Tema 4 - Analisis Externo de La Empresa

8/18/2019 Tema 4 - Analisis Externo de La Empresa

1/29

Planeamiento EstratégicoTema 4: Análisis externo de la empresa

Enero 2014


2/29

El Análisis Externo en el contexto del Proceso dePlaneamiento Estratégico

Diagnóstico externo basado en el análisis de las principales

fuerzas externas

Análisis competitivo

Conclusiones y casos prácticos

2

Análisis Externo de la Empresa


3/29

Introducción al concepto de estrategia

3

Etapas del Planeamiento Estratégico

Desarrollar una Visión y una Misión y establecer las metas y objetivos

Análisis Interno y Externo

Crear una estrategia

Poner en marcha y ejecutar la estrategia

Controlar su ejecución e iniciar los ajustes necesarios


4/29


4

El Proceso de Planeamiento Estratégico

Establecer:

• Misión

• Visión

• Valores

• Código ético

Análisis

Interno

AnálisisExterno

Identificar

Fortalezas

Identificar

Debilidades

Identificar

Amenazas

Identificar

Oportunidades

Fijar objetivos

Definir

estrategias

Fijar metas

Definir Planes

Asignar

recursos y

ejecutar

planes

Medir y

evaluar

resultados

Formulación Implementación


5/29


5

El Proceso de Planeamiento Estratégico

Establecer:

• Misión

• Visión

• Valores

• Código ético

Análisis

Interno

AnálisisExterno

Identificar

Fortalezas

Identificar

Debilidades

Identificar

Amenazas

Identificar

Oportunidades

Fijar objetivos

Definir

estrategias

Fijar metas

Definir Planes

Asignar

recursos y

ejecutar

planes

Medir y

evaluar

resultados

Formulación Implementación


6/29


6

Objetivo del Análisis Externo

Macro entorno (Externo)

Organización(Interno)

Micro entorno (Externo)

El análisis externo persigue

identificar las oportunidades

que podrían beneficiar a una

empresa y las amenazas que

debería evitar


7/29


7

Fuerzas externas clave

Fuerzas económicas

Fuerzas sociales, culturales, demográficas yambientales

Fuerzas políticas, gubernamentales y legales

Fuerzas tecnológicas

Fuerzas competitivas


8/29


8

Relación de las fuerzas externas clave con la organización

• Fuerzas económicas

• Fuerzas sociales,

culturales,

demográficas yambientales

• Fuerzas políticas,

gubernamentales y

legales

• Fuerzas tecnológicas

• Fuerzas competitivas

• Competidores

• Proveedores

• Distribuidores

• Acreedores

• Clientes

• Empleados

• Comunidades

• Gerentes

• Accionistas

• Sindicatos

• Gobierno

• Asociaciones

comerciales

• Grupos de interés

• Productos

• Servicios

• Mercados

• Ambiente natural

Oportunidades y

amenazas que afronta una

organización


9/29


Las tendencias y acontecimientos externos afectan de manera significativa a cada uno delos productos, servicios, mercados y organizaciones de todo el mundo

Los cambios en las fuerzas externas se traducen en cambios en la tendencia delconsumidor tanto de productos y servicios industriales como de consumo

Las fuerzas externas afectan a los tipos de productos que se desarrollan, la naturaleza delas estrategias de posicionamiento y segmentación del mercado, el tipo de servicios quese ofrecen y las decisiones de las empresas de adquirir o vender

Las fuerzas externas afectan directamente a los proveedores y distribuidores

Identificar y evaluar las oportunidades y amenazas externas permite a las organizacionesdesarrollar una misión clara, formular estrategias para lograr objetivos a largo plazo ydesarrollar políticas para lograr los objetivos anuales

La creciente complejidad de la actividad comercial actual se evidencia por el crecientenúmero de países que están desarrollando la capacidad y voluntad de competir

intensamente en los mercados mundiales Las empresas y países de todo el mundo están dispuestos a aprender, adaptarse, innovar

e inventar para competir con éxito en el mercado

9

Los cambios en las fuerzas externas


10/29


10

Matriz de evaluación de factores externos (EFE)

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y

evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva

Esta matriz permite evaluar los factores que se han determinado como oportunidades yamenazas, resultado del análisis externo de la empresa (macro-entorno)

Para elaborarla se requieren cinco pasos:

1. Hacer una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso

de la auditoria externa, que debe consistir en un total de entre diez y veinte factores,incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. Enesta lista, primero anotar las oportunidades y después las amenazas. Hay que ser lo másespecífico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible

2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El pesoindica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de laempresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a suvez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos

adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los queno lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos lospesos asignados a los factores debe sumar 1.0


11/29


11


3. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto

de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4= una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una

respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las

calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria

4. Multiplicar el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada

5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado

de la organización

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matrizEFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado

más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de

4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y

amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están

aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos

negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias

de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas

La clave de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos, consiste en que el valor del peso

ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas


12/29


12


1 • Escoja un máximo de 10 oportunidades y 10 amenazas

2• Asigne un valor de 0,0 (sin importancia) hasta 1 (muy importante)

3• Multiplique el valor asignado por la calificación dada

4• Califique a cada uno de los factores de 1 a 4

5• Sume los totales ponderados y obtenga el total ponderado de la empresa


13/29


El ejemplo de matriz EFE siguiente, se refiere a un importante productor avícola

Esta empresa aprovecha bien la creciente demanda de pollo y de comida rápida

como indican las calificaciones de 4

Sin embargo, la empresa no gestiona bien la oportunidad de “principal

competidor a la venta” y la amenaza de “principal competidor que aumenta un

30% los gastos de publicidad” como indican las calificaciones de 1 El factor más importante es el “problema de la inmigración ilegal” que tiene una

ponderación de 0.09

13

Matriz de evaluación de factores externos (EFE): Ejemplo


14/29


14

Matriz de evaluación de factores externos (EFE): Ejemplo

FACTORES CLAVE

PESO

CALIFICACIÓN

TOTAL PONDERADO

Oportunidades 1. La demanda de pollo aumenta el 8% anual 0.07 4 0.28

2. La demanda de comida rápida aumenta 10% anual 0.08 4 0.32

3. La exportación de pollo crece un 12% anualmente 0.05 3 0.15

4. La tecnología de empaque ofrece ahorros en costos del 15% anual 0.03 2 0.06

5. La investigación genética permite que el pollo crezca un 20% más rápido 0.03 2 0.06

6. El principal competidor está a la venta por $1,000 millones 0.02 1 0.02

7. El pollo cuesta un 40% menos que otros tipos de carne 0.05 3 0.15

8. Hay nuevos tratamientos para reducir la salmonela en los pollos 0.04 2 0.089. Las nuevas leyes respecto a trabajadores inmigrantes ayudan a la industria 0.03 4 0.12

Amenazas1. La reputación de la industria del pollo no es buena 0.05 3 0.15

2. El principal competidor aumentó un 30% sus gastos de publicidad 0.06 1 0.06

3. Creciente regulación gubernamental de la industria 0.04 2 0.08

4. El miedo a la salmonelosis surge con frecuencia 0.06 2 0.12

5. La industria necesita de mucha mano de obra y abundan los sindicatos 0.06 4 0.24

6. Las tasas de interés aumentan un 1% anualmente 0.04 2 0.08

7. La sequía aumenta los precios del grano 0.05 2 0.108. Las principales compañías rivales están más integradas 0.07 2 0.14

9. El problema de la inmigración ilegal es un problema para la empresa 0.09 3 0.27

10. La industria tiene márgenes de utilidad inferiores al 3% 0.08 1 0.08

TOTAL

1

2.56


15/29


Este modelo es el más utilizado para analizar el micro-entorno y desarrollar estrategias enmuchas industrias

La intensidad de la competencia varía de una industria a otra y curiosamente es más alta

en industrias de bajas ganancias

El efecto colectivo de las fuerzas competitivas es tan brutal en algunas industrias que el

mercado es poco atractivo desde el punto de vista de obtención de utilidades

De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria se compone decinco fuerzas:

→ Rivalidad entre empresas competidoras

→ Ingreso potencial de nuevos competidores

→ Desarrollo potencial de productos sustitutivos

→ Capacidad de negociación de los proveedores

→ Capacidad de negociación de los clientes/consumidores

15

Análisis competitivo: El modelo de las cinco fuerzas de Porter

á


16/29


16


Rivalidad entre empresas

competidoras

Ingreso potencial de nuevos

competidores

Desarrollo potencial deproductos sustitutivos

Capacidad de negociación de

los Compradores

Capacidad de negociación de

los Proveedores

A áli i E d l E


17/29


Los siguientes pasos para utilizar el modelo revelarán si la competencia en unaindustria determinada permite que la empresa logre un beneficio aceptable:

1. Identificar los aspectos o elementos clave de cada fuerza competitiva que

repercuten en la empresa

2. Evaluar la fuerza e importancia de cada elemento en la empresa

3. Decidir si la fuerza conjunta de los elementos justifica que la empresa entre o semantenga en esa industria

17


A áli i E t d l E


18/29


18


A áli i E t d l E


19/29


19

Rivalidad entre empresas competidoras

Es la más poderosa de las cinco fuerzas competitivas Las estrategias de cada empresa tendrán éxito en la medida en que representen una ventaja

competitiva sobre las estrategias de las compañías rivales

Es probable que los cambios en la estrategia que adopte una empresa se encuentre conmovimientos de represalia de las empresas rivales (reducción de precios, mejora de calidad,nuevas características de los productos, ampliar garantías y aumentar la publicidad)

La rivalidad entre empresas tiende a aumentar conforme se incrementa el número decompetidores, disminuye la demanda y los recortes de precios se vuelven comunes

La rivalidad también se acentúa cuando los consumidores tienen facilidad para cambiar demarca, cuando las barreras para abandonar el mercado son muchas, cuando los costos fijos sonaltos, cuando el producto es perecedero, cuando la demanda crece lentamente o declina de talmanera que los rivales se quedan con inventarios excesivos, cuando los productos que sevenden son materias primas (por ejemplo, la gasolina), cuando las estrategias, orígenes ycultura de las empresas rivales son muy diversos, o cuando las fusiones y adquisiciones son uy

comunes en la industria Conforme aumenta la rivalidad de las empresas competidoras, las ganancias disminuyen, hasta

el punto de que ésta se vuelve poco atractiva



20/29


20

Ingreso potencial de nuevos competidores

Cuando las nuevas empresas puedan entrar fácilmente en una industria en particular,la intensidad de la competencia aumenta

Sin embargo las barreras para el ingreso son muchas: necesidad de conseguirrápidamente economías de escala, obtener tecnología y conocimiento especializado,la falta de experiencia, la fuerte lealtad del consumidor, fuerte preferencia por lasmarcas, grandes necesidades de capital, falta de canales adecuados de distribución,

políticas regulatorias gubernamentales, aranceles, falta de acceso a las materiasprimas, la posesión de patentes, ubicaciones poco deseables, el contraataque deempresas bien afianzadas y la posible saturación del mercado

A pesar de las barreras, algunas empresas logran entrar en industrias de alta calidad,bajos costos y considerables recursos de marketing

Cuando la amenaza de que nuevas empresas entren en la industria es alta, lasempresas ya establecidas generalmente llevan a cabo acciones como reducir precios,extender las garantías, agregar características u ofrecer financiamientos especialespara impedir el ingreso de nuevos competidores



21/29


21

Desarrollo potencial de productos sustitutos

En muchas industrias las empresas compiten con fabricantes en otras industrias deproductos sustitutos (contenedores de plástico vs. Vidrio, cartón, etc.; Paracetamol e

Ibuprofeno,…)

La presencia de productos sustitutos establece límites al precio del producto ante de

que los consumidores puedan pasarse al otro producto

La magnitud de la presión competitiva que se deriva del desarrollo de productossustitutos se hace evidente en los planes de los rivales por aumentar la capacidad de

producción, así como por las cifras de crecimiento de las ventas y utilidades

Las presiones competitivas aumentan conforme disminuyen los precios de los

productos sustitutos y cuando el costo de cambiar de un producto a otro también se

reduce para los consumidores

La fuerza competitiva de los productos sustitutos se mide mejor por la participaciónen el mercado que esos productos llegan a alcanzar, así como por los planes de las

empresas por incrementar su capacidad y penetración en el mercado



22/29


22

Capacidad de negociación de los proveedores

La capacidad de negociación de los proveedores afecta a la competencia, sobre todocuando existe un gran número de proveedores, cuando solo existen unas cuantasmaterias primas sustitutas o cuando el costo de cambiar una materia prima por otraes alto

A menudo los proveedores y productores están interesados en ayudarsemutuamente con precios razonables, mejor calidad, el desarrollo de nuevos servicios,entregas justo a tiempo y costos de inventario reducidos, con lo que mejora la

rentabilidad a largo plazo de todos los interesados Algunas empresas siguen estrategias de integración hacia atrás para controlar o

adueñarse de los proveedores. Esta estrategia es especialmente eficaz cuando losproveedores no son confiables, implican altos costos o no son capaces de cumplir conlas necesidades de la empresa de manera constante

Cada vez es más común que los vendedores establezcan alianzas estratégicas conproveedores selectos en un esfuerzo por reducir el costo de inventarios y logística,

acelerar la disponibilidad de los componentes de la siguiente generación, mejorar lacalidad de las partes y componentes que se proveen y lograr importantes ahorrostanto para sí mismos como para sus proveedores



23/29


23

Capacidad de negociación de los consumidores

Cuando los clientes son muchos, están concentrados o compran en volumen, sucapacidad de negociación representa una importante fuerza que afecta a laintensidad de competencia en la industria

Las empresas rivales podrán ofrecer garantías extendidas o servicios especiales paraconseguir la lealtad de los consumidores, siempre que la capacidad de negociación deestos últimos sea considerable

La capacidad de negociación de los consumidores también es mayor cuando los

productos que van a comprar son estandarizados o indiferenciados La capacidad de negociación de los consumidores podría constituir asimismo la fuerza

más importante que afecte a la ventaja competitiva. Los consumidores consiguenmás capacidad de negociación en las siguientes circunstancias:

→ Si pueden cambiarse a marcas competidoras o a sustitutos a un precio reducido

→ Si son de particular importancia para el vendedor

→ Si los vendedores enfrentan una reducción en la demanda por parte de los consumidores

→ Si están informados acerca de los productos, precios y costos de los vendedores→ Si pueden decidir a su gusto si compran o no el producto y cuando hacerlo



24/29


24

Matriz de perfil competitivo (MPC)

Identifica los principales competidores de una compañía así como sus debilidades y fortalezasprincipales en relación con la posición estratégica de una empresa que se toma como muestra

Las ponderaciones y puntuaciones totales de ambas matrices (EFE y MPC) tienen el mismosignificado. Sin embargo los factores críticos de éxito en una MPC incluyen cuestiones tantointernas como externas y deben ser aplicables a todas las empresas a analizar

Se deberán identificar entre cinco y diez factores para la comparación

Se asignan valores o pesos a cada factor (0.0 no importante; 1.0 muy importante) y la sumatotal de los valores no puede ser mayor que 1

Las clasificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades, donde 4 = fortaleza principal; 3 =fortaleza menor; 2 = debilidad menor y 1 = debilidad principal

Se obtienen las puntuaciones totales de cada compañía y de aquí su posición competitiva, quepuede ser fuerte o débil

Hay algunas diferencias importantes entre las matrices EFE y MPC→ Los factores críticos de éxito de una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o fácticos e

incluso pueden enfocarse en cuestiones internas

→ Los factores críticos de éxito en una MPC tampoco están agrupados en oportunidades y amenazas,como lo están en la EFE

→ En una MPC se pueden comparar las clasificaciones y puntuaciones totales para las empresas rivalescon la muestra. Este análisis comparativo ofrece importante información estratégica interna



25/29


25

Matriz de perfil competitivo (MPC)

1•

Defina los factores clave o críticos para el éxito

2• Asigne un valor a cada factor, siendo 0.0 sin importancia y 1.0 muy importante

3• Defina las empresas a analizar

4

• Califique el desempeño de cada empresa (donde 4 = fortaleza principal; 3 =fortaleza menor; 2 = debilidad menor y 1 = debilidad principal)

5

• Obtenga las puntuaciones totales de cada empresa y defina la posición competitiva(que puede ser fuerte o débil)



26/29


26

Ejemplo de matriz de perfil competitivo (MPC)


27/29



28/29


28

Ejercicios

1. Construya una matriz EFE para la UTP2. Desarrollar una matriz de perfil competitivo para la UTP (no más de seis factores

seleccionados de la siguiente lista):1. Cuota de matrícula

2. Calidad de profesorado

3. Reputación académica

4. Tamaño promedio de los grupos

5. Calidad del campus

6. Programas deportivos y culturales7. Calidad de los estudiantes

8. Programas de postgrado

9. Ubicación del campus

10. Cultura de la universidad

3. Utilice el modelo de las cinco fuerzas de Porter para evaluar la competitividad dentro delsistema bancario peruano

4. Analice la ética de cooperar con las empresas rivales

5. Analice las oportunidades y amenazas que afronta une empresa al hacer negocios en China

6. ¿Cree que las estrategias deben conocerse dentro de las empresas o mantenerse en secreto?


29/29

29

Documents

Tema 4 - Analisis Externo de La Empresa