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Administración y Dirección de EmpresasElche

Tercer Curso2017/2018

Dirección de Operaciones

Tema 1

El subsistema de operaciones y su estrategia

TEMA 1 – EL SUBSISTEMA DE OPERACIONES Y SU ESTRATEGIA

Contenidos del tema:

1.1.La dirección de las operaciones. Conceptos básicos.

1.2.Decisiones en el ámbito de operaciones.

1.3.Estrategias y objetivos del subsistema de operaciones.

1.4.Desarrollo histórico de la dirección de operaciones.

1.5.La dirección de operaciones en el entorno actual.

Conceptos de Producción y de Dirección de la Producción

Conjunto de actuaciones y actividades que es necesario desarrollarpara obtener determinado bien (Tarragó, 1989).

Conjunto de procesos, procedimientos, métodos y técnicas quepermiten la obtención de bienes y servicios, gracias a la aplicaciónsistemática de unas decisiones que tienen como funciónincrementar el valor de dichos productos para satisfacer unasnecesidades (Bueno, 1993).

El concepto de producción

Doble consideración:

• En sentido técnico: proceso de transformación de unos bienes (inputs,insumos o factores de producción) en otros (outputs o productos) quesatisfarán ciertas necesidades.

• En sentido económico: hay un proceso de creación de valor, donde elvalor monetario de los outputs es superior a la suma del valormonetario del conjunto de inputs.

1.1. La Dirección de Operaciones . Conceptos básicos.

Descripción del subsistema de operaciones

1.1. La Dirección de Operaciones. Conceptos básicos.

Obtención de bienes y servicios que deberán satisfacer las necesidades detectadas por el subsistema comercial y/o las generadas por departamento de investigación y desarrollo (I+D).

Misión del subsistema de operaciones

Proporciona los factores necesarios para desarrollar actividadAprovisionamiento

Transforma los inputs en outputsProducción

Fuentes de

aprovisionamiento

Fuentes de

aprovisionamiento

Bienes y servicios

finales

Bienes y servicios

finales

SISTEMA

DE

CONTROL

SISTEMA

DE

CONTROL

ME

RC

AD

O

Factores

productivos

Factores

productivos

Proceso

de transformación

de valor

(tecnología)

Proceso

de transformación

de valor

(tecnología)

SISTEMA PRODUCTIVO

Subsistema

operaciones

Subsistema de recursos humanos

Subsistema

de dirección

Subsistema

financiero

Subsistema

comercial

Subsistema

operaciones

Subsistema de recursos humanos

Subsistema

de dirección

Subsistema

financiero

Subsistema

comercial

El proceso de dirección y gestión de operaciones

Definición de los objetivos a l/p, acordes a los globales de la empresa.

Diseño de estrategias coherentes a los mismos.

Los anteriores presiden el diseño del subsistema.

El marco de referencia: metas a conseguir a l/p, cómo y con qué medios.

Concretando los objetivos.

Determinando las cantidades de productos y servicios a elaborar, así como loscorrespondientes momentos de tiempo (planificación).

Decidiendo qué subconjuntos y componentes hay que producir o adquirir, y en qué fechas,para satisfacer el plan elaborado para los productos (programación).

Viendo qué actividades deberán desarrollar las distintas unidades productivas, y en quémomento, para cumplir lo previsto en la fase anterior (programación a muy corto plazo).

Considerando en todos los niveles la problemática de la capacidad, de forma que se elaborenplanes y programas factibles.

Teniendo en cuenta las necesidades de materiales, tanto de productos terminados como decomponentes y materias primas (planificación, gestión y control de inventarios).

Descender al medio y corto plazo.

Ejecución y desarrollo de controles.

1.2. Decisiones en el ámbito de las operaciones

Decisiones estratégicas y tácticas u operativas

•Decisiones poco estructuradas y poco frecuentes.

•Efectos a l/p.

•Tomadas, su corrección a c/p es muy costosa por los recursos implicados.

•Deben tomarse coordinadamente con el resto de áreas.

Diseño y desarrollo

de nuevos productos

Selección y diseño de

proceso y tecnologías

Selección de la

capacidad productiva

Localización de

instalaciones

Distribución en planta

Recursos humanos y

diseño del trabajo

Gestión de la calidad

DECISIONES ESTRATÉGICAS


Decisiones estratégicas y tácticas u operativas

•Decisiones más estructuradas, rutinarias y repetitivas.

•Su objeto es planificar producción para satisfacer la demanda.

•Incluyen también las relativas al control de lo planificado.

•También llamadas de m/p y c/p.

La clasificación de una decisión en uno u otro ámbito no es absoluta. P.e., en las decisiones sobre calidad, la implantación de un modelo de calidad total es de carácter estratégico, pero las inspecciones de calidad es táctica.

Planificación de

producción a medio y

corto plazo

Gestión de cadena de

suministro (aprovisto.)

Gestión de inventarios

con demanda

indepdte.

Gestión de inventarios

con demanda

dependiente

Planificación y

programación de proyectos

Gestión del

manteni-miento

Calidad

DECISIONES TÁCTICAS


La estrategia de operaciones I

Plan a largo plazo para el Subsistema de Operaciones, en el que serecogen los objetivos de producción de bienes y servicios a lograry los cursos de acción, así como la asignación de recursos a losdiferentes productos y funciones. Todo ello debe perseguir el logrode los objetivos globales de la empresa en el marco de su EstrategiaCorporativa, constituyendo, además, un patrón consistente para eldesarrollo de las decisiones tácticas y operativas del Subsistema.

El concepto de estrategia de operaciones

1.3. Estrategias y objetivos del subsistema de operaciones


Misión de la

Organización

ANÁLISIS

EXTERNO

ANÁLISIS

EXTERNO

FIJACIÓN DE OBJETIVOSFIJACIÓN DE OBJETIVOSFIJACIÓN DE OBJETIVOS

ANÁLISIS

INTERNO

ANÁLISIS

INTERNO

Oportunidades

y amenazas

Fuerzas y

debilidades

ANÁLISIS

ESTRATÉGICO

ESTRATEGIAS A SEGUIRESTRATEGIAS A SEGUIRESTRATEGIAS A SEGUIR

PROGRAMA DE ACCIONES

(Plan Estratégico)

PROGRAMA DE ACCIONES

(Plan Estratégico)

IMPLANTACIÓN DEL PLANIMPLANTACIÓN DEL PLANIMPLANTACIÓN DEL PLAN

EVALUACIÓN Y CONTROLEVALUACIÓN Y CONTROLEVALUACIÓN Y CONTROL

PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA

Planificación estratégica (II)



PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

CORPORATIVA


CORPORATIVA


DE LA UNIDAD NEGOCIO 1











PLANIF. ESTRATÉGICA

DE OPERACIONES


DE OPERACIONES


DE MARKETING


DE MARKETING


FINANCIERA


FINANCIERA


DE OTRAS ÁREAS


DE OTRAS ÁREAS

Concreción en “planificaciones” de menor horizonte

temporal para su implantación:

– Planificación estratégica de operaciones.

– Planificación agregada de la producción.

– Planificación maestra de la producción.

– Planificación a muy corto plazo.


La estrategia de operaciones II

Características que debe cumplir la estrategia de operaciones

1. Contener los objetivos a largo plazo del Subsistema, establecidos de acuerdo con los globales de la empresa.

2. Contener los cursos generales de acción del Subsistema que lleven a la consecución de la Estrategia Corporativa.

3. Estar conectada con las del resto de áreas funcionales de la empresa.

4. Contener la distribución de recursos entre los diferentes productos y funciones del Subsistema.

5. Constituir un patrón consistente para las correspondientes decisiones tácticas y operativas.

6. Su implantación deberá conllevar un horizonte temporal de largo plazoy requerirá, normalmente, un conjunto de decisiones secuenciales encadenadas.

7. Su impacto debe ser significativo


El objetivo clásico de producción: la productividad

Conceptos fundamentales en la actividad empresarial, que hacen referencia a la consecución delos objetivos asignados al sistema productivo. Partimos de ellos para medir la productividad.

Eficacia y eficiencia


80%Eficaciauddes 500.000uddes 400.000

deseados outputs

obtenidos outputs

utilizados inputs

obtenidos outputsEficiencia

La productividad es el indicador por

excelencia para medir la eficiencia

(técnica o económica) de la función de

producción, definiéndose como la

relación entre la producción

obtenida en un período (hora,

semana, año,…) y la cantidad de

recurso(s) consumido(s) para

alcanzarla.

El concepto de productividad

El objetivo clásico de producción: la productividad

(u.monet.) otrosenergíaprimas materiascapitalobra de Mano

monet.) (u. obtenidos serviciosy BienesP 00

00

0

ii

ii

Ff

Pp

El cálculo de la productividad

• Productividad parcial sobre un factor individualmente considerado.

• Productividad global (producción total) / (totalidad de factores).

0

1

PP

IPG

1IPGTPG

• Productividad en términos técnicosEntradas y salidas medidas en unidades físicas. Es difícil de interpretar en términos globales.

• Productividad en términos económicosEntradas y salidas medidas en unidades monetarias. Recurso ante la anterior dificultad. El cociente ha de ser superior a la unidad, dado que el proceso de transformación debe generar valor añadido que posibilita la supervivencia y crecimiento empresarial.

(u.monet.) obra de Mano

monet.) (u. obtenidos serviciosy BienesP0

Índices y tasas

Ejemplos


oraunidades/h persona horas

producción

0P

Ejemplo 1Materia: Productividad

La empresa Lapiceros Barroso, el pasado año tenía una plantilla de 50 trabajadores, cada uno de los cuales trabajó 1.760 horas, alcanzándose un volumen de producción de 440.000 lápices hora/hombre. ¿Cual fue la productividad de su mano de obra el año pasado?

Practicas Tema 1Materia: Productividad

PRACTICA 1 entrega en el aula (REF EJEMPLO 1 PRODUCTIVIDAD):

Si al año siguiente la plantilla se ha reducido en 25 empleados y se hatrabajado el mismo número de horas, siendo la producción de 528.000 lápices.

Calcula cual será la productividad del año 1.

¿Cuál ha sido la tasa de incremento de productividad del año 0 al año 1?

Principales objetivos de producción. Los costes

COSTE – CALIDAD – TIEMPO – FLEXIBILIDAD – SERVICIO

1. COSTES

Valor monetario de los factores consumidos y actividades realizadas por la empresa en el desarrollo de su actividad. Condiciona el precio del producto o servicio que la empresa comercializa, y por tanto, el beneficio.

CLASES DE COSTES

• En función de su relación con la cantidad producida:

Costes fijos (CF) – no varían con la cantidad producida (CF)

Costes variables (CV) –dependen del volumen de producción (CV = cv x Q)

Coste total (CT) – Suma de los anteriores CT=CF + cv x Q

Coste unitario o medio – coste por unidad de producto (CT/Q; CV/Q; CF/Q)

• En función de la forma de imputar los costes a los productos:

Costes directos – son aquellos que pueden calcularse de forma cierta en cuanto a la cantidad y

producto concreto a que se imputa.

Costes indirectos – se vinculan a procesos complejos, explotaciones o actividades comunes;

afectan a varios productos, por lo que se requieren procedimientos de distribución contable.


Principales objetivos de producción. Los costes

vcpCF

QEqP

*..

Las distintas opciones para llevar a cabo la actividad empresarial pueden dar lugar a distintascombinaciones de costes, con importante repercusión en los beneficios. Esta relación se estudia através de varias magnitudes una de ellas es el punto muerto.

RELACIÓN ESTRUCTURA DE COSTES - BENEFICIOS


Practicas Tema 1Materia: Punto Muerto

La empresa “Herederos del Dr. Jones”, dedicada a la falsificación dereliquias religiosas, fabrica exclusivamente un único producto, “laauténtica Arca de la Alianza”, con unos costes medios variables de15.000 u.m. por unidad de producto y soporta unos costes fijosindependientes del nivel de fabricación de 25 millones mensuales.

A)¿Cuántas unidades de producto tendrá que vender anualmente alprecio de 30.000 u.m. para alcanzar el umbral de rentabilidad?¿Cuál es el beneficio en este punto?

B)En el caso de que “Herederos del Dr. Jones” tuviera unacapacidad de producción de 24.000 unidades anuales de producto yvendiese toda la producción, ¿cuál sería el beneficio mensualobtenido?

PRACTICA 3 entrega en el aula

Materia: Punto MuertoPRACTICA 4 entrega en el aula

GRAN DIMENSION PEQUEÑA DIMENSION

ALTERNATIVA A ALTERNATIVA B

VOLUMEN DE PRODUCCION Y VENTAS 100.000,00 100.000,00

COSTES FIJOS 400.000,00 200.000,00

CV 200.000,00 400.000,00

CT 600.000,00 600.000,00

CV (UNITARIO) 2 4

CT (UNITARIO) 6 6

PRECIO UNITARIO 10,00 10,00

BENEFICIO UNITARIO 4 4,00

BENEFICIO TOTAL 400.000,00 400.000,00

La empresa ALCALINA S.L. ofrece los siguientes datos:A partir de los mismos realice el cálculo del punto muerto

Principales objetivos: calidad

2. CALIDAD

Calidad de un producto: atributos de un producto o servicio que hacen que el mismo satisfaga las necesidades de los clientes. Es decir, un producto o servicio es de calidad si el cliente lo entiende como tal (se centra en los requisitos del cliente).

La calidad subjetiva se refiere a las inferencias y juicios subjetivos que realizan los sujetos (clientes, proveedores, empleados, etc). Se basa en evaluaciones a partir de la percepción que se tiene de un producto o servicio, por ese motivo, también se denomina calidad percibida. En este sentido, la calidad refiere el cumplimiento o superación de las expectativas de los clientes. Si lo que se le ofrece no se ajusta (por defecto) a sus expectativas, se considera como algo de poca calidad.

Calidad de procesos: eliminar los defectos. Hacer las cosas bien a la primera.

La calidad objetiva se refiere a la superioridad técnica del producto o servicio. Representa la excelencia de un producto en relación con un estándar, es decir, presenta un elevado grado de bondad en alguno de sus atributos. En este tipo de calidad se basa el control de calidad, que pretende que la producción se ajuste a una serie de estándares predeterminados. Los defectos de fabricación son uno de los principales problemas contra la calidad. Objetivo: 0 defectos.


Principales objetivos: calidad

RELACIÓN CALIDAD - COSTES

100%

Calidad

Coste por unidad

C. inevit.

C. evit.

(fallos)

C.T.

calidad

CALIDAD COSTES

COSTES DE LA CALIDAD:

Costes inevitables: Para asegurarse que sólo llegen al cliente bb. y ss. aceptables por si mismos.− De prevención: intentan evitar que se cometan los errores− De evaluación: proceso de inspección de la producción ya realizada

Costes evitables: Por cometer errores en la realización de sus productos.

− Internos: pérdidas en el proceso por errores cometidos (reprocesos, tiemposociosos,…) detectados por el sistema de evaluación antes de entregar el producto alcliente.

− Externos: no detectados en el proceso de evaluación (los detecta el cliente): reparaciónde averías, devoluciones,…


Costes asociados a la calidad

COSTES DE OBTENCIÓN DE LA CALIDAD(costes de conformidad)

COSTES DE LOS FALLOS(costes de no conformidad)

A consecuencia de las actividades de

prevención y evaluación que la empresa debe

acometer en un plan de calidad.

Por fallos cometidos en el proceso de fabricación.

Costes de prevención: derivados de cualquier

actividad que busque evitar que el fallo se produzca. Costes del dpto. de calidad (formación, consultores externos,…), mantenimiento preventivo, evaluación de proveedores, investigación de mercados (expectativas),…

Costes de fallos internos: descubiertos antes de la

entrega al cliente del producto o servicio, gracias a las actividades de inspección y control de calidad.Pérdidas de tiempo de cometer y corregir errores, reprocesos, escaso aprovechamiento de los recursos, reinspecciones y reensayos, costes por desmotivación de operarios,…

Costes de evaluación o inspección: recursos

destinados a la detección de los fallos ocurridos en el proceso a través de la inspección o auditoría. Auditorías de calidad, control de procesos, costes de inspección en recepción, fabricación y producto final, y los de homologaciones y certificaciones, investigación de mercados (satisfacción),...

Costes de fallos externos: derivados de los errores

detectados después de que el cliente haya recibido el producto. Atención de reclamaciones del cliente, devoluciones, costes de retirada, indemnizaciones de garantía, sustitución del producto o servicio defectuoso, pérdida de imagen, pérdida de clientes, inversión para recuperar imagen, descuentos compensatorios de la baja calidad,…


CASO DE ESTUDIO:La gestión de calidad en

RENFE

www.renfe.es

Principales objetivos: tiempo

3. TIEMPO

Capacidad para dar respuesta inmediata a las demandas de los clientes.

Velocidad de las entregas (rápidas)

El menor tiempo de entrega posible.Duración del tiempo de suministro (realización del pedido – llegada al cliente).En determinados sectores, hacerlas más rápido que la competencia otorga ventaja.

Fiabilidad de las entregas (en fecha)

Variabilidad del tiempo de suministro. Se refiere al cumplimiento de los plazos. No sólo ser más rápido, cumplir lo prometido y reducir variabilidad.Nivel de este servicio = (entregas realizadas a tiempo/total de entregas).

Time to market

Tiempo de desarrollo de los nuevos productos (surgimiento de la idea –producto en el mercado).


CASO DE ESTUDIO:La novedad que prepara Zara

y que revolucionará a los clientes

www.laopinioncoruna.es

Principales objetivos: tiempo

Implicaciones Estratégicas del factor tiempo:

• Incrementos de productividad a medida que se reduce el tiempo.

• Incrementos de precios: el cliente puede valorar en mayor medida el bien o servicio.

• Incrementos en la cuota de mercado: por la confiabilidad de los clientes en los plazos.


Principales objetivos: flexibilidad

4. FLEXIBILIDAD

Capacidad de respuesta rápida ante los cambios en las necesidades del mercado y las características del entorno competitivo.Variaciones en la demanda (irregular, estacional,…); en el suministro (escasez de materiales, problemas de los proveedores, contratiempos,…); en los productos (cambios diarios de producción, introducción de nuevos,…); en los procesos (nuevas tencologías,…); en el equipamieno y mano de obra (averías, mantenimiento, absentismo, rotaciones,…)…

Flexibilidad de mezclaCap. satisfacer mercado con cambios en la combinación de productos. Requiere tiempos de cambio de maquinaria reducidos o variaciones en las tareas de un máquina sin costes elevados.

Flexibilidad de cambio de productoCap. cambiar productos existentes por nuevos. Requiere reducido time to market.

Flexibilidad de volumenModificar el nivel de producción del sistema en breve tiempo para adaptarlo a las variaciones de la demanda sin incurrir en costes desorbitados.

Flexibilidad de distribución en plantaAjuste de la secuencia de las máquinas o equipos mediante los que se procesa parte del producto.

Flexibilidad de materialesCap. para adaptarse o corregir variaciones inesperadas en las especificaciones de los inputs.


CASOS DE ÉXITO EN ESPAÑA:PUERTO DE INDIAS

http://www.rtve.es/alacarta/videos/espacio-empresa/espacio-empresa-21-

05-16/3613932/

Fuente: www.lavozdigital.es

Principales objetivos: servicios

5. SERVICIOS A LOS CLIENTES

Servicios que ofrezcan a los clientes un “valor añadido”. Especialmente importante en sectores en los que los productos de los distintos fabricantes se parezcan “demasiado”.

Crece la importancia del servicio por, entre otras razones:

– Puede ser un medio para lograr ventaja competitivavía diferenciación

– Aumenta el valor añadido del producto

– Determinante importante para la percepción de lacalidad

– Los clientes demandan cada vez un mayor nivel deservicio


Principales objetivos: servicios

Posibles actividades de servicio:

−Satisfacer las exigencias y necesidades del cliente. Mejorar el diseño del producto o servicio, hacer un proceso más flexible para adaptarlo mejor a las necesidades del cliente.

−Informar. Ofrecer información técnica de un producto, manuales de usuario, etc.

−Reducir el riesgo del cliente. Garantía, localización de servicio técnico

−Facilitar la acción de compra. Modalidades de pago, crédito, etc.

−Trato con el cliente. Trato afable, escuchar, preguntar por lo que interesa al cliente, etc.


Desarrollo Histórico de la Dirección de Operaciones

1.4.Desarrollo histórico de la Dirección de Operaciones

Fuente: Fundamentos de dirección de operaciones (Davis, Aquilano y Chase) pp.14-17

ANTES DE 1900: Watt invento la maquina de vapor en Inglaterra (1765) lo que aporto una

fuente de energía para la fabricación. En 1801, Eli Whitney presento el concepto de las partes estandarizadas. A mediados del siglo XIX, tuvo lugar la Revolución Industrial, utilizando el

vapor o el agua como energía.

LA DIRECCION CIENTIFICA: Primera aproximación sistemática a la fabricación; concepto desarrollado

por F.W. Taylor « las leyes científicas dictaminan cuanto puede producirun trabajador al día, y la función de dirección consiste en descubrir yutilizar estas leyes en la dirección de sistemas productivos».

Colaboradores de F.W. Taylor:• Hermanos Guilberth (estudio del movimiento , psicología industrial).• Gantt (programación temporal, planes de pago de salarios).




LA CADENA DE MONTAJEMOVIL:

En 1913, se introduce lacadena de montaje móvilpara la fabricación de losautomóviles Ford

LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE:

Estudios realizados para analizar los efectos de determinadoscambios del entorno sobre el output de los trabajadores demontaje en la planta Hawthorne de Western Electric Chicago,Illinois.

www.marketingempresa.com




FINALES DE LOS AÑOS 50 Y PRINCIPIO DE LOSSESENTA:

La dirección de operaciones surge como disciplina,escritores como Bowman, Fetter y otros observaron losproblemas comunes que abordan todas las organizacionesrespecto a la fabricación y pusieron énfasis en entender unaoperación de producción como un sistema.

MATRIMONIO ENTRE LA D.O. Y LA TECNOLOGIA DE LAINFORMACION:

La TI juega hoy un papel fundamental en el diseño ydirección de procesos de la producción. (sistemas MRP, ERP,CRM).




INTEGRACION DE LA FABRICACION Y LOS SERVICIOS:

Recientemente, los directivos reconocen la importanciatanto de la fabricación como de los servicios, y lanecesidad de integrarlos.

La producción y el servicio deben ser compatibles entre siy estar estratégicamente alineados como objetivosgenerales de la empresa

Competencia globalizada

Bloques comerciales

Empresas multinacionales

Alianzas estratégicas

Nuevas prioridades competitivas

Integración de proveedores y clientes

Expansión de las tecnologías de producción avanzadas

Responsabilidad social de la empresa

Crecimiento continuo del sector servicios

Escasez de recursos productivos

Gestión del conocimiento

Principales factores del entorno de la Dir. de Operaciones

1.5. La dirección de operaciones en el entorno actual

Estructura del curso

La función de operaciones como subsistema de la empresa.

Problemática de la función de operaciones.

Aspectos previos y de entorno

Objetivos y estrategia de operaciones.

El diseño del subsistema de operaciones:

Elección y diseño de productos y procesos.

Decisiones sobre capacidad a largo plazo.Decisiones de localización y distribución en planta.

Nuevos desarrollos en el subsistema de operaciones:

Automatización integrada de la fabricación y losservicios.Las nuevas tecnologías y su gestión.

La globalización de las operaciones.

Aspectos estratégicos



Planificación, programación y control de materiales y de lacapacidad:

En los distintos niveles (planificación agregada,programación maestra, programación decomponentes, y programación a muy corto plazo).

Con distintos sistemas en función de lascaracterísticas del caso (MRP, JIT, PERT,...)

Gestión de inventarios de productos terminados.

Gestión y control de la calidad.

Aspectos tácticos y operativos


Manual de Dirección de Operaciones

Autor: Miranda González, Francisco Javier

Editorial: Thomson Editores Spain Paraninfo S.A.

Págs.. 25-35

Págs.. 45-67

Bibliografía

Bibliografía

Documents

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