N D I C E

CONTENIDOS

CAPTULO I NORMATIVAS Y REGLAMENTACIN VIGENTE

NORMAS Y REQUISITOS LEGALES

CAPTULO II CONCEPTOS Y PROCEDIMIENTOS

PARA LA REALIZACIN DE UN PRESUPUESTO

GENERALIDADES LA PLANIFICACIN Y EL PRESUPUESTO PRINCIPALES

BENEFICIOS DE LA PRESUPUESTACIN ETAPAS EN

LA REALIZACIN DE UN PRESUPUESTO

CAPTULO III ESTRUCTURA

PRESUPUESTARIA EN LA EMPRESA

CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS

TCNICAS DE PRONTICO DE VENTAS

PASOS PARA DESARROLLAR UN PRESUPUESTO MAESTRO EJERCICIOS DE APLICACIN CAPTULO III

EVALUACIONES. Fuente Inacap. Chile. Diciembre 2014.

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CAPTULO I / NORMATIVAS Y REGLAMENTACIN

VIGENTE

NORMATIVAS Y REQUISITOS LEGALES

La presupuestacin en la empresa (pblica o privada) es una herramienta que permite evaluar su gestin

en distintos mbitos tales como el nivel de ingresos y la determinacin y seguimiento de sus gastos. En el caso de las empresas privadas la normativa para la elaboracin, desarrollo y evaluacin del presupuesto estar dada en primer lugar por la literatura existente (nacional o internacional), por los manuales de procedimiento de las empresas que llevan tiempo trabajando con esta herramienta y definitiva por las

necesidades de informacin y control de los gerentes y/o dueos de una empresa en particular. Ahora en el caso de las empresas pblicas es muy distinto ya que el estado financia muchos servicios, entidades e instituciones que afectan la vi da diaria de todos. Por ejemplo, el Estado financia a instituciones tan importantes como Carabineros de Chile, que nos provee el servicio de "orden pblico y seguridad fsica"; a las Fuerzas Armadas, que garantizan la integridad territorial de Chile. Financia tambin servicios

sociales que benefician a muchos chilenos, Entre esos beneficios sociales, como el programa de subsidios habitacionales, que se otorga a travs del Ministerio de la Vivienda, o de la Educacin Bsica y Media, que en su mayor parte es financiada por el Estado, es decir, es gratuita para los padres de familia, pero no para

el pas que la paga con recursos provenientes de impuestos, que podran usarse en otras reas.

Los recursos que maneja el Estado son escasos y, por lo tanto, al igual que todas las personas, el Estado debe tomar permanentemente decisiones sobre cmo usar los recursos escasos que posee para satisfacer las enormes demandas de muchos chilenos que esperan mejoras en la educacin, salud, vivienda, nutricin, medio ambiente, infraestructura, orden pblico, puertos, aeropuertos, en fin. Por lo anterior para el estado es vital desarrollar de la mejor manera el presupuesto nacional a travs de las siguientes leyes e instituciones. El presupuesto del estado esta regulado por la ley de administracin financiera la cual define las normas

del sistema presupuestario en Chile por medio de la cual la direccin de presupuestos encomienda a los distintos servicios y entidades del estado confeccione sus presupuestos (en carcter de proyectos) y se los enven para poder desarrollar la etapa de defensa y justificacin presupuestaria (a mediados de ao) y una vez que se establecen los acuerdos estos son enviados por intermedio del

presidente de la repblica al congreso para su aprobacin definitiva.

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El organismo del estado que define y controla los principios y procedimientos contables asociados al

presupuesto del estado es la contralora general de la repblica.

CAPTULO II / CONCEPTOS Y PROCEDIMIENTOS PARA

LA REALIZACIN DE UN PRESUPU ESTO

GENERALIDADES La mayora de las personas que tienen a cargo un negocio o una parte de un negocio pequeo han dicho

en alguna ocasin que planificar y ms bien presupuestar es tarea para empresas o negocios grandes, sin

darse cuenta que todos en alguna medida desarrollan en su labor diaria actividades relacionadas con la

presupuestacin, ya sea mentalmente, en una agenda o en una herramienta de planificacin formal como

un presupuesto de caja. Lo primero es dar un marco referencial para este manual, entregando algunas definiciones:

CONCEPTO DE EMPRESA: Es una unidad generadora de bienes y/o servicios que busca satisfacer las necesidades de las personas en cualquier forma en que est organizada (Empresa individual, sociedades annimas o de personas,

empresas pblicas o privadas) y que deben ser administradas de una forma eficiente para lo cual requieren de herramientas como los presupuestos que les permiten lograr su fin con el mnimo de recursos disponibles.

CONCEPTO DE PLANIFICACIN: Planificar es someter a un plan detallado cada una de las acciones de su negocio u actividad. Las empresas desarrollan esta funcin a objeto de poder competir con otras en un mercado cada vez ms exigente y competitivo en el que todos los recursos deben ser canalizados de acuerdo a este plan que permita maximizar el buen uso de los recursos de la empresa, ahora dentro de esta funcin encontramos a una de las herramientas que toma mayor importancia hoy en da, como son los presupuestos empresariales.

CONCEPTO DE PRESUPUESTOS:

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Es la expresin numrica de cada una de las acciones que debe desarrollar la empresa para cumplir con

sus objetivos.

LA PLANIFICACIN Y EL PRESUPUESTO

VENTAJAS Y LIMITACIONES: Por la planificacin

Se piensa en todas las actividades que pueden realizarse en el futuro. Se integran polticas y decisiones que los directivos pueden adoptar en determinadas situaciones. Se fijan estndares en cuanto a la actuacin futura. Se concentran las actividades y actuacin del personal.

Por el presupuesto

Se determina si los recursos estarn disponibles para ejecutar las actividades y /o se procura la

consecucin de los mismos. Se escogen aquellas decisiones que reporten mayores beneficios a la empresa. Se aplican estos estndares en la determinacin de presupuestos (Materiales, mano de obra, compra de mercaderas, etc.). Se pondera el valor de estas actividades.

PRINCIPALES BENEFICIOS DE LA PRESUPUESTACIN 1.- La presupuestacin formaliza las responsabilidades de planeacin, es decir, cada persona dentro de la organizacin va a conocer cual es su parte para cumplir la meta presupuestaria, ya sea en ventas o en gastos departamentales. Veamos un ejemplo: Una empresa producir 100.000 unidades mensuales del producto X segn los presupuestos de ventas y produccin. Para la produccin de una unidad de producto se necesitan 2 horas de mano de obra, 4

unidades de la materia prima a, 5 unidades de la materia prima b. Con esto ya tenemos muchas

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variables que considerar tales como los turnos requeridos, las comisiones de los vendedores, el gasto

estimado en materias primas y en personal, adems debemos considerar Cmo financiar esta actividad? Qu resultados obtendremos? 2.- La presupuestacin suministra parmetros para evaluar actuaciones posteriores. (tenemos una venta

de $100 y nuestra meta era de $98)

3.- La presupuestacin ayuda a la gerencia (administracin) a coordinar sus esfuerzos, de modo que los objetivos de cada una de las partes (subsistemas o departamentos) armonicen con los de la organizacin como un todo. Pensemos en una empresa de tipo funcional, con una gerencia general y cuatro departamentos (Ventas, Produccin, Personal, Finanzas). La gerencia tiene la siguiente meta: Aumentar las ventas en un 10%, para lograr una participacin en el mercado del 20%. Ventas debe aumentar sus esfuerzos, mayor nmero de visitas a sus clientes, bsqueda de nuevos clientes, mayor nmero de promociones; Produccin, debe ajustar sus volmenes, trabajar turnos extras, solicitar ms materias primas; Personal, debe seleccionar el personal faltante; Finanzas, debe proporcionar los recursos necesarios para financiar el aumento de ventas y de produccin, etc.

ETAPAS EN LA FORMULACIN DE UN PRESUPUESTO Si se busca que el empresario recurra al presupuesto como herramienta de planeamiento y control, deben

considerarse las siguientes etapas cuando se tenga implementado el sistema o cuando se trate de

implementarlo. 1.- Preiniciacin. 2.- Elaboracin del presupuesto. 3.- Ejecucin. 4.- Control. 5.- Evaluacin.

1. Preiniciacin:

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En esta etapa se evalan los resultados obtenidos en perodos anteriores, se analizan las tendencias

indicadores empleados la gestin general. (Ventas, costos, precios de acciones en el mercado, mrgenes de utilidad, rentabilidad, porcentajes de participacin en el mercado, etc.). Se efecta la evaluacin de los factores ambientales no controlables por la administracin y se estudia el comportamiento de la empresa. Este diagnostico contribuir a sentar las bases del planteamiento estratgico y tctico, de manera que

exista objetividad al tomar decisiones en los campos siguientes:

Seleccin de las estrategias competitivas: Liderazgo en costos y/o diferenciacin. Seleccin de las opciones de crecimiento intensivo, integrado o diversificado.

La eleccin de las estrategias competitivas o de las opciones de crecimiento determina la naturaleza de

los objetivos generales y especficos de la direccin de la empresa.

2. Elaboracin del presupuesto: Con base en los planes aprobados para cada rea de la empresa por parte de la gerencia, se ingresa en la

etapa durante la cual se valorizan en trminos monetarios los distintos presupuestos a realizar,

procediendo segn algunas de las pautas siguientes:

En el campo de los ingresos (o de las ventas) se valor depender de los niveles de venta previstos y

de los precios de sus productos o servicios. Para garantizar el logro de las metas de ingresos se

tomaran decisiones asociadas a los medios de 0distribucin, los canales promocionales y la poltica

crediticia. En el frente operacional se programaran las cantidades a fabricar, ensamblar o comprar segn las

estimaciones de las ventas y las polticas sobre inventarios. Con base en las necesidades de personal establecidas por cada jefatura, las disposiciones del gobierno (Salario mnimo, pago de A.F.P. y de I.S.A.PRE), la unidad de personal debe determinar el presupuesto de remuneraciones de los niveles administrativos y operativos. Los proyectos de inversiones para el perodo siguiente demandaran una especial atencin a la cuantificacin de recursos. Es responsabilidad de los encargados de la funcin presupuestal recopilar la informacin de la operacin normal (ingresos y egresos operacionales) como de la inversiones adicionales. El cual deber ser consolidado y remitido a la direccin ejecutiva de la empresa con los comentarios y recomendaciones pertinentes. Analizado el presupuesto se procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo a las distintas unidades de la empresa en su funcin a su mbito de accin.

3. Ejecucin: La ejecucin se relaciona con la Puesta en marcha de los planes con el inters de alcanzar los objetivos

trazados. En esta etapa se debern generar informes de ejecucin peridicos.

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4. Control: El presupuesto es un sensor que permite medir todas y cada una de las actividades empresariales

permitiendo as comparara los presupuestos cotidianos con la realidad.

Las actividades ms importantes a realizar en esta etapa son: A.- Preparar informes de ejecucin parcial y acumulados que incorporen comparaciones numricas y

porcentuales de lo real y lo presupuestado. Cuando la comparacin se aplique a proyectos de inversin

adems del examen de las cifras el del avance de las obras en relacin a lo planificado. B.- Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas. C.- Implementar medidas correctivas o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurre con

los cambios intempestivos de las tasas de inters, del valor de dlar u otros factores.

5. Evaluacin:

Al culminar el perodo de presupuestacin se prepara un informe critico de los resultados obtenidos que contendr no solo las variaciones sino el comportamiento de todas las funciones y actividades empresariales. Ser necesario analizar las fallas en cada una de las etapas iniciales y reconocer los xitos, considerando que estas

acciones son necesarias para vencer la resistencia a un sistema presupuestaria.

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CAPTULO III / ESTRUCTURA PRESUPUESTARIA EN LA

EMPRESA

CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de prioridades que se les de

depende de las necesidades del usuario. El siguiente cuadro sinptico muestra algunas de estas clasificaciones.

1. Segn la flexibilidad.

1.1. Rgidos, estticos o asignados. 1.2. Flexibles o variables.

2. Segn el perodo que cubran.

2.1. A corto plazo. 2.2. A largo Plazo.

3. Segn el campo de aplicacin en la empresa.

3.1. Presupuestos Operativos. Presupuesto de Ventas. Presupuesto de Produccin o de operacin. Presupuesto de compra de mercaderas. Presupuesto de Materias Primas. Presupuesto de Mano de Obra Directa. Presupuesto de Gastos indirectos de Fabricacin. Presupuesto de Gastos de Ventas (fijos y variables) Presupuesto de Gastos Administrativos.

3.2. Presupuestos Financieros. Presupuesto de Caja. Estado de Resultados Proyectado.

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Balance General Proyectado. 4. Segn el campo en que se utilicen.

4.1. Presupuesto sector pblico. 4.2. Presupuesto sector privado.

1.1. Rgidos, estticos, fijos o asignados.

Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado ste, no se permiten los

ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efecta un control anticipado, sin considerar el comportamiento econmico, cultural,

poltico, demogrfico o jurdico de la regin donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado dio

origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector pblico.

1.2. Flexibles o variables.

Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse

a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al

tamao de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo de la

presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas.

2.1. A corto plazo. Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un ao.

2.2. A largo plazo. Se ubican en este campo los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. En el caso de los planes de gobierno suelen sustentarse en

consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin de infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de

capitales, capitalizacin del sistema financiero o, apertura mutua de los mercados internacionales.

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Las grandes empresas adoptan presupuestos de este tipo cuando emprenden proyectos de inversin en

actualizacin tecnolgica, ampliacin de la capacidad instalada, integracin de intereses accionarios y expansin de los mercados. Tambin se recurre a estos planes cuando de manera ocasional tratan de planificar todas sus actividades, bajo la modalidad conocida como uno cuatro, es decir, en la cual se detalla con amplitud el primer ao y se presentan datos generales para los aos restantes. Con este

sistema se trata de planear a largo plazo y luego detallar y cuantificar todas las actividades del primer ao.

3.1. Presupuestos Operativos.

Incluyen la presupuestacin de todas las actividades para el perodo siguiente al cual se elabora y cuyo

contenido a menudo se resume en un estado de prdidas y ganancias proyectado. Entre stos podran incluirse:

Ventas. Produccin. Compras. Uso de materiales. Mano de Obra. Gastos operacionales.

3.2. Presupuestos Financieros Incluyen el clculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Conviene en este caso destacar el de caja o tesorera y el de capital, tambin conocido como de erogaciones capitalizables. - Presupuesto de tesorera Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil

realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas

transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado, recuperacin de

cartera, ingresos financieros) o con la salida de fondos lquidos ocasionada por la congelacin de deudas,

amortizacin de crditos o proveedores o pago de nmina, impuestos o dividendos. Se formula por perodos cortos: meses o trimestres. Es importante porque mediante l se programan las

necesidades de fondos lquidos de la empresa. Cuando las disponibilidades monetarias no cubran las exigencias de desembolsos previstos, la gerencia acudir a crditos. En caso contrario, ser conveniente evaluar la destinacin externa de los recursos sobrantes y evitar su ociosidad.

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- Presupuesto de erogaciones capitalizables

Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendr el importe de las inversiones particulares a la adquisicin de terrenos, la construccin o ampliacin de edificios, y la compra de maquinaria y equipos. Sirve para evaluar alternativas de inversin posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.

4.1. Del sector pblico

Los presupuestos del sector pblico cuantifican los recursos que requiere la operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los organismos y las entidades oficiales. Al efectuar los estimativos presupuestales se contemplan variables como la remuneracin de los funcionarios que laboran en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades estatales, la inversin en proyectos de apoyo a la iniciativa privada (puentes, termoelctricas, sistema portuario, vas de comunicacin, etc.), la realizacin de obras de inters social (centros de salud, escuelas) y la amortizacin de compromisos ante la banca internacional. 4.2. Del sector privado.

Los utilizan las empresas particulares como base de planificacin de las actividades empresariales.

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TCNICAS DE PRONSTICO DE VENTA Si construimos un edificio con bases dbiles, lo ms probable que ante el primer viento suave o temblor

leve se venga abajo. Todo el presupuesto empresarial y el xito de cualquier empresa esta basado en una

buena estimacin de la demanda a travs de un pronstico de ventas. Un pronostico de ventas es la proyeccin de la posible demanda de clientes para un perodo. Glenn Welsch dice que un pronstico de ventas se convierte en presupuesto de ventas cuando la administracin incorpora en el juicio, estrategias planeadas, compromiso de recursos y la dedicacin

administrativa a las acciones agresivas para lograr las metas de ventas. Un pronstico de ventas es fundamental par ala elaboracin del PRESUPUESTO DE VENTAS y ser ms

importante para muchos que solo hacen el clculo de la cantidad a vender sin considerar otros factores. Se estima que para que un pronstico sea ms efectivo debe incluir:

a. Un anlisis de datos pasados tomando para ello varios perodos (un anlisis de 5 datos es insuficiente) b. Un anlisis amplio de la situacin econmica del pas. c. La evaluacin de polticas de mercadeo. d. Anlisis del sector al que corresponde la empresa. e. Tendencia de crecimiento o decrecimiento poblacional.

Estos aspectos son la base para que el clculo de las cantidades que se vendern sea ms realista, pues el exceso en el clculo de la demanda har que fracase el sistema y un clculo pesimista puede traer

consecuencias econmicas graves para la empresa. Respecto de los mtodos de clculo, stos son variados y van desde el uso de complicadas tcnicas

estadsticas hasta el uso exclusivo de los criterios del personal que efecta las ventas. Aqu se presentan

clasificados en cinco grupos. Mtodos estadsticos:

Mnimos cuadrados. Un Paquete estadstico.

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Mtodos de Criterios

Criterio del personal de ventas. Criterio de supervisores de la divisin de ventas. Criterio de ejecutivos. Mtodos Aritmticos. Incremento porcentual. Incremento absoluto. Promedio mvil.

Mtodos matemticos Logartmico Mtodo econmico administrativo Mtodo de investigacin de mercados

PASOS PARA DESARROLLAR UN PRESUPUESTO MAESTRO

(A) EN EMPRESAS PRODUCTIVAS: 1. Presupuestos operativos

PASO 1: El Presupuesto de Ventas es el punto de partida para presupuestar, porque en base a l se determinan los niveles de inventario, los gastos operativos, los gastos en materias primas, entre otras

cosas. PASO 2: Una vez determinado el presupuesto de ventas pasamos al de produccin donde existen dos alternativas a analizar; si la empresa produce a un ritmo constante o si lo hace de acuerdo a las

fluctuaciones de la demanda, como el segundo caso es el de mayor frecuencia, corresponde estimar la produccin basado en el plan de ventas y se determina de la siguiente manera:

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PRODUCCION = INVENTARIO FINAL + VENTAS - INVENTARIO INICIAL

__________________

= PRODUCCION (En Unidades) PASO 3: Con el presupuesto de fabricacin terminado, sabemos lo que se va a producir, y si multiplicamos

esta produccin por lo que necesitamos para producir una unidad de producto, obtendremos los

presupuestos de mano de obra directa, de materiales directos y de gastos indirectos de produccin.

PASO 4: El cuarto paso corresponde determinar las necesidades de compra de materiales (o materias

primas) y esto se hace en base al presupuesto de materiales directos y se determina de acuerdo a la

siguiente frmula:

INVENTARIO FINAL

+ CONSUMOS

- INVENTARIO INICIAL _______________________

= NECESIDADES DE COMPRA (en unidades)

MULTIPLICADO POR EL PRECIO (en valores)

PASO 5: Desarrollar el presupuesto de gastos de Ventas, tanto variables como fijos. Los gastos de venta variables (ej. las comisiones de los vendedores) se estiman de acuerdo a un porcentaje de las ventas (margen de ganancia) y los fijos como gastos ya establecidos. PASO 6: Desarrollar el presupuesto de gastos Administrativos, el cual se determina en base a la suma de

distintos tems de gastos, tales como los sueldos de los gerentes departamentales, de las secretarias, del

junior y los consumos internos (luz, telfono) que se ocupen para el desarrollo de las actividades de la

empresa. De esta manera, terminamos los presupuestos de tipo operativo, los que sirven de base para realizar los

presupuestos financieros que se explican a continuacin:

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2. Presupuestos financieros: PASO 7: Desarrollar el presupuesto de caja, el cual consiste en proyectar los flujos de efectivo para poder

visualizar los posibles supervit o dficit de caja, y tomar las decisiones correctivas necesarias (si existe un

dficit ver las alternativas de financiamiento ms convenientes, como plazos, tasa de inters, monto de la

lnea de crdito y en el caso de existir un supervit, ver las alternativas de inversin para este monto). El

presupuesto de caja se puede esquematizar de la siguiente manera: MES 1 MES 2 MES 3

SALDO INICIAL (+) XXXX (2) XXXX

(+) INGRESOS

INGRESOS DEL GIRO (+) XXXX

ING. FUERA DEL (+) XXXX

GIRO

TOTAL INGRESOS

(=) XXXX

(-) EGRESOS

COMPRA (-) XXXX

MATERIALES

MANO DE OBRA (-) XXXX

I.V.A. (-) XXXX

ETC.

TOTAL EGRESOS

(=) XXXX

SALDO (ING. (-) (=) XXXX

EGRES.)

PRESTAMO (= ) XXXX

SALDO AJUSTADO (=) XXXX

PASO 8: Desarrollar el Estado de Resultados Proyectado y el Balance General Proyectado en base a los

datos de los presupuestos anteriores y el Balance general anterior.

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(B) EN EMPRESAS DE TIPO COMERCIAL Al desarrollar los pasos del presupuesto maestro de una Empresa Comercial (compra y venta de

mercadera) se sigue una secuencia un poco distinta de la empresa productiva ya que no existe el

presupuesto de produccin ni sus presupuestos derivados (presupuesto de mano de obra, materias primas

y gastos indirectos de fabricacin). Los pasos a seguir son los siguientes: PASO 1: Desarrollar el presupuesto de ventas de mercaderas, ya sea por montos (en pesos ($), o por artculos de forma similar a la utilizada para las empresas productivas. PASO 2: Desarrollar el presupuestos de compra de mercaderas basado en las ventas y en la poltica de inventario de la empresa (inventario final). La Frmula utilizada para realizar este presupuesto cuando se trata de montos es la siguiente:

(+) INVENTARIO FINAL $XXXXX

(+) COSTO DE VENTAS $XXXXX

(=)TOTAL NECESIDADES

$XXXXXX

(-) INVENTARIO INICIAL ($XXXXX)

(=) NECESIDADES DE COMPRA EN $XXXXX

PESOS

En cambio si trabajamos con unidades (artculos) oc uparemos esta frmula:

(+) INVENTARIO FINAL $XXXXX

(+) VENTA EN UNIDADES $XXXXX

(=)TOTAL NECESIDADES

$XXXXXX

(-) INVENTARIO INICIAL ($XXXXX)

(=) NECESIDADES DE $XXXXX

COMPRA EN UNIDADES

(X) PRECIO UNITARIO DE $XX

LA MERCADERIA

(=) NECESIDAD DE COMPRA

EN VALORES ($) $XXXXX

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PASO 3: Desarrollar los dems presupuestos operativos como son: El presupuesto de remuneraciones, el presupuesto de gastos varios, etc. PASO 4: Desarrollar los presupuestos de tipo financieros tales como el Presupuesto de Caja, Estado de

Resultados Proyectado, Balance General Proyectado.

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EVALUACIONES

EVALUACIN CAPTULO I 1.- Cules son las normas en materia de presupuesto para las empresas del sector privado? 2.-

Cuales son las instituciones y leyes que reglamentan los presupuestos pblicos?

2.- Cules son los principales ingresos del estado que contempla en su presupuesto? 3.-

Cules son los costos asociados a las actividades que el estado realiza?

4.- Cules son las etapas (en trminos generales)en la elaboracin y aprobacin del presupuesto

pblico?

EVALUACIN CAPTULO II

1.- Que significa la palabra planificacin?

2.- Que relacin existe entre empresa y presupuestacin? Cul es el objetivo de la

presupuestacin? 2.- Mencione y analice dos razones que justifiquen el presupuesto empresarial.

4.- Cules en las etapas de la formulacin del presupuesto empresarial?

5.- Qu importancia tiene la etapa de Preiniciacin en la presupuestacin?

6.- Qu importancia tiene la etapa de evaluacin en la presupuestacin?

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EVALUACIN CAPTULO III

1.- Seale la clasificacin de los presupuestos de acuerdo al campo de aplicacin en las

empresas. 2.- Cul es la razn que existan presupuesto de corto y de largo plazo?

2.- Cul es la relacin entre los presupuestos operativos y los financieros? En que tipo de empresas se

aplican? 3.- Cul es la funcin del pronostico en el presupuesto de ventas y que importancia tiene con relacin al

presupuesto final de la empresa (utilidades proyectadas y flujo de caja? 4.- Indique algunos mtodos de pronstico de ventas. 5.- Muestre y explique la formula para determinar el presupuesto de produccin.

6.- Muestre y explique la forma de determinar el presupuesto de compra de

mercaderas. 7.- Indique el objetivo y procedimiento de calculo del presupuesto de caja.

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