Teoria de La Gerencia

7/25/2019 Teoria de La Gerencia

1/37

Teora de Taylor[editar]

Frederick Taylor naci el 20 de marzo de 1856 y falleciel 21 de marzo de 1915. Antes de las ro!estas de

Taylor" los tra#a$adores eran resonsa#les de lanear y

e$ec!tar s!s la#ores. A ellos se les encomenda#a la

rod!ccin y se les da#a la %li#ertad% de realizar s!s

tareas de la forma &!e ellos cre'an era la correcta. (l

a!tor lo descri#e de esta manera) *encar+ados y $efes

de taller sa#en me$or &!e nadie &!e s!s roios

conocimientos y destreza ersonal est,n m!y or

de#a$o de los conocimientos y destreza com#inados de

todos los -om#res &!e est,n #a$o s! mando. or

consi+!iente" incl!so los +erentes con m,s e/erienciade$an a car+o de s!s o#reros el ro#lema de

seleccionar la me$or forma y la m,s econmica de

realizar el tra#a$o. e a-' &!e s!s rinciios *istos en

s! ersectia -istrica" reresentaron !n +ran

adelanto y !n enfo&!e n!eo" !na tremenda innoacin

frente al sistema.23e de#e reconocer a&!' &!e Taylor

reresenta el s!e4o de !na oca" como lo es (stados

nidosde los rimeros a4os del si+lo 77 donde era

imeratio alcanzar la mayor eficiencia osi#le"

c!idando el medio am#ientea!nado a !na e/losin
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Frederick_Winslow_Taylor&action=edit&section=1http://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor#cite_note-ASM-2http://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor#cite_note-3http://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor#cite_note-ASM-2http://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor#cite_note-3http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Frederick_Winslow_Taylor&action=edit&section=1


2/37

demo+r,fica acelerada en las ci!dades" !na demanda

creciente de rod!ctos.

(/iste !na diferencia m!y artic!lar entre la teor'a deTaylor y enry Fayol&!e res!lt adyacente -acia la

cony!+al del sistema oresor de (stados nidos" en el

!so del tiemo" ya &!e Fayol se enfoca m,s en la

estr!ct!ra +eneral de la or+anizacin" mientras &!e

Taylor se enfoca#a m,s en el mtodo y -erramientas

del tra#a$o ara !na me$or eficacia. :tra diferencia

entre Taylor y Fayol es el ,rea de la ir,mide de la

or+anizacin &!e est!dia#an" !na es el niel oerario

&!e es el ,rea de est!dio de Taylor mientras &!e Fayol

se dedic al est!dio del ,rea s!erior de la

or+anizacin" como l dec'a %el arte de +o#ernar%.;;

(st!dio de


3/37

3eleccin de emleados or tareas.

>ncentios si se termina el tra#a$o a tiemo.

A-ora" es reciso retomar los c!atro rinciios del a!tor&!e dar'an el +iro a la manera de cmo se -ac'a el

tra#a$o en a&!ella oca" es as' como las ersonas &!e

administran la rod!ccin de#en ad&!irir n!eas

resonsa#ilidades como se er, a contin!acin. 3e+?n

l" la +erencia)

1.(la#oran !na ciencia ara la e$ec!cin de cada!na de las oeraciones del tra#a$o" la c!als!stit!ye al ie$o modelo em'rico.

2.3eleccionan cient'ficamente a los tra#a$adores" lesadiestran" les ense4an y les forman" mientras &!een el asado cada tra#a$ador ele+'a s! roiotra#a$o y arend'a or s' mismo como od'ame$orar.@

.ola#oran cordialmente con los tra#a$adores araase+!rarse de &!e el tra#a$o se realiza de ac!erdocon los rinciios de la ciencia &!e se -aela#orado

@.(l tra#a$o y la resonsa#ilidad se rearten casi ori+!al entre la +erencia y los o#reros. Ba +erenciatoma #a$o s! resonsa#ilidad todo a&!el tra#a$oara el &!e est, m,s caacitada &!e los o#reros"mientras &!e" en el asado" casi todo el tra#a$o yla mayor arte de la resonsa#ilidad se ec-a#anso#re las esaldas de los tra#a$adores CTaylor" .

@D.
http://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor#cite_note-4http://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor#cite_note-4


4/37

(l est!dio del tra#a$o se -ace cons!ltando al tra#a$ador"

sino en asociacin con l.

1.(st!diar ara romoer me$ores oort!nidadesara el emleado.EEE

(:=A

Antes de las ro!estas de Taylor" los tra#a$adores eranresonsa#les de lanear y e$ec!tar s!s la#ores. A ellosse les encomenda#a la rod!ccin y se les da#a lali#ertad de realizar s!s tareas de la forma &!e elloscre'an era la correcta. (l a!tor lo descri#e de estamanera) *encar+ados y $efes de taller sa#en me$or &!enadie &!e s!s roios conocimientos y destrezaersonal est,n m!y or de#a$o de los conocimientos ydestreza com#inados de todos los -om#res &!e est,n#a$o s! mando. or consi+!iente" incl!so los +erentescon m,s e/eriencia de$an a car+o de s!s o#reros elro#lema de seleccionar la me$or forma y la m,seconmica de realizar el tra#a$o. e a-' &!e s!s

rinciios *istos en s! ersectia -istrica"reresentaron !n +ran adelanto y !n enfo&!e n!eo"!na tremenda innoacin frente al sistema" 3e de#ereconocer a&!' &!e Taylor reresenta el s!e4o de !naoca" como lo es (stados nidos de los rimeros a4osdel si+lo 77 donde era imeratio alcanzar la mayoreficiencia osi#le" c!idando el medio am#iente" a!nadoa !na e/losin demo+r,fica acelerada en las ci!dades"

!na demanda creciente de rod!ctos.


5/37

T(:=A FAG:B>3


6/37

H F!nciones Tcnicas) =elacionadas con la rod!ccinde #ienes o de sericios de la emresa.

H F!nciones omerciales) =elacionadas con la

comra"enta e intercam#io.

H F!nciones Financieras) =elacionadas con la #?s&!eday +erencia de caitales.

H F!nciones de 3e+!ridad) =elacionadas con laroteccin y reseracin de los #ienes de lasersonas.

H F!nciones onta#les) =elacionadas con losinentarios" re+istros #alances" costos y estad'sticas.

H F!nciones Administratias) =elacionadas con lainte+racin de las otras cinco f!nciones. Bas f!ncionesadministratias coordinan y sincronizan las dem,sf!nciones de la emresa" siemre encima de ellas.

AIJB>3>3 :K: (IT=( TAGB:= G FAG:B

Bos dos enfocan s!s est!dios so#re la mismaro#lem,tica ero con !ntos de ista diferentes.

Taylor realiza s!s est!dios desde el niel o#rero

-asta la +erencia y Fayol los -ace en sentido contrario.

Taylor realiza s!s est!dios en #ase a tiemos ymoimientos y seleccin del ersonal" Fayol resta m,satencin a las tareas administratias.

Taylor es r,ctico" Fayol es terico.

Bos est!dios de Taylor t!ieron alicacin inmediata"los de Fayol tardaron m!c-o en reconocerlos.


7/37

AI>3T=A>:I >(ITF>A

=>I>AB (IF:L() =acionalizacin del tra#a$o enniel oeracional.

(IFA3>3) (n las tareas

T(:=>A BJ3>A

=>I>AB (IF:L() :r+anizacin formal.

(IFA3>3) (n la estr!ct!ra

T(:=>A3 AI>3T=AT>KA3

Bas teor'as de fayol y Taylor son inesti+acionesenfocadas en la #?s&!eda de la eficiencia de lasor+anizaciones.

la administracin cient'fica se caracteriza#a or -acernfasis en las tareas &!e realiza#a el o#rero" la teor'acl,sica se distin+!'a or el nfasis en la estr!ct!ra y en

las f!nciones &!e de#e tener !na or+anizacin aralo+rar la eficiencia.


8/37

a esar de & am#as tienen diferentes enfo&!es las dosterminan teniendo !n mismo fin.

=esonder

102@@80610 de marzo de 2012" 12)5

TAGB:=

Ba administracin cient'fica" consiste en !nacom#inacin de elementos &!e no e/ist'an en elasadoM los conocimientos" re!nidos" analizados"a+r!ados y clasificados en leyes y re+las de maneratal de constit!ir !na ciencia" acoma4ada de !n cam#ioen la actit!d rec'roca de los tra#a$adores y de ladireccin. =es!lta !na n!ea diisin de los de#eresentre am#as artes y !na cooeracin 'ntima y cordial&!e res!lta imosi#le de o#tener #a$o la filosof'a delanti+!o sistema de administracin.

Ba administracin cient'fica es)

1.iencia.

2.Armon'a.

.ooeracin.

@.=endimiento m,/imo.

5.Formacin de cN -om#re" -asta alcanzar s! mayoreficiencia y roseridad.


9/37

FAG:B

(l modelo administratio de Fayol" se #asa en tresasectos f!ndamentales) Ba diisin del tra#a$o" laalicacin de !n roceso administratio y la form!lacinde criterios tcnicos &!e de#en orientar la f!ncinadministratia.

Fayol diide las oeraciones de las emresas en)OAdministratias o de +erencia) reisin" mando"or+anizacin" coordinacin y control.

OTcnicas de rod!ccin) Fa#ricacin" transformacinde ins!mos.

Oomerciales) omras" entas" #?s&!eda demercados.

OFinancieras) P?s&!eda y administracin de caitales.

Oonta#ilidad) =e+istros de in+resos y e+resos"inentarios" #alances" estad'sticas" recios.

O3e+!ridad) roteccin de #ienes y de ersonas.


10/37

La Gerencia Educativa y el Enfoque Humanista enla

praxis educativa venezolana

INTRODUCCIN

La gerencia incluye muchos aspectos quedeben de tomarse en

cuenta para lograr un conocimiento amplio acerca de ella,pero

cuando se relaciona con los procesos educativos se deben detomar encuenta factores que ayudan al mejor

desenvolvimiento del proceso educativo, espor esto que en

este informe se presentan algunos temas que son

fundamentalespara la comprensin de la gerencia:

El enfoque Humanista, en este apartado seresaltara las

caractersticas que se deben poseer.

La motivacin, unos de los factores msimportantes para la

realizacin de cualquier meta.

El trabajo en equipo y la toma dedecisiones son temas de vital

importancia en el estudio de la gerencia.

El liderazgo, en que tipos se divide y queteoras lo rigen.

Entre otros.

El informe esta presentado de una formaagradable que invita

al lector a adentrarse en el fascinante mundo de lagerencia

EL ENFOQUE HUMANISTA

Definicin


11/37

Para el enfoque humanista, el alumnado esel eje en torno al

que gira todo el proceso de enseanza-aprendizaje.

Esteenfoque conduce a tener especialmente en cuenta las

capacidades, necesidades,intereses, expectativas y deseos del

alumnado a fin de mantener su motivacin,lograr su

implicacin y fomentar el desarrollo de su autonoma.

Supuestos

De acuerdo con Bugental (1965)y Villegas (1986), podemos

distinguir algunos postulados fundamentales, comunesa la

gran mayora de los psiclogos humanistas:

1. El ser humano es una totalidad que excedea la suma de sus

partes. El nfasis holista de la psicologa humanista

lodistingue claramente de otras posturas atomistas o

reduccionistas como elconductismo. Para explicar y

comprender al ser humano, debemos estudiar asteen su

totalidad y no fragmentario en una serie de procesos

psicolgicos.

2. El hombre tiende en forma natural hacia suautorrealizacin.

Existe una tendenciaautoactualizante o formativa en el

hombre (por ejemplo, Goldstein y Rogers),que a pesar de

condiciones poco favorables de vida, le conduceincesantemente aautodeterminarse, autorrealizarse y

trascender.

3. El hombre es un ser en contexto humano.Vive en relacin

con otras personas y esto constituye una

caractersticainherente de su naturaleza


12/37

4. El hombre es consciente de smismo y desu existencia. Las

personas se conducen en el presente de acuerdo con lo

quefueron en el pasado y preparados para vivir un futuro.

5. El hombre tiene facultades paradecidir. El ser humano tiene

libertad yconciencia propia para tomar sus propias elecciones

y decisiones, por tanto esun ente activo y constructor de su

propia vida.

6. El hombre es intencional. Los actosvolitivos o intencionales

de la persona se reflejan en sus propias decisiones

oelecciones. El hombre a travs de sus intenciones, propsitos

y actos volitivosestructura una identidad personal que lo

distingue de los otros.

LA MOTIVACIN

Definicin

La palabra motivacinproviene de los t

rminos latinos

motus (movido) y motio (movimiento). Parala psicologa

y la filosofa, la motivacin son aquellas cosas que impulsan

auna persona a realizar determinadas acciones y a persistir en

ellas hasta el cumplimientode sus objetivos. El concepto

tambin se encuentra vinculado a la voluntad y alinters. En

otras palabras, la motivacin es la voluntad para hacer unesfuerzoy alcanzar ciertas metas.

La motivacin implica laexistencia de alguna necesidad, ya

sea absoluta, relativa, de placer o de lujo.Cuando una persona

estmotivada a algo, considera que ese algo esnecesario

o conveniente. Por lo tanto, la motivacin es el lazo que lleva

esaaccin a satisfacer la necesidad.


13/37

Existen diversos motivos queimpulsan la motivacin:

racionales, emocionales, egocntricos, altruistas, deatraccin

o de rechazo, entre otros.

Tipos

De acuerdo a Mattos (1974)la motivacin es positiva y

negativa.

Motivacin positiva

Es el deseo constante desuperacin, guiado siempre por un

espritu positivo. Mattos dice que estamotivacin puede ser

intrnseca y extrnseca.

Es intrnseca, cuando lapersona fija su inters por el estudio

o trabajo, demostrando siempresuperacin y personalidad en

la consecucin de sus fines, sus aspiraciones ysus metas.

Es extrnseca cuando elalumno slo trata de aprender no

tanto porque le gusta la asignatura o carrerasi no por lasventajas que sta ofrece.

Motivacin negativa

Es la obligacin que hacecumplir a la persona a travs de

castigos, amenazas, etc. de la familia o de lasociedad.

Teoras

Teora de la jerarqua denecesidades de Maslow (Maslow,1954)

Es quizs la teora msclsica y conocida popularmente.

Esteautor identificcinco niveles distintos de necesidades,

dispuestos en unaestructura piramidal, en las que las

necesidades bsicas se encuentran debajo,y las superiores o

racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad, sociales,estima,


14/37

autorrealizacin). Para Maslow,estas categoras de relaciones

se sitan de forma jerrquica, de tal modo queuna de las

necesidades slo se activa despus que el nivel inferior

estsatisfecho. nicamente cuando la personalogra satisfacer

las necesidades inferiores, entran gradualmente las

necesidadessuperiores, y con esto la motivacin para poder

satisfacerlas.

Autorrealizacin Autoexpresin, independencia, competencia, op

Estima

Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de c

prestigio.

Sociales Compaerismo, aceptacin, pertenencia, trabajo

Seguridad Seguridad, estabilidad, evitar los daos fsicos, evit

Fisiolgicas Alimento, vestido, confort, instinto de conser

Teora de McClelland(McClelland, 1989)

McClelland enfoca su teorab

sicamente hacia tres tipos de

motivacin: Logro, poder y afiliacin:

Logro: Es el impulso desobresalir, de tener xito. Lleva a

losindividuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que

alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de

desarrollaractividades, pero muy poca de afiliarse con otras

personas. Las personas movidas por este motivo tienendeseode la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado,

aceptanresponsabilidades y necesitan feedback constante

sobre su actuacin

Poder: Necesidad de influiry controlar a otras personas y

grupos, y obtener reconocimiento por parte deellas. Las

personas motivadas por estemotivo les gustan que se las


15/37

considere importantes, y desean adquirirprogresivamente

prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen

sus ideas y suelen tener unamentalidad poltica.

Afiliacin: Deseo de tenerrelaciones interpersonales

amistosas y cercanas, formar parte de un grupo,etc., les gusta

ser habitualmente populares, el contacto con los dems, no

sesienten cmodos con el trabajo individual y le agrada

trabajar en grupo yayudar a otra gente.

Teora X y Teora Y deMcGregor (McGregor, 1966)

Es una teora que tiene unaamplia difusin en la empresa.

La teoraX supone que los seres humanos son perezosos que

deben ser motivados a travsdel castigo y que evitan las

responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo es algo

natural en el trabajo y queel compromiso con los objetivos

supone una recompensa y, que los seres humanostienden abuscar responsabilidades. Msadelante, se propuso la teora Z

que hace incidencia en la participacin en laorganizacin

(Grensing, 1989).

Hiptesis X Hiptesis Y

La gente no quiere trabajar.

La gente no quiere responsabilidad,

efiere ser dirigida.La gente tiene poca creatividad.

La motivacin funciona solo a los

veles fisiolgicos y de seguridad.

La gente debe ser controlada y a

ces obligada a trabajar.

Bajo condiciones correctas el trabajo

surge naturalmente.La gente prefiere autonoma.

Todos somos creativos en potencia

La motivacin ocurre en todos los

niveles

Gente Motivada puede autodirigirse

Teora ERC de Alderfer


16/37

Estmuy relacionada con lateora de Maslow, propone la

existencia de tres motivaciones bsicas:

Motivaciones de Existencia:Se corresponden con las

necesidades fisiolgicas y de seguridad.

Motivacin de Relacin:Interacciones sociales con otros,

apoyo emocional, reconocimiento y sentido depertenencia al

grupo.

Motivacin de Crecimiento:Se centran en el desarrollo y

crecimiento personal.

Teora de Fijacin de metasde Locke (Locke, 1969)

Una meta es aquello que unapersona se esfuerza por lograr.

Lockeafirma que la intencin de alcanzar una meta es una

fuente bsica demotivacin. Las metas son importantes

encualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos

y nos impulsan a darel mejor rendimiento. Las metaspuedentener varias funciones (Locke y Latham, 1985):

Centranla atencin y la accin estando ms atentos a la

tarea.

Movilizanla energa y el esfuerzo.

Aumentanla persistencia.

Ayudaa la elaboracin de estrategias.

Para que la fijacin demetas realmente sean tiles deben

ser: especficas, difciles y desafiantes,pero posibles de

lograr. Adems existeun elemento importante el feedback, la

persona necesita feedback para poderpotenciar al mximo los

logros (Becker, 1978)

Teora de la Equidad deStancey Adams


17/37

Afirma que los individuoscomparan sus recompensas y el

producto de su trabajo con los dems, y evalansi son justas,

reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia.

Cuando existe un estado de inequidad queconsideramos

injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo

que los dems nos sentimos satisfechos ymotivados para

seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o

enocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo

que los dems.

LA COMUNICACIN

Un primer acercamiento a ladefinicin de comunicacin

puede realizarse desde su etimologa. La palabraderiva del

latn communicare, que significa compartir algo, poner en

comn.Por lo tanto, la comunicacin es un fenmeno

inherente a la relaci

n que losseres vivos mantienen cuandose encuentran en grupo. A travs de lacomunicacin, las

personas o animales obtienen informacin respecto a

suentorno y pueden compartirla con el resto.

El proceso comunicativoimplica la emisin de seales

(sonidos, gestos, seas, etc.) con la intencinde dar a conocer

un mensaje. Para que la comunicacin sea exitosa, elreceptordebe contar con las habilidades que le permitan

decodificar el mensaje einterpretarlo. El proceso luego se

revierte cuando el receptor responde y setransforma en emisor

(con lo que el emisor original pasa a ser el receptor delacto

comunicativo).


18/37

En el caso de los sereshumanos, la comunicacin es un acto

propio de la actividad psquica, que derivadel pensamiento, el

lenguaje y del desarrollo de las capacidades psicosocialesde

relacin. El intercambio de mensajes (que puede ser verbal o

no verbal)permite al individuo influir en los dems y a su vez

ser influido.

Entre los elementos quepueden distinguirse en el proceso

comunicativo, se encuentra el cdigo (unsistema de signos y

reglas que se combinan con la intencin de dar a

conoceralgo), el canal (el medio fsico a travs del cual se

transmite lainformacin), el emisor (quien desea enviar el

mensaje) y el receptor (a quienva dirigido).

La comunicacin puede serafectada por lo que se denomina

como ruido, una perturbacin que dificulta elnormal

desarrollo de la se

al en el proceso (por ejemplo, distorsionesen elsonido, la afona del hablante, la ortografa defectuosa).

Tipos

La comunicacin se puedeclasificar de diversas maneras,

siendo las siguientes las ms populares:

Comunicacin humana se daentre seres humanos. Se puede

clasificar tambin en comunicacin verbal y no verbal:Comunicacinverbal es aquella en la que se usa alguna

lengua que tiene estructura sintcticay gramatical completa:

o comunicacindirecta oral: Cuando el lenguaje se expresa

mediante una lengua natural oral.

o comunicacindirecta gestual: Cuando el lenguaje se expresa

mediante una lengua naturalsignada.


19/37

Comunicacinno verbal: Es aquella que no se da

directamente a travs de la voz.

Comunicacinescrita: Cuando el lenguaje se expresa de

manera escrita.

Comunicacinno humana: La comunicacin se da

tambin en todos los seres vivos.

Comunicacinvirtual son las tendencias comunicativas

que adoptan los usuarios queinteractan hoy mediante las

nuevas tecnologas de informacin y comunicacin(NTIC);

tecnologas stas que reclaman un lenguaje propio para que

los mensajescumplan a cabalidad el propsito comunicativo

esperado, al tiempo que suscite ymotive la interaccin.

TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo implicaun grupo de personas

trabajando de manera coordinada en la ejecuci

n deunproyecto.

El equipo responde delresultado final y no cada uno de sus

miembros de forma independiente.

Cada miembro estespecializado en un rea determinada

que afecta al proyecto.

Cada miembro del equipo esresponsable de un cometido yslo si todos ellos cumplen su funcin serposible sacar el

proyecto adelante.

El trabajo en equipo no essimplemente la suma de

aportaciones individuales.

Un grupo de personastrabajando juntas en la misma

materia, pero sin ninguna coordinacin entreellos, en la que


20/37

cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que

leafecte el trabajo del resto de compaeros, no forma un

equipo.

Por ejemplo, un grupo dedependientes de un gran almacn,

cada uno responsable de su sector, no formanun equipo de

trabajo.

Un equipo mdico en una salade operaciones (cirujano,

anestesista, especialista cardiovascular, enfermeras,etc.) s

forma un equipo de trabajo. Cada miembro de este equipo va

a realizarun cometido especfico; el de todos ellos es

fundamental para que la operacinresulte exitosa y para ello

sus actuaciones han de estar coordinadas.

El trabajo en equipo se basa en las 5 C

Complementariedad:cada miembro dominauna parcela

determinada del proyecto. Todos estos conocimientos sonnecesarios parasacar el trabajo adelante.

Coordinacin:el grupo de profesionales, con un lder ala

cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el

proyectoadelante.

Comunicacin:el trabajo en equipo exige

unacomunicacin abierta entre todos sus miembros, esencialpara poder coordinarlas distintas actuaciones individuales.

El equipo funciona como unamaquinaria con diversos

engranajes; todos deben funcionar a la perfeccin, siuno falla

el equipo fracasa.


21/37

Confianza:cada persona confa en el buen hacer delresto

de sus compaeros. Esta confianza le lleva a aceptar

anteponer el xitodel equipo al propio lucimiento personal.

Cada miembro trata deaportar lo mejor de smismo, no

buscando destacar entre sus compaeros sinoporque confa en

que estos harn lo mismo; sabe que ste es el nico modo

deque el equipo pueda lograr su objetivo.

Por ejemplo, en unaoperacin de trasplante todos los

especialistas que intervienen lo hacenbuscando el xito de la

operacin. El cirujano no busca su lucimiento personalsino el

buen hacer del equipo. Adems, si la operacin fracasa poco

va a valerque su actuacin particular haya sido exitosa.

Compromiso:cada miembro se compromete a aportar

lomejor de smismo, a poner todo su empeo en sacar el

trabajo adelante.La organizacin (empresa,universidad, hospital, etc.) asigna

a un equipo la realizacin de un proyectodeterminado: El

equipo recibe un cometido determinado, pero suele disponer

deautonoma para planificarse, para estructurar el trabajo.

El equipo responde de losresultados obtenidos pero goza de

libertad para organizarse como considere msconveniente.Dentro de ciertos mrgenes el equipo tomarsus propias

decisionessin tener que estar permanentemente solicitando

autorizacin a los estamentossuperiores.

Ejemplos de trabajo en equipo

Ante la sustitucin dediversas monedas europeas por el euro

en el ao 2000, las entidades financierasformaron equipos de


22/37

trabajo encargados de dirigir todo este

complicado proceso.En l se integraron especialistas de

diversas ramas (negocio puramentebancario, informticos,

auditores, juristas, especialistas de organizacin ymarketing,

etc.). La misin de estos equipos era coordinar todo este

proceso decambio que afectaba a aspectos muy diversos de la

actividad bancaria.

Las consultoras funcionancon equipos de trabajo; cuando

acometen un proyecto constituyen un equipo alfrente del cual

hay un jefe o coordinador y en el que se integran

especialistasde las reas implicadas (informticos,

economistas, fiscalistas, etc.). En sudesempeo no cuenta el

buen trabajo individual de cada uno de ellos, sino lalabor del

equipo en su conjunto.

Un equipo de f

tbol puedeser el paradigma del trabajo enequipo.

TOMA DE DECISIONES

Ques la toma de decisiones?

Los gerentes, pordefinicin, son tomadores de decisiones.

Uno de los roles del gerente esprecisamente tomar una serie

de decisiones grandes y pequeas.Tomar la decisin correctacada vez es la ambicin de

quienes practican la gerencia. Hacerlo requierecontar con un

profundo conocimiento, y una amplia experiencia en el tema.

Las decisiones


23/37

Una decisin es un juicio oseleccin entre dos o ms

alternativas, que ocurre en numerosas y diversassituaciones de

la vida (y por supuesto, la gerencia).

El proceso de toma de decisiones

En lneas generales, tomaruna decisin implica:

1. Definir el propsito: ques exactamentelo que se debe

decidir.

2. Listar las opciones disponibles: cualesson las posibles

alternativas.

3. Evaluar las opciones: cuales son los prosy contras de cada

una.

4. Escoger entre las opciones disponibles: culde las opciones

es la mejor.

5. Convertir la opcin seleccionada enaccin.

Tipos de decisiones en GerenciaDe rutina:las mismas circunstancias recurrentesllevan a

seleccionar un curso de accin ya conocido.

De emergencia:ante situaciones sin precedentes, setoman

decisiones en el momento, a medida que transcurren los

eventos. Puedentomar la mayor parte del tiempo de un

gerente.Estratgicas:decidir sobre metas y objetivos, yconvertirlos

en planes especficos. Es el tipo de decisin ms exigente, y

sonlas tareas ms importantes de un gerente.

Operativas:son necesarias para la operacin de

laorganizacin, e incluye resolver situaciones de gente


24/37

(como contratar ydespedir), por lo que requiere de un manejo

muy sensible

Cmo tomar decisiones?

Un gerente debe tomar lamejor decisin posible, con la

informacin que tiene disponible (quegeneralmente es

incompleta). Esto se puede hacer de dos formas:

Decisiones intuitivas:se decide en forma espontnea y

creativa.

Decisiones lgicas oracionales:basadasen el conocimiento,

habilidades y experiencia.

Para estas ltimas, laliteratura gerencial ofrece una amplia

gama de herramientas, como: anlisis de Pareto,rboles de

decisin, programacin linear, anlisis costo-beneficio,

simulacin,matriz FODA, anlisis What if, modelos y hojas

de clculo, entre otros.

LA CREATIVIDAD

La creatividad es lafacultad de crear o la capacidad de

creacin. Consiste en encontrar mtodos uobjetos para

realizar tareas de maneras nuevas o distintas, con la intencin

desatisfacer un propsito. La creatividad permite cumplir los

deseos de forma msrpida, fcil, eficiente o econmica.La generacin de nuevasideas y conceptos tambin se

conoce como inventiva, pensamiento original,pensamiento

divergente o imaginacin constructiva. Se trata de conceptos

quesuponen el acto de inventar cualquier cosa nueva (es decir,

utilizar elingenio), la capacidad de encontrar soluciones

originales y la voluntad demodificar el mundo.


25/37

Desde diversas ramas ydisciplinas, la ciencia se encarga de

estudiar la creatividad, en bsqueda deobjetivos y trminos

lgicos precisos. La inventiva puede considerarse desde

unpunto de vista tcnico, como un proceso, como una

caracterstica de la personalidado como un producto.

Para la psicologa, elpensamiento divergente es una

actividad contenida por la imaginacin, queconsiste en

realizar algo nuevo o lo mismo pero de manera distinta.

Muchosespecialistas han analizado la relacin entre la

creatividad y la inteligencia.

Para la sociologa, encambio, la imaginacin constructiva

surge a partir de la intervencin de tresvariables: el campo

(los grupos sociales), el dominio (el rea o la disciplina)y el

individuo. Esto quiere decir que una persona realiza

transformaciones enun dominio, que son evaluadas por losgrupos sociales.

En rasgos generales, puedeafirmarse que un sujeto creativo

tiene confianza en smismo, fineza depercepcin, capacidad

intuitiva, imaginacin, entusiasmo y curiosidadintelectual.

LAINNOVACIN

La innovacin, segn eldiccionario de la Real AcademiaEspaola, es la creacin o modificacin de unproducto, y su

introduccin en un mercado. Un aspecto esencial de la

innovacines su aplicacin exitosa de forma comercial. No

slo hay que inventar algo,sino, por ejemplo, introducirlo y

difundirlo en el mercado para que la gente puedadisfrutar de

ello. En las palabras de Eudald Domnech: La innovacin


26/37

por lainnovacin no sirve para nada. Innovar es crear

productos que hagan la vida msfcil.

La innovacin exige laconciencia y el equilibrio para

transportar las ideas, del campo imaginario oficticio, al campo

de las realizaciones e implementaciones.

Innovar proviene del latninnovare, que significa acto o

efecto de innovar, tornarse nuevo o renovar,introducir una

novedad.

LIDERAZGO

Definicin

El liderazgo es el conjuntode capacidades que una persona

tiene para influir en un conjunto de personas,haciendo que

este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas

yobjetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar

la iniciativa,gestionar, convocar, promover, incentivar,motivar y evaluar a un grupo oequipo. En la administracin

de empresas el liderazgo es el ejercicio de laactividad

ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea

stepersonal, gerencial o institucional (dentro del proceso

administrativo de laorganizacin).

Segn el Diccionario de laLengua Espaola (1986),liderazgo se define como la direccin, jefatura oconduccin

de un partido poltico, de un grupo social o de

otracolectividad.El Diccionario de Ciencias de la Conducta

(1956), lo define como lascualidades de personalidad y

capacidad que favorecen la gua y el controlde otros

individuos.


27/37

Otras definiciones son:-El liderazgo es un intento de

influencia interpersonal, dirigido atravs del proceso de

comunicacin, al logro de una o varias metas

Tipos

Segn la formalidad en sueleccin:

Liderazgo formal:preestablecido por la organizacin.

Liderazgo informal:emergente en el grupo.

Segn la relacin entre ellder y sus seguidores

Liderazgo dictador:fuerza sus propias ideas en el grupo en

lugar de permitirle a los demsintegrantes a hacerse

responsables, permitindoles ser independientes. Esinflexible

y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.

Liderazgo autocrtico:el lder es el nico en el grupo que

toma las decisiones acerca deltrabajo y la organizacin del

grupo, sin tener que justificarlas en ningnmomento. Los

criterios de evaluacin utilizados por el lder no son

conocidospor el resto del grupo. La comunicacin es

unidireccional: del lder alsubordinado.

Liderazgo democrtico:el lder toma decisiones tras

potenciar la discusin del grupo,agradeciendo las opiniones

de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y lasnormas sonexplcitos y claros. Cuando hay que resolver un problema, el

lderofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene

que elegir.

Liderazgo paternalista:tiene confianza por sus seguidores,

toma la mayor parte de las decisionesentregando recompensas

y castigos a la vez. Su labor consiste en que susempleados


28/37

trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e

ilusionndolosa posibles premios si logran el objetivo.

Liderazgo liberal (laissez faire):el lder adopta un papel

pasivo, abandona elpoder en manos del grupo. En ningn

momento juzga ni evala las aportaciones delos dems

miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total

libertad, ycuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.

Segn el tipo de influenciadel lder sobre sus

subordinados

Liderazgo transaccional:los miembros del equipo

reconocen al lder como autoridad y como lder. Ellder

proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo

de trabajo.

Liderazgo transformacional o carismtico:el lder tiene la

capacidad de modificar laescala de valores, las actitudes y lascreencias de los colaboradores. Lasprincipales acciones de un

lder carismtico son: discrepancias con loestablecido y

deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa

concapacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y

el uso de medios noconvencionales e innovadores para

conseguir el cambio y ser capaz de asumirriesgos personales.Liderazgo autntico:es aquel lder que se concentra en

liderarse en primer lugar a smismo. Es unlder con mucho

autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo

ygeneroso.Solo una vez que se lidera la propia mente se

puede liderar a los dems.


29/37

Liderazgo lateral:serealiza entre personas del mismo rango

dentro de una organizacin u organigramao tambin se puede

definir como el proceso de influir en las personas del

mismonivel organizacional para lograr objetivos en comn

con la organizacin.

Liderazgo en el trabajo:en los negocios se evalan dos

caractersticas importantes en losejecutivos, con la intencin

de verificar su capacidad de direccin: por unlado, la aptitud

y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con elaprendizaje

de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la

capacidad deconstruir un balance, un flujo de caja,

distribucin de planta o un plan demarketing. Pero en muchos

casos estos conocimientos no son aplicables, porquelos

gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un

comportamientoadecuado que intente implementar dichosmtodos. Entre las actitudes mssolicitadas y requeridas est

la habilidad de liderazgo, la misma que puedecultivarse pero

que, segn muchos autores, es parte de la personalidad

individual.Cmo saber si nosotros estamos configurados

como lderes y, en caso contrario,cmo desarrollar estas

habilidades en nuestra persona? Es un tema de ampliodebate yestudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes

y qucosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

Enfoques

Liderazgo Situacional:Kenneth Blanchard

En todos los equipos detrabajo se producen cambios debido

a las distintas fases de desarrollo por lasque atraviesan los


30/37

miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo mseficaz

es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situacin,

es decir,ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del

equipo.

El liderazgo situacional sebasa en mantener un equilibrio

entre dos tipos de comportamiento que ejerce unlder para

adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.

Tipos de comportamiento deun lder:

Comportamientodirectivo.

o Definelas funciones y tareas de los subordinados.

o Sealaqu, cmo y cundo deben realizarlas.

o Controlalos resultados.

Comportamientode apoyo.

o Centradoen el desarrollo del grupo.

o

Fomentala participaci

n en la toma de decisiones.o Dacohesin, apoya y motiva al grupo.

El lder puede utilizar losdos tipos de comportamiento en

mayor o menor medida dando como resultado cuatroestilos de

liderazgo:

Estilo control.Secaracteriza por un alto nivel de

comportamiento directivo y un bajo nivel decomportamientode apoyo.

Estilo supervisin.Caracterizado por altos niveles de

comportamiento directivo y de apoyo yreconoce los avances y

mejoras en el rendimiento.

Estilo asesoramiento.Mantiene un nivel alto de

comportamiento de apoyo y bajo en comportamientodirectivo.


31/37

Las decisiones las toma conjuntamente con los

colaboradores.Refuerza y apoya.

Estilo delegacin.Bajos niveles en ambos comportamientos

debido a que delega la toma de decisionesen sus

colaboradores.

Liderazgo y Comunicacin El efecto Pigmalin: Robert

Merton

Trata a un ser humano comoes, y seguirsiendo como es.

Trtalo como puede llegar a ser, y se convertiren lo que

puede llegar a ser. B. Pascal.

Estdemostrado que laconfianza que los dems tengan

sobre nosotros puede darnos la fuerza para poderalcanzar los

objetivos ms difciles. sta es la base del efecto Pigmalin,

quela psicologa encuadra como un principio de actuacin a

partir de lasexpectativas ajenas.Robert Merton designcon elnombre de Efecto

Pigmalin las consecuencias que generan sobre

elcomportamiento de una persona las expectativas y creencias

que se tienen deella. Si percibe que se le valora poco o que es

tratada con desconfianza, estose reflejaren sus acciones

posteriores, mostrando resultados mediocres. Si,por elcontrario, percibe que sobre ella se deposita confianza y se le

tratacon consideracin, su desempeo mejorarnotablemente.

Liderazgo Aprendido: Kouzes& Posner

Jim Kouzes y Barry Posnerhan realizado investigaciones

entre lderes de organizaciones pblicas yprivadas de todo el

mundo. Sus estudios, que abarcan los ltimos trece


32/37

aos,revelan que el liderazgo es hoy, ms que nunca antes, un

asunto de todos.

Lo que hemos descubierto yre-descubierto aseguran, es

que el liderazgo no es la reserva privada de unospocos

hombres y mujeres carismticos. Las personas hacen que

sucedan cosasextraordinarias cuando liberan al lder que

tienen adentro.

Motivar a partir del valordel desafo en smismo, ms que

por las recompensas materiales del xito, oser capaces de

aceptar los errores que resultan de la experimentacin,

sonpilares de su teora, junto con un llamado a mantener el

compromiso de ponerlas herramientas del liderazgo a

disposicin de todos.

Liderazgo y Cultura: EdgarSchein

Los supuestos e hiptesisb

sicas a trav

s de un an

lisis

histrico sugieren que las organizaciones sehan basado en una

de stas tres opciones:

El Modelo racional econmicoque se basa en el

supuesto que las personas se encuentran

principalmentemotivadas por un inters econmico que es un

recurso manejado por las empresaspara obtener cumplimientoorganizacional por parte de los distintos miembros.

El Modelo Socialque surge a partir de las limitaciones

del Modelo racional econmico y delas distintas

evidencias que han mostrado la importancia de otras variables

msallde los componentes fsicos en el trabajo. Se aprende

que los estndares deproduccin ya no vienen de la cspide de


33/37

la empresa, ni de un lder, ni gerenteo supervisor; ms bien,

las normas de productividad son establecidas por losmismos

grupos de trabajo.

El Modelo de auto-realizacinque encuentra su sustento

en que las actividades desarrolladas en laempresa son cada

vez de menor alcance y profundidad al dividirse las tareas

ensub-tareas y los procesos en sub-procesos. La organizacin

en su esfuerzo pormaximizar utilidades rutiniza todo lo que

es posible rutinizar. Las personastienen que encontrar un

significado en lo que hacen buscando laauto-realizacin de

modo de alcanzar su potencial ms alto.

CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional esel conjunto de normas, hbitos

y valores, que practican los individuos de unaorganizacin, y

que hacen de esta su forma de comportamiento. Este trmino

esaplicado en muchas organizaciones empresariales

actualmente, y por tanto en loshospitales o cualquier

organizacin sanitaria, es un trmino que debe tenerseen

consideracin.

Una norma,aplicado alos temas de gestin, es todo lo que

estescrito y aprobado, que rige a laorganizacin, y que debeser respetado por todos los integrantes de ella. Unanorma

debe estar escrita detalladamente en los documentos de

gestinempresarial: Manual de organizacin y funciones,

planes de capacitacin, planesestratgicos, entre otros.

Un hbito,paraefectos de gestin es lo que no estescrito,

pero se acepta como norma en una organizacin.Ejemplo: si


34/37

en un establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero

no haynorma escrita que lo prohba, sabiendo que puede ser

molestoso para algunospacientes o trabajadores, este hbito de

no fumar es una caracterstica de lacultura organizacional de

este establecimiento.

Un valor,es unacualidad que tiene una persona que integra

una organizacin. Ejemplo:sencillez, alegra, responsabilidad,

honradez, puntualidad, etc. Los valorestambin pueden ser

negativos (algunos lo llaman antivalores).

CLIMA ORGANIZACIONAL

Es la percepcin individualque tiene cada uno de los

integrantes acerca de las caractersticas ocualidades de su

organizacin. Al evaluar el clima organizacional se

estevaluando a parte de la cultura organizacional, estltima

es difcil deevaluar por su complejidad.

AUTOGESTIN

Por autogestin se entiendeun sistema de organizacin de

una entidad social (principalmente econmica) enel que las

actividades se desarrollan mediante la cooperacin entre

laspersonas que las realizan, y las decisiones relativas a su

conduccin sontomadas directamente por las mismas. Implicauna nueva formulacin de lasrelaciones de poder, en la que

las relaciones de mando-obediencia sonreemplazadas por

relaciones interactivas coordinadas, eliminando la

diferenciaentre quien toma las decisiones y quien las ejecuta;

y una superacin de laspresiones externas en las decisiones


35/37

inherentes a su actividad. Supone un marcopoltico y social

general de amplia descentralizacin y pluralismo.

CALIDAD TOTAL

La Gestin de Calidad Total(abreviada TQM, del ingls

Total Quality Management) es una estrategia degestin

orientada a crear conciencia de calidad en todos los

procesosorganizacionales. La TQM ha sido ampliamente

utilizada en manufactura,educacin, gobierno e industrias de

servicio. Se le denomina total porque enella queda

concernida la organizacin de la empresa globalmente

considerada ylas personas que trabajan en ella.

En el concepto de calidad seincluye la satisfaccin del

cliente y se aplica tanto al producto como a laorganizacin.

La Calidad Total pretende, teniendo como idea final

lasatisfaccin del cliente, obtener beneficios para todos los

miembros de laempresa. Por tanto, no slo se pretende

fabricar un producto con el objetivo devenderlo, sino que

abarca otros aspectos tales como mejoras en las condicionesde

trabajo y en la formacin del personal.

El concepto de la calidadtotal es una alusin a la mejora

continua, con el objetivo de lograr la calidadptima en latotalidad de las reas.

Kaoru Ishikawa, un autorreconocido de la gestin de la

calidad, proporcionla siguiente definicinrespecto a la

Calidad Total: Filosofa, cultura, estrategia o estilo

degerencia de una empresa segn la cual todas las personas en


36/37

la misma, estudian,practican, participan y fomentan la mejora

continua de la calidad.

La calidad total puedeentenderse como la satisfaccin

global aplicada a la actividad empresarial.

MEJORA CONTINUA

El Proceso de mejoracontinua es un concepto que pretende

mejorar los productos, servicios yprocesos.

Postula que es una actitudgeneral que debe ser la base para

asegurar la estabilizacin del proceso y laposibilidad de

mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una

organizacino comunidad, es necesaria la identificacin de

todos los procesos y el anlisismensurable de cada paso

llevado a cabo. Algunas de las herramientas

utilizadasincluyen las acciones correctivas, preventivas y el

anlisis de la satisfacci

nen los miembros o clientes. Se trata

de la forma ms efectiva de mejora de lacalidad y la eficiencia

en las organizaciones.

CONCLUSIN

Al finalizar este trabajo se ha dejado constancia

delvalor e importancia que tiene conocer acerca de estos

temas en el desenvolvimientode la profesin de educacin,referente a la gerencia.

Cabe destacar que conocer acerca de estos tpicos

acercanal estudiantado a comprender sobre los factores que

mueven el proceso educativotales como:

La motivacin, conociendo que el estmulo que una

personatiene para alcanzar sus metas, sabiendo que hay


37/37

diferentes tipos de motivacincomo la positiva y la negativa,

donde una se logra a travs de premios y otrapor castigos,

como tambin se logrconocer sobre seis teoras que rigen

elproceso de motivacin o sobre el funcionamiento de estas.

Se establece que la cultura organizacional es referente

anormas, hbitos y valores que se establecen en una

organizacin y que el climaes la perspectiva individual que

tiene una persona sobre un rea de la organizacinde la

empresa.

Queda por entendido que la autogestin es un proceso

deliberacin, donde se establecen nuevas estructuras y no se

depende de nivelessuperiores para la toma de decisiones.

Documents

Teoria de La Gerencia