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Copyright 2010 por TECSUP

Construir el entendimiento Tecsup

Agosto 2010

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METODOLOGIA DE LA EXCELENCIA OPERACIONAL Qu es la Excelencia Operacional EO ? Es una metodologa de Mejora Continua conformada por herramientas estadsticas y auxiliares que nos ayudan a identificar y hacer mejoras en nuestros procesos. Cules son las etapas de la metodologa de la excelencia operacional? Son cuatro etapas: 1. Construir entendimiento 2. Medir y Analizar 3. Mejorar y Controlar 4. Institucionalizar Cundo utilizamos la metodologa de la Excelencia Operacional?

Cuando los problemas inmediatos se convierten en problemas crnicos generando un incremento en los costos y prdida al negocio.

Cuando identificamos oportunidades de mejora que nos ofrecen los siguientes beneficios:

Alto retorno o reduccin de costo Bajo costo de implementacin y bajo riesgo Satisface a nuestros clientes internos y externos

ETAPA 1 : CONSTRUIR ENTENDIMIENTO Comprende los siguientes pasos: 1. Escoger un proceso para mejorar 2. Definir los miembros del equipo 3. Partida del equipo de proyecto 4. Identificar Clientes y necesidades 5. Mapeo del proceso Paso 1 : Escoger un proceso para mejorar

Podemos empezar con aquello que esta siendo hecho ineficientemente o que no cumple los estndares previstos:

Comenzar por los clientes

Tecsup Construir el entendimeinto Agosto 2010

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Comenzar por los datos : Existen datos histricos?

Comenzar por los procesos de trabajo

Problemas especiales

Problemas crnicos HERRAMIENTAS: Escoger un proceso para mejorar

Diagrama de Pareto

Matriz de priorizacin de Oportunidades de Mejora y/ Proyectos.

1. DIAGRAMA DE PARETO

Su nombre se debe a Vilfredo Pareto, socio economista italiano que centraba su atencin en los conceptos de los pocos vitales contra los muchos triviales, los primeros se refieren a aquellos pocos factores que representan la parte ms grande del total, mientras que los segundos son aquellos numerosos factores que representan la pequea parte restante.

Esta herramienta fue popularizada por Joseph Juran y Alan Lakelin, este ltimo formul la regla 80-20, basado en los estudios y principios de Pareto:

Ejemplo:

El 20% de los contribuyentes norteamericanos pagan el 80% de los impuestos.

El 20% de los productos de una empresa generan el 80% de las ventas.

El 20% de las carreteras norteamericanas soportan el 80% del transporte.

El diagrama de Pareto; es una grfica que representa en forma ordenada el grado de importancia que tienen los diferentes factores en un determinado problema, tomando en cuenta la frecuencia con que ocurren cada uno de dichos factores.

Principio de Pareto

En todo fenmeno que resulte como consecuencia de varias causas o

factores, se encontrar siempre que un pequeo nmero de causas contribuyen a la mayor parte del efecto.


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1.1. PARA QU SIRVE EL DIAGRAMA DE PARETO?

El objetivo del diagrama de Pareto es el identificar los pocos vitales; o sea ese 20%, de tal manera que la accin correctiva que se tome, se aplique donde nos produzca mayor beneficio. El diagrama de Pareto al catalogar los factores por orden de importancia, facilita la toma de decisiones.

20% 80%

POCOS VITALES MUCHOS TRIVIALES


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1.2. BENEFICIOS DEL DIAGRAMA DE PARETO

Canalizar los esfuerzos hacia los pocos vitales.

Ayuda a priorizar los problemas en orden de importancia.

Es el primer paso para la realizacin de mejoras.

Permite la comparacin antes/despus, ayudando a cuantificar el impacto de las acciones tomadas para lograr mejoras.

Promueve el trabajo en equipo ya que requiere la participacin de todos los miembros relacionados con el rea para analizar el problema.

El diagrama de Pareto se utiliza, tambin para expresar los costos que significan cada tipo de defecto y los ahorros logrados, mediante el efecto correctivo llevado a cabo a travs de determinadas acciones.

1.3. PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACIN DE PARETO

1.- Identifique el problema o efecto que le interesa

analizar. 2.- Haga una lista de todas las causas que inciden en el

problema, anotando el valor de la contribucin de cada causa.

3.- Ordene dichas causas en base a su contribucin de

mayor a menor. 4.- Asigne el valor 100% al total del efecto y calcule el,

porcentaje relativo de la contribucin de cada causa, a continuacin determine los porcentajes acumulados.

5.- Construya el diagrama de Pareto (eje de las X- causas-

eje de las Y -% acumulado). 6.- Identifique los pocos vitales y trtelos

individualmente, de una manera especial de acuerdo con su importancia.

7.- Identifique los muchos triviales y establezca

soluciones generales.


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1.4. EJEMPLO

En una fbrica textil se observa que durante un mes 15 trabajadores han producido, una determinada cantidad de metros de tela defectuosas Se pide determinar a los trabajadores que estn ocasionando el mayor porcentaje de telas defectuosas?

Tejedores Metros de tela defectuosa

Q

2

M

3

N

2

L

3

A

106

E

14

K

3

B

81

J

5

D

21

G

9

P

2

H

8

F

13

C

51


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SOLUCIN

1.- Identifique el efecto que le interesa analizar, en este problema el efecto que se presenta es el exceso de metros de tela defectuosa.

2.- Hacer una lista de todos los trabajadores que estn

ocasionando los metros de tela defectuosa, en este caso ya es dato y es la tabla anterior.

3.- Ordene los metros de tela defectuosa de mayor a

menor.

TEJEDOR TELA DEFECTUOSA

% RELATIVO

% ACUMULADO

A

106 33 33

B

81 25 58

C

51 16 74

D

21 6 80

E

14 4 84

F

13 4 88

G

9 3 91

H

8 2 93

J

5 2 95

K

3 1 96

L

3 1 97

M

3 1 98

N

2 1 99

P

2 1 100

Q

2 1 100

15

323


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NOTA: El % relativo se calcula de la siguiente forma:

106 X 100 A % = -------------------------------------- = 33 %

323

CURVA ABC

% Acumulado

90 70 60 50 40 30 20 10

A B C D E F Causas ordenadas

NOTA: Unir los puntos y se obtendr la curva de Pareto o la curva ABC.

EN LA CURVA ABC, se distinguen tres grandes zonas:

Zona A estn comprendidos todos los elementos entre 0 y 75% acumulado.

Zona B donde estn comprendidos los elementos

entre el 75% y el 95% acumulado.

Zona C, donde estn comprendidos los elementos

entre 95% y el 100% acumulado.


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CONCLUSIONES

En el problema anterior se observa, que los trabajadores A, B y C son los que ocasionan el mayor porcentaje de telas defectuosas, en consecuencia son los pocos

vitales.

Los trabajadores D a J se encuentran en la zona B, y son de mediana importancia.

Los trabajadores de K a Q se encuentran en la zona C, es decir la zona de los muchos triviales o de poca

importancia.

1.5. EJERCICIOS

1.- En un restaurante, se decide averiguar cules son las cusas que inciden en la calidad de sus comidas?, para ello se prepar la siguiente hoja de verificacin correspondiente a una semana. Con esta informacin elabore el diagrama de Pareto, identificando las reales causas?

QUEJAS RECIBIDAS DURANTE LA SEMANA

Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo Total

Falta de sal 2 1 3 2 2 2 3

Exceso de sal 0 3 1 3 2 1 2

Exceso de aj 1 2 0 3 1 0 2

Falta de conocimiento

1 2 1 1 0 0 2

Varios 1 1 0 1 0 0 1

2. LA MATRIZ DE PRIORIZACION CONCEPTO Grfico de filas y columnas que permite priorizar alternativas de solucin, en funcin de la ponderacin de criterios que afectan a dichas alternativas. USO

Cuando se requiere tomar decisiones ms objetivas.

Cuando se requiere tomar decisiones con base a criterios mltiples.


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OTROS NOMBRES

Matriz de relacin

Matriz de seleccin PROCEDIMIENTO

1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas 2. Definir los criterios de evaluacin 3. Definir el peso de cada uno de los criterios 4. Construir la matriz

5. Definir la escala de cada criterio 6. Valorar cada alternativa con cada criterio (usando la escala definida anteriormente) 7. Multiplicar el valor obtenido en el lado izquierdo de las casillas, por el peso de cada criterio y anotarlo a la derecha de cada casilla 8. Sumar todas las casillas del lado derecho y anotar el resultado en la casilla Total 9. Ordenar las alternativas de mayor a menor


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PASO 2 : Definir los miembros del Equipo

Es importante definir los miembros que participarn en nuestro equipo de acuerdo al papel que cumplirn: A : Aprueba R : Recurso M : Miembro I : Interesado Planilla ARMI : consiste en elaborar una matriz con los nombres de los integrantes del equipo y el papel que cumplirn ( A,R,M, I ) en cada una de las fases del proyecto de mejora (fases de : Comprender, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) Roles en las reuniones: Lder:

Define roles y expectativas

Establece obligaciones

Contribuye con ideas

Escucha otros puntos de vista

Utiliza bien las habilidades de proceso del equipo

Publica la agenda

Asegura el seguimiento posterior Facilitador:

Establece las reglas bsicas con el equipo

Mantiene el tema de la discusin

Se asegura que todos tengan oportunidad de participar

Sugiere formas de avanzar

Coteja los acuerdos Regulador de tiempos:

Monitorea el tiempo utilizado en temas de agenda

Avisa cuando el tiempo se esta acabando

Negocia la disponibilidad de tiempos para continuar o para terminar.

Participante:

Proporciona informacin, ideas y opiniones

Escucha a los dems

Aclara conceptos

Hace acuerdos


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Secretario:

Registra las ideas y decisiones del grupo

No edita PASO 3 : Partida del Equipo de Proyecto En este paso una vez que se determina a los miembros del equipo, debemos fijar los principales acuerdos, directrices o reglas. Reglas:

Un equipo debe poseern mnimo de tres miembros y un mximo de ocho .

Se debe invitar a las reuniones a los clientes de los procesos que estn involucrados con los problemas del da a da.

Es necesario que exista respeto mutuo entre los miembros, vigor en el trabajo individual, disciplina y compromiso con el resultado en el trabajo de equipo.

Llegar a las decisiones por consenso, exige la participacin activa de todos los miembros del equipo, todos deben or, resolver conflictos, facilitar las discusiones, tener pensamiento creativo y mente abierta.

Probar el consenso: Puo a cinco Una herramienta rpida para revisar el grado en que el grupo est en consenso. En una escala de 1 al 5 , has que cada miembro del equipo use sus dedos para indicar el grado de apoyo hacia la posicin que est considerndose : 0 ( puo) = Pelear para prevenir esto 1 = Ni siquiera cerca 2 = Reservaciones serias 3 = Tiene mrito, pero puede mejorarse 4 = Mucho apoyo 5 = Absolutamente bien Para aquellos individuos con un puo o un dedo, necesitas explorar sus preocupaciones con detalle. Para aquellos con 2 o3 dedos, pregntales que se puede hacer para que suban a bordo (nota: esta es una pregunta diferente, que obtiene una respuesta diferente que Qu es lo que no te gusta de esto?).La primera pregunta requiere una respuesta concienzuda y proactiva que obliga a la persona a plantear la solucin. La segunda abre la puerta a


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una respuesta crtica, reactiva que devuelve al grupo la responsabilidad de desarrollar la solucin. Cuidado: Esta no es una herramienta para tomar decisiones-solamente informa al grupo acerca del nivel de apoyo de cada miembro. PASO 4 : Identificar Clientes y necesidades Objetivo: definir a nuestros clientes y sus necesidades :

Defina sus cliente

Describa las necesidades de sus clientes

Describa como mide cada necesidad

Seale las necesidades principales de su cliente

Las siguientes preguntas nos ayudaran a definir las necesidades del cliente en trminos medibles y fciles de entender:

Quin es mi cliente?

Qu necesita mi cliente de m?

Cunto y cundo lo necesita?

PASO 5 : Mapeo del Proceso

Este paso involucra dos etapas:

Describir la situacin actual

Identificar reas para mejorar

Una rea para mejorar puede ser definida como cualquier cosa que este reduciendo eficiencia al proceso. Algunos ejemplos :pasos repetidos, tareas fuera de secuencia, pasos omitidos, etc.

HERRAMIENTAS : Describir la situacin actual:

Diagrama SIPOC Mapeo de Proceso

Diagrama SIPOC

El nombre SIPOC es un acrnimo de las palabras en ingls SupplierInputProcessOutput-Customer. La representacin de un proceso en un diagrama SIPOC tal como se muestra en la siguiente figura, es una tcnica muy til y extendida en la gestin por procesos. Se utiliza para representar y comunicar en un vistazo rpido el flujo del proceso: En


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una sola pgina podemos representar lo ms relevante de un proceso, sea cual sea su complejidad.

El diagrama SIPOC consiste en listar en cada columna S I P O C lo siguiente:

1. Suppliers: personas o grupos que proveen la informacin clave, materiales o recursos al proceso

2. Inputs: las cosas que entran al proceso 3. Process: Un mapa de proceso lineal simplificado, a nivel

de concepto. 4. Outputs: Las cosas finales que entrega el proceso 5. Customers: persona, grupo o proceso que recibe el

output. Cliente interno o externo.

Un aspecto a resaltar es que si bien el flujo lgico de actividades que transforman inputs en outputs va de izquierda a derecha, el diagrama SIPOC nos permite pensar empezando por el cliente: de derecha a izquierda. Es decir, a quin va dirigido el output del proceso? qu espera recibir de l?, etc..


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Veamos un ejemplo correspondiente

Mapeo de Procesos

Otro pilar fundamental para tener un proceso bajo control es que

est entendido y documentado. No solamente entendido o no solamente documentado: ambos!

Aprenderemos a basar la documentacin de un proceso mapas grficos como piedra angular de la representacin visual del flujo de actividades: quin hace qu y cmo los inputs se convierten en outputs.

Antes veamos cmo organizar una jerarqua de procesos que nos permita gestionar fcilmente sus documentos correspondientes sin perder la visin global.


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Jerarqua de procesos

Al igual que disponemos de mapas geogrficos en varias escalas (nivel nacional, nivel regional, zonas especficas, etc..) dependiendo del propsito al que van a servir, es muy til establecer una jerarqua similar de procesos:

Tipos de mapas

Elegimos un tipo u otro segn qu disposicin es ms clara y fcil de interpretar para cada caso.

1. Lineal: procesos sencillos o a un nivel simplificado. Indicamos el responsable de la ejecucin de cada caja

dentro de la misma.


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2 Interfuncional: procesos complejos, con varias partes involucradas y un cierto nivel de detalles. Indicamos el responsable de la ejecucin de cada caja por su

columna (o fila) correspondiente A, B, C, D,... Se suele poner bien en disposicin de columnas o bien de filas.


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Simbologa :

SMBOLO

DENOMINACIN

RESULTADOS

Operacin.

Realiza o transforma.

Transporte.

Mueve o traslada algo a alguien.

Inspeccin.

Verifica o comprueba algo

D

Demora.

Retrazo.

Almacenamiento.

Guarda o archiva.

Operacin inspeccin.

Actividad Combinada.


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2. RESUMEN UNIDAD #3

El diagrama de Pareto: es una grfica que representa en forma ordenada el grado de importancia que tienen los diferentes factores en un determinado problema.

El objetivo del diagrama de Pareto es el identificar los pocos vitales; o sea ese 20%, de tal manera que la accin correctiva que se tome, se aplique donde nos produzca mayor beneficio.

El diagrama causas efecto: Es una tcnica que permite observar en forma grfica, el problemas y sus causas.

Es importante sealar que en el diagrama causa efecto, solo se anotan las causas y no las soluciones del problema.

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