Tecnicas Cuantitativas Para Aprovisionamiento

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LOGISTICA DEL APROVISIONAMIENTO: TECNICAS CUANTITATIVAS PARA SU GESTION

LOGISTICA DEL APROVISIONAMIENTO: TECNICAS CUANTITATIVAS PARA SU GESTION

AUTORAS: DRA. PILAR FELIPE VALDES

DRA. BLANCA RODRIGUEZ AYNAT

INTRODUCCIONLograr eficiencia y competitividad se ha convertido en los ltimos aos en una necesidad imperiosa de las empresas que se desenvuelven en un entorno cada vez ms cambiante que indudablemente condiciona considerablemente su funcionamiento. El mayor o menor xito que logren las empresas depende en gran medida de la forma adecuada o no en que se relacionan con el conjunto de elementos externos a la organizacin que se caracterizan por ser variables altamente dinmicas como: El comportamiento de los mercados, los costos, las innovaciones tecnolgicas y aquellos aspectos sociales, culturales, polticos y legales. Se requiere por tanto aprender a interpretar las seales del entorno para poder establecer las estrategias mas adecuadas para adaptarse al mismo.El entorno actual se caracteriza por la competencia, lo que contribuye a que las empresas que quieran mantenerse en el mercado desarrollen capacidades que le permitan introducirse, mantenerse y ampliarse en el mercado. Todas las empresas tanto productivas como de servicios desarrollan su actividad en un ambiente altamente competitivo.

Por qu unas empresas son ms competitivas que otras? Mucho se ha escrito sobre este tema y no es nuestro objetivo abordar todo lo que autores reconocidos plantean sobre el mismo Que puede destacarse al respecto? Que existe coincidencia por parte de los autores que han estudiado a las empresas de xito en los factores que inciden en esos resultados. De ah que stos se han convertido en pautas a seguir por aquellas empresas que tengan como meta convertirse en empresas de xito. Qu se ha derivado adems de todos estos estudios realizados? Que las formas clsicas de dirigir las empresas basadas en el anlisis y optimizacin de cada una de las reas funcionales van perdiendo vigencia a favor de enfoques de direccin sistmicos que tienden al logro de un funcionamiento satisfactorio del sistema a partir de un funcionamiento satisfactorio de todas sus partes en conjunto. Esto ha implicado que en los ltimos aos han ido surgiendo nuevos enfoques, con sus procedimientos y tcnicas que constituyen nuevas formas de gestionar las empresas desde una perspectiva diferente a la tradicional. Es en este marco en el que cada vez con mas frecuencia se habla de la Logstica. El trmino logstica es una palabra que proviene del griego. Ya en el ao 480 ane se les llamaba logsticos a los funcionarios atenienses encargados del almacenamiento y traslado de cargas entre Atenas y las islas de la Liga de Delos. Sin embargo, las actividades que hoy se reconocen como actividades logsticas surgen ya en la prehistoria de la humanidad, en el periodo neoltico en Egipto hace unos 7000 aos, asociada al inicio de las actividades agrcolas. (1)Puede plantearse que la Logstica se relaciona de una manera directa con todas las actividades inherentes a los procesos de aprovisionamiento, fabricacin, almacenaje y distribucin de los productos, esto es, la Logstica est asociada al ciclo Abastecimiento-Produccin-Distribucin. Desde el punto de vista de este ciclo la Logstica como tal no aparece en la literatura econmica de los primeros siglos y surge en la historia asociada a las actividades militares. La Logstica asociada a la actividad empresarial comienza a reconocerse en la dcada de los 60 asociada a la distribucin fsica, esto es, enfocada al conjunto de actividades relacionadas con el movimiento de los productos terminados desde al final de su fabricacin hasta el consumidor. La necesidad de las empresas de ser cada vez ms competitivas y llevar un control cada vez mayor de sus costos ha impulsado grandemente el desarrollo de la Logstica, que empieza a tener una mayor significacin a finales de la dcada de los 70 y que ha ido creciendo en los ltimos 20 aos. El problema surge cuando la empresa se da cuenta de que adems de unos costos directos muy controlados y provenientes del proceso productivo existen otros costos como el de adquisicin de materias primas, materiales, partes, piezas, etc, el de conservacin de los productos en inventarios, el de almacenamiento, transporte y distribucin que cada vez van teniendo un mayor peso y que de no controlarse pueden llevar a la empresa a no obtener los resultados esperados, sobre todo en estos tiempos en el que, mantener el servicio al cliente, con un precio correcto, con la calidad requerida, asegurando los plazos de entrega convenidos, son factores importantes para el mantenimiento de la competitividad empresarial Definiciones de Logstica existen muchas, incluso puede plantearse los autores han ido ajustando las mismas al propio desarrollo que ha tenido la logstica en los ltimos 40 aos. Hemos seleccionado de stas dos que nos parecen adecuadas a nuestros fines:La Logstica es el Proceso de planificar, implantar y controlar eficaz y eficientemente el flujo y almacenamiento de bienes, servicios y la informacin relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo con el propsito de alcanzar los requerimientos de los clientes. Council of Logistics Management, 1992.

Las 7 Rs definen a la logstica y abarcan:

El aseguramiento de la disponibilidad del producto, en la cantidad y calidaddeseada, en el lugar correcto, en el tiempo preciso, para el cliente correcto,

a un costo adecuado. Coyle, Bardi, Langley, 1992

El desarrollo de la Logstica ha pasado por distintas etapas que los autores clasifican en tres (2 ) ( 3 ): 1950 1964 (Etapa de crecimiento), la cual marca el desarrollo de la teora y practica de la Logstica y que se caracteriza entre otros factores por el surgimiento de la distribucin fsica como va para desarrollar una lgica que permitiera controlar y contener los costos asociados a las nuevas polticas de marketing., y la comprensin y utilizacin del concepto de costo total, el cual se convierte en un elemento fundamental para el desarrollo de la logstica.

1965 1979 (Etapa de madurez), en la cual como rasgo caracterstico se desarrolla y consolida el papel de la distribucin fsica, surge la Gestin de Materiales, abarcando las actividades vinculadas al movimiento y almacenamiento hasta y durante el proceso de produccin y comienza a producirse una integracin de las actividades comprendidas en la gestin de materiales y de la distribucin fsica, ya que ambos se ocupan de proporcionar un determinado nivel de servicio al cliente con el menor costo y utilizan el enfoque de sistema como base de su principio de integracin.

De los aos 80 hasta el presente. Esta etapa se caracterizada por crisis econmica eIncertidumbre en la economa, las que se reflejan en las actividades logsticas; creciente importancia de las operaciones a nivel multinacional, lo que influye en la forma de distribucin de los productos y reconocimiento de la necesidad de gestionar la totalidad del proceso logstico.

Es a finales de los 90 que surge la era de la Logstica integral, la cual puede interpretarse como una forma de gestionar la empresa en un entorno altamente competitivo en la que los conceptos de oportunidad y rapidez en el suministro de los productos y el servicio y la calidad total constituyen un complemento imprescindible a las clsicas variables de calidad del producto y precio competitivo que el mercado exige. La Logstica Integral es, a largo plazo, el nico camino para asegurar y mantener una competitividad continuada en el mercado. (4 )Tal como se desprende de las definiciones dadas anteriormente en Logstica es fundamental el control del flujo considerando tanto el de mercancas y el de la informacin que lo genera a lo largo de la denominada cadena logstica, lo cual se podra representar de la forma siguiente.

Figura 1 Cadena Logstica

Como se puede apreciar, el flujo de productos va desde la fuente de aprovisionamiento (Proveedores), hasta los clientes, mientras que la informacin que genera el referido flujo material va en sentido contrario, o sea desde los clientes hasta la fuente de suministro.De todo lo anterior puede derivarse que, la Logstica es un enfoque que permite gestionar la empresa a partir de los flujos, material e informativo asociado, que va desde los proveedores hasta los clientes, y donde el flujo material se desarrolla, tal como se puede apreciar de la cadena logstica, a partir de la gestin de los aprovisionamientos, la gestin de los procesos de transformacin y la gestin de la distribucin. A partir de estas consideraciones puede plantarse que determinados autores al considerar el conjunto de actividades de que se ocupa la Logstica como sistema considera que las mismas se agrupan en tres subsistemas que denominan Logstica del Aprovisionamiento, Logstica de la Produccin y Logstica de la Distribucin.La Logstica del aprovisionamiento se ocupa del proceso de adquisicin y almacenamiento de productos que pueden ser materias primas, materiales, partes, piezas, etc, desde los proveedores hasta el comienzo del proceso productivo en empresas productivas. Debe observarse que en empresas puramente comerciales tambin se presenta y con gran fuerza el aprovisionamiento, lo que en estos casos generalmente se trata de la adquisicin de productos terminados que se utilizan para satisfacer las necesidades del cliente final.

La gestin del aprovisionamiento lleva implcito la toma de un conjunto de decisiones que deben contribuir al logro de un eficiente y eficaz funcionamiento del sistema logstico. Es precisamente el objetivo del presente trabajo presentar tcnicas cuantitativas que permiten apoyar la toma de decisiones en algunas reas de la gestin del aprovisionamiento, en particular en el rea de compras, as como expresar lo que consideramos principales dificultades que en nuestra opinin impiden una mayor utilizacin de las mismas.

APROVISIONAMIENTO Y COMPRAS

Los trminos aprovisionamiento y compras son empleados con frecuencia para describir funciones empresariales similares, aunque debe sealarse que la funcin de aprovisionamiento tiene un carcter ms amplio que la de compras.

Puede decirse que APROVISIONAR es una funcin destinada a poner a disposicin de la empresa todos los productos, bienes y servicios del exterior que son necesarios para su funcionamiento. ( 5)Para cumplir estas funciones es necesario realizar las siguientes actividades:

a) Prever las necesidades de la empresa

b) Planificarlas en el tiempo

c) Expresarlas en trminos adecuados desde el punto de vista descriptivo en forma cuantitativa y cualitativa

d) Buscar en el mercado los productos que las satisfacen

e) Adquirir los productos

f) Asegurarse que son recibidos en las condiciones demandadas

g) Pagar los productos adquiridosEl aprovisionamiento, abarca tres reas: Compras, almacenamiento y gestin de inventarios, las que aportan tcnicas y procedimientos que permitan lograr el mejor resultado del aprovisionamiento en su conjunto. En ese sentido, (6) plantea que El aprovisionamiento es el conjunto de operaciones que realiza una empresa a fin de disponer y mantener los materiales y artculos idneos en la cantidad correcta, en el tiempo oportuno y con el menor costo posible

Por otra parte las COMPRAS como funcin empresarial presenta un carcter ms restringido y tiene por objeto adquirir los bienes y servicios que la empresa necesita, garantizando el abastecimiento de las cantidades requeridas en trminos de tiempo, calidad y precio. Se identifica con los puntos d),e), f) y g) de la anterior definicin. Aunque esta funcin constituye una de vital importancia para la empresa, como puede verse solo es una parte de todas las operaciones que esta debe realizar para aprovisionarse.

La funcin de compras tiene amplia implicacin sobre la estructura financiera de la empresa ya que a sta le interesa mantener la mejor relacin posible entre los recursos monetarios invertidos en activo fijo y circulante, procurando que este se mantenga en un nivel que permita una gestin eficiente.

Actualmente la gestin de aprovisionamiento tiene una importancia estratgica que difcilmente se perciba en tiempos pasados, cuando se le confunda solo con las labores administrativas que realizaba el Departamento o rea de compras. Aun hoy en muchas empresas se perciben elementos de esta situacin pasada, cuando en la realizacin de esta actividad el tiempo se emplea principalmente en actividades administrativas rutinarias, los resultados se miden solo en trminos de la bueno reaccin o no a las solicitudes de las otras reas a la que compra le presta servicio que habitualmente son de urgencia.

Sin embargo, en la actualidad la importancia de los aprovisionamientos hace necesario un nuevo enfoque orientado hacia una perspectiva logstica que integre la funcin de aprovisionamientos en la formulacin y puesta en prctica de la estrategia global de la empresa.

Una contribucin sustancial del aprovisionamiento a la mejora competitiva de la empresa solo es posible si la responsabilidad de gestin comienza con la participacin de esta funcin en la definicin de la estrategia de la empresa y termina cuando el producto o servicio es empleado adecuadamente en el propio proceso de transformacin o satisface las necesidades del cliente final. Es decir, cuando se contempla la actividad de aprovisionamiento como parte integrante del sistema logstico de la empresa.

La funcin de aprovisionamiento es clave dentro de la actividad empresarial, constituyendo adems una funcin compleja. Esta complejidad se deriva lgicamente de la naturaleza y diversidad de los productos o servicios objeto de adquisicin, sin olvidar otros aspectos fundamentales como: la necesidad de adaptarse a un entorno econmico altamente cambiante motivado por la globalizacin de los mercados, las variaciones cualitativas y cuantitativas de la demanda de los productos, la escasez de capitales y el crecimiento de los costos financieros, as como los cambios tecnolgicos y el constante incremento de las exigencias de calidad.

Puede plantearse que los objetivos de la funcin de compras son: Mantener una continuidad en los suministros de acuerdo con los programas de fabricacin o de compras

Proporcionar los productos, materiales y componentes de acuerdo con las especificaciones de calidad requeridas

Obtener los productos necesarios al costo total mas bajo posible dentro de las necesidades de calidad y plazos de entrega requeridos

Prevenir al Dpto. Comercial y a la gerencia general de las variaciones de precios, coyunturas, tendencias, etc.

Todo esto implica una COORDINACION permanente entre las reas de Produccin, Comercial, Finanzas y Compras. Sin embargo, la funcin de compras tiene por naturaleza unas actividades claramente diferentes de las otras funciones y que pueden resumir de la siguiente manera:

Estudio de las fuentes de suministro

Seleccin de proveedores

Control de las especificaciones de calidad requeridas

Gestin de precios

Seguimiento de las operaciones realizadas en todos los acuerdos y condiciones establecidas con el proveedor

Venta de sobrantes y productos obsoletos

Por otra parte compras debe ocuparse de un conjunto de actividades que resultan bsicas y que abarcan las siguientes: Bsqueda y evaluacin de proveedores

Mantenimiento de un registro actualizado de productos con informacin referida a: Caractersticas tcnicas, cdigos de identificacin, suministradores, precio y condiciones de entrega y pago

Negociacin permanente de: Precios, Calidades, Condiciones de pago y Plazos de entrega

Previsin de compras en sus aspectos tcnicos, econmicos y financieros

Planificacin de pedidos por articulo y proveedor, determinando los volmenes de pedidos y fechas de lanzamiento previstos

Preparacin de ordenes de compra, lanzamiento de pedidos y seguimiento de los mismos hasta su recepcin y control de calidad

Solventar discrepancias en la recepcin del producto

Analizar variaciones en precio, plazos de entrega, calidad

Como se plante anteriormente, la funcin de compras se inicia cuando un bien o un servicio debe ser buscado en el exterior de la empresa y finaliza al cesar todos los derechos y obligaciones mutuamente establecidos con el proveedor. Esto puede definirse como un Proceso en el que se distinguen diferentes fases, tal como se muestra a continuacin:

FASES DEL PROCESO DE COMPRAS

SHAPE \* MERGEFORMAT

En esta secuencia de actividades que corresponden al proceso de compras se ponen de manifiesto responsabilidades diferentes, como son: Responsabilidades administrativas, tcnica, comercial, financiera y econmica, las que se pasan a comentar.

Administrativa: La compra es un acto administrativo que ocasiona la entrada de mercanca y la salida del correspondiente valor en dinero. Este carcter administrativo es el que permite organizar el conjunto de operaciones y procedimientos necesarios para la ejecucin de las operaciones de compra y gestionar con eficacia este servicio.

Tcnica: La compra debe realizarse a aquellos proveedores que mejor satisfacen las necesidades de la empresa. Esto obliga a un conocimiento detallado de las caractersticas y variedades de las mercancas a comprar y las alternativas validas que puedan existir.

Comercial: La compra obliga a un continuo contacto comercial con los proveedores, tanto actuales como potenciales. Requiere descubrir e investigar nuevas fuentes de abastecimiento y mejorar constantemente los resultados de las negociaciones externas, razonando en todo momento como una fuente generadora de beneficios para la empresa.

Financiera: La compra inmoviliza capital, su escasez obliga a limitar el volumen de este inmovilizado a fin de poder satisfacer otras necesidades de financiacin de la empresa sin recurrir excesivamente a capitales externos.

Econmica: Las operaciones de compra generan unos costos que incidirn directamente en los precios de venta de los productos vendidos. Una forma de generar beneficios a la empresa es reducir al mnimo los costos derivados del cumplimiento de las funciones que le son asignados.

Independientemente de cual sea la estructura organizativa funcional de la empresa siempre existir un rea, departamento, subdireccin, etc, que desempee la funcin de compra, encargada de la toma de decisiones.

DECISIONES DE COMPRA

La decisiones fundamentales en el rea o departamento de compras estn dirigidas a dar respuesta a los siguientes interrogantes:Donde comprar

Como comprar

A quien comprar

En que condiciones comprar

Y aunque sea competencia de otras reas, en dependencia de la estructura organizativa de la empresa, el Departamento de Compras puede colaborar con otras reas funcionales, por ejemplo: Con el departamento o rea tcnica en la decisin de Que comprar y con el Departamento de produccin y la gestin de inventario en lo referido a: Cuanto y cuando comprar.A menudo surgen conflictos entre los distintos departamentos. Quizs el departamento de compras de importancia al precio y piense que las especificaciones tcnicas de un cierto producto son excesivas en funcin de su uso, pero quizs produccin piense que compras le da demasiada importancia al precio y desconoce aspectos tcnicos que justifican la peticin de dicho material. Solo la necesaria colaboracin interdepartamental en la empresa, a veces basada en el simple dialogo y exposicin de argumentos, pueda poner de acuerdo a todos, para obtener el mximo rendimiento de todas las funciones.

En relacin con la decisin de compras existen 4 indicadores que resultan bsicos, estos son:

Precio

Calidad

Condiciones de pago

Plazos de entrega

Con respecto al precio cabe decir que ste debe estar claramente definido, ser unitario e incluya toda clase de conceptos como transporte, manipulacin, etc. Existen productos que por su especial naturaleza o destino no los consideran, sobre todo aquellos que son de importacin, debiendo detallarse entonces conceptos tales como seguros, impuestos, recepcin, etc.

Desde luego el objetivo no es comprar lo ms barato posible, sino optimizar en su conjunto los indicadores de precio, calidad y servicio (que abarca condiciones de pago y plazo de entregas). En funcin de la posicin de la empresa en el mercado la negociacin ser de una u otra forma. Se pueden lograr descuentos por cantidad y otras formas de revisin dependiendo de los tipos de contratos establecidos. La forma de pago puede afectar seriamente el precio, ya que un pago aplazado es como si el proveedor estuviese financiando al comprador.

El plazo de entrega es otro factor importante a considerar para no entrar en ruptura del inventario, o lo que es peor, paralizacin del proceso productivo o se servicios. Resulta de inters que el plazo de entrega sea lo mas pequeo posible para trabajar con una menor cartera de pedidos y tener una menor financiacin comprometida.. Se requiere tambin que el plazo sea fiable. Si no lo fuera pues nos vemos obligados a mantener un mayor nivel de inventario de seguridad, lo que se traduce en mayores costos de conservacin y mayor capacidad para el almacn. Para lograr plazos adecuados ser conveniente conocer la evolucin de nuestra demanda al comienzo del periodo de planificacin y poder acordar y negociar con el proveedor la cantidad y frecuencia de los pedidos, facilitando de esta forma la planificacin del mismo.

Por otra parte, siempre que sea posible, es conveniente contar con varios proveedores, lo que fomenta entre ellos competitividad en cuanto a precio, calidad y servicio, lo que proporciona adems flexibilidad a la hora de repartir pedidos.

Finalmente, es preciso tener cuidado con las promociones a bajo precio. Sern fiables si un nuevo proveedor desea ganarse nuestra confianza dndonos a conocer su producto, pero en otras ocasiones los productos pueden provenir de inventarios almacenados durante mucho tiempo o pueden ser de baja calidad. Por el contrario, una calidad excesiva de los productos puede ser innecesaria y hace incrementar los precios sin aportar valor aadido al consumidor.PREVISION DE LAS NECESIDADES En la previsin de las necesidades de aprovisionamiento surgen dos tipos de situaciones que tienen gran incidencia en la misma; una est referida a la cantidad de artculos o materiales a gestionar y la otra a la eleccin de la tcnica de previsin ms adecuada para que las estimaciones sobre los requerimientos de los mismos sean correctas.Cuando el nmero de productos a gestionar es muy grande y su incidencia teniendo en cuenta determinada caracterstica es bastante dispar, resulta conveniente clasificarlos utilizando un determinado criterio. Una tcnica cuantitativa bastante sencilla y ampliamente utilizada para realizar clasificaciones es el conocido mtodo ABC, tambin llamado anlisis ABC, anlisis de Pareto o regla 20/80. .El mismo se fundamenta en los resultados alcanzados por el economista italiano Wilfredo Pareto en 1897 tras realizar un estudio de la distribucin de los ingresos. El mismo arrojo como resultado que un gran porcentaje de los ingresos estaba concentrado en las manos de un pequeo porcentaje de la poblacin. Este principio se conoci como la ley de Pareto.

El principio de Pareto establece que: Hay unos pocos valores crticos y muchos insignificantes. Los recursos deben de concentrarse en los valores crticos y no en los insignificantes.

En 1951 el norteamericano H. F. Dickie, basndose en el principio de Pareto y en sus propias experiencias prcticas al estudiar los inventarios present un mtodo de clasificacin que responda al siguiente planteamiento general: En cualquier clasificacin de los inventarios una pequea fraccin expresada en trminos de elementos representa una fraccin mayoritaria en trminos de efecto.

Ell mtodo ABC es un procedimiento que permite establecer una clasificacin a partir de un determinado criterio, y como su nombre lo indica, clasifica en base a 3 grupos, A-B-C. Este agrupamiento es convencional ya que pueden crearse ms grupos aunque en la prctica empresarial se prefieran stos. El mtodo ABC es uno de los ms conocidos mtodos de clasificacin y mediante el mismo se pueden establecer clasificaciones de mltiples cosas para su posterior evaluacin, como por ejemplo:

CLASIFICACION DECRITERIOS PARA CLASIFICAR:

Productos Costo, beneficio, volumen de ventas, de compras, etc

ProveedoresVolumen de compras, calidad, condiciones de pago, retrasos en los plazos de entrega, etc

InventariosDemanda, Costo, Volumen de ventas, tipo de materiales, movimiento de los productos, caractersticas fsicas, etc.

ClientesVolumen de compras, forma y ciclo de pago

Al aplicarse el Mtodo ABC se obtiene una curva de distribucin logartmica normal que representa la distribucin estadstica del efecto de los artculos, considerados a partir del criterio seleccionado con tres zonas bien diferenciadas.A continuacin se presenta una representacin grfica del resultado de la aplicacin del mtodo ABC para clasificar los productos en funcin del valor monetario de las compras que de los mismos se realizan,Como puede observarse estn claramente delimitadas las 3 zonas:

Zona A: Los productos de este grupo representan el 20% del total y en ellos se concentra el 75% del valor de las compras

Zona B: Los productos de este grupo representan el 30% del total y en ellos se concentra el 20% del valor de las compras

Zona C: Los productos de este grupo representan el 50% del total y en ellos se concentra el 5% del valor de las compras

Los rangos en que se mueven las zonas no son rgidos. No en todas las organizaciones se cumple exactamente la relacin 20-80 aunque en general se aceptan como valores para la zona A: 20/80, para la zona B: 30/15 y para la zona C: 50/5.

El principio bsico implcito en este procedimiento consiste en focalizar la atencin sobre los elementos ms importantes con vistas a su gestin. Evidentemente los productos que pertenecen a la zona A, por su especial relevancia, requieren un tratamiento ms riguroso, que los que corresponden a la zona C. Los de la zona A serian los mas importantes, los de la zona B, serian medianamente importantes y los de la zona C serian poco importantes, por tanto, desde el punto de vista del anlisis y control de los productos, sobre los de la zona A se ejercera un control mximo, sobre los de la B un control intermedio y sobre los de la C un control mnimo. En el marco de la actividad de compras resulta importante el uso de esta tcnica no solo para clasificar productos sino tambin a los proveedores. En el marco de la actividad de aprovisionamiento en general, que abarca tambin la actividad de la gestin de los inventarios, el uso de esta tcnica ha tenido amplia aplicacin a la hora de tomar decisiones en relacin con las polticas de inventario a establecerAhora bien, el mtodo ABC fue desarrollado sobre la base utilizar un solo criterio para clasificar los productos, clientes, proveedores, etc. Sin embargo se ha desarrollado un procedimiento para considerar el uso de ms de un criterio al aplicar el mtodo ABC, el cual pasamos a presentarEl procedimiento parte primeramente de definir los criterios a utilizar para clasificar los productos. En este caso se utilizarn como criterios, el volumen en unidades fsicas de cada producto y el valor en trminos monetarios. Para la clasificacin de los productos en los grupos A, B y C, teniendo en cuenta los dos criterios se procede a calcular un indicador denotado V, el cual en la literatura consultada ( 7 ) se conforma a partir del % acumulado tanto del valor como del volumen fsico, de la forma siguiente:

Para el grupo A

% acumulado del valor (Limite superior del grupo en %)

V(A) = ---------------------------------------------------------------------------------------- % acumulado del volumen fsico (Limite superior del grupo en %)Para el grupo B

% acumulado del valor - % acumulado del valor

(Limite superior del grupo B en %) (Limite superior del grupo A en %) V(B) = --------------------------------------------------------------------------------------------

% acumulado del volumen fsico - % acumulado del volumen fsico

(Limite superior del grupo B en %) (Limite superior del grupo A en %) Para el grupo C % acumulado del valor - % acumulado del valor

(Limite superior del grupo C en %) (Limite superior del grupo B en %) V(C) = --------------------------------------------------------------------------------------------

% acumulado del volumen fsico - % acumulado del volumen fsico

(Limite superior del grupo C en %) (Limite superior del grupo B en %) Para la determinacin de los grupos se recomiendan los siguientes valores para los indicadores V(A), V(B), Y V(C): ( 7 )Para el grupo A: V(A) > 3.0Para el grupo B: 0.7 V(B)= 3.0 18.6 81.5 58.5

V(B) = ---------------------- = 0.752 > 0.7 49.2 - 18.6

100 - 81.5

V(C) = ---------------------- = 0.364 < 0.7 100 - 49.2

A partir de estos resultados pueden realizarse los anlisis correspondientes sirviendo de punto de partida para trazar polticas de proyeccin y control correspondientes

Otra tcnica que puede ser utilizada para la clasificacin de los productos es la llamada matriz de Impacto en el Beneficio-Riesgo en el suministro (IB/RS). La misma sido aplicada con frecuencia para la toma de decisiones en relacin con la poltica de inventarios a seguir, pero tambin puede ser utilizada para la configuracin de una estrategia de Compras. En este caso la clasificacin de los productos, materiales, partes, piezas, etc., que son adquiridos estar en funcin de la incidencia en los beneficios y del riesgo de su aprovisionamiento. Esto permite analizar el mercado de suministros de los productos, materiales, etc., determinar cual es su posicin estratgica en cuanto a las compras y elaborar las consecuentes estrategias y planes de accin

La incidencia de un determinado producto, material o componente sobre los beneficios se puede definir en funcin de la cantidad comprada, del porcentaje que supone sobre el costo total de compras o en el incremento del volumen de negocios. El riesgo en el reaprovisionamiento se mide con arreglo a la disponibilidad del producto o material, el numero existente de proveedores, a la demanda de la competencia, al as oportunidades de fabricarlos o comprarlos, a los riesgos del almacenamiento y a las posibilidades de la sustitucin.Utilizando estos criterios, la empresa puede clasificar los productos que compra en las siguientes categoras: Productos estratgicos: Alto impacto y alto riesgo

Productos bsicos: Alto impacto y bajo riesgo

Productos no crticos: Bajo impacto y bajo riesgo

Productos cuello de botella: Bajo impacto y alto riesgo.

Conformando la siguiente Matriz: I. B.

PRODUCTOS

BASICOS

PRODUCTOS ESTRATEGICOS

PRODUCTOS NO CRITICOS

PRODUCTOS CUELLO DE BOTELLA

R.S.

Figura 3 Matriz Impacto/Riesgo Cada una de estas cuatro categoras requiere de un enfoque de compra diferente, cuya complejidad esta en funcin de las consecuencias estratgicas que acarrean.Para las decisiones sobe el aprovisionamiento de los productos estratgicos, la empresa necesitar apoyarse en tcnicas analticas como: anlisis de mercado, anlisis de riesgo, modelos de simulacin, previsin de precios e incluso de alguna clase de anlisis macroeconmico.

Las decisiones sobre los productos cuello de botella, menos crticos en el posicionamiento, necesitaran del empleo de modelos especficos de anlisis de mercado y de anlisis de decisiones.

En el caso de los productos bsicos se pueden emplear tcnicas de anlisis de proveedores, modelos de previsin de precios y modelos de toma de decisiones. Para los productos no crticos bastar, en condiciones normales, con sencillos anlisis de mercados y el establecimiento de polticas para la toma de decisiones.Resulta evidente que los cambios en las tendencias de la oferta y la demanda del mercado puede alterar la categora en que esta clasificado un producto.

Tal como planteamos al inicio, el segundo problema a resolver relativo a la previsin de las necesidades de aprovisionamiento est relacionado con la eleccin de la tcnica de previsin mas adecuada para que las estimaciones sobre los requerimientos de los mismos sean correctas.

En este sentido , la proyeccin de las necesidades de compras (Demandas) se caracteriza por la necesidad de elaborar una gran cantidad de pronsticos, de gran cantidad de productos, generalmente para periodos cortos de tiempo..

Dichas demandas pueden ser clasificadas como dependientes o independientes y el comportamiento de las mismas es predecible en trminos determinsticos o en trminos probabilsticas, y en dependencia de la frecuencia con que se producen pueden ser regulares o irregulares. El objetivo del proceso de proyeccin consiste en determinar para cada artculo, cuyos requerimientos cualitativos estn identificados, las cantidades requeridas por la empresa para lograr los objetivos de la misma.

Para realizar esta proyeccin es recomendable la integracin de diferentes mtodos de pronstico as como las recomendaciones del empleo de los mismos en dependencia de las caractersticas de la variable que se pronostique. Es muy importante la integracin de mtodos cuantitativos y mtodos cualitativos ya que de esta forma quedan integras la informacin que aportan los registros histricos con los que cuente la organizacin y la experiencia y criterios del personal involucrado con la proyeccin.

Los mtodos que con mayor frecuencia se emplean en la proyeccin son mtodos estadsticos, entre ellos, se destacan los que se corresponden en mayor medida a pronsticos de plazos cortos y de gran cantidad de variables como ocurre generalmente en la elaboracin de pronsticos asociada a la actividad de compras.Los mtodos estadsticos se pueden agrupar en: Mtodos de series de tiempo, mtodos causales y mtodos cualitativos. Entre los mtodos de series de tiempo se encuentran los promedios mviles, los promedios mviles exponenciales, el mtodo de descomposicin y el de Box-Jenkins. Entre los modelos causales estn el anlisis de regresin y los modelos economtricos y entre los cualitativos estn el mtodo Delfhi, investigaciones de mercado, pronsticos basados en escenarios, encuestas, entrevistas, tormenta de ideas, etc. BUSQUEDA Y SELECCIN DE PROVEEDORES

Tal como fue sealado anteriormente, una actividad bsica de la funcin de compras es la bsqueda y seleccin de proveedores. Esta constituye una de las actividades ms importantes dentro de la funcin de compras, tendiente a lograr una calificacin de los proveedores en funcin de su capacidad de respuesta frente a nuestra empresa, lo que constituye un punto de partida para las futuras relaciones comerciales con ellos.

El primer paso para la bsqueda y seleccin de proveedores es el estudio del mercado de productos. Este anlisis consiste en reunir y analizar las informaciones relativas a la produccin, distribucin y venta de un determinado articulo o material. El objetivo final es obtener un esbozo de la poltica de compras a seguir por la empresa.

Como no puede abordarse a la vez el estudio de todos los artculos o materiales que se requieren se agrupan en familias de productos y se traza un plan de estudio empezando por las ms importantes. A veces este trabajo excede el tiempo disponible del comprador, por lo que puede ser recomendable su realizacin por especialistas en investigacin de mercados.

El estudio debe abarcar las siguientes fases:

1) Definicin de las necesidades en trminos cualitativos y cuantitativos

2) Produccin del artculo. Una vez definida la necesidad se inicia la investigacin sobre la fabricacin del producto en cuestin, haciendo nfasis en los siguientes aspectos: materias primas que componen el producto, mtodos de produccin existentes para entender las diversas calidades y precios que hay en el mercado, y anlisis a medio y largo plazo de la evolucin del articulo

3) Consumo y distribucin del producto

4) Precios: Sobre todo su evolucin histrica, tendencia, fluctuaciones y causas que lo generan

5) Presentaciones, costos de transporte y embalajes

6) Aspectos legales

Estudio del mercado de proveedores

Consiste en localizar los proveedores potenciales y seleccionar, entre ellos, a los que renan mejores condiciones para la empresa, basndose, en principio, en criterios de poltica de compras, tales como la distancia, canal de distribucin, etc.

La calificacin de los proveedores ser normalmente progresiva, por pasos sucesivos, de modo que en cada paso se profundice cada vez mas, pero con menos proveedores, utilizando criterios de conveniencia comercial y poltica de empresa, de tal forma que al final se tenga una seleccin reducida de posibles proveedores, sobre los cuales se har un estudio de valoracin y calificacin para establecer la seleccin definitiva.

Los factores clave del suministro pueden ser los siguientes:

Calidad del producto

Fiabilidad de las entregas

Plazos de entrega

Continuidad

Flexibilidad

Nivel tecnolgico

Capacidad de reaccin

Precios

Para conseguirlos es recomendable efectuar visitas y evaluar la capacidad tecnolgica, econmica y comercial de los proveedores.

EVALUACION DE PROVEEDORES

Una vez seleccionados los proveedores se debe realizar una evaluacin de los mismos. Esta tarea, que supone una comparacin entre proveedores, suele resultar difcil y delicada, mxime si se tiene en cuenta qu se trata de cotejar variables no cuantitativas mediante un proceso cuantitativo.La tcnica cuantitativa mas utilizada para apoyar este tipo de decisin es el uso de un promedio ponderado que tiene en cuenta diferentes criterios, indicadores o factores que resultan de inters para el decisor. El procedimiento a emplear consta de tres pasos:

1- Eleccin de los criterios que van a ser utilizados para evaluar los proveedores2- Ponderacin de cada criterio segn la importancia que le asigne el decisor

3- Calculo de la puntuacin correspondiente a cada proveedor, lo cual nos permite obtener una valoracin de cada uno de los proveedores. Lgicamente el o los proveedores seleccionados sern los que obtengan la ms alta puntuacin.En trminos generales, los sistemas de evaluacin mas comnmente empleados, en particular en aquellas empresas dedicadas a la distribucin comercial se limitan a tomar en cuenta como criterios tres indicadores que son:

Calidad

Servicio

Precio

A los efectos de realizar la evaluacin debe definirse la forma en que se debe medir cada uno de estos indicadores. Usualmente se realiza de la siguiente forma:Calidad: Una forma cmoda y rpida de medir calidad de los productos de un determinado proveedor es mediante el nmero de productos defectuosos del total enviado o mediante el nmero de productos aceptados del total enviado

Servicio: Se refleja principalmente en el plazo de entrega del pedido midindolo mediante el nmero de retrasos ocurridos en un determinado periodo de gestin o el nmero de pedidos entregados en tiempo en dicho periodo.

Precio: Indudablemente, el mejor proveedor atendiendo solo al precio es aquel que proporcione el mas bajo, pero una forma de comparar es calcular para cada proveedor un indicador resultante de dividir el precio mas bajo ofertado y el que concretamente plantea el proveedor.

Es habitual que cada uno de estos indicadores, que se pueden calcular para cada uno de los factores a tener en cuenta se expresen en por ciento. Empleando este procedimiento la expresin cuantitativa que permite evaluar los proveedores adopta la siguiente expresin: Pc C + Ps S + Pp P

Er = ----------------------------------

Pc + Ps + Pp

Donde:

Er: Evaluacin para cada proveedor r

C: Indicador de calidad

S: Indicador del servicio

P: Indicador del Precio

Pc: Ponderacin para la calidad

Ps: Ponderacin para el servicio

Pp: Ponderacin para el precio.

Adems de stos pueden ser considerados otros factores que pueden servir para evaluar los proveedores y que pueden se considerados para tomar decisiones respecto a los mismos. Entre ellos podemos considerar: Descuentos

Embalajes

Flexibilidad

Faltantes en la entrega

Transporte

Experiencia anterior

Capacidad de supervisin

Validez de la oferta

Localizacin Calidad de la gestin

.Sin embargo, para la evaluacin de los proveedores puede ser utilizado otro tipo de procedimiento multicriterio, basado en un procedimiento matricial que permite determinar por otra va un ordenamiento de los criterios en funcin de la importancia que cada uno de stos reviste para el decisor. Este ordenamiento es utilizado posteriormente para la evaluacin de los proveedores. De este modo, en lugar de asignar directamente una ponderacin a cada criterio, que indudablemente lleva implcito un ordenamiento relativo de la importancia de cada uno de ellos, sobre la base de realizar una consideracin general y de conjunto, se aplica otro procedimiento en el que se toma en cuenta la importancia relativa de cada criterio cuando se compara con el resto. Esto significa que el procedimiento matricial que se presenta es un procedimiento mediante el cual se compara cada criterio individualmente con cada uno de los criterios considerados, a partir de su significado e importancia, escribiendo en el escaque correspondiente de la matriz el que se considere ms importante como resultado de la comparacin. A partir de ah se determina para cada criterio la frecuencia, la cual sirve de base para determinar el ordenamiento de los criterios en funcin de la importancia que le concede el decisor.A los efectos de ilustrar la aplicacin del procedimiento utilizaremos el siguiente ejemplo en el cual, para la evaluacin de los proveedores, consideramos que van a ser significativos los siguientes criterios:

K1- Precio del productoK2- Distancia del lugar donde se obtiene el producto

K3- Flexibilidad de trfico en el abastecimiento

K4- Calidad del producto

K5- Posibilidades del uso del justo a tiempo

K6- Flexibilidad dentro de otros requerimientos al proveedor

K7- Posibilidades de reciclaje de los envases, embalajes, etc

K8- Posibilidades de acople de ambas partes al sistema computarizado de informacinTomando en cuenta estos criterios se procede a plantear la matriz de Comparacin de Criterios, la cual, a partir de comparar los criterios por parejas sobre la base de definir cual de los dos tiene mayor significado e importancia para el decisor, adopta la siguiente expresin:

Tabla Nro. 3 Matriz de Comparacin de CriteriosK1K2K3K4K5K6K7K8

K1-K1K1K4K1K6K1K1

K2-K2K4K5K2K2K2

K3-K4K5K6K3K8

K4-K4K4K4K4

K5-K6K5K8

K6-K6K6

K7-K7

K8-

Este tipo de matriz es siempre simtrica, por lo que usualmente solo se presentan los valores correspondientes a los elementos que estn encima de la diagonal principal. A partir de estos resultados se est en condiciones de determinar para cada criterio la frecuencia y sobre esta base determinar el orden de importancia de los criterios, lo cual se refleja en la siguiente tabla:Tabla Nro. 4CriteriosFrecuencia%Orden

K1517.852

K2414.293

K31 3.576

K4725.01

K5310.714

K6517.852

K71 3.576

K82 7.145

Total28 100.00

De acuerdo con esta valoracin los criterios quedan ordenados como sigue:Tabla Nro. 5 OrdenCriterios

1K4

2K1

K6

3K2

4K5

5K8

6K3

K7

Ntese que en este caso se tiene ms de un criterio con el mismo nivel de importancia. A partir de tener este ordenamiento de los criterios a emplear se puede realizar propiamente la evaluacin de los proveedores. Para ello se utiliza una escala de 0-10 puntos para evaluar a cada proveedor en cada uno de los criterios seleccionados. Se utiliza adems una ponderacin para diferenciar los criterios en orden de importancia de acuerdo con el resultado obtenido con el procedimiento utilizado. Se utiliza para ello una escala 10-0.A los efectos de ilustrar el procedimiento pasamos a realizar una evaluacin de 4 proveedores que identificaremos por A, B, C y D teniendo en cuenta estos criterios y su ordenamiento. Los resultados se presentan en las siguientes tablas:

Tabla Nro. 6 Evaluacin de cada proveedor segn los criterios SeleccionadosPROVEEDORES

CriteriosABCD

K481076

K1103510

K658106

K2105110

K58863

K83721

K31892

K75370

Tabla Nro. 7 Evaluacin de cada proveedor tomando en cuenta la Evaluacin realizada en a tabla Nro. 6 y las ponderaciones de cada criterioPonderacinPROVEEDORES

Criteriosdel criterioABCD

K410801007060

K1990274590

K6945729054

K288040880

K5756564221

K861842126

K355404510

K752515350

TOTAL399392347321

De acuerdo con los resultados obtenidos el mejor proveedor teniendo en cuenta estos criterios y el procedimiento utilizado es el proveedor A. Si queremos realizar un ordenamiento de proveedores, el orden, de acuerdo a los resultados, es: A, B, C, y D.En este procedimiento, al igual que el anterior resulta importante la clara definicin de los aspectos a tener en cuenta para medir la forma en que se va a evaluar cada proveedor de acuerdo con la escala que se utiliza (0-10). Adems cuando se definen varios criterios se debe verificar que dos criterios no pueden tener puntos en comn ya que uno de ellos resultara redundante. Hasta aqu hemos presentado un conjunto de tcnicas cuantitativas que permiten apoyar cuantitativamente la toma de decisiones en el rea de aprovisionamientos, en particular en lo relativo a compras. Sin embargo, es necesario destacar que aun cuando en trminos generales se reconoce las ventajas que proporciona el uso de las tcnicas cuantitativos para la toma de decisiones, en nuestra opinin, la aplicacin de estas tcnicas aun no constituye una practica comn en la gestin de nuestras empresas. Las causas pueden ser diversas entre las cuales se pueden mencionar:

El desconocimiento que en ocasiones se tiene de los tipos de problemas que se pueden resolver con estos mtodos

El criterio de que los mtodos y modelos cuantitativos son muy complicados de entender y que se pueden buscar otros procedimientos mas sencillos para la solucin de los problemas

La dinmica de la toma de decisiones en la gestin de las empresas y el retardo relativo de la solucin de los modelos

Realmente lograr una aplicacin sistemtica de los mtodos cuantitativos enfrenta una serie de dificultades, puesto que implica en primer lugar un cambio en la mentalidad y forma de enfocar la toma de decisiones en la gestin de las empresas, adems de los problemas relacionados con la captacin y adecuacin de la informacin para conformar los datos de partida que alimentan a los modelos y la necesidad de contar con un personal capacitado para ejecutar de una manera sistemtica estas tareas. En los ltimos aos la creacin de los llamados sistemas de apoyo a la decisin que se vienen desarrollando en algunas empresas, donde pueden integrarse, junto a otro tipo de informacin relevante para la toma de decisiones, modelos cuantitativos, contribuirn sin dudas a lograr un uso sistemtico de estas tcnicas en la toma de decisiones en particular en esa rea tan importante para la empresa como es la de aprovisionamientos.

CONCLUSIONESLa bsqueda de eficiencia y competitividad se ha convertido en los ltimos aos en una necesidad imperiosa de las empresas que se desenvuelven en un entorno cada vez ms cambiante que indudablemente condiciona considerablemente su funcionamiento. Todas las empresas tanto productivas como de servicios desarrollan actualmente su actividad en un ambiente altamente competitivo. La experiencia alcanzada por las empresas de excelencia muestra que las formas clsicas de dirigir las empresas basadas en el anlisis y optimizacin de cada una de las reas funcionales van perdiendo vigencia a favor de enfoques de direccin sistmicos que tienden al logro de un funcionamiento satisfactorio del sistema a partir de un funcionamiento satisfactorio de todas sus partes en conjunto. Esto ha implicado que en los ltimos aos han ido surgiendo nuevos enfoques, con sus procedimientos y tcnicas que constituyen nuevas formas de gestionar las empresas desde una perspectiva diferente a la tradicional. Es en este marco en el que cada vez con mas frecuencia se habla de la Logstica. La Logstica se relaciona de una manera directa con todas las actividades inherentes a los procesos de aprovisionamiento, fabricacin, almacenaje y distribucin de los productos, esto es, la Logstica est asociada al ciclo Abastecimiento-Produccin-Distribucin, constituyendo actualmente un enfoque que permite gestionar la empresa a partir de los flujos, material e informativo asociado, que va desde los proveedores hasta los clientes, y donde el flujo material se desarrolla a partir de la gestin de los aprovisionamientos, la gestin de los procesos de transformacin y la gestin de la distribucin. Al considerar el conjunto de actividades de que se ocupa la Logstica como sistema se considera que las mismas se agrupan en tres subsistemas que denominan Logstica del Aprovisionamiento, Logstica de la Produccin y Logstica de la Distribucin.

La Logstica del aprovisionamiento se ocupa del proceso de adquisicin y almacenamiento de productos que pueden ser materias primas, materiales, partes, piezas, etc, desde los proveedores hasta el comienzo del proceso productivo en empresas productivas. Debe observarse que en empresas puramente comerciales tambin se presenta y con gran fuerza el aprovisionamiento, lo que en estos casos generalmente se trata de la adquisicin de productos terminados que se utilizan para satisfacer las necesidades del cliente final.

La gestin del aprovisionamiento lleva implcito la toma de un conjunto de decisiones que deben contribuir al logro de un eficiente y eficaz funcionamiento del sistema logstico. El aprovisionamiento, abarca tres reas: Compras, almacenamiento y gestin de inventarios, La funcin de aprovisionamiento es clave dentro de la actividad empresarial, constituyendo adems una funcin compleja. En la actualidad la importancia de los aprovisionamientos hace necesario un nuevo enfoque orientado hacia una perspectiva logstica que integre la funcin de aprovisionamientos en la formulacin y puesta en prctica de la estrategia global de la empresa.

La decisiones fundamentales en el rea o departamento de compras estn dirigidas a dar respuesta a los siguientes interrogantes: Donde comprar, como comprar, a quien comprar y en que condiciones comprar, tomando en cuenta 4 indicadores bsicos que son: Precio, calidad, condiciones de pago y plazos de entrega.

En la previsin de las necesidades de compras surgen dos tipos de situaciones que tienen gran incidencia en la misma; una est referida a la cantidad de artculos o materiales a gestionar y la otra a la eleccin de la tcnica de previsin ms adecuada para que las estimaciones sobre los requerimientos de los mismos sean correctas.

Cuando el nmero de productos a gestionar es muy grande y su incidencia teniendo en cuenta determinada caracterstica es bastante dispar, resulta conveniente clasificarlos utilizando un determinado criterio. La tcnica cuantitativa mas utilizada ha sido el mtodo ABC, sin embargo consideramos que este mtodo esta limitado por el hecho de que se clasifica utilizando un solo criterio. El desarrollo de las tcnicas multicriterio ha hecho posible la aplicacin del mtodo ABC utilizando ms de un criterio, lo que consideramos muy positivo y que se ajusta mas a la actividad real de toma de decisiones en la que de una forma u otra estn presentes criterios mltiples. Otra tcnica a utilizar para clasificar productos es la matriz de Impacto/Riesgo, la cual puede ser utilizada para la configuracin de una estrategia de compras.El segundo problema a resolver relativo a la previsin de las necesidades est relacionado con la eleccin de la tcnica de previsin mas adecuada para que las estimaciones sobre los requerimientos de los mismos sean correctas. En este sentido, la proyeccin de las necesidades de compras se caracteriza por la necesidad de elaborar una gran cantidad de pronsticos, de gran cantidad de productos, generalmente para periodos cortos de tiempo.

Los mtodos que con mayor frecuencia se emplean en la proyeccin son mtodos estadsticos, entre ellos, se destacan los que se corresponden en mayor medida a pronsticos de plazos cortos y de gran cantidad de variables como ocurre generalmente en la elaboracin de pronsticos asociada a la actividad de compras.

Una actividad bsica de la funcin de compras es la bsqueda y seleccin de proveedores. Una vez seleccionados los proveedores se debe realizar una evaluacin de los mismos. La tcnica cuantitativa mas utilizada para apoyar este tipo de decisin es el uso de un promedio ponderado que tiene en cuenta diferentes criterios, indicadores o factores que resultan de inters para el decisor. .Sin embargo, para la evaluacin de los proveedores puede ser utilizado otro tipo de procedimiento multicriterio, basado en un procedimiento matricial que permite determinar por otra va un ordenamiento de los criterios en funcin de la importancia que cada uno de stos reviste para el decisor. Este ordenamiento es utilizado posteriormente para la evaluacin de los proveedores. De este modo, en lugar de asignar directamente una ponderacin a cada criterio, que indudablemente lleva implcito un ordenamiento relativo de la importancia de cada uno de ellos, sobre la base de realizar una consideracin general y de conjunto, se puede emplear este procedimiento en el que se toma en cuenta la importancia relativa de cada criterio cuando se compara con el resto.

Finalmente es necesario destacar que aun cuando en trminos generales se reconoce las ventajas que proporciona el uso de las tcnicas cuantitativos para la toma de decisiones, la aplicacin de estas tcnicas aun no constituye una practica comn en la gestin de nuestras empresas. Aun cuando en nuestras condiciones existen un conjunto de factores que no han propiciado una aplicacin sistemtica del uso de tcnicas cuantitativos para la toma de decisiones en el rea de compras consideramos que ya comienzan a existir condiciones para lograr un uso sistemtico de estas tcnicas debiendo entre otras aspectos lograrse una mayor difusin de las mismas.

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Conocimiento detallado de las necesidades

Determinacin de las condiciones en que estas deben ser satisfechas

OPERACIONES PREVIAS

OPERACIONES DERIVADAS

Recuperacin de envases, embalajes, desperdicios, sobrantes, etc.

Gestin de los inventarios de los materiales y productos adquiridos

Confeccin de pedidos

Vigilancia y Reclamacin de las entregas

Control cualitativo y cuantitativo de los productos recibidos

Eventual devolucin de los productos no conformes

Confeccin de pedidos

Anlisis y comparacin de ofertas

Negociacin con los ofertantes

Eleccin de proveedores

Confeccin de pedidos

Investigacin de Mercado

Preseleccin de proveedores

PREPARACION

REALIZACION

SEGUIMIENTO

FLUJO DE

INFORMACION

Figura 2 Clasificacin ABC

% del valor total en $

PRODUCCION

COMPRAS

STOCKS

DISTRIBUCION

P

R

O

V

E

D

O

R

E

S

C

L

I

ENTES

VENTAS

FLUJO DE

PRODUCTOS

Productos ( % )