Tema 8 - Implementacion de La Estrategia

8/18/2019 Tema 8 - Implementacion de La Estrategia

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Planeamiento EstratégicoTema 8: Implementación de la estrategia

Marzo 2014


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Naturaleza de la implementación de la estrategia

Principales temas a tratar en la fase de implementación

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Implementación de la estrategia


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Etapas del Planeamiento Estratégico

Desarrollar una Visión y una Misión y establecer las metas y objetivos

Análisis Interno y Externo

Crear una estrategia

Poner en marcha y ejecutar la estrategia

Controlar su ejecución e iniciar los ajustes necesarios


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El Proceso de Planeamiento Estratégico

Establecer:

• Misión

• Visión

• Valores

• Código ético

Análisis

Interno

AnálisisExterno

Identificar

Fortalezas

Identificar

Debilidades

Identificar

Amenazas

Identificar

Oportunidades

Fijar objetivos

Definir

estrategias

Fijar metas

Definir Planes

Asignar

recursos y

ejecutar

planes

Medir y

evaluar

resultados

Formulación Implementación


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El Proceso de Planeamiento Estratégico

Establecer:

• Misión

• Visión

• Valores

• Código ético

Análisis

Interno

AnálisisExterno

Identificar

Fortalezas

Identificar

Debilidades

Identificar

Amenazas

Identificar

Oportunidades

Fijar objetivos

Definir

estrategias

Fijar metas

Definir Planes

Asignar

recursos y

ejecutar

planes

Medir y

evaluar

resultados

Formulación Implementación


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Introducción

El proceso de planeamiento estratégico (o administraciónestratégica) no termina cuando la empresa decide quéestrategia o estrategias seguir

Debe producirse una evolución del pensamientoestratégico a la acción estratégica

Esta evolución es más fácil cuando los empleados ygerentes de la empresa entienden el negocio, se sientenparte de la compañía, y a través de las actividades deformulación de las estrategias se comprometen con eléxito de la organización

Sin comprensión y/o sin compromiso, las dificultades paraimplementar las estrategias son grandes

Porque implementar la estrategia afecta a toda laorganización de arriba abajo, repercute en todas las áreasfuncionales del negocio

Un plan estratégico no servirá de nada si no se pone en

marcha: El cambio llega con la implementación y laevaluación, no con el plan en sí mismo

Un plan técnicamente imperfecto pero que se implementebien logrará mucho más que un plan perfecto que nuncasale del papel en que se redactó


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La formulación exitosa de la estrategia no garantiza la implementación exitosa de lamisma: “Siempre es más difícil hacer algo que decir lo que se va a hacer”

La formulación y la implementación contrastan en lo siguiente:

→ La formulación de la estrategia implica posicionar las fuerzas antes de la acción; laimplementación significa administrar las fuerzas durante la acción

→ La formulación se enfoca en la eficacia; la implementación se enfoca en la eficiencia

→ La formulación es principalmente un proceso intelectual; la implementación esfundamentalmente un proceso operativo

→ La formulación requiere de buenas habilidades intuitivas y analíticas; la implementación dehabilidades de motivación y liderazgo

→ La formulación requiere coordinación entre unos cuantos individuos; la implementaciónrequiere coordinación entre muchos individuos

Los conceptos y herramientas de la formulación de estrategias no difieren muchoentre las organizaciones grandes o pequeñas, lucrativas o sin ánimo de lucro; pero sinembargo, la implementación de la estrategia varía sustancialmente entre losdiferentes tipos y tamaños de organizaciones

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Implementar estrategias requiere al menos:→ Modificar territorios de ventas

→ Agregar o eliminar departamentos

→ Cerrar instalaciones

→ Contratación de nuevos empleados

→ Cambios en las políticas de fijación deprecios

→ Desarrollo de presupuestos financieros

→ Nuevas prestaciones para los empleados

→ Establecimiento o modificación deprocedimientos de control de costos

→ Promociones internas

→ Capacitación de empleados

→ Etc.

Estas actividades lógicamente difierenmucho entre empresas de manufactura,servicios, ONGs…

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En todas las organizaciones, excepto en laspequeñas, el paso de la formulación a laimplementación exige el traspaso de responsabilidadde los estrategas a los gerentes de división yfuncionales

Un primer problema de la implementación sepresenta aquí, en este traspaso de responsabilidad,

especialmente cuando las decisiones llegan demanera sorpresiva a los gerentes de nivel medio ybajo

Los gerentes y empleados se sienten más motivadoscuando se trata de sus propios intereses y no losorganizacionales, a menos que ambos coincidan; poreso es esencial que los gerentes de división y

funcionales participen tanto como sea posible en lasactividades de formulación de estrategias

Igualmente importante es que los estrategasparticipen en la implementación de la estrategia

Estrategas

Gerentes dedivisión y

funcionales


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Los principales temas a tratar en la implementación dela estrategia incluyen:

→ Establecimiento de objetivos anuales

→ Las políticas concebidas

→ La asignación de recursos

→ La modificación de la estructura existente

→ La reestructuración y la reingeniería

→ La modificación de los planes de retribución e incentivos

→ La reducción al mínimo de la resistencia al cambio

→ La armonización de los gerentes con la estrategia

→ El desarrollo de una cultura de apoyo a la estrategia

→ La adaptación de los procesos de producción yoperaciones

→ El desarrollo de una función efectiva de recursoshumanos

→ A veces, la reducción de personal

Los cambios son más extensos cuando las estrategias aponer en marcha dirigen a la empresa hacia una nuevadirección importante


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El fundamento racional de los objetivos y lasestrategias debería comunicarse claramente a todala organización, de manera que todos lacomprendan

Los principales logros, productos, planes, acciones ydesempeño de los competidores deberían resultarevidentes para todos los miembros de laorganización

Las oportunidades y amenazas externas deben serconocidas por todos y se deberían contestar todaslas dudas de gerentes y empleados: El flujodescendente de información es fundamental paraconseguir un apoyo ascendente

Las empresas deben desarrollar un enfoque en elcompetidor a todos los niveles, reuniendo y

distribuyendo ampliamente la información sobrelos competidores, de forma tal que cada empleadodebiera comparar sus esfuerzos con los de losmejores rivales de su nivel, de tal manera que elreto se convierta en un asunto personal

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Se trata de una actividad descentralizada e

implica directamente a todos los gerentes

de la organización

Los objetivos anuales son esenciales para la

implementación de la estrategia porque:

→ Representan las bases para la asignación derecursos

→ Son el mecanismo para la evaluación de la

gestión

→ Son el instrumento principal para medir el

progreso en objetivos a largo plazo

→ Establecen prioridades (de la organización,división y departamento)

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Objetivos anuales


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Consistencia de los objetivos anuales:

→ En todos los niveles jerárquicos

→ Horizontalmente consistentes

→ Verticalmente coherentes

Los objetivos anuales deben ser:

→ Medibles

→ Consistentes

→ Razonables

→ Desafiantes

→ Claros

→ Entendidos por todos→ Oportunos

→ Compatibles con los valores

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Objetivos anuales


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Políticas

Las políticas son necesarias para hacer que laestrategia funciones

Facilitan la solución de los problemas recurrentes

Guían la implementación de la estrategia

Las políticas son en realidad guías, métodos,procedimientos, reglas, formas y prácticasadministrativas específicas

Son instrumentos para la implementación deestrategias y establecen límites y restricciones a lostipos de acciones administrativas que puedenutilizarse para premiar o castigar conductas, clarificarlo que se puede y no se puede hacer en la búsquedade los objetivos de la organización

También establecen qué trabajo se va a hacer y quiénlo va a hacer

Permiten la coordinación entre las diversas áreas de laorganización

Deberían estar establecidas por escrito


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Asignación de recursos

Actividad central de la gestión que permite la

ejecución de la estrategia

La administración estratégica permite que los

recursos se asignen de acuerdo con las

prioridades que marcan los objetivos anuales

y no según preferencias personales (estosuele ocurrir en las organizaciones pequeñas)

Los recursos a asignar pueden ser:

→ Financieros

→ Físicos

→ Humanos

→ Tecnológicos

ó


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Manejo de conflictos

La interdependencia de los objetivos y la competencia por los

recursos generan conflictos

El conflicto es inevitable en las organizaciones, de modo que lo que

hay que hacer es gestionarlo convenientemente y resolverlo antes

de que las consecuencias afecten al desempeño de la organización

El conflicto no siempre es negativo

La ausencia de conflicto puede ser señal de apatía o indiferencia

Puede dinamizar a la acción a grupos opuestos

Puede ayudar a los administradores a identificar problemas

Los diverso enfoques para el manejo y resolución de conflictos se

clasifican en tres categorías:

→ Evasión (ignorar el problema creyendo que va a resolverse solo,

separar a los individuos,…)

→ Distensión (reducir la importancia de las diferencias, comprometerse

para que no haya un solo ganador,…)

→ Confrontación (contrastar opiniones y discutir las diferencias)

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Conexión de la estructura con la estrategia

Los cambios de estrategia normalmente llevan consigo cambios en la estructura de la organización:

→ La estructura impone de qué manera se establecerán los objetivos y las políticas

→ La estructura dicta cómo se asignarán los recursos

No existe una estructura organizacional óptima para una estrategia o para un tipo de organización

determinado, pero las empresas exitosas de una industria tienden a organizarse de forma similar

→ Las pequeñas empresas tienden a organizarse funcionalmente (centralizadas)

→ Las medianas tienden a organizarse en divisiones (descentralizadas)

→ Las grandes tienden a utilizar las unidades estratégicas de negocios (UEN) o estructura matricial

Cuando la estrategia cambia, la estructura organizacional puede hacerse ineficaz, cuyos síntomas son:

→ Demasiados niveles de administración

→ Demasiadas reuniones a las que asisten muchas personas

→ Demasiada atención a conflictos

→ Demasiada extensión de control

→ Demasiados objetivos no cumplidos

La estructura puede moldear una estrategia: Las estrategias que exigen

demasiados cambios en la estructura pueden no ser atractivas y viables

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La relación Chandler de la estrategia y la estructura de la organización:

Se formula una

nueva estrategia

Surgen nuevos

problemas

administrativos

Disminuye el

desempeño

organizacional

Mejora el

desempeñoorganizacional

Se establece una

nueva estructuraorganizacional

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La estructura funcional o centralizada:

→ Es la más habitual por ser la más simple y menos costosa

→ Agrupa las tareas por función del negocio: Producción u Operaciones, Marketing,

Finanzas, Comercial, Investigación y Desarrollo, Contabilidad, etc.

→ Ventajas: Promueve la especialización

Fomenta el uso eficiente del talento gerencial y técnico

Minimiza la necesidad de un sistema elaborado de control

Permite la rápida toma de decisiones

→ Desventajas: Obliga a reportar a niveles superiores

Disminuye las oportunidades de desarrollo de carrera

A veces facilita la baja moral de los empleados

Puede generar conflictos entre los encargados y el personal Deficiente delegación de autoridad

Inadecuada planeación de los productos y mercados

A menudo lleva a un pensamiento estrecho y de corto plazo contrario a la idea de la

organización como un todo



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La estructura divisional o descentralizada:

→ Es el segundo tipo más común de organización

→ Se puede organizar en una de las siguientes cuatro maneras: Por áreas geográficas

Por productos o servicios

Por clientes

Por procesos

→ Con una estructura divisional, las actividades funcionales se realizan tanto de formacentralizada como en cada división por separado

→ Ventajas: La responsabilidad es clara

Empleados con una moral más alta pues perciben mejor los resultados de su buen o mal

desempeño

Crea oportunidades de desarrollo profesional para los gerentes

Permite el control local de las situaciones

Propicia un clima de competencia dentro de una organización

Permite la adición de nuevos negocios y productos

→ Desventajas:



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La estructura divisional o descentralizada (cont.):

→ Desventajas:

Es una estructura costosa de establecer porque:

1) Cada división requiere de especialistas funcionales

2) Se duplican de servicios de personal, instalaciones y administración

3) Los gerentes deben ser bien calificados porque requiere delegar autoridad y los individuos mejorcalificados exigen mayores salarios

4) Requiere de un sistema de control operado desde la sede central

5) La competencia entre las divisiones puede llegar a ser tan intensa que resulte disfuncional

Algunos autores reconocen en esta estructura otros aspectos negativos fundamentados enel hecho de que en la práctica las divisiones crean división y fragmenta los recursos de lasempresas, crea canales de comunicación verticales que aíslan las unidades de negocios eimpide que compartan sus fortalezas entre sí, consiguiendo que la corporación en sutotalidad sea menos que la suma de sus partes

Sin embargo, para la mayoría de las grandes y medianas empresas, las ventajas de una

estructura divisional compensan por mucho sus limitaciones potenciales



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La estructura divisional por área geográfica es adecuada para las organizaciones cuyas

estrategias deben diseñarse a la medida para que satisfagan las necesidades y

características de los clientes en diferentes áreas geográficas

La estructura divisional por productos o servicios es la más efectiva para la

implementación de estrategias cuando productos o servicios específicos que necesitan un

especial énfasis

La estructura divisional por clientes resulta la manera más efectiva de implementar las

estrategias cuando unos cuantos clientes principales son de suma importancia y

demandan muchos servicios diferentes

La estructura divisional por procesos es parecida a la funcional porque las actividades se

organizan de acuerdo con la forma en que el trabajo se efectúa en la realidad. Sin

embargo una diferencia clave es que los departamentos no son responsables de las

ganancias ni de los ingresos, mientras que las divisiones con base en procesos si son

evaluados por ellos



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Estructura de una unidad estratégica de negocios (UEN)

→ En organizaciones con múltiples divisiones, una estructura UEN facilita mucho los esfuerzos de

implementación de estrategias

→ Agrupa divisiones parecidas en unidades estratégicas de negocios y delega la autoridad y

responsabilidad de cada unidad a un alto ejecutivo, quien reporta directamente al director

general

→ Ventajas:

Mejora la coordinación entre las divisiones similares Canaliza la responsabilidad a distintas unidades de negocios

→ Desventajas:

Requiere dosis adicional de administración que suponen mayores gastos salariales

El papel del vicepresidente del grupo a menudo resulta ambiguo



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Ejemplo de un organigrama de UEN



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Ejemplo de un organigrama matricial



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Estructura de una unidad estratégica matricial

→ Más complejo de todos los diseños. Requiere flujos horizontales y verticales de

autoridad y comunicación

→ Ventajas:

Los objetivos del proyecto son claros

Muchos canales de comunicación

Los trabajadores pueden ver los resultados visibles de su trabajo

El cierre de un proyecto se puede lograr con relativa facilidad

Facilita el uso de personal especializado, equipos e instalaciones

→ Desventajas:

Puede generar mayores gastos generales porque crea más posicionesgerenciales

Doble línea de autoridad de presupuesto

Dos fuentes de recompensa y castigo

Compartir la autoridad

Dos canales de información Necesidad de disponer de un sistema de comunicación amplio y eficaz



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Reestructuración

Consiste en reducir el tamaño de la empresa: Número de empleados, divisiones y/o

unidades o los niveles jerárquicos

También se le denomina downsizing, rightsizing o delayering

Tiene el objetivo de mejorar la eficacia y eficiencia

Busca el bienestar de los accionistas pero no el de los empleados

En contraste la reingeniería se preocupa más del bienestar de los empleados y de los

clientes Implica reconfigurar o rediseñar el trabajo, los puestos y los procesos para mejorar el

costo, la calidad el servicio y la rapidez

Por lo general no implica modificar la estructura o el organigrama de la organización, ni

significa pérdida de empleos o despidos

La reingeniería se caracteriza por muchas decisiones tácticas (a corto plazo y referentes a

funciones específicas del negocio), mientras que la reestructuración se caracteriza pordecisiones estratégicas (a largo plazo y que afectan a todas las funciones del negocio)



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Vínculo entre el desempeño, el pago y las estrategias

La mayoría de las empresas actuales contemplan algún tipo de pago por desempeño para

los empleados y gerentes que no son altos directivos

Existen varios tipos:

→ Remuneración fija más bono por objetivos (ventas, eficiencia, calidad, etc.)

→ Reparto de utilidades

→ Participación en las ganancias (objetivos de desempeño por departamento que si se superan

implica que todos los miembros obtienen un bono)

Con frecuencia se usan cinco pruebas para saber si un plan de pago por desempeño

beneficiará a una organización:

→ ¿El plan llama la atención?

→ ¿Los empleados comprenden el plan?

→ ¿El plan mejora la comunicación?

→ ¿El plan retribuye cuando debería?

→ ¿La unidad o la empresa se desempeña mejor?



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La resistencia al cambio

Es la mayor amenaza potencial para el éxito en la

implementación de la estrategia

El cambio hace aumentar la ansiedad y el temor acerca de

pérdidas económicas, incomodidad, incertidumbre y una

ruptura en los modelos sociales normales

La resistencia para cambiar puede aparecer en cualquier

etapa o nivel del proceso de implementación de la

estrategia Existen tres diferentes enfoques o estrategias para

implementar el cambio

→ Estrategia de cambio obligatorio (dar órdenes y reforzarlas)

→ Estrategia de cambio educativo (convencer a las personas de

la necesidad del cambio)

→ Estrategia de cambio racional o interés personal (intentar

convencer a los individuos que el cambio les es beneficioso)



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Creación de una cultura de apoyo a la estrategia

Los estrategas deberían esforzarse por conservar, enfatizar y desarrollar los aspectos de una cultura

existente que apoye las nuevas estrategias propuestas

Deberían identificarse y modificarse los aspectos de la cultura existente que son antagonistas

respecto a una estrategia propuesta

Puesto que las nuevas estrategias se centran en el mercado y son impuestas por las fuerzas

competitivas, cambiar la cultura de una empresa para hacer encajar una nueva estrategia es,

generalmente, más efectivo que cambiar una estrategia para que se adapte a una cultura existente

Los siguientes elementos son los más útiles a la hora de vincular la cultura con la estrategia (Schein):

→ Declaraciones formales de la filosofía, los estatutos, las creencias y los materiales de la organización utilizadospara el reclutamiento , la selección y la socialización

→ Diseño de espacios físicos, fachadas, edificios

→ La reflexión sobre el modelo de conducta, la enseñanza y el ejemplo de los líderes

→ El sistema de retribuciones y estatus, así como los criterios de promoción explícitos

→ Historias, leyendas, mitos acerca de las personas y los acontecimientos clave

→ Aquello a lo que los líderes prestan atención, lo que miden y controlan

→ Las reacciones de los líderes ante los incidentes críticos y las crisis de la organización

→ La manera en que está diseñada y estructurada la organización

→ Los sistemas y procedimientos de la organización

→ Los criterios utilizados para el reclutamiento, la promoción, la nivelación, la jubilación y la exclusión de

personas



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Consideraciones en torno al área de producción y operaciones en la implementación de estrategias

Las capacidades, limitaciones y las políticas de

producción y operaciones pueden aumentar o

inhibir significativamente el logro de los objetivos

Los procesos de producción suelen representar más

del 70% de los activos totales de la empresa

Una parte importante del proceso de

implementación de una estrategia tiene lugar en el

sitio de la producción

Las decisiones relacionadas con la producción

pueden tener un efecto drástico en el éxito o fracaso

de los esfuerzos por implementar una estrategia.

Entre esas decisiones están:

→ Tamaño de la planta

→ Inventario y control de inventario

→ Control de calidad→ Control de costos

→ Innovación tecnológica



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Consideraciones en cuanto a los recursos humanos cuando se implementan las estrategias

El trabajo del gerente de recursos humanos cambia conforme las

empresas se adentran en la reestructuración y reorganización Las responsabilidades estratégicas del gerente de recursos humanos

incluyen

→ La evaluación de las necesidades y los costos de la integración de

personal para las estrategias alternativas propuestas y desarrollar un

plan de integración de personal para implementar efectivamente las

estrategias

→ El desarrollo de incentivos que vinculen claramente el desempeño y

el pago con las estrategias

→ Planes de propiedad de acciones de la compañía

→ Las políticas de atención a los hijos de los empleados

→ Ejercer un liderazgo que permita equilibrar la vida laboral y la

familiar

Un sistema bien diseñado de administración estratégica podría fallar si no

se presta suficiente atención a la dimensión de los recurso humanos

El aspecto humano es crucial en el establecimiento e implementación deestrategias por razones muy variadas y todo ellos debe tenerse en cuenta

desde el mismo inicio de la actividad de formulación, y por consiguiente,

el papel de recursos humanos debe ser cuidadosamente realizado


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