Tema 7 Institucionalización de los modelos de CMMI

Tema 7

Institucionalización de los modelos de CMMI

Institucionalización de los modelos de CMMI

Áreas de proceso y metas genéricas por niveles de madurez

Relaciones entre áreas de proceso, metas genéricas y prácticas específicas

El Nivel de madurez 1 (Inicial)

Logro de metas específicas

Contenido del Tema 7

Institucionalización de los modelos de

CMMI

Institucionalización de los modelos CMMI

La institucionalización de procesos implica que: Los procesos están desarrollados consistentemente.

Existe una infraestructura definida para asegurar la adopción y permanencia de las buenas prácticas.

Las GGs y GPs son los componentes del modelo que mantienen el compromiso y la consistencia a través de las prácticas y procesos de la organización y de los proyectos.

Areas de proceso y metas genéricas por niveles de

madurez

Metas genéricas (GG) y Nombres de los procesos …

Meta genérica Progresión

GG1 Proceso Ejecutado

GG2 Proceso Gestionado

GG3 Proceso Definido

GG4 Proceso Gestionado Cuantitativamente

GG5 Proceso en Optimización

GG1 – Proceso Ejecutado

Se alcanza el logro de los objetivos con el trabajo necesario y produciendo productos del trabajo.

La meta específica del área del proceso está satisfecha.

GG2 – Proceso Gestionado (1) Proceso ejecutado planeado, y se ejecuta basado en:

Políticas. Empleo de las habilidades y capacidades de los recursos. Involucramiento de agentes relevantes y Stakeholders. Planes monitoreados, controlados y revisados. Adherencia en la descripción de sus procesos y productos.

Iniciado por un proyecto, grupo o función de organización.

La gestión del proceso está alineada con la institucionalización del área de proceso y el logro de otros objetivos específicos establecidos, tales como: costos, tiempo, alcance, calidad.

Control provee ayuda para asegurar que los procesos establecidos permanezcan durante tiempos de alta presión.

GG2 – Proceso Gestionado (2)

Los requerimientos y objetivos son establecidos.

Estado de los productos y entregables son visibles para ser gestionados (hitos, KTMs).

Compromisos establecidos entre la ejecución del trabajo y los Stakeholders se formalizan (revisiones y controles).

Los productos y servicios satisfacen los requerimientos especificados.

Clave: el plan de trabajo – este se contrasta con la ejecución (acciones correctivas, retroalimentación).

Un proceso gestionado logra los objetivos del plan y es institucionalizado por una ejecución consistente.

GG3 – Proceso Definido (1)

Proceso gestionado que ha sido customizado según: Procesos estándares de la organización. Marcos – guías. Mantiene una descripción del proceso. Genera productos, métricas y otra información relevante

para la mejora de los activos de la organización.

Activos = Artefactos, que: Permiten describir, implementar y mejorar los procesos. Son elaborados o adquiridos para alcanzar los objetivos de

negocios de la organización. Representan inversiones de la organización – se espera un

valor actual y futuro de negocio.

Procesos estándares de la organización (bases) son establecidos y mejorados todo el tiempo.

GG3 – Proceso Definido (2) Procesos estándares describen:

Elementos fundamentales esperados en el proceso. Relacionamiento entre los elementos del proceso.

Proceso definido de un proyecto proporciona una base para el planeamiento, ejecución y mejora de las actividades y tareas del mismo.

Un proyecto puede tener más de un proceso definido (desarrollo de un producto – pruebas de un producto).

Un proceso definido contiene lo siguiente: Propósito. Entradas. Criterios de ingreso. Actividades. Roles. Métricas. Pasos de verificación. Salidas. Criterios de salida.

GG3 – Proceso Definido (3)

Una clara diferencia entre un proceso gestionado y un proceso definido es:

Alcance de la aplicación de la descripción de los procesos, estándares, y procedimientos (procesos definidos de dos proyectos en una organización pueden ser diferentes).

Otra diferencia es que un proceso definido está descrito a mayor detalle y desarrollado mucho más rigurosamente (información de mejora más fácil de entender, analizar y usar).

La gestión de un proceso definido se basa en una interrelación entre las actividades del proceso, sus métricas, sus productos y servicios.

GG4 – Proceso Gestionado Cuantitativamente (1) Proceso definido que es controlado empleando

técnicas estadísticas y otras técnicas. Calidad del producto y servicio, y atributos de

rendimiento del proceso son medibles y controlados a lo largo del proyecto.

Objetivos cuantitativos son establecidos en base a: Capacidad de los procesos estándares de la organización. Objetivos de negocio de la organización. Necesidades de los clientes y usuarios finales, la

organización, y los implementadores de procesos sujetos a los recursos disponibles.

Gestión cuantitativa es desarrollada en todo el grupo el procesos que produce un producto o proporciona un servicio.

Los subprocesos significativos se gestionan estadísticamente.

GG4 – Proceso Gestionado Cuantitativamente (2) Las métricas de calidad y rendimiento del proceso son

incorporadas dentro de un repositorio de la organización para futuras tomas de decisiones.

Actividades para gestionar cuantitativamente el rendimiento de un proceso incluye:

Identificar los subprocesos que puedan ser medidos por modelos estadísticos.

Identificar y medir atributos de productos y procesos que contribuyan con la calidad y el rendimiento del proceso.

Identificar y direccionar las causas especiales de las variaciones en los subprocesos (modelos estadísticos).

Gestionar cada subproceso seleccionado para orientarlo dentro de su cauce natural y normal (estabilidad y predictibilidad).

Predecir la capacidad de los procesos para satisfacer los objetivos cuantitativos y cualitativos, y rendimiento de los procesos.

Tomar acciones correctivas – objetivos no satisfechos.

GG4 – Proceso Gestionado Cuantitativamente (3)

Acciones correctivas incluyen cambiar los objetivos o asegurar que los Stakeholders comprendan y estén de acuerdo con el rendimiento logrado por la organización.

Una crítica distinción entre un proceso definido y un proceso gestionado cuantitativamente, es la predictibilidad del rendimiento del proceso.

“Cuantitativamente gestionado” implica emplear apropiada estadística y otra técnica cuantitativa – gestionar rendimiento de uno o más subprocesos críticos Procesos puedan ser predictivos.

Un proceso definido proporciona solo predictibilidad cualitativa.

GG5 – Proceso en Optimización (1)

Un proceso gestionado cuantitativamente que es cambiado y adaptado para satisfacer los objetivos de negocio proyectados y actuales.

Se focaliza en la mejora continua de los procesos, sea incremental, ó a través de la tecnología.

Toda mejora de procesos es identificada, evaluada, y desplegada apropiadamente hasta conseguir el objetivo del cambio.

Las mejoras se basan en el entendimiento del modelo “cuantitativo” – objetivos de mejora vs. El costo e impacto en la organización.

Rendimiento de los procesos de los procesos de la organización son continuamente mejorados.

ELCAMBIO

GG5 – Proceso en Optimización (2)

Un proceso optimizado, guarda relación entre su estado inicial y posterior al recambio (restablecimiento).

Una diferencia clave entre un proceso gestionado cuantitativamente y un proceso en optimización es que este último, está continuamente mejorado – reconsiderar causas comunes de variación en el proceso.

Relaciones entre áreas de proceso, métas genéricas y

prácticas específicas

Metas Genéricas Prácticas Genéricas

GG1: Conseguir objetivos específicos GP 1.1: Realizar prácticas básicas

GG2: Institucionalizar un proceso gestionado GP 2.1: Establecer una política organizacional

GP 2.2: Plan del proceso

GP 2.3: Proveer recurso

GP 2.4: Asignar responsabilidades

GP 2.5: Formar al equipo

GP 2.6: Gestionar la configuración

GP 2.7: Identificar e implicar a los agentes relevantes

GP 2.8: Controlar el proceso

GP 2.9: Evaluar objetivamente la conformidad con los procesos

GP 2.10: Revisar el listado con un nivel más alto de la dirección

GG3: Institucionalizar un proceso definido GP 3.1: Establecer un proceso definido

GP 3.2: Reunir la información de la mejora

GG4: Institucionalizar un proceso gestionado cuantitativamente GP 4.1: Establecer objetivos cuantitativos

GP 4.2: Estabilizar la realización de los subprocesos

GG5: Institucionalizar un proceso optimizado GP 5.1: Asegurar la mejora continua del proceso

GP 5.2: Corregir las causas graves de los problemas

Metas genéricas (GG) y Prácticas genéricas (GP) asociadas …




















GP 2.2 para PP

Establecer y mantener el plan para ejecutar el

proceso

El área de proceso de planificación da soporte a la implementación de la GP 2.2 para todos los procesos

Planificar el Proceso

El propósito de la

planificación del proyecto es establecer y mantener planes que recojan las actividades

del proyecto.

PP




















GP 2.3 y GP 2.4 para PP (SP 2.4)

Proveer los recursos adecuados para ejecutar los

procesos

La práctica específica 2.4 del área de proceso de planificación da soporte a la implementación de la GP 2.3 y GP 2.4 para todos los procesos

Proveer recurso

Asigna la responsabilidad y autoridad para ejecutar los

procesos

Asignar responsabilidades

Planificar los recursos

necesarios para ejecutar el proyecto.

PP (SP 2.4)




















GP 2.5 para OT y PP (SP2.5)

Dar formación en el proceso

Las prácticas específicas del área de proceso de formación organizativa dan soporte a la implementación de esta GP.

Formar al equipo

El propósito de la formación

organizativa es desarrollar las habilidades y

conocimiento de las personas de forma que puedan ejercer

sus roles de manera eficaz y

eficiente.

OTPlanificar el conocimiento y habilidades necesarias para ejecutar el proyecto.

PP (SP 2.5)




















GP 2.6 para CM

Poner los productos intermedios bajo la gestión de configuración

Las prácticas específicas del área de proceso de gestión de configuración da soporte a la implementación de esta GP.

Gestionar la configuración

El propósito es establecer y mantener la

integridad de los productos

intermedios identificándolos, controlando la configuración y

realizando auditorías.

CM




















GP 2.7 para PP (SP 2.6), PMC (SP 1.5) e IPM (SP 2.1)

Identificar e involucrar a los agentes relevantes

El área de proceso de planificación da soporte a la implementación de la GP 2.7 para todos los procesos

Identificar e implicar a los agentes relevantes

Planificar el involucramiento de

los agentes relevantes

identificados.

PP (SP 2.6)

Monitorear el involucramiento de

los agentes relevantes.

PMC (SP 1.5)

Gestionar el involucramiento de

los agentes relevantes.

IPM (SP 2.1)




















GP 2.8 para MA y PMC

Dar seguimiento al proceso a través del plan y tomar acciones correctivas

MA y PMC dan soporte a la implementación de la GP 2.8 para todos los procesos

Controlar el proceso

El propósito es desarrollar y mantener una capacidad de medición utilizada para dar

soporte a las necesidades de información de gestión.

MA

El propósito es conocer el

progreso del proyecto e

identificar acciones correctivas para solucionar las desviaciones.

PMC




















GP 2.9 para PPQA

Evaluar objetivamente la adecuación del proceso a los estándares y descripciones de procesos y

procedimientos e identificar no-conformidades.

El área de proceso PPQA apoya la implementación de esta GP.

Evaluar objetivamente la conformidad con los procesos

El propósito del aseguramiento de la

calidad de los procesos y productos es proveer visibilidad

objetiva de la conformidad de los

procesos y productos asociados.

PPQA




















GP 2.10 para PMC (SP 1.6 y SP 1.7)

Revisar las actividades, estado y resultados de los procesos con un

nivel más alto de la dirección y resolver incidencias.

El área de proceso PMC apoya la implementación de esta GP.

Revisar el listado con un nivel más alto de la dirección

Conducir revisiones de hitos.

PMC (SP 1.7)Conducir revisiones de

progresos.

PMC (SP 1.6)




















GP 3.1 para OPD e IPM (SP 1.1)

Establecer y mantener la descripción del proceso definido

Las prácticas específicas de las áreas de proceso de OPD e IPM dan soporte a la implementación de esta GP

Establecer un proceso definido

El propósito es establecer y mantener un

conjunto de activos organizacionales.

OPDEstablecer y mantener los procesos

definidos del proyecto desde el inicio del proyecto a través del ciclo de

vida del proyecto.

IPM (SP 1.1)




















GP 3.2 para OPF (SP 3.4), OPD e IPM (SP 1.6)

Recoger medidas e información de mejora

derivadas de la planificación y ejecución del

proceso para mejorar los procesos y activos

organizacionales

Las prácticas específicas de las áreas de proceso de OPF, OPD e IPM dan soporte a la implementación de esta GP

Reunir la información de la mejora

Incorporar procesos relacionados con entregables, mediciones e

información de mejora derivado del planeamiento y ejecución del proceso en los activos de los procesos de la organización.

OPF (SP 3.4)

Establece los activos de los procesos de la

organización necesarios para

implementar esta GP.

OPD

Contribuir entregables, mediciones y experiencias

documentadas para los activos de los procesos

de la organización.

IPM (SP 1.6)




















GP 4.1 para QPM (SP 1.1) y OPP (SP 1.3)

Establecer y mantener objetivos cuantitativos de calidad y rendimiento de proceso alineados a las necesidades del

cliente y los objetivos de negocio

Las prácticas específicas de las áreas de proceso de OPP, QPM dan soporte a la implementación de esta GP

Establecer objetivos cuantitativos

Establecer y mantener objetivos cuantitativos de calidad y rendimiento de

procesos de la organización.

OPP (SP 1.3)

Establecer y mantener objetivos de

rendimiento de proceso y calidad del

proyecto.

QPM (SP 1.1)




















GP 4.2 para QPM (SG 2) y OPP

Estabilizar el rendimiento de uno o más procesos para determinar la habilidad de la organización para alcanzar los objetivos cuantitativos de calidad y

rendimiento

Las prácticas específicas de las áreas de proceso de QPM dan soporte a la implementación de esta GP

Estabilizar la realización de los subprocesos

Gestionar estadísticamente el rendimiento de los

procesos seleccionados.

QPM (SG 2)

Establecer activos de procesos de la

organización que se necesitarán para

implementar esta GP.

OPP




















GP 5.1 para OID

Asegurar la mejora continua de los procesos cumpliendo con los objetivos de negocio de la

organización

Las prácticas específicas de las áreas de proceso de OID dan soporte a la implementación de esta GP

Asegurar la mejora continua de los procesos

El propósito de OID es seleccionar y desplegar mejoras e innovaciones que

mejoren de forma cuantitativa los procesos y tecnologías de la

organización. Las mejoras apoyan la consecución de los objetivos de calidad y rendimiento derivados de los objetivos

de negocio.

OID




















GP 5.2 para CARIdentificar y corregir las

causas comunes de defectos y otros problemas

en los procesos

Las prácticas específicas de las áreas de proceso CAR dan soporte a la implementación de esta GP

Corregir las causas graves de los problemas

El propósito de CAR es identificar

causas comunes de defectos y otros

problemas y tomar acciones para

prevenir su aparición.

CAR

Resumen de la relación GP – PA.

Los niveles de madurez

Un nivel de madurez es una etapa evolutiva bien definida en el camino para convertirse en una organización madura.

Hay 5 niveles de madurez.

Nuevamente, .... Qué son niveles de madurez?.

Proceso impredecible, poco controlado

Proceso definido para los proyectos y frecuentemente reactivo

Proceso definido para la organización y proactivo

El proceso se controla cuantitativamente

Foco en la mejora continua

1

2

3

4

5

5. En

optimización

4. Gestionado cuantitativamente

3. Definido

1. Inicial

2. Gestionado

ML = Maturity level (Nivel de Madurez)

CMMI es un modelo de madurez .... Donde ...

El nivel de madurez 1 -

Inicial11

Existen procesos?.

Existen esfuerzos, ejecuciones, desarrollos?.

Se puede hablar de competencias y competitividad?.

Existen resultados?.

Hay prácticas?.

Qué hay y que no hay?.

Nivel de Madurez 1 – Inicial

Se implantan procesos, pero sin formalismo.

Los resultados dependen de la competencia y esfuerzos heroicos de las personas.

Es posible conseguir calidad y resultados excepcionales, siempre que se asignen las mejores personas a las tareas.

Es difícil predecir los resultados.

Las prácticas de gestión podrían no ser efectivas.

Nivel de Madurez 1 – Inicial

1

Los requerimientos son considerados.

Se generan productos (quizás no todos) y funciona (eso esperamos).

In Out

Resultados impredecibles

Staged Continuo

PA PA

Cap

abili

ty0

1

2

3

4

5

ProcesoPA

ML 1

ML2

ML3

ML4

ML5

Organización

Maturity Level 5 OID, CARMaturity Level 5 OID, CAR

Maturity Level 4 OPP, QPMMaturity Level 4 OPP, QPM

Maturity Level 3 RM, TS, PI, VER, VAL, OPF, OPD, OT, IPM, RSKM, DAR


Maturity Level 2 REQM, PP, PMC, MA, PPQA, CM, SAM


Áreas de Proceso (CMMI v1.2 DEV + IPPD)

Organizational Innovation & Deployment (OID)Causal Analysis and Resolution (CAR)

Organizational Process Performance (OPP)Quantitative Project Management (QPM)

Requirements Development (RD)Technical Solution (TS) Product Integration (PI)Verification (VER)Validation (VAL)Organizational Process Focus (OPF)Organizational Process Definition (OPD) + IPPDOrganizational Training (OT)Integrated Project Management (IPM) + IPPDRisk Management (RSKM)Decision Analysis and Resolution (DAR)

Requirements Management (REQM)Project Planning (PP)Project Monitoring and Control (PMC)Supplier Agreement Management (SAM)Measurement and Analysis (MA)Process and Product Quality Assurance (PPQA)Configuration Management (CM)

Que tal un vistazo del CMMI, pero integral ….

PP, PMC, SAM, IPM + IPPD, RSKM, QPM

G.P

RO

YEC

TOS

REQM, RD, TS, PI, VER, VAL

ING

ENIE

RÍA

APO

YO CM, PPQA, MA, CAR, DAR

GESTIÓN DE PROCESOS

OPF, OPD + IPPD, OT, OPP, OID

Preguntas?.

Tema 8

Áreas de proceso CMMI – Nivel 2

El Nivel de madurez 2 (Gestionado)

Institucionalización de un proceso gestionado

Nivel de madurez 2 y sus áreas de proceso relacionadas

Contenido del Tema 8

Un nivel de madurez es una etapa evolutiva bien definida en el camino para convertirse en una organización madura.

Hay 5 niveles de madurez.

Nuevamente, .... Qué son niveles de madurez?.

Proceso impredecible, poco controlado

Proceso definido para los proyectos y frecuentemente reactivo

Proceso definido para la organización y proactivo

El proceso se controla cuantitativamente

Foco en la mejora continua

1

2

3

4

5

5. En

optimización


3. Definido

1. Inicial

2. Gestionado


CMMI es un modelo de madurez .... Donde ...

El nivel de madurez 2 - Gestionado 22

Gestión de proyectos disciplinada.

Se establecen y siguen políticas organizativas.

Los recursos son adecuados (humanos y materiales).

Se asignan responsabilidades y autoridades a lo largo de la vida del proyecto.

Éxitos anteriores pueden producirse en nuevos proyectos similares.

La disciplina ayuda a retener las prácticas existentes en tiempos de stress.

El management tiene visibilidad de las actividades y productos en puntos definidos.

2

Nivel de Madurez 2 - Gestionado.

Institucionalización de un proceso

Gestionado

In Out

Los requerimientos son considerados. Se desarrollan planes de acuerdo a las políticas. Las actividades se llevan a cabo siguiendo los planes. Se realizan mediciones y revisiones en puntos

definidos. Se generan productos y (normalmente) funcionan.

Un proceso es “Gestionado” cuando ….

Nivel de madurez 2 y sus áreas de

proceso relacionadas

2

Gestión de Requisitos (REQM) Planificación del Proyecto (PP) Seguimiento y Control de Proyecto (PMC) Gestión de Acuerdos con Proveedores (SAM) Medición y Análisis (MA) Aseguramiento de la Calidad de Producto y

Proceso (PPQA) Gestión de la Configuración (CM)

5. En

optimización


3. Definido

1. Inicial

2. Gestionado


Areas de proceso en el Nivel de Madurez 2 – Gestionado.

Gestión de Requisitos (REQM) Planificación de Proyecto (PP) Seguimiento y Control de Proyecto (PMC) Gestión de Acuerdos con Proveedores (SAM) Medición y Análisis (MA) Aseguramiento de la Calidad de Producto y


5. En

optimización


3. Definido

1. Inicial

2. Gestionado



REQMRequisitos

Necesidades del Usuario

RD PI

VAL

UsuarioTS

VER

Requisitos de componentesy de producto

Componentes de Producto, entregables, verificación y reportes de validación

Componentesde Producto

SolucionesAlternativas

Requeri-mientos

Producto

Areas de proceso de IngenieríaREQM = Gestión de Requisitos

RD = Desarrollo de Requisitos

TS = Solución TécnicaPI = Integración del ProductoVER = VerificaciónVAL = Validación

El propósito de la Gestión de Requisitos es gestionar los requisitos del producto y sus componentes en el proyecto, e identificar inconsistencias entre dichos requisitos y los planes y subproductos del proyectoo

Metas SG 1 Gestionar Requisitos Los requisitos son gestionados y se identifican las inconsistencias con los planes y subproductos del proyecto.

REQM – Gestión de RequisitosREQM

RequerimientosREQM

Requerimientos

Necesidades del UsuarioNecesidades del Usuario

RD PI

VAL

UsuarioTS

VER

Requerimientos de com-ponentes y de producto




Requeri-mientos

Producto

RD PI

VAL

UsuarioTS

VER

Requerimientos de com-ponentes y de producto




Requeri-mientos

Producto

Meta específica (SG) Prácticas específicas (SP)SG 1 Gestionar requisitos

SP 1.1 Comprender los requisitos SP 1.2 Obtener compromiso con requisitos SP 1.3 Gestionar cambios a requisitos SP 1.4 Mantener trazabilidad bidireccional

entre requisitos y productos entregables SP 1.5 Identificar inconsistencias entre

requisitos y productos del proyecto

Gestión de Requisitos – Actividades principales

Ejemplo de Artefacto: Matriz de Trazabilidad

TRAZABILIDAD

Requisitos Entregables

Gestión de Requisitos (REQM) Planificación del Proyecto (PP) Seguimiento y Control del Proyecto (PMC) Gestión de Acuerdos con Proveedores (SAM) Medición y Análisis (MA) Aseguramiento de la Calidad de Producto y


5. En

optimización


3. Definido

1. Inicial

2. Gestionado



Qué Construir

Requerimientos de los componentes delProductoAspectos técnicosComponentes del Producto terminadosPruebas y Revisiones de Aceptación

Áreas de Proceso de Soporte yDe Ingeniería

Estado, problemas y

resultados de evaluaciones

de procesos y productos;

Análisis y mediciones

Compromisos

PP Qué hacer

Qué Monitorear

Planes

Necesidades de Métricas

SAM

Proveedor

Contrato co

n

Prove

edor

PMC

Rep

lanea

rEstado, problemas y resultadosde revisiones de avance y cumplimiento de hitos

Acción correctiva

Acción correctiv

a

Areas de proceso básicas de Gerencia de proyectosPMC = Control y Seguimiento del ProyectoPP = Planificación del ProyectoSAM = Gestión de Acuerdos con Proveedores

El propósito de la Planificación del Proyecto es establecer y mantener planes que definen las actividades del proyecto.

SG 1 Establecer EstimacionesSe establecen y mantienen estimaciones de los parámetros del proyecto.

SG 2 Desarrollar un Plan de ProyectoSe establece y mantiene un plan de proyecto que se usará para gestionar el proyecto.

SG 3 Obtener Compromisos con el PlanSe establecen y mantienen compromisos con el plan.

PP – Planificación del Proyecto

Metas

Qué Construir



Estado, problemas y




Qué Construir



Estado, problemas y






Estado, problemas y




Compromisos

PP Qué hacer

QuéMonitorear

Planes


Compromisos

PP Qué hacer

QuéMonitorear

Planes


PP Qué hacer

QuéMonitorear

Planes


SAM

Proveedor

Contrato co

n

Prove

edor

SAM

Proveedor

Contrato co

n

Prove

edor

PMC

Replan

ear

Estado, problemas y resultadosde revisiones de avance y cumplimiento de hitos

Acción correctiva

Acción correctiv

a

PMC

Replan

ear


Acción correctiva

Acción correctiv

a

Meta específica (SG) Prácticas específicas (SP)SG 1 Establecer estimaciones

SP 1.1 Estimar el alcance del proyecto SP 1.2 Establecer estimaciones de productos y

atributos de tareas SP 1.3 Definir ciclo de vida del proyecto SP 1.4 Determinar estimaciones de esfuerzo y coste

SG 2 Desarrollar un plan de proyecto

SP 2.1 Establecer presupuesto y calendario SP 2.2 Identificar riesgos del proyecto SP 2.3 Planificar la gestión de datos SP 2.4 Planificar los recursos del proyecto SP 2.5 Planificar las necesidades de conocimientos y

capacidades SP 2.6 Planificar la involucración de agentes

relevantes SP 2.7 Establecer el plan de proyecto

SG 3 Obtener compromiso con el plan

SP 3.1 Revisar planes que afectan al proyecto SP 3.2 Conciliar trabajo y niveles de recursos SP 3.3 Obtener compromiso con el plan

Planificación del Proyecto – Actividades principales.

ObtenerCompromisocon el Plan

EstablecerEstimaciones

Datos dePlanificación

Desarrollar unPlan de Proyecto

Seguimiento yControl de Proyecto

Planes deProyecto

Planificación del Proyecto – Relaciones entre metas.

Ejemplo de Artefacto: Plan de Proyecto

¿Qué prácticas específicas evidencian este formato?

El propósito del Seguimiento y Control del Proyecto es dar a conocer el progreso del proyecto, de manera que se tomen acciones correctivas cuando los resultados del proyecto se desvían significativamente respecto del plan

SG 1 Dar Seguimiento al Proyecto respecto del PlanLos resultados actuales y el progreso del proyecto son supervisados respecto del plan.

SG 2 Gestionar y Cerrar Acciones CorrectivasSe gestionan hasta su cierre las acciones correctiva cuando los resultados del proyecto se desvían significativamente respecto del plan.

PMC – Seguimiento y Control del Proyecto.

Metas

Qué Construir



Estado, problemas y




Qué Construir



Estado, problemas y






Estado, problemas y




Compromisos

PP Qué hacer

QuéMonitorear

Planes


Compromisos

PP Qué hacer

QuéMonitorear

Planes


PP Qué hacer

QuéMonitorear

Planes


SAM

Proveedor

Contrato co

n

Prove

edor

SAM

Proveedor

Contrato co

n

Prove

edor

PMC

Replan

ear


Acción correctiva

Acción correctiv

a

PMC

Replan

ear


Acción correctiva

Acción correctiv

a

Meta específica (SG) Prácticas específicas (SP)SG 1 Dar seguimiento al proyecto respecto del plan

SP 1.1 Dar seguimiento a parámetros de planificación

SP 1.2 Dar seguimiento a compromisos SP 1.3 Dar seguimiento a riesgos del proyecto SP 1.4 Dar seguimiento a la gestión de datos SP 1.5 Dar seguimiento a la involucración de

agentes relevantes SP 1.6 Realizar revisiones del progreso SP 1.7 Realizar revisiones en hitos predefinidos

SG 2 Gestionar y cerrar acciones correctivas

SP 2.1 Analizar problemas SP 2.2 Tomar acciones correctivas SP 2.3 Gestionar acciones correctivas

Seguimiento y Control del Proyecto – Actividades principales.

Plan de Proyecto

Planificación delProyecto

Gestionar y CerrarAcciones Correctivas

Dar Seguimientoal Proyecto

respecto del Plan

Seguimiento y Control del Proyecto – Relaciones entre metas.

Ejemplo de Artefacto: Informe de Avance

El propósito de la Gestión de Acuerdos con Proveedores es gestionar la adquisición de productos de proveedores.

SG 1 Establecer Acuerdo con el ProveedorSe establecen y mantienen acuerdos con proveedores.

SG 2 Satisfacer Acuerdo con el ProveedorLos acuerdos son satisfechos por el proyecto y por el proveedor.

SAM – Gestión de Acuerdos con Proveedores.

Metas

Qué Construir



Estado, problemas y




Qué Construir



Estado, problemas y






Estado, problemas y




Compromisos

PP Qué hacer

QuéMonitorear

Planes


Compromisos

PP Qué hacer

QuéMonitorear

Planes


PP Qué hacer

QuéMonitorear

Planes


SAM

Proveedor

Contrato co

n

Prove

edor

SAM

Proveedor

Contrato co

n

Prove

edor

PMC

Replan

ear


Acción correctiva

Acción correctiv

a

PMC

Replan

ear


Acción correctiva

Acción correctiv

a

Meta específica (SG) Prácticas específicas (SP)SG 1 Establecer acuerdo con el proveedor

SP 1.1 Determinar tipo de adquisición SP 1.2 Seleccionar proveedores SP 1.3 Establecer acuerdos con proveedores

SG 2 Satisfacer acuerdo con el proveedor

SP 2.1 Ejecutar el acuerdo con el proveedor SP 2.2 Monitorear procesos del proveedor

seleccionado SP 2.3 Evaluar entregables del proveedor

seleccionado SP 2.4 Aceptar el producto adquirido SP 2.5 Establecer productos de transición

Gestión de Acuerdos con Proveedores – Actividades principales.

Establecer Acuerdo con el Proveedor

Requisitos para proveedor

Acuerdo con Proveedor

Integración de Producto

Producto

Satisfacer Acuerdo con el Proveedor

Gestión de Acuerdos con Proveedores – Relaciones entre metas.

Ejemplo de Artefacto: Plan de Entregables del Proveedor

Entregable Tipo Situación Fecha Estado Revisor Responsable

Revisiones al Entregable

Especificaciones funcionales

Documento Entregado 10-Oct-2007 Verificado y validado

Equipo de trabajo

Revisión de Pares

Especificaciones técnicas

Documento En Proceso 22-Oct-2007 Por Entregar Equipo de trabajo

Revisión de Pares

Prototipos del sistema ABC

Prototipo En Proceso 05-Nov-2007 Por Entregar Equipo de trabajo

Revisión de Pares

Etc

Etc

…

Gestión de Requisitos (REQM) Planificación de Proyecto (PP) Seguimiento y Control de Proyecto (PMC) Gestión de Acuerdos con Proveedores (SAM) Medición y Análisis (MA) Aseguramiento de la Calidad de Producto y


5. En

optimización


3. Definido

1. Inicial

2. Gestionado



Todas las áreas de procesoMA

Mediciones,análisis

Necesidades de información

CMElem

entos de la

configuración;

solicitudes

de cambio

Conf

igur

acio

nes

y

vers

ione

s in

icia

les;

info

rmes

de

audi

toría

PPQAEntregablesintermedios y finales, y procesos;estándares y procedimientos

Problemas deCalidad y no- conformidad

Areas de proceso básicas de SoporteMA = Medición y Análisis

CM = Gestión de Configuraciones

PPQA = Aseguramiento de Calidad de Productos y Procesos

El propósito de Medición y Análisis es desarrollar y mantener una capacidad de medición que da soporte a las necesidades de información para la gestión.

SG 1 Alinear las Actividades de Medición y AnálisisSe alinean los objetivos y prácticas de medición con objetivos y necesidades de información identificados

SG 2 Proporcionar Resultados de MediciónSe proporcionan resultados de medición que contemplan los objetivos y y necesidades de información identificados

MA – Medición y Análisis.

Metas

Todas las áreas de procesoTodas las áreas de procesoMA



MA



CM

Elementos de la

configuración;

solicitudes

de cambio

Conf

igur

acio

nes

y

vers

ione

s in

icia

les;

info

rmes

de

audi

toría

CM

Elementos de la

configuración;

solicitudes

de cambio

Conf

igur

acio

nes

y

vers

ione

s in

icia

les;

info

rmes

de

audi

toría


Problemas deCalidad y no-conformidad



Meta específica (SG) Prácticas específicas (SP)SG 1 Alinear las actividades de medición y análisis

SP 1.1 Establecer objetivos de medición SP 1.2 Especificar mediciones SP 1.3 Especificar procedimientos de

recolección y almacenamiento de datos SP 1.4 Especificar procedimientos de análisis

SG 2 Proporcionar resultados de medición

SP 2.1 Recolectar datos de mediciones SP 2.2 Analizar datos de mediciones SP 2.3 Almacenar datos y resultados SP 2.4 Comunicar resultados

Medición y Análisis – Actividades principales.

Proporcionar Resultados de Medición

Alinear las Actividades de Medición y Análisis

EspecificarProcedimientosde Recogida y

Almacenamientode Datos

EspecificarProcedimientos

de Análisis

EspecificarMediciones

EstablecerObjetivos de

Medición

AlmacenarDatos y

Resultados

ComunicarResultados

AnalizarDatos de

Mediciones

RecogerDatos de

Mediciones

Medición y Análisis – Actividades principales.

Objetivos deMedición

Resultados deMedición

Repositorio deMediciones

Procedimientos& Herramientas

Objetivos deMedición

Objetivos de Medición

Resultados de Medición

Repositorio de Mediciones

Procedimiento & Herramientas

Proporcionar Resultados de

Medición

Medición y Análisis – Relaciones entre metas.

Alinear las Actividades de Medición y AnálisisAlinear las Actividades de Medición y Análisis

Ejemplo de Artefacto: Medición de Gestión

Esta medición controla el proceso de gestión con respecto a la desviación de tiempo en proyectos.

MA apoya a cumplir la GP 2.8

El propósito del Aseguramiento de la Calidad de Producto y Proceso es proporcionar a los equipos y la Dirección visibilidad objetiva de los procesos y productos asociados.

SG 1 Evaluar Objetivamente Procesos y ProductosSe evalúa objetivamente la adherencia de los procesos implantados y de los productos/servicios asociados con las descripciones de proceso, estándares y procedimientos aplicables.

SG 2 Proporcionar Visibilidad ObjetivaLos incumplimientos son supervisados con objetividad, comunicados y se asegura su resolución.

PPQA – Aseguramiento de la Calidad de Producto y Proceso.

Metas




MA



CM

Elementos de la

configuración;

solicitudes

de cambio

Conf

igur

acio

nes

y

vers

ione

s in

icia

les;

info

rmes

de

audi

toría

CM

Elementos de la

configuración;

solicitudes

de cambio

Conf

igur

acio

nes

y

vers

ione

s in

icia

les;

info

rmes

de

audi

toría





Meta específica (SG) Prácticas específicas (SP)SG 1 Evaluar Objetivamente Procesos y Productos

SP 1.1 Evaluar objetivamente procesos SP 1.2 Evaluar objetivamente servicios y

entregables generados

SG 2 Proporcionar Visibilidad Objetiva

SP 2.1 Comunicar y asegurar solución de no-conformidades

SP 2.2 Mantener registros

Aseguramiento de la Calidad de Producto y Proceso – Actividades principales.

Entregables generados

Evaluar

ObjetivamenteProcesos

EvaluarObjetivamente

Servicios & Entregablesgenerados

Evaluar Objetivamente Procesos y Entregables generados

Registros e Informes

Proporcionar una visión objetiva

MantenerRegistros

Comunicary AsegurarSolución de

No-conformidades

Aseguramiento de la Calidad de Producto y Proceso – Actividades principales.

Informes y RegistrosEvaluar Objetivamente Procesos y Productos

Proporcionar Visibilidad Objetiva

Aseguramiento de la Calidad de Producto y Proceso – Relaciones entre metas.

Ejemplo de Artefacto: Revisión de QA

Área de Conocimiento

Nro. de Pregunta

No Conformidad (No cumple con la siguiente pregunta)

Aplica a

Artefactos

Integración 1 ¿Están los recursos ingresando sus horas reales trabajadas en el proyecto?

Todos Registro de horas en Excel.

Integración 2 ¿Están utilizando la herramientas estandarizadas para administrar el proyecto? (Project, Visio, etc.)

Todos Repositorio de Jefes de Proyecto

Integración 3 ¿Se están archivando los entregables del proyecto en los repositorios?

Todos Repositorio centralizado de versiones

Comunicaciones 4 ¿Se están elaborando e informando semanalmente el reporte de estado a todos los stakeholders del proyecto?

Todos Reporte de estado. Acta de reunión

Comunicaciones 5 ¿Se lleva a cabo las reuniones de seguimiento del proyecto de manera periódica, según lo especificado en el Plan de Comunicaciones?

Todos Plan de Proyecto. Acta de Reunión.

Comunicaciones 6 ¿Los problemas se están escalando según la ruta de escalamiento definida para el proyecto?

Todos Plan de Proyecto. Listado de Problemas. Acta de Reunión.

Riesgos 7 En las reuniones de seguimiento, ¿se evalúan todos los riesgos del proyecto según su probabilidad e impacto, considerando un mecanismo de seguimiento para estos?

Todos Listado de Riesgos. Acta de Reunión.

Riesgos 8 En la reuniones de Comité del Proyecto, ¿se revisan los riesgos de severidad alta?

Todos Listado de Riesgos. Acta de Reunión.

El propósito de la Gestión de la Configuración es establecer y mantener la integridad de los productos utilizando la identificación, control, contabilidad de estado y auditorías de la configuración

SG 1 Establecer baselines Se establecen baselines para productos identificados.

SG 2 Supervisar y Controlar CambiosSe da seguimiento y controlan cambios a productos bajo gestión de la configuración.

SG 3 Establecer IntegridadSe establece y mantiene la integridad de los baselines.

CM – Gestión de la Configuración.

Metas




MA



CM

Elementos de la

configuración;

solicitudes

de cambio

Conf

igur

acio

nes

y

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ione

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les;

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rmes

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audi

toría

CM

Elementos de la

configuración;

solicitudes

de cambio

Conf

igur

acio

nes

y

vers

ione

s in

icia

les;

info

rmes

de

audi

toría





Meta específica (SG) Prácticas específicas (SP)SG 1 Establecer baselines

SP 1.1 Identificar elementos de configuración SP 1.2 Establecer un sistema de gestión de la

configuración SP 1.3 Crear o liberar baselines

SG 2 Supervisar y controlar cambios

SP 2.1 Dar seguimiento a peticiones de cambio SP 2.2 Controlar elementos de configuración

SG 3 Establecer integridad

SP 3.1 Establecer registros de gestión de la configuración

SP 3.2 Realizar auditorías de la configuración

Gestión de la Configuración – Actividades principales.

Establecer baselines

Peticiones de Cambio

BD de Peticiones de

Cambio

Sistema de Gestión de la Configuración Establecer

Integridad

Supervisar y Controlar Cambios

Acciones

Resultados de auditorías

Informes

Gestión de la Configuración – Relaciones entre metas.

Ejemplo de Artefacto: Sistema de Versiones

Portal de gestión de

versiones de documentos

Otros productos:

Staged Continuo

PA PA

Cap

abili

ty0

1

2

3

4

5

ProcesoPA

ML 1

ML2

ML3

ML4

ML5

Organización

Maturity Level 5 OID, CARMaturity Level 5 OID, CAR

Maturity Level 4 OPP, QPMMaturity Level 4 OPP, QPM





Áreas de Proceso (CMMI v1.2 DEV + IPPD)

Organizational Innovation & Deployment (OID)Causal Analysis and Resolution (CAR)

Organizational Process Performance (OPP)Quantitative Project Management (QPM)

Requirements Development (RD)Technical Solution (TS) Product Integration (PI)Verification (VER)Validation (VAL)Organizational Process Focus (OPF)Organizational Process Definition (OPD) + IPPDOrganizational Training (OT)Integrated Project Management (IPM) + IPPDRisk Management (RSKM)Decision Analysis and Resolution (DAR)

Requirements Management (REQM)Project Planning (PP)Project Monitoring and Control (PMC)Supplier Agreement Management (SAM)Measurement and Analysis (MA)Process and Product Quality Assurance (PPQA)Configuration Management (CM)

Que tal un vistazo del CMMI, pero integral ….

PP, PMC, SAM, IPM + IPPD, RSKM, QPM

G.P

RO

YEC

TOS

REQM, RD, TS, PI, VER, VAL

ING

ENIE

RÍA

APO

YO CM, PPQA, MA, CAR, DAR

GESTIÓN DE PROCESOS

OPF, OPD + IPPD, OT, OPP, OID

Evaluando una organización en el nivel de madurez 2.

Dinámica Nro. 011

Preguntas?.

Documents

Tema 7 Institucionalización de los modelos de CMMI