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I
III
Teófilo Roberto Fernández Bayas
Darío Javier Arellano Valencia
Jorge José Caicedo Flores
Gabriela Electra Medina Pinoargote
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
EN LOS SERVICIOS DE CALIDAD
IV V
Teófilo Roberto Fernández Bayas
Darío Javier Arellano Valencia
Jorge José Caicedo Flores
Gabriela Electra Medina Pinoargote
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO EN LOS SERVICIOS DE CALIDAD
Editado por:Centro de Investigación y Desarrollo ProfesionalCIDEPROBabahoyo, EcuadorMóvil - (Whatsapp): (+593) 9 8 52-92-824E-mail: [email protected]: 978-9942-792-24-21° Edición, Julio 2018Libro sometido a revisión de pares académicos.
VI VII
Está prohibido, bajo las sanciones penales vigentes que ninguna parte de este libro puede ser reproducida, grabada en sistemas de almacenamiento o transmitida en forma alguna ni por cualquier procedimiento, ya sea electrónico, mecánico, reprográfico, magnético o cualquier otro sin autorización previa y por escrito del Centro de Investigación y Desarrollo Profesional (CIDEPRO).
Todos los derechos reservados © CIDEPRO, 2018
ÍNDICEPrefacio..............................................................................................IX
CAPÍTULO 1
GENERALIDADES..........................................................................12
CAPÍTULO 2
SITUACIÓN PROBLEMÁTICA......................................................23
CAPÍTULO 3
MÉTODOS Y TÉCNICAS UTILIZADAS.......................................27
Tipo de investigación.........................................................................28
Métodos y técnicas.............................................................................29
Instrumentos......................................................................................30
Población y muestra de la investigación............................................29
CAPÍTULO 4
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS...............................34
Encuesta a usuarios internos..............................................................34
Propósito de la organización..............................................................36
Estructura...........................................................................................40
Relaciones de trabajo.........................................................................47
Sistemas de estímulos........................................................................49
Mecanismo de apoyo establecido......................................................53
Capacitación......................................................................................59
Percepción de problemas...................................................................63
Encuesta a usuarios externos.............................................................69
Entrevista a directivos de la institución.............................................70
VIII IX
PREFACIO Al hablar de pérdida en las organizaciones, nos ubicamos mayormente
en las situaciones financieras que estas presentan a lo largo de un ciclo
presupuestario y podemos determinar cómo financiar la misma, pero
cuando hablamos de pérdida del capital humano se nos presenta un
problema difícil en unos casos de poder solucionarlos, dado que la fuga
del talento humano presentan una serie de aspecto dada la formación
profesional de cada ser humano ya que el tiempo en reclutar, capacitar
y desarrollar al personal necesario para la conformación de grupos de
trabajos competitivos, genera un consto para la organización, de allí
que se hace imperioso que las organizaciones consideren al talento
humano como su capital más importante y la correcta administración
de los mismos como una de sus tareas más decisivas.
Debemos considerar además que la administración del talento
humano no es una tarea fácil, cada individuo es un fenómeno, sujeto
a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en
cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos. Por ende, el talento
humano debe considerarse de real importancia para aumentar sus
capacidades y elevar sus aptitudes de tal manera que las empresas
puedan desarrollarse óptimamente.
Es necesario señalar que el talento humano corporativo tanto en su
desarrollo y profesionalización dentro de la organización no solo
debe vérselo desde el punto de las empresas privadas, también debe
reconocerse su formación en el entorno de las entidades del sector
Resultados obtenidos.........................................................................89
Acerca de los Autores........................................................................91
Referencias Bibliográficas.................................................................95
X
público, que es donde incursionaremos en la presente investigación.
El Sistema Integrado de Desarrollo del Talento Humano, forman
parte de las Políticas y Normas del Sector Público, considerando que
son normativas emitidas por el Ministerio de Relaciones Laborales,
revisadas y reformadas a fin de que se encuentre en concordancia con
las disposiciones de la Ley Orgánica del Servicio Público, su política
uno; que se relaciona con la Regulación y Control de Gestión Pública
para el Talento Humano, determina una Evolución de los roles en la
administración de Talento Humano.
En la presente investigación incluimos en los índices una introducción
para ambientar al lector de la obra, así como porque se toma el
tema de investigación propuesto, su marco contextual, si situación
problemática y el planteamiento del problema para tener evidencias
de las dificultades que tiene actualmente la institución y sobre ella
presentar propuestas alternativas de soluciones.
GENERALIDADES
CAPÍTULO 1
12 13
GENERALIDADES Actitud: Es la forma de actuar de una persona, el comportamiento que
emplea un individuo para hacer las cosas. En este sentido, se puede decir
que es su forma de ser o el comportamiento de actuar, también puede
considerarse como cierta forma de motivación social -de carácter, por
tanto, secundario, frente a la motivación biológica, de tipo primario-
que impulsa y orienta la acción hacia determinados objetivos y metas.
Eiser define la actitud de la siguiente forma: predisposición aprendida
a responder de un modo consistente a un objeto social.
Administración: Es la ciencia social y técnica encargada de la
planificación, organización, dirección y control de los recursos
(humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento,
etc.) de una organización, con el fin de obtener el máximo beneficio
posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo de
los fines perseguidos por la organización.
Aprendizaje: Es el proceso a través del cual se adquieren o modifican
habilidades, destrezas, conocimientos, conductas o valores como
resultado del estudio, la experiencia, la instrucción, el razonamiento
y la observación. Este proceso puede ser analizado desde distintas
perspectivas, por lo que existen distintas teorías del aprendizaje. El
aprendizaje es una de las funciones mentales más importantes en
humanos, animales y sistemas artificiales.
Capacitación: Este es el proceso de adquirir conocimientos técnicos,
teóricos y prácticos que mejorarán el desempeño de los empleados en
sus tareas laborales.
Cesación: Cese, cesamiento, cesantía, suspensión, dimisión, abandono,
interrupción, descanso, calma, tregua, armisticio
Compensación: Es un modo de pagar dinero entre dos o más personas
que tienen deudas.
Competencias: En Derecho administrativo, es un concepto que
se refiere a la titularidad de una determinada potestad que sobre
una materia posee un órgano administrativo. Se trata, pues, de una
circunstancia subjetiva del órgano, de manera que cuando éste sea
titular de los intereses y potestades públicas, será competente.
Comunicación: Es el intercambio de sentimientos, opiniones, o
cualquier otro tipo de información mediante habla, escritura u otro
tipo de señales.
Desarrollo humano: Es la conclusión de capacidades que permitan a
las instituciones y personas ser protagonistas de su bienestar.
Desempeño: Concepto integrador del conjunto de comportamientos
y resultados obtenidos por un colaborador en un determinado
período. El desempeño de una persona se conforma por la sumatoria
de conocimientos (integrados por conocimientos aprendidos tanto a
través de estudios formales como informales), la experiencia práctica,
y las competencias
Destitución: El despido es la acción a través de la cual un empleador
da por finalizado unilateralmente un contrato laboral con su empleado.
Efectividad: Es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o
14 15
anhelado. En cambio, eficiencia es la capacidad de lograr el efecto en
cuestión con el mínimo de recursos posibles viable.
Eficacia: Es la capacidad de la causa eficiente para producir su efecto.
La capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.
Eficiencia: Se define como la capacidad de disponer de alguien o
de algo para conseguir un objetivo determinado con el mínimo de
recursos posibles viable.
Equidad: La "bondadosa templanza habitual"; a la propensión a
dejarse guiar por el deber o por la conciencia, más que por la justicia
o por la ley escrita
Evaluación: Es la determinación sistemática del mérito, el valor y el
significado de algo o alguien en función de unos criterios respecto a un
conjunto de normas. La evaluación a menudo se usa para caracterizar y
evaluar temas de interés en una amplia gama de las empresas humanas,
incluyendo las artes, la educación, la justicia, la salud, las fundaciones
y organizaciones sin fines de lucro, los gobiernos y otros servicios
humanos.
Estructura Orgánica: Es la organización formal en la que se establecen
los niveles jerárquicos y se específica la división de funciones, la
interrelación y coordinación que deben existir entre las diferentes
unidades organizacionales, a efecto de lograr el cumplimiento de los
objetivos, es igualmente un marco administrativo de referencia para
determinar los niveles de toma de decisiones. (Secretaría_CGE, 2010).
Función: Conjunto de actividades afines y coordinadas que se
necesitan realizar para alcanzar los objetivos de la dependencia
o entidad y de cuyo ejercicio generalmente es responsable un área
organizacional, se define a partir de las disposiciones jurídico-
administrativas vigentes. (Secretaría_CGE, 2010).
Habilidades: Como una aptitud innata o desarrollada. Al grado de
mejora que se consiga a través de ella y mediante la práctica, se le
denomina también talento.
Información: Es un conjunto organizado de datos procesados, que
constituyen un mensaje que cambia el estado de conocimiento del
sujeto o sistema que recibe dicho mensaje.
Jubilación: Es el nombre que recibe el acto administrativo por el que
un trabajador en activo, ya sea por cuenta propia o ajena, pasa a una
situación pasiva o de inactividad laboral, después de alcanzar una
determinada edad máxima legal para trabajar o edad a partir de la cual
se le permite abandonar la vida laboral y obtener una retribución por
el resto de su vida.
Know how: La palabra compuesta "know-how" puede ser
reemplazada con muchos términos: pericias, destrezas, habilidades,
dotes, alto nivel de conocimiento. Palabras que al igual que know-
how significan solo "saber cómo hacer algo pronto y bien hecho". El
know-how tiene una directa relación con la experiencia, es decir la
práctica prolongada que proporciona conocimiento o habilidad para
hacer algo.
Liderazgo: Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que
16 17
un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en
un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje
con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
Medición: Es un proceso básico de la ciencia que consiste en comparar
un patrón seleccionado con el objeto o fenómeno cuya magnitud física
se desea medir para ver cuántas veces el patrón está contenido en esa
magnitud.
Motivación: La motivación puede definirse como el señalamiento o
énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio
de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso
necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para
que deje de hacerlo. La motivación es un estado interno que activa,
dirige y mantiene la conducta.
Nivel Jerárquico: Es la división de la estructura orgánica
administrativa para asignar un grado determinado a las unidades
internas definiendo rangos, o autoridad y responsabilidad;
independientemente de la clase de función que se les encomiende.
(Secretaría_CGE, 2010).
Normas de atención: Contiene información semejante a una guía de
atención o una guía de prácticas, pero esta tiene carácter impositivo a
nivel del país y debe ser cumplida por todo ente público. La razón de
ser de las entidades es prestar un servicio dirigido a satisfacer a sus
clientes; por lo tanto, es fundamental que las entidades comprendan
cuáles son las necesidades actuales y futuras de los clientes, que cumpla
con sus requisitos y que se esfuercen por exceder sus expectativas.
Objetivos: En el sentido de causa final, o sea relativo a los fines o
propósitos de algún objeto o algún ser o alguna institución o alguna
organización, o bien literalmente, a la doctrina filosófica de las causas
finales, o bien a la atribución de una finalidad u objetivo a un proceso
concreto o a una estructura institucional.
Organigrama: Es la representación gráfica de la estructura interna
de una organización, de sus relaciones, canales de autoridad,
responsabilidad y de sus niveles jerárquicos que lo conforman. Además
sirve como complemento del Manual de Organización. Es preparado
con el propósito de obtener información y racionalizar estructuras.
Obtener información:
• Define y hace conocer las áreas de acción de cada integrante.
• Hace conocer a todos los integrantes su posición relativa en la
estructura.
• Difundir su estructura hacia el exterior de la empresa.
• Racionalizar estructuras:
• Relevar, analizar periódicamente las estructuras, para renovarlas,
establecer comparaciones y determinar sus fallas.
Es necesario que los organigramas sean actualizados cada vez que se
produzca un cambio en la estructura, para que sean muy útiles.
Organización: Grupo social compuesto por personas, tareas y
administración, que forman una estructura sistemática de relaciones de
interacción, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer
18 19
las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y así poder
satisfacer su propósito distintivo que es su misión. Organización:
Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado
por dos o más personas; la cooperación entre ellas es esencial para la
existencia de la organización. Una organización sólo existe cuando
hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar
conjuntamente para obtener un objetivo común. Es un conjunto de
cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar
todos sus miembros, y así generar el medio que permite la acción de
una empresa. La organización es el acto de disponer y coordinar los
recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona
mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos
propósitos.
Planificación: La planificación, la planeación o el planeamiento, es el
proceso metódico diseñado para obtener un objetivo determinado. En
el sentido más universal, implica tener uno o varios objetivos a realizar
junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente. Otras
definiciones, más precisas, incluyen “La planificación es un proceso
de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en
cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden
influir en el logro de los objetivos”. Va de lo más simple a lo complejo,
dependiendo el medio a aplicarse. La acción de planear en la gestión
se refiere a planes y proyectos en sus diferentes ámbitos, niveles y
actitudes.
Puesto: Es la unidad impersonal de trabajo integrada por un
conjunto homogéneo de tareas, responsabilidades y requisitos para el
cumplimiento de una o varias funciones y el logro de los objetivos de
una o varias áreas administrativas.
Proceso Administrativo: Un proceso es el conjunto de pasos o
etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. La administración
comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento
exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los principios
y las técnicas de esta disciplina, correctamente. En su concepción
más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la
administración en acción, o también como: El conjunto de fases o
etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración,
mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. Cuando
se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural,
en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma
de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las
actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo
de estructuración. A estas dos fases se les llama: mecánica y dinámica
de la administración. La mecánica administrativa es la parte teórica
de la administración en la que se establece lo que debe hacerse, y la
dinámica se refiere a cómo manejar el organismo social.
Remuneración: También conocido como el salario (también llamado
sueldo, soldada o estipendio) es la suma dinero y otros pagos en
especie que recibe de forma periódica un trabajador de su empleador
20 21
por un tiempo de trabajo determinado o por la realización de una tarea
específica o fabricación de un producto determinado. El pago puede
ser mensual, semanal o diario en cuyo caso el nombre de jornal, del
término jornada.
Renuncia: Es un acto jurídico unilateral. Esto implica que necesita
sólo la voluntad de su autor para ser eficaz, y no la voluntad concurrente
de dos o más partes (a diferencia, por ejemplo, de la donación, que por
ser un contrato, si bien implica una renuncia para el donante, requiere
aceptación por parte del donatario).
Retribución: Se entiende por retribución, al salario o sueldo normal
de base o mínimo y cual sean otras gratificaciones satisfechas, directa o
indirectamente, en dinero o en especie, por el empresario al trabajador
en razón de la relación de trabajo, en el caso de que por ejemplo un
abogado o un contador presten sus servicios serían los honorarios,
cuando un inversionista posee acciones en una Compañía Anónima
las ganancias o la retribución recibida por el monto de sus acciones se
le denominarán dividendos.
Talento humano: El talento se puede considerar como un potencial.
Lo es en el sentido de que una persona dispone de una serie de
características o aptitudes que pueden llegar a desarrollarse en función
de diversas variables que se pueda encontrar en su desempeño. El
talento es una manifestación de la inteligencia emocional y es una
aptitud o conjunto de aptitudes o destrezas sobresalientes respecto de
un grupo para realizar una tarea determinada en forma exitosa.
Sistema: Es un conjunto de partes o acontecimientos que son
interdependientes entre sí e interaccionan, por lo que puede ser
considerado como un todo sencillo, es decir, llamamos sistemas a los
conjuntos compuestos de elementos que interactúan. En cualquier
sistema existe una serie de conexiones, contribuciones y respuestas
interactivas, un incesante flujo de energía, información y materia.
Así, los sistemas se estructuran en subsistemas, y estos, a su vez, en
componentes más y más pequeños. Hay, por tanto, sistemas dentro de
los sistemas. El nivel de observación dependerá de los intereses de la
investigación.
Sistema Integrado de Gestión (SIG): Es una plataforma común para
unificar los sistemas de gestión de la organización en distintos ámbitos
en uno sólo, recogiendo en una base documental única los antes
independientes manuales de gestión, procedimientos, instrucciones de
trabajo, documentos técnicos y registros, realizando una sola auditoría
y bajo un único mando que centraliza el proceso de revisión por la
dirección.
Subsistemas: Son agrupaciones de varios componentes del sistema
principal. Así el sistema Solar, compuesto por subsistemas (los
planetas), integrados a su vez por otros subsistemas (núcleo,
astenosfera, litosfera, atmósfera,...).
Unidad Administrativa: Es el órgano que tiene funciones y
actividades al interior de la dependencia que la distinguen y
diferencian de las demás dependencias conformándose a través de una
infraestructura organizacional específica y propia.
23
SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
CAPÍTULO 2
SITUACIÓN PROBLEMÁTICA El artículo 229 de la Constitución de la República establece que serán
servidoras o servidores públicos todas las personas que en cualquier
forma o a cualquier título trabajen, presten servicios o ejerzan un
cargo, función o dignidad dentro del sector público. Los derechos de
las servidoras y servidores públicos son irrenunciables.
La ley definirá el organismo rector en materia de recursos humanos
y remuneraciones para todo el sector público y regulará el ingreso,
ascenso, promoción, incentivos, régimen disciplinario, estabilidad,
sistema de remuneración y cesación de funciones de sus servidores.
La remuneración de las servidoras y servidores públicos será justa y
equitativa, con relación a sus funciones, y valorará la profesionalización,
capacitación, responsabilidad y experiencia; Es necesario que todas
las servidoras y servidores de las instituciones y organismos que
conforman el sector público se rijan por la Ley que regula el servicio
público. (LOSEP_ASAMBLEA_NACIONAL, 2010).
Bajo estas consideraciones señaladas en la Ley Orgánica de Servicio
Público (LOSEP), es el Ministerio de Relaciones Laborales, el ente
encargado de precautelar la aplicación de las normativas en las
instituciones del sector público.
En la actualidad en la Dirección de Salud de la Provincia de Los Ríos
no se está llevando a cabo una adecuada implementación de un sistema
integrado del departamento de talento humano de la institución, por tal
motivo abordaremos en esta propuesta procedimientos, Instructivos,
24 25
normas, programas, planes, entre otros que se encuentran vigentes
en la Losep, de tal manera que se refleje el ahorro que representa
trabajar en coordinación con toda la unidad a fin de, tener seres
humanos contentos con las labores que estén desempeñando después
de haberlos seleccionados con una correcta gestión de talento humano
ya que se definen actitudes y competencias del trabajo a desempeñar,
cumpliendo una gestión administrativa donde la gente sea promovida y
motivada a seguirse superando profesionalmente y por ende aportando
mejores conocimientos para su empresa y generando altos niveles de
productividad todo esto ambientado con una Gestión Técnica que
permita tener identificados, medidos y evaluados a todos los riesgos
de los procesos y actividades productivas de cada organización en
particular creando un clima de seguridad y por ende de satisfacción
laboral que se verá reflejado a corto plazo.
Para establecer la incidencia de la aplicación del Sistema Integrado de
Desarrollo del Talento Humano en la Dirección Provincial de Salud
de Los Ríos en su accionar administrativo y económico, entre los
principales aspectos podemos señalas los siguientes:
• ¿Cómo el sistema integrado de desarrollo del talento humano
puede afectar el desarrollo y crecimiento de la Dirección
Provincial de Salud de Los Ríos?
• ¿Cómo en la Dirección Provincial de Salud de Los Ríos se aplica
este sistema integrado?
• ¿Cuál es el modelo de gestión que utilizan está organización
pública?
• ¿Cómo se desarrolla la eficiencia y la eficacia en la Dirección
Provincial de Salud de Los Ríos?
• ¿Cuál es el Servicio de calidad a los usuarios en esta entidad?
• ¿Cuál es el funcionamiento y estructura organizacional de la
Dirección Provincial de Salud de Los Ríos?
• ¿Cómo influye esté sistema en el accionar administrativo y
económico de la Dirección Provincial de Salud de Los Ríos?
¿Qué factores inciden en la entrega de un servicio de calidad a los
usuarios de la Dirección Provincial de Salud de Los Ríos bajo el
Sistema Integrado de Desarrollo del Talento Humano?.
• ¿Por qué el Sistema integrado de desarrollo del talento humano se
encuentra implementado en forma parcial dentro de la estructura
orgánica de la Dirección Provincial de Salud de Los Ríos?
• ¿Cuáles son los procesos administrativos que impiden la
aplicación de las Normas de atención al usuario en la Dirección
Provincial de Salud de Los Ríos?
• ¿Cuáles de los subsistemas que integran el Sistema integrado
de desarrollo del talento humano inciden en la entrega de un
servicio de calidad a los usuarios de la Dirección Provincial de
Salud de Los Ríos?
27
MÉTODOS Y TÉCNICAS UTILIZADAS
CAPÍTULO 3
MÉTODOS Y TÉCNICAS UTILIZADASLas modalidades de la presente investigación, son las siguientes:
• Documental: Se basa en el estudio que se realiza a partir de
la revisión de diferentes fuentes bibliográficas o documentales
(Literatura sobre el tema de investigación). En esta modalidad
de investigación predomina, el análisis, la interpretación, las
opiniones, las conclusiones y recomendaciones.
• De campo: Se basa en el estudio que permite la participación
real del investigador. desde el mismo lugar donde ocurren los
hechos, el problema, la fenomenología en consideración. A
través de esta modalidad, se establecen las relaciones entre la
causa y el efecto y se predice la ocurrencia del caso o fenómeno,
se distingue el carácter de la investigación, pudiendo concretarse
en la siguiente dimensión:
• Explicativa: Se centra en buscar las causas o los por qué de
la ocurrencia del fenómeno, de cuáles son las variables o
características que presenta y de cómo se dan sus interrelaciones.
Su objetivo es encontrar las relaciones de causa-efecto que se dan
entre los hechos a objeto de conocerlos con mayor profundidad.
Se realizarán revisiones documentales en la institución objeto de
investigación, en este caso la Dirección Provincial de Salud de Los
Ríos, en cuanto a la aplicación reglamentaria relacionada con su talento
humano, hecho que se observaran al interior de dicho organismo, en
cada una de las áreas donde el personal desarrolla sus actividades.
28 29
Tipos de investigación
Se implementara una investigación no experimental, ya que no se
construirá ninguna situación, sino que observaremos situaciones ya
existentes, no provocadas intencionalmente por el investigador, se
observará el fenómeno tal cual se presenta, en nuestra investigación las
variables independientes ya han ocurrido y no pueden ser manipuladas
y no tenemos control directo y no podemos influir sobre ellas porque
ya sucedieron al igual que sus efectos; posteriormente realizaremos la
descripción y la explicación correspondiente para finalmente encontrar
alguna alternativa de mejoramiento.
Esta investigación pretende ser descriptiva, porque buscará describir
un problema que requiere ser resuelto; además será cuantitativa porque
a través de la investigación de campo se buscarán datos cuantificables
que serán valorados para logran un acercamiento más preciso a la
realidad de la comunidad.
Se implementara una investigación no experimental, ya que no se
construirá ninguna situación, sino que observaremos situaciones ya
existentes, no provocadas intencionalmente por el investigador, se
observará el fenómeno tal cual se presenta, en nuestra investigación las
variables independientes ya han ocurrido y no pueden ser manipuladas
y no tenemos control directo y no podemos influir sobre ellas porque
ya sucedieron al igual que sus efectos; posteriormente realizaremos la
descripción y la explicación correspondiente para finalmente encontrar
alguna alternativa de mejoramiento.
Esta investigación pretende ser descriptiva, porque buscará describir
un problema que requiere ser resuelto; además será cuantitativa porque
a través de la investigación de campo se buscarán datos cuantificables
que serán valorados para logran un acercamiento más preciso a la
realidad de la comunidad.
Métodos y Técnicas
Métodos
Los siguientes son los métodos que se aplicarán en la presente
investigación:
Técnicas
Se aplicarán las siguientes:
La encuesta: Se la utilizará para obtener información primaria de
los usuarios internos y externos de la Dirección Provincial de Salud
de Los Ríos, sobre la muestra de la población que constituyen los
involucrados en los procesos de implementación del Sistema Integrado
de Desarrollo del Talento Humano.
La entrevista: Permitirá la obtención de información primaria de la
Dirección Provincial de Salud de Los Ríos, para determinar en forma
directa el pensamiento de los directivos de la institución involucrada
en la presente investigación, se aplicará a todo el personal directivo, en
un 100%, por lo que no se aplica la obtención de muestra.
Investigación documental: Sirve para el análisis de documentos
y obtención de información secundaria, que facilita el proceso de
investigación al hacer el análisis comparativo y la reflexión crítica de
30 31
las experiencias profesionales compartidas, sustentadas en que toda
práctica necesita guiarse por una teoría. Datos que serán revisados en la
Dirección Provincial de Salud de Los Ríos, de la ciudad de Babahoyo.
La investigación de campo: Consiste en la visita y revisión de sitios
y áreas donde se desarrollan las actividades de la Dirección Provincial
de Salud de Los Ríos.
Instrumentos
• Para la encuesta se utilizará un cuestionario.
• Para las entrevistas se construirá una guía de entrevista.
• Para la técnica documental se elaborará una ficha de contenidos.
• Para la investigación de campo elaborará una ficha de campo.
Población y muestra de la investigación
El estudio se realizará en la ciudad de Babahoyo. La población está
constituida por los usuarios internos y externos de la Dirección
Provincial de Salud de Los Ríos. La población estará constituida de la
siguiente manera:
Para el caso de directivos, personal administrativo, de trabajadores y
contratados se tomó el 100% de la población para la aplicación del
instrumento, siendo el total de la muestra el de setenta y nueve objetos
de observación.
Los actores externos lo constituyen los usuarios (300) de los servicios
que brinda la Dirección Provincial de Salud de Los Ríos, se procede
a estimar el tamaño de la muestra mediante el sistema de muestreo
aleatorio simple, siendo:
Fórmula para la muestra:
En donde:
N = Población
n = Muestra
Z2 = Margen de Confiabilidad.
S2 = Desviación Estándar.
e2 = Error o diferencia máxima entre la media muestral y la media de
la población.
Aplicación de la fórmula para obtener la muestra de usuarios:
32
Total de la muestra:
RESULTADOS OBTENIDOS DE LA INVESTIGACIÓN
CAPÍTULO 4
34 35
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOSUna vez depurados, tabulados y procesados los datos de las encuestas
finales en Microsoft Excel, se conoció como características de las
personas encuestadas pertenecientes a la Dirección Provincia de Salud
de Los Ríos lo siguiente:
ENCUESTA A USUARIOS INTERNOS
ANÁLISIS:
Actualmente determinamos que la plantilla de colaboradores de la
Dirección Provincial de Salud de Los Ríos está conformada por 49%
de empleados, 23% de trabajadores, 26% de personal contratado y
2% de Directivos, donde predomina el personal de empleados con
nombramientos.
Tiempo en la institución
ANÁLISIS:
Referente a la antigüedad del personal que labora dentro de la
institución, obtuvimos como respuesta que está conformada por un
39% entre 1 a 3 años; un 23% menor a un año; 19% entre 4 a 5 años
y 19% mayor de 5 años. Lo que nos indica que en conjunto con los
porcentajes más amplios, su plantilla es joven en un 62% de la totalidad
de su plantilla de personal.
36 37
PROPÓSITO DE LA ORGANIZACIÓN
ANÁLISIS:
Con respecto a esta pregunta si ellos conocen los objetivos que
persigue su trabajo, nos respondieron que un 93% si conoce y un 7%
no conoce, es decir. Que la gran mayoría conoce los objetivos de su
trabajo, mientras que una minoría no la conoce.
a. ¿Conoce los objetivos de su trabajo?
b. ¿Las actividades que realiza actualmente, corresponden con los
objetivos de su trabajo?
ANÁLISIS:
Con relación a la pregunta anterior que es para medir la correspondencia
que actualmente realiza en sus actividades diarias con los objetivos
del trabajo realizado, vemos que un 61% de encuestado dicen que las
actividades que realizan corresponden con los objetivos de su trabajo;
un 39% opina que no.
c. ¿Conoce la función fundamental de su Departamento?
38 39
ANÁLISIS:
Se preguntó si conoce la función fundamental de su departamento,
los encuestados han respondido de la siguiente manera: 91% que sí
y un 9% que no. Lo que nos da la idea que el porcentaje mayor de
su plantilla de colaboradores si conoce la función fundamental del
departamento donde laboran.
ANÁLISIS:
Para verificar si existe correlación con la función y los objetivos del
puesto de trabajo, se obtuvo los siguientes resultados: 56% se cumple,
mientras que un 42% es parcialmente cumplida y un 2% no se cumple.
d. ¿A su juicio, se cumple esa función?
Lo que demuestra una falencia en esta parte de correlación.
ANÁLISIS:
Se preguntó si existe coordinación interdepartamental, los encuestados
respondieron que un 93% si y un 7% no. A juicio de los encuestados si
se cumple las funciones y coordinación entre departamentos.
e. ¿Existe coordinación interdepartamental?
f. El personal es debidamente capacitado?
40 41
ANÁLISIS:
La población objeto de la presente investigación señala en un 51% que
parcialmente el personal está debidamente capacitado; un 47% que sí
y un 2% que no. Lo que nos da una idea que existe falencia en esta
gestión administrativa del departamento de talento humano.
ESTRUCTURA
a. ¿Tiene bien definido quién es su jefe inmediato?
ANÁLISIS:
El 95% de los encuestados tienen bien definido quién es su jefe
inmediato, mientras que un 5% no tiene bien definido, lo que resulta
satisfactorio que la mayoría del personal de colaboradores de la
Dirección de Salud, si conoce a su jefe inmediato.
b. ¿Cómo evaluaría la permanencia en el cargo de los Directivos?
42 43
ANÁLISIS:
El personal a quien se le aplicó el formulario de encuesta, indica que
la permanencia de los directivos en sus cargo es de un 56% muy
regular; un 44% Buena. Criterio que en la Dirección de Salud hay una
estabilidad muy buena.
c. ¿Se corresponde al jefe asignado o directivo con el que
realmente lo dirige?
ANÁLISIS:
El 93% de los encuestados consideran que si hay una correspondencia
entre el jefe asignado o directivo con el que realmente lo dirige;
mientras que un 7% no coincide dicha correspondencia.
d. ¿Tiene delimitado su contenido de trabajo?
44 45
ANÁLISIS:
Sobre la pregunta literal d) si tiene delimitado su contenido de trabajo,
respondieron, un 81% que sí y un 19% que no. Lo que indica que
las unidades operativas en su mayor porcentaje tienen delimitado su
contenido de trabajo, conoce hasta donde puede desarrollar sus tareas.
ANÁLISIS:
El 56% de los usuarios internos indican que el control que reciben de
su labor de trabajo es suficiente, mientras que un 42% medianamente
suficiente y un 2% insuficiente. Se demuestra que la entidad aplica un
e. ¿El control que recibe de su labor o trabajo lo considera?
control adecuado.
ANÁLISIS:
Referente a esta pregunta, respondieron los encuestado en un 52% que
la división del trabajo en el departamento es medianamente adecuada
y un 48% de encuestados es adecuada para ellos. Lo cual está en
relación a las anteriores preguntas efectuadas a los encuestados.
f. ¿La división del trabajo que existe en su departamento, la
considera?
46 47
ANÁLISIS:
Con respecto al contenido de trabajo asignado, los encuestado
respondieron que un 74% lo cumple; un 19% lo sobre cumple y un 7%
lo cumple a medias. Lo cual es muy bueno para el área o departamento
cumplir con el cometido del trabajo asignado.
g. ¿En relación al contenido del trabajo asignado? RELACIONES DE TRABAJO
ANÁLISIS:
Con respecto a la percepción que posee de sus relaciones de trabajo,
encontramos las siguientes respuestas: 29% con trabajadores o
a. ¿La percepción que posee de sus relaciones de trabajo es?
48 49
empleados del mismo nivel es buena; 24% con el personal directivo
es regular; 21% con el personal es Buena; mientras que otros indican
en un 12% con el personal directivo es regular; con usuarios 9% es
regular y un 5% con trabajadores y empleados del mismo nivel es
mala. En su gran totalidad la percepción es Buena en la relación de
trabajo.
ANÁLISIS:
En relación a la pregunta si existe apoyo con relación a su trabajo por
parte de los usuarios, contestaron que un 26% es buena y otra parte
es regular en un 8%, mientras que con sus compañeros de trabajo es
buena en un 25% y regular en un 8%; 22% con su jefe inmediato o
directivo es buena y un 11% es regular. En su gran mayoría denota que
es satisfactorio el apoyo que reciben de los involucrados en el proceso.
SISTEMAS DE ESTÍMULOS
ANÁLISIS:
Se preguntó si se siente estimulado el usuario interno al realizar su
trabajo, un 77% contesto que sí, mientras que un 23% que no. La gran
a. Se siente estimulado al realizar su trabajo?
b. En relación al apoyo que recibe en su trabajo, lo considera:
50 51
cantidad de colaboradores si se encuentra estimulado al realizar su
trabajo.
ANÁLISIS:
Con relación a esta pregunta, encontramos en las respuestas a los
consultados que un 51% considera que la práctica de estímulos en su
departamento es medianamente justa; un 47% justa y un 2% injusta.
Con esto se corrobora con la pregunta anterior al estar estimulado en
su trabajo.
b. ¿Considera que la práctica de estímulos en su departamento es?
ANÁLISIS:
Con relación a este literal, si siente que su trabajo es reconocido,
respondieron un 56% parcialmente, un 35% que si es reconocido,
mientras que un 9% no. Como análisis diremos que se deberá
investigar y profundizar en qué sentido este alto porcentaje considera
que parcialmente su trabajo es reconocido.
c. ¿Siente que su trabajo es reconocido?
52 53
ANÁLISIS:
Para complementar la pregunta anterior quien de los funcionarios no
reconoce el trabajo que ejecuta adecuadamente el usuario interno,
contestaron un 37% los Jefes inmediatos; 28% los Directivo, un 21%
d. ¿Por quién? todos, un 5% usuarios, un 7% compañeros y un 2% nadie. Se debe
buscar la forma de capacitar a los jefes y Directivos sobre cómo se
debe reconocer la labor del colaborador dentro de un departamento.
MECANISMO DE APOYO ESTABLECIDO
ANÁLISIS:
Los encuestados respondieron a la pregunta sobre las relaciones en el
departamento como se la percibe, dijeron un 53% que es buena; un
47% regular. Lo que nos da una idea que no es tan buena las relaciones
departamentales, es una vía para el tema de capacitación.
a. Las relaciones en su departamento, las percibe como:
54 55
ANÁLISIS:
Con respecto a la cooperación en el departamento de compañeros y
directivos, los encuestados contestaron que un 60% es medianamente
adecuada; un 40% adecuada. Lo que demuestra debilidad en cuanto
a las relaciones fraternas y de trabajo entre los miembros de los
departamentos en la entidad.
b. ¿A su juicio, la cooperación en su departamento (de compañeros
y directivos) es:
ANÁLISIS:
Se le preguntó a los usuarios internos a quien debe solicitar apoyo
a problemas que se generan dentro del trabajo, ellos contestaron:
93% que sí, mientras que un 7% que no. Se evidencia a partir de esta
pregunta que el personal de la entidad si conoce a quien solicitar apoyo
para resolver cualquier situación de importancia.
c. Conoce a quien debe solicitar apoyo ante los problemas que le
surgen en su trabajo?
56 57
ANÁLISIS:
Se preguntó si cuando ha tenido problema en su trabajo ha recibido
apoyo, respondieron que un 58% que sí, mientras que un 42% que no.
Se evidencia el apoyo que recibe los colaboradores en los problemas
de trabajo, sin embargo existe un porcentaje que indica lo contrario,
pudiéndose notar que existe falencias en este grupo de encuestados.
d. ¿Cuándo ha tenido problemas en su trabajo, ha recibido apoyo?
ANÁLISIS:
Para conocer si hay problemas en cuanto a la comunicación con
directivos y subordinados, ellos contestaron, 60% medianamente
adecuada y un 40% adecuada. Se denota que los encuestados no tienen
seguridad en cuanto a la comunicación con directivos, debemos de
hacernos la pregunta. ¿Por qué fallan las comunicaciones dentro de
una entidad?, posiblemente por la dirección de donde procede la vía
de comunicación.
e. A su juicio, en su unidad la comunicación directivos-
subordinados es:
58 59
ANÁLISIS:
Sobre la pregunta del nivel de gestión del equipo de dirección de la
entidad como lo consideraba, respondieron que un 58% medianamente
adecuado, un 42% adecuado. No todos los colaboradores hacen
conciencia de que la gestión del equipo directivo de la institución es
buena, está bastante dividida los comentarios.
f. El nivel de gestión del equipo de dirección de la entidad, lo
considera:
CAPACITACIÓN
ANÁLISIS:
Se preguntó a los usuarios internos si la entidad cuenta con un sistema
anual de capacitación, ellos respondieron que un 51% es parcialmente;
un 33% que sí y un 16% que no. De acuerdo a esta pregunta se permite
describir que la entidad no tiene un programa estructurado y organizado
sobre capacitación a nivel institucional.
a. ¿Cuenta la entidad con un sistema anual de capacitación?
60 61
b. Los cursos y seminarios son dictados en que forma?
ANÁLISIS:
Para conocer si en la entidad los cursos y seminarios son dictados en
qué forma, contestaron 58% semestral, un 23% trimestral y un 19%
anual. Esta pregunta se complementa con la siguiente por cuanto pone
de relevancia si los temas de los seminarios dictados por la institución
son de interés para las funciones de los empleados.
c. Los seminarios de capacitación son de temas relevantes a su
puesto de trabajo?
ANÁLISIS:
Para conocer si los seminarios de capacitación son de temas relevantes,
contestaron que un 53% es parcialmente relevante; un 42% Si es
relevantes y un 5% no es relevantes. Existen debilidades a la hora
de escoger los temas de seminarios o cursos para actualización de
conocimientos por parte de los colaboradores de la institución.
62 63
d. ¿Qué tipo de Seminarios de capacitación le gustaría recibir?
ANÁLISIS:
Sobre esta pregunta que se formuló para saber qué tipo de seminarios
le gustaría saber, contestaron un 46% sobre normas legales; un
25% sobre atención al público; un 10% sobre desconcentración y
descentralización, mientras que un 9% de otra naturaleza. Se ve en
esta que existe un marcado interés por parte de los colaboradores
de la institución por los temas legales, de atención al público y
descentralización, que son inherentes a sus puestos de trabajo.
PERCEPCIÓN DE PROBLEMAS
Los principales problemas que percibe en su departamento son:
ANÁLISIS:
Para conocer la percepción de los principales problemas que se
64 65
1. ¿Cómo usuario de los servicios de la Dirección de Salud,
conoce cuales son los directivos?
perciben en el departamento donde se labora, respondieron en un
21% de relaciones laborales; 16% con equipos de trabajo; 16% con
recursos; un 15% con estímulos; un 8% de funcionamiento; un 5%
con dirección; un 3% con otros y un 2% no perciben problemas. Si
sumamos el porcentaje más altos de esta respuesta notamos que existe
un 38% que son problemas de relación de trabajo. Una de las tareas del
departamento de talento humano de la institución.
ENCUESTA A USUARIOS EXTERNOS
ANÁLISIS:
Con respecto a la pregunta como usuario de los servicios de la
2. ¿Cómo considera Ud. la atención que recibe en la Dirección
Provincial de Salud de Los Ríos?
Dirección de Salud, si conoce a los actuales directivos, los encuestados
contestaron que el 82% no conoce, mientras que un 18% si conoce. Se
nota falta de la estructura organizacional de la entidad.
ANÁLISIS:
El 59% de los encuestados contestan que la atención que reciben
en la Dirección Provincial de Salud es regular, un 41% que buena.
Faltan más seminarios o cursos sobre una adecuada atención al cliente
externo.
66 67
3. Conoce usted a que autoridad de la Dirección de Salud debe
concurrir para reclamar u observar algo incorrecto?
ANÁLISIS:
En relación a la pregunta No. 3 si conoce a que autoridad de la
Dirección de salud debe concurrir para reclamar algo incorrecto, los
encuestados manifestaron que el 86% no conoce, mientras que el 14%
si conoce que debe de hacer en estos casos. Debido al alto porcentaje
de no conocer dónde dirigirse a presentar algún reclamo, se hace
necesaria la publicación del organigrama de la institución.
4. Se siente satisfecho con la atención que recibe en la Dirección
de Salud de Los Ríos?
ANÁLISIS:
Sobre la pregunta formulada a los usuarios de la Dirección de Salud, si
se sienten satisfechos con la atención recibida, contestaron el 86% que
no, un 14% que si están satisfechos. Se denota falencia en la atención
a clientes, información válida para la propuesta de investigación.
68 69
5. Considera usted necesario que los empleados y trabajadores
de la Dirección de Salud tengan cursos de capacitación que
mejoren la atención de los usuarios?
ANÁLISIS:
Sobre la pregunta que se formula referente si los empleados y
trabajadores de la Dirección de Salud tengan cursos de capacitación
para mejorar su atención, al cliente externo, encontramos que el 93%
dice que sí, mientras que un 7% dice que no.
6. Qué tipo de Seminarios de capacitación recomendaría?
ANÁLISIS:
Sobre la pregunta de qué tipo de seminarios de capacitación
recomendaría para los empleados y trabajadores de la Dirección de
Salud, mencionaron que en un 58% es de atención al público, seguido
de un 31% sobre normas legales sobre recursos humanos. Un 7% sobre
informática y 4% sobre descentralización. Estas son informaciones
válidas para la propuesta de un programa de capacitación.
70 71
1. Estima usted que en la entidad se extralimitan los directivos.ENTREVISTA A DIRECTIVOS DE LA INSTITUCIÓN
ANÁLISIS:
Al evaluar esta primera pregunta se ha determinado que en un 62% sus
directivos poco se extralimitan, mientras que existe un riesgo 38% en
que se extralimitan en sus funciones. Nos adelantamos en decir que
ese margen de riesgo se debe a la falta de gestión del departamento de
talento humano.
2. Las funciones respetadas de acuerdo al orden jerárquico.
ANÁLISIS:
Al aplicar la pregunta sobre las funciones respetadas de acuerdo al
orden jerárquico, obtuvimos como respuesta de los consultados que
existe un 81% que poca es respetadas; un 17% que si es respetadas y
un grupo mínimo (2%) que no tiene una visión clara. Posiblemente no
conocen la estructura organizacional y funcional de la entidad.
72 73
3. Existe una relación de respeto entre empleados y trabajadores.
ANÁLISIS:
El grado de respeto entre empleados y trabajadores según la respuesta
a la pregunta No. 3, los resultados indican que un 67% tiene poco
respeto, 31% mucho respeto y un 2% sin respuesta clara. Existe
debilidad en cuanto a la relaciones entre colaboradores.
4. Se mantiene confianza en la toma de decisiones.
ANÁLISIS:
Al aplicar el cuestionario en la pregunta No. 4 referente si existe
confianza en la toma de decisiones entre los directivos, encontramos
que un 74% tiene poca confianza, un 31% mucha confianza y un 5%
que no sabe nada.
74 75
5. Existe garantía de estabilidad laboral.
ANÁLISIS:
Al preguntar a los encuestados si existe garantía de estabilidad laboral,
obtuvimos como respuesta que el 79% de encuestados menciona que
es poca la confianza de la estabilidad laboral, un 14% piensa que existe
mucha estabilidad laboral y7% que no existe. Este gran porcentaje se
da por cuanto su plantilla de trabajadores es muy joven.
6. Estima que los Salarios son bajos.
ANÁLISIS:
Según la encuesta realizada a los directivos de la institución sobre qué
criterio tienen sobre si los salarios que perciben son bajos, obtuvimos
que 60% dice que son pocos bajos, un 38% muy bajo, y otra porción
que son bajos. Se debe indagar sobre los planes de aumentos salariales,
forma de aplicarlos con respecto al desempeño de los colaboradores.
76 77
7. Como percibe la formación de los empleados.
ANÁLISIS:
En esta pregunta los encuestados manifiestan que un 69% no hay
formación de los empleados, un 31% si existe formación. Nuevamente
confirmamos en esta respuesta la falta de un adecuado programa de
capacitación para la formación de los empleados.
8. Las ideas de los directivos son impositivas.
ANÁLISIS:
La mayoría de los directivos encuestados indican que en un 81% las
ideas de los directivos son pocas impositivas, un 17% muy impositivas
y un 2% nada impositivas. Se nota que existe buena predisposición
entre las ideas de los directivos y su aplicación.
78 79
9. Se aceptan los cambios a los nuevos procesos.
ANÁLISIS:
En un gran porcentaje, los directivos encuestados indican que es poca
la aceptación a los nuevos cambios en los procesos, un 19% mucho
y un 10% nada de aceptación a cambios. Se debe mirar dentro de la
organización si funciona el manual de inducción, si se aplica, a fin de
que los empleados no tengan dificultades a la hora de los cambios de
nuevos procesos.
10. El personal cumple con sus funciones.
ANÁLISIS:
La gran mayoría de directivos indican que el personal poco cumple con
sus funciones, un 19% indica que mucho y el otro 2% no cumplen con
sus funciones. Esto se debe muchas veces a la falta de un reglamento
interno de trabajo.
80 81
11. Los conocimientos que mantienen los empleados son bien
aplicados.
ANÁLISIS:
El 71% de los encuestados indican que los conocimientos que
mantienen los empleados son poco aplicado, un 24% dice que mucho
y un 5% que no son bien empleados. Este resultado complementa
la problemática de la institución referente a la capacidad de los
empleados, posiblemente los conocimientos adquiridos son de otra
disciplina, o los procesos de reclutamiento han fallado.
ANÁLISIS:
Un porcentaje elevado de directivos (76%) manifiesta que la entidad
cuenta con poca información adecuada, un 22% que si existe
información adecuada y un 2% que no hay información adecuada.
Da a entender que hay debilidad en cuanto al flujo de información,
posiblemente dependerá de otras instancias o áreas de trabajo.
12. La entidad cuenta con adecuada información.
82 83
ANÁLISIS:
En su gran mayoría, los directivos indican que poco prevalece el
individualismo en las funciones, un 24% que mucho y un 2% no
prevalece el individualismo. Esta respuesta se justifica con las
preguntas efectuadas a los empleados y trabajadores de la institución.
13. Prevalence el individualismo.
ANÁLISIS:
La mayoría de los directivos (76%) indica que cuenta con pocos
insumos para su labor, un 19% dice que mucho y un 5% que no hay
insumos. En esta respuesta me doy cuenta que existe falencia en cuanto
a los inventarios de suministros y materiales para uso en la labor de
trabajo de los colaboradores.
14. Cuenta con insumos suficientes para su labor.
84 85
15. Los reglamentos son suficientes aplicados.
ANÁLISIS:
La gran mayoría de directivos indican que son pocos los reglamentos
que existen para ser aplicados, un 9% que mucho y un 5% que no hay.
Se debe indagar más referente a los reglamentos existentes dentro de la
institución, se conoce que administrativamente en toda entidad deben
existir reglamentos para su funcionalidad y en especial las entidades
públicas, la misma que debe ampararse en la Losep.
ANÁLISIS:
Un 81% de los encuestados indican que poco son los documentos
que se pierden, un 19% que son muchos. Se nota que existe una
falta de control interno en cuanto al procedimiento del flujo de la
documentación, su archivo y responsable de la custodia.
16. Los reglamentos son suficientes aplicados.
86 87
ANÁLISIS:
El 76% de los directivos encuestados manifiestan que poco son los
programas que aplican en forma vertical, un 19% mucho y un 5% que
no hay aplicación en forma vertical. Esto nos da la pauta para hacer un
análisis por que no surte efecto la aplicación de programas verticales,
se debe mirar o estructurar el organigrama adecuadamente.
17. Los programas se aplican en forma vertical.
ANÁLISIS:
El 64% de los directivos encuestados expresan que existen muchos
defectos en la administración, un 25% que poco y un 11% que existe
defectos en la administración. Por lo tanto el departamento de talento
humano debe de poner mucha atención en las debilidades que tiene la
gestión administrativa.
18. Estima que existen defectos en la administración.
88 89
ANÁLISIS:
Se realizó esta pregunta con el objetivo de conocer si dentro de los
directivos existe un clima de trabajo en equipo, cuyas respuestas
fueron que: un 69% poco trabajo en equipo, un 24% mucho y un 7%
nada de trabajo en equipo. Esta respuesta nos da a entender la falta de
un clima organizacional.
19. Existe un clima de que si hay trabajo en equipo.
RESULTADOS OBTENIDOS
Análisis e interpretación de Datos
Una vez realizada la visita previa a la institución y luego de haber
aplicado cuestionarios de análisis de las preguntas planteadas para
verificar la hipótesis propuesta, obtuvimos información relevante
que permitió tener una perspectiva más amplia del entorno en el que
se desenvuelve el nivel de la gestión del departamento de Talento
Humano.
Las deficiencias detectadas durante la ejecución de la fase de
diagnóstico general la podemos mencionar en las siguientes:
En lo que respecta al marco de la Gestión Administrativa Publica, lo
constituye la dificultad para implementar integralmente los sistemas
relacionados, propuestos en el ordenamiento jurídico. Este problema
se origina debido a los siguientes puntos: 1. La falta de articulación y armonización en los sistemas:
2. La incorporación a las funciones Gerenciales, sin fundamentarse
en las teorías, conceptos administrativos y modelos de gestión
de las tendencias mundiales de administración;
3. No considera la integralidad de la entidad para el cumplimiento
de la función pública; la aplicación y orientación, de manera
independiente, de la norma jurídica de cada función gerencial,
sin tener presente que todas están interrelacionadas y deben
operar armónica y sincronizadamente.
90 91
4. La no consideración de las características propias del contexto
en el cual se aplican.
5. e evidencia que la institución cuenta en su mayoría con más
empleados fijos y contratados, lo que es posible la evidencia
de falta de capacitación por cuento mantiene como antigüedad
personal entre 1 a 3 años laborando.
6. A pesar de que existe coordinación interdepartamental, conoce
sus funciones, sabe quién es su jefe inmediato, sin embargo el
control de su labor de trabajo es aplicado medianamente.
7. Lo más relevante de los resultados obtenido de los encuestados
externo es que no conoce a los directivos, peor a donde dirigirse
para resolver algún problema que tenga.
8. En cuanto a la atención recibida es regular, no se siente satisfecho
con las respuestas dadas, por lo cual manifiesta que deben ser
capacitados en atención al público, lo cual corrobora con las
respuestas de los usuarios internos, los mismos que solicitan
capacitación en Recurso humanos y atención al cliente.
9. Se aprecia que aún falta trabajar sobre la función de los equipos
de trabajo para una mayor eficiencia dentro de la institución.
- ACERCA DE LOS AUTORES - DARÍO JAVIER ARELLANO VALENCIA
• Ingeniero en Bancas y Finanzas en la Universidad Técnica de
Babahoyo y Master en Administración de Empresa.
• Ha participado como ponente, cursos y seminario en el área
de administración y contabilidad. Ha colaborado como lector
de tesis de maestría en la universidad Técnica de Babahoyo, ha
participado en la elaboración de artículos indexados.
• Actualmente se dedica a la docencia y como coordinador de
planificación y desarrollo en la carrera de hotelería y turismo de
la Universidad Técnica de Babahoyo.
92 93
TEÓFILO ROBERTO FERNÁNDEZ BAYAS
• Ingeniero en Bancas y Finanzas en la Universidad Técnica
de Babahoyo y Master en Docencia y Gerencia en Educación
Superior.
• Ha participado como ponente, cursos y seminario en el área de
administración y contabilidad.
• Actualmente se dedica a la docencia universitaria en la carrera de
Ingeniería Comercial de la Universidad Técnica de Babahoyo.
JORGE JOSÉ CAICEDO FLORES
• Ingeniero en Bancas y Finanzas en la Universidad Técnica de
Babahoyo y Master en Docencia y Gerencia en Educación
Superior.
• Ha participado en ponente y ha participado en seminario en el
área de administración y contabilidad.
• Actualmente se dedica a la docencia universitaria en la carrera de
Ingeniería Comercial de la Universidad Técnica de Babahoyo.
94 95
GABRIELA ELECTRA MEDINA PINOARGOTE
• Ingeniera Comercial con Maestría en Administración de
Empresas y Diplomado en Pedagogías Innovadoras.
• Se ha desempeñado laboralmente en cargos del área de
administración en instituciones públicas y privadas. Ha
participado en la elaboración de artículos indexados.
• Actualmente se dedica a la docencia en la Universidad Técnica
de Babahoyo
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