Facultad de Psicología

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Índice Temático

ContenidoIndice Tematico......................................................................................................................................................2

UNIDAD 1. ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ORGANIZACIÓN.......................................................................................2

1.1 Introducción a la Teoría de Sistemas............................................................................................................3

1.2 La organización como sistema.....................................................................................................................3

1.3 El modelo Sociotécnico de Tavistock............................................................................................................6

1.4 Componentes del Modelo Organizacional....................................................................................................7

UNIDAD 2. TEORÍAS CLÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN..........................................................................................14

2.1 Postulados de la Administración Científica de F. Taylor.............................................................................14

2.1.a Principios de la Administración Científica de F. Taylor.........................................................................16

2.1.b Crítica de la Teoría de la Administración Científica..............................................................................17

2.2 Principios de la Administración Científica propuestos por H. Fayol............................................................18

2.2.a Principios de la Administración Científica de H. Fayol.........................................................................21

2.3 Teoría de la Burocracia de Max Weber......................................................................................................23

2.3.a Tipos concretos de autoridad en las Organizaciones...........................................................................23

2.2.b Críticas al concepto de burocracia weberiano.....................................................................................25

2.4 Elton Mayo y la Escuela de las Relaciones Humanas..................................................................................26

2.4.a Características del comportamiento social en las Organizaciones desde la Teoría de las Relaciones..28

2.5 Ford y la Línea de Montaje........................................................................................................................29

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UNIDAD 1. ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ORGANIZACIÓN

Objetivos de la Unidad

Conocer el origen de la Teoría General de Sistemas (TGS). Comprender la clasificación de sistemas. Conocer el modelo sociotécnico Analizar la Estructura Organizacional y señalar sus elementos.

ContenidoUNIDAD 1. ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ORGANIZACIÓN.......................................................................................3

1.1 Introducción a la Teoría de Sistemas............................................................................................................3

1.2 La organización como sistema.....................................................................................................................4

1.3 El modelo Sociotécnico de Tavistock............................................................................................................7

1.4 Componentes del Modelo Organizacional....................................................................................................7

1.1 Introducción a la Teoría de Sistemas

La teoría de sistemas revolucionó los enfoques administrativos existentes. Estudia las organizaciones como sistemas sociales inmersos en otros sistemas que se interrelacionan y se afectan entre sí. Las organizaciones sociales no son islas.

El origen de este enfoque se remonta a las concepciones aristotélicas de causa y efecto, y de que todo entero forma parte de otro mayor. La teoría moderna de sistemas se desarrolló gracias a Ludwig von Bertalanffy, quien señaló que no existe elemento físico o químico independiente; todos los elementos están integrados en unidades relativamente interdependientes. En 1954, Kenneth

Un sistema se define como:

Ludwig Von Bertalanffy

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1.2 La organización como sistema.

CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS

Por el grado de interacción con otros sistemas: abiertos y cerrados

Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente, como la Tierra (necesita de la luz y calor del Sol). Un sistema cerrado es aquel que solo utiliza sus propios recursos. En un sistema cerrado solo se puede generar trabajo, a costa de las inhomogeneidades del sistema. Se aplica el término a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida invariable, como las máquinas.

Por su capacidad de respuesta: pasivos, activos y reactivos

De acuerdo con su capacidad de respuesta a los estímulos externos, los sistemas son también pasivos, activos o reactivos. Un sistema numérico sólo funciona cuando se relaciona con uno activo; el ser humano, en el caso de las matemáticas, es quien estimula al otro sistema para que funcione. Los sistemas reactivos funcionan en respuesta al estímulo de otro; por ejemplo, una silla es un objeto abstracto hasta cierto punto, pues el ser humano le da sentido de silla cuando conoce su utilidad; de otra forma, sólo es un conjunto de palos y, en todo caso, eso es lo concreto.

Conjunto de elementos íntimamente relacionados para un fin determinado, o combinación de cosas o partes que forman un conjunto unitario y complejo.

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Por su composición material y objetiva: abstractos y concretos

Un sistema abstracto es: Aquel donde todos sus elementos son conceptos. Por ejemplo, los numéricos, los idiomas y las doctrinas filosóficas. Un sistema abstracto, como el lenguaje, la cultura o las matemáticas, es pasivo. Un sistema concreto es: Aquel donde al menos dos de sus elementos son objetos. Por esto, Ackof sostiene que los sistemas concretos tienen cuando menos dos subsistemas y al menos uno debe ser estimulante de otro reactivo. Por ejemplo, la silla es un subsistema que junto con el hombre, el otro subsistema, hace a través de su relación que el subsistema silla exista como tal. El mismo caso es el de los procedimientos administrativos: al estar plasmados en el papel son sólo abstractos, pero mediante su aplicación práctica funcionan como un sistema abierto.

Por su grado de dependencia: dependientes, independientes.

Por último, se clasifican por su grado de dependencia respecto de otros o del ambiente. Así, tenemos que los sistemas pueden ser dependientes, independientes o interdependientes. Los sistemas dependientes son aquellos cuya operación se da totalmente en función de otro sistema y su medio; la posibilidad de autocontrolarse y autodirigirse es nula y sus metas están determinadas por el exterior. En cambio, en los sistemas independientes su funcionamiento está regido por ellos mismos y son capaces de modificarse porque tienen libertad para decidir; esto supone un grado de evolución: un sistema sin memoria y sin cerebro no puede ser independiente.

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Por su movilidad interna: estáticos, dinámicos, homeostáticos.

De hecho, todo sistema mantiene por lo menos cierto dinamismo; es decir, son dinámicos hasta cierto límite. Este dinamismo interno produce un efecto de caos en su proceso, conocido como entropía. Por esta razón, es importante el concepto de homeostasis, que significa equilibrio. Este término proviene del griego hornos, simetría, igualdad; y status, equilibrio. Es decir, un sistema homeostático es aquel que siempre está en equilibrio, actúa solo, se autocorrige, se autorregula, como el termostato del calentador de agua, el cual se prende sólo al faltar calor y se apaga automáticamente cuando excede un grado determinado. En el caso de las organizaciones sociales, la homeostasis no es automática, sino que se logra gracias a la fijación de parámetros de eficiencia. Así, los supervisores mantienen el sistema en equilibrio y controlan las variables de producción, ventas, asistencia del personal, ingresos, gastos, etcétera.

Los sistemas también se clasifican en probabilísticos y determinísticos.

En los probabilísticos existe incertidumbre sobre su futuro, es decir, no se puede anticipar con precisión su derrotero; las empresas son sobre todo sistemas probabilísticos, de ahí la importancia de la planeación de largo, mediano y corto plazos. Los determinísticos se caracterizan porque su funcionamiento se puede predecir con certeza; por ejemplo, el desempeño de una planta industrial por las capacidades de producción de sus máquinas.

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Sistema Sociotécnico

Subsistema técnico

Subsistema social

Instalaciones físicasMaquinaria y equipamientoTecnologíaExigencias de tarea

PersonasRelaciones socialesHabilidades y capacidadesNecesidades y aspiraciones

Eficiencia potencial

Eficiencia real

1.3 El modelo Sociotécnico de Tavistock.

Miembros del British Tavistock Institute, Eric L. Trist y un grupo de colaboradores realizaron amplios estudios en minas carboníferas, industrias textiles y manufactureras, inglesas y de otras naciones, relacionadas con las repercusiones en la productividad y cambios en la tecnología de los sistemas productivos; en dichos estudios se descubrió que existe interacción e interdependencia entre los sistemas tecnológico y social.

Entre las observaciones se comprobó que la integración de los equipos de trabajo es un factor determinante de la productividad, y que no bastan las mejores tecnologías para obtener mayores rendimientos; incluso se vio que cualquier mejora técnica puede resultar contraproducente si afecta negativamente las relaciones sociales y grupales prevalecientes. Hicieron una analogía con un panal de abejas regidas por reglas sociales y procesos productivos acuñados en sus mentes, en donde cualquier cambio en la manera de trabajar y/o de relacionarse afecta a la totalidad: es un conjunto indivisible.

A partir de sus conclusiones, los investigadores formularon el concepto de modelo sociotécnico, de acuerdo con el cual la forma de trabajar productivamente resulta de la combinación correcta del sistema tecnológico (conformado por los equipos técnicos necesarios para realizarla) con el sistema social (conjunto de relaciones entre quienes ejecutan las tareas). En pocas palabras, no basta la tecnología si no se integra al cuerpo social (equipo de trabajo).

Igual que en el modelo de Katz y Kahn, reconocen los investigadores que la organización como sistema obtiene un equilibrio entre lo que recibe del exterior y lo que ella le proporciona al ambiente. Su modelo sociotécnico consiste en un sistema dinámico de importación-conversión/transformación-exportación.

1.4 Componentes del Modelo Organizacional.

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No puede haber armonía colectiva en el sentido dinámico de una organización. Está armonía se logra, a través del compromiso y el sentimiento de pertenencia, a la hora de adoptar las tareas con habilidad y conocimientos necesarios; es en este sentido, que la estructura tiene relación con las actitudes y comportamiento de los trabajadores y empleados de una organización.

El diseño y construcción de una estructura es una tarea compleja, debido a que son muchos los factores que intervienen y deben ser analizados cuidadosamente para que la estructura diseñada sea la correcta.

Entre los objetivos de lograr una construcción adecuada de la estructura se encuentra el producir resultados y alcanzar los objetivos organizacionales, además de tener claro que las estructuras son el medio por el cual se ejerce el poder (Richard Hall 1983), pero el objetivo fundamental es siempre buscar una mejor forma de organización y para el cumplimiento de esta frase aparecen diferentes teorías que han hecho grandes aportes a la construcción de estructuras y permiten que se adapte plenamente a la organización.

Existen tres teorías que dominan el campo de la construcción y el diseño de estructuras, denominadas teorías universales, este grupo lo conforman la teoría clásica de la organización ( esta teoría se enfoca en que el arte de administrar consiste en seleccionar el principio apropiado para una situación dada), teoría de la organización de sistemas, estas dos teorías son la base del nuevo enfoque llamado teoría del diseño de contingencia que busca integrar los enfoques: clásico y sistémico con el fin de concluir que así sea una organización de tipo clásico o sistémico puede ser óptima según los factores que se presenten en una situación determinada, es decir, las contingencias.

El enfoque contingente habla de diseñar organizaciones de acuerdo con la situación, basado en dos métodos: la tecnología y el ambiente, que integrados forman un modelo general de diseño organizacional

Para poder alcanzar los objetivos propuestos por la administración, partiendo, en la casi totalidad de los casos, de recursos limitados, resulta necesaria la construcción de un esquema o modelo, que permita la interrelación e interacción de sus elementos.

La estructura será entonces, la herramienta que le permita a la organización alcanzar sus objetivos.

Permite lograr una determinada disposición de sus recursos, Facilita la realización de las actividades y Coordinación de su funcionamiento

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Construcción y el diseño de estructuras

Teoría clásica de la organización

Teoría de la organización de sistemas

Teoría del diseño de contingencia

Diseñar organizaciones de acuerdo con la situación

Métodos: la tecnología y el ambiente

Según Henry Mintzberg (1998): “La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas”.

Estructura organizacional

Entendemos por estructura organizacional a:

Por otro lado, con una estructura organizacional, una organización adquiere forma y figura, con lo cual se pretende lograr los objetivos, cumplir planes y efectuar los controles internos.

Una estructura organizacional, en su diseño debe tener en cuenta ciertos aspectos para concretar su estructura en elementos claves conocidos como subfunciones, estos son:

Jerarquización de Puestos; a través de la cadena de mando en las distintas unidades de la estructura,

la distribución, división, agrupación y coordinación formal de las tareas en los diferentes puestos en la cadena administrativa y operativa, donde las personas influyen en las relaciones y roles para el cumplimiento de obligaciones y responsabilidades en la organización.

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asignando responsabilidad y autoridad en el desarrollo de actividades. Ejemplo Gerente.

División del Trabajo; a través de la agrupación de puestos, por divisiones operativas necesarios en una organización: ejemplo departamento de comercialización.

Departamentalización: es el proceso de combinar los puestos en grupos seleccionando la base más adecuada para estos; las bases más representativas de la departamentalización son: departamentalización funcional, departamentalización territorial, departamentalización por productos, departamentalización por clientes, departamentalización mixta.

Esfera de control: determinar el número de puestos que se deben incluir en un grupo de trabajo específico, debido a que este número de puestos es limitado. Existen dos clase de esferas de control: amplia o reducida y esto dependerá del número de personas que un gerente o supervisor pueda tener a su cargo.

Delegación: al tener definidos los grupos de puestos con sus respectivas tareas, se debe proceder a delegar la autoridad necesaria al administrador asignado para que este pueda tomar decisiones propias de su cargo.

Definición de puestos; a través de la descripción adecuada de los puestos, tomando en cuenta actividades específicas en cada una de las áreas o secciones de la organización, ejemplo sección ventas.

Asignación de tareas; a través de la separación de funciones, de las actividades y tarea dentro de la organización, de acuerdo con el proceso administrativo establecido; ejemplo, autorización, registro, custodia del encargado de facturación en ventas.

Diseño de Organizaciones más Comunes

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Presidencia

Gerente de producción Gerencia comercial

Gerencia financiera Gerencia de RH

En la sociedad moderna, directivos y profesionales eficientes de todos los campos del conocimiento, ya sean estos dueños de negocios, administradores, consultores, políticos y otros, han llegado a desarrollar habilidades en aquel arte que se llama comprender, las situaciones organización y gestión.

En este punto, nos referiremos a las organizaciones, pensando en ellas como sistemas vivos y, si se mira al mundo organizacional comenzaremos a ver que es posible identificar diferentes especies o entornos; igual que encontramos al oso andino en la región andina y al caimán en zonas tropicales; En este contexto, existen varias clases de organizaciones, pero para el presente caso se describirá tres de los diseños organizacionales más comunes que se pude ver en la práctica: la conocida estructura simple, la burocrática y la matricial.

La estructura simple. Esta estructura se caracteriza por tener un bajo nivel de departamentalización, amplios tramos de control, la autoridad centralizada en una persona y principalmente poca formalización.

Una estructura simple representa una organización plana, que por lo general, puede contar con sólo dos o tres niveles verticales, un equipo de dependientes y una persona en quién se centraliza la autoridad y la toma de decisiones, Este tipo de estructura, generalmente se aplica en las MYPEs, PYME’s algunas SRL’s, pequeños negocios donde el administrador y dueño son una misma persona, por ejemplo, un negocio minorista de artesanías, que pueda emplear tres o más vendedores.

La estructura burocrática. Esta forma de estructura, se caracteriza por desarrollar operaciones altamente rutinarios, que se llegan a alcanzar mediante la especialización del trabajo, la aplicación y cumplimiento de normas y procedimientos muy formalizados, el agrupamiento de tareas en unidades funcionales, con una autoridad centralizada, cortos tramos de control y toma de decisiones, todavía en algunos bajo el principio de la cadena de mando, que significa la línea de autoridad, continua que se difunde desde la parte superior de la pirámide organizacional hasta el nivel más inferior, bajo el criterio del procedimiento administrativo de quién informa a quién.

Una de las particularidades de la estructura burocrática, es impulsar las habilidades para desarrollar actividades estandarizadas de manera eficiente y efectiva. Con el avance de la tecnología, la falta de empleo o sencillamente la inestabilidad laboral, la especialización puede crear en muchos casos conflictos entre las unidades de una organización, porque las metas de una unidad funcional pueden dejar de lado las metas globales de la organización. Otro factor influyente en este tipo de estructura, es

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que las personas que trabajan, están más preocupados por la aplicación y cumplimiento obstinado de las normas.

Ejemplo de estructuras burocráticas; empresas industriales, de servicios y otros.

La estructura matricial. Otra estructura conocida es la matricial, cuya característica radica en que se rompe el concepto de unidad de mando, porque crea líneas dobles de autoridad. Los funcionarios en la estructura matricial tienen dos jefes; el administrador de la unidad funcional y el jefe de la unidad al cual pertenece, por tanto responde a una doble cadena de mando.

Los aspectos rescatables de la estructura matricial, se refleja en su esencia de facilitar la coordinación y comunicación, cuando las actividades son complejas e interdependientes, que pueden flexibilizarse de acuerdo al grado de comunicación imperante entre las unidades operativas. Esta forma de estructura, facilita la identificación y la asignación eficiente de expertos que desarrollan habilidades muy especializadas, que pueden monopolizar las tareas o en su defecto subutilizar talentos al interior de una organización.

Una debilidad de esta forma de estructura, puede reflejarse en la confusión que crea y, de cierta forma fomenta la lucha por el poder y el stres en los empleados. Ejemplo de estructura matricial, empresas de publicidad, hospitales, universidades.

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UNIDAD 2. TEORÍAS CLÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN

Objetivos de la Unidad

Describir y entender los antecedentes del taylorismo, con relación al ambiente tecnológico de su época y a los autores que le precedieron.

Analizar los principales planteamientos y aportaciones de Federico W. Taylor. Analizar las principales aportaciones de Enrique Fayol y Conocer las etapas del Proceso Administrativo Valorar el desarrollo de los estudios de las aportaciones de Elton Mayo respecto a los grupos en la

organización, la organización informal y la importancia de la comunicación.

Temas

2.1 Postulados de la Administración Científica de F. Taylor.............................................................................14

2.1.a Principios de la Administración Científica de F. Taylor.........................................................................16

2.1.b Crítica de la Teoría de la Administración Científica..............................................................................17

2.2 Principios de la Administración Científica propuestos por H. Fayol............................................................18

2.2.a Principios de la Administración Científica de H. Fayol.........................................................................21

2.3 Teoría de la Burocracia de Max Weber......................................................................................................23

2.3.a Tipos concretos de autoridad en las Organizaciones...........................................................................23

2.2.b Críticas al concepto de burocracia weberiano.....................................................................................25

2.4 Elton Mayo y la Escuela de las Relaciones Humanas..................................................................................26

2.4.a Características del comportamiento social en las Organizaciones desde la Teoría de las Relaciones..28

2.5 Ford y la Línea de Montaje........................................................................................................................29

2.1 Postulados de la Administración Científica de F. Taylor.

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La obra de Frederick Winslow Taylor ha marcado el rumbo de la organización del trabajo en las organizaciones modernas por un siglo. Su obra más difundida mundialmente, Principios de la administración científica, cumplirá en 2011 cien años de haberse publicado por primera vez.

La obra principal de Taylor se desarrolla al inicio del siglo XX, en medio de una época marcada por la búsqueda de la eficiencia, la racionalidad, la organización del trabajo, la productividad y la ganancia como premisas básicas de las nacientes plantas industriales herederas de los talleres fabriles del siglo XIX.

Más adelante, en la primera mitad del siglo XX nos encontramos, por un lado, con el grado más avanzado del maquinismo y la automatización impulsados por el fordismo, que estimularon la producción en masa, y por otro, con la optimización de la fuerza de trabajo gracias al taylorismo, es decir, maquinaria con alta capacidad productiva manejada eficientemente por una masa de obreros normados por la organización científica del trabajo.

La contribución más importante a la organización del trabajo en la modernidad es desarrollada principalmente por Frederick W. Taylor (1856-1915), autor de varias obras, entre las que destacan: Shop Management (1903) y los Principios de la administración científica (1911). A través de la observación y la experimentación del proceso laboral logra obtener el control del trabajo, que era el principal problema en el ámbito de la producción industrial de principios de siglo XX. Taylor incorpora el cronómetro para analizar los movimientos, separa la ejecución del diseño en el proceso de producción y sugiere la incorporación de

un departamento pensante y el establecimiento de una política salarial.

Características de la época:

Sistema de pago por piezas o tareas

Los patronos buscaban ganar al máximo al fijar el precio de la tarea.

Los obreros a su vez reducían a un tercio el ritmo de producción de las máquinas, para equilibrar de tal modo, el pago por piezas determinado por el patrono.

Esto llevo a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles.

Taylor comenzó sus estudios a partir del trabajo del obrero, efectuando un trabajo paciente de análisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo para perfeccionarlos y realizarlos gradualmente. Comprobó que el obrero medio producía mucho menos de lo que era potencialmente capaz, con el equipo a su disposición.

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Concluyó, que si el obrero diligente y más dispuesto a la productividad percibía que, al final, terminaría ganando la misma remuneración que su colega, menos interesado y menos productivo, acabaría por acomodarse perdiendo el interés y dejando de producir según su capacidad. De allí la necesidad de crear condiciones para pagar más a quién produjese más.

Para Taylor la empresa de su época, padecían de:

Holgazanería sistemática de los obreros, que reducían deliberadamente la producción a casi un tercio de la que sería normal, para evitar que la gerencia redujese los salarios.

Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas.

Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.

Para subsanar estos males, Taylor ideó su famoso sistema, que denominó administración científica y que es conocido en los países de origen latino con los nombres de sistema de Taylor, gerencia científica, organización científica en el trabajo y organización racional en el trabajo.

Taylor comprobó que, en todos los oficios, los obreros aprendían la manera de ejecutar sus tareas observando a sus compañeros vecinos. Notó que eso originaba diferentes maneras y métodos de hacer una misma tarea en cada oficio y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operación.

Puesto que entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, es posible encontrar estos últimos y perfeccionarlos mediante un análisis científico y un detallado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada obrero. Este intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de Organización Racional del Trabajo (ORT).

2.1.a Principios de la Administración Científica de F. Taylor

La preocupación por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta que pudiera aplicar el administrador condujo a la mayoría de los ingenieros de la administración científica a pensar que estos principios que podían aplicarse a todas las situaciones posibles de la empresa y en consecuencia, cada uno de ellos buscaron establecer sus propios principios de administración. Un principio es una afirmación válida para determinada situación prevista; es una visión anticipada de lo que deberá hacerse cuando se presente dicha situación.

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Entre los numerosos principios defendidos por los autores de la administración científica, los más importantes son:

Taylor enunció 4 principios de administración científica:

Principio de planeación

Estudio científico del trabajo. Es sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Debe ser realizado por un equipo de especialistas; ese estudio dará lugar a la creación de una oficina o servicio de métodos de trabajo. Se definirán los procesos operativos más económicos y se establecerá la cantidad de trabajo que debe realizar un obrero colocado en condiciones óptimas; si el obrero obtiene esa cantidad deberá percibir un salario muy alto.

Principio de preparación

Selección científica y entrenamiento obrero. Taylor recomienda una selección sistemática según las aptitudes y estima que, cualquier trabajador puede resultar excelente para por lo menos un puesto de trabajo.

Principio de Control

Controlar el trabajo para cerciorarse de que está ejecutándose de acuerdo a las normas establecidas y según el plan previsto. Es necesaria una estrecha colaboración entre directivos y trabajadores para que la ejecución sea lo más efectiva posible

Principio de ejecución

Distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada. Cooperación entre los dirigentes y los obreros; "el trabajo y la responsabilidad del trabajo se dividen de manera casi igual entre dirigentes y obreros".

2.1.b Crítica de la Teoría de la Administración Científica.

Taylor tuvo una gran influencia en las prácticas administrativas de las siguientes décadas. Aun en nuestros días, los principios administrativos taylorianos forman parte del pensamiento administrativo, principalmente en las fábricas y en las operaciones industriales.

Resulta un tanto sorprendente, y Taylor fue el primer sorprendido, que las críticas contra la administración científica no tuvieran más detractores entre los mismos administradores, que en definitiva eran los perjudicados al tener que cambiar todos sus hábitos de trabajo. Las resistencias más fuertes provinieron de los trabajadores y sobre todo de los líderes sindicales.

Varias son las críticas hechas a esta teoría, las mismas se centran, en:

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Visión mecanicista del trabajo y la idea errónea de que sólo se busca el rendimiento “máximo” y no el rendimiento “óptimo” del trabajador.

El trabajo puede llegar a ser una labor degradante de los valores humanos, puesto que, en la medida que se fracciona el trabajo se tiende a la estandarización de las labores, estas formas de organización privan a los trabajadores de la satisfacción en el trabajo y denigran su capacidad de iniciativa y creatividad.

Su limitada perspectiva de lo que es la gestión empresarial, que no se reduce a la sola función de producción.

2.2 Principios de la Administración Científica propuestos por H. Fayol.

Henry Fayol (1841-1925), ha sido considerado como el fundador de la teoría clásica de la administración. Consideraba que la administración era una actividad común a todas las empresas humanas, ya fuera en la casa, los negocios o el gobierno. Henry Fayol (1841-1925) nació en Constantinopla y murió en París, viviendo las consecuencias de la revolución industrial.

Se gradúo en minas a los diecinueve años e ingresó en una empresa metalúrgica donde desarrolló toda su carrera. A los veinticinco años fue nombrado gerente de las minas y a los cuarenta y siete asumió la gerencia general de la Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville que entonces pasaba por una mala situación. En 1918 entregó la empresa a su sucesor en una situación de notable estabilidad.

Para Fayol, la administración es una actividad común para cualquier tipo de negocio, organizaciones lucrativas y no lucrativas, organismos políticos, deportivos, religiosos o de diversión, etc., y juega un papel muy importante en la sociedad.

Toda empresa necesita aplicar una metodología en sus actos, y el proceso administrativo es sin duda esa metodología que se exige para la solución de los problemas que surgen en cualquier organización. Esta universalidad se manifiesta no sólo en el concepto de estructura social, sino también en la estructura interna de los organismos, es decir, la administración es universal porque se maneja en todos los niveles internos de la organización.

Fayol, en su análisis funcional y sistémico de las organizaciones, encontró ciertas “operaciones” que se repetían en cualquier tipo de empresas, las cuales eran necesarias para el logro de sus objetivos. Más tarde, este estudio se tradujo en un análisis más profundo respecto a la división de trabajo dentro de las organizaciones actuales. A continuación mencionaremos los grupos correspondientes a esas operaciones importantes que Fayol estudió en su momento.

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Según Fayol, la función administrativa está estructurada por cinco componentes:

Estos cinco componentes van a integrar lo que actualmente conocemos como proceso administrativo. Este modelo, creado por Henry Fayol e inspirado en el método científico, tenía como objetivo crear una herramienta con un alto grado de investigación y pensamiento sistematizado.

El proceso administrativo de Fayol ha sido un modelo a seguir por generaciones. Hasta la fecha, invariablemente todos los autores que han escrito sobre el tema han adoptado las fases o pasos que describe Fayol. La única etapa que ha sufrido cambio en su denominación ha sido la de dirección; algunos autores le llaman ejecución, otros la denominan comando o implementación, etc., pero en contenido sigue siendo la misma etapa.

Previsión

Prever significa, para Fayol, calcular el porvenir y prepararlo; prever ya es obrar. Se manifiesta a través de un programa de acción, o sea la línea de conducta a seguir, los medios que se han de emplear. Es una especie de cuadro hacia el futuro en el que los acontecimientos próximos están vislumbrados con cierta claridad. Este programa de acción se encuentra asegurado en primera instancia con la definición del objetivo.

Organización Esta etapa del proceso administrativo proporciona todas las cosas útiles al funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en organización material y organización social. Construye una estructura dual (material y humana) para conseguir los objetivos

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generales. Analiza y estudia cada uno de los niveles jerárquicos, su función y su método de trabajo. Define que un buen gobernante es un buen administrador; por lo tanto, un buen jefe debe ser un administrador.

Dirección Conduce la organización a funcionar. Su objetivo es alcanzar el máximo rendimiento de todos los empleados en el interés de los aspectos globales. Encauza todos los esfuerzos de los subordinados hacia el objetivo en común. Subordina los intereses del grupo de trabajadores a los intereses de la empresa. El arte de dirigir se basa en ciertas cualidades personales y en el conocimiento de los principios generales de la administración. Se manifiesta tanto en las pequeñas como en las grandes empresas.

Coordinación

Armoniza todas las actividades del negocio, facilita el trabajo y sus resultados. Sincroniza cosas y acciones en las proporciones adecuadas y adapta los medios a los fines. La coordinación de los servicios de cada uno de los departamentos implica ver a éstos como clientes internos y, por lo tanto, responsabilizarse por sus acciones para no crear ineficiencias en todos los niveles. Es importante generar juntas periódicas (semanales o quincenales) con el fin de no simplemente utilizarlas como un medio de crear los planes de trabajo, sino de escuchar y resaltar todo lo bueno y malo que sucede dentro de la empresa.

Control Consiste en una verificación para comprobar si todas las cosas ocurren de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones transmitidas y los principios establecidos. Su objetivo es localizar los puntos débiles y los errores para rectificarlos y evitar su repetición. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, a los actos.

las personas que llevan a cabo esta tarea se les llama verificadores o inspectores. El buen verificador debe ser competente e imparcial. El ser competente no necesita demostración, ya que tiene un don para juzgar acerca de la calidad de un objeto, del valor de un procedimiento de fabricación, de la claridad de los escritos, etc. Para ser imparcial debe contarse con una conciencia recta, además debe existir una completa independencia del interventor respecto al intervenido. El control es sospechoso cuando el interventor depende en un grado cualquiera del intervenido.

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2.2.a Principios de la Administración Científica de H. Fayol

En cuanto a sus principios, Fayol consideraba que éstos deberían ser flexibles y utilizados con independencia de las condiciones cambiantes y especiales. Fayol enumeró catorce en su libro General and Industrial Mangement , los cuales se resumen a continuación:

División del trabajo consiste en la especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia. Es un acto de orden natural que tiene por objeto llegar a producir más con el mismo esfuerzo; asimismo, permite reducir el número de objetos sobre los cuales deben recaer la atención y el esfuerzo. Se aplica a todos los trabajos en los cuales se involucra un número equis de personas que requieren varias clases de capacidades. Trae como consecuencia la especialización de las funciones y la separación de los poderes

Autoridad y responsabilidad

la autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar equilibradas entre sí. Es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. No se concibe a la autoridad sin la responsabilidad. La autoridad es un corolario de la responsabilidad. Se distinguen, en un jefe, la autoridad estatutaria que depende de la función, y la autoridad personal, hecha de inteligencia, saber, experiencia, valor moral, dotes de mando, servicios prestados, etc. Para ser un buen jefe, la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad estatutaria.

Disciplina La disciplina es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores de respeto manifestado de acuerdo con las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes. Es el respecto por acuerdos que se dirigen a obtener obediencia, aplicación, energía y las características exteriores de respeto.

Unidad de mando cada empleado debe recibir órdenes de un sólo superior. Es el principio de autoridad única

Unidad de dirección Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto. La unidad de mando no puede existir sin la unidad de dirección, pero no se deriva de ésta. una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo.

Subordinación de los intereses individuales a los intereses gerenciales

los intereses generales deben sobreponerse a los intereses particulares. Se deben hacer a un lado la ambición, el egoísmo, la pereza y todas las pasiones humanas que afectan el desarrollo de una organización. Sin duda, es una lucha continua que hay que sostener.

Remuneración del debe haber una justa y garantizada satisfacción para los

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personal empleados y para la organización en términos de retribuciónCentralización se refiere a la concentración de la autoridad en la alta jerarquía

de la organización. En los pequeños negocios, la centralización es absoluta e indiscutible; en los grandes negocios, las órdenes pasan por diferentes canales y esto no permite centralizar la toma de decisiones.

Cadena escalar o jerarquía

es la línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando. Este camino está impuesto a la vez por la necesidad de una transmisión asegurada y por la unidad de mando. Es un error prescindir de la vía jerárquica sin necesidad; pero lo es mucho mayor seguirla cuando debe resultar de ello un perjuicio para la empresa.

Orden un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden materia y humano. lo mismo se utiliza para la fórmula de orden social: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. Es importante este principio, ya que evitará pérdidas de tiempo y materiales siempre y cuando se haya planeado y asegurado su lugar predeterminado; si éste no se cumple, entonces el orden es aparente. El orden aparente crea malos hábitos y ciega al gerente. Por el contrario, en algunas situaciones existe un desorden aparente, pero en realidad es un orden, de acuerdo con la necesidad del usuario. Por ejemplo, en el escritorio de un gerente puede haber muchos papeles diseminados y esto nos daría una apariencia de desorden; pero si nos propusiéramos “ayudarlo” y “ordenamos” su escritorio, entonces veríamos que cuando él buscara algo, seguro no encontraría nada en “su lugar”. El orden perfecto supone un lugar juiciosamente elegido; el orden aparente no es más que una imagen falsa o imperfecta del orden real.

Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.

Exige en la aplicación mucha sensatez, mucha experiencia y mucha bondad. El deseo de equidad y el deseo de igualdad son aspiraciones que hay que tener en cuenta en el trato con el personal. La equidad resulta de la combinación de la benevolencia con la justicia.

Estabilidad y permanencia del personal

la rotación tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organización. Cuanto más permanezca una persona en un cargo, es mejor.

Iniciativa la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxitoEspíritu de equipo la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes

fuerzas para la organización. La empresa debe trabajar al unísono, como una sola alma y por un mismo objetivo. Cuando exista esa coordinación, seguramente estaremos hablando de una organización en especial. La armonía y la unión entre personas constituyen grandes fuerzas para la organización. Es necesario hacer uso de los controles para asegurar un orden, pero no abusemos de ellos porque entonces lo único que lograremos será una división de opiniones y, por ende, fomentaremos la división del personal

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El poder de la unión no se manifiesta sólo por los felices efectos de la armonía reinante entre los elementos de una empresa. Los convenios comerciales, los sindicatos, las asociaciones de todas clases desempeñan un papel considerable en el manejo de los negocios y, en consecuencia, en la cohesión de sus elementos. Evitar las frustraciones del trabajador también implica la creación de un equipo con espíritu.

2.3 Teoría de la Burocracia de Max Weber.

El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos administrativos clásicos lo proporcionó la teoría burocrática de Max Weber que a principios del siglo XX escribió The Theory of Social and Economic Organization, publicada en 1922 y traducida al inglés en 1947. Aunque el punto de vista de este pensador alemán tuvo un profundo efecto entre los sociólogos y políticos, sólo desde hace pocos años se han utilizado sus conceptos en los estudios de administración (Chiavenato, 1990).

El término burocracia, tal como lo desarrollaron Weber y sus colaboradores, no corresponde al sentido que se le otorga comúnmente, cargado de formalismo e ineficiencia, sino que se refiere a:

Según Max Weber (1971) «en el caso de la autoridad legal, la obediencia es resultado del orden impersonal establecido legalmente. Éste se extiende a las personas que ejercen su autoridad en un cargo y únicamente en él, en virtud de que sus órdenes tienen legalidad formal, pero sólo dentro del área de autoridad específica del puesto». La burocracia de Weber fue un intento de formulación de un modelo ideal alrededor del cuál se pudieran diseñar las organizaciones. Este modelo ha servido como punto de referencia para muchos escritores, principalmente sociólogos y políticos.

2.3.a Tipos concretos de autoridad en las Organizaciones

Una organización ideal caracterizada por la división del trabajo, una jerarquía definida con claridad, reglas y regulaciones detalladas y relaciones impersonales todo ello basado en la autoridad legal. La burocracia es la organización o estructura organizativa caracterizada por procedimientos explícitos y regularizados, división de responsabilidades y especialización del trabajo, jerarquía y relaciones impersonales.

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Weber, en sus estudios, hizo coincidir tres tipos de organizaciones con tres tipos concretos de autoridad y para cada tipo de autoridad hizo corresponder a su vez una estructura administrativa diferente (Chiavenato, 1990):

LA AUTORIDAD TRADICIONAL

Está basada en el pasado, en la costumbre, en la legitimidad de una autoridad que ha existido siempre. Los subordinados obedecen conforme a una lealtad personal hacia sus jefes o sobre la base de su status tradicional. El poder tiende a no ser cuestionado, es irracional, se transmite por herencia y es extremadamente conservador. Legitima el poder del jefe en el pasado y el estatus heredado y suscita organizaciones administrativas de tipo patrimonial de tipo feudal en las cuales los "funcionarios" dependen del jefe y están fuertemente vinculados a él.

LA AUTORIDAD CARISMÁTICA

Se fundamenta en la existencia de determinadas características personales excepcionales del dirigente que crean las dependencias en relación con esa valoración que del líder hacen los subordinados. justificada por las características del líder y aceptada por los súbditos en función de su fe y en la que, en caso de surgir una organización administrativa, lo que resulta inestable e indeterminada

LA AUTORIDAD RACIONAL-LEGAL

El aspecto racional viene determinado por estar orientado a alcanzar determinados objetivos, y el aspecto legal se deriva del hecho de que el dirigente obtiene la autoridad en función de la posición que ocupa. Los subordinados encuentran que las órdenes de los superiores están justificadas porque están de acuerdo con un conjunto de normas que estiman legítimas.

La burocracia es, por tanto, la forma organizativa que resulta de la aplicación de la autoridad racional-legal y se considera como una organización que:

Está consolidada por normas escritas. Está basada en una división sistemática del trabajo. Establece los cargos según el principio de jerarquía.

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Fija las normas y reglas técnicas para la realización de cada cargo. Selecciona a las personas sobre la base del mérito y no de las preferencias

personales. Se basa en la separación entre la propiedad y la administración. Tiende a exigir que sus recursos estén libres de cualquier control externo. Se caracteriza por la profesionalización de sus participantes (Chiavenato, 1990; Scott,

1987).

La organización de los cargos sigue el principio jerárquico de modo que cada cargo está bajo el control y supervisión de un superior, y cada funcionario es responsable ante su superior de sus decisiones y acciones y de las de sus subordinados.

Según Weber, desde un punto de vista técnico la experiencia demostraría en forma universal que la organización administrativa de tipo burocrático puro es capaz de proporcionar el más alto grado de eficacia. El aparato burocrático desarrollado es exactamente lo mismo que la máquina respecto de las formas no mecánicas de producción. La precisión, rapidez, univocidad, la oficialidad, la continuidad, la discreción, la uniformidad, la rigurosa subordinación, el ahorro de fricciones y de costos objetivos y personales son mayores en una administración severamente burocrática y especialmente monocrática, servida por funcionarios especializados.

Weber trató de formular un tipo ideal de organización burocrática. No es un modelo empírico del funcionamiento burocrático, ni es resultado de un promedio de las características de todas las burocracias existentes. Se trata de un tipo puro obtenido por abstracción de los aspectos burocráticos más característicos de todas las organizaciones conocidas y cuya nota esencial es la racionalidad y eficiencia.

2.2.b Críticas al concepto de burocracia weberiano

Han surgido críticas al concepto de burocracia weberiano y a la utilidad del tipo ideal:

Unas dirigidas a señalar las insuficiencias de un concepto que no tenía en cuenta los aspectos empíricos de las organizaciones concretas y olvidaba las dimensiones no racionales de la misma;

otras ponen de manifiesto las propias contradicciones del tipo ideal establecido por Weber señalando que una organización concreta que reuniera todas las características en él establecidas no tendría que hallarse necesariamente situado en el máximo de eficiencia, porque los factores que determinan ésta no pueden establecerse en abstracto.

Críticas que han puesto de manifiesto las diferencias disfuncionales que surgen a partir del modelo de organización burocrática establecido por Weber.

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Bennis señala las siguientes críticas a la burocracia:

1 La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de la personalidad madura en las personas

2 Desarrolla conformidad y "pensamiento de grupo";3 No considera la "organización informal" y los problemas que surgen y que no son

previstos4 Su sistema de control y autoridad es obsoleto5 No tiene un adecuado procedimiento jurídico6 No posee medios para resolver conflictos entre clases y, entre grupos funcionales7 Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones jerárquicas8 Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por diversas causas9 No puede asimilar la influencia de nuevas tecnologías ni de los científicos que ingresan a

la organización10

puede modificar la estructura de la personalidad de aquellas personas que reflejan al hombre obtuso, oscuro

Todas las acciones burocráticas son unidades complejas destinadas a alcanzar objetivos. Para sobrevivir, la organización burocrática debe cumplir tareas secundarias como:

2.4 Elton Mayo y la Escuela de las Relaciones Humanas.

Sin duda la más importante contribución al enfoque conductual de la administración surgió de los estudios que se llevaron a cabo en la Hawthorne Works de la Western Electric Company entre 1927 y 1932. Elton Mayo y un equipo de investigación de Harvard iniciaron en 1927 la fase preliminar del estudio en la sala de fabricación de relés.

Orígenes de la Teoría de las relaciones humanas

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:

1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teoría de las relaciones humanas se convirtió en un movimiento típicamente estadounidense dirigido a la democratización de los conceptos administrativos.

2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la organización industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.

3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de

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Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera más directa, contribuyeron bastante a su concepción. De igual modo, fue fundamental la sociología de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos en esa época.

4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teoría clásica de la administración.

Elton Mayo (1880-1949) fue el fundador del movimiento y teoría de las relaciones humanas. Realizó la mayor parte de su carrera en Harvard y su descubrimiento central consistió en identificar las bases de la satisfacción humana como algo no sólo económico. Refutó de esta manera la orientación Taylor respecto a la compensación monetaria, ya que para Mayo este enfoque era un sistema que no atendía ni tenía en cuenta las opiniones de los empleados ni las diferentes satisfacciones ser humano.

El punto central de Mayo -la comunicación entre la dirección y el trabajador- fue experimentado en los talleres de la Western Electric entre 1927 y 1932. La investigación se realizó bajo la dirección de Mayo, junto a un equipo de 75 científicos de Harvard y unos 20.000 empleados. Su teoría se convirtió además en la base de la escuela de sociólogos creada por Chris Argyris, Frederick Herzberg y Abraham Maslow en 1950.

La literatura al respecto de esta experiencia es muy numerosa. El estudio se inició para determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los trabajadores en términos de producción. En la primera fase de la experiencia se escogieron dos grupos de trabajadores, que hacían las mismas operaciones; un grupo de observación trabajó bajo intensidad de luz variable, mientras que el grupo de control trabajó bajo intensidad constante.

El experimento no mostró relación alguna entre la intensidad de iluminación y la tasa de producción. De hecho, cuando los ingenieros invirtieron el experimento y redujeron la intensidad de la luz en la sala experimental, en lugar de disminuir la producción que era la hipótesis planteada, esta producción por el contrario aumentó. Este experimento sugirió que existen otras variables, además de las condiciones físicas, que pueden afectar a la producción. Tal vez algunos aspectos sociológicos y psicológicos tienen una influencia no sólo sobre la motivación del trabajador y su actividad, sino sobre la producción. En este punto, Elton Mayo y sus colegas de Harvard fueron llamados por la compañía para que ayudaran a establecer las variables que intervenían en el proceso de producción. Los estudios se llevaron a cabo en un período de cinco años y sus resultados provocaron la

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ruptura con la administración científica y la psicología industrial tradicional, las cuales sostenían que la iluminación, condiciones de trabajo, períodos de descanso, fatiga y otras variables físicas, combinadas con incentivos económicos eran los factores primarios que influían en la producción. Ahora se afirmaba que los factores sociales y psicológicos eran de mayor importancia en la determinación de la satisfacción del trabajador y su productividad.

2.4.a Características del comportamiento social en las Organizaciones desde la Teoría de las Relaciones

Los estudios de Hawthorne permitieron comprobar científicamente el punto de vista de muchos estudiosos de las organizaciones. Los primeros partidarios de las relaciones humanas sacaron a la luz el concepto de organización como sistema social de individuos, grupos informales, interrelación entre grupos e estructura formal. En efecto, este enfoque devolvió el elemento humano a la organización. Mayo, Roethlisbergen, Whitehead y otros partidarios de las relaciones humanas, desarrollaron muchos conceptos acerca del comportamiento humano en las organizaciones tales como se muestra a continuación (Chiavenato, 1990): – La empresa es un sistema social y un sistema tecnológico. El trabajo es una actividad típicamente social. La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de "estar junto a", de "ser reconocida", de recibir comunicación adecuada. Mayo está en desacuerdo con la afirmación de Taylor según la cual la motivación básica del trabajador es sólo salarial. – El sistema social define los roles individuales que pueden ser diferentes a los de la organización formal. El obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de un grupo social. – El individuo no sólo es motivado por incentivos económicos, sino por diversos factores sociales y psicológicos. El nivel de producción está más influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales. Su comportamiento es condicionado por creencias, sentimientos y actitudes. – El grupo informal en el trabajo se convierte en una unidad de primera importancia. El grupo tiene un papel importante en la determinación de actitudes y en el rendimiento de los trabajadores. – Los patrones tradicionales de liderazgo basados en la estructura formal deben modificarse, subrayándose más los liderazgos democráticos que los autocráticos. – Es importante desarrollar canales de comunicación efectivos que permitan el intercambio de información entre los distintos niveles jerárquicos. Así la participación se convirtió en un aspecto importante en el movimiento de las relaciones humanas. – La administración requiere de habilidades sociales. La tarea básica de la administración es formar una elite capaz de comprender y de comunicar, dotada de jefes democráticos, persuasivos y apreciados por todo el personal. – Los miembros de la organización pueden ser motivados mediante la satisfacción de necesidades psicosociales.

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A pesar de que la escuela de relaciones humanas tuvo un impacto grande en el pensamiento administrativo, hubo desacuerdos muy importantes. Muy pocos programas de investigación han sido criticados o defendidos tan intensamente y es, aún hoy, objeto de vehementes debates. Mientras que los teóricos de la administración clásica sobreestimaban los aspectos estructurales de la administración, los estudiosos de la teoría de relaciones humanas hacían lo mismo con los aspectos psicológicos. A finales de los cincuenta y principios de los sesenta aparecieron los trabajos de Chris Arguiris (1957), Douglas McGregor (1960) y Rensis Lykert (1961). Aunque los tres autores mencionados trabajaron independientemente unos de otros, éstos establecieron un postulado común: las personas son en esencia buenas y para estimular su desempeño la administración debe humanizar su trabajo.

2.5 Ford y la Línea de Montaje.

Henry Ford (30 de julio de 1863 – 7 de abril de 1947) fue el fundador de la compañía Ford Motor Company y padre de las cadenas de producción modernas utilizadas para la producción en masa. Ford aplicaría a su manera los principios tayloristas sobre el proceso laboral de la industria automotriz, sobre todo el principio de cerrar los poros de la producción para eliminar trabajo innecesario y producir en serie al menor costo posible.

Con el uso de la cadena de monta je, Henry Ford reestructuraría el proceso de trabajo en una industria como la automotriz, donde el límite técnico del ensamble representaba un serio obstáculo para la continuidad en la producción. Ford desarrolló varias medidas técnico económicas en torno al control de la producción del auto; la aplicación de la cadena de montaje fue sólo una de ellas y, tal vez, la más conocida.

La producción en cadena, producción en masa, producción en serie o fabricación en serie fue un proceso revolucionario en la producción industrial cuya base es la cadena de montaje o línea de ensamblado o línea de producción; una forma de organización de la producción que delega a cada trabajador una función específica y especializada en máquinas también más desarrolladas.

Su idea teórica nace con el taylorismo y quien tuviera la idea de ponerla en práctica, fue Olds, quien inauguró su cadena de montaje en 1901 construyendo su prototipo denominado Curved Dash. Sin embargo, el sistema de cadena de montaje tomó popularidad unos años después, gracias a Henry Ford, quien tomando la idea de Ransom Olds, desarrolló una cadena de montaje con una capacidad de producción superior y de la cual su producto emblemático, fue el Ford T2 .

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En 1903 las plantas Ford aún utilizaban el servicio de mecánicos versátiles, que se movían a lo largo de la ruta del ensamble como mecánicos globales y que seguían a pie los pasos en la elaboración del auto, desde el armado del chasis hasta la terminación del producto.

Para el año de 1908, el obrero ensamblador ya no tenía que dejar su puesto de trabajo para hacer viajes a los almacenes y proveerse de herramientas, los ayudantes colocados a su lado desempeñaban esa labor. Entre 1908 y 1909, Henry Ford y su socio James Couzens decidieron contratar los servicios de Walter W. Flanders para que modernizara el proceso de fabricación de las ensambladoras Ford. Fue él quien las proveyó con el equipo y maquinaria esenciales para iniciar la producción en masa que, en 1909 alcanzó el número de 10 mil autos producidos.

El primer paso firme hacia la racionalización de la producción en la Ford consistió en la medida taylorista de dividir, hasta sus unidades más pequeñas, cada operación mecánica requerida para la producción de un automóvil. A continuación fue necesario acomodar máquinas y hombres en líneas continuas y paralelas, de tal manera que el trabajo fluyera de máquina a máquina con las menores interrupciones posibles y en una sucesión lógica (Sward, 1975:34).

El principio que guiaba las transformaciones en la planta de Highland Park era el de la búsqueda de mayor continuidad en el proceso de producción, sin embargo, los trabajadores y las piezas por ensamblar todavía tenían que transitar de banco en banco. En 1910, para evitar estos movimientos se colocaron planos inclinados entre cada puesto de trabajo para que la pieza, por sí sola, circulara hacia la siguiente operación, lo cual aumentó la productividad en los departamentos productores de partes que estaban conectados a la línea final.

Los métodos de producción Fordistas fueron aplicados por primera vez en la compañía Ford Motor, en Detroit, en 1913 bajo la dirección de Henry Ford, y se generalizaron con toda rapidez al resto de las industrias. La definición en sentido estricto del fordismo se ha ampliado para abarcar una serie de aspectos que permitieron que el capitalismo tuviera un comportamiento estable durante esta etapa; estas normas no sólo tratan de la organización de los procesos productivos (sobre todo de la organización del factor trabajo), sino que también analizan los objetivos productivos y los métodos para resolver conflictos laborales.

Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, la vertical se refiere a una teoría que describe un estilo de propiedad y control. Las compañías integradas verticalmente están unidas por una jerarquía y comparten un mismo dueño. Generalmente, los miembros de esta jerarquía desarrollan tareas diferentes que se combinan para satisfacer una necesidad común. La integración horizontal también es una teoría de propiedad y control. Es una estrategia utilizada por una corporación que busca vender un tipo de producto en numerosos mercados.

Para alcanzar esta cobertura de mercado, se crean multitud de empresas subsidiarias. Cada una comercializa el producto para un segmento de mercado o para un área diferente. Ford empleo estos dos sistemas, produciendo desde la materia prima inicial hasta el

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producto final, además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos.

A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.

Ford adoptó tres principios básicos:

1. Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado.

2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación. Por medio de este principio, Ford consigue hacer que el tractor o el automóvil fuesen pagados en su empresa antes de vencido el plazo de pago de la materia prima adquirida, así como el pago de salarios. La velocidad de producción debe ser rápida. Dice Ford en su libro El mineral sale de la mina el sábado y es entregado en forma de carro, al consumidor, el martes por la tarde.

3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje. Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico, coordinado y económico.

Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no saláriales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios.

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