SESION 1SOCIEDAD

LA SOCIEDAD ACTUAL ESTA CONFORMADO POR DIFERENTES ORGANIZACIONES, LAS CUALES ESTN ORIENTADAS A LA PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIOS, CONVIRTINDOSE EN UNA CADENA DE RETROALIMENTACIN YA QUE LA VIDA DE LAS PERSONAS DEPENDE DE ESTAS ORGANIZACIONES Y ELLAS DEL TRABAJO DE LAS PERSONAS

UNA DE LAS CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN ES LA ECLCTICA YA QUE ARMONIZA UN MAYOR NMERO DE ELEMENTOS DE OTRAS CIENCIAS COMO SON: LA SOCIOLOGA, PSICOLOGA, ECONOMA, DERECHO, CONTABILIDAD, ETC., ELIGIENDO LOS ELEMENTOS QUE DEBE TOMAR Y COMO USARLOS EL ADMINISTRADOR DESDE EL PUNTO DE VISTA FILOSFICO TIENE UN CDIGO DE CONDUCTA DONDE PONE DE MANIFIESTO LOS VALORES HUMANOS Y CUMPLIMIENTO DE LA TICA PROFESIONAL QUE ORIENTA EL DESEMPEO DE SUS LABORES PROFESIONALES AL SERVICIO DE LA SOCIEDAD, CUIDANDO EN TODO MOMENTO A LA PERSONA HUMANA. ESTA ES UNA AFIRMACIN MORAL DE INDISCUTIBLE DE IMPORTANCIA, PUES PROPORCIONA ABSOLUTA E IRREVOCABLE DIGNIDAD Y VALOR A LA PROFESIN ADMINISTRATIVA.

. PETER DRUCKER AFIRMA QUE NO EXISTEN PASES DESARROLLADOS, NI PASES SUBDESARROLLADOS SINO SIMPLEMENTE PASES QUE SABEN ADMINISTRAR RECURSOS Y TECNOLOGAS DISPONIBLES Y POTENCIALES, Y PASES QUE TODAVA NO SABEN ADMINISTRAR

EL XITO DE CUALQUIER PAS EN EL ESCENARIO INTERNACIONAL EN UN AMBIENTE GLOBAL DE COMPETITIVIDAD DEPENDE DE LA CAPACIDAD DE LA DIRECCIN PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS AMBIENTALES Y DIRIGIR EFICAZMENTE LA FUERZA LABORAL

EL HOMBRE PARA SU EXISTENCIA POLITICA Y SOCIAL DEBE CONTAR CON UNA SOCIEDAD QUE FUNCIONE (AIRE=RESPIRAR)TEORIA DE LA SOCIEDADMASA HUMANA DESORGANIZADA NO SOCIEDAD (GRUPO HUMANO)PANICO ES COLAPSO DE UNA SOCIEDAD = RECUPERAR LA SOCIEDAD

ES UNA ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LAS RELACIONES QUE DEBEN EXISTIR ENTRE LAS FUNCIONES, NIVELES, ACTIVIDADES Y/O ELEMENTOS QUE PERMITA LLEVAR A CABO LOS OBJETIVOS DE UN ORGANISMO SOCIAL. TODA ORGANIZACIN DEBE TENER UN JEFE. ORGANIZAR:ES EL PROCESO QUE SIGNIFICA ARMONIZAR TODOS LOS RECURSOS CON QUE SE CUENTA PARA APROVECHAR EN LA CONSECUCIN DE UN OBJETIVO. ES EL PROCESO DE ESTABLECER EL USO ORDENADO DE TODOS LOS RECURSOS DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO. ES EL DESARROLLO DE LOS PLANES.LA ORGANIZACIN

UNA BUENA TEORA ES MUY TIL Y PRCTICA. LA DEFINIMOS COMO UNA SERIE DE CONCEPTOS Y PRINCIPIOS QUE DESCRIBEN Y EXPLICAN EL FENMENO DE LAS ORGANIZACIONES. POR ELLO, HAN DE SER APLICABLES A CUALQUIER SITUACIN Y MOMENTO

UTILIDAD DE LA TEORA LA TEORA SIRVE PARA DESCRIBIR (CONOCER EL FENMENO), COMPRENDER (ENTENDER CMO FUNCIONA LA ORGANIZACIN), PREDECIR (ADVERTIR EL COMPORTAMIENTO FUTURO DE LA ORGANIZACIN, Y LAS REACCIONES A SEGUIR) Y CONTROLAR (REGULAR LOS PROCESOS QUE SE DEN EN LA ORGANIZACIN).

TEORIA ORGANIZACIONAL

LOS CONFLICTOS EXISTEN EN TODAS LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES, STOS DEBEN TOMARSE COMO PARTE NORMAL DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, DEBIENDO EXPLOTARSE COMO MEDIO DE PROMOVER Y REALIZAR EL CAMBIO. LOS CONFLICTOS PUEDEN SER FUNCIONALES, CUANDO SON TILES PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS O DISFUNCIONALES, CUANDO IMPIDE QUE SE ALCANCEN LAS METAS ORGANIZACIONALES.

LOS CONFLICTOS LATENTES EN EL MUNDO SEGN FRANCIS FUKUYAMA .....

FRANCIS FUKUYAMAFUKUYAMA EN SU LIBRO CONFIANZA DICE QUE LOS CONFLICTOS LATENTES EN EL MUNDO, ESTN MOTIVADOS POR LA DESCONFIANZA DE ORIGEN: RACIAL, TNICO, RELIGIOSO, CULTURAL, Y POR FACTORES DE ORDEN ECONMICO

EMPRESAOrganizacin en la que un conjunto de personas (o una sola ) transforman diversos recursos en bienes y/o servicios que satisfagan necesidades, con la finalidad de obtener beneficios econmicos

Son los medios con los que cuenta una empresa

INTANGIBLES

TANGIBLES

HUMANOSInfraestructuraTerrenosMueblesMaquinariasCapital, etc.ImagenPrestigioMarcaCultura organizacionalConocimientosHabilidadesActitudesValoresRecursos

SESION 2ESCUELAS Y TEORIAS ADMINISTRATIVAS

DR. EDGAR ESLAVA ARNAO*

La historia de la administracin como ciencia es reciente, es un producto caracterstico del siglo XX, en realidad tiene poco ms de cien aos y es el resultado de la contribucin de diversos precursores, filsofos, fsicos, economistas, ingenieros y empresarios que fueron aportando con sus obras y teoras a que la administracin moderna sea una disciplina.ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN

Al analizar los orgenes histricos de la administracin se establece que esta tuvo una prctica rudimentaria, se afirma que los actos administrativos son universales y tan antiguos como el hombre; y que debido a sus limitaciones fsicas, los hombres prehistricos tuvieron la necesidad de agruparse y cooperar entre s para poder alcanzar, de manera conjunta, determinados objetivos con mayor eficiencia y economa de accin y recursos.LA ADMINISTRACIN EN LA PREHISTORIA

Durante la antigedad en Egipto, Mesopotamia y Asiria se atestiguan la existencia de dirigentes capaces de planear y dirigir los esfuerzos de millares de trabajadores en obras monumentales como las pirmides de Egipto.Los papiros egipcios, en el ao 1300 a.C. indicaban la importancia de la organizacin y la burocracia pblica. En China, los escritos de Confucio sugieren prcticas para la buena administracin pblica.LA ADMINISTRACIN EN LA EDAD ANTIGUA

Desde la antigedad, la administracin ha recibido la influencia de los filsofos como Scrates, Platn y Aristteles, que analizaron los problemas polticos y sociales, as como puntos de vista de la administracin como una habilidad personal.LA ADMINISTRACIN EN LA EDAD ANTIGUA

Adems a recibido influencia de la organizacin de la iglesia catlica tomando como base a una jerarqua de autoridad ejecutiva como el papa y de las organizaciones militares con su organizacin lineal donde la autoridad se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando.LA ADMINISTRACIN EN LA EDAD ANTIGUA

Al iniciarse la Edad Moderna la Filosofa estudia gran variedad de temas ajenos a la administracin, pero debemos mencionar a Ren Descartes quien cre las coordenadas cartesianas que dieron impulso a las matemticas dando origen al mtodo cartesiano que influy de manera decisiva en la administracin cientfica, la teora clsica y neoclsica de la administracin. LA ADMINISTRACIN EN LA EDAD MODERNA

A inicios de esta poca surge en Prusia Austria, un movimiento administrativo conocido como los cameralistas que alcanzaron su mayor esplendor en 1560 y trataron de mejorar los sistemas administrativos usados en la poca.Pusieron nfasis en el desarrollo de algunos principios administrativos, como el de seleccin y adiestramiento de personal, especializacin de funciones y el establecimiento de controles administrativos.LA ADMINISTRACIN EN LA EDAD MODERNA

La administracin durante la edad contempornea, tuvo una marcada influencia por cambios radicales en los aspectos econmicos, sociales y polticos originados por la Revolucin Industrial, a la cual se define como el conjunto de importantes innovaciones tcnicas surgidas en Gran Bretaa entre los aos 1780 y 1914 que modificaron las tradicionales tcnicas de produccin.LA ADMINISTRACIN EN LA EDAD COMTEMPORNEA

La Revolucin Industrial puede dividirse en dos pocas distintas:De 1780 a 1860: Primera Revolucin Industrial o revolucin del carbn y del hierro donde el obrero fue sustituido por la mquina en aquellas tareas que podan automatizarse y acelerar el proceso por repeticinLA ADMINISTRACIN EN LA EDAD COMTEMPORNEA

De 1860 a 1914: Segunda Revolucin Industrial, o revolucin del acero y de la electricidad donde se mecaniza la industria y la agricultura dejando de lado la produccin artesanal dando origen a la produccin en grandes fbricas organizacin capitalista y el desarrollo de nuevas formas de (inversiones bancarias, creacin de instituciones financieras, fusiones de empresas).LA ADMINISTRACIN EN LA EDAD COMTEMPORNEA

ETIMOLOGA ADMINISTRACINprovieneAdministerHacia, direccinSubordinacin u obediencialatn

CONCEPTO DE ADMINISTRACIN SEGN DIVERSOS AUTORES

DEFINICION DE ADMINISTRACION

HUMANOSMATERIALESECONOMICOSFINANCIEROSOTROSRECURSOSACTIVIDADESOBJETIVOS1PLANEACION3EJECUCION2ORGANIZAC4CONTROLES UN PROCESO QUE COMPRENDE ACTIVIDADES DE PLANEACION, ORGANIZACIN, EJECUCION Y CONTROL CUYO FIN ES ALCANZAR LOS OBJETIVOS PREVISTOS, PARA LO CUAL SE EMPLEAN RECURSOS HUMANOS, MATERIALES, ECONOMICOS, FINANCIEROS Y OTROS.

CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACIONECLECTICA.- Se nutre de diversas disciplinasPRAXEOLOGIA.- El desafo de la administracin es lograr resultados Disciplina de carcter resolutivo y ejecutivo EQUIFINALIDAD.- no existe un camino nico para resolver los problemas de la administracinPREVENTIVA.- Disciplina que organiza, prepara y dispone medios hacia el futuro para evitar riesgos a la organizacinFIN O PROPSITO.- Se debe de determinar el fin o propsito de la organizacin

TEORA ADMINISTRATIVANFASISENFOQUE PRINCIPALAdministracin cientficaEn las tareasRacionalizacin del trabajoESCUELA CLASICATeora clsica/neoclsicaEn la estructuraOrganizacin formalPrincipios de la administracinTeora de la burocraciaEn la estructuraOrganizacin formal burocrticaESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANOTeora de las relaciones humanasEn las personasOrganizacin informalMotivacin, liderazgoTeora del comportamiento organizacionalEn las personasTeora de las decisiones, integracin de los objetivos organizacionales e individualesESCUELAS DE CIENCIAS ADMINISTRATIVASTeora estructuralistaEn la estructuraEnfoque mltipleOrganizacin formal e informalESCUELA DE CONTINGENCIASTeora de la contingenciaEn el ambienteEn la tecnologaAnlisis ambientalEnfoque de sistema abiertoAdministracin de la tecnologaNuevos enfoques administrativosEn la competitividadCaos y complejidadCapital intelectual

Frederick Winslow Taylor(1856 1915)Henry Fayol(1841 1925)ESCUELA CLASICA

A comienzos del siglo XX , dos ingenieros desarrollaron trabajos pioneros sobre administracin, uno, el estadounidense Frederick Winslow Taylor, inici la llamada administracin cientfica, que busca aumentar la eficiencia de la empresa mediante la racionalizacin del trabajo del obrero.

El otro, el europeo Henry Fayol, desarroll la llamada teora clsica, que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa mediante la organizacin y aplicacin de principios cientficos generales de administracin.

Aunque los dos autores no se comunicaron entre s y partieron de puntos de vista diferentes, e incluso opuestos, sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico de la administracin, cuyos postulados dominaron el panorama administrativo de las organizaciones durante las cuatro primeras dcadas del siglo XX.

Los orgenes del enfoque clsico de la administracin se remontan en las consecuencias de la revolucin industrial, que podran resumirse en dos hechos generales:ORIGENES DEL ENFOQUE CLSICO

Este crecimiento produjo una creciente complejidad en la administracin, es decir dificultad para el anlisis de sus partes y exigi un enfoque cientfico ms depurado para sustituir el empirismo o experiencia.EL CRECIMIENTO ACELERADO Y DESORGANIZADO DE LAS EMPRESAS

Las organizaciones aumentaban la eficiencia y la competencia para obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y obtener competitividad. Estas necesidades dieron origen a la produccin en masa, lo cual origin el aumento del nmero de obreros en las industrias, evitando el desperdicio y economizando mano de obra. LA NECESIDAD DE AUMENTAR LA EFICIENCIA Y LA COMPETENCIA

Se inici as la divisin del trabajo entre quienes piensan (gerentes) y quienes ejecutan (trabaja-dores). Los primeros fijan estndares de produccin, describen los cargos, establecen funciones, estudian los mtodos de administracin y los segundos ejecutan las tareas, supervisan evitando el desperdicio de tiempo y movimientos innecesarios.

Es la corriente administrativa que inici Taylor y que enfatiza la administracin de las tareas, es decir, que se enfoca en la racionalizacin del trabajo operativo, en la estandarizacin y el intento del uso de mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para alcanzar elevada eficiencia industrial.LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

LA OBRA DE TAYLORFrederick winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. En 1878 inici su vida profesional como operario en la Midvale Steel Co. , donde fue capataz, jefe de taller e ingeniero. En esa poca imperaba el sistema de pago por pieza o por tarea.

Los patronos buscaban ganar al mximo al fijar el precio de la tarea, mientras que los operarios reducan el ritmo de produccin para equilibrar el pago por pieza determinado por los primeros.Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en la lnea moderna de montaje, para buscar una solucin que satisficiera a patronos y empleados.

El primer periodo de Taylor corresponde a la poca de publicacin de su libro Administracin de talleres, sobre tcnicas de racionalizacin del trabajo mediante el estudio de tiempos y movimientos.PRIMER PERIODO DE TAYLOR

Taylor empez su estudio con operarios en el nivel de ejecucin , analizando las tareas de cada operario, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo para perfeccionarlos y racionalizarlos.

Comprob que el operario corriente produca mucho menos de lo que era capaz y concluy que si el operario ms productivo percibe que obtiene la misma remuneracin que su colega menos productivo, pierde el inters y reduce su capacidad. De all surge la necesidad de crear condiciones para pagar ms al operario que produzca ms.

El objetivo de la administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de produccin. Para lograr ese objetivo, la administracin debe aplicar mtodos cientficos de observacin y medicin y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de produccin.

Taylor fundament su filosofa en cuatro principios bsicos:

2.Los empleados deben ser seleccionados cientficamente y llevados a puestos de trabajo donde las condiciones laborales sean adecuadas y sean responsables de tareas para las cuales tengan ms aptitudes.

3. Los empleados deben ser entrenados cientficamente en la ejecucin de cada tarea hasta llegar al perfeccionamiento, adems de capacitarlos para el buen desempeo laboral, de modo que cumplan con la produccin normal, eliminando el desperdicio y los movimientos innecesarios para permitir el tiempo necesario para realizar determinado trabajo.

4. La cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y patrones estableciendo una atmsfera de ntima y cordial relacin laboral , para garantizar la continuidad de un buen ambiente psicolgico.

Corresponde a la poca de publicacin de su libro Principios de administracin cientfica, en donde concluy que la racionalizacin del trabajo operativo debera estar apoyada por una estructura general de la empresa para la aplicacin de sus principios. SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR

A partir de all desarroll sus estudios sobre administracin general, a la que denomin administracin cientfica ; sin embargo no abandon su preocupacin por la tarea del operario.

Holgazanera sistemtica de los operarios, que reducan la produccin a casi la tercera parte de la normal para evitar que la gerencia reduzca los salarios.

Segn Taylor en su segundo periodo las empresas de su poca padecan tres males:

Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas.

Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.

Para remediar estos estos males, Taylor ide la administracin cientfica y la organizacin racional del trabajo, la cual debe implantarse en forma gradual en un periodo de cuatro a cinco aos, evitando alteraciones bruscas que causen descontento en empleados y patronos.

La lnea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor velocidad de la que Taylor podra haber imaginado jams. Este milagro de produccin es slo uno de los legados de la administracin cientfica. Adems, sus tcnicas para la eficiencia han sido aplicadas tanto a organizaciones industriales o de servicios.CONTRIBUCIONES DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos , los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de trabajar ms y a mayor velocidad agotara el trabajo disponible y conducira a los recortes de personal.LIMITACIONES DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

La importancia concedida a la productividad y la eficiencia, hizo que algunos gerentes explotaran a los trabajadores, en consecuencia, aument la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y con ello reforzaron el patrn de desconfianza que ensombreci las relaciones obrero-patronales durante muchos decenios.

Para Taylor la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse como ciencia , no empricamente. La improvisacin debe dar lugar a la planeacin; el empirismo, a la ciencia : la ciencia de la administracin. Taylor pretenda elaborar una ciencia de la administracin y su mrito esta en que contribuy a que se aborde de una manera sistemtica el estudio de la organizacin.LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA

La administracin puede ser concebida como una ciencia, esto es un conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados de valor universal, que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolucin, crecimiento y conducta.

La organizacin racional del trabajo est definida como el intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos.La ORT se fundamenta en los siguientes aspectos:ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO

Es el instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los operarios, se concluye que el trabajo puede efectuarse mejor y ms econmicamente mediante el anlisis del trabajo, esto es, mediante la divisin y subdivisin de los movimientos necesarios para la ejecucin de diversas operaciones de una tarea.Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.

El estudio de tiempos y movimientos permite la racionalizacin de los mtodos de trabajo del operario y la fijacin de los tiempos estndar para la ejecucin de las tareas. Entre sus ventajas podemos mencionar a la eliminacin del desperdicio del esfuerzo humano en movimientos intiles y la distribucin uniforme del trabajo para que no haya periodos en que falte o sea excesivo.Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.

El estudio se los movimientos humanos tiene una triple finalidad:1.Evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea.2.Ejecutarlos con la mayor economa posible, desde el punto de vista fisiolgico.3.Dar la secuencia apropiada a los movimientos, mediante los principios de economa de movimientos.2. Estudio de la fatiga humana

El anlisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos condujeron a la reestructuracin de las operaciones empresariales, eliminando los movimientos innecesarios y economizando energa y tiempo. Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo y la especializacin del operario con el fin de elevar su productividad.3. Divisin del trabajo y especializacin del operario

La especializacin del operario se puede definir como la dedicacin a una nica operacin o tarea de manera continua y repetitiva. De esta manera se inicia el surgimiento de la lnea de montaje o de produccin que se extendi en diversos pases y a varios campos de actividades. La especializacin

Desde entonces, el operario perdi libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pas a ser confinado a la ejecucin de tareas en forma automtica y repetitiva, llegando a la mecanizacin del operario.La especializacin

Taylor fue el pionero en el intento de definir y establecer racionalmente los cargos y las tareas.Tarea es la actividad ejecutada por alguien en el desarrollo de su trabajo y es la menor unidad posible de la divisin del trabajo en una organizacin.4. Diseo de cargos y tareas

Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva. Entonces disear un cargo es especificar su contenido, los mtodos a emplearse y las relaciones con los dems cargos.4. Diseo de cargos y tareas

Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas, estandarizado el tiempo de ejecucin, seleccionado cientficamente el operario y entrenado de acuerdo con el mtodo preestablecido, slo resta que colabore con la empresa y trabaje dentro de los estndares de tiempo previstos.5.Incentivos salariales y premios por produccin

Para lograr la colaboracin del operario, Taylor y sus colaboradores desarrollaron planes de incentivos salariales y de premios por produccin. La idea fundamental era de que la remuneracin basada en tiempo (empleados pagados por mes, por da o por hora) no estimulaba a trabajar ms, y que debera ser sustituida por la remuneracin basada en la produccin de cada operario.5.Incentivos salariales y premios por produccin

Es el tiempo medio necesario para que un operario realice la tarea debidamente racionalizada y equivale al nivel de eficiencia representado por el 100%. La produccin individual que alcanza 100% de eficiencia se remunera de acuerdo al nmero de piezas producidas; por encima de 100% de eficiencia, la remuneracin por pieza se incrementa con premios por produccin.Tiempo estndar

Con la administracin cientfica se implant el concepto del homo economicus, esto es, el hombre econmico, segn el cual se cree que toda persona est motivada nicamente por las recompensas salariales. En otras palabras, el hombre busca el trabajo no por que le guste, sino como medio de ganarse la vida6.Concepto del homo economicus

Se comprob que la eficiencia no slo depende del mtodo de trabajo y del incentivo salarial, sino tambin de un conjunto de condiciones laborales que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuyan la fatiga.7.Condiciones de trabajo

1.Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y equipos de produccin para minimizar el esfuerzo del operario.2.Distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo de produccin.3.Mejoramiento del ambiente fsico de trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilacin, iluminacin y comodidad general del trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador.Las condiciones laborales que ms preocuparon a la administracin cientfica fueron:

Un principio es la afirmacin vlida para determinada situacin, la preocupacin por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta que pudiera aplicar el administrador condujo a la administracin cientfica a pensar que estos principios podan aplicarse a todas las situaciones posibles. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA

1. Principio de planeacin: sustituir el criterio individual, la improvisacin, el empirismo del operario en el trabajo por los mtodos basados en procedimientos cientficos.2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, en concordancia con el mtodo planeado.Los principios ms importantes son:

3. Principio de control: controlar el trabajo para asegurarse de que est ejecutndose de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.4. Principio de ejecucin: asignar atribuciones y responsabilidades para que el trabajo se realice con disciplina.Los principios ms importantes son:

Aunque la obra de Taylor y sus seguidores est sujeta a crticas, stas no menoscaban su mrito ni el ttulo de pioneros y diseadores de la naciente teora de la administracin.APRECIACIN CRTICA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

La administracin cientfica se limit a las tareas y a los factores directamente relacionados con el cargo y la funcin del operario. Se prest poca atencin al elemento humano y se concibi a la organizacin como una mquina, de all proviene la denominacin de teora de la mquina, dada a la administracin cientfica.Las principales crticas a la administracin cientfica de Taylor fueron:Mecanicismo de la administracin cientfica

En la bsqueda de la eficiencia, la administracin cientfica busca la especializacin del operario mediante la divisin y subdivisin de toda operacin en sus elementos componentes. Pero esto conduce a la negacin de la necesidad de comprender la situacin total en cada nivel, es decir que los operarios slo conocan la labor que realizaban, ms no la visin integral de todo el proceso de trabajo. 2. Superespecializacin del operario

La administracin cientfica ve al empleado individualmente, y desconoce que el trabajador es un ser social. El desempeo humano pas a ser estudiado dentro de sus lmites fsicos, en relacin con su capacidad de carga, velocidad y fatiga. Taylor consider que los recursos humanos y los materiales no eran elementos recprocamente adaptables, sino que el hombre era un apndice de la maquinaria industrial.3. Visin microscpica del hombre

Se dice que la administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada, ya que slo se limita a los aspectos formales de la organizacin y omite la organizacin informal, que son las relaciones que emergen espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. 4. Enfoque incompleto de la organizacin

La administracin cientfica se circunscribi casi exclusivamente a los problemas de produccin en la fbrica, sin considerar con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa (financieros, comerciales, logsticos, etc.)5. Limitacin del campo de aplicacin

No obstante las crticas formuladas a la administracin cientfica, existe una tendencia a reivindicar la imagen de Taylor en la actualidad. Lo cierto es que sus ideas influyeron notablemente en la vida del siglo XX y en el desarrollo industrial.

Mientras en Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros estadounidenses desarrollaron la administracin cientfica, en 1916 surgi en Francia la Teora clsica de la administracin, que se difundi con rapidez por Europa.LA TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN

Enfoque clsico de la administracinAdministracin cientficaTeora clsicanfasis en las tareasnfasis en la estructuraTaylorFayolDIVISIN DEL ENFOQUE CLSICO

Henry Fayol (1841-1925), creador de la Teora clsica naci en Constantinopla y falleci en Pars. Vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y, ms tarde la Primera Guerra Mundial. Se gradu en ingeniera de minas e ingres a una empresa metalrgica y carbonfera, donde desarroll toda su carrera.LA OBRA DE FAYOL

Fayol expuso su Teora de la administracin en su famoso libro Administracin Industrial y General, publicado en 1916. Fayol resumi el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa deba aplicar: la divisin del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarqua del mando.HENRY FAYOL

FUNCIONES BSICAS DE LA EMPESA SEGN FAYOLFuncionesadministrativasFuncionestcnicasFunciones comercialesFunciones financierasFunciones de seguridadFunciones contables

Fayol argumentaba que ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armonizar sus acciones. Estas atribuciones constituyen otra funcin, designada con el nombre de administracin.Funciones bsicas segn Fayol

FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA ACTUAL FUNCIONES TCNICASANTES FUNCIONESFUNCIONES COMERCIALESFUNCIONES FINANCIERASFUNCIONES DE SEGURIDADFUNCIONES CONTABLESFUNCIONES ADMINISTRATIVASAHORA REASREA DE PRODUCCINREA DE VENTAS O MKTREA DE FINANZASREA DE RECURSOS HUMANOSREA DE CONTABILIDADREA DE ADMINISTRACIN

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR SEGN FAYOL

PLANEACINORGANIZACINDIRECCINCOORDINACINCONTROLOTRAS FUNCIONES NO ADMINISTRATIVASMs altosNivelesjerrquicosMs bajos

Planeacin: adelantarse al futuro y trazar el programa de accin.Organizacin: construir las estructuras material y social de la empresa.Direccin: guiar y orientar al personal.Coordinacin: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.Control: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas. Funciones del administrador: conceptos

Fayol define al acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Segn l, la administracin constituye un todo, del cual la organizacin es una de las partes. La organizacin se refiere slo a la definicin de la estructura y la forma; en consecuencia es esttica y limitada. Conceptos y diferencias entre administracin y organizacin

Como entidad social, en la cual las personas interactan para alcanzar objetivos especficos. Ejemplo: Las empresas.Como funcin administrativa, forma parte del proceso administrativo (planeacin, direccin, coordinacin y control).Significado de organizacin

Segn Fayol un principio no es rgido o absoluto sino, universal, maleable y se adaptan a cualquier tiempo, lugar o circunstancia. PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN SEGN FAYOL Un principio es una ley o hecho real que sirve de gua a la personas, en cualquier poca y circunstancia, para lograr determinados resultados.

Divisin de trabajo: especializacin de las tareas y personas para aumentar la eficiencia.Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho a dar rdenes y obtener obediencia; la responsabilidad es una consecuencia de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas.Disciplina: obediencia y respeto a las normas establecidas.Los 14 principios generales de la administracin segn Fayol

Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior.

Unidad de direccin: asignacin de un jefe y un plan de actividades con un determinado objetivo.

Subordinacin de los intereses individuales a los generales.

Remuneracin del personal: un pago justo y garantizado para los empleados de la organizacin.

Centralizacin: concentracin de autoridad en la cpula jerrquica de la organizacin.

Cadena escalar: conocido como principio de mando, es la lnea de autoridad desde el escaln ms alto al ms bajo.

Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, es decir orden material y humano.

Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.

Estabilidad del personal: evitar la rotacin de personal, cuanto ms tiempo permanezca una persona en el cargo, tanto mejor para la empresa.

Iniciativa: capacidad para visualizar un plan y asegurar su xito.

Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen una fortaleza para la organizacin.

ELTON MAYO(1880 1949)KURT LEWIN(1890 1947)ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO

Con el enfoque humanista, la Teora de la administracin sufre una revolucin conceptual: la transicin del nfasis antes puesto en la tareas por la administracin cientfica y el nfasis en la estructura organizacional por la Teora clsica, al nfasis en las personas que trabajan en las organizaciones.ENFOQUE HUMANISTA DE LA ADMINISTRACIN

Enfoque Humanista de la Administracin.

Administracin Cientfica TareaTeora Clsica de la Adm. Estructura

Enfoque HumanistaPersonas Aspectos sicolgicos y sociolgicos

El Enfoque Humanista aparece con el surgimiento de la Teora de las Relaciones Humanas en Estados Unidos, a partir de 1930. Esta Teora surgi gracias al desarrollo de las ciencias sociales, especialmente de la psicologa y; en particular, de la psicologa del trabajo o psicologa industrial. Orgenes del Enfoque Humanista

ENFOQUE HUMANISTAsurgeLa deshu-manizacin del trabajoLos mtodos cientficos rigurososEl someti-miento a los trabajadoresLos postu-lados de los clsicosMecanicismo de TaylorFormalismo de Fayol

Elton Mayo (1880-1949) naci el 26 de diciembre de 1880 en Adelaide, Australia y falleci el 7 de septiembre de 1949.Era un Filsofo, ense en la Universidad de Queensland, acerca de temas sociales como el contenido del trabajo. Es conocido por su investigacin conocida como el experimento de Hawthorne o "Hawthorne Studies sobre la lgica del sentimiento de los trabajadores. Elton Mayo

ELTON MAYOModific el modelo mecnico de ver de las organizacionesSentimientos y actitudesMotivaciones y relaciones humanas

LA PSICOLOGA DEL TRABAJO Se divide en dos etapasLa adaptacin del trabajador al trabajoLa adaptacin del trabajo al trabajadorAspecto productivoSeleccin cientfica de los trabajadoresRequisitos para cada cargo

Aspecto individual y socialEstudio de la personalidad del trabajadorMotivacin e incentivos

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANASHumanizacin de las organizacionesSurgi en Estados Unidos

Como consecuencia del Experimento de HawthorneDio origen a un movimiento de reaccin y oposicin a la Teora Clsica

ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANASLa necesidad de humanizar y democratizar la administracin.El desarrollo de las ciencias humanas.Las ideas de la filosofa pragmtica.Las conclusiones del experimento de Hawthorne.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNEEl experimento de Hawthorne se inicia en 1927 en la fbrica Hawthorne de la Western Electric Company , ubicada en Chicago para evaluar la relacin entre iluminacin y eficiencia de los operarios, medida a travs de la produccin.Elton Mayo coordin el experimento y se ampli al estudio de la fatiga, los accidentes de trabajo, la rotacin de personal y las condiciones de trabajo.

Fases del Experimento de Hawthorne

PRIMERA FASE

Primera Fase del Experimento de HawthorneSe seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin en las mismas condiciones.

GRUPO DE OBSERVACION: Trabaj bajo intensidad variable de luz.

GRUPO DE CONTROL: Trabaj bajo intensidad de luz constante.

SE OBSERVO QUE :

No se encontr una relacin directa entre los dos casos, pero se dieron cuenta de la existencia de una variable difcil de aislar, denominada factor psicolgico. Las operarias se crean en la obligacin de producir ms cuando la intensidad de la luz aumentaba, y menos cuando disminua. Se comprob la preponderancia del factor psicolgico sobre el fisiolgico.

Segunda Fase del Experimento de HawthorneEsta se realiz en la sala de prueba de montaje de rels que se encontraba separada del resto del departamento. Se cre un grupo experimental y se seleccionaron seis operarias, de las cuales cinco de ellas montaban rels, y una suministraba las piezas para mantener un trabajo continuo.

Las empleadas fueron invitadas a participar en la investigacin y se les inform que el objetivo era determinar el efecto de las condiciones de trabajo (periodos de descanso, almuerzos, reduccin del horario de trabajo, etc.).Este grupo experimental trabaj sujeto a condiciones laborales variables, pero el grupo de control laboraba en condiciones de trabajo constantes..Segunda Fase del Experimento de Hawthorne

Se observ que:A las empleadas les gustaba trabajar en la sala de pruebas por que era divertido y no haba una supervisin rgida.Satisfaccin en el trabajo por que se permita la conversacin.No haba temor al supervisor, por que este era un orientadorHubo un desarrollo social del grupo experimental.El grupo desarroll objetivos comunes.

Tercera Fase del Experimento de HawthornePreocupados por la diferencia de actitudes del grupo experimental y del grupo de control, los investigadores dejaron de lado el objetivo inicial de verificar las condiciones fsicas del trabajo y se interesaron por el estudio de las relaciones humanas del trabajo. De esta manera se inicia el Programa de Entrevistas para conocer las actitudes y sentimientos de los empleados.

Tercera Fase del Experimento de HawthornePrograma de entrevistas no dirigidasPermite que el empleado hable libremente

Se forma la Organizacin InformalVnculos de lealtadLiderazgo informalRelaciones humanas

Cuarta Fase del Experimento de HawthorneSe escogi un grupo experimental para trabajar en una sala especial con condiciones de trabajo idnticas a la del departamento.Un observador dentro de la sala y fuera de ella, un entrevistador hablaba con el grupo, este experimento tena por objeto analizar la organizacin informal de los operarios.

Cuarta Fase del Experimento de HawthorneEsta cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de fbrica.El experimento de Hawthorne se suspendi en 1932 por motivos financieros. Su influencia sobre la teora administrativa fue fundamental , y sacudi los principios de la teora clsica.

Conclusiones del Experimento de HawthorneEl nivel de produccin es el resultado de la integracin social, no est determinado por la capacidad fsica del empleado, sino por normas sociales y expectativas grupales.Comportamiento social de los empleados, que se apoya totalmente en el grupo; los trabajadores no actan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupo.

Recompensas y sanciones sociales, donde el comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas y patrones sociales.El concepto del hombre social, para la Teora de las Relaciones Humanas la motivacin econmica es secundaria, segn esta teora lo que motiva a las personas es la necesidad de reconocimiento, aceptacin social, a esto se le conoce como el hombre social.

Kurt Lewin

ADM. CIENTFICATEORA CLSICATEORA DE LAS R.HUMANASDISCIPLINASINGENIEROSTCNICOSPSICOLOGOSSOCIOLOGOSMTODOMECANIZACINESPECIALIZACINDINMICA DE GRUPOSCONCEPTOHOMBRE ECONMICOHOMBRE SOCIALNFASISTAREASESTRUCTURALAS PERSONAS

RESURGIMIENTO DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANASMOTIVACINLIDERAZGOORGANIZACININFORMALDINMICA DEGRUPONUEVOS CONCEPTOS

La motivacin es un proceso interno y propio de cada persona, que consiste en la ejecucin de conductas hacia un propsito que el individuo considera necesario y deseable. Podemos llegar a concluir que la motivacin es el mpetu que hace que un individuo se centralice en alcanzar un objetivo o una meta por necesidad o satisfaccin.LA MOTIVACION

INFLUENCIA DE LA MOTIVACIN HUMANALA ADM. CIENTFICAHOMBREECONMICO

MOTIVADO POREL DINEROEXPERIMENTO DEHAWTHORNEDEMOSTR QUEEL SALARIO NO ES LO NICOIMPORTANTE

MOTIVACIN Y RECOMPENSAS SOCIALES Y SIMBLICAS

La Teora de las Relaciones Humanas constat la existencia de necesidades humanas bsicas, al satisfacer una, surge otra en su lugar y as sucesivamente. Podemos distinguir tres tipos de necesidades bsicas:LAS NECESIDADES HUMANAS BSICAS

Necesidades fisiolgicas, conocidas como necesidades primarias, vitales, como la alimentacin, el sueo y proteccin.Necesidades psicolgicas, son necesidades secundarias y exclusivas del hombre como necesidad de seguridad personal, de participacin, de formar parte de un grupo, etc.Necesidades de autorrealizacin, son las necesidades ms elevadas, producto de la educacin y cultura.

EQUILIBRIOESTMULO OINCENTIVONECESIDADCOMPORTAMIENTOSATISFACCINTENSINCICLO MOTIVACIONAL

EQUILIBRIOESTMULO OINCENTIVONECESIDADCOMPORTAMIENTOBARRERATENSINCICLO MOTIVACIONAL

EL LIDERAZGOEs el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes.La teora de las relaciones Humanas comprob la enorme influencia del liderazgo en el comportamiento de las personas, gracias al Experimento de Hawthorne se pudo mostrar la existencia de lderes informales que recogan las expectativas del grupo de trabajadores de la Western Electric Co.

TIPOS DE LIDERAZGOLIDERAZGOAUTOCRTICOLIDERAZGO DEMOCRTICOLIDERAZGOLIBERAL

LIDERAZGO AUTOCRTICOEl lder centraliza las decisiones e impone rdenes al grupo.Determina los pasos a seguir a medida que sean necesarios e imprevisibles para el grupo.Fija la tarea de cada uno y asigna el compaero e trabajo.Es dominante , los elogios y las crticas al trabajo de cada miembro son personales.

Adolfo Hitler

*

LIDERAZGO DEMOCRTICOEs el lder que delega autoridad en otros, fomenta la participacin, recurre a sus colaboradores con el propsito de obtener el conocimiento necesario para realizar las tareas. El lder se convierte en otro miembro del grupo, en facilitador.Es objetivo y se limita a los hechos en las crticas y los elogios.El grupo sugiere los pasos para alcanzar el objetivo y pide asesora al lder.

John F. Kennedy

LIDERAZGO LIBERALEl lder delega todas las decisiones en el grupo y no ejerce ningn control, su participacin es mnima.Nunca juzga ni evala los aportes de las dems personas y los miembros del grupo gozan de total libertad de accin.La divisin de las tareas y la seleccin de los compaeros de trabajo queda a cargo del grupo.

LA ORGANIZACIN INFORMALLa Organizacin Informal es aquella que surge de una forma libre y espontnea sin un propsito consciente de trabajar en equipo. Puede ser cualquier actividad personal conjunta que surja de la camaradera, amistad o intereses comunes.El conjunto de interacciones y relaciones entre las personas se denomina organizacin informal, contrariamente la organizacin formal est constituida por los rganos, cargos, niveles jerrquicos, etc.

CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN INFORMALRELACIN DE COHESIN O ANTAGONISMOSTATUSCOLABORACINESPONTNEAPOSIBILIDAD DEOPOSICIN A LAORG. FORMALLA ORG. INFORMAL TRASCIENDE A LAORG. FORMALESTANDARES DE DESEMPEOEN LOS GRUPOSINFORMALES

ORGENES DE LA ORGANIZACIN INFORMALLos intereses comunes, que renen a las personas, al estar juntas en los sitios de trabajo por largos periodos de tiempo.

La interaccin provocada por organizacin formal, donde el cargo de las personas en la empresa exige contactos y relaciones con otras personas.

c)La fluctuacin de personal en la empresa, que altera la composicin de los grupos sociales informales.

d)Los periodos de descanso, que permiten la interaccin de las personas lo cual fortalece los vnculos sociales.ORGENES DE LA ORGANIZACIN INFORMAL

LA DINMICA DE GRUPOLa dinmica de grupo es uno de los temas predilectos de la Teora de las relaciones humanas. Kurt Lewin, fue el fundador de la Escuela de la dinmica de grupo.La dinmica de grupo se puede definir como las actitudes y sentimientos que presentan los componentes de un grupo ante la presentacin de un problema o actividad a la que deben dar solucin.

EVALUACIN CRTICA DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANASA finales de la dcada de 1950 la Teora de las relaciones humanas entr en decadencia y fue intensamente criticada, a tal punto que sus concepciones fueron revisadas y modificadas. Entre las crticas a esta teora , podemos destacar las siguientes:

OPOSICIN CERRADA A LA TEORA CLSICA

La Teora de las relaciones humanas se opuso diametralmente a la administracin cientfica, por que los factores considerados decisivos y cruciales para una escuela no eran enfocados por la otra.

2. ENFOQUE INADECUADO DE LOS PROBLEMAS DE LAS RELACIONES EMPRESARIALES

Los autores clsicos no vean el conflicto empresarial, ya que crean en la perfecta compatibilidad entre los intereses de la empresa y los de los empleados, en cambio la Teora de las relaciones humanas consideraba al conflicto empresarial como indeseable olvidndose de la importancia del conflicto social.

3. LIMITACIN DEL CAMPO EXPERI- MENTAL

Los autores de la escuela de relaciones humanas se limitaron al estudio del trabajador en la fbrica como en la administracin cientfica y dejaron de estudiar otros tipos de organizacin como los bancos, hospitales, universidades, y as redujeron la aplicabilidad de sus teoras y conclusiones.

CONCLUSIONESA pesar de las crticas, la escuela de las relaciones humanas abri nuevos espacios a la teora administrativa en dos orientaciones bien definidas. La primera es la ecuacin humana: el xito de las empresas depende directamente de las personas y la segunda que todo administrador debe saber comunicar, liderar, motivar y conducir a las personas, y debe dejar de ser el gerente autocrtico e impositivo para ganar la aceptacin de las personas y su compromiso con la organizacin.

SESION 3OTRAS ESCUELAS

SESION 4PROCESO ADMINISTRATIVO : PLANEAMIENTO

OBJETIVOSPERSONALEQUIPOSMATERIALESGASTOSOTROS1PLANEACION3EJECUCION2ORGANIZAC4CONTROLPLANEACIN LA PLANEACIN CONSISTE EN SELECCIONAR INFORMACIN Y HACER SUPOSICIONES RESPECTO AL FUTURO PARA FORMULAR LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA. LA PLANEACIN RESPONDE A LAS PREGUNTAS: DONDE ESTAMOS AHORA ? HACIA DONDE QUEREMOS IR ? CMO LLEGAMOS ALL ?

TIPOS DE PLANESPOR SU MARCOTEMPORALPOR SU AMPLITUDLARGO PLAZOMEDIANO PLAZOCORTO PLAZO

ESTRATEGICOTACTICOOPERATIVO

SE PREVN LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS. AYUDA AL GERENTE A VISUALIZAR LAS FUTURAS POSIBILIDADES Y A EVALUAR LOS CAMPOS CLAVE PARA POSIBLE PARTICIPACIN. SE ANALIZA LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS ACTIVIDADES A TOMAR EN CUENTA. LA PLANEACIN SIRVE PARA EL CONTROL.

ESTIMULA LA REALIZACIN: EL HECHO DE PONER LOS PENSAMIENTOS EN PAPEL Y FORMULAR UN PLAN, PROPORCIONA AL QUE HACE LOS PLANES LA ORIENTACIN Y EL IMPULSO DE REALIZAR. INDICAR LOS RESULTADOS DESEADOS Y COMO LOGRARLOS ES UNA FUERZA POSITIVA HACIA LA BUENA ADMINISTRACIN. LA PLANEACIN REDUCE LAS ACTIVIDADES ALEATORIAS, SUPERPOSICIN DE ESFUERZOS Y LAS ACCIONES IMPERTINENTES.

PERMITE LA VISUALIZACIN DE LAS PARTES: LA PLANEACIN PERMITE AL GERENTE, ENTENDER MEJOR CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES POR REALIZAR, REDUCE EL AISLAMIENTO Y LA CONFUSIN...... . MEDIANTE LA PLANIFICACIN SE OBTIENE UNA IDENTIFICACIN CONSTRUCTIVA DE LOS PROBLEMAS Y LAS POTENCIALIDADES DE LA EMPRESA EN GENERAL. EL GERENTE NO SOLO VE EL BOSQUE SINO TAMBIN EL RBOL PERMITE UNA MAYOR Y MEJOR UTILIZACIN DE LAS INSTALACIONES DE LA EMPRESA: PREV EL USO PRIORIZADO DE LOS ALMACENES, OFICINAS Y OTROS AMBIENTES DE LA EMPRESA. AYUDA AL GERENTE A TENER STATUS: LA PLANEACIN ADECUADA AYUDA AL GERENTE A PROPORCIONAR UNA DIRECCIN CONFIADA Y AGRESIVA . CAPACITA AL GERENTE A TENER A LA MANO TODO LO NECESARIO EVITANDO QUE SE DILUYAN O SE ANULEN SUS ESFUERZOS. PENSANDO EN LAS COSAS CON ANTICIPACIN SE PROPORCIONAN GUAS ESTABLES A LARGO PLAZO PARA LAS ACTIVIDADES FUTURAS.

ESTA LIMITADA POR LA EXACTITUD DE LA INFORMACIN Y DE LOS HECHOS FUTUROS: NINGN GERENTE ES CAPAZ DE PRONOSTICAR EN FORMA COMPLETA Y EXACTA LOS SUCESOS DEL FUTURO. SI LAS CONDICIONES BAJO LAS CUALES FUE FORMULADO EL PLAN, CAMBIAN EN FORMA SIGNIFICATIVA AL MOMENTO DE LA EJECUCIN, PUEDE PERDERSE GRAN PARTE DEL VALOR DEL PLAN LA PLANEACIN TIENE BARRERAS PSICOLGICAS: UNA TENDENCIA USUAL ES QUE LAS PERSONAS PREFIEREN TRABAJAR CON DATOS DEL PRESENTE QUE DEL FUTURO, ESTE ES UN PROBLEMA DE UBICACIN, SIN DARNOS CUENTA NOS UBICAMOS EN EL PRESENTE, ACENTUNDOSE MS AN ESTA TENDENCIA POR EL TEMOR A LA INCERTIDUMBRE Y RESISTENCIA AL CAMBIO. OTRA DIFICULTAD ES CUANDO EL QUE PLANEA PLASMA SU TRABAJO DE ACUERDO A SU SOBRE O SUBESTIMACIN, EXTREMOS QUE CAUSARN DIFICULTADES PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS. LA PLANEACIN LIMITA LA INICIATIVA: ALGUNOS GERENTES SON RGIDOS AL MOMENTO DE LA EJECUCIN, POR CUANTO DESEAN QUE LO PLANEADO SE REALICE CON EXACTITUD, QUITANDO LA INICIATIVA DE LOS EJECUTANTES PARA OPTIMIZAR EL TRABAJO. LO RECOMENDABLE ES QUE SE ELABORE UNA PLANEACIN CON CIERTO GRADO DE FLEXIBILIDAD E INTERPRETACIN EN SU APLICACIN. LA PLANEACIN DEMORA LAS ACCIONES: ANTE UNA EMERGENCIA SE REQUIERE UNA DECISIN AL MOMENTO. NO DEBE DEJARSE PASAR MUCHO TIEMPO ELABORANDO PLANES PARA CORREGIR ERRORES. LO RECOMENDABLE ANTE UNA EMERGENCIA ES EJECUTAR ACCIONES RPIDAS EMPLEANDO EL SENTIDO COMUN.

DESVENTAJAS DE LA PLANEACIN

LA PLANEACIN ESTRATGICA SE REALIZA A LARGO PLAZO ( DE MS DE 5 AOS ) SE DICE QUE : LA DIFERENCIA ENTRE LAS ACTIVIDADES QUE SE EFECTAN EN UNA EMPRESA Y LOS ESFUERZOS QUE SE HACEN EN LOS JUEGOS DE AZAR, ES QUE LA PRIMERA PLANIFICA EL LOGRO DE SUS OBJETIVOS LA PLANEACIN ESTRATGICA AYUDA AL GERENTE A: ENFRENTARSE CON EFECTIVIDAD A LAS CONTINGENCIAS FUTURAS. PROPORCIONARLE UNA PRIMERA OPORTUNIDAD PARA CORREGIR ERRORES INEVITABLES. TOMAR DECISIONES EN FORMA OPORTUNA EL QUE PLANIFICA HACE LAS PREGUNTAS SIGUIENTES: QU SERVICIO ESTAMOS TRATANDO DE PROPORCIONAR CULES SON NUESTROS COMPETIDORES ? DEBEMOS HACER TODO LO QUE HACEMOS AHORA ? .....

PLANEACIN ESTRATGICA

DR. CESAR MORENOESTABLECER OBJETIVOSREUNIR Y ANALIZ INFOEVALUAR EL ENTORNOAUDITORIA DE RECURSOSESTABLECER ALTERNATIVELECCIN ESTRATGICAPUESTA EN PRCTICA Y MEDICION DE LA REALIZACIN DE METASESTABLECER OBJETIVOSUN OBJETIVO ADMINISTRATIVO ES LA META QUE SE PERSIGUE, QUE PRESCRIBE UN MBITO DEFINIDO Y SUGIERE LA DIRECCIN A LOS ESFUERZOS DE PLANEACIN DE UN GERENTE.EL GERENTE DEBE FIJAR Y ACTUALIZAR CONSTANTEMENTE LOS OBJETIVOS EN TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIN. PETER DRUKER DICE QUE: LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS DA RESULTADOS SI SE CONOCEN LOS OBJETIVOS. EL NOVENTA POR CIENTO DE LAS VECES NO SE CONOCEN

DR. CESAR MORENOPAUTAS PARA FORMULAR LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES1. LOS OBJETIVOS DEBEN SER EL RESULTADO DE LA PARTICIPACIN DE LOS RESPONSABLES DE SU FORMULACION: EL GERENTE Y LOS QUE PARTICIPAN EN LA ELABORACIN DE LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES SON CONCIENTES DE LAS POTENCIALIDADES DE LA ORGANIZACIN, POR LO TANTO LOS OBJETIVOS SERN FORMULADOS EN FUNCIN DE SU FACTIBILIDAD DE SER ALCANZADOS. LAS SUGERENCIAS O PROPOSICIONES DE LOS SUBORDINADOS DEBEN SER REVISADOS Y ANALIZADOS POR EL GERENTE Y LA ALTA DIRECCIN, CONDICIONADAS A SER MODIFICADAS O SER DESHECHADAS SI FUERA NECESARIO, DETERMINANDO LOS OBJETIVOS FINALES .....

2. LOS OBJETIVOS PRINCIPALES Y DERIVADOS, DEBEN APOYAR LOS OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA: SI EL OBJETIVO GENERAL DE UNA EMPRESA DE BIENES RAICES NORTEAMERICANA ES SATISFACER A LOS EMPLEADOS Y CLIENTES EN LA COMPRA Y VENTA DE BIENES INMUEBLES, ENTONCES LOS OBJETIVOS PRINCIPALES Y DERIVADOS DEBERN ORIENTAR SUS OBJETIVOS Y ESFUERZOS PARA LOGRAR EL OBJETIVO GENERAL DE LA EMPRESA, COMO EN EL CASO SIGUIENTE:

COMPRAR MERCADOS DE CONCESIONES ADICIONALES EN TODO EL PAS.SATURAR LOS MERCADOS EXISTENTES MAXIMIZANDO EL NMERO DE CORREDORES MIEMBROS POR MEDIO DE UNA CAMPAA AGRESIVA DE MRKETINGPROPORCIONAR VARIOS SERVICIOS A LOS CORREDORES Y AGENTES MEDIANTE UNA CUOTA LUCRATIVA.

OBJETIVOS PRINCIPALESOBJETIVOS DERIVADOS

SER EL CONCESIONARIO GRAL MS GRANDE Y MS RENTABLE DE LAS CAS DE BIENES RACES EN EEUU

PROPORCIONAR OPORTUNIDADES A NUESTRO PERSONAL PARA QUE SEA EL MEJOR REMUNERADO Y EL MS PROFESIONAL EN EL SECTORPAGAR COMISIONES MS ALTAS POR VENTA DE CONCESIONES.PROPORCIONAR OPORTUNIDADES Y ENTRENAMIENTO PARA TODOS LOS EMPLEADOS QUE DESEEN INGRESAR A REAS DE VENTAS.PAGAR MEJORES SALARIOS QUE NUESTROS COMPETIDORES DIFRECTOS E INDIRECTOS POR PUESTOS SIMILARES.RECOMPENSAR EL DESEMPEO NOTABLE EN TODOS LOS PUESTOS CON VARIOS TIPOS DE BONOS.

FUENTE : PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN, GEORGE TERRY STEPHEN FRANKLIN, Ph. D. ( 1999 )

OBJETIVO GENERAL: SATISFACER A LOS EMPLEADOS Y CLIENTES EN LA COMPRA Y VENTA DE BIENES INMUEBLES,

OBJETIVOS PRINCIPALESOBJETIVOS DERIVADOS

PROPORCIONAR OPORTUNIDADES A NUESTROS CORREDORES MIEMBROS PARA QUE SEAN LOS NEGOCIOS DE BIENES RACES MS LUCRATIVOS EN SUS RESPECTIVAS COMUNIDADES.ENTRENAR A LOS AGENTES CORREDORES EN LAS TCNICAS DE VENTAS MS PROFESIONALES EN BIENES RACES.PROPORCIONAR SESIONES ESPECIALES DE ASESORAMIENTO CON CORREDORES Y AGENTES.COORDINAR LA PUBLICIDAD DEL MIEMBRO CORREDOR EN CADA REGIN.AYUDAR EN LAS TCNICAS DE ADMINISTRACIN DE OFICINAS SOBRE UNA BASE POR OFICINA.

SER EL CIUDADANO EMPRESARIAL MS RESPONSABLE EN LOS RESPECTIVOS MERCADOS QUE SERVIMOSAPOYAR LOS ESFUERZOS DE LA NATIONAL MUSCULAR DYSTROPHY ASSOCIATION CON DINERO Y PERSONAL.PROPORCIONAR APOYO FINANCIERO A CIERTAS ORGANIZACIONES RELIGIOSAS Y CARITATIVAS.ESTIMULAR Y PROPORCIONAR OPORTUNIDADES AL PERSONAL QUE PARTICIPE EN LAS ORGANIZACIONES Y ACTIVIDADES DE LA COMUNIDAD.

SATISFACER A LOS EMPLEADOS Y CLIENTES EN LA COMPRA Y VENTA DE BIENES INMUEBLES,

DR. CESAR MORENO3. LOS OBJETIVOS DE UNA EMPRESA DEBEN SER FACTIBLES DE SER LOGRADOS: LOS EMPLEADOS DE LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL SE SENTIRN MAS SATISFECHOS Y TRABAJARN MEJOR SABIENDO QUE SUS OBJETIVOS LABORALES SON RETOS RAZONABLES, ES DECIR QUE PUEDEN ALCANZARSE.

4. LOS OBJETIVOS DEBEN FORMULARSE TENIENDO EN CUENTA LA REALIDAD DEL ENTORNO: PARA LA FORMULACION DE LOS OBJETIVOS SE DEBE CONSIDERAR LOS ASPECTOS TANTO DEL ENTORNO INTERNO COMO EXTERNO, ENTRE LOS CUALES SE PUEDE MENCIONAR LA RECESIN ECONMICA, LA INFLACIN, LOS ARANCELES, LA TASA DE INTERS, LAS TENDENCIAS MONETARIAS, LAS CRISIS MUNDIALES, LOS IMPUESTOS, ACTOS DE TERRORISMO, GUERRAS, LOS CONFLICTOS INTERNOS DE LA EMPRESA, EL COMPORTAMIENTO DE LOS MERCADOS, ETC. EL ATAQUE TERRORISTA DEL 11 DE SETIEMBRE DEL 2001 INFLUYO DE MANERA SIGNIFICATIVA EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LAS EMPRESAS RELACIONADAS CON LAS FINANZAS, TURISMO, HOTELERA, RESTAURANTS, LNEAS AREAS, ETC.

ATAQUE TERRORISTA A LAS TORRES DEL WORD TRADE CENTER DE NEW YORK, EEUU, EL 11 SET 2001

5. LOS OBJETIVOS DEBEN SER ACTUALIZADOS EN FORMA PERMANENTE: EL GERENTE DE XITO MANTIENE LOS OBJETIVOS AL DA, LOS REVISA PERIDICAMENTE Y HACE MODIFICACIONES CUANDO SE CREE QUE ES VENTAJOSO HACERLO. EN VARIOS CASOS, LA DECISIN SER CONTINUAR CON EL MISMO OBJETIVO, SIN EMBARGO, EN ESTOS TIEMPOS DE CAMBIIOS RPIDOS, EL NO PONERLOS AL DA, O LA FALTA DE INNOVACIN AL ESTABLECER LOS OBJETIVOS QUIZ SEA UNA POSIBLE SEAL DE PELIGRO PARA LA ADMINISTACIN.

6. LA CANTIDAD DE OBJETIVOS PARA CADA EMPLEADO DE LA EMPRESA DEBE SER LIMITADO: MUCHOS OBJETIVOS CAUSAN CONFUSIN Y NEGLIGENCIA Y MUY POCOS PERMITEN DESPERDICIO Y DEFICIENCIA. CUATRO O CINCO OBJETIVOS PARA CADA MIEMBRO DE LA ADMINISTRACIN ES EL MXIMO. DEMASIADOS OBJETIVOS DISMINUYEN LA IMPORTANCIA DE LOS QUE SON EN REALIDAD IMPORTANTES.

7. LOS OBJETIVOS DEBEN SER JERARQUIZADOS DE ACUERDO CON SU IMPORTANCIA: TODOS LOS OBJETIVOS SON IMPORTANTES, SIN EMBARGO EL GERENTE DEBE DAR A CONOCER A LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA LA PRIORIDAD DE LOS OBJETIVOS, CON LA FINALIDAD DE PONER MAYOR ATENCIN PARA SU LOGRO.

PROCESO DE OBTENER RESULTADOS A TRAVS DE TERCEROS QUE CONDUZCAN A UNA ORGANIZACIN AL LOGRO DE LA COMPETITIVIDAD

QU ES GESTIN OPERATIVA ?SE REFIERE A LA GESTIN REALIZADA DIARIAMENTE Y CUENTA CON CARACTERSTICAS PECULIARES COMO:REALIZA ACCIONES ANTE LOS PROBLEMAS, DE TAL MANERA QUE LA EMPRESA SIGA FUNCIONANDO AL DIA SIGUIENTE.SOLUCIONA PROBLEMAS A CORTO PLAZO POR LO QUE OBTIENE INFORMACION CUANTITATIVA.LOS PROBLEMAS AFECTAN NORMALMENTE A UNA AREA FUNCIONAL DE LA EMPRESAES REACTIVA, PORQUE REACCIONA FRENTE A PROBLEMAS QUE SE VAN PRESENTANDO EN EL DA.TOMA DECISIONES AUTOREGENERATIVAS, TODA VEZ QUE LA MISMA SOLUCIN PUEDE APLICARSE A UN PROBLEMA PARECIDO

DR. CESAR MORENO QU ES GESTIN ESTRATTICA ?SE REFIERE A LA GESTIN REALIZADA A LARGO PLAZO , TIENE LAS CARACTERSTICAS SIGUIENTES:ASEGURA QUE LA EMPRESA EXISTA EN UN FUTURO LEJANO ( MAS DE 5 AOS ), BRINDANDO LA OPORTUNIDAD PARA INNOVAR Y SER COMPETITIVO.LOS PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN A DIARIO, SIRVEN PARA TOMAR ACCIONES QUE PERMITAN MEJORAR LAS DECISIONES D EL FUTURO.TOMA DECISIONES PROACTIVAS, ES DECIR QUE SE ANTICIPA A LA APARICIN DE LOS POSIBLES PROBLEMAS.LA GESTIN ESTRATGICA PERMITE UNA VISIN GENERAL DE LA EMPRESA.OBTIENE INFORMACIN CUALITATIVA, TODA VEZ QUE SU GESTIN ES A LARGO PLAZO, EXISTIENDO INCERTIDUMBRE EN LA PREDICCIN DE LAS ACTIVIDADES, POR EJEMPLO NO SE PUEDE CONOCER CON EXACTITUD LA INTRODUCCION EN NUEVOS MERCADOS.

NIVELES DE LA GESTIN ESTRATGICA NIVEL CORPORATIVONIVEL DE NEGOCIOSNIVEL FUNCIONAL

NIVEL CORPORATIVOEL NIVEL CORPORATIVO EXISTE EN EL CASO DE QUE LA EMPRESA EST DIVERSIFICADA U OPERE EN VARIOS NEGOCIOS.LA EMPRESA TIENE QUE ESTABLECER OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORACION, EJM: CORPORACIN BACKUS QIE TIENE NEGOCIOS DE CERVEZA, TRANSPORTE, AGROINDUSTRIA, BEBIDAS, DEPORTE, ETC.UNO DE LOS OBJETIVOS PUEDE SER MAXIMIZAR LA RENTABILIDAD DE LAS INVERSIONES DE LA CORPORACIN NIVEL CORPORATIVONIVEL DE NEGOCIOSNIVEL FUNCIONAL

La Corporacin Backus es una alianza estratgica de 20 empresas diversificadas pertenecientes a los sectores industrial, agroindustrial y de servicios. RUBRO EMPRESARIAL DE BACKUSGRUPO CERVECEROGRUPO DE ENVASES Y EMBALAJESGRUPO DE TRANSPORTESGRUPO DE ALIMENTOS Y BEBIDASGRUPO DE SERVICIOSEMPRESAS DE PROYECCIN SOCIAL

NIVEL DE NEGOCIOSEL NIVEL DE NEGOCIOS ES EL SEGUNDO NIVEL ESTRATGICO O EL PRIMERO SI LA EMPRESA NO EST DIVERSIFICADA, TIENE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS PROPIOS Y DIFERENTES, PERO COHERENTES CON LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES DE LA EMPRESA.NIVEL CORPORATIVONIVEL DE NEGOCIOSNIVEL FUNCIONAL

NIVEL FUNCIONALEN EL NIVEL FUNCIONAL, CADA AREA O DEPARTAMENTO DE LA EMPRESA, COMO PRODUCCIN, VENTAS, FINANZAS, MRKETING, ETC, TIENEN SUS PROPIOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS. PERO DEBEN SER COHERENTES CON LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES DE LA EMPRESANIVEL CORPORATIVONIVEL DE NEGOCIOSNIVEL FUNCIONAL

ESTABLECER OBJETIVOSREUNIR Y ANALIZ INFOEVALUAR EL ENTORNOAUDITORIA DE RECURSOSESTABLECER ALTERNATIVELECCIN ESTRATGICAPUESTA EN PRCTICA Y MEDICION DE LA REALIZACIN DE METASEL GERENTE DEBE IDENTIFICAR LAS FUENTES IMPORTANTES PARA EL RECOJO DE LAS INFORMACIONES A FIN DE EVALUARLA PARA SER EMPLEADA EN LA PLANEACIN ESTRATGICA PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA.UNA ENCUESTA DE 10,000 NEGOCIOS PEQUEOS EN EEUU REVEL QUE LAS 10 FUENTES DE INFORMACIN DE MS IMPORTANCIA PARA LA PLANEACIN SON LAS SIGUIENTES:......

DR. CESAR MORENOOTROS HOMBRES DE NEGOCIOS.CONTADORES.PROVEEDORES.ASOCIACIONES INDUSTRIALES.REVISTAS INDUSTRIALES E INTERNETCLIENTES.ABOGADOS.REPRESENTANTES DE LOS FABRICANTES.BANQUEROS.DISTRIBUIDORES.

ESTABLECER OBJETIVOSREUNIR Y ANALIZ INFOEVALUAR EL ENTORNOAUDITORIA DE RECURSOSESTABLECER ALTERNATIVELECCIN ESTRATGICAPUESTA EN PRCTICA Y MEDICION DE LA REALIZACIN DE METASEL ENTORNO EXTERNO TOTAL DE UNA EMPRESA INCLUYE MUCHOS FACTORES, SIN EMBARGO SON NORMALMENTE TOMADAS EN CUENTA, LAS ACTIVIDADES DE LA COMPETENCIA, LA INFLUENCIA ECONMICA, SOCIOLGICA, POLTICA Y LA TECNOLGICA.DEBE INCLUIRSE LA ATENCIN A LOS DESASTRES POTENCIALES. LAS PREGUNTAS RESPECTO A LOS EVENTOS QUE PODRAN OCURRIR Y QUE PUDIERAN TOMAR POR SORPRESA A LA EMPRESA SON:......

QU PASA SI EXISTE UN CLIMA DE AMENAZA TERRORISTA O DESTRUCCIN DE NUESTROS LOCALES ? QU DEBE HACERSE EN EL CASO DE QUE NUESTROS PROVEEDORES IMPORTANTES NO PUEDAN ABASTECERNOS ? QU PASA SI PERDEMOS A NUESTRO GERENTE GENERAL EN UN ACCIDENTE DE TRNSITO ? QU OCURRIRA SI SE REGISTRA UNA GRAN FUSIN QUE INVOLUCRE A NUESTROS COMPETIDORES ? QU PASA SI EL SINDICATO PROMUEVE UNA HUELGA GENERAL INDEFINIDA ? QU IMPACTO TENDRA LA FORMACIN DE NUEVAS EMPRESAS QUE BRINDAN NUESTROS MISMOS SERVICIOS O PRODUCTOS ? QU SUCEDERA SI LA COMPETENCIA MEJORA LA CALIDAD Y BAJA LOS PRECIOS DE SUS PRODUCTOS ?TERRORISMO

EL FACTOR ECONMICO ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA EN LA PLANEACIN. INFLUYEN NOTORIAMENTE, LOS ARANCELES, IMPUESTOS, LA ESTABILIDAD ECONMICA, ETC, SI SE TOMAN MEDIDAS DE PROTECCIN EN UN DETERMINADO PAS PARA SOSTENER LA INDUSTRIA DE CONFECCIONES NACIONAL, ENTONCES SE NOS PRESENTARA UNA BARRERA ECONMICA PARA IMPORTAR ROPA.LA EMPRESA DE FIDEOS LUCKETTI QUE EDIFIC SU PLANTA DE PRODUCCIN EN LOS PANTANOS DE VILLA ( LIMA PERU ), LUGAR DECLARADO COMO ZONA ECOLGICA DONDE HACEN UN ALTO LAS AVES QUE PROVIENEN DE OTROS CONTINENTES, TUVO PROBLEMAS PARA OPERAR EN DICHA ZONA, POR LA INTERVENCIN DE FACTORES POLTICOS, SOCIALES Y ECOLGICOS. LA GERENCIA NO EVALU ESTOS ASPECTOS DURANTE LA PLANEACIN, OCASIONNDOLES GRANDES PRDIDAS ECONMICAS.

ESTABLECER OBJETIVOSREUNIR Y ANALIZ INFOEVALUAR EL ENTORNOAUDITORIA DE RECURSOSESTABLECER ALTERNATIVELECCIN ESTRATGICAPUESTA EN PRCTICA Y MEDICION DE LA REALIZACIN DE METASEL RESPONSABLE DE LA PLANEACIN DEBE EVALUAR LAS FUERZAS Y DEBILIDADES ADMINISTRATIVAS DE LA EMPRESA PRINCIPALMENTE EN LAS AREAS DE MARKETING, OPERATIVAS, INVESTIGACIN Y DESARROLLO, FINANZAS, CONTABILIDAD Y PERSONAL.PARA IDENTIFICAR Y EVALUAR LOS RECURSOS SE PREGUNTA: CULES SON LOS REQUISITOS PRINCIPALES PARA EL XITO DE UNA EMPRESA ? QU TAN COMPETENTE DEBE SER EL PERSONAL DE VENTAS QU CANTIDAD DE PUBLICIDAD SE REQUIERE ? PUEDE COMPETIR FAVORABLEMENTE LA EMPRESA EN LA FABRICACIN Y VENTAS EN EL MERCADO INTERNACIONAL ?

DR. CESAR MORENOESTABLECER OBJETIVOSREUNIR Y ANALIZ INFOEVALUAR EL ENTORNOAUDITORIA DE RECURSOSESTABLECER ALTERNATIVELECCIN ESTRATGICAPUESTA EN PRCTICA Y MEDICION DE LA REALIZACIN DE METASEL RESPONSABLE DE LA PLANEACIN BUSCA LA MEJOR MANERA PARA QUE SU TRABAJO SEA ACEPTADO POR LA ALTA DIRECCCIN DE LA EMPRESA, PARA LO CUAL ESTABLECE UNA SERIE DE ESTRATEGIAS QUE LE PERMITAN DEMOSTRAR LA CONVENIENCIA DE QUE SE APRUEBE LAS ACTIVIDADES PLANEADAS.UNA ESTRATEGIA PODRA SER QUE RESALTE EL AHORRO EN LA EJECUCIN DE LAS ACTIVIDADES PLANEADAS, OTRA PODRA SER QUE HAGA MENCIN NOTORIA SOBRE LA SEGURIDAD Y SOLIDEZ DE LAS ACTIVIDADES PREVISTAS, ASIMISMO UNA ESTRATEGIA PARA ACEPTAR LA PLANEACIN SERA DESTACAR EL PROFESIONALISMO Y SERIEDAD DE LOS INTEGRANTES DEL GRUPO QUE EFECTUARON LA PLANEACIN, ETC.

DR. CESAR MORENOESTABLECER OBJETIVOSREUNIR Y ANALIZ INFOEVALUAR EL ENTORNOAUDITORIA DE RECURSOSESTABLECER ALTERNATIVELECCIN ESTRATGICAPUESTA EN PRCTICA Y MEDICION DE LA REALIZACIN DE METASHENRY MINTZBERG DICE QUE LOS RESPONSABLES DE LA FORMULACIN DE LA PLANEACIN PARA ELEGIR UNA ESTRATEGIA EN PARTICULAR, DEBEN TENER EN CUENTA LA PERSONALIDAD DE LOS INTEGRANTES DE LA ALTA DIRECCIN, INCIDIENDO EN LOS ASPECTOS QUE MS LE PUEDAN INTERESAR.

HENRY MINTZBERG

PLANPROGRAMAPROGRAMAPROYECTOPROYECTOPROYECTOPROYECTOPROYECTOACTIVIDADACTIVIDADCONSTRUCCION EDIFICIOS ESCOLARESAMPLIAR LA COBERTURA DE EDUCACION A NIVEL NACIONALSANEAMIENTO DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVASCONSTRUCCION DE UN COLEGIO EN EL PJ 5 JULIOSANEAMIENTO DE LAS IIEE DEL DISTRITO DE CERCADOPROCESO DE LICITACIONGESTION ASIGNACION DE FONDOS

SESION 5PROCESO ADMINISTRATIVO ORGANIZACION

ORGANIZACIONORGANIZAR ES ESTABLECER RELACIONES EFECTIVAS DE COMPORTAMIENTO ENTRE LAS PERSONAS, DE MANERA QUE PUEDAN TRABAJAR JUNTAS CON EFICIENCIA Y OBTENGAN SATISFACCIN PERSONAL AL HACER TAREAS SELECCIONADAS BAJO CONDICIONES AMBIENTALES DADAS CON LA FINALIDAD DE ALCANZAR ALGUNA META U OBJETIVOS.

OBJETIVOSPERSONALEQUIPOSMATERIALESGASTOSOTROS1PLANEACION3EJECUCION2ORGANIZAC4CONTROL

ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIN

1.SUBDIVIDIR EL TRABAJO2. AGRUPAR LAS OBLIGACIONES OPERATIVAS EN PUESTOS OPERATIVOS3. DEFINIR LOS REQUISITOS PARA EL PUESTO4. SELECCIONAR Y COLOCAR A LOS INDIVIDUOS EN EL PUESTO ADECUADO5. OTORGAR FUNCIONES A LOS RECIEN CAPTADOS7. AJUSTAR LA ORGANIZACIN A LA LUZ DE LOS RESULTADOS DEL CONTROL6. PROPORCIONAR FACILIDADES PERSONALES Y OTROS RECURSOS

LA DIVISIN DEL TRABAJOLA DEPARTAMENTALIZACINEL GRADO O ALCANCE DE CONTROL

DIVISION DEL TRABAJOADAM SMITH Y MAX WEBER RECONOCIERON QUE LA DIVISIN DEL TRABAJO ES ESENCIAL PARA MAXIMIZAR LA PRODUCCIN DE LOS TRABAJADORES Y LAS MQUINAS.LA ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO PERMITE A UN EMPLEADO DOMINAR UNA TAREA EN EL TIEMPO MS CORTO O CON UN MNIMO DE HABILIDAD.SI UN GRUPO DE 4 PERSONAS REALIZAN EL ESTUDIO DE UN PROYECTO COMERCIAL, UNO DE ELLOS INVESTIGAR EL SECTOR INDUSTRIAL Y LA LNEA DE PRODUCTOS Y FORMULAR LA DESCRIPCIN DEL EQUIPO ADMINISTRATIVO, OTRO CONDUCIR LA INVESTIGACIN DEL MERCADO Y PREPARAR EL PLAN DE MRKETING, UN TERCERO PODRA SER EL RESPONSABLE DE LOS ESTADOS FINANCIEROS, PROFORMA Y DE LOS CLCULOS, EN TANTO QUE EL CUARTO DESARROLLAR LOS EVENTOS CALENDARIO Y LAS OFERTAS PROPUESTAS.PARA ELLO ES NECESARIO LA COMUNICACIN Y LAS COORDINACIONES PARA EL XITO DEL PRODUCTO FINAL.

LA DEPARTAMENTALIZACIN SE REFIERE A LA ESTRUCTURA FORMAL DE LA EMPRESA, COMPUESTA DE VARIOS DEPARTAMENTOS Y PUESTOS ADMINISTRATIVOS Y A SUS RELACIONES ENTRE S. LA EMPRESA SE ORGANIZA EN FUNCIN DE SUS INTERESES EMPRESARIALES. A MEDIDA QUE CRECE UNA EMPRESA, SUS DEPARTAMENTOS CRECEN Y SE CREAN MS SUB-UNIDADES.

GERENTEPERSONALPRODUCCVENTASMARKETFINANZASDEPARTAMENTALIZACIN

EL GRADO O ALCANCE DE CONTROL SE REFIERE AL NMERO DE SUBORDINADOS INMEDIATOS QUE DEPENDE DE UN GERENTE. UN CONTROL AMPLIO, O SEA, UN GERENTE QUE TIENE UN NMERO RELATIVAMENTE GRANDE DE SUBORDINADOS INMEDIATOS POR LO GENERAL DA COMO RESULTADO, POCOS NIVELES ORGANIZACIONALES Y UN APLANAMIENTO DE LA ESTRUCTURA, FACILITANDO LA COMUNICACIN. LOS CONTROLES AMPLIOS CONSTITUYEN UN RETO PARA UN GERENTE, YA QUE EL MBITO DE LAS OPERACIONES SE AMPLA Y SE PRESENTA LA OPORTUNIDAD PARA CRECER Y DEMOSTRAR LO QUE PUEDE HACERSE.

EL GRADO O ALCANCE DE CONTROL

SESION 6PROCESO ADMINISTRATIVO: EJECUCION

EJECUCINLA EJECUCIN ES LA TERCERA FUNCIN ADMINISTRATIVA QUE CONSISTE EN REALIZAR LAS ACTIVIDADES PREVISTAS EN LA PLANEACIN.ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA QUE LA EJECUCIN ES REALIZADA POR PERSONAS, POR LO TANTO EL GERENTE DEBE REALIZAR UN ESTRICTO RECLUTAMIENTO QUE PERMITA CAPTAR EMPLEADOS CAPACITADOS PARA OCUPAR LOS PUESTOS O CARGOS VACANTES.EL PERSONAL CAPTADO DEBE RECIBIR UNA ADECUADA ORIENTACIN Y EL PERSONAL ANTIGUO UNA REORIENTACIN.

OBJETIVOSPERSONALEQUIPOSMATERIALESGASTOSOTROS1PLANEACION3EJECUCION2ORGANIZAC4CONTROL

AYUDA A REDUCIR EL NIVEL DE ANSIEDAD EXPERIMENTADA POR EL NUEVO EMPLEADO: LA MAYOR PARTE DE LA ANSIEDAD QUE PRIMERO EXPERIMENTA UN EMPLEADO ES EL TEMOR AL FRACASO Y DE NO PODER DESEMPEAR EN FORMA ADECUADA EL PUESTO.REDUCE LOS COSTOS DEL ENTRENAMIENTO INICIAL PARA EL NUEVO RECLUTA: LA INEFICIENCIA INICIAL DEL TRABAJADOR SE DEBE A LA FALTA DE CONOCIMIENTOS RESPECTO A TODOS LOS REQUISITOS DEL TRABAJO, COMO HACERLO, COMO FUNCIONA LA ORGANIZACIN Y DONDE EST LA AUTORIDAD Y LAS FUENTES DE INFORMACIN.DISMINUYE LA ROTACIN DE EMPLEADOS: MUCHAS EMPRESAS EXPERIMENTAN UNA ROTACIN ELEVADA DURANTE LAS PRIMERAS SEMANAS DEL PERODO DE INICIACIN, PORQUE LOS EMPLEADOS SE PERCIBEN COMO INDESEADOS, SIN IMPORTANCIA O INCAPACES DE MANEJAR EL TRABAJO O EL ENTORNO. UNA ORIENTACIN EFECTIVA PUEDE AYUDAR A RESOLVER MUCHOS DE ESTOS COSTOSOS PROBLEMAS.

AHORRA TIEMPO A LOS GERENTES Y A LOS OTROS EMPLEADOS: LOS GERENTES Y COMPAEROS DE TRABAJO, DEBEN AYUDAR AL NUEVO TRABAJADOR A DESEMPEAR SU TRABAJO. CUANDO MEJOR ORIENTADO EST EL EMPLEADO, MS TIEMPO SE AHORRAN TODOS EN LA INICIACIN Y EN LLEGAR AL ESTNDAR.PROMUEVE UNA MAYOR LEALTAD ORGANIZACIONAL, ACTITUDES POSITIVAS Y SATISFACCIN EN EL TRABAJO POR LA VA DE EXPECTATIVAS REALISTAS DEL TRABAJO: LOS EMPLEADOS DEBEN ENTERARSE DE LAS EXPECTATIVAS QUE LA ADMINISTRACIN TENGA DE ELLOS Y COMENZAR MUY PRONTO A EXPERIMENTAR LA SATISFACCIN DEL PUESTO O SE DESMORALIZARN PRONTO. LA ADMINISTRACIN DEBE BUSCAR INTEGRAR LAS METAS DE LA ORGANIZACIN RPIDAMENTE CON LOS DEL EMPELADO INDIVIDUAL, DE LO CONTRARIO PRONTO SE DESARROLARN MALAS ACTITUDES Y PATRONES DE TRABAJO. LA ORIENTACIN ES LA MEJOR ESTRATEGIA PARA LOGRAR ESE PROPSITO.

EFICIENCIA Y EFICACIA EN LA ADMINISTRACINAPROVECHAMIENTO DE RECURSOSCONSECUCIN DE METASLA ADMINISTRACIN SE ESFUERZA POR: DESPERDICIAR POCOS RECURSOS (EFICIENCIA)CONSEGUIR TODAS LAS METAS (EFICACIA)

EFICIENCIA (MEDIOS)EFICACIA (FINES)

QU BUSCA O QUE PERSIGUE LA ADMINISTRACINE F I C I E N C I A E F I C A C I A Es hacer correctamente las cosas.Es el logro de las metas con la menor cantidad de recursosnfasis en los recursos y medios utilizadosEs hacer las cosas correctasEs el cumplimiento de objetivosnfasis en los resultados

ACTIVIDADES DE LA EJECUCIN1. PONER EN PRACTICA LA FILOSOFA DE PARTICIPACIN A TODOS LOS AFECTADOS POR LA DECISIN. 3. MOTIVAR A OTROS PARA QUE HAGAN SU MEJOR ESFUERZO4. COMUNICAR CON EFECTIVIDAD5. RECOMPENSAR CON RECONOCIMIENTO Y BUEN SUELDO7. REVISAR LOS ESFUERZOS DE LA EJECUCIN A LA LUZ DE LOS RESULTADOS DEL CONTROL6. SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS EMPLEADOS2. MOTIVAR A LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN

SESION 7PROCESO ADMINISTRATIVO: CONTROL

EL CONTROL ADMINISTRATIVOCONTROLAR ES DETERMINAR QUE SE EST REALIZANDO, ESTO ES, EVALUAR EL DESEMPEO Y SI ES NECESARIO, APLICAR MEDIDAS CORRECTIVAS, DE MANERA QUE EL DESEMPEO SE REALICE DE ACUERDO CON LOS PLANES.ES PROBABLE QUE OCURRAN ALGUNOS ERRORES, PRDIDA DE ESFUERZO Y DIRECTRICES INEFECTIVAS Y SER CAUSA DE DESVIACIONES INJUSTIFICADAS DEL OBJETIVO QUE SE PERSIGUE.

OBJETIVOSPERSONALEQUIPOSMATERIALESGASTOSOTROS1PLANEACION3EJECUCION2ORGANIZAC4CONTROL

ACTIVIDADES DEL CONTROL1. COMPARAR LOS RESULTADOS CON LOS PLANES2. EVALUAR LOS RESULTADOS CON LOS ESTNDARES DE DESEMPEO3. IDEAR LOS MEDIOS EFECTIVOS PARA MEDIR LAS OPERACIONES4. COMUNICAR CUALES SON LOS MEDIOS DE MEDICIN5. TRANSFERIR DATOS DETALLADOS DE MANERA QUE MUESTREN LAS COMPARACIONES Y LAS VARIACIONES6. SUGERIR LAS ACCIONES CORRECTIVAS CUANDO SEAN NECESARIAS7. AJUSTAR EL CONTROL A LA LUZ DE LOS RESULTADOS DEL CONTROL

DR. CESAR MORENOLA VERIFICACIN DE LOS VARIOS REPORTES Y ESTADOS CONTABLES SE REALIZA POR LAS AUDITORAS CONTABLES. LA INSPECCIN PERIDICA DE LOS REGISTROS CONTABLES AYUDA AL CONTROL GENERAL.PERMITE EVALUAR LOS PROYECTOS, LAS ACTIVIDADES Y PROCEDIMIENTOS Y OFRECEN SUGERENCIAS PARA UNA ACCIN CORRECTIVA.LA AUDITORA CONTABLE ES EJECUTADA POR MIEMBROS DE UNA EMPRESA EXTERNA DE CONTADORES PBLICOS.

DR. CESAR MORENOLAS AUDITORAS ADMINISTRATIVAS TIENEN POR FINALIDAD EVALUAR LA EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA ADMINISTRATIVA DE UNA DETERMINADA EMPRESA.LA AUDITORA EXTERNA, SE EMPLEA PARA PROPSITOS DE PLANEACIN, PARA INVESTIGAR OTRAS EMPRESAS, PARA LA FUSIN DE EMPRESAS O PARA LA ADQUISICIN.LA AUDITORA INTERNA SE USA PARA MEJORAR EL PROCESO DE PLANEACIN, REVISA EL PASADO, PRESENTE Y FUTURO DE LA EMPRESA

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