Teoria gestion y Administracion de Proyectos

7/23/2019 Teoria gestion y Administracion de Proyectos

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1

10

16

21

31

4352

59













a Gestión de Proyectos sigue un ciclo que comprende etapas:

Iniciación

Calificación

· Estudio de carga y costos

· Estudio de riesgos

· Decisión de Emprender

Desarrollo

· Planificación y descomposición en fases

· Lanzamiento de fase

Seguimiento y control

Cierre de fase



PRO ESOS EN L GESTION E PROYE TOS

DIRECCIDN

t

ROYE TOS

..

I I

I I

INICIO C LlFIC CION

E S R R O L L





Redefinir los objetivos de una nueva fase. Es

tu

diar nuevas restricciones.

Evaluar

l

s alternativas y analizar los r esgos inherentes a las diversas

p osibilidades

Eventualmente simu

la

r la situación o realizar

IIn

prototipo alltes de /¡acer

elecciones

l

egir una solución replanificar en función de

la

misma

T RE O CTIVID D

Es la unidad de trabajo control

er

asociado un r

es

ponsable una

duración unos recursos



..

..

..

ENTORNO DEL PROYE TO

.



2 ENTORNO DEL PROYE TO

Un

proyecto implica la colaboración de diversos personajes.

a

comunicación juega

U 1 pape preponderante

Se puede dividir en dos grandes grupos a las personas implicadas en el proyecto:

Viven

e

proyecto desde el exterior (estructura de explotación del material

informático)

- Promotor

- Comité Director

- Especialistas T

éc

nicos

- Consultor en Gestión de Proyectos

Viven el

proyecto desde

el

interior (agrupadas temporalmente en e proyecto):

- Comité de Seguimiento

- Jefe de Proyecto

- Equipo



Comité Dir

ecto r Es responsable:

Comunicación entre organizacion

es

Planificación a

largo

plazo

Decisiones a nivel de Empresa

Coordinación en/re las distintas funciones

Innovaciones investigación y desarrollo)

Control de

las

modificaciones y adaptaciones solicitadas por los usuanos

durante el desarrollo del proyecto

Recepción de r

es

ultados

Formación de usuarios que puede ser impartida por algún miembro del

proyecto

specialistas Técnicos

Técnicos en las Tecnologías utilizadas, dan su opinión sobre aspectos técnicos

del proyecto

Sitúan

el

entorno del proyecto máquinas, puesto

s

procedimientos

.

.

Esta actividad es primordial para la utilización eficaz de r

ew

rsos



'1

revisiones sobre Sll

ri

esgo

Garantiza métodos y procedimientos y s

oCllpa

de que sean lIIilizados.

Pr

eviene

la Entropía Degradación

en

e tiempo)

Comité de Seguimiento. Organo de control de carácter temporal. El jefe de

proyecto justifi

ca

ante es te com

it

é los resultados del proyecto.

Centro de decisión de la ges

ti

ón de un proyecto

Gestión de los problemas

Afectación de reCllrsos

Elecciones t

éc

nicas

Comunicación entre grupos de trabajo

Comunicación con los miembros de los grupos

Gestión diaria de los g/upos

Desa rrollo del sistema



Equipo

Evaluar cargas . Distribuir el trabajo entre los miembros del equipo

Procurar la información a los miembros del equipo, tanto en aspectos

técnicos ú tiles) como administrativos procedimientos y normas)

Supe/visar y coordinar la rea

li

zación de tareas

Controlar el desarrollo del proyecto y poner en conocimiento del Comité

de Seguimiento la marcha del proyecto y

lo

s problemas que s puedan

presentar para la toma de decisiones

Procurar la ca lidad y el cumplimiento de plazos es tablecidos

Procurar

la

rentabilid

ad

del proy

ec

to según la planificación inicial

Cerrar oficialmente el proyecto una vez alcanzados los objetivos

Conjunto de participant

es

que realizan

la

s distintas tareas de

w

proyecto.

El

jefe de

proy

ec

to informa personalmente a cada miembro sobre:

Estructura del proyecto y papel de los participantes

Tareas de su cumbencia plazos, objetivos rsonalizados, objetivos generales,

dificultades previs

ta

s .

Circuito de informaciones

I



•

• • •

• •

r

Gestión de Proyectm

DIRECCION

OMITEDE

SEGUIMIENTO

I

l

ESTUDIOS Y

DESARROLLOS

EXPLOTACION

JEFE DE

PROYECTO

I

I

ESPECIALISTAS

TECNICOS

MANTENIMIENTO

EQUIPO

OO I onsultores Sistemas de Información



3 DOCUMENTOS DE LA GESTION DE PROYECTOS



3 DOCUMEN

TO

S

E

LA GESTlON

E

PROYEC

TO

S

Los documentos que se generan a lo largo de

la

gestión de un proyecto SOI los

siguientes:

Anuncio del proyecto

El anuncio del proyecto estará definido por:

- Un número de referencia

-

a

apertura de un expediente

- La designación de un Jefe

de

Proyecto

Define:

- Quien ha

ce

qué. Recursos necesarios

- Quien

es

el solicitante

- Objetivos. Proyectos relacionados. Prioridades

-

Carga

de trabajo

- Ca lendario



Informe de actividades

l Jefe de Proyecto entrega a cada miembro:

- Descripción de

l s

tareas a realizar

- Duración estimada

- Fechas de inicio y fin previsto

para cumplimentar:

'1

Recursos

- Duración real

- Fechas de inicio y fin reales

Informe técnico y económico de seguimiento y control

Este informe es de periodicidad prefijada normalmente mensual. Contiene:

Datos generales

Resumen de l situación desde el informe anterior

Actividades previstas y realizadas

Reuniones efectuadas

Modificaciones solicitadas

Incidencias



arpeta del proyecto

Una vez que el proyecto ha comenzado a

existir

se abre l na cmpeta que contiene

su

expediente.

La custodia de dicho expediente es responsabilidad del Jefe de Proyecto

Contiene la descripción de

la

situación del clientes en el momento de iniciar el

proyecto, así como los cambios más significativos oCUlTidos durallte su realización.

El expediente estará a disposición del promotor y de los miembros del equipo.

La cmpeta del proyecto contiene:

- Descripción general del proyecto

- Estructura del proyecto

- Estimaciones iniciales de

cargas

costos y tareas

- Planificación del proyecto inicial, en curso)

- ctade reuniones del Comité de Seguimiento

- vancedel proyecto

- Documentos relativos a la recepción del producto



I

'1

TIPOS DE CA RPETAS PROYECTO

1

C RTER

1)

JEFE

PR

OYECTO

I

EQUIPO TECNICO

I

1

PROYECTO

1

EJ

~

EJ

,

CGESTION >

CARPETA

CARPETA

1

~

PROYECTO TECNICA

1

1

I

•

ODCI

Con_

Ot

t I o o _ I I o _ 1On

INDICE CARPETAS PROYECTO

CARPETA G.P.

COSTOS

INFORMES OIRECCIOtl

I r ~ F O R M E S SEGUIMIENTO

CORRESPONDENCIA

AC TA

S

CARPETA TECNICA



REGL S P R GESTION R CON EXITO UN PROYECTO



..

.

..

..

..

C US S DE

LOS

FR C SOS DE

LOS

PROYECTOS

Fallos person les

Incapacidad de delegar

Desconocimiento de los objetivos

Mal análisis del prob

le

m

Mala evaluación de las personas

Falta de colaboración de los participantes

Falta de espíritu de decisión

Fallos externos

Mala definición de los objetivos

Responsabilidad

es

diluídas

Ignorancia sobre el comienzo del proyecto

Indefinici ón de prioridades

Mala definición del fin del pr

oyeclO

onfusión con mantenimiento

REGl S P R GESTION R CON EXITO UN PROYECTO



Una dirección eficaz de proyectos

es la

que

logra

que el trabajo se ejecute a tiempo,

dentro del presupuesto y conforme a

las

normas de calidad especificadas.

Es necesa

rio

ir despacio al principio, para poder ir

lu

ego más deprisa.

Las reglas para el éxito de los proyectos están dictadas por la experiencia y

el

sentido

común. Se

pu

eden resumir en estas diez:

1 Establecer una g

ran

meta

2

Determinar los objetivos d

el

proyecto

3

Establecer los puntos de control,

las

actividades,

las

relaciones y

las

estimaciones

de tiempo

4 Dibujar gráficamente el esquema del proyecto

5 Dirigir

a las personas individualmeme y como equipo

6- RefO/zar el sentido de responsabilidad y moral del grupo

7- Mantener informados a los elementos afectados

8

Vitalizar el grupo mediante el consenso y la participación

9- Encauzar el poder propio y el de los demás elementos del

gl1/po

10

Favorecer

la

asumción del

riesgo

y

la

creatividad

.. 1- Establecer OIl claridad l grall meta



..

A l establecer la meta de un proyecto nos proponemos dos cosas al mismo tiempo:

- Fijar una m e

ta

para nuestros cola

bo

radores y para nosotros mismos

Crear

un

consenso y una aspiración común

El procedimiento idóneo para fijar la meta del proy

ec

to vendría a ser una descripción

del resultado esperado. Es conveniente que el usuario final inte/ven

ga

siempre

..

..

'1

..

..

directamente en el proyecto

demás de establecer un objetivo contemplado desde el punto de vis

ta

del usuario

la

me

ta

final de un

pr

oyecto para ser eficaz debe poseer

la

s

sig

uient

es

características:

- Concre

ta

- Realista

Armonizada

- Cuantificable

- Sincronizada

2 Determillar los obietivos del orovecto

•

Se asignará Wl objetivo a cada grupo fun cional que in/eJvenga en un proyecto y en

algunos casos uno para cada una de las personas.

l identificar cada objetivo con un gil/pO se establece también la delegación de



...

..

competencias, m ediante

la

cual

la

gente asume responsabilidades y adquiere el

compromiso de cubrir su objetivo

Los problemas que pueden surgir durante la definición de objetivos son:

- Enfoques demasiado estrechos

- Responsabilidad sin autoridad suficiente

3- Establecer

lo

s puntos de con tro¿ las actividades, las relacion es

y

l s

estimaciones de tiempo

No basta con tener clara la

me

ta y los objeti

vos;

es pr

ec

iso fijar punt

os

de control y

actividades para que el proyecto se encamine hacia el cumplimiento de los objetivos

y el cumplimiento final.

Hay que distinguir ent

re

controles a

largo

plazo estaciones) y controles a co

rto

plazo

eventos).

Los eventos son útiles a nivel operativo, mientras que l s estaciones s¡ ven para tener

una perspectiva general. Cada lIna marca la conclusión de una fase, y permiten

comparar la situación real con la prevista.

Lo que nos ll

ev

a de un evento a otro son las actividades, de las que se definirán los

5 Dirigir a las personas como individuos y como equipo de proyecto



Los estudios revelan que los proyectos fracasan porque el director del proyecto no ha

sido capaz de fO/jar un equipo sólido de colaboradores. Por regla gene

ral

es debido

a

la

insensibilidad del director con

las

demás personas

Es importante tener

la

psicología de saber qué es lo que mueve y motiva a los seres

humanos y saber ponerse en el lugar de la otra persona.

Es

útil reflexionar sobre

las

eJ periencias pasadas: ¿Cuales han sido nues

tro

s éxitos?

¿Qué factores ayudaron al éxito? ¿Qué haríamos hoy de otra manera?

Los estudios sobre

la

eficacia directiva demuestran

qu

e aprenden más quinen saben

extraer las lecciones de sus propias experiencias

Reflexiones respecto a este tema:

- No se guíe por supues

to

s ni pre-juicios

Todas

las

personas están motivadas.

a

cuestión

es:

motivadas para hacer

qué

- No hay nada tan injusto como tratar igual a los que no son iguales

6

Refo17.ar el sentido de responsabilidad y la moral del grupo de

· inspirar una visión común



1

- fomentar la visibilidad de los esfuelzos del grupo

- delegar poder a las personas

- Decir de vez en cuando buen trabaj

o

muchachos

Mantener informados

a

todos lo

s

elementos afectado

s

u

Muchos dir

ec

tores de

pr

oyecto no saben comunicar con la eficacia que deberían. No

informan debidamente a los componentes del grupo del proyecto, ni a la alta

dirección.

Existen obstáculos al flujo eficaz de

la

información, que se pu eden clasificar en dos

categorías:

- personales

- orgánicas

emotividad h tilidad preocupa

ciO

ne

s

expenenc/as anteriores

incapacidad de expresarse, ideas preconcebidas

.

.

jergas

pro es

ional

es mu

y especializadas, diferencias de categorías

en tre departamentos exceso de información ambigüedades escasez

de tiempo ..

Habrá que hacer un esfuerzo para:

- Aprender a escuchar mejor

..

Vitaliz

r

a los componentes del g

ru

po mediante el

o

n

se

n

so



.

a

existencia de desacuerdos y de conflictos no sólo es in

ev

itable

dura/1/e la

marcha

de un proyecto sino que además es deseable, ya que asegura la permanencia del

interés y del sentido de responsabilidad, fomel1la soluciones nuevas y fija la atención

sobre

las

posibl

es

dificu ltades.

os

orígenes de los conflictos en el curso de un proyecto suelen

ser:

- Prioridades de actividades y tareas

- Pro

ced

imientos administrativos desacuerdos

de

dependencias,

responsabilidades

.

.

- Opciones técnicas

- Dotación de personal y asignación de responsabilidad

es

- Costes y presupuestos

- Calendarios

- Querellas personales y choques de personalidades

os

buenos directores de proyecto son negociadores hábiles en resolver diferencias

aplicando las t

éc

nicas

siguiel1les

:

Encauzar el poder propio y el

e

los demás elementos del equipo



Un

director de proyecto sabrá utilizar el poder para llevar a cabo

el

trabajo.

a

fuente

..

de

pod

er

puede ser:

- poder posicional

· retributivo

· coercitivo

· jurisdiccional

- poder personal

. referencial

. pericial

Una serie de estudios sobre comportamientos de dirigentes han identificado las cuatro

catacterísticas personales que

má

s admira

la

gente

y

que busca en

la

s personas a

quienes voluntariamente está dispu

es

ta a segu

ir:

- sinceridad

- co

etencia

- dirección

- intuición

Cuando a uno

s

le

percibe

como

persona digna de confianza que sabe

lo

que di

ce

dinámica sincera

y

provista de un sentido de dirección entonces

es

cuando tiene

10 Favorecer el riesgo y la creatividad



Para mantenerse competitivas en el mercado todas las organizaccion

es

necesitan ser

innovadoras para lo que

es

necesario que fomenten

el

riesgo la creatividad actuando

sobre los factores que la favorecen o sobre los factor

es

que

l

retraen.

Obstáculos a

l

creatividad

- timidez

- posturas defensivas

- inhibiciones culturales

- organizaciones inestables

- falta de tiempo

Factores que fomentan la actividad

- el

refuerzo positivo

- los objetivos

- las fechas tope

- la responsabilidad

- ambiente favorable al

ries

go



PROCESOS

N

L GESTION DE UN PROYECTO



PRO ESOS EN L GESTION E PROYE TOS

DIRECCIDN

t

ROYE TOS

..

I I

I I

INICIO C LlFIC CION

E S R R O L L

CIERRE



DIRECCION

I

ROYECTOS

I

I

I

IN

ICIO

L l F I I O

DES RROLLj

CIERRE

I

I

I

I

NIVEL

E

OBJETIVOS LIMITES

RESTRICCIONJ

PRIORID D

..



DIRECCION

J

ROYECTOS

.

I I

INICIO

J

CALlFICACION J

DESARROLLO

J

CIERRE

J

I

ESTIM CION

ESTIM CION

OECISION

E C RG S

E

RIESGOS

5- PROCESOS EN LA GESTION DE UN PROYECTO



INICIO DEL PROYECTO

Cada demanda de iniciación de un proyecto tendrá que figurar oficialmente

en

un

acta, ya que será necesario el conocimiento de la cartera de proyectos para planificar

la

utilización de los recursos.

La iniciación de un proyecto debe res

pond

er a las cuestiones siguientes:

- Nivel de prioridad que s concede al proyecto

- Objetivos específicos

- Límites

Rest cciones a

l n r

en cuenta

ESTI

MACION

DE

CARG

S

El objetivo s determinar rápidamente si el proyecto es rentable y rea lizable Esto va

acompañado de un estudio del impacto sobre los r

ec

ursos y los beneficios

a

Es

timación de la ca

rga

El Consultor de Gestión de P

royec

tos

s

el r

es

ponsable de esta tarea.

Le

ayudan el

..

l A ectación de recursos



..

..

..

..

..

..

La estimación de la carga se hace en horas. El plazo debe ser calculado en base a la

carga en función de los

reCLIrsos

disponibles. Esta tarea es responsabilidad del

consultor en gestión de proyectos

d) Estudio Técnico

Esta tarea incumbe a los especialistas técnicos. Estudia el impacto técnico del

proyecto y su factibilidad

Técnicas a utilizar

Toda fase de

sti

mación y de simulaci

ón

se realiza por herramientas informáticas n

base a

las

informaciones suministradas por

el

promotor y

el

jefe de proyecto. Dichas

informaciones tienen que figurar en el cuademo de carga .

El sistema produce

la distribución de esfue/zo basándose en algori/mospreestablecidos

En el caso de un Proyecto Informático existen 5 algoritmos estándar que se pueden

sumar a los algoritmos propios. Los algoritmos estándar cubren los

siguie17les

casos:

- Ciclo de vida tradicional

- Adquisición de un paquete

- Programación



.

- Pluebas

- Instalación del producto

Esta fase del proyecto forma

pone

integrante del análisis.

n

l

cmpeta se tel/drá que

reflejar:

-

La

carga global del proyecto

- Lista de los factores que influyen en l

c rg

- Estudio financiero comparado con el presupuesto del promotor

- Distribución de cargas en el tiempo

- Estudio técnico con comentarios sobre l disponibilidad de útiles

- Restricciones impuestas por

el

promotor



DIRECCION

J

ROYECTOS

I

I

I

I

INICIO

a

CALlFICACION

•

DESARROLLO

CIERRE

J

I

ESTIMACION

ESTIMACION

DECISION J

E CARGAS

DE RIESGOS

ESTIMACION EL RIESGO



l análisis del riesgo de l proyec

to

es

ese

ncial para

aseg

urar una buena gestión.

Permite:

Determinar qué tipo de

riesgo hay que temer más en un proyec to e in te/l

ta

r

proponer o

tras

aproximacion

es

pa

ra

minimizar su efecto

Elegir el jefe de

pr

oyecto capaz de llevar el proyecto a

un

buen término

l riesgo

de un proyecto se divide en

tres

pa

rtes:

Tamaño cuanto más

la rgo

es el

pr

oyecto men

os

oporlllnidades hay de terminar

sin influencias ale

at

orias

Estructura y entorno cuantos más ep artam entos hay implicados mayor riesgo

de conflictos de objetivos

Tecnología, cuantas más innovacion es tecnológicas hay, menos se do mina el

proyecto

El riesgo se calcula asignando pesos a una serie de fac tores para cada categ

oría

de

ri

esgo Se mide entonces el porcentaje de

ri

esgos potenciales.

b Negociaciones



En base a las recomendaciones del consulto/; el jefe de proyecto actual renegocia el

conjunto del proyecto con el promotor. Se pueden revisar las res

tri

cciones los

objetivos, las mejoras a aportar los plazos, los límites del sistema ..

écnicas a utilizar

Se pueden utilizar útiles informá ticos semejantes a los de la estimación de cargas.

n

la

cmpela se deberá inc/uir:

R

esu

ltados del eswdio del

rie

sgo

Gráfico del riesgo

Resultado de las simulaciones

Factores principales que influyen en el proyecto

Recomendaciones del consulto/; que van a dar máximas posibilidades al

proyeclo

Conclusiones de

la

s negociaciones



DIRECCION

PROYECTOS

IN ICIO

CALlFICACION DESARROL LO

CIERRE

ESTIMACION

ESTIMACION

DE CARGAS

DEL RIESGO

DECISION

I

SEGUIR

DE ISION E IR O NO IR



l

Comité Director podrá tomar una decisión objetiva sobre la oportunidad de aceptar

el

proyecto

La decisión se basará en el pre-estudio que se ha hecho, que es tanto técnico como

financiero y psicológico análisis de responsabilidades)

Se puede solicitar informaciones complementarias sobre:

- Objetivos fijados

- Inversiones necesarias

- Rentabilidad del proyecto

- Disponibilidad de los recursos previstos ..

l comité Director es el que toma la decisión final a la vista de la cmpeta.

l com

ité Director designa oficialm

en

te al jefe de proye

clO en

base

a

- el

estudio de riesgos realizado

- las propuestas efectuadas por

el

consultor

Hay tipos de jefes de proyecto:

- los que tienen excelente trato con el usuario



6 ENTORNO ORGANIZATIVO

E

GESTION DE PROYECTOS

6- ENTORNO ORGANIZATIVO E GESTION E PROYECTOS



Los proyectos se gestionan y ejecutan dentro de un entorno organizativo

en

el

que un

conjunto de recursos principalmente humanos

se

organizan para conseguir l objetivo

de gestionar y ejecutar proyectos

Existen diferencias en la forma de acometerlos dependiendo de que sean

Pr

oyectos

. Externos o Internos.

Provectos xtemos

•

Se presenta una oferta al Cliente para lograr la adjudicación del contrato en

competencia con ot

ras

Empresa

s

Es frecuente la subcontratación a terceros para

realizar

ac

tividades concretas del proyecto

Provectos lntemos

Generalmente en estos proyectos o existe la necesidad de realizar una oferta previa.

,

ENTORNO E GESTION E PROYECTOS:



Modelo CLlENTE SERVIDOR

CLIENTE

SERVICIOS G.P

SERVI OR

SERVICIOS TERCEROS

I TERCEROS J

< :oH. ,

ENTORNO

E

GESTION

E

PROYECTOS:

Modelo USUARIO SERVIDOR

Catálogo e Servicios

Los se/vicios se

pued

en clasificar en dos grandes gnlpos:



- Servicios de Consultoría

· sesoría

· Organización

· Metodologías

· Formación

- Se/vicios Operativos

· Gestión y Dirección

· Dirección Técnica

· R

ea li

zación

Modelización Funcional

l

Entorno de Gestión de Proyectos se

eS

lnlctura para poder realizar los se/vicios que

of

e

rta

en las siguientes fun cione

s

- Gestión de personas

- Gestión de Costes/ Ingresos/ Már

ge

n

es

1



ESTRUCTURA FUNCIONAL

DE UN E G P

DIRECCION

NTORNO

GESTlON

GESTlON

CLIENTES

TERCEROS

GESTlON

GESTlON

REALlZAC/ON

GESTlON

ORGANIZACION

PERS

ONAS

C I M

SERVICIOS

CARTERA YMETODOS

GESTlON DIRECCION

REALlZACION

DIRECCION

TECNICA PROYECTO

n

el Entorno de Gestión de Proyectos necesariamente aparecen component

es

orga

nizativos de tipo jerárquico:



Direc tor del Entorno de Gestión de Proyectos

Gestor de Area

Jefe de

ro

yecto

Equipo de royecto

Modelo Económico del Provecto

El enfoque de negocio necesita trabajar sobre un m odelo económico de proyecto que

introduce nuevos procesos de

seg

uimien

to

del proyecto:

Cobro a c/iellles. Represellla la fu ente de ingreso

Costos equipo t

éc

nico

Pago a Ter

ce

ros

Se pueden calcular los cost

es

previsibles del proyecto sabiendo:

costos propios y costos

ge

nerados por

la

s subcontratacion

es

Gestión económica del Provecto

El presupuesto asignado a un proyecto aprobado en

la

aferra lo gestiona el Entorno



de Gestión de Proyectos como una cuenta de COSTOS- INGRESaS MARGEN y un

conjunto de subcuentas COSTOS INGRESaS MARGEN asociadas a los ler

ce

ros que

parricipan

ll

el

proyecto.

La oferta del proyecto significa una relación contractual entre CL IENTE

E G P

-

1

TERCEROS.

Los procesos de Realización/Fa clUración van aClUalizando la estl1lclura 1 M del

modelo económico

Cartera de Provectos

•

El Entorno de Gestión de

Pr

oyectos ¡iene varios proyectos que constiluyen la

CARTERA

DE PROYE

CTOS.

Esta

cm1era

tendrá las siguientes especificaciones:

- Atribulas de identificación de proyectos

código

cliente

servidor

modelo de recursos de

las

etapas principales (oferta, planificación,

realización)



modelo financiero del entorno

cascos

,

ingre

sos, margen)

m odelo financiero del cliente (presupues

to

, facturas, cobros)

modelo financiero a terceros

pres

upuesto, facturas, pagos)

Asignación

de

recursos al Proyecto

.

Para el desarrollo de cada actividad será necesario disponer de los recursos idóneos

en camidad y calidad, tanto en r

ec

ursos humanos como en mate

ri

ales

El gestor de área realiza la asignación de

las

personas al proyecto

El jefe de proyec to realiza la asignación de actividades dentro del proyecto

Seguimiento de recursos y plazos

Para toda planificación es importante conocer:

Tipo de recurso que se va a necesitar

- nqué cantidad

- Durante cuanto

ti

e

mpo

INFORMES

DE

AVANCE

PRO

YECTO



l Jefe Proyecto I

TERCE RQ1

RE UNION

SEGUIMIENTO

OIRECCION

INFORME

SEGU

IMIENTO

OIRECCION

INFORME

SEGUIMIENTO

CLIENTE

REUtllON

SEGUIMIENTO

CLIENTE

1

CO 1ITE

SEGUIMIENTO

DIRE

CC

ION

COMITE

SEGUIMIENTO

CLIENTE

f

ODIEIC... ...

o

COMITES

DE

SEGUIMIENTO

JEFE

SERVICIOS



METODOLOGI DE GESTION DE PROYECTOS

7

METODOLOGIA DE GESTION

DE

PROYECTOS



Se distinguell 4 etapas en. la Metodología de Ges tión de Proyectos:

Preparación

Lanzamiento

Desarrollo

iene

GESTION DE PROYECTOS:

METODOLOGIA

METO DO LOGI DE PROYECTOS GENERICA UTILIZABLE PARA

DIFERENTES TIPOS DE PROYECTOS

:

..

LANZAMIENTO

PROYEC

TO

=

DESARROLLO

I

I

reparación del royecto

Recepción de especificaciones



· Alta del

roy

ecto

· Descripción de especificaciones

· Plan de

la

Oferta

Estudio de la viabilidad de la Ofena

· Estudio previo de la Oferta

· Estimación de la Oferta

· Validación del Estudio Previo

Confección de la oferta

· Planificación de la Oferta

· Redacción de la Oferta

· Validación de la erta

Tramitación de

la

Oferta

Lanzamiento del Provecto

Creación de la Organización de Gestión del Proyecto



Reunión de inicio del Comité de Seguimiento

Reunión con el equipo

Planificación operativa

Notificación del inicio del proyecto

esarrollo de Etapas

Inicio de Etapa

· Planificación operativa

Organización técnica

Reuniones

e

inicio

e

etapa

Notificación de inicio de etapa

· Asignación de actividades

Seguimiento y control

· Seguimiento de planificación operativa

I I

J

I

I

I

J

I

I

J J J

I

J

estión e o y e



j

.

u

u •

eto ología de estión de Proyectos

esarrollo de Etapas

Inicio

e

Etapa

Seguimiento control

Fin de etapa

O EI

Consultores Sistemas

e

Información

Cierre del Provecto

Recepción



Balance del proyecto

Cien e

financiero

Balance del equipo

Plan de acción

Reunión e cierre

Notificación de cierre del proyecto

'1

PROYECTOS SIMPLES Y PROYECTOS COMPLEJOS



a Metodología general de gestión de proy

ecto

s es igualmente aplicable a proyectos

simples como a complejos aunque en estos últimos es prá

t

icamente imposible

aplica

rl

es

con todo

rigor

l

as

r

eg

las

de descomposición de proyectos co

mo

la

descomposición en etapas y la planificación detallada de cada una e/e ellas.

Para resolver esta problemática se rec

urre

a la descomposición en subproyectos con

gestión prácticamente independiente. De esta forma será mucho más facil:

- Conocer todos los objetivos del proyecto

- Comprender las interrelaciones entre todos los subproyectos

- Di

st

ribuir responsabilidades

- Atribuir recursos a los subproyectos

- Estimar los cost

es

y plazos

- Controlar el desarrollo de cada subsistema ..



Técnicas

de

estión

de

rQvectos

J J

I

I J I I J

]

J

]

J

J I I

DIAGRAMA

GENERAL

DEL

PROYECTO



A Creación y Consolidación

de

l

Estructura Organizativa

B Selección

Adquisición

e

Implantación S. Informático

C- Implantación Sistema

de Co

municaciones

Prioridad

1

2 3

J ______ _ _ _

I

IcrUci al

I

EJtl'llc:tur.c:iól y

I

Cr

u ci

6 a de I

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C.I.D. I I

CORlolid.ciÓG

I

U.I.D . ea

in

C.I.D

SedesfEdificios

. r . . . . . . . . . . . . . . - .

I

I

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ilo

y 50ft

Nodo

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I

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de T",bljo' I

Puestos

de Trabajo

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~ i . ~ : i ~ ~ · h - - I I-c ------j Puetlos de Tnb.jo

T.S.J yA Bizb ia I

Audiellciu

y

Ju'Z&.dol

I de l relto de 111Z81do

de capital de provincia L

I

I

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .... . . - ... . - . . . . .

. . .

. . . . . . . . . . .

I

IlIlplalll:lI(:ióo f - _ -

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_ _ _ _

1mplaabc iólI R e d f - _ - j Impl

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Defi.itiva

J

•

J J

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I

J

•

I

•

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I

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J J J

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES A REALIZAR



AC

11VIDADE S

1.992 Mt lll ual)

I m M ~ u l

,

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3

•

5

•

7

•

•

,

' 3

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5

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1 1 1

1

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•

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I

1

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J

J

I I

I

I

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I

•

TR

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,

RI MESTRE

,

RI

M

ESTRE

,

TRI MESTRE

ACTIVIDAD

08SERVA

CI ONES

,

,

, ,

6

7

•

9

10

11



Val id

ación

del

Plan

I

-

.

S istema

Inforlllático.

•

•

.Elaboración PI

lego

~ p o ten

col

y -

Soft

wa r e DOCl, lllCnul .

•Solici t ud

Ofertas.

,

.Selección oferta

t

contratacifn

. Instalación e Implantación.

,.

COOU1icaciones.

i

I

.ElaboraciÓJl

PI

lego .

I

.Solicitud ofertas y selecCión

.

lnstalaciÓn

flsica

•

A'p¡

antar

i ón

de

.

.

la

Red

•

~

I

l:

,.

Pue

stos de Trabajo:

.

.

Elaboración

PI iegos

Puestos

.

I

- -

,

.Solicitud Ofertas •

•

-

•Se l ección y Contratación•

. Irrp l

anución

Puestos.

• Conexión Puestos

Tr

b jo

.

Ju

risprudencia

Prop

ia

.

.Diseño,

Desarr

ollo

e

Implantación

,.

. l .

l

or.IJla -V_pr.oc t o ~ a e s

I

.ElaboratiÓl l

1enguaj e doclMllen t h

L.

.Carga

informa.c:ión

almacenada ~ i s t e m

I

de

Gestión.

,

,

¡

. COIrg8

I

nformación

re t

ro$p :ctiya.

I

J

I

I

I

I

I

J

I

I

I

I

J

1

TRIM

eSTRE

RI

MES TR E

J

TR

[H

ESTIIE

4 T ¡MeSTRE

ACTlVIDAO

OBSERVACIONE S

J

4

6

7 8

9

10

11

12



6.

Infor.ación Externa

Integrada •

.

Adquisición

•

. Dlseño ,

Desarro

l

lo

e

Iq:¡ lantac ión •

.Procedimiento carga automát ica.

.Carga

in

formación

externa

7

Generac i 6n

Sentenc i

a .

. Diseño y

De

sarrollo .

. ¡

rrplantación

en

los

Puest

os

de rabajo

-

••

Administración

y mantenimiento Bases.

9 .

FOf; ac i 6n .

•

Divulgación

y

Forma

ción.

¡

,f

rrmación Gestores .

rmación Magistrados .

10.

· t\idac: i

órl

Sis tema y

Puesta

en M

archa.

J

I

J

J J

J

J I

I

]

I

J

J J

J J

I J

ESTIMACION DE RECURSOS HUMANOS DE DESARROLLO



PROCESO

TIPO DE PROGRfu\¡fAS

DIFICULT D

PROGRAl vtAS TOT L

DI S

HOMBRE

cru LlZ

CONSULTA TR TMTOS LISTADOS 11 lrERFACE COMPLEJO NOR.\1AL SIMPLE

;

_.

J

J J

J J

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J

1

J J

J J

INVENTARIO fIVIDADES y PRIORIDAD



cnVID OES RIORID D PlAZO Días)

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IDADES ANTERIORES A RE LIZ R

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Teoria gestion y Administracion de Proyectos