TEMA 2 - Los Equipos de Trabajo y La Gestión Del Conflicto

7/24/2019 TEMA 2 - Los Equipos de Trabajo y La Gestin Del Conflicto.

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TEMA 2 - Los equipos de trabajo y la gestin delconflicto.

Contenido

Los equipos de trabajo y la gestin del conflicto.

Los equipos de trabajo y la gestin del conflicto.

o 1.- La Utilidad del Trabajo en Equipo.

1.1.- Trabajo en Grupo y trabajo en Equipo.

1.2.- entajas e !ncon"enientes del Trabajo en Equipo.

o 2.- #or$acin de los equipos de trabajo.

2.1.- %roceso de creacin de un equipo de trabajo.

2.2.- Etapas por las que atra"iesa un equipo de trabajo.

o &.- La Eficacia en los Equipos de Trabajo.

&.1.- 'spectos para conseguir equipos de trabajo eficaces.

&.1.1.- La %ersonalidad de los !ndi"iduos.

&.1.2.- Ta$a(o y Estructura.

&.1.&.- )ireccin y To$a de )ecisiones.

&.1.*.- Cultura de la E$presa.

&.1.+.- ,bjeti"os de la ,rganiacin.

&.2.- Co$unicacin Efica.

&.2.1.- %rincipios bsicos para una buena co$unicacin oral.

&.2.2.- %rincipios bsicos para una buena co$unicacin gestual.

&.2.&.- %rincipios bsicos para una buena co$unicacin escrita.

&.2.*.- Estrategias para $ejorar la Co$unicacin/ La escuc0a acti"a yel feedbac.
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Todos nosotros soos el producto final de interacciones sociales y !i!encias de grupo . %ara poder nacerdepende$os de la relacin de dos personas y una "e que esta$os fuera del "ientre $aterno necesita$os los procesos desocialiacin para llegar a desarrollarnos. Esta$os tan in$ersos en esta realidad grupal que no le da$os i$portancia. >i nos

parra$os a pensar las acti"idades que 0ace$os todos los das6 nos dara$os cuenta que la gran $ayora6 si no la totalidadde nuestras tareas6 son interacciones en grupo/ fa$ilia6 trabajo6 a$igos6 asociaciones6 etc. >in e$bargo6 i 0ay rec0ao y bloqueo6 esas fueras pueden "ol"erse contra todos y anular el proyecto del grupo. )e a0que trabajar en equipo no sea slo un estar juntos y que cada uno 0aga lo suyo.

Trabajar en equipo consiste en asuir un conjunto de !alores" foentar un esp#ritu entre las personas quelo constituyen" afian$ar la confian$a" la counicacin" la sinceridad" planificar y reali$ar conjuntaente las tareas ypor %ltio solucionar los conflictos coo una oportunidad de enriqueciiento utuo que conlle!a una actitud deaprendi$aje peranente.

La esencia del trabajo en equipo se encuentra en la naturaleza misma. Un ejemplo de elloson los gansos. Los gansos, al volar perfectamente coordinados en forma de V, ahorran hasta un

!" de la energ#a que consumir#an si batieran sus alas de forma aislada y desorganizada. Cuandoel p$jaro de delante se cansa, pasa al fondo de la formacin, y eso le posibilita ir recomponiendofuerzas. Eso es sinergia. %so es trabajo en equipo. &uestra condicin de seres humanosinterdependientes, nos obliga a desarrollar esta capacidad, que es el cimiento sobre el cual seconstruyen proyectos colectivos, tan necesarios por estos d#as.

1.1.- Trabajo en &rupo y trabajo en Equipo.

La distincin entre grupo y equipo no es fcil de precisar6 se puede decir que todo equipo es un grupo6 pero notodo grupo es un equipo.

Un equipo de trabajo es un grupo peque(o de sujetos que $antienen un contacto per$anente y realian una accin

coordinada. Los grupos pueden con"ertirse en equipos sie$pre que todos los $ie$bros trabajen en la consecucin de unobjeti"o co$:n6 es decir6 sie$pre que los integrantes del grupo a:nen sus esfueros y 0abilidades 0acia la consecucin deunos objeti"os co$partidos y no act:en co$o indi"iduos aislados.

El equipo de trabajo genera una sinergia positi"a por $edio de un esfuero coordinado. >us esfueros indi"idualesdan co$o resultado un ni"el de dese$pe(o $ayor que la su$a total de las contribuciones indi"iduales. En las siguientesfiguras se presentan las diferencias entre los grupos y los equipos de trabajo ?@obbins6 1AA56 &*B. %ara obtener la $eta6 losgrupos tan slo co$parten infor$acin $ientras que los equipos la procesan conjunta$enteD la sinergia en los equipos es

positi"a $ientras que en los grupos es6 en el $ejor de los casos6 neutraD la responsabilidad en los $ie$bros del equipo es al$is$o tie$po indi"idual y colecti"a $ientras que en los grupos es tan slo indi"idualD final$ente6 las 0abilidades de los$ie$bros del equipo son co$ple$entarias $ientras que en los grupos son aleatorias.

En resu$en6 el trabajo en equipo i$plica un grupo de personas trabajando de $anera coordinada en la ejecucin de un

proyecto que "a $s all de la su$a de aportaciones indi"iduales. El funciona$iento de un equipo de trabajo se basa en las+ c/

'opleentariedad/ cada $ie$bro do$ina una parcela deter$inada del proyecto. Todos estos conoci$ientosson necesarios para sacar el trabajo adelante.

'oordinacin/ el grupo de profesionales6 con un lder a la cabea6 debe actuar de for$a organiada con "ista asacar el proyecto adelante.

'ounicacin/ el trabajo en equipo e8ige una co$unicacin abierta entre todos sus $ie$bros6 esencial parapoder coordinar las distintas actuaciones indi"iduales.

'onfian$a/ cada persona confa en el buen 0acer del resto de sus co$pa(eros. Esta confiana le lle"a a aceptaranteponer el 78ito del equipo al propio luci$iento personal6 no buscando destacar entre sus co$pa(eros y confaen que estos 0arn lo $is$oD sabe que 7ste es el :nico $odo de que el equipo pueda lograr su objeti"o.
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'oproiso/ cada $ie$bro se co$pro$ete a aportar lo $ejor de si $is$o6 a poner todo su e$pe(o en sacar eltrabajo adelante.

El equipo responde de los resultados obtenidos pero goa de libertad para organiarse co$o considere $scon"eniente. )entro de ciertos $rgenes el equipo to$ar sus propias decisiones sin tener que estar per$anente$entesolicitando autoriacin a los esta$entos superiores.

1.2.- (entajas e )ncon!enientes del Trabajo en Equipo.En los :lti$os a(os las e$presas de$andan un perfil de profesional con capacidad de trabajo en equipo y de

aprender6 pero ello no quiere decir que todas las acti"idades se deban realiar en equipo6 pues no todas las acti"idadesjustifican la for$acin de un equipo de trabajo.

9ay acti"idades que se organian $ejor en base al trabajo indi"idual que al trabajo en equipo. >on trabajos dondeel profesional es autosuficiente6 por lo que no es necesario di"idir el trabajo en distintos co$etidos y asignarlos a un equipode especialistas.

Constituir y 0acer funcionar un equipo de trabajo es una labor co$pleja que e8ige $uc0o esfuero6 por ello debe

0aber una ran que lo justifique6 y tal ran es que la acti"idad a realiar a de re"estir cierta co$plejidad. ;o "ale recurriral equipo de trabajo si$ple$ente porque es la $oda del $o$ento en t7cnicas de direccin de e$presas.

%or el contrario6 ta$poco se puede renunciar a for$ar un equipo de trabajo si$ple$ente porque nunca se 0a trabajado deesa $anera6 porque 0istrica$ente 0a predo$inado el trabajo indi"idual y la organiacin 0a ido bien. >ie$pre 0ay una

pri$era "e y no 0ay por qu7 renunciar a nue"os siste$as de trabajo. En el fondo6 se trata de utiliar la for$a de accin quenos per$ita conseguir objeti"os con la $8i$a eficacia y eficiencia

VENTAJAS INCONVENIENTE

3s producti"idad/ El resultado es $ejor al 0aber

$s "ariedad de co$petencias e infor$acin.

>e aprende $s rpida$ente

El equipo ofrece una "isin $s 0etereog7nea y

a$plia.

't$sfera $s esti$ulante y creati"a

>e desarrollan 0abilidades co$o negociar6 to$ar

decisiones conjunta$ente6 resol"er conflictos...

3ayor co$pro$iso/ Los indi"iduos se sienten $s

i$plicados con los objeti"os cuando ellos 0anparticipado en su estableci$iento.

El equipo act:a co$o fuente de $oti"acin

interpersonal y satisfaccin

Los $ie$bros que 0an participado en el proceso

aceptan y apoyan las soluciones.

Co$unicacin $s efica.

%uede reducir el esfuero indi"idual

El trabajo es $s lento ya que supone ponerse de

acuerdo "arias personas

Efecto presin a la confor$idad/ se e"ita decir lo

que se piensa por $iedo a ser rec0aado por elgrupo

'parecen conflictos co$o consecuencia de las

distintas personalidades y la carga de trabajo ?unos0acen $s que otros

>i la co$unicacin no es buena pueden surgir

ru$ores6 $alentendidos...

;o se cu$plirn los objeti"os si 0ay una $ala

coordinacin y no se 0an establecido nor$as defunciona$iento.
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'utoevaluacin(Cu$l de las siguientes a)rmaciones no es una ventaja del trabajo en equipo*.+ Los miembros est$n m$s motivados..+ e trabaja m$s r$pidamente. ---.+ ayor productividad..+ e aprende en interaccin./rabajar en equipo no es m$s r$pido sino m$s lento porque supone poner de acuerdo a variaspersonas.

2.- *oracin de los equipos de trabajo.

2.1.- +roceso de creacin de un equipo de trabajo.

La creacin de un equipo de trabajo es un proceso co$plejo que pasa por diferentes fases/

1. En pri$er lugar6 co$o se 0a e8plicado anterior$ente6 su e8istencia debe estar justificada. >lo se deben for$arequipos cuando 0aya raones de peso6 si no ser una p7rdida de tie$po y de esfuero.

2. En segundo lugar6 y una "e que se 0a constatado la necesidad de su e8istencia ser necesario definir con claridadcuales "an a ser sus co$etidos y cuales los objeti"os que deber alcanar.

&. %osterior$ente 0abr que deter$inar su posicin dentro de la organiacin en el supuesto de $edianas y grandese$presas/ de qui7n "a a depender6 cules "an a ser sus relaciones con el resto de las reas.

*. ' continuacin se seleccionar a sus $ie$bros. En funcin de la tarea asignada 0ay que buscar a personas concapacidades y e8periencia suficiente para cubrir adecuada$ente las distintas facetas del trabajo enco$endado6 asco$o deter$inar el n:$ero de $ie$bros para que su funciona$iento sea efica.

o 9ay que seleccionar personas con capacidad para trabajar en equipo e"itando indi"idualistas. Espreferible ade$s que tengan personalidades diferentes ya que ello enriquece al equipo/ unos $se8tro"ertidos que otrosD unos apasionados y otros refle8i"osD unos generalistas y otros $s detallistas6etc.

o 'unque pueda parecer que la di"ersidad puede co$plicar la gestin del equipo6 lo que s es cierto es quecontribuye a su enriqueci$iento ?cada persona aporta unas cualidades diferentes.

o Entre los $ie$bros seleccionados se no$brar un jefe del equipo en base a su $ayor e8periencia6 a su"isin $s co$pleta del trabajo asignado6 a su capacidad de conducir grupos6 etc.

+. Tras ello6 es necesario que la direccin con"oque una reunin con todos los $ie$bros del equipo. Con estareunin se pretender presentar a cada uno de los $ie$bros as co$o a la persona que se 0a decidido que ostentela jefatura. >e e8plicar cual 0a sido el $oti"oFjustificacin que 0a generado la creacin del equipo y por :lti$o seco$unicar con claridad el proyecto asignado6 el plao pre"isto de ejecucin si lo 0ubiera6 los objeti"os a alcanar6c$o se les "a a e"aluar y co$o puede afectar a la re$uneracin de sus $ie$bros.

5. Una "e que la direccin 0a realiado la presentacin for$al y tras $arc0arse los $ie$bros de la directi"a6 lareunin continuar de la $ano del jefe del equipo. Este6 les infor$ar de c$o se "an a organiar6 cual "a a ser elco$etido de cada uno6 sus reas de responsabilidad6 con qu7 ni"el de autono$a "an a funcionar6 etc. >efo$entar6 que antes de e$pear a trabajar sus $ie$bros se "ayan conociendo ?en el supuesto de que no seconocan y que co$ience a establecerse una relacin personal entre ellos.

o ;o se trata de que tengan que ser nti$os a$igos pero al $enos que se conocan6 que tengan confiana6que e8ista una relacin cordial. Es con"eniente fo$entar el espritu de equipo6 sentirse orgulloso de

pertenecer al $is$o. ;o se debe fo$entar un senti$iento de di"isin entre nosotros ?los $ie$bros del

equipo y ellos ?el resto de la organiacin6 pero s un senti$iento de unidad6 de co0esin.


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o El equipo no puede funcionar de espalda a la organiacin co$o una unidad atpica6 e8tra(a. 3uy alcontrario6 debe estar plena$ente integrada en la $is$a. %ara ello resulta $uy interesante las acti"idadese8tralaborales/ co$idas infor$ales6 acti"idades de ocio ?e8cursiones6 equipos deporti"os6 etc..

'utoevaluacin%n relacin con la creacin de los equipos de trabajo0.+ urgen sin plani)cacin alguna, se crean con los amigos y no es necesario que nadie los dirija..+ %s necesario plani)carlos y establecer unos objetivos acordes con los de la empresa1organizacin..+ %s importante que su creacin cuente con el apoyo de la direccin, los miembros deben tenercapacidad de trabajar individualmente..+ &inguna de las anteriores es cierta.La creacin de un equipo de trabajo debe contar con el apoyo de la direccin de la empresa uorganizacin, es un proceso que debe ser plani)cado siguiendo una serie de fases.

2.2.- Etapas por las que atra!iesa un equipo de trabajo.

9ay que ser consciente de que los equipos "an a necesitar tie$po para acoplarse y funcionar efica$ente. ;or$al$ente losequipos irn pasando por di"ersas etapas/

)nicio , rientacin/ predo$ina el opti$is$o6 los $ie$bros se sienten ilusionados con el proyecto que se les 0aenco$endadoD si es un equipo donde los $ie$bros se conocen poco las relaciones sern cordiales6 tanto si seconocen co$o si no6 al principio6 todos ponen de su parte para e"itar conflictos.

+rieras dificultades , 'onflicto/ el trabajo se co$plica y surgen las pri$eras dificultades lo que origina tensiny roces entre sus $ie$brosD las diferencias de carcter y personalidad aso$an.

Acoplaiento , Estructura/ los $ie$bros son conscientes de que estn obligados a entenderse si quieren sacar elproyecto adelante. Esto les obliga a tratar de superar los enfrenta$ientos personales. %or otra parte6 los $ie$bros

"en que6 aunque con dificultades6 el proyecto "a a"anando lo que per$ite recuperar cierto opti$is$o.

Madure$ , Trabajo/ el equipo est acoplado6 controla el trabajo y sus $ie$bros 0an aprendido a trabajar juntos?conocen los puntos d7biles de sus co$pa(eros y e"itan 0erir sensibilidades. El equipo entra en una fase $uy

producti"a.

Agotaiento/ Los $ie$bros del equipo co$ienan a perder ilusin en el $is$o. El rendi$iento puede "ol"er acaer y es posible que "uel"an a surgir ri"alidades. >i es un trabajo puntual y el equipo es te$poral6 llega el$o$ento de ir cerrando el proyecto e ir liquidando el equipo6 quedando :nica$ente aquellas personas necesarias

para re$atar el trabajo. >i el equipo es per$anente 0abr que tratar de buscar nue"os proyectos que les $oti"en orealiar $odificaciones en los $ie$bros para e$pear un nue"o ciclo.

Conociendo este desarrollo6 Clara 0a pensado que al principio es con"eniente no presionar al equipo en e8ceso6 darletie$po para que se "aya rodando. Un equipo que e$piea funcionando bien tiene $s probabilidades de tener 78ito. %or elcontrario6 un equipo que co$iena con proble$as y tensiones es $uy posible que entre en una espiral negati"a. 'de$s6

para $uc0as personas trabajar en equipo resulta una e8periencia no"edosa6 diferente de su for$a 0abitual de funcionar6 porlo que 0ay que darles tie$po.

@esulta interesante ofrecer a los $ie$bros cursos de for$acin sobre el trabajo en equipo.

'utoevaluacin(%n qu2 fase se encuentra un equipo en el que predomina el optimismo y ning3n miembro seatreve a decir lo que realmente piensa para no crear tensiones ni con4ictos*%structura./rabajo.

.- La Eficacia en los Equipos de Trabajo.


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.1.- Aspectos para conseguir equipos de trabajo eficaces.

'larapretende que los equipos sean eficaces6 es decir6 pretende que alcancen los objeti"os propuestos y para ello debeanaliar una serie de aspectos que "an a influir en que final$ente el equipo alcance la ansiada eficacia. Estos aspectos son/

La personalidad de los indi"iduos.

Ta$a(o y estructura.

)ireccin y to$a de decisiones.

Cultura de la e$presa.

,bjeti"os de la organiacin.

.1.1.- La +ersonalidad de los )ndi!iduos.

Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupoD por lo $is$o6 deben cu$plir cada uno su rolsin perder la nocin del equipo. %ara ello6 tienen que reunir las siguientes caractersticas/

1. >er capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo6 saber adaptarse a losca$bios.

2. >er leales consigo $is$o y con los de$s. Tener confiana en las 0abilidades propias y de los de$s.

&. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructi"a.

*. Tener sentido de responsabilidad para cu$plir con los objeti"os.

+. Tener capacidad de autodeter$inacin6 opti$is$o6 iniciati"a y tenacidad.

5. Tener inquietud de perfecciona$iento6 para la superacin.

. >aber co$unicarse y tener e$pata.

'de$s de lo anterior6 resulta i$prescindible conocerse a uno $is$o6 saber "alorar los puntos fuertes y d7biles ?algoque ya "iste e 0iciste en la pri$era Unidad sobre 'utoorientacin y usar este conoci$iento en beneficio propio6 pero sobretodo es necesario ser consciente de la din$ica del grupo y de las e$ociones6 senti$ientos y 0abilidades de los de$s$ie$bros del equipo para que el proceso de colaboracin d7 los frutos esperados. 'si$is$o6 no se deben ol"idar lascapacidades $s nue"as6 relacionadas con la necesaria 0abilidad en el uso de las T!C.

.1.2.- Taa/o y Estructura.El ta$a(o del grupo es algo $uy i$portante6 un equipo de$asiado peque(o no ser $uy enriquecedor6 pero un

equipo de grandes di$ensiones resultar difcil de $anejar6 de coordinar y de llegar a acuerdos. %or lo tanto6 Clara6 a la0ora de deter$inar el n:$ero de $ie$bros de cada equipo tendr que tener esto en cuenta.

La $ayora de los especialistas sit:an entre cinco y nue"e el n:$ero ideal de $ie$bros para las tareas deresolucin de proble$as en equipo.

Este ta$a(o es suficiente$ente a$plio co$o para per$itir la di"ersidad de propuestas pero6 al $is$o tie$po6 losuficiente$ente reducido co$o para e"itar las des"entajas de la li$itacin de la participacin6 la 0olgaanera social6 lado$inacin del subgrupo y otras si$ilares. ,tra cuestin es si debe 0aber un n:$ero par o i$par de $ie$bros. >e

reco$ienda un n:$ero i$par que per$ita una $ayora suficiente cuando se 0a de "otar y e"ite la posibilidad de e$pates enla to$a de decisiones.


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En cuanto a la estructura debere$os tener en cuenta la 0etereogeneidad y poli"alencia. En $uc0os casos senecesita distribuir el trabajo entre los co$ponentes del grupo. ' $enudo esto lle"a asociadas otras necesidades6 co$o escontrolar que cada $ie$bro del grupo tiene la capacidad con"eniente para realiar su funcin o bien el potencial adecuado.

La 0eterogeneidad de los $ie$bros del equipo en t7r$inos de 0abilidades y e8periencias ta$bi7n se 0aencontrado que tiene un efecto positi"o sobre el dese$pe(o. Esto es especial$ente destacable cuando las tareas asignadasal equipo son "ariadas6 porque se necesita un a$plio elenco de co$petencias. La 0eterogeneidad ta$bi7n puede contribuira au$entar la eficacia porque los $ie$bros pueden aprender los unos de los otros.

En relacin con la 0o$ogeneidad est claro que se obtienen $ejores resultados desde el punto de "ista de lasatisfaccin6 el conflicto y la co$unicacin

,tra "ariable de los equipos de trabajo efecti"os es que sus $ie$bros sean poli"alentes a la 0ora de poder realiardiferentes tareas .>i los $ie$bros del equipo pueden realiar las tareas de los de$s6 la eficacia au$enta porque ellos

pueden interca$biarse seg:n surja la necesidad.

En todo caso6 los co$ponentes del grupo deben tener cierta se$ejana de cualificacin6 espritu y condiciones detrabajo. >i e8iste retribucin6 debe ser equitati"a. En este ca$po6 general$ente con"iene que no 0aya grandesdesequilibrios y que6 al $is$o tie$po6 las co$pensaciones sean proporcionales al esfuero y responsabilidad de cada

puesto.

'utoevaluacin/eniendo en cuenta que en el departamento trabajan !5 miembros 6sin contar a Clara7, (cu$lser$ el tama8o y la organizacin m$s adecuada*.+ Un equipo de trabajo de !5 miembros..+ 9os equipos de trabajo de miembros cada uno..+ /res equipos de trabajo0 dos de los cuales tendr$n 5 miembros y el otro :. correcto.+ 9os equipos de trabajo de !; y 5 miembros respectivamente.

.1..- 0ireccin y Toa de 0ecisiones.

En la $ayor parte de los equipos6 es con"eniente que e8ista alg:n tipo de direccin6 si bien con caractersticasdiferentes en unos casos u otros. ,rdinaria$ente6 los equipos requieren un tipo de direccin que se ejera de $anerade$ocrtica y participati"a.

Lo $s idoneo suele ser ese tipo de direccin e8celente que se lla$a liderago y que genera en los co$ponentesdel grupo un co$porta$iento efica de for$a "oluntaria y gustosa.

En cuanto a la to$a de decisiones6 lo que $s interesa en este caso es analiar las di"ersas for$as en que se to$an lasdecisiones. >c0ein 0a trabajado con grupos para analiar y $ejorar sus procesos de to$a de decisiones. Hl se(ala que losequipos pueden to$ar decisiones a tra"7s seis $7todos/

METODO CARACTERISTICAS

!.9ecisin porausencia derespuesta

e escoge alg3n tipo de accin por defecto o ausencia de inter2s. e vasugiriendo una propuesta tras otra sin que tenga lugar ning3n tipo dediscusin hasta que el equipo, )nalmente, acepta una idea.

encarrilan> al grupo en un sentido
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determinado. %sto, con frecuencia, se hace proponiendo una resolucinpara luego forzar un asentimiento r$pido retando al grupo con frasescomo0 >(alguien tiene algo que objetar* ...pues continuemos>.

5. 9ecisinmayoritaria

e escoge la votacin como forma de determinar las resoluciones. Ladecisin por mayor#a es una de las formas m$s frecuentes de tomar

decisiones, sobre todo cuando hay signos de disconformidad o disparidadde pareceres. %ste m2todo se utiliza muchas veces sin considerar suspotenciales problemas. %l proceso de votacin puede crear coaliciones?algunos ser$n >ganadores> y otros ser$n >perdedores> al )nal de lavotacin. %stos 3ltimos se pueden sentir menos comprometidos con lasolucin adoptada por la mayor#a y pueden acabar generandoantagonismos que pueden llegar a impedir la e)cacia del equipo en elfuturo

@. 9ecisin porconsenso

&o todos quieren lo mismo, no obstante, cada miembro acuerda ceder loconveniente. %l consenso, no obstante, no requiere unanimidad.

:. 9ecisin porunanimidad

upone que todos los miembros han de estar de acuerdo. Una decisin porunanimidad puede ser la forma ideal de resolver los asuntos. Aste es unm2todo de decisin grupal >lgicamente perfecto>, que es muy dif#cil deconseguir en la pr$ctica.

.1..- 'ultura de la Epresa.

El trabajo en equipo debe estar i$pregnado por un espritu o cultura adecuados para conseguir la concertacinde esfueros indi"iduales. %ara ello6 el espritu o conciencia que deci$os6 debe ser colecti"o6 pero ade$s debe conseguirque esas actitudes se "i"an de $anera indi"idual.

La cultura de los grupos se plas$a en nor$as i$plcitasy nor$as e8plcitas. Una nor$a de grupo es una idea ocreencia acerca de la conducta que los $ie$bros del equipo esperan.%or cultura de e$presa se entiende las costu$bres6 "alores6 creencias6 0bitos6 conoci$ientos y prcticas de unadeter$inada colecti"idad que diferencian a una e$presa de otras y son asu$idas y co$partidas por sus $ie$bros.

Las nor$as per$iten a los $ie$bros del equipo estructurar su propia conducta y 0acer pre"isible la de los de$s.Las nor$as refueran la e8istencia del equipo y la cultura de la organiacin. Cuando alguien "iola una nor$a del equipo6los otros $ie$bros responden con crticas6 a$onestaciones6 e8pulsiones6 ostracis$o social.

'utoevaluacinEn muchas de las empresas los trabaadores ! las trabaadoras lle"an uni#orme$ %poreemplo en Iberia$ El Corte Ingl&s'''(' )Crees *ue la #orma de "estir #orma parte de lacultura de empresa+i. BBBBBBBBB&o.La cultura empresarial determina la forma de relacionarse y comportarse los miembros de laempresa, la forma de comunicarse 6frases, eBpresiones7, as# como el tipo de objetos, o)cinas,forma.

.1..- bjeti!os de la rgani$acin.
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El equipo de trabajo no puede establecer sus objeti"os de for$a estanca6 sino que para su estableci$iento debertener en cuenta el conte8to interno de la e$presa u organiacin as co$o el conte8to e8terno.

's pues dentro del conte8to interno deber analiarse la estrategia general de la organiacin y del departa$entodel que depende el equipo de trabajo.

%ode$os definir la estrategia co$o el conjunto de principios y rutas funda$entales que orientarn el procesoad$inistrati"o para alcanar los objeti"os a los que se desea llegar. Una estrategia $uestra c$o una institucin pretendellegar a esos objeti"os. >e pueden distinguir tres tipos de estrategias6 de corto6 $edio y largo plao seg:n el 0oriontete$poral.

%or otro lado deber tenerse en cuenta el conte8to e8terno6 es decir la ubicacin de la e$presa6 el conte8tosocioecon$ico y cultural...

El equipo tiene que tener $uy claro cul "a a ser su funcin y qu7 objeti!osse le de$andan. Los objeti"os deben ser/

Moti!adores6 que i$pliquen un desafo. >us $ie$bros tan slo darn lo $ejor de si $is$o si el trabajo que se lesenco$ienda les realia profesional$ente. ;o tiene sentido $ontar un equipo de trabajo con gente preparada paraluego no darle contenido o asignarle tareas rutinarias.

E3igentes pero alcan$ables. Tan negati"o resultan los objeti"os poco e8igentes ?el equipo no se esforar6perder $oti"acin6 co$o objeti"os inalcanables6 absurdos ?el equipo renunciar desde un principio a intentarlograrlos y si lo intenta cundir la frustracin.

El equipo debe disponer de los $edios necesarios ?t7cnicos y 0u$anos para desarrollar efica$ente la tareaenco$endada. >i el equipo detecta que necesita alg:n apoyo adicional debera ponerlo in$ediata$ente enconoci$iento de la organiacin con "ista a cubrir esta carencia lo antes posible y que su dese$pe(o no se "eaafectado.

Los pla$os asignados a los proyectos suelen ser $uy e8igentes pero no obstante en situaciones con plaosi$posibles es con"eniente e8plicar y 0acer "er la i$posibilidad de realiar el trabajo a tie$po6 e8cepto que serealice una c0apua.

Cuando se trata de un proyecto a largo plao es con"eniente fijar etasinter$edias para que el equipo sienta lain$ediate y luc0e por alcanar estos objeti!os a corto pla$o. Con ello se e"ita por una parte que el largo plao

pueda 0acer que el equipo se confe ?co$o tene$os tanto tie$po..... 'de$s el poder alcanar unas $etas6aunque sean $enores6 contribuye a auentar la oti!acinal "er co$o a"ana en la direccin correcta.

Es funda$ental ta$bi7n co$unicar al equipo cuales son aquellos indicadores que se "an a considerar parae!aluarsu dese$pe(o. Con ello se busca que el equipo sepa cuales son los aspectos crticos del proyecto.


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>e enfatia la palabra JentendidaJ porque entender lo que el trans$isor 0a querido e8presar es la esencia de unabuena co$unicacin.

' la 0ora de co$unicarnos debe$os tener en cuenta que seg:n la Kritis0 'udio isual >ociety se recuerdaapro8i$ada$ente un...

.2.1.- +rincipios b4sicos para una buena counicacin oral.

La co$unicacin oral "a desde una si$ple con"ersacin entre e$pleados 0asta el discurso trans$itido por elpresidente de la co$pa(a para todas las oficinas del pas. La interaccin cara a cara es la for$a $s efecti"a deco$unicarse "erbal$ente cuando el trans$isor quiere persuadir o $oti"ar al receptor. Esto se debe a la naturalea $s

personal de este canal as co$o al beneficio de una retroali$entacin in$ediata6 por lo que el trans$isor puede descubrir siel receptor 0a captado la infor$acin.

'lgunos instructores de oratoria $oderna afir$an que En la actualidad6 la $ayora de las personas 0ablade$asiado y dice $uy poco. Una cosa es 0ablar bien o tener buena labia y otra $uy diferente es saber co$unicarse conclaridad y aserti"idad para ser entendido. Cuando se 0abla en p:blico es ine"itable pensar en el $iedo esc7nico6 el

ner"iosis$o6 el co$plejo o te$or de 0ablar en p:blico6 conocido ta$bi7n co$o glossofobia. El secreto ser ser paciente ypracticar todo lo posible.

La regla $s i$portante para 0ablar en p:blico6 es saber $uy bien de qu7 se est 0ablando. Iuis suene ob"io6pero lo cierto es que la $ayora de los oradores que tienen dificultades para 0ablar en p:blico6 no tiene ta$poco una ideaclara de lo que quieren trans$itir a su audiencia.

3uc0as personas sienten que deberan adoptar otro personaje $ientras 0ablan frente a una audiencia. 'lgunosoradores6 llegan incluso a i$postar una postura seria6 sole$ne e ine8presi"a y se ol"idan de que el 0u$or puede ser uno delos instru$entos $s i$portantes en cualquier orador. %or eso6 no se debe ob"iar el 0u$or6 los 0ec0os6 an7cdotas y cuentos

personales6 pueden ser una $ara"illosa $anera de llegar al coran de una audiencia.

.2.2.- +rincipios b4sicos para una buena counicacin gestual.

El lenguaje corporal6 es todo lo que t: tras$ites por $edio de $o"i$ientos o gestos6 delata co$pleta$ente tussenti$ientos o percepcin acerca de la persona con la que est interactuando.

Cuando con"ersas con una o "arias personas6 reflejas y en"as $iles de se(ales y $ensajes a tra"7s de tuco$porta$iento. 's que presta atencin y scale pro"ec0o a los siguientes datos6 porque tanto en tu "ida laboral co$o enla personal6 te sern de gran pro"ec0o.

>e 0a co$probado que entre un 5M y un BM de la co$unicacin entre seres 0u$anos se realia por canales no

"erbales y que las personas se fijan $s en estos tipos de $ensajes que en el oral.

e4eBiona'l conjunto de gestos que componen nuestro lenguaje corporal se le llama Dinesia. La Einesia

est$ enfocada hacia el cuerpo? a los ojos, cejas, frente, boca, pies, temblores, etc2tera, y todaslas signi)caciones que nuestras acciones f#sicas pueden dar.

For otro lado, el t2rmino proBemia estudia la valoracin de la cercan#a o lejan#a en unainteraccin cara a cara entre dos o m$s personas, asi como, la postura, el $ngulo del cuerpo o lacara, y muchas otras facetas espaciales.

.2..- +rincipios b4sicos para una buena counicacin escrita.


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9ay $uc0as for$as de co$unicacin escrita6 tal co$o notas6 infor$es detallados o $anuales de instrucciones.Este $edio es $uy :til para recordar y presentar detalles t7cnicos.

3uc0os $ensajes escritos son lentos para desarrollar y trans$itir6 pero 0an surgido los $edios electrnicos que0an $ejorado significati"a$ente la eficiencia de la co$unicacin escrita.

)entro de la co$unicacin escrita con"iene resaltar el uso de las nue"as tecnologas y en concreto del correoelectrnico ?e-$ail/ es una tecnologa potente que en"a rpida$ente la infor$acin escrita a todos los ni"eles de laorganiacin.

La eficiencia del e-$ail ta$bi7n crea proble$as. El n:$ero de $ensajes por correo electrnico tiende a crecerdrstica$ente porque los e$pleados se fa$iliarian con la tecnologa e innecesaria$ente trans$iten sus $ensajes a$uc0os receptores. Un segundo proble$a son las dificultades para codificar y descodificar el tono e$ocional de los$ensajes

%or :lti$o6 en el $bito de nue"as tecnologas y co$unicacin escrita no pode$os ol"idarnos del tel7fono $"il.Cada "e son $s las e$presas que utilian los $s$ co$o recordatorio de una reunin... El uso entre los e$pleados co$o$edio para co$unicarse dentro de la e$presa no es 0abitual6 quedando reducido su uso al $bito personal.

En todo caso6 si se pretende que la co$unicacin escrita sea efica se reco$ienda/

Utiliacin de un lenguaje claro6 concreto y preciso.

Las frases 0an de ser cortas para facilitar la co$prensin del $ensaje.

>e 0an de utiliar adecuada$ente los signos de puntuacin6 as co$o los signos de interrogacin6 ad$iracin...

>e 0an de e"itar las abre"iaturas.

.2..- Estrategias para ejorar la 'ounicacin5 La escuc6a acti!a y elfeedbac7.

Uno de los principios $s i$portantes y difciles de todo el proceso co$unicati"o es el saber escuc0ar.

La escuc6a acti!asignifica escuc0ar y entender la co$unicacin desde el punto de "ista del que 0abla.


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,ARRERAS DE COM-NICACI.N e entiende por tal a todos aquellos factores que impiden la comunicacin, deformando elmensaje u obstaculizando el proceso general de aquella.Fueden ser0 Garreras sem$nticas Garreras )siolgicas Garreras psicolgicas Garreras f#sicas Garrerasadministrativas/'0'0'1 ,arreras sem2nticas'enen que ver con el signi)cado de las palabras? cuando no precisamos su sentido, 2stas se

prestan a diferentes interpretaciones y as# el receptor no interpreta lo que dijo el emisor, sino loque su conteBto cultural le indica.%j.0 Aste s# que es un pesado.

/'0'3'1 ,arreras 4siol5gicas'Hmpiden emitir o recibir con claridad y precisin un mensaje, debido a los defectos )siolgicosdel emisor o del receptor. /ales defectos pueden afectar cualquiera de los sentidos. Ia sea enforma total o parcial.%j. Sordera 1 de4ciencias #oni2tricas %sordomudos(

/'0'6'1 ,arreras psicol5gicas'Jay muchos factores mentales que impiden aceptar o comprender una idea.'lgunos de ellos son0&o tener en cuenta el punto de vista de los dem$s ospecha o aversin Freocupacin oemociones ajenas al trabajo /imidez %Bplicaciones insu)cientes obre valoracin de s# mismo/odos estos factores in4uyen en la persona que escucha para que acepte o rechace las ideas quele han sido comunicadas. ' una persona generalmente es necesario eBplicarle, convencerla.Kbservar su actuacin y tambi2n dejar que ella le hable a usted.'lgunas de las causas que contribuyen a formar barreras psicolgicas son0'lto estatus Foder para emplear o despedir Uso del sarcasmo 'ctitud desptica Cr#ticaspunzantes Uso de conocimientos precisos y detallados acilidad en el uso del lenguaje anerasdemasiado formales 'pariencia f#sica imponente Hnterrumpir a los dem$s cuando hablan

/'0'/'1 ,arreras #7sicas'La distancia y el eBceso de ruido di)cultan la comunicacin, as# como las interferencias en el

radio o en el tel2fono. %s preciso tratar de eliminarlas lo m$s posible.5.!.@.+ Garreras administrativas.on las que se originan en estructuras organizacionales inadecuadas, mala planeacin yde)ciente operacin de los canales.Fueden salvarse mediante0a7 'claracin anticipada de toda idea, antes de comunicarla.b7 Hnter2s en la retroalimentacin, para veri)car si el mensaje se recibi bien o no, si lareaccin del receptor es la deseada.c7 %speci)cacin de la verdadera )nalidad de la informacin a comunicar.d7 Conocimiento del signi)cado preciso de los conceptos, para eliminar malos entendidos.e7 Utilizacin del lenguaje sencillo y directo.f7 %mpleo de m3ltiples canales de comunicacin, a )n de asegurarse de que la informacinllegue hasta donde nos hemos propuesto.

g7 'provechamiento oportuno de las situaciones para transmitir el mensaje, pues lascircunstancias emotivas en las que se encuentra el receptor puede alterar el contenido delmensaje.h7 efuerzo de las palabras con los hechos. For lo general, este punto se descuidasobremanera.

.2..- Estrategias para ejorar la 'ounicacin5 La Aserti!idad.

La 'serti"idad se define co$o/ la 0abilidad de e8presar nuestros deseos de una $anera a$able6 franca6 abierta6 directa yadecuada6 logrando decir lo que quere$os sin atentar contra los de$s. ;egociando con ellos su cu$pli$iento.

E8isten tres estilos bsicos de conducta interpersonal/ pasi"o6 agresi"o y aserti"o. El agresi"o utilia la a$enaa y la pelea6

sin tener en cuenta los senti$ientos de los de$s. El pasi"o es aquella persona que no defiende sus intereses6 que per$iteque los de$s le pisen6 se da cuando e"ita$os decir o pedir lo que quere$os o nos gusta.


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E$plear la conducta aserti"a es saber pedir6 saber negarse6 negociar y ser fle8ible para poder conseguir lo que se quiere6respetando los derec0os del otro y e8presando nuestros senti$ientos de for$a clara. La aserti"idad consiste ta$bi7n en0acer y recibir cu$plidos y en 0acer y aceptar quejas. El ele$ento bsico de la aserti"idad consiste en atre"erse a $ostrarnuestros deseos de for$a a$able6 franca6 etc.6 pero el punto funda$ental consiste en lanarse y atre"erse.

E>T!L, )E C,;)UCT' %,>!T!,

'>E@T!,

%,>!T!, ;EG'T!,

E>T!L,> )E C,;)UCT' ;EG'T!,

'utoevaluacinVisuali8a el cortometrae Die8 Minutos9

! teniendo en cuenta las t&cnicas de Aserti"idad e:puestas en el enlace sobreEntrenamiento Aserti"o$ indica cu2l de las siguientes aparece en el "7deo9.+ 9isco oto 6ayado7. +++ %l disco rayado consiste en la repeticin de una frase, en el v#deo seaprecia al repetir constantemente >no le puedo suministrar esa informacin>..+ Ganco de piedra..+ /2cnica para procesar el cambio..+ Muebrantamiento asertivo.

=.=.+ Caracter#sticas de un equipo %)caz.

Tras lo e8puesto en el apartado anterior6 y teniendo en cuenta los aspectos que acaba$os de estudiar6 no cabe duda que a loque Clara lla$a equipo efica es a aquel que tiene las siguientes caractersticas/

A'T)TU0 E8U)+

0E

T9A:A;

E*)'A')A AUT'>T9L

?ETE9&E>E)0A0 L):E9TA0

!ntegrado por personas con actitudes y aptitudes para trabajar en equipo.

Ta$a(o adecuado

#or$ado por personas 0eterog7neas y poli"alentes.

Estableci$iento de nor$as y to$a de decisiones consensuadas.

#ijacin de estrategia para lograr los objeti"os.

)istribucin del trabajo/ Los $ie$bros co$prenden y aceptan la tarea enco$endada. ,bjeti"os discutidos ydefinidos.

;o 0ay tensiones6 se escuc0a6 no se juga.


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Libre participacin.

Los conflictos no se e"itan6 se solucionan.

'utocontrol. La direccin y la distribucin de tareas ca$bian seg:n circunstancias.

La crtica es frecuente y franca6 tiene carcter constructi"o y no son ataques personales.

Utiliacin de $7todos de trabajo grupales ?din$icas de grupos.

5.!.+ 5.+ La Farticipacin de los iembros en los %quipos de/rabajo.

%l Nefe de %quipo.

Todo equipo necesita un jefe6 una persona que lo dirija6 que se ponga al frente del $is$o. 'l igual que todo equipode f:tbol necesita un entrenador o que toda orquesta necesita un director. El jefe puede ser si$ple$ente eso6 un jefe6 o

puede ser algo $s6 un aut7ntico lder. 9ay jefes que no son lderes y ta$bi7n puede 0aber lderes que no son jefes. Ladiferencia bsica entre a$bos conceptos radica en el origen de la autoridad que ejercen.

El jefe recibe su autoridad de la posicin jerrquica que ocupa/ la e$presa lo 0a colocado al frente del equipo6$ientras que el lder recibe su autoridad del propio equipo por di"ersos factores ?caris$a6 personalidad6 entrega6 energa6etc.6 que le per$iten ganarse el apoyo de sus colaboradores. Lo ideal es que se co$binen a$bas cosas6 es decir que la

persona i$puesta por la e$presa6 el que ostenta la autoridad for$al6 sea al $is$o tie$po un lder para los co$pa(eros6 esdecir una persona con caris$a al que los trabajadores sigan "oluntaria$ente.

Todo jefe tiene que reunir una serie de cualidades para poder realiar con 78ito las funciones que le "an a serenco$endadas.


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En cuanto al tipo estilo de direccin y liderago que puede aplicar 0ay que rese(ar que es difcil distinguir estilos claros dedireccin o de liderago6 pues no e8isten estilos de $ando puros.

>e 0an realiado algunos intentos por encontrar estilos de liderago6 as Nurt LeOin crey encontrar tres estilos dedireccin esenciales6 en funcin del cli$a social/

Estilos de liderago seg:n Nurt LeOin

E@T)L 'A9A'TE9@T)'A@

'utocrticoEl lder fija los objeti"os del grupo6 i$pone la for$a de conseguirlos y super"isa la acti"idad de los$ie$bros del grupo. !$pone disciplina y una direccin fir$e. >e e8presa Ustedes 0arn esto o aquello6deber7is realiarD 0e conseguidoD lograr7....

)e$ocrticoEl lder fija los objeti"os y $7todo en dilogo con los $ie$bros del grupo. Trabaja en equipo6 porobjeti"os y busca desarrollar el potencial indi"idual de los colaboradores. >uele decir / ;osotros

pode$os ...

Laisse #aire o)ejar 0acer

El lder abandona la to$a de decisiones6 y se li$ita a colaborar6 esencial$ente con infor$acin. ;oresponsabilia a nadie de las acciones. Es pacificador que no efica. >u frase $s tpica es/ ... ya"ere$os qu7 0ace$os .

.2.- An4lisis de los posibles roles de sus integrantes.

Cada $ie$bro del equipo trae consigo aspiraciones6 conoci$ientos6 0abilidades y actitudes diferentes. Es deesperar que ante los proble$as que 0an de resol"er juntos6 e8istan desacuerdosD pero esos desacuerdos pueden ser incluso

positi"os. >on la e8presin de pticas diferentes6 que dan "alor al equipo.

Cuando se trabaja en equipo las personas adoptan una deter$inada conducta o co$porta$iento6 es lo que se

deno$ina @,L.

En los equipos de trabajo es fcil encontrar unos roles $uy caractersticos6 algunos positi"os para el dese$pe(odel equipo6 $ientras que otros pueden resultar $uy negati"os dificultando el funciona$iento del equipo. Entre ellos seencuentran/

@oles grupales

9LE@ +@)T)(@,+90U'T)(@ 9LE@ >E&AT)(@,)M+90U'T)(@9ol 'aracter#stica 9ol 'aracter#stica

L#der

#uerte personalidad6 caris$a6buena capacidad de e8presin6con"iccin. !nfluye sobre elequipo y se i$plica en losconflictos que surgen.

0oinador'taca al equipo6 influye a tra"7s del $iedo6 elc0antaje. !ntransigente.

0efensor

)efender y pelear las batallasdel equipo con las personase8ternas ta$bi7n brinda un fuerteapoyo a los $ie$bros internos.

+#caro , (ago>e apro"ec0a del trabajo del resto de losco$pa(eros.

)n!estigadorTiende a fa"orecer la obtencinde $s infor$acin antes deto$ar decisiones.

Manipulador,rienta al equipo 0acia sus propios objeti"os

personales.E3perto )o$ina un rea de conoci$iento.

'porta ideas cuando se trata de@uiso >e so$ete al grupo por te$or o "ergPena

?defecto fsico....


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dic0o te$a.

Aniador

E$puja 0acia delante y sein"olucra en el proyectoDcontagia su entusias$o al restode los co$pa(eros. ,frecesatisfacciones personales al resto

de $ie$bros.

positor'dopta la postura de qu7 se 0abla que $eopongo6 sie$pre en desacuerdo6 aunque notenga raones objeti"as para ello.

Trabajador

Establece estndares altos derendi$iento. #recuente$ente6son personas que trabajan duro yno ocultan su esfuero.

El pelotaGira sie$pre en torno al jefe6 buscando suaprobacin y confor$idad6 infor$ando de todolo que sucede.

bser!adorTiene capacidad de escuc0a y notiende a i$poner su punto de"ista sobre los de$s.

@entientalE8pone sus proble$as y senti$ientos paraconseguir el apoyo y el afecto del grupo.

;efe *oralTiene el poder oficial en elequipo. !nfluye sobre los de$s

por su status for$al.&racioso

!nterru$pe continua$ente el trabajo del grupocon bro$as o i$itaciones6 des"indolo de susobjeti"os.

@ecretario,porta!o$

>e encarga de distribuir el

$aterial6 registrar los distintosaspectos que se "antratando...>uele ser disciplinadoy eficiente.

0iscutidor ;o est de acuerdo con nada6 sie$pre defiendeotra tesis aunque sin ni$o destructi"o6 adiferencia del opositor.

'erebro

Es creati"o6 inno"ador6 pococo$unicati"o y prefiere trabajara su propio rit$o. @esuel"e

proble$as difciles. Kuscanue"as alternati"as.

)ncordioEs inoportuno6 sie$pre con un co$entariodesafortunado en el $o$ento $enos adecuado6$olestando a los co$pa(eros.

E!aluador

>erio6 perspica6 estratega conpoca iniciati"a. %ercibe todas lasopciones. >e preocupa por"erificar que se cu$plan las

reglas.

'6arlat4nE$plea la $s $ni$a oportunidad paraco$enar a 0ablar reteniendo la palabra.

+rootor

Es bueno para adoptar ideas delos creadores6 inno"adores yencontrar los recursos para

pro$o"erlas y que se 0aganrealidad.

ListilloHl lo sabe todo y de 0ec0o suele tener un ni"el de

preparacin por enci$a de la $edia. @esultaninsufribles.

'uadriculadoTiene unos esque$as $entales $uy consolidadosde los que resulta $uy difcil $o"erle o queconsidere otras opciones.

@.+ %l /rabajo en %quipo en el sector de 'dministracin yOestin.

.1.- Tipos de Equipos de trabajo en el sector de Adinistracin y&estin.

;o e8iste una tipologa ni estructura cerrada sobre los equipos de trabajo e8istentes en el sector de la'd$inistracin y Gestin. Las e$presas establecen su plantilla de for$a libre6 atendiendo a criterios racionales quedependern de la tipologa de negocio u entidad y del ser"icio que presten.

En general6 en este sector nos pode$os encontrar los siguientes tipos de Equipos de Trabajo.

'lasificacin de equipos de trabajo0uracin Tipos 'aracter#sticas


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)ependiendo del conte8to en el que se desarrolle el conflicto pasar por unas u otras fases. En general se puede afir$arque en todo conflicto e8isten las siguientes fases/

*ases del conflicto*ase 'aracter#stica

1.- *ase inicialE8iste una situacin conflicti"a latente que produce inco$odidad6 afectando a una parte de for$anegati"a

2.- *ase deaceptacin

El a$biente y conte8to se "uel"e agresi"o y se generan situaciones co$o/

9ostilidades $utuas.

'taques6 agresi"idad6 descalificacin6 discri$inacin...

To$a de posiciones a fa"or de cada una de las partes enfrentadas.

>urgen los roles tpicos en el conflicto/ agresor y "cti$a.

)eterioro de la co$unicacin.

)istorsin por cada uno de los enfrentados de los 0ec0os.

En esta fase es necesario que las personas i$plicadas en el $is$o6 $uestren "erdaderosdeseos de desarrollar una actitud fa"orable de superacin del conflicto.

.- *ase deltrataiento delconflicto

Es el $o$ento de actuar6 el jefe del equipo deber saber do$inar la situacin aplicando las tcticasadecuadas. >i las tcticas son idneas la resolucin ser positi"a6 si no el conflicto se $antendrgenerando efectos negati"os

.- *ase de an4lisis ye!aluacin

>e estudia si la relacin entre las partes se 0a $odificado de for$a producti"a.

'utoevaluacin(Cu2l ha sido la #uente del con;icto+.+ Froblemas de comunicacin..+ Froblemas en las relaciones interpersonales y choques de personalidad. CK%C/'.+ Valores e intereses personales diferentes en relacin al trabajo..+ For diferencias de objetivos y posiciones.

e trata de un problema de relaciones interpersonales 6uno es muy caluroso y el otro no7. &o esuna cuestin de intereses personales en relacin a como hacer el trabajo, la )jacin de objetivos,la toma de decisiones...

B.2.- Trataiento del 'onflicto5 MCtodos para la resolucin o supresinentre las partes afectadas.

En el epgrafe anterior 0e$os "isto qu7 es un conflicto por qu7 puede surgir y sus causas6 pero bien


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puede con"ertir en un enfrenta$iento total si no se act:a. 'de$s6 si el jefe no inter"iene su autoridad frente al resto delequipo se deteriorar6 reduciendo su autoridad para gestionar ese grupo 0u$ano.

Cuando las dos partes @)> )>TE9(E>')D> 0E U> TE9'E9intentan resol"er un conflicto pueden e$plear lossiguientes $odelosFtcticas de afronta$iento del conflicto6 teniendo en cuenta el grado de aserti"idad ?tendencia asatisfacer las necesidades propias y de Cooperacin ?tendencia a facilitar la satisfaccin de las necesidades de los de$s?estilos de 'fronta$iento del Conflicto seg:n T0o$as y Nil$ann.

T4cticas de afrontaiento del conflicto por las partes afectadasT4ctica 'aracter#sticas

'opetiti!oCuando se utilia este estilo6 se tratarn de satisfacer las propias necesidades a costa de los intereses de laotra parte. La utilian personas que no estn dispuestas a ceder yo gano tu pierdes.

E!itacin

Corresponde a la persona que no encara directa$ente el conflicto y no persigue ni la satisfaccin de susintereses ni los de los de$s. %uede to$ar la for$a de e"itar diplo$tica$ente un te$a6 postergndolo0asta una $ejor ocasin o6 si$ple$ente6 retirarse de una situacin a$enaadora. >in e$bargo6 0ayocasiones en las que es :til e$plear la E"itacin/ ante un te$a tri"ial6 de i$portancia pasajera. ;o pasanada.

'oproisoCuando se utilia este estilo6 el objeti"o es encontrar alguna solucin $utua$ente aceptable6 que satisfaga

parcial$ente las aspiraciones e intereses de todas las partes. perde$os todos.

'oplaciente El indi"iduo co$placiente tender a ol"idar sus propios intereses para poder satisfacer los de los de$s. Eneste estilo6 e8iste un cierto aire de autosacrificio.

'olaboradorLa Colaboracin i$plica un intento de trabajar conjunta$ente con la otra persona para encontrar algunasolucin que satisfaga co$pleta$ente los deseos de los dos gana$os los dos.

E"a 0a intentado que sean 3ara y 4a"ier quienes llegasen a un acuerdo. Co$o no lo 0an conseguido 0a sido ella quien 0ai$puesto la solucin. Es lo que se deno$ina solucin de un conflicto con inter"encin de un tercero. ea$os en elsiguiente epgrafe en que consiste...

'U/K%V'LU'CHK&Segu& t2cticade a#rontamiento del con;icto han utili8ado Mar7a ! Ja"ier+ar#a competitiva y Navier colaborador. CK%C/'ar#a colaborador y Navier evitacin.ar#a competitivo y Navier compromiso.ar#a colaborador y Navier compromiso.ar#a no quiere ceder en nada, busca >ganar> siendo por tanto su estilo competitivo. Navierpropone una solucin en la que ninguno de los dos pierdan, pues ambos seguir$n disfrutando dela temperatura que quieren 6los dos ganan7.

B..- Trataiento del 'onflicto5 MCtodos para la resolucin con)nter!encin de un tercero.

En ocasiones6 cuando las propias partes del conflicto no consiguen ponerse de acuerdo es preciso la inter"encinde un tercero. En nuestro caso6 0e$os "isto que ante la falta de entendi$iento de 3ara y 4a"ier 0a sido necesaria lainter"encin de E"a6 quien 0a i$puesto una solucin. %ara ello pre"ia$ente E"a se 0a infor$ado con detalle de losucedido6 adoptando a continuacin la tctica que 0a esti$ado oportuna.

Las tcticas que puede e$plear un jefe o jefa ante un conflicto son ?figuran ordenadas de $enos a $s acti"as. Laeleccin de una u otra depende6 en cierto $odo6 de las circunstancias

T4cticas de solucin de conflictos que puede eplear un jefe o jefa.T4ctica 'aracter#sticas

E!itacin>e utilia frecuente$ente y se justifica in"ocando en la idea de que el tie$po lo cura todo. >olo esaplicable a conflictos $uy si$ples.


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@ua!i$acin>e in"oca la lealtad6 el espritu de equipo6 la colaboracin y la necesidad de li$ar aspereasD perosi$ple$ente eso6 de $anera que el conflicto contin:a actuando subyacente$ente.

@upresin>e 0ace uso del poder para pro0ibir que las diferencias afloren. ;o se resuel"e el conflicto si no que se

pro0be que se $antenga la conducta 0ostil en el trabajo.

'oproiso)eber tratar que las partes lleguen a un acuerdo6 para ello cada parte se pri"a de algo por igual en

beneficio de la unidad. General$ente no queda ninguna de las partes plena$ente satisfec0a. ;ingunogana.

'onfrontacin El conflicto se aborda directa$enteD se e8plora el proceso que 0a tenido lugar6 a fin de localiar las causasy aclarar $alentendidosD se generan soluciones "iables6 y se elige una6 $utua$ente aceptada.

,tra posibilidad6 de solucin de un conflicto con inter"encin de un tercero6 es que las partes acuerden que sea unapersona neutral y ajena quien inter"enga en la resolucin del conflicto ?que no trabaje en la e$presa para e"itar que est7conta$inado. En tal caso6 las partes se so$etern de for$a "oluntaria.

Las for$as de resolucin con inter"encin de un tercero neutral son tres/ conciliacin6 $ediacin y arbitraje. Ladiferencia entre ellas radica en el grado de inter"encin.

MCtodos de resolucin de conflictos con inter!encin de un tercero neutral y ajeno a la epresa.MCtodo 'aracter#sticas

'onciliacin!nter"encin $ni$a. >e li$ita a e80ortara las partes a resol"er el conflicto. >u funcin es reunirlas einstarlas a un acerca$iento. ;o realia propuestas de resolucin.

Mediacin!nter"encin $edia. @e:ne a las partes y ade$s propone posibles soluciones6 si bien 7stas no son"inculantes.>on las partes las que deciden si aprueban o no sus sugerencias.

Arbitraje

!nter"encin $8i$a. Las partes "oluntaria$ente se so$eten a un tercero neutral pero con la obligacin deaceptar lo que 7ste decida. La decisin del tercero es "inculante para las partes y se for$alia en un laudo. Elco$pro$iso en el arbitraje es un acuerdo6 pero el so$eti$iento posterior al laudo dictado por el rbitro ?orbitros es obligado para las partes.

'utoevaluacin?a t2ctica *ue ha empleado E"a en la resoluci5n del con;icto ha sido9uavizacin.upresin.Compromiso.Confrontacin.%s compromiso porque las dos partes han perdido, ha buscado una solucin intermedia, quesatisfaga parcialmente las aspiraciones de las dos partes >ni a

Ane3o ).- ?abilidades necesarias para trabajaren equipo.?A:)L)0A0E@ >E'E@A9)A@ +A9A T9A:A;A9 E> E8U)+.@E9

'utoconoci$iento y capacidad de autocrtica. Es decir6 la aptitud para poner en duda las opinionesque posee$os y e8a$inar si 0ay otras que $erecen $s cr7dito.

'utoesti$a e identidad personal. aceptarse6 sentirse persona digna y capa de to$ar decisiones yenfrentarse con las dificultades.

'daptacin a las circunstancias ca$biantes6 a nue"os entornos. )isposicin a aprender ydesaprender. 'ceptar los 0ec0os co$o una for$a de autorrealiacin.
http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5/ventana)http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5/ventana)http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5/ventana)http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5/ventana)http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5/ventana)http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5/ventana)http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5/ventana)http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5/ventana)


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Control e$oti"o y del estr7s. !nteligencia e$ocional. Capacidad para e8presar los senti$ientos.

Curiosidad6 i$aginacin6 iniciati"a. 'ctitud curiosa6 obser"adora y crtica ante lo que nos rodea...#or$ularse preguntas6 in"estigar. Gusto por aprender.

'ctitud opti$ista.

'utenticidad6 sinceridad.

@esponsabilidad y fle8ibilidad en las actuaciones.

@A:E9

La Cultura/ conoci$ientos6 "isiones del $undo y de los funda$entos de la ciencia6 ideas6instru$entos6 for$as de co$unicacin6 nor$as6 "alores... Estar in$erso en la realidad del $o$ento6y estar infor$ado.

!nfor$arse/ obser"ar6 leer6 buscar infor$acin rele"ante para 0acer juicios $ultidisciplinares6

analiar6 co$binar el conoci$iento de "arias disciplinas para adquirir una $ayor capacidad deco$prensin.

Construir conoci$iento.

'utoaprendiaje ?aprender a aprender. T7cnicas de estudio. @efle8in6 autoe"aluacin. 'prendiajea partir de los errores. #or$acin per$anente.

?A'E9

!niciati"a en la to$a de decisiones6 anticipacin a los 0ec0os.

%erse"erancia y atencin continuada6 persistir en las acti"idades pese a las dificultades.

@aona$iento crtico y pensa$iento sist7$ico superando la i$agen de una realidadco$parti$entada.

'ctitud creati"a6 i$aginacin6 que es una $anera de percibir el $edio y una $anera original derealiar las tareas cotidianas6 aportar nue"as ideas6 elaborar sus propias percepciones y "isiones del$undo.

3oti"acin y estar dispuesto a asu$ir riesgos y afrontar fracasos o frustraciones.

'nlisis de situaciones co$plejas6 resol"er proble$as. !dentificar proble$as6 analiarlos y actuar

para solucionarlos/ planificar6 organiar6 aplicar6 e"aluar. )iscri$inar entre lo i$portante y losecundario. E8peri$entar6 e8plorar soluciones diferentes6 distinguir causas y consecuencias.

Uso eficiente de recursos/ infor$acin6 $ate$ticas6 T!C6 tie$po.... Utiliar con confiana last7cnicas y los conoci$ientos. Tener buenos 0bitos de trabajo.

'daptacin al $undo laboral en ca$bio.

'>()()9

E8presarse/ 0ablar6 escribir y redactar correcta$ente6 dibujar6 presentar trabajos y conclusiones coneficacia...

Co$unicarse con sensibilidad 0acia los otros ?buenas relaciones personales/ 0ablar en p:blico6escuc0ar6 dialogar6 co$prender6 afir$arse6 negociar6 interca$biar6 tener e$pata... Tener un buen


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ni"el de co$unicacin interpersonal e intercultural6 con capacidad de gestionar conflictos6 discutir6persuadir y negociar.

Cooperacin. >aber trabajar en colaboracin6 en proyectos conjuntos6 solicitar ayuda...

>olidaridad y participacin en la "ida de$ocrtica de la co$unidad. >entido de ser"icio a la

co$unidad.

Ane3o )).- 'oncepto de 'ultura de epresa.1. 'oncepto y significado de la cultura de epresa.

La cultura de e$presa es un concepto del que rara "e se 0ablaba 0ace unos 2 a(os. %ero los tie$pos 0anca$biado y a0ora es $uy raro $antener una con"ersacin con un ejecuti"o y no escuc0ar alguna referencia a ella.

%ode$os definir la cultura e$presarial co$o el conjunto de for$as de pensar6 de sentir y de actuar que sonco$partidas por los $ie$bros que co$ponen la organiacin. La cultura e$presarial 0a de ser acorde a losca$bios acontecidos en el seno de una organiacin. El proble$a reside en que si la organiacin debe asu$irca$bios de una for$a fle8ible6 es decir6 0a de adoptar una $orfologa "i"a que se adapte a los ca$bios delentorno6 nos encontra$os con que los "alores culturales co$partidos por los $ie$bros de la organiacin secaracterian por la estabilidad y arraigo en las $entes indi"iduales de los trabajadores.

%or esta ran6 el desarrollo constante de una cultura que per$ita la adaptacin al presente y la asuncin de losca$bios acaecidos en la organiacin6 se con"ierte en un instru$ento de actuacin i$prescindible en la e$presa6 a

fin de pro$o"er los ca$bios e introducir nue"as ideas o $7todos a la gestin e$presarial. Es necesario prepararlas $entalidades indi"iduales y estructurar las organiaciones con el fin de que dispongan de la capacidadsuficiente para captar a alta "elocidad los nue"os "alores que 0an de confor$ar la cultura e$presarial y el rec0aode aquellos que ya no son "lidos para dotar de $o"ilidad a la organiacin.

's pues6 todas las e$presas tienen unas caractersticas peculiares6 co$unes y estables que definen la cultura de lae$presa que se define co$o/

Las costu$bres6 "alores6 creencias6 0bitos6 conoci$ientos y prcticas de una deter$inada colecti"idad quediferencian a una e$presa de otras y son asu$idas y co$partidas por sus $ie$bros.

La cultura epresarial es" en definiti!a" la personalidad de la organi$acin...

2. 8uien arca la cultura de la epresaF

a. El entorno social en el que se inserta la epresa/

El conjunto de creencias y "alores presentes en una deter$inada sociedad $arcar la cultura de laorganiacin.

%,@ E4E3%L,/ la sociedad japonesa "i"e con unos "alores en relacin al trabajo que son $uy distintosa los de la sociedad espa(ola. %or eje$plo/ tienen i$plantado un siste$a de relaciones fa$iliares entresus trabajadores. %or tanto la cultura e$presarial en estos dos pases es $uy diferente.

b. El conjunto de !alores y creencias de los propietarios,fundadores.

Ellos sern quienes trabajen para conseguir que los e$pleados se identifiquen con los objeti"os de lase$presas y fijaran su estructura.


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%,@ E4E3%L,/ En $uc0as e$presas ?9onda6 !K36 >0ell y #ord obser"a$os co$o la filosofa delfundador sigue presente $uc0os a(os despu7s de su $uerte,tros fundadores que 0an creado cultura de e$presa son/>a$ Qalson ?Qal-9art.#red >$it0 ?#ederal E8press.Kill Gates ?3icrosoft.>te"e 4obs ?'pple Co$puter.

&. La cultura epresarial es tan fundaental que deterina5

o La for$a de relacionarse y co$portarse los $ie$bros de la e$presa/ %or eje$plo/ El grado departicipacin del trabajador en los resultados de la e$presa. La libertad en la estructuracin del trabajo.La participacin y la colaboracin en los procesos de decisin

o La for$a de co$unicarse ?frases6 e8presiones

o El tipo de objetos6 oficinas6 for$a de "estir y otros ele$entos relacionados con el a$biente laboral. Lafle8ibilidad en los 0orarios de trabajo6 la for$a de trabajar

Eje$/

o e refiere a la $edida en que las reglas y la super"isin se utilian para "igilar ycontrolar el co$porta$iento de los trabajadores.

'poyo Es el punto de cordialidad y apoyo dado por los superiores a los subordinados.!dentidad Es el ni"el de identificacin de los trabajadores con la organiacin en su conjunto.

@eco$pensa al dese$pe(oEs el grado en que la asignacin de reco$pensas en la e$presa se basa en criteriosde dese$pe(o de los trabajadores.

Tolerancia al conflicto>e refiere a la disposicin a ser abierto6 0onesto ante las diferencias y al grado enque se soportan las situaciones conflicti"as entre los co$pa(eros.

Tolerancia al riesgoEs la $edida en la que se esti$ula a los trabajadores a ser agresi"os6 inno"adores ya asu$ir riesgos.

2 )nfluir en la cultura epresarial

Ca$biar la cultura e$presarial i$plica la $odificacin parcial o total de 0bitos profunda$entearraigados en las personas que integran la organiacin. ;o 0ace falta insistir en las dificultades queconlle"a esta actuacin.Las acciones a e$prender consisten en/

o !dentificacin de los "alores culturales deseables.

o )iagnostico de los "alores culturales actuales

o !dentificacin de des"iaciones.


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o Trans$isin de los nue"os "alores

o Con"ersin de los nue"os "alores en un objeti"o co$:n6 interioriado y co$partido por todos6 atra"7s de una estrategia que no 0a de traducirse en un proceso conflicti"o ni $anipulador.

La realiacin de estas acciones pretende la consecucin de una cultura inno"adora y global por que/

o Las nue"as tecnologas afectan a todos y cada uno de los co$ponentes de la organiacin

o La inno"acin 0a de ser concebida co$o una poltica integrada en la estrategia global de lae$presa

o Es necesaria la $ejora constante en el puesto de trabajo y la asuncin de nue"as funciones yresponsabilidades co$o proceso din$ico y continuo.

& 9ecoendaciones para un diagnstico de cultura epresarial

La elaboracin de un diagnstico de cultura es co$plicado debido a la dificultad de estandariacin y

cuantificacin de los "alores culturales. R la cultura no se identifica con deter$inadas actitudes oco$porta$ientos6 sino con los "alores que los causan. Es decir6 es la ra o la ran de ser de las for$asde pensar de sentir y de actuar6 co$partidas por los $ie$bros de una organiacin social6 en este caso lae$presa. El descubri$iento de estos "alores necesita de la refle8in y la obser"acin desde unaperspecti"a de $8i$a objeti"idad.

%or esta ran6 $7todos de in"estigacin susceptibles de ser utiliados co$o el cuestionario6 laentre"ista indi"idualiada o la din$ica de grupo6 0an de ser utiliados con la $8i$a cautela y sie$preco$o un co$ple$ento al sentido co$:n de quien pretenda identificar estos "alores.

E"idente$ente6 cuanto $ayor sea la plantilla de la e$presa6 tanto $s 0eterog7neos y di"ersos sern losco$porta$ientos o actitudes generados por un $is$o "alor cultural6 por lo que 7ste ser $s difcil deidentificar. En una situacin as sern de utilidad todos los $7todos de in"estigacin posibles6dependiendo de las di$ensiones objeto de in"estigacin y de la co$plejidad de la organiacine$presarial. Entre ellas6 pode$os destacar/

o La 0istoria de la organiacin y el conoci$iento de la $is$a por parte de los trabajadores.

o La influencia de "alores culturales e8ternos a la organiacin.

o El estilo de direccin y to$a de decisiones.

o El ni"el de participacin de los trabajadores en las decisiones e$presariales.

o La identificacin con los objeti"os de la e$presa.

o Las for$as de relacin interpersonal.

o El i$pacto de los :lti$os ca$bios acontecidos.

o El rit$o y las for$as de trabajo.

o Los buenos y $alos 0bitos.

* ?uor laboral5 'oo nace la cultura de epresa

1. !ntroducir "einte $onos en una 0abitacin cerrada.


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2. Colgar una banana del tec0o y colocar una escalera para poder alcanarla6 asegurndose de queno e8ista ning:n otro $odo de alcanar la banana que no sea subiendo por la escalera.

&. !nstalar un siste$a que 0aga caer una llu"ia de agua 0elada en toda la 0abitacin desde el tec0ocuando uno e$piece a subir la escalera.

*. Los $onos aprenden rpido que no es posible subir la escalera e"itando el siste$a de agua

0elada.

+. Luego6 ree$plaar a uno de los "einte $onos por uno nue"o. !n$ediata$ente6 intentar subir laescalera para alcanar la banana y sin entender por qu76 ser castigado a garrotaos por losotros.

5. @ee$plaar a0ora uno de los "iejos $onos por otro nue"o. Entonces ser castigado a garrotaosta$bi7n6 y el $ono introducido justo antes que 7ste ser el que $s fuerte le pegue.

. Continuar el proceso 0asta ca$biar a los "einte $onos originales y que queden :nica$ente$onos nue"os.

B. '0ora ninguno intentar subir la escalera6 y $s a:n6 si por cualquier ran a alguno se leocurre pensarlo6 7ste ser $asacrado por el resto de los $onos. R lo peor es que ninguno de los$onos tendr la $enor idea del por qu7 de la cosa.

Es as co$o nace el funciona$iento y la cultura de la e$presa

Ane3o ))).- 'o 6ablar en p%blico5 algunas recoendaciones.

Conoca el auditorio. #a$iliarcese con el lugar donde "a a realiar la e8posicin o discurso. Lleguete$prano6 por lo $enos dos 0oras antes6 y ca$ine alrededor del rea donde "a a 0ablar as se relajar.%ractique usando el $icrfono ?en caso de usarlo y el apoyo "isual. >i algo no le gusta a:n estar atie$po para 0acer los ca$bios que requiera.

Conoca a su audiencia. >alude a las personas de la audiencia que lleguen te$prano. Es $uc0o $sfcil con"ersar con un grupo de a$igos que con un grupo de e8tra(os.

Conoca su aterial. >i no es un e8perto en el te$a que "a a e8poner o se siente inc$odo6 puedetener la seguridad que su ner"iosis$o au$entar considerable$ente. %ractique su discurso con das deanticipacin y re"selo detallada$ente antes de su e8posicin si es necesario. 9gase un e8perto en la

$ateria6 lo que i$plica preparar el te$a con $ayor profundidad de lo requerido. Cuando se dirija a labatalla "aya con todo. Ca$ine ese il$etro $s y "er los e8celentes resultados.

(isual#cesea si $is$o realiando su discurso. !$agnese 0ablando en p:blico6 con una "o clara ysegura. @ecuerde esto6 cuando se "isualice siendo e8itoso6 ser e8itoso.

@ecuerde que es un actorde pri$era lnea6 preparado antes de que suba el teln.

'l salir ante el auditorio6 respire profundaentey e80ale por la nari. 3ire a los presentes y co$iencecon entusias$o. Una sonrisaequi"ale al $ejor de los saludos.

>ea lo $s naturalposible6 pues el p:blico descubre las actitudes fingidas.

+iense positi!aentey recuerde que si usted est a06 es por algo i$portante.


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>ie$pre a(dale c6ispay 6uora la presentacin eso le acerca $s a la gente.

;unca aborde $s de tres puntosen la presentacin6 pues se perder el objeti"o.

;o te$a de$ostrar que usted ta$bi7n es un ser 6uano.

'oncentre el ensajeen lo que los oyentes esperan escuc0ar.

%ara e"itar las $uletillas6 0aga pausas. El silencio crea e8pectati"as.

>u rostrodebe estar abierto6 fresco y con"incente.

Trate de e$plear oraciones cortas6 para que el $ensaje llegue con facilidad.

La !o$tiene el poder de generar e$ociones. >quele pro"ec0o con tonos altos6 $edios y bajos.

;o per$ita que "ean que pasa ner!ios. Confe en usted

3antenga contacto !isual$ientras 0abla .Co$prtese co$o si con"ersara con unos a$igos.

C7ntrese en la parte delantera de los pies.

>u cabe$adebe estar erguida y su torsole"antado.

Cuando pronuncie6 abra bien la boca para articular.

Cuando inicie su presentacin6 lo puede 0acer con una an7cdota6 un co$entario6 una cita6 una cone8inpersonal. 'lgo que le per$ita roper el 6ielo.

)esplaarse un poco con naturalidadle per$ite controlar los ner"ios.

Lle"e a sus oyentes por una e3cursin !erbalaco$pa(ada de la "ariedad de tonos que pro"iene de lafuera interior.

E"ite irar0acia el suelo o el tec0o. 3ire a su auditorio.

;o 0able un $inuto $s de lo pactado.

E"ite re#rseeufrica$ente de los c0istes propios.

;o 0aga alarde de ser conocedor de un s:per !ocabulario.

;o asu$a actitudes de genio.

;o e"ada responderalguna pregunta.

Utilice todo su cuerpopara darle fuera al $ensaje.

3ue"a sus anoscon naturalidad.

Ejeplifique.


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!nicie un progra$a de entrenaiento. La $ejor for$a de aprender c$o 0ablar en p:blico con 78ito espracticar6 practicar y practicar6 no trate de i$pro"isar en esta $ateria6 su reputacin "ale $uc0o6 es$uc0o $ejor 0acerlo con profesionalis$o.

Ane3o )(.- Tu cuerpo 6abla por ti.

@ignificado de diferentes actos transitidos con lenguaje corporal.

A'T L 8UE 9E*LE;A

'cariciarse la barbilla To$a de decisiones

Entrelaar los dedos 'utoridad

)ar un tirn al odo !nseguridad

3irar 0acia abajo ;o creer en lo que se escuc0a

#rotarse las $anos !$paciencia

'pretarse la nari E"aluacin negati"a

Golpear ligera$ente los dedos !$paciencia

>entarse con las $anos agarrando la cabea por detrs >eguridad en s $is$o y superioridad

!nclinar la cabea !nter7s

%al$a de la $ano abierta >inceridad6 franquea e inocencia

Ca$inar erguido Confiana y seguridad en s $is$o

%ararse con las $anos en las caderas Kuena disposicin para 0acer algo


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@ignificado de diferentes actos transitidos con lenguaje corporal.

A'T L 8UE 9E*LE;A

4ugar con el cabello#alta de confiana en s $is$o einseguridad

Co$erse las u(as !nseguridad o ner"ios

La cabea descansando sobre las $anos o $irar 0acia el piso 'burri$iento

Unir los tobillos 'prensin

3anos agarradas 0acia la espalda #uria6 ira6 frustracin y aprensin

Cruar las piernas6 balanceando ligera$ente el pie 'burri$iento

Kraos cruados a la altura del pec0o 'ctitud a la defensi"a

Ca$inar con las $anos en los bolsillos o con los 0o$brosencor"ados 'bati$iento

3anos en las $ejillas E"aluacin

#rotarse un ojo )udas

Tocarse ligera$ente la nari 3entir6 dudar o rec0aar algo

'o actuar siendo conscientes de los ensajes de nuestro cuerpo.

&estos que denotanipaciencia oaburriiento

La actitud fsica de$uestra lo que el al$a est sintiendo. >i alguien fingeinter7s en unacon"ersacin6 la otra persona se dar cuenta $uy fcil$ente por sus gestos y ade$anes.3o"erse ner"iosa$ente o le"antarse6 cruar y descruar las piernas6 $o"erse en elasiento o $irar constante$ente el reloj de$uestra aburri$iento y es una gran falta derespeto.@i tienes que irar la 6ora" 6a$lo en el reloj de otro.

Aprender a sentarse'prende a sentarte tranquilo y co$portarte cuando se escuc0a. @eparte equitati"a$ente


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el peso de tu cuerpo para no cansarte $ientas ests sentado con"ersando. >i te sientas enel borde de la silla6 es indicati"o que deseas irte tan pronto co$o sea posible.>i ca$bias constante$ente de posicin6 ests e8presando a gritos que ests aburrido. >iue!es incesanteente los piesdurante la con"ersacin6 tu interlocutor pensar queests $olesto6 inseguro6 irritado6 ner"ioso6 cansado o aburrido. >it:ate en una posicinc$oda y descansada que te per$ita respirar $ejor y $anejar $ejor tu "o.

'ontrol de lase3presiones delrostro

G@onr#eH!ntercalar sonrisas clidas y francas en la con"ersacin trans$ite confiana6alegra y buena disposicin. >in e$bargo6 no e3ageres. >onrer de$asiadofrecuente$ente puede con"ertir el gesto en una especie de $ueca y dar la i$presin deque es algo 0ueco6 "aco y fingido. Apretar e3ageradaente los labiospuede delatarque tienes dudas o desconfiana acerca de lo que el otro est diciendo o sugerir que noests e8presando real$ente lo que piensas o sientes.

Manos

Tus $anos se pueden apro"ec0ar $uy bien para co$ple$entar tus palabras y dar $ayorfuera a tu con"ersacin. ;o las utilices in:til$ente y $uc0o $enos para 0acer cualquiercosa que distraiga a la otra persona. Ta$poco las uses "iolenta$ente6 pal$oteando o

pasndoselas casi en el rostro a la otra persona.9ay $uc0as personas que sie$pre estn dando pal$adas en la espalda o tocando a losotros en los braos6 co$o para lla$ar su atencin. Es bueno de$ostrar cari(o6 perota$bi7n 0ay que guardar el debido respeto a los de$s. 3u7stralono tocando a la otrapersona innecesariaente. 9ay quien se siente $uy $olesto si le tocan6 ten cuidado.%ero ta$poco 0ables o escuc0es con las $anos $etidas dentro de los bolsillos porque esodenota indiferencia y $ala educacin.

Las palas de lasanos

%al$as 0acia arriba/ Gesto no a$enaador que denota su$isin. En una con"ersacinpuede significar ta$bi7n 0onestidad6 franquea y deferencia.

%al$as 0acia abajo/ la persona adquiere autoridad6 $ando.

%al$as cerradas apuntando con el dedo ndice/ es uno de los gestos que $s puedenirritar al interlocutor sobre todo si sigue el rit$o de las palabras

&estos y se/ales conlas anos y dedos

Los dedos entrelaados son un gesto de frustracin6 $ientras $s altas est7n las $anos6la actitud ser $s negati"a.Los dedos apoyados de una $ano contra la otra6 for$ando un arco6 de$uestra que lapersona tiene gran confiana en si $is$a6 denota superioridad o conoci$iento del te$a.To$arse las $anos por detrs de la espalda es otro gesto de superioridad.

'poyar las $anos en las caderas resulta agresi"o.

3anos en la cara/ suelen indicar actitudes de $entira6 e"aluacin con inter7s6aburri$iento o inseguridad.

La 'abe$a3o"er la cabea de arriba 0acia abajo/ indica asenti$iento6 confor$idad con algo.

3o"er la cabea de iquierda a derec0a/ se(ala duda o disconfor$idad6 gesto denegacin.

Los jos y laMirada Cuando est7s 0ablando con alguien" no estCs irando a todos lados/ a la "entana6 al

tec0o6 al suelo o li$piando sus u(as. Ta$poco $ires $orbosa y curiosa$ente losapatos6 pantalones6 ca$isa o peinado del que 0abla. MantCn el contacto ocular6 perosin fijar en e8ceso la $irada/ eso lo 0acen los locos. )e todas for$as6 si quieres fijar la


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irada durante $uc0o tie$po en alguien sin cansarte psicolgica$ente6 ira suentrecejo. %ara el otroFa no 0ay diferencia.

3irada #ija/ por lo general6 ante una $irada fija el s

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TEMA 2 - Los Equipos de Trabajo y La Gestión Del Conflicto