Tema5 Presupuesto Basado en Resultados

7/25/2019 Tema5 Presupuesto Basado en Resultados

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Programa de Capacitacincon Base en Competencias de

Desempeo

Competencia:

LA PLANEACIN ESTRATGICA EN EL PbR Y ELSIED COMO ELEMENTOS PARA LA GESTION DERESULTADOS.

Tema: Presupuesto basado en Resultados (PbR).

Secretara de FinanzasSubsecretara de Administracin

Instituto de Profesionalizacin de los Servidores Pblicos


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Contenido

BIENVENIDA .................................................................................................................................... 201

FUNDAMENTACIN ........................................................................................................................ 201

5. Presupuesto basado en Resultados (PbR) ............................................................................... 203

5.1. Conceptos de PbR y de la Gestin para Resultados ............................................................ 203

5.1.1. Antecedentes .................................................................................................................. 203

5.1.2. Conceptos, objetivos, elementos y ventajas ................................................................... 204

5.1.3. Principios de GpR ............................................................................................................ 208

5.1.4. Alcances ........................................................................................................................... 210

5.1.5. Metodologa .................................................................................................................... 215

5.1.5.1. Planeacin estratgica del PbR vinculacin de objetivos. .......................................... 215

5.1.5.2. Consideraciones .......................................................................................................... 216

5.1.5.3. Programas presupuestarios ........................................................................................ 218

5.1.5.4. Matriz de indicadores .................................................................................................. 219

5.2. La experiencia internacional ............................................................................................... 220

5.2.1. Pases que han adoptado el modelo y resultados obtenidos ......................................... 222

5.3. Hacia la elaboracin del PbR en Mxico ............................................................................. 233

5.3.1. El PbR aplicado a la Administracin Pblica de Mxico .................................................. 233

5.3.1.1. Avances, logros y resultados nacionales ..................................................................... 236

5.4. El PbR en el Gobierno del Estado de Mxico ...................................................................... 237

5.5. Cierre del curso ................................................................................................................... 240


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BIENVENIDASeas bienvenido al quinto tema de este curso, muy interesante elcontenido del tema anterior, Verdad?

Ahora ya sabes los pasos de la metodologa de Marco Lgico, ya puedesdefinir el problema considerando el PND, identificar a los involucrados,analizar el problema, definir objetivos, seleccionar alternativas y finalmenteelaborar la MIR.

FELICIDADES!

El tema que en este momento analizaremos es el cinco, denominado

Presupuesto basado en Resultados (PbR).

Iniciemos!

FUNDAMENTACINComo hemos comentando, la Administracin Pblica Federal (APF) haasumido un nuevo reto para el desarrollo nacional sustentable, el cualdemanda acciones de mayor profundidad e impacto, nuevas estrategiasque permitan aumentar de manera rpida la productividad de la APF yelevar su impacto en la sociedad y en la economa del pas.

La relevancia de estos propsitos se expresa en el Programa Nacional deFinanciamiento del Desarrollo 2008 2012 (PRONAFIDE), el cual establececomo uno de los objetivos de poltica fiscal, el mejoramiento de laasignacin y ejecucin del gasto, mediante la evaluacin de resultados,mayor transparencia y rendicin de cuentas.

Destaca tambin que el 7 de mayo de 2008 se public en el Diario Oficialde la Federacin (DOF) la reforma constitucional en materia de gastopblico y fiscalizacin, la cual forma parte de la Reforma Hacendaria porlos que menos tienen, aprobada por el H. Congreso de la Unin en 2007. Envirtud de esta reforma, los tres rdenes de gobierno debern evaluar losresultados que obtengan con los recursos pblicos, y administrarlos bajo los


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principios de eficiencia, eficacia, economa, transparencia y honradez, afin de satisfacer los objetivos a los que estn destinados.

En este contexto, la actual Administracin Federal impulsa Modificacionesestructurales tanto al proceso como a los elementos a considerar en laasignacin de recursos a sus actividades, con nfasis en las decisiones queprevn la alineacin de las polticas y programas pblicos con los objetivosestablecidos en el PND, y sopesando de manera ponderada el logro deresultados y su consistencia con dichos objetivos. De sta manera, seconoce en qu se gasta, pero sobre todo, qu resultados se obtienen con

la utilizacin del presupuesto.

Por otro lado y conforme a lo dispuesto en el Artculo 45 de la Ley dePresupuesto, las dependencias y entidades debern observar laadministracin por resultados para cumplir con oportunidad y eficiencia lasmetas y objetivos previstos en sus respectivos programas presupuestarios.Para ello, el proceso de programacin - presupuestacin del PPEF serealizar bajo el enfoque de gestin para resultados (GpR), el cual seconsidera una estrategia que:

i) Usa informacin del desempeo para mejorar la toma de decisiones.

ii) Incluye herramientas de planeacin estratgica, uso de modeloslgicos, monitoreo y la evaluacin de los resultados.

Esto nos permite establecer el Objetivo de aprendizaje de este tema:

Al final del tema, el servidor pblico identificar los conceptos y laMetodologa del PbR.

Como vers, su cumplimiento permitir fortalecer la informacin que yatienes sobre cmo se asignarn los recursos pblicos, su vinculo con losresultados y los beneficios en el bien ciudadano.


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Y para logarlo revisaremos los siguientes temas:

CONTENIDO TEMTICO

5 Presupuesto Basado en Resultados (PbR)5.1 Conceptos de PbR y de la Gestin para Resultados5.2 La experiencia internacional5.3 Hacia la elaboracin del PbR en Mxico5.4 El PbR en el Gobierno de Estado de Mxico.

Haz clicsobre cada tema para revisar su contenido

Como es costumbre, recuerda tener a la mano tu cuaderno deanotaciones y la impresin de los lineamentos, ya que sern de consulta a

lo largo del tema.

5.Presupuesto basado en Resultados (PbR)

5.1. Conceptos de PbR y de la Gestin paraResultados

5.1.1. Antecedentes

En la dcada de los 80 y 90, Nueva Zelanda, Reino Unido y Australiarealizaron reformas en sus presupuestos, actualmente, Dinamarca, Suecia,Corea, Canad, Holanda y Chile, entre otras naciones, cuentan con unPbR. Es un hecho que su implementacin ha generado diferentesresultados; sin embargo destacan algunos benficos relevantes:


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1. Permite ubicar y definir de manera ms efectiva los recursosnecesarios para cada programa y accin pblica, basndose en laidentificacin de los elementos clave o crticos, y en los procesos y flujosespecficos, para transitar de una asignacin inercial de gasto a una quevalore objetivamente el impacto sobre las variables sociales o econmicas.

2. Otorga gran nfasis a la planeacin, al diseo e implantacin depolticas pblicas y a la comunicacin, para que los actores conozcan losobjetivos y las metas previstas y alcanzadas.

3. Genera vnculos ms fuertes entre la planeacin, programacin,presupuestacin, seguimiento y evaluacin, transparencia y rendicin decuentas, lo que obliga a una discusin de poltica pblica ms integral ycoordinada.

4. Facilita la mejora del desempeo institucional e incrementa laeficiencia de los programas.

5. Brinda mayor transparencia mediante la generacin de ms y mejorinformacin para el pblico y para las legislaturas respecto de las metas y

prioridades del gasto, y de cmo los diferentes programas pblicoscontribuyen a alcanzar dichas metas.

6. Mejora la continuidad en el trabajo de las agenciasgubernamentales (equivale a entidades y dependencias en Mxico),reduce la incertidumbre de su administracin y control, mediante elestablecimiento de objetivos claros, e impulsa un enfoque haciaresultados.

5.1.2.Conceptos, objetivos, elementos y ventajas

Concepto de PbR

El PbR, como instrumento de la GpR, consiste en un conjunto deactividades y herramientas que permitir que las decisiones involucradasen el proceso presupuestario incorporen, sistemticamente,consideraciones sobre los resultados obtenidos y esperados de la


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aplicacin de los recursos pblicos, y que motiven a las dependencias yentidades a lograrlos, con el objeto de mejorar la calidad del gastopblico federal y la transparencia en la rendicin de cuentas.

El PbR significa un proceso basado en consideraciones objetivas sobre losresultados esperados y alcanzados para la asignacin de los recursos, conla finalidad de fortalecer la calidad del diseo y gestin de las polticaspblicas, programas pblicos y desempeo institucional, cuyo aporte seadecisivo para generar las condiciones sociales, econmicas y ambientalespara el desarrollo nacional sustentable.

En otras palabras, el PbR busca elevar la cobertura y la calidad de losbienes y servicios pblicos, mediante la asignacin de recursos a losprogramas que sean prioritarios y estratgicos para obtener los resultadosesperados.

Concepto de GpR

La Gestin para Resultados (GpR) es un modelo de cultura organizacional,directiva y de gestin que pone nfasis en los resultados y no en los

procedimientos. Aunque tambin interesa cmo se hacen las cosas, cobramayor relevancia qu se hace, qu se logra y cul es su impacto en elbienestar de la poblacin; es decir, la creacin de valor pblico *. As, elobjeto de trabajo de la GpR son el conjunto de componentes,interacciones, factores y agentes que forman parte del proceso decreacin del valor pblico: son relevantes el PND, en el que se definen losobjetivos de gobierno; el PEF, que es la asignacin de recursos al procesode creacin de valor; los costos de produccin; y, los bienes y servicios quese producen.

* NOTA: El valor pblico se crea cuando se generan las condicionesorientadas a que todos los miembros de la sociedad disfruten deoportunidades para una vida digna, de empleo y bienestar, y garantizar elacceso a dichas oportunidades; es decir, cuando se aportan respuestasefectivas y tiles a las necesidades o demandas presentes y futuras de lapoblacin.


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Objetivo del PbR

El PbR pretende que las definiciones de los programas presupuestarios sederiven de un proceso secuencial alineado con la planeacin programacin, estableciendo objetivos, metas e indicadores en stalgica, a efecto de hacer ms eficiente la asignacin de recursos,considerando la evaluacin de los resultados alcanzados y la manera enque las dependencias y entidades ejercen los recursos pblicos.

DE AQU SE DEBERN DESPRENDER LOS:

Objetivos especficos

El PbR tiene los objetivos especficos siguientes:

1.- Alinear el proceso presupuestario hacia los resultados

Define y alinea los programas presupuestarios y sus asignaciones a travsdel ciclo de planeacin programacin presupuestacin ejercicio

controlseguimientoevaluacin y rendicin de cuentas.

2.- Fortalecer la planeacin estratgica para resultados.

Aplica la matriz de indicadores, conforme a la metodologa de marcolgico, como una herramienta de planeacin estratgica que permitemejorar en forma sencilla, ordenada y homognea la lgica interna de losprogramas presupuestarios, a la vez que alinea su contribucin a losobjetivos estratgicos de las dependencias y entidades pblicas.

3.- Medir el desempeo para evaluar los resultados

Genera y define los indicadores de desempeo, estratgicos y de gestin,

que constituirn la base para el funcionamiento del SIED y permitirnevaluar el logro de los resultados, as como el impacto social de laspolticas pblicas, los programas presupuestarios y la productividad de lasdependencias y entidades pblicas de la Administracin Pblica Estatal;

4.- Asignar recursos considerando la evaluacin de los resultadosalcanzados.


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Propicia un nuevo modelo para la asignacin de recursos presupuestarios,tendientes a elevar la eficacia y eficiencia gubernamental y la calidad delgasto pblico.

5.- Establecer una dinmica organizacional orientada a resultados

Unifica el proceso presupuestario con la conduccin y ejecucin de laspolticas pblicas y de sus programas al interior de las dependencias yentidades pblicas, para orientar el esfuerzo institucional al logro de losresultados.

Objeto de trabajo de la GpR.

El objetivo general de la GpR es generar capacidad en las organizacionespblicas para que logren, mediante la gestin del proceso de creacin devalor pblico, los resultados consignados en los objetivos del PND y losprogramas derivados del mismo.

Los objetivos especficos de la GpR son:

1. Ofrecer a los responsables de la administracin pblica la informacin y

el conocimiento que les permita controlar y optimizar el proceso decreacin de valor pblico, a fin de alcanzar el mejor resultado posiblerespecto a lo que se espera de la accin del gobierno;

2. Contribuir a mejorar la capacidad de las autoridades y de losorganismos pblicos, para que de forma documentada y amplia puedanrendir cuentas y as permitir que la ciudadana y las instancias de controlcorrespondientes puedan evaluar los resultados de su gestin; y,

3. Apoyar la modernizacin de la gestin pblica y la evaluacin de su

desempeo, con la correspondiente administracin de incentivos a lasorganizaciones, no a las personas.

El Presupuesto Basado en Resultados (PbR), es un instrumento que tiene lassiguientes Ventajas:


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i. Vincular los programas presupuestarios y los objetivos estratgicos delas dependencias y entidades con el Plan Nacional de Desarrollo y susprogramas.

ii. Implantar la matriz de indicadores como una herramienta deplaneacin estratgica para los programas presupuestarios quegenere los indicadores, estratgicos y de gestin, que permitirnevaluar el logro de los resultados.

iii. Mejorar la programacin para orientarla a resultados.iv. Incentivar una nueva dinmica organizacional al interior de las

dependencias y entidades, vinculando las unidades y reasresponsables de la planeacin, programacin, presupuesto y

evaluacin, con las unidades administrativas encargadas de losprogramas presupuestarios.

5.1.3. Principios de GpR

La GpR permite y facilita a los administradores pblicos contar con unmejor conocimiento y mayor capacidad de anlisis, diseo de alternativasy toma de decisiones para que logren los mejores resultados posibles, deacuerdo con los objetivos fijados, y para ello se base en cinco principios,

los cuales forman el cimiento para una administracin del desempeoslido.


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1. Centrar el dilogo en los resultados (que el enfoque se mantengasiempre en la gestin para resultados).

2. Alinear las actividades de planeacin, programacin, presupuestacin,monitoreo y evaluacin, con los resultados previstos.

3. Mantener el sistema de generacin de informes de resultados lo mssencillo, econmico y fcil de usar como sea posible.

4. Gestionar para, no por, resultados.

5. Usar la informacin de resultados para el aprendizaje administrativo y latoma de decisiones, as como para la informacin y rendicin de cuentas.


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5.1.4. AlcancesEsta metodologa se adoptar en todas las dependencias y entidades.

La siguiente imagen muestra la cobertura del GpR, PbR y el SED en laAdministracin Pblica Federal.

Como podemos observar la gestin para resultados es la integradora delas acciones de la administracin pblica actual, al realizar modificacionesestructurales tanto al proceso como a los elementos a considerar en laasignacin de recursos a sus actividades, con nfasis en las decisiones queprevn la alineacin de las polticas y programas pblicos con los objetivosestablecidos en el PND, y sopesando de manera ponderada el logro de


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resultados y su consistencia con dichos objetivos. De sta manera, seconoce en qu se gasta, pero sobre todo, qu resultados se obtienen conla utilizacin del presupuesto.

Este sistema permite centrar la toma de decisiones en los resultados tantode PbR y el SED, alinea la planeacin estratgica, el monitoreo y laevaluacin con los resultados. Y la informacin de los resultados sonutilizados para el aprendizaje y la toma de decisiones, as como para larendicin de cuentas.

Lo anterior implica, de forma destacada, que se ajusten y fortalezcan losmecanismos de coordinacin entre los responsables de la ejecucin de lasactividades y programas presupuestarios, y las reas de planeacin,evaluacin, presupuesto, control y vigilancia. Asimismo, se establecendiversas acciones de mejora continua; y se postula que esta nueva visindebe arraigarse entre los servidores pblicos y generar un cambio en lamanera de hacer las cosas en la APF.

En la siguiente imagen se muestran los elementos que se consideran en elPbR, la GpR y el SED y cmo se vinculan.


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En la siguiente puedes observar a manera de resumen lo que hasta aquhemos revisado.


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No hace mucho que en la administracin pblica se presupuestaba porprogramas, ahora se prev que sea por resultados.

La transicin hacia el PbR significa un esfuerzo de la mayor trascendenciaen el quehacer de la administracin pblica, ya que se transforma defondo las prcticas, reglas, sistemas, mtodos y procedimientos del

proceso presupuestario. Debido a su magnitud y alcance. El PbR requierede acciones estratgicas, consistentes y sostenibles, as como de unacoordinacin efectiva al interior de la Administracin Pblica Federal, conotros rdenes de gobierno y con los Poderes de la Unin.

Para logarlo, como servidores pblicos debemos de pensar de formadiferente al momento de planear, establecer los resultados.


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5.1.5. MetodologaPara su ejecucin las dependencias y entidades realizarn las siguientesactividades:

a) Vincular el Plan Nacional de Desarrollo y sus programas con losobjetivos estratgicos de las dependencias y entidades y con losprogramas presupuestarios.

b) Cargar la matriz de indicadores para cada programa

presupuestario.

c) Adoptar mejoras cualitativas en la estructura programtica.

Revisemos un mapa general de este proceso.

5.1.5.1.Planeacin estratgica del PbR vinculacinde objetivos.

El proceso presupuestario que deriva cada ao en el PEF es un medio paralograr un vnculo entre el PED y los programas presupuestarios que reflejanel quehacer cotidiano y que, por tanto, pueden ser monitoreados en eltranscurso del ejercicio fiscal y evaluar sus resultados.


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Objetivos estratgicos de la dependencia y entidades.

Se orientan a cumplir los objetivos del PED y buscan resolver problemas onecesidades de poblaciones objetivos o reas de enfoque especficos, atravs de sus programas presupuestarios.

5.1.5.2.Consideraciones

Se vincular el programa sectorial, o el que corresponda, con el PND, atravs de los objetivos de los ejes de poltica pblica (el mismoprocedimiento deber ser aplicado para el caso de los programasinstitucionales, especiales y regionales del PND)


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2. Las dependencias definirn sus objetivos estratgicos de acuerdo alramo presupuestario que les aplique y los vincularn con elprograma sectorial, a travs de los objetivos sectoriales a los quecorresponda.

3. Las entidades definirn sus objetivos estratgicos para efectos de suprograma y presupuesto institucional y los vincularn con elprograma sectorial a travs de los objetivos sectoriales a los quecorresponda


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5.1.5.3.Programas presupuestarios

La introduccin de la categora Programa Presupuestario est relacionadacon la aplicacin de la Metodologa de Marco Lgico MML y su resultadoexpresado principalmente en la Matriz de Indicadores MI. La MI es unaherramienta de planeacin que permite alinear la contribucin de losprogramas presupuestarios a: los objetivos estratgicos de las


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dependencias y entidades; los objetivos de los programas derivados delPED; y, en consecuencia, los objetivos del PND.

Al elaborar sus estructuras programticas, las dependencias y entidadestomarn como base las categoras de funcin, subfuncin, actividadinstitucional y programas presupuestarios que sirvieron de base para darcumplimiento a lo establecido en el artculo 42, fraccin II, de la Ley dePresupuesto.

Lo anterior tiene como propsito incorporar el enfoque de resultados en ladefinicin y construccin de las categoras y los elementos programticos,a travs de una nueva sintaxis programtica que exprese de maneradirecta la gestin pblica para resultados.

5.1.5.4.Matriz de indicadores

La aplicacin de la Ml ayuda a mejorar el diseo y la lgica interna de losprogramas presupuestarios; la definicin de sus objetivos, indicadores ymetas- sintetizados en la MI- y facilita el establecimiento y la evaluacin deresultados.

Adems, coadyuva a homologar los trminos de la comunicacin entre losactores que intervienen en los procesos de planeacin y depresupuestacin.

Permite alinear el fin, propsito, componentes y actividades, as como los

objetivos, indicadores, medios de verificacin y supuestos para cada unode los programas presupuestarios y se elaborar conforme a lametodologa para la elaboracin de la matriz de indicadores de losprogramas presupuestarios de la APF.


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Como hemos revisado el PbR se enfoca en la definicin y establecimientoclaro y sencillo de los objetivos y resultados que prevn alcanzar losprogramas a los que se asignan recursos presupuestarios.

Los indicadores son la medicin del logro de los objetivos y un referentepara el seguimiento de los avances para la evaluacin de los resultadosesperados y alcanzados.

De sta forma, los objetivos, los resultados, los programas, el presupuesto ylos indicadores, integran un sistema dinmico y abierto que se debetraducir concretamente en:

1. Crecimiento en el bienestar y calidad de vida en la poblacinobjetivo.

2. Impulso efectivo e incentivos adecuados a la actividad econmicay el empleo con sustentabilidad ambiental.

3. Aumento en la cobertura y calidad de la infraestructura pblica.

4. Mayor cobertura y mejor calidad de los servicios pblicos.

Con esto en mente, revisemos la experiencia de su aplicacin a nivelinternacional.

5.2. La experiencia internacional

Introduccin

A lo largo del subtema se revisar la experiencia internacional de pasesque ya llevan a cabo la presupuestacin basada en resultados, como loson Canad y Chile. Estos pases son un buen referente, ya que pertenecena la misma rea geogrfica y a la Organizacin para la Cooperacin y elDesarrollo Econmico (OCDE); en ese sentido, es necesario conocer lasmejores prcticas, sobre todo la chilena, que tiene mayores similitudes anuestro pas. No se trata de ser inflexibles, se trata de recoger las


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experiencias y aprender de ellas, por ello lo que se busca es que seconozca qu hicieron, qu hacen, cmo lo hacen, qu herramientasutilizan y cmo las aplican; es a partir de ello que los participantes podrnevaluar qu podemos tomar y qu podemos adecuar a nuestrascaractersticas, para avanzar hacia el objetivo de elaborar un presupuestobasado en resultados PbR.

Se han explorado los asuntos de poltica econmica detrs de laimplementacin del PbR, enfocndose en los principios de presupuestobasado en desempeo, sus fundamentos institucionales, la produccin de

informacin y el uso de sta informacin en la toma de decisiones.

La implantacin de PbR en otros pases ha generado diferentes resultados;sin embargo, destacan algunos beneficios relevantes:

Mejora la continuidad en el trabajo de las agenciasgubernamentales.

Reduce la incertidumbre de su administracin y control, a travs delestablecimiento de objetivos claros, e impulsa un enfoque hacia

resultados. Otorga gran nfasis en la planeacin, en el diseo e implantacin

de polticas pblicas y en la comunicacin, para que los actoresconozcan los objetivos y las metas previstas y alcanzadas.

Brinda mayor transparencia mediante la generacin de ms y mejorinformacin para el pblico y para las legislaturas respecto de lasmetas y prioridades de gasto, y de cmo los diferentes programaspblicos contribuyen a alcanzar dichas metas.

Permite ubicar y definir de manera ms efectiva los recursosnecesarios para cada programa y accin pblica, basndose en laidentificacin de asuntos crticos, y en los procesos y flujosespecficos, que van de una asignacin inercial de gasto a unavaloracin del impacto sobre las variables sociales o econmicas.


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Facilita la mejora de la gestin institucional, e incrementa laeficiencia de los programas.

Genera vnculos ms fuertes entre la planeacin, programacin,presupuestacin, seguimiento y evaluacin, lo que obliga a unadiscusin de poltica pblica ms integral y coordinada.

5.2.1. Pases que han adoptado el modelo yresultados obtenidos

Sin duda alguna, la actual motivacin para transitar hacia el Presupuestobasado en Resultados (PbR) es la bsqueda de la eficiencia en laasignacin y uso de recursos pblicos; cualquier Gobierno en el mundo,que pretenda buscar una mejora en el desarrollo y progreso de sushabitantes, lograr innovaciones, calidad en sus procesos y servicios, ascomo una adecuada asignacin, eficiencia y eficacia en la aplicacin delos recursos pblicos, forzosamente debe instaurar un proceso efectivo deplaneacin.

Este enfoque ha sido utilizado en las ltimas dcadas en distintos pasesmiembros de la Organizacin para la Cooperacin y el DesarrolloEconmico (OCDE). Desde el ao 2000, ms del 75 por ciento de los pasesmiembros de la OCDE Reportaban utilizar Informacin sobre desempeoen los Procesos de presupuestacin.

Entre los pases con mayor experiencia y pioneros se encuentran lossiguientes:


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Pas Iniciativas

Reino Unido

1982 Introduccin de la Iniciativa de Gestin Financiera (Financial

Managment Initiative).

1988 (Next Steps) el Paso siguiente

1997Contabilidad y presupuesto de devengo (Resource Accounting

and Budgeting,)

Nueva Zelanda

1984 Implantacin del sistema de relaciones intragubernamentales

que consiste en contratos de servicios (purchase agreements),

suscritos entre los ministros y los rganos ejecutores dotados de

autonoma administrativa, conteniendo trminos de referencia

expresados en indicadores de resultados.

Estados Unidos

1993 Aprueba la Ley de Desempeo y Resultados del Gobierno

(Government Performance and Results Act), que procura la

instalacin de un sistema presupuestario basado en el desempeo y

en la flexibilidad gerencial, incluye un informe programtico que se

entrega al Congreso para apoyar la discusin presupuestal1.

De manera general, en los pases desarrollados que han instrumentado elPbR se ha observado lo siguiente:


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En aos ms recientes existen tambin ejemplos de esfuerzos similares enpases latinoamericanos, como Argentina, Colombia y Chile; este ltimoconstituye uno de los referentes ms importantes a nivel latinoamericano ymundial.

Los pases de Amrica Latina que han avanzado en PbR han mostrado:


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Como vers son muchos los beneficios que se obtienen en su aplicacin,

sigamos revisando la experiencia obtenida.

Uno de los pases con mayor solidez y capacidad institucional es CANAD.

Revisemos su caso:

Desarrollo Histrico:

1990 Realizan un diagnstico a cerca de las debilidades del enfoquede resultados, e impulsan el servicio y la disposicin para atender lasnecesidades del cliente, la calidad y no la cantidad, la movilizacin

de recursos del sector privado al sector pblico, los resultados y nolos recursos-insumos, la descentralizacin y delegacin de laautoridad, anticipar problemas mediante el seguimiento de laejecucin, y la prevencin.

1997 Se institucionaliza la funcin de evaluacin, bajo lacoordinacin del Consejo del Tesoro.


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2000 En el marco del programa Public Service, se promueve lasreformas para renovar la organizacin y las normas administrativas, ysentar las bases para una administracin pblica moderna y mejorarla competitividad, reorganizar el sistema de evaluacin y mayorflexibilidad en el manejo de los recursos asignados.

Otro elemento importante en el sistema canadiense, es el de laevaluacin, veamos sus caractersticas


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Canad ha logrado desarrollar una slida capacidad institucional,apoyada en un proceso de descentralizacin del sistema de evaluacin.En la actualidad, cada ministerio y agencia cuenta con una oficinaespecializada que realiza la mayora de las evaluaciones de los programas,operando cada una segn su propio plan de evaluacin, que esaprobado por el Consejo del Tesoro.

En la siguiente imagen te presento a grandes rasgos su programa degestin.


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Entre las enseanzas que este modelo ha generado se encuentran:

Cada programa requiere de una definicin de los resultadosesperados con su implementacin; es una informacin bsica almomento de su inicio.

Se necesitan indicadores de rendimiento para estos resultadosesperados.

La mejor manera de determinar los resultados esperados y lasmedidas para un programa, es desarrollar un modelo de lgica o

marco lgico.

No comenzar con demasiados indicadores.

La evaluacin peridica es la mejor manera de obtener un sentidode impacto del programa.

Fortalece la base de informacin para apoyar la poltica de toma dedecisiones basada en la evidencia, los gastos de la gestin y elprograma de mejoras.

Una cuestin clave es si se debe centralizar la evaluacin en unasola agencia o distribuirla en todo el gobierno.

La consolidacin de los resultados de gestin es a largo plazo.

Los informes sobre la ejecucin pblica son importantes y ayudan afomentar la confianza.

Cambiar la cultura es ms fcil si se evala peridicamente lagestin del rendimiento.

Se planea en trminos de aos, no de meses la re-sistematizacin deldesarrollo.

Permite una mayor flexibilidad; no existe una mejor manera.

El cambio nunca se detiene: "intentar, adaptar, arreglar y aprender".


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Encuentras algunas similitudes con lo que estamos haciendo en Mxico?

Revisemos ahora el caso de Chile

Contrario a lo sucedido en otros pases de la regin, su inicio no se sustentaen reformas integrales del sistema de presupuesto, sino ms bien endecisiones polticas, en una estrecha coordinacin interministerial y en el

diseo de instrumentos adecuados para su implementacin; lo anterior hapermitido ejecutar un ejercicio de aprendizaje flexible, cuyos avancesregistrados y resultados obtenidos han servido de parmetro paraidentificar futuras reformas legales que se ajusten a las necesidades delproceso y garanticen su consolidacin.

Desarrollo Histrico

1992 Se implementa el Programa de Modernizacin de la Gestin deServicios Pblicos, impulsado por la Direccin de Presupuesto. El

objetivo central era avanzar desde un modelo de gestin centradoen las polticas, instrumentos y procedimientos, hacia un modelorenovado, enfocado hacia los resultados, midiendo el desempeoinstitucional en funcin de la eficiencia, eficacia y calidad de losservicios prestados a los usuarios.

En el Programa se propuso el diseo e implementacin de un Sistemade Control de Gestin, utilizando indicadores de gestin paraevaluar el nivel de desempeo institucional. En su fase inicial, seaplic un plan piloto que incorpor cinco servicios pblicos y laslecciones aprendidas alimentaron la extensin del sistema, as comoel desarrollo de Compromisos de Modernizacin.

1995 Se inicia un programa complementario dirigido a establecer unsistema de metas e indicadores de gestin, vinculado al presupuestonacional, impulsado tambin por la Direccin de Presupuesto.


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1997 Se cre el Premio Nacional a la Calidad de los ServiciosPblicos, como mecanismo para realizar un reconocimiento ante lasociedad del trabajo realizado por los ministerios en la bsqueda dela excelencia.

En este ao tambin las distintas secretaras firman cada ao compromisosde modernizacin, que constituyen un acuerdo de cumplimiento demetas, suscrito entre los jerarcas de los servicios y el Presidente de laRepblica. Este programa se sustenta en un proceso de planeacinestratgica, bajo la coordinacin del Comit Interministerial de

Modernizacin de la Gestin Pblica. Para promover la participacinsocial, la firma de estos compromisos se realiza en un acto pblico pormedio del cual se comunica a la poblacin sobre las metas acordadas. Alao 1997 se haban suscrito 374 compromisos relacionados con losprocesos de modernizacin de 128 instituciones pblicas.

Chile nos muestra un proceso ordenado y planificado, en donde eldesarrollo de los instrumentos sealados ha estado complementado conprogramas de capacitacin de funcionarios pblicos, la modernizacin delas polticas y sistemas de administracin de recursos humanos, consultas ausuarios y el desarrollo de sistemas de incentivos.

Eficacia macro:


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Balance estructural (2000).

Antecedentes: estudios sobre indicadores de poltica fiscal.

A partir de 2001 el Gobierno generara anualmente un supervitestructural equivalente a un 1% del PIB.

Garantas de transparencia.

Programa financiero de mediano plazo.

Antecedentes: LAFE 1975, ejercicios internos en 1998-99.

Programa financiero a 3 aos

Gestin de activos y pasivos financieros (2002).

Formacin de divisin especializada acuerdos con Tesorera y Bancodel Estado.

Reduccin saldos lquidos, regulacin de mesas de dinero,operaciones de cobertura financiera.

Evaluacin de programas:

Evaluacin de programas con financiamiento externo.

Programas evaluados por paneles independientes; el informe final deevaluacin, que incluye conclusiones y recomendaciones, se envaal Congreso.

Tres tipos de evaluacin: de consistencia, de impacto y deevaluacin comprensiva del gasto.

194 evaluaciones realizadas, equivalentes a 61% del gasto enprogramas evaluables.

40% evaluaciones 20022005 recomiendan rediseos sustantivos.

Eficiencia en el uso de los recursos:


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Programas de mejoramiento de gestin (2000).

Acuerdo para bonificacin por desempeo.

Bono anual pagado sobre la base del progreso de instituciones enrelacin a metas en siete reas claves de administracin, enfoquepuntos de referencia.

Se crea el Marco Avanzado, con base en la norma ISO, parte con 20instituciones.

Resultados del PMG enviados al Congreso. Devolucin de autoridad financiera a quienes tienen mejor

desempeo.

Control de gestin y presupuesto:

Sentido estratgico al fortalecer disciplina fiscal.

Se apoya en peso de autoridad presupuestaria.

Facilitar la participacin y el beneficio de las instituciones pblicas. Aprendizaje mediante ensayo y error en los instrumentos.

Sistema capaz de operar sobre gobierno en marcha.

Ajuste de rutinas presupuestarias para asegurar retroalimentacin endecisiones pblicas.

Apertura del sistema, es decir, todo es pblico.

En las enseanzas principales extradas de esta experiencia, se debedestacar lo siguiente:

El desarrollo y la implementacin de la gestin del presupuesto y lasherramientas de desempeo, requieren perseverancia para facilitarsu comprensin y uso y para ganar la credibilidad necesaria.


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Es importante identificar las limitaciones de los diferentesinstrumentos, para hacer un uso adecuado de la informacin que losmismos proveen.

Es importante revisar continuamente los instrumentos y los procesosrelacionados con su uso y hacer las modificaciones pertinentes haciasu perfeccionamiento de forma oportuna.

El fortalecimiento de esos aspectos tcnicos y procesales quegeneran sinergia en el sistema a la vez que aportan sugerenciaspara el desarrollo de los diferentes instrumentos, es de importanciaprimordial.

La presupuestacin basada en resultados ha permitido que el ciclo delpresupuesto y el trabajo del gobierno con el Congreso se beneficien cadavez ms de mayor y mejor informacin, contribuyendo a una mayortransparencia en el proceso.

5.3. Hacia la elaboracin del PbR en Mxico

5.3.1. El PbR aplicado a la Administracin Pblicade Mxico

En Mxico, los esfuerzos en favor de la modernizacin de la AdministracinPblica Federal (APF) se remontan varios sexenios atrs. Durante el periodo1994-2000, se dieron pasos decisivos en torno a la integracin de unapoltica pblica en la materia, con la promulgacin del Programa deModernizacin de la Administracin Pblica Federal (PROMAP), que

introdujo las primeras mejoras en el ejercicio de los recursos, impuls lasimplificacin administrativa y la adecuacin del marco normativo,propici la creacin de un sistema de licitaciones gubernamentales vaInternet y la reestructuracin del sector paraestatal.

En el perodo 2001-2006, el Programa Nacional para el Combate a laCorrupcin y el Fomento a la Transparencia y el Desarrollo Administrativo(PNCCFTDA) se plante cuatro retos: calidad e innovacin


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gubernamentales; control, evaluacin y transparencia de la gestinpblica; sociedad informada, participativa y vigilante del gobierno; yservidores pblicos con una cultura tica y de servicio a la sociedad.Durante ese periodo, el gobierno mexicano defini una agenda de buengobierno, fundamentada en seis estrategias: calidad de los servicios;disminucin de costos; mejora regulatoria; gobierno digital;profesionalizacin de los servidores pblicos; y honestidad y transparencia,todas ellas con el ciudadano como centro de atencin.

Con la Reforma Hacendaria en 2007 se realizaron una serie de

adecuaciones en materia de gasto pblico, entre las que destacanreformas adicionales se requieren a fin de que Mxico cuente con ingresospblicos suficientes, estables y sostenibles. Tales como CPEUM: Artculo 134(DOF del 7 de mayo de 2008), LFPRH: Art: 85 y 110 (DOF del 1 de octubrede 2007); 25 fracc. IV; 180; 303; 304 A (SHCP, 4 de septiembre de 2009), LCF:Artculos 48 y 49-V, (DOF del 1 de octubre de 2007) y LGCG: DOF. 31 deDiciembre de 2008. Entre otras.

Recordemos que el artculo 134 constitucional establece los criterios bajolos cuales se debern administrar los recursos econmicos para satisfacerlos objetivos a los que estn destinados; y que los resultados del ejerciciode los recursos se evaluarn para propiciar una adecuada asignacinpresupuestaria. En virtud de esta reforma, las tres rdenes de gobierno,los servidores pblicos de la Federacin, los Estados y los municipios, ascomo del Distrito Federal y sus delegaciones, debern evaluar losresultados que obtengan con los recursos pblicos, y administrarlos bajo losprincipios de eficiencia, eficacia, economa, transparencia y honradez, afin de satisfacer los objetivos a los que estn destinados.

En conjunto, estas estrategias fueron sentando las bases para la sustitucingradual de una gestin que administra normas y procesos hacia unagestin orientada a resultados.

El siguiente cuadro muestra a lo que aspira el Modelo Mexicano.


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Con esta visin la Administracin Pblica Federal, el PND ha definidoalgunas estrategias que al tiempo que orientan a la funcin pblica amejorar su desempeo, ayudan a satisfacer las necesidades de losciudadanos en cuanto a bienes, trmites y servicios pblicos. Estasestrategias son:

Estrategias para mejorar el desempeo de la funcin pblica.


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5.3.1.1.Avances, logros y resultados nacionales

Los aportes ms importantes que se pueden extraer de la experiencia deMxico, son las siguientes:

Aplicacin del sistema de arriba hacia abajo en la funcin pblica.

Reformas presupuestarias para introducir, fortalecer o ampliar elalcance de las prcticas de monitoreo y evaluacin en el gobierno.

La introduccin de prcticas de monitoreo y evaluacin, as comolas herramientas responden tanto a las polticas como a los requisitostcnicos.

La evaluacin en Mxico fue una respuesta a, y una consecuenciade; la transicin poltica a la democracia, en concreto, a los


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llamamientos cada vez mayor de la rendicin de cuentas en elgobierno.

Evaluacin por medio del Consejo Nacional de Evaluacin de laPoltica de Desarrollo Social (CONEVAL) responsable de identificar lasecuencia y los tipos de evaluacin que deben aplicarse en losprximos aos.

Las medidas proactivas para integrar la informacin en la toma dedecisiones y los procesos de rendicin de cuentas, son con el fin demejorar la coordinacin y garantizar la adecuada difusin de lainformacin de rendimiento.

El sistema ha ayudado a mover la modernizacin del gobierno haciaadelante, trayendo una gran variedad de mejoras, que hamodificado los mecanismos de rendicin de cuentas, latransparencia, la planificacin y la presupuestacin, pero sobre todola profesionalizacin del servicio pblico.

Sin embargo, el uso real de los resultados, la seal ms clara y ms

potente de xito de institucionalizacin, es todava un reto.

5.4. El PbR en el Gobierno del Estado de Mxico

Como vers el PbR es una herramienta efectiva para mejorar la calidaddel gasto pblico, su metodologa consolida el sistema de presupuesto porprogramas con orientacin a resultados, permite la depuracin,construccin, y redefinicin de los indicadores, para asegurar que los

resultados del indicador identifiquen logros sustantivos.

Busca reformar el marco de actuacin de las bases en que opera lagestin gubernamental, es decir, la finalidad de esta tcnica innovadorano solamente es el cambio de ideas, pensamientos o de mtodos detrabajo, sino la incorporacin de una visin totalmente integral, profesionaly con sentido estratgico para enfrentar los problemas pblicos.


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Refleja un cambio de cultura en la manera de desarrollar proyectos, de suevaluacin y rendicin de cuentas, que conlleve a obtener impactosfuertes en el bienestar de la sociedad y desarrollo sustentable.

Conforme a lo que establece el artculo 285 del Cdigo Financiero delEstado de Mxico y Municipios, El Presupuesto de Egresos del Estado es el

instrumento jurdico, de poltica econmica y de poltica de gasto, queaprueba la Legislatura conforme a la iniciativa que presenta elGobernador, en el cual se establece el ejercicio, control y evaluacin delgasto pblico de las dependencias, entidades pblicas y organismos

autnomos a travs de los programas derivados del Plan de Desarrollo delEstado de Mxico, durante el ejercicio fiscal correspondiente; por lo que

es del inters del Titular del Poder Ejecutivo, el implementar las accionesnecesarias para transitar a un Presupuesto basado en Resultados (PbR), enconcordancia con lo establecido en el artculo 134 de la ConstitucinPoltica de los Estados Unidos Mexicanos.

Para su implementacin, debemos tomar en cuenta que el PbR, es unproceso de presupuestacin por programas en el que:

a) La formulacin de los programas gira en torno a una serie de objetivosdefinidos y resultados previstos con antelacin;

b) Los resultados previstos deben justificar las necesidades de recursos queobedezcan y estn ligadas a los productos necesarios para alcanzar esosresultados; y

c) La labor efectiva para alcanzar los resultados se mide mediante

indicadores objetivos de ejecucin.

Como sabrs en el Gobierno del Estado de Mxico se han desarrolladoherramientas importantes como el Sistema Integral de Evaluacin deldesempeo (SIED) y el Sistema de Presupuesto por Programas (SIPREP),mismas que debemos aprovechar, ya que son la base para la


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implementacin del PbR, y que conforme se transita hacia un Presupuestobasado en Resultados (PbR), se fortalecern an ms.

En el tema 7 profundizaremos en la metodologa que ha adoptado elGobierno del Estado de Mxico, por lo pronto te presento una imagen decmo se conceptualiza actualmente el sistema presupuestario de lagestin pblica estatal.

Esta tcnica de presupuestacin, visualizando los resultados de losobjetivos planteados, fortalecer lo siguiente:

Centrar las decisiones en objetivos y resultados en todas las fases delproceso presupuestario.


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Alinear la planeacin estratgica, el monitoreo y la evaluacin conlos resultados.

Gestionar para obtener los resultados derivados de los objetivos.

Priorizar las acciones y distribuir equitativamente el gasto pblico.

Optimizar los recursos para la generacin de bienes y prestacin deservicios.

Mejorar las prcticas en la asignacin, ejercicio y evaluacin del

presupuesto. Usar la informacin de resultados para el aprendizaje y la toma de

decisiones as como para la rendicin de cuentas.

5.5. Cierre del curso

Hasta aqu est cubierto el contenido del tema Presupuesto basado en

Resultados (PbR)

El Objetivo de aprendizaje fue:

Al final de tema, el servidor pblico identificar los conceptos y laMetodologa del PbR. Y para ello revisamos los siguientes temas:

5 Presupuesto basado en Resultados (PbR)5.1 Conceptos de PbR y de la Gestin para Resultados5.2 La experiencia internacional5.3 Hacia la elaboracin del PbR en Mxico

5.4 El PbR en el Gobierno de Estado de Mxico.

Realicemos el resumen del tema.

En Mxico se ve con muy buenos ojos que stas metodologas faciliten elcambio de paradigmas en el funcionamiento del sector pblico, paragenerar un gobierno que sustente su actuacin en trminos de los


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resultados obtenidos y de los impactos reales en la sociedad. Esto implicala adopcin de reformas administrativas y organizacionales; entre stasfiguras la transformacin de uno de los principales mecanismos de accindel gobierno. EL PRESUPUESTO.

El PbR propicia que las decisiones presupuestarias incorporensistemticamente informacin sobre los resultados, planeados yalcanzados, respecto de la aplicacin de los recursos y se motive a losservidores pblicos y las instituciones para su logro.

Se enfoca en la definicin y establecimiento claro y sencillo de los objetivosy resultados que prevn alcanzar los programas a los que se asignanrecursos presupuestarios, instituye que los indicadores que se utilicen debenser una medicin del logro de los objetivos y un referente para elseguimiento de los avances y para la evaluacin de los resultadosesperados y alcanzados.

En Mxico, la adopcin del PbR implic una mejora en todas las etapasdel proceso presupuestario entre las actividades que se han desarrolladopodemos ver lo siguiente:

Planeacin: En coordinacin con la Oficina de la Presidencia de laRepblica, se ha buscado alinear los programas presupuestarios a losobjetivos del PND 2007-2012 y a los de los programas que derivan de ste.Adems, por primera vez en la historia del pas se emitieron Lineamientosespecficos para normar la elaboracin de los programas derivados delPND. Para el caso particular de los programas sectoriales, la SHCP emiti losdictmenes correspondientes.

Programacin: Los avances ms significativos fueron:

a) la orientacin a resultados de las asignaciones de gasto, para lo cual seestablecieron quince modalidades de programas presupuestarios, cuandoantes nicamente haban cuatro grandes agrupaciones de gasto;

b) la obligatoriedad para las dependencias y entidades de la APF deaplicar la metodologa de marco lgico para definir los indicadores,


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estratgicos y de gestin, que habran de ser parte del SED y seranincluidos en el PPEF 2008.

Presupuesto: Si bien se busca que las asignaciones presupuestarias estnligadas a los resultados del desempeo de los programas, las polticaspblicas y las instituciones, hasta ahora esto no ha ocurrido. Para el PPEF2009 se pretende contar con informacin de desempeo que permitahacer este vnculo para los principales programas presupuestarios.

Ejercicio: La Subsecretara de Egresos est desarrollando el Programa deMediano Plazo para promover la eficiencia y eficacia de la gestin pblicade la APF, previsto en el Art. 61 de la Ley Federal de Presupuesto yResponsabilidad Hacendaria (LFPRH), el cual permitir establecercompromisos que deriven en un mejor ejercicio del gasto pblico federal.

Seguimiento, evaluacin y rendicin de cuentas: A partir de la informacingenerada mediante la aplicacin de la metodologa de marco lgico(objetivos, indicadores y metas) se establecer gradualmente una mejorinformacin para el Congreso y la sociedad, con nfasis en los resultadosobtenidos por la aplicacin de los recursos pblicos y con el apoyo de la

operacin de medios electrnicos que permitan consultar en lnea lainformacin de desempeo de los programas, las polticas pblicas y lagestin institucional. Es de destacarse el cambio que el informe de laCuenta Pblica deber tener, a fin de reflejar esta nueva orientacin delgasto pblico al logro de resultados.

Los estudios comparados realizados por la CEPAL (1998) y el CLAD (2003)revelan que la mayora de los pases de Amrica Latina han desarrolladoiniciativas de implementacin de sistemas de evaluacin de gestin o de

desarrollo de indicadores de desempeo, con diversos grados desistematicidad y cobertura.

No obstante, los esfuerzos que muchos de estos pases han desplegado, sepuede concluir que con la excepcin de situaciones muy especficas, lasexperiencias desarrolladas estn lejos de haber logrado un grado de


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madurez institucional importante. Entre las conclusiones que se puedenadelantar se destacan las siguientes:

Una cultura organizacional que se caracteriza por la escasa propensina la definicin de objetivos estratgicos y metas de gestin de manerasistemtica y como insumo para la toma de decisiones. An cuando esposible observar que en parte importante de los pases de la regin, laconceptualizacin sobre gestin por resultados es utilizada, y lasinstituciones sealan poseer misin, objetivos y metas, stos en generalson establecidos y muchas veces extrados textualmente de las leyes

que formaron los organismos, o de ejercicios que no conllevan unadiscusin sistemtica y organizada sobre el quehacer institucional, susdesafos, las debilidades, las fuentes principales de ineficiencia y cmooperacionalizar de manera efectiva mejoras en la gestin.

Discontinuidad de los liderazgos ejercidos desde la autoridad central(ministerios de finanzas, oficinas de presupuestos) en el desarrollo de lasiniciativas para generar Sistemas de Indicadores de Desempeo en elconjunto de las instituciones.

Escasez de capacidades en las Unidades Ejecutoras o Programas

Gubernamentales para institucionalizar la evaluacin, definiendoresponsabilidades internas con insuficiente empoderamiento paradesarrollar los indicadores.

Desarrollo de los indicadores para medir las metas fsicas delpresupuesto, y escaso avance de indicadores asociadas a resultados.An cuando se construyen indicadores y se aplican metodologas deevaluacin, no se puede hablar de una aplicacin sistmica de stas.

Existe una desvinculacin importante entre la informacin que entregany su utilizacin para la toma de decisiones de los directivos y

funcionarios. Escasas consecuencias respecto de los resultados de la evaluacin.

Existe una limitada socializacin dentro de los organismos que losdesarrollan y raramente son tomados en cuenta como insumo para elproceso presupuestario.

El seguimiento, evaluacin y uso de la informacin es dbil (lasrendiciones de cuentas pblicas entregan poca informacin sobre la


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evaluacin del desempeo institucional). La evaluacin de losresultados desde la perspectiva estratgica: coordinacin de la macroevaluacin estratgica con la evaluacin institucional en general noest articulada.

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Tema5 Presupuesto Basado en Resultados