Tema_2_ ID_final

8/16/2019 Tema_2_ ID_final

1/21

nitatea de învă are 2

F NDAMENTELE TEORETICE

ALE MANAGEMENT L I ÎNTREPRINDERII

Cuprinsul unităț ii de învăț are: 2.1. Procesele şi relaţiile de management 2.2. Test autoevaluare 1 2.3. Funcţiile procesului de management 2.4. Test autoevaluare 2 2.5. Rezumat 2.6. Termeni ceie 2.!. "i#liogra$e

Obiectivele unită ii de învă areț ț :• înţelegerea accepţiunilor termenului

de ,,management” într-o abordare dualăa acestuia ca ştiinţă şi ca artă;

• cunoaşterea conţinutului proceselor demanagement şi a elementelor ce le diferenţiazăde procesele de execuţie;

• cunoaşterea fazelor unui proces tipic demanagement;• înţelegerea specicului relaţiilor de management

prin prisma triplei lor determinări.• cunoaşterea conţinutului funcţiilor (atributelor

procesului de management.

%urata medie de parcurgere a unit&ț iide 'nv&ț are( 4 ore

2.1. Proe!e"e #i re"a$ii"e de

%ana&e%ent

!anagementul este un termen care deri"ă din "erbulenglezesc ″ to manage″ (a reuşi, a organiza şi are osemantică deosebit de complexă, care prezintă cel puţinurmătoarele sensuri#

•managementul constituie o stare de spirit speci$c&,re$ectată într-un anumit mod de a pri"i şi abordaproblemele de manieră concretă;

23


2/21

• managementul reprezintă o art&, e"idenţiind laturasa pragmatică, şi constă în măiestria conducătoruluide a aplica −la realităţile diferitelor situaţii −cunoştinţele ştiinţice, în condiţii de ecienţă;

• managementul este o ştiinţ&, adică un ansamblu

organizat şi coerent de concepte, principii, metode şite%nici prin care se explică − în mod sistematic −fenomenele ce se produc în conducereaîntreprinderilor.

&n literatura de specialitate s-au exprimat diferiteopinii pri"ind conţinutul managementului; unele deniţiiredau aspectele pragmatice ale managementului, iar altelepe cele ale ştiinţei.

&n acelaşi timp, managementului i se dau diferiteaccepţiuni, ind considerat ca proces, ca acti"itate, ca un

grup de persoane (managerii sau ca o artă'ştiinţă, cuobiect, legităţi şi principii proprii. onform unei accepţiunia )sociaţiei )mericane de !anagement, managementulpresupune a obţine rezultate prin alţii, asum*ndu-seresponasbilităţi pentru aceste rezultate; a orientat spremediul încon+urător; a lua decizii "iz*nd nalitateaîntreprinderii; a a"ea încredere în subordonaţiîncredinţ*ndu-le responasbilităţi pentru rezultatelepre"izionate, a le recunoaşte posibilitatea de a greşi şi aprimi fa"orabil iniţiati"ele lor; a descentraliza sistemulorganizatoric şi a aprecia oamenii în funcţie de rezultatele

lor.rocesul de denire a managementului a constat într-o

sedimentare succesi"ă a contribuţiilor unor curente diferitede g*ndire, ale unor personalităţi ale "ieţii practice şiştiinţice, în +urul cărora s-au constituit şcoli şi mişcări careau oferit o bază largă de apreciere a noţiunii demanagement.

rin prisma e"oluţiei sale, managementul a început cao artă, iar pe măsura acumulării experienţei, a formulăriiunor principii şi legităţi, a dez"oltării unor metode şi

proceduri specice de in"estigare şi acţiune a căpătat totmai mult caracteristicile unei ştiinţe. )stfel, din punct de "edere istoric, acti"itatea

managerială a fost str*ns legată de acti"itatea managerilorindi"iduali. )ceştia îşi însuşeau procesul de conducere înexerciţiul funcţiei şi, cu c*t acumulau o experienţă maibogată, a"eau o iscusinţă mai mare în conducere.oordonatele de bază ale acestui mod de conducere au fost#intuiţia, experienţa, bunul simţ -- deci calităţi legate, înmare parte, de persoana conducătorului. )ceste calităţi ţinde arta de a conduce - şi nu sunt de negli+at nici în perioada

modernă --, dar de"in insuciente pentru realizareaprocesului de conducere al unei întreprinderi.

24


3/21

pecialiştii în teoria managerială consideră că astăziconducerea marilor instituţii, întreprinderi se bazează pecercetări sistematice, folosind metode şi instrumente delucru riguroase şi respect*nd reguli şi principii formulatede teoria managerială. oate aceste elemente aparţin

ştiinţei; ele re$ectă un ansamblu specic de cunoştinţe "eridice despre realitatea obiecti"ă şi subiecti"ă aproceselor şi relaţiilor de management. e poate arma(aprecia că geneza şi dez"oltarea managementului caştiinţă este legată, deci, de un anumit stadiu economic,social, te%nic şi de industrializare al e"oluţiei societăţii.

)stfel managerul oricărei colecti"ităţi umane, pe l*ngăcunoaşterea şi utilizarea riguroasă a principiilor, metodelor,regulilor elaborate de teoria managerială, presupune şi odoză de talent, de aptitudini pe care trebuie să le posede./in ştiinţă, managerul preia elemente legate de formulareaunor legi, principii, elaborarea unor metode şi te%nici delucru cu caracter general. a art&, managerul trebuie sădo"edească aptitudini pentru aplicarea principiilor,metodelor şi regulilor teoriei conducerii la condiţiileconcrete în care funcţionează întreprinderea.

)nsamblul procesului de muncă ce se desfăşoară înorice sistem uman, inclusi" în întreprindere se pot di"iza în#procese de execuţie şi procese de management.

Procesele de execuţie se caracterizează prin faptulcă elementul uman acţionează direct sau indirect asupra

obiectelor muncii prin intermediul mi+loacelor de muncă cuscopul executării de produse, efectuării de lucrări sauser"icii.

Procesele de management) spre deosebire deprocesele de execuţie, se caracterizează prin aceea că oparte (dar o minoritate a elementului uman acţioneazăasupra celeilalte părţi (a ma+orităţii în "ederea realizăriiobiecti"elor întreprinderii.

&n cadrul proceselor de management sunt consemnatemai multe componente denumite *uncţii sau atri#ute aleconducerii(

• pre"iziunea• organizarea• coordonarea• antrenarea• control-e"aluarea )nsamblul funcţiilor (atributelor conducerii dau

conţinutul procesului tipic de management care se exercităîn toate sistemele social - economice. rocesul tipic demanagement, în raport de modul în care sunt concepute şiexercitate funcţiile sale, se realizează în trei faze#

• pre"izională• de operaţionalizare• de e"aluare şi interpretare

25


4/21

Faza previzională se caracterizează prinpreponderenţa funcţiei de pre"iziune dar şi prinexercitarea, într-o măsură mai mică sau mai mare, acelorlalte funcţii ale managementului. )ceastă fază esteaxată pe anticiparea de modalităţi, metode, soluţii

organizatorice, moti"aţionale şi de e"aluare corespunzătore"oluţiei predeterminate a întreprinderii respecti"e. 0azeipre"izionale îi corespunde managementul de tip anticipativşi se concentrează asupra stabilirii de obiecti"e, de deciziistrategice şi tactice.

Faza de operaţionalizare se caracterizează prinpreponderenţa funcţiilor de organizare, coordonare şiantrenare a elementului uman la realizarea obiecti"elorcuprinse în planurile şi prognozele întreprinderii. )cesteifaze îi corespunde managementul operativ în carepredomină adaptarea şi implementarea de decizii curente,ma+oritatea referitoare la acti"itatea de producţie.

Faza de evaluare şi interpretare a rezultatelor denumită şi faza nală se caracterizează prinpreponderenţa exercitării funcţiei de control-e"aluareasupra obiecti"elor şi deciziilor stabilite în fazapre"izională, c*t mai ales a celor din faza deoperaţionalizare. &n această fază, pe baza unui şir de "ericări şi e"aluări ale deciziilor adoptate, se introduccorecţiile impuse de sc%imbările produse în componentelemediului ambiant.

0azei nale îi corespunde managementul postoperativşi are un puternic caracter constatati". )ceastă fază înc%eieun proces de management şi pregăteşte condiţiile pentruabordarea unui nou proces (gura 1.2#

Fig. 2.1. Fazele procesului de management/acă din punct de "edere cantitati", procesele de

management deţin o pondere redusă în ansamblulproceselor de muncă, totuşi prin conţinutul, complexitateaşi implicaţiile lor au în cele mai multe cazuri un rol decisi"în asigurarea ecienţei întreprinderilor. /e fapt, proceselede execuţie şi procesele de management sunt

complementare, acestea din urmă asigur*nd potenţareamuncii de execuţie în conformitate cu necesităţile sociale.

26


5/21

3aporturile ce se stabilesc între resursele umane aleunui sistem, pe de o parte, şi între acestea şi resurseleumane ale altor sisteme, pe de altă parte, cu ocaziarealizării funcţiilor de management denesc relaţiile demanagement.

3elaţiile de management în cadrul întreprinderilorprezintă o triplă determinare# social-economică, te%nico-materială şi umană.

!eterminarea social"economică exprimădependenţa relaţiilor de management de natura şimodalităţile de existenţă ale proprietăţii asupra resurselormateriale şi nanciare. 0actorul social-economic conduce înacest caz la apariţia unor caracteristici economico-socialeesenţiale. /e exemplu, întreprinderile cu capital ma+oritarde stat şi regiile autonome din 3om*nia, prezintăurmătoarele caracteristici de management# fundamentareaacti"ităţilor pe aceleaşi principii de management; utilizareaanumitor metode de pre"izionare, organizare, moti"are apersonalului; adoptarea unor modalităţi de managementparticipati" asemănătoare sau c%iar identice.

!eterminarea te#nico"materială constă îndependenţa relaţiilor de management de caracteristicilemateriilor prime şi mi+loacelor de muncă utilizate.pecicitatea acestora generează o împărţire aîntreprinderilor pe ramuri şi subramuri de acti"itate şicorespunzător o di"izare a managementului, astfel#

managementul întreprinderilor industriale, managementulîntreprinderilor de construcţii, managementulîntreprinderilor de transporturi etc. &n mod asemănător, încadrul unei ramuri se poate "orbi de managementul pesubramuri (managementul întreprinderilor constructoarede maşini, managementul întreprinderilor c%imice. &n acestfel se asigură premise mai bune pentru luarea înconsiderare a specicităţii relaţiilor de managementdeterminate de prolurile diferite ale producţieiîntreprinderilor.

!eterminarea umană rezidă în in$uenţa pe care o

exercită componenţa colecti"ităţii din întreprindere asuprarelaţiilor de management. ersonalitatea specialiştilor caredesfăşoară acti"ităţi într-o întreprindere, precum şiraporturile dintre aceştia, îşi pun amprenta asupra moduluide manifestare a relaţiilor de management în numeroasepri"inţe.

/eterminarea umană explică diferenţele de ecienţăeconomică dintre întreprinderi similare sau asemănătoaredin punct de "edere al prolului, resurselor te%nico-materiale, resurselor nanciare şi naturii proprietăţii.

2.2. TE'T DE A TOE(AL ARE 1

27


6/21

$%Cum deniţi relaţiile de management& '%Care sunt elementele ce caracterizează

procesele de execuţie& 3ăspuns#(%)senţial pentru faza de operaţionalizare a

procesului de management este:a preponderenţa acti"ităţilor de adoptare şiimplementare a deciziilor curente;

bmanifestarea funcţiilor de organizare, coordonare şiantrenare a elementului uman;

c dominanţa deciziilor referitoare la acti"itatea deproducţie;

d existenţa unui puternic caracter constatati";e anticiparea de soluţii organizatorice, moti"aţionale şi

de e"aluare a resurselor umane

4%Procesele de management* spre deosebire deprocesele de execuţie* se caracterizează prin faptulcă: activităţile exercitate de elementul uman suntorientate în direcţia producerii de bunuri materialesau prestări de servicii+ o minoritate a elementuluiuman acţionează asupra celeilalte părţi în vederearealizării obiectivelor întreprinderii% ,nalizaţi celedouă armaţii şi menţionaţi care din opţiunile derăspuns sunt corecte:

a prima armaţie este ade"ărată, a doua este falsă;

bprima armaţie este falsă, a doua este ade"ărată;c ambele armaţii sunt ade"ărate cu "aloare cauză-efect;

dambele armaţii sunt ade"ărate fără "aloare cauză-efect;

e ambele armaţii sunt false.

Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 1 seregăsesc în Unitatea de învăţare 2, pp. 22-25. Răspunsurile

grilelor se regăsesc la sfâritul manualului.

2.). F*n$ii"e +roe!*"*i de

%ana&e%ent

4senţa oricărui proces de management este dată deatributele sau funcţiile sale. unoaşterea funcţiilorprocesului de management constituie o premisă importantă

pentru însuşirea ştiinţei şi practicii manageriale, pentruutilizarea ecientă a sistemelor, metodelor, te%nicilor şiprocedurilor de management.

28


7/21

el care a analizat pentru prima dată procesul demanagement a fost 5enr6 0a6ol. )cesta, în lucrarea″ )dministration industri7lle et gen7rale″ , apărută în 2822, adi"izat procesul de management în cinci funcţii#previziunea) organizarea) comanda) coordonarea şi

controlul.9lterior, alţi specialişti au opinat pentru descompunereaprocesului de management în funcţii asemănătoare sauparţial diferite.

0uncţiile procesului de management sunt caracterizateprin următoarele trăsături#

• sunt specice numai managerilor, iar acti"ităţileconţinute de funcţii reprezintă elemente esenţialecare diferenţiază managerii de personalul deexecuţie;

•

se exercită la ni"elul întreprinderii sau într-undomeniu anume, în raport de ni"elul ierar%ic la carese situează managerul;

• forma de manifestare şi conţinutul sunt diferite de laun compartiment de muncă la altul;

• prezintă o pondere diferită pe "erticala piramideiierar%ice (la ni"elurile ierar%ice superioare seexercită, cu precădere, funcţiile de pre"iziune şiorganizare, în timp ce la ni"elurile ierar%iceinferioare sunt caracteristice funcţiile de coordonare,antrenare şi control-e"aluare.

Funcţia de previziune Funcţia de previziune -planicare. cuprinde un

ansamblu de acti"ităţi prin care se asigură identicareatendinţelor existente, pregurarea proceselor şifenomenelor "iitoare, stabilirea obiecti"elor de îndeplinit şia resurselor necesare.

/acă "om considera organizaţia sub forma uneipiramide şi "om împărţi piramida în trei ni"ele(managementul de pe ni"el superior, managementul de pe

ni"el mediu şi managementul operaţional putem denipiramida planicării (gura 1.1 cu trei tipuri de acti"ităţide planicare (strategice, tactice şi operaţionale, cărora lecorespund trei tipuri de competenţe manageriale(conceptuale, manageriale sau administarti"e şi te%nice.

29


8/21

Fig. 2.2. Piramida planifcării

&n procesul de manifestare a funcţiei de pre"iziune sedisting patru componente#

• elaborarea prognozei sau strategiei întreprinderii;

• elaborarea planurilor de medie durată;• elaborarea programelor sau bugetelor;• reconsiderarea prognozei (strategiei întreprinderii.

c%ematic, conţinutul funcţiei de pre"iziune este redatîn gura 1.:.

Fig. 2.3. Funcţia de previziune

Prognoza reprezintă e"aluarea probabilă efectuată pebază ştiinţică a e"oluţiei "iitoare a componentelorcantitati"e şi calitati"e ale unui domeniu de acti"itate,pentru o perioadă delimitată de orizontul de timp ales(c*ţi"a ani.

rognoza furnizează factorilor de decizie soluţiialternati"e ("ariante de natură strategică, reprezent*nd căiposibile de urmat fără a a"ea un caracter imperati".&ntruc*t e"idenţiază tendinţele dez"oltării şi prezintă "ariante posibile de e"oluţie, prognoza constituie uninstrument de in"estigaţie şi cunoaştere, de pregurare a "iitorului.

4senţa prognozei este să ofere întreprinderii ostrategie.

Planicarea cuprinde un ansamblu de acti"ităţiorientate spre stabilirea şi fundamentarea, pe bază de

studii şi analize, a obiecti"elor şi surselor necesarerealizării obiecti"elor pe o perioadă determinată (trimestru,semestru, an sau mai mult de un an.

30


9/21

e baza planurilor se face legătura dintre orientărilegenerale oferite de strategie şi operaţiunile curente.

Programarea reprezintă defalcarea obiecti"elorconţinute în planul întreprinderii pe perioade scurte detimp (lună, decadă, săptăm*nă, zi şi în spaţiu

(compartimente de muncă, persoane, precum şicoordonarea acti"ităţilor care concură la realizareaobiecti"elor. a urmare, înainte de a se trece la acţiuneapropriu-zisă, se impune stabilirea unor obiecti"eoperaţionale cu scopul ca ecare salariat al întreprinderiisă ştie ce trebuie să facă şi ce se aşteaptă din partea lui. )"*nd ca bază de plecare ecare obiecti" al planului(obiecti"ul general se stabileşte o întreagă reţea desubobiecti"e sau altfel spus o reţea de obiecti"e principaleşi secundare.

nstrumentele programării sunt programele operativeşi #ugetele; aceste instrumente descriu reţeaua deobiecti"e. alfuncţiei de pre"iziune. < reconsiderare a programelor,planurilor şi prognozelor constituie o operaţie absolutnecesară, care se realizează gradual. nter"alele dereconsiderare se stabilesc de ecare întreprindere, în

funcţie de particularităţile în care îşi desfăşoară acti"itatea.

Funcţia de organizare%


10/21

stabilească legăturile necesare în scopul diri+ării tuturoreforturilor în direcţia realizării obiecti"elor xate demanager.


11/21

întreprinderii, cu at*t c*mpul ei de acţiune estemai larg.

• %isponi#ilitatea de alternative pre"ede ca soluţiaorganizatorică optimă să e aleasă din mai multe "ariante, ceea ce oferă posibilitatea cumulării

a"anta+elor şi eliminării deza"anta+elorprezentate de ecare din "ariantele deorganizare.

• oncordanţa 'ntre autoritate şi responsa#ilitatecere ca autoritatea cu care este in"estit unsalariat, la un anumit ni"el ierar%ic, să e pemăsura responsabilităţilor sale.

3espectarea acestor principii solicită managerului şia+utoarelor sale să înlăture orice manifestare aimpro"izaţiei în organizare şi să adopte o concepţie riguros

ştiinţică, bazată pe respectarea a trei cerinţe esenţiale#creati"itate, adaptabilitate, competi"itate.ele mai răsp*ndite *orme de organizare sunt#

organizarea pe produs, organizarea pe procese,organizarea după clienţi, organizarea geogracă şiorganzarea după criteriul timp.

Organizarea pe produs arată că oricarecomponentă structurală grupează toate acti"ităţile legale înmod direct de realizarea unui produs sau o grupă deproduse.

Organizarea pe procese constă în aceea că

acti"ităţile sunt structurate în funcţie de succesiunea princare trec spre prelucrare, spre transformare diferitelematerii prime, materiale, semifabricate etc. /e exemplu,întreprinderile din industria petrolului sunt sectorizate peprocese de exploatare, extracţie, ranare şi distribuţe. )"anta+ul procesului de grup constă în specializareapersonalului pentru un anumit proces, dar nu trebuie să senegli+eze faptul că acelaşi personal "a a"ea tendinţa de amanifesta din ce în ce mai puţin interes pentru alte procese.

Organizarea după clienţi urmează o structurare înfuncţie de tipul de deser"ire a clientului. )semenea formede organizare pot înt*lnite în societăţi de asigurări, înindustria c%imică etc. 4senţial pentru această formă deorganizare este faptul că salariaţii întreprinderii sespecializează în primul r*nd după clienţi. 4i a+ung să efoarte buni cunoscători ai ne"oilor,cerinţelor şiparticularităţilor anumitor clienţi.

Organizarea geogracă generează grupări care sedisting după acti"ităţile pe care le îndeplinesc pe un anumitplan local. Arupările pot constitui e întreprinderi de sinestătătoare, e sucursale. e aplică cu bune rezultate la

întreprinderi mari şi foarte mari cu răsp*ndire în mai multeţări.

33


12/21

Organizarea după criteriul timp este caracteristicăunor acti"ităţi de acelaşi fel, dar care se desfăşoară înperioade diferite. copul urmărit este, de cele mai multeori, utilizarea c*t mai deplină a ec%ipamentului te%nologic,dar mai poate şi deser"irea clienţilor sau reducerea

duratelor de execuţie. )ceastă formă de organizare poate înt*lnită în industrie la întreprinderile cu proces deproducţie continuu şi în domeniul prestărilor de ser"icii.

/upă conţinutul s&u) organizarea întreprinderii poate organizare procesuală şi organizare structurală.

Organizarea procesuală constă în descompunereaproceselor de muncă zică şi intelectuală în elementele lorcomponente, adică în timpi, operaţii, mişcări, însoţite deanaliza acestora în scopul regrupărilor în funcţie de ni"elulobiecti"elor la realizarea cărora participă. rin intermediulorganizării procesuale se conturează, ordonează şiantrenează ansamblul proceselor de muncă zică şiintelectuală ce se desfăşoară în cadrul întreprinderii.3ezultatele organizării procesuale se concretizează îndelimitarea şi denirea funcţiunilor întreprinderii( cercetare - dez"oltare, comercială, producţie, nanciar-contabilă, personal .

Organizarea structurală se concretizează îngruparea funcţiunilor, acti"ităţilor şi sarcinilor în raport deanumite criterii şi repartizarea acestora pe grupuri demuncă şi salariaţi, în "ederea asigurării condiţiilor care să

permită îndeplinirea obiecti"elor întreprinderii. 3ezultatulorganizării structurale îl reprezintă secţiile, atelierele deproducţie, ser"iciile, birourile, deci structura organizatoricăa întreprinderii.

Funcţia de coordonare )rmonizarea şi sincronizarea acţiunilor indi"iduale şi

colecti"e din cadrul întreprinderii şi orientarea acestoraspre îndeplinirea obiecti"elor, în condiţii de protabilitatemaximă formează conţinutul *uncţiei de coordonare.

oordonarea permite diferitelor subunităţi sau părţi

componente ale întreprinderii să asigure orientareaeforturilor ecăruia spre un scop general comun, în aceeaşidirecţie de acţiune. 0uncţia de coordonare poate realizatăîn două modalităţi# planicare şi organizare. lanulconstituie unul din cele mai importante mi+loace decoordonare./e aceea, planul trebuie să cuprindă orientăriprecise cu pri"ire la obiecti"e, politică, programe etc. pecare managerii trebuie să le aplice întocmai.


13/21

)cti"ităţile conţinute de funcţia de coordonare suntmai puţin formalizate şi, ca urmare, depind într-o maremăsură de latura umană a potenţialului managerial.

&ndeplinirea corespunzătoare a funcţiei de coordonareeste condiţionată de existenţa unor comunicaţii intense

"erticale (între diferitele ni"eluri ierar%ice, între manageri-executanţi şi subordonaţi-manageri, orizontale (întremanageri-manageri şi executanţi-executanţi situaţi laacelaşi ni"el ierar%ic şi oblice (între persoane care sesituează pe diferite ni"eluri ierar%ice şi operează în diferiteacti"ităţi.

0uncţia de coordonare, după specicul procesului decomunicare, îmbracă două forme# coordonarea bilaterală şicoordonarea multilaterală.

Coordonarea bilaterală este un proces decomunicare între două persoane (de regulă între managerşi subordonat prin care se asigură preînt*mpinarealtra+ului, distorsiunii şi obţinerea operati"ă a feed-bac>-ului.

Coordonarea multilaterală reprezintă un proces decomunicare între un manager şi mai mulţi subordonaţi.&ncondiţiile întreprinderii moderne, ponderea coordonăriimultilaterale creşte ca urmare a extinderii sistemelor demanagement de tip participati".

3ealizarea corespunzătoare a funcţiei de coordonaredepinde de respectarea următoarelor cerinţe#

•asigurarea existenţei unui sistem corespunzător decomunicare at*t la ni"elul întreprinderii, c*t şi încadrul ecărui grup de muncă pentru a permitemanagerului să-i înţeleagă pe colaboratori şi să sefacă înţeles de către aceştia;

• utilizarea moti"aţiei în procesul managerial, îngeneral, şi în sistemul decizional, în special, cu efecteasupra calităţii deciziei şi preocupărilor de realizare;

• eşalonarea raţională a deciziilor la toate ni"elurileîntreprinderii;

•

utilizarea delegării de autoritate sub forma unuiraport personal între manager şi salariaţi.

Funcţia de antrenare )bordarea funcţiilor procesului de management, într-o

ordine cronologică, ne permite să obser"ăm că pre"iziuneaasigură stabilirea obiecti"elor, iar organizarea şicoordonarea oferă suportul material necesar îndepliniriilor. 9rmătorul pas trebuie să îl reprezinte o funcţie care săimplice anga+aţii întreprinderii în realizarea efecti"ă aobiecti"elor. < funcţie care asigură impulsionarea

oamenilor pentru acti"izarea tuturor categoriilor de resurseale înterprinderii este antrenarea.

35


14/21

Funcţia de antrenare este str*ns legată de relaţiileinterpersonale ale managerului şi constă în stimulareapersonalului întreprinderii, în organizarea participăriieciente a acestuia la acţiunile orientate spre atingereaobiecti"elor xate, pe baza luării în considerare a factorilor

care îi moti"ează pe oameni.&ndeplinirea corespunzătoare a funcţiei de antrenarepresupune înţelegerea de către manager a rolului şiparticularităţilor factorului uman în cadrul întreprinderii, amoti"aţiilor oamenilor, practicarea unui stil corespunzătorde management şi stabilirea unor comunicaţii interneeciente.

0uncţia de antrenare, care are un pronunţat caracteroperaţional, răspunde la întrebarea# de ce personalulîntreprinderii participă la stabilirea şi realizareaobiecti"elor= )naliza acestei întrebări ne conduce laconcluzia că fundamentul antrenării îl reprezintămotivarea. rin moti"are trebuie să se asigure corelareasatisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cuîndeplinirea obiecti"elor şi sarcinilor atribuite.

!oti"aţia, într-un context organizaţional, este procesulprin care un manager implică alte persoane în procesulmuncii pentru a realiza obiecti"ele organizaţionale ca unmi+loc în atingerea propriilor dorinţe. !oti"aţia esterezultatul acestui proces.

entru ca funcţia de antrenare să se manifeste cu

ecacitate este necesar ca procesul moti"ării personaluluisă întrunească simultan mai multe caracteristici#• să e complex, ceea ce înseamnă utilizarea combinată

at*t a stimulentelor materiale căt şi morale, pe bazaluării în considerare a factorilor endogeni şi exogeniai întreprinderii;

• să e diferenţiat, adică moti"aţiile şi modul lor defolosire să ţină cont de personalitatea oricărui indi"idşi de caracteristicile ecărui grup de muncă;

• să e gradual, deci să satisfacă succesi" necesităţilepersonalului, în str*nsă corelaţie cu aportul său şiţin*nd cont de interdependenţele dintre diferitelecategorii de necesităţi.

&n ansamblul procesului de management, calitateafuncţiei de antrenare are un rol deosebit de important prinaceea că, într-o măsură decisi"ă, in$uenţează ecienţafuncţiilor situate în amonte (pre"izunea, organizarea şicoordonarea, precum şi a funcţiei de control − e"aluare.

Funcţia de control"evaluare9n sistem de control intern este format din politici şi

proceduri create pentru a oferi managementului oasigurare rezonabilă că entitatea îşi atinge obiecti"elexate. )ceste politici şi proceduri sunt deseori numite

36


15/21

mecanisme de control şi dau conBnutul funcBei de control amanagemntului.

rofesorii pentru personalul carerealizează control-e"aluarea.

ontrolul şi e"aluarea trebuie pri"ite ca două acti"ităţidin a căror complementaritate rezultă conţinutul funcţiei decontrol-e"aluare. 0uncţia de control-e"aluare presupune unansamblu de operaţii prin care managementul

întreprinderii se asigură că obiecti"ele acesteia serealizează aşa cum au fost stabilite iniţial, identic*ndu-se,atunci c*nd este cazul, măsurile corecti"e pentruînlăturarea abaterilor.

0uncţia de control−e"aluare rele"ă două laturinedisociabile# pasi"ă şi acti"−reacti"ă. @atura pasi"ăimplică doar operaţii de înregistrare şi e"aluare aperformanţelor. @atura acti"ă este str*ns legată de acţiunilecorecti"e care sunt luate înainte de a se face simţiteconsecinţele unor decizii. &n sf*rşit, latura reacti"ă esteatunci c*nd rezultatele sunt cunoscute iar corecţiile nu potin$uenţa dec*t operaţiile "iitoare.

0uncţia de control−e"aluare este deopotri"ă un atributal procesului de management şi un susţinător al acestuia,aşa cum rezultă şi din reprezentarea gracă din gura 1.E.#

1 Nicolescu, O., Verboncu, I. – Fundaen!ele ana"een!ului or"ani#a$iei, %di!ura &ribuna %conoic',

(ucure)!i, 2001, *". 27.

37


16/21

Fig. 2.4. Conexiunile uncţiei de control evaluare

3ezultă că funcţia de control-e"aluare este conexată cutoate celelalte funcţii ale managementului. e poateremarca raportul special al acesteia cu funcţia depre"iziune .

&n general, funcţia de control-e"aluare impuneparcurgerea mai multor operaţii, conform reprezentăriigrace din gura 1.F.#

Fig.2.!. "peraţiile uncţiei de control#evaluare

• participarea funcţiei de control-e"aluare la stabilireastandardelor;

• compararea rezultatelor (realizărilor cu obiecti"ele(standardele stabilite iniţial şi e"idenţierea abaterilor;

• analiza abaterilor şi precizarea cauzelor care le-au

generat;• efectuarea corecţiilor;• acţionarea asupra cauzelor care au determinat

abaterile.

38

+e#ul!a!e

!andarde

-nali#aaba!erilor

-c$ionarea asu*ra

cau#elor

rocese de e/ecu$ie )ide ana"een!

!abilireaobiec!ielor

%ec!uarea corec$iilor

1

5

4

3

2


17/21

Fig. 2.$. %aportul special al uncţiei de control#evaluare cu uncţia de previziune

rima operaţie a funcţiei de control-e"aluare constă înparticiparea acesteia -prin personalul de specialitate.la stabilirea standardelor . 9n standard reprezintă o ţintadorită, cu care managerii pot compara rezultatele obţinute,performanţele sau transformările ulterioare. tandardelederi"ă din obiecti"ele stabilite de către întreprindere şi suntrezultatul manifestării funcţiei de pre"iziune. tandardeletrebuie să e bine înţelese în momentele de control-e"aluare. entru aceasta este ne"oie ca la stabilireastandardelor să participe resursele umane care exercită

funcţia de control-e"aluare. u c*t este mai e"identălegatură dintre obiecti"ele stabilite şi standardele aplicatepentru control-e"aluare, cu at*t este mai probabil ca funcţiade control-e"aluare să e acceptată, înţeleasă şi c%iar să seregleze de la sine.

< dată ce sunt create standardele, operaţia decomparare a rezultatelor cu standardele stabilite% )ceastă operaţie se referă la două aspecte# monitorizareasc%imbărilor, e"oluţiilor şi a rezultatelor, care necesită, înprimul, r*nd identicarea indicatorilor de monitorizat(pentru care s-au stabilit standarde, iar cel de-al doileaaspect este reprezentat de raportarea la standarde.!onitorizarea nesistematică se re$ectă adesea în crize demanagement sau în scăderea graduală a controlul-e"aluăriiexercitat asupra subordonaţilor managerilor.

ompararea rezultatelor cu standardele stabilitetrebuie să e utilă, abilă, actuală şi economică.3espectarea acestor cerinţe permit ca cei care realizeazăcomparaţiile să acţioneze în deplină cunoştinţă cu măsurilece se doresc aplicate# e"aluările să e făcute într-un anumittimp, măsurile de corecţie să de"ină operante, comparaţiile

să e efectuate la un ni"el de c%eltuială economică. ,naliza abaterilor şi precizarea cauzelor care le"au generat constituie o operaţie foarte importantă

39


18/21

deoarece conferă funcţiei de control-e"aluare o bază pentruefectuarea corecţiilor. u ocazia analizei se apreciazănatura abaterilor (poziti"e sau negati"e şi locul cauzeicare a produs abaterea; locul cauzei poate una sau toatefuncţiile procesului de management din amonte de

control−e"aluare. )fectuarea corecţiilor sau a a/ustărilor , acolo unde

managerul consideră că sunt necesare, reprezintă ooperaţie complexă. copul acesteia este să asigure că "iitoarele acti"ităţi, a$ate sub controlul managerului, "orduce la obiecti"ele aşteptate. orecţiile se prezintă, deobicei, sub una din următoarele trei forme#

• menţinerea stării de fapt existente;• efectuarea corecţiilor asupra acti"ităţilor critice;• sc%imbarea standardelor.

!enţinerea stării de fapt existente se produce atuncic*nd realizările sunt în concordanţă cu standardele. &nastfel de situaţii cel mai bun mod de a reacţiona esterecunoaşterea performanţei şi menţinerea stării de faptexistente. 4fectuarea corecţiilor asupra acti"ităţilor criticese referă la cazurile c*nd rezultatele se îndepărtează destandarde. &n aceste condiţii apare ne"oia efectuăriianumitor a+ustări în acti"ităţile realizate. )+ustările pot deasemenea necesare atunci c*nd standardele sunt cu multdepăşite.

c%imbarea standardelor este cerută c*nd obiecti"ele

diferă mult faţă de standarde e impune o sc%imbare astandardelor în cazul în care acestea s-au do"editnestimulati"e, nerealiste şi nesemnicati"e.

4fectuarea corecţiilor trebuie să se realizeze cuoperati"itate. /e regulă, rezultatul măsurat trebuie să ecomunicat, în primul r*nd, persoanelor care suntnominailzate să acţioneze.


19/21

rezultatele sunt pre"ăzute şi acţiunea corecti"ă esteaplicată înainte ca operaţia să e complet terminată.

Caracterul corectiv se manifestă, deopotri"ă, în cazulapariţiei abaterilor poziti"e −pentru integrarea lor înprocesele de execuţie şi management −, c*t şi a apariţiei

abaterilor negati"e, pentru indicarea măsurilor corecti"enecesare eliminării decienţelor.

Caracterul 0exibil -adaptiv. re$ectă supleţeaoperaţiilor de control-e"aluare de a surprinde multitudineaproblemelor cu care se confruntă întreprinderea şi reacţiade răspuns la dinamismul mediului ambiant.

2.,. TE'T DE A TOE(AL ARE 2

$%Care este conţinutul funcţiei decoordonare&

'%Care este conţinutul funcţiei de organizare& (%**1tabilirea obiectivelor de îndeplinit şi a

resurselor necesare2 este un element de conţinutal funcţiei de:

apre"iziune;borganizare;ccoordonare;dantrenare;

econtrol-e"aluare.

4%3ndeplinirea corespunzătoare a funcţiei deantrenare presupune* în principal:

aînţelegerea de către manageri a rolului şiparticularităţilor factorului uman

din întreprindere;bmanageri poli"alenţi, cu o pregătire profesională

di"ersă;casigurarea condiţiilor de muncă ecientă;

dpracticarea unui stil corespunzător demanagement;eo puternică autoritate decizională.

Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 2 seregăsesc în Unitatea de învăţare 2, pp. 2!-"5. Răspunsurile

grilelor se regăsesc la sfâritul manualului.

2.-. RE MAT

)nsamblul proceselor de muncă ce se desfăşoară înorice sistem, inclusi" în întreprindere se pot di"iza în#

• procese de execuţie

41


20/21

• procese de management Procesele de e-ecuţie se caracterizează prin faptul că

elementul uman acţionează direct sau indirect asupraobiectelor muncii prin intermediul mi+loacelor de muncă cuscopul executării de produse, efectuării de .

Procesele de management) spre deosebire de proceselede execuţie, se caracterizează prin aceea că o parte (dar ominoritate a elementului uman acţionează asupra celeilaltepărţi (a ma+orităţii în "ederea realizării obiecti"elorîntreprinderii.

rocesul tipic de management, în raport de modul încare sunt concepute şi exercitate funcţiile sale, serealizează în trei faze#

• previzională

• de operaţionalizare

•de evaluare &i interpretare3aporturile ce se stabilesc între resursele umane ale

unui sistem, pe de o parte, şi între acestea şi resurseleumane ale altor sisteme, pe de altă parte, cu ocaziarealizării funcţiilor de management denesc relaţiile demanagement şi prezintă o triplă determinare# social-economică, te%nico-materială şi umană.

&n cadrul proceselor de management sunt consemnatemai multe componente denumite *uncţii sau atri#ute aleconducerii(

• Previziunea (ansamblul de acti"ităţi prin care seasigură identicarea tendinţelor existente, pregurareaproceselor şi fenomenelor "iitoare, stabilirea obiecti"elorde îndeplinit şi a resurselor necesare• Organizarea ("izează punerea în operă a decizieiadoptate şi creează cadrul care facilitează utilizareaecientă a resurselor materiale, nanciare şi umane,antrenează şi "alorică experienţa şi competenţaprofesională a managerilor şi a celorlalţi salariaţi• Coordonarea (armonizarea şi sincronizareaacţiunilor indi"iduale şi colecti"e din cadrul

întreprinderii şi orientarea acestora spre îndeplinireaobiecti"elor, în condiţii de protabilitate maximăformează conţinutul funcţiei de coordonare.• ,ntrenarea (este str*ns legată de relaţiileinterpersonale ale managerului şi constă în stimulareapersonalului întreprinderii, în organizarea participăriieciente a acestuia la acţiunile orientate spre atingereaobiecti"elor xate, pe baza luării în considerare afactorilor care îi moti"ează pe oameni• Control"evaluarea ("izează ansamblul proceselor

prin care performanţele organizaţiei, subsistemelor şicomponenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cuobiecti"ele şi standardele stabilite iniţial în "ederea

42


21/21

eliminării decienţelor constatate şi integrăriiabaterilor poziti"e

ractica a consacrat o serie de tr&s&turi ale funcţiilorprocesului de management#

• sunt specice numai managerilor;

• se exercită în raport de ni"elul ierar%ic la care sesituează managerul;

• forma de manifestare şi conţinutul sunt diferite de laun compartiment de muncă la altul;

• prezintă o pondere diferită pe "erticala piramideiierar%ice.

2./. Ter%eni 0eie

roces de ana"een!, *rei#iune, or"ani#are,coordonare, an!renare, con!rolealuare

2.. i3"io&ra4ia *nită ii de învă are

2

• onstantinescu, /. ( coord. G anagementul'ntreprinderii, 4ditura itec%, raio"a, 1HHF

• ri"eanu, ., /ragomir, A%., !itrac%e !. G anagement) manual uni"ersitar, 4ditura itec%,raio"a, 1HHI

•

?icolescu

Documents

Tema_2_ ID_final