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Mejora Continua y Control Tecsup Agosto 2010

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¿ CUALES SON LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL?

LOS TRES CONCEPTOS DEL TQM

Las actividades de TQM son iniciadas a partir de la perspectiva fundamental de “ primero el cliente” y están basadas en la “creatividad e innovación” así como también respecto” a “la participación de todos”. El Dr. Shiba profesor visitante en el MIT , describe estos tres conceptos mediante el llamado “ Triangulo del Dr. Shiba ” :

LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL :

Enfoque en el cliente y los “stakeholders” (grupos de interés).

Participación y trabajo en equipo Enfoque en el proceso sostenido para la mejora

continua y el aprendizaje.

....... todo apoyado por una infraestructura organizacional, una serie de practicas de gestión y un juego de herramientas y técnicas.

Enfoque en el Cliente

Participación Total

Mejora continua

Actividades

de TQM

Tecsup Mejora Continua y Control Agosto 2010

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ENFOQUE EN EL CLIENTE Y LOS “STAKEHOLDERS”.

El cliente es el principal juez de la calidad. Las organizaciones deben primero entender las

necesidades y expectativas de los clientes de modo de satisfacerlas y excederlas.

Las organizaciones deben construir relaciones con los clientes.

Los clientes incluye los empleados y la sociedad en general.

PARTICIPACION Y TRABAJO EN EQUIPO

Los empleados conocen mejor su trabajo y así mismo como mejorarlo.

La gestión debe desarrollar los sistemas y procedimientos que fomenten la participación y el trabajo en equipo.

Empoderar mejores servicios a los clientes, y crear confianza y motivación.

Los equipos de trabajo y las asociaciones deben darse tanto horizontalmente como verticalmente.

ENFOQUE EN EL PROCESO Y LA MEJORA CONTINUA

Un proceso es una secuencia de actividades que están destinadas a alcanzar un resultado.

Idea clave :

Para satisfacer o exceder las expectativas de los clientes ,las organizaciones deben entender completamente todos los atributos del producto y servicio que contribuyan a añadir valor al cliente

para su satisfacción y lealtad.

Idea clave : En cualquier organización la persona que mejor entiende su trabajo y como mejorarlo tanto el producto como el proceso es quien lo realiza.


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Estudio Servicio (Actual)

Diseño (Plantear)

Inspección Ventas (Chequear)

Producción

(Ejecutar)

Mejora continua :

o Aumentar el valor a través de nuevos productos y servicios.

Reducir errores, defectos, desperdicio y costos Incrementar la productividad y la efectividad. o Mejorar la receptividad y el tiempo de ciclo del

desempeño APRENDIZAJE

El fundamento para la mejora..... Entendiendo porque los cambios son exitosos a través de retroalimentación entre practicas y resultados, lo cual conduce a nuevas metas y enfoques.

Ciclo de aprendizaje :

- Planeación

- Ejecución de planes

- Evaluación del progreso

- Revisión de planes basada en las conclusiones de la evaluación

6. CICLO DE CONTROL (MANAGEMENT CYCLE)

Para llevar a cabo el control de calidad existe un procedimiento importante. Se le denomina Ciclo de Deming, debido a que fue el Dr. W.E. Deming el que mostró el ciclo de control de calidad.

Idea clave : Mayores mejoras en tiempo de respuesta puede requerir significativa simplificación de procesos de trabajo y a menudo manejar mejoras simultaneas en calidad y productividad


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Medidas

(Action)

Planifica-ción (Plan)

Discusión (Check)

Ejecución

(Do)

El ciclo de control es la universalización y desarrollo de esta forma de pensar, y nos indica que cualquiera sea el propósito: mantener la situación actual o cambiarla, primeramente es necesario planificar (Plan), ejecutar de acuerdo al plan (Do), luego chequear sus resultados (Check) y si es necesario, corregir las acciones (Action). Estas cuatro funciones son planificar, ejecutar, chequear y tomar las acciones, y también se las denominan funciones PDCA (Plan, Do, Check, Action).

Vamos a explicar detalladamente estas cuatro funciones:

1) Planificación : fijar la meta y determinar la metodología y el cronograma para lograr dicha meta

2) Ejecución: ejecutar de acuerdo a la metodología y el cronograma trazados.

3) Chequeo: verificar, comparando los resultados obtenidos con lo planificado.

4) Acción: analizar la diferencia, investigar la causa real y hacerla reflejar en el siguiente proyecto.

...de manera que nos indica la importancia de que el 4) Acción, esté conectado con el 1), Planificación. El ciclo de control, es un criterio nacido del Control de Calidad, sin embargo con el no solo se controla la calidad sino todos nuestros actos, ya que si nos ponemos a pensar acerca del control o administración en las diferentes actividades en


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nuestro trabajo o en nuestra vida diaria, veremos que este ciclo puede aplicarse a todo.

7. ¿QUÉ ES CONTROL?

Control es la actividad para seguir manteniendo el buen estado y buenos resultados actuales y se denomina también Control de mantenimiento. Tal como lo pueden ver en la Fig. inferior izquierda, se Ejecuta (D) el trabajo cotidiano de acuerdo al estándar (S), luego se Verifica (C) si el resultado fue bueno o no, y si es bueno se debe continuar el procedimiento actual del trabajo. Si el resultado no es bueno, se toman, las acciones (A) para corregir el procedimiento actual, como se muestra en la Fig. inferior derecha. A esto se le denomina girar el Ciclo de Control, o girar el ciclo PDCA.

8. ¿QUÉ ES MEJORAMIENTO KAIZEN?

Mejoramiento es la actividad de introducir cambios importantes en el procedimiento de trabajo a fin de lograr resultados mucho mejores que los actuales y es una acción que se toma para salir del estado actual de las cosas. Tal como se aprecia en la figura siguiente, si bien el trabajo actual esta bajo control, esta actividad consiste en fijar una meta en uno o dos niveles superiores al nivel actual para una mayor superación, luego se planifica, se ejecuta, se van verificando los resultados y se van tomando las medidas necesarias (girar el PDCA), para lograr la meta. De esta manera vemos que junto con el Control de mantenimiento para preservar la situación actual, también debemos seguir el “kaizen” que nos permitirá superarnos y


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salir del estado actual, y para ello lo importante es continuar siempre girando el PDCA, como las ruedas de un coche.

Concepto del mejoramiento. Forma de desarrollo Por lo general, la distribución de trabajo según escalafón laboral es como sigue:

escalafón Tipo de labor

Alta dirección desarrollo

Gerentes, jefes mejoramiento

Jefes de línea, (círculo QC) en general

Control. Mantenim.

0% 50% 100%

Distribución de labor según escalafón laboral 9. LA ESENCIA DEL MEJORAMIENTO

En nuestro entorno existen diversos problemas. Son numerosos problemas y retos como los de bajar costos, reducir los gastos, aumentar las ventas, y desaparecer los productos defectuosos, elevar la productividad, etc.


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Si ordenamos estos problemas y retos, pueden ser sintetizados y clasificados en los tres tipos de problemas que aparecen en el cuadro siguiente:

Problemas tipo Detalle Ejemplo

Problemas cero Problemas que teóricamente pueden dejarse en cero

Errores, productos defectuosos, reclamos

Problemas de reducción

Es deseable que disminuyan, pero teóricamente es imposible dejarlos en cero

Costos gastos administrativos, plazos de entrega

Problemas de aumento

Es deseable que aumenten, pero teóricamente es imposible incrementarlos ilimitadamente

Ventas, volumen de producción

Igual ocurre con nuestro trabajo o en nuestra vida en la sociedad, donde todos nuestro a problemas y tareas giran en torno a dejar en cero, disminuir o aumentar, y lograr enfrentar ello es precisamente mejorar y lograr la meta o vencer el reto. Finalmente el trabajo en la empresa debe consistir en mantener y controlar la labor actual (Control), y cubrir las diferencias que se ven en el grafico inferior entre el estado actual y el que se desea obtener con la superación (Mejoramiento).


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UNA INTRODUCCIÓN A KAIZEN

En japonés, “kaizen” significa mejoramiento continuo. La palabra implica mejoramiento que involucra a todas las personas- tanto gerentes como trabajadores- y ocasiona un gasto relativamente pequeño. La filosofía kaizen asume que nuestra forma de vida – ya sea nuestra vida laboral, social o en casa debe centrarse en esfuerzos de mejoramiento constante. Este concepto es tan natural y obvio para muchos japoneses que ¡ ni siquiera sedan cuenta que lo poseen ¡. Aunque los mejoramientos bajo kaizen son pequeños e incrementales, el proceso kaizen origina resultados dramáticos a través del tiempo. El concepto kaizen explica la razón por la cual las compañías no pueden permanecer estáticas por mucho tiempo en Japón. Entretanto, la gerencia occidental adora la innovación: cambios importantes como resultado de adelantos tecnológicos; los últimos conceptos gerenciales o técnicas de producción. La innovación es significativa, es un proceso que capta realmente la atención. Por otra parte, kaizen a menudo es poco dramático y sutil. Pero la innovación es única, y con frecuencia sus resultados son problemáticos, mientras que el proceso kaizen basado en enfoques de sentido común y de bajo costo, garantiza el progreso incremental que compensa en el largo plazo. Kaizen también es un enfoque de bajo riesgo. Los gerentes siempre pueden regresar a la manera antigua sin incurrir en grandes costos.

PRINCIPALES CONCEPTOS KAIZEN

La gerencia debe aprender a implementar ciertos conceptos y sistemas básicos con el fin de ejecutar la estrategia kaizen :

Kaizen y gerencia Proceso versus resultado Seguir los ciclos PDCA / SDCA Primero la calidad Hablar con datos El proceso siguiente es el cliente

A manera de introducción, la alta gerencia debe aplicar una declaración de políticas muy cuidadosa y clara por consiguiente, debe establecer un programa de implementación y demostrar liderazgo al practicar un procedimiento kaizen dentro de sus propios rangos.


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KAIZEN Y GERENCIA

En el contexto de kaizen, la gerencia tiene dos funciones importantes: mantenimiento y mejoramiento.

Mantenimiento se refiere a actividades dirigidas a conservar estándares tecnológicos, gerenciales y operacionales actuales y a sostener tales estándares a través de entrenamiento y disciplina. Bajo su función de mantenimiento, la gerencia realiza sus tareas asignadas de manera que todos puedan seguir el Procedimiento Operacional Estándar (SOP – Estándar Operating Procedure). Mejoramiento, entretanto, se refiere actividades dirigidas a elevar los actuales estándares. Así la visión japonesa de gerencia queda reducida a un precepto: mantener y mejorar estándares. Como se muestra en la figura, mejoramiento puede clasificarse como kaizen o innovación. Kaizen significa pequeños mejoramientos como resultado de esfuerzos continuos. Innovación involucra un mejoramiento significativo como resultado de una gran inversión de recursos en nueva tecnología o equipos (en razón a que el dinero es un factor clave, la innovación es costosa). Debido a su fascinación con la innovación, los gerentes occidentales tienden a ser impacientes y a pasar por alto los beneficios a largo plazo que kaizen puede traer a una empresa. Por otra parte, kaizen hace énfasis en los esfuerzos humanos, el estado de ánimo, la comunicación, el entrenamiento, el trabajo en equipo, el involucramiento y la autodisciplina: un enfoque de sentido común y de bajo costo para el mejoramiento.

PROCESO VERSUS RESULTADO

Kaizen fomenta el pensamiento orientado a procesos, ya que los procesos deben perfeccionarse para que mejoren los resultados. El hecho de no lograr los resultados planeados indica una falla en el proceso. La gerencia debe identificar y corregir tales errores debidos al proceso. Kaizen se centra en los esfuerzos humanos: una orientación que contrasta severamente con el pensamiento occidental, basado en resultados.


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SEGUIR LOS CICLOS PDCA /SDCA

El primer paso en el proceso kaizen establece el ciclo planear-hacer-verificar-actuar (PDCA) como un vehículo que garantiza la continuidad de kaizen en el seguimiento de una política de mantener y mejorar estándares. Este es uno de los conceptos más importantes del proceso. Al comienzo, cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable. Antes de empezar a trabajar con el PDCA, todo proceso actual debe estabilizarse en un proceso conocido con frecuencia como el ciclo estandarizar-hacer-verificar-actuar (SDCA). Cada vez que ocurre una anormalidad en el proceso actual, deben formularse las siguientes preguntas: ¿sucedió porque no teníamos un estándar ¿sucedió porque no se siguió el estándar? o ¿sucedió porque el estándar no era adecuado? Solo después de haber estabilizado el proceso actual, debemos desplazarnos al PDCA. Así, SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales, mientras que el PDCA los mejora. SDCA se refiere a mantenimiento y PDCA a mejoramiento; estos elementos se convierten en las dos responsabilidades principales de la gerencia.

PRIMERO LA CALIDAD

De las metas primarias de: calidad, costo y entrega, la calidad siempre debe tener la prioridad mas alta no importa que tan atractivos sean los términos de precio y entrega que se ofrecen al cliente, la empresa no podrá competir si el producto o servicio carece de calidad. Practicar el credo de primero la calidad requiere el compromiso de la gerencia porque los gerentes enfrentan con frecuencia la tentación de hacer concesiones para satisfacer los requerimientos de entrega o reducir costos. Al hacer esto, ellos corren el riesgo de sacrificar no solo la calidad sino también la vida de la empresa.


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HABLAR CON DATOS

Kaizen es un proceso de solución de problemas. Con el fin de que un problema se entienda y resuelva en forma correcta, el problema debe reconocerse, y reunirse y analizárselos datos relevante. Tratar de solucionar un problema sin datos sólidos es similar a recurrir a corazonadas y sentimientos, un enfoque no muy científico ni objetivo. La recolección de datos sobre la situación actual nos ayuda a comprender donde nos estamos concentrando ahora; esto sirve como punto de partida para el mejoramiento. La recolecciona, la verificación y el análisis de datos para el mejoramiento es un tema que se repite en este curso, como veremos mas adelante.

EL PROCESO SIGUIENTE ES EL CLIENTE

Todo trabajo es una serie de procesos, y cada proceso tiene su proveedor y su cliente. Un material o una información suministrados por el proceso A (proveedor) se trabaja y mejora en el proceso B y luego se envía al proceso C. El siguiente proceso siempre debe considerarse como un cliente. Este axioma- el proceso siguiente es el cliente- se refiere a dos tipos de clientes: internos (dentro de la empresa) y externos (fuera, en el mercado). La mayoría de las personas que trabajan en una organización tratan con clientes internos. Esta comprensión debe conducir al compromiso de no entregar nunca partes defectuosas o informaciones inexactas a las personas del proceso siguiente cuando todas las personas en la organización practican este axioma, el cliente en el mercado recibe, como resultado, un producto o servicio de alta calidad. Un sistema real de aseguramiento de calidad significa que todos en la organización están de acuerdo con este axioma y lo practican.

LA META FINAL DE LA ESTRATEGIA KAIZEN

Como kaizen trata sobre mejoramiento, debemos saber que aspectos de las actividades empresariales necesitan mejorarse más. Y la respuesta a esta pregunta es: calidad, costo y entrega (QCD, quality, cost, delivery).


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Calidad (quality) se refiere no solo a la calidad de productos o servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo (cost) se refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y suministro del producto o servicio. Entrega (delivery) significa despachar a tiempo el volumen solicitado .Cuando se cumplen las tres condiciones definidas por el termino QCD, los clientes están satisfechos.

MUDA

Para los japoneses la mejora continua empieza por la eliminación o disminución del “muda” (después de haber institucionalizado las 5S ¨s) La palabra japonesa muda significa desperdicio/despilfarro, pero tiene una connotación mucho mas profunda. El trabajo es una serie de procesos o pasos que comienzan con una materia prima y terminan en un producto o servicio final. En cada proceso se agrega valor al producto (o en el sector servicios al documento u otro elemento de información), y luego se envía al proceso siguiente. Los recursos en cada proceso – personas y maquinas- agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. Taiichi Ohno clasificó el muda en el “gemba” ( lugar de trabajo) según las siete categorías siguientes : 1. Muda de sobreproducción 2. Muda de inventario 3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos 4. Muda de movimiento 5. Muda de procesamiento 6. Muda de espera 7. Muda de transporte

1. MUDA DE SOBREPRODUCCIÓN

Muda de sobreproducción es una función de la mentalidad del supervisor de línea, quien se preocupa por problemas tales como fallas en las maquinas, productos defectuosos y ausentismo, y quien se ve obligado a producir mas de lo necesario simplemente para estar en una posición de seguridad. Este tipo de muda es el resultado de adelantarse al programa de producción, Cuando se trata de una


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máquina costosa, con frecuencia se descarta la necesidad de un número de productos, a favor de la utilización eficiente de la máquina. En un sistema justo a tiempo ( JIT ), sin embargo, adelantarse al programa de producción se considera como peor que retrasarse. Producir más de lo necesario genera un tremendo despilfarro: el consumo de materias primas antes de que estas se necesiten; el consumo derrochador de mano de obra y de servicios públicos; las adiciones de maquinaria; el incremento en las cargas de los intereses; el espacio adicional para almacenar el exceso de inventario; lo costos agregados de administración y transporte. De todos los muda, el exceso de producción es el peor. Este da a las personas un falso sentimiento de seguridad, contribuye a encubrir todo tipo de problemas y oculta aquella información que puede suministrar indicios para kaizen en la zona de producción. Producir más de lo necesario debe considerarse como un crimen.

2. MUDA DE INVENTARIO

Los productos finales, los productos semiterminados o los repuestos y los suministros que se mantienen en inventario no agregan ningún valor. Por el contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren equipo e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras. Además una bodega requiere recursos humanos adicionales para operación y administración. Mientras el exceso de ítems permanece en inventario y recoge polvo, no se agrega ningún valor, y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. Lo que es peor aún, estos elementos podrían ser destruidos por un incendio u otro desastre. Si no existiera muda de inventario podría evitarse una gran cantidad de despilfarro. El inventario es el resultado de una sobreproducción, Si la sobreproducción es un crimen, el inventario debería considerarse como un enemigo que debe destruirse. Con frecuencia, el inventario se compara con el nivel de agua que oculta problemas. Bajar los niveles de inventario nos ayuda a identificar áreas que necesitan atención, y nos obliga a afrontar problemas, a medida que estos van apareciendo.


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3. MUDA DE REPARACIONES / RECHAZO DE PRODUCTOS

DEFECTUOSOS

El rechazo de los productos defectuosos interrumpe la producción y requiere una costosa repetición del trabajo. Con frecuencia, los productos defectuosos deben descartarse, lo que significa un gran despilfarro de recursos y de esfuerzo. En el ambiente de producción masiva de hoy, una maquina automatizada de alta velocidad con fallas de funcionamiento puede arrojar una grana cantidad de productos defectuosos antes de que se pueda detener el problema. Igualmente, los productos defectuosos pueden dañar maquinas o dispositivos costosos. Al menos, estas máquinas deberían estar equipadas con mecanismos “poka yoke” que las detengan tan pronto como se genere un producto defectuoso.

4. MUDA DE MOVIMIENTO

Cualquier movimiento del cuerpo de una persona, que no se relacione directamente con la adición de valor, es improductivo. Por ejemplo, cuando una persona camina no esta agregando valor alguno. En particular, debe evitarse cualquier acción que requiera gran esfuerzo físico por parte de un operador como levantar o llevar un objeto pesado, no solo porque esto es difícil sino porque representa muda mediante una reorganización del lugar de trabajo puede eliminarse la necesidad de que un operador lleve un objeto pesado durante una determinada distancia. Para identificar el muda de movimiento, necesitamos observar con cuidado la forma en la que los operadores usan sus manos y piernas. Después necesitamos redistribuir la colocación de las partes y desarrollar herramientas y soportes apropiados.

5. MUDA DE PROCESAMIENTO

Algunas veces la tecnología o el diseño del proceso inadecuados, conducen a muda en el trabajo de procesamiento en sí. En cada paso en que se trabaja una pieza de trabajo o un elemento de información, se agrega valor y se envía luego al proceso siguiente. En este caso, procesamiento se refiere a modificar este tipo de pieza de trabajo o de elemento de información. Con frecuencia, la eliminación del muda en el procesamiento puede lograrse con una técnica de sentido común y de bajo costo. Mediante la combinación de operaciones puede evitarse algún procesamiento derrochador.


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El despilfarro en el procesamiento también se produce en muchos casos como resultado de una falta de sincronización de procesos.

6. MUDA DE ESPERA

El muda de espera se presenta cuando las manos del operador están inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalance en la línea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo u operación de las maquinas; o cuando simplemente el operador supervisa una maquina mientras esta realiza un trabajo que agrega valor. Este tipo de muda es fácil de detectar. Más difícil de detectar es el muda de espera durante el procesamiento de maquina o durante el trabajo de ensamble. Aun si el operador parece estar trabajando intensamente, podría existir una gran cantidad de muda en la forma de segundos o minutos que el operador emplea esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo. Durante este intervalo, el operador esta simplemente observando la máquina.

7. MUDA DE TRANSPORTE

El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que aun es peor, con frecuencia ocurren daños durante el transporte. Junto con el exceso de inventario y la espera innecesaria, el myda de transporte es una forma de despilfarro sumamente visible. Una de las características más sobresalientes de la mayor parte de los gemba de manufactura en Occidente es la gran dependencia de las bandas transportadoras. Cada vez que veamos una banda transportadora en gemba, nuestra primera pregunta debería ser ¿podemos eliminarla?

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CAUSAS

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