Técnicas Cualitativas

Lluvia de Ideas: Técnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el problema en forma simple y específica. Se reúne un grupo de personas con el fin de hallar posibles soluciones y se procede de ésta forma:

El problema se escribe en un tablero para que todos los asistentes lo vean.

Se prohíbe criticar las ideas, dando aceptación a ideas extravagantes.

Se lucha por generar la mayor cantidad de ideas.

Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos.

Posteriormente se procede a clasificar las ideas con posibilidad de combinarlas y las otras son eliminadas.

Sinéctica: Este método es muy similar a la lluvia de ideas. Sin embargo, la solución al problema se obtiene con un método más estructurado. La sinéctica permite evaluar un problema muy complejo pues este se estudia por segmentos.

Los pasos básicos son:

Estudiar el problema a fondo.

El líder soluciona una parte clave del problema.

Los miembros aportan ideas sobre el segmento seleccionado.

Un experto debe evaluar las ideas y su viabilidad.

La parte negativa de este método es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogías simbólicas.

Decisión por consenso: Este método es utilizado cuando el conocimiento sobre el problema está repartido entre varias personas, no requiere el acuerdo de todos los miembros pero la decisión debe ser unánime.

Una decisión por consenso se obtiene así:

Definir el problema específica y razonablemente.

Todos los miembros deben aportar información acerca del problema.

Se elabora un modelo para incluir la información aportada.

El grupo prueba el modelo aplicado al problema.

Técnica Delphi: Esta herramienta tiene por objeto conocer la opinión de un grupo de personas expertas o especialmente interesadas sobre el diagnóstico, la evaluación o la planificación de una situación o tema concreto. Han de ser, además, personas motivadas, puesto que la duración de la técnica puede oscilar entre los 45 y 70 días.

Su desarrollo consiste en hacer llegar a los expertos una serie de cuestionarios, informándose en cada uno de ellos de los resultados del precedente. De este modo se puede llegar a un consenso sin necesidad de abrir un proceso de discusión y debate, puesto que las personas consultadas no tienen un contacto directo entre ellas.

Teniendo en cuenta que el número de personas que no contestan o abandonan el proceso es elevado y que al menos se ha de contar con 15 personas para que los resultados sean consistentes, los cuestionarios deben ser claros, concisos y con una presentación cuidada y agradable para facilitar su contestación. El debido diligenciamiento de los

cuestionarios, además, no debe suponer más de 30 minutos para las personas contactadas.

El proceso a seguir consiste en enviar un primer cuestionario y después de recoger y analizar las respuestas, hacer llegar las conclusiones acompañadas de un segundo cuestionario para matizar o priorizar dichas respuestas. Tras analizar la información de este segundo cuestionario se ha de enviar un tercero donde aparezcan las conclusiones generales y la posibilidad de que se puedan hacer valoraciones sobre las conclusiones.

Finalmente se elaborará un informe donde se resuma el objeto de estudio, los pasos seguidos durante el proceso y los resultados obtenidos. Este informe deberá llegar a las personas que han participado durante el proceso, acompañado de una carta de agradecimiento.

No puede considerarse como una herramienta o técnica grupal, salvo que se lleve a cabo de forma simultanea con alguna reunión presencial con el grupo de expertos contactados.

La Pecera: Consiste en formar un pequeño grupo de representantes con conocimientos especializados en el área del problema, quienes se sentarán en círculo para proponer sus ideas y opiniones al respecto, mientras que el resto del grupo escucha (no se permite hablar entre sí) posteriormente se cederá el puesto a otra persona y si hay alguien que esté de acuerdo con las sugerencias entonces alzará la mano. Las decisiones son aceptadas por mayoría.

Interacción Didáctica: Por lo regular esta técnica se usa cuando la decisión final es demasiado compleja y la investigación amplia o las decisiones están divididas. Se procede a seleccionar dos grupos, uno aportará las ventajas del problema y el otro las desventajas, después se intercambian temas para después discutir sobre los resultados. Algunas veces se pueden encontrar aportes en común que conlleven a tomar una decisión final.

La Negociación Colectiva: Es el acercamiento de los trabajadores de gerencia para una negociación. Ambos bandos deben presentar una estrategia a la mesa de reunión la cual debe incluir la lista de beneficios y una posición que sustente cada beneficio. Si las posiciones no coinciden entonces se procede a formar acuerdos.

Hay un método que tiene más oportunidad de ayudar al éxito en la negociación colectiva, es llamado la teoría de las necesidades. Según esta teoría, con un mes de anticipación, cada parte define los problemas que se discutirán en la mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efectúa tres propuestas y explica como la aceptación de este punto satisface las necesidades de ambas partes. Cuando pasa una semana de negociación y no se ha llegado a un acuerdo, la decisión final la manejará un arbitro imparcial.

Metodología ZOPP: En la década de los ochenta, la GTZ desarrolló e introdujo un nuevo sistema de planificación de proyectos orientada a objetivos (ZOPP), un enfoque de planificación derivado de la "gestión por objetivos ("management by objectives"), Inicialmente comprendía diversos métodos de comunicación (talleres, moderación, visualización) y de planificación, de problemas y de objetivos, matriz de planificación del proyecto). En los noventa se flexibilizó el conjunto de métodos empleados.

Ziel

Orientierte

Projekt

Planning

Características: Es un procedimiento de planificación por pasos sucesivos, visualización y documentación permanente de los pasos de planificación, debe existir un enfoque de equipo.

La metodología ZOPP fue definida como forma de entender la calidad de la planificación, manteniéndose los principios de comunicación. Se basó en la planificación participativa, transparente y orientada a las necesidades de grupos, así como en un enfoque del proyecto o programa como proceso, según el cual los elementos principales del mismo son elaborados paso a paso y en equipo, junto con los afectados, y documentados de forma fácil de reconstruir.

Espina de Pescado: Este método es usado para analizar problemas centrales y hallar sus causas, es muy similar al método Zopp.

El Diagrama de causa y Efecto (Espina de Pescado) es una técnica gráfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra.

Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica, cuando discutían problemas de calidad. Se usa para:

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.

Analizar procesos en búsqueda de mejoras.

Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones muchas veces sencillas y baratas.

Educa sobre la comprensión de un problema.

Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.

Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.

Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del proceso.

Hay que señalar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.

Pasos para construir el diagrama:

a) Establezca claramente el problema (efecto) que va a ser analizado

b) Diseñe una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un rectángulo localizado en la punta de la flecha.

c) Haga una lluvia de ideas para identificar el mayor número posible de causas que pueda estar contribuyendo para generar el problema, preguntando "¿Por qué está sucediendo?".

d) Agrupe las causas en categorías. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la 4M: máquina, mano de obra método y materiales.

e) Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de causa y efecto para cada una de las causas encontradas.

f) Escriba cada categoría dentro de los rectángulos paralelos a la flecha principal. Los rectángulos quedarán entonces, unidos por líneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal.

Se pueden añadir la causas y subcausas de cada categoría a lo largo de su línea inclinada, si es necesario.

TÉCNICAS CUANTITATIVAS

Estas herramientas ayudan a aplicar el pensamiento racional para que guíe, ayude y automatice las decisiones y sirvan al gerente a descubrir la solución deseada al problema de la mejor forma, mediante la división de problemas en fragmentos menores, lo cual facilita el diagnóstico.

Las técnicas cuantitativas facilitan el diagnóstico de problemas pero no permite el análisis de los aspectos cualitativos como los aspectos humanos que no se pueden contar en términos numéricos.

La toma de decisiones no es fácil, pues se enfrenta a la incertidumbre y muchas veces los gerentes ven la conducta pasada como un indicador del futuro.

Algunos elementos de apoyo cuantitativos en la toma de decisiones gerenciales son:

Matriz de resultados

Árboles de decisiones

Modelos de tamaños de inventarios

Programación lineal

Teoría de colas

Teoría de redes

La programación entera

La simulación

El análisis de Markov

La matriz de resultados: Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden conseguir, al seguir estrategias en diferentes circunstancias.

Cuando una situación está dada en 2 dimensiones, puede emplearse una matriz de resultados. En los cuadros de intersección de la matriz se muestra el resultado de una combinación de estados y estrategias. En caso de que las condiciones sean aleatorias, a cada estado puede asignársele una probabilidad que sea decisiva para determinar la posibilidad de cierto resultado.

Árboles de Decisión: Este método ha sido empleado desde los años 50 por los administradores de organizaciones complejas, en todos sus sistemas o funciones básicas, en especial en las áreas de investigación y desarrollo, en el análisis del presupuesto de inversión y en la investigación de mercados.

Consiste en asignar probabilidades a eventos en condiciones de riesgos o incertidumbre mediante la representación gráfica que ilustra cada estrategia o alternativa a través de una ramificación, parecidas a las ramas de un árbol. Los vértices o nodos representan los eventos de decisión utilizando para esto un cuadro. Los efectos derivados de la decisión se denominan acontecimientos y se representan por medio de un círculo en la siguiente forma:

La técnica permite seleccionar la mejor alternativa mediante la comparación de los beneficios económicos de cada rama a partir de:

Los costos condicionales de cada decisión

El cálculo o estimación de probabilidad designada a cada alternativa originada en cada decisión

El valor esperado de cada rama.

El Sistema de Inventarios: Estos ayudan a controlar los costos totales de inventarios y también pueden reducir el costo total de comprar para almacenar, de llevar el inventario y quedarse sin el.

Lo que pretende básicamente el sistema de inventarios es ayudar a quien toma las decisiones a buscar el nivel óptimo al ordenar o almacenar inventarios, pues es uno de los mayores problemas que enfrentan los directivos.

Programa Lineal: El objetivo primordial de la Programación Lineal es maximizar o minimizar funciones lineales en distintas variables reales con restricciones, también lineales. Los problemas en Programación Lineal corresponden a situaciones reales en las que se pretende identificar y resolver dificultades para la mejor utilización de recursos limitados y casi siempre costosos.

Es importante tener en cuenta algunos aspectos importantes como:

1. Las corrientes de entrada.2. Proceso de conversión.3. Las corrientes de salida.4. La comunicación de retroalimentación.

Un buen método para plantear problemas de Programación Lineal es la aplicación de un modelo de toma de decisiones y de los más apropiados es el método científico:

DEFINIR EL PROBLEMA

BUSCAR ALTERNATIVAS

EVALUAR ALTERNATIVAS

ELEGIR ALTERNATIVAS

DETERMINAR EL PLAN DE ACCIÓN

COMUNICAR LA DECISIÓN

IMPLEMENTAR LA DECISIÓN

CONTROLAR Y EVALUAR

Se aplica en situaciones como: elegir el trayecto más corto para la distribución de un producto, elegir los elementos más esenciales en la mezcla para obtener un producto.

Teoría de Colas: Se refiere a la forma de optimizar una distribución que se ve afectada por la aglomeración y espera, teniendo como foco los puntos donde hay congestión y las

demoras que hay en algún punto del servicio. Se utiliza gran variedad de técnicas matemáticas. Los puntos de interés son:

El tiempo de espera de los clientes.

El número de clientes en la cola.

La razón entre el tiempo de espera y el tiempo de prestación del servicio.

Y sus componentes son:

Los clientes o las operaciones.

Un pasaje o punto de servicio

Un proceso de entrada

Alguna disciplina sobra la cola

Alguna organización de servicio

La situación se da cuando cada cliente llega al punto de servicio, entonces hay un periodo de prestación de servicio el cual termina cuando el cliente se retira. Los otros clientes que llegan mientras el primero esta siendo atendido, esperan su turno, es decir forman una cola.

Esta técnica se estudia, primero, usando varias formulas útiles en la solución de problemas de línea de espera, y después mediante el uso de la técnica de simulación para generar una solución. Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las líneas de espera, tiempo promedio gastado en la línea por una persona que espera servicio y adiciones necesarias de estaciones.

Esta técnica se aplica para resolver problemas como:

Problemas de comunicación telefónica.

Problemas de tráfico.

Problemas de averías de maquinaria.

Teoría de Redes: Permite a los gerentes confrontar aspectos complejos en grandes proyectos. El uso de esta técnica disminuye el tiempo necesario para planear y producir productos complejos.

Las técnicas incluyen Pert (técnica de evaluación de programas), CPM (método de la ruta critica) Pert / costo y programación con limitación de recursos. Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeación y control de proyectos grandes y complejos. Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino crítico estableciendo una relación directa entre los factores de tiempo y costo.

Se aplican a proyectos que abarcan varias operaciones o etapas, varios recursos y diferentes órganos involucrados, plazos y costos mínimos. Es necesario que estos elementos estén debidamente coordinados y sincronizados de la mejor manera.

La Simulación: Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y después, mediante una serie de soluciones por tanteos organizados, intenta determinar una mejor solución a ese problema. La simulación es una de las técnicas cuantitativas más usadas hoy en día.

Programación Entera: El método de ramificar y limitar, la programación dinámica y la programación de metas son métodos para escoger entre alternativas en situaciones

donde las respuestas deben hallarse en números enteros, donde la decisión que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo más que simples términos numéricos. Todas estas técnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisión.

El Análisis de Markov: El análisis de Markov, llamado así en honor de un matemático ruso que desarrolló el método en 1907, permite encontrar la probabilidad de que un sistema se encuentre en un estado en particular en un momento dado. También permite encontrar el promedio a la larga. Con esta información se puede predecir el comportamiento del sistema a través del tiempo. La tarea más difícil es reconocer cuándo puede aplicarse.

La característica más importante que hay que buscar en la memoria de un evento a otro.

Una cadena de Markov es una serie de eventos, en la cual la probabilidad de que ocurra un evento depende del evento inmediato anterior. Las cadenas de este tipo tienen memoria. "Recuerdan" el último evento y esto condiciona las futuras probabilidades.

En los negocios, las cadenas de Markov se han utilizado para analizar los patrones de compra de los deudores morosos, para planear las necesidades de personal y para analizar el reemplazo de equipo.

Veamos un ejemplo de aplicación:

El análisis de transición puede ser útil al planear satisfacer las necesidades de personal. Muchas organizaciones emplean trabajadores de diferentes niveles de clasificación dentro de la misma categoría de trabajo. Esto es común para personal de confianza, oficinistas, obreros calificados, no calificados y personal profesional. La organización debe tener el número de empleados en cada nivel de clasificación para proporcionar la oportunidad de promoción adecuada, cumplir con las habilidades necesarias para el trabajo y controlar la nómina. Una planeación de personal a largo plazo apropiada requiere que se considere el movimiento de personas tanto hacia arriba en el escalafón de clasificación como hacia afuera de la organización. El análisis de Markov puede ayudar en este esfuerzo de planeación.

El movimiento de personal a otras clasificaciones puede considerarse como una cadena de Markov. 

Se supone que hay tres clasificaciones; el grado 1 es la más baja. Además, los descensos se consideran raros y se omiten. El estado "salen" es absorbente, el cual incluye renuncias, ceses, despidos y muertes. Por supuesto, todos los empleados finalmente alcanzan este estado.

Las transiciones del grado 1 al grado 2 y del grado 2 al grado 3 representan promociones. Como transiciones de probabilidad, están controladas por la firma, puede establecerse el nivel que la firma determine que es necesario para cumplir sus objetivos. Como ejemplo, supóngase que la firma tiene en este momento 30 empleados del 3, 90 empleados del grado 2 y 300 empleados del grado 1 y que desea mantener este nivel de empleados durante el próximo año. Por experiencia, se espera que salgan el 30 % de los empleados de grado 1 al año, el 20 % de los empleados de grado 2 y el 10 % de aquellos que están en el grado 3. Si la política es contratar sólo en los niveles de clasificación más bajos, cuántos se deben contratar y cuántos se deben promover el siguiente año para mantener estables los niveles ?.

Este problema puede resolverse sin el análisis de Markov, pero el modelo es útil para conceptualizar el problema. Como se trata sólo de un ciclo, se usa el análisis de transición. El análisis comienza con el grado más alto. No se hacen promociones pero el 10 %, o sea, 3, sale. Todos ellos deben de reemplazarse por promociones del grado 2. En el nivel de clasificación, el 20 % sale y se deben promover 3, con una pérdida de 21. Esto se debe compensar por promoción del grado 1. Al pasar al grado 1, el 30 % sale y 21 deben promoverse, lo cual una pérdida total de 111. Por tanto, el siguiente año se deben contratar 111 empleados del nivel 1.