Temario 2º cutrimestre DEYPE

5/9/2018 Temario 2º cutrimestre DEYPE - slidepdf.com

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TEMA 11 - DIRECCIONES DEL DESARROLLO ESTRATÉGICO (I)

1. EL CAMPO DE ACTIVIDAD DE LA EMPRESA.

El campo de actividad de la empresa es el conjunto de productos y mercados en los que sequiere competir. La definición de conjunto de negocio va a condicionar las unidadesorganizativas de la empresa y va a influir en la definición de estrategias a nivel corporativo y de

negocio, así como al realizar cualquier tipo de análisis.La definición del campo de actividad se plantea en el nivel más alto de la empresa (corporativo).

El modelo de Abell define el campo de actividad de la empresa a partir de tres dimensiones: lasfunciones de los clientes, los grupos de clientes y las tecnologías utilizadas. A partir de estasdimensiones la empresa define su campo de actividad definiendo primero el ámbito y luego ladiferenciación entre segmentos estratégicos.

− Variables para la definición del campo de actividad.

• Ámbito : Hace referencia al número de funciones, de grupos de clientes o de tecnologíasque utiliza la empresa. Así nos encontramos:

o Ámbito estrecho o enfocado : Corresponde a una empresa que atiende a una únicafunción, a un solo grupo de clientes y utiliza una única tecnología.

o Ámbito amplio : Supone atender múltiples funciones y/o grupos de clientes y/outilizando varias tecnologías.

El ámbito de funciones explica la diversidad de necesidades de los clientes que sequiere satisfacer.

La elección del ámbito de clientes identifica el tipo de clientes al que se quiere llegar, apartir de alguno de los criterios habituales de segmentación de la demanda, en funciónde las características de los clientes.

Si una empresa elige un ámbito amplio de tecnologías implica que va a competir endistintas industrias con distintos negocios.

• Diferenciación entre segmentos : Hace referencia al grado en que la empresa trata de

forma diferente a los segmentos desde el lado de la demanda de acuerdo con cada unade las dimensiones básicas (funciones, grupos de clientes, tecnologías). Estadiferenciación se plantea como una respuesta a las distintas necesidades de losconsumidores, por lo que se puede conseguir por una modificación en el propioproducto o por alguna modificación en la estrategia comercial de la empresa.

La combinación de las variables ámbito y diferenciación entre segmentos estratégicos definefinalmente el campo de actividad de una empresa.

La forma en que cada empresa defina su campo de actividad va a depender de su misión yobjetivos, del entorno en el que se desenvuelve y de la dotación de recursos y capacidadescon la que cuente. En el caso del entorno, cobran especial relevancia la evolución de latecnología y el comportamiento de compra de los consumidores.

La definición del campo de actividad de una empresa puede ir variando porque los factoresque influyen en su definición pueden modificarse con el tiempo.

Se pueden establecer tres tipos genéricos que forman tres estrategias:

• Estrategia de enfoque : Implica atender a un ámbito estrecho y diferenciando respecto delos competidores a través de una cuidada oferta. Se buscan los beneficios de laespecialización mediante la adaptación de los productos y de la comercialización a lasnecesidades de los consumidores de la forma más eficaz posible.

• Estrategia indiferenciada : Aparece cuando una empresa combina un amplio ámbito y unaoferta indiferenciada. Se busca la eficiencia mediante la estandarización pudiendoobtener economías de escala o efecto experiencia.

• Estrategia diferenciada : Aparece cuando la empresa combina un ámbito amplio con la

diferenciación entre segmentos y respecto a los competidores. La empresa trata deatender numerosos segmentos adaptándose a las necesidades y requerimientos de losdiferentes segmentos. Combina eficiencia y eficacia.

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Los principales factores que pueden influir en la elección de una estrategia determinada son:

• Comportamiento de compra del consumidor : El comportamiento de compra delconsumidor depende de:

o La sensibilidad al precio o a otras características por parte de los clientes.

o El interés del consumidor en comprar una "línea completa" de productos más queproductos individuales.

o Del grado de diferenciación de las necesidades de los consumidores.• Necesidades de recursos : Hay que tener en cuenta si los productos o la forma de

comercializarlos implica la necesidad de productos diferenciados.

• Comportamiento de los costes : La sensibilidad del coste al volumen produciéndoseeconomías o deseconomías de escala, la existencia o no de efecto experiencia o larelación entre costes fijos y variables.

• Capacidades de la empresa : En cuanto a la capacidad de la empresa se puede decir quecuanto mayor sea el ámbito y la diferenciación de actividades, mayor es el número y lavariedad de capacidades y habilidades que la empresa requiere.

2. CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LA EMPRESA.El concepto de crecimiento de la empresa hace referencia a modificaciones o incrementos detamaño que originan que esta sea diferente de su estado anterior.

Es parte de la estrategia corporativa por varios motivos:

− Es interpretado como un signo de salud, vitalidad y fortaleza.

− En entornos tan dinámicos y competitivos como los actuales, las empresas tienen quecrecer y desarrollarse continuamente, aunque sólo sea para mantener su posicióncompetitiva.

− El objetivo de crecimiento está estrechamente relacionado con la función de utilidad delos directivos de la empresa.

El desarrollo o crecimiento económico de la empresa supone que se ha producido aumentos encantidades y dimensión, y cambios en sus características económicas internas. Estos aumentosse reflejan en: activos, producción, ventas, beneficios…

Las estrategias de desarrollo se refieren a las decisiones que la dirección empresarial adopta enrelación con la evolución futura del campo de actividad, tanto en lo que se refiere a aspectoscuantitativos (crecimiento) como a los cualitativos (composición cartera de negocios). Al hablar de estrategias de desarrollo se hace referencia al nivel de estrategia corporativa ya que afectan ala empresa en su conjunto y a la definición o redefinición de su campo de actividad.

En las decisiones estratégicas sobre el desarrollo de la empresa, la dirección dispone dediversas opciones, que se generan a partir de la respuesta que se de a dos problemas básicos:

− Dirección de desarrollo: Hace referencia a qué dirección seguir en el desarrollo de los

negocios y a si modificar o no el campo de actividad.− Método de desarrollo: Es preciso decidir acerca del método, forma o vía para conseguir los

objetivos marcados en la dirección de desarrollo elegida.

3. DIRECCIONES DE DESARROLLO.

Se seguirá la tipología de Ansoff que fundamenta la clasificación en la relación que hay entre lasituación actual o tradicional de la empresa y los nuevos desarrollos. Así hay dos estrategiasbásicas, la diversificación y la expansión.

− Tipos de crecimiento.Mercados\Productos Tradicionales Nuevos

Tradicionales ExpansiónNuevos Diversificación

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La elección de la dirección de desarrollo se vincula con la definición de campo de actividad ysu posible modificación.

Se identifican dos estrategias básicas: expansión, que implica mantener una cierta relacióncon la situación actual de la empresa bien sea a través de los productos tradicionales, de losmercados tradicionales o de ambos a la vez; y diversificación, que supone una cierta rupturacon la situación actual, desarrollándose la empresa a partir de mercados y productosnuevos.

Tanto la alternativa de la expansión como la de diversificación tienen, a su vez, variacionesque suponen estrategias más específicas de desarrollo.

La clasificación de estrategias de desarrollo plantea el problema de identificar el desarrollocon el crecimiento empresarial.

Las distintas alternativas se construyen a partir de cuatro criterios: que la estrategia elegidasuponga o no una modificación del campo de actividad de la empresa, que, la estrategiaelegida implique crecimiento o no, que siga actuando o no con los mismos productos y enlos mismos mercados y que los productos y los mercados nuevos en los que la empresa sedesarrolla tengan o no relación con los tradicionales, así como el tipo de relación mantenida.

− Estrategias o direcciones de desarrollo.

• Estrategia de consolidación : Se produce cuando la empresa trata de mantener losnegocios actuales en niveles actuales.

• Estrategia de expansión : Implica que la empresa se desarrolla manteniendo unaestrecha relación con la situación actual o bien sea a partir de los productostradicionales, de los mercados tradicionales o de ambos a la vez. Esta estrategiasupone crecimiento para la empresa y puede suponer o no, dependiendo de los casos,una modificación del campo de actividad.

• Estrategia de diversificación : La empresa se introduce en nuevos mercadossimultáneamente, lo que supone una cierta ruptura con la situación actual. Ladiversificación puede ser relacionada y no relacionada

• Estrategia de integración vertical: Se produce cuando la empresa se introduce en

nuevos negocios que están relacionados con el ciclo completo de explotación de suproducto principal, por lo que se convierte en un proveedor o cliente.

• Estrategia de reestructuración : Aparece cuando la empresa decide recomponer sucartera de negocios.

Mercados\Productos Tradicional Nuevos

Tradicional Penetración en el mercado Desarrollo de productosNuevos Desarrollo de mercados Diversificación

4. ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN.

Las estrategias de expansión son aquellas que se dirigen hacia el desarrollo de los productos y

mercados tradicionales. Se basan en el crecimiento en una misma línea, manteniendo unaestrecha relación con la situación actual. Se desarrollan habitualmente utilizando los mismosrecursos técnicos, financieros y comerciales que se utilizan en la línea de productos inicial.

− Penetración en el mercado.

Mediante la penetración en el mercado la empresa trata de incrementar el volumen deventas dirigiéndose a sus clientes actuales o bien tratando de encontrar nuevos clientes parasus actuales productos. Es más fácil de desarrollar cuando el mercado está en fase decrecimiento y presenta dificultades en mercados maduros y en declive.

No supone modificación del campo de actividad, ya que la empresa se mantiene en susnegocios actuales (productos y mercados tradicionales) aunque si implica crecimiento, yaque al menos aumenta el volumen de las ventas y, probablemente, los activos y la

contratación de personal.Puede conseguirse con variables comerciales tales como campañas publicitarias,promociones, reducciones en precio... Estas acciones comerciales pueden ir dirigidas a losactuales clientes de la empresa, tratando de conseguir el incremento en la frecuencia de uso

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del producto o servicio o el incremento de la cantidad de uso. También pueden ir dirigidas acaptar nuevos clientes de otras empresas o nuevos clientes potenciales que actualmente noconsumen el producto o servicios.

Como consecuencia de la estrategia de penetración el mercado la empresa puede reforzar su ventaja competitiva. En el caso de liderazgo en costes, al aumentar las ventas se puedengenerar importantes economías de escala, efecto experiencia y desarrollo de rutinasorganizativas. Por otra parte, la mayor presencia de la empresa en el mercado puedefavorecer el conocimiento de la marca.Es especialmente adecuado cuando:

• El sector está en fase emergente o de rápido crecimiento y hay expectativas decrecimiento futuro.

• Localización de bolsas de demanda insatisfechas.

• Incluso en mercados en declive, cuando han sido abandonados por un número grandede empresas.

• Segmentos de mercados en los que se crea una buena imagen de marca.

• El nivel de uso de los productos por parte de los clientes se puede incrementar significativamente.

• La participación en el mercado de los principales competidores ha disminuido, pero lasventas totales en el sector se mantienen o crecen.

− Desarrollo de productos.

La empresa se mantiene en el mercado actual pero se desarrollan productos que poseencaracterísticas nuevas y diferentes, que permiten mejorar la realización de la función para laque sirven mediante innovaciones tecnológicas. También puede conseguirse atendiendomejor a las diversas necesidades de los clientes (ampliación de la línea de productos).

Esta estrategia permite a la empresa ofrecer al mercado una imagen de innovación a la vezque posibilita generar sinergias al compartir los distintos productos las mismas estructurascomerciales, de distribución y de producción. Puede ser adecuada bajo alguna de las

siguientes condiciones:• Los ciclos de vida de los productos son muy cortos.

• Las necesidades de los clientes son diversas o cambiantes.

• La empresa tiene una fuerte capacidad en I+D de nuevos productos.

− Desarrollo de mercados.Con la estrategia de desarrollo de mercados la empresa trata de introducir sus productostradicionales en nuevos mercados. Así la empresa aprovecha la tecnología y lascapacidades de producción existentes o nuevas, para vender sus productos en ámbitosdistintos a los actuales. Los nuevos mercados son:

• Nuevos segmentos de la industria parecidos factores críticos de éxito a los existentes en

los segmentos en lo que anteriormente se actuaba• Nuevas aplicaciones para los actuales productos, adaptándolos a nuevas funciones

distintas de las que anteriormente satisfacía

• Nuevas áreas geográficas , ya sean locales, regionales, nacionales o internacionales, enlas que la empresa pueda vender sus productos tradicionales.

Los motivos por los que se lleva a cabo son:

• Aparecen nuevos canales de distribución de alta calidad, confianza y de costes no muyelevados.

• La empresa ha alcanzado altas tasas de eficiencia y eficacia en los mercados actuales,por lo que se introduce en otros nuevos no saturados.

• Las instalaciones productivas están no saturadas (infrautilizadas).• La empresa dispone de los recursos materiales, financieros y humanos necesarios.

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TEMA 12 - DIRECCIONES DEL DESARROLLO ESTRATÉGICO (II)

1. LA DIVERSIFICACIÓN EMPRESARIAL.

La estrategia de diversificación consiste en que la empresa añade simultáneamente nuevosproductos y nuevos mercados a los ya existentes. Este acceso a nuevas actividades hace que laempresa opere en entornos competitivos nuevos, con factores de éxito probablemente diferentesde los habituales.

La diversificación implica generalmente nuevos conocimientos, técnicas, instalaciones, procesosde gestión…

Supone un conjunto de cambios físicos y organizativos que afectan a la estructura de la empresay que representan una clara ruptura con su trayectoria pasada. Es una estrategia más drástica yarriesgada que la expansión.

− Factores desencadenantes de la decisión pueden estar en:

• Entorno general: presiones legales, políticas, económicas, tecnológicas, sociales.

• Entorno específico: características estructurales de la industria y fuerzas competitivas

básicas

• Características propias de la empresa: baja rentabilidad del negocio básico.

− Razones por las cuales las empresas diversifican sus actividades.

• Reducción del riesgo global: Al diversificar, la empresa corre menos riesgo ya que,aunque alguna de las actividades fracase, es difícil pensar que todas ellas vayan mal.

• Saturación del mercado tradicional: Cuando no se pueden alcanzar los objetivos decrecimiento por la vía de expansión, la diversificación constituye la opción de natural decrecimiento ante las escasas perspectivas que ofrece la industria en la empresa que operaactualmente.

• Recursos y capacidades excedentes : Los recursos y capacidades excedentarios sepueden explotar a través de procesos de diversificación. Estos excedentes pueden hacer referencia a: recursos físicos, financieros, intangibles…

• Oportunidades de inversión de excedentes financieros : En nuevas actividades queofrezcan interesantes niveles de crecimiento y rentabilidad.

• Generación de sinergias : Por el aprovechamiento común de recursos o por lasinterrelaciones estratégicas entre actividades, de tal forma que el desempeño del conjunto de losnegocio resulte mejor que el de cada uno de ellos por separado. Según ANSOFF hay 4 tipos desinergias:

o Comerciales : marca comercial, distribución, publicidad, fuerza de ventas…

o Productivas : tecnología de productos y proceso, compartir experiencia, mejor utilización de equipos, compras concentradas…

o Financieras : utilización conjunta de activos, captación de recursos financieros, I+D…

o De dirección : habilidades y experiencia de los directivos, aprovechamiento de lacompetencia…

• Otros motivos: son menos frecuentes. La diversificación puede ser una forma deestar presente en actividades en las que se realizan cambios tecnológicos (diversificaciónventana), o se justifica por el deseo de una empresa de mantener o mejorar su imagenante la sociedad (diversificación imagen).

Se suelen identificar dos tipos de diversificación básicos: relacionada y no relacionada.

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2. LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA.

La diversificación se considera relacionada cuando existen similitudes entre los recursosutilizados por los negocios, canales de distribución, mercados, las tecnologías… o cualquier otronegocio que permita complementar los negocios entre sí.

− Tipos de diversificación relacionada.

A su vez, se distinguen dos tipos de diversificación relacionada en función de la forma en laque los negocios están relacionados entre sí:

• Diversificación limitada : La mayoría de losnegocios están relacionados entre sí a través de un activo o competencia esencialsituado en el negocio central.

• Diversificación vinculada o encadenada : Cadaactividad o negocio está relacionada con al menos una de las otras actividades, aunqueno con su activo o competencia central.

− Razones para la diversificación relacionada.

La diversificación relacionada tiene sentido para la empresa cuando puede aprovecharsepara las nuevas actividades recursos, habilidades o potencial desarrollado con éxito en laactividad tradicional de la empresa. Así, la empresa puede obtener una rentabilidad adicionala sus inversiones aprovechando adecuadamente las sinergias que generan los nuevosnegocios. La generación de sinergias puede hacerse básicamente de dos formas:

1. Compartiendo recursos y capacidades con las nuevas actividades : Se compartencon las nuevas actividades recursos tangibles o intangibles existentes en la empresagenerando economías de alcance. Esto se puede hacer porque están infrautilizadas oporque no tienen límite en su capacidad de utilización (marca, tecnología,…).

2. Transfiriendo conocimientos y /o habilidades de unos negocios a otros : Se puedenaprovechar la interrelaciones entre las antiguas actividades y las nuevas para obtener ventajas sostenibles que antes no existían, o transferir las ventajas competitivas a lasnuevas actividades a un coste inferior que si hubiera que crearlas. Estos conocimientosque pueden ser trasladados, se denominan competencias esenciales.

También es posible generar sinergias a partir de las habilidades directivas.

El éxito de la diversificación relacionada no sólo está en la vinculación técnica o económicade los negocios, sino en la existencia de una lógica dominante en la cartera de negocios o enla forma de común de concebir o dirigir los negocios implicados.

Los ámbitos concretos en los que es más habitual compartir recursos o transferencia deconocimientos suelen ser:

•

Actividades de I+D• Actividades de suministro y fabricación.

• Actividades de marketing

• Actividades directivas

• Actividades de asignación de recursos financieros

En definitiva, la utilización de las sinergias originadas por compartir actividades oconocimientos puede reforzar la posición competitiva de la empresa en cada uno de losdistintos negocios al facilitar estrategias tanto de liderazgo en costes (con la realización deactividades a pleno rendimiento, facilitando la obtención de economías de escala) como en la

diferenciación de productos (utilizando p.e una marca o una tecnología de base comunes,eludiendo las barreras que protegen muchas industrias)

− Riesgos de la diversificación relacionada.

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Los mayores problemas de la diversificación relacionada provienen de las dificultades paragenerar sinergias y en el coste asociado a la misma. Porter distingue tres tipos de costesasociados:

• Costes de coordinación : Se derivan del mayor esfuerzo que tiene que hacer laempresa para compartir recursos o transferir conocimientos organizativos. Las sinergiashay que crearlas mediante un esfuerzo continuado lo cual tiene un coste. Este coste

aumenta a medida que crece el número de negocios.• Costes de compromiso : La generación de sinergias ayuda a obtener compromisosentre las distintas unidades. Estos compromisos pueden ayudar a la generación desinergias pero también pueden perjudicar la gestión de cada unidad por separado.

• Costes de inflexibilidad : Una unidad de negocio no puede responder a losmovimientos de los competidores sin tener en cuenta la repercusión que sus decisionestienen en el resto de negocios (limita la capacidad de actuación).

En definitiva, la diversificación relacionada sólo puede tener éxito cuando se aprovechanadecuadamente las habilidades y recursos de la empresa para generar sinergias sin que loscostes asociados destruyan totalmente los beneficios conseguidos por dichas sinergias. Ladiversificación no garantiza por sí misma la obtención de ventajas competitivas. Tiene muchaimportancia para el éxito de la estrategia de diversificación, una adecuada dirección de la misma.

3. LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA O CONGLOMERADA.

La diversificación no relacionada supone la forma más drástica de crecimiento para la empresaal no existir relación alguna entre la actividad tradicional de la empresa y los nuevos negocios enlos que se invierte.

Los objetivos básicos de la diversificación no relacionada se suelen plantear alrededor de laconsecución de mayores rentabilidades al acudir a industrias altamente atractivas y la reduccióndel riesgo global de la empresa (sinergias financieras).

Suele llevarse a cabo mediante procesos de adquisición y fusión de empresas.− Razones para la diversificación no relacionada.

• Reducción del riesgo global de la empresa : Cuando los negocios no estánvinculados entre sí, el riesgo de la variabilidad de los beneficios tiende a decrecer.

• Búsqueda de alta rentabilidad : Buscar oportunidades de inversión queincrementan la rentabilidad global de la empresa.

• Mejor asignación de recursos financieros : Mejorar la gestión de los recursosfinancieros de la empresa, canalizando los excedentes que puedan producirse enalgunas actividades hacia otras en las que exista una demanda neta de recursos.

•

Objetivos de la dirección : Consecución de otros objetivos de la clase profesionaldirectiva, tales como poder, estatus, posibilidades de promoción, incrementos deremuneraciones…

− Riesgos de la diversificación no relacionada.

• Ausencia de sinergia entre negocios : La inexistencia de sinergias que puedan ser debidamente explotadas hace que la adquisición de un nuevo negocio no aporte nada almejor funcionamiento del conjunto (se puede provocar dispersión de intereses). Exceptolas financieras y las directivas.

• La dispersión de intereses que se produce en el seno de la empresa comoconsecuencia de la alta diversidad de actividades.

• Las competencias específicas sólo se obtienen con el tiempo y la experiencia.• Las dificultades de gestión y coordinación .

• La superación de barreras de entrada que existen en la nueva industria .

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− Diversificación empresarial y resultados.

Las empresas con diversificación relacionada, por término medio, obtienen rentabilidadessuperiores a las empresas no diversificadas o con diversificación no relacionada. Sinembargo, no todos los estudios conducen a estas mismas conclusiones.

¿Por que no siempre la diversificación relacionada obtiene mejores rentabilidades que la norelacionada? En primer lugar hay problemas de medida de la diversificación. En segundo

lugar existen otros elementos que intervienen en la relación moderando la misma, los másimportantes son el atractivo de las industrias y los problemas de implantación de ladiversificación. En tercer lugar, la dirección de la diversificación relacionada exige unesfuerzo directivo mayor, lo que implica unos mayores costes de coordinación.

En definitiva, cabe esperar un mejor comportamiento en términos de rentabilidad de ladiversificación relacionada que de la conglomerada.

4. LA ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN VERTICAL.

La integración vertical supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con elciclo completo de producción de un producto o servicio, convirtiéndose así la empresa en supropio proveedor (hacia atrás o aguas arriba) o cliente (hacia delante o aguas abajo).

Es un caso particular de diversificación donde podemos encontrar aspectos de la diversificaciónrelacionada junto con otros más próximos a la no relacionada.

Lo que se plantea desde el punto de vista estratégico es el nivel adecuado de integración queuna empresa requiere o puede ser apropiado.

− Puede ser medida a través de varios criterios.

El nivel de integración vertical es una variable que puede tomar valores altos o bajos y quepuede ser medido a través de:

• Valor añadido que genera la empresa en relación con su volumen de ventas.

• Ratio vertical o proporción de los beneficios atribuibles a las actividades relacionadas conel ciclo productivo del producto principal.

• Número de fases del ciclo productivo completo que realice la empresa.

• Volumen de transferencias internas que se produzcan entre las distintas fases del cicloproductivo.

• Grado y forma de dominio de los activos asignados a las actividades productivasvinculadas con la integración vertical.

− Razones para la integración vertical.

• Reducción de costes . Pueden ser:

o Economías de alcance: Se deriva de un mejor aprovechamiento de recursos quepueden ser compartidos (instalaciones productivas, almacenes,…) repartiendo loscostes fijos.

o Reducción de existencias intermedias y procesos intermediarios, mediante lacoordinación de las actividades integradas.

o Eliminación de los llamados costes de transacción, que son los que se derivan decontratar con proveedores o clientes externos. Costes de información, de negociación(procedimientos administrativos) y de garantía.

o Asunción del margen que lleva asociado la actividad de proveedores y clientes. Es

una ventaja si dicho margen es relativamente elevado. Es necesario que dichomargen compense y haga recuperar la inversión.

• Mejora posición competitiva en el sector .

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o Facilitar el acceso al suministro de factores o garantizar una salida para susproductos.

o Reforzar la estrategia de diferenciación de producto basada en la calidad delmismo. La empresa puede controlar la calidad de los componentes o factores quenecesita o cuidar más la imagen de la marca frente a los consumidores finales.

o Protección de una tecnología avanzada. La empresa fabrica sus propios

componentes sin tener que ceder la tecnología necesaria a sus proveedores.o En (oligopolios) puede suponer un incremento del poder de la empresa en elmercado en la medida en la medida en que ello suponga un cierto poder de controlsobre los mercados de factores o de productos finales.

o Posibilidad de manipular los precios mediante “squeeze de precios” o estrategiaque exprime los precios: reducir por debajo del nivel aceptable el margen de unaempresa competidora no integrada.

o Puede crear barreras de entrada difíciles de superar para las empresas nointegradas.

−Riesgos de la integración vertical.• El riesgo global de la empresa aumenta al comprometer esta un mayor volumende recursos con el ciclo completo de un determinado producto.

• Eleva las barreras de salida de la industria.

• Origina falta de flexibilidad. Si se producen cambios, estos repercutirán en elfuncionamiento interno, pudiéndose requerir grandes inversiones para las modificaciones.Si no existiera integración, sólo habría que cambiar de proveedor o cliente.

• Reduce la capacidad de introducir innovaciones autónomas.

• El margen de proveedores y clientes sustituidos no se capta automáticamente.

• Diferencias en la escala óptima de las distintas fases productivas.

• Incremento de la complejidad organizativa.

Desde el punto de vista de los resultados no existe una vinculación clara, ni desde el puntode vista teórico ni desde su aplicación empírica, entre el grado de integración vertical y larentabilidad.

En ocasiones, debe plantearse la posibilidad de un proceso de desintegración vertical cuandolos inconvenientes prevalezcan sobre las ventajas.

5. LA ESTRATEGIA DE REESTRUCTURACIÒN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS.

La estrategia de reestructuración supone la modificación o redefinición del campo de actividad dela empresa con el posible abandono (desinversión) de al monos uno de los negocios.

El objetivo es la búsqueda de la mejora en la rentabilidad de la empresa mediante la creación devalor.

El creciente interés de esta estrategia se debe principalmente a 3 razones: la prioridad decreación de valor para el accionista frente al objetivo de crecimiento, que los mercadosturbulentos hacen más difícil gestionar empresas diversificadas y el pensamiento directivo sobrela necesidad de concentrarse en los negocios centrales para una mejor explotación de losrecursos y capacidades esenciales.

Cuando la dirección de la empresa detecta un problema en la estrategia corporativa, se suelepresentar alguna de las siguientes situaciones: uno o varios negocios tienen resultadosnegativos, no generan sinergias o no responde a una lógica dominante.

− El saneamiento de un negocio.

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La empresa puede encontrarse con la situación de que uno de sus negocios no responde alas expectativas que de él se esperaban en cuanto a rentabilidad. Las causas pueden ser:

• Dirección poco eficiente .

• Exceso de crecimiento : La discrecionalidad de los directivos en la creación deimperios que han forzado a procesos de expansión/diversificación no justificados.

• Estrategia competitiva inadecuada :

• Costes altos .

• Nuevos competidores .

• Cambios no previstos en la demanda por transformaciones económicas,tecnológicas o políticas que lleven a la industria al declive.

• Inercia organizativa que impida a la empresa responder a los cambios producidospor las circunstancias anteriores.

La empresa tiene dos opciones básicas ante esto:

• Saneamiento : Implicaría aceptar que el negocio tiene posibilidades reales de

recuperar su rentabilidad anterior, que el negocio es una parte importante de la cartera dela empresa y que ésta está en condiciones de corregir las causas que provocaron losmalos rendimientos, esto es, cuando se da alguna de las siguientes situaciones:lascausas de los malos resultados son coyunturales, el negocio está en una industria activa,el negocio es una parte importante de la cartera de la empresa o la dirección está encondiciones de corregir las causas que provocaron los malos resultados de la empresa.En un principio habrá que frenar la disminución de resultados (control costes, despidos,…) para luego pasar a utilizar factores para incrementar el negocio (crear ventajacompetitiva). Si la empresa opta por el saneamiento podría tomar medidas tales como:cambio de equipo directivo, redefinición de la estrategia competitiva, venta de activos,refinanciación de la deuda o reducción de costes.

• Abandono del negocio (venta, liquidación,…).

− La reestructuración de la cartera de negocios.

No es un negocio aislado el que plantea malos resultados sino la empresa en su conjunto,como consecuencia de la composición de su cartera de negocio, lo cual obliga a redefinir lacartera. Las causas para llevar a cabo esta decisión son:

• Estrategia de diversificación previa inadecuada que genera un exceso dediversificación que provoca que ciertos negocios no sean compatibles. Se tiende a dejar aquellos que no tengan ventajas competitivas.

• Aparición de importantes competidores en los negocios centrales de la empresaque amenazan la posición competitiva de la misma.

• La proliferación de fórmulas de cooperación donde se ceden partes de lasactividades a empresas independientes.

• La empresa diversificada se puede plantear abandonar algunos negociosdeficitarios o arriesgados para financiar otros negocios ya existentes o nuevos.

• Problemas de agencia: prevalece el objetivo de crecimiento empresarial de losdirectivos sobre los de creación de valor para los accionistas.

Las estrategias que se plantean para abandonar los negocios no deseados son:

• Estrategia de venta : Es más atractiva porque permite recuperar mejor la inversiónrealizada en el negocio. Se puede realizar mediante un conjunto de inversores

independientes (OPV), a otra empresa o a los directivos (MBO).• Estrategia de cosecha : Es una opción de industrias en declive y supone intentar maximizar los flujos financieros a corto plazo mediante el cese de las inversiones dedicho negocio y la explotación de las oportunidades de rentabilidad todavía existentes. Al

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cabo de un tiempo el negocio es abandonado normalmente para liquidarlo. Puedeacelerar el declive si los trabajadores o el mercado (clientes) lo intuyen.

• Estrategia de liquidación : es la menos atractiva porque supone la venta de losactivos que puedan tener valor en el mercado (caso de las existencias)y por tanto, elcese de las actividades propias del negocio . El problema es que se alarga el procesopudiéndose llegar a una quiebra legal (los directivos pierden el control del proceso).

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TEMA 13 - LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS

1. LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO (UEN).

− Concepto.

Las UEN son un conjunto homogéneo de actividades desde el punto de vista estratégico, por lo que es posible formular una estrategia común y diferente de otras unidades. La estrategia

de esas unidades va a ser autónoma pero no independiente.Una de las cuestiones clave para la estrategia corporativa en una empresa diversificadaconsiste en la subdivisión de la misma en UEN, al efecto de poder comprender mejor surealidad particular y tomar así decisiones con más elementos de juicio. Asi, la empresadiversificada estará compuesta normalmente por varias UEN que pueden desarrollar estrategias competitivas diferentes cada una de ellas y, por tanto, ofrecer expectativas decrecimiento y rentabilidad diferentes.

Cada actividad tiene un entorno competitivo específico, que va a requerir competenciasdistintas. Entre algunas actividades se darán factores de éxito similares por lo que es posibleagruparlas. Las UEN existen porque hay entornos competitivos específicos y hay posibilidadde que existan factores de éxito similares.

− Objetivo.El objetivo del establecimiento de UEN es doble: identificar los factores clave para alcanzar eléxito en cada una de las actividades diferenciadas y establecer las diferencias o similitudestanto internas como externas que pueden aparecer entre los distintos negocios.

− Criterios de delimitación.La empresa se podrá descomponer en UEN, y esta segmentación se puede hacer a partir delmodelo de la definición de campo de actividad de Abell: funciones cubiertas por los clientes,grupos de clientes atendidos y tecnologías alternativas utilizadas.

• Un primer propósito estaría orientado hacia la formulación de las estrategias másadecuadas. En este caso las UEN serian unidades de planificación estratégica para

delimitar mejor la estrategia competitiva que puede tener más éxito en cada tipo deactividad o negocio.

• Un segundo enfoque plantearía las UEN como unidades organizativas confunciones y actividades propias, sirviendo de soporte organizativo de las estrategiascompetitivas. A este enfoque lo denominamos implantación de estrategias competitivas.

− Problemas organizativos.

• Nº y tamaño de las UEN : La decisión depende del enfoque que se hayaadoptado en la delimitación (formulación: pequeñas o implantación: grandes). Ademáshay que buscar un equilibrio para que sean más manejables, pero en cada casodependerá del negocio que se trate.

• Grado de responsabilidad asignado a las UEN : Nivel de responsabilidad

que asumen en la formulación, puesta en marcha y control en la estrategia competitiva.• Autonomía de las UEN : La autonomía suele ser mayor con estrategias dediversificación no relacionada que con las de diversificación relacionada donde lanecesidad de generación de sinergias es evidente. Por otro lado, la autonomía de la UENnecesita ser mayor si ésta sigue una estrategia de diferenciación de producto que si esde liderazgo en costes.

2. ESTRATEGIA CORPORATIVA Y CREACIÓN DE VALOR.

En estudio realizado por Porter concluye la falta de éxito en la mayor parte de lasdiversificaciones. Existen tres tipos de evidencias de este fracaso: la influencia negativa de lamatriz sobre las unidades de negocio, lo que ha provocado decisiones erróneas en la dirección

de dichas unidades; las abundantes quejas y resentimientos de los responsables de las unidadesde negocio respecto de sus centros corporativos; y la evidencia de que muchas grandesempresas tienen un valor de mercado inferior a su valor por partes.

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Porter aporta, además, tres premisas que harán que la diversificación tenga éxito:

1. La competencia se da a nivel de unidades de negocio, no a nivel de empresas globales,por lo que las empresas diversificadas tienen que cuidar las ventajas competitivas de todossus negocios.

2. La diversificación tiene unos costes asociados que podrían dispararse y eliminar lasventajas de la diversificación.

3. Los accionistas pueden diversificar sus inversiones de forma autónoma y con menor coste que el derivado de una estrategia de diversificación empresarial.

− El papel de la oficina central: la ventaja de matriz.

El papel principal consiste en crear valor para el conjunto de la empresa o grupo, de modoque ésta valga en el mercado más que las filiales o divisiones por separado. Se suele asignar a la oficina central un papel de intermediario entre las unidades de negocio y los mercadosfinancieros, cuyas funciones principales son:

• Planificar y asignar recursos : La asignación debe hacerse de acuerdo con algúntipo de lógica (BCG). Supone definir la estrategia global y evaluar y revisar la estrategiade las unidades de negocio.

• Controlar y auditar los resultados : Es el seguimiento de los planes estratégicos de

negocio y es un complemento de las actividades de planificación. Se plantean medidas acorto y largo plazo y se establecen señales claras que identifiquen resultadosinadecuados, lo que lleva a promover un cambio de orientación estratégica.

• Proveer servicios centrales , fianzas, servicios jurídicos, I+D,… se generaneconomías de escala.

La condición necesaria para que una oficina central cree valor dirigiendo una empresadiversificada es que tenga lo que se denomina ventaja matriz.

El concepto de "ventaja de matriz" sería el equivalente al de ventaja competitiva aplicado alnivel de negocio. De acuerdo con esto, no basta con que la oficina central de una empresadiversificada cree más valor que el que tendrían los negocios por separado, sino que debecrear el máximo valor posible para poder decir que tiene "ventaja de matriz".

Las características básicas o condiciones que se deben dar para que una oficina centraltenga esta ventaja son:

• Adecuado ajuste o congruencia entre las características de la oficina central y las de losnegocios incluidos en la cartera.

• Capacidad para identificar, desarrollar y explotar las mejores oportunidades para crear valor a partir de los recursos y capacidades disponibles.

• Limitar la cartera de negocios de acuerdo con algunos criterios de coherencia con laforma de dirigir la oficina central.

− Formas de crear valor en las empresas diversificadas.

Existen cuatro formas o mecanismos:

• Influencia individualizada en cada negocio : La influencia que puede tener la oficinacentral sobre la estrategia competitiva de cada uno de sus negocios, de su cartera,tratando de crear valor mejorando los resultados individuales de cada negocio (mediantefijación de objetivos, cese de responsabilidades…).

• Influencia de las interrelaciones entre negocios : Se trata de crear valor fomentando la cooperación y las interrelaciones entre los distintos negocios, mediante lageneración y explotación de sinergias y/o la transferencia de conocimientos y/ohabilidades de unos negocios a otros (procesos de decisión, fijación de políticas,…).

• Prestación de servicios y funciones centrales : Tratan de dar apoyo a losresponsables de los distintos negocios en aspectos que requieren unos conocimientos oexperiencia especial. La creación de valor se produce por la influencia beneficiosa que

estos departamentos centralizados tienen sobre los responsables del negocio y que nopodrían tener por si mismos ni contratarlos en el exterior, o las tendrían en peorescondiciones. Por la creación de economías de escala centralizando servicios o por funciones muy caras de mantener.

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• Actividades de desarrollo corporativo : La oficina central no trata de crear valor ensus relaciones con los negocios actuales, sino que trata de decidir acerca de lacomposición de la cartera actual mediante la definición de las direcciones del desarrolloestratégico.

Las condiciones bajo las cuales una empresa puede crear valor a través de las actividadesde desarrollo corporativo son:

•

Prueba de atractivo : Condición de que la industria en la que se piensa invertir tenga un grado de atractivo alto, o pueda tenerlos en el futuro (sector emergente) segúnel análisis de sus características estructurales y fuerzas competitivas.

• Prueba del coste de entrada : Las industrias atractivas lo son porque tiene altasbarreras de entrada que les protegen de la competencia. Invertir en un nuevo negociosupone tener que supone tener que superar dichas barreras asumiendo el coste deentrada.

• Prueba de mejora : Comprobar si el nuevo negocio puede obtener algún tipo demejora en su ventaja competitiva como consecuencia de su incorporación a la cartera denegocios de la empresa mediante una marca conocida, obtención de economías deescala,…

La superación simultánea de las tres pruebas anteriores es relativamente difícil por lo queexisten numerosos casos de fracaso de las estrategias de diversificación de la empresa ensu objetivo de creación de valor para los accionistas.

3. MODELOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS.

Se van a describir los principales modelos o patrones que, desde un punto de vista genérico,existan en la forma en que las oficinas centrales dirigen las empresas diversificadas, es decir, laforma en que se establece el adecuado ajuste entre sus características y las de la cartera denegocios.

− Dimensiones que recogen el grado de influencia de la oficina central en las UEN.

Cada empresa o grupo internamente diferente requiere de una respuesta diferente. Se

analiza este problema a partir de dos dimensiones:• Influencia en la planificación o decisiones estratégicas .

Trata de medir el grado de implicación de la oficina central en la adopción de decisionesestratégicas por parte de las filiales, buscando una mayor coherencia y claridad de lasmismas.

• Influencia en el control.

Se refiere a la forma en que la oficina central controla los resultados alcanzados, segúntipos (estratégicos o financieros), tiempo (corto o largo plazo) e intensidad (detallado ogenérico).

− Planificación estratégica.

Los directivos del centro corporativo participan activamente en la elaboración de lasestrategias de las empresas, aunque tienden a centrarse en aquellos aspectos relacionadoscon los objetivos a largo plazo. La oficina central trata de dar una orientación global a laempresa en la que se enmarcarán las estrategias específicas de cada UEN.

Suelen tener una oficina central grande con departamentos centrales para desarrollar lasactividades propias y con departamentos funcionales de apoyo. La autonomía de las UEN esrelativamente limitada dado el alto protagonismo de la oficina central.

El modelo de control es estratégico flexible en donde, aunque se establecen objetivosfinancieros y estratégicos, se da prioridad a las estrategias aceptando malos resultadosfinancieros siempre y cuando la UEN se mueva en la dirección estratégica correcta. Endefinitiva, los objetivos a perseguir son los de la empresa en su conjunto y no los de las UEN

por separado por lo que los sistemas de incentivos priman la aportación al conjunto más quelos resultados individuales de cada UEN.

• Ventajas .

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o Posibilidad de que la oficina central aporte su experiencia y conocimientosespecializados a cada negocio.

o Crea un debate amplio y enriquecedor sobre las principales decisionesestratégicas.

o Promueve la coordinación e interrelación entre negocios.

o Apoya la consecución de objetivos a largo plazo.

• Riesgos .o La excesiva interferencia de la oficina central en las UEN.

o La mayor lentitud y coste de la adopción de decisiones.

o Los mayores costes de coordinación.

o La posibilidad de un control poco exigente.

o Menor participación e implicación de la UEN.

Es un modelo de actuación especialmente adecuado para estrategias de diversificaciónrelacionada que pretenden explotar sinergias significativas.

− Control financiero.

La participación de la oficina central en las decisiones estratégicas es relativamente baja,mientras que el control seguido es de tipo financiero estricto. Se evita dar una orientacióngeneral a la empresa, dejando que sean la UEN las que definan sus propias estrategias yplanes con total autonomía y responsabilidad.

La oficina central suele ser muy reducida.

El modelo de control es el financiero estricto, es decir, se fija a las empresas objetivosfinancieros a corto plazo y estas tienen libertad de actuación mientras los alcancen. La noconsecución de dichos objetivos se considerará un fracaso y afectará a las remuneraciones yperspectivas de carrera profesional de los directivos del negocio.

• Ventajas .

o Trata de fomentar una motivación alta en los directores de negocio, al sentirse

fuertemente vinculadas con la elección de estrategia y con los resultados.o Los criterios de éxito por las que se controla son más claros y definidos.

o Elimina la posible complacencia con malos resultados transitorios y exige elmáximo a los directivos del negocio.

• Riesgos .

o Puede generar aversión al riesgo y poco interés en la búsqueda de ventajascompetitivas a largo plazo y limitaciones de las inversiones que generan esasventajas.

o Puede generar excesiva competencia o presión entre los directivos, lo que puedederivar en una falta de motivación que elimina a los directivos valiosos.

o Se critica la falta de implicación de la oficina central en el diseño de una auténticaestrategia corporativa que de coherencia en el largo plazo.

Es un modelo adecuado para los grupos con mayor diversidad interna, ya que da prioridad alos resultados financieros respecto de la consecución de sinergias y ventajas competitivaspara el grupo.

− Control estratégico.

Es un intermedio entre la planificación estratégica y el control financiero. Combina unamoderada influencia en al planificación con un estricto control estratégico. El centrocorporativo ayuda a las empresas a elaborar sus estrategias, pero dejando la iniciativa en eldesarrollo de planes a los directivos de negocio. La oficina central revisa y critica los planescontrolando así la calidad de la estrategia competitiva definida. El tamaño de la oficina centrales menor que en el modelo de planificación estratégica ya que no necesita definir y formular planes sino sólo revisarlos.

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El modelo seguido es el estratégico estricto, lo que implica que los objetivos se fijanpensando tanto en metas estratégicas como en resultados financieros y los directivos tienenque alcanzar ambos. Se busca un equilibrio entre resultado financiero a corto plazo yresultado estratégico a largo plazo.

Este modelo de control trata de aprovechar las ventajas de los dos anteriores (flexibilidad yequilibrio) evitando sus inconvenientes. El mayor problema que tiene es la posibilidad de queno consiga ninguna de la ventajas, pero si los principales errores de los dos (Grupos denegocios diversos pero con entornos y factores clave de éxito similares. Exceso dediversificación y se requiere reestructurar).

El estilo de dirección es especialmente adecuado para los grupos con negocios diversos perocon entornos y factores clave de éxito similares y que tratan de equilibrar los aspectosfinancieros con los competitivos.

4. LAS CORPORACIONES Y LOS GRUPOS DE EMPRESAS.

− Concepto e identificación de los grupos de empresas

Es un conjunto de empresas situadas, al menos potencialmente, bajo la influencia de uncentro de decisión.

− Características.• Unión de empresas , como consecuencia de la toma de participaciones enempresas por parte de una sociedad matriz que implica relaciones de dependenciadirecta o indirecta.

• Unidad de administración , lo que implica capacidad de influir en las decisiones delas empresas del grupo.

• Proyecto de creación de valor , de modo que el grupo aporta más valor que lasempresas por separado.

− Criterios de identificación de grupos

• Criterio jurídico : Vinculado con las participaciones directas en el capital de las

sociedades que forman el grupo (participación en cascada y/o cruzadas).• Criterio político : Se centra en la capacidad de control e influencia directa oindirecta en las empresas del grupo.

− Tipos básicos de grupos de empresas

Dependiendo de la forma en que se relaciona la cabecera del grupo u oficina central con lasempresas participadas, encontramos los siguientes tipos básicos de grupos:

• Empresa matriz : Son empresas desarrolladas con crecimiento interno y quesuelen estar participadas al 100%, de modo que actúan como divisiones del grupo, conuna estructura multidivisional. La oficina central se denomina matriz y asume el diseño dela estrategia de grupo (diversificación relacionada) y el modelo de relación entre la oficinacentral y las empresas del grupo suele ser planificación estratégica. (Ej: El Corte Inglés).

• Holdings o sociedades holding : la oficina central se denomina holding y es unaempresa cuyos activos son participaciones de otras empresas. Su objetivo es maximizar los flujos de dividendos y ganancias de capital. No suelen ejercer un control político delas participaciones, sino que ejercen sólo de accionista pasivo. El modelo de grupo sueleser conglomerado, aunque algunas empresas participadas pueden ser cabeceras deotros grupos con negocios relacionados. El modelo de relación entre la oficina central ylas empresas suele ser el de control financiero. (Ej: SEPI).

• Corporaciones industriales y financieras : Sus activos son participaciones de otrasempresas, pero se incorpora un nivel de gestión común para todas las empresascontroladas. La oficina central aporta fondos, asesora e interviene en el proceso deformulación estratégica de las participadas. Busca generar sinergias y crear valor para el

grupo, con una visión más integradora que el holding. El modelo que sigue es el decontrol estratégico.

• Formas "blandas" de grupos de empresas : Son asociaciones de empresas comocárteles, federaciones, clubes de empresas u otras que se constituyen para defender los

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intereses de todas las empresas que la forman. Sólo existe un centro administrativocoordinado con funciones institucionales o no.

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TEMA 14 – MÉTODOS DE DESARROLLO INTERNO Y EXTERNO

1. EL DESARROLLO INTERNO.

El crecimiento interno se basa en el desarrollo de productos y mercados a través de nuevasinversiones (nuevos activos) en el seno de la empresa, lo que supone una mayor inmovilizaciónde recursos desde ese momento. Este crecimiento modifica la estructura de la empresa, supone

la contratación de nuevos factores productivos y crea capacidad productiva nueva. El"crecimiento natural" es la forma convencional mediante la cual la empresa crece, incrementandosu tamaño.

− Ventajas más relevantes.

• Permite la adquisición de tecnología más reciente (bienes de equipo).

• Facilita la optimización de la localización industrial y de la distribución comercial.

• Posibilita la optimización de la gestión del proceso porque al crecer los recursosde forma paulatina no se pierde la armonía.

− Motivos para llevar a cabo el crecimiento interno.

• Obtención de sinergias financieras, operativas o de dirección.

• Aumento del poder en el mercado y reducción de la competencia, sobre todo enlos casos de fusión y adquisición horizontales.

• Colocar fondos excedentarios por la empresa.

• Cumplimiento de los objetivos propios de los directivos (la discrecionalidad de losdirectivos).

• La globalización de los mercados.

• Obtención de incentivos fiscales.

2. EL DESARROLLO EXTERNO.

El crecimiento externo se produce como consecuencia de la adquisición, participación,asociación o control por parte de una empresa, de otras empresas o de activos de otrasempresas que ya estaban en funcionamiento. La empresa consigue un mayor tamaño mediantela incorporación a su patrimonio de la capacidad productiva y los activos de la empresa. Sinembargo, el sistema económico no aumenta porque la capacidad productiva es la misma quetenían las empresas por separado.

− Ventajas más relevantes.

• Es más rápido ya que incorpora inmediatamente la capacidad productiva de laempresa integrada.

• Facilita la entrada y reduce el riesgo del crecimiento ante procesos dediversificación no relacionada o internacionalización, ya que la inversión y los resultados

son menos inciertos.• Puede permitir una mejor selección del momento adecuado en el que entrar enuna industria o país.

• Suele ser más fácil introducirse en las industrias maduras ya que no se altera eltamaño total de la industria.

− Desventajas más relevantes.

• Tiene el problema de integrar dos organizaciones que son muy diferentes a nivelproductivo, organizativo y cultural. La integración supone unos costes.

• Las legislaciones "antitrust" (EEUU) o de defensa de la competencia (UE), limitanlas posibilidades de este crecimiento.

• No permite optimizar las decisiones en la gestión del proceso del crecimiento enadquisiciones tecnológicas más recientes.

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• Las operaciones de desarrollo externo requieren de un proceso de obtención deinformación y negociación con la empresa objetivo.

• Suele ser más costoso salvo cuando el precio de compra sea reducido debido acircunstancias de mala gestión.

− Justificación del desarrollo externo.

• Motivos de eficiencia económica .

o Reducir costes de funcionamiento con economías de escalamediante la integración de dos empresas cuyos sistemas sean complementarios entresi, generando sinergias.

o Conseguir nuevos recursos y capacidades altamente valiosos o engran cantidad: una marca reconocida, una importante capacidad tecnológica, un altopotencial humano…

o Sustituir el equipo de alta dirección de la empresa integrada cuandola rentabilidad es inferior al potencial de rentas.

o Colocar fondos excedentarios disponibles, que sobrepasan lasnecesidades de inversión de sus negocios actuales.

o Obtener incentivos fiscales : exenciones, bonificaciones…• Motivos de poder de mercado .

o Es la única forma de entrar en una industria y/o un país o la mejor manera de superar una barrera de entrada a una industria o a un país.

o Reducción del nivel de la competencia de la industria cuando lasfusiones y adquisiciones son horizontales (integración de empresas con el mismosistema productivo).

o Ventajas de la integración vertical: Cuando la integración es vertical(actividades productivas distintas) se esperan obtener ventajas hacia delante o haciaatrás.

o Convertirse en un competidor internacional de primer nivel exigetener un tamaño de empresa significativo, que se puede alcanzar mucho másrápidamente por procesos de desarrollo externo.

• Otros motivos .

o Cumplimiento de los objetivos propios de los directivos .

o Respuesta ante tendencias mayoritarias en la industria . Por esoesta estrategia se adopta a veces por imitación de ciertas empresas.

• Las industrias en las que las que se vienen dando fusiones, adquisiciones o alianzasentre empresas son aquellas en las que se dan algunas de estas condiciones:

o Escasa diferenciación en los productos.

o Problemas de sobrecapacidad productiva instalada.

o Niveles de investigación q exigen costes crecientes y dimensionesmínimas en I + D.

o Riesgo de cambios tecnológicos.

3. EL DESARROLLO EXTERNO: INTEGRACIÓN O CONCENTRACIÓN DE EMPRESAS.

La integración de sociedades consiste en la unión entre dos o más empresas, normalmente conpérdida de personalidad jurídica de al menos un participante.

− Tipos de integración.

• Fusión de empresas : integración de 2 o más empresas de forma que desaparezca

al menos una de las originales.o Fusión pura : 2 o + empresas de un tamaño equivalente,acuerdan unirse, creando una nueva empresa a la que

19

A

B

C



aportan todos sus recursos (patrimonio y deudas), disolviendo las empresasprimitivas.

o Fusión por absorción : una de las empresas implicadas(absorbida) desaparece, integrándose su patrimonio en laempresa absorbente. La empresa absorbente sigueexistiendo, pero acumula el patrimonio de la absorbida.

o

Fusión por aportación parcial de activo : una sociedad (A) aporta solo una parte delpatrimonio junto con la otra empresa con la que se fusiona (B), bien a una nuevasociedad (C) que se crea en el propio acuerdo de fusión, o bien a otra sociedadpreexistente (B) que ve aumentado así su tamaño. Para que esto ocurra, esnecesario que la sociedad que aporta los activos (A) no se disuelva.

B

C

A

a

PRIMERA ALTERNATIVA

B

B´

A

a

SEGUNDA ALTERNATIVA

• Cooperación y alianzas entre empresas .

Supone que se establezcan vínculos y relaciones entre las empresas, a través defórmulas jurídicas expresas o bien con acuerdos explícitos o tácitos, pero sin pérdida depersonalidad jurídica de ninguno de los participantes, que mantienen su independencia.

• Adquisición o participación en sociedades .

La adquisición o participación en sociedades tiene lugar cuando una empresa comprauna participación en el capital social de otra empresa que suponga el dominio total oparcial de ésta. En la adquisición, ninguna empresa pierde su personalidad jurídica, por loque tanto la empresa matriz o adquiriente como la adquirida siguen existiendo.

La matriz o adquiriente va a ostentar el control dependiendo del capital social que la

adquirida posea y de la manera en que estén distribuidos el resto de títulos entre losaccionistas. Se establecen los siguientes niveles en cuanto a la distribución del control:

o Control absoluto: Más del 80%.

o Control mayoritario: Más del 50%.

o Control minoritario: Menos del 50%, estando el resto deacciones muy repartidas.

La compra de una empresa puede hacerse mediante un contrato de compraventaconvencional o compra mediante apalancamiento financiero.

• Compra mediante apalancamiento financiero (LBO) .

La compra mediante apalancamiento financiero o LBO (Levaraged Buy Outs) consiste en

financiar una parte importante del precio de adquisición de una empresa mediante elempleo de deuda que soporta la empresa objetivo. Consiste, por tanto, en comprar unaempresa con su futura liquidez y con la ayuda de los ahorros fiscales resultantes delaumento de los gastos financieros.

Esta deuda queda asegurada por los activos de la empresa adquirida y por los futurosflujos de caja, de manera que después de la adquisición, el ratio de endeudamiento(apalancamiento) alcanza valores muy altos. Por ello, el LBO también puede depender dela venta de parte de los activos de la empresa adquirida para hacer factible el trato,cuando el flujo de liquidez de los negocios de la empresa adquirida es insuficiente parahacer frente al endeudamiento que implica la operación.

La institución compradora que lanza el LBO suele estar formada por uno o másinversores que pueden ser los propios directivos, en cuyo caso se trata de un MBO(Management Buy Out), o por los propios empleados, en cuyo caso se trata de un LEBO(Leveraged Employee Buy Out).

20

B

A

A



El motivo por el que estos grupos llevan a cabo un LBO no es para ganar dinerorápidamente, sino para poner a la empresa en una dirección adecuada. El LBO impulsa ala empresa hacia un aumento de su valor, al reducir los conflictos de intereses entredirección y accionistas.

Las empresas adquiridas a través del mecanismo LBO se caracterizan por:

o Beneficios consistentes y estables.

o Bajo nivel de endeudamiento.o Líneas de productos maduros y bien establecidos.

o Buena cuota de mercado.

o Grupo directivo consolidado.

• Compra mediante OPA .

Se produce cuando una empresa realiza una oferta de compra, de todo o parte del capitalsocial, a los accionistas de otra empresa cotizada bajo determinadas condiciones,generalmente de precio, porcentaje de capital social de compra y tiempo.

Si las condiciones de la OPA son aceptadas por la dirección, es una OPA pactada oamistosa, pero si no lo son, la OPA será considerada hostil. Esta es frecuente cuando se

busca la sustitución del equipo directivo de la empresa comprada. Ante esto, el equipodirectivo puede actuar con tácticas de defensa como prometer a los accionistasdividendos extraordinarios, para que no acudan a la oferta, o buscar otra empresa quehaga una oferta superior, pero amistosa (a esta empresa se le denomina “caballeroblanco”).

Para que esta alternativa tenga éxito, el grupo oferente suele ofrecer un sobreprecio a losaccionistas actuales. El pago de las acciones se puede hacer en dinero o en acciones uobligaciones de la empresa adquirente, lo cual disminuye la necesidad de recursosfinancieros para llevar a cabo la operación.

4. EL DESARROLLO EXTERNO: DESCONCENTRACIÓN DE EMPRESAS.

− Escisión.Cuando una sociedad (A) hace aportación de su patrimonio a al menos dos sociedades (B) y(C) nuevas o preexistentes y deja de existir.

• Pura : cuando las diferentes partes del patrimonio escindido se aportan a sociedadesnuevas.

• Escisión + absorción : si van a parar a sociedadespreexistentes.

• Escisión + fusión : si el patrimonio de la sociedad escindida ylas preexistentes forman una nueva.

− Segregación.

Cuando una parte del patrimonio de una sociedad (A) existente, sedesgaja en una o varias partes para formar otras sociedades jurídicamente independientes, aunque la totalidad de las accionesestén en poder de la sociedad matriz.

En ambos casos no se produce crecimiento, sino separación delpatrimonio empresarial. Desde el punto de vista de la empresa original,se produce una reducción del tamaño, si las nuevas empresas siguen formando parte del grupode empresas, no habrá variación del tamaño del conjunto.

Las operaciones de escisión y segregación de empresas obedecen, en la mayoría de lasocasiones, a procesos de reestructuración de empresas, facilitando la ordenación más racionalde la cartera de negocios.

También es habitual encontrarse con procesos de escisión o desagregación en virtud de lasAdministraciones públicas que obligan a las empresas concentradas a desprenderse de unaparte de sus actividades como forma de defender la libre competencia en la industria.

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B

C

ESCISIÓN

A

SEGREGACIÓN

A

a



5. LA GESTIÓN DEL DESARROLLO EXTERNO.

− Problemas de la concentración.

• Selección de la empresa objetivo .

Si lo que se persigue es crear valor, reforzar la posición competitiva u otros objetivos, elperfil deseado de la empresa candidata deberá ajustarse a tales requerimientos, lo cualplantea los siguientes problemas:

o Obtención de la información : La información debe ser suficiente paradeterminar el valor, los riesgos y las variables que afecten al futuro de la empresaobjetivo.

o Fijación del precio : Implica la valoración económica de las empresasinvolucradas, es decir, la identificación de una cantidad monetaria representativa delvalor real de las empresas en ese momento. En el caso de las fusiones, la valoraciónafecta a las dos empresas que se concentran, las cuales deberán estimar el precio decada una para proceder al canje de las acciones de las empresas antiguas por las dela nueva. En el caso de las adquisiciones, sólo es necesaria la valoración de laempresa objetivo, salvo que se pague la compra con acciones de la empresacompradora.

En ambos casos se tiende a pagar un sobreprecio que dificulta su rentabilización.Éste, puede derivar de la valoración de los intangibles de la empresa, de lasexpectativas de creación de valor o de la prima de control (prima para conseguir elcontrol de la empresa objetivo).

Además, cuando una empresa hace una oferta de compra, el valor de mercado de laempresa objetivo tiende a subir.

o Forma de financiación : Puede ser en efectivo, canje de acciones,emisión de obligaciones, o una combinación de ellas. Para financiar el pago, laempresa adquiriente puede recurrir a su situación de tesorería, ampliaciones decapital o endeudamiento.

• Integración organizativa y cultural .

Uno de los aspectos más importantes a tener en cuenta es el impacto que el proceso deconcentración pueda tener sobre los sistemas organizativo y cultural de las entidades queintervienen. Los aspectos relevantes de la integración son:

o La nueva estructura jerárquica resultante de la unión.

o El impacto sobre la motivación y la productividad de los individuos.

o Los hábitos, costumbres y valores que van a permanecer.

o La coordinación entre los sistemas administrativos.

o Los sistemas de control que van a ser implantados.

Para que estos problemas puedan ser tratados se crea un modelo de siete fasesinterrelacionadas:

1. Planificación : Elaboración de planes estratégicos en donde se pongan demanifiesto los objetivos y su conveniencia frente a otras alternativas.

2. Organización : Crear una unidad directiva dentro de la empresa con suficienteautoridad e influencia para conducir activamente el proceso.

3. Búsqueda : Identificar los candidatos más atractivos, buscar y elaborar los datosnecesarios para el análisis posterior o para preparar una oferta.

4. Análisis y propuesta : Estudiar las informaciones de las distintas alternativas paraevaluar su ajuste empresarial, financiero y organizativo.

5. Negociación y acuerdo : Alcanzar un acuerdo con un candidato sobre un precio,plazo y condiciones.

6. Transición : Una vez cerrado el acuerdo, hay que vendérselo a otras. Estabilizaciónde la situación para garantizar los resultados y creación de un clima receptivo alcambio.

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7. Integración : Puesta en marcha de los planes de acción desarrolladas en la fase detransición para ayudar al ajuste organizativo.

Aspectos empresariales que pueden ser el origen de la dificultad de la integración y de sufracaso:

1) A medida que las organizaciones implicadas en la F/A tienen más historiadetrás de si, habrán generado culturas, identidades y lealtades que tenderán a

persistir.2) Las diferencias en el diseño estructural en cuanto a niveles jerárquicos,hábitos de información entre niveles, etc.

3) Factores de carácter psicológico como necesidades de poder, estilos dedirección y liderazgo, grado de participación…

4) Sistemas de remuneración, incentivos y prestaciones sociales.

5) Existe el peligro del éxodo masivo de aquellas personas que, aun siendo muyvaliosas para la nueva etapa , abandonan la organización por no sentirse vinculadas.

Se hace necesario un proceso de ajuste organizativo que trate de analizar el grado decompatibilidad existente. Hay que tener en cuenta las siguientes variables:

o Elementos estructurales: Diseño de puestos, gradode formalización, tamaño de las unidades.o Procesos y sistemas operativos: Grado denormalización, control del rendimiento.

o Recursos humanos: Selección, formación,adiestramiento, motivación y satisfacción, políticas de remuneración…

o Cultura organizativa: Valores y creencias, hábitos ycostumbres…

• Integración productiva

El objeto primordial es la reducción de costes operativos que ocasionen un incremento enla creación de valor.

La integración de las empresas supone un coste adicional derivado de la reestructuraciónde la empresa resultante, como consecuencia del rediseño de departamentos, integraciónde los sistemas operativos, relocalización de actividades, abandono de instalaciones oactividades duplicadas y reducción de personal.

La evaluación de los candidatos se hace según criterios que suelen hacer referencia a labúsqueda de efectos sinérgicos, la rentabilidad de la inversión y la mejora de la carterade negocios. Los problemas económicos que pueden surgir son:

o Compatibilidad de las instalaciones productivas.

o Complementariedad de las tecnologías.

o Obsolescencia de equipos de al empresa adquirida.

o Dimensión de las distintas áreas de actividad de la entidad resultante.o Posibilidad de integrar los respectivos canales de distribución.

o Reciclaje del personal a las nuevas tareas.

o Adaptación de los procedimientos administrativos.

Estos y otros problemas similares vienen a definir lo que se conoce como el "encajeestratégico" o grado de compatibilidad entre los procesos fundamentales de la empresaadquirente y la empresa objetivo.

Para que la compatibilidad de los procesos se pueda realizar de la mejor manera posiblees preciso planificar el proceso adecuadamente y sobre todo, transmitirlo con suficientetransparencia a los grupos de interés implicados.

• Defensa de la competencia :Las fusiones y adquisiciones, principalmente aquellas que son entre empresascompetidoras entre si, está sujetas a la normativa de defensa de la competencia que

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todos los países occidentales tienen establecida para preservar la libre competencia ensus mercados.

El poder político debe intentar preservar la libre competencia en su sistema económicocomo garantía de una igualdad de oportunidades entre los agentes implicados y elbeneficio de los consumidores finales, de tal forma que cuando algunas concentracionesde empresa, en virtud de una elevada cuota de mercado de la entidad resultante pudieranponer en peligro estos principios, estas concentraciones debieran ser prohibidas o, almenos, limitadas. Sin embargo, las autoridades también deben facilitar la eficienciaempresarial y potenciar la existencia de empresas sólidas capaces de competir en elámbito internacional.

En España, el organismo que regula y controla determinadas fusiones y adquisicionesentre empresas del país es el Tribunal de Defensa de la Competencia, que es un órganoconsultivo de la Administración Central. Pero además, en el seno de la UE, tambiénexiste una normativa legal, de obligado cumplimiento para todos los países miembros.

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TEMA 15 - LA ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN.

1. LA COOPERACIÓN ENTRE EMPRESAS.

La cooperación se puede definir como un acuerdo entre dos o más empresas independientesque, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse,instauran un cierto grado de interrelación con objeto de incrementar sus ventajas competitivas.

Las alianzas empresariales son una fórmula intermedia entre el crecimiento interno y externo.La condición para que la cooperación sea eficiente es que los costes de las empresas quecooperan operando por separado sean inferiores a los de una empresa integrada. Esto ocurrecuando los costes externos más los costes de las transacciones son inferiores a los costesinternos. Esto justifica que la cooperación se considere una vía intermedia entre el mercado y laorganización para la asignación de recursos.

− Rasgos básicos que caracterizan a un acuerdo decooperación

• No existe relación de subordinación entre las empresas que cooperan (acuerdovoluntario).

• Coordinación de acciones futuras (compromisos futuros).

• Pérdida de cierta autonomía organizativa en las actividades objeto del acuerdo.

• Difuminación de los límites de la organización : actividades, personas, activos...

• Interdependencia: Unas empresas dependen de las otras para conseguir losobjetivos.

• Consecución de un objetivo : El objetivo a alcanzar sería difícilmente alcanzablepor sí solas.

− Motivos para establecer una estrategia de cooperación.

Los motivos provienen de tres ámbitos diferentes:

• Motivos económicos : La cooperación se justifica como una forma eficiente deorganizar la actividad económica distinta del mercado y de la organización interna(intermedia). En ocasiones la cooperación reduce costes de transacción al establecer relaciones de confianza y duraderas, permite también aprovechar mejor la eficiencia decada socio (aprovechamiento de las cadenas de valor de los socios). Además puedepermitir el logro de economías de escala, de alcance y de aprendizaje.

• Motivos estratégicos : Posibilidad de conseguir una mejor posición competitiva enlos mercados. La cooperación puede entenderse como un método alternativo aldesarrollo interno y a las fusiones/adquisiciones para conseguir los objetivos estratégicosplanteados. Los motivos estratégicos para llevar a cabo acuerdos de cooperación son:

o Obtención de un tamaño adecuado para competir : Permite aumentar el tamaño deforma más rápida y sin renunciar a la autonomía de cada empresa. De este modo sepueden abordar inversiones cuantiosas (grandes proyectos de inversión pública) o

acceder a mercados nacionales o internacionales (consorcios de exportación).o Creación y explotación de sinergias : economías de alcance.

o Reducción del riesgo y de la incertidumbre : Permite compartir riesgos (grandesinversiones).

o Acceso a recursos y capacidades no disponibles .

o Influir en la evolución de la industria : Facilita el control conjunto de su evolución.

o Flexibilidad y especialización : Hacer frente a los entornos cada vez másturbulentos con la adecuada flexibilidad organizativa requerida.

• Motivos organizativos : Incapacidad de cualquier empresa de disponer de todos losrecursos necesarios para su supervivencia. La cooperación es más adecuada cuandoambos socios de un acuerdo necesitan determinados recursos que el otro posee enexceso, es decir, existe reciprocidad o complementariedad en la disponibilidad derecursos. La empresa adoptará la alianza para reducir la dependencia externa y esto

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ocurrirá cuando ambas organizaciones sean mutuamente dependientes ycomplementarias en cuanto a los recursos que cada una necesita. Especialmenteimportante cuando las capacidades que se necesitan están basadas en el conocimiento(know-how). Por último la empresa utiliza la alianza con un motivo de aprendizaje.

• Otros factores :

o Factores del entorno (la globalización de los mercados y la disminución de las

barreras al comercio internacional y el aumento de la incertidumbre en losmercados...).

o Factores políticos (decisiones de los gobiernos...).

o Efecto contagio (manera de defenderse de quienes usan alianzas).

o Efecto moda .

− Ventajas de la cooperación.

Las principales ventajas son la combinación de la eficiencia operativa con la flexibilidadpropia de un mero acuerdo entre partes, posibilidad de contar con recursos y capacidadesmás complejos y difíciles de obtener de otra manera para competir en entornos cada vez másturbulentos, limitación de la incertidumbre y los riesgos de la actividad empresarial y endefinitiva una mejora de la posición competitiva de la empresa. Las ventajas más destacablesde la cooperación son:

• Respecto al desarrollo interno mediante transacciones internas (ej: integraciónvertical).

o Elimina la complejidad organizativa de la empresa integrada.

o Permite que cada socio se concentre en la gestión de las actividades clave quecada cual domina, por lo que los costes disminuyen.

o Disminuyen las barreras de salida (flexibilidad de los convenios).

• Respecto a las transacciones de mercado (ej: relaciones horizontales yconglomerados).

o Mayor duración de las relaciones, lo que permite una mayor estabilidad pararealizar actividades de todo tipo.

o Disminuye el riesgo en situaciones problemáticas.

o Reduce los costes de transacción al eliminar las dificultades de información yconflicto entre las que realizan las transacciones.

• Respecto al desarrollo externo a través de transacciones externas (ej: fusión yadquisición de empresas).

o Al mantener independientes los equipos de gestión, se reducen los problemas dela integración cultural y organizativa (crecimiento externo) y de integración operativa.

o Es más fácil hacer frente a los problemas legales de defensa de la competencia delas Administraciones Públicas.

o Supone un compromiso más reversible.

− Inconvenientes de la cooperación.

Los inconvenientes más destacables de la cooperación son:

• Puede erosionar la posición competitiva de la empresa en la medida en que puededesvanecer las fuentes de ventaja competitiva, creando un nuevo competidor ofortaleciendo a uno existente, al compartir tecnología y conocimientos con los socios(caballo de Troya).

• Pérdida de autonomía en la toma de decisiones al quedar limitada por lascondiciones del acuerdo.

• Falta de delegación de poder a los responsables de la cooperación para quetomen las decisiones oportunas como consecuencia del desplazamiento de poder.• Implica costes en tiempo y dinero, así como incremento de la complejidadorganizativa.

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• Pueden existir intereses divergentes entre los socios.

• Posible falta de confianza y compromiso entre los socios.

Para que la cooperación sea eficiente es preciso que esté basada en la reciprocidad mutuaentre los socios, de forma que todas consigan los beneficios que esperaban. No es sencilloobtener esta equidad, pero una solución es conseguir un buen liderazgo institucional durantela fase de definición del acuerdo.

2. TIPOS DE ACUERDOS ENTRE EMPRESAS.

− Criterios de clasificación.

Existen distintas tipologías de estrategias de alianzas según los criterios de clasificación quese utilicen.

• Actividades implicadas : Distinguimos entre alianzas centradas (aquellas que serefieren a una sola actividad o función empresarial y objetivos muy específicos tales comoacuerdos de cooperación comerciales, de producción, aprovisionamiento I+D...) oenfocadas y complejas (varias actividades de la cadena de valor o incluso todas).

• Número de socios : dos socios o más (consorcios, redes...).

•

Relación entre los socios : según el tipo de relación competitiva tenemos alianzasverticales (proveedor, cliente), horizontales competitivas (empresas competidorasdirectas) u horizontal complementaria (actividades complementarias unas de las otras).

• Naturaleza del acuerdo : contractuales, accionariales y redes interorganizativas. Esla clasificación más interesante.

− Acuerdos contractuales.

Los acuerdos contractuales se llevan a cabo mediante diversas modalidades de contratosentre empresas que no implican intercambio de acciones ni la inversión en el capital deninguna empresa existente o nueva.

• Contratos de larga duración sobre actividades concretas : Consiste en que dos empresasdesarrollan, mediante un contrato a largo plazo, actividades específicas de forma

conjunta. En estos contratos predominan las relaciones de complementariedad entre lasempresas que tienen un peso similar en el acuerdo.

• Franquicia : Contrato en el que una empresa (franquiciadora) cede a otra (franquiciada) elderecho a la comercialización de ciertos productos o servicios dentro de un ámbitogeográfico concreto y bajo ciertas condiciones a cambio de una compensacióneconómica directa o indirecta.

El franquiciador aporta unos derechos de comercialización y el franquiciado es elpropietario del negocio y quien realiza las inversiones necesarias.

Se distinguen 3 tipos: franquicias de distribución (derecho de comercialización), deservicios e industrial (fabricar y comercializar).

Los elementos que comprenden el contrato de franquicia son:

o El franquiciado es el propietario del negocio y quien realiza las inversionesnecesarias para su puesta en marcha.

o Un nombre común y una presentación o diseño comunes en los establecimientosdel franquiciado.

o El franquiciado deberá pagar un derecho de entrada en el negocio y unascantidades periódicas según el volumen de ventas.

o El franquiciador debe aportar el know-how y la asistencia técnica y comercialcorrespondiente.

o El franquiciado tiene en exclusiva el régimen de franquicia respecto a una zonageográfica determinada.

La ventaja para el franquiciador es que dispone rápidamente de una red de distribuciónde los productos propios, sin asumir el riesgo de la inversión para su establecimiento. Laventaja para el franquiciado es que consigue acceder a las ventajas competitivas del

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franquiciador (marca comercial, know-how, apoyo constante…) reduciendo el riesgo deintentarlo en solitario. Sin embargo tiene una excesiva dependencia así como unaposición de desventaja ante cualquier conflicto, posible pérdida de imagen de marca,mala gestión… por parte del franquiciador. Además el precio a veces no compensa lasexpectativas.

• Licencias .

Es un contrato por el que una empresa (la licenciante) otorga a otra (la licenciataria) elderecho a utilizar sus derechos de propiedad industrial mediante una contraprestación(patentes, marcas comerciales, diseños, derechos de autor, know-how e informacióntécnica).

La licencia puede incluir acuerdos como el suministro de materiales o asistencia técnicapor parte del licenciante, o el compromiso de ambos de comunicarse todos los avancesdesarrollados sobre la tecnología objeto de la licencia. Se trata de cubrir determinadaslagunas en el desarrollo tecnológico de una empresa.

Se suele enmarcar dentro de las actividades de producción e I+D y se suele dar enámbito internacional.

Las empresas innovadoras que están desarrollando constantemente nuevos productos y

procesos consideran las licencias como un negocio más. No temen que las empresaslicenciatarias les superen en el mercado, ya que seguirán generando constantementenuevas tecnologías.

• Subcontratación .

Una empresa (la principal o contratista) encarga a otra (la subcontratista o auxiliar) larealización de determinadas actividades productivas o prestación de servicios, segúnindicaciones preestablecidas y conservando la principal la responsabilidad económicafinal.

Las principales razones para la subcontratación están en consideraciones de coste,consideraciones de capacidad a corto plazo, escasez o carencia de los recursosnecesarios o imposiciones gubernamentales. En definitiva, mediante la subcontratación,

la empresa principal trasfiere al exterior algunas de sus rigideces, costes o necesidadesde recursos, consiguiendo producir a costes inferiores.

Las empresas exteriorizan (outsorcing) aquellas actividades productivas o servicios queno son centrales en su cadena de valor, consiguiendo eficiencia y flexibilidad. De estaforma, se consigue que las dos empresas se centren en sus actividades principales enlas que tienen las competencias y habilidades suficientes para desarrollarlas mejor. Lasvariantes de la subcontratación son:

o La subcontratación en cascada es aquella en la cual las empresas auxiliaressubcontratan a otras.

o La subcontratación avanzada implica que el subcontratista participa en laconcepción, diseño y calidad del producto que va a fabricar a partir de las

especificaciones funcionales del principal. La empresa auxiliar se convierte en socioimportante y aporta además de su capacidad de producción, su capacidadtecnológica, su know-how, experiencia…

o La contratación: Algunas decisiones técnicas y financieras se toman en función delcriterio de las dos empresas (la subcontrata presta apoyo financiero).

• "Spin-off".

El “Spin-off” o “essamaige” consiste en fomentar y apoyar, desde una gran empresa, atrabajadores cualificados propios para que abandonen y creen su propia empresa.Engloba aquellos proyectos que tienen por finalidad la independencia de alguno de losdepartamentos o divisiones de la empresa.

Las actividades desgajadas son normalmente subcontratadas por la empresa y la

empresa matriz suele apoyar financiera y técnicamente al nuevo proyecto (elaboración yviabilidad del proyecto, formación y asesoramiento, aseguramiento parte de las ventas,obtención de préstamos e incluso participación directa en el capital.

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Puede considerarse como una forma de reestructuración o desinversión empresarial(reducir costes).

• Consorcios .

Alianza entre varias empresas que establecen una forma de contrato mediante el que seformaliza una relación a largo plazo entre cada una de ellas y una organización mutua (elconsorcio) integrada por todas ellas.

Se caracteriza por una pluralidad de socios, suele implicar la realización de actividades agran escala tanto verticales como horizontales, con un objetivo claramente definido y lossocios delegan al consorcio las actividades encomendadas.

El objetivo de un consorcio puede ser desde desarrollar un proyecto único e indivisibleque, por su envergadura, rebasa las posibilidades individuales de las empresas, hasta lacreación de una central de compras, de distribución o de exportación mediante la cualsalgan favorecidos todos los participantes por mejores condiciones en el suministro.

Con ello se consigue compartir el coste de la inversión, los riesgos y los beneficios alargo plazo que se obtengan, sin necesidad, en muchos casos, de crear una empresa conpersonalidad jurídica diferente. El consorcio suele disolverse cuando finaliza la tarea o lanecesidad que ha dado lugar a su creación.

En España existen 2 figuras q atienden a este concepto:o Agrupaciones de Interés Económico (AIE). Con Personalidad Jurídica propia ycuyo objeto principal es facilitar el desarrollo de las empresas q las conforman

o Unión Temporal de Empresas (UTE).Carecen de personalidad jurídica, sonuniones de empresas por cierto tiempo, para el desarrollo o ejecución de una obra oservicio.

− Acuerdos accionariales.

El proyecto de colaboración implica la adquisición de acciones de una empresa por parte deal menos uno de los socios participantes.

• Empresa conjunta o "joint-venture" .

Consiste en un acuerdo por el que dos o más empresas independientes (empresaspadres o matrices) crean una tercera empresa (empresa hija) para desarrollar a través deella acuerdos de colaboración. Las empresas "padres" aportan las inversiones y elpersonal necesario y se benefician de los resultados de la empresa "hija".

La empresa "hija" se configura con personalidad propia y realiza negocios por sí misma yen beneficio propio, aunque coordinada con los objetivos estratégicos de las empresasmatrices.

Las empresas matrices aportan inversiones financieras, personal, tecnología, activos… ycomparten toma de decisiones, inversiones, riesgos y resultados.

Representa un mecanismo flexible, eficaz, rápido y poco costoso para acceder a latecnología, abaratar los costes de producción, acceder a otros mercados. (Minimización

costes de transacción).Las "joint-venture" se utilizan para sustituir las actividades de Inversiones y Desarrollo(I+D) internas. Las empresas conjuntas pueden ser:

o Horizontal: Si se produce entre competidores directos y la empresa "hija" actúa enel mismo sector.

o Vertical: Si se realiza entre dos empresas con las que la "hija" se relaciona entérminos de proveedores o cliente.

Las empresas conjuntas pueden ser igualitarias (los socios participan a partes iguales) ymayoritarias. También pueden ser nacionales o internacionales. En este último caso, lossocios locales aportan ordinariamente administradores nativos, legitimación local, accesoal mercado y conocimiento de las condiciones locales. Las empresas internacionales

aportan fundamentalmente tecnología y capacidad de producción. Por último, lasempresas conjuntas suelen ser más frecuentes en sectores emergentes y en sectoresmaduros caracterizados por una fuerte inestabilidad en la demanda.

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• Participaciones minoritarias .

Toma de participación minoritaria de una empresa por parte de otra o el intercambio opermuta de acciones entre empresas, manteniendo las empresas aliadas el control decada sociedad.

No se pretende hacer con el control de la otra sino simplemente ser un socio activo quepresta su ayuda financiera, tecnológica, industrial o comercial a un proyecto normalmente

innovador.El intercambio o permuta de acciones se suele dar entre dos empresas que decidencolaborar en múltiples actividades estableciendo una alianza a L/P.

• Redes interorganizativas.

Es la forma organizativa intermedia entre el mercado y la empresa caracterizada por lapluralidad de acuerdos entre los más diversos participantes (empresas, individuos,entidades financieras, etc.). Los acuerdos de cooperación son los eslabones que unes lasredes. Sus elementos clave son la multiplicidad y la complejidad de relaciones.

Existen cuatro tipos básicos de redes: Internas (formadas por UEN de una mismaempresa), verticales (empresa virtual formada a partir de múltiples relaciones conproveedores y clientes), horizontales (alianzas con empresas similares), diagonales

(variedad de empresas participantes).Permiten alcanzar la eficiencia ya que cada organización se especializa en lasactividades de la cadena de valor en las q tiene ventaja competitiva y el resto las contrataa miembros de la red especializados.

3. LA DIRECCIÓN DE ACUERDOS DE COOPERACIÓN.

La cooperación requiere un conjunto de condiciones y una atención específica para quefuncione.

Se distinguen dos tipos de problemas y factores que hay que tener en cuenta para poner enmarcha un acuerdo de colaboración entre empresas:

−El proceso de formación del acuerdo.Conjunto de actividades q es preciso realizar antes de que la alianza empiece a funcionar de

manera efectiva. Finaliza con la suscripción del acuerdo de los socios participantes. Tiene 3partes:

• La primera decisión es elegir la cooperación como elmétodo de desarrollo más adecuado para conseguir los objetivos propuestos encondiciones más ventajosas respecto a otros métodos de desarrollo alternativos.

Esta decisión suele estar condicionada por aspectos como la posición previa de la altadirección (valores, creencias, actitudes…) y la experiencia previa.

• El segundo elemento es la elección del socio o de lossocios participantes (requiere búsqueda, análisis y evaluación de sus fortalezas y

debilidades y la fijación de los criterios para la elección). Destacan 2 elementos comocriterios de elección:

1. Ajuste estratégico : los objetivos del acuerdo son compartidos por los distintossocios de modo que todos ellos esperan obtener resultados positivos. Lasnecesidades de los socios para acudir al acuerdo deben ser complementarias.

2. Ajuste cultural: se refiere a la compatibilidad entre los valores, creencias y formasde actuar de los socios de modo que sea posible la colaboración en el futuro.

• El tercer elemento : Diseño de las características ycondiciones del acuerdo (negociación). Los principales aspectos durante la negociaciónson:

1. Contenido del acuerdo : Definición de objetivos del acuerdo, aportaciones, reparto

beneficios…2. Aspectos formales y legales : Forma adoptada (franquicia…), previsión problemaslegales…

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3. Organización : Diseño organizativo, reparto de actividades, responsabilidades,coordinación…

4. Planificación : Plazo de duración, desarrollo temporal, asignación de recursos…

− La gestión del acuerdo.Dos elementos son fundamentales para el buen funcionamiento:

1. Las actitudes del socio ante el resto y respecto a los acuerdos deben ser de confianza y

compromiso. Otra parte importante se relaciona con la flexibilidad para adaptarse a losdemás socios.

2. Mecanismos específicos para hacer funcionar el acuerdo. Dependen del tipo de acuerdopero los aspectos más destacables son: objetivos y metas claramente definidos,asignación de recursos y apoyo de la alta dirección, política de personal positiva,definición de una estructura organizativa propia y adecuada, sistema eficaz para lacaptación de información, mecanismos para resolver conflictos y terminar la alianza,sistema de vigilancia y control.

− Los resultados de la cooperación.

No es fácil medir el resultado de un acuerdo de cooperación y su nivel de éxito o fracaso.Además de los objetivos específicos del acuerdo, cada socio puede tener sus propios

objetivos no necesariamente compatibles entre sí.La medición de los resultados se hace desde una doble perspectiva: Una visión más objetivaen relación con el acuerdo como tal y desde una visión de cada socio con un componente devaloración, en general más subjetivo.

El primer criterio hace referencia al hecho de que se logren o no los objetivos inicialmenteplanteados.

Otra posibilidad para valorar los resultados es atender a la estabilidad del acuerdo (siendomás favorable la valoración en aquellas en las que los socios siguen colaborando de formaindefinida).

La estabilidad de un acuerdo depende esencialmente de la satisfacción que experimenten losdistintos socios con su participación.

La satisfacción de cada socio dependerá de 3 factores:

1. Cada socio espera lograr sus propios objetivos estratégicos y percibir que dichosobjetivos no los hubiera logrado en solitario.

2. Cada socio debe percibir que los beneficios que obtiene son mayores a lasaportaciones que realiza.

3. Cada socio debe percibir que tanto beneficios como costes se reparten de formaequilibrada entre todos los socios.

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TEMA 16 – LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN.

1. LA EMPRESA MULTINACIONAL.

− Concepto de empresa multinacional.

Empresa que opera en dos o más países con la finalidad de maximizar sus beneficios bajouna perspectiva global del grupo. Debe existir un proyecto de creación de valor que ofrezca

como resultado una valoración superior a la suma de las partes nacionales.Esta mayor valoración deriva de:

• Localizar actividades de la cadena de valor en lugares más convenientes.

• Transferir habilidades y competencias al exterior.

• Ampliar o fortalecer su dotación de recursos y capacidades.

• Posibilidad de distribuir el riesgo.

Existen distintos niveles de multinacionalidad que derivan tanto del número de países dondese actúa como de la importancia que tienen las actividades que se realizan en el extranjerorespecto de las del país de origen.

La decisión de internacionalización constituye una estrategia de nivel corporativo, ya queimplica un rediseño del campo de actividad de la empresa al incorporarse nuevas áreas denegocio desde el punto de vista geográfico. Sin embargo, también puede considerarse unaextensión de la estrategia competitiva en el nivel de negocio, ya que en muchos casos setrata de competir con un mismo negocio en una industria global que no está condicionadapor los límites territoriales de los países.

− Razones para la internalización.

• Internas : Relacionadas con la capacidad de la empresa para tomar decisiones.

1. Reducir los costes empresariales : Se llevan parte de las actividades productivasa otros países donde los recursos son más baratos.

2. Búsqueda de recursos , disponibilidad en el país de destino de factores como

recursos naturales, situación geográfica, trabajo especializado…3. Obtener el tamaño mínimo eficiente para producir

4. Disminución del riesgo global de la empresa , en su conjunto.

5. Explotación de recursos y capacidades propios en los distintos países.

• Externas : Independientes de la voluntad de la empresa.

1. Ciclo de la vida de la industria : cuando el mercado actual empieza a estancarse,es necesario buscar otros negocios (diversificación) o entrar en otros países.

2. Demanda externa : otros mercados presentan una demanda potencial

3. Seguir al cliente : aplicado a empresas que actúan como proveedoras deempresas industriales deben seguir a sus clientes cuando éstos internacionalizan.

4. Globalización de la industria : La empresa se plantea como responder mejor alproceso de globalización de la industria

2. LA COMPETENCIA GLOBAL: FACTORES Y ESTRATEGIA.

− La globalización de los mercados según Porter.

La industria es global cuando la posición competitiva de una empresa en un país guardauna estrecha relación con la que mantiene en otros países y viceversa. La visión es conjuntaen los distintos mercados.

Una industria es multipaís cuando la competencia en un país no guarda aparentementerelación con la competencia en otros países.

La estrategia para una industria multipaís se puede plantear como una cartera deestrategias, cada una de las cuales se desarrolla en un país o grupo de países, de acuerdocon sus condiciones competitivas.

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En la estrategia para una industria global, la empresa trata de lograr una ventaja competitivaen dicha industria global, considerando las distintas industrias nacionales como un todo.

− La globalización según Solberg. Factores de globalización.

• Tipos de industrias según estructura de la oferta .

o Nacional: La industria está dominada por los actores nacionales y / o existe una

estructura competitiva fragmentada. Muchos competidores, muy pequeños yespecializados, ej: vinos

o Regional : La estructura oligopolística conduce a oferentes a exportar a los mercadosvecinos y / o actores multinacionales han hecho alguna incursión en los mercadosindividuales nacionales. No hay ningún participante que domine el mercado.Muchos, grandes y generales ej: fabricantes de ropa

o Global: Presencia de un número limitado de participantes dominantes globales,suministradores de los principales segmentos del mercado. Pocos, grandes ygeneralizados, ej: Boing

• Tipos de industrias según accesibilidad al mercado .

o Mercados fáciles : no hay barreras y son homogéneos.

o Moderadamente difíciles : hay alguna barrera y son algo heterogéneos.o Difíciles : hay barreras y son heterogéneos.

• Tipos de mercados internacionales .

Mercados fáciles

M. moderadamente

difíciles

Mercados difíciles

Nacional Regional Global

Multipaís

Global

− Alternativas estratégicas para competir internacionalmente.

• Presión para la reducción de costes (concentración o configuración) : Relacionada con lalocalización geográfica concentrada de sus instalaciones productivas en aquellas áreasdonde la utilización de los factores productivos clave sea más barata y con el intento deestandarización de los productos para actuar de forma homogénea en los distintospaíses. Se deben cumplir los siguientes supuestos:

o Gustos y necesidades homogéneos.

o Consumidores prefieren, menos precio y alta calidad.o Economías de escala, al fabricar producto a nivel global.

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• Presión para la adaptación local (coordinación) : Para ajustar sus productos y servicios ala demanda de los mercados locales en los que están haciendo sus negocios. Requiere:

o Plantear estrategias diferentes para cada país.

o Cambios necesarios en los recursos humanos, (normativas…).

o Requiere costes adicionales, para acoplarse a cada país.

La conjugación de estas dos presiones opuestas da lugar a tres estrategias competitivas

internacionales básicas: 1. Estrategia global: Consiste en concentrar tantas

actividades como sea posible en un país, servir al mundo desde esta base y coordinar fuertemente por medio de la estandarización delas tareas que hayan de ser realizadas en laproximidad de los consumidores. El objetivofundamental que persigue es reducir los costesde producción de tal forma que se ofrecenproductos a menores precios que los de lascompañías domésticas. El producto

estandarizado es fabricado en localizacionescon menores costes y ofrecido a un mercadoglobal, siendo la adaptación a las necesidades de los clientes mínima. La desventaja esla falta de habilidad para responder a las necesidades de diferentes consumidores endiferentes países y la limitación para aprender de los consumidores extranjeros sobre ladiferenciación de sus productos.

o Las ventajas son.

Economías de escala derivadas de mayores plantas productivas.

Redes logísticas más eficientes.

Elevados volúmenes de producción mundial.

Permite crear un nivel estándar mundial de calidad.o Los riesgos son:

Sopesar las economías de escala con los mayores costes de acceso a losmercados locales (logísticas y aranceles).

Se pierde capacidad de respuesta ante los cambios y necesidades de losclientes.

Concentrar la actividad en unas pocas ubicaciones hace que la empresadependa por completo de las condiciones que se dan en esa o esaslocalizaciones.

2. Estrategia multipaís : Implica centrarse en las características de cada país en el que seopera, ya que suele existir un cierto número de empresas nacionales funcionando en

cada país. Una organización persigue este tipo de estrategias adaptando sus productosa las necesidades de cada país en el que compite para competir con diferenciación. Laorganización transfiere a los distintos países las competencias, descentralizando elcontrol, de tal forma que las divisiones operan de forma autónoma y desarrollan suspropias actividades de creación de valor. Las divisiones pueden obtener ventajas por diferenciación sobre los rivales locales combinando competencias locales con lascompetencias recibidas de la organización. Debido a la autonomía de las divisiones ylos diferentes mercados el aprendizaje global es pequeño, lo que incide en la creaciónde valor a largo plazo.

Deben tener en cuenta las diferencias idiomáticas y culturales de cada país, su nivel derenta, las preferencias…

o Los riesgos son: Supone aumentar los costes.

A veces los clientes esperan el producto matriz no su adaptación.

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La adaptación óptima se suele conseguir lentamente.

Se pierde la posibilidad de compartir recursos y capacidades comunes en todala organización.

3. Estrategia transnacional: Supone una alta inversión en el exterior con una fuertecoordinación entre filiales. Pretende ganar las ventajas de la diferenciación explotandosu núcleo de competencias a través de los mercados mundiales y las ventajas de

menores costes explotando las economías de escala globales. Para obtener la ventajaen costes la organización asigna las actividades de creación de valor en aquellos paísesdonde los costes son menores. Para obtener la ventaja de diferenciación, la compañíalocaliza actividades de creación de valor en la mayoría de los países donde opera paraadaptar los productos a las necesidades de los consumidores. El flujo de habilidades yde productos potencia el aprendizaje global. Genera los mayores costes de todas lasestrategias dada la necesidad de coordinar los recursos y habilidades para adaptar losproductos y al mismo tiempo obtener ventajas del aprendizaje global.

o Los riesgos son:

La elección del área geográfica óptima no garantiza que lo sea la calidad y loscostes.

Deben establecerse los mecanismos de transferencia adecuados. Pueden incurrirse en los riesgos de las dos estrategias anteriores.

3. ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN MERCADOS EXTERIORES.

− Selección del país de destino.

• Características del país de destino .

o Condiciones macroeconómicas , indican el nivel de desarrollo y elgrado de estabilidad económica.

o Expectativas de crecimiento , futuro de la industria. Fase del ciclo dela vida en la que se encuentre (clientes potenciales)

o RIESGO-PAÍS : posible efecto negativo que la situación política,social, legal y cultural pueda tener en la actividad de una empresa en ese país

Riesgo político: Estabilidad política, intervencionismo del gobierno, seguridad jurídica…

Riesgo económico: Política financiera, nivel de solvencia, perspectivas sobre altasa de cambio…

• Dificultad para operar en el mercado local.

o Necesidad de adaptación del producto , a las características delnuevo mercado y los esfuerzos de comercialización asociados con su introducción.Cuanto menores sean estas necesidades de adaptación, más fácil será operar en el

país.o Diferencias culturales , hábitos de consumo y utilización de los

productos como forma de entender y desarrollar los negocios. Cuanto más similaressean al país de origen más fácil será.

o Condiciones locales , determinan la mayor o menor facilidad paracaptar cuota de mercado en el país de destino.

− Estrategias de entrada.

Forma en la que la empresa desarrolla sus actividades internacionalmente.

1. La exportación : El más sencillo y más usado; utilizado en las primerasinternacionalizaciones. La producción se mantiene en el país de origen, desde el cual se

abastecen a los distintos mercados. Evita los costes de establecer operaciones defabricación en el país anfitrión y consigue economías de escala.

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o Exportación indirecta : La empresa adopta una postura pasiva, dejaen manos de los intermediarios toda la operativa. Impide mantener el control sobreel proceso de venta. Puede llevarse a cabo a través de:

Compañías especializadas, actúan como departamentos de exportación paravarias empresas al mismo tiempo.

Red de ventas de otra empresa, del país de origen o de destino.

o Exportación directa: Exige una respuesta activa de la empresa. Sepasa a considerar las ventas en el extranjero como una actividad natural. Suponeun mayor compromiso de recursos. Puede realizarse mediante:

Departamento de exportación

Oficinas o delegaciones comerciales

2. Los sistemas contractuales : Son aquellos en los que no se produce aportación decapital por parte de la empresa originaria, sino que se transfieren derechos a empresasforáneas, bajo condiciones concretas, a cambio de una contraprestación económica.

o Licencias : Convenio en el que un licenciatario extranjero compra los derechos parafabricar los productos de una compañía en su país. Es éste el que aporta la mayor

parte del capital. Mediante: Contratos de fabricación: Se autoriza el empleo de la marca comercial a un solo

socio local.

Cesión de patentes: Ofrece mayor libertad para el licenciatario.

o Franquicias : El franquiciador cede su marca, tecnología, forma de hacer elnegocio… El franquiciado en el país destino, siendo éste el responsable de laactuación en el mercado local, debiendo cumplir la empresa que obtiene lafranquicia estricta normas sobre la forma de llevar su negocio.

o Ventajas .

Acceso a conocimientos, directivos y políticas de marketing locales.

Aportan información acerca de la realidad del mercado de destino, pudiendoconstituir un paso previo a la inversión directa.

No exigen una elevada inversión en capital.

Suelen generar una elevada tasa de retorno.

o Inconvenientes:

Incurrir en costes de transacción para encontrar un socio adecuado.

Necesidad de compartir los beneficios con el socio local.

Exposición de la reputación y las capacidades clave de la empresa a suutilización por parte del socio local.

Mayor dificultad para la disolución del acuerdo con respecto a las modalidades

de exportación. Complejidad que representa mantener un nivel de calidad homogéneo entre

todas las unidades internacionales.

3. La inversión directa en el exterior. Aportación de capital en el exterior por parte de laempresa. Ello supone un mayor compromiso de recursos propio en el extranjero, por ello es la vía más arriesgada, aunque permite el control completo de las actividadesinternacionales. A tener en cuenta:

o Si la inversión es compartida o en solitario, pueden hacerlo de dos maneras,creando una empresa conjunta o una filial propia (empresas conjuntas o joint-venture).

o

Si la inversión se hace adquiriendo una empresa que ya opera en el país de destinoo adquiriendo una nueva filial. (En éste caso se tiene el control total, evitando ladirección compartida).

− Análisis comparativo entre las estrategias de entrada

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• Factores que condicionan la decisión .

o Riego-país elevado y distancia cultural amplia = método que implique menor compromiso de recursos.

o Tamaño del mercado mayor = inversión directa.

o Si el coste del transporte es elevado o el tipo de cambio es desfavorable = producir directamente en el mercado objetivo.

o Si el país es proteccionista, es conveniente estar presente en esos países.o Si la empresa tiene una alta dotación de recursos y capacidades, se justifica la

presencia propia en los países de destino. Si no los tiene = alianzas.

o Si tiene menor tamaño = métodos de escaso riesgo.

o Cuanto mayor sea su experiencia = métodos de mayor compromiso.

o Si existen altos costes de transacción = inversión directa.

o Si el argumento es seguir al cliente = inversión directa.

• Estrategias de entrada en los mercados internacionales .

Modo de ingr

Exportación4. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA MULTINACIONAL.

− Localización de actividades.

Distribución de las distintas actividades de la cadena de valor por los países donde opera.Cada empresa debe decidir el número, dimensión y ubicación de las plantas. Gant propone:

• Recursos locales son decisivos para la obtención de ventaja competitiva. La produccióndebe localizarse allí donde se den las condiciones más favorables.

• Si la ventaja competitiva tiene su base en los recursos y capacidades internos, lalocalización deberá ir donde mejor pueda explotarlos.

• Costes de entrada a los mercados de destino, la localización en el país de destino se vefavorecida cuando los costes de transporte son altos, los compradores locales tienenpreferencias diferenciadas o los gobiernos crean barreras al comercio.

− La comercialización de productos.

• Política de producto : deberá adaptar los atributos a las necesidades de los consumidoresen los distintos países.

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o Si la tecnología permite versatilidad en la fabricación del producto concaracterísticas diferentes, se podrán ofrecer distintas versiones en cada uno de lospaíses.

o La política de publicidad y promoción del producto puede adaptar a losconsumidores locales las funciones y necesidades diferentes que puede cubrir unproducto único.

•

Marcas y nombres comerciales : implica decidir si se va a utilizar una sola marca omúltiples. La estrategia multimarca puede conducir a una mejor adaptación a losmercados locales.

• Política de precios

o Política estándar a escala mundial: un único precio.

o Discriminación de precios: fijar precios diferenciados en cada país.

− Política de recursos humanos: la gestión de expatriados.Expatriados son aquellos directivos o empleados que desarrollan su trabajo en el país de

destino, provenientes de otro país. La empresa debe decidir en qué situaciones resultaapropiado contratar empleados locales o enviarlos desde otro país.

• Resulta costoso, financiación de estancias prolongadas.

• Desmotivación por lejanía.

• Usados cuando no se dispone de personal cualificado en el país.

• Razones de uso de expatriados:

o Mecanismo de transferencia y adquisición de conocimientos.

o Mecanismo de coordinación, para multinacionales que siguen estrategias globales.

o Mecanismo de control, en las filiales autónomas.

−La gestión de la distancia culturalLa adecuada gestión transcultural puede convertirse en la clave del éxito en los nuevosmercados.

El desarrollo de una cultura corporativa global puede ayudar a superar las diferenciasculturales que reproducen inevitablemente cuando una empresa se expandeinternacionalmente.

En las organizaciones que siguen una estrategia multipaís desarrollar una culturaorganizativa fuerte no es tan importante. Sin embargo, para las estrategias globales otransnacionales es necesaria una cultura internacional que proporcione una mayor integración para la transferencia de recursos y el aprendizaje global entre países

− Modelos estructurales.

• Modelo de división internacional única . Integrar todas las actividades internacionales dela empresa en una única división, que centraliza todas las decisiones que afectan a lasactividades exteriores.

• Modelo multidivisional: Las actividades internacionales se reparten en varias divisiones,siendo los criterios más habituales los basados en productos o en áreas geográficas.

• Modelo matricial: las filiales dependen de dos criterios de autoridad, normalmentecombinando los productos en las áreas geográficas.

Cuando la diversidad de productos internacionales vendidos es baja y la importancia de lasventas exteriores es escasa, normalmente se dirigen las operaciones internacionales através de un departamento o división internacional.

A medida que sea más necesaria la coordinación de los directivos de producción ymarketing de la división internacional es más necesaria la implantación de divisiones por productos o áreas.

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Si aumenta la importancia de las ventas internacionales pero no lo hace la diversidad deproductos, se suele adoptar una estructura multidivisional por áreas geográficas.

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TEMA 17 – EVALUACIÓN E IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS.

1. EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS.

– El proceso de evaluación y selección de estrategias.

A partir de la información obtenida en el análisis estratégico, las distintas opciones posiblesson filtradas hasta llegar a la elección de la estrategia finalmente elegida.

Constituye un paso esencial en el proceso de dirección de la empresa. El problema es ladificultad para establecer un proceso racional para elegir la opción estratégica adecuadadebido al marco de incertidumbre, complejidad y conflicto en el que se toman estasdecisiones.

El proceso de evaluación y selección consta de tres etapas en las que se van aplicando loscriterios de evaluación elegidos y de cuyo resultado dependerá la aceptación o rechazo deuna alternativa estratégica. Los criterios que se deben utilizar pueden englobarse en trescategorías: criterios de adecuación, criterios de factibilidad y criterios de aceptabilidad.

Aquella estrategia que cumpla satisfactoriamente con los tres criterios será la elegida para suimplantación. Si más de una cumpliera todos los criterios, habrá que establecer una jerarquíaentre ellas en función del mayor o menor grado de cumplimiento de cada criterio.

En la realidad, el enfoque racional no siempre prevalece, incorporándose a la toma dedecisiones aspectos no racionales o políticos que alteran la secuencia lógica, y en la que el juicio, la intuición y la valoración subjetiva de las situaciones por parte del decisor adquierenuna importancia crucial.

– La adecuación de las estrategias.

Evalúa cómo las estrategias se adaptan a la misión y los objetivos y a la situación identificadaen el análisis estratégico. Se trata de comprobar cómo la estrategia aprovecha las fortalezasde la organización y las oportunidades externas y evita las debilidades internas y amenazasdel entorno. Comprueba la adecuación de las estrategias con los objetivos de la organizaciónya definidos. Tiene en cuenta:

• Cómo hace frente a las dificultades identificadas en el análisis estratégico (debilidades yamenazas)

• Cómo explota nuestras fortalezas y las oportunidades del entorno.

• Cómo se adecua a la misión y los objetivos estratégicos de la organización.

La evaluación de la adecuación de las estrategias puede llevarse a cabo a partir de dosenfoques:

1. La evaluación de la adecuación mediante modelos estratégicos .

Estos análisis están basados en tratar de establecer a priori la relación entre la situaciónde los productos-mercados de la empresa y la disponibilidad de los recursos con laadecuación de las estrategias. Dentro de este enfoque pueden incluirse los análisis de lacartera de productos, del ciclo de vida, de la cadena de valor, matrices estratégicas, etc.:

2. La evaluación de la adecuación mediante la evidencia empírica .Trata de relacionar empíricamente los resultados de empresas concretas con laestrategia que han elegido, para poder conocer qué estrategias han funcionado mejor endistintas situaciones y evaluar bajo qué condiciones una estrategia determinada funcionamejor en una empresa.

Para que sea posible, es necesario disponer de abundante información sobre empresas,sus resultados y las estrategias que han seguido. Cabe destacar, la base de datos PIMS,y la Encuesta sobre Estrategias Empresariales.

– La factibilidad de las estrategias.

Hace referencia a la consistencia o ajuste con la organización en la que va a ser implantada(ajuste organizativo), así como a la disponibilidad de los recursos y capacidades para el éxitode la estrategia.

En cuanto a lo segundo, habría que tener en cuenta los siguientes aspectos:

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• Factibilidad financiera : previsión de la disponibilidad de los fondos financieros en cuanto asu volumen, las fuentes de donde procedan y a los plazos en los que deben estar disponibles.

• Disponibilidad de otros recursos y capacidades : valorar la posesión de los necesariospara poder desarrollar la estrategia, y así evaluar el grado en el que los recursos ycapacidades actuales tiene que cambiar para implantar la estrategia y la forma en quepueden explotarse mejor las competencias esenciales para mantener la ventajacompetitiva con la nueva estrategia.

Los recursos financieros suelen constituir la primera limitación pero suele ser el problema demás fácil solución.

Otro aspecto que hay que considerar para evaluar la factibilidad tiene que ver con losposibles problemas de implantación y el ajuste entre la estrategia y la organización. Paraanalizar esta consistencia se estudian aspectos como el diseño organizativo, la política derecursos humanos, el estilo de dirección y la cultura organizativa.

– La aceptabilidad de las estrategias.

Mide las consecuencias de adoptar una determinada estrategia, es decir, si los resultadosesperados de la misma son aceptables o no para los diferentes grupos de interés. La

aceptabilidad es algo muy subjetivo, ya que está fuertemente relacionada con lasexpectativas del personal.

Los criterios para medir la aceptabilidad son:

• Rentabilidad y creación de valor .

La forma de medir la creación de valor no es sencilla por lo que se recurre a diferentesmétodos:

o Análisis de la rentabilidad financiera o la rentabilidad de los proyectos de inversión(TIR, VAN y Pay Back) Tienen dificultades como la difícil medición en la implantaciónde una estrategia de los ingresos y gastos atribuidos además de que no se sueletener en cuenta los beneficios intangibles que se derivan de la puesta en marcha deuna estrategia.

o Análisis coste-beneficio : Se utiliza este análisis cuando el anterior el insuficiente.Intenta transformar en valores monetarios todos los costes y los beneficios de unaopción estratégica (tangibles o intangibles). Una limitación se deriva de la dificultad decuantificar los beneficios intangibles, para ello hay que realizar un análisis coste-efectividad en el que los beneficios se miden en unidades físicas y los costes enunidades monetarias. Otra limitación es la definición de los límites del análisis, por loque es conveniente limitar las variables que van a ser medidas.

• El riesgo .

También se debe medir el riesgo en que incurre la organización desarrollando laestrategia. Tiene tres aspectos:

o El riesgo financiero derivado de la posibilidad de fracaso de la propia estrategia

o El riesgo financiero de que la empresa en su conjunto se vea afectada con malosresultados

o El riesgo político derivado de que los grupos de interés reaccionen negativamenteante la estrategia elegida haciendo que fracase.

Las formas de medir el riesgo son:

o Proyecciones de ratios financieros : consiste en la proyección de algunos ratiosfinancieros que dan una amplia medida del riesgo.

o Análisis de la sensibilidad : Trata de medir la variación de los resultados esperadosde cada estrategia en función de posibles cambios en los supuestos básicos sobre losque se ha elaborado.

• Reacciones de los grupos de poder .Es el llamado riesgo político que se deriva de las posibles reacciones que los agentesque se relacionan con la empresa pueden tener frente a la implantación de la estrategia y

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que puede hacer peligrar su éxito. En el análisis se deben incluir tanto a los grupos deinterés internos como externos.

En el caso de que sean previsibles reacciones negativas de los grupos de interés a laestrategia elegida por la empresa, ésta debe intentar resolver o mitigar los posiblesconflictos de objetivos planteados.

2. LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.Hace referencia al conjunto de actividades y decisiones que son necesarias para hacer efectiva oponer en marcha una estrategia, de modo que consigan la misión y objetivos estratégicospreviamente planteados.

La implantación señala cómo debe actuarse correctamente la estrategia y se implanta de formaexcelente. El éxito de la estrategia sólo se puede alcanzar plenamente cuando se eligecorrectamente la estrategia y se implanta de forma excelente.

La formulación y la implantación de la estrategia no deben concebirse como problemasindependientes. Al contrario, son aspectos que están necesariamente relacionados entre sí. De,hecho ambos procesos se solapan en el tiempo y se influyen y condicionan mutuamente.

Esta necesaria interrelación entre ambos aspectos del proceso de dirección estratégica nos pone

de manifiesto la necesidad de un ajuste o congruencia entre la estrategia elegida y laorganización en la que va a ser implantada. El ajuste estratégico se refiere a la sintonía entre laestrategia elegida y el contexto y el ajuste organizativo llama la atención sobre la necesariacongruencia entre la estrategia y la organización.

El ajuste estratégico y el organizativo son indicativos del grado de éxito de una empresa. Lasempresas con un ajuste estrecho son asociadas con la excelencia, sin embargo, las que tienenun ajuste frágil o no tienen son vulnerables, de forma que si se mantiene en el tiempo, laempresa verá en peligro su propia supervivencia.

La formulación nos remite al problema del cambio estratégico y requiere habilidades directivas

relacionadas con el análisis y la implantación nos remite al problema del cambio organizativo yrequiere habilidades de gestión y de liderazgo.

– Actividades de la implantación estratégica.

El esquema de las 7-S de McKinsey integra los diferentesfactores que influyen en el éxito del proceso estratégico.

Los siete factores están interconectados y es difícilconseguir resultados significativos en un factor sin quetambién se produzcan mejoras en otros factores. Estoimplica la congruencia entre ellos.

Podemos agrupar el conjunto de actividades necesariaspara la implantación en dos categorías:

• Definición del soporte organizativo : consiste enpreparar a la empresa para que se adapte a la

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estrategia elegida. Incluye los problemas relativos al diseño de la estructura organizativa,el estilo de dirección y liderazgo, la dirección de los recursos humanos y la gestión de lacultura organizativa.

• Sistemas administrativos de apoyo : incluye los sistemas de planificación, control y deinformación que permiten traducir el plan estratégico en planes operativos, programas,presupuestos, etc. así como vigilar y reorientar su cumplimiento cuando sea preciso.

– Factores fracaso de la implantación.• Se necesita más tiempo para la implantación que el inicialmente previsto.

• Definición pobre de las tareas y actividades claves para la implantación e ineficazcoordinación de las mismas.

• Capacidades insuficientes de los empleados implicados.

• Factores del entorno no controlables.

• Inadecuada dirección y liderazgo por parte de los directores de departamento.

• Inadecuado seguimiento de las actividades por parte del sistema de información.

Factores de éxito y fracaso de la implantación.

• Adecuada elección de la estrategia.

• Forma en que se asignen los recursos.

• Comunicación de la estrategia a los empleados.

• Existencia de incentivos a directivos y empleados.

• Implicación y apoyo del personal clave.

• Existencia de mecanismos de control eficaces.

Dos de los factores que destacan son:

• Quién tiene la responsabilidad de implantar la estrategia: es necesario comprometer en eléxito de la estrategia al conjunto de la organización.

• La definición del horizonte temporal: se debe establecer adecuadamente para poder

definir la jerarquía y urgencia de las diferentes actividades incluidas en el proceso deimplantación estratégica.

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TEMA 18 – LA IMPLANTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS: EL SOPORTE ORGANIZATIVO.

1. EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

La estructura sigue a la estrategia, de modo que el tipo más complejo de estructura es elresultado de la concatenación de varias estrategias básicas.

La estructura no sólo sigue a la estrategia, sino que el modelo de relación a lo largo del tiempo

es bastante predecible en la medida en que los recursos son acumulados y las estrategias decrecimiento crean la necesidad de nuevas formas estructurales.

El cambio estructural que sigue a un cambio de estrategia no se produce de forma instantáneasino como consecuencia de la aparición de ineficiencias con posterioridad a la puesta en marchade la estrategia.

A medida que aumenta la diversificación, se requieren tipos de estructuras diferentes quecuando se siguen estrategias más simples.

La coherencia entre la estrategia elegida por la empresa y la estructura que utiliza para ponerlaen práctica influye sobre los resultados, pero a su vez, la estrategia y su estructura vienencondicionados por el entorno en el que actúa la empresa y por otros factores.

La influencia es mutua y de carácter complejo, aún cuando la relación dominante está en elsentido estrategia- estructura. – Limitaciones.

• Las estrategias estudiadas son de crecimiento no siendo tenidos en cuenta aspectos dela estrategia competitiva o a nivel de negocio.

• El paso o transición de una estructura organizativa a otra no es instantáneo, ni deduración uniforme, varía según países y sectores. El desfase se debe a la mayor dificultad para el cambio estructural respecto del estratégico. El desfase temporal esmenor cuando la empresa está en competencia porque no puede producirse ineficiencias.

• Cuando se cambia de estrategia, no siempre mejora el resultado al modificar laestructura. Esto se debe a la existencia de otros factores de contingencia, diferentes de la

estrategia que condicionan la elección de la estructura. – Tipos de estructura organizativa.

• Estructura primaria : Hace referencia a la desagregación de la empresa en sus principalesunidades organizativas.

• Estructura operativa : Plantea los problemas internos de organización y funcionamiento dedichas unidades organizativas básicas, así como su vinculación con otras unidades.

– El diseño de la estructura primaria.

El objetivo fundamental en la definición de la estructura primaria es dar respuestaorganizativa a la estrategia corporativa elegida por la empresa.

La definición de la estructura primaria es un problema de diferenciación de las actividades dela empresa. Existen los siguientes criterios para la desagregación:

1. Por propósitos : Productos, clientes, áreas geográficas o mercados, es decir, deacuerdo con una meta determinada.

2. Por procedimientos : Especialización de actividades, de manera que las tareas seagrupan por funciones o por procesos.

Además existen varios tipos o modelos básicos de estructura.

1. Estructura simple : Utilizada en empresas pequeñas dominadas por un empresariodirector. Esta estructura es altamente informal, la coordinación de las tareas se hace víasupervisión directa, hay poca especialización de tareas y escasa formalización. Elsistema de información es elemental. El poder está centralizado. Este tipo de estructuraes útil para aplicar estrategias de "nicho" o segmentación y de diferenciación.

2. Estructura funcional: Utilización de los criterios por procedimiento o proceso para ladefinición de la estructura primaria. Su mayor ventaja en la especialización de tareas ytienen dos inconvenientes como son que se corre el riesgo de crear departamentosestancos y que tiene dificultad para adaptarse a entornos no estables Las estructuras

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funcionales son adecuadas cuando la actividad de la empresa se centra en un producto oen varios muy relacionados, tanto desde el punto de vista tecnológico como de mercado.Puede aprovecharse la especialización y la economía de recursos sin originar coste decoordinación. Cuando el número de productos aumenta, los problemas administrativoscrecen y los costes de coordinación se disparan.

3. Estructura divisional. Se basa en la agrupación de unidades por criterios de propósito. Sehace necesaria cuando existe una gran diversidad bien de producto o bien de mercado.Esta estructura está formada por unidades autónomas (divisiones) y una dirección centralque se ocupa de los problemas estratégicos, la asignación de recursos y el control. Laseparación de funciones estratégicas y operativas hace posible que la dirección se centreen los objetivos globales y que las divisiones aprovechen sus potencialidades al actuar como "cuasi-empresas" independientes.

4. Estructura matricial: Adopta simultáneamente dos criterios de diferenciación, por procedimiento y por propósito. La estructura matricial es el resultado de conjugar dos, oincluso más, estructuras de autoridad. Por tanto, combina al mismo tiempodepartamentos funcionales y divisiones por productos o áreas geográficas. Lascondiciones en las que se hace necesaria una estructura matricial pueden resumirse entres:

o Necesidad de adoptar un criterio dual.o Necesidad de compartir recursos escasos y valiosos.

o Necesidad de una alta capacidad de procesamiento de información.

– El diseño de la estructura operativa.

Para este diseño es preciso llevar a cabo un diseño organizativo detallado dentro de cadaunidad organizativa de acuerdo con las variables de diseño habituales y considerar laintegración de las distintas unidades organizativas en el conjunto de la empresa.

Los factores principales que inciden en el diseño de la estructura operativa se relacionan conla estructura primaria elegida y los objetivos y estrategias competitivas asignados a cadaunidad organizativa básica.

La estructura primaria condiciona el diseño de la estructura operativa de tres formasdiferentes. Define el contexto en el que se va a mover cada unidad organizativa básica alseleccionar el negocio o negocios a los que se va a dedicar, así como el entorno al que se vaa enfrentar. La definición de la estructura primaria va a condicionar el número y tamaño delas unidades organizativas básicas. La forma en que se definan esas unidades básicas va aincidir en el grado de autonomía que van a tener para llevar a cabo sus actividades.

El contexto estratégico competitivo (entorno competitivo, objetivos estratégicos, estrategiascompetitivas o de negocio) condiciona el diseño de la estructura operativa de cada unidadorganizativa básica. Esta influencia se manifiesta tanto sobre las variables básicas de diseño(diferenciación de actividades, ámbito de control, delegación de autoridad, etc.), como sobrela forma de funcionamiento interno de la unidad organizativa (estructura mecánicas u

orgánicas).La influencia de los objetivos y estrategias competitivas en la estructura operativa defuncionamiento se produce principalmente a través de su influencia en los niveles deincertidumbre, complejidad e interdependencia de las decisiones que deben ser adoptadas yla consiguiente capacidad de procesamiento de información requerida.

Las estructuras operativas pueden ser de dos tipos: burocráticas o mecánicas y adhocráticasu orgánicas.

• La estructura burocrática o mecánica : Se caracteriza por el empleo deprocedimientos preestablecidos (alta formalización), una división estricta del trabajo, tantoa nivel horizontal como vertical y una alta centralización. Se trata de una estructuraeficiente pero rígida, que posee sistemas de información bien desarrollados. La estructura

mecánica permite abordar tareas rutinarias y repetitivas y son aptas para entornossimples y estables. La estructura mecánica sirve para aplicar estrategias de liderazgo encostes. La estructura burocrática sirve para trabajar en mercados concentrados, maduros,

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con poca incertidumbre sobre los competidores y sobre los comportamientos de losclientes, así como con una demanda estable.

• La estructura adhocrática u orgánica : Esta estructura es flexible y fluida, debido ala baja formalización de las actividades. Se fundamenta sobre las relaciones laterales y ladescentralización de la toma de decisiones. La estructura orgánica permite abordar tareas complejas donde se produzcan muchos cambios y son aptas para entornoscomplejos y dinámicos. El poder está descentralizado en técnicos y profesionalesresponsables de las distintas tareas. Hay comunicaciones verticales y horizontalesabiertas. La estructura orgánica sirve para desarrollar estrategias de diferenciación deproductos ya que los objetivos de dicha estrategia (desarrollo de productos únicos para elcliente) demanda un alto grado de flexibilidad, lo cual se puede conseguir con la bajaformalización, la baja complejidad y la descentralización en la toma de decisiones queproporcionan las estructuras adhocráticas. La estructura orgánica es ideal para sectorespunta, capaces de crear barreras de entrada por conocimientos. El entorno, en este tipode sectores, se caracteriza porque suele ser complejo y muy dinámico, generando unaalta incertidumbre.

2. LA DIRECCIÓN Y EL LIDERAZGO.

La función principal es responsabilizarse de los objetivos generales de la empresa y canalizar losesfuerzos de las personas hacia ellos.

La dirección integra y coordina esfuerzos de los miembros de la organización para poder realizar actividades para el logro de objetivos. Tiene autoridad formal y se enfrenta a la complejidad y daconsistencia. El liderazgo, en cambio, influye para lograr la colaboración voluntaria de losmiembros de la organización en el logro de objetivos. Tiene autoridad informal y se enfrenta alcambio (entornos dinámicos). Una dirección fuerte sin liderazgo fuerte conlleva una organizaciónburocrática y agobiante, y un liderazgo fuerte sin dirección fuerte conlleva un seguimiento dellíder de forma acrítica. Por tanto, dirección y liderazgo son dos habilidades diferentes perocomplementarias, necesarias para asegurar el éxito de una organización.

– Estilos de dirección y liderazgo y tipos de estrategia.

Existe la necesidad de adecuar el estilo de liderazgo a la estrategia y viceversa. Ibrahim yKelly tratan de establecer las relaciones entre las características personales de los directivosy los distintos tipos de estrategias.

Estilo de

liderazgo

Direcci

estra

Entrepreneur Crecimient

ProfesionalCrecimiento estableCosecha

Care-taker Estabilidad

Visionario Supervivencia

– Las actividades del liderazgo en la implantación estratégica.

El papel que se asigna a quien ejerce de líder en una organización se puede concretar através de 4 actividades.

1. Fijar la orientación básica de la empresa . Supone la creación de visiones yestrategias claramente articuladas y fácilmente comprensibles que describen elnegocio, una tecnología o una cultura corporativa en términos de lo que debería llegar aser la empresa a muy largo plazo

2. Diseño de la organización . Supone evaluar el funcionamiento general de laorganización y, cuando sea necesario, cambiar las estructuras organizativas, los

sistemas y los procesos de modo que se asegure una implantación con éxito de lavisión y estrategias elegidas.

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3. Inculcar una cultura comprometida con la excelencia y el comportamiento ético .Esta actividad de liderazgo va encaminada a lograr el compromiso de todos losmiembros de la organización en la consecución del éxito empresarial.

4. Gestión de las presiones políticas procedentes de los distintos grupos de interésque tratan de limitar su actuación.

3. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS.La consecución de ventajas competitivas depende de la disponibilidad por parte de la empresade recursos y capacidades suficientes como para hacer frente a las amenazas y oportunidadesdel entorno. Entre los recursos de más valor para la empresa se encuentran los humanos decuyas habilidades, formación y experiencia depende la posibilidad de éxito empresarial.

– Decisiones estratégicas que afectan a los recursos humanos.

1. Selección, promoción y colocación . Se trata de gestionar el flujo de personas haciala organización, dentro de ella y hacia fuera y la principal decisión es la elección entre“hacer o comprar”.

2. Evaluación : Se vincula con la medición del rendimiento de las personas dentro dela organización. La decisión crucial es si la empresa va a optar por un sistema de

evaluación orientado al proceso o al resultado. Si está orientado al resultado lo queinteresa es medir la capacidad de cada persona para conseguir determinadosindicadores de rendimiento sin tener en cuenta las condiciones en las que su actividadse ha llevado a cabo, mientras que si orientado al proceso, se han de tener en cuentalas circunstancias (internas y externas) en las que se ha llevado a cabo el proceso deconsecución de los resultados deseados. En cualquier caso, el sistema de evaluacióndebe identificar las necesidades de formación o entrenamiento de las personas. Otradecisión importante a adoptar es qué peso hay que dar al rendimiento individual, degrupo y corporativo en la evaluación

3. Incentivos . El sistema de incentivos debe proporcionar la adecuada compensacióny motivación a los empleados. La decisión fundamental es si dicho sistema va a estar

orientado hacia la posición que se ocupa en la jerarquía organizativa o hacia elrendimiento de cada persona. Cabe plantearse la posibilidad de que la remuneracióndel personal se centre en los aspectos puramente monetarios o bien que se introduzcade forma complementaria otros elementos indirectos de incentivos.

4. Desarrollo directivo . Trata de crear mecanismos para reforzar las habilidades, lasoportunidades de promoción y las carreras profesionales del personal de la empresa.De esta forma, la empresa ha de elegir entre programa de desarrollo formales oinformales, extensivos o limitados y orientados hacia la construcción de habilidades ohacia la identificación y adquisición de las mismas.

5. Relaciones con los trabajadores y participación . Va orientado a establecer unclima de cooperación de los empleados con la empresa. Es importante decidir entre lamayor o menor sindicalización de la mano de obra, la adopción de un sistema dedirección y liderazgo autocrático frente a uno participativo o la posibilidad de establecer mecanismos de influencia de los trabajadores en la vida de la empresa mediante suparticipación activa.

El desarrollo de una estrategia de recursos humanos debería hacerse de tal forma que seadapte tanto al estilo de dirección y cultura de la organización como a los factores decompetititvidad internos y a las características de su industria y de su entorno competitivoen general.

4. LA CULTURA ORGANIZATIVA.La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la estrategia si existe una fuerte

coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en práctica. – El papel de la cultura en la empresa.

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Una definición de cultura empresarial sería el "conjunto de normas, valores y formas depensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa ya la vez es una presentación de cara al exterior de la imagen de la empresa".

La cultura actúa como un mecanismo de coordinación en la empresa mediante lanormalización de los comportamientos.

La cultura de una empresa es una condición necesaria pero no suficiente para el éxito. Una

cultura fuerte y centrada puede favorecer el éxito al aglutinar el esfuerzo de todas laspersonas en una dirección determinada, pero también puede impedir que la organizaciónprogrese o se adapte a los cambios requeridos por el entorno.

– Factores de contexto de la cultura organizativa.

La cultura organizativa puede entenderse como el resultado de la confluencia de un conjuntode factores y fuerzas que, a lo largo del tiempo, modelan la cultura. Se pueden identificar tresfactores de contexto: externos, históricos e internos.

• Externos . Se refieren a las fuerzas de fuera de la empresa que tienen una influenciadirecta sobre la cultura empresarial. La cultura nacional o local del lugar donde estésituada la empresa, la cultura de la industria en la que la empresa opera o la culturaprofesional de los empleados inciden en la fijación y aceptación de determinados valores.

También pueden considerarse como factores externos las características del entorno, laregulación de los mercados, el grado de competencia entre las empresas, etc. Losfactores externos son una restricción para la dirección ya que no se puede actuar sobreellos.

• Históricos . Explican el contenido de su cultura organizativa. Cabe destacar tres factoresrelevantes: los fundadores, las crisis empresariales y las referencias organizativas. Losfundadores tienen un papel primordial en la creación de la cultura organizativa. Susvalores, creencias y actitudes, así como el propósito que atribuyen a la empresa en suinicio, se transmiten en el tiempo durante muchos años, o incluso durante toda la vida dela empresa. Las crisis empresariales dan información acerca de cómo se han planteado ycómo se han resuelto, lo que suele establecer un modelo de valores y comportamientoque se suele repetir a lo largo del tiempo. Las referencias organizativas que se han

utilizado pueden explicar las aspiraciones de la empresa y los valores que se hanadoptado.

• Internos . Pueden considerarse los más abundantes en la generación de la culturaorganizativa y pueden ser modificados por la dirección para moldear la cultura de acuerdocon un conjunto de valores deseados. Los factores internos pueden ser agrupados encuatro tipos básicos: el comportamiento de la alta dirección, la definición de la estrategia,la estructura organizativa y la dirección de recursos humanos. El comportamiento de laalta dirección es el elemento más significativo en la adopción de determinados valores(comportamiento diario, incentivos personales, símbolos utilizados por la alta dirección,etc.), que transmiten información al resto de los empleados acerca de los valorespropuestos. La definición de la estrategia empresarial ayuda a definir la cultura

organizativa. Aspectos como la formulación de la misión y el propósito estratégico, laselección de los negocios de la empresa, la forma de competir adoptada, los objetivosgenerales, etc., tienen incidencia importante en la cultura. La estructura organizativainfluye al definir agrupaciones de actividades, relaciones de jerarquía, etc., yestableciendo posibilidades de interacción entre las personas. La política de recursoshumanos (selección, socialización, movilidad, sistemas de incentivos, etc.), permitepotenciar determinados valores y desechar otros.

– Congruencia entre estrategia y cultura organizativa.

MImportancia de estrategia

RI es un riesgo inaceptable y significa que no hay congruencia.

RA es un riesgo aceptable y muestra un cambio de cultura a dirigir.

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RN es un riesgo nulo, por lo que no hay necesidad de cambio.

A partir de esta tabla, no sólo puede contrastarse la congruencia entre la estrategiaglobalmente considerada y la cultura empresa, sino que es posible analizar dichacongruencia para las partes básicas de la estrategia. Es conveniente descomponer laestrategia global en los planes o programas básicos de acción, identificando la importanciade dichos programas puedan tener para el éxito de la estrategia y el grado de compatibilidadque cada uno tiene con la cultura. Así, es posible detectar posibles incongruencias a distintosniveles de análisis estratégico.El análisis puede identificar situaciones potencialmente conflictivas o de riesgo inaceptable.La cuestión primordial en estas situaciones plantea qué se debe modificar: la cultura o laestrategia. Las alternativas genéricas que pueden seguirse para abordar una situación deincompatibilidad entre estrategia y cultura son las cuatro siguientes:

1. Ignorar la cultura, aunque ésta es una alternativa peligrosa e inaceptable cuandoexisten serias incongruencias.

2. Intentar cambiar la cultura para que se ajuste a la estrategia. No es tarea fácil, yaque requiere un proceso lento y numerosos recursos. Sin embargo, en ciertassituaciones, este cambio podría ser fundamental para el éxito a largo plazo de unaempresa.

3. Bordear los obstáculos culturales cambiando el plan de implantación. Estaalternativa se basa en identificar las barreras culturales que representan seriosobstáculos para la implantación de la estrategia deseada y plantear enfoques alternativospara bordear los obstáculos culturales sin cambiar el enfoque estratégico básico.

4. Cambiar la estrategia para ajustarla a la cultura, aceptando una reducción en lasexpectativas de resultados.

Cuanto más fuerte y arraigada sea la cultura y mayor cambio provoque la estrategia, másdifícil, ni no imposible, es lograr una congruencia entre ambas, haciendo por tanto másnecesario algún tipo de cambio.

– Factores que influyen en el cambio de cultura organizativa.

El cambio de una cultura organizativa no es algo sencillo. No depende exclusivamente de lavoluntad de la dirección para ser llevado a cabo con éxito.Existe un conjunto de factores queincide de forma importante en la posibilidad de favorecer o retrasar el cambio de culturaorganizativa y que deben ser observados y analizados por la dirección antes de emprender cualquier iniciativa en ese sentido.

Podemos sintetizar los factores que actúan como condiciones para favorecer o dificultar elcambio de cultura, como sigue:

1) Crisis dramática : La condición más habitualmente reconocida para que la culturapueda ser cambiada es una crisis dramática que sea ampliamente percibida por losmiembros de la organización. Esto pone en cuestión las prácticas actuales y el status quoexistente, lo cual abre la puerta hacia la aceptación de un conjunto diferente de valores

que pueden responder mejor a la crisis. La crisis no necesita ser real para ser efectiva. Loimportante es que sea percibida como real por los miembros de la organización.

2) Cambio de liderazgo : Puesto que la alta dirección es un factor básico en latransmisión de la cultura, un cambio en las posiciones clave de liderazgo de laorganización facilita la imposición de nuevos valores. El nuevo liderazgo no asegura, por sí mismo, que los empleados acepten los nuevos valores.

3) Etapa del ciclo de vida : El cambio cultural es más fácil cuando la organización estáen transición entre la etapa de formación y la de crecimiento y entre la de madurez y la dedeclive.

4) Edad de la organización : Independientemente de la etapa del ciclo de vida, cuantomás joven es una organización, menos arraigados estarán sus valores. El cambio cultural

es más aceptado en una organización de cinco años que una de cincuenta.5) Tamaño de la organización : También se puede plantear que el cambio cultural esmás fácil de implantar en una organización pequeña que en una grande. Esto es debido aque es más fácil para dirección acercarse a los empleados en una organización pequeña,

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con lo que la comunicación es más clara, y los modelos de comportamiento son másvisibles.

6) Fortaleza de la cultura actual: Cuanto más ampliamente implantada esté unacultura y cuanto mayor sea el acuerdo entre los miembros sobre sus valores, más difícilserá cambiarla.

7) Ausencia de subculturas : La heterogeneidad incrementa la preocupación de los

miembros por proteger sus propios intereses y resistir al cambio. Luego, cuantas mássubculturas existan en una organización, mayor resistencia habrá a los cambios en lacultura dominante.

– La gestión del cambio de la cultura organizativa.

La cuestión que nos planteamos es qué mecanismos puede activar la alta dirección de laempresa para provocar, o al menos fomentar, un cambio cultural. Este proceso se describir através de dos etapas:

1. En la medida en que la cultura es un concepto altamente intangible e implícito,conviene realizar un análisis a fondo de la misma.

2. Iniciar las actuaciones que resulten más convenientes para conseguir el cambiocultural.

El análisis cultural, también llamado auditoría o diagnóstico de la cultura, implica variosaspectos:

• Identificar el contenido de la cultura actual: Valores, creencias, normas decomportamiento, etc.

• Entender los factores de contexto que ha dado origen a la cultura actual: Factoresexternos, históricos e internos.

• Formular la cultura deseada, explicitando los valores, creencias y pautas decomportamiento que se consideran ideales para el éxito de la estrategia formulada.

• Evaluar los desfases entre la cultura vigente y la deseada.

Las actuaciones concretas que la alta dirección debe emprender para provocar o fomentar el

cambio cultural deben ir orientadas hacia la modificación de los factores que inciden demanera significativa en la cultura de la organización. Aceptando que sobre los factoresexternos normalmente no se puede incidir al ser restricciones dadas y que el factor internovinculado a la estrategia ya se ha modificado, se puede actuar sobre: los factores históricos,la alta dirección, la estructura organizativa y la política de recursos humanos.

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TEMA 19 – LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL ESTRATÉGICO

1. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

La principal diferencia entre la formulación de estrategias y la planificación estratégica radica enque mientras que la primera se refiere al proceso de decisión sobre las nuevas estrategias, lasegunda se ocupa de las decisiones necesarias para implantar las estrategias elegidas y hacer

que funcionen.“Planificación estratégica es el proceso de decidir sobre los programas que la organización va aacometer y sobre la cantidad aproximada de recursos que se asignará a cada programa para lossiguientes años”. Esta planificación estratégica se concreta mediante el “plan estratégico”, queestablece cómo se va a desarrollar la estrategia de la empresa en el futuro, esto es, el tipo detareas a realizar, cuándo y quién las va a llevar a cabo, los recursos que se van a utilizar…

Hax y Maljuf realizan un marco conceptual para la planificación estratégica referido a los tresniveles habituales de la estrategia: corporativo, de negocio y funcional. Este intenta integrar elproceso de formulación de estrategias con el de su implantación mediante la planificaciónestratégica, y lo hace a través de dos grandes ciclos: el ciclo de formulación de la estrategia y elciclo de presupuestación estratégica y operativa. El ciclo de formulación de la estrategia

reconoce los problemas estratégicos clave de la empresa e incluye el análisis interno y externode los distintos niveles. Al nivel corporativo, se expresa en términos de directrices y objetivosgenéricos, mientras que a los niveles de negocio y funcional, se diseñan programas ypresupuestos de acción. El ciclo de presupuestación estratégica y operativa se refiere a ladefinición de los presupuestos de todos los negocios y áreas funcionales de la empresa, quedeberán ser aceptados a nivel corporativo.

– Ventajas de la planificación estratégica.

1. Unifica la orientación de la empresa gracias a la planificación y permite la visión integral.

2. Proporciona un marco de referencia que facilita la asignación de recursos.

3. Introduce una disciplina en el pensamiento a largo plazo, evitando que los empresarios secentren en el día a día.

4. Es un medio para alinear a los directivos con las estrategias corporativas de negocio, yles ayuda a entenderlas y clarificarlas.

5. La mayor virtud es el propio proceso de su generación, ya que obliga a los directivos apensar, reflexionar, comprender y negociar entre ellos los principales problemas queafectan a la formulación e implantación estratégicas.

– Limitaciones de la planificación estratégica.

1. Excesiva burocratización que puede anular la parte creativas del proceso de pensamientoestratégico.

2. La dificultad de hacer predicciones sobre el entorno y el comportamiento de loscompetidores, y de elaborar escenarios.

3. Puede provocar la separación entre los planificadores y quienes ejecutan la estrategia,olvidándose de que planteamiento y acción deben de ir unidos.

4. El diseño de grandes propuestas incorporadas en los planes estratégicos puede chocar con el proceso informal de cambio, aprendizaje y mejora continua.

5. La planificación estratégica es cara, especialmente por el tiempo que tienen que dedicarlea la alta dirección y otros directivos de la empresa.

– La planificación estratégica es más adecuada para empresas que presentan lassiguientes características:

• La alta dirección apoya la importancia de la planificación estratégica en el proceso deimplantación de estrategias.

• La empresa es grande y compleja (en empresas pequeñas la planificación estratégica

resultaría muy cara).

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• El entorno que afecta a la empresa es cambiante pero no excesivamente turbulento. Enentornos estables la planificación es menos necesaria, por el contrario, en entornosturbulentos es más necesaria debido a los cambios drásticos.

• La empresa es flexible para adaptarse a los cambios del entorno.

2. LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES.

El posible solapamiento entre la formulación de las estrategias y la planificación estratégica se

produce de manera muy especial en la definición de las estrategias funcionales, ya que laestrategia funcional se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cadaárea funcional, con el objetivo de maximizar la productividad de dichos recursos.

Las estrategias funcionales tienen que estar coordinadas entre ellas para asegurar la calidad delas estrategias de nivel superior. Podemos distinguir las siguientes áreas funcionales en elámbito de la planificación estratégica:

– Estrategias de producción y tecnológicas.

Se relacionan tanto con la fabricación y obtención de un producto como con la prestación deun servicio.

Los principales problemas que se plantean en la actividad productiva son los siguientes:

• Medios productivos : Hay que decidir acerca del número, tamaño, localización y grado deespecialización de cada uno de ellos.

• Capacidad productiva : Determinada por el equipo productivo instalado, la disponibilidadde recursos humanos, el nivel de utilización de la capacidad productiva instalada, laposibilidad de atender a picos de demanda y las perspectivas de expansión de lacapacidad productiva.

• Grado de integración vertical: Determinando los límites de las actividades que la empresava a realizar internamente de aquellas otras que puede externalizar.

• Tecnología : Relacionado con la complejidad del proceso productivo utilizado, habilidadesrequeridas de los recursos humanos, grado de automatización y nivel de flexibilidad yespecificidad de la tecnología.

•

Gama de productos : Incluye la amplitud de la gama de productos ofrecidos, la relación yel modo de la introducción de nuevos productos y la deseable duración del ciclo de vidade cada producto.

• Recursos humanos : Afecta a los procesos de reclutamiento, selección, promoción,asignación y recompensas de los recursos humanos, así como la adquisición dehabilidades y al ajuste productivo que requieran los cambios tecnológicos que seincorporen.

• Calidad : La gestión de la calidad afecta al nivel de calidad deseado de los productos enrelación con las siguientes variables: rendimiento, aspecto, fiabilidad, ajuste a normas,durabilidad, nivel de servicio, estética y calidad percibida. Además hace referencia a laprevención y realización de los controles de calidad y a la asignación deresponsabilidades, en su caso.

• Relación con proveedores : Incluye la selección, cualificación, control y nivel de asociacióncon los proveedores para garantizar el suministro adecuado.

• Infraestructura : Relacionada con el diseño organizativo adecuado, el diseño de sistemasde planificación y programación, los sistemas de información y control y la gestión deinventarios.

Todos estos aspectos han alcanzado una significativa actualidad con la aparición de losmodernos sistemas de gestión de la producción japoneses, como la Producción Justo aTiempo o los Sistemas de Calidad Total.

– Estrategias de financiación.

La función financiera es la más centralizada de las funciones, por su mayor influencia en los

niveles estratégicos de toma de decisión, ya que debe incluir la presentación de losresultados de la empresa en su conjunto.

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• Estrategias de financiación, cuyo objetivo es el análisis de las principales características ytendencias de los mercados financieros a los que puede acudir la empresa para obtener la financiación necesaria.

• Estrategias de inversión, que se encargan de la adecuada utilización de los recursosfinancieros de los que dispone la empresa, y de obtener de su uso una rentabilidadsuperior al coste de los recursos financieros captados.

La problemática de función financiera se relaciona con los siguientes puntos:1. Presupuesto de capital: Aunque la decisión final respecto al presupuesto decapital corresponde a la alta dirección, la función financiera debe proporcionar información acerca de los siguientes aspectos: el criterio a utilizar para decidir laconveniencia de una inversión, las necesidades y fuentes de financiación para cada tipode inversión y el montante total de necesidades de capital.

2. Fusiones y adquisiciones : Aunque la responsabilidad final de estas cuestionesrecae sobre la alta dirección, la función financiera puede ayudar en los siguientesaspectos: identificar y evaluar oportunidades para fusiones y adquisiciones, recomendar alternativas de toma de propiedad (mayoritaria, minoritaria, conjunta, etc.), analizar posibilidades de inversión internacional y fórmulas de entrada en terceros países.

3. Política de dividendos : Relativa a la decisión del reparto de excedentes entre laremuneración al capital y la autofinanciación.

4. Nivel de endeudamiento a largo plazo : Que determina la estructura de capital de laempresa a largo plazo y relativo a las fuentes de financiación externa y condiciones delas mismas.

5. Fondo de maniobra : Que determina las necesidades de financiación a corto plazo.Incluye: gestión de tesorería, gestión de créditos, pago a proveedores, cobro a clientes einversiones a corto plazo.

6. Fondo de pensiones : Cuando la empresa tenga un fondo de pensiones para susempleados es preciso gestionar las inversiones para su mantenimiento y fortalecimiento.

7. Pago de impuestos : Vinculado con las cuestiones legales, recoge el total de

impuestos que la empresa debe pagar a las distintas administraciones públicas por operaciones como: beneficios, fusiones, adquisiciones, dividendos, inversióninternacional, aranceles, etc.

8. Gestión del riesgo : A medida que el riesgo total en el que incurre una empresa esmayor, el coste de capital para la financiación externa es mayor, pudiendo llegar, ensituaciones extremas, a verse restringida o anulada dicha posibilidad.

9. Relaciones con la comunidad financiera : Incluye el establecimiento yfortalecimiento de relaciones con instituciones financieras como pueden ser los bancoscomerciales e industriales, cajas de ahorros, organizaciones internacionales o agenciasde evaluación de riesgos.

10. Infraestructura y estructura organizativa : La función financiera requiere una

adecuada organización y sistema de dirección que sea compatible con su culturacorporativa. Esto se relaciona con los siguientes aspectos: procedimientos contables,normas de auditoría, sistemas de control de las unidades organizativas, medidas delrendimiento y sistemas de información general.

– Estrategias de comercialización.

Se orientan a la satisfacción de las necesidades de los consumidores, el diseño de lalogística de la distribución de los productos y los requerimientos de los servicios postventa.La clave está en comprender las necesidades de los consumidores, el estímulo de nuevasnecesidades y el impulso a las actividades de venta lo cual está relacionado con nuevosproductos, segmentación de mercados, política de precios, política de productos, canales dedistribución y servicios adicionales.

Los principales problemas con los que se enfrenta la función de comercialización son lossiguientes:

• Delimitación y análisis de mercados : Relacionado con la correcta definición de lossegmentos de mercado que interpreten adecuadamente las preferencias y necesidades

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de los clientes. En cada segmento, el análisis sigue un procedimiento similar al delmercado en su conjunto.

• Política de producto : Relativa a la gama de productos, cuotas de mercado de cada uno,márgenes de rentabilidad e imagen de los productos.

• Desarrollo de nuevos productos : Que incluye la generación y evaluación de ideas, eldesarrollo y comprobación de prototipos, estudios de mercado, experiencias piloto de

comercialización e introducción del producto.• Canales de distribución : La selección de los canales de distribución es una cuestión

importante al elegir entre minoristas, mayoristas, distribución propia, agentes, franquicias,etc. Además, es preciso decidir sobre previsiones de demanda, control de inventarios,procesamiento de órdenes, transporte y sistemas de devolución.

• Política de precios : Los principales factores que afectan al precio son: posicióncompetitiva que se pretenda, imagen, calidad de los productos, publicidad y fuerza deventas.

• Promoción y publicidad : Referido a presentaciones comerciales, fuerza de ventas,muestrarios, regalos y publicidad en los medios de información.

• Estructura organizativa : Relativa a los sistemas de planificación, control, información y

remuneración e incentivos del personal, de acuerdo con la cultura de la empresa y laestrategia elegida.

– Estrategias de aprovisionamiento.

Se ocupa de proporcionar todas las materias primas, productos y servicios que necesita laempresa para desarrollar su actividad, con el menor coste posible y el mayor nivel de calidady servicio posible. La función de compras se vincula con los proveedores, tratando deidentificar dónde se establecen los límites de la empresa en el sentido de responder a lacuestión de qué actividades de la cadena de valor se realizan dentro de la empresa y cuálesse realizan fuera mediante las correspondientes decisiones de compra.

Las principales tareas que se encomiendan a la función de compras son las siguientes:

• Selección y evaluación de proveedores : Estas decisiones tienen por objetivo

encontrar, seleccionar, desarrollar y motivar a lo proveedores para que oferten susproductos en condiciones adecuadas de calidad y coste.

• Calidad de los bienes comprados : La función de compras tiene una altaresponsabilidad acerca de la calidad de los materiales y componentes comprados, ya queello incide directamente en la calidad deseada de los productos finales. El control decalidad de los aprovisionamientos se lleva a cabo estableciendo las especificaciones delas ocho dimensiones de la calidad, citadas en la función de producción.

• Gestión de materias primas : Se refiere a la gestión del flujo de materias primas haciala producción: planificación y control de compras, procesamiento de órdenes,programación de entregas, control de inventarios, recepción y manejo de materiales eintroducción en planta.

Finalmente, hay que decir que existe un cierto solapamiento e interrelación entre algunas de lasdecisiones importantes. En consecuencia, se hace necesario una coordinación entre lasestrategias funcionales para asegurar la calidad de las estrategias de nivel superior.

3. EL CONTROL ESTRATEGICO.

La evaluación y valoración de las actividades que se desarrollan en la empresa y la toma dedecisiones para procurar que los objetivos se cumplan y se consigan eficazmente. El controlestratégico es la última etapa del proceso de dirección estratégica y se basa en analizar yevaluar dicho proceso con el fin de asegurar su correcto funcionamiento, es decir, que todas lasdecisiones tomadas durante el proceso de dirección estratégica se lleven a cabo con eficacia.

– El control estratégico consta de dos partes fundamentales.

• C ontrol de la implantación : tiene como propósito la revisión y seguimiento delpropio proceso de implantación o puesta en marcha de la estrategia empresarial. Ver silas acciones, planes o propuestas están siendo puestos en práctica en la forma adecuada

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y si se están produciendo los resultados esperados. Es fundamentalmente un control aposteriori que permite detectar posibles anomalías en la implantación de las estrategias.

• Control de la estrategia : Su propósito es la revisión y seguimiento de la estrategiaempresarial formulada. Para ello es necesario verificar su validez a lo largo del tiempo.Este control tiene algunos componentes de un sistema de control a priori, cuando se tratade detectar los cambios en el entorno que pueden modificar la formulación estratégica yanticiparse a ellos.

– Elementos de diseño de un sistema de control estratégico.

• La medición de los resultados de la empresa para detectar posibles anomalías.

• La definición de sistemas de control interno que permitan asegurarse de la correctaimplantación de la estrategia en todos los niveles.

• El diseño de un sistema de información que permita medir los resultados y establecer unsistema de alerta que detecte los cambios que se están produciendo.

– Etapas del proceso de control.

1. Establecimiento de objetivos y estándares : Esta es una etapa importante ya quelos objetivos y estándares fijados van a ser los criterios o puntos de referencia con losque vamos a juzgar posteriormente los resultados. Los requisitos que básicamente tieneque cumplir son: deben estar fijados de forma clara, específica y en términos concretos,ser justos y alcanzables por quienes deben conseguirlos y, en la medida de lo posible,deben fijarse de común acuerdo entre quien controla y quien ejecuta o al menos hacer participar a los ejecutantes en la elaboración de los objetivos y estándares a los quedespués deberán atenerse.

2. Medida de los resultados : Consiste en medir y valorar los resultados obtenidoscomo consecuencia del desarrollo de una actividad. Estos resultados van a ser posteriormente comparados con los criterios de referencia (objetivos y estándares).

3. Comparación entre los resultados y los objetivos y estándares : Consiste en lalocalización de desviaciones o diferencias entre lo previsto y lo realmente obtenido. Estose consigue mediante la comparación entre objetivos y resultados. Hay que hacer notar

que las desviaciones pueden ser positivas o negativas y que ambas son de interés parael control.

4. Análisis de las desviaciones : Una vez localizadas las desviaciones es necesarioanalizarlas y encontrar las causas que las han provocado. Conviene analizar no solo lasdesviaciones negativas, sino también las positivas ya que conocer las causas de un buenresultado permite potenciar dichas causas y mejorar dicho resultado. Es preciso tener encuenta el "principio de excepción". Según este principio solamente deben ser analizadasaquellas desviaciones que sean realmente significativas haciendo caso omiso del resto.

5. Corrección de desviaciones o acción correctora : Va encaminada a corregir omodificar las causas que provocaron desviaciones negativas y a potenciar aquellas otrasque motivaron desviaciones positivas. La acción correctora debe efectuarse tanto a

posteriori (una vez que se han producido los resultados) como a priori (evitando losobstáculos o dificultades que puedan provocar desviaciones, pero antes de que seproduzcan). Finalmente, la acción correctora ha de ser tomada por la persona adecuada,es decir, aquélla que tiene autoridad sobre el asunto correspondiente.

4. LA MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA.

Observar y evaluar el funcionamiento de la empresa en relación con la implantación de laestrategia seguida. La auditoria estratégica consiste en el análisis y evaluación de todas lasáreas que son afectadas por la implantación de la estrategia dentro de la organización. Unaspecto importante de la auditoria estratégica hace referencia a los métodos de medida de losresultados de la auditoría estratégica. Estos métodos se pueden dividir en dos categorías:

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1. Medidas cualitativas.Son valoraciones organizativas resultantes de datos que son apreciados subjetivamente yque se ponen de manifiesto respondiendo a una serie de preguntas preestablecidas quereflejen los más importantes aspectos de las áreas fundamentales de la empresa.

Existe un modelo (TILLES) que plantea una serie de preguntas importantes para laverificación a posteriori del cumplimiento de los criterios de adecuación, factibilidad y

aceptabilidad que se utilizaron para seleccionar la estrategia:• ¿Es internamente consistente la estrategia? Se refiere al impacto de las distintas

estrategias en la organización respecto a los objetivos que persiga cada una y a lacompatibilidad de las distintas estrategias.

• ¿Es la estrategia consistente con su entorno? La estrategia debe tener en cuenta lo queocurre fuera de la organización.

• ¿Es la estrategia adecuada dados los recursos disponibles? Sin los recursos adecuadosno es posible intentar un esfuerzo estratégico determinado.

• ¿Es la estrategia demasiado arriesgada? Cada organización debe determinar el nivel deriesgo en que desea incurrir en términos de la probabilidad de que la estrategia noproduzca los resultados esperados.

• ¿Es la duración temporal de la estrategia adecuada? Loa objetivos de cada estrategia sedeben de conseguir en un horizonte temporal determinado.

Este modelo no es muy explícito en cuanto a la evaluación de la aceptabilidad de laestrategia, excepto por la consideración del riesgo. La auditoría social es un sistema decontrol preventivo que evita la aparición de conflictos con los grupos de interés.

2. Medidas cuantitativas.

Estas medidas son valoraciones organizativas resultantes de datos que estánnuméricamente organizados. Aunque los datos conseguidos mediante estas medidas songeneralmente más fáciles de organizar su interpretación, así como las acciones correctorasque señalan, no siempre aparecen claras y tienen un alto componente de subjetividad.Fundamentalmente se basan en la identificación de indicadores que puedan ser valorados deforma estadística o matemática, a través de números, índices o ratios.Las medidas de tipo financiero son las más evidentes para evaluar el rendimiento de laempresa y pueden estar basadas en indicadores contables de rentabilidad (ROI, ROE) o enmedidas de mercado relacionadas con la creación de valor (índices de creación de valor,EVA).

El Cuadro de Mando Integral es un sistema de indicadores para evaluar la marcha dedeterminadas variables que se consideran clave para el buen funcionamiento de la empresa.Este modelo analiza cuatro áreas:

1. Finanzas : Indicadores financieros que sirven como resumen de las consecuenciaseconómicas. Los objetivos financieros viene dados en términos de rentabilidad.

2. Clientes : Se identifican los segmentos de clientes y de mercado en los que compiten lasunidades de negocio.

3. Proceso interno : Identifican aquellos procesos interno en los que la organización debe deser excelente y que tengan mayor impacto en la satisfacción del cliente y en laconsecución de los objetivos financieros.

4. Formación y Crecimiento : Se identifica la infraestructura que la empresa debe construir para conseguir mejoras y crecimiento a largo plazo, a partir de tres fuentes principales:las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización.

5. LA MEDICIÓN DE SISTEMAS DE CONTROL INTERNO.

Con los sistemas de control interno, la dirección trata de asegurar el cumplimiento de los

objetivos fijados a los directivos responsables de las diferentes unidades organizativas, así comola correcta utilización de los recursos asignados.

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Pueden identificarse cinco modelos fundamentales de control interno de las unidadesorganizativas.

1. Centros de costes.

En este modelo la unidad organizativa asume la responsabilidad del uso adecuado de losrecursos sin tener responsabilidad en las decisiones sobre los niveles de producción ni sobrela calidad de los productos.

El criterio que se suele aplicar consiste en fijar la cantidad a producir y establecer comoobjetivo la minimización del coste total de la unidad organizativa.

Los riesgos de este modelo están en que una excesiva polarización hacia los costes acabesacrificando la calidad del producto lo cual puede perjudicar a otras unidades organizativas oa la empresa en su conjunto. Para evitar este inconveniente, es preciso disponer de medidasobjetivas de cantidad y calidad de los productos. Por ello, el modelo de centros de costessuele ser utilizado más frecuentemente en departamentos de fabricación en los que es másfácil medir y controlar la calidad de su actividad principal.

2. Centros de ingresos.La unidad organizativa es evaluada de acuerdo con el volumen de ventas o ingresos,tratando de maximizarlo. Se aplica un criterio de eficacia en los outputs sin tener en cuenta el

coste de los inputs. Por este motivo, no es fácil valorar el esfuerzo de la unidad organizativaen términos de eficiencia.

La unidad no suele tener capacidad para decidir autónomamente tanto el precio de venta delos productos como las cantidades vendidas, por lo que una de estas dos variables sueleestar fijada por la alta dirección. Esta limitación garantiza que, en la búsqueda del máximoingreso, no se venderán unidades de producto que impliquen un ingreso marginal inferior asu coste marginal.

Además del anterior, otro riesgo de este modelo está en la posibilidad de que la unidadcentre sus esfuerzos en la venta de productos con mayor precio, lo que incide en una mejoramás rápida de los ingresos totales. Este problema se suele evitar incentivando a la unidadcon un margen de contribución a los beneficios y costes fijos.

3. Centros de beneficios.En este modelo existe responsabilidad tanto sobre los costes o consumo de recursos comosobre los ingresos de la actividad desarrollada. Tiene por objetivo la maximización de algunamedida del beneficio contable.

Para que una unidad organizativa sea un centro de beneficios debe reunir las siguientescaracterísticas:

• Independencia operativa : un centro de beneficios tiene que ser una unidadoperativa independiente y su director ha de poder controlar casi íntegramente todas ocasi todas las decisiones operativas que afectan al beneficio. Las únicas limitaciones sederivan de las políticas generales formuladas por la alta dirección.

• Acceso libre a las fuentes de aprovisionamiento y a los mercados .

• Cálculo separado de ingresos y costes : Un centro de beneficios tiene que ser capaz de desglosar todos sus costes, con el fin de hallar una base económica realistaque le permita calcular el precio de los productos que ofrece. Suele ser necesario elestablecimiento de precios de transferencia.

El problema que presentan los centros de beneficios es que el alto grado de autonomía quese concede a su actuación puede hacer que, buscando el máximo beneficio divisional, seolvide de la optimización de la actuación de la empresa en su conjunto.

El precio de transferencia es el precio de cesión interna fijado para un producto o servicioentre dos puntos de una organización, es el mecanismo más importante para controla laactuación de las unidades organizativas que establecen relaciones de intercambio.

Existen diversos sistemas de fijación de precios de transferencia, pero los más habitualesson los basados en el coste de obtención de producto y los basados en el precio de mercadodel producto que se transfiere.

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4. Centros de inversión.Se trata de optimizar, no tanto el beneficio contable sino la rentabilidad sobre las inversionesefectuadas Este modelo es adecuado cuando existen diferencias entre las unidadesorganizativas en cuanto al volumen de activos empleados.

5. Centro de gasto discrecional.Este modelo suele aplicarse a aquellas unidades organizativas que prestan servicios a otras

unidades de la empresa. Este tipo de unidades reciben un presupuesto anual de gastos conel que deben cubrir sus actividades de servicio.

Un problema de este modelo es la tendencia creciente del prepuesto debido al crecimientode la demanda de servicios. Ello es debido a tres tipos de razones:

1. Normalmente las unidades organizativas que reciben los servicios no pagan por los mismos, por lo que un aumento del presupuesto de los centros de gasto no lesperjudica e incluso les ofrece la posibilidad de recibir servicios adicionales.

2. En la medida en que las unidades organizativas de la alta dirección suelen ser centros de gastos, la importancia de la unidad, la retribución directa o indirecta de losresponsables así como el poder de los mismos en la organización aumentan con eltamaño del presupuesto que manejan. Estos factores incentivan a los responsables de

dichas unidades para presionar en busca de incrementos de sus dotaciones de recursos.3. Ante un intento de reducción de gastos de estas unidades organizativas, losresponsables de las mismas siempre tienen la opción de presionar mediante la reduccióndrástica de los servicios prestados lo cual permite conseguir la complicidad en la presiónde los responsables de las unidades perjudicadas para evitar que dichos gastos sereduzcan.

El cobro de los servicios internos pude proporcionar un instrumento para el control de loscentros de gasto, tanto en lo referente al empleo de los recursos como en la calidad delservicio prestado.

6. EL DISEÑO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN.

La información tiene un papel clave en el proceso de control estratégico, por lo que el diseño delcorrespondiente sistema de información pasa a constituir una cuestión fundamental para suéxito. Su objetivo debe ser suministrar a la organización la información necesaria, en el momentooportuno y con el soporte adecuado. Es importante diseñar un sistema de información que nosólo permita medir los resultados sino que establezca un sistema de alerta que detecte de formatemprana los cambios que se están produciendo.

El control estratégico requiere de una información orientada más al futuro que al pasado, decarácter global y de síntesis e incluyendo aspectos tanto internos como externos. Es un tipo deinformación más cualitativa y de carácter aperiódico, que hace referencia a períodos de tiempolargos, dando preponderancia a la oportunidad del momento en el que se obtiene respecto de laexactitud de la información.

Esta necesidad de observación permanente del entorno hace importante el establecimiento deun sistema de vigilancia del mismo que proporcione información cuantitativa y cualitativa sobrelas variables externas más significativas. Con este fin se ha desarrollado el Sistemas deInteligencia, que adquiere, recoge, transmite y presenta de forma adecuada la información delentorno, para analizarlo e identificar oportunidades y amenazas de manera oportuna.

El área de necesidades informativas proporciona la base para la recogida de la información ydeberá tener en cuenta todos los sucesos y tendencias actuales o potenciales que impliquennuevas oportunidades o amenazas para la organización. La amplitud del análisis y control de unárea de necesidades informativas depende de dos factores:

1. El nivel del impacto que los sucesos o tendencias puedan tener sobre la organización.

2. La urgencia de la respuesta, que se define como el tiempo de reacción disponible por la

organización comparado con el tiempo de reacción que sería necesario para desarrollar eimplantar la estrategia.

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Si la posibilidad de que aparezca un hecho externo es muy baja, no vale la pena gastar tiempo ydinero en recoger y analizar información sobre dicho fenómeno. En tal caso, basta con un simpleseguimiento del área.

Los principales participantes de un sistema de información de este tipo son los ejecutivos y loscomités asesores que están relacionados directamente con la toma de decisiones estratégicas.

En cualquier caso, los Sistemas de Inteligencia establecen la necesidad de hacer sólo acopio de

la información relevante, hacer el análisis en función de los objetivos y obtener el resultado quesea útil para la toma de decisiones.

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Temario 2º cutrimestre DEYPE