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PRESENTACIÓN
INTRODUCCIÓN
PRIMERA UNIDAD: ELEMENTOS BÁSICOS PARA EL TRABAJO EN ALIANZA
Lección uno: El concepto de alianza. 2
Lección dos: La importancia del trabajo en alianza. 5
Lección tres: Los valores que orientan el trabajo en alianza. 8
Lección cuatro: El ciclo de formación de las alianzas. 11
SEGUNDA UNIDAD: NACIMIENTO Y PUESTA EN MARCHA DE LAS ALIANZAS
Lección uno: Nacimiento de las alianzas. 18
Lección dos: Acuerdo sobre el propósito común. 22
Lección tres: Definición de los compromisos. 31
Lección cuatro: Acuerdo sobre la estructura. 35
TERCERA UNIDAD: CONSOLIDACIÓN Y SOSTENIBILIDAD DE LAS ALIANZAS
Lección uno: Los factores claves para el éxito de las alianzas. 46
Lección dos: El manejo de conflictos en las alianzas. 50
Lección tres: El seguimiento y la evaluación del trabajo en alianza. 53
Lección cuatro: El aprendizaje a partir de la experiencia del trabajo en alianza. 58
LISTA DE HERRAMIENTAS
BIBLIOGRAFÍA GENERAL
CONTACTOS
Contenido
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Presentación
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El Programa de Alianzas para la Superación de la Pobreza surgió con el
objetivo de establecer la existencia y analizar nuevas formas de asociación
entre el sector publico, el sector privado y la sociedad civil que tuvieran
como objetivo desarrollar formas alternativas de lucha contra la pobreza. La
hipótesis central era que se estaban desarrollando en forma espontánea
alianzas entre sectores que tradicionalmente habían operado en forma
exclusiva y excluyente y que el resultado de dichas alianzas generaba un
producto superior tanto en términos de efectividad como de sostenibilidad.
Una segunda hipótesis consistía en señalar que la falta de información y
análisis acerca de esta nuevas formas de actividad social constituía un
obstáculo significativo para su masificación. El programa buscaba, por tanto,
remover esa falta de información y de bases analíticas y hacer de las alianzas
una alternativa vigorosa y significativa de cambio social para la superación
de la pobreza.
La iniciativa de alianzas que el Banco Mundial, la Fundación Corona y las
universidades del Norte, Antioquia, Caldas, Valle, Autónoma de Bucaramanga
y Andes, con el apoyo financiero de la Fundación Interamericana y del
Departamento para el Desarrollo Internacional del Reino Unido emprendieron
hace varios años en Colombia, es un esfuerzo para contribuir a configurar y
fomentar un nuevo paradigma de desarrollo. Ese nuevo paradigma promueve
que organizaciones empresariales, entidades sin ánimo de lucro y
organizaciones comunitarias trabajen en asociación entre sí y con organismos
del gobierno en los niveles nacional, regional y local.
Después de seis años de realización del Programa, las hipótesis iniciales
fueron confirmadas: las alianzas constituyen una estrategia innovadora y
efectiva para gestionar la solución de problemas sociales. Los 450 casos
identificados y los 50 documentados en profundidad demuestran que las
alianzas generan sinergias y aprendizajes entre los socios; producen
soluciones innovadoras y pertinentes; entregan resultados concretos y
significativos; aumentan la disponibilidad, la racionalidad y la productividad
en el uso de recursos; mejoran la sostenibilidad futura de las iniciativas; facilitan
la consolidación de instituciones y relaciones más sólidas y sostenibles e
incrementan el capital social.
El tipo y la escala de los retos sociales abordados por las alianzas identificadas
y documentadas en estos seis años es inmensamente variado. Sin em-
bargo, los casos pueden clasificarse en las siguientes categorías: actividades
productivas y generación de ingresos, salud, educación y cultura, paz y
convivencia, infraestructura básica, desarrollo local integral. Dentro de esas
categorías las alianzas estudiadas abordan: mejoramiento de la productividad
agrícola o artesanal, generación de empleo e ingresos; programas especiales
dirigidos a poblaciones específicas como niños, jóvenes, mujeres jefes de
hogar y mejoramiento de la calidad de los servicios sociales y de protección;
acceso a servicios de justicia por parte de los grupos más pobres a través
de mecanismos alternativos de resolución de conflictos; reducción del déficit
en la infraestructura de servicios públicos tales como escuelas, centros de
salud, agua, alcantarillado y la provisión de vivienda de interés social; desarrollo
integral local combinando dimensiones económicas, sociales y de protección
del medio ambiente.
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Entre las estrategias del Programa, en lo relativo a aprendizaje social nos
propusimos, por una parte, el análisis y sistematización de las lecciones
recogidas sobre los beneficios de las alianzas y los medios de lograrlas,
basados en el material recopilado a través de los estudios de casos y de
eventos de aprendizaje con participantes en las experiencias estudiadas y
los redactores de los casos. Por otra parte, la divulgación de las lecciones y
fortalecimiento de la capacidad para establecer alianzas mediante
publicaciones, seminarios, viajes de estudio y talleres especializados. En
desarrollo de esas estrategias, a lo largo de los seis años del Programa, se
llevaron a cabo 18 encuentros regionales de análisis e intercambio sobre el
desarrollo de las alianzas en Bogotá, Cali, Barranquilla, Medellín, Manizales y
Bucaramanga, con la participación de líderes cívicos y gubernamentales,
empresarios y académicos.
Sin embargo, la tarea no ha concluido. En adelante, el Programa debe asumir
el reto de indagar sobre: cómo generar incentivos para la incorporación de
las alianzas en la agenda pública y cómo contribuir a mejorar las capacidades
y la receptividad de los actores para trabajar en alianzas. La guía que
presentamos apunta en esa dirección. Pretende propiciar un tipo de apoyo
técnico a la formación de capacidades mediante un esfuerzo pedagógico
más sistemático.
En ese sentido, es un esfuerzo para ordenar el aprendizaje obtenido hasta
ahora a través de una serie de lecciones y tareas derivadas de los casos
que hemos conocido y de las lecciones recogidas a lo largo de seis años.
En la misma tónica de todo el Programa, esperamos que esta guía sea
enriquecida con la experiencia de su aplicación. Ella recoge lo que hemos
aprendido hasta ahora, pero quienes la utilicen deberían contribuir a su
mejoramiento. Esperamos recibir esos aportes para su mejoramiento, a partir
de la experiencia de aplicación práctica. Y esperamos también que a través
de su uso agentes de cambio social se familiaricen con las lecciones y
aprendizajes del sin número de experiencias de alianzas y, a partir de ese
conocimiento, se genere la replica y fortalecimiento de las alianzas a lo largo
del país.
En el Programa de Alianzas para la Superación de la Pobreza han participado
e influido muchas personas, a quienes queremos expresarles nuestro
agradecimiento. El primer lugar a los miembros del Comité Nacional, Doctores
y Doctoras Ana Mercedes Gómez, Directora del El Colombiano, Doris Eder
de Zambrano, Consultora en Educación y Comunicaciones, Inés de Brill y
Martha Eugenia Segura de la CCONG, J.Mario Aristizabal, Gerente de
Conconcreto, Harold Zangen, líder empresarial y cívico, Eduardo Aldana
académico de la Universidad de los Andes, Guillermo Carvajalino, Director
de la Fundación Corona, Juan Ignacio Arango, Consultor del PNUD, Felipe
Sáez del Banco Mundial. Los Coordinadores de los Núcleos Regionales,
Camilo Madariaga de la Universidad del Norte, Olga Lucía López del INER
de la Universidad de Antioquia, Fanny Yepes, de la Universidad del Valle,
Camilo Villa y Daniel Gómez del CIDER de la Universidad de los Andes,
Maria Fernanda Giraldo y Gloria Inés Sánchez de la Universidad de Caldas,
Patricia Ramírez y José Alfredo de la Universidad Autónoma de Bucaramanga,
a los consultores que asesoraron los proyectos del Fondo de Fortalecimiento
y particularmente a los socios de las alianzas, actores sociales que las
construyeron.
Finalmente, los agradecimientos sinceros al Departamento para el Desarrollo
Internacional del Reino Unido –DFID- y la Fundación Interamericana por su
aporte financiero y orientaciones técnicas en el desarrollo del Programa.
ALBERTO CHUECA
Representante Banco Mundial
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Introducción
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El Programa Nacional de Alianzas surgió con los objetivos de identificarcasos exitosos de alianzas entre el sector público, el sector privado y lasorganizaciones civiles, aprender a partir de éstos, apoyar el fortalecimientode algunas alianzas y promover el trabajo en alianza como una estrategiaefectiva de intervención social.
Los promotores de esta iniciativa son el Banco Mundial, el Departamentopara el Desarrollo Internacional del Reino Unido, la FundaciónInteramericana, la Fundación Corona, Universidad del Valle, Iner-Universidad de Antioquia-, Universidad Autónoma de Bucaramanga, Ci-der- Universidad de los Andes-, Universidad del Norte y Universidad deCaldas.
Desde el año de 1996 hasta hoy, el Programa ha logrado:• La identificación de 379 casos de alianzas.• La documentación de 41 casos exitosos.• El fortalecimiento de17 alianzas.• La realización de 14 encuentros regionales de análisis e intercambio de experiencias sobre el trabajo en alianza.• La creación de una página Web en la que se presentan las publicaciones realizadas, el inventario de casos, las 41 experiencias documentadas y las principales lecciones aprendidas sobre las alianzas.• La edición de un video y dos publicaciones sobre el tema.
En el desarrollo del Programa se encontró un creciente interés y lanecesidad de instrumentos y metodologías para el trabajo en alianza.Por tal motivo, decidió elaborar y divulgar esta guía, que pretende darorientaciones sobre cómo se crean y se consolidan las alianzas, y queindica los pasos a seguir mediante conceptos, lineamientos, lecciones,ejemplos y herramientas metodológicas.
¿Cómo es la estructura de la guía?
La guía se divide en tres unidades, que a su vez se subdividen enlecciones.
Cada lección proporciona los siguientes elementos:
Preguntas que introducen los temas, a partir de nuestra propiaexperiencia.
Aportes conceptuales sobre los temas abordados.
Herramientas aplicables en la creación y la consolidaciónde alianzas.
Ejemplos ilustrativos relacionados con los asuntos de cadalección.
Tareas o ejercicios para retomar nuestros conocimientos sobrelos temas y verificar nuestra comprensión de los contenidosdesarrollados.
El mensaje, que recuerda las ideas principales de la lección.
Además, cada unidad finaliza con una síntesis de los principalesconceptos abordados en ella.
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¿Cómo usar la guía?La guía presenta algunas orientaciones basadas en los aprendizajes delPrograma Nacional de Alianzas, pero este aprendizaje está en procesoy continúa. Por ello este texto es una primera aproximación conceptual ymetodológica al tema de creación y consolidación de alianzas.
Se espera por tanto, que estos aportes sean enriquecidos con lasexperiencias de los lectores y usuarios de la guía.
Se presenta, desde el inicio, las alianzas como un proceso interactivo,no lineal, que depende mucho del estado actual de las experiencias detrabajo en alianza. Por ello, se propone en cada lección preguntasabiertas, sugerencias y contenidos indicativos para estimular la reflexión,la discusión y el aprendizaje.Se espera que los usuarios complementencon sus propios conceptos y metodologías a partir de la práctica.
Se sugiere:
•Aplicar la guía en grupos que estén interesados en crear oconsolidar alianzas entre el sector público, el sector privado y lasorganizaciones civiles.
•Responder las preguntas sugeridas en las diversas lecciones. Estohará más activa la lectura.
•Resolver las tareas propuestas.•Usar las herramientas y enriquecerlas.
¿A quiénes está dirigida?
A personas, grupos o instituciones interesados en construir o consolidaralianzas entre el sector público, el sector privado y las organizacionesciviles, para la atención de asuntos sociales.
Este interés puede provenir de:
•Entidades que promueven la generación de alianzas, tales comoagencias de cooperación internacional, fundaciones empresarialesy organismos multilaterales.
•Entidades del sector público, y particularmente de los agentesresponsables de los servicios sociales, educativos, culturales, desalud, generación de empleo e inversión en proyectos de desarrollo.
•Líderes de entidades del sector privado interesados en cooperarcon el desarrollo social y económico.
•Directores de organizaciones ciudadanas que buscan unir esfuerzoscon otros sectores para incrementar el impacto de su trabajo.
•Personas y grupos interesados en conocer o profundizar en el temade cooperación interinstitucional y, específicamente, en las alianzascomo estrategia de trabajo en el sector social.
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PRIMERA UNIDAD
Elementosbásicospara eltrabajo
en alianza
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Lección 1
El concepto dealianza
A partir de nuestra experiencia, respondemos las siguientes preguntas:
•¿Qué entendemos por cooperación interinstitucional?
•¿En qué pensamos cuando hablamos de alianza?
•¿Cuáles son, para nosotros, los principales rasgos de una alianza?
•¿Cómo definiríamos las siguientes formas de trabajo: Red, Alianza y Coordinación interinstitucional?
•¿Cuáles son los aspectos comunes a estas formas de trabajo?
•¿Qué diferencias existen entre las alianzas y las otras modalidadesde trabajo colaborativo?
En el proceso de análisis de diversas experiencias, el Programa Nacionalde Alianzas ha encontrado que existe una alianza allí donde se conjuganlos siguientes elementos:
Al finalizaresta unidad,
podremos: •Definir en qué consisten las alianzasentre el sector público, el sectorprivado y las organizaciones civiles,a partir de la identificación de susprincipales rasgos y características.
•Reconocer algunas razones quejustifican la creación de alianzas.
•Valorar la importancia del trabajo enalianza.
•Identificar algunos valores queorientan el trabajo en alianza.
•Visualizar las diversas etapas en laformación de las alianzas desde elnacimiento hasta su consolidación.
Para ello,esta unidad,
explicará: •El concepto de alianza.
•Las ventajas del trabajo en alianza.
•Los valores que hacen posible unbuen trabajo en alianza.
•El ciclo de formación de las alianzas.
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Relaciones abiertas
Relaciones determinadas bajo criterios de igualdad y reglas de juegoconvenidas entre todos. Son democráticas y horizontales,independientemente del volumen o la calidad de la contribución indi-vidual que los socios hagan.
Socios activosMiembros de la alianza que se comprometen con el logro del objetivoy asumen los riesgos que exige. Se diferencian de las personas oentidades que sólo aportan recursos.
ComplementariedadCombinación de las fortalezas de cada socio, expresadas en aportesde diverso tipo: técnicos, de gestión, de capacidad de convocatoriao recursos financieros, entre otros.
Propósito comúnObjetivo acordado de manera clara y explícita. Expresa lasmotivaciones de cada socio y a la vez el interés común.
Además de los elementos enunciados, es importante tener en cuentalos siguientes aspectos:
•En las alianzas, cada socio permanece autónomo en los asuntospropios de su organización, lo cual no le impide tener un firmecompromiso con el objetivo común de la alianza.
•Las alianzas son estrategias de trabajo, no un fin en sí mismas.
•Toda alianza implica una estrecha relación entre actores. Ahora bien,no toda relación entre actores puede denominarse alianza.
•Las alianzas se diferencian de las relaciones entre clientes yproveedores, la relación de contratista-contratante, y de lacontribución puntual a un proyecto con aportes materiales, técnicoso financieros.
•Las alianzas implican una relación horizontal y de cooperación entrelos socios, donde éstos trabajan para alcanzar un propósito comúny, a la vez, comparten riesgos.
•Las alianzas pueden ser de corto o largo plazo, según el tiemporequerido para lograr el propósito común.
A causa del sismo de 1994, que afectó al Departamento del Cauca,surgió el Comité “Un Valle Solidario con el Cauca”, por iniciativadel Comité Empresarial de la Cámara de Comercio de Cali, con elpropósito de contribuir al restablecimiento de la región, mediantelos aportes de cada empresa integrante.
Este comité recolectó aportes financieros de diversas empresas,consolidó un fondo semilla y ofreció su ayuda a la CorporaciónNasa Kiwe, entidad responsable de la coordinación de lasactividades de recuperación de la zona afectada. EstaCorporación informó que casi todas las comunidades teníanayuda, aunque no se había definido el apoyo para el corregimientode Mondomo. Así, el Comité expresó su interés por apoyar unproyecto en el que la comunidad de Mondomo estuviesetrabajando antes del sismo e identificó que, con el apoyo de laGobernación del Cauca, ya se habían emprendido accionestendientes a la solución de los problemas relacionados con eldeterioro en el sistema de abastecimiento de agua.
Las entidades vinculadas hasta el momento: Gobernación delCauca, Comité Un Valle Solidario por el Cauca y la Alcaldía de
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Relacionesabiertas
Sociosactivos
Complementariedaden los aportes
Prop sitocom n
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Santander de Quilichao, contactaron al Instituto de Investigacióny Desarrollo en Agua Potable, Saneamiento Básico y Conservacióndel Recurso Hídrico, Cinara, adscrito a la Universidad del Valle,para que diseñara el sistema de abastecimiento de agua con unatecnología acorde con las necesidades de la región y el programade desarrollo institucional para el manejo y la administración delsistema.
El proyecto comenzó con la participación de la comunidad y delas diferentes instituciones públicas y privadas vinculadas, quede manera conjunta desarrollaron el proceso, desde la planeaciónhasta la evaluación, con dos objetivos principales: fortalecer laorganización comunitaria responsable de la prestación del serviciode acueducto en Mondomo y realizar el diseño técnico integraldel sistema de abastecimiento y tratamiento de agua para lalocalidad.
Así se constituyó la alianza «Aprendizaje en Equipo en Mondomo»,con la vinculación activa de la Fundación Propal, promotora ygerente del proyecto; la Financiera de Desarrollo Integral, Findeter,que aportó recursos estatales; la Alcaldía del Municipio deSantander de Quilichao; la Empresa de Servicios Públicos deSantander de Quilichao, interventora del proyecto; Cinara, quetuvo bajo su responsabilidad el diseño integral del sistema y elfortalecimiento de la organización comunitaria para laadministración del mismo, y la comunidad representada por la JuntaAdministradora del Acueducto del corregimiento de Mondomo.1
Alianza es una relación abierta establecida entre socios activoscuya fortaleza radica en los aportes distintos perocomplementarios que cada uno hace para alcanzar un propósitocomún acordado por todos.
1 Para obtener mayor información sobre éste y los demás casos que referiremos en esta guía,
podemos consultar: www.fundacioncorona.org.co/Programaalianzas/estudiosdecaso.
Reflexionemos, ahora, sobre las siguientes lecturas, señalemos lo quenos llama la atención y saquemos nuestras propias conclusiones:
El trabajo en alianza entre el sector público, el sector privado y lasorganizaciones civiles es un arte que requiere de habilidades y talentoscomo el querer descubrir puntos de identidad y complementariedad paraque la suma de las diversas posibilidades individuales resulte en beneficiode los socios y, sobre todo, del propósito común acordado y compartido.
“En un ambiente de colectividad, las cosas salen mejor si existecooperación entre los elementos que lo componen. El resultado del todoes mejor si hay compromiso con la idea de ser parte de un todo,identificación con sus metas y propósitos, respeto por sus reglas yordenamientos y, principalmente, confianza en el desempeño de lasdemás partes. La confianza, la solidaridad, la unión, la honradez, elcumplimiento, el respeto por las reglas y leyes, el contacto limpio y directo,en síntesis, un conjunto adecuado de virtudes sociales capaces de ar-ticular una sociedad con unas metas claras de desarrollo, constituye unpatrimonio valioso y útil para el logro de dichas metas”.2
Para finalizar, respondamos las siguientes preguntas:
•A través de la lectura de la lección: ¿Hemos ampliado el concepto dealianza? ¿Cuáles son los nuevos aportes frente a la definición queteníamos inicialmente?
•¿Cómo se reflejan en nuestra experiencia los siguientes rasgos del trabajo en alianza?
- Relaciones abiertas.- Socios activos.- Complementariedad en los aportes.- Objetivo común.
2 Hernández A. Carlos Germán. Colombia un país por construir. Problemas y retos presentes
y futuros. Una propuesta para el análisis, la controversia y la concertación. Universidad Nacionalde Colombia. Editorial Unibiblos. Santafé de Bogotá. 2000.
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Lección 2
La importanciadel trabajo en
alianza
Luego de abordar el concepto de alianza, nos interrogamos si trabajarentre diversos sectores agregará relevancia y valor a lo que de maneraindividual realiza cada organización.
Retomemos nuestro conocimiento y experiencia de trabajo colaborativoy respondamos las siguientes preguntas:
•¿Por qué es importante el trabajo conjunto entre el sector público, elsector privado y las organizaciones civiles?
•¿Cuáles son las razones que nos explican que trabajar en alianza esimportante y necesario?
•¿Qué respuestas ofrece el trabajo en alianza, que no las ofrece eltrabajo individual de cada organización o sector?
Pongamos en una balanza las ventajas que trae el trabajo individual decada organización en torno a un proyecto y las ventajas de un proyectodesarrollado de manera conjunta entre el sector público, el sector privadoy las organizaciones civiles.
Para ello, utilizamos el siguiente cuadro:
Escribamos nuestras reflexiones y conclusiones.
Las alianzas responden a la necesidad creciente de establecer relacionesde trabajo conjunto entre el sector gubernamental, el sector privado ylas organizaciones civiles. Esta necesidad se origina a partir de lassiguientes situaciones:
• El cambio en el papel de los diversos sectores. Se ha demostrado laincapacidad que tiene un único actor para resolver los asuntos queafectan individual y colectivamente a las personas. Por ello se hacenecesario asignarle mayor protagonismo a los gobiernos regionalesy locales, al sector privado y a las organizaciones civiles, cada unocumpliendo su papel en asocio con los demás.
• La creciente complejidad y envergadura de los problemas sociales,cuya solución demanda las fortalezas y la visión de distintos actores.
• La escasez progresiva de recursos financieros.
• La necesidad de mejorar la efectividad de la intervención social eincrementar el impacto.
¿Cuáles son las ventajas de trabajar en alianza?
En comparación con otras formas de organización y con los efectosproducidos por el trabajo institucional individual, múltiples casos de trabajoen alianza nos han revelado las bondades que esta estrategia trae consigocuando se utiliza en forma adecuada.
Proyecto ejecutado en formaindividual por cada organización
Proyecto ejecutado en formaconjunta entre varias
organizaciones
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VENTAJAS VENTAJAS
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Las alianzas permiten:
Fortalecer el tejido socialLas alianzas crean una nueva instancia para la interacción entre laspersonas y las organizaciones de sectores de la sociedad que,históricamente, han tenido muy limitado contacto. A partir de estainstancia, se construyen relaciones más sólidas y confiables.
Aumentar la cantidad de recursos disponibles y mejorar lacapacidad de respuesta institucional
Mediante el trabajo en alianza, existen más recursos gracias a:•La combinación de esfuerzos.•La eficiencia con que se usan dichos recursos.
Las alianzas potencian las fortalezas de cada uno de los socios,agregan valor a lo que cada uno sabe hacer mejor y entreganresultados concretos y significativos.
Incrementar las garantías para la sostenibilidad futura de lasiniciativas
Por el nivel de compromiso y apropiación que se genera en lascomunidades y las organizaciones y por la variedad de actorescorresponsables, las alianzas pueden sostenerse en medio decambios políticos o institucionales, al no ser tan vulnerables a estosvaivenes.
Mejorar el aprendizaje socialEn las alianzas, cada socio aprende de los otros y de manera conjuntase desarrollan nuevas capacidades para el trabajo. Además, se hacereal la innovación y se producen soluciones pertinentes e integralesa los problemas.
Comprender y valorar la diversidadFruto del intercambio entre diversos sectores, en las alianzas se daun mejor entendimiento de las lógicas y puntos de vista de los otros,lo cual se traduce en una intervención más pertinente en metodologíasy acciones, y en una mejor distribución del trabajo entre socios.
¿Que ofrecen las alianzas a los socios según su perfil?
Si son del sector público...
•Agilidad y flexibilidad en la solución a problemas de la comunidad.•Oportunidad para innovar.•Sostenibilidad de los programas.•Oportunidad para implementar nuevas formas de gobernabilidad, quepermiten al gobernante incorporar la participación de otros actoresen la atención de asuntos públicos y ganar mayor confianza ycredibilidad frente a su comunidad.
Si son del sector privado...
•Reconocimiento por su aporte al desarrollo social.•Lealtad de parte de la comunidad hacia la empresa.•Un entorno social y económico más saludable para el desarrollo desu misión empresarial.
•Una visión más amplia del entorno donde se desarrolla su negocio.•Nuevas capacidades y habilidades para los miembros de la empresainvolucrados en la alianza, las cuales probablemente no seríanadquiridas si se estuviera exclusivamente en el ambiente de trabajoempresarial.
Si son organizaciones civiles...
•Oportunidad para ampliar el impacto en sus acciones.•Mayor disponibilidad de recursos.•Reconocimiento frente a la comunidad y ante otros actores sociales.
Ahora bien, en ocasiones no todas las alianzas logran desarrollar lasventajas mencionadas, pues dependen de los factores del contexto so-cial, político, cultural y económico, así como de la claridad estratégicacon que opere la alianza y el compromiso de los socios, entre otrosaspectos. Además, en lo dicho no aparecen todas las posibles ventajas.Es importante que complementemos la lista a partir de nuestraexperiencia.
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La Universidad Industrial de Santander, el SENA, el CorpoicaRegional, la Asociación Nacional de Usuarios Campesinos Re-gional Santander –ANUC-, la Corporación para el Desarrollo delOriente Colombiano y la Asociación de Mujeres Campesinasconformaron la alianza “Nueva Villanueva”3, con el fin de superarlas condiciones de pobreza de la gente y promover la convivenciaen Villanueva –Santander-. Esta alianza diseñó un proyecto en elcual sumaron esfuerzos en torno a la creación de una empresacomercializadora de fique y fríjol.
Como efectos de su trabajo en alianza durante cinco años,lograron las siguientes respuestas concretas a sus problemas:
•Crearon una empresa comercializadora controlada por loscampesinos, de cuyas utilidades se beneficiaron.
•En promedio, se vincularon 300 familias clientes por semana,que pudieron vender sacos y comprar fibra en lacomercializadora a un precio estable y mejorado.
•650 familias se establecieron como vendedoras de sacos ycompradoras de fibra a intermediarios. La comercializadoraobligó a mejorar y estabilizar el precio.
•Mejoró el ingreso de 950 familias en Villanueva, es decir, 5.700personas, que representan el 80% de la población delmunicipio.
•100 mujeres redujeron su tiempo de trabajo de 91.5 a 40.5horas a la semana, por la llegada del torno eléctrico.
•75 familias, con telares nuevos, mejoraron la calidad delproducto.
•50 familias mejoraron sus telares.
•Se fortalecieron dos organizaciones comunitarias, que en to-tal agruparon 685 personas.
•872 mujeres y 135 hombres se beneficiaron con lascapacitaciones.
El estudio y el análisis de las experiencias, demuestran que eltrabajo en alianza produce los siguientes efectos:
• Facilita la consolidación de instituciones y posibilitarelaciones más sólidas, confiables y sostenibles.
• Genera aprendizajes entre los socios y hace real lainnovación.
• Produce soluciones pertinentes e integrales a los problemas.• Entrega resultados concretos y significativos.• Aumenta la disponibilidad, racionalidad y productividad en
el uso de recursos.• Promueve nuevas formas de gobernabilidad por la
participación de los socios y las relaciones horizontales en-tre ellos.
• Mejora la sostenibilidad futura de las iniciativas.
Ahora, nos remitimos a nuestras experiencias de trabajo cooperado entreorganizaciones y nos preguntamos:
•¿Cuáles fueron las principales razones que, al inicio, nos motivarona trabajar de manera conjunta?
•En el tiempo transcurrido, ¿hemos encontrado nuevas razones?¿Cuáles?
3 Villanueva es un pueblo fundado en 1967, ubicado en el centro sur del departamento de
Santander. Desde su fundación, las mujeres se han aplicado a hilar y tejer artesanalmentesacos de fique. Los hombres se han dedicado a sembrar tabaco y fríjol. Estas actividadesaportan el ingreso para el 90% de las familias del municipio, pero son, a su vez, las que lesmantienen en la pobreza. En 1996, las mujeres quisieron cambiar esta situación y se organizaronen la Asociación de Mujeres Campesinas de Villanueva y realizaron un diagnóstico sobre ladimensión real del problema. Luego de un estudio de prefactibilidad, se pensó en una alianzade instituciones para crear, con la comunidad, una empresa comercializadora. Cinco entidadesdiferentes y especializadas se aliaron y diseñaron el proyecto, el cual fue presentado al SENAy aprobado en 1997.
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El trabajo que realizamos de manera conjunta:
•¿Produce respuestas pertinentes a los problemas y necesidadesde la comunidad? ¿Cuáles?
•¿Genera aprendizajes, articulaciones e interrelaciones entre lossocios? ¿En qué se evidencia esto?
Finalmente, reflexionemos sobre el siguiente texto:
“El tema alianzas es cada vez más actual en el momento en que crecenlas organizaciones de la sociedad civil y que aumentan las demandassociales. Crece constantemente la solicitud de colaboración con lasociedad, como se incrementan también las asociaciones entre lasorganizaciones de la sociedad civil y las organizaciones gubernamentales.Creemos verdadero el axioma de que uno más uno es siempre más quedos y que cuando sumamos esfuerzos y unimos nuestros conocimientosy recursos, estamos ampliando considerablemente nuestras posibilidadesde actuación.”4
4 Jovchelovitch Noleto, Marlova . En Opiniao. Revista Terceiro Setor. Brasil. Año II. Nº 4. 2001.
Lección 2
Los valores queorientan eltrabajo en
alianza
Hemos abordado el concepto y las ventajas que traen consigo las alianzas.Ahora, nos preguntamos por algunas actitudes requeridas para el trabajoy la manera de acordar unos valores propios de la alianza, sin atentarcontra la autonomía y la particularidad de cada uno de los socios.
En nuestra experiencia, ¿cuáles valores han hecho posible un buendesarrollo del trabajo conjunto entre sectores?
De estos valores, ¿cuáles han sido reconocidos como los másimportantes?
El Programa Nacional de Alianzas ha identificado en los casos estudiadosla importancia de acordar, de manera conjunta, los valores que orientaránel trabajo en alianza, pues esto permite crear un buen fundamento comúnpara la definición de las conductas y las actitudes deseables a su inte-rior. Cada alianza deberá construirlos de acuerdo con su objetivo,conformación y características de los socios.
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Lección 3
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Ahora bien, se ha encontrado que existen unos valores sin los cuales esdifícil que la alianza logre sus objetivos y se consolide como tal. Estosvalores son:
La confianza
En las alianzas es el valor fundamental, pues propicia las relacionesabiertas y francas, a partir del mutuo conocimiento entre los socios y dela valoración de sus fortalezas. El vehículo fundamental para desarrollary promover la confianza, así como para generar motivación y apropiaciónentre los socios, es la comunicación. Ésta tiene que ver con el diálogo,el manejo abierto y generoso de la información y la retroalimentación.
El respeto
Crear un ambiente de escucha y valoración de la opinión de los otros,que permite, a su vez, la confrontación, la crítica, el disenso y la apariciónde intereses y expectativas diversas. En las alianzas, es importante ladisposición de aprender de otros y con otros, a repensar las prácticas ya concertar nuevos enfoques.
La inclusión
Independientemente de la cantidad de recursos que cada socio pone alservicio de la alianza, todos sus miembros cuentan con las mismasoportunidades de participación en la toma de decisiones y en losbeneficios obtenidos por su vinculación al trabajo cooperado.
La transparencia
En las alianzas, un valor fundamental es la transparencia en la información,la toma de decisiones, el uso de los recursos y la definición de los acuerdos.La responsabilidad compartida
La responsabilidad compartida
El éxito de la alianza depende de la corresponsabilidad de los socios. El
incumplimiento constante de compromisos, acuerdos y tareas, le otorgaa las alianzas un alto nivel de incertidumbre que puede llevarla a declinaren sus intenciones iniciales y puede socavar la confianza entre los socios.Los liderazgos individuales, el activismo aislado y los deseos deprotagonismo personal e institucional ponen en entredicho el sentido dela alianza.
Estos y otros valores, llevados a la práctica, son los que han permitido elavance certero de muchas alianzas.
La alianza “Consejo de Conciliación y Desarrollo Social” estáconformada por la Administración Municipal, la comunidadorganizada y la Fundación Rio Claro y tiene como propósitosmejorar la convivencia en el municipio de San Luis -departamentode Antioquia- y desarrollar acciones efectivas de inversión quepermitan superar la crisis social, económica y política de lalocalidad.
El Consejo de Conciliación y Desarrollo Social se estableció paracanalizar ordenadamente los esfuerzos de los distintos actoresinvolucrados, para generar un proceso de consolidación ydesarrollo.
La alianza definió, como valores centrales para su accionar, lossiguientes: igualdad, consenso para la toma de decisiones,reconocimiento y aceptación de la diferencia, autogestión yconcertación.
El éxito de este proceso, no obstante las dificultades internas ylos obstáculos externos, se atribuye principalmente a que surgede abajo hacia arriba, soportado en la comunidad, y que semantiene fiel a los valores acordados: la comunicación permanenteentre los distintos socios y actores, la posición neutral frente alconflicto armado y la no existencia de afanes de protagonismo.
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¿Cómo definir los valores para el trabajo en alianza?
Paso 1. Identificar.En una lista, enunciamos los valores que para nosotros son fundamentalespara el desarrollo de nuestro trabajo en alianza.
Paso 2. Ordenar.Ubicamos los valores en orden de acuerdo con el grado de importanciaque tienen para nosotros.
Paso 3. Definir.Para cada valor nos preguntamos:
•¿En qué consiste para nosotros este valor?
•¿Qué actitudes lo hacen visible en nuestro trabajo de alianza?
Paso 4. Visualizar.En el siguiente cuadro visualizamos los resultados:
Valor A
Valor B
Valor C
Valor D
Valor E
En síntesis, valores como la confianza, el respeto, la inclusión, latransparencia y la responsabilidad compartida, son fundamentalespara el trabajo en alianza y se convierten, a su vez, en algunosfactores claves para su éxito.
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¿En qué actitudes ycomportamientos lo
hacemos visible?
¿En qué consistepara nosotros?Valores
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El ciclo deformación de
las alianzas
Hasta ahora, nos hemos acercado a tres elementos básicos para el trabajoen alianza: la definición, las ventajas y los valores que las orientan. Ahora,nos preguntamos, ¿cómo se forman?, ¿cuáles son los momentosfundamentales para su creación y consolidación?
Nos remitimos a una experiencia concreta de alianza de la que tengamosun profundo conocimiento acerca de su historia y sus momentos deconsolidación y nos preguntamos:
•¿Cómo nació?
•¿Cuáles fueron las actividades realizadas para poner en marcha la alianza?
•¿Es, hoy, una alianza fortalecida? ¿Por qué?
•¿Cuáles son las perspectivas futuras de la alianza?
El Programa Nacional de Alianzas ha reflexionado acerca de los momentosfundamentales que se interrelacionan en el proceso de creación yconsolidación de alianzas, y ha encontrado los siguientes aspectos enlos casos estudiados:
•Las alianzas entre el sector público, el sector privado y las organizacionesciviles, surgen normalmente de manera espontánea, por la iniciativa dealgunos líderes que convocan a otros.
•Cada alianza vive el proceso de una manera diferente. En este sentido,es poco conveniente definir un orden de sucesos y acontecimientosde manera lineal.
•Las alianzas son relaciones dinámicas, experiencia de continuosaprendizajes, en las que no es posible prever todo con anticipación.
•En el proceso, existen cuatro grandes fases que visualizamos en elsiguiente gráfico:
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En cada una de estas fases se interrelacionan las siguientes actividades:
Nacimiento de la Alianza
•Detectar un problema y reconocer la importancia de cooperar pararesolverlo.
•Identificar y analizar los potenciales socios.
•Realizar visitas y encuentros formales e informales entre potencialessocios.
•Identificar las diferentes visiones acerca del problema.
•Reconocer las oportunidades y amenazas del entorno para el trabajoen alianza.
•Acordar el propósito común.
Puesta en marcha de la Alianza
•Determinar estrategias para lograr el propósito.
•Acordar compromisos, responsabilidades y roles, según las fortalezasde los socios.
•Acordar los valores que orientarán la acción.
•Analizar alternativas jurídicas y administrativas para la operación.
•Definir la forma de organizarse.
•Definir mecanismos de seguimiento y evaluación.
•Ejecutar las estrategias planeadas.
•Obtener los primeros resultados.
Consolidación y sostenibilidad de la Alianza
•Hacer seguimiento a tareas y aportes de los socios.
•Intercambiar información y experiencias.
•Producir resultados concretos.
•Persistir en el esfuerzo.
•Evaluar.
•Asegurar los recursos financieros necesarios.
•Decidir cambios requeridos.
•Reflexionar sobre los procesos.
•Negociar y manejar conflictos.
•Establecer relaciones con el entorno de la alianza.
•Analizar relaciones entre los socios.
•Ejercer liderazgo.
Proyección de la alianza
•Reorientar la acción.
•Sistematizar aprendizajes.
•Garantizar la pervivencia de los impactos positivos.
•Replicar en otros ámbitos.
•Dar origen a nuevas alianzas u organizaciones.
•Transferir aprendizajes.
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Opera con los siguientes espacios de interacción:•Evento anual, para discutir y analizan los asuntos prioritariosde la región e identificar alternativas de solución que orientenel trabajo cada año. Las memorias de los encuentros sonpublicadas.
•La Asociación Encuentro de Dirigentes, conformada por 50líderes, aproximadamente, es responsable de organizar loseventos anuales y materializar las propuestas que se analizany deciden.
•Comisiones de trabajo. Unas de carácter permanente, paraanalizar las necesidades fundamentales; y otras, nopermanentes, para darle salida a situaciones específicas.
Hasta 1998, la alianza había obtenido estos resultados:•Estructuración de un Plan Estratégico para el suroeste,articulado al Plan Antioquia Siglo XXI.
•Integración social y cultural de los habitantes.•Integración física, por medio de la construcción y adecuaciónde vías.
•Generación de empleo, a partir del estímulo empresarial.•Creación de una Fundación Universitaria.•Promoción del turismo en la subregión.•Impulso a la veeduría ciudadana.
Además, la experiencia ha sido replicada en otras subregionesde Antioquia y otros departamentos de Colombia.
La función principal del sector público en la alianza ha sidoasesorar, orientar y dirigir las actividades administrativas,encaminadas al desarrollo agropecuario y agroindustrial. Además,apoya los proyectos mediante estudios de factibilidad, recursoseconómicos, apoyo logístico, asistencia técnica e infraestructura.
El sector privado se encarga de la producción y operativiza losproyectos, aporta su conocimiento empresarial, recursos,tecnología y capacidad administrativa y organizativa.
La sociedad civil, además de participar en el Encuentro, ejercepresión para que las propuestas sean agilizadas, hace seguimientoy veeduría a los proyectos y genera empresas y alianzas en arasde la calidad de vida.
En 1984, surgió la idea de crear un organismo que aglutinara ladirigencia política, cívica, empresarial, gremial, cultural, religiosay popular, con el objeto de promover, en forma conjunta, eldesarrollo económico y social del suroeste antioqueño (subregiónen la que se encuentran ubicados varios municipios delDepartamento) y contribuir al mejoramiento de la calidad de vidade sus habitantes. Se convocó, entonces, a una primera Asamblea,a la que asistieron reconocidos líderes de la subregión.
En la Asamblea se identificaron los siguientes problemasfundamentales que afectaban la región: dispersión de lascomunidades, deterioro de la red vial, infraestructura eléctricaobsoleta e insuficiente, poca cobertura de servicios sanitarios,desempleo, debilitamiento en los productos centrales de laeconomía.
Se vio la necesidad de comprometer la dirigencia del suroestecon el lema «La unión hace la fuerza», porque para progresar esnecesario romper el distanciamiento entre sectores y buscar quelos municipios tengan una visión clara del desarrollo subregional.
Se integró el Comité de Dirigentes, que tenía entre sus funcionesconvocar cada año los dirigentes en la realización del Encuentro.Se citó un segundo encuentro, al que sólo asistieron ochopersonas. A pesar de ello, no se abandonó la iniciativa y secontinuó con la invitación, a partir de una revisión de las estrategiasde comunicación y convocatoria. El encuentro anual creció y seconsolidó como una asociación de carácter privado, sin ánimode lucro, con la finalidad de generar bienestar para la región ycon el principio de no hacer política partidista con los logrosobtenidos.
El Encuentro se posicionó como un organismo de convocatoria ycoordinación entre el sector público, el sector privado y la sociedadcivil. Es un mecanismo de impulso a programas y proyectos quefacilita y promueve el desarrollo regional.
Es una alianza que genera sinergia, de manera constante, alpromover el trabajo cooperado en torno al mismo propósito.
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El haber convertido este trabajo en permanente y exitoso durante14 años, obedece a los siguientes factores:
•Trabajar con el sector público sin que se convierta enpolitiquería partidista.
•Trabajar de manea asociada, con buenas relaciones entre losactores.
•Persistir en los objetivos, a partir de la generación de un altosentido de pertenencia.
•Aceptar y comprender las diversas lógicas de los sectores.•Promover la amplia participación de la comunidad.•Formular proyectos específicos, que logren generar cambiospositivos en la calidad de vida de las personas.
•Ejercer un liderazgo acertado.•Mantenerse en el esfuerzo con mística y entrega.•Trabajar de manera interdisipclinaria.•Trabajar de manera rigurosa, sistemática y con organización ymétodos.
•Cumplir con seriedad los compromisos.•Producir resultados específicos.•Las principales dificultades que han enfrentado son: la faltade recursos para diversificar propuestas; problemas de ordenpúblico e inseguridad; poca credibilidad de las comunidadesen los entes oficiales, y el afán de protagonismo.
Para reorientarse hacia el futuro, la alianza realiza inicialmente unestudio de reforma de estatutos para acoplarse a una organizaciónmás ágil que le permitiera trabajar con éxito en el logro de la visióndel suroeste siglo XXI.
A partir de allí, surge la propuesta de estructurar un modelo detrabajo concertado por sectores: salud, educación, agroindustria,infraestructura, turismo, comunicaciones y medio ambiente.
Su búsqueda es seguir implementando nuevas alianzas, por mediode la identificación de diversos proyectos, la descentralizaciónde responsabilidades y que el Encuentro funcione como unaempresa independiente.
En el caso anterior, identifiquemos los principales momentos vividos porla alianza en cada una de las siguientes fases:•Nacimiento.•Puesta en marcha.•Consolidación.•Sostenibilidad.
En síntesis, el ciclo de formación señala el carácter vivo y dinámicode las alianzas. Si bien cada alianza sigue su propio camino, hemosidentificado a partir de algunos casos estudiados, las siguientesfases:
El nacimiento, desde la identificación de un problema hasta elacuerdo en torno a un propósito común.
La puesta en marcha, desde la definición de compromisos hastael logro de los primeros resultados.
La consolidación, desde el seguimiento permanente hasta lageneración de cambios positivos en la realidad que se pretendetransformar.
La proyección, desde la evaluación del proceso hasta suredireccionamiento estratégico y réplica en otros ámbitos.
(En las lecciones siguientes, abordaremos en detalle cada una de estasfases en sus principales momentos y acciones.)
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Síntesis
Elementosbásicospara el
trabajo enalianza
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SEGUNDA UNIDAD
Nacimientoy puesta
en marchade las alianzas
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•Reconocer cómo se originanlas alianzas y las dificultadesque pueden presentarse enla fase inicial.
•Acordar el propósito comúnde la alianza y las estrategiaspara alcanzarlo.
•Definir los compromisos delos socios.
•Concertar la forma
organizativa de la alianza.
•La identificación de potencialessocios.
•La gestión de los primerosencuentros entre los socios.
•El análisis de la situación quese espera transformar a travésde la alianza.
•El acuerdo sobre la misión y losobjetivos de la alianza.
•La formulación del proyectoque guía el trabajo de la alianza.
•La definición de compromisosy la manera de organizarsepara operar.
Nacimiento delas alianzas
En la unidad anterior, definimos en qué consisten las alianzas, reconocimosla importancia de trabajar de manera conjunta entre el sector público, elsector privado y las organizaciones civiles, identificamos los principalesvalores que orientan el trabajo en alianza y conocimos las principalesfases de su ciclo de formación. Ahora, entramos en detalle a la fase delnacimiento de las alianzas, y nos preguntamos:
•¿Cómo iniciar bien el trabajo?
•¿Cuáles dificultades pueden aparecer en el inicio? ¿Cómo evitarlas oresolverlas?
La presente lección nos aportará elementos para llevar a cabo los primerosmomentos en la conformación de alianzas. Iniciemos con el siguienteejemplo:
La Corporación Empresarial de Itagüí –CITA- (Antioquia), surgióen 1988, por iniciativa de algunos empresarios de la región, quequerían unir esfuerzos y recursos en una entidad sin ánimo delucro, que permitiera consolidar los vínculos entre la industria, lacomunidad y las autoridades. Una investigación sobre losprincipales problemas que afectaban a los ciudadanos, demostróque la falta de credibilidad en la justicia era uno de los prioritarios.Para responder a este problema, CITA buscó asociarse con elTribunal Superior de Medellín, los jueces de Itagüí, la Alcaldía
Al finalizaresta unidad,
podremos:
esta unidad,explicará
Para ello,
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Municipal y la Fundación FES, y conformar un equipo de trabajo.De este equipo, apoyado por profesionales expertos en derecho,ingeniería y gerencia social y empresarial, resultó la propuestadenominada Programa de Modernización y Sistematización delos Juzgados de Itagüí.
En el nacimiento de las alianzas, se entrelazan, generalmente, lossiguientes aspectos:
•Una(s) institucion(es) que lidera(n) la iniciativa.•La identificación de uno o varios problemas que afectan a un grupoo a una localidad.
•La certeza de que una institución, por sí sola, no puede enfrentarcon éxito la complejidad de los problemas.
•La necesidad concreta de contar con las habilidades, fortalezas,recursos o competencias de otros para asegurar el éxito de losobjetivos que se espera alcanzar.
•La identificación de posibles socios a los cuales presentar la idea.
¿Cómo identificar y analizar los potenciales socios?
Paso 1. Identificar.Elaboramos una lista exhaustiva de las organizaciones y grupos sociales(formales e informales), que tienen alguna relación con el tema o problemaque se pretende resolver mediante el trabajo en alianza.
Para ello, podemos apoyarnos en la siguiente lista de actores posibles:•Grupos de edad, género, etc.•Asociaciones religiosas o culturales.•Movimientos sociales de reivindicación.•Entidades del sector público local, regional y central.•Organizaciones ciudadanas.•Organizaciones de base y de auto ayuda.•Organizaciones de servicios y de asesoría o extensión.•Entidades sin ánimo de lucro.•Sindicatos y gremios.•Universidades y centros de formación.
•Medios de comunicación.•Clubes y partidos políticos.•Pequeñas, medianas y grandes empresas del sector privado.•Otras... ¿Cuáles?
Paso 2. Agrupar.Ubicamos los diversos actores, según las siguientes categorías: sectorpúblico, sector privado y organizaciones civiles, tal como nos lo muestrael gráfico:
Paso 3. Analizar.Para cada uno de los potenciales socios nos preguntamos:
Criterios para analizarlos potenciales socios
¿Cuáles es su relación conel tema o problema?
¿Cuáles son sus principaleshabilidades y fortalezas en eltema?
¿Qué puede aportar y enqué puede complementarpara el trabajo en alianza?
¿Qué experiencia tiene en eltrabajo en alianza?
¿Cómo es su relación conlos otros actores?
Otros criterios:
OrganizaciónA
OrganizaciónB
OrganizaciónC
OrganizaciónD
Sectorpúblico
Sectorprivado
Organizacionesciviles
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Paso 4. Decidir.Según el análisis realizado, decidimos a cuáles organizaciones invitaremosa ser socios e identificamos las estrategias que llevaremos a cabo paracomunicarles la idea y acercarlos a la alianza.
Tener en cuenta que:•No existen socios perfectos.•Ningún socio cumple de manera óptima todos los criterios.•Lo fundamental es encontrar una buena complementariedad entresocios a partir de sus fortalezas y cualidades.
Después de haber identificado y analizado los potenciales socios, vieneel momento de los primeros encuentros. El(los) líder(es) establece(n)diversas formas de relación con los posibles socios, para presentarles laidea, despertar en ellos el interés, sensibilizarlos y conocer sus primerasreacciones frente a la propuesta.
Estos primeros contactos pueden ser de diversa índole: informales(conversaciones), formales (visitas, citas, cartas...)
Como resultado de los primeros encuentros surge un grupo inicial desocios interesado en trabajar de manera conjunta en torno a laproblemática identificada.
La tarea fundamental, ahora, es mantener y consolidar el grupo inicial,para que adquiera una dinámica propia de trabajo, sin descuidar otrospotenciales socios.
En los primeros encuentros, ¿cuáles dificultades puedenaparecer?
•El temor a relacionarse y dialogar, originado por el desconocimientoentre las organizaciones.
•La falta de confianza, originada por prejuicios sobre los otros y latradición de un trabajo aislado.
•La falta de información sobre el problema a intervenir y las alternativasde solución.
•El temor a asumir más compromisos y tomar decisiones.•La falta de tiempo y de recursos para convocar y planificar los primerospasos.
¿Cómo abordar estas dificultades?
Actitud abierta y sincera•Encontrar los puntos de contacto y encuentro entre los potencialessocios. Hacer énfasis en las fortalezas y cualidades que cada uno deellos tiene para el trabajo en alianza.
•Establecer un diálogo abierto y honesto. Permitir la expresión abiertaacerca de las posibilidades y dificultades de participación de cadasocio en la alianza.
•Buscar el objetivo común que puede acercar a los socios y laimportancia que tendría el aunar esfuerzos para lograrlo.
•Producir vínculos efectivos entre los interesados, mediante la creaciónde un ambiente a la vez informal y de reflexión.
Ponerse en el lugar de los otros•Entender el punto de vista de los otros. Comprender que cada socio tienemotivaciones, maneras de pensar distintas, problemas propios que re-solver e intereses diversos.
•Evitar crear ambientes de incertidumbre y pesimismo. Procurar noseñalar en exageración problemas como la ausencia de recursos olos errores del pasado.
Claridad en la propuesta•Expresar de manera clara la propuesta y verificar siempre lasposibilidades de colaboración.
Trabajo metódico•En las reuniones o talleres, invitar a una persona para que cumpla lasfunciones de moderador o animador de las discusiones y que no tengainjerencia sobre los temas, sino sobre los procesos de comunicación.Este moderador debe contar con las siguientes cualidades: capacidadde escucha atenta, manejo de herramientas para la discusión y latoma de decisiones en forma participativa, habilidad para manejarconflictos y conducir reuniones ágiles y productivas.
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•Preparar en forma adecuada los primeros encuentros, de maneraque sean reuniones ágiles, productivas y claras en la transmisión delo que se busca.
•Llevar registro escrito de las reuniones y encuentros, que permitanactualizar a actores nuevos y mantener el vínculo entre los actoresya contactados.
Producir información y conocimiento•Producir información faltante acerca del problema y las posiblesalternativas. Acudir, para ello, a bibliografía existente o a expertos enla problemática.
•Hacer un inventario de experiencias similares en el tema.
•Suministrar a todos los invitados la información que se posee entorno al tema.
En síntesis, las alianzas surgen como un medio para resolver undeterminado problema, frente al cual existe una preocupacióncomún. En la fase inicial lo fundamental es:
•Una buena preparación de los contactos con los potencialessocios.
•Una amplia y generosa distribución de la información existenteentre los posibles socios.
•Una activa escucha de las percepciones y reacciones de losotros.
•Una gran valoración de las opiniones de los otros.
•Una buena combinación de organizaciones para la alianza, en-tre sector público, sector privado y organizaciones civiles.
Reflexionemos, ahora, sobre la siguiente lectura, y escribamos nuestrasconclusiones:
“Los gerentes no se despiertan una mañana con inexplicables deseosde cooperar. A menos que algo los obligue –una amenaza externa ouna oportunidad – tienden a seguir su propio curso y evitan ‘enredarse’en alianzas. Y, si lo hacen, como están orientados a la acción, suelenmoverse muy rápidamente o restringen la red a unos pocos participantes,definen el problema en dos palabras, buscan una solución inmediata yvuelven a la actividad individual. Reconocer la necesidad de lacolaboración es un primer paso importante. Aunque tengan un problemacomún, lo más factible es que traten de ver cómo lo resolveríanunilateralmente. De allí la importancia de contar con un “movilizador”, yasea una institución o una persona, que aporte credibilidad, confiabilidady cierto sentido de neutralidad”.5
5Hamel Gary e Yves L. Doz. En Revista Gestión. Volumen 2. Número 2. Herramientas para
crecer. Marzo-abril 1999.
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Acuerdo sobreel propósito
común
En la fase inicial de la alianza, constatamos que aunque existanpreocupaciones comunes entre los potenciales socios, también sonevidentes las múltiples diferencias, entre ellos, en torno a sus percepcionessobre el problema.
Nos preguntamos, entonces, ¿cómo acordar un propósito común que...
•exprese lo que colectivamente esperamos lograr, sin afectar laautonomía y los intereses individuales de los socios?
•sea claro, potente y movilizador para la alianza?•esté orientado a superar algunos problemas neurálgicos de la
comunidad y sus causas?•sea factible de lograr mediante el trabajo en alianza?
Retomamos un proyecto específico que es desarrollado de maneraconjunta entre el sector público, el sector privado y organizaciones civiles,y le preguntamos:¿qué hace?, ¿para qué lo hace?, y ¿cómo lo hace?
A partir de las respuestas, concluimos si es claro su propósito común ysi son precisas las estrategias mediante las cuales espera lograr estepropósito.
Entramos en un momento fundamental del proceso de formación de laalianza, que consiste en la definición del propósito común que orientalos pasos de nuestro trabajo conjunto.
Como veremos luego, la claridad en el propósito es uno de losfactores claves del éxito de las alianzas. Por lo tanto, de la manera comose lleve a cabo este momento, depende en gran parte la solidez denuestro trabajo.
El propósito común se acuerda de la siguiente manera:
Primero:Analizamos en forma participativa la situación inicial que
buscamos transformar mediante el trabajo en alianza.
Segundo:Acordamos la misión de la alianza.
Tercero:Formulamos de manera sencilla, clara y participativa el
proyecto que orienta el trabajo de la alianza en sus diversoscomponentes: objetivos, estrategias, acciones y recursos.
A continuación se presentan algunas orientaciones metodológicas paradesarrollar cada uno de estos momentos:
El análisis de la situación
En el análisis de la situación inicial es importante tener en cuenta lossiguientes aspectos:
•La manera como cada socio percibe la realidad es diferente.
•La cantidad y la calidad de la información existente influye en losresultados del análisis de la situación.
•La información que poseen los socios acerca del problema puedeser complementada con otros estudios.
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•En el análisis de la situación es importante encontrar el (los) problema(s)que la alianza puede resolver.
•En el análisis es fundamental tener una visión completa, sistémica ypanorámica de la situación.
•El uso de métodos sencillos, rápidos, participativos y productivos,facilita el ejercicio de análisis.
Existen diversos métodos para el análisis de la situación, complementariosentre sí, pero cada uno con diferentes énfasis, ventajas y desventajas.Los diagnósticos orientados a la definición de una línea de base, el análisissituacional que identifica las variables críticas de un problema, los censosque recogen la situación general de un grupo poblacional y los estadosdel arte que sintetizan y analizan los estudios existentes en torno a untema o problema, son algunos de estos métodos.
El árbol de problemas, que se caracteriza por ser un modelo sencillo yútil, parte de la identificación de un problema central, analiza las causas yefectos de dicho problema y aporta elementos para las fases posterioresde definición de los objetivos y las estrategias que guiarán el trabajo de laalianza. Es importante señalar que este método depende demasiado dela cantidad y la calidad de la información disponible en el grupo acercade la situación que se pretende analizar. Por ello, no pretende remplazarotros métodos, sino servir de complemento.
El árbol de problemas6
Paso 1. Identificar problemas.Elaboramos una lista de los principales problemas que se presentan enla situación objeto de análisis, a partir de la siguiente pregunta:
¿Cuáles son los problemas que buscamos resolver por medio del trabajoen alianza?.
6 Gaviria Z. Alexandra. Juntos es mejor. Módulos de metodologías participativas para la gestión
en organizaciones sociales. Módulo 3. ¿Cómo lo hacemos? Corporación Paisajoven-GTZ.Fundación Corona, Alcaldía de Medellín. Medellín. pp. 29-33. 1999.
Un problema es una necesidad insatisfecha, una situación desfavorablesegún las expectativas de un grupo, una situación generadora de conflictoso un estado negativo existente.
Un problema no es la ausencia de una solución.
Paso 2. Definir un problema central.Formulamos, en pocas palabras, el problema central y argumentamospor qué lo consideramos como tal.
El problema central es aquel que la alianza puede resolver o al que puedecontribuir significativamente en su solución, y surge de un proceso deconcertación y negociación entre los participantes pues cada uno deellos percibe la realidad de manera distinta.
Paso 3. Establecer relaciones causa-efecto.Ubicamos en el plano inferior las causas del problema central, a partir dela pregunta ¿Cuál es la raíz del problema?
Identificamos en el plano superior los efectos provocados por el problemacentral, a partir de la pregunta ¿Cuáles son las consecuencias delproblema?
Paso 4. Visualizar.Graficamos los problemas en una estructura que muestre relaciones causa– efecto, similar a la siguiente:
Dirección causas
Dirección efectos
PROBLEMA CENTRAL
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Paso 5. Verificar.Revisamos el esquema completo y verificamos su validez e integridad, apartir de las siguientes preguntas:
•¿Los problemas formulados son precisos y claros?
•¿Es adecuado el nivel de abstracción o especificación que se utilizó?
•¿Los problemas formulados describen una situación negativaexistente?
• ¿Se diferencian claramente las causas y las consecuencias?
•¿Los problemas están planteados como la ausencia de unasolución? (Si la respuesta es positiva, es necesario reformular losproblemas que hayan sido expresados como ausencia desolución)
•¿Es lógica la relación causa-efecto?
•¿Las causas definidas son suficientes para explicar un efecto, ofalta algún problema importante?
•¿El problema inferior siempre es la causa directa del problema su-perior?
•¿Se omitió algún nivel inferior o superior? (Si la respuesta es positiva,es necesario incluir más niveles)
En el caso de GESTA7, alianza dedicada al reciclaje, el árbol de
problemas fue una herramienta útil para el análisis de la situaciónde manera participativa entre los socios. Esta herramienta lespermitió concertar el problema que podían resolver y definir,posteriormente, de manera clara, las estrategias a utilizar. Éstefue su árbol de problemas:
7 Proyecto de Generación de Empleo a través del reciclaje de desechos sólidos que se desarrolla
en Urabá, eje bananero de Antioquia en los municipios de Apartadó, Chigorodó, Carepa yTurbo. Buscan superar la pobreza a través de apoyo y trabajo asociativo de un grupo de mujeresde estratos 1 y 2.
Mujeres desconocen los aspectos elementales de la
gestión empresarial.Mujeres analfabetas. Dificultades en la comunicación
y las relaciones familiares.
Abuso de poder en el ámbito familiar. Dificultades en el acceso a información sobre gestión
empresarial y organizacional.
Débil estructura y cultura organizativa e institucional en los
municipios.
EN LA ZONA BANANERA, LAS MUJERES RECICLADORAS NO DISPONEN DE LOS CONOCIMIENTOS NI HABILIDADES
NECESARIAS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES BÁSICAS.
Inequidad en las relaciones sociales.
Bajos ingresos familiares.
Poca realización personal.
Baja autoestima.
Deterioro condiciones de vida.
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La Alianza por la Paz realizó su análisis de la situación utilizandoel método de variables críticas a partir de la lectura de losprincipales acontecimientos que habían marcado la historia de laempresa Indupalma8 e, igualmente, las principales variables quehabían influido en su situación actual. Realizaron una división delos problemas en dos categorías:
• Los problemas económicos.• Los problemas sociales.
Entre los primeros problemas, identificaron:La posible clausura de la empresa por ser inviable a causa de larevaluación del peso, la eliminación de los precios de sustentacióndel aceite de la palma, la disminución de los aranceles y el aumentode la competencia. Otros problemas económicos identificadosfueron la inflexibilidad en el manejo tecnológico y de la mano deobra y la falta de incentivos para la inversión.
En el ámbito social de la región, encontraron los siguientesproblemas:Desconfianza, relación agresiva y fría entre los trabajadores y laempresa, falta de transparencia entre empresa y trabajadores yfalta de identidad institucional. El municipio dejó de ser unaalternativa de vida de largo plazo y se percibía falta de participaciónpolítica de los trabajadores de Indupalma en el municipio.
Este análisis les permitió tener una visión panorámica delproblema, definir estrategias para la intervención e iniciar unproceso de recuperación y emergencia, que tuviese en cuenta nosólo las variables económicas, sino además, los aspectos socialesy políticos de la situación.
8 La empresa Indupalma, dedicada al cultivo de palma, se encuentra ubicada en el corredor
Barrancabermeja-Catatumbo (Colombia). Es un proceso implementado durante los últimos 7años para la recuperación de la empresa, que ha sido innovador en la búsqueda de disminuir yreestructurar costos de productividad de los recursos, desarrollando un nuevo modelo empresarialbasado en la contratación de cooperativas de trabajo asociado. Esta experiencia ha sidodocumentada en el Programa Nacional de Alianzas, por el consultor Miguel Fadul Ortiz, en abrilde 2001, y publicada en la página web www.fundacioncorona.org.co/Programaalianzas/estudiosdecaso.
La misión
Después de realizar el análisis de la situación, el siguiente paso es acordarla misión, que se constituye en la razón de ser de la alianza y el propósitocomún concertado entre los socios. En otras palabras, el motivo centralque justifica el trabajo conjunto, el para qué de la alianza.
Éste es el momento de identificar, de manera concreta, el campo propiode la alianza, su identidad y el aporte que puede hacer en la resoluciónde múltiples y complejos problemas existentes. Las posibilidades sonvariadísimas:
Pueden constituirse alianzas para reducir el déficit de la infraestructurade servicios públicos tales como escuelas, centros de salud ymejoramiento de la calidad de los servicios de agua y alcantarillado; parala provisión de vivienda, generación de empleo e ingresos, o para elmejoramiento de la productividad agrícola.
Las alianzas pueden elegir grupos poblacionales para su atención comoniños, jóvenes, mujeres jefas de hogar, etc., o pueden dedicarse a temasespecializados como la protección del medio ambiente, o el acceso aservicios de justicia a través de mecanismos alternativos de resoluciónde conflictos.
Otras alianzas podrían generar experiencias para el desarrollo integral,combinando dimensiones económicas, culturales, sociales, políticas yambientales.
Se pueden desarrollar alianzas para crear o fortalecer instituciones yorganizaciones, mediante la capacitación, la asesoría, la investigación ola promoción y divulgación de experiencias.
¿Cómo definir la misión de la alianza?
Paso 1. Formular las preguntas centrales.Cada uno de los socios toma como referencia la alianza y se pregunta:
•¿Qué somos?•¿Qué hacemos?
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•¿Cómo lo hacemos?•¿Para qué lo hacemos?
(Si el grupo es muy numeroso, este paso puede realizarse en subgrupos)
Paso 2. Socializar.Cada uno de los socios presenta visualmente su respuesta a laspreguntas.
Paso 3. Analizar.El grupo analiza las diferencias entre las respuestas de los diversos socios,y procura llegar a un consenso en estos aspectos.
Paso 4. Redactar.El grupo delega en una o dos personas la responsabilidad de formular enun párrafo la respuesta a estas preguntas, a partir de los principalesacuerdos.
Paso 5. Validar.Se presenta en plenario el resultado propuesto por los delegados y serevisa su redacción hasta llegar a la versión final de la misión que mejorrecoge los acuerdos del grupo.
La misión de la alianza “Vivienda de Interés Social porAutoconstrucción Dirigida y Desarrollo Progresivo en Cali” puedeservirnos como ejemplo.
Una Alianza entre el Municipio Santiago de Cali,Comfandi, la Fundación Carvajal y la comunidad dela Ciudadela Desepaz,
dedicada a proveer de vivienda digna a la población;
mediante la autoconstrucción dirigida; la aplicacióny validación de un modelo de construcción devivienda que combina desarrollo progresivo, lote
urbanizado, subsidio, crédito y asistencia técnica; lacapacitación de los usuarios, y la generación deempleos directos;
con el fin de mejorar las condiciones de vida de lasfamilias ubicadas en estratos socioeconómicos bajosy, sobre todo, mejorar las oportunidades departicipación social, educación, desarrollo delsentido de pertenencia a la ciudad y autovaloración.
La formulación del proyecto
En nuestro recorrido para acordar el propósito común de la alianza, hemosdado los pasos fundamentales: definimos el asunto central que podemostransformar mediante el trabajo en alianza y acordamos la razón de serde la alianza, expresada en su identidad, su actividad central, la forma detrabajo y su finalidad.
Ahora, se trata de formular el proyecto que guía el trabajo, lo cual lepermitirá a la alianza responderse con rigor y precisión las siguientespreguntas:
¿Por qué se lleva a cabo la alianza?
¿En quiénes se espera lograr cambios mediante la alianza?
¿Con quiénes se trabajará de manera directa?
¿Cómo se lograrán los objetivos?
¿Qué acciones se llevarán a cabo?
¿Cuáles serán los indicios de logro?
¿Cuáles son los recursos necesarios para ejecutar las actividades?
¿Qué somos?
¿Quéhacemos
¿Cómolo hacemos?
¿Paraqué lohacemos?
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En esta fase de formulación del proyecto que guía el trabajo en alianza,es importante tener en cuenta las siguientes condiciones:
•Llevar a cabo un proceso participativo, que permita la interacción en-tre los socios.
•Formular objetivos y estrategias coherentes y realistas.
•Utilizar métodos flexibles y sencillos.
•Buscar que el plan formulado le permita a la alianza contar con unaruta de navegación, expresada en un documento corto que respondaa las preguntas esenciales de un proyecto.
•Formular un proyecto que cumpla con los principales atributos de labuena planeación:
Ser clara y comprensible: La planeación expresa los aspectos esenciales,sin necesidad de recurrir a explicaciones e información adicional.
Ser precisa: La planeación responde, en forma concisa, a las siguientespreguntas:
¿Cuáles son los objetivos del proyecto que orienta el trabajo en alianza?¿Quiénes son los beneficiarios?¿Cómo se va a desarrollar el proyecto?¿Cuándo y a qué plazo?¿Dónde se hará?¿Con qué recursos humanos, económicos y técnicos?
Ser coherente: La planeación presenta, claramente, las relaciones entrelas actividades, las estrategias y los objetivos.
Ser participativa: La planeación implica un proceso de discusión,clarificación y comprensión entre las personas que se proponen modificar,conjuntamente, una situación inicial. Además, propicia el consenso y elcompromiso por parte de los involucrados. Ahora bien, en la definicióndel objetivo de la alianza es posible que algunos de los socios proponganel objetivo y los demás lo adopten y lo hagan propio.
Ser viable: Los objetivos pueden ser alcanzados dentro de las condicionesdadas y los recursos disponibles. Dada la imposibilidad de prever todoslos factores, es importante que los plazos y el grado de detalle del plansean alcanzables.
Ser verificable: La planeación está estructurada de tal forma que permitecomprobar los avances realizados y el logro de los objetivos previstos.
Ser flexible: La planeación está diseñada de tal manera que se puedaadaptar a las nuevas condiciones que se presenten, que pueden ser:cambios en el contexto y resultados de las evaluaciones, entre otras.Además, está abierta a nuevas expectativas y nuevos conocimientos. Elplan puede modificarse cada vez que la información que surja a lo largode su implementación así lo exija.
¿Cómo formular el proyecto que motiva el trabajo de la alianza?
Paso 1. Recordar.Tenemos presentes los elementos fundamentales de un proyecto:
•El objetivo general.•Los objetivos específicos.•Las estrategias.•Las actividades.•Los recursos.•Los indicadores.
Paso 2. Formular el objetivo general.Nos preguntamos:
¿Cuál es la situación (en términos positivos) a la que esperamos contribuir?¿Por qué y para quién es el proyecto?¿En cuáles grupos deberán suceder cambios como efecto del proyectode la alianza?
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En respuesta a estas preguntas, acordamos el objetivo general asegurandoque:
•Consista en un único objetivo.
•Sea concreto y verificable.
•Represente una justificación suficiente para el proyecto de la alianza.
La alianza Cooasobien9 tiene como objetivo general contribuir aldesarrollo integral (nutricional, afectivo y psicomotor) de 4.062niños y niñas entre cero y siete años, atendidos en los 677 hogarescomunitarios de Manizales y Villamaría (Caldas).
Paso 3. Formular los objetivos específicos.Los objetivos específicos describen los efectos esperados del proyectoen los grupos con los cuales trabaja de manera directa. Nos formulamoslas siguientes preguntas:
¿Con quiénes trabajaremos en forma directa?¿Cuáles son los cambios que buscamos en ellos?
En respuesta a estas preguntas, procuramos que nuestros objetivosespecíficos:
•Contribuyan de manera significativa al cumplimiento del objetivo general.
•Sean definidos de manera concreta y verificable.
•Sean realistas. Es decir, es probable que se logren una vez seandesarrolladas las estrategias del proyecto.
Retomando el caso de la alianza Cooasobien, algunos de susobjetivos específicos son:
•Mejorar la atención que brindan las madres comunitarias a losniños(as) entre 0 y 7 años.
9Cooperativa de Asociaciones de Hogares de Bienestar (Caldas). Es una alianza conformada
por el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, la Universidad Autónoma de Manizales y lasAsociaciones de Hogares Comunitarios.
•Mejorar, en las familias, el afecto, la autoestima y las relacionesfamiliares.
•Aumentar la capacidad de los socios de la alianza para realizarcon mayor eficiencia y eficacia sus labores institucionales ycomunitarias.
Paso 4. Definir las estrategias.Las estrategias son los medios necesarios para lograr los objetivosespecíficos del proyecto. Para su definición, nos formulamos las siguientespreguntas:
¿Cómo lograremos los objetivos específicos?¿Cuáles son los medios necesarios que utilizaremos para lograr losobjetivos específicos?
Acordamos las estrategias y verificamos que:
•Todas las estrategias sean factibles dentro de los recursos disponibles.
•Cada estrategia contribuya de manera significativa al logro de losobjetivos específicos.
•Todas las estrategias puedan ser garantizadas por la alianza.
•Todas las estrategias estén formuladas de manera concreta yverificable.
Siguiendo con el ejemplo de la alianza Cooasobien, algunas desus estrategias son:
•Crear un Centro de Distribución, Empaque y Compra Venta deproductos alimenticios.
•Capacitar en cooperativismo a las Juntas de las Asociacionesde Hogares Comunitarios.
•Capacitar y asesorar a las Asociaciones de HogaresComunitarios, en recreación, atención en salud y educación.
29
•Otorgar créditos para vivienda, educación universitaria ycompra de electrodomésticos.
Paso 5. Identificar las actividades.Las actividades son las acciones necesarias para el desarrollo de cadauna de las estrategias del proyecto.
Para definirlas, nos preguntamos: ¿Qué haremos para desarrollar cadaestrategia?
Acordamos, entonces, las acciones esenciales para llevar a cabo cadauna de las estrategias del proyecto, y nos aseguramos que:
•Todas las actividades contribuyan directamente a las estrategias.
•Las actividades estén planteadas en términos de acciones que seemprenden y no en términos de resultados alcanzados.
•Sólo estén incluidas las actividades que la alianza puede ejecutar,según los recursos disponibles.
En el ejemplo de Cooasobien, una de sus estrategias es capacitaren Cooperativismo a las Juntas de las Asociaciones de HogaresComunitarios. Para desarrollar esta estrategia, las actividades son,entre otras:
•Preparar los talleres de capacitación.
•Definir capacitadores.
•Elaborar material didáctico.
•Convocar las participantes.
•Desarrollar el taller y evaluarlo.
Paso 6. Definir los recursos.Recursos son los aspectos humanos, físicos, técnicos y financierosrequeridos para la ejecución de las actividades. Para definirlos,respondemos a la pregunta:
¿Con qué haremos las actividades?
Se costean cada una de las actividades a realizar y se expresan en unpresupuesto de proyecto, definiendo claramente los diferentes rubros.
Paso 7. Formular los indicadores.Los indicadores permiten la medición del grado en que se esperan lograrlos objetivos del proyecto y la calidad en el desarrollo de las estrategias.Para formularlos, respondemos a las preguntas:
¿En qué nivel o medida alcanzaremos cada uno de los objetivos?¿En qué reconoceremos que lo hemos logrado?¿Cuál será la calidad de cada una de las estrategias? ¿Cómo verificaremosel cumplimiento de estos criterios de calidad?
Cada indicador deberá especificar:
¿Qué? Indicador¿En quiénes? Grupo¿Cuánto? Cantidad¿Cómo? Calidad¿Cuándo? Tiempo¿Dónde? Ubicación
En su formulación, es importante asegurarnos que:•Los indicadores reflejen un aspecto esencial del objetivo o la estrategiade manera concreta.
•Los indicadores reflejen hechos o situaciones verificables.
•Los indicadores estén basados en datos obtenibles.
•Se tienen varios indicadores para cada objetivo y cada estrategia.
30
En el ejemplo de Cooasobien, uno de los objetivos trazados fueaumentar la capacidad de los socios de la alianza para realizarcon mayor eficiencia y eficacia sus labores institucionales ycomunitarias. Para verificar el logro de este objetivo, uno de losindicadores es:
En Manizales y Villamaría, para el año 1998, los mercados ysuministros llegan a tiempo a los 677 hogares comunitarios en lasproporciones y calidades establecidas.
Para el acuerdo entre socios sobre el propósito común, se han propuestoy detallado tres pasos centrales: el análisis de la situación, el acuerdosobre la misión de la alianza y la definición del proyecto que orientará eltrabajo en alianza.
Ahora bien, es posible que nos encontremos con algunas dificultades.
Dificultades ¿Qué hacer?
Formular una carta de navegación quedefina de manera clara los objetivos aalcanzar.
Reconocer que la definición del objetivopuede partir de lecturas distintas delproblema, según las visiones e intereses decada uno.
Tomar conciencia de que es posible llegara un objetivo común de la alianza, aunquela razón y la motivación para entrar en ellatenga orígenes diversos.
Comunicar los objetivos individuales de lossocios y establecer puntos de acuerdo entreellos.
Revisar si los objetivos y las estrategias sonconcretos y verificables.
Mostrar al grupo que la alianza en un futurose evaluará por sus efectos positivos.
Motivar hacia el sentido e importancia de laplaneación.
Establecer un método de planificación, apartir de los procedimientos utilizados porlos socios.
Documentar el proceso y darlo a conocera nuevos socios.
Buscar que en las sesiones iniciales deplaneación participen personas concapacidad de decisión en lasorganizaciones socias sobre los aportes ala alianza.
Resaltar que la manera de organizarse estáal servicio del cumplimiento de la misión,los objetivos y las estrategias y que, por lotanto, es prioritario definir el marcoestratégico antes de acordar la estructura.
Acordar una estructura provisional, que serárevisada una vez se haya acordado elpropósito común.
Explorar diversas alternativas, realizar unbalance entre las ventajas y desventajas decada una de ellas y elegir aquellas másefectivas y pertinentes.
Poca claridad acercade lo que se quierelograr mediante laalianza.
Se presentandiferencias en elalcance estratégico quetiene la alianza paracada socio.
Objetivos y estrategiasmuy ambiguas.
Algunos sociossubvaloran la planeacióne impulsan el iniciarpronto con lasactividades.
Ingreso de nuevossocios que desconocenel proceso vivido hastaahora.
Incertidumbre sobre losaportes disponibles encada institución sociapara el desarrollo delproyecto.
Tendencia a decidir,primero. aspectosorganizativos y luegoconcretar el marcoestratégico de laalianza.
Existe el riesgo deelaborar un plan para“hacer más de lomismo” y olvidar salidasinnovadoras.
31
El propósito común le permite a los socios contar con una visión,una misión y unas estrategias compartidas, que generan sentidode identidad con la alianza y, a la vez, movilizan los aportes decada socio. Para acordarlo, podemos seguir los siguientes pasos:
Analizar la situación que los socios desean transformar mediantela alianza: los problemas, sus causas y consecuencias.
Acordar la misión de la alianza. La alianza se formula y respondelas siguientes preguntas:
•¿Qué somos?
•¿Qué hacemos?
•¿Cómo lo hacemos?
•¿Para qué lo hacemos?
Formular el proyecto que orienta el trabajo de la alianza: Definir elobjetivo general, los objetivos específicos, las estrategias, lasactividades, los recursos y los indicadores para medir el logro delos objetivos y la calidad de las estrategias.
En esta fase del proceso, lo fundamental es comunicarabiertamente los objetivos individuales y encontrar la manera dehacer converger y articular estos objetivos en torno a un propósitocomún.
Definiciónde los
compromisos
Entramos en el momento esperado por los socios: la acción. Ya hemosplanificado nuestro trabajo y hemos identificado las principales actividadesque realizaremos. Es hora de definir los compromisos que harán posiblela ejecución, y para ello preguntarnos:
•¿Contamos con los recursos requeridos para ejecutar las actividades?
•¿Cómo aprovechamos las fortalezas de cada socio y lo que cadauno sabe hacer mejor?
•¿Cuáles serán nuestros aportes y compromisos que hagan posible eldesarrollo de la alianza y el cumplimiento de su misión?
El éxito de una alianza depende, en buena medida, de la participación yel compromiso de los socios. Para que una alianza pueda formarse ydesarrollarse, requiere de socios activos, que se comprometen con ellogro del objetivo común, asumen los riesgos que éste exija, desempeñanun rol específico y aportan recursos según sus fortalezas y aquello quemejor saben hacer.
Ahora bien, en las alianzas entre el sector público, el sector privado y lasorganizaciones civiles, es importante tener en cuenta que cada uno deestos sectores opera con lógicas, intereses y condiciones muy diversas,que influyen en su grado de compromiso y su estilo de participación enla alianza.
Lección 3
32
En los casos estudiados por el Programa Nacional de Alianzas, se haencontrado que existen algunos asuntos muy frecuentes en la estructuray cultura de cada sector, que es necesario tener en cuenta en el momentode establecer alianzas y definir compromisos. Algunos aspectos son:
En las organizaciones del sector gubernamental es común elestablecimiento de trámites y condiciones jurídicas para la realización deconvenios y contratos, lo cual influye en la agilidad administrativa de laalianza.
En las organizaciones del sector privado, tienen la necesidad de un mayory mejor conocimiento y comprensión de las demandas sociales y lasexigencias propias de los procesos de gestión de las organizacionessociales.
En las organizaciones ciudadanas se ha encontrado la necesidad deincrementar y comunicar su eficacia, fortalecerse en capacidadesadministrativas y encontrar un mayor reconocimiento como socios y nosólo como beneficiarios de los programas.
Además, es importante tener en cuenta que existen, en general, treslógicas que deben ser combinadas de manera adecuada en la definiciónde compromisos e intereses:
La lógica técnica, que promueve el logro y la eficiencia.
La lógica política, que busca la negociación, la concertación y ladefinición del poder.
La lógica ética, que se fundamenta en los valores y la importanciade los procesos.
Analicemos ahora, en un caso concreto cómo se acordaron los aportesy compromisos en una alianza.
En Pensilvania departamento de Caldas, se creó la alianza Centrode Desarrollo Productivo en 1992, con el fin de fortalecer eldesarrollo productivo, técnico y administrativo de pequeñasunidades de producción de manufacturas de madera, para elevar
la productividad, la calidad y la competitividad del sector en elmercado nacional. Las estrategias acordadas por los socios fueroncapacitación técnica a operarios y directivos del sector de lamadera y promoción de la microempresa y famiempresa. Parallevar a cabo estas estrategias, definieron los siguientescompromisos de cada uno de los socios, a partir de lo que cadauno de ellos sabía hacer mejor:
El Colegio Integrado Nacional de Oriente cuenta con experienciaen el programa de técnicos forestales, con instalacionesexcelentes, talleres y oficinas, ubicadas en 810 metros, que fueroncedidos para que allí funcionara el Centro de Desarrollo Productivode la Madera. Igualmente, aportó dos celadores para la sede.
Las compañías Pro Oriente Limitada y Maderas de Oriente S.A.tienen reforestadas 3 mil hectáreas donde generan empleosdirectos para unas 300 familias. Aportaron la dotación de lasoficinas del Centro, el suministro de sobrantes y recortes demadera, y facilitaron la realización de prácticas en los aserradores.
La Fundación Darío Maya tiene como objetivo social promover eldesarrollo de la famiempresa y la microempresa del oriente deCaldas y el norte del Tolima, para contribuir al mejoramiento delnivel socioeconómico de la población. Aportó recursos para cubrirlos sueldos del personal de la Organización no Gubernamental ysus gastos de funcionamiento, y el pago de instructores paraprogramas de capacitación a los microempresarios.
La Alcaldía del Municipio de Pensilvania aportó la adecuación dela sede central del Colegio Integrado Nacional del Oriente deCaldas.
El Servicio Nacional de Aprendizaje (Sena) aportó dos instructorespara el curso básico de ebanistería y apoyó a los estudiantes quereciben los cursos especializados de madera.
La Organización de Estados Americanos aportó 200 millones depesos para realizar el diseño, montaje y puesta en marcha delCentro.
33
Los pasos para la definición de compromisos.
Paso 1. Analizar los socios.Retomamos el análisis que hicimos sobre las fortalezas de cada uno delos socios. (Unidad 2, Lección 1.) Analizamos nuevamente cada uno delos socios actuales, con base en algunas de las preguntas allí planteadas:
•¿Cuál es su relación con el tema?
•¿Cuáles son sus principales fortalezas y habilidades en el tema:información, contactos, experiencia, otros?
•¿Qué puede aportar al desarrollo de la alianza?
Paso 2. Acordar aportes. Con base en los análisis anteriores, acordamos los aportes de cadasocio y, en consecuencia, el posible rol que puede jugar en la alianza:
Aportes/Rol
Aportes a la alianza:- Financieros.- Mano de obra.- Información.Otros.
Rol que puede jugar:- Coordinación.- Asesoría.- Investigación.- Asistencia técnica.- Formación.
Otros.
Paso 3.Definir compromisos.Retomamos los resultados de la planificación del proyecto que orienta eltrabajo de la alianza. (Unidad 2, Lección 2. Herramienta ¿Cómo formularel proyecto que orienta el trabajo de la alianza?), nos centramos en lospasos 4, 5 y 6, referidos a las estrategias, las actividades y los recursosdel proyecto.
Visualizamos los compromisos de cada socio, frente a cada una de lasactividades que realizará la alianza:
Actividades Recursos requeridos Responsables
Los recursos que aportan los socios pueden ser: financieros, talentohumano, asesoría, conocimiento, información, logísticos (sedes,transporte, dotación, suministros, materiales) y otros.
Paso 4. Identificar otros socios.Frente a las acciones a realizar y los recursos requeridos, nospreguntamos:
•¿Cuáles actores, que podrían ser socios activos, no hemos invitado?
•¿Qué esperamos de ellos?
•¿A quiénes invitaremos a la alianza?
•¿Cómo los acercaremos?
OrganizaciónA
OrganizaciónB
OrganizaciónC
OrganizaciónD
34
En el proceso de definición de compromisos es importante que cadasocio analice las implicaciones que sus aportes a la alianza trae para lapropia organización:
•¿En cuáles otras alianzas participa la organización? ¿Cómo influyeesto en su desempeño en la alianza y los compromisos adquiridos?
•¿Cuánto cuestan los aportes que la organización hará a la alianza?
•¿Qué beneficios obtendrá la organización por su participación enla alianza?
•¿Cuáles decisiones debe tomar la organización en su interior paracumplir cabalmente con los compromisos adquiridos? Informacióna compartir,t iempo que debe delegar en personas querepresentarán la organización en la alianza, adaptaciones al ritmode la alianza, incorporación en el plan de la organización de lasactividades propias de la alianza, etc.
•¿Cuáles cambios debe realizar la organización en su estructura ycultura internas para desempeñarse adecuadamente en la alianza?
En el año 1998, el Programa Nacional de Alianzas identificó losdiversos aportes realizados por los socios participantes en lasalianzas postuladas, y encontró la siguiente cuantificación dedichos aportes:10
10Tomado de: Programa Nacional de Alianzas. Alianzas para la superación de la pobreza 1998.
Banco Mundial, Fundación Corona, Fundación Interamericana, Universidades y CentrosRegionales de Investigación. Colombia. 2000.
En síntesis, socio activo es aquel que participa en el logro de losobjetivos de la alianza, mediante el aporte de recursos concretos.
Estos aportes dependen, en gran parte, del carácter, el reto, losintereses y las fortalezas de cada socio. Es fundamental, entonces,comprender y comunicar a los demás socios las característicaspropias, las fortalezas, los compromisos, los aportes y el rol quese quiere jugar en la alianza.
38 3 25 17 12
21 9 20 14 15
58 15 43 39 17
23 8 16 14 10
41 22 27 21 17
28 24 40 35 30
15 38 9 20 16
11 1 7 5 5
7 8 16 10 9
5 4 1 0 0
Tipo deactores
ActoresFrecuenciaaportes en
financiación
Frecuenciaaportesen manode obra
Frecuenciaaportes
enasesoría
Frecuenciaaportes
eninformación
Frecuenciaaportes
enmateriales
Organismosdel gobierno
Organismosprivados
Comunidad
Otrosactores
GobiernoNacional
GobiernoDepartamental
GobiernoLocal
FundacionesEmpresariales
Empresas,cajas
y gremios
OrganismosNo
Gubernamentales
Comunidad
Internacionales
Universidad
Religiosos
35
Lección 4
Acuerdo sobrela estructura
Así como una buena alianza se caracteriza por su claridad en la misión ypor la participación y el compromiso de los socios, también se caracterizapor concertar una forma de organización sólida y flexible, en la que sedefinen y revisan mecanismos estables de ejecución, administración,seguimiento, control y evaluación de los procesos.
Por eso, es importante preguntarnos cómo opera la alianza para eldesarrollo de su misión.
Iniciemos con el análisis de la forma organizacional de la siguiente alianza:
En la alianza “Vivienda de Interés Social por AutoconstrucciónDirigida y Desarrollo Progresivo”, convergieron el municipio deSantiago de Cali, el Instituto Nacional de Vivienda de Interés So-cial y Reforma Urbana, Inurbe, el Instituto Municipal de ReformaUrbana y Vivienda de Cali, Invicali, Comfandi, la FundaciónCarvajal, Corvivalle y la comunidad, representada en las familiasbeneficiarias del proyecto.
Para la operación de la alianza, se integraron equipos de trabajointerdisciplinarios en la administración municipal y, a través deInvicali, se convocó a empresas constructoras privadas. Losequipos interdisciplinarios formados fueron:
Infraestructura de servicios públicos, con la participación de lasEmpresas Municipales de Cali, las Secretarías de Obras Públicasy Control Físico, el Departamento Municipal de Planeación eInvicali.
Equipamiento comunitario, con la participación de las Secretaríasde Salud, Educación y Desarrollo Comunitario; la Empresa deServicios Varios; Planeación Municipal, la Corporación para laRecreación Popular, e Invicali.
Además, Invicali constituyó, con las constructoras particulares,un comité coordinador en el que participaron, además de losequipos interdisciplinarios mencionados, ocho empresasconstructoras, propietarias de los terrenos, entre las que seencontraba la Caja de Compensación Familiar del Valle del Cauca.
El comité coordinador definió de manera concertada los usos delsuelo (vivienda, comercio, recreación y vías), y la realización deobras de infraestructura y servicios públicos.
Comfandi buscó y concretó acuerdos con la Fundación Carvajalpara orientar, dirigir y capacitar a la comunidad en laautoconstrucción de la vivienda. El convenio de cooperación en-tre Comfandi y Fundación Carvajal es regulado por un ComitéDirectivo, que está integrado por un representante de la entidadfinanciera que otorga el crédito a las familias; por el subdirectorde vivienda, el jefe de subsidio y el jefe del Centro de Materialesde Construcción de Comfandi, y además el director, la jefa técnicay la trabajadora social del Programa de Vivienda y Medio AmbienteUrbano de la Fundación Carvajal. En este Comité, el liderazgo loejerce Comfandi, según lo reconoce la Fundación Carvajal. Hayun comité operativo integrado por los representantes de Comfandiy la Fundación Carvajal, que está a cargo de las acciones enterreno.
Todas las decisiones, tanto técnicas como administrativas, sontomadas de manera conjunta por Comfandi y la FundaciónCarvajal, lo que permite el logro de las metas programadas en losplazos previstos, manteniendo siempre la metodología propuesta.
Lección 4
36
Mediante un convenio de Comfandi con la Corporación de ViviendaSolidaria del Valle,Corvivalle, ésta expone el programa a lasempresas afiliadas. Las empresas, una vez aceptan el programa,presentan sus trabajadores a Comfandi, quien hace la selecciónfinal de los beneficiarios. Las corporaciones financieras cubren,mediante el crédito, el faltante de recursos que las familias teníanpara la financiación de la vivienda.
La comunidad, por su parte, participa de la alianza como ejecutoray como beneficiaria. Como ejecutora realiza actividades deautoconstrucción, principalmente como ayudante de obra yactividades de administración de la obra. Como beneficiaria, recibesubsidio, capacitación, asistencia técnica, financiación y lavivienda en obra gris.
En el caso anterior, identifiquemos:
–––¿Es una estructura simple o compleja? ¿Por qué?
–––¿Cuáles son las instancias definidas por ellos? ¿Qué hace cadainstancia?
–––¿Cómo toman las decisiones?
–––¿Cómo es la comunicación entre las diversas instanciasorganizativas?
En el anterior ejemplo, la manera de organizarse la alianza y deconcertar instancias, roles, funciones y responsables podríavisualizarse de la siguiente manera:
Equipo
Interdisciplinario
de Infraestructura
de Servicios
Públicos.
Coordinar
acciones
municipales
en el
componente.
Desarrollar
componente
infraestructura.
Empresas municipales de
Cali, Secretarías de Obras
Públicas y Control Físico,
Departamento Municipal de
Planeación e Invicali.
Equipo
Interdisciplinario de
Equipamiento
comunitario.
Desarrollar
componente
equipamiento
comunitario.
Secretarías de Salud,
Educación y Desarrollo
Comunitario, Emsirva,
Planeación Municipal,
Corporación para la
Recreación Popular e
Invicali.
Comité
Coordinador.
Instancia
decisoria a
nivel
técnico.
Definir usos del suelo:
vivienda, comercio,
recreación, vías y obras
de infraestructura y
servicios.
Equipos interdisciplinarios,
empresas constructoras e
Invicali.
Comité directivo de
la fase de
autoconstrucción.
Regular
convenio
entre
Fundación
Carvajal y
Comfandi.
Con el liderazgo de
Comfandi, hacer
seguimiento y tomar
decisiones técnicas
en torno al convenio
destinado a orientar,
dirigir y capacitar a la
comunidad.
Entidad que otorga crédito.
Subdirector vivienda, jefe
subsidio y jefe Centro de
Materiales (Comfandi);
director, jefa técnica y
trabajadora social
(Fundación Carvajal).
Comunidad.Ejecutora y
beneficiaria.
Autoconstrucción.
Ayudante y
Administración de la
obra.
Familias beneficiarias
del programa.
INSTANCIAS ROL FUNCIONES CONFORMACIÓN
37
A partir de múltiples experiencias recogidas y analizadas por el ProgramaNacional de Alianzas, se ha constatado sobre el modo de operar lasalianzas, lo siguiente:
Las alianzas pueden ser formales (constituidas jurídicamente) o informales(sin constitución jurídica), de acuerdo con las necesidades de los sociospara lograr el propósito común.
Las alianzas pueden operar bajo formas de organización simples ocomplejas, de acuerdo con su misión y con la magnitud del proyectoque las orienta.
La forma de operar de la alianza depende de:
•El objeto de la alianza.
•Las características y la capacidad de gestión de los socios.
•El grado de confianza entre los socios.
•Los recursos disponibles.
•El nivel de compromiso de cada socio.
•El tiempo de vida requerido por la alianza para cumplir el propósitoacordado.
La manera como se organizan los socios para trabajar en alianza no selimita al establecimiento de instancias y responsabilidades.
Es necesario tener en cuenta otros asuntos como:
La comunicaciónEl manejo de información, la retroalimentación y la interacción entre lossocios, requiere de la definición de mecanismos de comunicación en laalianza.
El manejo del poderEl grado de incidencia y de compromiso que cada uno de los sociosquiere tener en la alianza, influye en la asignación de roles que quierejugar en la forma de organización.
La toma de decisionesDefinir una forma de organizarse es, a su vez, acordar quiénes toman lasdecisiones y sobre cuáles asuntos.
El manejo de conflictosEn la decisión sobre la forma de organizarse, es importante definirinstancias para el manejo de los conflictos.
Dos pasos para definir la forma de organizarse
Paso 1. Analizar asuntos preliminares.De manera conjunta, analizamos las siguientes preguntas y procuramosllegar a acuerdos:
•¿A qué plazo está prevista la alianza?
•¿Quién representa a cada socio? ¿Hay reglas para esto? ¿Se necesitapermanencia?
•¿Deben existir contratos y acuerdos por escrito? ¿Sobre cuálespuntos? ¿Por qué?
•¿Qué mecanismos de decisión queremos establecer? ¿Por qué?
•¿Qué nivel de formalidad debemos tener?
•¿De cuáles recursos dispone la alianza para su operación?
Paso 2. Definir instancias.Retomamos los resultados del ejercicio en el cual definimos loscompromisos y los roles de cada uno de los socios. (Unidad 2, Lección 3)
38
Analizamos los roles que asumieron los socios y los que les asignaron porlos demás, con base en las siguientes preguntas:
¿Es claro el rol que se le ha asignado en la alianza a cada socio?
¿Es necesario complementar algún aspecto?
Ahora, acordamos las instancias (comités, grupos, equipos de trabajo,etc.) y para cada una definimos el rol, las funciones y los socios que laconforman. Visualizamos las respuestas en el siguiente cuadro:
Los siguientes tres ejemplos nos ilustran las formas existentes para laorganización de la alianza.
El objetivo de la alianza “Olimpiadas Culturales de la Solidaridad”es motivar en la sociedad una práctica constante de la solidaridad,la convivencia pacífica, el respeto a la diferencia y la tolerancia, apartir de la vinculación de hombres y mujeres jóvenes en eventosde carácter pedagógico sobre estos temas. Para operar, los socioshan definido:
•Un Consejo de Coordinadores, conformado por los jóvenes quelideran procesos en las instituciones educativas.•El Consejo de Profesores, que acompaña a los líderes de cadacolegio.•El Consejo Superior, en el que participan personajes de la vidapública de la ciudad, representantes de los maestros y jóvenes.•Un Gerente, responsable de la gestión de recursos para las
actividades, un Presidente anual de las Olimpiadas, unVicepresidente y un Fiscal.
Si bien es una manera de organizarse, más o menos informal, escompleja por la continua interrelación que debe establecerse en-tre los Consejos para garantizar el cumplimiento de su misiónpedagógica y la exitosa realización de los eventos.
La alianza “Crianza con Cariño”, de Manizales, nació de la iniciativay el interés del Centro Zonal de Prevención del InstitutoColombiano de Bienestar Familiar, ICBF, de Manizales, paraatender niños entre 7 y 12 años que no eran cubiertos por lostradicionales programas de la institución. El ICBF convocó alCentro de Desarrollo Comunitario de Versalles, CDCV, y lasUniversidades de Caldas, Católica y Manizales, y acordaronrealizar un programa de educación no formal para este grupopoblacional.
El CDCV asume las responsabilidades de gestión, operación ylogística. El ICBF aporta los recursos económicos, brindaasistencia técnica y realiza el seguimiento. Las universidadescontribuyen con recurso humano para la formación en las áreassociales y de salud.
La relación entre los actores se encuentra regulada por un contrato,que define las reglas de juego y las obligaciones de cada uno delos socios.
Es una alianza conformada por una ONG, una entidadgubernamental y tres universidades. La manera como seorganizaron depende en gran parte de las características de lossocios: El ICBF debe ejecutar sus aportes financieros a través deun contrato; la gran fortaleza de las universidades es la formación,y la ONG tiene la capacidad operativa para administrar y ejecutarel programa.
Un caso de alianza en el departamento de Magdalena, conformada
INSTANCIAS ROL FUNCIONES CONFORMACIÓN
39
por la Fundación Social y la Asociación de OrganizacionesComunitarias de la Ciénaga Grande de Santa Marta, se creó paramejorar las condiciones de vida de la población, sobre todo, lasuperación de las dificultades para tramitar sus problemas,contradicciones y conflictos sociales, mediante la edificación dela cultura organizativa y la formación en habilidades para el manejode conflictos.
Para eso, crearon un comité coordinador y consolidaron una redde organizaciones para la construcción de políticas públicas, conrelación abierta entre los socios.
La alianza nació para dar respuesta a la necesidad de articulaciónentre las organizaciones de base que trabajaban de maneraaislada, sin conocerse, y sin tradición de trabajo conjunto. Deciden,por lo tanto, una relación abierta entre socios.
Como vemos, es importante tener en cuenta los siguientes aspectos enla definición de la forma de operar la alianza:
•La forma de organizarse cambia, o puede cambiar, en función delmomento que vive la alianza y sus requerimientos.
•La división de roles, funciones y responsabilidades debe serestablecida de manera concertada.
•La capacidad de los socios y sus representantes para desempeñarsimultáneamente diversas funciones, de acuerdo con las fortalezas ydebilidades de cada uno de ellos, debe ser aprovechada. Buscar laparticipación activa de socios con diferentes funciones y roles.
•La valoración de los aportes posibles de los socios es fundamental.Las organizaciones gubernamentales tienen como fortalezas laformulación de políticas públicas y la capacidad de cobertura enservicios. Las organizaciones no gubernamentales traen, confrecuencia, una perspectiva de gerencia social; los actores privados,buena administración de recursos escasos; los académicos y gruposespecializados, soluciones técnicas efectivas; y las comunidades ysus pobladores, fuerza, talento, saber acumulado y conocimiento dela realidad.
•El tamaño, estilo y grado de formalidad, depende de factores como elnúmero de organizaciones socias de la alianza, la normatividad y lalegislación vigente en el país, la misión, los objetivos y las estrategiasde la alianza.
Cuestionario para definir el tipo de organización11
Ahora, respondemos el siguiente cuestionario, que nos permitirá clarificarel tipo de organización que deseamos y necesitamos tener como alianza:
Información general:
a.¿Necesitamos crear una organización independiente?Sí____ No ____ ¿Por qué?
¿Cuáles son las principales ventajas y desventajas de crearla y deno crearla?
b.¿Se requiere crear una organización jurídicamente constituida?¿Por qué?
c.¿Alguna(s) de las organizaciones socias puede(n) asumir lacoordinación y la administración de la alianza? En caso afirmativo,¿Cuáles?¿Qué requisitos debe cumplir para desempeñar bien estasfunciones?
d.¿Cuáles son el nombre y la misión de la alianza?
Estilo de organización:
a.¿Quiénes son los socios de la alianza?Sector público:Sector privado:Organizaciones civiles:Otros:
11 Adaptado a partir de: Fundación Interamericana, el Foro de Líderes Empresariales del Príncipe
de Gales y KVAERNER de México. Formación de Alianzas para el desarrollo sostenible. Pautasgenerales. pp 34-40.
40
b.¿Habrá un límite en el número de socios? Sí _____ No _____En caso afirmativo, ¿cuál es el límite propuesto? ¿Por qué?
Sobre la gestión:
a.¿Tendrá la alianza un cuerpo ejecutivo? Sí _____ No _____En caso afirmativo:•¿Cuál es su función?•¿Cómo se elegirán los miembros ejecutivos?
b.¿Cómo se administrarán los recursos de la alianza?
c.¿Qué tipo de instalaciones se requiere para la operación de la alianza?
d.¿Cuáles habilidades o capacidades requerirá la alianza? ¿Cuáles sociospodrían aportarlas?
Marque X
Administrativas
Comunicacionales
De facilitación
Financieras
Jurídicas
Comerciales
Directivas
De trabajo en redes
De relaciones públicas
Logísticas
De formación ycapacitación
De asesoría
Técnicas
Otras, ¿cuáles?
e.¿Habrá personal remunerado? Sí _____ No ______ En caso afirmativo, ¿cuáles serían sus funciones?
f.¿Necesitamos asesores o consultores? Sí _____ No ______En caso afirmativo, ¿en qué aspectos requerimos asesoría yconsultoría?
g.¿Cuáles son las principales fuentes de ingresos para la alianza?
Marque X Fuentes de ingresos
Aportes de los socios
Aportes de fundaciones internacionales
Aportes de fundaciones locales
Fondos del sector público
Donaciones de organismos de desarrollo internacional
Donaciones de empresas
Donaciones de personas naturales
Créditos bancarios
Generación de ingresos por venta de productos o servicios
Otros
h. ¿Quién será el responsable de la operación del plan de trabajo de la alianza? Sobre lo jurídico y legal:
¿Se registrará legalmente la alianza? Sí _____ No _____ ¿Por qué?
En caso afirmativo,
•¿Quién realizará los procedimientos?
•¿Quién será el responsable del registro?
Habilidadesrequeridas
¿Cuál socio puedeaportarlas?
41
El seguimiento:
Definida la manera de operar,
a.¿Con qué frecuencia se revisará el funcionamiento de la alianza?
Mensualmente ____ Trimestralmente ____ Anualmente____ Otro ____
b.¿Cuáles métodos deben utilizarse para el seguimiento?
c.¿Quién diseñará los procesos de seguimiento?
d.¿Quién los llevará a cabo?
Al finalizar el ejercicio, es importante tener en cuenta que el proceso dedefinición administrativa y jurídica de la alianza puede ser lento. Paramantener los niveles de entusiasmo de los socios se requieren estrategiascomo:
•Iniciar el desarrollo de estrategias planeadas.
•Ejercer presión sobre las personas responsables de verificar y llevar a cabo el proceso de definición.
En síntesis, la definición de la estructura organizativa de la alianzaes un asunto complejo, pues trasciende la distribución de roles yfunciones, y tiene en cuenta otros temas como el poder, lacomunicación, el grado de formalidad y la pertinencia deestablecer acuerdos y reglas por escrito.
Existen tantas formas de organización en una alianza comoalianzas existentes. Ahora bien, cualquiera que sea la manera deorganizarse, es importante cumplir con algunos criteriosfundamentales en esta fase:
•Definir claramente instancias de coordinación, comunicación,
ejecución, operación y toma de decisiones.
•Clarificar el grado de formalidad o informalidad necesario parael cumplimiento de los objetivos.
•Promover la participación activa de los socios, con suspotencialidades, en las diversas instancias organizativas de laalianza.
•La búsqueda de una manera de operar flexible y transparente,que facilite el trabajo en equipo, promueva la creatividad, evitejerarquías verticales y fomente la interacción entre los socios.
42
+ Asumir el tema de la disolución sin tabúes ni temores.
+ Mantener y restablecer la comunicación y la confianza.
+ Considerar otras alternativas posibles.
Si la alianza ha dejado de tener razón de existir, y no hay otra opción,lo más prudente es avanzar rápido en la disolución.
Preparar un buen final porque generalmente los socios se vuelven aencontrar en algún momento futuro y siempre es bueno que hayapuertas abiertas.
ección dos ¿Cómo asumir los conflictos en la alianza?
En el desarrollo de las alianzas suelen aparecer conflictos que si seanejan en forma adecuada pueden contribuir al crecimiento yrtalecimiento de la cooperación. Por eso, es importante preguntarnos:
¿Cuáles aspectos externos pueden amenazar el buen desempeñode la alianza?¿Cuáles riesgos se corren en el trabajo en alianza?
Síntesis
Nacimientoy puesta enmarcha de
las alianzas
La iniciativa de algunos socios que transmiten la idea a otros.
Consolidar el grupo inicial de los socios.
Identificar y analizar potenciales socios.
Analizar problemas en forma participativa, utilizando métodos sencillos y ágiles.
Definir la misión de la alianza.
Realizar la planeación del proyecto que orienta el trabajo: objetivos, estrategias, acciones, indicadores y recursos.
Analizar las fortalezas de los socios frente a los recursos requeridos.
Definir el rol de cada socio.
Clarificar instancias y tipo de organización.
Buscar el diálogo, el concenso en la toma de decisiones y el trabajo conjunto.
Definir equipos de trabajo a partir de fortalezas de los socios.
El nacimiento
El acuerdo del propósito común
La definición de compromisos
La definición de la forma de organizarse
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
45
TERCERA UNIDAD
Consolidacióny
sostenibilidadde las
alianzas
46
Al finalizaresta unidad,
podremos:
esta unidadexplicará:
Para ello,
•Identificar los principalesaspectos para que la alianzasea exitosa.
•Identificar algunos asuntoscríticos que deben observarsey tratarse en las alianzas.
•Realizar el seguimiento y laevaluación al proceso dedesarrollo de la alianza y alcumplimiento de susresultados y objetivos.
•Obtener aprendizajes, a partirde la experiencia de trabajocooperado.
•Los factores claves del éxito delas alianzas.
•Las acciones centrales en laconsolidación de las alianzas.
•El manejo de conflictos en lasalianzas.
•El seguimiento, la evaluación yla sistematización del trabajo enalianza.
Los factoresclaves para el
éxito de lasalianzas
Luego de haber creado y puesto en marcha la alianza, nos alberga elprofundo deseo de haber emprendido el camino que nos conduzca alpuerto de llegada. Y nos preguntamos:
•¿Cuáles son los aspectos que más debemos cuidar para lograrnuestros objetivos?
•¿Por qué algunas alianzas logran avanzar y otras terminan pordisolverse en el camino sin haber logrado los resultados esperados?
Analicemos dos casos de alianza que sean conocidos por nosotros,uno que sea exitoso y otro que no lo sea.
Establezcamos una comparación entre ellos, a partir de los criterios quese nos presentan a continuación:
Lección 1
47
En conclusión, para nosotros ¿qué es lo que más influye en el éxito deltrabajo en alianza?
Movidos por el incremento de la violencia en el municipio deVersalles, al norte del Valle del Cauca, se creó en 1989 el Comitéde Participación Comunitaria, CPC, donde la comunidad asumióun papel protagónico en la planeación, ejecución y fiscalizaciónde los servicios de atención. Constituyeron, así, la alianza“Corpoversalles”, considerada como una alianza exitosa en tantologró consolidar una experiencia replicable en otros municipios,demostrar logros significativos en la reducción de la violencia,manifestar signos reales de sostenibilidad e innovar en el terrenode la gestión pública y la participación comunitaria.
Al preguntarles por los principales factores que influyeron en suéxito, los aspectos destacados fueron:
Haber creado una institución capaz de canalizar recursos paralos diferentes proyectos.
Haber conseguido que la comunidad asumiera la dirección y laadministración de sus propios programas y proyectos.
Haber incorporado la alianza en un proceso de mayor alcance yproyección, que involucra a toda la comunidad de Versalles y atodas las instituciones.
Haber logrado el compromiso del gobierno local con los proyectos.
Haber tenido un método claro y participativo de trabajo, con elmodelo de Corporaciones para el Desarrollo Local, CORPOS.
Haber formado líderes que han replicado la capacitación.
Haber involucrado a todos los sectores e instituciones paraalcanzar el desarrollo, superando el paternalismo y elasistencialismo e impulsando fuertes procesos de autogestión.
A partir de las lecciones aprendidas por múltiples experiencias de trabajoen alianza, se ha podido concluir que los factores de éxito del trabajo enalianza son:
Puesta en práctica de valores claves
•Confianza.•Respeto.•Inclusión.•Transparencia.•Responsabilidad compartida.
Claridad en el propósito
• Consistencia y claridad en la misión de la alianza.• Coherencia entre la misión de la alianza y la misión de las instituciones
que la integran.• Visión de largo plazo, dinámica y compartida, que puede ser evaluada
y ajustada en la medida que la alianza avance.• Proyección de una imagen clara y sólida de la alianza hacia afuera.
Criterios ALIANZA 1 ALIANZA 2 ¿Qué factores influyenen la diferencia ?
¿Qué tan clara esla misión de laalianza?
¿Cómo es lagestión?
¿Se han definidoalgunos valoresque orientan eltrabajo de laalianza?¿Cuáles?
¿Cómo es lacomunicación en-tre los socios?
¿Cómo es eldesempeño decada uno de lossocios en laalianza?
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Gestión eficiente y orientación a resultados
• Definición de mecanismos estables de ejecución, administración,seguimiento, control y evaluación del proceso.
• Respuesta proactiva frente a las amenazas y las dificultades.• Diseño flexible y dinámico de la forma de trabajo.• Capacidad técnica y profesional. Equipos de trabajo sólidos, con un
alto sentido de pertenencia de las personas involucradas.• Asignación clara de roles, funciones y tareas.• Continuidad en el esfuerzo.• Resultados tangibles y logrados pronto.
Participación y compromiso de los socios
• Liderazgo compartido12
.• Complementariedad de los aportes. Cada socio aporta, según sus
capacidades y fortalezas.• Participación activa y continuidad de los socios.• Comunicación permanente y disposición a la reflexión y la evaluación.• Disposición a aprender de otros y con otros, a repensar las prácticas
institucionales y a concertar nuevos enfoques.• Disposición a minimizar los conflictos internos.
La alianza “Aprendizaje en Equipo en Mondomo”13 logró, comoproductos, un sistema de acueducto con cobertura total en lapoblación y una capacidad actual de servicios a siete años; laAsociación de Usuarios del Sistema de Abastecimiento; laEmpresa de Servicios Públicos, el mejoramiento de lascondiciones de vida de 3.300 personas, el desarrollo de unacultura organizativa dispuesta a resolver los conflictos y unproceso de autovaloración y credibilidad en la gestióninstitucional.
Les preguntamos cómo lograron estos productos y señalaron quelos factores que más contribuyeron fueron:
12 Para profundizar en el tema del liderazgo, podemos utilizar el Módulo 1: ¿Qué debemos
tener en cuenta? Los criterios transversales de un proyecto. Alexandra Castrillón L. Colección“Juntos es Mejor”. 1999.
El interés que la comunidad mostró desde que se gestó la ideahasta hoy, y que se ha manifestado en su participación, aporte,capacitación, disponibilidad al aprendizaje, deseo de que lascosas funcionen bien y ejercicio del control ciudadano que hanrealizado.
La participación de la comunidad en la toma de decisiones du-rante todo el proceso, que garantizó la apropiación del proyectoy aseguró su autogestión administrativa y operativa.
La sinergia de los saberes y el trabajo en equipo. Se definieronroles claros y precisos por parte de cada uno de los socios en laalianza, y compartieron responsabilidades.
El pleno reconocimiento al saber, la capacidad y la habilidad decada socio.
El uso de una metodología clara y participativa con la comunidad,permitió la consolidación de un modelo de empresa de basecomunitaria, administradora del sistema de acueducto.
La alta capacidad de gestión de los miembros de la juntaadministradora de la Asociación de Usuarios del Acueducto deMondomo E.S.P. durante todo el proceso. La administración delproceso se responsabilizó de liderar en la comunidad un procesodinámico y transparente, acompañar e identificar necesidadesde corto y largo plazo.
Si crear una alianza es un gran reto, conducirla hasta la obtención de losresultados propuestos lo es más todavía. Sin la comunicación continuade su propósito y avances, y sin el frecuente chequeo a lo que en ellasucede, es difícil que la alianza se consolide y se incorpore a la cultura ypráctica institucional de las organizaciones socias.
13 A causa del sismo de 1994, que afectó de manera considerable al departamento del Cauca,
surgió el Comité un Valle Solidario con el Cauca, por iniciativa del Comité Empresarial de laCámara de Comercio de Cali. Su objetivo era contribuir con la región afectada por el sismocon recursos provenientes de los aportes de cada empresa integrante. La Fundación Propallideró las acciones que dieron nacimiento a la alianza pro acueducto de la comunidad deMondomo. Se consiguieron, como aliados para el proyecto del acueducto, el municipio deSantander de Quilichao, la empresa de servicios públicos del municipio, Emquilichao, el Institutode Investigaciones y Desarrollo en Agua Potable, Saneamiento Básico y Conservación delRecurso Hídrico, Cinara, y la empresa Arcila & Gutiérrez Consultores Contratistas.
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En la fase de ejecución, se puede tener la idea de que una vez establecidoel acuerdo, ya la alianza está consolidada. Esto es apenas el principio.Una alianza necesita un equipo que la cuide, que la mantenga, que estéconstantemente preocupado por hacer el seguimiento a las actividadesy los resultados, y por consolidar y afianzar las relaciones entre los socios.
Consolidar la alianza implica las siguientes tareas:
•Enfatizar el propósito común.
•Fomentar el intercambio de información.
•Promover la participación activa en la planificación y la evaluación.
•Manejar los conflictos.
•Enfatizar puntos fuertes de cada socio.
•Analizar las relaciones entre los socios, y sus respectivos intereses ymotivos para permanecer en la alianza.
•Analizar periódicamente el cumplimiento de las tareas.
•Persistir en el esfuerzo y producir resultados.
•Enfatizar intereses comunes a largo plazo.
•Fomentar la reflexión continua sobre los procesos.
•Identificar las ventajas y el común denominador.
•Evaluar.
•Analizar los efectos de la alianza en los socios.
•Generar habilidades en los socios para tratar con diferentes culturasorganizacionales, cambiar de lugar y de perspectiva, y comparar losdistintos puntos de observación, negociar,conducir un diálogoestructurado entre los socios,manejar conflictos, y trabajar en equipo
14.
En síntesis, una alianza exitosa es aquella que ha demostradologros significativos en el cumplimiento de su propósito, hafortalecido el tejido social, ha incrementado confianza, haoptimizado recursos, manifiesta signos reales de vitalidad ysostenibilidad y ha consolidado experiencias potencialmentereplicables, .
Los factores claves de éxito para el trabajo en alianza son:
•La puesta en práctica de valores claves.•Claridad en el propósito.•Gestión eficiente y orientación a resultados.•Participación y compromiso de los socios.
En la consolidación de alianzas, las acciones principales son:
•Fomentar el intercambio de información.•Enfatizar las fortalezas de los socios.•Hacer seguimiento.•Evaluar.•Reflexionar sobre los procesos.•Manejar adecuadamente los conflictos.•Lograr resultados tangibles.
Para ello, se requieren las habilidades de negociación, tratamientocon diversas culturas, comunicación, y trabajo en equipo.
14Para profundizar en el tema de trabajo en equipo, podemos utilizar el módulo 1: ¿Qué
debemos tener en cuenta? Los criterios transversales de un proyecto. Alexandra Castrillón L.Colección “Juntos es Mejor”. 1999.
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El manejo deconflictos en
la alianza
En el desarrollo de las alianzas suelen aparecer conflictos que, si se manejanen forma adecuada, pueden contribuir al crecimiento y fortalecimiento dela cooperación. Por eso, es importante preguntarnos:
•¿Cuáles aspectos externos pueden amenazar el buen desempeñode la alianza?
•¿Cuáles dificultades internas pueden darse en la alianza?
•¿Cómo tratar los asuntos críticos para que contribuyan al buendesarrollo de la alianza?
Retomemos nuestras experiencias de trabajo colaborativo entre organizacionesde diversos sectores y respondamos las siguientes preguntas:
•¿Cuáles condiciones externas a la cooperación dificultan el logro delos objetivos? ¿Cómo las abordamos?
•¿Cuáles actitudes de los socios ocasionan conflictos en lacooperación?
•¿Cuáles dificultades tenemos para avanzar y consolidar la experienciade trabajo colaborativo? ¿Cómo las superamos?
A partir de diversos casos de alianza estudiados, se ha encontradoque existen tres niveles de situaciones conflictivas en las alianzas:
Los aspectos externos, que generan incertidumbre y dificultanel desarrollo de la alianza.
Las dificultades propias del trabajo en alianza, por ser una formade gestión que requiere confianza, visión compartida, sensibilidadal trabajo en equipo y comunicación.
Los incidentes críticos, propios de la operación de la alianza.
Se analiza, a continuación, cada uno de estos niveles.
Factores externos que afectan negativamente el desarrollo dela alianza.
Conflictos en el entorno social, cultural, político y económico del territoriodonde se desenvuelve la alianza.
Algunos ejemplos de estos factores son: violencia e inseguridad, interesespolíticos, económicos y sociales en pugna, polarización social o política,escalamiento del conflicto armado, escasa organización y participación,fragmentación y atomización, inestabilidad institucional, discontinuidadde las políticas de Estado, crisis socioeconómica, etc.
Algunas de estas situaciones pueden ser intervenidas o afectadas por laalianza y, de esta manera, se convierten en problemas que la alianzapodría resolver. En otras circunstancias, según el caso, son aspectosque no dependen de la alianza y frente a los cuales la alianza no puedehacer nada.
En este sentido, puede ayudarnos un análisis periódico de las amenazasy oportunidades existentes en el entorno donde se desenvuelve la alianza.
Lección 2
51
Dificultades propias del trabajo en alianza.
El riesgo de que la alianza se vuelva un fin en sí misma, y los sociospierdan de vista que se trata de un medio para conseguir una meta másamplia. Esta pérdida del sentido puede generar conflictos.
El riesgo de que no exista una relación adecuada entre los esfuerzos quese gastan y los efectos que se logran. Algunas alianzas se desgastandemasiado sin mostrar efectos y soluciones sobre los problemas quepretendían resolver. Por ello, es importante que la alianza se plantee metasalcanzables y resultados concretos.
El protagonismo, que lleva a que la alianza se vuelva un medio paraaumentar el poder de algunos socios. En este caso, es necesario vigilary abogar por la plena participación de las organizaciones y las personasen cuyo favor trabaja la alianza. Si se parte de la convicción de que todoslos socios pueden hacer aportes sustanciales a la tarea (sea en ideas otrabajo), entonces, se debe asegurar un reconocimiento justo.
Si bien las relaciones horizontales e igualitarias son fundamentales en lasalianzas, es importante reconocer que no todos los actores llegan a lamesa de concertación en igualdad de condiciones y posibilidades.
Incidentes críticos en la operación de la alianza.
Existen una serie de síntomas que anuncian la inminencia de una crisisdentro de una alianza:
• Cuando el tratamiento e intercambio de información no se basa enacuerdos aceptados por todos, surgen desequilibrios. Los vacíosde información se llenan dando rienda suelta a la fantasía, los sociosresultan imprevisibles y desaparece la confianza.
• Durante la cooperación se modifican las relaciones de poder einfluencia. Ello no excluye la aparición de rivalidades y competencias.Si las tensiones aumentan y aparece un conflicto que amenaza conconvertirse en un juego de ganador y perdedor, los posibles“perdedores“ se retirarán de la cooperación, independientemente dela importancia que puedan tener para otros participantes.
• Cuando determinadas organizaciones se sienten controladas por otrasmás poderosas y se impone un esquema vertical de conducta, laspartes más débiles optarán, seguramente, por retirarse.
• Si una organización tiene la impresión de que otra interfiere en susasuntos internos, posiblemente abandonará la alianza.
• En el curso de la cooperación se forman nuevas alianzas entre laspartes, que pueden ser percibidas por otras como una amenaza,porque se ven excluidos del círculo interno. Esto puede dar lugar aldesmoronamiento de la alianza y, quizás, a la formación de una nueva.
En la Ciénaga Grande de Santa Marta, Magdalena, una alianzadedicada al fortalecimiento de la Asociación Asociénaga, estuvoafectada por los siguientes factores externos:
•Presencia de grupos armados que imponen la táctica delsilencio.
•Fragmentación y debilidad de las instituciones.•Falta de protección por parte de la autoridad legal.
Internamente, tuvo las siguientes dificultades:•Incumplimiento de los acuerdos establecidos entre los socios.•Poca participación de la comunidad.•Celos entre pobladores e instituciones.•Poca información acerca de las inversiones del socio público.
Los socios manejaron estas dificultades, mediante las siguientesestrategias:
•Crearon mecanismos de diálogo y concertación entre las comunidades.•Desarrollaron programas de sensibilización y capacitación sobre resolución de conflictos.•Enfatizaron el objetivo común de mejorar la ciénaga, para
mejorar las condiciones de vida de la población.•Acordaron mecanismos legales para hacer control social a la inversión pública.
Para que los conflictos sean motores de desarrollo de laalianza...
52
positivos logrados por la alianza.
Las alianzas, como toda empresa humana, implican situacionesdifíciles, conflictivas y críticas. La influencia que tengan estassituaciones en la vida de la alianza, depende de la manera comose asuman.
Los conflictos en las alianzas, antes que una amenaza, son señalesde vida y dinamismo en ellas, pues los conflictos son advertencia,revelación, cohesión, impulso y cambio. Es decir, indican laexistencia de síntomas y cuestiones sin aclarar; revelan interesesocultos, mejoran la capacidad de auto-observación; refuerzan lasrelaciones sociales, y desencadenan procesos de cambio.
Se deben crear oportunidades de comunicación entre los socios,acordando formas adecuadas de resolver los conflictos y haciendo todolo posible por restablecer o crear la confianza.
Trabajo con seriedadUsar adecuadamente la información. Analizar con rigor las situaciones yactuar de manera ordenada y sistemática.
CumplimientoAsumir y llevar a cabo cabalmente los compromisos adquiridos con losotros socios.
Comunicación constante y abiertaDialogar mucho para entender el punto de vista de cada uno.
AcompañamientoAcompañar constantemente los grupos y las comunidades, sin declinaren esta tarea.
Realizar acciones concretasTener resultados lo más pronto posible, porque los resultados rápidosson el mejor incentivo para confiar más en los logros y en el esfuerzocomún.
Garantizar la transparenciaRevisar las reglas de juego acordadas y rendir cuentas periódicamente.
Establecer mecanismos específicos para encontrarseIntercambiar visiones, experiencias y lógicas para el enriquecimiento mutuoy para disminuir las resistencias, prejuicios y sospechas.Mostrar logros y resultadosComunicar a los socios y a otros actores, los avances, cambios y efectos
Para que los conflictos sean motores de desarrollo de laalianza...
Para contribuir a restablecer o crear la confianza...
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Un factor importante en la consolidación de la alianza es el seguimientoperiódico y la evaluación, para identificar logros y dificultades, y tomardecisiones que le permitan mejorar. De allí, la importancia de revisar:
•¿Cómo vamos?•¿Cuáles han sido nuestros resultados e impactos positivos?•¿Cuáles aspectos debemos cambiar?•¿Qué decisiones debemos tomar para mejorar y avanzar?
El trabajo en alianza, como un ser vivo, es dinámico, no concebidopara permanecer constante. En la evolución de las relaciones que setejen en las alianzas entre entidades públicas, privadas yorganizaciones civiles, no todo es previsible.
La evaluación, si bien es un instrumento de control, es sobre todo, unaoportunidad de reflexionar para cambiar y actuar en forma proactiva frentea los cambios y las nuevas señales del entorno. Lo fundamental de laevaluación es el ejercicio de análisis e interpretación que permita a lossocios hacer adaptaciones y tomar decisiones.
Ahora bien, es necesario diferenciar entre el seguimiento y la evaluaciónal proyecto que orienta el trabajo en alianza, y el seguimiento y la evaluacióna la alianza misma, como relación de cooperación entre socios.
¿Qué aspectos observar en cada caso?
El seguimientoy la evaluacióndel trabajo en
alianza
Lección 3
En el seguimiento
¿Se han cumplido las actividadesplaneadas?
¿Las estrategias definidas en el proyectoson pertinentes y suficientes para el logrode los objetivos específicos?
¿Cuáles aspectos debemos mejorar enla ejecución del proyecto?
¿Los compromisos, los beneficios y losriesgos se distribuyen en forma equitativaentre los socios?
¿Se cumplen los compromisos?
¿Mantienen los socios su disposición alcambio cuando es necesario?
¿Cuál es el nivel de satisfacción de lossocios con la alianza?
¿Es sólido el compromiso de los socios?
¿La comunicación entre los socios es ágily oportuna?
¿Los socios perciben, en el corto plazo,efectos positivos del trabajo en alianza?
¿La forma de operar es adecuada a losrequerimientos de la alianza?
En la evaluación
¿Cuáles cambios se han obtenido frentea la situación inicial?
¿Cuál es el impacto positivo que hagenerado el proyecto?
¿En qué medida hemos logrado losobjetivos esperados?
¿Ponemos en práctica los valores de:confianza, respeto, inclusión,transparencia, responsabilidadcompartida?¿En qué es visible?
¿En qué medida hemos logrado elpropósito inicial?
¿Nuestra gestión es eficiente y produceresultados?
¿Cómo ha sido la participación y elcompromiso de los socios en los cambioslogrados?
¿Las organizaciones socias handesarrollado habilidades de cooperaciónpor su trabajo en la alianza?
¿Número de actividades adicionalesemprendidas como alianza?
¿Se continuará? ¿Cómo?
Elproyectoquemotiva eltrabajo dela alianza
La alianzacomoexperienciadecooperaciónentresocios
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¿Cómo hacer seguimiento al proyecto que motiva el trabajo enalianza?
Paso 1. Comparar lo planeado vs. lo ejecutadoRetomamos las actividades planeadas cuando diseñamos el proyecto.(Unidad 2, Lección 2). Analizamos las actividades ejecutadas en unperíodo de tiempo determinado (mínimo mensual, máximo anual).
ACTIVIDAD PLANEADA ACTIVIDAD EJECUTADA DIFERENCIA CAUSA DE LA DIFERENCIA
Paso 2. Analizar y decidir.Analizamos la información consignada en la matriz anterior y nosformulamos las siguientes preguntas:
•¿Cuáles son las principales dificultades que hemos tenido para cumplircon las actividades planeadas?
•¿Siguen vigentes todas las actividades planeadas o es necesario haceralgunas modificaciones?
•¿Hemos ejecutado actividades que no habíamos planeado? ¿Por qué?
•¿Cómo ha sido la relación entre las actividades realizadas y el tiempoempleado para ejecutarlas?
•¿Cuáles aspectos debemos modificar para mejorar la operación delproyecto?
¿Cómo hacer seguimiento a la alianza como experiencia decooperación?
Paso 1. Definir y medir indicadores.Cada uno de los socios evalúa la alianza a partir de los siguientes criterios,que pueden adaptarse y completarse según la situación de cada alianza
Objetivos. Fijamos encomún los objetivos denuestra cooperación.
Cumplimiento. Los sociosse atienen a los acuerdosestablecidos y los cumplen atiempo.
Comunicación. Existeinterlocución, rápidarespuesta y se ponen adisposición medios decomunicación apropiados.
Los socios reconocen lospuntos de vista ymotivaciones de los otros.
Conflictos. Identificamos,con anticipación, áreas deconflicto y los asumimos demanera adecuada.
Otro(s)
Actividad planeada Actividad ejecutada Diferencia Causa de la diferencia
Indicadores ++ + - - -Comentarios
yobservaciones
55
Paso 2. Discutir y evaluar.Cada socio presenta a los otros su valoración, aportando ejemplos quela ilustren.
Paso 3. Complementar.Completamos el análisis con una discusión en torno a las siguientespreguntas:
¿Los compromisos, los beneficios y los riesgos se distribuyen en formaequitativa entre los socios?
¿Mantienen los socios su disposición al cambio cuando es necesarioimplementarlo?
¿Cómo se mantiene la alianza? ¿Es firme?
¿Es claro el rol de cada organización en la alianza? ¿Cada organizaciónlo cumple?
Paso 4. Concluir y decidir.Establecemos conclusiones y acordamos medidas para mejorar la alianzacomo experiencia de cooperación.
¿Cómo evaluar el proyecto que orienta el trabajo de la alianza?
Paso 1. Clarificar.El grupo de socios responde a las preguntas: ¿Para qué evaluar? ¿Quéqueremos evaluar? ¿Qué uso le daremos a la evaluación?
Paso 2. Identificar.El grupo de socios retoma y relee los objetivos, estrategias, indicadoresy actividades del proyecto formulado (Unidad 2, Lección 2), y se pregunta:
•¿Qué queremos saber acerca del grado de cumplimiento de losobjetivos y su relación con las estrategias?
•¿Cuál información tenemos? ¿Dónde?
•¿Cuál información debemos recolectar de manera adicional? ¿Cómola vamos a recoger, mediante cuáles actividades, metodologías einstrumentos? ¿Cuáles recursos tenemos para hacerlo?
Paso 3. Planificar y ejecutar.El grupo de socios elabora el plan de recolección y sistematización de lainformación requerida para la evaluación, definiendo actividades, método,responsables, fechas y recursos.
Paso 4. Interpretar.El equipo responsable del análisis de la información, realiza un ejerciciode interpretación de los datos y la información recolectada.
Paso 5. Socializar.El grupo de socios conoce los resultados y propicia que otros actoresrelacionados con ella, los retroalimenten.
Paso 6. Decidir y replanificar.Con base en los hallazgos, el conjunto de socios concreta los retos quetiene, toma decisiones y hace los cambios y ajustes necesarios paraseguir avanzando hacia la consecución de los objetivos.
Es importante recordar que la evaluación puede ser hecha por los mismossocios o por asesores externos contratados para ello.
¿Cómo evaluar la alianza como experiencia de cooperación?
Paso 1. Formular indicadores.La siguiente lista de indicadores, nos orienta en la evaluación de laalianza como experiencia de cooperación. Podemos prescindir dealgunos o incluir otros que consideremos oportunos:
•Nivel de satisfacción de los socios con la alianza.•Número de actividades emprendidas como alianza.•Frecuencia en el reconocimiento entre socios sobre los puntos devista y motivaciones de otros.•Regularidad en la participación de los socios en las actividades.•Menores costos de transacción.•Nuevos y mayores aportes de los socios.
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•Reconocimiento externo por el trabajo de la alianza.•Reglas de juego acordadas entre todos y practicadas.•Número de actividades en las que se replica el conocimiento.•Cantidad de activos y recursos en la alianza.•Participación de la comunidad.•Manejo adecuado de conflictos.•Comunicación ágil y oportuna.•Socios cambian actitud hacia la cooperación.•Socios obtienen valor agregado por su participación en la alianza.•Socios aportan según sus fortalezas y asumen riesgos.•Socios experimentan que la alianza les facilita el cumplimiento de sumisión.•Socios han incorporado la alianza como una forma de cooperación ensu cultura institucional.
Paso 2. Formular preguntas.•¿Poseemos lecciones aprendidas que tienen capacidad para serreproducidas a futuro en otros ámbitos? ¿Cuáles son estas leccionesaprendidas?
•¿Hemos producido resultados medibles y verificables que reflejan ellogro del propósito común? ¿Dónde se pueden verificar estosresultados?
•¿Tenemos perspectivas de continuidad y lazos estables de relaciónentre los socios? ¿Cuáles son nuestras perspectivas a futuro?
•¿Existen nuevos proyectos en estudio para ser trabajados en elmarco de la alianza? ¿Cuáles?
•¿Hemos puesto en práctica nuevas estrategias, metodologías,tecnologías y líneas de trabajo? ¿Cuáles?
•¿Hemos aplicado novedosas formas y estrategias de participación delos socios y beneficiarios? ¿En qué hemos innovado?
•¿Ha incrementado la confianza entre los diversos actores sociales? ¿Enqué es visible este incremento?
•¿Ha incrementado la capacidad para concertar y negociar entre gruposcon intereses diferentes? ¿Cómo hemos resuelto los conflictos?
•¿Se ha mejorado la articulación entre las diversas ofertas existentes entorno a un sector específico? En este aspecto, ¿cuál es la situaciónactual en comparación con la situación inicial que dio origen a la alianza?
Paso 3. Recolectar información.El grupo de socios elabora y desarrolla el plan de recolección ysistematización de la información requerida para la evaluación, definiendoactividades, método, responsables, fechas y recursos.
Paso 4. Analizar y decidir.El grupo de socios establece conclusiones y acuerda el futuro de la alianzacomo experiencia de cooperación.
Paso 5. Socializar.El grupo de socios da a conocer los resultados de su evaluación.
En su proceso de evaluación, la Alianza por la Paz Indupalmaencontró que había logrado los siguientes resultados:
La construcción de un esquema de trabajo conjunto entre empresay cooperativas, que hace viable una visión de construcción haciafuturo. El proyecto tiene permanencia en el tiempo y se perfilacomo un polo de desarrollo importante y democrático,representado por la “Ciudadela Agroindustrial de la Paz”.
Una fuente de trabajo estable en el ámbito regional. La proyecciónde buena parte de las personas es quedarse en el lugar, de manerapermanente. Esta perspectiva de permanencia tiene efectospositivos en la inversión en el municipio, tanto en el ámbito políticocomo económico. La identidad con el lugar, que hace más viableuna participación mayor en la vida política o en temas que afectana la localidad.
La capacitación se ha presentado como un requerimiento paralos asociados y ha posibilitado la formación del capital humano.
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Además de la inversión en conocimiento, el efecto en laautoestima y la responsabilidad de los participantes, parecesobrepasar los logros en conocimiento.
Ha aumentado el ingreso de los trabajadores y sus familias, graciasa la capitalización de las cooperativas.
Las cooperativas han posibilitado la creación y consolidación deun tejido social que la violencia había impedido.
La creación de mecanismos de comunicación, el establecimientode reglas claras, la posibilidad de queja sin retaliación, elaprendizaje de la tolerancia y los cursos sobre mediación, hancontribuido en la disminución de la violencia en el municipio.
Dificultades y limitaciones durante la evaluación15
•Una planificación incoherente, que al momento de evaluar no cuentacon indicadores claros.
•Resistencias, por parte de los socios, frente al control o a la utilizaciónde formatos e informes.
•Temor de que el sistema de evaluación requiera demasiado tiempo yesfuerzo.
•Los socios no están sensibilizados frente a un enfoque moderno de laevaluación, en el que lo importante es la autorreflexión para elmejoramiento.
•Una percepción estática de la planeación, sin ir más allá de la simplerevisión de lo planeado al inicio.
•Exigencias de las agencias o instancias superiores a la alianza, que nopermitan realizar una evaluación participativa
15 Sierra, María Eugenia. Colección Juntos es Mejor. Metodologías participativas para la gestión enorganizaciones sociales. Módulo 3: ¿Lo estamos haciendo bien? El seguimiento y la evaluación de los proyectossociales. Fundación Corona, Alcaldía de Medellín y Corporación PAISAJOVEN. Medellín. 1999.
•Tener la concepción de que evaluar o elaborar indicadores es un asuntode expertos.
•Inexistencia de un modelo adecuado y simple de evaluación.
Después de la evaluación, ¿qué?
Como veíamos, uno de los objetivos centrales de la evaluación es brindarinformación que le permita a los socios tomar decisiones a partir depreguntas como:
•¿Queremos continuar? ¿Por qué?•¿Cómo continuar?•¿Cuáles son los principales signos de sostenibilidad y vitalidad de la alianza?
Estas preguntas están íntimamente relacionadas con el tema de laduración de la alianza, para el cual es importante tener en cuenta lossiguientes aspectos:
Las alianzas no son un fin en sí mismas, sino que son un medio paralograr el propósito común acordado por los socios. Además, son abiertasy cambiantes en el tiempo. Su duración depende de:
•El propósito y los objetivos definidos en el proyecto que las orienta.
•La capacidad para reinventarse y renovar los acuerdos.
•La capacidad técnica y financiera para desarrollar las estrategias.
El tiempo de duración de la alianza puede estar afectado, además, por lasituación política, económica y social en la que se desenvuelve.
Las alianzas son cambiantes y, una vez logrados algunos de susobjetivos y cumplidas algunas de sus estrategias, es posible que serenueven, que los socios cambien, y que se abran puertas hacia otrasposibilidades como: la creación de nuevas organizaciones, lageneración de nuevas alianzas, o la réplica de la alianza en otrasregiones o áreas de trabajo.
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Ahora bien, es posible que, por diversas razones, los socios se enfrentena una situación en la que disolver la alianza sea la opción más pertinente.
En este caso, es importante tener en cuenta los siguientes criterios:
•Asumir el tema de la disolución, sin tabúes ni temores.
•Mantener y restablecer la comunicación y la confianza.
•Considerar otras alternativas posibles.
•Si la alianza ha dejado de tener razón de existir, y no hay otra opción, lo más prudente es avanzar rápido en la disolución.
•Preparar un buen final, porque generalmente los socios se vuelven a encontrar en algún momento futuro y siempre es bueno que haya puertas abiertas.
En síntesis, la evaluación, más que un mecanismo de medición ycontrol en las alianzas, es una oportunidad importante parareflexionar sobre el camino recorrido, tomar decisiones y definirnuevas estrategias para el futuro.
Es importante evaluar, tanto la experiencia de la alianza entérminos de las relaciones entre los socios, como los efectospositivos que la alianza ha tenido en la transformación de lasituación problemática para cuya solución surgió.
Como hemos visto, la evaluación implica un proceso sucesivo de accionesrelacionadas entre sí, donde hay varios momentos y cada uno de elloscumple una función específica para aportarle a un punto común, en labúsqueda de saber cuáles han sido los efectos positivos del proyectoque orienta el trabajo en alianza y cuán exitosa ha sido la alianza comoexperiencia de cooperación entre socios.
Además de la evaluación, existe la sistematización de la experienciaque es una herramienta que nos permite:
•Rescatar y documentar los principales aprendizajes obtenidos del trabajo en alianza.
•Tener una visión crítica y retrospectiva del proceso vivido para saber:
¿Cuáles son nuestras principales lecciones aprendidas?
El aprendizaje apartir de la
experiencia deltrabajo en
alianza
Lección 4
59
¿Qué podemos transmitir a otros como aprendizajes?
Es posible aprender acerca de las alianzas a través de libros, conferenciasy talleres. Pero las organizaciones que están involucradas en el desarrollode alianzas obtienen, en la práctica, un aprendizaje vivencial por mediode su participación en el proceso.
Quienes participamos en alianzas tenemos mucho que aprender y muchoque enseñar sobre ellas. Por eso, es muy importante desarrollar programasde aprendizaje e intercambio y encontrar la manera de recoger y compartirel conocimiento.
¿Qué es sistematizar?
•Aprender a partir de la reflexión sobre lo hecho y lo vivido. Es decir,aprender desde la experiencia concreta y lo que ella trae consigo:problemas,estrategias de solución, necesidades, logros y dificultades.
•Conceptualizar y ordenar, de manera metódica, rigurosa y sistemáticalos acontecimientos.
•Producir conocimiento sobre la práctica.
•Mantener una actitud frente al trabajo, que consiste en preguntar,comprender, registrar, ordenar y aprender.
¿Cuáles son los pasos para sistematizar?
Paso 1. Preguntar.Definir las preguntas que orientarán la sistematización ¿Qué queremossaber sobre nuestra experiencia de trabajo en alianza?
Paso 2. Leer el proceso vivido.Elaborar una lectura retrospectiva de la alianza: ¿En qué contextonació?, ¿Cómo surgió?,¿Cuáles han sido sus fases de desarrollo?
Paso 3. Conceptualizar.Elaborar un marco de referencia acerca de los principales conceptosque forman parte de lo que queremos saber.
Paso 4. Acordar instrumentos.Definir los instrumentos mediante los cuales obtendremos lainformación que nos dará respuesta a nuestras preguntas.
Paso 5. Recoger y analizar.Recoger, ordenar y analizar la información.
Paso 6. Concluir.Reflexionar en torno a los principales aprendizajes, hallazgos ynovedades que se han encontrado en el análisis de la información.
Paso 7. Documentar.Elaborar un documento que recoge lo aprendido.
Paso 8. Socializar.Comunicar las lecciones aprendidas.
En la Alianza Crianza con Cariño en Manizales, se realizó unproceso de sistematización, con la asesoría de la Universidad deCaldas y el Centro de Investigación en Familia, en el cual serecogieron la historia de la experiencia, los beneficios obtenidospor los socios, el papel de la comunidad en la alianza, los logros,las dificultades, las ventajas y desventajas que ha traído, losfactores de permanencia y los resultados del trabajo.
Éstas fueron sus preguntas y hallazgos:
•¿En qué contexto surgió la Alianza? Situación económica, socialy cultural de la ciudad.
•¿Dónde y por qué nació la alianza?
•¿Cómo se desarrolló la fase inicial?
•¿Cómo se consolidó?
•¿Cuáles han sido los logros del trabajo, las dificultades y lamanera de resolverlas?
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•¿Cuáles son las ventajas y desventajas que ha traído consigo eltrabajo?
•¿Cuáles son los factores de éxito y de permanencia de la alianza?
•¿Cuáles han sido sus resultados en: superación de la pobreza(calidad de vida, acceso a servicios y desarrollo de capacidadespara gestionar las propias necesidades y aspiraciones),mejoramiento de la convivencia (condiciones para la convivenciasocial y familiar, disminución de la violencia y el maltrato y cambiosen comportamientos) y construcción de capital social (papel dela familia, construcción de normas, reglas y acuerdos,fortalecimiento del tejido social)?
En los hallazgos, se encontró que la Alianza Crianza con Cariño,era una experiencia de innovación y aprendizaje social, y habíaobtenido, entre otros, los siguientes aprendizajes:
La experiencia evidencia que es posible flexibilizar políticas,establecer acuerdos y asumir compromisos con base en losaportes de cada socio en función de objetivos comunes, pues sepudo desarrollar con éxito el trabajo en alianza, en un contextoinstitucional y cultural donde aún es débil la concertación entre elsector público, privado y las Organizaciones No Gubernamentales.
La experiencia representa un aprendizaje para la gestión y eldesarrollo de proyectos en comunidades pobres, porque elesfuerzo coordinado y complementario se traduce en mejoresresultados. Esta forma de trabajo ha permitido compartirbeneficios y riesgos que, en un escenario de limitacionesinstitucionales de diverso orden, brinda confianza y seguridad alos socios.
La coordinación interinstitucional no sólo es una estrategia paramovilizar recursos y ampliar la capacidad institucional de la alianza,sino también para focalizar la atención hacia un mismo grupopoblacional, construir procesos comunitarios e integrar lasacciones sectorial y territorialmente.
La concepción de la alianza como una relación abierta yparticipativa, ha favorecido el aprendizaje de cada uno de lossocios, la construcción concertada de la experiencia y un cambioen la actitud respecto a las prácticas tradicionales de poder, alanteponer el interés colectivo por encima del particular. La princi-pal fuente de enriquecimiento personal e institucional la haconstituido un clima donde se aprende a trabajar en grupo, adebatir, a concertar y a discernir desde varias miradas.
El compromiso con los propósitos y el reto de construircondiciones para la convivencia, ha conducido al desarrollo demetodologías más creativas y lúdicas.
La inserción de la alianza en una política institucional para realizarun programa dirigido a los niños y niñas entre los 7 y 12 años, hapermitido llenar un vacío en la atención a este grupo y ha creadoun encadenamiento con otros programas dirigidos a jóvenes, enespecial con clubes juveniles.
La principal innovación ha sido la intención de crear ámbitos deinteracción familiar, generacional y comunitaria.
A partir del estudio a profundidad de 41 casos, el Programa Nacional deAlianzas ha encontrado los siguientes aspectos sobre la sistematizacióncomo manera de aprender a partir del trabajo en alianza:
•Las alianzas pueden ofrecer ambientes que apoyen el aprendizaje.
•El aprendizaje depende de la capacidad personal, la voluntad y ladisponibilidad de oportunidades. La capacidad para aprender creceal exponerse a nuevos métodos y al localizar las causas de lasdificultades. La voluntad de aprender aumenta cuando los beneficiosse expresan claramente y se entienden. Es necesario buscar y crearnuevas oportunidades para el aprendizaje.
•El aprendizaje no termina después de un proceso de reflexión. Elverdadero aprendizaje, es decir, adaptar una experiencia y hacerlapropia, comienza precisamente en la reflexión realizada. El aprendizaje
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se desarrolla en la medida que se aplique lo aprendido. Sólo al poneren práctica las lecciones aprendidas, se entenderá más a fondoqué es exactamente lo que se aprendió y qué es lo que queda poraprender, para que resulte efectivo.
•Es fundamental la elección de un método adecuado de trabajo parala sistematización. En este sentido, son útiles los métodos informales,no estandarizados, que favorecen la observación, la crítica y eldiálogo.16
Veamos algunas herramientas para la aplicación de métodos participativos,que nos sirven, tanto para la sistematización, como para la evaluacióndel trabajo en alianza.
La observación
La observación se caracteriza por ser exploratoria, considerar aspectosnuevos, tener en cuenta la vida cotidiana y fomentar la comprensión sobreel entorno.
Puede ser:
•Abierta o anónima.
•Sistemática (preparada con anticipación) o espontánea.
•Realizada por las propias fuentes de información (autoobservación)o ejecutada por otros.
La observación, si es directa, consiste en el registro minucioso ysistemático de fenómenos observados en su contexto real. Se efectúade manera discreta.
16Se sugiere consultar y utilizar los siguientes libros: “Manual de sistematización participativa.Documentando, evaluando y aprendiendo de nuestros proyectos de desarrollo”, escrito porDaniel Selener, Gabriela Zapata y Christopher Purdi, publicado por el Instituto Internacional deReconstrucción Rural. 2ª Edición. 1997. Y la Colección “Juntos es Mejor. Módulos demetodologías participativas para la gestión en organizaciones sociales. Módulo 2: ¿Con quiénestrabajamos? El diagnóstico rápido participativo”, escrito por Alexandra Gaviria Zapata y JaimeAndrés Gómez N., y publicado por la Fundación Corona, la Alcaldía de Medellín y la CorporaciónPAISAJOVEN. 1999.
El instrumento de documentación para esta técnica es el diario de campo,en el cual se registran los resultados de las conversaciones, observacionesy percepciones del observador.
La entrevista
La entrevista se caracteriza por permitir una comunicación directa conlas fuentes de información. Puede ser:
•Definida en sus parámetros con anterioridad o espontánea.
•Individual o grupal.
•Verbal o escrita.
•Sobre aspectos cualitativos o sobre aspectos cuantitativos.
•Estructurada o semiestructurada.
Existen varios tipos:
•Las entrevistas de grupo: Pueden efectuarse con personas elegidasal azar o con grupos elegidos intencionalmente. El número departicipantes ideal es entre 8 y 10 personas, con el fin de que todospuedan tener la oportunidad de intervenir.
•Las entrevistas de la comunidad: Se invita a todos los habitantes deuna zona específica para recoger información e ideas. Se sugieredividir el grupo en subgrupos homogéneos según edad, sexo olíneas de autoridad, y utilizar técnicas como la lluvia de ideas.
•Las entrevistas con grupos temáticos: Se invita a personas quetengan manejo sobre un asunto específico.
•Las entrevistas con informantes claves: Se escogen personasrepresentativas, para obtener información necesaria en torno aalgunas preguntas específicas.
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Orientaciones para la aplicación de la entrevista:
•Realizar la entrevista con el consentimiento del entrevistado.
•Utilizar una guía en la que se enuncien las preguntas más importantes.
•Elegir una persona que obre como facilitadora, que haga laspreguntas, oriente las discusiones y motive la comunicación y laparticipación del grupo.
•Elegir una persona que tome apuntes detallados de las ideasdiscutidas, respuestas y puntos de vista del grupo.
•Dominar las reglas básicas de la comunicación: escucha activa,dirigir la atención al interlocutor, mostrar interés, tener una intenciónclara, confirmar que se ha recibido y comprendido un mensaje.
•Saber preguntar: Formular las preguntas de manera clara. Hacerpreguntas simples y concretas.
•Saber escuchar: Actitud de credibilidad. Preguntarse cómo sonrecibidas las preguntas, si son claras y si se ha comprendido bienla percepción u opinión de los miembros del grupo.
•Visualizar en carteles o papeles las respuestas o inquietudes.
•Utilizar un lenguaje cercano a las personas entrevistadas, teniendoen cuenta su edad, nivel escolar o el rol que ocupan en el grupo.
•Adaptar el procedimiento y temas de la entrevista a las necesidadesy expectativas del interlocutor.
•Documentar la información relevante, según las preguntas pertinentessobre lo que la alianza desea aprender a partir de su experiencia.
Los mapas y diagramas
Son herramientas que favorecen el diálogo y el análisis participativo;transmiten información relevante en forma de imágenes o símbolos;
describen contenidos y procesos de modo claro; producen resultadospalpables y son muy flexibles. Existen:
•Modelos para la priorización de alternativas (diagrama de pastel, lapriorización simple y la matriz de jerarquización).
•Mapas de ideas para discutir en torno a conceptos y visiones defuturo.
•Diagramas para analizar relaciones, como el diagrama de Venn, lared de relaciones y los diagramas de flujos e interacciones.
Veamos un ejemplo de diagrama de relaciones, en el que se analizan elnivel de compromiso de los socios con la alianza y el tipo de aportes quehacen para su desarrollo.
B
E
Aporte en informacióny conocimiento.
CA D
Distancia: nivel de compromiso de los socios(a mayor cercanía, mayor compromiso).
Aporte en recurso humano.
Aporte financiero.
Letra: cada uno de los socios.
ALIANZA
SOCIO SOCIO
SOCIO
SOCIO
SOCIO
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En la aplicación de diagramas y mapas es importante:•Utilizar los materiales locales.
•Improvisar y experimentar con dibujos.
•Usar el mínimo de texto.
•Mantener copia del diagrama o mapa como referencia para el fu-turo o fuente de verificación.
•Visualizar las preguntas de manera clara.
•Solicitar, siempre, una explicación clara sobre los resultados.
La matriz DOFA
En torno a un aspecto concreto de la alianza o el proyecto que la orienta,el grupo de socios se pregunta cuáles son:
Las Oportunidades: Aspectos que no son del control de la alianza, yque favorecen su desarrollo y la ejecución del proyecto planeado.
Las Amenazas: Aspectos que no son del control de la alianza, y quedesfavorecen su desarrollo y la puesta en práctica del proyecto.
Las Fortalezas: Aspectos internos a la alianza y su proyecto, en loscuales el grupo de socios puede apoyarse para avanzar.
Las Debilidades: Aspectos internos a la alianza y sus proyectos, que elgrupo de socios debe cambiar para avanzar.
El seguimiento, la evaluación y la sistematización del trabajo enalianza, son tres actividades centrales para el proceso deconsolidación y sostenibilidad de la alianza.
El seguimiento nos permite tomar decisiones a tiempo, vigilar lamarcha cotidiana de la alianza y su proyecto; a través de laevaluación podemos identificar los principales logros, avances,resultados y aspectos críticos del proceso, para decidir acercade las estrategias de continuación, y mediante la sistematizaciónes posible encontrar y divulgar los aprendizajes obtenidos a partirde la experiencia.
Además, para que las alianzas sean realmente una nueva formade hacer gestión social, requieren de paciencia, perseverancia,compromiso efectivo de los socios, establecimiento de unas reglasde juego claras, comprensión de las diversas lógicas de los actoresinvolucrados y habilidades de negociación, comunicación ygestión.
Disponemos ya de una propuesta de método para la creación yconsolidación de alianzas. Ahora, la tarea es que cada alianzaviva su propio camino, utilice este método, lo enriquezca desdesu propia experiencia y procure comunicar a otros sus avances,lo que ha favorecido el proceso, lo que le ha entorpecido y, sobretodo, las lecciones aprendidas acerca de cómo resolversituaciones difíciles, cómo aprovechar oportunidades y losprincipales hallazgos sobre los factores que han influido para queel camino fuera exitoso.
Oportunidades Amenazas
Fortalezas Debilidades
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Síntesis
Consolidacióny
sostenibilidadde las
alianzas
Puesta en práctica de valores claves.Claridad en el propósito.Gestión eficiente y orientación a resultados.Participación y compromiso de los socios.
Habilidades para:Tratar con diversas culturasCambiar de perspectiva.Negociar.Conducir la comunicación.Manejar conflictos.Ejercer liderazgo.
Los conflictos son señales de vida y dinamismo.Pueden ser muy diversos, en tres niveles:
Externos a la alianza.Propios del trabajo en alianza.Internos por poder, estatus, recursos, información o empatía.
Crear condiciones:Acercamiento conceptual.Reconocer lo psicosocial.Apertura a la transformación.Flexibilidad.
Crear o restablecer confianza a través de:Seriedad, cumplimiento, comunicación, acompañamiento, realización, transparencia e información constante.
Aprender de la experiencia.
Reflexionar sobre el proceso y obtener lecciones aprendidas a partir de la práctica.
Generar oportunidades para el aprendizaje, desarrollar capacidades, motivar la voluntad de hacerlo y poner en práctica lo aprendido.
Utilizar métodos participativos.
Revisar: acuerdos, ventajas, confianza, comunicación y manejo de conflictos.
Preguntarse por: los cambios logrados en la comunidad y los efectos positivos.
Oportunidad para decidir y mejorar.
Observar:- Las relaciones entre los socios.- El logro de lo planeado.- Los beneficios en los socios.
Los factores claves para el éxito de las
alianzas
El manejo de conflictos
El seguimiento y la evaluación
La sistematización
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Listade
herramientas
Herramientas Pág.
1. ¿Cómo definir los valores para el trabajo en alianza? 10
2. ¿Cómo identificar y analizar los potenciales socios? 19
3. El árbol de problemas 23
4. ¿Cómo definir la misión de la alianza? 25
5. ¿Cómo formular el proyecto que guía el trabajo en alianza? 27
6. Los pasos para la definición de compromisos 33
7. Dos pasos para definir la forma de organizarse 37
8. Cuestionario para definir el tipo de organización 39
9. ¿Cómo hacer seguimiento al proyecto que orienta el trabajo en alianza? 54
10. ¿Cómo hacer seguimiento a la alianza como experiencia de cooperación? 54
11. ¿Cómo evaluar el proyecto que orienta el trabajo en alianza? 55
12. ¿Cómo evaluar la alianza como experiencia de cooperación? 55
13. ¿Cómo sistematizar? 59
14.La observación 61
15. La entrevista 61
16. Los mapas y diagramas 62
17. La matriz DOFA 63
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www.fundacioncorona/Programaalianzas
Banco Mundial
www.worldbank.org/ppr/
Corporación PAISAJOVEN
www.paisajoven.org.co
