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Tema 10
Areas de proceso CMMI – Nivel 4 y Nivel 5
El nivel de madurez 4 (Gestionado cuantitativamente)
Institucionalización de un proceso gestionado cuantitativamente
Nivel de madurez 4 y sus áreas de proceso relacionadas
El nivel de madurez 5 (En optimización)
Institucionalización de un proceso en optimización
Nivel de madurez 5 y sus áreas de proceso relacionadas
El foco de la mejora continua
Contenido del Tema 10
El nivel de madurez 4 – Gestionado
Cuantitativamente
44
4
Los proyectos utilizan objetivos medibles para cumplir las necesidades de los clientes, usuarios finales y de la organización.
Directivos e ingenieros utilizan los datos con técnicas estadísiticas y otras técnicas cuantitativas, para la gestión de los procesos y de sus resultados.
Se utilizan dichas técnicas a nivel organizativo y de proyectos, para:
Comprender los resultados pasados, calidad de servicio y calidad de productos anteriores.
Predecir los resultados futuros, calidad de servicio y calidad de productos futuros.
Nivel de Madurez 4 – Gestionado Cuantitativamente
Los niveles de madurez 2 y 3 establecen los cimientos necesarios para la gestión cuantitativa, a través de: Procesos definidos, que:
• Aseguran consistencia en la organización.
• Propocionan una comprensión cualitativa de los sub-procesos y sus relaciones.
Mediciones comunes que perrmiten acumular datos significativos de toda la organización.
En el nivel de madurez 3, se recogen y analizan mediciones para entender y gestionar las actividades y sus resultados: Se establecen umbrales, pero sin usar métodos estadísticos o
cuantitativos.
Cuando los umbrales se superan, se activan acciones.
Y, cuál es el camino hacia el Nivel de Madurez 4.
4
Institucionalización de un proceso “Gestionado
Cuantitativamente”
El comportamiento del proceso es predecible y comprendido cuantitativamente.
Existe una base cuantitativa para la toma de decisiones que permitan alcanzar los objetivos establecidos para los procesos, la calidad del producto y la calidad del servicio.
Proceso Gestionado Cuantitativamente, porqué?.
In Out
Nivel de madurez 4 y sus áreas de
proceso relacionadas
Rendimiento del Proceso Organizacional (OPP)
Gestión de Proyectos Cuantitativa (QPM)
Áreas de Proceso en el Nivel de Madurez 4 – Gestionado Cuantitativamente.
5. En
optimización
4. Gestionado cuantitativamente
3. Definido
1. Inicial
2. Gestionado
ML = Maturity level (Nivel de Madurez)
Rendimiento del Proceso Organizacional (OPP)
Gestión de Proyectos Cuantitativa (QPM)
Áreas de Proceso en el Nivel de Madurez 4 – Gestionado Cuantitativamente.
5. En
optimización
4. Gestionado cuantitativamente
3. Definido
1. Inicial
2. Gestionado
ML = Maturity level (Nivel de Madurez)
Alta Gerencia
Organización
Datos de
Costos y
Beneficios de
pilotos de
mejoras
Datos de capacidad y
desempeño de
procesos
Áreas de ProcesoBásicas de
Gestión de Procesos
Áreas de Proceso de Gestión de
Proyectos, Soporte e Ingeniería
Habilidad para desarrollary desplegar procesos estándares y otros activos
Mediciones
típicasOPP
Avance del logro de objetivos de
negocio
OID
Modelos, Baselines, Mediciones, Objetivos
de Rendimiento de procesos y de Calidad
Mejoras
Modelos, Baselines, Mediciones, Objetivos de Rendimiento de
procesos y de Calidad
OID = Innovación y Despliegue OrganizacionalOPP = Desempeño de Procesos Organizacionales
Areas de proceso avanzadas de Gestión de procesos
El propósito del proceso de Rendimiento del Proceso Organizacional, es establecer y mantener un entendimiento cuantitativo de la performance de las guías, marcos de trabajo y procedimientos estándares en apoyo de los objetivos de calidad y mejora en los procesos; y proporcionar los datos de esta performance, baselines, y modelos para gestionar cuantitativamente los proyectos de la organización.
SG 1 Establecer Baselines y Modelos de la Performance Baselines y modelos que caracterizan la esperada performance de los procesos de los marcos de trabajo, guías y y procesos estándares de la organización; y que estos sean adecuadamente establecidos y mantenidos.
OPP – Rendimiento del Proceso Organizacional
Metas
Meta Específica (SG) Práctica Específica (SP)SG 1 Establecer Baselines y Modelos de la Performance
SP 1.1 Seleccionar los procesos SP 1.2 Establecer métricas de la performance
de los procesos SP 1.3 Establecer objetivos de calidad y
performance de los procesos SP 1.4 Establecer baselines de la performance
de los procesos SP 1.5 Establecer modelos de la performance
de los procesos
Rendimiento del Proceso Organizacional – Principales actividades.
rendimiento del Proceso Organizacional (OPP)
Gestión de Proyectos Cuantitativa (QPM)
Áreas de Proceso en el Nivel de Madurez 4 – Gestionado Cuantitativamente.
5. En
optimización
4. Gestionado cuantitativamente
3. Definido
1. Inicial
2. Gestionado
ML = Maturity level (Nivel de Madurez)
Áreas de Proceso de Gestión de Procesos
Modelos, Baselines, Objetivos de Desempeño de Procesos
Procesos estándares de la organización
Áreas de Proceso de Ingeniería y Soporte
Datos de desempeño del proyecto
Áreas de Proceso Básicas de Gestión de
Proyectos
RSKM
Clasificaciónde Riesgo
& Parámetros,Estado
del riesgo,Planes de
Mitigación,y AccionesCorrectivas
Datos de Gestión Estadísticasubprocesos para gestión cuantitativa
QPM Exposición al riesgo debido a procesos inestables
Datos de desempeño de proyectos
Visión compartida de proyectos
IPM+ IPPD
Lecci
ones
Aprend
idas,
Datos d
e
Desem
peño
Riesgos identificados
Coordinación, compromisos, problemas a resolver
Arquitectura de Producto para Equipos estructurados
Gestión de la configuración, verificación y datos de integración
Areas de proceso avanzadas de Gestión de proyectos
IPM = Gestión Integrada del ProyectoQPM = Gestión Cuantitativa del ProyectoRSQM = Gestión de los Riesgos
Guías y reglas de IPPD
El propósito de la Gestión de Proyectos Cuantitativa, es administrar cuantitativamente los procesos definidos del proyecto para lograr los objetivos establecidos de calidad y la performance de los procesos.
SG 1 Gestionar Cuantitativamente el ProyectoEl proyecto es cuantitativamente administrado haciendo uso de los objetivos de calidad y la performance de los procesos planteados.
SG 2 Gestionar Estadísticamente la Performance del Subproceso La performance de los subprocesos seleccionados dentro de los procesos definidos del proyecto son estadísticamente administrados.
QPM – Gestión de Proyectos Cuantitativa
Metas
Meta Específica (SG) Práctica Específica (SP)SG 1 Gestión Cuantitativa del Proyecto
• SP 1.1 Establecer los objetivos del proyecto• SP 1.2 Componer el proceso definido• SP 1.3 Seleccionar los subprocesos que serán
gestionados estadísticamente • SP 1.4 Gestionar la performance del proyecto
SG 2 Gestionar Estadísticamente la Performance del Subproceso
• SP 2.1 Seleccionar las técnicas de medición y análisis
• SP 2.2 Aplicar métodos estadísticos para comprender las variaciones
• SP 2.3 Monitorear la performance de los subprocesos seleccionados
• SP 2.4 Gestionar los datos de los registros estadísticos
Gestión de Proyectos Cuantitativa – Actividades principales
Seleccionar los Subprocesos
Predicciones de Calidad y
Performance de los Procesos
Capacidad de Subprocesos
Repositorio de Métricas de la Organización
Gestionar Estadísticamente
la Performance del Subproceso
Gestionar Cuantitativamente
el Proyecto
OPPIPM
MA
Gestión de Proyectos Cuantitativa – Relación entre metas
El nivel de madurez 5 – En
optimización
55
5
Se identifican, evalúan y despliegan mejoras que objetivamente incrementan las capacidades de los procesos.
Tanto los procesos empleados por los proyectos, como los procesos estándares de la organización, están en el punto de mira de las actividades de mejora.
Se establecen objetivos de mejora cuantitativos para la organización, y se revisan continuamente para reflejar los cambios que se produzcan en los objetivos de negocio.
Nivel de Madurez 5 – En Optimización
En el nivel de madurez 4 …. Los análisis se dirigen a conocer y resolver las causas
especiales de variación de los procesos.
Las mediciones se analizan para fijar objetivos y requisitos de calidad de producto/servicio y para los procesos.
En el nivel de madurez 5 …. Los análisis se dirigen a conocer y resolver las causas comunes de
variación de los procesos.
Se utilizan mediciones para:
• Seleccionar mejoras e innovaciones.
• Estimar los costes y beneficios de las mejoras e innovaciones.
• Medir los costes y beneficios actuales de las mejoras e innovaciones.
Y, cómo establecemos el camino al Nivel de Madurez 5?.
5
Institucionalización de un proceso “En
Optimización”
La mejora de procesos continua y medible (en tanto que se gestiona la estabilidad de los procesos) forma parte del día a día.
Procesos En Optimización
In Out
Nivel de madurez 5 y sus áreas de
proceso relacionadas
Despliegue e Innovación Organizacional (OID)
Resolución y Análisis de Causa Raíz (CAR)
Áreas de Proceso en el Nivel de Madurez 5 – En Optimización.
5. En optimización
4. Gestionado cuantitativamente
3. Definido
1. Inicial
2. Gestionado
ML = Maturity level (Nivel de Madurez)
Despliegue e Innovación Organizacional (OID)
Resolución y Análisis de Causa Raíz (CAR)
Áreas de Proceso en el Nivel de Madurez 5 – En Optimización.
5. En optimización
4. Gestionado cuantitativamente
3. Definido
1. Inicial
2. Gestionado
ML = Maturity level (Nivel de Madurez)
Alta Gerencia
Organización
Datos de
Costos y
Beneficios de
pilotos de
mejoras
Datos de capacidad y
desempeño de
procesos
Áreas de ProcesoBásicas de
Gestión de Procesos
Áreas de Proceso de Gestión de
Proyectos, Soporte e Ingeniería
Habilidad para desarrollary desplegar procesos estándares y otros activos
Mediciones
típicasOPP
Avance del logro de objetivos de
negocio
OID
Modelos, Baselines, Mediciones, Objetivos
de Rendimiento de procesos y de Calidad
Mejoras
Modelos, Baselines, Mediciones, Objetivos de Rendimiento de
procesos y de Calidad
OID = Innovación y Despliegue OrganizacionalOPP = Desempeño de Procesos Organizacionales
Areas de proceso avanzadas de Gestión de procesos
El propósito de la Despliegue e Innovación Organizacional, es seleccionar y desplegar en forma incremental e innovativa las mejoras que permitan mejorar los indicadores de tecnología y procesos de la organización. Estas mejoras soportan tanto a los objetivos de calidad y performance de procesos de la organización como los derivados de los objetivos de negocios de la organización.
SG 1 Seleccionar las MejorasLas mejoras de tecnología y procesos que contribuyan a alcanzar los objetivos de calidad y performance de los procesos deben ser seleccionadas.
SG 2 Desplegar las MejorasMejoras medibles a partir de la tecnología y procesos de la organización son continua y sistemáticamente deplegados.
OID – Despliegue e Innovación Organizacional
Metas
Meta Específica (SG) Práctica Específica (SP)SG 1 Seleccionar las Mejoras
• SP 1.1 Recolectar y analizar las propuestas de mejora
• SP 1.2 Identificar y analizar las innovaciones• SP 1.3 Pilotar las mejoras• SP 1.4 Seleccionar las mejoras para el
despliegue
SG 2 Desplegar las Mejoras
• SP 2.1 Planear el despliegue• SP 2.2 Gestionar el despliegue• SP 2.3 Medir los efectos de la mejora
Despliegue e Innovación Organizacional – Actividades principales
Seleccionar las Mejoras
Mejoras de Innovación Candidatas
Propuestas de Mejora Técnicas y de Procesos
Materiales de Entrenamiento
Plan de Despliegue
Resultado de Métricas
MA
Despliegue de las Mejoras
Reportes de Eval. del Piloto de Lecciones Aprendidas
Despliegue e Innovación Organizacional – Relaciones entre metas
Despliegue e Innovación Organizacional (OID)
Resolución y Análisis de Causa Raíz (CAR)
Áreas de Proceso en el Nivel de Madurez 5 – En Optimización.
5. En optimización
4. Gestionado cuantitativamente
3. Definido
1. Inicial
2. Gestionado
ML = Maturity level (Nivel de Madurez)
Todas las áreas de proceso
Defectos y otros
problemas
Tópicos
seleccionados
DAR
Evaluaciones
formales
CAR
Propuestas de
mejora de procesos
CAR = Resolución y Análisis de Causa RaízDAR = Resolución y Análisis de Toma de Decisiones
Areas de proceso avanzadas de Soporte
El propósito del Análisis Causal y Resolución, es identificar las causas de las fallas y/o defectos y/u otros problemas, así como tomar acción para prevenir que los mismos ocurran en el futuro.
SG 1 Determinar las Causas de los Defectos La raíz de las causas de los defectos y otros problemas son sistemáticamente determinados.
SG 2 Canalizar las Causas de los Defectos La raíz de las causas de los defectos y otros problemas son sistemáticamente canalizados para prevenir que los mismos ocurran en el futuro.
CAR – Resolución y Análisis de Causa Raíz
Metas
Meta Específica (SG) Práctica Específica (SP)
SG 1 Determinar las Causas de los Defectos
• SP 1.1 Seleccionar los datos de los defectos para el análisis
• SP 1.2 Analizar las causas
SG 2 Canalizar las Causas de los Defectos
• SP 2.1 Implementar las propuestas de acción• SP 2.2 Evaluar los efectos del cambio• SP 2.3 Registrar los datos e información
Resolución y Análisis de Causa Raíz – Actividades principales
Determinar Causas de Defectos
Defectos y Problemas
Canalizar las Causas de los
Defectos
Prop. de Acción de Propuestas de
Mejora
CAR Registros
Métricas de la Performance
QPM
Resolución y Análisis de Causa Raíz – Relaciones entre metas
Foco en la mejora continua
New zone ofquality control
QualityImprovement
Zona inicial decontrol de la calidad
Pérdida crónica
Diagrama de control de la capacidad
Mejora dela calidad
Nueva zona decontrol
Pérdida crónicase ha reducido
La mejora continua significa mejorar la capacidad medible de los procesos de manera controlada
…. Teniendo en cuenta el foco en la mejora continua
Staged Continuo
PA PA
Cap
abili
ty0
1
2
3
4
5
ProcesoPA
ML 1
ML2
ML3
ML4
ML5
Organización
Maturity Level 5 OID, CARMaturity Level 5 OID, CAR
Maturity Level 4 OPP, QPMMaturity Level 4 OPP, QPM
Maturity Level 3 RM, TS, PI, VER, VAL, OPF, OPD, OT, IPM, RSKM, DAR
Maturity Level 3 RM, TS, PI, VER, VAL, OPF, OPD, OT, IPM, RSKM, DAR
Maturity Level 2 REQM, PP, PMC, MA, PPQA, CM, SAM
Maturity Level 2 REQM, PP, PMC, MA, PPQA, CM, SAM
Áreas de Proceso (CMMI v1.2 DEV + IPPD)
Organizational Innovation & Deployment (OID)Causal Analysis and Resolution (CAR)
Organizational Process Performance (OPP)Quantitative Project Management (QPM)
Requirements Development (RD)Technical Solution (TS) Product Integration (PI)Verification (VER)Validation (VAL)Organizational Process Focus (OPF)Organizational Process Definition (OPD) + IPPDOrganizational Training (OT)Integrated Project Management (IPM) + IPPDRisk Management (RSKM)Decision Analysis and Resolution (DAR)
Requirements Management (REQM)Project Planning (PP)Project Monitoring and Control (PMC)Supplier Agreement Management (SAM)Measurement and Analysis (MA)Process and Product Quality Assurance (PPQA)Configuration Management (CM)
Que tal un vistazo del CMMI, pero integral ….
PP, PMC, SAM, IPM + IPPD, RSKM, QPM
G.P
RO
YEC
TOS
REQM, RD, TS, PI, VER, VAL
ING
ENIE
RÍA
APO
YO CM, PPQA, MA, CAR, DAR
GESTIÓN DE PROCESOS
OPF, OPD + IPPD, OT, OPP, OID
Preguntas?.
Tema 11
La mejora continua como forma de vida
La mejor práctica de la mejora continua
Factores críticos de éxito para la implementación del modelo
El método "Ideal" para la mejora continua
La evaluación SCAMPI
Infraestructura para la mejora continua
Contenido del Tema 11
Pues todo lo que tienes que hacer es pintar un cuadro y luego cortarlo en bastantes pedazos !
La necesidad de una Mejora de Procesos
Ernie y tú son los más grandes cuellos de botella en toda la fábrica !
No entiendo porqué te toma tanto tiempo hacer un rompecabezas !
Creo que me he dado cuenta que hemos estado haciendo mal.
La mejor práctica de la mejora
continua
Desarrollo de producto 1
Haciendo el trabajo
“Understanding the Work”
RD, REQM
Comprendiendo el trabajo – CMMI
Desarrollo de producto 1
Haciendo el trabajo
Gestión delproyecto
“Organising & Managing the Work”
“Understanding the Work”
PP, PMC, RSKM, SAM
Además, .... Organizando y gestionando el trabajo – CMMI
RD, REQM
Desarrollo de producto 1
Haciendo el trabajo
Gestión delproyecto
“Providing Infrastructurefor Projects
& Organisations”
Soporte organizativo y a
proyectos
“Organising & Managing the Work”
“Understanding the Work”
CM, PPQA, MA, DAR, CAR
Ahora, .... Poporciona la infraestructura para el trabajo – CMMI
PP, PMC, RSKM, SAM RD, REQM
Desarrollo de producto 1
Desarrollo de producto 2
Haciendo el trabajo
Gestión delproyecto
“Providing Infrastructurefor Projects
& Organisations”
Soporte organizativo y a
proyectos
“Organising & Managing the Work”
“Understanding the Work”
“Performing the Work”
TS, PI, VER, VAL
Y, .... Realizando el trabajo – CMMI
CM, PPQA, MA, DAR, CARPP, PMC, RSKM, SAM
RD, REQM
Desarrollo de producto 1
Desarrollo de producto 2
Haciendo el trabajo
Gestión delproyecto
Infaestructura para la mejora
“EnablingImprovementof the Work”
“Providing Infrastructurefor Projects
& Organisations”
Soporte organizativo y a
proyectos
“Organising & Managing the Work”
“Understanding the Work”
“Performing the Work”
OPF, OPD, IPM, OID, OT
También, .... Permitiendo la mejora del trabajo – CMMI
CM, PPQA, MA, DAR, CARPP, PMC, RSKM, SAMRD, REQM
TS, PI, VER, VAL
Desarrollo de producto 1
Desarrollo de producto 2
Haciendo el trabajo
Gestión delproyecto
Gestión cuantitativa
Infaestructura para la mejora
“EnablingImprovementof the Work”
“Adding Quantitative Management
Capability to OtherManagement Approaches”
“Providing Infrastructurefor Projects
& Organisations”
Soporte organizativo y a
proyectos
“Organising & Managing the Work”
“Understanding the Work”
“Performing the Work”
OPP, QPM
Y finalmente, .... Añadiendo gestión cuantitativa del trabajo – CMMI
CM, PPQA, MA, DAR, CARPP, PMC, RSKM, SAMRD, REQM
TS, PI, VER, VALOPF, OPD, IPM, OID, OT
Factores críticos de éxito para la implementación
del modelo
Los cambios deben comenzar desde la gerencia
Al final todos estarán involucrados
Tener un objetivo y conocimiento del proceso
Es necesario un empuje continuo
Hay que invertir recursos
Contexto metodológico Metodología Ideal Enfoque de Sistemas
Algunas lecciones aprendidas ….
…. Que nos arrojan algunos FFCCEE como ….
…. Que nos arrojan algunos FFCCEE como ….Liderazgo gerencial“Entender que la constante busqueda de mejores formas de trabajo es la principal manera de mejorar la calidad de nuestros productos y reducir costos es el factor clave en los negocios de ayer y hoy”.Grte.Gral. TELEPRO – México.“Mejorar los procesos mediante la busqueda constante de mejores métodos es foco principal de la visión de la Gerencia”.Sub-Directora de Software – Gobierno de México.
Apoyo incondicional de las jefaturas“Sin el apoyo de las jefes no funciona ningún método de trabajo. Estas empresas tarde o temprano entran en crisis”.Grte. IBM CDD México – Nivel 5 CMMI.
Líderes de proyectos preparados“Es muy importante que los roles tengan el personal con la apropiada actitud, experiencia y conocimiento”.Grte. IBM CDD México – Nivel 5 CMMI.
Grupo de procesos con experiencia“Mis mejores elementos integran mi primera linea del Grupo de Procesos ¿sino, como?”.Grte. IBM CDD México – Nivel 5 CMMI.
Involucrar a desarrolladores expertos“Mis mejores elementos integran mi primera línea del Grupo de Procesos ¿sino, como”.’Grte. IBM CDD México – Nivel 5 CMMI.
El método IDEAL
El método IDEALSM para la Mejora Continua
El método IDEALSM para la Mejora Continua
Para Establecer MetasPara Establecer Metas
Identificar objetivos de negocio.
Identificar principales problemas a resolver.
Obtener compromiso y patrocinio de la Dirección.
Entrenarse / Informarse sobre métodos de mejora.
Comunicar la iniciativa a la organización.
InitiatingInitiating
El método IDEALSM para Establecer Metas (1)
Establecer el baseline de madurez de la organización. Indentificar fortalezas. Identificar áreas de mejora.
Definir recomendaciones de mejora.
DiagnosingDiagnosing
El método IDEALSM para Establecer Metas (2)
Desarrollar planes. Plan estratégico de mejora
de procesos.
Establecer metas de mejora.
Desarrollar planes tácticos para abordar las recomendaciones.
EstablishingEstablishing
El método IDEALSM para Establecer Metas (3)
El método IDEALSM para la Mejora Continua
Para Alcanzar las MetasPara Alcanzar las Metas
Definir procesos.
Definir mediciones.
Pilotar nuevos procesos y mediciones.
Institucionalizar procesos y mediciones.
ActingActing
El método IDEALSM para Alcanzar las Metas (1)
Indentificar lecciones aprendidas.
Analizar lecciones aprendidas.
Medir esfuerzo dedicado.
Reforzar compromiso y patrocinio.
Planificar siguiente ciclo de mejora.
LeveragingLeveraging
El método IDEALSM para Alcanzar las Metas (2)
Un modelo de mejora de procesos
“El factor clave del éxito de los negocios de ayer, hoy y mañana consiste en la búsqueda permanente de mejores formas de trabajo a fin de mejorar la calidad de nuestros productos y reducir costos”.
“Producir más con menos recursos es parte de la dinámica constante de la naturaleza humana”.
El modelo de mejora de procesos es ….
La nueva economía ….
Características Velocidad
Hipercompetitividad
Tecnología
Transformación continua de productos del mercado
Modificación constante de la estructura de las empresas
Y encuadrado dentro de las nuevas tendencias como ….
Objetivos de negocios de una institución financiera:
Conseguir fondos de bajo costo
Vender productos y servicios
Controlar el costo de las operaciones
Mantener y hacer crecer la fidelidad del cliente
Gestionar el riesgo
Un caso práctico – Las organizaciones financieras
Problemas y preocupaciones de la Alta Gerencia
Un caso práctico – Las organizaciones financieras
Regulación Desregulación
Convergencia de Líneas de Negocio
Fusiones y Adquisiciones
Aumento de Competencia
Avances Tecnológicos
Empowerment Factors
Avances tecnológicos – SistemasUn caso práctico – Las organizaciones financieras
2005
Online shopping
DevicesBroadband
Intermediaries Take The Consumers Side And Tip The Balance Further
Intermediaries
Proceso de SistemasUn caso práctico – Mapa de procesos de un Area de TI
Plan Estratégico y Portafolio de
Proyectos
Desarrollar proyectos(Ciclos de vida)
Implementación y Gestionar la producción
Gestionar proyectos(Gestionar Proveedores)
Clientes
Clientes
Gestionar la configuración
Validación y Verificación
Definir Proyectos
Priorizar proyectos
Mejorarprocesos
Medir y analizar procesos y productos
Asegurar la calidad de procesos y productos
Areas U
sariasA
reas Usarias
Relaciones en el Ciclo de Vida
Sistema de Entrega de Producto
Infraestr.Procesos
(OPF)
DefiniciónProcesos
(OPD)
Entrenamiento (OT)
GestiónCuantitativa (QPM)
DesempeñoProcesos
(OPP)
Desplieguee Innovación
(OID)
Maduración de Procesos
Gestión de Procesos Organizacionales
Desarrollo de Requerimientos (RD)
Planeamientode Proyectos (PP)
Productos
Planeamiento
Definición de Requerimientos
Diseño,Desarrollo e
Implementación(Solución
Técnica - TS)
Integracióndel Producto (PI)
Ejecución Técnica
ActividadesConcurrentesde Front-End
Directivas, Restricciones,Análisis de Decisiones y Solución (DAR)
Priorización dePresupuesto
Plan y Misión del Área
Brechas en la Misión
Control del Producto
Gestión deRequerimientos (REQM)
Gestión de laConfiguración (CM)
Aseguramientode la Calidad (PPQA)
Análisis Causaly Resolución (CAR)
Gestión Integradade Proyectos (IPM)
Control y Seguimientode Proyectos (PMC)
Gestión de Riesgos (RSKM)
Gestión de Programas
Gestión de Proveedores (SAM)
Contratos
Validación (VAL)Análisis y
Métricas (MA)
Certificación y Verificación
Verificación (VER)Resultados & Retroalimentación
Deficiencias
Las evaluaciones SCAMPI
Deben conocerse los procesos actuales:cómo trabaja la organización
Se necesita de una directriz para planificar ypriorizar las acciones de mejora
Ayuda a involucrar a todo el personal
Establece un punto inicial para medir los progresos
Se basan en modelos de referencia internacionales, tales como SPICE (ISO/IEC 15504), CMM, CMMI, ISO 9001:2000, ...
¿Porqué se debe realizar evaluaciones?
¿Qué técnica esla más apropiada?
Realizamos SCAMPIsperiódicamente...
Obtenemos unafoto realista
en un par de días...
¡¡¡No sabía queexistieran herramientas
para auto-evaluaciones!!!
¿Tu método esconforme
con ISO/IEC 15504?
Una diversidad de técnicas de evaluación….
Trabajo llevado a cabo por el SEI: Appraisal Requirements for CMMISM (ARC v1.1)
En base a años de experiencia de la comunidad CMM
Establecida para desarrolladores de métodos de evaluación con CMMI
... pero igualmente aplicable para cualquier otro tipo de modelo de procesos (CMM, CMMI, SPICE, ...)
Clasificación de métodos de evaluación
En base a atributos:
Grado de confianza en los resultados de la evaluación
Generación de puntuaciones Coste y duración
Clase A: riguroso, formal
Clase B: inicial, informal
Clase C: rápido, mini
….y una nueva clasificación
Riguroso, investigación profunda
Se investigan fortalezas y debilidades para cada área de proceso
Requiere de un uso de recursos significativo
Tamaño del equipo: 4-10 personas, más el Evaluador Líder Autorizado
Permite generar puntuaciones oficiales
Duración: varias semanas
La conformidad con ISO/IEC 15504 (SPICE) es opcional
AEvaluación SCAMPI de Clase A (del tipo extensas)
Evaluaciones iniciales o incrementales (parciales)
Establece un punto de arranque con menor coste
Ayuda a fijarse en las áreas que requieren mayor atención
Requiere menos investigación, pero no genera puntuaciones oficiales
Tamaño del equipo: 1-6 personas, más Evaluador líder
Un enfoque de taller de trabajo (workshop) es adecuado
Duración: 1-2 semanas (como máximo)
BEvaluaciones de Clase B (del tipo workshop)
Reuniones:
Moderadas por un par de consultores conexperiencia en evaluaciones de clase A.
Para pequeñas y grandes organizacionesque desean comenzar una iniciativa de mejora con CMMI, o quieren conocer su grado de preparación para abordar una evaluación de Clase A
Técnicas de captura de datos: Revisión documental: procesos, sistema de gestión de la calidad y proyectos
seleccionados Reuniones con gerentes, jefes de proyecto, ingenieros y personal de soporte
Costes ajustados: Cinco días para una evaluación CMMI de nivel 2 Diez días para el nivel 3
Proporciona la información suficiente para establecer un plan de acciones
¿Cómo sería el enfoque del taller de trabajo (workshop)?.
Factores Críticos de Exito:
Investigación adecuada, con discusiones en grupo y revisiones documentales
El personal tiene la oportunidad de conocer cómo el CMM se relaciona con sus experiencias y qué problemas ayuda a resolver
Promueve la comunicación, el trabajo en equipo y ayuda a establecer expectativas
Debe asegurarse la confidencialidad en las sesiones de grupo
Recomendado para iniciar un programa de mejora o para supervisar los avances
¡¡El método no-CBA IPI/SCAMPI más exitoso del ESI!!
¿Cómo sería el enfoque del taller de trabajo (workshop)?.
Evaluaciones rápidas e incrementales
Más baratas y con resultados rápidos
Supone una menor involucración de personal y deben emplearse con juicio para establecer planes de acción
Tamaño del equipo: 1-2 personas, más Evaluador líder
Un método basado en cuestionarios es adecuado
Duración: menos de una semana
Evaluaciones de Clase C (tipo basada en cuestionarios)
C
Concepto ESI de start-up service: “Primeros pasos en el camino de la mejora” “Comenzar sin grandes inversiones y con una clara visión de los
objetivos a alcanzar” A realizar en un plazo de 1 a 3 días
Uso de cuestionarios La evaluación puede realizarse remotamente, sin la presencia in-situ de
los consultores Con el apoyo de herramientas para:
• Generación de cuestionarios electrónicos• Importación de cuestionarios y generación de resultados• Presentación de resultados, a diferentes niveles de agregación (proyecto,
unidad, organización)• Generación automática de informes
Evaluaciones basadas en cuestionarios
Herramientas empleadas por ESI: Evaluaciones CMMI SAL 3
Factores clave: Emplear diferentes
cuestionarios para rolesdistintos
Enfoque de auditoría, enbase a respuestas binarias(si/no)
El enfoque más barato Adecuado para pequeñas organizaciones que desean conocer sus
principales áreas de mejora De gran valor para medir el progreso en la implantación de las mejoras sin
grandes esfuerzos ni impacto en los proyectos Nos arriesgamos a fijarnos más en los gráficos que en las acciones de
mejora necesarias
Algunos ejemplos….
Piense en: Lo que necesita conocer (problemas actuales, las áreas que requieren
atención prioritaria, estado respecto del CMM, puntuación del nivel de madurez, ... )
Cómo desea capturar la información (entrevistas, reuniones de grupo, revisiones documentales, cuestionarios)
Tiempo disponible para preparación y realización de la evaluación (unas pocas horas, unos días, sin restricciones)
Quién solicita y recibe los resultados (la Dirección, unidades de la organización, proyectos, clientes, inversores)
Por qué se realiza la evaluación (lanzar una iniciativa de mejora, verificar progresos, determinar nuevas prioridades de mejora, ...)
Presupuesto disponible Experiencia y conocimiento dentro/fuera de la organización para realizar
evaluaciones
¿Qué método se debe elegir?
Estructura de los Equipos de Mejora de Procesos
Team WorkGroup (TWG)
• Responsables de proyectos• Responsables de tareas
Quién es quién en la mejora
ManagementSteering
Group (MSG)
• Equipo Directivo• Gerencia media• Representante del SEPG
Software EngineeringProcesess Group
(SEPG)
• Personal senior• Representante de SEPG
Estructura de los Equipos de Mejora de Procesos
Alinea el esfuerzo de la mejora con la visión y misión organizativos
Proporciona recursos y asegura la redistribución del trabajo
Da seguimiento a los resultados y dirige acciones correctoras
Responsabilidades del Management Steering Group (MSG)
Facilita la mejora de procesos a través de los diversos niveles de la organización
Da seguimiento e informa sobre los progresos
Es el punto de referencia de aprendizaje organizativo
Da formación, consultoría y apoyo
Responsabilidades del Software Engineering Procesess Group (SEPG)
Se centran en la mejora de un proceso, de acuerdo a las asignaciones efectuadas por el management steering group
Describen y documentan el proceso actual
Identifican los cambios a realizar al proceso actual
Verifican los cambios en proyectos piloto
Documentan el proceso mejorado
Desarrollan planes de despliegue e institucionalización
Entregan los procesos mejorados al management steering group para el desarrollo de políticas
Responsabilidades de los Team Work Group (TWG)
Implementando una mejora
Ejemplo
Proceso de Mejora de Procesos
Proceso de mejora de procesos
Analizar y revisar la propuesta de mejora
Aceptar o rechazar la propuesta de mejora
Planificar acciones de mejora
Diseñar y desarrollar la solución
Implementar solución (piloto y despliegue)
Comunicar
Implementado las mejoras
Se plantea a la organización cambiar la forma en la en que viene haciendo las cosas
Cada plan de acción debe tener cuatro fases: Diseño de la solución Desarrollo de la solución Implementación de la solución (piloto) Despliegue y mantenimiento de la solución
Se requiere una estrategia de despliegue para cada plan de acción, en función a su impacto
Incremental, enfoque basado en piloto Enfoque big-bang
Fases de un Proceso de Mejora
Desarrollo Pilotaje Despliegue Diseño
Representación del estado de una situación actual de iniciativas de mejora
Desarrollo Pilotaje Despliegue y Seguimiento Diseño
Gestión de ProcesosCampaña 2 del Plan de Comunicaciones
SoporteAseguramiento de la Calidad de Productos y Procesos
Gestión de proyectosPlaneamiento de ProyectosModelo de Estimación
Gestión de proyectosAlinear PMI con CMMI
Gestión de ProcesosRepositorio de Procesos
IngenieríaValidaciónVerificación
Gestión de proyectosGestión de Proveedores
Implementado estrategias para la mejora de procesos.
Dinámica Nro. 013
Preguntas?.
Tema 12
CMMI y la mejora de procesos
El empleo inadecuado del CMMI
La clave de la mejora de los procesos de software (SPI)
Factores de Éxito en a Gestión del Cambio
Conclusiones
Contenido del Tema 12
El empleo inadecuado del
CMMI
Obligar a seguir procesos definidos sin la contribución de sus verdaderos propietarios – sus usuarios.
Verificar la conformidad de la organización contra las prácticas y subprácticas.
No escuchar los problemas de la organización.
No interpretar el contexto y la realidad de la organización.
No ser capaces, o lo que es peor, no querer interpretar, adaptar o aplicar un juicio profesional en la organización.
El empleo inadecuado del CMMI.
La clave de la mejora de los procesos de
software (SPI)
actividad continuaesfuerzo de equipo
modelo de referencia
medición cuantitativa
compromiso de la direccióndirigidos por las necesidades de negocio
requiere una inversión de tiempo
La mejora de los procesos de software (SPI)
informationtargets action plan abilities resources incentives+ + + + + Estrategia de despliegue=
informationtargets action plan abilities resources incentives+ + + + + = Éxito
Source: Motorola University
informationtargets action plan resources incentives+ + + + + = Miedo
informationtargets action plan abilities incentives+ + + + + = Frustración
informationtargets action plan abilities resources+ + + + + = Resistencia al cambio
targets action plan abilities resources incentives+ + + + + = Caos
informationabilities resources incentives+ + + + + = Indecisiónaction plan
informationtargets abilities resources incentives+ + + + + =Ejecucióndificultosa
Estrategia para la mejora – Algún eslabón perdido?.
P = D x F x S x PP Probability of ChangeD Dissatisfaction with Current StateF Clear Definition and Communication of Future StateS Skills, Ability, Absence of BarriersP Payoff - Worth the Effort
“Progress is a nice word -but change is a motivator and
change has its enemies- Robert F. Kennedy
Probabilidad del cambio.
Factores de Éxito en la Gestión del
Cambio
• Definir los roles del cambio
• Definir un roadmap a seguir
• Considerar y utilizar la curva de adopción
• Conseguir un compromiso organizacional para el cambio
La Gestión del Cambio
Definir los roles del cambio
• PROMOTOR DEL CAMBIOEl individuo/grupo con poder organizacional para legitimar el cambio.
• AGENTE DEL CAMBIOEl individuo/grupo responsable de la implementación del cambio.
• DESTINO DEL CAMBIOEl individuo/grupo que obtendrá como resultado el cambio una alteración en su trabajo, conocimiento, habilidades, creencias, actitudes.
• Mantener la meta a alcanzar bajo la supervisión directa del patrocinador del cambio.
• Cada meta que se desea conseguir con el cambio debe estar directamente relacionada con un objetivo de negocio de la organización.
• El roadmap debe ser un proceso incremental.
• Considerar en la definición del roadmap las experiencias ya disponibles.
• Tener en cuenta que los roadmaps no explorados son de mayor riesgo.
Definir un roadmap a seguir
Considerar y utilizar la Curva de Adopción
Preparado para el cambio
Preparado para más
tarde
No saben porqueDeberían cambiar
(No ven valor a lo nuevo)
NO desean el cambio
Estrategia
Conseguir un compromiso organizacional para el cambio
• Alcanzar un compromiso significa acordar algo “algo” y no forzar la aceptación de ese “algo”.
• El compromiso es necesario para la planificación.
• Planificar sin compromisos significa incluir retrasos, esfuerzos y costos extra antes de que las actividades comiencen.
• Si se modifica el plan, se deberá alcanzar un nuevo compromiso.
Modelo Patterson-Connor de Adopción del CMMI
Conclusiones
Burocracia sin sentido
Caos total
CalidadCaos
Creativo
Proceso documentadoSe
ntid
o C
omún
NoSiSi
No
… y siempre tener los objetivos en perspectiva
Hagamos prevalecer el sentido común…
La cuestión es cómo?
En términos sencillos – 3 aspectos clave para el éxito son:
Entender a las expectativas de los clientes y el mercado
Posicionamiento correcto ante los competidores
Conocer y mejorar la propia Conocer y mejorar la propia capacidadcapacidad
Y nuestro objetivo …., ser más Competitivo.
¡Es su decisión!¡Es su
decisión!
¿Puede ayudarle la mejora de procesos como a otras organizaciones?
Competencias del curso (1)
Competencias del curso (2)
Competencias del curso (3)
Preguntas?.