Tendencias en proyectos de construcción en México

PwC México ha llevado a cabo un estudio que proporciona un enfoque dirigido hacia la administración de Proyectos de Capital en los diferentes tipos de industria (energía, infraestructura social, minería, entre otros) y de sus resultados en México.

Independientemente del giro de la empresa, los encuestados señalaron, a través de sus respuestas, que los proyectos que desarrollan, generalmente, no cumplen con el plazo de tiempo y los costos estimados al inicio de éstos, que en la mayoría de los casos no se utilizan los datos históricos para hacer proyecciones a futuro, que pocas empresas utilizan metodologías aprobadas a nivel internacional para desarrollar y monitorear la ejecución de los proyectos, entre otras variables que contribuyen a que un proyecto no cumpla con sus objetivos.

Los principales resultados son:

Resumen Ejecutivo

Sobrecosto y tiempo. Sólo 1 de cada 3 proyectos en México tienden a finalizar en presupuesto y tiempo.

Existen metodologías y buenas prácticas que facilitan el entendimiento y la aplicación de la administración de proyectos, sin embargo, en México, las empresas que las ponen en práctica son muy pocas.

Sólo el 8% de las organizaciones realizan un análisis integral de riesgos de forma consistente en sus proyectos, por lo que cabe la apreciación que en la mayoría de los proyectos no se tienen los planes de contingencia necesarios para llevar los proyectos a buen término.

La falta de definición del alcance y la planeación son las principales causas de falla de los proyectos. Sólo 1 de cada 3 empresas desarrollan planes de ejecución o dirección de sus proyectos. Adicionalmente, 3 de cada 4 empresas no involucran a los interesados en las primeras fases de los proyectos ni se disponen de registros históricos para mejorar la planeación.

Los proyectos de construcción son inherentemente riesgosos. Al representar una gran inversión de capital, éstos sirven como un parámetro para evaluar la eficiencia en el manejo del capital. Sin embargo, parte de la inversión está siendo destinada para pagar excedentes en costo y retrasos de tiempo que podrían ser omitidos o reducidos, abriendo paso a nuevas oportunidades de proyectos y de negocios.

Durante más de 10 años, PwC ejerce la práctica de consultoría en proyectos de capital e infraestructura tanto para el sector público como para el privado, realizando análisis y evaluaciones que permiten comprender por qué y bajo qué circunstancias los proyectos de capital rebasan los tiempos y los costos estimados, así como qué acciones correctivas deben tomarse para generar mayor valor1.

Como parte de este esfuerzo, PwC ha desarrollado varios sondeos que aportan el conocimiento de la situación actual y las tendencias en la Administración de Proyectos en las organizaciones, generando conciencia de la importancia de esta disciplina mediante la proyección e interpretación de los resultados obtenidos2. Del mismo modo, PwC México ha llevado a cabo un estudio que proporciona un enfoque dirigido hacia la administración de Proyectos de Capital en los diferentes tipos de industria (energía, infraestructura social, minería, entre otros) y de sus resultados en México.

Los factores considerados para la evaluación de la situación actual en el país en cuanto a la administración de proyectos de construcción fueron el tiempo, el costo y las metodologías aplicadas dentro de las organizaciones. A pesar de que éstos no son todos los aspectos que influyen en el éxito del proyecto, sí aportan una visión amplia de las posibles acciones correctivas, las áreas de oportunidad y las tendencias de las empresas en cuanto a gestión de proyectos de capital.

1 Ver artículo “Correcting the course of capital projects”. http://www.pwc.com/es_MX/mx/industrias/proyectos-capital/archivo/2013-08-correcting-course.pdf

2 Ver artículo “Insights and Trends: Current Portfolio, Programme, and Project Management Practices”. http://www.pwc.com/mx/es/industrias/proyectos-capital/archivo/2013-08-insight-trends.pdf

Introducción

El 15 de octubre del 2013, la oficina de Proyectos de Capital e Infraestructura (CP&I, por sus siglas en inglés) de PwC México, en el marco de un evento denominado “Hacia la optimización de Proyectos de Construcción”, aplicó una encuesta a 25 profesionistas de diversos sectores tales como energía, industrial, infraestructura social, minería, entre otros.

La encuesta, presentada de manera escrita, incluyó 18 preguntas relacionadas con los procesos, la organización y las buenas prácticas que se implementan en las empresas para llevar a cabo la administración de sus proyectos de capital. Se utilizaron preguntas de “Opción Múltiple” para poder contabilizar los datos, agruparlos y efectuar un análisis gráfico.

Una vez que los datos se capturaron, expertos en el tema de Administración de Proyectos de Capital de PwC México efectuaron una interpretación de los resultados agrupando las respuestas y generando las tendencias y resultados.

Metodología

Al evento mencionado anteriormente asistieron profesionales de diferentes sectores. Como se puede ver en la Fig. 1 el sector que tuvo mayor cantidad de respuestas fue el de las industrias de Transporte, Minería y de Petróleo y Gas. Los asistentes de los demás sectores tuvieron una participación muy pareja en dicho evento.

TransporteRenovablesPetróleo/gas y electricidadMineríaAguaSaludEducaciónInfraestructura social (centros penitenciarios, edificios gubernamentales)Industria (alimentos, bebidas, automotriz, etc)Otros (Construcción, ingeniería)

Figura 1. Giro de su empresa

Resultados

El primer dato a investigar fue el porcentaje de sobrecostos que percibían, normalmente, los proyectos. El 60% de los encuestados indicó que éstos tienen sobrecostos de hasta el 50%, 32% indicó estar dentro de lo presupuestado y sólo el 8% declaran contar con sobrecostos de entre el 50% y el 100%.

También se investigó el dato del excedente de tiempo de los proyectos y, en esta ocasión, 52% de los encuestados afirma rebasar el tiempo estimado en hasta un 50%, 28% dicen terminar en el tiempo que tenían programado, 16% tiene excesos en tiempo de entre el 50%y el 100% y el 4% restante afirma que sus proyectos han llegado a duplicar el tiempo programado.

Dentro de lo presupuestado0-50%50%+100%+

Dentro de lo estimado/planificado0-50%50%+100%+

Figura 2. Rango de porcentaje de sobrecostos

Figura 3. Porcentaje de tiempo que rebasan los proyectos

20% 26%

15%

12%12%

15%

32%

60%

4%

16% 28%

52%

8%

Se cuestionó también sobre las principales causas de fallas en los proyectos. Los resultados arrojaron que la principal falla en los proyectos se debe a la falta de definición de alcance y cambios en los proyectos. Otras de las causas recurrentes de fallas son los programas deficientes, re-trabajos y factores de calidad, estimados inexactos en costo y falta de análisis de riesgos.

Otro dato relevante menciona a aquellas organizaciones que llevan a cabo un plan de dirección o ejecución de sus proyectos. La encuesta reveló que el 9% de los proyectos no tienen estos procesos, el 61% lo usa pero no se implementa en todos sus proyectos, mientras que el 30% restante sí implementa un plan de dirección o ejecución en cada uno de sus proyectos.

Pobres o nulos procedimientos y políticas para ejecutar el proyecto

Mala definición de objetivos y metas

Incompleta definición del alcance/cambios de proyecto

Contratos ambiguos/sistemas de procura deficientes

Inexactitud de los estimados de costo

Programas de obra deficientes

No se tiene el sistema informático para seguimiento y reportes

Nulo o pobre análisis de riesgos y planes de mitigación

Deficiente proceso de información, comunicación y toma de decisiones

Retrabajos y factores de calidad

Otro, ¿cuál?

3

3

2

4

5

6

0

7

8

14

6

No existeSólo para algunos proyectosEstá implementado y se hace para todos los proyectos

Figura 5. Existencia de un plan de dirección/ejecución de proyectos

Figura 4. Factores principales que contribuyen a que los proyectos no cumplan sus objetivos de negocio

30%

9%

61%

Excel, 16

Ninguna, 0

Visio, 4

MS Project, 15

Primavera, 4

Opus, 8

Neodata, 5Propia de la

organización, 3 Otra(s), 3

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

Figura 6. Herramientas/softwares de planeación y programación de obra usados en las organizaciones

NuncaSólo cualitativoCualitativo y cuantitativo, para algunos proyectosCualitativo y cuantitativo, para todos los proyectos

Figura 7. Análisis de riesgos (cualitativo y cuantitativo) durante la planeación de sus proyectos

No intervienenIntervienen pocoIntervienen mucho

Figura 8. Intervención de partes interesadas en la planeación del proyecto

En cuanto a las herramientas de planeación, se preguntó a los asistentes sobre las herramientas que usan. Los resultados nos dicen que la herramienta de planeación y programación más usada es Excel, seguida del MS Project.

Otro dato importante es la frecuencia con la que se ejecutan los análisis de riesgo en los proyectos. Los resultados señalan que sólo el 8% realiza análisis de riesgo, tanto cualitativo como cuantitativo, para todos sus proyectos y la mitad lo hace de forma inconsistente. También se ve que el 29% de las organizaciones no desarrollan análisis de riesgos cuantitativos, mientras que el 13% no realiza ningún análisis de este tipo.

Un aspecto importante en la planeación de proyectos es el involucramiento de las partes interesadas o “stakeholders”. Se preguntó qué tanto se involucraban en la planeación de los proyectos. Los resultados muestran que sólo una cuarta parte de los proyectos involucran considerablemente a los interesados en la definición del alcance de sus proyectos en fases tempranas, mientras que el resto los involucra pero no lo suficiente.

29%

50%

8%

13%24%

76%

No existeSí existe, pero no se consulta para la planeación de proyectosSí existe y se consulta para la planeación de los proyectos

Figura 9. Archivo histórico de proyectos terminados

Figura 11. Reportes estandarizados de desempeño y avances de los proyectos

NuncaA veces y de forma irregularDe forma regular, para todos los proyectos

Figura 12. Auditorías de calidad a proyectos

No se monitoreaSólo para algunos proyectosPara todos los proyectos

Figura 13. Monitoreo de la calidad

75%

8%

17%

No existeSí existe, pero no se consulta para la planeación de proyectosSí existe y se consulta para la planeación de los proyectos

Figura 10. Procedimientos de control de cambios en los proyectos

Una parte significativa en la planeación de un proyecto es acudir a documentación histórica de proyectos similares. Esto permite lograr una mayor certidumbre en costos y tiempos de las actividades, mejor entendimiento y consideración de los riesgos y el plan de respuesta ante estos, consideraciones basadas en las lecciones aprendidas, entre otros aspectos. Se preguntó a los asistentes sobre el uso que le dan a su base de datos histórica, en caso de contar con una, y los resultados arrojaron que sólo el 17% usa su base de datos histórica para efectos de planeación, mientras que el 75% sí cuenta con una base de datos histórica pero no se consulta. El 8% restante no cuenta con un archivo histórico.

En relación a los procedimientos de control de cambios en las organizaciones, los resultados muestran que una tercera parte de las organizaciones no tienen procedimientos de control de cambios. Otra tercera parte sí cuenta con ellos pero no los aplica, y el tercio restante sí los aplica en sus proyectos.

En relación con el proceso de monitoreo y control, los resultados muestran que una cuarta parte no usa reportes de avance y desempeño, mientras que casi la mitad sí los usa y de forma estandarizada para todos los proyectos.

En cuanto a la calidad, en el 54% de los casos el personal del proyecto desarrolla procedimientos de monitoreo en la calidad de las instalaciones, los productos y los entregables para todos los proyectos, mientras el resto lo hace de forma inconsistente. Y 63% de las organizaciones llevan a cabo auditorías de calidad de forma irregular, mientras que el 33% sí lo hace regularmente y el 4% no las realiza nunca.

32%36%

32%

Existe el mismo formato de reporte para todos los proyectos

Cada proyecto usa un reporte diferente

No existen

44%

32%

24%

63%

33%

4%

54%46%

Con respecto a los mecanismos de incentivos y penalizaciones para proveedores y contratistas, se puede observar que 52% de las organizaciones no incluyen estos mecanismos en sus proyectos. La otra mitad sí incluye este tipo de cláusulas, aunque sólo el 8% incluye tanto incentivos como penalizaciones. El 40% restante incluye ambos mecanismos.

Finalmente, los resultados arrojan que el 73% de las organizaciones no cuentan con una metodología de administración de proyectos, el 13% adoptó la metodología del PMI y 14% desarrolló su propia metodología.De la misma forma se preguntó sobre el porcentaje de gerentes o directores de proyectos certificados bajo alguna institución de gerencia de proyectos. La mayoría muestra que tiene pocos profesionales certificados.

No existenSólo mecanismos de penalizacionesSí existen, tanto de incentivos como de penalizaciones

Fig. 14. Mecanismos de incentivos y penalizaciones para proveedores y contratistas

Figura 16. Porcentaje de gerentes/directores de proyectos certificados en metodologías de PM

52%40%

8%

73%

14%

13%

NoPMIPrince2Otra (Propia, SIDP)

Figura 15. Metodología de PM en organizaciones

25

20

15

10

5

00-50% 50% 100%

Costo y tiempoCómo se puede apreciar en los resultados, el porcentaje de proyectos con retraso y sobrecosto es alto, y tienen una proporción similar entre casos de éxito y falla. Esto no está concentrado en una industria en particular, sino que parece ser una tendencia general.

De acuerdo a los resultados de esta investigación de PwC para los proyectos en México, sólo 1 de cada 3 proyectos aproximadamente tienden a finalizar dentro del presupuesto y en tiempo.

AlcanceLa falta de definición de alcance es la principal causa de fallas en los proyectos. Cuando no se tiene un alcance bien definido se van generando cambios en el alcance del proyecto durante todo su ciclo de vida, lo cual a su vez deriva en re-trabajos y, consecuentemente, en sobrecostos y retrasos si no se cuenta con un sistema de control de cambios robusto y bien definido. Una tercera parte de las organizaciones sí cuenta con procedimientos de control de cambios que efectivamente se implementan en los proyectos. Esto nos hace ver que dos tercios de las organizaciones no están preparadas para enfrentar cambios de alcance; y si esto se combina con falta de definición temprana del alcance, los resultados suelen ser desfavorables.

PlaneaciónOtra de las causas principales de fallas en los proyectos es la falta de planeación. Los estimados inexactos de costo y los programas deficientes tienen incidencia dentro de las causas principales de falla de proyectos.

Sólo el 30% de las organizaciones realizan planes de ejecución o dirección para sus proyectos de forma constante. Un plan de ejecución o dirección de proyecto es el mapa y la ruta a seguir para la ejecución del proyecto, la forma de controlarlo, reportarlo y la forma en la que las decisiones deben ser tomadas. El no contar con este documento puede generar que el equipo del proyecto no tenga un rumbo claro y las decisiones clave se tomen equivocadamente. En los planes de ejecución o dirección de los proyectos se integran todos los elementos sustantivos que conforman el proyecto, así como los análisis de riesgos y el desarrollo de planes de comunicación, reporteo y control.

Resultados, análisis y discusión

En este sentido, una de las herramientas más usadas para planeación y programación de proyectos es el Excel, seguido de MS Project. Sin duda, el hecho de no usar un software especializado en programación de proyectos genera mayores esfuerzos en poder planear y controlar los programas de proyecto de una forma adecuada y consistente. Lo anterior puede ser una de las razones principales en la deficiencia en programas de obra. También lo puede ser la falta de capacitación en los conceptos básicos de este tema en el uso del software.

Las personas u organizaciones que tienen interés o resulten afectadas directa o indirectamente con el proyecto, deben tener una participación más activa en sus fases iniciales. Lo anterior es recomendable para evitar que surjan cambios de alcance a lo largo del camino, cuando el costo de implementarlos es más alto que en las fases tempranas. Al respecto, el 76% de los proyectos no involucran a los interesados en la fase de planeación. Lo anterior confirma que la principal causa de falla en los proyectos sea la falta de definición en el alcance y los cambios en el proyecto.

Cuando un proyecto termina, se considera como una buena práctica mantener los registros históricos del proyecto en una base de datos. Esto es de mucha utilidad para que lo proyectos futuros tomen en cuenta duraciones, costos reales, respuestas a riesgos, supuestos válidos y todo tipo de lecciones obtenidas de la ejecución de proyectos previos. Los registros de los proyectos permite que la planeación de un proyecto tenga más certidumbre en cuanto a estimados, el desarrollo de la estrategia de ejecución y asegurar en mayor medida los resultados. Sin embargo, el 83% de las organizaciones no consulta de manera frecuente la historia de los proyectos terminados para planear sus proyectos.

Análisis de riesgosOtro aspecto importante de la planeación de un proyecto es el análisis de riesgos. El análisis de riesgos, cualitativo o cuantitativo, nos permite identificar los eventos que pueden impactar negativamente a un proyecto si ocurrieran, y a su vez, nos permite planear respuestas para evitar o disminuir el impacto negativo de dicho evento. El análisis de riesgo cuantitativo permite evaluar el nivel de confiabilidad en los estimados de tiempo y costo, y de la misma manera establecer las contingencias óptimas tanto en costo como en tiempo.

Sólo el 8% de las organizaciones realizan un análisis integral de riesgos de forma consistente en sus proyectos, por lo que cabe la apreciación de que no se tienen en la mayoría de los proyectos los planes de contingencia necesarios para llevar los proyectos a buen término. Llevar a cabo los análisis de riesgos a lo largo de toda la vida del proyecto, promueve la creación de planes alternos que ayudan a que los eventos inesperados nos tomen por sorpresa y no se pueda hacer nada más que absorber el impacto.

Monitoreo y controlUno de los procesos de administración de proyectos es el monitoreo y control. Durante la ejecución de un proyecto se deben monitorear los aspectos clave del proyecto, como costo, tiempo y calidad y tomar acciones de corrección cuando una desviación es detectada. De acuerdo a los resultados de esta investigación, el 24% de las organizaciones no cuentan con formatos de reporte del desempeño de los proyectos, mientras que un 44% sí tiene un formato estándar para todos sus proyectos. Los reportes de desempeño deben diseñarse para estar a la medida de las necesidades de cada proyecto, sin descuidar la organización y homogenización del formato para la comprensión y revisión de la alta dirección y los inversionistas.

CalidadLos resultados de las auditorías y el monitoreo de la calidad permiten saber qué cantidad de retrabajos originados por acciones correctivas y/o preventivas se tendrán que efectuar y los riesgos inherentes de adicionar sobrecostos y alarmas en la finalización en tiempo del proyecto. Llevar un registro y control para la planeación de una obra similar disminuye los re-trabajos y desperdicios y, por ende, los retrasos de tiempo y los costos. De acuerdo a los resultados mostrados, dos terceras partes de los proyectos tienen auditorías de calidad de manera irregular, por lo que se pueden esperar riesgos asociados en este rubro.

Proveedores y contratistasUna de las grandes causas de retrasos en proyectos es el incumplimiento de proveedores y contratistas. Como posible solución ante este problema, existen mecanismos de incentivos y penalizaciones que se incluyen en los contratos, los cuales motivan a los proveedores y contratistas a cumplir con los objetivos de tiempo y costo del proyecto. Los resultados arrojaron que el 52% de los propietarios de los proyectos cuentan con un sistema de penalizaciones a los contratistas en caso de no cumplir con los objetivos fijados de tiempo y costo, mientras que el 40% de los encuestados afirma que no cuenta con alguna forma de penalización e incentivos. Sólo el 8% dice aplicar ambas condiciones. Cabe señalar que una estrategia incentivos y penalizaciones podría ayudar a mejorar la respuesta de los proveedores y contratistas.

Metodologías de Administración de proyectosEn el mundo existen varias instituciones que han desarrollado metodologías de administración de proyectos. Hay empresas que incluso han desarrollado sus propias metodologías. El adoptar alguna metodología de administración de proyectos, ya sea de las más comunes o una propia, permite estandarizar procesos de planeación, ejecución, control y cierre de proyectos permitiendo lograr mejores resultados si se siguen de una forma consistente y disciplinada. Los resultados de esta investigación mencionan que, de manera general, tanto las organizaciones como los profesionistas no han adoptado metodologías de administración de proyectos ni se han certificado en ellas.

Independientemente del tipo de industria, los resultados de esta investigación indican que los resultados de los proyectos de construcción en México, tienen sobrecostos y retrasos, al igual que a nivel global. Una de las causas de una gran parte de los retrasos y sobrecostos surge debido a la poca atención que se le da a la etapa inicial del proyecto en la planeación. Una pobre e incompleta definición del alcance incide en los cambios y omisiones que originan la mayor parte de dichos sobrecostos y retrasos. Adicionalmente, si no se desarrollan los planes de ejecución o dirección de los proyectos en conjunto con una base de datos histórica de proyectos, y sin el involucramiento de los principales interesados en los procesos de planeación, se origina el incumplimiento de los objetivos de negocios de los proyectos.

La mayoría de las organizaciones en México no aplican análisis de riesgos de manera consistente en los proyectos de construcción, lo cual origina que no se tomen en cuenta algunos eventos que pudieran suscitar retrasos y sobrecostos, resultando en la pérdida de valor de los proyectos.

Existen metodologías y buenas prácticas que facilitan el entendimiento y la aplicación de la administración de proyectos, sin embargo, en México, las empresas que las ponen en práctica son muy pocas.

Conclusiones

Síguenos

© 2013 PricewaterhouseCoopers, S.C. Todos los derechos reservados. PwC se refiere a la firma miembro en México y algunas veces se puede referir a la red de PwC. Cada firma miembro es una entidad legal independiente. Para obtener información adicional, favor de consultar: www.pwc.com/mx. Elaborado por MPC: 101331_AM_FollTendenciasConst