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Mejora deProductividad
Tecnologías de la Información
El área de TI comogenerador de
valor en el negocio
Por: Francisco González
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Delineando Estrategias Tecnologías de la Información2
Las Tecnologías de Información conforman un área que agrega valor a los diferentes departamentos del negocio, y deben dejar de verse como un costo improductivo o un departamento de soporte multiservicios.
Cuando están alineadas con la estrategia de la empresa, son el motor para incorporar herramientas nuevas que aumentan la competitividad: redes sociales, movilidad, automatización, comercio electrónico, big data y cómputo en la nube.
Son incluso las que gestionan la administración del cambio y hasta promueven la contratación de nuevos proveedores y outsourcing.
Las empresas rezagadas en este tema están perdiendo la oportunidad de monetizar sus inversiones, y deberían actualizarse para no correr el riesgo de desaparecer. Existen metodologías probadas y consultorías con mejores prácticas capaces de acompañarlas en esa necesaria y urgente transformación.
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Las Tecnologías de la Información (TI) son una parte estructural de las empresas modernas y se han
convertido en la base para manejar activos, llevar la contabilidad y las finanzas, administrar clientes, proveedores y recursos humanos, aplicar controles y automatizar un sinfín de actividades que apoyan el crecimiento.
Gracias a los teléfonos inteligentes, computadoras portátiles y servidores de gran capacidad, la informática hace posible aplicaciones para redes sociales, movilidad y comercio electrónico, asícomo el cómputo en la nube. Las TIabren oportunidades para nuevos negocios y mayor competitividad.
Para que esta arquitectura funcionede manera adecuada es necesarioque los directores de Tecnología (también conocidos como CIO, porlas siglas de Chief Information Officer) ocupen un lugar estratégico en el organigrama de la empresa.
Esto significa asumir que el área de TIno es un generador de costos sino un
generador de valor. Algunos sectores industriales de Panamá, Costa Rica y República Dominicana han hecho avances considerables en este campo.
Panamá, por ejemplo, destaca por su Sector Bancario y Financiero, con más de 70 bancos nacionales e internacionales, muchos de los cuales están a la vanguardia en materia tecnológica.
Costa Rica y República Dominicana tiene directores de Sistemas bien capacitados en los sectores tecnológicos, de Telecomunicaciones, de Manufactura, Retail y Hotelería.
El resto de los países de Centroamérica, con importantes organizaciones agroindustriales, comerciales y deotros giros, están también en caminodel desarrollo, con miras a extraertodo el potencial de su información, optimizar sus recursos humanos y materiales; en definitiva, crecer de forma dinámica y competitiva.
En República Dominicana y otros países, los consultores están implementando
una serie de herramientas para ayudar a los empresarios a transformar sus organizaciones, alentando una visiónde las TI centradas en el desempeñoy el valor agregado.
La colaboración entre empresas y consultores en distintos proyectos a lo largo de los años, ha generado un aprendizaje y la actualización de las mejores prácticas aplicables.
Para que la arquitecturade la empresa funcione de manera adecuada es necesario que los directores de Tecnología o Chief Information Officers (CIO) ocupen un lugar estratégico en el organigrama
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En Centroamérica y el Caribe, las TI se entienden como un área de servicio y soporte, y un centro de
costos necesario para mantener y dar continuidad a las operaciones.
Al no poder justificar las inversiones, el área de TI corre el riesgo de recibir menos recursos y debe postergar o cancelar la actualización de las plataformas tecnológicas, la capacitación de su personal y el desarrollo de soluciones que aumentarían la rentabilidad del negocio.
La percepción de las TI como un costo
Actualmente se requiere que la Alta Dirección lidere la transformación del área de TI como un socio estratégico enfocado en la generación de valor. Una forma sistemática y bien probada para lograr esta metamorfosis es la gestión del negocio de la tecnología.
Esta metodología implica sustituirla cultura basada en costos poruna desarrollada en función del desempeño. De esta manera se incorporan a la gestión de las TIconceptos claros como portafolio
de servicios, clientes internos, oferta y demanda, relación con unidades de negocio, entre otros.
En la siguiente tabla, podemos ver la comparación entre una visión del área de TI únicamente como un costo para la empresa, y una visión que asume las TI enfocándose en el desempeño de la propia área, para generar valor al negocio.
Dos enfoques distintos del área de TI: costo vs. desempeño
Reducir costos Entregar valor
Enfoque basado en el desempeño
Enfoque basado en el costo
Estratégico
Retorno del portafolio de inversión, tiempo en llegar al mercado, crecimiento
Gestores de relaciones
Unidades de costos, gasto del área de TI como porcentaje de los beneficios
Táctico
Gestores de cuentas
Características del área de TI
Enfoqueprimario
Alcance
Métricasclave
Modelode relación
Fuente: KPMG, 2015.
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Típicamente, en el proceso de optimizar su valor de manera sostenible, las organizaciones
pasan a través de diferentes etapas; a medida que maduran, el área de TI debe incorporar competencias para un manejo efectivo en los siguientes aspectos.
Recursos financieros
Son las inversiones necesarias para operar, mantener y mejorar las aplicaciones existentes y los servicios que proporciona el área de TI al negocio, así como cualquier otra inversión estratégica que se requiera para mantener la plataforma actualizada y rentable.
Buscando el manejoefectivo del área de TI
Portafolio tecnológico
Se compone de aplicaciones, infraestructura, proyectos de inversión y proveedores de servicios para el área de TI y las demás del negocio.
Demanda del negocio
Son las actividades y prestaciones que se ponen a disposición de otros departamentos o unidades de negocio, y que se entienden en el marco de un ambiente de recursos limitados, con un enfoque de optimización holístico. Los aportes más recientes son aplicaciones para redes sociales, movilidad, banca
en línea y comercio electrónico, big data, data & analytics y servicios de cómputo en la nube.
En el siguiente diagrama aparecen las tres competencias que debe desarrollar un área de TI efectiva, así como tres responsabilidades fundamentales durante el proceso de optimización:a) gestión y medición de valor, b) gestión del cambio organizacional y conductual,y c) gestión de los programas y riesgos.
Ruta hacia la optimización del valor de las TI
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Competencias
Responsabilidades del área de TI óptima
Recursos financieros
Portafolio tecnológico
Demanda del negocio
Gestión del trayecto y realización del valor
Fases de evolución del área de TI
a) Gestión y medición del valor
b) Gestión del cambio organizacional y conductual
c) Gestión de los programas y riesgos
Fuente: KPMG, 2015.
Transparencia Optimización SostenibilidadEstrategia
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La estrategia paraque el área de TI genere valor
¿Cuáles son los pasos para lograr de manera eficiente que el área de TI deje de ser
un simple proveedor de servicios y se transforme en un optimizador de valor de manera sostenible?
La respuesta va más allá de la adquisición de herramientas modernas y la definición de nuevos proyectos originados y procesados por el área de TI.
Se requiere un cambio cultural por parte de la organización, con un liderazgo sólido y el apoyo de consultores con experiencia. De esta forma se podrá
adoptar una metodología integral que se enlace a lo largo del proceso, y que tendrá una duración variable dependiendo de la complejidad de la organización y otros factores relevantes.
En la metodología utilizada por KPMG, para construir este modelo de gestión de las TI se identifican cuatro fases consecutivas. No todos los proyectos cursan de la misma forma, lo que depende del grado de integración entre TI y las demás áreas de la empresa.
Esto significa que, si bien algunas organizaciones deben recorrer todo
el camino, otras que han realizado esfuerzos previos pueden acelerar el paso y avanzar a las siguientes etapas de manera más rápida.
Las compañías más receptivas a la consultoría o aquellas cuyos giros tienen un componente tecnológico mayor (Sector Bancario y de Seguros, Telecomunicaciones, Retail, subsidiarias y asociadas de firmas globales) suelen partir con cierto grado de avance.
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El trayecto hacia el valor sostenible de las TI
• Los gastos de operación del negocio se reducen como resultado de ganancias en la eficiencia y la reorientación del financiamiento hacia el crecimiento del negocio
• Inversiones optimizadas para el crecimiento del negocio
• El portafolio del área de TI está racionalizado y bien alineado con las prioridades del negocio
• Los gastos de operación del negocio consumen casi todo el financiamiento y recursos del área de TI
• Insatisfacción sustancial en la demanda por crecimiento del negocio
• Portafolio del área de TI redundante, pobremente alineado y de bajo rendimiento
Tiempo
Estrategia y ruta de la gestión del área de TI
Transparencia (toma de decisiones basadas en datos)
Optimización de la gestión del área de TI
(conduciendo el valor más allá)
La madurez libera
el valor atrapado
Valor sostenible (mejora continua)
Valo
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Fuente: KPMG, 2015.
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Fase 1Definición de estrategia y mapa de ruta
Como cualquier otro proyecto de gran alcance, es necesario que la Alta Dirección y el CIO, de
común acuerdo con sus asesores externos, definan una estrategia que permita materializar la visión, objetivos y resultados esperados, así como las métricas necesarias para monitorear el avance y éxito del proyecto.
La iniciativa puede partir de laDirección General o de los accionistas, pero es usual que sea inspirada por los departamentos de Administración
y Finanzas, debido a que ese es el espacio en que se manejan los temas financieros, los recursos materialesy las inversiones.
Estos departamentos tienen una relación estrecha y cotidiana con el área de TI, que les provee la plataforma administrativa y contable (ERP, por las siglas de Enterprise Resource Planning) o en su caso aplicaciones para la contabilidad, pagos y cobranzas, bases de datos, tesorería, inventarios, recursos humanos, entre otros conceptos.
En esta fase de planeación debequedar claro que las TI y las áreas del negocio son socias, y no partes aisladas que se prestan o demandan apoyo.El propósito es construir una metodología de trabajo única y compartida, a partir dela cual se podrá elaborar el nuevo modelo de relación, que impone mayor interdependencia y colaboración.
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Fase 2Transparencia
Una vez aceptado el proyecto de transformación del modelo de las TI, sus alcances, recursos y liderazgos,
la fase de transparencia procura la implementación de prácticas orientadas a compartir información, para transparentar la gestión de las TI con respecto a costos, propósitos, nivel de servicios, riesgos y consumo de recursos.
Es importante que las demás áreas del negocio conozcan y asimilen este enfoque, porque a partir de ello podrán tomar decisiones más racionales y asumir responsabilidades en los resultados. La meta es comprender
que las TI están incluidas a lo largo de la organización, y que la empresa debe operar con una sola visión.
Apoyándose en la metodología y las mejores prácticas de la consultoría, se comunica la forma en que se van a solicitar y entregar los servicios del área de TI, lo que cada área necesita y puede aprovechar, y los recursos, tiempos y costos aplicables a esas actividades.
La ventaja de esta práctica es que, una vez implementada, puede extenderse y actualizarse por el equipo interno sin necesidad de una nueva asesoría externa.
A través del proceso de transparenciase deja establecido el catálogode servicios que el área de TI puede ofrecer al resto del negocio, otrosque podrían ser provistos por terceros, y los costos asignados internamentea esas prestaciones.
Esto puede parecer un procedimiento burocrático; sin embargo, es de gran importancia, dado que en la medida en que a las solicitudes de servicio se les asigne un valor determinado (en horas de trabajo o volumen procesado), el área de TI dejará de ser un área de costos y comenzará a tener sus propios ingresos.
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La empresa debe tener como objetivo saber cuánto cuestan las TI y quién las paga, para poner un orden a las solicitudes de las demás áreas, que ya no serán gratuitas y discrecionales, sino que tendrán costos con cargo a resultados.
Quienes tengan una necesidad deberán valorarla como un caso de negocio en el que la inversión implica una métricay un retorno.
Ocurre lo mismo si se terceriza o se hace outsourcing de actividades técnicas, como el soporte a la infraestructura o el mantenimiento de los equipos: hay que cotizar el servicio y obtener el presupuesto para pagarlo. Big data y data & analytics, por ejemplo, son cotizados y contratados vía outsourcing por las áreas comerciales y operativas, incluso sin intervención del director de TI.
Con este modelo de desempeño,se abre la posibilidad de redimensionar el área de TI, que ya no necesita estar a cargo de todas las responsabilidades (en muchas empresas, el área de TI se ocupa también de los conmutadores telefónicos, de los sistemas de seguridad física, de los servidores y hasta de las computadoras del personal).
En lugar de tener una nómina abultada, el director de TI puede concentrarse enaspectos más estratégicos como la evaluación de programas y aplicaciones, en la administración de los contratos de outsourcing, en la planeación, en el monitoreo de la calidad de servicio, e incluso en temas de innovación aplicables al negocio.
Esta es una práctica muy difundida en las economías industrializadas y países emergentes, pero poco extendida en Centroamérica, donde los CIO suelen tener un estatus más tradicional.
+En la medida en que a las solicitudes de servicio se les signe un valor
determinado (en horas de trabajo o volumen procesado), el área de TI dejará de ser un área de costos y comenzará a
tener sus propios ingresos
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Fase 3Optimización
El foco de esta fase es aprovechar la información que se genera por la adopción de prácticas de
transparencia (Fase 2).
Con la base ya construida, se incrementa la eficiencia y efectividaden la demanda de servicios por parte de las áreas del negocio, y se optimiza el suministro de dichos servicios.
Muchas de estas iniciativas sonresponsabilidad única del área deTI; otras requieren la participación de agentes diversos, dentro o fuera de la organización, para lograr la optimización de valor.
Esta se alcanza gracias a los aportes de la asesoría externa y a la experiencia acumulada al interior de la empresa, que
una vez en marcha es actualizada de manera progresiva por el equipo de TI y por el personal de las áreas operativas con responsabilidades tecnológicas.
Los asesores externos proveen laguía metodológica y el mantenimiento de largo plazo; el cliente se ocupa dela conservación y la actualización conforme a sus necesidades.
Como cualquier otro proyecto de gran
alcance, es necesario que la Alta Dirección
y el CIO, de común acuerdo con sus
asesores externos, definan una estrategia
que permita materializar la visión, objetivos y
resultados esperados
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Fase 4Valor sostenible
Consiste en incorporar los resultados de la Fase 3 de optimización, dentro de la cultura
y los procesos clave del negocio, y extenderlos a lo largo del tiempo.
A través del análisis de las diferentes situaciones que se presenten en la organización, las iniciativas de optimización permanecen en ellargo plazo.
El CIO tiene una responsabilidad muy importante en todo el proceso de cambio, y sus planes deben ser alineados a los de
otras áreas del negocio.Este es un reto considerable equivalente a la mejora continua, dado que busca sostener los resultados alcanzados y actualizar las mejores prácticas a medida que la organización se transforma y aprende.
El concepto subyacente es que esta fase es permanente, que no tiene fin, y que exige la aceptación unívoca de todas las áreas del negocio.
Si la empresa se fusiona con otra que, obviamente, traerá sus propias prácticas
y herramientas tecnológicas, es preciso aplicar la metodología para identificar aquellas piezas que puedanincorporarse y las que deben ser descartadas, con el objetivo de conservar el nivel de optimización.
Si estos procesos no se hacen de manera correcta persistirán durante mucho tiempo las plataformas y aplicaciones paralelas y redundantes, con el consiguiente desperdicio de recursos, errores y duplicación de actividades.
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Con una gestión adecuada y alineada con la estrategia de la empresa, el área de Tecnologías de la Información ayuda a crear nuevas oportunidades de negocio y a incrementar la competitividad. Las organizaciones que no se enfoquen en este tema están perdiendo oportunidades de monetizar inversiones.
» Establecer objetivos
» Planear cómo materializar la visión y los resultados
» Adoptar una metodología uni�cada
» Adoptar prácticas para compartir la información
» Establecer un catálogo de servicios de TI
» Asignar valor al área de TI
» Aprovechar los datos generados
» Hacer e�ciente la demanda de estos servicios
» Perfeccionar el suministro de servicios de TI
» Incorporar resultados a la cultura corporativa
» Extender prácticas a diversos procesos del negocio
» Sostener y mejorar los resultados obtenidos
Países con esquemas avanzados
Creando e implementando un modelo de gestión de TI basado en el desempeño y la generación de valor.
República Dominicana
Costa Rica
Panamá
¿CÓMO APOYA KPMG EN ESTE PROCESO?
MODELO DE GESTIÓN DEL ÁREA DE TI
ESTRATEGIA Y MAPA DE RUTA
FASE 2
TRANSPARENCIA
FASE 3
OPTIMIZACIÓN
FASE 4
VALORSOSTENIBLE
PANORAMA DE TI EN AMÉRICA LATINA
GESTIÓN DEL NEGOCIO CON TECNOLOGÍATI COMO GENERADOR DE VALOR
Rede�nir el área de TI como generadora de valor signi�ca grandes bene�cios económicos para el negocio, como reducción en los costos de operación, reorientación del �nanciamiento hacia el crecimiento de la empresa y ganancias en la e�ciencia de la organización en sí.
REFLEXIÓN
FASE 1
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Integración del área de TIen favor del negocio
En la subsidiaria de una compañía internacional de servicios financieros el reto principal se enfocaba en tratar
de alinear las TI con el negocio.
Para esta institución era prácticamente imposible lograr esta alineación, dado que frecuentemente esta área se encontraba interpretando cambios que ya habían ocurrido, en lugar de hacer proyecciones a largo plazo en beneficio de la organización.
La solución implementada fue aplicar los principios de la gestión del negocio de la tecnología con el apoyo de KPMG.
Una vez establecida la credibilidad de la iniciativa de transformación a través de la transparencia de los servicios básicos ofrecidos, se definió un enfoque de
acercamiento al negocio como un socio, en todos los aspectos, desde el diseño, desarrollo, despliegue y ejecución de los servicios de TI.
Esta sociedad significó asumirriesgos de manera compartida, entrega de contenido relevante e inclusión de recursos con mayores habilidades en ambos lados de la interfaz, tanto del área de TI como del negocio.
La solución representó grandes mejoras en la forma de definir el gobierno de los proyectos y tomar decisiones de inversión. Sin embargo, el gran éxito de esta iniciativa se basa en la colaboración de TI, Finanzas y el negocio en general, en la construcción de casos de negocio convincentes que resisten cualquier tipo de escrutinio.
Historia de Éxito
ConclusionesLa administración de las TI produce resultados gratificantes y de alto impacto para el negocio. No hay razón para que el área de TI siga siendo vista como un generador de costos. Es tiempo de iniciar el trayecto para convertirla en un área que aporte valor a la empresa.
Para lograr un entendimiento a nivel organizacional del valor que aporta el área de TI, es necesario que este se defina en consonancia con la cultura, las estrategiasy los objetivos de la empresa.
Al implementar un modelo basado en el desempeño con fases de planeación, transparencia, optimización y valor sostenible, uno de los grandes beneficios es la cohesión entre TI y las demás áreas del negocio.
Entonces comienza a verse al área de TI menos como soporte y más como un socio que aporta y acompaña las estrategias del negocio.
Optimizar los bienes tecnológicos y enfocar los recursos siempre limitados en proyectos que realmente impactan el negocio y tienen un adecuado retorno, se logra integrando al área de TI.
Este enfoque provee el fundamento para que, en lo sucesivo, cada dólar invertido tenga una justificación generadora de ingresos. Aprender la metodología y la gestión de la mejora continua, el valor sostenible, significa usar las herramientas en todo momento, a medida que la empresa crece y se consolida.
La información aquí contenida es de naturaleza general y no tiene el propósito de abordar las circunstancias de ningún individuo o entidad en particular. Aunque procuramos proveer información correcta y oportuna, no puede haber garantía de que dicha información sea correcta en la fecha que se reciba o que continuará siendo correcta en el futuro. Nadie debe tomar medidas basado en dicha información sin la debida asesoría profesional después de un estudio detallado de la situación en particular.
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Autor
Socio Líder de Asesoría de KPMG en República Dominicana. Cuenta con más de 20 años de experiencia brindando servicios de asesoría en administración de procesos de TI, prevención de lavado de dinero, procesos de planeación estratégica, mejora y análisis de procesos, análisis de costos, due diligence, estudios de factibilidad, fusiones y adquisiciones. Su experiencia incluye la participación en proyectos de diversos sectores como: Servicios Financieros, Manufactura, Telecomunicaciones, Gobierno, Minería y Turismo, en términos de estrategia y operaciones, administración de riesgos de información, asesoría financiera y auditoría interna. Francisco es miembro de organismos como ACAMS (Association of Certified Anti-Money Laundering Specialists), institución por la cual cuenta con el certificado de Especialista contra el Lavado de Activos.
Francisco González
