UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE AREQUIPAFACULTAD DE ADMINISTRACIONDEPARTAMENTO ACADEMICO DE ADMINISTRACION

CATEDRATICA: RICARDO MAMANI AIRES INTEGRANTES: VANESSA UNGARO CURASI PAULO ESPINOZA MOLINA JHON HUAMANI CHAMBICURSO: RECURSOS HUMANOSSEDE: MOLLENDO2015

MODELO PARTICIPATIVOTEORA DEL LIDERAZGO NORMATIVO DE VROOM & YETTON

QUIEN FUE VROOM Victor Vroom naci el 9 de agosto de 1932 en Montreal, Canad, es profesor de la escuela de negocios en la Yale Shool of Managamen. El Profesor Vroom es conocido por su trabajo sobre la teora de la esperanza de motivacin, que intenta explicar por qu las personas deciden seguir ciertos cursos de accin en la organizacin en particular en la forma de decisiones y liderazgo. Sus libros ms conocidos son de trabajo y motivacin el liderazgo y la toma de decisiones y el nuevo liderazgo Vroom tambin ha sido un consultor para una serie de empresas como G.E y American express.

TEORAS DE VROOM La teora formulada por Vctor Vroom alrededor de la dcada de los 60 establece que la motivacin de las personas a hacer algo est determinada por el valor que otorguen al resultado de sus esfuerzos multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudarn al cumplimiento de una meta; Puesto que las personas toman decisiones a partir de lo que esperan como recompensa por el esfuerzo realizado. Quiere decir que la gente se sentir motivada a realizar determinadas cosas a favor del cumplimiento de una meta si "est " convencido del valor de esta y si comprueba que sus acciones contribuirn efectivamente a alcanzarlas. Un ejemplo de esta teora puede ser la toma estudiantil protagonizada por los estudiantes de educacin media el ao recien pasado, en que estaban motivados por alcanzar ciertos objetivos porque crean que estos se podan lograr si todos colaboraban y luchaban juntos como pas. Pero, luego de un tiempo hubo desmanes, estudiantes que se "bajaron" de las tomas porque sus intereses no eran los mismos de la organizacin o porque estaban agotados y no vean resultados... El problema es que no se visualiz que las expectativas duran slo un tiempo.

LO CONTRARIO A LA TEORIA DE VROOM Desmotivacin en la empresa Desinters por conseguir metas Desinters en aprender Desinters al estudiar Desmotivacin por objetivos inalcanzables.

VROOM & YETTON Victor Vroom y Philip Yetton sostienen que el aceptar una decisin incrementa el compromiso y la efectividad de la accin, la participacin incrementa la aceptacin de la decisin que se tome. La decisin de calidad es la seleccin de la mejor opcin y es particularmente importante cuando existen muchas opciones. Igualmente relevante cuando existen serias implicaciones para seleccionar (o falla la seleccin) de la mejor opcin. La aceptacin de la decisin es el grado en el cual los seguidores se someten a la decisin tomada por el lder. El lder se concentra ms en la decisin aceptada cuando la calidad de la decisin es ms importante. Victor Vroom y Philip Yetton han investigado el estilo de liderazgo en el contexto de qu tanta participacin debe permitir el lder a los subordinados para tomar decisiones. Vctor Vroom y Phillip Yetton desarrollaron este modelo que relacionaba el comportamiento y la participacin del liderazgo en la toma de decisiones, estos investigadores sostenan que el comportamiento del lder deba ser ajustado para que reflejara la estructura de la tarea. El modelo era normativo, es decir proporcionaba una serie de reglas que deban respetarse para determinar la cantidad de participacin deseable en la toma de decisiones, segn era dictada por diferentes tipos de situaciones. El modelo era un rbol complejo de decisiones que incorporaba siete contingencias y cinco estilos alternativas de liderazgo. Actualmente el trabajo de Vroom y Arthur Jago, ha dado como resultado la revisin de este modelo que conserva los mismos cinco estilos alternativos de liderazgo, pero expande las que las variables de contingencia a 10, de las cuales son las contestadas a lo largo de una escala de cinco puntos.1. Autcrata A1. Este estilo recomienda que el lder solucione todos los problemas y tome de manera individual una decisin utilizando la informacin disponible al momento de la decisin. Usted mismo soluciona el problema o toma una decisin usando diversos y variados hechos que tenga a la mano.2. Autcrata A2. Este estilo recomienda que el lder obtenga de sus subordinados la informacin necesaria y que luego tome la decisin personalmente sin involucrar a stos en la formulacin y evaluacin de las decisiones alternativas. Este estilo involucra a los subordinados slo hasta el grado en que ellos proporcionan la informacin para la decisin personal del lder. Usted obtiene la informacin necesaria de los subordinados y entonces decide de la solucin al problema.3. Consultiva C1. Este estilo sugiere que el lder comparta la informacin relativa al problema con los empleados en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de los subordinados respecto a la solucin para la decisin, y considere cuidadosamente estos insumos para tomar personalmente la decisin. Usted comparte en forma individual el problema con los subordinados relevantes, obtiene sus ideas y sugerencias la decisin final es suya.4. Consultiva C2. Este estilo recomienda que el lder comparta los problemas con los subordinados como grupo colectivo, que obtenga ideas y sugerencias del grupo, y que luego personalmente tome la decisin en base a la influencia, recomendaciones y sugerencias alternativas de los subordinados. Usted comparte el problema con sus subordinados como un grupo, obteniendo colectivamente sus ideas y sugerencias. Usted toma la decisin que podra o no reflejar la influencia de sus subordinados.5. De grupo G2. Este estilo sugiere que el lder comparta los problemas con todo el grupo y que juntos generen y evalen alternativas en un intento de alcanzar un consenso en la solucin del problema. En este estilo, el lder acepta, adopta y ejecuta las soluciones recomendadas por todo el grupo. Usted comparte el problema con sus subordinados como grupo. Su meta es ayudarlos a coincidir en una decisin. Sus ideas no tienen un peso mayor que las de los dems.

Existen grandes razones para creer que el modelo revisado, proporciona una gua excelente para ayudar a los gerentes elegir el estilo de liderazgo ms apropiado en diferentes situaciones. El modelo revisado de la participacin del lder es muy sofisticado y complejo, es imposible describirlo en detalle en un libro. Adems, el modelo de la participacin del lder, confirma que la investigacin sobre el liderazgo debera ser dirigida a la situacin en lugar de la persona El modelo Vroom-Yetton sugiere que deben contestarse siete preguntas para determinar el estilo de liderazgo ms apropiado para cualquier decisin administrativa dada:1) Qu tan importante es la calidad de la decisin?2) Poseo la informacin adecuada y suficiente pericia para tomar una decisin de alta calidad?3) Qu tan estructurado est el problema, o hasta qu grado est altamente estructurado el problema?4) La aceptacin de la decisin por los subordinados y su cometido a la decisin son crticas para la ejecucin efectiva de la decisin?5) Puedo tomar yo mismo la decisin, y puedo estar seguro de que ser aceptada por mis subordinados y de recibir su cordial cooperacin?6) Qu tan motivados estn los subordinados para alcanzar los objetivos organizacionales como se representan en este problema?7) Ser probable el conflicto entre los subordinados por la solucin o decisin preferida a este problema? Los factores situacionales que influyen en el mtodo son relativamente lgicos: Cuando la calidad de la decisin es importante y los seguidores poseen informacin til, entonces A1 y A2 no son los mejores mtodos. Cuando el lder observa que la calidad de la decisin como importante, pero los seguidores no, entonces G2 es inapropiado. Cuando la calidad de la decisin es importante, cuando el problema se encuentra no-estructurado y el lder carece de informacin o de habilidades, entonces G2 es lo mejor. Cuando la aceptacin de la decisin es lo importante y los seguidores estn en condiciones de no aceptar una decisin autocrtica, entonces A1 y A2 son inapropiados. Cuando la aceptacin de la decisin es importante pero los seguidores estn con probabilidades de desacuerdo entre ellos, entonces A1, A2 y C2 no son apropiados, porque ellos no darn oportunidad de arreglo por las diferencias que estn por resolverse. Cuando la calidad de la decisin no es importante pero la aceptacin de la decisin s lo es, entonces G2 es el mejor mtodo. Cuando la calidad de la decisin es lo importante y todos estn de acuerdo con esto y la decisin no tendr posibilidades de ser tomada en forma autocrtica, entonces G2 es el mejor mtodo.