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Unidad N6
Tema 3. Grficos, Tcnicas de Pareto, Ciclo PHVA y Cinco W y un
H
Los sistemas de calidad se asientan sobre herramientas
estadsticas que permiten el manejo sistemtico de la documentacin y
de los indicadores de gestin.
Particularmente, la norma ISO 9000 sostiene expresamente que la
empresa debe identificar la necesidad de uso de tcnicas estadsticas
adecuadas para establecer, controlar y verificar la capacidad de
los procesos y las caractersticas de los productos.
Concretamente, las tcnicas de Pareto consisten en el anlisis
ordenado y sistemtico de datos recopilados en uno o ms puntos de la
lnea de produccin, en sta se puede evaluar y ponderar la
importancia relativa de los distintos factores que inciden en un
proceso. Mediante el diagrama de Pareto se pueden detectar los
problemas que tienen ms relevancia mediante la aplicacin del
principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que
hay muchos problemas sin importancia frente a slo unos graves, ya
que por lo general el 80% de los resultados totales se originan en
el 20% de los elementos. Algunos ejemplos de tales minoras vitales
son:
La minora de clientes que representen la mayora de las
ventas.
La minora de productos, procesos, caractersticas de calidad
causantes del grueso de desperdicio o de los costos de
reelaboracin.
La minora de rechazos que representa la mayora de quejas de la
clientela.
La minora de vendedores que est vinculada a la mayora de partes
rechazadas.
La minora de problemas causantes del grueso del retraso de un
proceso.
La minora de productos que representan la mayora de las
ganancias obtenidas.
La minora de elementos que representan al grueso del costo de un
inventario.
Como tal, este instrumento es aplicable a cualquier actividad de
calidad que se desarrolle dentro de la empresa, siempre y cuando se
cuente con
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un sistema de registro que permita contar con la base de datos
inicial, a partir de la cual se aplican las herramientas
estadsticas.
En ese sentido, los grficos y tcnicas de Pareto sirven tanto
para analizar de manera cientfica indicadores de control, como para
verificar la evolucin de puntos de calibraciones, revisiones de
contratos, ndices de satisfaccin, de cumplimiento, entre otros.
Por ejemplo, se puede aplicar esta herramienta para ponderar la
importancia relativa de las causas que provocan tiempos muertos en
la produccin. En ese caso, la tcnica consistir en relevar cada una
de las paradas innecesarias que se detecten en la lnea durante un
perodo determinado, consignando las razones de cada anomala en la
produccin.
Al cruzar mediante una herramienta estadstica los datos
cuantitativos de los tiempos muertos verificados por cada una de
las causas relevadas, los grficos y tcnicas de Pareto permitirn
establecer el orden de importancia de los puntos sobre los que habr
que actuar para hacer ms eficiente el proceso.
Naturalmente, en este ejemplo puntual, las tcnicas de Pareto son
de vital importancia para un sistema de mantenimiento productivo
total (TPM); o ms especficamente, para la aplicacin de un Proceso
de Solucin de Problemas (PSP) para la solucin de un problema de
eficiencia de una tarea, ya que ayuda a discriminar las anomalas
vitales de las triviales en la generacin de los tiempos
muertos.
De la misma manera se puede utilizar esta herramienta estadstica
para la deteccin de incumplimientos en la calidad de los productos
o en los plazos de entrega dentro de un programa de evaluacin de
proveedores; o en la gravitacin de los factores ambientales en un
sistema ISO 14000; o en la deteccin y ponderacin de las
desviaciones de los estndares de calidad del producto final.
Como los grficos de Pareto traducen los datos relevados en
cualquier punto del proceso a indicadores estadsticos
cuantitativos, tambin sirven para evaluar la evolucin del desempeo
de un rea determinada en un lapso de tiempo. Por la misma razn, se
utiliza esta tcnica para comparar los indicadores de gestin entre
distintas lneas de produccin, o entre equipos que realizan una
determinada tarea.
En suma, esta herramienta se puede emplear para cualquier
actividad que requiera un fundamento estadstico, sea para tomar una
decisin (por ejemplo, determinar sobre qu proveedores va a
concentrar las compras de acuerdo a la performance de
cumplimiento), sea para solucionar un problema (concentrando
acciones en las anomalas que, de acuerdo a las
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estadsticas, son las ms gravitantes); o simplemente para saber
dnde se est parado (evaluando la calidad del proceso en funcin de
la comparacin de los registros estadsticos a travs del tiempo).
Tradicionalmente, lo que hoy aportan las tcnicas de Pareto se
haca de manera informal. El encargado de compras calificaba a ojo
el comportamiento de los proveedores; el operario conoca por
experiencia propia todas las maas de la mquina que manejaba; el
gerente de rea saba por oficio sobre qu sector de la planta confiar
las tareas ms delicadas.
Pero las empresas modernas requieren precisin para trabajar con
calidad, y eso se logra con las bases cientficas de las tcnicas
estadsticas.
Como ya se ha dicho varias veces, en los sistemas de
aseguramiento de calidad no basta con hacer las cosas bien, tambin
hay que tener las evidencias documentadas para demostrarlo.
Ms an, un sistema de calidad puede funcionar en un momento dado
de manera perfecta, pero eso no quiere decir que est bajo
control.
El control total se logra con un seguimiento permanente y
sistemtico de los resultados de gestin, y para ello no alcanza el
oficio o el buen ojo de un gerente.
Concepto
El Diagrama de Pareto es una grfica en donde se organizan
diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de
izquierda a derecha por medio de barras sencillas despus de haber
reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda
asignar un orden de prioridades.
Qu es?
El nombre de Pareto fue dado por el doctor Joseph Juran en honor
al economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realiz un
estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que
la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la
mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. Con esto
estableci la llamada "Ley de Pareto" segn la cual la desigualdad
econmica es inevitable en cualquier sociedad.
El doctor Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo
que hoy se conoce como la regla 80/20.
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Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas,
se puede decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del
problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.
Por lo tanto, el anlisis de Pareto es una tcnica que separa los
pocos vitales de los muchos triviales. Una grfica de Pareto es
utilizada para separar esquemticamente los aspectos significativos
de un problema desde los triviales, de manera que un equipo sepa
dnde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas ms
significativos (las barras ms largas en una grfica de Pareto)
servir ms para una mejora general que reducir los ms pequeos. Con
frecuencia, un aspecto tendr el 80% de los problemas, en el resto
de los casos, entre dos y tres aspectos sern responsables por el
80% de los problemas. En relacin con los estilos gerenciales de
resolucin de problemas y toma de decisiones (Conservador, Bombero,
Oportunista e Integrador), se ve como la utilizacin de esta
herramienta puede resultar una alternativa excelente para un
gerente de estilo Bombero, quien constantemente a la hora de
resolver problemas, slo apaga incendios, es decir, pone todo su
esfuerzo en los muchos triviales. Cundo se utiliza?
Al identificar un producto o servicio para el anlisis de mejorar
su calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas
o causas de una forma sistemtica.
Al identificar oportunidades para mejorar.
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por
producto, por segmento del mercado, rea geogrfica, entre
otras).
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer
la prioridad de las soluciones.
Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso
(antes y despus).
Cuando los datos puedan clasificarse en categoras.
Cuando el rango de cada categora es importante. Pareto es una
herramienta de anlisis de datos ampliamente utilizada y es por lo
tanto til en la determinacin de la causa principal durante un
esfuerzo de resolucin de problemas. Esta permite ver cules son los
problemas ms grandes, posibilitando a los grupos establecer
prioridades. En casos tpicos, los pocos (pasos, servicios, tems,
problemas, causas) son responsables por la mayor parte del impacto
negativo sobre la calidad. Si se enfoca la atencin en estos pocos
vitales, se puede obtener la mayor ganancia potencial de los
esfuerzos por mejorar la calidad.
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Un equipo puede utilizar la grfica de Pareto para varios
propsitos durante un proyecto para lograr mejoras:
Para analizar las causas.
Para estudiar los resultados.
Para planear una mejora continua. Las Grficas de Pareto son
especialmente valiosas como fotos de antes y despus para demostrar
qu progreso se ha logrado. Como tal, la Grfica de Pareto es una
herramienta sencilla pero poderosa. Cmo se utiliza?
1. Seleccionar categoras lgicas para el tpico de anlisis
identificado (incluir el periodo de tiempo).
2. Reunir datos. La utilizacin de un Checklist puede ser de
mucha ayuda en este paso.
3. Ordenar datos de mayor a menor categora. 4. Totalizar los
datos para todas las categoras. 5. Calcular el porcentaje del total
que cada categora representa. 6. Trazar los ejes horizontales (x) y
verticales (y primario - y
secundario). 7. Trazar la escala del eje vertical izquierdo para
frecuencia (de 0 al
total, segn se calcul anteriormente). 8. De izquierda a derecha
trazar las barras para cada categora en
orden descendente. Si existe una categora otros, debe ser
colocada al final, sin importar su valor, es decir, que no debe
tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la
frecuencia de las categoras.
9. Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje
acumulativo, comenzando por el 0 y hasta el 100%.
10. Trazar el grfico lineal para el porcentaje acumulado,
comenzando en la parte superior de la barra de la primera categora
(la ms alta).
11. Dar un ttulo al grfico, agregar las fechas de cuando los
datos fueron reunidos y citar la fuente de los datos.
12. Analizar la grfica para determinar los pocos vitales. Caso
prctico
Para comprender mejor la dinmica de trabajo que imponen las
tcnicas de Pareto, se describir a continuacin un ejemplo concreto
de aplicacin de este instrumento estadstico en un sistema de
aseguramiento de la calidad.
Un fabricante de accesorios plsticos desea analizar cules son
los defectos ms frecuentes que aparecen en las unidades al salir de
la lnea
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de produccin. Para esto, empez por clasificar todos los defectos
posibles en diversos tipos:
Tipo de Defecto
Detalle del Problema
Mal color El color no se ajusta a lo requerido por el
cliente.
Fuera de medida
Ovalizacin mayor a la admitida.
Mal terminacin Aparicin de rebabas.
Rotura El accesorio se quiebra durante la instalacin.
Desbalanceo El accesorio requiere contrapesos adicionales.
Aplastamiento El accesorio se aplasta durante la instalacin.
Incompleto Falta alguno de los insertos metlicos.
Mal alabeo Nivel de alabeo no aceptable.
Otros Otros defectos.
Posteriormente, un inspector revisa cada accesorio a medida que
sale de produccin, registrando sus defectos de acuerdo con dichos
tipos. Al finalizar la jornada, se obtuvo una tabla como esta:
Tipo de defecto
Detalle del problema
Frecuencia Frecuencia porcentual
Acumulado porcentual
Aplastamiento
El accesorio se aplasta durante la instalacin.
40 42.6 % 42.6 %
Rotura
El accesorio se quiebra durante la instalacin.
35 37.2 % 79.8 %
Fuera de medida
Ovalizacin mayor a la admitida.
8 8.5 % 88.3 %
Mal color El color no se ajusta a
3 3.2 % 91.5 %
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lo requerido por el cliente.
Mal alabeo Nivel de alabeo no aceptable.
3 3.2 % 94.7%
Mal terminacin
Aparicin de rebabas.
2 2.1 % 96.8 %
Incompleto
Falta alguno de los insertos metlicos.
2 2.1 % 98.9 %
Desbalanceo
El accesorio requiere contrapesos adicionales.
1 1.1 % 100 %
Otros Otros defectos
0 0 % 100 %
TOTAL 94 100 %
La tercera columna muestra el nmero de accesorios que
presentaban cada tipo de defecto, es decir, la frecuencia con que
se presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia numrica se
puede utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de
accesorios en cada tipo de defecto, lo cual se indica en la cuarta
columna. En la ltima columna se van acumulando los porcentajes
Para hacer ms evidentes los defectos que aparecen con mayor
frecuencia, se han ordenado los datos de la tabla en orden
decreciente de frecuencia.
Se puede ver que la categora "otros" siempre debe ir al final,
sin importar su valor. De esta manera, si hubiese tenido un valor
ms alto, igual debera haberse ubicado en la ltima fila.
Despus, es posible representar los datos en un histograma como
el siguiente:
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Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos ms
frecuentes. Se observa que los dos primeros tipos de defectos se
presentan en el 79,8 % de los accesorios con fallas. Por el
Principio de Pareto, se concluye que: La mayor parte de los
defectos encontrados en el lote pertenece slo a dos tipos de
defectos (los "pocos vitales"), de manera que si se eliminan las
causas que los provocan, desaparecera la mayor parte de los
defectos.
Otro anlisis complementario y sumamente til e interesante es
calcular los costos de cada problema, con lo cual se podra
construir un diagrama similar, ordenando las causas por sus
costos.
Este anlisis combinado de causas y costos permite obtener la
mayor efectividad en la solucin de problemas, aplicando recursos en
aquellos temas que son relevantes y alcanzando una mejora
significativa.
Recuerde que no es slo una herramienta para manufactura, los
problemas se presentan por igual en servicios.
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El Ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) Es una
concepcin gerencial que dinamiza la relacin entre el hombre y los
procesos, busca controlarlos con base en el establecimiento,
mantenimiento y mejora de los estndares, tarea que se adelanta
mediante la definicin de especificaciones de proyectos (estndares
de calidad), especificaciones tcnicas de procesos y procedimientos
de operacin. Este ciclo ayuda de manera efectiva a adoptar y
monitorear los procesos de una empresa, siempre y cuando se
constituya en un procedimiento sin fin, es decir, planeado, tomando
una accin, verificando que los resultados si fueran los esperados y
actuando sobre dichos resultados para volver a iniciar el ciclo.
Dentro de un sistema de gestin de la calidad, el PHVA es un ciclo
dinmico que puede desarrollarse dentro de cada procedimiento de la
organizacin, y en el sistema de procesos como un todo. Est
ntimamente asociado con la planificacin, implementacin, control y
mejora continua, tanto en la realizacin del producto como en otros
procesos del sistema de gestin de calidad.
Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para
conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y
las polticas de la organizacin.
Metodologa 1. Ciclo PHVA
A
Actuar
Qu? Quin? Cmo?
Cundo?
Dnde?
Diga lo que hace
Hace lo que dice?
Correccin de desviaciones
P
Planificar
V
Verificar H
Hacer
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o Identificar la situacin y definirla concretamente,
determinando el grado de importancia de la misma.
o Observar las caractersticas del problema, teniendo en cuenta
diferentes puntos de vista.
o Buscar las causas que conducen al efecto indeseado. En este
anlisis es til la aplicacin de un "rbol de Realidad Actual" o un
diagrama de "Espina de Pescado".
o Elaborar un Plan de accin para bloquear las causas y
solucionar el problema.
o Crear indicadores para evaluar la situacin especfica
posteriormente.
Hacer: poner en prctica el Plan de Accin diseado.
Verificar: realizar el seguimiento y medicin de los procesos y
productos con respecto a las polticas, objetivos y requisitos para
el producto, e informar sobre los resultados.
Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente.
o Tomar decisiones con base en la verificacin.
o Implementar estndares para monitorear y prevenir situaciones
indeseadas.
Metodologa 2. Cinco W y un H
Esta metodologa para el anlisis, desarrollo y mejoramiento de
los procedimientos consiste en responder una serie de preguntas con
el fin de no pasar por alto aspectos importantes para la eficiencia
y eficacia de las actividades de la organizacin. Entre las
preguntas a responder estn: Qu?, Por qu?, Quin?, Cundo?, Dnde?, y
Cmo? What? Qu se hace?, qu operacin, paso o actividad es necesaria
realizar para obtener el resultado esperado.
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Why? Por qu se hace? Explica los pasos, la finalidad de cada uno
y los hechos circunstanciales. Es necesario hacer una descripcin
completa y certera de los detalles. Por qu razones es indispensable
este paso? Es importante establecer si influye realmente en el
resultado final del proceso y si se constituye en una necesidad
absoluta. Hay que cerciorarse de la finalidad til de cada paso.
When? Cundo? En qu momento se debe desarrollar la actividad u
operacin.
Where?
Dnde debe realizarse este paso? Debe hacerse algn cambio de
sitio de realizacin o ubicacin? La adecuada disposicin ahorra
pasos, tiempo y esfuerzos.
How?
Cmo se est realizando el paso?, Cmo debe realizarse el paso?
Corresponde el paso a una secuencia lgica? Puede ejecutarse de una
manera ms simple y fcil? Debe anotarse la forma y equipo utilizado
y hacer referencia a las normas que aplica cuando se requiera.
Who?
Quin debe realizar esa labor? Hay alguien que lo pueda hacer en
forma ms fcil y prctica?
A menos que se trate de un proceso nuevo, se parte de la
existencia de procedimientos escritos o seguidos por la costumbre;
sin embargo, el anlisis de los procedimientos formales no es
suficiente; es necesario seguir nuevamente paso a paso el
procedimiento. Esto porque lo escrito puede no corresponder con lo
que realmente se hace en la prctica, en ste caso el equipo deber
describir los procedimientos que se estn realizando.
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Control del documento
Nombre Cargo Dependencia Fecha
Revisin Lina Lorien
Rivera Cruces Instructor
virtual
Centro Agroempresarial
del Oriente - Vlez
Regional Santander
Diciembre de 2012
Adaptacin Rachman Bustillo
Martnez
Guionista Lnea de
Produccin
Centro Agroindustrial.
Regional Quindo
Abril de 2013
Andrs Felipe Velandia Espitia
Guionista Lnea de
Produccin
Centro Agroindustrial.
Regional Quindo
Abril de 2013
