Tercer semestre - UNAMfcasua.contad.unam.mx/apuntes/interiores/docs/20172/...7 de 304 Tercer semestre OBJETIVO PARTICULAR El alumno adquirirá una visión general de las subfunciones

1 de 304 Tercer semestre


DIRECTOR DE LA FCA Dr. Juan Alberto Adam Siade

SECRETARIO GENERAL

L.C. y E.F. Leonel Sebastián Chavarría

– – – –

COORDINACIÓN GENERAL Mtra. Gabriela Montero Montiel

Jefe de la División SUAyED-FCA-UNAM

COORDINACIÓN ACADÉMICA Mtro. Francisco Hernández Mendoza

FCA-UNAM

– – – –

COAUTORES Lic. Enrique Jiménez Alvarado

Mtra. Gema Beatriz Hernández Martínez Mtra. Martha Santiago García

Mtra. Norma Angélica Flores Vázquez

CORRECCIÓN DE ESTILO Mtro. Carlos Rodolfo Rodríguez de Alba

DISEÑO DE PORTADAS

L.CG. Ricardo Alberto Báez Caballero Mtra. Marlene Olga Ramírez Chavero

L.DP. Ethel Alejandra Butrón Gutiérrez

DISEÑO EDITORIAL

Mtra. Marlene Olga Ramírez Chavero

COLABORADORES


OBJETIVO GENERAL

El alumno comprenderá la importancia de la función de administración de recursos

humanos y adquirirá herramientas para el análisis, diseño y desarrollo de sistemas, en

el área de recursos humanos, que provean información útil para la toma de decisiones

en la organización.

TEMARIO DETALLADO

(64 horas)

Horas

1. La función de administración de recursos humanos 6

2. La administración corporativa de recursos humanos 6

3. Planeación estratégica y sistemas de información de recursos

humanos

10

4. Análisis y descripción de puestos 10

5. Reclutamiento y selección de personal 8

6. Contratación e inducción de personal 8

7. Aspectos generales de la capacitación 6

8. Evaluación del desempeño y remuneración 6

9. Relaciones laborales 6

TOTAL 64


INTRODUCCIÓN

A lo largo de esta guía revisaremos la función de los recursos humanos como el

aspecto clave para generar en la organización ventajas competitivas, basadas en

entender correctamente las actividades que se realizan en aquélla y tomar decisiones

empresariales.

La función de recursos humanos se visualiza desde diversas perspectivas:

identificando actividades básicas y predominantes como el reclutamiento, la selección

y contratación, con los principales tratamientos de registro y control que tornan

eficientes las prácticas de recursos humanos.

La función, desde el punto de vista social, es donde se analizan los aspectos de

retribución, capacitación, desarrollo y análisis de puestos, como actividades que

proporcionan satisfactores y apoyan el cumplimiento de las necesidades del individuo

y el aspecto estratégico de los recursos humanos. También se analiza el recurso

humano como un valor enfocado a mejorar la posición competitiva de la empresa con

prácticas orientadas al cumplimiento de los objetivos estratégicos del negocio.

La estructura de la asignatura busca familiarizar al estudiante de la Licenciatura en

Informática con la capacidad para atraer, retener, medir, retribuir (entre otras

actividades) al personal de la organización, formulando metas y diseñando sistemas

integrales, con base en la visión del negocio.


ESTRUCTURA CONCEPTUAL


Unidad 1

La función de administración

de recursos humanos


OBJETIVO PARTICULAR

El alumno adquirirá una visión general de las subfunciones de recursos humanos, su

importancia, ubicación en la organización y papel en el contexto actual y cambiante.

TEMARIO DETALLADO (6 horas)

1. La función de administración de recursos humanos

1.1. Definición, objetivo e importancia de la administración de recursos

humanos

1.2. El proceso de administración de recursos humanos

1.2.1. Planeación estratégica de recursos humanos

1.2.2. Reclutamiento y selección de recursos humanos

1.2.3. Contratación e inducción de personal

1.2.4. Capacitación y desarrollo de recursos humanos

1.2.5. Evaluación del desempeño

1.2.6. Higiene y seguridad en el trabajo

1.2.7. Administración de la remuneración

1.2.8. Relaciones laborales

1.3. Contexto actual y cambiante de la administración de recursos humanos


INTRODUCCIÓN

En esta unidad se define la administración de recursos humanos, el objetivo que

persigue en la organización y la importancia de que cuente con su propio departamento

para lograrlo.

Con el proceso de administración de recursos humanos se garantiza el suministro,

mantenimiento y adecuado proceso de salida en la empresa; por último, se abarcan

diversos aspectos del ambiente actual que permean en la organización y repercuten

en el establecimiento de estrategias organizacionales y de recursos humanos.


1.1. Definición, objetivo e importancia

de la administración de recursos

humanos

Definición

Los recursos humanos son primordiales en el logro de los objetivos organizacionales,

los cuales condicionan la productividad y competitividad de las organizaciones. Éstas

requieren, para su éxito, realizar diversas funciones, algunas sustantivas o prioritarias

y otras de tipo adjetivo o secundarias. Algunas actividades de la organización son: el

desarrollo de estrategias, diseño de procesos, implementación de controles, medición

de ciclos de producción, etcétera. Por lo que la administración de actividades se

desarrolla en función de los logros y el cumplimiento de objetivos. De esta manera, la

función de recursos humanos decide el personal requerido, capacitado y

comprometido con que se cuenta para lograr los objetivos de la organización.

Para clarificar el concepto de lo que se entiende por administración de recursos

humanos, a continuación se presentan algunas definiciones de diversos autores:

La administración de recursos humanos refiere a las prácticas y políticas necesarias

para manejar los asuntos involucrados con las relaciones humanas del trabajo

administrativo; en específico, se trata de reclutar, capacitar, remunerar y ofrecer un

ambiente seguro y equitativo para los empleados de la compañía (Cf. Dessler & Varela,

2011: 2).


De acuerdo con Byars y Rue, citados por Rodríguez, la administración de personal es

aquella relacionada con todos los aspectos del personal de la organización, es decir,

la que determina las necesidades de reclutar, seleccionar, desarrollar, asesorar y

recompensar al personal, y la que actúa como enlace entre los empleados y los

sindicatos en los asuntos de bienestar (Rodríguez, 2007: 7).

“Administración de recursos humanos es el proceso de administrar el talento humano

para lograr los objetivos de una organización” (Bohlander y Snell, 2007: 4).

“Administración de recursos humanos es la utilización de los recursos humanos de una

empresa para lograr objetivos organizacionales” (Mondy y Noe, 2005: 4).

La administración de recursos humanos es un cambio muy sensible para la mentalidad

predominante en las organizaciones. Depende de las contingencias y de la razón de

varios aspectos, como la cultura que existe en cada organización, la estructura

orgánica adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la

organización, la tecnología que utiliza, los procesos internos, el estilo de administración

utilizado y de infinidad de otras variables importantes (Chiavenato, 2009: 7).

Por lo anterior, podemos concluir que la administración de recursos humanos es la

función que, a través de un proceso, integra actividades cuyo objeto es mantener,

desarrollar y retener al personal de una organización.

Objetivos

Según lo dicho por Bohlander y Snell, para trabajar con las personas en forma efectiva

es necesario comprender el comportamiento humano y tener conocimientos sobre los

diversos sistemas y prácticas disponibles, que puedan ayudar a obtener una fuerza de

trabajo adecuada y motivada al mismo tiempo; por lo que es necesario tomar en cuenta

aspectos del entorno para facilitar el esfuerzo y alcanzar las metas organizacionales

(Bohlander, 2007: 4).

Por tanto, el objetivo es atraer recursos humanos (RH) adecuados a la empresa,

proporcionar a los empleados trabajo, un ambiente adecuado y mantener en la


empresa los RH necesarios, por medio de la remuneración, beneficios sociales,

higiene y seguridad en el trabajo.

Los principales objetivos, según Larissa G. Martínez (que cita, a su vez, a Butteriss),

son contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y

beneficios.

1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos humanos con

habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.

2. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución satisfacción

plena de recursos humanos y alcance de objetivos individuales.

3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

4. Contribuir al éxito de la empresa o corporación.

5. Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en

general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la

sociedad pueda ejercer sobre la organización.

6. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.

7. Cumplir con las obligaciones legales.

8. Rediseñar la función corporativa de recursos humanos para convertirla en una

consultoría de la dirección de la empresa sobre contratación, formación,

gestión, distribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la

organización.

Véase: http://www.ucapanama.org/ovasrrhh/administracion_recurso_humano.pdf

Importancia

De acuerdo con lo que dice Chiavenato, las personas aumentan o reducen las

fortalezas y las debilidades de una organización, a partir de cómo sean tratadas.

Pueden ser fuente de éxito y también de problemas. Es mejor tratarlas como fuente de

éxito. Para alcanzar los objetivos de la administración de recursos humanos, es

necesario tratarlas como elementos básicos para la eficiencia de la organización

(Chiavenato, 2009: 11).

http://www.ucapanama.org/ovasrrhh/administracion_recurso_humano.pdf


En los procesos y funciones de la organización, intervienen las personas que diseñan,

planifican, organizan, ejecutan, controlan, dirigen y supervisan a otras personas o

actividades (De Haro J., 2003: 295). Aunque las personas siempre han sido

fundamentales para las organizaciones, hoy han adquirido una función más importante

en la creación de ventajas competitivas; su trascendencia se fundamenta en la

necesidad de competir con base en el conocimiento, la información y el servicio,

persiguiendo el alcance de los objetivos y metas de la gerencia.

Bohlander y Snell (2007: 15) mencionan que un reto competitivo de la administración

de recursos humanos es formar capital humano, por lo que se deben seguir

desarrollando conocimientos, habilidades y experiencias superiores en la fuerza de

trabajo; por esto, la gerencia deberá realizar un buen trabajo suministrando

asignaciones de desarrollo a los empleados y asegurándose que sus deberes y

requerimientos del puesto sean flexibles y propicien el crecimiento y el aprendizaje.


1.2. El proceso de administración de

recursos humanos

Una reflexión del autor De Haro indica que los seres humanos empleados por las

organizaciones son activos que hay que medir, evaluar y desarrollar y que no sirven

para mover otros activos, por lo que es necesario considerar las funciones y su proceso

(De Haro, 2003: 297).

El departamento de recursos humanos se ha transformado en administrador de capital

intelectual o de gestión del conocimiento. El desarrollo de la teoría de recursos y

capacidades se ha enfocado en las competencias básicas del negocio. Por lo anterior,

la unidad básica de análisis son los recursos individuales de la empresa, y para

examinar cómo ésta puede crear una ventaja competitiva, se deben observar cómo los

recursos trabajan conjuntamente para crear capacidades.

La organización tiene dentro de sus procesos: atraer, desarrollar, retener y también

hacer transiciones de empleo. La función de recursos humanos fomenta, administra

políticas y procedimientos garantes de que las partes de una organización sean hábiles

en el desempeño de su puesto, tengan la motivación adecuada y las oportunidades de

mejorar sus aportaciones a la organización, específicamente en la realización de su

trabajo. La administración de recursos humanos ayuda al administrador a desempeñar,

a través de las personas, tareas para alcanzar las metas.

En la siguiente tabla se exponen de manera general los procesos de administración

de recursos humanos de acuerdo con algunos autores:


Procesos de administración

Para Bohlander y Snell Para Chiavenato

Integración Integración

Organización Organización

Recompensa Retención

Desarrollo Desarrollo

Atracción de personal Auditoría de personas

Auditoría

Con las ideas anteriores, la administración de recursos humanos es un esfuerzo

integral, basado en sistemas de información, que vincula las tareas para la creación

de valor con base el esfuerzo humano.

La función de recursos humanos se cataloga de acuerdo con el rol que se asigna. Por

ejemplo, se podrá ser un experto administrativo cuando se hace énfasis en el diseño

y la entrega eficiente y correcta de los procesos de recursos humanos de contratación,

capacitación o evaluación. Puede ser campeón de los empleados, cuando se preocupa

y atiende los problemas de los empleados; así como sus expectativas y sus

necesidades. Un agente de cambio, cuando implementa procesos de cambio o

también socio estratégico, cuando organiza las prácticas y estrategias de recursos

humanos.

La administración de recursos humanos, se basa en un sistema integrado, con

diferentes áreas funcionales relacionadas, como lo muestra la siguiente ilustración:


Proceso de administración de recursos. Elaboración propia.

Proceso Admón. RH

Planeación estratégica

Reclutamiento y selección

Contratación e inducción

Capacitación y desarrollo

Evaluación del

desempeño

Higiene y seguridad en

el trabajo

Administración de la

remuneración

Relaciones Laborales


1.2.1. Planeación estratégica de recursos humanos

En el proceso de empleo o dotación de personal, se efectúan las funciones de

planeación estratégica de recursos humanos: reclutamiento, selección e inducción de

personal.

Este proceso de empleo tiene como base el desarrollo de análisis de puestos, que

permite determinar las habilidades, responsabilidades y conocimientos requeridos

para el desempeño de un trabajo. Asimismo, proporciona la relación con otros puestos

y las condiciones de trabajo en que se realizan las actividades. La información que

brinda el análisis de puestos se utiliza para elaborar descripciones y especificaciones

de puestos.

Planeación estratégica de recursos humanos es el proceso por el cual se determinan

los propósitos y objetivos generales de la organización y la forma en que se lograrán.

1.2.2. Reclutamiento y selección de recursos humanos

Reclutamiento es el proceso que realiza la búsqueda de candidatos, interna o externa,

en el mercado laboral.

El proceso de selección de personal se lleva a cabo cuando la empresa tiene

identificados a un grupo de candidatos calificados. Primero, recaba y analiza la

información sobre éstos; después, procede a entrevistas, pruebas e investigaciones

de referencias y antecedentes y, por último, efectúa la propuesta del contrato de

empleo.


1.2.3. Contratación e Inducción de personal

De acuerdo con la ley, la contratación indica la formalización de la relación de trabajo,

con el objeto de garantizar los intereses y derechos de los trabajadores y las empresas.

En este proceso se integra el expediente de trabajo con los documentos del trabajador,

tales como contrato, copia de documentos oficiales de identificación, copia de los

seguros y prestaciones otorgadas por la empresa. Los tipos de contrato pueden ser

determinados o indeterminados.

La inducción del personal es la actividad que propiciará que el nuevo empleado brinde

mayor eficiencia en el desempeño de su trabajo y será la orientación creadora de

vínculos e identificación con la organización. El desempeño eficiente y adecuado de

estas funciones implica contar con descripciones y perfiles de puestos bien realizados

a fin de determinar criterios para la toma de decisiones durante el proceso.

1.2.4. Capacitación y desarrollo de recursos humanos

En este proceso se formulan, conjuntamente con el empleado, planes para la

obtención de objetivos de desempeño, desarrollo y aprendizaje. Consiste no sólo en

brindar entrenamiento y planeación de carreras individuales; sino también de

actividades de desarrollo y evaluación de desempeño.

El proceso de entrenamiento apoya el desempeño y desarrollo del personal

brindándole oportunidades de ampliar y profundizar sus conocimientos, habilidades y

actitudes. El desarrollo y aprendizaje engloba actividades cuyo objeto es respaldar al

personal en sus expectativas de desarrollo y crecimiento profesional.


La planeación de carrera como proceso continuo, se refiere al establecimiento de

metas de carrera y medios para su logro; se diseña para el desarrollo de los

empleados.

1.2.5. Evaluación del desempeño

La evaluación de desempeño es un proceso formal por el cual el desempeño laboral

se revisa y evalúa al final de un periodo. Este proceso determina, con relación a los

objetivos, los resultados cosechados. Para realizar objetivamente este proceso, se

usan medidas o calificaciones definidas con base en normas o criterios formales.

En la organización se tienen fines por los que se realiza la evaluación de desempeño,

como la forma de medir resultados o desempeño de un empleado en el puesto de

trabajo, por lo que algunas de las razones para evaluar, de acuerdo con Rivas (2002:

252), son:

identificación del potencial o de competencias escasas en la empresa; cubrir vacantes;

sustituir temporalmente puestos ejecutivos o estratégicos; retener al personal más

valioso o detectar a futuros directivos.

Entre los aspectos a evaluar se tienen:

Remuneración: se pretende estimular nuevas exigencias en caso de cambios o, en su

caso, congelar o reducir salarios, fijar sueldos, motivar en función de resultados o

determinar bonos.

Mejora de desempeño: se trata de premiar las conductas deseadas y el apego a las

normas, o bien, el logro de estándares de desempeño.

Apoyo a las estrategias: se busca armonizar los objetivos individuales con los de la

empresa, definidos en la estrategia. Mide logros respecto a los objetivos estratégicos.

Instrumento jurídico laboral: puede ser un instrumento de justificación de despidos de

personas que sean obstáculos para un cambio de cultura o sean disfuncionales con la

estrategia.

Por otro lado, el desempeño se refiere a la forma de hacer mejor o peor el trabajo a

través de actitudes de los empleados, sus rasgos de personalidad y conducta.


Existen básicamente las técnicas objetiva y subjetiva para evaluar el desempeño y se

concentran en evaluar factores como:

Para Chiavenato (2009: 253), los métodos tradicionales de evaluación de desempeño

más utilizados son:

Elaboración propia.

Capacidades y habilidades

Conocimiento del trabajo

Cantidad de trabajo

Calidad de trabajo

Adaptabilidad al trabajo

Métodos de

evaluación

Las escalas gráficas

Investigación de campo

Incidentes críticos

Elección forzosa

Listas de verificación


1.2.6. Higiene y seguridad en el trabajo

Este proceso significa la capacidad de la organización de ofrecer seguridad y

protección al personal a través de la disminución de riesgos. Ésta se vincula con la

seguridad y protección a través de prácticas, políticas y procedimientos que

resguarden o protejan de lesiones, enfermedades y accidentes. En este proceso se

determinan responsabilidades y roles para el mantenimiento y prevención de la

seguridad e higiene en la organización.

La higiene laboral para Bohlander y Snell (2007: 474) se refiere a las condiciones

ambientales de trabajo que garanticen la salud física y mental, así como las

condiciones de salud y bienestar de las personas.

Los principales puntos de un programa de higiene laboral incluyen:

a) Entorno físico del trabajador: iluminación, ventilación, temperatura, ruidos y

comodidad.

b) Entorno psicológico del trabajo: relaciones humanas agradables, tipo de

actividades agradables y motivadoras, estilo de administración, eliminación de

fuentes de estrés, entrega personal y emocional.

c) Aplicación de principios ergonómicos: máquinas y equipos adecuados, mesas

e instalaciones y herramientas.

d) Salud ocupacional.

Revisa el siguiente enlace a fin de que consideres los principales problemas de salud

en las organizaciones, reflexionando la importancia del tema y sus efectos en el

ambiente organizacional y cumplimiento de objetivos organizacionales.

http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2009/11/11/las-enfermedades-laborales-

mas-comunes

http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2009/11/11/las-enfermedades-laborales-mas-comunes

http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2009/11/11/las-enfermedades-laborales-mas-comunes


1.2.7. Administración de la remuneración

El término compensación implica las gratificaciones proporcionadas a

los empleados como el pago de sueldo, prestaciones y gratificaciones.

Los sistemas de compensación y prestaciones se diseñan en la

organización para reconocer y recompensar a los empleados por los

esfuerzos y logros resultantes de su trabajo en la organización.

El departamento de recursos humanos debe seguir una política

atinada en la administración de las remuneraciones a fin de mantener

y retener al personal de la organización.

1.2.8. Relaciones laborales

El término de relaciones laborales conlleva el sistema que

establece normas básicas que rigen las relaciones de trabajo, e

implican como actores a las empresas, los trabajadores y sus

representantes.

Relaciones laborales son el conjunto de disposiciones del ámbito

laboral que establecen las bases legales sobre las que se

desarrollan las actividades dentro de las organizaciones.

Para este sistema, revisamos aspectos como los de contratación y tipos de contratos,

definiciones de salario y prestaciones básicas de ley, condiciones generales de trabajo,

derechos de patrones y trabajadores, sindicatos y su clasificación, entre algunos

términos relativos a la Ley Federal de Trabajo.

Por otro lado, también busca establecer políticas y procedimientos de desvinculación.

Un sistema de relaciones laborales o industriales refleja la interacción entre los

principales actores que lo componen, por ejemplo, el Estado, la empresa (empresas o

asociaciones de empresas), los sindicatos y los trabajadores (que pueden participar o

no en los sindicatos y otras entidades encargadas de su representación). Los términos

$


relaciones laborales y relaciones industriales se emplean, asimismo, en relación con

diversas formas de participación de los trabajadores; además, pueden referirse a las

relaciones de empleo específicas establecidas entre una empresa y un trabajador en

virtud de un contrato de trabajo escrito o implícito.

Véase:

http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/TextosOnline/EnciclopediaOIT/tomo1

/21.pdf

1.3. Contexto actual y cambiante de la

administración de recursos humanos

En el siguiente esquema se contextualiza el aspecto actual de los recursos humanos

en tres aspectos: el entorno en el que se sitúa; cómo afecta a la organización y, por

supuesto, al individuo.

Aspecto actual de los recursos humanos. Elaboración propia.

Contexto de los

RH

Entorno

OrganizaciónIndividuo

http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/TextosOnline/EnciclopediaOIT/tomo1/21.pdf

http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/TextosOnline/EnciclopediaOIT/tomo1/21.pdf


Los recursos humanos (RH) y su gestión han pasado por varias fases, así como sus

objetivos, que son de tipo social, organizacional, funcional e individual. El recurso

humano se concibió como el factor que sólo ejecutaba sus actividades de trabajo para

el logro de estímulos económicos y asegurar que se siguieran los procedimientos. Con

el surgimiento de la tecnología, el área de recursos humanos comenzó a tener un papel

más importante en la selección, capacitación y contratación; sin embargo, hoy su

administración y gestión se apoya en diversas disciplinas o prácticas empresariales

que le permitan crecer y aportar mayor valor a las organizaciones. Los modelos

gerenciales de administración de los recursos humanos han abarcado la gestión por

objetivos, gestión del conocimiento, gestión por competencias y gestión estratégica de

negocios.

MODELOS GERENCIALES DE ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS

HUMANOS

Esquema de modelos gerenciales. Elaboración propia.

Las empresas, hoy, organizan las funciones de administración de recursos humanos

en equipos funcionales o especialistas que atienden las necesidades de cada

segmento de empleados, por lo que se realiza el trabajo de forma conjunta, como

equipo interdisciplinario que apoye en la obtención de resultados; por lo anterior, los

retos del entorno están marcados por el ambiente interno y externo y de acuerdo a los

objetivos organizacionales y del individuo.

Los retos del entorno están determinados por fuerzas externas a la empresa, por lo

que los empresarios inspeccionan diversos escenarios para identificar oportunidades

y amenazas y ser capaces de reaccionar a las exigencias que se presenten (Gómez-

Mejía et al, 2008: 4). El entorno en las organizaciones es dinámico y cambiante, el uso

Por objetivosGestión del

conocimientoCompetencias

Estratégica de negocios


de las tecnologías ha determinado la forma en la que se realizan las actividades en la

empresa, por lo que las habilidades y conocimientos del personal se han modificado,

o los puestos tienen funciones que demandan el uso y aplicación de sistemas y

procesos tecnológicos.

. Globalización, según lo dicho por Bohlander y Snell (2007: 6), se refiere a abrir

los mercados extranjeros al comercio y a la inversión internacional. Los cambios

han estimulado el mundo de la economía, intensificando la libertad de

intercambio y la integración económica mundial. Por esto, los recursos humanos

enfrentan una competencia más difícil para ocupar y desempeñar los puestos

en las organizaciones. Cuando los gerentes hablan de ser globales (Bohlander

y Snell, 2007: 8) tienen que equilibrar un complicado conjunto de cuestiones

relacionadas con geografía, cultura, leyes y prácticas de negocios,

representando un cambio drástico en la administración de recursos humanos.

. Diversidad: dada la transformación demográfica y la apertura de los mercados,

las empresas sitúan sus fuentes de empleo en los diversos lugares en los que

encuentren los beneficios económicos y laborales adecuados a sus

necesidades; así, la fuerza laboral se ha agrupado por características

individuales (raza, género, edad) o por características que la persona adopta

(antecedentes laborales, ingresos económicos, estado civil, educación,

etcétera). La administración de la fuerza de trabajo tendrá entonces que

identificar una característica común y utilizar las diferencias para crear una

ventaja competitiva.

Organización

. Ventaja competitiva: la empresa está inmersa en una problemática, por lo que

es de suma importancia tener una ventaja sobre los competidores, que nos

haga diferentes a los demás. Debemos, primero, conocer muy bien nuestra

organización y discernir cuál será nuestra ventaja competitiva; es decir, qué nos

hará diferentes a los demás y sobresalir entre todos ellos. Es cardinal analizar

todos y cada uno de los elementos que integran la empresa y, por separado,


buscar la ventaja competitiva de cada uno de ellos para, finalmente, adquirir una

ventaja competitiva general o global que identifique a la empresa y le otorgue

una diferenciación.

. Estrategia de recursos humanos: la estrategia empresarial es la que se halla en

la mente de los directivos y dueños del negocio, producto de sus años de

experiencia, su conocimiento del negocio, su intuición y su propensión al riesgo.

En la actualidad, los gerentes de administración de recursos humanos deben

intervenir en la formulación e implantación de la estrategia de su área, pues

desempeña un papel importante en el éxito, dado que diseñan las prácticas que

se traducirán en el cumplimiento de metas.

. Subcontratación y prácticas de recursos humanos: según lo citado por

Guerrero, el outsourcing es una estrategia de negocios que requiere un análisis

de los verdaderos beneficios que implica implantarlo. Un primer paso es

determinar la forma de valorar a empresas mejor cualificadas, en ciertos

aspectos, para ser contratadas y realizar un proceso de externalización, por las

características que éstas poseen, de acuerdo con conceptos o puntos de

referencia que, en cierta medida, puedan ser evaluados y, en su caso, medibles,

cuando así corresponda. El outsourcing se ha convertido en un término que

engloba convenios para transferir responsabilidad de la dirección del personal

existente, de la propiedad y del equipamiento. Las organizaciones pretenden

contar con un proveedor especialista en la función y con alta calidad para

maximizar las posibilidades de éxito (Guerrero, 2012: 117).

. Cultura organizacional: todas las organizaciones se rigen por valores, que son

explícitamente declarados por unas organizaciones, mas no por otras; aunque

se manifiestan en el ambiente de la organización. Los valores son el elemento

detonador para las acciones y el comportamiento humano, definiendo el

carácter de la empresa y creando un sentido de identidad del personal con la

organización. La cultura empresarial se refiere al conjunto de valores, normas,


creencias y comportamientos que forman parte de la cultura de la empresa.

Diversos autores sitúan misión, visión y valores como elementos centrales,

porque con ellos se indica a dónde se quiere llegar y cómo se quiere hacer. Las

prácticas de recursos humanos están fuertemente relacionadas con la cultura

organizacional, con la cual deben encajar para que sean efectivamente

adoptadas; tal cultura ser refuerza promoviendo ciertos comportamientos y

comunicación.

. Algunos de los mecanismos asociados a la cultura organizacional están

relacionados con lo que hace el departamento de recursos humanos, tales como

los sistemas de retribución, las políticas y criterios de reclutamiento y selección

que pueden incidir sobre la cultura organizacional.

. Ética: se refiere a las normas o los estándares que alguien utiliza para decidir

cuál deber ser su conducta. Según Dessler y Varela (2011: 329), citando a

Velásquez, ética son los principios de conducta que rigen a un individuo o a un

grupo. Las decisiones éticas implican un juicio normativo (bueno o malo,

correcto o equivocado, mejor o peor). Las decisiones éticas implican moralidad

de cuestiones o estándares fijados por la sociedad, factores que influyen en la

conducta ética y factores individuales.

La ética de la empresa se refiere a actuaciones de la empresa, se ocupa de

políticas de buen gobierno en sus órganos de decisión más importantes, en los

procedimientos, normas, gestión, transparencia, comunicación interna, calidad

de los productos, misión y visión, códigos de valores o de conducta, clima ético,

etcétera.

La ética personal analiza, desde el punto de vista ético, las relaciones o

comportamiento individual dentro de la empresa, el acoso moral, sobornos, uso

de información privilegiada, etcétera.


Por otro lado, la promoción de la responsabilidad social organizacional se

mueve por problemas surgidos precisamente de las relaciones existentes entre

las organizaciones y la sociedad. La invitación a la práctica de la

responsabilidad social en las empresas constituye una de las posibilidades para

responder a esos problemas. En consecuencia, desde la ética, estas respuestas

resultarán pertinentes y relevantes si logran establecer efectivamente alguna

diferencia en las relaciones ya dadas entre las organizaciones y la sociedad

(Heler, 2010: 50).

. Responsabilidad social empresarial (RSE): se refiere al compromiso que asume

una empresa para contribuir al desarrollo económico sostenible por medio de la

colaboración con sus empleados, sus familias, la comunidad local y la sociedad,

con el objeto de mejorar la calidad de vida.

Individuo.

. Competitividad: para Porter, según lo cita Suñol (2006: 181), se refiere a la

capacidad de sostener e incrementar la participación en los mercados

internacionales aumentando la productividad, con la elevación paralela del nivel

de vida. Para que las personas sean fuente de ventaja competitiva deberán

tener disponibilidad para desarrollar capacidades y adaptarse a las exigencias

a través del aprendizaje organizacional.

. Innovación y conocimiento: el individuo, en la organización, deberá ser capaz

de adaptarse a las prácticas de la empresa e involucrarse en sus procesos para

la adquisición de nuevo conocimiento. Existe otro elemento sobre el cual se

debe colocar especial atención: el aprendizaje, que es otro constituyente básico

de la innovación, pues se asume que ese nuevo conocimiento, ganado a través

de la innovación, debe ser interiorizado por los individuos. Así mismo, para

Lahaba y León (2001: 122), es necesario aprovechar las aptitudes de los

empleados para elevar su productividad. Hacer comprender que atraer al

personal calificado hará sobrevivir a la empresa ante la competencia.


RESUMEN

En esta unidad se revisaron diferentes definiciones de recursos humanos que dieron

pie para establecer el objetivo, la importancia y las principales funciones de la

administración de recursos humanos. Por otro lado, en el proceso, definimos las

principales funciones relacionadas con cada una de sus partes, identificando a cada

uno de ellas como un subsistema. Asimismo, dentro de los aspectos relevantes del

contexto de los recursos humanos, verificamos los elementos (del entorno, la

organización y el individuo) que repercuten en el desarrollo adecuado de la función, en

la organización y el individuo.


BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD

SUGERIDA

Autor Capítulo Páginas

Dessler, G. y R. Varela (2011). I 515

Ivancevich J. (2005) I 665

Mondy, R. Wayne y Roberto Noe (2005). I 3-22

Werther W. K. Davis (1991). I 395

Dessler, G. R. Varela (2011). Administración de recursos humanos. México: Enfoque

Latinoamericano/ Pearson Educación.

Ivancevich, J. (2005). Administración de recursos humanos. México: McGraw Hill.

Mondy, R. Wayne y Roberto Noe (2005). Administración de recursos humanos.

México: Pearson Educación.


Unidad 2.

La administración corporativa

de recursos humanos


OBJETIVO PARTICULAR

El alumno reconocerá las normas y políticas corporativas, así como la evaluación que

hace el corporativo sobre la función de recursos humanos.

TEMARIO DETALLADO

(6 horas)

2. La administración corporativa de recursos humanos

2.1. Políticas y normas corporativas de recursos humanos

2.2. La evaluación de la función de recursos humanos por el corporativo


INTRODUCCIÓN

Toda organización tiene como finalidad lograr sus objetivos y metas para dar

cumplimiento a su misión y encaminarse a la visión establecida.

La administración corporativa es la encargada de dar cumplimiento a lo susodicho, con

apoyo de todos los departamentos (sea finanzas, recursos humanos, mercadotecnia,

operaciones, entre otros), por lo que aquélla deberá facilitar las herramientas

necesarias para dar cumplimiento a las funciones de cada uno, encaminadas y

alineadas a los planes estratégicos de la organización; envueltas en un ambiente de

armonía y orden. Sabemos que cuando hablamos de armonía y orden también nos

referimos a políticas y normas corporativas internas que encaminen las directrices

establecidas por la dirección.

Actualmente, los recursos humanos son considerados por muchas organizaciones

como uno de los activos más valiosos de los que dispone; por ello, su presencia dentro

de la organización es fundamental, tanto cualitativamente como cuantitativamente.

Por lo anterior, debemos evaluar constantemente el área de recursos humanos por

medio de auditorías, cuya razón principal es prevenir su funcionamiento inadecuado y,

en cambio, ajustarlo a los objetivos principales del departamento de recursos

humanos: atraer, retener y mantener la fuerza laboral suficiente y eficiente requerida

por la organización, aplicando un esquema de políticas y metas corporativas.

Una auditoría ayuda a que la organización subsane sus deficiencias. Por lo que es

preciso establecer su trascendencia, objetivo y finalidad. Como una auditoría de

recursos humanos se debe realizar en todas las funciones, es menester que cuente

con el respaldo de la dirección.


2.1. Políticas y normas corporativas de recursos humanos

Primero, es importante definir qué es la administración corporativa; se definirá como la

encargada de facilitar las herramientas necesarias para desarrollar las funciones de

una organización, en un esquema de orden y armonía, para el logro de sus objetivos.

Es necesario establecer una gama de políticas y normas corporativas que rijan todas

las áreas de la organización y sus funciones (finanzas, mercadotecnia, recursos

humanos, operaciones, entre otras); pero, sobre todo, que las encaminen y alineen

con la razón de ser de la organización.

Definición de política

Se entiende como las decisiones preestablecidas que orientan la acción de los ejecutivos, mandos medios y operativos. Tiene como propósito unificar las interpretaciones sobre aspectos repetitivos muy concretos.

Definición de normas

“Las normas o reglas con especificaciones concretas de cómo debe actuarse ante situaciones determinadas, sin posibilidad de interpretación y sin desviación permitida. Su función es asegurar la calidad y la consistencia del trabajo, de los productos y sus procesos.” (Hernández, 2002: 227-228).


De este modo, una administración corporativa se mantiene en el compromiso de

sostener una organización eficiente y eficaz, con una filosofía que la lleve a ser, en

todos los sentidos, una empresa competitiva, tanto interna como externamente.

Sabemos que las personas que llevan a cabo la elaboración de políticas y metas

corporativas son los socios y director, y que en este nivel se realizan los planes

estratégicos y la toma de decisiones más importantes de la organización.

Una característica y diferencia importante entre normas y políticas, es que las primeras

son totalmente rígidas y obligatorias para cualesquier niveles de la organización,

mientras que las políticas son flexibles, adaptables a las condiciones.

Actualmente, las nuevas tendencias de los recursos humanos se enfocan en los

siguientes puntos:

A fin de ser competitiva, una organización deberá adaptarse a nuevos esquemas y

contar con áreas de oportunidad que habiliten estrategias confiables y logren el

desarrollo y crecimiento no sólo del área de recursos humanos, sino de toda la

organización. Algunas de estas áreas son algunas funciones del mismo departamento

como:

Energía intelectual

Innovación del intelecto

Búsqueda y desarrollo de capital humano competitivo

Plataforma de valores en las organizaciones a través de competencias laborales.


Reclutamiento. Tiene como objeto atraer el mayor número de candidatos posibles a la organización utilizando fuentes y medios de reclutamiento.

Selección de personal. Aplicando pruebas psicométricas, exámenes médicos, entrevistas e investigación socioeconómicas se elige al candidato idóneo.

Integración de personal. Acelera la integración del nuevo trabajador a la organización, al ambiente laboral y a su grupo de trabajo.

Capacitación y desarrollo. Son indispensables y valiosos en todas las organizaciones y su fin es transmitir conocimientos técnicos y científicos, y desarrollar habilidades y actitudes para optimizar el desempeño laboral.

Contratación. Regula las relaciones laborales dentro de las organizaciones conforme a lo establecido por las leyes mexicanas.

Remuneraciones. Establece estructuras salariales justas y equitativas que ofrezcan salarios competitivos dentro y fuera de la misma organización.

Seguridad e higiene. Su importancia radica en crear un entorno laboral sano, estableciendo normas, procedimientos y medidas que protejan la integridad física y mental de los trabajadores. Como podemos ver, las áreas de oportunidad son muchas y de suma importancia para lograr los objetivos organizacionales.


2.2. La evaluación de la función de

recursos humanos por el corporativo

Evaluar la función de recursos humanos es una labor primordial para toda organización

(aunque pocas la lleven a cabo); si se analizara la importancia de su aplicación,

muchas de ellas tendrían más oportunidad de crecimiento y desarrollo.

Para que las organizaciones tengan éxito, deberán realizar constantemente un análisis

interno de sus fortalezas y debilidades, determinando qué tan eficiente y eficazmente

se realizan sus actividades, conforme a las normas y procedimientos establecidos. Es

imprescindible que los resultados de este análisis sirvan como retroalimentación y

parámetro en el análisis del cumplimiento de los objetivos y modifiquen, si fuere

menester, algunas posturas incorrectas en la organización y coadyuven a fijar nuevas

estrategias a través de la eficiente gestión de recursos humanos. A partir de este

momento, a este análisis y evaluación de la función de recursos humanos la

llamaremos auditoría de recursos humanos.


Es un análisis o examen integral o parcial sistemático de las políticas, procesos y prácticas de personal y la evaluación de su funcionamiento, tanto para corregir desviaciones como, al mismo tiempo, detectar áreas de oportunidad y mejora.

Definición de auditoría de recursos humanos

De acuerdo con Víctor Rubio (1981: 13), el objetivo de la auditoría es evaluar el fundamento del área de recursos humanos mediante la localización de irregularidades o anomalías, y el planteamiento de posibles alternativas de solución.

Objetivo de la auditoría


La auditoría de recursos humanos nos podrá servir como un sistema de control que,

basado en la determinación de estándares de calidad, cantidad, tiempo y costo,

compara lo esperado con lo planeado.

Una auditoría de recursos humanos puede abarcar una función específica del área, o

bien se puede dar un enfoque de sistema; es decir, una auditoría integral únicamente

del área de recursos humanos.

Con una auditoría de recursos humanos, se comprueba que los recursos financieros,

humanos y materiales son aprovechados eficientemente mediante el análisis de su

estructura, sistemas de información y procesos, aunque no todas las políticas,

prácticas y procedimientos estén escritas; sin embargo, como se practican y para tener

actualizadas tanto las políticas como las guías, es necesario implementar auditorías

de recursos humanos.

Ahora bien, ¿quién debe realizar la auditoría?, la respuesta es sencilla: la deberá

realizar un auditor interno o externo, que cuente con los conocimientos necesarios para

desarrollarla con éxito.

Asimismo, siguiendo con los planteamientos del mismo autor, la finalidad primordial de la auditoría es ayudar al área de Recursos Humanos y a la misma organización a lograr el desarrollo de sus actividades con eficiencia y eficacia con el informe de la auditoría. (Rubio, 1981: 13).

FINALIDAD DE LA AUDITORÍA


AUDITOR EXTERNO

Como profesional externo, su participación en una auditoría es más

objetiva, lo que aumenta las expectativas de alcanzar los

resultados esperados en tiempo y forma, ya que posee

conocimientos y experiencias de fuera.

AUDITOR INTERNO

Es seleccionado por el cuerpo directivo de la misma organización,

con base en sus conocimientos habilidades, destrezas,

experiencias y conocimiento de la misma organización.

VENTAJAS DESVENTAJAS VENTAJAS DESVENTAJAS

Contar con una visión equitativa

de las cosas.

Experiencias externas.

Respuesta más rápida de la

información.

Independencia de criterios para

formular la información.

Tranquilidad de poder señalar

cualquier anomalía, sin temor de

perjudicar a alguien.

Contar con el respeto de la

organización.

El costo es alto.

Rigidez excesiva al formular sus observaciones.

Que el personal lo consideren ajeno.

Desconfianza por parte del personal

de ser castigado o despedido en su

trabajo.

Poco conocimiento de la cultura

organizacional.

Desconocimiento de las expectativas

de los clientes.

Conocimiento profundo de la

organización.

Poder de identificarse con el

personal.

Compartir la misma cultura.

Aceptación y apoyo de los

compañeros.

Conocimiento de los

mecanismos de negociación

internos.

Subjetividad para analizar el área.

Confianza en atrasos de la información.

Mayor compromiso de no afectar a sus compañeros o no afectarse él mismo.

Tener preferencia por un área.

Control de manejar los reportes de avance y resultados a su conveniencia.


De acuerdo con Rubio (1981: 21), un auditor debe reflexionar y tener presente que

todo trabajo que dirija o ejecute, debe apegarse a las normas de ética profesional,

como son:

Capacidad.

Independencia.

Equidad.

Selección de clientes.

Secreto profesional.

Asimismo, deberá contar con algunas características como:

Imaginación.

Inteligencia.

Criterio.

Iniciativa.

Responsabilidad.

Trato.

Conocimientos.

Estabilidad emocional.

Saber escuchar.

Capacidad de observación.

Capacidad de comunicación verbal y escrita.

Capacidad para trabajar en equipo.

Etapas de una auditoría

Rubio (1981: 31-32) propone las siguientes etapas de una auditoría:

Etapas de una auditoría. Elaboración propia.

PLANEACIÓNPLANEACIÓN

EXAMENEXAMEN

EVALUACIÓNEVALUACIÓN

INFORMEINFORME


I. Planeación

Se analizará el curso de acción que guiará en el desarrollo de la auditoría, por lo que

se tendrán que conocer las características particulares de la organización.

En esta etapa el auditor deberá:

Definir área de estudio.

Elaborar diagnóstico administrativo:

Definición del objetivo.

Alcance de la auditoría.

Determinación del personal que participará en la auditoría.

Programación del tiempo estimado (gráfica de Gantt).

Aprobar presupuesto.

Definición de las técnicas y herramientas a utilizar.

Aprobación del programa de auditoría

II. Examen

En esta etapa comienza la práctica de auditoría, puesto que se inicia con la ejecución

de las técnicas y herramientas para obtener información necesaria de las áreas a

estudiar.

Elaborar programa del diagnóstico

Probación del programa

Desarrollo del diagnóstico

Técnicas de investigación

I. Investigación de campo

II. Investigación documental

Herramientas de investigación

I. Encuesta: Entrevista

Cuestionario

II. Observación: Documentos

Hechos


En esta etapa el auditor deberá:

Entrevistar a los responsables del área.

Aplicar las técnicas de investigación.

Solicitar la documentación necesaria.

Revisar, integrar y depurar la información solicitada.

Registrar y analizar las opiniones y sugerencias.

I. Evaluación

En esta etapa se finaliza la investigación y el auditor elabora sus conclusiones, para lo

cual debe:

Analizar y evaluar la información obtenida.

Ordenar de acuerdo a la importancia y relevancia las observaciones.

Enumerar recomendaciones del área.

II. Informe

Es la presentación escrita o verbal de los resultados de la investigación.

Elaborar informe final.

Presentar informe a los directivos de la organización, al área examinada y a los

responsables del área de recursos humanos.

La recomendación es que dicho análisis se presente por escrito, no hay un formato

que nos indique cómo presentar el informe.

El informe debe cumplir una serie de requisitos:

Claridad: comprensible y de fácil lectura.

Atractivo: presencia de tablas, gráficos, esquemas, etcétera.

Riguroso: sin errores de cálculo, centrado en hechos constatados más que

en opiniones.

Relevancia: centrado en los aspectos más importantes, más estratégicos.


Constructivo: presenta recomendaciones y sugiere acciones de mejora.

Véase: http://www.gerencie.com/auditoria-de-recursos-humanos.html

¿Qué se examina y evalúa en el área de recursos humanos?

Estructura organizacional.

Nomenclatura de puestos y niveles.

Plantilla de los puestos.

Descripción y perfil de los puestos.

Filosofía de la empresa (misión, visión y valores).

Fuentes y medios de reclutamiento.

Costos y efectividad del proceso de empleo, reclutamiento y selección.

Planes de capacitación y desarrollo del personal.

Disposiciones legales y evaluaciones de la capacitación.

Técnicas de valuación de puestos.

Estructura salarial.

Tabulador de sueldo.

Planes de compensación variable (incentivos).

Métodos de evaluación del desempeño.

Registros de los riesgos de trabajo.

Normas, procedimientos y registros de la seguridad e higiene.

Programas de prevención de accidentes y riesgos laborales.

Revisión de contrato colectivo e individual.

Indicadores de rotación de personal.

Administración de la nómina.

Entre otras.

Beneficios al aplicar una auditoría de recursos humanos:

• Mejorar la imagen del área de recursos humanos.

• Aclarar las responsabilidades y deberes del área.

• Reafirmar las normas y políticas.

http://www.gerencie.com/auditoria-de-recursos-humanos.html


• Detectar problemas latentes peligrosos.

• Dar cumplimiento a las disposiciones legales.

• Reducir los costos en el área mediante la mejora de las actividades.

• Promover los cambios necesarios en la organización.


RESUMEN

En toda organización son fundamentales las decisiones de la administración

corporativa, que es la encargada de facilitar las herramientas necesarias para

desarrollar las funciones de la organización, en un esquema de orden y armonía, en

pro del logro de sus objetivos.

Las políticas son decisiones preestablecidas que orientan la acción de los ejecutivos,

mandos medios y operativos. Su propósito es unificar las interpretaciones sobre

aspectos repetitivos muy concretos. Al mismo tiempo, las normas también son

directrices que guiarán algunas decisiones. Las normas o reglas son especificaciones

concretas de cómo debe actuarse ante situaciones determinadas, sin posibilidad de

interpretación y sin desviación permitida. Su función es asegurar la calidad y la

consistencia del trabajo, de los productos y sus procesos.

Las personas que elaboran las políticas y metas corporativas son los socios y el

director, en este nivel se realizan los planes y la toma de decisiones estratégicos más

importantes de la organización. Características y diferencias importantes de las

normas y políticas, es que las primeras son totalmente rígidas y obligatorias, en

cualquier nivel de la organización, en tanto que las políticas son flexibles y adaptables

a las condiciones.

Evaluar los recursos humanos es labor básica en toda organización, mas son pocas

las que invierten en este análisis; si las que no realizan evaluaciones lo hicieran y

aprovecharan los resultados para elaborar nuevas estrategias, lograrían consolidarse

como empresas competitivas y con gran potencial de desarrollo y crecimiento.


El éxito de los objetivos implica realizar evaluaciones detalladas y constantes de todas

las funciones y que los resultados sirvan como retroalimentación.

La auditoría de recursos humanos es el análisis de las políticas, procesos y prácticas

del personal y la evaluación de su funcionamiento, a fin de corregir desviaciones y

detectar oportunidades de mejora. Tiene como objetivo evaluar el fundamento del

área, mediante la localización de irregularidades o anomalías, y el planteamiento de

posibles alternativas de solución y que, al mismo tiempo, ayude a la organización a

cumplir con eficiencia y eficacia sus actividades. Su alcance puede abarcar una función

específica del área, o bien, se puede dar un enfoque de sistema. Una auditoría debe

realizarse por un auditor interno o externo, que cuente con los conocimientos para

desarrollarla con éxito; debe considerar normas de ética profesional como son la

capacidad, independencia, equidad y secreto profesional. El auditor también deberá

contar con algunas características como: imaginación, inteligencia, criterio, iniciativa,

responsabilidad, entre otras.

Una auditoría sigue estos pasos: planeación, examen, evaluación e informe. Se

encarga del estudio de todas las áreas de oportunidad como reclutamiento, selección,

contratación, capacitación, entre otras, y no es tan rápido como parece, hay que

realizar una evaluación detallada de cada una de las actividades que se llevan a cabo

en cada función, cuidando en todo momento el cumplimiento de la parte legal, la

misión, objetivos, filosofía y políticas. Todas las actividades y funciones se desarrollan

como un sistema, unas dependen de otras y si una funciona mal afecta a otra.


BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD

SUGERIDA


Chiavenato, Idalberto (2007). XVII 474-477

Wayne Mondy (2010). I 2-25

Chiavenato, Idalberto (2007). Administración de Recursos Humanos. México: McGraw

Hill.

Wayne Mondy (2010). Administración de recursos humanos. México: Pearson


Unidad 3.

Planeación estratégica y fuentes de

información de recursos humanos


OBJETIVO PARTICULAR

El alumno comprenderá el proceso de planeación y la importancia de las fuentes de

información para desarrollar estrategias organizacionales.

TEMARIO DETALLADO

(10 horas)

3. Planeación estratégica y fuentes de información de recursos humanos

3.1. Definición, objetivos e importancia

3.2 El proceso de planeación estratégica de personal

3.2.1. Misión

3.2.2. Visión

3.2.3. Alineación de los objetivos del área de recursos humanos a los

objetivos organizacionales

3.2.4. Análisis de la situación e identificación del ambiente (FODA)

3.2.5. Estrategias organizacionales

3.3. Fuentes de información de recursos humanos

3.3.1. Pronósticos de personal

3.3.1.1. Definición, objetivo e importancia.

3.3.1.2. Técnicas

3.3.1.3. Estimación de Expertos


3.3.1.4. Proyección de Tendencias

3.3.1.4.1. Indexación

3.3.1.4.2. Extrapolación

3.3.2. Inventario de personal

3.3.2.1. Definición, objetivo e importancia

3.3.2.2. Elementos y elaboración

3.3.2.3. Uso y aplicaciones del inventario de persona

3.3.2.4. Generación de estadísticas de la población laboral

3.3.2.4.1. Selección de personal

3.3.2.4.2. Capacitación

3.3.2.4.3. Evaluación del desempeño

3.3.2.4.4. Desarrollo de plan de vida y carrera

3.3.2.4.5. Sistemas de remuneraciones

3.3.2.4.6. Manejo, mantenimiento y actualización del

inventario de personal

3.4. La plantilla

3.4.1. Definición, objetivos e importancia

3.4.2. Elementos y elaboración de la plantilla

3.4.3. Presupuesto de la plantilla y su autorización

3.4.4. Sistemas de registro-control de la plantilla

3.5. Escalafón


3.5.2. Reglamentación del escalafón

3.5.3. Ocupación de vacantes definitivas, interinas y provisionales

3.6. Sistemas de información

3.6.1. Definición, objetivo e importancia

3.6.2. Tipos


INTRODUCCIÓN

Esta unidad inicia con la definición de lo que es planeación, administración estratégica

y planeación de recursos humanos; posteriormente, define planeación estratégica de

recursos humanos, sus objetivos e importancia.

El proceso de administración estratégica de recursos humanos abarca la definición y

características para establecer misión, visión y valores de una organización;

determinación de objetivos; análisis de los elementos del entorno que llevan a elaborar

un análisis FODA, y el establecimiento de estrategias organizacionales y de recursos

humanos.

En el siguiente punto establecemos las fuentes de información de recursos humanos,

tales como los pronósticos e inventario de personal, que son una fuente relevante para

el diseño de sistemas de información de recursos humanos, requeridos en la toma de

decisiones.


3.1 Definición, objetivos

e importancia

Definición

La planeación, dentro de la administración y en las organizaciones, es un proceso

formal de toma de decisiones. La planeación estratégica implica tomar decisiones

sobre las metas y estrategias de largo plazo de la organización, se basa en la

orientación externa y abarca elementos importantes de la organización. Las

estrategias implican un cambio organizado, son un patrón de acciones y asignación de

recursos diseñados para alcanzar metas de las organizaciones.

Por otro lado, planeación estratégica de recursos humanos es el proceso de anticipar

y prever, ante el ingreso de personas en una organización, su estancia en ella y su

salida de la misma (Bohlander, 2005: 50).

Para Mondy (2005: 99) la planeación de recursos humanos es el proceso en el que se

revisan sistemáticamente las necesidades de los recursos humanos para garantizar el

número preciso de empleados con las habilidades idóneas y su disposición cuando se

les requiera.

Uno de los aspectos más importantes de la planificación de recursos humanos es la

alineación de la función de la administración de recursos humanos con la estrategia

organizacional. En ella se determina traducir los objetivos y estrategias de una

organización mediante la planeación estratégica, e implica lograr que coincidan la

provisión interna y externa de personal con los puestos vacantes pronosticados en la

organización en un periodo específico.


La planeación de recursos humanos es uno de los procesos básicos para un desarrollo

eficaz de la administración de recursos humanos, porque implica prever las

necesidades de recursos humanos de la organización y establecer lo necesario para

cubrir dichas necesidades.

El proceso de planeación de recursos humanos implica diseñar planes y programas

que aseguren la disponibilidad en número y tipo de personal en el momento adecuado

y satisfacer una necesidad en la organización.

La planeación de recursos humanos está directamente vinculada a la estrategia

empresarial y lo que hace es traducir la estrategia formulada por la empresa para un

determinado horizonte temporal en programas de acción, con vistas a controlar la

evolución de la situación (Dolan, 2003: 49).

La planificación estratégica de recursos humanos contribuye a alcanzar los objetivos

de la organización, y favorece e incentiva la consecución de objetivos individuales de

los empleados. Se trata de alinear los talentos y las competencias con las necesidades

de la organización. Se trata de definir con anticipación la fuerza de trabajo y los talentos

que serán necesarios para realizar la acción futura de la organización (Chiavenato,

2009: 83).

Objetivos

El propósito de los diversos tipos de planeación es apoyar a la organización a emplear

los recursos humanos de manera efectiva. Entre ellos:

Permite determinar la oferta y demanda futura de RH de la organización.

Reducir gastos de rotación de personal, reclutamiento y selección de personal,

y rediseño de programas de capacitación.

Detectar insuficiencias y excedentes de recursos humanos.

Nivelar desequilibrios optimizando el recurso humano de la empresa.


Desarrollar, formar y promocionar al personal de acuerdo con las necesidades

futuras de la empresa.

Motivar al factor humano de la empresa.

Mejorar el clima laboral.

Importancia

La planeación de recursos humanos es importante para la organización porque

contribuye a la realización de diversos fines. El alcance de esta función se refiere al

interés por estudiar el entorno, así como las acciones de la organización en su

aplicación y desarrollo. La administración de recursos humanos se orienta al futuro.

Dolan, por su parte, menciona que los planteamientos de planeación estratégica de

recursos humanos implican varios aspectos fundamentales:

a) Considerar que los costos de recursos humanos son una inversión más que un

gasto incontrolable.

b) Ser proactivo en el momento de crear políticas y resolver problemáticas de

recursos humanos.

c) Sustituir el enfoque tradicional del corto plazo por otro orientado hacia el futuro,

en el que se actúe de impulsor y desarrollador de recursos en la organización.

d) Reconocer el vínculo explícito entre la función de recursos humanos y otras

funciones de la organización.

e) Se centra en enfoques que promueven tanto objetivos individuales como

organizacionales (2003: 50).

Por otro lado, el éxito a largo plazo de una organización depende de tener las personas

adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado, lo que implica

retener en calidad y cantidad los recursos humanos de la organización. Los objetivos

y estrategias definidos se componen de personas con las capacidades, habilidades e

intereses apropiados para llevar a cabo las estrategias.


3.2. El proceso de planeación

estratégica de personal

Como lo indica, George A. Steiner en su libro: Planeación Estratégica, lo que todo

director debe saber, el proceso de la planeación debe iniciar con el análisis de la

situación, como se muestra en el siguiente esquema:

Fuente: Anexo 8-1: Modelo Conceptual de Desarrollo e Implantación. (Steiner, 1983: 125)


Por su parte, Chiavenato propone que la estrategia organizacional se refiere al

mecanismo por medio del cual, la organización interactúa con su contexto ambiental.

A continuación se presenta la formulación de la estrategia organizacional presentada

por Chiavenato (2009).

Formulación de la estrategia. Elaborada con base en Chiavenato (2009).

3.2.1. Misión

Misión significa la razón de ser de la organización y determina la parte estratégica de

la organización. Es el propósito principal de la organización, es el fundamento de las

prioridades, estrategias, planes y tareas. Es el inicio del diseño de los trabajos de la

gerencia y el diseño de la estructura de la dirección.

Una definición de la misión de la organización debe dar respuesta a tres preguntas

básicas: ¿quiénes somos?, ¿qué hacemos? y ¿por qué lo hacemos? La misión incluye

Misión

Visión

Objetivos de la organización

Análisis del entorno Análisis de la organización

Estrategia de la organización


los objetivos esenciales de negocio y, por lo general, tiende a atender demandas de la

sociedad, del mercado y del cliente (Chiavenato, 2009: 64).

La misión se debe transformar en metas tangibles. Una misión orienta las actividades

de la organización, permite aclarar los valores de la estrategia organizacional y se

define de manera formal mediante una declaración. La misión debe traducir la filosofía

de la organización, en la que se incluyen valores que distinguen su conducta y forma

de respuesta ante las necesidades del ambiente. Así, los valores son las creencias y

actitudes que ayudan a determinar el comportamiento. La cultura organizacional es

importante para definir los valores que orientan a la organización y sus integrantes.

Los valores son los parámetros de logro de su filosofía.

En el área de administración de RH se desarrolla el potencial estratégico de las

personas que integran una organización, requiere del compromiso con los planes

estratégicos de la misma. Logra convertir las estrategias en prioridades de recursos

humanos, por ello, deberá conocer y hacer suyas las estrategias organizacionales.

3.2.2. Visión

La visión es la declaración sobre la dirección de la empresa y lo que puede llegar a ser

en un futuro. Es el proyecto de lo que se desea ser en un porvenir determinado.

3.2.3. Alineación de los objetivos del área de recursos humanos a

los objetivos organizacionales

La etapa de fijar objetivos es clave porque en ella se busca considerar la misión y

visión de la organización; es decir, traducir esos elementos en una guía para las

actividades de la empresa. Algunos objetivos estratégicos, entre otros, de la

administración de recursos humanos son:

Conseguir equidad, integración y participación de los recursos humanos.


Lograr un adecuado rendimiento organizacional.

Lograr un nivel de adaptación a las exigencias del entorno.

Integrar modelos de calidad total en la organización.

3.2.4. Análisis de la situación e identificación del ambiente (FODA)

Como otro componente del proceso de administración estratégica, se presenta el

análisis y monitorización del ambiente externo e interno. El análisis estratégico es un

elemento que permite percibir y estructurar un problema y ayuda a analizar información

de diferentes aspectos de una problemática y relacionar las partes de información para

su comprensión.

El análisis FODA se refiere a la metodología de la planeación estratégica para el

diagnóstico de una organización. Se han desarrollado diversas técnicas de análisis de

la situación de la empresa. Una de ellas es la herramienta de análisis estratégico, que

permite analizar la situación competitiva de una organización. Esta matriz es un marco

conceptual para un análisis sistemático que facilita el ajuste entre “amenazas y

oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de una organización”

(Rodríguez Valencia, 2007: 130).

En la monitorización se analizan factores económicos, cambios tecnológicos,

tendencias de la competencia e industriales, innovaciones, aspectos legales, sociales,

tendencias demográficas, ambiente; con este análisis se buscan los cambios que

afecten a la organización para que los gerentes y directivos puedan anticiparlos y

ajustar las estrategias.

El objetivo del análisis FODA es obtener conclusiones sobre la capacidad de afrontar

cambios y las perturbaciones en el contexto (oportunidades y amenazas) a partir de

sus fortalezas y debilidades internas.

Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro

variables por separado y determinar qué elementos corresponden a cada una.


Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que

es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio, las oportunidades y las

amenazas son externas, y sólo se puede tener injerencia sobre ellas modificando los

aspectos internos.

Variables internas

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y que le

facultan una posición privilegiada frente a la competencia. Son los recursos que se

controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades desarrolladas

positivamente, etc.

Debilidades: son carencias y deficiencias de la organización para el logro de los

objetivos; representan bajo desempeño u obstáculos; también implican capacidades y

habilidades.

Variables externas

Oportunidades: representan factores del entorno favorables para la organización, son

cambios en las tendencias que pueden ser aprovechados para el cumplimiento de

objetivos. Los ámbitos que abarca son el político, social, económico y tecnológico.

Amenazas: son cambios inesperados que se presentan y provocan inestabilidad o

riesgo.

3.2.5. Estrategias organizacionales

La misión y la visión proporcionan los elementos básicos para la definición de los

objetivos y la formulación de la estrategia organizacional. Así mismo, son indicadores

de la importancia del departamento de personal como una función compartida.


Formulada la misión y visión de la organización y realizado el análisis, lo siguiente es

asignar los recursos y formular los objetivos y estrategias. Esta etapa es la referencia

de diversos elementos en nivel corporativo y funcional.

3.3. Fuentes de información

de recursos humanos

Esta etapa de la planificación requiere disponer de información sobre estrategias,

objetivos, políticas y planes de la organización.

El análisis de los recursos humanos debe comenzar a partir de un inventario de la

fuerza laboral actual y de los puestos de trabajo existentes en la organización. Es

preciso analizar ambos elementos si la organización quiere determinar su capacidad

de satisfacer las necesidades presentes y futuras.

3.3.1. Pronósticos de personal

La primera información requerida para cualquier acción de planeación de personal, es

la relativa al flujo del personal que ingresa a la organización, la que permanece y la

que egresa de ella. El pasado no va a repetirse, pero el departamento de recursos

humanos puede prever las necesidades futuras a corto plazo (Rodríguez Valencia,

2007: 112).



Definición.

Un pronóstico se refiere al conocimiento de un suceso de forma anticipada. Es la

técnica administrativa que identifica las necesidades y disponibilidad de recursos

humanos en una organización y genera estimaciones o cálculos sobre sus

requerimientos. Según Hanke y Reitsch, los administradores poseen la capacidad de

utilizar técnicas de análisis de datos muy complejas para fines de pronóstico, y una

comprensión de dichas técnicas es esencial para los administradores de empresa

(1996: 1).

Objetivo.

Los pronósticos de recursos humanos habilitan determinar:

Número de empleados necesarios.

Problemática sobre el personal.

Necesidades de suministro de personal externo e interno.

Necesidades de personal futuro.

Capacidad de suministro interno.

Reducir rangos de incertidumbre dentro de las estimaciones.

Si se realizan bien técnicamente soporta satisfacer necesidades y

requerimientos.

Permite la toma de decisiones con beneficios para la empresa.

Importancia

La realización de pronóstico implica la previsión y análisis sobre las necesidades de

personal en el futuro, por lo que contribuye a la coordinación de planes. Permite

disponer de información y proporcionar una ventaja sobre el futuro. Con la adecuada


planeación en lo que se refiere a recursos humanos se estima su situación futura y

faculta mejorar la utilización de recursos, economizar el proceso de contratación y

coordinar los programas organizacionales de mejora de niveles de productividad

mediante la contribución de personal mejor capacitado; lo anterior incluye a grandes y

pequeñas empresas que, mediante esta práctica, se beneficien con el conocimiento

de la función de planeación y puedan calcular las necesidades futuras de recursos

humanos.

3.3.1.2. Técnicas

La planeación estratégica de recursos humanos no sólo se restringe a la cantidad de

personas necesarias para el desarrollo de las operaciones sustantivas de la

organización; sino que implica enfrentarse con las competencias disponibles de la

organización, así como a las del mercado, e integrar equipos de trabajo adecuados a

los requerimientos de la organización y las estrategias establecidas.

Las organizaciones utilizan modelos para planificar los recursos humanos. Se trata de

modelos y técnicas cuantitativas y cualitativas; fundados por datos o hechos pasados.

Un proceso adecuado de planeación requiere de un pronóstico que estime la demanda

de personal de la organización.

De acuerdo con Ivancevich (2005: 140), tratar de calcular cuántos y qué trabajadores

son necesarios en un futuro es una tarea difícil, sobre todo porque las organizaciones

se sitúan en ambientes dinámicos e inestables; por otro lado, las empresas tienen a

su disposición diversas técnicas para reducir la incertidumbre compartiendo la

información durante todo el proceso de cálculo.


3.3.1.3. Estimación de expertos

Método que consiste en que uno o varios expertos realicen estimaciones de la

demanda basados en su experiencia, conjeturas, intuición y evaluaciones subjetivas

de los indicadores económicos y de mano de obra (Ivancevich, 2005: 140).

La Técnica Delphi se creó en 1952 en el Centro de Investigación de la RAND

Corporation de Estados Unidos y se basa en la utilización sistemática de un juicio

emitido por un grupo de expertos. Este método se clasifica como cualitativo o subjetivo

en la familia de los métodos de pronóstico

Este método consiste en la selección de un grupo de especialistas al que se le pide su

opinión sobre cuestiones referidas a acontecimientos del futuro, hasta conseguir un

consenso; los estudios realizados señalan un mínimo de siete expertos y no recurrir a

más de 30.

Véase: http://www.unalmed.edu.co/~poboyca/documentos/documentos1/documentos-

Juan%20Diego/Plnaifi_Cuencas_Pregrado/Sept_29/Metodo_delphi.pdf

(Fecha de consulta: 14 de Noviembre de 2013).

Ilustración 3 Fases de la Técnica Delphi

Fase 1

• Formulación del problema

• Definir con precisión el campo de investigación.

• Elaborar un cuestionario con pregunas precisas que aporten datos cuantificables e independientes.

Fase 2

• Elección de expertos

• Elección de los integrantes de acuerdo con su capacidad para enfrentar el futuro y poseer conocimientos sobre el tema de consulta.

• Los expertos son aislados para eliminar la influencia de líderes.

http://www.unalmed.edu.co/~poboyca/documentos/documentos1/documentos-Juan%20Diego/Plnaifi_Cuencas_Pregrado/Sept_29/Metodo_delphi.pdf

http://www.unalmed.edu.co/~poboyca/documentos/documentos1/documentos-Juan%20Diego/Plnaifi_Cuencas_Pregrado/Sept_29/Metodo_delphi.pdf


Dicho por Flores, citando a Pulido (Flores, s.f.: 274), entre las ventajas del método

Delphi están:

Elimina la influencia que puedan tener distintos individuos en la interacción

personal, permitiendo integrar de manera sistemática las opiniones de un grupo.

Reduce la presión del grupo y asegura que todas las opiniones están

representadas en la respuesta final.

Resuelve los problemas asociados a la discusión abierta en grupo.

No requiere la constitución formal del grupo, lo que permite una mayor rapidez

y economía para que puedan participar expertos de lugares físicamente

alejados.

La respuesta escrita de los expertos, obliga a reflexionar y pensar en toda la

complejidad del problema.

El error de predicción de un conjunto de expertos en un tema es siempre menor

que la media de las opiniones individuales de las personas que lo integran, pues

se aprovechan las ventajas del trabajo en grupo y del trabajo individual.

Fase 3

• Elaboración del cuestionario

• Se elabora el instrumento para facilitar las respuestas por parte de los consultados.

• Las respuestas podrán ser cuantificables y ponderadas.

• Se formulan cuestionamientos con base en un grado de ocurrencia e importancia.

Fase 4• Desarrollo práctico y diseño de resultados

• Se pueden desarrollar varias consultas estableciendo las condiciones como plazo de respuesta.


Desventajas de este método:

Las opiniones de los auténticos expertos podrían diluirse dentro de las

respuestas del grupo.

Los resultados a veces se encuentran afectados por la forma de establecer las

preguntas así como en la interpretación de las respuestas.

Los expertos pueden, en algún momento, no prestar toda la colaboración

necesaria, reservándose alguna información.

3.3.1.4. Proyección de tendencias

Las tendencias son un componente de largo plazo que constituye la base de

crecimiento de una serie histórica. Las fuerzas básicas que producen o afectan la

tendencia de una serie son: cambios en la población, inflación, tecnología o incremento

de productividad (Hanke, 2006: 319). Se refiere a un pronóstico de serie de tiempo,

que se ajusta a un curso de datos puntuales históricos proyectados a un futuro

mediano o largo. Se pueden desarrollar con base en ecuaciones matemáticas como

exponenciales, cuadráticas o lineales.

Po lo anterior, podemos decir que la proyección de tendencias nos concede determinar

una relación entre los servicios otorgados y el número de personal requerido, todo ello

a lo largo de un periodo definido.

3.3.1.4.1. Indexación

Método utilizado para el cálculo de las necesidades futuras de una situación, por

ejemplo, de requerimientos de personal para ventas.


3.3.1.4.2. Extrapolación

Extrapolación se refiere al proceso de estimar, más allá del intervalo de observación

original, el valor de la variable con base en su relación con otra variable. Es similar a

la interpolación, la cual produce estimados entre las observaciones conocidas; pero a

diferencia de ésta, la extrapolación está sujeta a una mayor incertidumbre y mayor

riesgo de producir resultados insignificantes. Extrapolación también puede significar

extensión de un método, asumiendo que se pueden aplicar métodos similares.

Este método autoriza realizar proyecciones con datos históricos; es decir, estimando

datos de años anteriores. Con este método se prolongan las tendencias del pasado,

es decir, cuando alguna de las variables de las tendencias permanece constante, como

los niveles de ventas. Estos métodos son aproximaciones generales a corto plazo,

donde las causas de la demanda permanecen constantes (Werther, 1991: 50).

A continuación se desarrollará un ejemplo de proyección de tendencias lineales

mediante el método de mínimos cuadrados. Una recta de mínimos cuadrados se

describe en términos de su intersección con el eje (y) y su pendiente. Se calcula la

pendiente y la ordenada con la siguiente ecuación:

Y= ao + a1x

Y= valor calculado de la variable que debe predecirse (variable dependiente).

ao= ordenada.

a1= pendiente de la recta de regresión.

x= variable independiente.

Pronosticaremos la tendencia sobre las necesidades de personal hacia el año 2012;

en seguida, se presentan los años de venta y número de personal requerido por cada

año.


Año Demanda trabajadores (y)

2005 40

2006 42

2007 40

2008 46

2009 50

2010 50

2011 51

2012 ?


Para encontrar la ecuación de tendencia por mínimos cuadrados se realizan los

cálculos registrados en la tabla siguiente. La demanda que se quiere calcular es para

el año 8, que corresponde al año de 2012.

Año Periodo (x) Demanda

trabajadores (y) xy x2 y2

2005 1 40 40 1 40

2006 2 42 84 4 84

2007 3 40 120 9 120

2008 4 46 184 16 184

2009 5 50 250 25 250

2010 6 50 300 36 300

2011 7 51 357 49 357

Total Ʃ 28 319 1335 140 1335

0

10

20

30

40

50

60

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Nú

me

ro d

e e

mp

lead

os

de

ve

nta

s

Periodo


a0= ƩY * Ʃx2 - ƩX * ƩXY a1= NƩxY - ƩX * ƩY

N Ʃx2 - (ƩX)2 N Ʃx2 - (ƩX)2

a0= 319* 140 - 28*1335 a1= 8*1335 - 28 * 319

8 * 140 - (28)2 8 * 140 - (28)2

a0= 44660-37380 a1= 10680-8932

1120-784 1120-784

a0= 7280 a1= 1748

336 336

a0= 21.66 a1= 5.2

Y= a0 + a1x

Y= 21.66 + 5.2 X

Y= 21.66 + 5.2 (8)

Y= 21.66 + 41.6

Y= 63.26

Y= 63


3.3.2. Inventario de personal


Definición

En esta parte del análisis, corresponde conocer con cuántos y con qué tipo de personal

se cuenta en la organización en un momento determinado; así como saber qué

destrezas y habilidades se poseen y cuáles se tendrán en el futuro. Al tener este

registro, se pueden determinar rápidamente habilidades particulares en cuanto se

necesite.

Según lo dice Ivancevich (2005: 144), es una forma o lista de nombres, características

y habilidades de las personas que trabajan para una organización. Es una manera

eficiente de disponer de datos claros y tenerlos a la mano cuando sea menester. Para

Gómez Mejía (2008: 729), es un registro sobre las capacidades, cualidades,

conocimientos y educación de los empleados.

Objetivo

Para Rodríguez Valencia (2007: 115), el propósito del inventario de habilidades es

consolidar la información de los recursos humanos de la organización. Así también

constituye el medio para evaluar las habilidades disponibles, coadyuva a determinar

los requisitos netos de personal, a planear los futuros programas de capacitación de

personal y desarrollo gerencial, y el reclutamiento y selección de nuevos empleados.

Importancia

Los inventarios proporcionan una indicación de las habilidades que tienen los

empleados, así como sus intereses y experiencias, ayudando a los gerentes a prestar

mayor atención a las necesidades de desarrollo de los empleados, tanto en sus


puestos actuales como en los que pudieren ser promovidos (Bohlander, 2008: 194). El

inventario de personal, contempla una serie de registros de tipo histórico con la suma

de aptitudes, experiencias y cualidades de los empleados, por lo que nos permite

generar análisis y evaluaciones sobre la competitividad en un momento determinado

o específico.

El inventario significa existencias; en términos financieros, el inventario representa

activos de fácil realización, los inventarios representan una parte del patrimonio de

la empresa porque son las mercancías y existencia de la compañía. Si el inventario de

mercancías es parte importante del patrimonio empresarial, entonces el inventario de

recursos humanos debe, por naturaleza, ser una parte muy importante de ese

patrimonio; de esto se desprende que si el inventario de la fuerza de trabajo,

mediante sus valores humanos, representa fuerte potencial económico para la

empresa, su realización de objetivos y prosperidad estarán en proporción directa a

la calidad de su inventario de recursos humanos.

Por lo dicho, persiste la necesidad de establecer un registro detallado para fines de

control de todos y cada uno de los elementos que forman la fuerza de trabajo y ese

registro llamado inventario de habilidades forma el inventario de recursos humanos.

Cada organización deberá determinar los datos que necesita para cubrir sus

necesidades de planeación. Cada empresa, debe preocuparse por contar con un

inventario de sus recursos humanos que le permita conocer las experiencias,

habilidades, conocimientos, intereses y actualización en el trabajo de cada uno de sus

miembros; de modo que esto le facilite cubrir los puestos que vayan quedando

vacantes, así como los de nueva creación y, a la vez, planear su adiestramiento y

capacitación.


3.3.2.2. Elementos y elaboración

La complejidad de los inventarios es variable, algunos son simples en tanto que otros

contienen bases de datos automatizadas y complejas. El contenido de los inventarios

está determinado por los gerentes y se adapta a las necesidades de la organización.

Citando a Patten, Rodríguez Valencia (2007: 115) indica siete categorías amplias de

información que se deben incluir en este tipo de inventarios.

Categorías de información de los inventarios de habilidades.

1. Datos personales: edad, sexo, estado civil, etcétera.

2. Habilidades: educación, experiencia en el puesto, entrenamiento

3. Aptitudes: socio de grupos profesionales, logros y méritos obtenidos.

4. Historia de puesto: puesto, sueldos actuales y pasados, fecha de aumentos, puestos que ha ocupado.

5. Datos de la empresa: planes de beneficios, información de jubilación, antigüedad en la empresa.

6. Capacidad individual: resultado de pruebas psicológicas e información de salud.

7. Preferencias especiales de la persona: ubicación geográfica, tipo de puesto, etcétera.


Aplicando los elementos de un control interno sobre los inventarios, se requiere:

a) Registro o conteo del personal y sus habilidades.

b) Mantener de forma eficiente el suministro, recepción y tratamiento de la

información.

c) Proteger la información con un adecuado almacenamiento.

d) Permitir el acceso sólo al personal adecuado o el que requiera tomar

decisiones sobre la información contenida.

Información general del inventario de personal

1. Datos personales: la gran mayoría de campos de esta sección son de gestión

y son imprescindibles para tener la identificación del empleado.

2. Datos familiares: en esta sección se incluye la información de tipo socio-laboral

referente a los familiares más directos del empleado, por ejemplo:

Nombre

Fecha de nacimiento

Lugar de nacimiento

Dirección-población

Teléfonos de contacto

Estado civil

Número de empleado


3. Formación

En este apartado es importante disponer de exhaustiva información acerca de

los conocimientos y habilidades en que se han formado los empleados.

Es importante conocer la trayectoria profesional en empresas anteriores para obtener

un perfil de su evolución laboral y salarial, con indicadores de las responsabilidades y

funciones desempeñadas, así como de las capacidades y habilidades desarrolladas.

3.3.2.3. Uso y aplicaciones del inventario de personal

El desarrollo de un inventario de personal, obedece a la necesidad de contar con la

información cuantitativa y cualitativa de las personas que integran la organización. La

base de datos que constituye el inventario puede contener diversos campos,

categorías o clasificación de información como: edades, categorías profesionales,

nóminas, áreas departamentales, etcétera; aspectos relativos sobre formación,

trayectoria/carrera profesional; cualidades potenciales, identificadas y expectativas;

Cónyuge: edad, formación, trabajo (empresa, puesto).

Hijos: edad, formación.

Familiares que trabajen en la empresa.

Formación académica:

• Denominación o título

• Cursos formación en su especialidad o de tipo gerencial

• Actividades de formación

• Conocimiento de idiomas


políticas de salarios, desempeño. Con esta información se conforma un inventario que

autoriza calificar la administración de recursos humanos integrando en su base de

datos los aspectos esenciales de los diversos programas del ámbito recursos

humanos.

3.3.2.4. Generación de estadísticas de la población laboral

Las estadísticas de población laboral representan, para el departamento de recursos

humanos de una organización, información vital sobre los procesos que se desarrollan

en el área; es decir, aquella información que surge de las acciones del departamento

y faculta la toma de decisiones y ajuste de estrategias para el cumplimiento de

objetivos. Es decir, es la respuesta a los indicadores generados por los diversos

sistemas del área de recursos humanos sobre los que se recopiló información, se

organizó, presentó, analizó e interpretó para la toma de decisiones.

3.3.2.4.1. Selección de personal

La planeación de personal, proporciona información útil para la toma de decisiones, la

selección de personal nos permite la elección de entre un conjunto de candidatos

internos o externos para ocupar un puesto existente o vacante en la organización.

Implica la sucesión, en relación con los programas preventivos, de necesidades

futuras. La planeación representa la base desde la que se determina el potencial

humano de la empresa, por medio del análisis de las evaluaciones de desempeño,

programas de vinculación e intereses de desarrollo en la organización.

3.3.2.4.2. Capacitación

En sí misma representa cambios, lo que implica amenazas o inseguridades; es decir,

problemáticas que podrían presentarse en caso de no haber detectado con acuidad

las necesidades de capacitación ni elegido el control correcto para diseñar los


indicadores que reflejen la planeación idónea de recursos humanos ni diseñado

cambios con la menor reacción. Por lo que se precisa una visión amplia sobre las

habilidades básicas para desempeñar y programar trabajos con eficiencia. Las

estrategias de recursos humanos podrán establecerse en la capacitación para

propósitos especiales y de actualización, con el propósito de brindar mejor servicio al

cliente, mejorar el trabajo en equipo o trabajar con base en valores, por citar algunos

ejemplos.

El inventario de personal, al reflejar los resultados obtenidos en los procesos de

capacitación en los que participó el empleado, indicará el nivel de eficiencia y

efectividad obtenida con los nuevos conocimientos y habilidades, su aplicación en las

tareas y cumplimiento de sus funciones. Reflejará también el camino que busca el

trabajador para su desarrollo en la organización, el área de conocimiento y

profesionalización que desea tener en la empresa. Este tema se desarrollará con

mayor profundidad en la unidad 7.

3.3.2.4.3. Evaluación del desempeño

La evaluación de desempeño es un factor importante en la determinación de las

necesidades de instrucción, así como del cumplimiento de objetivos.

Los inventarios de habilidades y de personal brindarán información histórica y actual

sobre el desarrollo de un empleado y la evaluación de desempeño en la organización,

porcentajes de avance, tiempo estimado de cumplimiento de objetivos, logros

obtenidos, estímulos recibidos con su desempeño, etcétera. Todo lo anterior con base

en el análisis de la información o determinación estadística.

3.3.2.4.4. Desarrollo de plan de vida y carrera

Plan de vida y carrera. Se refiere a capacitar a las personas en los objetivos de carrera

y vida y cómo pueden lograrlo. Se apoya en actividades como inventario de


habilidades, discusión de metas y objetivos, determinación de capacidades,

capacitación adicional necesaria y definición de áreas fuertes y deficientes.

Características:

a. Partir de la planeación estratégica de la organización.

b. Contar con el apoyo y compromiso de la alta dirección.

c. Ser un proceso lógico, sistemático y ordenado.

d. Ser un proceso continuo.

e. Estar de acuerdo con el ambiente, tipo de personal, tecnología utilizada,

legislación laboral y entorno económico y social.

3.3.2.4.5. Sistemas de remuneraciones

Sabemos que los sistemas de remuneraciones permiten en las empresas mantener

una adecuada administración a través de la equidad interna y competencia externa,

con estas políticas podemos determinar salarios de acuerdo a la importancia del

puesto en la organización y el grado de contribución del puesto y de su ocupante.

Dichos sistemas tienen una serie de fases que aportan información vital y relevante de

la administración de recursos humanos, que van desde el análisis y descripción de

puestos, valuación de puestos y su categorización; determinación de curvas salariales

y tabuladores, hasta políticas de remuneración asentadas por la empresa. Los

sistemas de remuneración exigen contar con información actual y organizada que

permita comparar, en el mercado, los niveles de pago de salarios y establecer

controles adecuados para evitar desapegarse de las políticas de pago al personal.


3.3.2.4.6. Manejo, mantenimiento y actualización del inventario de

personal

Se debe planear el procedimiento para mantener actualizados los archivos, puede ser

de tipo anual, aunque más frecuentemente depende del número de empleados e

información contenida.

Es necesario definir la forma de almacenamiento de la información y de los datos, lo

óptimo es la computadora y bases de datos con que implementar análisis y cotejos.

Los inventarios tendrán mayor utilidad en tanto las organizaciones aprovechen la

información.

3.4. La plantilla


La plantilla de personal es la relación de puestos y número de personas que los ocupan

para alcanzar los objetivos de la organización. Esta plantilla se refiere a la relación de

todos los empleados laborantes en la empresa y los puestos que ocupan en ella. Se

clasifica por secciones o categorías y tipo de empleados. También representa el

presupuesto del personal expresada en número y puestos de trabajo. En sentido

estricto, es el instrumento de información que contiene la relación de los trabajadores

de una unidad administrativa, señalando el puesto que ocupan y sueldo que perciben.


Objetivos de la plantilla de personal:

Contar con el personal necesario para lograr los niveles de productividad y

satisfacer los requerimientos de competitividad a fin de alcanzar objetivos y

misión.

Tener una descripción clara de los puestos que integran la empresa.

Manejar y controlar eficientemente al personal.

Poseer una visión clara del personal y la planificación de sucesiones, nuevas

contrataciones, planes de retiro, nuevas creaciones, etcétera.

Importancia

La plantilla de personal permite tener información para la toma de decisiones y

aplicación de sistemas de promoción y escalafón; permite sistematizar los niveles de

salarios y control presupuestal; además de visualizar cambios organizacionales.

3.4.2. Elementos y elaboración de la plantilla

Para la elaboración de la plantilla se requiere de datos que suministren la información

que contendrá el documento; el departamento de recursos humanos integra la

información de la plantilla al contar con la información de los puestos y los trabajadores.

La plantilla contiene información relevante para la empresa y la toma de decisiones.


Estructura general de la plantilla de personal. Elaboración propia.

3.4.3. Presupuesto de la plantilla y su autorización

Como ya se mencionó, la plantilla, por ser un instrumento de control, deja conocer el

presupuesto de salarios del personal que puede identificarse por área, tipo de

empleado, salarios, categorías de plazas, puestos, etc.

Este trabajo de recursos humanos está muy relacionado con el departamento de

presupuesto o de control presupuestal ya que esta área integra el presupuesto de

acuerdo a la contabilidad general financiera y analítica requerida por la organización,

lo que concede hacer comparaciones con datos reales, facilita el análisis financiero y

las previsiones de egresos.

Datos generales de la empresa. Nombre de la empresa. Área que elabora el documento. Fecha de elaboración. Firmas de elaboración y autorización.

Datos de identificación del puesto. Nombre de la plaza. Nombre del puesto. Código de control presupuestal o contable. Número progresivo del puesto. Número de la plaza o de registro. Área de asignación.

Datos del trabajador. Nombre completo. RFC. CURP. Número de empleado o trabajador. Número de seguridad. Condición laboral del trabajador. Categoría del trabajador.


3.4.4. Sistemas de registro-control de la plantilla

Las plantillas de personal registran información de las plazas de una organización así

como de quien las ocupa; tal información puede procesarse manual o

electrónicamente. Este registro busca mantener organizada la plantilla y el control de

plazas, así se puede tener una base de datos sobre los registros y controles de

movimientos.

Los registros manuales se realizan en listas o tarjetas, las cuales requieren de un

registro, actualización y revisión inmediata de los cambios.

La forma electrónica representa comodidad en la actualización de los datos de la

plantilla, ya que consiente contar con la información automática e instantánea de los

movimientos.

3.5. Escalafón


El Título Tercero de la Ley Federal de Trabajadores al Servicio del Estado (Reglamento

del apartado B del artículo 123 constitucional) en el artículo 47 define el término

escalafón, que refiere al procedimiento de ascensos desarrollado por concursos, a los

que se convoca a los trabajadores. Se entiende como aquel sistema organizado en

una institución de acuerdo a ciertas bases para efectuar promociones de ascenso.

Es un sistema utilizado por organismos sociales para señalar de forma ascendente

diversas categorías de trabajadores.


Tiene por objeto acceder por derecho a una promoción o ascenso con base en el

cumplimiento de ciertos requisitos.

3.5.2. Reglamentación del escalafón

Con base en el artículo 51 de la ley mencionada, un sistema escalafonario debe

integrarse por una Comisión Mixta de Escalafón, Comisiones Auxiliares de Escalafón,

Reglamento escalafonario, Procedimiento y Concursos.

En cada dependencia, se expedirá un Reglamento de Escalafón conforme a las bases

establecidas en la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado, el cual se

formulará, de común acuerdo, por el titular de la dependencia y el sindicato respectivo.

(Véase: Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado, Art. 49).

Los factores escalafonarios son:

a. Los conocimientos: la posesión de los principios teóricos y prácticos que se

requieren para el desempeño de una plaza.

b. La aptitud: suma de facultades físicas y mentales, la iniciativa, laboriosidad y la

eficiencia para llevar a cabo una actividad determinada.

c. La antigüedad: tiempo de servicios prestados a la dependencia

correspondiente, o a otra distinta cuyas relaciones laborales se rijan por la

presente ley, siempre que el trabajador haya sido sujeto de un proceso de

reasignación por motivo de la reorganización de servicios, o de los efectos de

la desconcentración administrativa aun cuando la reasignación tuviere lugar por

voluntad del trabajador.

d. La disciplina y puntualidad.

Véase: Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado, Art. 50.

Los factores escalafonarios, se calificarán por medio de los tabuladores o a través de

los sistemas adecuados de registro y evaluación que señalen los reglamentos.

Véase: Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado, Art. 52.


Por relación con lo anterior, es conveniente citar también los artículos de la Ley

Federal del Trabajo Capítulo IV, Derechos de preferencia, Antigüedad y ascenso.

Artículos 154 a 160.

Véase: https://www.personal.unam.mx/dgpe/docs/leyFedTrabajo.pdf

3.5.3. Ocupación de vacantes definitivas, interinas y provisionales

Al respecto tenemos que decir, en primer lugar, que una vacante se refiere al estado

que tiene la plaza de una organización por motivo de baja de un trabajador. Así los

tipos de vacantes pueden ser definitivas, interinas y provisionales.

Una vacante definitiva se refiere a aquella plaza disponible porque el ocupante causó

baja por motivo de renuncia, jubilación, pensión o defunción o, en su caso, en la

institución se tendrán disponibles plazas por creación.

Por otro lado, la plaza vacante de tipo provisional es la que se encuentra disponible

porque el titular de la misma no estará vigente por un periodo de más de seis meses

por gozar de algún tipo de licencia.

Una vacante interina se refiere a la plaza disponible por un tiempo menor a seis meses.

Sobre la ocupación de este tipo de vacantes, la misma Ley Federal de Trabajadores

al Servicio del Estado (LFTSE) establece las formas y procedimientos para su

ocupación; por lo marcado en el artículo 51, las vacantes se otorgarán a los

trabajadores de la categoría inmediata inferior que acrediten mejores derechos en la

valoración y calificación de los factores escalafonarios.

Por lo establecido en los artículos 61, 63 y 64 de la LFTSE, al tener conocimiento de

las vacantes, las Comisiones Mixtas de Escalafón procederán a convocar a un

concurso entre los trabajadores de la categoría inmediata inferior, la cual darán a

conocer mediante circulares o boletines que se fijen en lugares visibles de los centros

de trabajo. En la convocatoria se deberán señalar los plazos para presentar la solicitud

de ingreso y las bases o requisitos a cubrir por el solicitante al mismo.

https://www.personal.unam.mx/dgpe/docs/leyFedTrabajo.pdf


Por otro lado, la Comisión Mixta de Escalafón verificará las pruebas a las que se

sometan los concursantes y calificarán los factores escalafonarios de los solicitantes

con relación a los documentos, constancias o hechos que presenten. Finalmente “La

vacante se otorgará al trabajador que habiendo sido aprobado de acuerdo con el

reglamento respectivo obtenga la mejor calificación” (LFTSE, 2006: art. 61).

“Para las vacantes temporales que no excedan de seis meses no se moverá el

escalafón: el titular de la dependencia de que se trate nombrará y removerá libremente

al empleado interino que deba cubrirla” (LFTSE, 2006: art. 63).

“Las vacantes temporales mayores de seis meses serán ocupadas por riguroso

escalafón; pero los trabajadores ascendidos serán nombrados en todo caso con el

carácter de provisionales, de tal modo que si quien disfrute de la licencia reingresare

al servicio, automáticamente se correrá en forma inversa el escalafón y el trabajador

provisional de la última categoría correspondiente, dejará de prestar sus servicios sin

responsabilidad para el titular” (LFTSE, 2006: artículo 64).

3.6. Sistemas de información


Un sistema efectivo de información permite a una organización centralizar los datos,

administrarlos eficientemente y proporcionar, mediante programas de aplicación, el

acceso a datos almacenados.

Para mayor información sobre este punto, consulta el documento disponible en la

siguiente página:

http://share.pdfonline.com/8c2c173e05974d54873e80d29e3561b7/Base%20de%20Datos%20e%20Int

eligencia%20de%20Negocios%20Laudon%20y%20Laudon%202012.htm (Consulta 14, noviembre de

2013).

http://share.pdfonline.com/8c2c173e05974d54873e80d29e3561b7/Base%20de%20Datos%20e%20Inteligencia%20de%20Negocios%20Laudon%20y%20Laudon%202012.htm

http://share.pdfonline.com/8c2c173e05974d54873e80d29e3561b7/Base%20de%20Datos%20e%20Inteligencia%20de%20Negocios%20Laudon%20y%20Laudon%202012.htm


Mondy señala que un sistema de información de recursos humanos (SIRH) es

cualquier enfoque organizado para obtener información relevante y oportuna en la que

se puedan basar las decisiones de recursos humanos (2005: 107).

Asimismo, es una base de datos del personal con toda la información relacionada que

faculta acumular información actualizada y da soporte a la toma de decisiones.

Objetivo

Un SIRH debe proporcionar información válida en nivel operativo y estratégico, y ha

de contribuir a la formulación de estrategias de la empresa manifestando las

capacidades y recursos humanos disponibles (Dolan, 2003: 62).

Importancia

Un sistema de información de recursos humanos es relevante porque puede aplicarse

como instancia de evaluación y diagnóstico del personal, sus fortalezas y debilidades.

Un SIRH tiene fuentes de datos internas en:

Banco de datos de recursos humanos.

Resultados del proceso de reclutamiento y selección de personal.

Entrenamiento y desarrollo de personal.

Evaluación del desempeño.

Administración de sueldos y salarios.

Registros internos de personal.

Estadísticas.

Reportes de incidencias y verificación de procesos de higiene y seguridad.

Las fuentes externas que nutren el SIRH son:

Estudios y estadísticas sobre el mercado de trabajo.

Estudios y estadísticas sobre el entorno empresarial.


3.6.2. Tipos

a. Procesamiento de transacciones

Se refiere a sistemas de recopilación, almacenamiento y modificación de la

información almacenada en una base de datos que permite simplificar y construir

sistemas confiables.

b. Sistema de información gerencial

Es un sistema de información gerencial utilizado como suministro de información en la

resolución de problemas, a través de la interacción entre tecnologías y personas.

Los datos aportados por el sistema deben disponer de cuatro cualidades elementales:

calidad, oportunidad, cantidad y relevancia.

c. Sistema de soporte a decisiones

Este sistema se basa en el estudio y la comparación entre un conjunto de variables

con el objeto de contribuir a la toma de decisiones dentro de una empresa.

d. Sistema de información ejecutiva

Esta tecnología es utilizada por los gerentes de una empresa, ya que permite acceder

a la información interna y externa de la misma, disponiendo de los datos que puedan

llegar a afectar su buen rendimiento.


Sistema de Información de RH (tomado de Mondy, 2005: 108)

SIRH

Planes estratégicos

de la org.

Usos de la información

de salida

Planes de administración

de RH

Tipos de información de entrada

Tipos de información de entrada

•Análisis de puesto.

•Reclutamiento y selección.

•Evaluaciones de desempeño.

•Compensación.

•Seguridad social y salud.

•Relaciones laborales y con empleados.

Tipos de información de salida

•Programas de diversidad.

•Decisiones de contratación.

•Programas de capacitación y desarrollo.

•Programas de prestaciones.

•Programas de salud.

•Servicio a empleados.


RESUMEN

En esta unidad revisamos los conceptos de administración necesarios para definir la

planeación estratégica de recursos humanos. Ésta faculta para conseguir objetivos

organizacionales, favorecer e incentivar la consecución de los objetivos individuales

dentro de la organización.

Además de la formulación de estrategias, la planeación requiere de un proceso de

determinación de la misión, visión y valores; por lo que también se definieron las

respuestas principales con las que se contribuye a su definición. En seguida, se fijan

los objetivos para traducirlos, analizar el ambiente y conformar un cuadro de la

situación actual o FODA que licencie tomar decisiones. El objetivo del análisis FODA

será obtener conclusiones sobre la capacidad de una organización para afrontar los

cambios y las perturbaciones del contexto.

Por otro lado, la planificación requiere de información para disponer sus estrategias de

recursos humanos, como la que surten los pronósticos e inventarios de recursos

humanos.

Sobre los pronósticos analizamos los métodos de estimación de expertos, como el

método Delphi y el de proyección de tendencias, ejemplificando con un método de

indexación.

La planeación de recursos humanos y de las estrategias se traduce en información e

indicadores útiles para la organización; algunos métodos de control de esa información

lo constituyen la plantilla de personal que contiene datos sobre las plazas y sus

ocupantes.

Por último, analizamos y definimos la información de entrada y salida que integra un

sistema de recursos humanos y en qué forma ayuda a la organización a tomar

decisiones y establecer controles.


BIBLIOGRAFÍA

SUGERIDA


Dess G. y T. Lumpkin.

Dirección estratégica

Parte 1. Análisis estratégico. Tema 1.

Dirección estratégica: la creación de

ventajas competitivas

3-39

Valdés L. Planeación

estratégica con

enfoque sistémico

Capítulo 1. Antecedentes. Modelo de

planeación estratégica integral

1-28

Stair R. Principios de

sistemas de

información. Enfoque

administrativo

Capítulo 1. Introducción a los sistemas

de información

2-39

Dess G. y T. Lumpkin. Dirección estratégica.

Valdés L. Planeación estratégica con enfoque sistémico.

Stair R. Principios de sistemas de información. Enfoque administrativo.

Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano. México: McGraw Hill, 586 pp.


Unidad 4.

Análisis y descripción

de puestos


OBJETIVO PARTICULAR

El alumno comprenderá la importancia del análisis de puestos como herramienta

básica para la elaboración de sistemas.

TEMARIO DETALLADO

(10 horas) 4. Análisis y descripción de puestos

4.1. Definición, objetivo e importancia del análisis de puestos

4.1.1. Vocabulario del análisis de puestos

4.1.1.1. Puesto

4.1.1.2. Tareas

4.1.1.3. Posición

4.1.1.4. Puesto de referencia

4.1.1.5. Familia de puestos

4.1.1.6. Ocupación

4.1.1.7. Deberes y obligaciones

4.1.1.8. Responsabilidades de trabajo

4.1.1.9. Descripción de puestos

4.1.1.10. Especificación de puestos o perfil de puestos

4.1.2. Etapas para su realización y actualización

4.1.2.1. Definición de las partes involucradas de la organización y

su forma de participación

4.1.2.2. Condición previa al análisis: comunicación

4.1.2.3. Métodos de recolección de información


4.1.2.4. Empleo de fuentes primarias para recoger información

4.1.2.4.1. Observación directa

4.1.2.4.2. Diarios y anotaciones

4.1.2.4.3. Consultas técnicas

4.1.2.4.4. Entrevistas individuales

4.1.2.4.5. Entrevistas de grupo

4.1.2.4.6. Cuestionario abierto

4.1.2.4.7. Cuestionario estructurado

4.1.2.5. Empleo de fuentes secundarias para recoger información

4.1.2.5.1. Organigramas

4.1.2.5.2. Manuales de políticas y procedimientos

4.1.2.5.3. Publicaciones de asociaciones profesionales

4.1.2.5.4. Bitácoras

4.1.2.5.5. Metas y objetivos de la organización

4.1.2.5.6. Documentación existentes sobre el puesto

4.2. El análisis de puestos, diseño de puestos y enriquecimiento de puestos

4.2.1. Diseño de puestos: definición

4.2.2. Métodos de diseño de puestos

4.2.2.1. Método perceptual motriz

4.2.2.2. Método biológico

4.2.2.3. Método mecanicista

4.2.2.4. Método de motivación: enriquecimiento del puesto

4.3. Usos y aplicaciones del análisis de puestos en la función de

administración de recursos humanos e informática

4.3.1. Estructura

4.3.2. Datos de identificación del puesto

4.3.3. Descripción (funciones)

4.3.4. Requisitos

4.3.5. Responsabilidad

4.3.6. Condiciones

4.4. Descripción de puesto


INTRODUCCIÓN

Esta unidad se concentra en el análisis, descripción y especificación de puestos, así

como en la importancia, técnicas y etapas de este proceso. Cuatro grandes temas

componen esta materia: análisis de puestos; diseño de puestos y enriquecimiento de

puestos; usos y aplicaciones del análisis de puestos en la función de la administración

de los recursos humanos y en otras funciones; y descripción de puestos.

El análisis de puestos es un proceso que consiste en investigar, describir y registrar el

objetivo de un puesto de trabajo, sus principales cometidos y actividades, así como las

condiciones bajo las que se realizan los conocimientos, habilidades y aptitudes

precisos. El análisis del puesto de trabajo a menudo da lugar a dos tareas principales:

la descripción del puesto de trabajo y la especificación de los requisitos del mismo.

Pero es necesaria una condición importante previa al análisis: la comunicación del

proceso a todos los niveles para tener una buena colaboración en el desarrollo de las

tareas.

En este marco, se detallan las etapas del análisis de puestos: planificación, ejecución,

evaluación y control. Con respecto a la pregunta ¿quién debe realizar el análisis de

puestos?, se responde que es un esfuerzo conjunto por parte de un especialista en

recursos humanos, el trabajador y el supervisor del empleado.

Asimismo, se estudian los métodos para recabar información para el análisis del

puesto: observación directa, diarios, anotaciones, cuestionarios estructurados y

cuestionarios abiertos. Hay otras posibilidades de obtener información valiosa que

complementa dicho análisis: las fuentes secundarias (tales como organigramas,

manuales de políticas y procedimientos, publicaciones de asociaciones profesionales,

bitácoras, metas y objetivos de la organización) y documentación sobre el puesto.


Otro tema de esta unidad es el diseño de cargos, definido como la especificación del

contenido, métodos de trabajo y relaciones con los demás cargos para satisfacer los

requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales, así como los requisitos

personales del ocupante.

Los métodos de diseño de puesto se clasifican en cuatro categorías: 1) Método

perceptual motriz, originado en la reingeniería, se enfoca principalmente a la

integración de sistemas humanos y máquinas. 2) Método biológico, al igual que el

perceptual motriz, tiene su origen en la reingeniería y también hace hincapié en el

equipo y proceso de producción. 3) Modelo mecanicista, iniciado con los fundadores

de la administración científica, quienes utilizaron ciertos principios de la racionalización

del trabajo para proyectar cargos y fijar métodos estandarizados y racionalización del

trabajo a fin de obtener la máxima eficiencia posible (ellos definían los cargos a partir

de la división del trabajo y la fragmentación de tareas; así establecieron una separación

rígida entre el pensar gerencial y el ejecutar obrero). 4) Método de motivación:

enriquecimiento del puesto.

Por otro lado, las partes que conforman el análisis de puestos son las siguientes: 1)

Identificación del puesto, que establece la relación de jerarquías, colaboración y

subordinación. 2) Descripción del puesto, la mayoría de las descripciones contienen al

menos tres partes (título del puesto, una sección de identificación del puesto y una

sección de los deberes del puesto). 3) Requisitos, calificaciones personales que un

individuo debe reunir para desempeñar los deberes y responsabilidades. 4)

Responsabilidad, son los cometidos y tareas que hacen posible un producto o servicio,

que se repiten y no son triviales. 5) Condiciones, establecen el entorno del puesto de

trabajo.

El tema de diseño de puestos se relaciona con el cambio, modificación y

enriquecimiento de los puestos, y se elabora para captar los talentos de los empleados

mientras mejoran el desempeño de la organización.


Algunos objetivos de la descripción de puestos:

Diseñar una estructura de puestos de trabajo acorde con las necesidades y

objetivos de la empresa.

Recabar, analizar y actualizar información de los puestos de trabajo.

Facilitar en el menor tiempo la adaptación del nuevo empleado a la

organización.

Pormenorizar las tareas y obligaciones que el individuo tendrá al instalarse en

el puesto.

Ayudar a disminuir el grado de ansiedad que se padece cuando se desconoce

lo que se debe hacer.

Sumar otros elementos que eleven los niveles de productividad de la

organización.

Las aplicaciones de la descripción de puestos son muchas: reclutamiento, selección y

capacitación de personal, valuación y clasificación de puestos, niveles salariales,

actualizar los salarios al nivel del mercado, motivar al personal, facilitar la evaluación

del desempeño, servir de guía tanto al supervisor en el trabajo como al empleado en

el desempeño de sus funciones, y proporcionar información para minimizar la

insalubridad y peligro en determinados puestos.

Métodos más utilizados en la descripción de puestos:

Observación directa. Se realiza con la observación directa y dinámica del

ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de puestos

anota los puntos clave de sus observaciones.

Entrevista individual o en grupo. Es el método más flexible y productivo.

Consiste en un interrogatorio que el analista de puestos le hace al ocupante u

ocupantes del puesto para obtener información acerca de los aspectos del


puesto, naturaleza y secuencia de las diversas tareas que lo componen y sobre

los porqués y cuándos.

Cuestionarios. Los resuelven los ocupantes del puesto por analizar o sus jefes,

a fin de que contesten por escrito todas las indicaciones posibles sobre el

puesto, su contenido y características.

Métodos mixtos. Para atenuar las desventajas y aprovechar las ventajas de los

métodos anteriores, se pueden delinear métodos combinados.

4.1 Definición, objetivo e importancia

del análisis de puestos

Definición

Como una primera aproximación de la definición de cargo, Chiavenato (2002) y otros

autores proporcionan algunas definiciones donde combinan los principales elementos

que lo conforman:

“Significa detallar qué exige el cargo del ocupante en términos de

conocimientos, habilidades y capacidades para desempeñarlo de manera

adecuada.”

“Es un proceso sistemático de recolección de información para tomar

decisiones respecto de los cargos. El análisis de cargos identifica las tareas, los

deberes y las responsabilidades de determinado cargo.”

“Es el procedimiento que determina los requisitos, los deberes y las

responsabilidades de un cargo y el tipo de persona que deberá ocuparlo.”


Por otra parte, Arias (2006) ha opinado que “en el análisis de puestos se estudian

básicamente las tareas realizadas, los requisitos para efectuarlas con éxito y las

condiciones bajo las que se llevan a cabo.”

A nuestro parecer, la definición de Dolan (2003) es la más completa para los propósitos

de esta asignatura:

Una pregunta que surge después de analizar las definiciones anteriores es sobre qué

objetivos tiene el análisis de puestos. En este orden, Rimsky (2003) comenta que los

objetivos del análisis de puestos puntualizan lo siguiente:

El propósito del puesto y sus tareas regulares.

Los requisitos necesarios para ocupar el puesto.

El alcance de sus responsabilidades y condiciones ambientales, incluyendo

los riesgos en los que se desempeña el puesto.

Importancia

El análisis de puestos ayuda en el reclutamiento, selección, evaluación, promoción,

capacitación, higiene y seguridad, etcétera. Además, es necesario para fundamentar

los métodos y técnicas empleados para tomar esas decisiones y, en algunos casos,

porque puede ser un tema de reflexión sobre la estructura y organización total de la

empresa.

“El análisis del puesto de trabajo es el proceso que consiste en describir y registrar el fin de un puesto de trabajo, sus principales cometidos y actividades, las condiciones bajo las que se llevan a cabo y los conocimientos y habilidades y aptitudes necesarios. El análisis del puesto de trabajo a menudo da lugar a dos tareas principales: la descripción del puesto de trabajo y la especificación de los requisitos del puesto de trabajo”.


4.1.1. Vocabulario del análisis de puestos

La descripción de las siguientes definiciones se obtuvo de US Employment Service

(US Employment Service, 2013) y US Office of Personnel Management (US Office

of Personnel Management, 2013).

4.1.1.1. Puesto

Se entiende como puesto o cargo a la agrupación de posiciones semejantes en sus

deberes, por ejemplo, un almacenista, un vendedor, etcétera. Específicamente se

concibe como una unidad interpersonal con tareas, obligaciones y responsabilidades.

4.1.1.2. Tareas

Series agregadas y coordinadas de elementos del trabajo necesarias para producir

determinado resultado, como una unidad de producción o servicio. En concreto, una

tarea es la actividad mínima identificable en la realización de un trabajo.

4.1.1.3. Posición

Se entiende por posición o plaza al número de personas que trabajan en un mismo

puesto. Por ejemplo, el nombre de puesto es chofer, si hay 50 choferes en la empresa,

se dice que en ese puesto hay 50 posiciones.

4.1.1.4. Puesto de referencia

Puesto de contenido estandarizado para el cual existe información detallada en rama

o en ambiente laboral donde se desenvuelve la empresa. Ejemplos: mesera de

restaurante, taquillero, etcétera.


4.1.1.5. Familia de puestos

Grupo de dos o más cargos con deberes semejantes.

4.1.1.6. Ocupación

Rimsky Tolo (2003) señala que una ocupación es un puesto o familia de puestos

generalizada, que es común a múltiples empresas y organizaciones, como se muestra

en el ejemplo siguiente:

Ocupación Puesto de Administración

Familia de puestos Director de Administración.

Gerente de Administración.

Jefe de Administración.

Asistente de Administración.

Auxiliar de Administración.

4.1.1.7. Deberes y obligaciones

Las tareas y las obligaciones de cada puesto se deben enumerar, describiéndolas con

unas pocas frases sencillas. Por ejemplo: mantener controlados y equilibrados los

inventarios; presentación de informes exactos de costos, reparación de equipos y

herramientas de producción, determinar la demanda de productos, etcétera.


4.1.1.8. Responsabilidades de trabajo

En esta sección, se definirán las responsabilidades, además de la autoridad inherente

a ellas. También es posible determinar los límites de la autoridad del empleado que

ocupa el puesto, incluyendo su autoridad para la toma de decisiones y la supervisión

directa de otros miembros del personal. Por ejemplo: elaborar presupuesto, autorizar

compras hasta “x” monto, disciplinar al personal del departamento, etcétera.

4.1.1.9. Descripción de puestos

Definición escrita de un puesto y las tareas, obligaciones y responsabilidades que lo

forman. Resumen escrito del cargo como unidad organizacional identificable.

4.1.1.10. Especificaciones del puesto

Explicación escrita de los conocimientos, habilidades, capacidades, rasgos y

características necesarios para desempeñar de manera adecuada un determinado

cargo.

4.1.2. Etapas para su realización y actualización

Etapas básicas del proceso de análisis de puestos:

Planeación. En esta etapa se deciden los puestos que van a ser analizados, de

tal manera que sus ocupantes sean informados del proceso que se va a seguir

y su finalidad para recabar información de calidad. En empresas que funcionan

con varios centros de trabajo, que realizan un inventario de puestos, es

conveniente establecer un mecanismo para recoger la información con

documentos, herramientas y nomenclatura uniformes en todos los sitios.


Ejecución. Es importante que quienes van a recopilar la información: analistas,

gerentes de línea o personal del departamento de recursos humanos sean

especialistas en ello o hayan sido entrenados adecuadamente y definan

claramente quiénes van a analizar la información y acerca de qué puestos. “Los

resultados de la captación de información sobre el puesto debe plasmarse en

un informe denominado ficha de análisis, que será recogido y almacenado en

el sistema de información de recursos humanos de la compañía para que tal

información esté disponible en todo momento para los usuarios, ya sea el

departamento de recursos humanos o los directivos de línea que lo requieran”

(Sastre y Aguilar, 2003).

Evaluación y control. En esta etapa, se deben hacer fichas de análisis de los

puestos para que los responsables realicen las valoraciones pertinentes de las

técnicas empleadas, la calidad de la información, el costo y el tiempo utilizados,

grado de aceptación del método que se usó, los problemas que surgieron y

participación de los directivos y trabajadores o empleados. Las actualizaciones

se realizan periódicamente o cuando surgen puestos nuevos o se modifica la

naturaleza del trabajo (Sastre y Aguilar, 2003).

4.1.2.1. Definición de las partes involucradas de la organización y su

forma de participación

El director general, mandos superiores y medios, supervisores, analistas, trabajadores

y sindicatos son las partes involucradas en la organización (Arias y Heredia, 2006).

También de acuerdo con Arias y Heredia (2006), las formas de participación en el

proceso de análisis de puestos son las siguientes.

Apoyo de la dirección general, así como de los supervisores y del sindicato.

Entrenamiento de los analistas.


Convencimiento de todos de la importancia del análisis y de los beneficios

conducentes. En este orden, un punto trascendente es el empleo de los análisis

para cubrir efectivamente las necesidades de la empresa e incrementar la

calidad de vida de todos sus miembros.

Actualización constante de los análisis. Las empresas son dinámicas,

experimentan cambios con frecuencia. Por tanto, de no estar pendientes de la

actualización de puestos, se corre el riesgo de obsolescencia rápida de estos

estudios.

4.1.2.2. Condición previa del análisis: comunicación

Para Rimsky (2003: 20) y Sastre y Aguilar (2003: 372), es importante no pasar por alto

que debe comunicarse al personal que se hará un análisis de su puesto, explicando el

objetivo del programa y de cómo se llevará a cabo. De no ser así, habrá malos

entendidos y problemas, pues los empleados y trabajadores muchas veces reaccionan

con duda, ansiedad o desconfianza ante lo desconocido.

4.1.2.3. Métodos de recolección de información

El staff se encarga de diseñar la descripción y análisis del puesto, y a un analista le

encomiendan recolectar y organizar la información de dicho puesto. “De este modo, el

analista de puestos puede ser un empleado especializado del staff, así como el jefe

del departamento en el que se encuentra el puesto que va a ser descrito y analizado

e incluso el propio ocupante del puesto” (Chiavenato, 2007: 230).

4.1.2.4. Empleo de fuentes primarias para recoger información

Las fuentes primarias recaban la información sobre el puesto de trabajo solamente de

su ocupante. A continuación se describen este tipo de fuentes.


4.1.2.4.1. Observación directa

Es una de las técnicas más comunes por su eficiencia, e históricamente una de las

más antiguas; su empleo es muy eficaz en estudios de tiempos y movimientos. El

analista observa directamente al trabajador en pleno ejercicio de sus funciones y anota

en la cédula correspondiente los puntos clave de sus indagaciones. Es la más

adecuada para trabajadores que realizan funciones manuales sencillas, repetitivas y

de fácil verificación. Se recomienda complementarla con una entrevista al ocupante o

a su supervisión.

Ventajas:

Veracidad de datos.

No requiere paralizar al ocupante del puesto.

Ideal para puestos sencillos y repetitivos.

Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del

análisis de puestos: ¿qué hace?, ¿cómo lo hace?, ¿para qué lo hace?, ¿dónde

lo hace?

Desventajas:

Alto costo por requerir su aplicación tiempo prolongado.

Sin el contacto directo con el ocupante no permite obtener datos relevantes.

Contraindicado para puestos no sencillos y repetitivos.

4.1.2.4.2. Diarios y anotaciones

“Se pide al titular del puesto de trabajo que registre en un diario sus actividades a

intervalos regulares. Cada día ocupa una o dos páginas.” (Dolan, 2003: 32).

Ventajas

Útiles para trabajos que abarcan periodos relativamente largos.


Especial para puestos de nueva creación.

Desventajas

Hay que concentrarse en las actividades más que en los resultados.

Es tan personal que pueden perderse detalles importantes.

Exige habilidades de redacción para el ocupante.

4.1.2.4.3. Consultas técnicas

Consiste en recabar información de una serie de fuentes, como ocupantes del puesto,

supervisores o consultores con especialidad en el tema (Rimsky, 2005: 32).

Ventaja

Se aplica especialmente a puestos de contenido estandarizado, como ingeniería o

contabilidad. Genera información confiable, ya que permite verificar y ampliar la

información ofrecida por el titular del puesto con otros empleados.

Desventaja

El tipo de puestos a los cuales se puede aplicar es limitado.

4.1.2.4.4. Entrevistas individuales

La entrevista la hace un analista en un primer contacto y luego la corrobora un jefe

inmediato, a fin de validar las declaraciones obtenidas por medio de un contacto directo

y verbal con el candidato al puesto. “Se puede hacer con uno solo de ellos o ambos,

juntos o separados” (Chiavenato, 2007: 176). Con una buena estructura de entrevista,

se puede obtener información del ocupante para el puesto, y cruzar información

conseguida de trabajadores de otros puestos similares.


Además, este enriquecimiento se realiza a través de la adaptación continua de los

cargos, lo que implica una reorganización y ampliación del cargo para proporcionar

adecuación al ocupante y aumentar su satisfacción intrínseca a través de la variedad,

autonomía, significado de las tareas, identidad de tareas y retroalimentación.

Ventajas de la entrevista individual

Los entrevistados tienen la oportunidad de presentarse ante los empleadores

con sus propias palabras.

Es probable que se tenga la libertad de expresión y manifestación de las

habilidades necesarias para ocupar el puesto.

Los empleadores tienen la posibilidad de darse una idea de la personalidad del

solicitante.

Desventajas

Algunos solicitantes pueden sentir cierta incomodidad y nerviosismo que

pueden olvidar detalles importantes y dar mala impresión.

Las entrevistas pueden ocupar demasiado tiempo.

Interviene el juicio y criterio del entrevistador, por lo que los resultados pueden

no ser los adecuados.

Se recomienda utilizar este tipo de entrevista para las empresas que requieren cubrir

muchos puestos de trabajo y no es posible invertir mucho tiempo en el proceso de

selección.

4.1.2.4.5. Entrevistas de grupo

Consisten en entrevistar a todos los ocupantes del puesto cuando se trata de un gran

número de puestos similares y de naturaleza rutinaria; o bien eligiendo a algunos


representantes de ese puesto. Es muy importante que los trabajadores entrevistados

confirmen la información recabada o algún supervisor.

Ventaja

Proporcionan información procedente de una amplia variedad de personas, con lo que

la aceptación es mayor.

Desventaja

El tiempo requerido para la realización de las entrevistas es elevado.

4.1.2.4.6. Cuestionario abierto

El empleado o su jefe inmediato son los que llenan un cuestionario para el análisis del

puesto, que posteriormente el analista del puesto procesará para su estudio

(Chiavenato, 2007: 232).

4.1.2.4.7. Cuestionario estructurado

“Es un cuestionario escrito o electrónico que contiene una serie de preguntas que

limitan las respuestas del ocupante del puesto a una lista de frases predeterminadas”

(Rimsky, 2005: 46).

Ventajas

Permite recoger mucha información.

Produce respuestas más exactas debido a lo restringido de las mismas.


Desventajas

En trabajos en los que no se requiere un buen nivel de formación del empleado,

éste puede tener dificultades para contestar las preguntas del cuestionario, por

lo que puede requerir una asistencia cercana del analista.

Su preparación consume mucho tiempo.

4.1.2.5. Empleo de fuentes secundarias para recoger información

Además de las fuentes anteriores, existen otras posibilidades de adquirir información

valiosa que complemente un buen análisis de puestos: las fuentes secundarias. Se

trata de información sobre el puesto de trabajo proveniente de documentos o

herramientas internas y externas de la organización, como las expuestas a

continuación.

4.1.2.5.1. Organigramas

“Los organigramas muestran la división del trabajo en toda la organización, la manera

en que se relaciona el puesto en cuestión con otros puesto y dónde encaja en toda la

organización. El organigrama debe indicar el nombre de cada posición y, por medio de

líneas de interconexión, quién informa a quien y con quién habrá de comunicarse el

empleado” (Dessler y Varela, 2003: 27).

Ventajas

Permite definir quién le reporta al puesto y qué puestos le reportan al puesto

analizado.

Permite una visión generalizada.


Desventajas

No ofrece información sobre el contenido de los puestos.

La información es muy esquemática y no abarca todos los puestos.

4.1.2.5.2. Manuales de políticas y procedimientos

Ayudan aportando información importante acerca de algunas actividades que pudiere

desarrollar un empleado (Ivancevich, 2005: 21).

4.1.2.5.3. Publicaciones de asociaciones profesionales

Las asociaciones pueden arrojar información, aunque sea limitada, acerca de los

puestos (Ivancevich, 2005: 22).

Ventajas

Se trata de información ya examinada y procesada por analistas expertos.

Se obtiene información específica que no se encontraría de otra manera.

Desventajas

Puede tratarse de información muy general.

Puede contener mucha información difícil de aplicar a los puestos específicos

de la empresa.


4.1.2.5.4. Bitácoras

También denominadas diarios, las bitácoras se usan para que los empleadores

supervisen cada una de las actividades y el tiempo que se invierte en ellas. De esta

manera, proporcionan un panorama completo del puesto (Dessler y Varela, 2003: 136).

Ventaja

Pueden aprovechar la alta tecnología, dictáfonos, computadoras, localizadores,

cámaras digitales.

Con estos apoyos la información no corre el riesgo de no registrarse por olvidos

al término de jornada.

Desventajas

El empleado puede tratar de exagerar algunas actividades.

El empleado puede restar importancia a otras actividades.

4.1.2.5.5. Metas y objetivos de la organización

Cuando la empresa tiene un sistema de planeación de recursos humanos integral

puede tener metas y objetivos bien definidos y éstos, necesariamente, incluyen el

diseño, análisis y ocupación de puestos de trabajo actuales y futuros, según los planes

de conservación o expansión de la organización.

Ventaja

El análisis de puesto se alinea a los objetivos estratégicos de la organización y a los

objetivos de las áreas de recursos humanos.


Desventaja

En algunos casos, puede no permitir la rápida actualización de puestos.

4.1.2.5.6. Documentación existente sobre el puesto

De igual manera, puede contribuir a enriquecer la información de este proceso el

análisis de la documentación relacionada con el puesto, como manuales de

organización, gráficos de procesos, manuales de funcionamiento de la maquinaria,

manuales de procedimientos, organigramas, así como la misión visión, políticas,

objetivos y metas organizacionales.

Ventajas

Permiten conocer los orígenes de los puestos y su justificación.

Permiten conocer el número de tareas.

Delimitan las responsabilidades del puesto.

Desventajas

Podrían tratarse sólo de documentos históricos no actualizados

Mucha de su información puede referirse a puestos ya inexistentes o

desactualizados.


4.2 El análisis de puestos, diseño de

puestos y enriquecimiento de puestos

Una organización aprovecha la información que se obtiene de un puesto porque

manda preparar estudios exhaustivos, con descripciones y especificaciones de

calidad. Con dicha información diseña o rediseña los puestos para alcanzar la

satisfacción y desempeño óptimo del trabajador (Ivancevich, 2005: 179).

4.2.1. Diseño de puestos: definición

El diseño de cargos es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para satisfacer los requisitos tecnológicos, organizaciones y sociales, así como los requisitos personales del ocupante. En el fondo, el diseño de cargos representa el modo de cómo los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan con unidades, departamentos y organizaciones. El diseño de cargos define el grado de responsabilidad o de libertad del ocupante: si el cargo ofrece compromiso personal con el negocio, o con el cliente, o si el cargo ata al individuo a condiciones humillantes o a reglas burocráticas (Chiavenato, 2007: 167).

4.2.2. Métodos de diseño de puestos

4.2.2.1. Método perceptual motriz

Este método se origina en la reingeniería de los factores humanos. Se enfoca

principalmente a la integración de los sistemas humanos y de máquinas, de modo que

enfatiza el diseño del equipo y la correspondencia entre máquinas y operadores.


4.2.2.2. Método biológico

Al igual que el método perceptual motriz, el biológico tiene su origen en la reingeniería

de los factores humanos, enfocada principalmente en la integración de los sistemas

humanos y de máquinas. Hace hincapié en el diseño del equipo y la correspondencia

entre máquinas y operadores.

4.2.2.3. Método mecanicista

La administración científica de inicios del siglo XX, representada por Taylor, Gantt y

Gilbreth, racionalizó el trabajo y definió métodos estandarizados para obtener la mayor

eficiencia (Chiavenato, 2007: 169). Los exponentes de esta administración

fragmentaron las tareas a partir de la división del trabajo y establecieron una

separación inflexible entre lo gerencial (pensar) y el obrero (ejecutar). Así, en este

modelo “la eficiencia era la máxima preocupación” (Chiavenato, 2007: 169).

Los cuatro principales postulados de este modelo clásico:

1. La persona como apéndice de la máquina. La racionalidad es técnica, lógica y

determinista. La tecnología es primero; las personas después. La tecnología

(equipo, maquinaria, herramientas, instalaciones, distribución física) sirve de

base para el diseño de cargos. En otros términos, el diseño de cargos sirve

exclusivamente a la tecnología y los procesos de producción. La persona es

solo un recurso productivo (Chiavenato, 2007:169).

2. Fragmentación del trabajo. Para servir a la racionalidad técnica, el trabajo se

divide y fragmenta, a fin de que cada persona ejecute solamente una subtarea

sencilla y repetitiva, de manera rutinaria y monótona, teniendo en cuenta el

tiempo estándar para realizarla y los ciclos de producción que se deben acatar.

3. Énfasis en la eficiencia. Se programa el ritmo del trabajo, y éste se mide a través

de estudios de tiempos y movimientos, estableciendo el tiempo estándar, 100

% de eficiencia.


4. Permanencia. Este método descansa en la supuesta estabilidad y

mantenimiento del proceso productivo a largo plazo y que es definitivo, para

siempre y no sujeto a cambios.

4.2.2.4. Método de motivación, enriquecimiento del puesto

El diseño situacional de cargos es dinámico y privilegia el cambio en función del

desarrollo del personal del ocupante. En otras palabras, posibilita la adaptación

del cargo al potencial de desarrollo personal de quien lo ocupa. Esta adaptación

continua se realiza a través del enriquecimiento de cargos, que significa

reorganización y ampliación del cargo para proporcionar adecuación al

ocupante (Chiavenato, 2007: 176).

El enriquecimiento horizontal se logra trasfiriendo algunas de las tareas actuales a

otros cargos del mismo nivel; el enriquecimiento vertical busca tareas más complejas

y mayores responsabilidades.

El aumentar satisfacción intrínseca del cargo se puede lograr, entre otros aspectos, a

través de lo siguiente:

1. La variedad

2. La autonomía

3. El significado de las tareas

4. La identidad con las tareas

5. La retroalimentación.


4.3. Usos y aplicaciones del análisis de puestos en la función de

administración de recursos humanos e informática

Los responsables de recursos humanos son los que diseñan y ejecutan el análisis de

cada puesto. Y los directivos, gerentes o supervisores emplean la información

obtenida, por ejemplo, para evitar duplicación de funciones, “coordinar las tareas de

los diversos puestos, para efectuar auditorías integrales, para establecer tipos de

supervisión necesarias y para determinar montos de fianzas y seguros” (Arias y

Espinosa, 2006: 385).

De acuerdo con Chiavenato (2007: 190), la información que recaba el área de recursos

humanos es útil para lo siguiente:

Ayudar al reclutamiento.

Ayudar a la selección.

Identificar necesidades de capacitación.

Brindar material para entrenamiento.

Servir como base para la evaluación y clasificación de cargos.

Establecer criterios de salarios.

Evaluar el desempeño.

Servir como base para programas de higiene y seguridad.

Planear la fuerza laboral.

Guiar a los gerentes en sus funciones de dirección y supervisión.


4.3.1. Estructura

En su libro Administración de recursos humanos: para el alto desempeño, Arias y

Espinosa (2006) identifican las siguientes partes en el análisis de puestos.

4.3.2. Datos de identificación del puesto

La identificación del puesto es fundamental para la empresa y los empleados, porque

establece la relación de jerarquías, colaboración, subordinación, etcétera. Por ello,

Bohlander y Snell (2001: 151) destacan la importancia del título del puesto.

La selección del título del puesto es importante por varias razones. Primero

porque tiene importancia psicológica, ya que proporciona un estatus al

empleado. Por ejemplo “ingeniero de sanidad” es más llamativo que

“colector de basura”. Segundo, si es posible, el título debe proporcionar

alguna indicación de los deberes que el puesto conlleva. Los títulos como

inspector de carne, ensamblador de electrónica, vendedor e ingeniero

obviamente señalan la naturaleza de los deberes de esos puestos. El título

del puesto debe indicar también el nivel relativo que ocupa el empleado en

la jerarquía de la organización. Por ejemplo, el título de ingeniero junior

implica que su puesto es inferior al de ingeniero senior. Otros títulos que

indican el nivel relativo en la jerarquía de la organización son ayudante de

soldador y asistente de laboratorio.

También se deben incluir datos como la ubicación dentro de la estructura, nombre del

puesto inmediato superior, nombres de los puestos que dependen de él, y con los que

está directamente relacionado, salario asignado, claves, etcétera.


4.3.3. Descripción (funciones)

No hay un formato universal para describir la función de un puesto; varía de

organización a organización por la apariencia y contenido. No obstante, suele

presentar la siguiente estructura: título del puesto, una sección de identificación del

puesto y un apartado con los deberes (Bohlander y Snell, 2001: 151).

A veces, los gerentes y supervisores confunden los procesos de análisis de puestos y

el diseño de puestos. En este orden, es importante aclarar que el análisis del puesto

identifica las funciones, deberes y requisitos necesarios para desempeñar el puesto.

Las descripciones del puesto son de gran valor para los empleados y la empresa:

ayudan a conocer los deberes de sus ocupantes y hacerles presentes los resultados

que de ellos se esperan. Las descripciones escritas pueden servir como base para

minimizar los malentendidos que suelen ocurrir entre los gerentes y subordinados en

relación a los requisitos del puesto, también establecen el derecho de la administración

de aplicar las medidas correctivas cuando los deberes que abarca la descripción del

puesto no se concretan de modo correcto.

4.3.4. Requisitos

Calificar a los empleados en su puesto de trabajo implica dos áreas: la habilidad

requerida para desempeñar el puesto y las exigencias físicas que el puesto requiere

del empleado que lo desempeña (Bohlander y Snell, 2001: 153).

4.3.5. Responsabilidad

Establece los cometidos y las tareas subyacentes que hacen posible un

producto o servicio. Los cometidos están formados por una colección de tareas

que se repiten y que no son triviales. Para lograr la máxima información, los

cometidos deben priorizarse en función del tiempo dedicado y su importancia:


un cometido puede que necesite poca dedicación de tiempo y, sin embargo, ser

esencial para el éxito del trabajo (Dolan, 2003: 33).

Es costumbre incluir en esta sección la exigencia sobre los daños y perjuicios

ocasionados por no realizar las funciones del cargo o desempeñarlas ineficientemente.

Las categorías más comúnmente empleadas son las siguientes:

Sobre bienes. Edificios, instalaciones, maquinaria, equipos, transportes,

herramientas, etcétera.

Valores. Dinero, cuentas de cheques, créditos, divisas, acciones. etcétera.

Actividades. Supervisión otorgada, cumplimiento de órdenes, atención a

clientes, presentación de informes y reportes, manejo de confidencialidad,

etcétera.

4.3.6. Condiciones

Se refiere al entorno que rodea al puesto de trabajo y los riesgos que se corren al

ejecutar el cargo. Si el empleado va a laborar en ambientes fríos, calientes, húmedos;

o lugares abiertos o cerrados. “Informar sobre estos elementos del puesto de trabajo

permite comprender el marco en el que se realiza el trabajo” (Dolan, 2003: 33).


4.4. Descripción de puesto


Definición

La descripción de puestos es un documento en el que se especifican los objetivos y

las funciones que conforman un puesto y que lo hacen diferente de otros puestos de

la organización. Específicamente se detalla lo que debe hacer el ocupante del puesto,

cómo lo hace y para qué lo hace.

En palabras de Mondy, “la descripción de puestos es un documento que brinda información acerca de las tareas, los deberes y las responsabilidades esenciales de un puesto. Las cualidades mínimas aceptables que un individuo debe poseer para efectuar un trabajo en particular están contenidas en la especificación del puesto”. (Mondy, 2010: 93)

Objetivos

Objetivos de la descripción de puestos:

Diseñar una estructura de puestos de trabajo acorde con las necesidades y


Recabar, analizar y actualizar información de los puestos de trabajo. Al conocer

el espacio físico del trabajo, se colabora en la reducción de accidentes de

trabajo.

Aclarar el grado de contribuciones que exige la organización a quien ocupe el

puesto.


Facilitar en el menor tiempo la adaptación del nuevo empleado a la

organización.

Pormenorizar las tareas y obligaciones que el individuo tendrá al instalarse en

el puesto ayuda a disminuir el grado de ansiedad que se padece cuando no se

tiene el conocimiento de lo que se debe hacer.

Sumado a otros elementos, permite elevar los niveles de productividad de la

organización.

Importancia

Bohlander y Snell (2001) proponen cuatro consideraciones básicas del diseño de

puestos, las cuales confirman su importancia para la organización y los empleados:

1. Los objetivos de la organización para los cuales se creó el puesto.

2. Las consideraciones de ingeniería industrial, las cuales incluyen maneras de

hacer eficiente desde el punto de vista tecnológico.

3. Las cuestiones ergonómicas que incluyen las capacidades físicas y mentales

de los trabajadores.

4. Las cuestiones del comportamiento que influyen en la satisfacción que le da al

empleado el desempeño de su puesto.

4.4.2. Diversos usos de la descripción de puesto

Las aplicaciones de la descripción y análisis de puestos son muchas, ya que los

puestos constituyen la base de cualquier programa de recursos humanos.

1. Obtener apoyo económico para la elaboración de anuncios, demarcación del

mercado de mano de obra, dónde se debe reclutar, etcétera, es la base para el

reclutamiento de personal.

2. Determinar el perfil del ocupante del puesto, con lo cual se aplicará la batería

adecuada de exámenes, es el fundamento para la selección de personal.


3. Obtener el material necesario para el contenido de los programas de

capacitación, base para la capacitación de personal.

4. Determinar, mediante la valuación y la clasificación de puestos, los niveles

salariales de acuerdo a la importancia relativa de los puestos dentro de la

organización y del nivel de salarios en el mercado de trabajo, es el fundamento

de la administración de sueldos y salarios.

5. Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño

y el mérito funcional (Chiavenato, 2007b: 235).

6. Servir de guía tanto al supervisor en el trabajo de sus subordinados, como al

empleado en el desempeño de sus funciones.

7. Proporcionar información con el propósito de minimizar la insalubridad y peligro

en determinados puestos, lo que comprende la higiene y seguridad industrial.

4.4.3. Partes y datos que se incluyen en una descripción de puestos

No existe un proceso único para definir los elementos que incluye una descripción de

puestos, pues se establece de acuerdo con el tipo de empresa, tamaños y rasgos

propios de su organización, objetivos y necesidades. Sin embargo, en todo caso

requiere que se haga una lista a detalle de qué, cómo y por qué se hacen las cosas.

En este orden, incluirá al menos los siguientes parámetros (Dolan, 2003: 32).

1. Título del puesto. El título del puesto debe indicar su importancia y también el

nivel relativo que ocupa el empleado en la jerarquía de la organización.

2. Denominaciones del trabajo. Se refieren a un conjunto de cometidos de los

cuales es responsable una persona.

3. Departamento y división. Se especifica dónde se localiza el puesto de trabajo.

4. Fecha. Fecha en la que se realiza la descripción del puesto; también se anota

la fecha de la última actualización.


5. Nombre del titular (optativo). Tanto el nombre del titular como el del analista del

puesto son útiles para el mantenimiento de los archivos.

6. Resumen u objetivo del puesto de trabajo. Síntesis que puede utilizarse para la

asignación de puestos.

7. Supervisión que recibe y que ejerce. Estable las relaciones de dependencia. Si

se desempeñan tareas de supervisión, se detallarán los cometidos relacionados

con ésta en la descripción del puesto.

8. Obligaciones y responsabilidades principales. Están formados por la colección

de tareas que se repiten y las no insignificantes. Se deben jerarquizar en función

del tiempo dedicado y su importancia. Un cometido puede necesitar poco

tiempo para su realización, pero ser especial para el éxito del trabajo.

9. Requisitos del puesto de trabajo. Descripción de la experiencia, educación,

formación, acreditaciones, conocimientos, habilidades y aptitudes necesarios

para desempeñar el puesto de trabajo. El conocimiento se refiere al cuerpo de

información sobre un área temática concreta, que, en caso de aplicarse,

permitirá desempeñar adecuadamente el puesto de trabajo (por ejemplo,

conocimientos de programación informática o derecho laboral). Los términos

habilidad y aptitud a menudo se utilizan indistintamente: hacen referencia a la

capacidad observable para llevar a cabo una actividad (por ejemplo, manejar

una grúa). Los requisitos deberían limitarse a la calificación mínima con la que

se espere que cuente un nuevo empleado.

10. Contexto del puesto de trabajo. Informa sobre los elementos del marco en que

se realiza el trabajo y el entorno que lo rodea. Es importante detallar el ambiente

de trabajo si se efectúa en condiciones especiales como las siguientes:

Exteriores.

Zonas remotas.

Bajas temperaturas.

Lugares cerrados.

Expuesto a humo, ruidos.

Enfermedades.


4.4.4. Pasos de un programa de descripción de puestos

Las etapas de un programa de puestos son la planeación, desarrollo, difusión y

conclusión, las cuales han de ser diseñadas cuidadosamente de modo que posean

claridad y objetividad. Para crear un ambiente de colaboración en la descripción de los

puestos y así evitar escepticismos y obstáculos de empleados, supervisores, gerentes

y otro personal involucrado, todos deben ser informados de los objetivos y actividades

que se realizarán. En este sentido, es recomendable que antes de iniciar un programa

de descripción de puestos se lleven a cabo las siguientes acciones:

1. Presentar el proyecto integral del programa a la dirección general para

su revisión y autorización a fin de lograr su apoyo con las demás áreas

de la organización.

2. Exhortar a las demás áreas de la organización para que se involucren

en el proyecto, lo apoyen y difundan a sus jefes y supervisores.

3. Difundir el propósito y objetivos del programa a todos los empleados

de la organización, a través de comunicados, reuniones, tableros de

avisos, carteles, o mediante los jefes y supervisores, etcétera.

4. Diseñar el formato o modelo que se empleará en la descripción.

5. Contratar o capacitar a las personas que fungirán como analistas para

recabar la información mediante el conocimiento de las técnicas de

entrevista y elaboración de la descripción.

6. Hacer los cuestionarios o guías de entrevistas que se utilizarán para

recabar información de los contenidos de los puestos.


7. Seleccionar a los titulares de los puestos que serán entrevistados,

preferentemente quienes mejor dominan el puesto o tienen más

experiencia en su desempeño.

8. Negociar con los jefes inmediatos los días y horas que deberán estar

disponibles los titulares de los puestos para la programación de las

entrevistas.

9. Recopilar la información con los titulares de los puestos.

10. Analizar la información y elaborar la descripción.

11. Validar la descripción con los titulares y jefes inmediatos.

12. Corregir la descripción si hay cambios o no quedan claras las funciones

señaladas.

13. Obtener la aprobación de la descripción por los titulares y jefes

inmediatos.

14. Entregar la descripción a los titulares de los puestos y a los jefes

inmediatos.

15. Revisar y actualizar periódicamente la descripción en caso de cambios

o modificaciones en los contenidos.


4.4.5. Formas y reglas generales para la preparación de las

descripciones de puestos

Es importante reiterar que el diseño de puestos, consecuencia del análisis de puestos,

se relaciona con estructurar los puestos y con el cambio, modificación y

enriquecimiento de los puestos para captar los talentos de los empleados mientras

mejoran el desempeño de la organización. El análisis del puesto de trabajo es el

proceso que consiste en captar información para describir y registrar el fin de un puesto

de trabajo y sus principales cometidos y actividades, las condiciones bajo las que se

llevan a cabo y los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarios.

La descripción y análisis de puestos son una responsabilidad de línea y una función

de staff. La responsabilidad de proporcionar la información sobre el puesto es

únicamente de línea; mientras que la prestación de los servicios para la recolección y

Presentación del programa de descripción de puestos a la dirección general.

La dirección general lo analiza, modifica y autoriza. Comunica y difunde el programa y requiere el apoyo de las áreas involucradas

Elabora-ción del organigra-ma de los puestos a describir. Proyectar un cronogra-ma de trabajo

Diseñar y elaborar guías, formatos, cuestionarios, y demás documenta-ción relativa

Seleccionar a los ocupantes de los puestos entre quienes tengan mayor dominio y experiencia de ellos

Convenir con los supervisores horarios y días de las entrevistas y realizar la programación correspondiente

Realizar las entrevistas en los términos y tiempos programados. Recabar la información con los ocupantes del puesto

Analizar la información obternida y validarla con sus jefes o supervisores. Realizar las modificaciones pertinentes

Transcribir la información en la documentación correspondiente

Presentar a aprobación última la información a los Jefes o supervisores

Presentar los informes y documentación del programa a la Dirección General para su aprobación final

Revisar y actualizar la descripción de puestos en periódos preestablecios, o cuando haya cambios o modificaciones importantes


organización de la información concierne a la función de staff, representado por el

analista de puestos. De este modo, el analista de puestos puede ser un empleado

especializado del staff, así como el jefe del departamento en el que se encuentra el

puesto que va a ser descrito y analizado, o hasta el propio ocupante del puesto.

Como se advierte, los procesos de análisis de puestos y descripción de puestos son

conexos: uno no se explica sin la existencia de otro. No se puede recolectar, analizar

o describir puestos si no se tiene por objeto estandarizarlos; como es imposible diseñar

puestos si no se han analizado con anterioridad (Chiavenato, 2007: 231). A

continuación se presentan algunos puntos comunes a ambos procesos, aunque varios

autores los relacionan nada más con el diseño de puestos.

Los métodos más utilizados para la descripción y análisis de puestos suelen ser los

siguientes:

1. Observación directa

2. Entrevistas

3. Cuestionarios

4. Métodos mixtos


RESUMEN

En esta unidad se estudió el tema del análisis, descripción y especificación de puestos,

así como su importancia, técnicas y etapas del proceso, el cual consiste en describir y

registrar el fin de un puesto de trabajo, sus principales cometidos y actividades, las

condiciones en las que se lleva a cabo y los conocimientos, habilidades y aptitudes

que requiere. El análisis del puesto de trabajo a menudo da lugar a dos tareas

principales: descripción del puesto de trabajo y especificación de los requisitos que

demanda.

A través de un vocabulario del análisis de puestos y diseño de puestos, se definen los

principales conceptos que los integran, por ejemplo, puesto, tareas, posición, puesto

de referencia, familia de puestos, ocupación, deberes u obligaciones,

responsabilidades de trabajo, etcétera. Asimismo, se detallan las etapas del análisis

de puestos: planificación, ejecución, evaluación y control; y se establece la importancia

de la comunicación del proceso a todos los niveles para tener una buena colaboración

en el desarrollo de las tareas.

En cuanto a la pregunta de quién debe realizar el análisis de puestos, se responde que

se trata de un esfuerzo conjunto por parte de un especialista en recursos humanos, el

trabajador y el supervisor del empleado. Para recabar la información se requiere el

trabajo de varias personas familiarizadas con la posición (expertos en la materia), los

propios trabajadores y sus supervisores, a partir de cuestionarios y entrevistas.

Un método de recabar información para el análisis de puesto es la observación directa,

que es una de las técnicas más comunes cuyo empleo es muy eficaz en estudios de


tiempos y movimientos. El análisis del puesto se realiza por el analista observando

directamente al trabajador en pleno ejercicio de sus funciones y anotando en la cédula

correspondiente. Además, se emplean diarios y anotaciones en donde los ocupantes

del puesto registran sus actividades a intervalos regulares; consultas técnicas donde

se reúne información de una serie de fuentes, como ocupantes del puesto,

supervisores o consultores con especialidad en el tema; entrevistas individuales al

ocupante del puesto; y cuestionarios estructurados que contengan una serie de

preguntas que limitan las respuestas del ocupante del puesto a una lista de frases

predeterminadas, o cuestionarios abiertos.

Existen otras posibilidades de obtener información valiosa que complementa un buen

análisis de puestos, denominadas fuentes secundarias: organigramas, manuales de

políticas y procedimientos, publicaciones de asociaciones profesionales, bitácoras,

metas y objetivos de la organización y documentación sobre el puesto.

El diseño de cargos, segundo tema principal de esta unidad, se definió como la

especificación del contenido, métodos de trabajo y relaciones con los demás cargos

para satisfacer los requisitos tecnológicos, de las organizaciones y sociales, así como

los requisitos personales del ocupante.

Los métodos de diseño de puestos se clasifican en cuatro categorías:

1. Método perceptual motriz. Se origina en la reingeniería y se enfoca

principalmente en la integración de los sistemas humanos y de máquinas.

2. Método biológico. Al igual que el método perceptual motriz, tiene su principio en

la reingeniería y también hace hincapié en el equipo y proceso de producción.

3. Modelo mecanicista. Los fundadores de la administración científica utilizaron

ciertos principios de la racionalización del trabajo para proyectar cargos, definir

métodos estandarizados y racionalización del trabajo para obtener la máxima


eficiencia posible. Fijaban los cargos a partir de la división del trabajo y la

fragmentación de las tareas, así establecieron una separación rígida entre el

pensar gerencial y el ejecutar obrero. El gerente manda y el obrero obedece y

ejecuta las tareas sencillas y repetitivas.

4. Método de motivación o de enriquecimiento del puesto. Privilegia el cambio en

función del desarrollo del personal del ocupante y posibilita la adaptación del

cargo al potencial de desarrollo personal de quien lo ocupa. Esta adaptación

continua significa reorganización y ampliación del cargo para proporcionar

adecuación al ocupante, ayudar a la selección, identificar necesidades de

capacitación, brindar material para entrenamiento, servir como base para la

evaluación y clasificación de cargos, establecer criterios de salarios y evaluar el

desempeño; además es el punto de partida de programas de higiene y

seguridad, planeación de la fuerza laboral y guía a los gerentes en sus

funciones de dirección y supervisión.

Elementos que conforman el análisis de puestos:

Identificación del puesto. Es muy importante para la empresa y los empleados,

pues establece la relación de jerarquías, colaboración y subordinación.

Descripción del puesto. La mayoría de las descripciones contienen al menos

tres partes: título del puesto, sección de identificación del puesto y sección de

los deberes del puesto.

Requisitos. Son las calificaciones personales que un individuo debe reunir para

desempeñar sus deberes y responsabilidades. Abarcan dos áreas: habilidad

para desempeñar el puesto y exigencias físicas del puesto que debe cubrir el

empleado que lo desempeña.


Responsabilidad. Son los cometidos y tareas que hacen posible un producto o

servicio, que se repiten y no son triviales.

Condiciones. El entorno que rodea al puesto de trabajo, el cual puede realizarse

en exteriores, zonas remotas, a bajas temperaturas, etcétera. Informar sobre

estos elementos del puesto permite comprender el marco en el que se realiza

el trabajo.

No es extraño que los gerentes y supervisores confundan los procesos de análisis de

puestos y el diseño de puestos. El primero alude al estudio de los puestos tal y como

los desempeñan en la actualidad los empleados; e identifica los deberes y requisitos

necesarios para desempeñar el puesto con éxito. En cuanto al diseño de puestos,

consecuencia del análisis de los mismos, se relaciona con estructurarlos en pos de

mejorar la eficiencia de la organización y la satisfacción del empleado en su puesto;

además, se vincula con el cambio, modificación y enriquecimiento de los puestos para

captar los talentos de los empleados mientras mejoran el desempeño de la

organización.

Algunos objetivos de la descripción de puestos:

1. Diseñar una estructura de puestos de trabajo acorde con las necesidades y


2. Recabar, analizar y actualizar información de los puestos de trabajo. Al conocer

el espacio físico del trabajo, se colabora en la reducción de accidentes de

trabajo y aclara el grado de contribuciones que exige la organización a quien

ocupa el puesto.

3. Facilitar en el menor tiempo la adaptación del nuevo empleado a la

organización.


4. Pormenorizar las tareas y obligaciones que el individuo tendrá al instalarse en

el puesto ayuda a disminuir el grado de ansiedad que se padece cuando no se

tiene el conocimiento de lo que se debe hacer.

5. Sumar otros elementos que permitan elevar los niveles de productividad de la

organización.

Las aplicaciones de la descripción de puestos son muchas, ya que los puestos

constituyen la base de cualquier programa: reclutamiento de personal, selección de

personal, capacitación de personal, valuación y clasificación de puestos, niveles

salariales, actualización de los salarios al nivel del mercado, motivación del personal.

Asimismo, facilitan la evaluación del desempeño, sirven como guía tanto al supervisor

en el trabajo como al empleado en el desempeño de sus funciones, y proporcionan

información para minimizar la insalubridad y peligro en determinados puestos.

Las descripciones del puesto deben ser lo suficientemente detalladas y entendibles

para quien las lea. Incluirán, al menos, título del puesto, denominaciones del trabajo,

departamento y división, fecha en la que se realiza la descripción del puesto y la última

actualización, nombre del titular, resumen u objetivo del puesto de trabajo, supervisión

que recibe y que ejerce, cometidos, responsabilidades principales, requisitos del

puesto de trabajo y contexto del puesto de trabajo.

Las etapas del programa de descripción de puestos (planeación, desarrollo, difusión y

conclusión) serán proyectadas cuidadosamente, con claridad, objetividad y realidad.

Empleados, supervisores, gerentes, dirección general y todo el personal involucrado

en el programa deben ser informados de sus objetivos y actividades para crear un

ambiente de colaboración y atenuar escepticismos y barreras opuestos al desarrollo

del programa.

Los métodos más utilizados para la descripción de puestos suelen ser los siguientes:


Observación directa. Es uno de los métodos más utilizados. Por ejemplo, el

estudio de tiempos y movimientos se realiza con la observación directa y

dinámica del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista

de puestos anota los puntos clave de sus observaciones.

Entrevista individual o de grupo. Es el método más flexible y productivo.

Consiste en el diálogo que el analista de puestos establece con el ocupante del

puesto. Si la entrevista está bien estructurada, se puede obtener información

sobre todos los aspectos del puesto, la naturaleza y secuencia de las diversas

tareas que lo componen y los porqués y cuándos.

Cuestionarios. Se aplican a los ocupantes del puesto por analizar o a sus jefes

para que den información sobre el puesto.

Métodos mixtos. Como los métodos poseen características distintas, así como

ventajas y desventajas en su aplicación, se pueden aprovechar las bondades

de algunos de ellos y combinarlos.


BIBLIOGRAFÍA

SUGERIDA


Chiavenato, Idalberto (2002). 7 163 - 195

Dolan, S. et al. (2003). 2 23 - 45

Sastre, M. y Aguilar, E. (2003). 18 365 - 388

Chiavenato, Idalberto (2002). Gestión del talento humano. Bogotá: McGraw-Hill.

Dolan, S. et al. (2003).

La gestión de los recursos humanos. Preparando profesionales para el siglo XXI (2ª

ed.). Madrid: McGraw-Hill.

Sastre, M. y Aguilar, E. (2003). Dirección de recursos humanos. Un enfoque

estratégico. Madrid: McGraw-Hill.


Unidad 5.

Reclutamiento y

selección de personal


OBJETIVO PARTICULAR

El alumno comprenderá el objetivo del reclutamiento y su importancia en el proceso

de selección, así como las técnicas e instrumentos para la realización de esta última.

TEMARIO DETALLADO

(8 horas) 5. Reclutamiento y selección de personal

5.1. Definición, objetivos e importancia del reclutamiento

5.2. El reclutamiento de personal y el mercado de trabajo

5.2.1. Fuentes de reclutamiento interno y externo: definición, ventajas y

desventajas

5.2.2. Medios de reclutamiento interno y externo: definición, ventajas y

desventajas

5.3. La diversidad y la igualdad de oportunidades en el empleo

5.4. Selección de Personal


5.4.2. El proceso de selección de personal

5.4.2.1. La requisición de personal, la solicitud de empleo y el

curricuum vitae

5.4.2.2. Entrevista de personal

5.4.2.3. Los exámenes de conocimientos (teóricos y prácticos)


5.4.2.4. Test psicométricos: test de inteligencia y test de

aptitudes

5.4.2.5. Test de personalidad

5.4.2.6. Examen médico

5.4.2.7. Investigación de antecedentes laborales

5.4.2.8. Estudio socioeconómico

5.4.3. La decisión final de selección

5.5. Evaluación de los procesos e instrumentos de selección

5.6. Análisis de costos y beneficios en la decisión de selección

5.7. Tipos de selección de personal

5.7.1. La selección de personal por objetivos

5.7.2. La selección de personal basada en normas de competencia

laboral


INTRODUCCIÓN

El éxito que pueda tener una organización en el proceso de reclutamiento y selección

es radical para que ésta logre niveles óptimos de eficiencia en sus actividades diarias.

Para que una organización cumpla con su misión, es de suma importancia que el

departamento de reclutamiento y selección contribuya y cuente con el personal

calificado, actualizado y capacitado.

Reclutamiento es un proceso técnico que tiene por objeto abastecer el área del mayor

número de candidatos a fin de contar con las mejores ocasiones de escoger, entre

varios, al idóneo para el puesto. Cabe mencionar que en muchas ocasiones no se le

toma el debido cuidado y atención al proceso. Este proceso nos lleva fácilmente a

distinguir dentro del reclutamiento de personal dos conceptos importantes:

Fuentes de reclutamiento: es el lugar de origen donde se podrá encontrar a los

candidatos potenciales.

Medios de reclutamiento: son las diferentes formas o canales que usaremos

para enviar el mensaje, interesar a los candidatos y atraerlos hacia la empresa.

La selección de recursos humanos es el proceso por medio del cual se elige, mediante

una serie de técnicas y pruebas, al candidato adecuado; termina cuando se toma la

decisión de contratar a uno de los candidatos.


Su importancia radica en ser un proceso

que facilita el personal adecuado en tiempo

y forma para cubrir una vacante, que

garantice la calidad, permanencia y

desarrollo del trabajador y que, al mismo

tiempo, contribuya con los objetivos de la

organización.

Para lograr lo anterior, es necesario cubrir ciertos pasos hasta llegar al objetivo

principal, que, no olvidemos, es elegir al candidato apto. Solo se mencionan algunos

pasos, ya que en ocasiones éstos dependen del tamaño de la organización.

Debemos indicar, además, que el proceso de reclutamiento y selección “nos indica que

debemos ajustarnos a una requisición de personal, la cual trabaja conjuntamente con

el análisis de puestos, y que cuando hay un reclutamiento masivo, debemos trabajar

con papelería específica, como es la pre-solicitud de empleo, así como acatar las

políticas de contratar empleados externos o internos según decida la organización”1.

1 Apuntes de RH, módulo 2, del diplomado en línea de Administración Estratégica de Recursos Humanos.

1.- Requisición de persona y/o

solicitud.2.- Entrevista.

3.- Verificación de datos y

referencias.

3.- Pruebas de idoneidad o

psicológicas.

4.- Entrevista con el supervisor del

trabajo.

5.- Pruebas de trabajo.

6.- Examen médico.

7.- Estudio socioeconómico.

8.- Contratación.


5.1. Definición, objetivos

e importancia del reclutamiento

Para Chiavenato: “Es un conjunto de técnicas y procedimientos que proponen atraer

candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar un puesto dentro de la

organización” (Chiavenato, 2007: 149).

Por otra parte, para Bohlander y Snell: “El reclutamiento es el proceso para localizar a

las personas que podrían unirse a una organización y animarlos a solicitar las vacantes

de trabajo disponibles o esperadas” (Bohlander, 2007: 180).

Un buen sistema de reclutamiento, permitirá seleccionar en tiempo y forma al

candidato idóneo y, sobre todo, a un costo eficiente y eficaz.

Asimismo, Mondy señala que “el reclutamiento es el proceso para atraer a los

individuos de manera oportuna, en cantidades suficientes y con las cualidades

apropiadas, de manera que presenten su solicitud para ocupar los puestos disponibles

en una organización” (Mondy, 2010: 128).

• Se entiende por reclutamiento el proceso constante mediante el cual una organización atrae el mayor número de candidatos posibles, de manera oportuna, económica y con suficiente cantidad y calidad para que, posteriormente, concursen en la función de selección y pueda elegirse al más idóneo para ocupar un puesto dentro de la organización.

Reclutamiento:


Importancia del reclutamiento

Como ya se ha mencionado, el proceso de

reclutamiento es primordial para toda organización

porque es quien, en primera instancia, le

proporcionará el capital humano adecuado para

ocupar un puesto en ella. Todos sabemos que el

capital humano es quizá el principal recurso de la

organización para cumplir con sus objetivos y

lograr su misión.

Asimismo, su importancia radica en proporcionar el mayor número de candidatos,

entre los que, por medio del proceso de selección de personal, pueda elegirse al de

las características máximas solicitadas, plasmadas a través de una descripción de

puestos, que pueda ocupar una vacante dentro de la organización y que, al mismo

tiempo, contribuya con el logro de los objetivos estratégicos. Cabe aclarar que todo

deberá hacerse bajo un esquema de costos mínimos con eficiencia y eficacia.

Objetivos del reclutamiento:

Proporcionar, en tiempo y forma, al mayor número de candidatos para ocupar una vacante dentro de la organización.

Atraer al candidato idóneo a un costo que consuma éste proceso de manera eficiente y eficaz.

Contar con las mejores fuentes y medios de reclutamiento para atraer al candidato idóneo.

Atraer y retener al candidato idóneo conforme a las ofertas de remuneración que ofrece la organización.

Rapidez en la localización del candidato idóneo para ocupar el puesto vacante.

Hacer uso de la tecnología para atraer a los mejores candidatos a la organización.


Al mismo tiempo, también tiene como reto el poder contar con las mejores fuentes y

medios de reclutamiento, acudiendo a las tecnologías de la información y

comunicación para lograr su finalidad.

5.2. El reclutamiento de personal y el

mercado de trabajo

En este tema veremos la relación tan estrecha que tienen el reclutamiento de personal

y las fuentes y medios de reclutamiento en el mercado de trabajo, lo que permite

determinar al más indicado para buscar un candidato. Es de relieve determinar el

mercado de trabajo correcto que cubra con éxito nuestro puesto.

5.2.1 Fuentes de reclutamiento interno y externo: definición,

ventajas y desventajas

Las fuentes de reclutamiento son los lugares en donde se encuentran personas que

tienen la posibilidad de ser candidatos para ocupar una vacante.

Candidatos potenciales:

Personas que nunca han sido contratadas en ninguna empresa.

Trabajadores desempleados por múltiples razones.

Trabajadores subempleados o con empleo actual.

Trabajadores de la propia compañía.


FUENTES DE RECLUTAMIENTO INTERNO

El reclutamiento interno ocurre cuando la organización desea llenar la plaza

mediante la reubicación de sus empleados, que pueden ser ascendidos o

transferidos con promoción o cuando los mismos trabajadores conocen al

posible candidato y lo hacen llegar a la organización por medio de una

recomendación.

FUENTES

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Promoción del

personal.

A través del

propio

personal.

Sindicato.

Ascensos y/o

escalafón.

Inventario de

recursos

humanos.

Fuente poderosa de

motivación.

Se cubre casi de

inmediato la

vacante.

Repuesta rápida de

candidatos.

Se promueve el

desarrollo de los

trabajadores.

Anima al personal.

Incita al trabajador a

seguir

preparándose.

No tiene costos.

Son candidatos que

ya se conocen.

Se genera una sana

competencia.

Capacitar posiblemente

más al trabajador para

ocupar el puesto.

Dejamos en el exterior

gente valiosa y con

ideas nuevas.

Deja una vacante.

Se crean grupos de

amistad y familiar muy

cerrados.

Se vuelve subjetiva la

recomendación por ser

un familiar o amigo.

Personal que requiere,

en muchos casos,

capacitación para el

puesto.

Se puede cubrir la

vacante con un

candidato sin las

características

solicitadas.

En el caso de inventario

de recursos humanos,

si la base no está

actualizada no hay

datos verídicos.


FUENTES DE RECLUTAMIENTO EXTERNO

El reclutamiento externo ocurre cuando, al presentarse determinada vacante,

la organización desea llenarla con candidatos que se encuentran fuera de la

organización y se ayuda de algunos medios para llegar a su objetivo.

FUENTE

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Agencias de

empleo.

Instituciones

educativas.

Medios masivos

de comunicación.

Centros

promotores de

empleo.

Capacitación y

adiestramiento de

las delegaciones

políticas del D.F.

Agencias de

empleos.

Bolsa de empleo.

Ferias del

empleo.

Redes sociales

profesionales

Se aporta innovación y

cambio a la empresa.

Se puede seleccionar al

candidato idóneo.

Trae ideas y experiencias

nuevas a la organización.

No requieren

capacitación para el

puesto.

Renueva y enriquece el

capital humano.

Aprovecha la inversión

en capacitación efectuadas

por otras organizaciones o

por los mismos candidatos.

Ventaja competitiva, ya

que puede traer el mejor

capital humano del

exterior.

Costos

elevados.

Desmotivación

por parte de los

trabajadores de

la empresa al

contratar

personas de

fuera.

Habitualmente

tarda más que

el reclutamiento

interno.

E

n ocasiones, es

menos seguro que el

reclutamiento

interno, ya que se

desconoce

totalmente al

candidato.


Por otro lado, tanto las fuentes como los medios de

reclutamiento no pueden ir separados y existe enorme

interrelación entre ellos. Los medios de reclutamiento son

los canales que existen para trasmitir el mensaje que

dará a conocer la vacante del puesto.

5.2.2. Medios de reclutamiento interno y externo: Definición, ventajas

y desventajas

Definición

Son los medios por la cual vamos a dar a conocer a nuestros posibles candidatos, las

vacantes que existen en la empresa.

Es importante mencionar que entre más amplio sean los medios de difusión, mejor

será el éxito para allegarnos del mayor número posible de candidato para seleccionar

al más idóneo.

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO INTERNO

MEDIOS VENTAJAS DESVENTAJAS

Carteles

Pizarrón Verbalmente

Boletín interno

Correo electrónico

Página de la

empresa (intranet)

Mantas rotuladas

Bajo costo.

Se puede

colocar a la vista de todos.

Rapidez en comunicación.

Pueden

desaprovecharse si son colocados en lugares de poco tránsito.

Puede que pase

desapercibido el mensaje.

Puede que no se

localice al candidato adecuado.


MEDIOS DE RECLUTAMIENTO EXTERNO

MEDIOS

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Cartel

Periódico

Revistas

Radio

Televisión

Boletines

especiales

Volantes

Mantas

rotuladas

Página Web

de internet y

Redes

sociales

como por

ejemplo:

Facebook,

Twitter,

Google+,

Tuenti,

Instagram,

LinkedIn,

etcétera.

Se puede

reclutar gran

cantidad de

personal.

Rapidez de

respuesta por

parte de los

candidatos.

Algunos son de

bajo costo.

Recomendable

para reclutar

candidatos para

ocupar puestos

directivos.

Alto grado de

penetración.

Se pueden

anunciar varias

vacantes en un

solo anuncio.

Recomendable

para

reclutamientos

masivos.

Muy elevado el

costo en el caso de

radio y televisión.

Puede que lleguen

candidatos no

deseados.

Límite en tiempo e

información para

publicar.


5.3 La diversidad y la igualdad de

oportunidades en el empleo

Toda persona tiene los derechos y libertades proclamados en esta Declaración, sin distinción alguna de raza, color, sexo, idioma, religión, opinión política o de cualquier otra índole, origen nacional o social, posición económica, nacimiento o cualquier otra condición. Además, no se hará distinción alguna fundada en la condición política, jurídica o internacional del país o territorio de cuya jurisdicción dependa una persona tanto si se trata de un territorio bajo administración fiduciaria, no autónomo o sometido a cualquier otra limitación de soberanía. (Art. 2, Declaración Universal de los Derechos Humanos). Con vista previa en: http://bit.ly/1LbbpE6 1. Toda persona tiene derecho al trabajo, a la libre elección de su trabajo, a

condiciones equitativas y satisfactorias de trabajo y a la protección contra el desempleo.

2. Toda persona tiene derecho, sin discriminación alguna, a igual salario por trabajo igual.

3. Toda persona que trabaja tiene derecho a una remuneración equitativa y satisfactoria, que le asegure, así como a su familia, una existencia conforme a la dignidad humana y que será completada, en caso necesario, por cualesquiera otros medios de protección social.

4. Toda persona tiene derecho a fundar sindicatos y a sindicarse para la defensa de sus intereses. (Art. 23. Declaración Universal de los Derechos Humanos) Con vista previa en: http://bit.ly/1LbbpE6

Hoy, este es un tema de suma importancia tanto para una organización como para la

sociedad. Desde siempre, hemos escuchado que existe desigualdad laboral, pero en

los últimos años ha proliferado un gravísimo problema que no sólo atañe al trabajador,

organización o estado, sino que es una cuestión mundial: el desempleo.

http://bit.ly/1LbbpE6

http://bit.ly/1LbbpE6


La gran diversidad de trabajadores hace más enriquecedor el capital humano de las

organizaciones; ahora podemos encontrar gente joven con muchas ideas nuevas y

gente adulta con mucha experiencia. La combinación de ideas de las mujeres y

hombres en una organización hacen a ésta más competitiva. En el mercado laboral se

encuentra gran diversidad de conocimientos, habilidades, culturas, género, educación,

experiencia y edad, entre otras.

Las personas dentro de las organizaciones forman equipos de trabajo y su diversidad

puede ser factor del éxito o fracaso del desarrollo; pero realmente ¿qué será lo que

determina esto?; ¿podría ser la cultura o el ambiente laboral de la empresa?

La diversidad 2 es uno de tantos factores de desempleo que hay en México y que, al

final, resume discriminación laboral. Hasta ahora es muy lamentable, triste y

decepcionante encontrar a diversas personas que se enfrentan a barreras para poder

encontrar un trabajo digno, a pesar de que en nuestra Constitución se señala lo

contrario: “A ninguna persona podrá impedirse que se dedique a la profesión, industria,

comercio o trabajo que le acomode, siendo lícitos” (Art. 5).

En la Ley Federal del Trabajo, en el Art. 3 3., se dice que no habrá distinción alguna.

Pero hoy existe lo contrario, se quiera o no reconocer, hay muchas limitaciones por

ser mujer, por tener cierta edad o alguna preferencia sexual o alguna posición social

determinada o un estilo de vida diferente, entre otras, y esto pone el asunto más difícil.

La igualdad de oportunidad en el empleo es el derecho que toda persona tiene de

solicitar y estar considerada para cualquier oportunidad de empleo, basada sólo en la

habilidad para realizar el trabajo.

2 Es la diferencia, la variedad, los tipos distintos de personas que podemos encontrar. 3 El artículo 3º de la Ley Federal de Trabajo señala que el trabajo es un derecho y un deber social, no es artículo de comercio y demanda respeto para las libertades y la dignidad de quien lo presta, debiéndose efectuar bajo condiciones que aseguren la vida, la salud y el nivel económico decoroso del trabajador y su familia.


En varias partes del mundo y en nuestro propio país, el

acceso a un buen trabajo se obstaculiza por

cuestiones de religión, sexo, nacionalidad,

creencias, entre otras; además, la falta de

oportunidad de una formación educativa se

refleja en salarios bajos y ocupaciones

ínfimas. En algunos países desarrollados, por

ejemplo, las trabajadoras ganan hasta 25% menos

que sus colegas masculinos por la realización del mismo trabajo. La no discriminación

es un derecho humano imprescindible, es esencial que los trabajadores elijan

libremente un trabajo, desarrollen su potencial y tengan recompensas económicas con

base en los méritos.

La igualdad en el lugar de trabajo conlleva varios beneficios: la estabilidad emocional,

el poder de desarrollo y la motivación. Los empleadores que practican la igualdad,

tienen acceso a una mano de obra más extensa y diversificada. Los trabajadores que

gozan de igualdad, tienen un mayor acceso a la formación, a menudo perciben salarios

más elevados y mejoran la calidad general de la mano de obra. Los beneficios de una

economía globalizada, se distribuyen de manera más justa en una sociedad igualitaria,

lo que conduce a una mayor estabilidad social y a que la gente apoye más

ampliamente un mayor desarrollo económico. Las normas de la Organización

Internacional del Trabajo (OIT) sobre la igualdad, aportan herramientas para eliminar

la discriminación en todos los aspectos relativos al lugar del trabajo y en la sociedad

en general. También proporcionan los cimientos sobre los que deben aplicarse las

estrategias dominantes en cuestiones de género en el ámbito del trabajo.

Véase:http://www.ilo.org/global/standards/subjects-covered-by-international-labour-standards/equality-of-opportunity-and-treatment/lang--es/index.htm


Las normas existentes en el mundo contra los

actos discriminatorios en el empleo, tienen como

finalidad que todas las personas, sin distinción

alguna, tengan la oportunidad de obtener el

bienestar mediante el trabajo remunerado.

5.4. Selección de personal


Para Bohlander y Snell (2007: 180): “Es el proceso mediante el cual se reduce ese

número de vacantes y se elige de entre esas personas a quienes tengan las

calificaciones pertinentes”.

Para Chiavenato (2007: 169): “La selección busca entre los candidatos reclutados a

los más adecuados para los puestos que existen en la empresa, con la intención de

mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficiencia

de la organización”.

• Es el proceso en el que las características, habilidades y conocimientos de los candidatos se comparan entre ellos, con la finalidad de poder elegir al más idóneo para ocupar una vacante dentro de la organización.

Selección de personal


Objetivos de la selección de personal.

Importancia de la selección de personal.

El departamento de selección de personal es un área de suma importancia para la

organización, ya que con base en él, ésta podrá consumar su misión y visión, dado

que él se encarga de seleccionar al personal idóneo para el puesto y que sus

decisiones deben ser muy profesionales, pues son básicas para los objetivos

organizacionales.

Asimismo, con base en los resultados, se realizará la formalización de la relación de

trabajo; es decir, se contratará al personal. Contratar personal nuevo impacta a varios

elementos de la organización como son la filosofía y cultura organizacionales y, en

ocasiones, hasta la estabilidad de las buenas relaciones dentro de la organización.

Como el área de selección es de suma importancia para la organización, deberá contar

con el personal adecuado (psicólogos, trabajadores sociales, doctores,

administradores), para llevar a cabo la tarea de seleccionar al candidato adecuado.

Seleccionar al candidato idóneo para el puesto en tiempo y forma.

Ayudarse de técnicas para identificar al candidato idóneo.

Seleccionar las técnicas adecuadas para el candidato, de acuerdo al puesto.

Proporcionar información clara, precisa y oportuna de los candidatos.

Tener confiabilidad en las técnicas de selección.

Seleccionar al candidato idóneo para poder contratarlo y ocupar el puesto vacante.


5.4.2. El proceso de selección de personal

El proceso de selección de personal es un proceso continuo, cuyos pasos

dependen del puesto, de lo que se pretenda conocer y del tamaño de la

organización. El número de pasos en el proceso de selección y su secuencia varía,

no sólo con las organizaciones, sino también con el tipo y nivel de los puestos que

se ocuparán.

FUENTE:http://gth-gestiondeltalentohumano.blogspot.mx/2011/08/compilacion-seleccion-de-personal.html

5.4.2.1. La requisición de personal, la solicitud de empleo y el

currículum vitae

Ya se mencionó que el proceso de reclutamiento y selección de personal inicia con

la llegada de una petición de personal, que es un documento estandarizado, en

donde se contienen los mínimos detalles del puesto vacante y del área que los

solicita.


Una vez llegada la petición, se empezará a recibir la solicitud de empleo de cada

uno de los candidatos. Muchas organizaciones requieren de este documento, ya

que proporciona un medio rápido y sistemático para hacernos allegarse información

diversa y muy general del candidato.

Una solicitud de empleo tiene varios objetivos:

Brindar información general e importante

del candidato sobre nivel de estudios.

Se podrán localizar teléfonos de algunas

referencias.

Conocer experiencia y habilidades del

candidato para realizar sus funciones.

Conocer la disponibilidad que tiene para

viajar.

Conocer a grandes rasgos la fisonomía del

candidato.

Se podrá analizar rápidamente el tipo de

letra que por medio de la grafología.

Fuente:

http://brissahayvi.blogspot.mx/

2011/02/solicitud-de-empleo-

digitalizada.html

Para conocer más a fondo el contenido de una solicitud de empleo, nos podremos

basar en el currículo vital, documento que contiene los datos personales, académicos,

de formación y profesionales de una persona. Este documento, es redactado y

elaborado por los candidatos, en el que podemos encontrar datos más específicos del

nivel de estudios, cargos que realizaba anteriormente, por ejemplo:

Formación académica

Capacitación que ha recibido.


Experiencia profesional.

Nombre de las últimas y principales empresas en las que ha

laborado.

Conocimientos de idioma o informáticos.

Lo anterior deberá ir acompañado de una

fotografía reciente, el acomodo de la

información se presentará desde la más

reciente; asimismo, deberá ser a máquina, con

excelente presentación y en una sola hoja,

como se muestra en el siguiente ejemplo:

Fuente:

http://guiaavare.com/noticia/4453/d

ownloads-curriculum-vitae-2012

5.4.2.2. Entrevista de personal

La entrevista personal es fundamental y principal en el proceso de selección de

personal. El objetivo no es otro que establecer una primera relación personal con el

candidato, verificando de esta manera su competencia para el puesto vacante.

Este será el momento indicado para hablar de algunos datos que se quiera corroborar

verbalmente con el candidato, detectar quizás algunas mentiras o exageraciones que

están presentes en el currículo. También es momento de confrontar a los candidatos

con ellos mismos en sus competencias, en su personalidad y en sus estilos de

relacionarse.

Pasos a seguir por parte del candidato antes de la entrevista:


Asegurarse de la fecha, hora y lugar de la entrevista.

Asegurar el nombre de la persona con quien se llevará a cabo la entrevista.

Saber cómo llegar al lugar para evitar contratiempos y retrasos, ya que lo ideal

es llegar a la entrevista algunos minutos antes.

Tener información sobre la empresa y sobre el puesto requerido. Generalmente,

causa buena impresión demostrar que se está informado.

Presentarse con vestimenta formal, no de fiesta.

Preparar una buena autopresentación: hacer un balance de las experiencias

formativas y laborales, las características personales y la capacidad con las que

se cuenta.

Prepararse a responder las preguntas más frecuentes como son:

¿Qué cosas sabes hacer?

¿Cuál es tu misión en esta vida?

¿Por qué te interesa este trabajo?

¿Qué significa para ti la empresa “X”?

¿Por qué deberíamos elegirte?

¿Qué trabajo quieres hacer?

¿Qué te hace enojar?

¿Logras llevarte bien con otras personas?

¿Qué pasatiempos tienes?

Véase: http://www.ucaece.edu.ar/index.php/servicios-bolsa-de-trabajo/


Etapas de la entrevista:

Puntos importantes que se deberán tomar en cuenta para una buena entrevista:

Causar una buena impresión, la primera impresión es fundamental e

importantísima.

Preparación de la entrevista.

Ésta deberá ser preparada muy minuciosamente, ya que de aquí se sacarán datos muy importantes, como verificar y comparar los requisitos del puesto con el perfil del candidato.

Ambiente. Es fundamental verificar antes de iniciar la entrevista que no existan posibles ruidos e interferencia externas que debiliten nuestra entrevista.

Apertura. Es una de las etapas más importantes de la entrevista, ya que es el primer contacto entre el candidato y el entrevistador; es cuando se genera la primera impresión y en muchas ocasiones es lo que define el cómo se desarrolle la entrevista.

Rapport. Es propiciar y generar simpatía y comunicación, con la finalidad de crear un ambiente de confianza y naturalidad para disminuir la tensión del entrevistado.

Desarrollo de la entrevista.

Se refiere al intercambio de información que desean los participantes: el entrevistado y el entrevistador.

Cierre de la entrevista.

El cierre de la entrevista deberá hacerse muy sutilmente, de forma elegante, donde el entrevistador deberá hacer una seña clara que indique que la entrevista ha terminado; también se podrá dar información al candidato de acciones futuras.

Evaluación del candidato.

Una vez concluida la entrevista, el evaluador deberá evaluar al candidato inmediatamente, ya que se cuenta con información fresca.


Prepararse sobre los puntos débiles, tanto en la comunicación verbal y la no

verbal.

Estar en todo momento tranquilo y sobre todo siempre sonriente.

Evitar ser ingenuo, presuntuoso, excesivo; recuerda que quien se sabe vender

a sí mismo sabrá vender bien a la empresa donde trabaja.

Siempre se deberá pensar en positivo, creativo, concreto.

Cuidar el lenguaje que se utiliza.

Como se ha visto, la entrevista de selección de personal es quizá una de las cosas

más importantes a la hora de encontrar un puesto, ya que aquélla tomará un

porcentaje muy importante a la hora de tomar la decisión de contratar a la persona.

5.4.2.3. Los exámenes de conocimientos (teóricos y prácticos)

Los exámenes de conocimientos o habilidades son instrumentos que miden el

grado de conocimientos profesional o técnico y el grado de las habilidades con las

que se cuenta para desarrollar el puesto. Estos exámenes pueden ser prácticos o

teóricos.

Clasificación de los exámenes (Chiavenato, 2007: 182-184).

a) Según la manera cómo se aplican las pruebas.

Orales. Son pruebas que se aplican verbalmente con preguntas y

respuestas orales, funciona como entrevista; pero únicamente con

preguntas y respuestas.

Escritas. Son las pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas

escritas.

Realización. Son las pruebas que se aplican por medio de la realización de

un trabajo o tarea de manera uniforme y en determinado tiempo.


b) Clasificación de prueba de acuerdo con el área de conocimiento.

Pruebas generales: Son las que evalúan cultura general y conocimientos

generales.

Pruebas específicas: Son las que evalúan conocimientos técnicos y

específicos relacionados directamente con el puesto.

c) Clasificación de prueba de acuerdo con la forma en que se elaboran éstas.

Pruebas tradicionales. Son de tipo explosivo, pueden ser improvisadas, pues

no generan planeación.

Pruebas objetivas. Son estructuradas en forma de exámenes objetivos, de

aplicación y corrección rápida y fácil.

Clasificación de las pruebas de acuerdo con la forma en que se elaboran:

Opción simple: verdadero falso, sí o no.

Llenar espacios en blanco.

Opción múltiple.

Relacionar columnas.

5.4.2.4. Test psicométricos: test de inteligencia y test de aptitudes

Test es una palabra inglesa aceptada por la Real Academia Española (RAE), la cual

hace referencia a las pruebas destinadas a evaluar conocimientos, aptitudes o

funciones.

Véase: http://definicion.de/test/


En las organizaciones utilizan baterías de pruebas, que son un conjunto de pruebas

psicológicas y psicométricas que se aplican a un candidato, éstas se estructuran

dependiendo del nivel del puesto.

Los test psicométricos se basan en el análisis de

muestras del comportamiento humano,

sometiéndose a examen en condiciones

normativas, para generalizar y prever cómo se

manifiesta ese comportamiento en determinada

forma de trabajo. Los resultados se encuentran

estandarizados en escalas, por lo que los resultados

se comparan con los de otras personas que ya han

realizado el test y cuyos resultados se consideran

un parámetro para medir los nuevos resultados. A

continuación se muestra un ejemplo en la imagen.

Los test se clasifican en:

Test de inteligencia4: son exámenes de capacidades intelectuales generales, no miden

una sola característica; sino diversas habilidades como memoria, vocabulario, fluidez

verbal y destreza numérica.

Test de aptitudes: estas pruebas miden la capacidad para aprender en el futuro, ven

la medición del aprendizaje general e incidental como resultado de la experiencia.

5.4.2.5. Test de personalidad

Por otra parte, los test de personalidad, nos presentan información de los distintos

rasgos de personalidad, sean éstos determinados por el carácter o por el

temperamento. Cuando se muestran rasgos generales de la personalidad, reciben el

4 Es la capacidad mental para responder con rapidez y precisión a las nuevas situaciones que el entorno le presenta al sujeto.


nombre de psicodiagnósticos y cuando nos muestra rasgos muy determinados como

el equilibrio emocional, la frustración, etc. se les llama específicos.

Algunos ejemplos de estos son:

Test PMK,

El psicodiagnóstico de

Rorschach

El test de árbol de Koch

El test de la figura humana

Machover

Grafología

Pocas organizaciones también utilizan el polígrafo; herramienta que permite detectar

si el candidato está mintiendo, la prueba consiste en hacer diferentes preguntas muy

específicas y el candidato sólo responde sí o no. es una prueba que no es cien por

ciento confiable, ya que puede ocasionar que el candidato se ponga muy nervioso o

que inconscientemente diga una mentira. Es una herramienta que proporciona los

resultados a través de respuestas fisiológicas como es el ritmo cardíaco, frecuencia

respiratoria o presión arterial.

5.4.2.6. Examen médico

Para ejecutar con éxito la selección de candidatos, es indispensable aplicar exámenes

médicos; por lo que es conveniente que se les incluya en el proceso de selección.

El propósito de un examen médico radica en:

Conocer el estado de salud, pues de éste dependerá, en parte, la efectividad

en sus funciones.

Conocer el estado de salud y poderlo colocar en alguna vacante que no sea

perjudicial para su salud.


Evitar el ingreso de un candidato que pueda tener alguna enfermedad

contagiosa.

Estar muy conscientes de las consecuencias de contratar a una persona

enferma y el que tenga que ausentarse con frecuencia debido a sus constantes

quebrantos de salud.

Asimismo, los exámenes deberán tener relación directa con

los requisitos del puesto y sólo se pueden efectuar cuando

haya tenido lugar la oferta de trabajo.

5.4.2.7. Investigación de antecedentes laborables

Es de suma importancia que se fortalezca la información, que se presentó en el

curriculum vitae, por medio de una pequeña investigación de campo. En esta

investigación podemos averiguar, entre otras cosas, el desempeño que presentó,

relaciones interpersonales, estabilidad en el trabajo, sueldo percibido anteriormente,

conflictos, motivo de su salida de la organización y período que estuvo en su trabajo

anterior.

Esta información nos ayudará, junto con los demás elementos de selección, a tomar

una decisión más acertada al momento de decidir si se contrata o no. Esta

investigación desafortunadamente, por tiempo y costo, se realiza en la mayoría de los

casos vía telefónica o por correo.

Es necesario realizar una investigación correcta y adecuada, sin errores.

Primeramente debemos diseñar la estructura apropiada de la encuesta, que permita

obtener datos suficientes que queremos conocer, y/o reafirmar del candidato.

Ahora bien, pueden surgir algunos problemas en este proceso, por ejemplo, cuando

hay desinterés del propio investigador y no realiza adecuadamente el proceso; lo


anterior puede suceder cuando no se dedica el tiempo suficiente a la investigación, no

se averigua profundamente. Cuando se confía en lo que tiene o lo que ve, o

simplemente no hay interés por lo que hace; lo anterior puede ocasionar que no se

tenga información valiosa respecto al candidato y que esto impida a realizar una

selección más efectiva.

5.4.2.8. Estudio socioeconómico

Hay muchas organizaciones que también implementan en su proceso de selección una

encuesta socioeconómica para conocer más factores acerca del candidato, misma que

puede ser del lugar donde vive, cómo vive, con quién vive, entre otras. En general,

podemos conocer cuál es el ambiente que rodea a la persona. En muchos casos

dependiendo de la organización, este estudio puede ayudar a tomar la decisión de

contratar o no al candidato. Lamentablemente, el costo de esto es demasiado elevado,

ya que se tendrá que contratar a una persona o agencia especializada en este tipo de

investigaciones, como es el caso de una trabajadora social, así como visitar a cada

uno de los candidatos.


5.4.3. La decisión final de la selección

Esta etapa del proceso será quizá donde sea, en algunas ocasiones, difícil tomar una

decisión. El tener que rechazar o aceptar a un candidato para ocupar un puesto dentro

de la organización será importante para el desarrollo de los objetivos. Esta decisión

deberá ser tomada con mucha objetividad, basada en los resultados de las diferentes

técnicas utilizadas durante el proceso y es aquí donde se deberá hacer una pregunta:

¿es la persona indicada para desempeñar el puesto?

Cuando se elija al candidato idóneo se deberá avisar a los demás participantes sobre

la decisión y, si se tuvieran los recursos, ayudarles a encontrar rápidamente un trabajo

dentro del mercado laboral.

Deberá tratarse de no alentar falsas esperanzas en los participantes rechazados sobre

su probable ingreso posterior en la organización y, sobre todo, no dar más

explicaciones de las solicitadas, ya que en muchos casos puede ser contraproducente.

Es fundamental establecer la selección de personal en tres principios básicos

Colocación: sí por cualquier motivo alguno de los candidatos no fueron seleccionados

para el puesto requerido, es recomendable analizar perfectamente sus competencias

para poder determinar si su perfil puede ser requerido para otro puesto dentro de la

misma organización.

Orientación: Como labor del área de recursos humanos es tratar de ayudar u orientar

al trabajador para encontrar rápidamente un trabajo, asimismo de canalizarlo a una

organización que requiera de sus servicios.

Ética profesional: Hay que ser muy honestos, justos y sobre todo actuar con ética, ya

que un proceso de selección implica toma de decisiones que en ocasiones no son tan

favorables para el candidato y esto puede ocasionarle problemas emocionales,

frustraciones y sobre todo enfermedades que no sólo lo pueden perjudicar a él, sino

también a su familia o personas allegadas.


5.5. Evaluación de los procesos e instrumentos de selección

Todo proceso de selección deberá ser eficiente y eficaz. La eficiencia consiste en

hacer correctamente las cosas; saber entrevistar bien, aplicar exámenes de

conocimientos que sean válidos y precisos, dotar al proceso de selección de rapidez y

agilidad, contar con un mínimo de costos operativos, involucrar a la gerencia y a sus

equipos en el proceso de selección de candidatos. La eficacia consiste en obtener

resultados y lograr los objetivos: saber convocar a los más altos talentos para la

empresa y, sobre todo, colaborar para que ésta sea cada vez mejor con nuevas

adquisiciones de personal. Pero la pregunta que surge normalmente es ¿cómo se sabe

que se tiene eficacia y eficiencia en el proceso de integración de personas? Uno de

los principales problemas en la administración de procesos es medir y evaluar su

funcionamiento por medio de resultados, o sea, de su salida. Esta retroalimentación

permite saber si es necesario intervenir para corregir inadecuaciones y ajustar el

funcionamiento del proceso para mejorarlo cada vez más (Chiavenato, 2007: 190-191).

5.6. Análisis de costos y beneficios en la decisión de selección

Para medir la eficiencia y conocer los beneficios, primero es necesario considerar

una estructura de costos que permita determinar un análisis detallado.

Para poder medir costo beneficio, es necesario analizar:


Costo de personal: personal que llevó a cabo el proceso de reclutamiento y selección.

Costos de operación: llamadas telefónicas, honorarios de profesionales, anuncios,

exámenes médicos, revistas, entre otras.

Costos adicionales: Mobiliario, software, instalación, entre otros.

Asimismo, se deberán analizar ciertos indicadores, como éstos:

I. Costo total de las operaciones.

II. Total de ingresos por reclutamiento interno

III. Total de ingresos por reclutamiento externo.

IV. Calidad del reclutamiento por fuentes.

V. Análisis y resultado de las pruebas y exámenes de los candidatos.

VI. Rapidez de la selección de personal.

VII. Eficiente desempeño del trabajador.

Para que exista un continuo avance en el proceso de

reclutamiento y selección, es necesario que no sea condicionado

estrictamente por normas, directrices, esquemas y rutinas de

trabajo que puedan provocar su rigidez e inflexibilidad. Al

contrario, como todo sistema, el proceso debe ser vivo,

adaptable, ágil y flexible.


5.7. Tipos de selección de personal

5.7.1. La selección de personal por objetivos

Principalmente, se hace con base en objetivos muy específicos establecidos por la

organización, son la base fundamental para la selección de personal; algunos de ellos

son proyectos y son, a la vez, los antecedentes para tomar la decisión de si se contrata

o no a la persona.

5.7.2. La selección de personal basada en normas de competencia

laboral

Hoy, si se quiere ser competente, se deberá estar al mismo nivel de las más altas

exigencias de la sociedad. En menos de tres décadas la tecnología invadió

notablemente al mundo, por ello las organizaciones se ven obligadas a renovarse

incesantemente; es decir, a adaptarse asiduamente a los cambios que se presenten.

Una empresa está formada por varios recursos como son los financieros, técnicos,

humanos, tecnológicos y materiales, que son los que permiten que ésta se desarrolle,

pero lo determinante es el capital humano,5 que son las competencias del trabajador

para desplegar sus actividades y contribuir al logro de los objetivos de una

organización.

5 Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo.


En un proceso de selección de personal con base en competencias, el responsable de

ésta selección deberá hacer un minucioso análisis de las mismas para poder

determinar si son las requeridas por el puesto.

Competencias laborales. Son las capacidades para

desarrollar bien su trabajo, utilizando los

conocimientos, habilidades, destrezas y todos

los atributos que facilitan solucionar

situaciones contingentes y problemas.

Para realizar esta selección, las

organizaciones llevan una serie de pasos

muy similares que incluyen entrevistas,

pruebas psicológicas y psicométricas,

verificación de referencias, entre otras. La

selección de personal por competencias, se

diferencia de un proceso de selección tradicional por los

métodos utilizados. Entre los métodos que introduce están las entrevistas por

competencias y los centros de valoración o Assesment Center.

El Assesment Center, o centro de valoración, utiliza técnicas que emplea pruebas

situacionales para la evaluación de habilidades y competencias. La selección de

personal por competencias es un tema muy reciente que está cautivando a las

empresas latinoamericanas que quieren asegurarse de contar con personal calificado

y competente.


RESUMEN

El reclutamiento y selección de personal forma parte de un mismo proceso conocido

como integración de recursos humanos. Es un proceso constante, mediante el cual

una organización atrae el mayor número de candidatos posibles, de manera oportuna,

económica y con suficiente cantidad y calidad, para que, posteriormente, concursen

en la función de selección y poder elegir al más idóneo para ocupar un puesto dentro

de la organización, lo anterior con ayuda de las fuentes internas o externas, que son

los lugares en donde se encuentran personas que tienen la posibilidad de ser

candidatos para ocupar una vacante, y los medios de reclutamiento, que son los

canales que existen para trasmitir el mensaje que dará a conocer la vacante del puesto.

Por otro lado, la selección de personal es el proceso en el que las características,

habilidades y conocimientos de los candidatos se comparan entre ellos, a fin de elegir

al más idóneo para ocupar una vacante dentro de la organización. El departamento de

reclutamiento y selección de personal es un área de suma importancia para la

organización, ya que, con base en su finalidad, realizará su misión y visión. Es un

proceso continuo, cuyos pasos dependen del puesto, de lo que se pretenda conocer y

del tamaño de la organización.

Una vez presentada la petición de personal, pasaremos por varios pasos como la

solicitud de empleo; los exámenes de conocimientos (teóricos y prácticos) que son los

instrumentos que miden el grado de conocimientos profesional o técnico y el grado de

las habilidades con las que se cuenta para desarrollar el puesto; aplicación de test

psicométricos, conjunto de pruebas psicológicas y psicométricas aplicadas a un

candidato, que se estructuran dependiendo del nivel del puesto; hay test psicométricos

o de personalidad; se considera después el examen médico; una investigación de


antecedentes laborables; los estudios socioeconómicos y llegaremos a la fase final del

proceso, que implica, en algunos casos, decisiones difíciles.

Todo proceso de selección deberá ser eficiente y eficaz. La eficiencia consiste en

hacer correctamente las cosas; saber entrevistar bien, aplicar exámenes de

conocimientos que sean válidos y precisos, dotar al proceso de selección de rapidez y

agilidad, contar con un mínimo de costos operativos, involucrar a la gerencia y a sus

equipos en el proceso de selección de candidatos. La eficacia consiste en obtener

resultados y lograr los objetivos: saber convocar a los más altos talentos para la

empresa y, sobre todo, colaborar para que ésta sea cada vez mejor con nuevas

adquisiciones de personal. Pero la pregunta que surge normalmente es ¿cómo se sabe

que se tiene eficacia y eficiencia en el proceso de integración de personas? Uno de

los principales problemas en la administración de procesos es medir y evaluar su

funcionamiento por medio de resultados. Esta retroalimentación permite saber si es

necesario intervenir para corregir inadecuaciones y ajustar el funcionamiento del

proceso para mejorarlo cada vez más.

Para que exista un continuo avance en el proceso de reclutamiento y selección, es

necesario que no sea condicionado estrictamente por normas, directrices y rutinas que

provoquen su rigidez, sino preservarlo como un proceso vivo, adaptable, ágil y flexible.

Muchas organizaciones utilizan otras estrategias para contratar, como es la que

considera objetivos muy específicos, que son la base fundamental para la selección

de personal; algunos de estos objetivos son proyectos, los cuales son indicadores para

decidir si se contrata o no a la persona.

Los requerimientos y exigencias de la sociedad han obligado a que cada día seamos

más competentes. En menos de tres décadas la tecnología aumentó notablemente,

por lo que las organizaciones se ven obligadas a renovarse continuamente; es decir,

a adaptarse a los cambios que se presenten. Por otro lado, las organizaciones

seleccionan con base en competencias, proceso que requiere de un análisis de las


mismas para poder determinar si son las que se requieren para ocupar el puesto. Los

pasos son muy similares al tradicional y la única diferencia son los métodos utilizados,

tales como las entrevistas por competencias y los centros de valoración o Assesment

Center, que son centros de valoración donde se identifican fortalezas y debilidades de

los candidatos a través de varias pruebas de simulación de actividades propias del

puesto, lo cual permite observar de manera directa el comportamiento del candidato.

Una ventaja es la gran diversidad de trabajadores, pues en el mercado laboral

encontramos conocimientos, habilidades, culturas, género, educación, edad,

experiencia, entre otras, que enriquecerían el capital humano de la organización.


BIBLIOGRAFÍA

SUGERIDA


Guth Aguirre, Alfredo (1994).

I al VII

9 - 124

Rodríguez Valencia, Joaquín (2005).

VII

143 - 166

Byron Mike, Modha Sanjay (1993).

I, II Y III

9 - 28

Guth Aguirre, Alfredo (1994). Reclutamiento, selección e integración de

recursos humanos. México: Trillas.

Rodríguez Valencia, Joaquín (2005). Administración moderna de personal.

México: Cengage Learning.

Byron Mike, Modha Sanjay (1993). Cómo superar los tests técnicos de

selección. España: Edimat.


Unidad 6.

Contratación e inducción de personal


OBJETIVO PARTICULAR

El alumno comprenderá los objetivos, importancia y proceso de contratación e

inducción de personal, así como las nuevas formas de contratación determinadas por

la tecnología.

TEMARIO DETALLADO

(8 horas) 6. Contratación e inducción de personal

6.1. Definición, objetivos e importancia

6.2. Contratación individual

6.2.1. Definición de contrato individual

6.2.2. Necesidades legales y administrativas

6.2.3. Alta en el IMSS, ISSSTE, INFONAVIT, FOVISSSTE y en el

Registro Federal de Contribuyentes, en su caso

6.3. Nuevas formas de contratación

6.3.1. Horarios flexibles

6.3.2. Trabajo a distancia

6.3.3. Trabajo en el extranjero

6.3.4. El outsourcing

6.4. Inducción


6.4.2. Elementos fundamentales de un programa de inducción

6.4.3. Manual de bienvenida


INTRODUCCIÓN

Esta unidad se inicia con la contratación, base legal del trabajo. Presenta una forma

escrita entre contratante y oferente, que por estar subordinado al patrón recibe un

salario. Existen tres tipos de contrato individual: por obra determinada, por tiempo

determinado y por tiempo indeterminado. El artículo 25 de la Ley Federal del Trabajo

(Ley Federal del trabajo, 2012) establece los datos y condiciones mínimos que debe

contener un contrato individual de trabajo.

Por lo regular, las empresas inician su formalización de la relación laboral con la firma

de un contrato individual de trabajo; y las dependencias gubernamentales lo hacen con

la firma del nombramiento. Estos documentos sirven para los trámites de alta en las

instituciones que obliga la normativa laboral: SAT, IMSS, ISSSTE, INFONAVIT y

FOVISSSTE.

En la actualidad, se detallan formas de contratación acordes a las nuevas exigencias

de competitividad, globalización y desarrollo tecnológico: horario flexible, trabajo a

distancia y outsourcing.

Asimismo, un tema de importancia en esta unidad es la inducción de los nuevos

empleados en la organización y sus objetivos. Otro gran contenido es la inducción, que

se ocupa de introducir a los nuevos empleados en la organización (además de otros

objetivos que debe cumplir). Los métodos de inducción más utilizados por las

organizaciones son el proceso selectivo, funciones del puesto, supervisor o compañero

como tutor, grupo de trabajo y programa de integración.

Por último, se analiza el manual de bienvenida, que contiene la información básica de

la empresa para integrarse a la organización.

http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/125.pdf


6.1 Definición, objetivos e importancia

Definición

La contratación es la forma escrita de la relación de trabajo entre patrón y trabajador.

Al respecto, el artículo 20 de la Ley Federal del Trabajo (LFT) establece: “Se entiende

por relación de trabajo, cualquiera que sea el acto que le dé origen, la prestación de

un trabajo personal subordinado a una persona mediante el pago de un salario” (LFT,

2012).

No es necesario que la relación de trabajo sea formalizada para que tenga efecto la

normativa de la LFT. Es decir, se considera a una persona como trabajador y a otra

como patrón cuando preste un servicio subordinado a esa otra persona a cambio de

un salario, aun cuando no haya un contrato por escrito.



6.2. Contratación individual

La contratación individual es la relación de trabajo que se establece entre un trabajador

y un patrón para la prestación de un trabajo personal subordinado mediante el pago

de un salario. En el contrato de trabajo, se determinan las responsabilidades y

derechos de los trabajadores, así como los del patrón.

Es muy importante recordar que existe en nuestro país la contratación colectiva,

señalada en el artículo 386 constitucional.

Contrato colectivo de trabajo (Art. 386 de la LFT, 2012): es el convenio celebrado entre

uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o varios patrones, o uno o varios

sindicatos de patrones, con objeto de establecer las condiciones según las cuales debe

prestarse el trabajo en una o varias empresas.

Contrato-ley (Art. 404 de la LFT): es el convenio celebrado entre uno o varios

sindicatos de trabajadores y varios patrones, o uno o varios sindicatos de patrones,

con objeto de establecer las condiciones según las cuales debe prestarse el trabajo en

una rama determinada de la industria, y declarado obligatorio en una o varias

entidades federativas, en una zona o varias zonas económicas que abarquen una o

más de dichas entidades federativas, o en todo el territorio nacional.

6.2.1. Definición de contrato individual

La formalización de esta relación de trabajo se realiza mediante el contrato de trabajo.

El segundo párrafo del artículo 20 de la LFT marca la definición del contrato individual:

“Contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su forma o denominación, es aquel


por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo subordinado,

mediante el pago de un salario”.

En el contrato de trabajo se determinarán las responsabilidades y derechos de los

trabajadores, así como los del patrón.

Entre los tipos de contrato de trabajo6, se encuentran los siguientes:

1. Contrato de trabajo por obra determinada. “Cuando lo exija la naturaleza.

Generalmente este tipo de contrato de trabajo se aplica en las obras de

construcción.” (Art. 36, LFT).

2. Contrato de trabajo por tiempo determinado. “Cuando lo exija la naturaleza del

trabajo, el ejemplo más común de su aplicación es durante la época

decembrina, donde las empresas por motivo del incremento de sus ventas

requieren contratar personal sólo durante esas fechas.” (Art. 37, LFT). Para

especificar un ejemplo de este tipo de contrato, se refiere a lo siguiente:

a) Contratos por temporada.

b) Cuando se sustituye temporalmente la ausencia de un trabajador, ya sea

por incapacidad temporal, maternidad o por desempeño de un cargo

sindical.

3. Contrato de trabajo por tiempo indeterminado. “A falta de especificación expresa

–por obra o tiempo determinado– la relación será por tiempo indeterminado.”

(Art. 35, LFT).

Este tipo de contrato se refiere:

a) Cuando el trabajador está sujeto a prueba.

b) Para capacitación inicial.

6 Estos tipos de trabajo, son los contemplados en la Ley Federal del Trabajo, de acuerdo a las reformas laborales del 30 de noviembre de 2012.


Objetivos.

Además de los objetivos administrativos del contrato individual, los objetivos legales

son fundamentales, porque se deben establecer los datos y condiciones mínimos de

trabajo, expresados en las siguientes fracciones del artículo 25 de la LFT:

I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil, domicilio del trabajador y del

patrón.

II. Si la relación de trabajo es por obra o tiempo determinado o tiempo

indeterminado.

III. El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarán con la

mayor precisión posible.

IV. El lugar o los lugares donde debe prestarse el trabajo.

V. La duración de la jornada.

VI. La forma y el monto del salario.

VII. El día y el lugar de pago del salario.

VIII. La indicación de que el trabajador será capacitado o adiestrado en los términos

de los planes y programas establecidos o que se establezcan en la empresa,

conforme a lo dispuesto en esta ley.

Importancia.

La LFT también define conceptos como trabajo, trabajador de confianza, patrón,

relación de trabajo, contrato individual de trabajo, existencia de un contrato de trabajo

y condiciones de trabajo. Estas definiciones deben ser tomadas en cuenta, ya que una

contratación por tiempo determinado, de un trabajador de confianza, directivos,

etcétera, no se establece por la denominación que la empresa quiera darle, sino que

estas definiciones ya están contenidas en esa ley. El patrón tampoco puede establecer

a su criterio la duración de la jornada, lugar de trabajo o salarios, pues son condiciones

ya reguladas.


Por lo anterior, es importante que la empresa, si no cuenta con un departamento legal,

se asesore con un licenciado especializado en derecho laboral, al menos en sus

primeras contrataciones.

6.2.2. Necesidades legales y administrativas

Las necesidades administrativas para la empresa surgen a partir de la relación de

trabajo. Usualmente, las empresas inician su formalización con la firma de contrato

individual de trabajo; y las dependencias gubernamentales con la firma del

nombramiento. Ambos documentos sirven para continuar la formación del expediente

y comenzar la prestación del servicio con las responsabilidades, derechos y

obligaciones para el trabajador y la empresa o dependencia gubernamental.

6.2.3. Alta en el IMSS, ISSSTE, INFONAVIT, FOVISSSTE y en el

Registro Federal de Contribuyentes, en su caso.

Alta el Registro Federal de Contribuyentes (RFC).

Desde los procesos de reclutamiento y selección, las empresas solicitan a los

candidatos copia de su cédula de identificación fiscal (RFC). En caso contrario, la

empresa contratante deberá realizar, en un plazo perentorio, la inscripción del

trabajador ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP).

El artículo 27 del Código Fiscal de la Federación (Cámara de Diputados, 2013)

establece que las personas morales, así como las personas físicas que deban



presentar declaraciones periódicas o estén obligadas a expedir comprobantes fiscales

por los actos o actividades que realicen o por los ingresos que perciban, deberán

solicitar su inscripción en el Registro Federal de Contribuyentes y su certificado de

firma electrónica avanzada, así como proporcionar la información relacionada con su

identidad, domicilio y, en general, sobre su situación fiscal mediante los avisos que

establecen en el reglamento de este Código. Asimismo, las personas a que se refiere

este párrafo estarán obligadas a manifestar al Registro Federal de Contribuyentes su

domicilio fiscal.”

El servicio de Administración Tributaria (SAT) de la SHCP asigna en la cédula de

identificación fiscal una clave para cada persona física o moral inscrita, que deberá

marcarse en toda documentación y trámite fiscal.

Alta en el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS).

En su artículo 2º la Ley del Seguro Social (Ley del Seguro

Social, 2013) establece que la seguridad social tiene por

finalidad garantizar el derecho a la salud, la asistencia

médica, la protección de los medios de subsistencia y a

los servicios sociales necesarios para el bienestar

individual y colectivo, así como el otorgamiento de una

pensión que, en su caso y previo cumplimiento de los

requisitos legales, será garantizada por el Estado.

Usualmente, el trámite administrativo es conocido por los trabajadores y las áreas de

recursos humanos como “alta en el Seguro Social”, al igual que la cédula de

identificación fiscal. En caso de que el trabajador contratado no haya sido inscrito con

anterioridad, la empresa contratante deberá realizar, en un plazo perentorio (de cinco

días), la inscripción del trabajador en el IMSS.

Es importante informar al trabajador recién inscrito por la empresa lo siguiente:



http://www.google.com.mx/imgres?imgurl=http://rasanoticias.com/wp-content/uploads/2012/07/imsslogo4.jpg&imgrefurl=http://rasanoticias.com/&h=459&w=400&sz=55&tbnid=pMTha7m9Q4S-lM:&tbnh=90&tbnw=78&prev=/search?q=logotipo+del+seguro+social&tbm=isch&tbo=u&zoom=1&q=logotipo+del+seguro+social&usg=__i-KIQONz9wow-GK2G2J5xqovKFk=&docid=WqiogHlqsG86LM&sa=X&ei=ExYHULbAL4ac2AWP35wG&ved=0CGUQ9QEwAg&dur=125


La copia sellada y destinada a él servirá para que se inscriba él y sus familiares

en la clínica del IMSS que le corresponde en razón de su domicilio.

Esa copia le será requerida para cualquier asunto y trámite ante esa institución.

Alta en el Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores.

La inscripción del trabajador y patrón al Instituto del Fondo

Nacional de la Vivienda para los Trabajadores está estipulada en

el artículo 5º del Reglamento de Inscripción, Pago de Aportaciones

y Entero de Descuentos al INFONAVIT (Reglamento INFONAVIT,

2013).

ARTÍCULO 5º. Los formatos que el Instituto autorice para la individualización de las

cantidades correspondientes por concepto de aportaciones al Fondo Nacional de la

Vivienda para su abono en la subcuenta de vivienda y descuentos a cada trabajador,

deberán contener la información necesaria para la identificación de patrones y

trabajadores y serán publicados en el Diario Oficial de la Federación.

El diseño de los formatos será establecido por el Instituto y su presentación podrá ser,

en su caso, mediante documento, a través de medios magnéticos, digitales,

electrónicos o de cualquier otra naturaleza que determine el Instituto. Estos formatos

serán de libre reproducción.

Para quedar en orden con el INFONAVIT (2013) es suficiente con que el patrón

presente estos avisos ante el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), dentro de

un plazo de cinco días hábiles.

Alta en el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado

(ISSSTE).

http://dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5233352&fecha=10/02/2012

http://dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5233352&fecha=10/02/2012

http://www.taoss.com.mx/mundografico/wp-content/uploads/2009/03/infonavit.jpg


El trámite de afiliación del trabajador ante el Instituto de Seguridad

y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (ISSSTE) es

realizado en el Sistema Nacional de Afiliación y Vigencia de

Derechos (Art. 6º del Reglamento de Afiliación, Vigencia de

Derechos y Cobranza).

En artículo 7º del mismo Reglamento menciona que un “administrador” se hará cargo

del Sistema Nacional de Afiliación y Vigencia de Derechos de manera electrónica, y

entre otros aspectos se hará cargo de la afiliación del trabajador y de los familiares

(Art. 8º).

Asimismo, habrá una base de datos que cada unidad administrativa se hará cargo de

llenar, concretamente en el “otorgamiento de los seguros, prestaciones y servicios, y

se utilizará, para la identificación y acreditación de los derechos de los afiliados y sus

familiares derechohabientes, por lo que no se requerirá documentación o información

adicional a la ya registrada en dicha base de datos” (Art. 9º).

Alta en el Fondo de la Vivienda del ISSSTE (FOVISSSTE).

La afiliación al FOVISSSTE (Ley Federal del Trabajo, 2012) es

automática a la afiliación al ISSSTE, porque este Instituto maneja el

fondo de vivienda para los trabajadores de dependencias y

entidades gubernamentales.

Artículo 167. El Instituto administrará el Fondo de la Vivienda que se integre con las

aportaciones que las dependencias y entidades realicen a favor de los trabajadores

(Ley Federal del Trabajo, 2012).

El Instituto contará con una Comisión Ejecutiva que coadyuvará en la administración

del Fondo de la Vivienda de acuerdo con el reglamento que emita la Junta Directiva.

http://www.normateca.gob.mx/Archivos/44_D_2711_10-06-2011.pdf

http://www.normateca.gob.mx/Archivos/44_D_2711_10-06-2011.pdf


El Fondo de la Vivienda tiene por objeto establecer y operar un sistema de

financiamiento que permita a los trabajadores obtener crédito barato y suficiente,

mediante préstamos con garantía hipotecaria en los casos que expresamente

determine la Comisión Ejecutiva del Fondo de la Vivienda. Estos préstamos se harán

por una sola vez.

Artículo 169. Los recursos afectos al Fondo de la Vivienda se destinarán:

I. Al otorgamiento de créditos a los trabajadores que sean titulares de las subcuentas

del Fondo de la Vivienda de las Cuentas Individuales y que tengan depósitos

constituidos a su favor por más de dieciocho meses en el Instituto (Ley Federal del

Trabajo, 2012)

El importe de estos créditos deberá aplicarse a los siguientes fines:

a) A la adquisición o construcción de vivienda.

b) A la reparación, ampliación o mejoramiento de sus habitaciones.

c) A los pasivos contraídos por cualquiera de los conceptos anteriores.

La ley señala también que el trabajador tendrá el derecho de elegir la vivienda nueva

o usada, a la que se aplique el importe del crédito que reciba con cargo al fondo de la

vivienda, misma que podrá o no ser parte de conjuntos habitacionales financiados con

recursos de dicho Fondo.


6.3. Nuevas formas de contratación

En estos primeros años del siglo XXI, la evolución de las sociedades y economías

globalizadas, el crecimiento exorbitante de las ciencias y tecnología, las redes de

comunicaciones instantáneas y mundiales, el impresionante desarrollo de los equipos

y los sistemas de computación, etcétera, han impactado, entre otros campos, la

educación y la economía. En el contexto de la asignatura, nuestro interés se centra en

la incidencia de todo esto en las organizaciones, en particular en las áreas de recursos

humanos.

Esta evolución se observa en las nuevas formas y prácticas de gestión y cómo se

considera el papel de los recursos humanos en las funciones y desarrollo de las

empresas. El avance anterior puede ser descrito principalmente en tres aspectos.

1. La orientación administrativa preocupada por el control. Los departamentos de

recursos humanos tienen un rol burocrático y administrativo; sus

preocupaciones fundamentales son el manejo de nómina y el control de las

personas.

2. Énfasis en las relaciones de trabajo. Con el crecimiento y complejidad de las

operaciones de las empresas, también crecieron las actividades y

responsabilidades de los departamentos de recursos humanos, adquiriendo

mayor protagonismo en la empresa.

3. Enfoque estratégico. La atención de la empresa y las áreas de personal se

orientan a la competitividad, mercados, atención al cliente, diversificación de

actividades y mercados. El futuro de las empresas depende de la eficiencia y

desarrollo de sus recursos humanos.


Otros cambios de directrices actuales de las organizaciones y, por tanto, en las

directrices de los departamentos de personal:

La evolución en las técnicas, procedimientos y normas legales de recursos humanos

han afectado también las formas de contratación desarrollando nuevas modalidades

de contratos de trabajo, algunas de ellas para beneficiar a los trabajadores y otras,

desafortunadamente, para coartar sus derechos (permanencia de las relaciones

contractuales, antigüedad, prestaciones, derecho de afiliación, etcétera).

Cumplimiento de la nueva normativa laboral.

Las organizaciones tienen que respetar escrupulosamente nuevas leyes, reglamentos y contratos colectivos que afectan y marcan límites de actuación, prácticamente en todas las funciones y actividades de la gestión de los recursos humanos: reclutamiento, selección, retribuciones, capacitación, higiene y seguridad en el trabajo, relaciones laborales, etcétera.

Calidad de vida en el trabajo. La idea de que los trabajos puedan ser ingratos ha sido abandonada. Hoy, la tendencia es contratar empleados que al ingresar consideren a la empresa como un buen lugar para trabajar, promover el incremento de compromiso y realizar mayores contribuciones con ella. Cubrir estas nuevas aspiraciones por medio de programas hará que los empleados se sientan más satisfechos y, por tanto, mejorará su calidad de vida en el trabajo. Ejemplo de ello son los nuevos diseños de puestos de trabajo, sistemas de carreras y formación, sistemas de retribución más equitativos, etcétera.

Productividad.

Las empresas más productivas se distinguen de las menos productivas, entre otros aspectos, por combinar cantidad y calidad en la producción, y por el trato y orientación que dan a la gestión de recursos humanos. En muchos casos, la productividad no depende sólo de una mayor aplicación al trabajo y estímulos por elevar las cuotas de producción, sino de la capacidad, creatividad y capacitación de los recursos humanos.


Contratación por honorarios

Debido a la gran oferta de profesionistas, una tendencia actual de la contratación es

por honorarios. La competencia en el mercado de recursos humanos hace que se

acepten empleos en menores condiciones económicas.

Esta asignatura, Planeación e Integración de los Recursos Humanos, es propicia para

subrayar los derechos y obligaciones que debemos cumplir como futuros

profesionistas, con la observación de las leyes nacionales, en particular las del

impuesto sobre la renta y la del trabajo. Al respecto, conviene hacer las siguientes

observaciones.

Artículo 2606 del Código Civil Federal. El que presta y el que recibe los servicios

profesionales pueden fijar, de común acuerdo, retribución debida por ellos (Justia

México, 2010).

Los contratos por honorarios, contratos por obra determinada o proyectos específicos

están regulados por los códigos civiles. En el pago por honorarios, también llamado

prestación de servicios profesionales por honorarios, se establece un contrato de

carácter civil entre el prestador del servicio (“profesional”) y quien solicita el servicio

(“cliente”); por esta razón, este último no puede ser llamado “patrón” y no está obligado

a cumplir con los derechos laborales, como las prestaciones establecidas en la Ley

Federal del Trabajo (2012) u otorgar seguridad social como se haría en un contrato de

índole laboral.

Es muy común que en los contratos por honorarios aparezca la siguiente

cláusula: “Está perfectamente entendido que no existe ni existirá una relación

laboral de subordinación entre el ‘cliente’ y el ‘profesionista’, por lo que no se

generarán derechos obrero patronales que regula la Ley Federal del Trabajo”.

http://mexico.justia.com/federales/codigos/codigo-civil-federal/libro-cuarto/parte-segunda/titulo-decimo/capitulo-ii/

http://mexico.justia.com/federales/codigos/codigo-civil-federal/libro-cuarto/parte-segunda/titulo-decimo/capitulo-ii/


El segundo párrafo del artículo 20 de la Ley Federal del Trabajo (2012)

establece que el contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su forma o

denominación, es aquel en virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra

un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario.

No se debe olvidar que esta ley dispone toda relación laboral existente y se

puede comprobar si se cumplen las siguientes características: cubrir una

actividad debidamente determinada, cubrir un horario establecido y realizar lo

anterior en un lugar previamente convenido, sin importar que se haya firmado

un contrato por prestación de servicios profesionales.

El artículo 84 de la Ley del Impuesto sobre la Renta dispone que son ingresos

por prestación de un servicio personal independiente las remuneraciones que

deriven de servicios cuyos ingresos no están considerados en el capítulo I (de

los ingresos por salarios y en general por la prestación de un servicio personal

subordinado) de este título. Se entiende que los ingresos por la prestación de

un servicio personal independiente los obtiene en su totalidad quien presta el

servicio.

6.3.1. Horarios flexibles

" La oficina regional de Sentry Insurance Company en Scottsdale, Arizona, descubrió

que el horario flexible daba muchas ventajas a los empleados que trabajaban en las

áreas de reclamaciones, contratación de RH” (Bohlander y Snell: 167-168).

El horario flexible es una práctica con gran aceptación entre las empresas y se ha

difundido internacionalmente; permite al trabajador cumplir su horario de trabajo

estableciendo él mismo la hora de entrada y salida, dentro de un periodo establecido

por la empresa. Sin embargo, hay un periodo central en el cual todos los empleados

deben coincidir porque la empresa necesita que todos estén en sus puestos,


generalmente de 11.00 a 14.00 h. Así, por ejemplo, si la jornada es de 40 h semanales,

las horas de entrada pueden ser de 6.00 a 11.00 h y las de salida de 14.00 a 19.00 h.

Los horarios flexibles son aplicados usualmente en algunas empresas der servicios,

dependencias de gobierno y otras organizaciones con grandes operaciones de oficina.

Esto es muy atractivo para el trabajador, pues le permite ajustar su tiempo para

asuntos familiares y personales, porque puede empezar a laborar antes de las 9.00 de

la mañana y terminar después de 17.00 h, que son los límites de los horarios

tradicionales.

La jornada laboral flexible diaria se divide en dos zonas horarias:

Horario básico. Los empleados tienen que estar en su puesto de trabajo.

Horario flexible. El empleado puede elegir cómo completar su jornada.

Además, ciertas empresas han pactado con algunos de sus trabajadores la jornada

laboral flexible, de modo que les permita elegir diariamente la organización de sus

actividades de trabajo y descanso. También puede haber varios tipos de semanas

laborales inusuales, como de cuatro días con trabajo de diez horas diarias. En algunas

organizaciones hospitalarias, se trabaja tres turnos de 12 horas y los siguientes cuatro

días están libres.

Ventajas de los horarios flexibles (Bohlander y Snell: 168):

Mayor conformidad con los horarios de trabajo.

Reducción de rotación y ausentismo de personal.

Los empleados pueden programar sus horarios y días en los que serán más

productivos.

Menor tiempo y costo de transporte para desplazarse a los centros de trabajo.

Menores presiones que para cumplir horarios estrictos.

Mayores opciones para contratar y retener personal.


Efectos positivos en la productividad y confiabilidad de los empleados.

Sin embargo, este tipo de horarios tiene algunos inconvenientes (Bohlander y Snell:

168):

No son aplicables a los trabajos con procesos en cadena.

No son apropiados para algunos puestos.

Pueden implicar problemas de comunicación.

No facilitan las reuniones de trabajo de grupo.

Para efectos de supervisión, en ocasiones, algunos de los gerentes tendrán

que ampliar sus horarios de trabajo.

6.3.2. Trabajo a distancia

Esta forma de contratación ya se realizaba con anterioridad en México, sobre todo en

la industria del vestido y calzado (se denominaba trabajo a domicilio). La Ley Federal

de Trabajo lo define de la siguiente manera:

Art. 311. Trabajo a domicilio es el que se ejecuta habitualmente para un patrón, en el

domicilio del trabajador o en un local libremente elegido por él, sin vigilancia ni

dirección inmediata de quien proporciona el trabajo (LFT, 2012).

Art. 312. El convenio por virtud del cual el patrón venda materias primas u objetos a

un trabajador para que este los transforme o confeccione en su domicilio y

posteriormente los venda al mismo patrón, y cualquier otro convenio u operación

semejante, constituye trabajo a domicilio.

Hoy, se han puesto de moda los trabajos relacionados con las actividades de cómputo,

donde el empleado trabaja en su casa en una computadora conectada a las oficinas

centrales: “Uno de los cambios más dinámicos, y que puede tener mayor alcance, es

el trabajo a distancia. El trabajo a distancia es el uso de computadoras personales,


redes de trabajo y otras tecnologías de comunicación para realizar en el hogar

actividades que, por lo común, se realizan en el lugar de trabajo” (Bohlander y Snell,

2008: 169).

Ventajas del trabajo a distancia:

Mayor flexibilidad para realizar el trabajo.

Mayor número de posibles candidatos por esa condición de trabajo.

Mayor tiempo disponible para atender asuntos personales.

Ahorro en costos de transporte.

Aumento de la productividad.

Reducción de rotación y ausentismo de personal.

Mayor posibilidad de retener empleados valiosos.

Desventajas del trabajo a distancia:

Menor interacción con los compañeros de trabajo.

Descenso de la creatividad.

Dificultad para establecer estándares de desempeño y evaluación.

Dificultad para establecer un salario equitativo.

Aunque parece que este tipo de trabajo no se puede difundir extensamente, sí tiene

aceptación en la comunidad científica y con trabajadores técnicos que pueden llevarse

trabajo de diseño, programación o montaje a casa.

6.3.3. Trabajo en el extranjero

El offshoring, también denominado sourcing global, es la práctica controvertida de trasladar los trabajos al extranjero. Sin embargo, casi la mitad de los 500 mejores líderes ejecutivos de finanzas y recursos humanos encuestados dijo que sus empresas ya estaban utilizando el offshoring o considerando usarlo en los próximos tres años, según estudios realizados por Hewitt Asociated (Karyn, R., en Bohlander y Snell: 20).


Países como Estados Unidos y algunos de Europa atraen mano de obra de naciones

como India, Filipinas, Rusia, China, México, Brasil y Hungría, donde se pagan salarios

bajos. Sin embargo, conlleva pérdida de productividad durante la transición de los

trabajadores, dificultades con el idioma, despido de trabajadores nacionales,

dificultades con la normativa extranjera, inestabilidad económica y política, etcétera.

6.3.4. El outsourcing

Hoy, la relación laboral entre las organizaciones y los trabajadores ha cambiado la

base de la transacción. Cada vez menos personas laboran para un solo empleador

durante toda su vida. Al mismo tiempo, a través de Internet mucha gente está

buscando nuevas oportunidades de trabajo (por ejemplo, las mujeres, laborar en forma

independiente o medio tiempo). Algunos autores afirman que el outsourcing es una

prueba de estas tendencias; otros sostienen que es una forma de desvincular al

empleado de su trabajo.

Apoyados en la reducción significativa de costos de los recursos humanos, quienes

defienden este tipo de contratación afirman que ha sido una de las tendencias más

significativas de los últimos años y lo seguirá siendo hasta eliminar el último costo de

costos excedentes de contratación de personal: “De acuerdo con la empresa de

investigación Gartner, Inc., en 2005, más de 85% de los empleadores en Estados

Unidos esperaban contratar por medio de outsourcing al menos una función de los RH”

(Bohlander y Snell, 2008: 20). El outsourcing, además, “significa contratar alguien fuera

de la empresa para desempeñar tareas que se pueden ejecutar al interior de ésta”

(Bohlander y Snell, 2008: 20).

La contratación por outsourcing está teniendo auge en los siguientes casos:

Servicios de mantenimiento y limpieza

Servicios de vigilancia y seguridad

Servicios de contabilidad y finanzas

Publicidad, promoción y ventas


Desarrollo de sistemas de proceso de cómputo

Asuntos jurídicos

Manejo de nóminas

Previsión de alimentos

6.4. Inducción

Como se ha analizado, según varios autores, la etapa de integración (también llamado

proceso empleo), consta de tres procesos: reclutamiento, selección e inducción. Otros

autores incorporan la contratación a la integración. En el caso de nuestro país, es

fundamental el estudio detallado de la contratación porque las leyes mexicanas han

sido pensadas, diseñadas y promulgadas para seguridad del trabajador; la fuerza de

negociación y defensa de varios sindicatos son también factores que revisten de

importancia a la contratación.

En este orden, este apartado se dedica a la inducción, también conocida como

orientación, socialización, introducción y ubicación. Con frecuencia, en México, este

proceso no se aplica en las empresas de la iniciativa privada ni en los organismos

gubernamentales.


Definición

La orientación es la actividad de recursos humanos que se ocupa de introducir

a los nuevos empleados en la organización, en los contenidos de su puesto y

presentarles a otras personas con las que trabajarán. En general, la orientación

es parte del proceso de ubicación del empleado, el cual se relaciona con el

proceso de socialización. Este último proceso es el que sirve para ofrecer


información sobre las normas y cultura de la organización, lo que facilita el

funcionamiento efectivo. (Dolan, 2003: 109).

Importancia

Por ser el primer acercamiento del recién egresado universitario a la empresa, es

necesario que el programa de inducción esté apoyado por la alta dirección y sea

conducido con una actitud de respeto y cordialidad, de manera que su productividad,

identificación, rendimiento y confianza se vean influidos por este contacto original. Los

empleados de nuevo ingreso pueden desear aportar nuevas capacidades, talentos y

oportunidades a la organización, pero gran parte de ese entusiasmo, creatividad y

compromiso iniciales pueden perderse ante una mala inducción.

Objetivo

El objetivo primordial del proceso de inducción es que los empleados de nueva

contratación sigan motivados e involucrados con la organización.

Otros objetivos de la inducción (Chiavenato, 2002: 158):

Que el empleado conozca la misión, la visión, los objetivos, los valores, normas,

lenguaje y cultura de la empresa.

Adaptación al puesto de trabajo en el menor tiempo posible.

Volver al empleado nuevo productivo en el tiempo mínimo.

Reducir los costos del puesto en marcha.

Moderar la atención de los compañeros y supervisores de trabajo.

Abatir la rotación de personal.

Disminuir las renuncias tempranas de los trabajadores recién ingresados.

Atenuar el estrés, la ansiedad y la incertidumbre del nuevo empleado.

Prevenir errores en los canales de comunicación respecto a sus funciones,

jerarquías, procedimientos etcétera.


Desarrollar expectativas realistas.

6.4.2. Elementos fundamentales de un programa de inducción

En épocas pasadas, la inducción se realizaba de manera informal. En la actualidad,

existe aprobación sobre la necesidad de formalizar este proceso y considerarlo como

un asunto de integración a largo plazo, ya que puede implicar una buena relación entre

el empleado y la empresa, y ser un elemento de fijación y mantenimiento de la cultura

organizacional.

Métodos de inducción más utilizados:

Proceso selectivo. Se inicia en la selección y en las últimas entrevistas se

informa al candidato sobre su futuro ambiente de trabajo, cultura de la empresa,

principales actividades a realizar, retos, así como de sus compañeros,

supervisor y jefes inmediatos.

Funciones del puesto. Desde el inicio, el empleado recién ingresado debe recibir

sus tareas con las suficientes exigencias y éxitos esperados de él; para tener

después, gradualmente, tareas más complicadas y desafiantes. Así, podrá

interiorizar las expectativas y estándares de un excelente desempeño.

Supervisor o compañero como tutor. La persona asignada representará el punto

de unión con la organización y la imagen de la empresa, y debe acompañar y

orientar al nuevo empleado en el periodo de entrenamiento inicial. Para servir

como un verdadero tutor, la persona señalada observará un alto grado de

seguridad, de modo que no se sienta afectada por el éxito o fracaso del nuevo

empleado. Po ello, es muy importante que el instructor cuide los siguientes

aspectos:

Comunicar toda la información detallada y clara de las funciones

a desempeñar.


Facilitar toda la información técnica para ejecutar las tareas.

Propiciar la retroalimentación apropiada para que el nuevo

empleado entienda el alcance de su desempeño.

Grupo de trabajo. Asignar el entrenamiento del nuevo empleado a un grupo de

compañeros puede generarle un efecto positivo y duradero, por la gran

influencia sobre las creencias y actitudes de sus compañeros respecto a la

organización y cómo debe ser su comportamiento.

Programa de integración o inducción. Es el principal medio de socialización de

las organizaciones. Con dicho programa, el nuevo empleado aprende e

incorpora los valores, normas, sistemas, procedimientos y, sobre todo, los

estándares que la organización considera primordiales y apropiados para el

desempeño de su personal. Conviene que estos programas sean diseñados y

aplicados en forma conjunta por áreas de capacitación y operativas de la

empresa. En el caso de altos ejecutivos, dichos programas pueden tardar

meses y abarcar varias áreas de la organización, con un subgerente o director

como tutor.

6.4.3. Manual de bienvenida

Casi siempre, el empleado de recién ingreso recibe un manual con información básica

de la empresa para integrarse a la organización. En este orden, se transcribe a

continuación la figura “Manual del empleado de una organización”, muestra en forma

sintética este medio de inducción (Chiavenato, 2002).


Mensaje de bienvenida

Historia de la organización.

Negocio de la organización.

Usted es su futuro

Lo que usted debe conocer:

- Horario de descanso

- Periodo de descanso

- Ausencias de trabajo

- Registros y controles

- Días de pago

- Prevención de accidentes

- Utilización de teléfonos

- Supervisión

- Sitio de trabajo

- Sitio de utilería y

desplazamiento

¿Cuáles son sus beneficios?:

- Vacaciones y descanso semanal

- Días festivos

- Seguro de vida en grupo

- Asistencia médica-hospitalaria

- Estacionamiento y transporte

- Programas de entrenamiento

- Plan de sugerencias

- Planes de seguridad social

- Servicio social

Beneficios especiales para usted:

- Sindicato

- Planes educativos

- Restaurante y cafetería

- Club recreativo

6.4.4. Reglamento interno de trabajo

La Ley Federal de Trabajo (2012) ilustra de manera clara qué es un reglamento interno

de trabajo y su utilidad como medio de inducción a los nuevos empleados.

El artículo 422 establece su definición:

El reglamento interior de trabajo es el conjunto de disposiciones obligatorias

para trabajadores y patrones en el desarrollo de los trabajos en una

empresa o establecimiento.


No son materia del reglamento las normas de orden técnico y administrativo

que formulen directamente las empresas para la ejecución de los trabajos.

Como se puede apreciar en el segundo párrafo de este artículo, las características

técnicas y administrativas deben estar contenidas en otros documentos internos de la

empresa.

El artículo 423 de la LFT dispone sus contenidos. El reglamento contendrá:

I. Horas de entrada y salida de los trabajadores, tiempo destinado para las

comidas y periodos de reposo durante la jornada;

II. Lugar y momento en que deben comenzar y terminar las jornadas de trabajo;

III. Días y horas fijados para hacer la limpieza de los establecimientos, maquinaria,

aparatos y útiles de trabajo;

IV. Días y lugares de pago;

V. Normas para el uso de los asientos o sillas a que se refiere el artículo 132, de

la misma LFT, fracción V:

- Mantener el número suficiente de asientos o sillas a disposición de los

trabajadores en las casas comerciales, oficinas, hoteles, restaurantes y

otros centros de trabajo análogos. La misma disposición se observará en

los establecimientos industriales cuando lo permita la naturaleza del

trabajo.

VI. Normas para prevenir los riesgos de trabajo e instrucciones para prestar los

primeros auxilios;

VII. Labores insalubres y peligrosas que no deben desempeñar los menores y la

protección que deben tener las trabajadoras embarazadas;

VIII. Tiempo y forma en que los trabajadores deben someterse a los exámenes

médicos, previos o periódicos, y a las medidas profilácticas que dicten las

autoridades;

IX. Permisos y licencias;


X. Disposiciones disciplinarias y procedimientos para su aplicación. La suspensión

en el trabajo como medida disciplinaria no podrá exceder de ocho días. El

trabajador tendrá derecho a ser oído antes de que se aplique la sanción; y

XI. Las demás normas necesarias y convenientes de acuerdo con la naturaleza de

cada empresa o establecimiento, para conseguir la mayor seguridad y

regularidad en el desarrollo del trabajo.


RESUMEN

Esta unidad se inició con el tema de la contratación, que es la forma escrita de la

relación de trabajo entre patrón y trabajador. La Ley Federal del Trabajo (LFT) refiere

la base legal de esta ley sobre el trabajo: la relación de trabajo, cualquiera que sea el

acto que le dé origen, o cualquiera que sea la denominación con que se consigne la

prestación de un trabajo personal subordinado a una persona mediante el pago de un

salario.

Existen tres tipos de contrato individual: por obra determinada, por tiempo determinado

y por tiempo indeterminado. El artículo 25 de la LFT establece los datos y condiciones

mínimos que debe contener un contrato individual de trabajo.

Usualmente, las empresas inician su formalización de la relación laboral con la firma

de contrato individual de trabajo. Las dependencias gubernamentales formalizan la

relación de trabajo con la firma del nombramiento. Estos documentos sirven para los

trámites de alta en las instituciones que obliga la normativa laboral: SAT, IMSS,

ISSSTE, INFONAVIT y FOVISSTE.

Ante las condiciones actuales de expansión y especialización de los mercados, las

empresas han impulsado nuevas formas de contratación acordes con las exigencias

de competitividad, globalización y desarrollo tecnológico: un horario flexible que

permite al trabajador elegir cumplir su horario de trabajo, estableciendo él la hora de

entrada y salida, dentro de un periodo fijado por la empresa; trabajo a distancia,

especialmente en los trabajos relacionados con las actividades de cómputo el

empleado labora en su casa en una computadora conectada a las oficinas centrales;

y outsourcing, que implica que un tercero contrate a alguien fuera de la empresa para

desempeñar tareas al interior de ésta.


Otro gran tema abordado en la unidad es la inducción, actividad del área de recursos

humanos que se ocupa de introducir a los nuevos empleados en la organización. El

objetivo primordial del proceso de inducción es que los empleados de nueva

contratación sigan motivados e involucrados con la organización. Los métodos de

inducción más utilizados por las organizaciones son el proceso selectivo, funciones del

puesto, supervisor o compañero como tutor, grupo de trabajo y programa de

integración.

Por último, se analizó el manual de bienvenida, con la información básica de la

empresa para integrarse a la organización, y se presentó un ejemplo de las secciones

mínimas que debe contener.


BIBLIOGRAFÍA

SUGERIDA


Chiavenato, I. (2002). 6 159 - 172

Dolan, Simon L. et al. (2003). 5 109 - 117

Chiavenato, I. (2002). Gestión del talento humano. Bogotá: McGraw-Hill.

Dolan, Simon L. et al. (2003). La gestión de los recursos humanos. Preparando

profesionales para el siglo XXI (2ª ed.). Madrid: McGraw-Hill.


Unidad 7

Aspectos generales

de la capacitación


OBJETIVO PARTICULAR

El alumno destacará la importancia de la capacitación desde el punto de vista filosófico

y legal, así como la necesidad del conocimiento de las nuevas tendencias de

capacitación.

TEMARIO DETALLADO

(6 horas) 7. Aspectos generales de la capacitación

7.1. Capacitación


7.1.2. Marco filosófico de la capacitación

7.1.3. Marco legal y normativa en materia de capacitación en México

7.1.3.1. Constitución Política

7.1.3.2. Ley Federal del Trabajo

7.1.3.3. Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STyPS)

7.1.3.4. Comisiones Mixtas de capacitación

7.1.3.5. Registros de planes y programas

7.1.3.6. Constancias de habilidades

7.1.4. Tipos de capacitación

7.1.4.1. Capacitación interna

7.1.4.2. Capacitación externa

7.2. Tendencias de la capacitación en el siglo XXI

7.2.1. La capacitación basada en competencias


7.2.2. La capacitación y la programación neurolingüística

7.2.3. La capacitación y el empowerment

7.2.4. La capacitación y las inteligencias múltiples

7.2.5. La capacitación enfocada al desarrollo de la cultura de servicio

7.2.6. Mentoring, coaching, etc.


INTRODUCCIÓN

En nuestros días, el entorno de las organizaciones, sin importar su tamaño, naturaleza

o giro, está sufriendo cambios debido a la rápida movilización de los flujos comerciales,

laborales, financieros, informativos y tecnológicos. Por tal razón, dichas

organizaciones tienen que mantenerse al día sobre lo que sucede en su entorno, lo

que las obliga directa e indirectamente a actualizar sus procesos, funciones,

actividades y operaciones, por lo que estas nuevas formas de ser y hacer en la

organizaciones provocan que sus trabajadores deban actualizar, mejorar y fortalecer

sus conocimientos dentro de sus puestos de trabajo. Por tanto, la capacitación es la

mejor herramienta para lograrlo, puesto que ésta brinda información básica para

solucionar problemas, generar nuevas ideas, tener nuevas actitudes y modificar malos

hábitos de trabajo.

En otro sentido, la Organización Internacional del Trabajo (OIT), señala que en las

sociedades contemporáneas, el trabajo y el empleo constituyen el principal camino

hacia una vida mejor. La promesa de un rápido crecimiento económico genera

expectativas en cuanto a la oportunidad de avanzar a través del trabajo decente. La

medida en la que se puede alcanzar este trabajo decente es mediante el continuo

aprendizaje, prepararse día a día es la herramienta que necesitamos para crecer. De

esta forma, es la capacitación la que impulsa procesos continuos de formación,

educación o aprendizaje para que los trabajadores tengan la posibilidad de realizar

adecuadamente un trabajo o función, así como desarrollar sus propios potenciales, ya

sean innatos o adquiridos y, así, tener un quehacer digno y reconocido dentro de las

organizaciones.


Por lo tanto, apreciar la capacitación es fundamental para identificar los procesos que

componen la administración de los recursos humanos; pero también lo es para lograr

que una organización se mantenga vigente y competitiva dentro de un mercado cada

vez más exigente; además, como lo señala la OIT, la capacitación puede ser utilizada

como una herramienta para dignificar y potencializar el trabajo de las personas dentro

de las organizaciones.

En la presente unidad se desarrollarán los aspectos generales de la capacitación, que

se dividirá en dos grandes apartados: el de la capacitación, donde se explicarán

conceptos generales, objetivo e importancia del tema; su marco filosófico, legal y

normativo; también se hablará de la institución que en México se encarga de regular y

supervisar el otorgamiento de la capacitación a los trabajadores, así como de los tipos

de capacitación. El segundo apartado trata de las tendencias de la capacitación en el

siglo XXI. Con todo lo anterior, el alumno identificará los temas y subtemas más

relevantes de la capacitación.


7.1. Capacitación


Son muchos los autores que han escrito respecto al tema, citaremos a varios de ellos

para, finalmente, resaltar los aspectos más relevantes.

Las personas son el principal patrimonio de las organizaciones, pueden marcar la

diferencia de una organización a otra y pueden convertirse en un aspecto vital para la

misma, tanto que logran marcar una ventaja competitiva entre las organizaciones. Son

sus trabajadores o empleados quienes, en diferente nivel (estratégico, táctico y

operativo), procuran que aquéllas crezcan y se desarrollen. En este sentido, la

capacitación se convierte en una herramienta imprescindible para conseguirlo.

La capacitación es el proceso educativo de corto plazo aplicado de forma sistemática

y organizada, que faculta a los capacitandos en el aprendizaje de conocimientos,

actitudes y competencias en función de objetivos definidos previamente (Chiavenato,

2009: 371).

Algunos otros autores han señalado que además de ver a la capacitación como un

proceso educativo, debe considerársele como un proceso continuo, permanente, de

tal manera que cumpla con el propósito de modificar el comportamiento de los

personas dentro de la organización. En este sentido, algunos otros autores consideran

que es un proceso vinculado con la ampliación y mejoramiento de los conocimientos,

habilidades y aptitudes de los individuos y de los grupos dentro de la organización.

Después de revisar a los diferentes autores que hablan sobre el tema, se puede definir

a la capacitación como:


IMPORTANCIA

Actualmente, la capacitación no debe verse sólo como un medio para que los

individuos se adecuen a su puesto de trabajo, sino en un sentido más amplio, pues

ahora se considera que ella fortalece el desempeño y satisfacción en el trabajo y, por

lo tanto, puede verse como un medio para desarrollar las competencias laborales y

que éstas se vuelvan parte fundamental de las organizaciones.

Un proceso de aprendizaje continuo que debe orientarse a que un trabajador adquiera conocimientos que le concedan desarrollar su

trabajo de manera eficiente, apoyando a la organización en el logro de sus objetivos y, al mismo tiempo, provocando que la persona pueda

potencializar su rendimiento y satisfacción dentro de su puesto trabajo.

La capacitación, aplicada de manera efectiva, agrega valor a las personas, a la organización y a los clientes. Asimismo, fortalece el capital intelectual de las organizaciones, creando así una ventaja competitiva que ayudará a situar a la empresa en un alto nivel de

productividad, mediante la optimización de recursos en todas sus áreas funcionales e identificando mejor a los empleados con la organización.


Dentro de las funciones de recursos humanos, la capacitación ha adquirido cada vez

más importancia para el éxito de las organizaciones, dado que la tecnología está

cambiando con tanta rapidez que exige a los empleados contar con los conocimientos,

habilidades y aptitudes necesarios para mejorar los nuevos procesos y técnicas de

producción. El crecimiento de las organizaciones, que las convierte en grandes y

complejas, y cuyas estructuras cambian continuamente, torna necesario que los

gerentes, así como los empleados, desarrollen los conocimientos, aptitudes y

habilidades que les otorgará manejar tareas nuevas y más exigentes.

Dada la importancia de la capacitación, la tendencia actual, entre las organizaciones,

es diseñar mejores planes y programas de capacitación que vayan orientados

claramente hacia el desarrollo de procesos continuos de aprendizaje para los

empleados, con lo que se obtendrá un beneficio directo en los siguientes rubros:

Cumplimiento de metas y objetivos.

Disminución de la rotación de personal.

Aumento de la productividad.

Mejora del compromiso y satisfacción del empleado.

Capacitar es más que sólo informar, es enriquecer la personalidad humana, pues

desarrollar a las personas no significa únicamente proporcionarles información para

que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y destrezas y que así sean más

eficientes en lo que hacen; sino que significa, sobre todo, brindarles la posibilidad de

desarrollar sus potencialidades y lograr una mayor identificación con la organización a la

que pertenecen.


OBJETIVO

Es mostrar cómo las personas en las organizaciones se desarrollan en razón del

aprendizaje continuo y el cambio de comportamiento. Es influir en los comportamientos

de los individuos para aumentar su productividad en el trabajo de forma integral.

La capacitación puede ayudar al personal a trabajar más, a sentir mayor satisfacción

por lo que hace, porque el resultado que obtiene en su puesto de trabajo es el esperado

por la organización, considerando, además, que los empleados que entienden qué

hacer en su puesto demuestran un mejor espíritu de trabajo, y el simple hecho de que

la dirección confíe lo suficiente en sus capacidades para invertir dinero en su

capacitación, les da la seguridad de que son miembros apreciados por la empresa, lo

que fortalece el espíritu de pertenencia hacia la organización.

El objetivo general de la capacitación, es conseguir adaptar al personal para el ejercicio

de determinada función o ejecución de una tarea específica en una empresa

determinada (Rodríguez, 2007: 249).

Los objetivos particulares de la capacitación son:

Incrementar la productividad.

Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario.

Proporcionar al trabajador una preparación para desempeñar puestos de mayor

responsabilidad.

Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.

Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo más satisfactorias mediante los

intercambios personales que surgen durante la capacitación.

Promover el mejoramiento de sistemas y procedimientos administrativos.

Contribuir a reducir las quejas del personal y elevar la moral del trabajo.

Facilitar la supervisión del personal.


Promover ascensos con base en el mérito del personal.

Contribuir a la reducción del movimiento del personal.

Contribuir a la reducción de los accidentes de trabajo.

Contribuir a la reducción de los costos de operación.

Promover el mejoramiento de las relaciones humanas en la organización y la

comunidad interna.

7.1.2. Marco filosófico de la capacitación

El marco filosófico de la capacitación se desarrollará a partir de la revisión de ciertos

acontecimientos históricos mundiales que ayudan a entender el origen y evolución de

este tema hasta nuestros días.

Un momento histórico fundamental para entender el origen de la capacitación es la

Revolución Industrial, que implicó hechos como: niños laborando de noche y día,

condiciones laborales infrahumanas y, sobre todo, falta de consideración acerca del

trabajo de las personas como una aportación básica a la producción.

En relación a la Revolución Industrial, Rodríguez comenta lo siguiente:

Alteró el método de capacitación existente; ahora el personal con poca experiencia

podía operar las máquinas y, en consecuencia, los gremios empezaron a decaer.

Más tarde, cuando el proceso fabril reemplazó al proceso doméstico, asimiló a los

aprendices provocando un nuevo tipo de aprendizaje, en donde el dueño de la

maquinaria era también el propietario de la factoría, y el aprendiz, después del

periodo de capacitación, se convertía en un trabajador de ella (Rodríguez, 2007:

246).

En el caso particular de este continente, la capacitación aparece en los Estados Unidos

de América durante el siglo XVII, misma que tomó un papel menos relevante que en

Europa, dado que entre los inmigrantes que llegaban a ese país venían trabajadores


expertos, lo cual no hizo necesario procesos de adquisición de nuevos conocimientos

para los trabajadores recién llegados.

Para referir el caso de México, se debe considerar que el desarrollo de la industria dio

lugar a la creación de grandes empresas y es en ellas que se dio importancia a la

capacitación de personal, lo cual se hizo de manera personalizada, analizando y

diseñando sus propios subsistemas de capacitación. Para el caso de las empresas

medianas, no se registra que hubieran diseñado sistemas de capacitación

personalizados, lo que se reconoce para ellas es que recurrieron a cursos de

capacitación preseleccionados y no programados.

La capacitación, como herramienta de las empresas para mejorar el nivel productivo

de sus trabajadores, tardó años en implementarse de manera total. El primer estudio

para saber si las empresas llevaban planes de capacitación dentro de su área de

recursos humanos se realizó en el año 1996; reveló que muy pocas empresas llevaban

a cabo dicha actividad y muchas otras desconocían este proceso.

Véase: http://www.scielo.org.bo/scielo.php?pid=S2077-33232000000200015&script=sci_arttext

7.1.3. Marco legal y normativa en materia de capacitación en México

México tiene una de las legislaciones más avanzadas del mundo en materia laboral,

cuyas leyes están consignadas en su Constitución Política y Ley Federal del Trabajo.

La legislación en materia laboral compromete al gobierno mexicano, a los patrones y

a la sociedad en general, a contar con instrumentos legales que promuevan la inclusión

y permanencia laboral sin discriminación de las personas y fomentando la igualdad de

condiciones, con la obligación de impulsar el desarrollo humano de los grupos

vulnerables. Este enfoque humanista ha sido reconocido desde 1948 en el documento

de la Declaración Universal de los Derechos Humanos, en el cual se enfatiza el

derecho laboral con un propósito social, estableciéndose paulatinamente los

http://www.scielo.org.bo/scielo.php?pid=S2077-33232000000200015&script=sci_arttext


parámetros para una buena relación laboral. Asimismo, la capacitación por primera

vez fue regulada jurídicamente bajo la figura de contrato de aprendizaje.

7.1.3.1. Constitución Política

La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos es la ley e instrumento

jurídico supremo del país, por lo que ninguna otra ley, reglamento o estatuto podrán

contradecir sus disposiciones.

La capacitación debe proporcionarse a los trabajadores de la manera más favorable,

considerando que no se afecte algún derecho reconocido y protegido por la ley; de

igual manera, debe ser justa tanto para hombres como mujeres, o considerada

igualmente importante para cualquier nivel dentro de la organización (directores,

mandos medios y operativos).

Respecto de la igualdad y equilibrio en la aplicación de los derechos de las personas

en este país, el artículo 1° de la Carta Magna en su primer párrafo señala:

En los Estados Unidos Mexicanos todas las personas gozarán de los derechos

humanos reconocidos en esta Constitución y en los tratados internacionales de los

que el Estado mexicano sea parte, así como de las garantías para su protección,

cuyo ejercicio no podrá restringirse ni suspenderse, salvo en los casos y bajo las

condiciones que esta Constitución establece.

Este mismo artículo en su párrafo final señala:

Queda prohibida toda discriminación motivada por origen étnico o nacional, el

género, la edad, las discapacidades, la condición social, las condiciones de salud,

la religión, las opiniones, las preferencias sexuales, el estado civil o cualquier otra

que atente contra la dignidad humana y tenga por objeto anular o menoscabar los

derechos y libertades de las personas.


Por lo tanto, al quedar amparados los derechos de las personas en este país, dentro

de la organización, tampoco deberá existir discriminación de ningún tipo; por lo que se

debe tener en cuenta que deberán darse las mismas oportunidades a los trabajadores

dentro de la empresa con el fin de mejorar sus habilidades y competencias

relacionadas con su puesto actual y que, en un futuro, pudieren desarrollarse para

obtener un puesto mejor.

De esta manera, la capacitación no sólo es un concepto administrativo o un derecho

amparado en la Ley Federal del Trabajo, sino también una idea de progreso.

El artículo 123 en su primer párrafo establece:

Toda persona tiene derecho al trabajo digno y socialmente útil; al efecto, se

promoverán la creación de empleos y la organización social para el trabajo,

conforme a la ley.

El mismo artículo, pero en su inciso A) fracción XIII, dice:

Las empresas, cualquiera que sea su actividad, estarán obligadas a proporcionar a

sus trabajadores capacitación o adiestramiento para el trabajo. La ley reglamentaria

determinará los sistemas, métodos y procedimientos conforme a los cuales

deberán cumplir con dicha obligación.

Todas las personas tienen derecho a un trabajo digno, en el que puedan desenvolver

sus habilidades enfocadas a la actividad que desarrollen dentro de una organización.

Para esto, será necesario que la empresa le proporcione al empleado las herramientas

que le sirvan como medio para fortalecer sus habilidades o desarrollar otras

relacionadas con su puesto de trabajo.


7.1.3.2. Ley Federal del Trabajo

De acuerdo con lo establecido en la Ley Federal del Trabajo (LFT), se presentan los

siguientes artículos relacionados con el tema:

En su primer párrafo el artículo 3° establece:

El trabajo es un derecho y un deber sociales. No es artículo de comercio.

Y en su último párrafo señala:

Es de interés social promover y vigilar la capacitación, el adiestramiento, la

formación para y en el trabajo, la certificación de competencias laborales, la

productividad y la calidad en el trabajo, la sustentabilidad ambiental, así

como los beneficios que éstas deban generar tanto a los trabajadores como

los patrones.

En la Ley Federal del Trabajo, existe todo un capítulo denominado “De la

Productividad, Formación y Capacitación de los Trabajadores”, que abarca los

artículos 153-A al 153-X, ahora se revisarán algunos de los más sobresalientes.

Todas las personas tienen derecho a un trabajo que las dignifique como personas, de acuerdo con sus facultades, y no se deben hacer distinciones de algún tipo. Además, la capacitación debe aplicarse para el trabajo y en el trabajo; el “para” implica el desarrollo, enfocado hacia los puestos que se ocuparán en el futuro en la organización y en las nuevas habilidades y competencias que se requerirán allí, y el “en” sería la capacitación orientada al presente, al puesto actual y pretende mejorar las habilidades y las competencias relacionadas con el desempeño inmediato del trabajo.


El artículo 153-A en su primer párrafo establece:

Los patrones tienen la obligación de proporcionar a todos los trabajadores, y éstos

a recibir, la capacitación o el adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su

nivel de vida, su competencia laboral y su productividad, conforme a los planes y

programas formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o la mayoría

de sus trabajadores.

En el artículo 153-B se menciona:

La capacitación tendrá por objeto preparar a los trabajadores de nueva

contratación y a los demás interesados en ocupar las vacantes o puestos

de nueva creación. Podrá formar parte de los programas de capacitación el

apoyo que el patrón preste a los trabajadores para iniciar, continuar o

completar ciclos escolares de los niveles básicos, medio o superior.

Respecto a lo que LFT menciona en el artículo anterior, se puede considerar que la

capacitación es el proceso de enseñar a los nuevos empleados las habilidades básicas

que necesitan para desempeñar su trabajo (Chiavenato, 2009: 371).

En el artículo 153-E se define:

En las empresas que tengan más de 50 trabajadores se constituirán

“Comisiones Mixtas de Capacitación, Adiestramiento y Productividad”,

integradas por igual número de representantes de los trabajadores y de los

patrones, y serán las encargadas de:

Vigilar, instrumentar, operar y mejorar los sistemas y los programas de

capacitación y adiestramiento;


II. Proponer los cambios necesarios en la maquinaria, los equipos, la

organización del trabajo y las relaciones laborales, de conformidad con las

mejores prácticas tecnológicas y organizativas que incrementen la

productividad en función de su grado de desarrollo actual;

III. Proponer las medidas acordadas por el Comité Nacional y los Comités

Estatales de Productividad a que se refieren los artículos 153-K y 153-Q,

con el propósito de impulsar la capacitación, medir y elevar la productividad,

así como garantizar el reparto equitativo de sus beneficios;

IV. Vigilar el cumplimiento de los acuerdos de productividad; y

V. Resolver las objeciones que, en su caso, presenten los trabajadores con

motivo de la distribución de los beneficios de la productividad.

Para el caso de las micro y pequeñas empresas, que son aquellas que

cuentan con hasta 50 trabajadores, la Secretaría del Trabajo y Previsión

Social y la Secretaría de Economía estarán obligadas a incentivar su

productividad mediante la dotación de los programas a que se refiere el

artículo 153-J, así como la capacitación relacionada con los mismos. Para

tal efecto, con el apoyo de las instituciones académicas relacionadas con

los temas de los programas referidos, convocarán en razón de su rama,

sector, entidad federativa o región a los micros y pequeños empresarios, a

los trabajadores y sindicatos que laboran en dichas empresas.

La importancia de dichas comisiones radica en que éstas garantizarán que la

capacitación y el adiestramiento que se otorgue a los trabajadores sean los adecuados

y satisfagan verdaderamente las necesidades (Silíceo, 2006: 79).


En el artículo 153-F se dice:

Las autoridades laborales cuidarán que las Comisiones Mixtas de

Capacitación, Adiestramiento y Productividad se integren y funcionen

oportuna y normalmente, vigilando el cumplimiento de sus obligaciones.

Por autoridad laboral se entiende a los órganos del estado a los que corresponde

contribuir al desenvolvimiento del derecho del trabajo; vigilar su cumplimiento en las

empresas y demás centros de trabajo y conocer y resolver los conflictos de trabajo; sin

embargo, existen dos categorías: las autoridades administrativas en sentido estricto,

las cuales, de conformidad con la definición que antecede, tienen a cargo promover el

desenvolvimiento del derecho y vigilar su cumplimiento, y un organismo de igual

manera de origen administrativo; sin embargo, tendrá funciones jurisdiccionales, en

este caso hablamos de las juntas de conciliación y arbitraje (locales y federales),

encargadas de la administración de justicia del trabajo.

En el artículo 153-F Bis se establece:

Los patrones deberán conservar a disposición de la Secretaría del Trabajo

y Previsión Social y la Secretaría de Economía, los planes y programas de

capacitación, adiestramiento y productividad que se haya acordado

establecer, o en su caso, las modificaciones que se hayan convenido acerca

de planes y programas ya implantados.

Es muy importante que los patrones, quienes han implementado o vayan a

implementar procesos de capacitación, deban guardar y mantener a disposición de la

STPS los planes y programas de capacitación, adiestramiento y productividad que

hayan convenido, lo anterior es lo que permitirá llevar un registro histórico de los

procesos de aprendizaje de los trabajadores


Dentro del artículo 153-H se define qué:

Los planes y programas de capacitación y adiestramiento se elaborarán

dentro de los sesenta días hábiles siguientes a que inicien las operaciones

en el centro de trabajo y deberán cumplir los requisitos siguientes:

I. Referirse a periodos no mayores de dos años, salvo la capacitación a que

se refiere el segundo párrafo del artículo 153-B;

II. Comprender todos los puestos y niveles existentes en la empresa;

III. Precisar las etapas durante las cuales se impartirá la capacitación y el

adiestramiento al total de los trabajadores de la empresa;

IV. Señalar el procedimiento de selección, a través del cual se establecerá

el orden en que serán capacitados los trabajadores de un mismo puesto y

categoría; y

V. Deberán basarse en normas técnicas de competencia laboral, si las

hubiere, para los puestos de trabajo de que se trate.

Este es uno de los requisitos indispensables que las empresas deben cumplir cuando

se van a implementar programas de capacitación. Estarán supervisados por la

Secretaría del Trabajo y Previsión Social y deberán cubrir los requisitos señalados en

el artículo anterior, incluyendo toda la planeación de sus actividades.

En el artículo 153-M se menciona:

En los contratos colectivos deberán incluirse cláusulas relativas a la

obligación patronal de proporcionar capacitación y adiestramiento a los

trabajadores, conforme a planes y programas que satisfagan los requisitos

establecidos en este capítulo.


Además, podrá consignarse en los propios contratos el procedimiento

conforme al cual el patrón capacitará y adiestrará a quienes pretendan

ingresar a laborar en la empresa, tomando en cuenta, en su caso, la

cláusula de admisión.

Es necesario que se cumpla con estos lineamientos, y establecer debidamente las

condiciones de trabajo, ya que en caso de juicio, generalmente va a corresponder al

patrón acreditar su dicho, razón por la cual es conveniente fijar una política preventiva

a través de una auditoría laboral que determine si los documentos que se utilizan para

regular las relaciones de trabajo, en este caso, el contrato de trabajo, cumplen con los

requisitos suficientes para evitar que sea condenado al pago de prestaciones

improcedentes o sobre bases superiores, por no contar con los elementos necesarios

para acreditar tal situación o que las autoridades del trabajo le impongan una sanción

por no cumplir con la obligaciones que las diferentes leyes reglamentarias de la materia

le imponen (Cervantes, 1996: 113).

En el artículo 153-T se señala que:

Los trabajadores que hayan sido aprobados en los exámenes de

capacitación y adiestramiento en los términos de este Capítulo, tendrán

derecho a que la entidad instructora les expida las constancias respectivas,

mismas que, autentificadas por la Comisión Mixta de Capacitación y

Adiestramiento de la Empresa, se harán del conocimiento de la Secretaría

del Trabajo y Previsión Social, por conducto del correspondiente Comité

Nacional o, a falta de éste, a través de las autoridades del trabajo a fin de

que la propia Secretaría las registre y las tome en cuenta al formular el

padrón de trabajadores capacitados que corresponda, en los términos de la

fracción IV del artículo 539.

Es derecho de los trabajadores que hayan aprobado los cursos de capacitación y

adiestramiento, recibir una constancia que avale que dicho curso fue aprobado.


LEY FEDERAL DEL TRABAJO (Resumen del Marco Legal de Capacitación)

TEMA ARTICULO CONTENIDO

Sobre el propósito de la capacitación

153-A *Elevar el nivel de vida y la productividad del trabajador.

153-F

* Actualizar y perfeccionar los conocimientos y las habilidades del trabajador en su actividad: proporcionarle información sobre nueva tecnología; prepararlo para una vacante; prevenir riesgos de trabajo, e implementar la productividad. Mejorar las aptitudes del trabajador.

Sobre las obligaciones de

la empresa

25-VIII y 391-VII * Incluir en el Contrato Colectivo puntos referentes a capacitación. 132-XV,

132-XXVIII * Proporcionar capacitación y adiestramiento.

153-O * Participar en las comisiones para este fin.

* Informar a la Secretaria del Trabajo y Previsión Social (STPS), sobre la constitución y bases generales de las Comisiones Mixtas.

153-E

* Impartir la capacitación durante la jornada de trabajo, salvo cuando el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupación que desempeñe

153-K * Atender convocatoria para la constitución de las comisiones.

153-N * Presentar a la STPS los planes y los programas, e informar de los avances y/o modificaciones de los mismos.

153-Q * Aplicar inmediatamente los planes.

153-V * Enviar a la STPS lista de constancia de habilidades.

Sobre los derechos y

obligaciones de los trabajadores

153-A * Derechos del trabajador a la capacitación y adiestramiento.

153-H * Obligación de asistir puntualmente a los eventos; atender las indicaciones de los instructores y presentar exámenes de evaluación

153-I * Derecho a formar parte de la Comisión Mixta de Capacitación y adiestramiento.

153-T-V * Derechos a constancia respectiva y a figurar en los registros.

153-U * Obligación de acreditar o presentar examen de suficiencia cuando se niegue a recibir la capacitación.


Adaptado de Joaquín Rodríguez Valencia.

7.1.3.3. Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STyPS)

La Secretaría del Trabajo y Previsión Social, como dependencia del Poder Ejecutivo

Federal, tiene a su cargo el desempeño de las facultades que le atribuye la Ley

Orgánica de la Administración Pública Federal, la Ley Federal del Trabajo, otras leyes

y tratados, así como los reglamentos, decretos, acuerdos y órdenes del presidente de

la República.

La Ley Orgánica de la Administración Pública Federal en su artículo 40 enuncia las

atribuciones de esta autoridad en materia laboral. El primer antecedente de esta

organización es la creación del Departamento del Trabajo, por decreto de Francisco I.

Madero, el 18 de diciembre de 1911.

La Secretaría del Trabajo y Previsión Social, por conducto de sus servidores públicos,

unidades administrativas y órganos administrativos desconcentrados, realizará sus

actividades en forma programada, conforme a los objetivos nacionales, estrategias,

prioridades y programas contenidos en el Plan Nacional de Desarrollo, el programa

sectorial respectivo y a las políticas que para el despacho de los asuntos establezca

el presidente de la República, en coordinación, en su caso, con otras dependencias y

entidades de la Administración Pública Federal.

Sobre las Comisiones Mixtas de

Capacitación y Adiestramiento

153-I * Integración y facultades de las comisiones.

Sobre planes y programas

153-Q * Requisitos de los planes.

Sobre las sanciones

153-S * Hace referencia a lo dispuesto en el art. 878-IV


Objetivo general

Dirigir, coordinar y ejecutar una política pública que promueva el desarrollo y

fortalecimiento de las capacidades laborales de los trabajadores, conforme a las

necesidades del sector productivo, en un marco de trabajo digno.

Estrategias

• Impulsar el desarrollo de capacidades laborales que eleven la productividad de los

trabajadores, en beneficio de su calidad de vida laboral.

• Orientar las acciones de capacitación hacia las competencias laborales que demanda

el sector laboral.

• Facilitar el cumplimiento de la obligatoriedad de las empresas en esta materia.

• Dar mayor difusión a las acciones de capacitación de los sectores público, social y

privado.

• Apoyar en la definición de instrumentos de medición estadística de la capacitación.

Para conocer más respecto de la STyPS, revisar la siguiente dirección electrónica:

www.stps.gob.mx

De igual manera, se puede encontrar establecido en el artículo 539 de la Ley Federal

del Trabajo el tipo de actividades que puede realizar en los rubros siguientes:

1. Promoción de empleos.

2. Colocación de trabajadores.

3. Capacitación o adiestramiento de trabajadores.

4. Registro de constancias de habilidades laborales.

5. Vinculación de la formación laboral y profesional.

6. Determinar los lineamientos generales aplicables para definir aquellos

conocimientos, habilidades o destrezas susceptibles de certificación.

http://www.stps.gob.mx/


7.1.3.4. Comisiones Mixtas de Capacitación

El nacimiento de la figura Comisión Mixta de Capacitación como Institución se remonta

al 22 de junio de 2001, en donde lo establece de tal forma el “Acuerdo por el que se

crea la Comisión Mixta de Capacitación de la Secretaría del Trabajo y Previsión

Social”, publicado en el Diario Oficial de la Federación.

Las Comisiones Mixtas de Capacitación, Adiestramiento y Productividad tendrán

cabida únicamente cuando las relaciones de trabajo se rijan por las disposiciones del

artículo 123, Apartado “A” de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos;

es decir, sólo para los trabajadores de éste apartado.

El objetivo de las Comisiones Mixtas de Capacitación y Adiestramiento, es coordinar

la impartición de la capacitación y el adiestramiento de los trabajadores de la empresa.

Dichas comisiones, estarán integradas por personal de parte del patrón y de parte de

los trabajadores de forma equitativa. Cuando algún patrón no cumple con su obligación

de dar capacitación a sus empleados, la Ley Federal del Trabajo interviene imponiendo

multas de manera coercitiva para asegurar que la capacitación dentro de las empresas

se lleve a cabo. Véase: http://www.inspeccion.com.mx/cca.htm

7.1.3.5. Registro de planes y programas

Los planes y programas de capacitación deben elaborarse por parte de los patrones

que deseen realizar la capacitación y adiestramiento de sus trabajadores. Los

patrones deberán conservar a disposición de la Secretaria del Trabajo y Previsión

Social y la Secretaría de Economía, los planes y programas de capacitación,

adiestramiento y productividad que se haya acordado ejecutar, de acuerdo con lo

previsto en el artículo 153-F Bis de la Ley Federal del Trabajo.

Con base en lo definido en el “Acuerdo por el que se dan a conocer los criterios

administrativos, requisitos y formatos para realizar los trámites y solicitar los servicios

http://www.inspeccion.com.mx/cca.htm


en materia de capacitación, adiestramiento y productividad de los trabajadores”,

publicado el 14 de junio de 2013 en el Diario Oficial de la Federación, los planes y

programas se elaborarán mediante el formato DC-2 “Elaboración del plan y programas

de capacitación, adiestramiento y productividad”, dentro de los 60 días hábiles

siguientes al inicio de operaciones en el centro de trabajo. Se puede consultar la

siguiente información.

http://www.stps.gob.mx/bp/secciones/conoce/areas_atencion/areas_atencion/inclusio

n_laboral/capacitacion/archivos/Acuerdo%20de%20Capacitaci%C3%B3n_14_06_20

13.pdf

7.1.3.6. Constancias de habilidades

Los trabajadores que hayan sido aprobados en los exámenes de capacitación y

adiestramiento tendrán derecho a que la entidad instructora les expida las constancias

respectivas, que se autentificarán por parte de la Comisión Mixta de la Empresa, esto

se dará a conocer a la STyPS, ya que como había quedado anteriormente establecido

en el artículo 539 fracción IV de la Ley Federal del Trabajo, la Secretaría se encarga

de establecer los registros de constancias relativas a trabajadores capacitados.

El artículo 153-V de la LFT define lo que es una constancia de habilidades: en términos

generales, es el documento con el cual el trabajador acreditará haber recibido y

aprobado un curso de capacitación.

Las constancias de competencias o habilidades laborales, son de suma importancia

para el trabajador, que ha tomado algún curso de capacitación y adiestramiento, ya

que con ayuda de las mismas puede dar mayor importancia al trabajo que realiza,

puede recibir mayores beneficios dentro de su empresa por estar más calificado; y,

además, comprobar sus habilidades en caso de que quiera trabajar en otra empresa.

http://www.stps.gob.mx/bp/secciones/conoce/areas_atencion/areas_atencion/inclusion_laboral/capacitacion/archivos/Acuerdo%20de%20Capacitaci%C3%B3n_14_06_2013.pdf




7.1.4. Tipos de capacitación

La capacitación puede otorgarse en dos formatos: interna, cuando el trabajador recibe

los procesos de aprendizaje dentro de las instalaciones de la organización; y externa,

cuando los recibe fuera de las instalaciones de la empresa.

7.1.4.1. Capacitación interna

Este tipo de capacitación se imparte dentro de las instalaciones de la organización,

puede darse a través de formatos tradicionales, como una clase dentro de un aula o a

través de formatos menos tradicionales como procesos en línea, e-learning; sin

embargo, este último caso, será capacitación interna, cuando son utilizadas las

instalaciones y equipo de la empresa para recibir el curso. Sobre la capacitación e-

learning, las organizaciones podrían ahorrarse entre 50 y 70 por ciento del costo en

capacitación, reemplazando el enfoque tradicional, conducido por un profesor, por un

enfoque de e-learning donde la mayor parte del ahorro se produce por la reducción de

horas de trabajo perdidas y la eliminación de costos por alojamiento y viajes (Gómez,

2007: 310).

La capacitación interna, puede ser proporcionada por capacitadores externos a la

organización o por personal que tiene dominio de los temas por su experiencia en un

puesto de trabajo determinado.

Las organizaciones grandes pueden organizar sus propias clases, que se celebran

antes o después de las horas regulares de trabajo. Muchas veces los empleados

pueden recibir su capacitación dentro de las horas de trabajo.

Un ejemplo puede ser cuando la empresa decide iniciar la capacitación interna a sus

empleados cuando llega un nuevo programa de contabilidad y con esta capacitación

se logra la integración inmediata de los empleados con el nuevo programa.


7.1.4.2. Capacitación externa

Esta capacitación se da fuera de las instalaciones de la empresa, y se puede tomar en

escuelas cercanas, en instituciones de estudios profesionales o en institutos de

enseñanza. Este tipo de capacitación es proporcionada por capacitadores externos.

En las últimas décadas han surgido empresas privadas que se dedican a impartir

cursos para la industria, el comercio y las organizaciones en servicio. En este formato

externo, la capacitación también puede ser presencial o en línea (e-learning). En este

caso, será externa porque no son utilizados ni las instalaciones ni el equipo de la

empresa para recibir el curso.

La gerencia de personal, y más específicamente el departamento de capacitación, son

los encargados de administrar los diferentes tipos de capacitación, ya sea interna o

externa, derivados de las necesidades de la empresa y de las disposiciones legales al

respecto. Independientemente de la forma en la que se otorgue a los trabajadores, la

capacitación laboral debe verse como una inversión que hace la empresa para

favorecer sus intereses, les conviene a los empleados porque ellos también favorecen

sus intereses profesionales al ser capacitados y recibir los reconocimientos con

validación oficial (Rodríguez, 2007: 253).

7.2. Tendencias de la

capacitación en el siglo XXI

En la actualidad, las organizaciones, sin importar su naturaleza, tamaño o sector

económico al que pertenezcan, es decir, que estén orientadas a objetivos de carácter

social o de carácter económico, requieren contar con personal que desarrolle su

trabajo adecuadamente, que cumpla con los objetivos organizacionales de manera


satisfactoria y alcance niveles de productividad competitivos en un mercado global

cada vez más exigente, por lo que la forma de conseguirlo es implementar estrategias

para la capacitación de su personal, las cuales deberán ser capaces de lograr la

permanencia, crecimiento y desarrollo de las organizaciones en un mundo competido

y globalizado.

Debe considerarse que la capacitación es el núcleo de un esfuerzo que ha sido

diseñado para mejorar las competencias y capacidades de las personas y,

consecuentemente, el desempeño de la organización. Es un proceso importante de la

administración de recursos humanos. Por medio de la capacitación se proporcionan

los talentos, el conocimiento y las habilidades requeridas, ayudando a tener bajo costo

en reclutamiento y selección del personal, lo que contribuye a la mejoría en las finanzas

de la empresa y repercutirá en la mejora de calidad del producto o servicio que brinda

la empresa.

Al respecto, Dessler señala:

La globalización y la competitividad crecientes han hecho que en la

actualidad los programas de desarrollo gerencial sean cada vez más

importantes para que una organización sea eficaz y exitosa. Es decir, se da

mayor relevancia a dejar claro el propósito de un programa de negocios y los

resultados que se esperan; a vincular congruentemente el programa con la

misión de la compañía; a comprometer al equipo con la alta dirección; a

especificar las competencias y los conocimientos concretos, en lugar de solo

las actitudes; y a sustituir los métodos tradicionales de desarrollo por otros

más realistas (2004: 116).

En el siguiente apartado se desarrollarán las técnicas de capacitación que muchas

organizaciones están utilizado para lograr los propósitos señalados.


7.2.1. La capacitación basada en competencias

Para desarrollar el tema de la capacitación basada en competencias debe definirse

qué es una competencia laboral:

Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan

mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada (Levy Leboyer,

1997: 54).

Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT), éste es el concepto

generalmente más aceptado, se refiere a la capacidad efectiva para llevar a cabo

exitosamente una actividad laboral plenamente identificada.

Para el CONOCER (1997) una competencia se refiere a la capacidad productora de

un individuo que se define y se mide en términos de desempeño en un contexto laboral

determinado, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes.

Éstas son necesarias, pero no suficientes en sí mismas para un desempeño efectivo.

El concepto de competencia laboral surge como un medio para definir la capacidad

productiva de un individuo que se determina y mide en términos de su desempeño en

un contexto laboral, y refleja los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes

necesarias para realizar un trabajo efectivo y de calidad, es decir, que abarca el saber,

el saber hacer y el saber ser.

Conjunto de conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes que hacen que una persona tenga un alto rendimiento en el desarrollo de las funciones asociadas a un puesto de trabajo en una organización y en un momento determinado.


Las competencias laborales permiten que se desarrollen las posibilidades

ocupacionales de los individuos, permitiendo fortalecer el capital intelectual, aún en

los periodos de desocupación y revalora las capacidades de los trabajadores; además

de asegurar la calidad de su desempeño al estar basado en estándares diseñados y

reconocidos por el sector productivo (Ramírez, 2013: 130-131).

Este tipo de capacitación se enfoca en el conjunto de habilidades y conocimientos que

los empleados necesitan para tener éxito, en particular para los puestos orientados a

la toma de decisiones e intensivos en conocimiento (Bohlander y Snell, 2009: 244).

Es importante considerar que uno de los grandes propósitos de la capacitación por

competencias laborales es lograr una adecuación más clara del trabajador a su puesto

de trabajo; de tal manera que se logre un desempeño más eficiente e integral del

trabajador con sus funciones diarias. En este sentido, implica capacitación tanto en

materia de conocimientos como de las actividades de formación derivadas del

codesarrollo y el autodesarrollo a través de guías respectivas (Alles, 2005: 118).

De esta manera, puede decirse que la capacitación por competencias busca una

orientación práctica y una integración natural a la vida laboral de la persona.

Algunas de las ventajas de la capacitación por competencias son las siguientes:

Considera un aprendizaje significativo encaminado al saber, al saber hacer y al

saber ser.

Orientado hacia aprendizajes profundos e integrales.

Es más flexible que otros métodos.

Evalúa competencia por competencia y se tiene seguridad sobre el dominio de

cada una de ellas.

Uno de los enfoques incluidos en la capacitación por competencias laborales, es la

enseñanza por problemas, que trata, en términos generales, de orientar al empleado


a la resolución específica de problemas, enfrentándolo a situaciones hipotéticas de la

organización; pero que en algún momento podrían ser reales, en cuyo caso, el

empleado aprende a tomar decisiones y resolver problemas.

Los métodos de capacitación más utilizados y recomendados para el caso de las

competencias laborales son los siguientes:

Lectura guiada.

Método de caso.

Rotación de funciones.

Tareas de asistente.

Entrenamiento a través de simulación.

Instrucción asistida por computadora.

Las principales características de un programa de capacitación por competencias son:

Las competencias laborales que tendrá que fortalecer cada trabajador son las

aparecen en el perfil de su puesto.

La instrucción se dirige al desarrollo de cada competencia y a una evaluación por

cada competencia.

La instrucción dirigida a fortalecer competencias laborales es individualizada al

máximo.

Las experiencias de aprendizaje, en estos casos, deberán ser frecuentemente

retroalimentadas.

Los materiales didácticos utilizados orientan al trabajador hacia situaciones de

trabajo reales y experiencias en el trabajo.

El énfasis hacia el logro de resultados concretos.


7.2.2. La capacitación y la programación neurolingüística

La programación neurolingüística (PNL) fue desarrollada a mediados de los 70 por

Richard Bander y John Grinder y, posteriormente, por Robert Dilts. Este modelo

describe la dinámica fundamental entre: mente (neuro), lenguaje (lingüística) y la forma

en que su interacción produce efectos en nuestra filosofía y conducta (programación).

La PNL estudia la forma en que pensamos y utilizamos el lenguaje.

Esta nueva técnica, permite conocer, de una manera más emocional, el interior de los

individuos. Lo cual ayuda mucho para tener contacto con las habilidades y los

sentimientos que poseen los colaboradores de una empresa. Y es una pauta para la

asignación del tipo de capacitación que será requerida tomando en cuenta las

actividades a desarrollar de los empleados en la organización.

La ventaja de la capacitación fundamentada en la programación neurolingüística, es

que trata de reorientar los aprendizajes del empleado, involucrando aspectos más

profundos y no conscientes de la persona; de tal manera que a través de las técnicas

que proporciona la PNL, el empleado logre profundizar en sus emociones relacionadas

con su comportamiento y que, de esta forma, pueda asimilar y aceptar nuevas

maneras de ser y hacer las cosas dentro de la organización. Es así, como la PNL

presenta herramientas y técnicas específicas que pueden ser aplicadas para organizar

y reorganizar nuestra experiencia con la finalidad de definir y asegurar cualquier

resultado conductual propio (Reza, 2006: 194).

En este sentido, la PNL puede ser empleada para impulsar de forma eficaz procesos

de enseñanza aprendizaje, en los que exista una interrelación con las emociones del

individuo. Dado que la PNL permite una conexión con las emociones del trabajador,

puede decirse que es un complemento en el desarrollo de la inteligencia emocional.


Entre los beneficios de la capacitación basada en las técnicas de la PNL se pueden

mencionar los siguientes:

Aumento en el nivel de autoconfianza y auto-reconocimiento del empleado.

Desarrollo del crecimiento personal y profesional hacia el éxito.

Mejora en las relaciones interpersonales de los trabajadores.

Reducción del estrés entre los miembros de la organización.

Negociación y solución de conflictos de manera positiva.

Un ejemplo en la utilización de una herramienta relacionada con la PNL es la utilización

de cuestionarios que permitan al empleado reconocer sus emociones y, a partir de ello,

identificar que ellas intervienen en la interrelación diaria con otros miembros de la

organización, en la toma de decisiones, etcétera.

Para aplicar este tipo de capacitación, las organizaciones tienen que apoyarse en

expertos en el tema, de tal forma que puedan lograrse los objetivos planteados; este

tipo de temas es manejado por consultores externos relacionados con aspectos de

cambio organizacional.

7.2.3. La capacitación y el empowerment (la facultación)

Para hablar de este tema, se empezará por definir qué es y que busca la facultación o

empowerment en el individuo y la organización:

¿Qué es el empowerment o facultación?

Es el proceso que permite dotar de poder al trabajador para la toma de decisiones

dentro de sus actividades. También considerado (Griffin y Moorhead, 2010: 482) como

el proceso de facultar a los trabajadores para establecer sus metas y tomar sus

decisiones, dentro de su esfera de responsabilidad y autoridad.


¿Qué busca en el individuo?

Concientizarlo sobre su potencial, su valor y sus capacidades, cambiar su actitud para

el logro de metas y objetivos personales y grupales; así como responsabilizarlo de

todas las acciones que realiza en su ámbito de autoridad y responsabilidad.

¿Qué busca en la organización?

En términos generales, busca ampliar la participación de los trabajadores en acciones

y decisiones que vayan más allá de las áreas tradicionales. Particularmente, ayuda a

la organización a:

Lograr la descentralización de la autoridad.

Alcanzar el desarrollo de actividades con mayor calidad y oportunidad.

Fomentar la participación activa, para que los individuos construyan el presente

y futuro de la organización.

Propiciar el trabajo en equipo.

Una persona u organización empoderadas o facultadas deben estar conscientes de su

valor y sus capacidades para alcanzar resultados más altos cada día. Por lo tanto, la

capacitación toma gran relevancia, porque es precisamente a través de ella que se

fortalecerán las competencias necesarias del empleado, se le preparará para

desempeñar un nivel de funciones superior, se le hará más confiado, seguro de sí

mismo y más preparado para tomar decisiones trascendentes.

En el siguiente diagrama se muestran los objetivos que busca cumplir el proceso de

facultación o empowerment dentro de las organizaciones:



El proceso para lograr el empoderamiento o facultación de la persona en la

organización tiene que pasar por diferentes etapas, en las que paulatinamente irán

integrándose diferentes elementos, tanto en el individuo como en la organización y

justamente en esta etapa de asimilación de nuevos conocimientos, habilidades, etc.,

es que la capacitación tiene su gran influencia, ya que a través de ella se lograrán

estos propósitos.

Reconocimiento de mis

habilidades, valores y

capacidades

Mejor identificación con

el trabajo que realizo y con la responsabilidad

que tengo

Más autonomía y seguridad

para desarrollar mi trabajo

Deseo de cambiar y ser

mejor

Conseguir objetivos, metas y

resultados más altos

Aceptar trabajos más difíciles con

mayores riesgos y más

responsabilidad

Incrementar la competencia y

aumentar la autoestima


Además de lo anterior, para que un proceso de habilitación o empowerment sea

exitoso en una organización se deben ofrecer las siguientes bases para su

implantación:

Una clara definición de la visión, la misión y los valores con los que va a trabajar.

La concreta definición de objetivos y metas alcanzables.

Una adecuada definición de funciones y responsabilidades de cada uno de los

trabajadores.

El reconocimiento de las capacidades, habilidades y potencialidades de cada

miembro de la organización.

La disposición para enseñar a trabajar en equipo.

El empowerment o facultación sólo mejora la efectividad organizacional si existen

ciertas condiciones. Primero, la organización debe ser sincera en sus esfuerzos para

difundir el poder y la autonomía hasta los niveles más bajos de la organización. Los

esfuerzos simbólicos para promover la participación en sólo algunas áreas tienen poca

probabilidad de éxito. Segundo, la organización debe estar comprometida a sostener

la participación y el empowerment. Tercero, la organización debe ser sistemática y

paciente en sus esfuerzos para facultar a sus trabajadores (Griffin y Moorhead, 2010:

127-128).

Puede concluirse que para mejorar su eficacia muchas empresas utilizan equipos de

trabajo y conceden mayor libertad al trabajador para tomar decisiones, lo cual se logra

a partir de procesos de empowerment que están fuertemente apoyados por programas

de capacitación con fines muy claros: dar mayor libertad y poder al empleado para

decidir.

Un ejemplo de esto es Toyota, que dedica varias horas a la capacitación en la

facultación de los empleados nuevos, a fin de que se escuchen y cooperen entre sí.

Durante el proceso de capacitación en Toyota, se enfatiza la dedicación al trabajo en

equipo. Por lo que se utilizan ejercicios breves para ilustrar situaciones que

representan el trabajo en equipo adecuado y no adecuado, así como para orientar las


actitudes del personal nuevo hacia el logro de un buen trabajo en equipo (Dessler,

2004: 116).

7.2.4. La capacitación y las inteligencias múltiples

Howard Gardner es autor de la teoría de las inteligencias múltiples, que propuso en

1983 y que, para muchos expertos, revolucionó el campo de la psicología. El autor

comenta:

Lo que hice fue tomar la palabra inteligencia, que era propiedad de la gente del

coeficiente intelectual, y dije: la música es un talento y las matemáticas son

inteligencia, pero ¿por qué debemos llamar inteligentes a las personas buenas

con los números y solo talentosos a aquellos que dominan el tono, la armonía,

el timbre?

Lo anterior aparece comentado por el autor en el siguiente link:

http://www.inteligenciasmultiples.net/index.php/item/7-inteligencias-multiples

Dentro de su teoría, Gardner considera 7 tipos de inteligencias diferentes:

1) Musical.

2) Cinético-corporal.

3) Lógico-matemática.

4) Lingüística.

5) Espacial.

6) Interpersonal.

7) Intrapersonal.

Este enfoque resulta realmente importante porque da una gran amplitud a las

diferentes aptitudes, habilidades y destrezas que demuestran los seres humanos, lo

cual, para efectos de la aplicación organizacional, es trascendental; ya que la

organización, a partir de esta teoría, puede entender las diferentes inteligencias que

poseen sus trabajadores, lo cual resulta ventajoso porque puede potencializar al

máximo las diferencias que presentan los integrantes de la organización.

http://www.inteligenciasmultiples.net/index.php/item/7-inteligencias-multiples


Por esta razón, la capacitación basada en inteligencias múltiples debe

brindarse a los trabajadores. [Y con ella] La oportunidad de desarrollar

diferentes actividades educativas en que la destreza psicomotora fina, junto

con la inteligencia y la creatividad contribuyan a captar ese rico potencial

humano, como oportunidad de mejoramiento personal y apoyo al sector

productivo, ya que el rápido desarrollo tecnológico exige cada día nuevos

saberes técnicos (Argüelles, 2001: 121).

Se recomienda que cuando una organización relacione la capacitación y las

inteligencias múltiples, considere que, en primer término, debe reconocer la diversidad

de talentos que poseen sus trabajadores y, segundo, debe guiar de forma concreta y

funcional (a través de las formas y medios que considere pertinentes, cursos, talleres,

diplomados, e-learning, etc.) las capacidades y destrezas de su personal, siempre

alineados al cumplimiento de los objetivos de cada una de las áreas y de la

organización en su conjunto.

7.2.5. La capacitación enfocada al desarrollo de la cultura de servicio

Actualmente, las organizaciones deben tener muy presente que sus estrategias,

tácticas y acciones deben llevarlos a satisfacer las necesidades de sus clientes, los

cuales pueden encontrarse dentro y fuera de la organización; es decir, el cliente interno

es aquella área o persona que dentro de la propia organización recibe productos o

servicios que le permiten cumplir con sus objetivos; el cliente externo es aquella

persona o grupo de personas para quien la organización opera o produce bienes o

servicios. En ambos casos, sean clientes internos y/o externos, las empresas u

organizaciones, deberán satisfacerlos mediante el cumplimiento de estándares de

calidad y atendiendo a sus verdaderas necesidades. Así se forja una cultura de servicio

en la que se proporcione a los clientes un servicio de calidad.


Al respecto, Robbins dice:

Todo trabajo es un proceso en el cual los colaboradores son clientes y

proveedores, a la vez, en la cadena de servicio. El empleado es cliente cuando

tiene elementos, útiles, información o servicios de otros miembros internos o

externos. Este mismo cliente se convierte en proveedor cuando suministra

elementos útiles, información o servicios a otros dentro de la empresa o a

personas fuera de ella, agregando valor a los insumos que se procesan (2004:

541).

Las organizaciones están reconociendo cada vez más la importancia de satisfacer las

expectativas de los clientes; además de crear una filosofía, unos estándares y unos

sistemas que respalden el servicios al cliente, estas empresas deberían ofrecer

capacitación para la atención al cliente, a fin de dotar a los empleados de las

habilidades necesarias para satisfacer y superar las expectativas de los consumidores

(Gómez Mejía, Balkin y Cardy, 2007: 323).

Puede suceder que, en ocasiones, el personal que está a cargo o tiene trato directo

con los clientes sea eventual, por lo que la empresa invierte pocos recursos en

capacitar a los trabajadores respecto de la filosofía de servicio al cliente; sin embargo,

una recomendación que puede darse, es que los recursos invertidos en fortalecer las

habilidades y capacidades de los empleados que tienen trato directo con clientes, son

recursos que generalmente resultarán rentables.

Según Robbins, existen otros casos en los que:

Las organizaciones que pretenden estar más orientadas al cliente, no siempre

tienen la opción de contratar a todos sus empleados nuevos. Lo más común es

que la administración enfrente la dificultad de hacer que sus empleados actuales

se enfoquen a sus clientes. En tales casos, el acento se pone en la capacitación,

más que en la contratación. El contenido de estos programas de capacitación

varía enormemente, pero se centra en mejorar los conocimientos sobre los


productos, adquirir la capacidad de escuchar, mostrar paciencia y exhibir

emociones (Robbins, 2004: 541).

Cuando la capacitación de una organización está enfocada al desarrollo de una cultura

de servicio, tiene que contar con recursos específicos para desarrollar en su personal

las competencias que le concedan atender cualquier tipo de situación ante dichos

clientes, lo que puede resultar una fuente de ventaja competitiva y/o evitarle serios

conflictos. Cabe señalar que, en muchos casos, es el entorno quien presiona a las

empresas a dirigir la formación de sus trabajadores hacia la comprensión y atención al

cliente.

Tal es el caso de Denny´s, la cadena de restaurantes familiares más grande de

Estados Unidos, quien ha aprendido la importancia del servicio al cliente, ya que

recibió una demanda por discriminación racial que le supuso una sanción de 46

millones de dólares en 1994, la cadena de restaurantes fue considerada culpable de

discriminación por ofrecer un servicio peor y más lento a los miembros de grupos

minoritarios (Gómez Mejía, Balkin y Cardy, 2007: 323-324).

7.2.6. Mentoring o tutoría, coaching o entrenamiento, etc.

Se denominan métodos de desarrollo de personas dentro del trabajo a todas las

acciones que con este fin se realizan dentro de la organización y que, junto con la

capacitación dirigida a mejorar el desempeño de las tareas cotidianas del trabajador,

buscan dar un seguimiento más cercano al crecimiento y desarrollo de los empleados

en forma integral. Dichos métodos están relacionados con el fortalecimiento de

competencias que ayudan a las personas no sólo a desenvolverse de una forma

eficiente dentro de la empresa; sino también en su vida personal y familiar. En este

sentido, se revisarán de forma general dos conceptos: el coaching y el mentoring.


Coaching o entrenamiento

El coaching tuvo su auge en los años ochenta, cuando, para algunos especialistas en

organizaciones, fue interesante estudiar la forma en la que los entrenadores o coaches

deportivos dirigían a sus equipos y, sobre todo, era sorprendente analizar los buenos

resultados que obtenían. Puede considerarse el coaching como una conversación que

involucra al menos a dos personas, el coach y el individuo o grupo implicados. En este

sentido se dice que el coaching está diseñado para maximizar las fortalezas y reducir

al máximo los puntos débiles de las personas. El coaching es una de las más antiguas

vías para la capacitación y el desarrollo de las personas, desde el entrenamiento diario

hasta el feedback brindado por una persona a sus colaboradores con alguna

periodicidad (Alles, 2005: 159).

Entre de sus principales propósitos, se pueden encontrar los siguientes:

Se enfoca en conductas que pueden ser mejoradas.

Se busca la utilización de un lenguaje asertivo

Se anima a la persona que está siendo entrenada a ser reflexiva.

Se solicita una identificación de una meta o un fin sobre el que se trabajará.

Mentoring o tutoría Actualmente existen diferentes métodos, técnicas y herramientas que permiten a las

organizaciones un mejor aprovechamiento de los recursos en general; sin embargo,

tratándose de personas, existe un método consistente en que los trabajadores con

más antigüedad vayan transmitiendo de manera programada sus conocimientos y

experiencia a los trabajadores recién llegados, lo que incremente el aprovechamiento

del capital intelectual de la empresa. Tal es el caso de lo que representa la orientación

o tutoría o consejería (mentoring) para las organizaciones, ya que busca aprovechar

al máximo la experiencia o pericia (expertise) de los empleados más experimentados.


Al respecto, Gómez (2007: 730) considera que el mentoring puede entenderse como

un programa de apoyo en el que los directivos con más antigüedad identifican a

mujeres y minorías prometedoras y desempeñan un papel importante en el desarrollo

de sus carreras.

En ambos casos, el entrenamiento (coaching) y la tutoría (mentoring) buscan proveer

a la organización de herramientas adicionales que, junto a la capacitación, logren

aprovechar, desarrollar y fortalecer al máximo las competencias reales y potenciales

de sus trabajadores. En la actualidad, es muy importante que las organizaciones traten

de explotar sus recursos (técnicos, financieros, materiales, humanos, tecnológicos y

de información) a través del uso de las mejores herramientas, técnicas y métodos, etc.,

que brinda la administración, con el fin de mantenerse y crecer en un mercado cada

vez más competido y globalizado.


RESUMEN

En esta unidad se resaltó la importancia de mantener actualizados los conocimientos,

habilidades y destrezas del capital humano laborante en la organización, lo cual se

logra a través de la capacitación, entendida como un proceso de aprendizaje continuo

que faculta que las personas, en sus puestos de trabajo, alcancen sus objetivos y al

mismo tiempo, potencialicen sus competencias. Por lo tanto, la capacitación es una

herramienta que da valor al personal de la organización y lo enriquece en todos

sentidos.

Así mismo, en esta unidad, se revisó el marco filosófico, legal y normativo de la

capacitación, se repasaron los señalamientos legales que en esta materia están

consignados tanto en la Constitución Política de los Estado Unidos Mexicanos como

en la Ley Federal del Trabajo, se resaltó la importancia de los órganos de operación y

vigilancia de la materia, como la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STyPS) y

las Comisiones Mixtas de Capacitación, entre otras.

Finalmente, una explicación de las tendencias más importantes de la capacitación en

el siglo XXI, como la capacitación basada en competencias, la programación

neurolingüística, la facultación o habilitación (“empoderamiento”), y especialmente el

desarrollo de la cultura de servicio, que considera al cliente como la parte más

importante de cualquier empresa; por tanto, se debe saber escuchar y entender las

necesidades de los clientes, empleados y proveedores, ya que es una filosofía de

servicio que tienen las empresas para anticipar las necesidades de los clientes

existentes y potenciales, apoyándose en la tecnología y en las relación con los

consumidores. Las empresas deben mejorar las relaciones con los clientes, optimizar

el lanzamiento de nuevos productos y centrar todos sus esfuerzos en el conocimiento

profundo del cliente.


BIBLIOGRAFÍA

SUGERIDA


Chiavenato, I. (2009). 12 371

Dessler, G. (2004). 9 116

Alles, Martha (2005). 4 118

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Argüelles, A. (2001). Educación y capacitación basada en normas de competencia –

Una perspectiva internacional. México: Limusa.

Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional. México: Pearson.


Unidad 8.

Evaluación del desempeño y

remuneración


OBJETIVO PARTICULAR

El alumno comprenderá el objetivo e importancia de la administración de la

remuneración y de la estructura salarial.

TEMARIO DETALLADO

(6 horas)

8. Evaluación del desempeño y remuneración

8.1. Administración de la remuneración: concepto e importancia

8.2. Objetivos de la administración de la remuneración

8.2.1. Equidad interna

8.2.2. Competitividad externa

8.2.3. Elevar los niveles de desempeño del personal

8.2.4. Otros

8.3. Definición de terminología

8.3.1. Compensación

8.3.2. Remuneración

8.3.3. Retribución

8.3.4. Salario

8.3.5. Sueldo

8.3.6. Incentivos

8.3.7. Prestaciones: en efectivo o en especie

8.3.8. Paquete de remuneración


8.4. Clasificación de los contenidos y elementos de la remuneración

8.4.1. Compensación extrínseca

8.4.2. Compensación intrínseca

8.4.3. Compensación económica

8.4.4. Compensación no económica

8.4.5. Compensación económica directa

8.4.6. Compensación económica indirecta

8.4.7. Compensación fija

8.4.8. Compensación variable

8.5. Perspectiva para remunerar los puestos

8.5.1. Pago por valor de mercado: encuesta salarial

8.5.2. Pago por contenido de responsabilidad del puesto: valuación de

puestos

8.6. Perspectiva para remunerar a las personas

8.6.1. Remuneración con base en el desempeño

8.6.2. Remuneración con base en competencias laborales

8.6.3. Remuneración por cumplimiento de objetivos

8.6.4. Remuneración variable

8.7. Prestaciones


INTRODUCCIÓN

En este capítulo revisaremos la administración de la remuneración y los términos

relacionados con este concepto, tales como retribución, compensación, sistemas de

sueldos y salarios, etc.

También examinaremos la clasificación y los elementos para remunerar en las

organizaciones y las perspectivas para remunerar, que pueden ser con base en las

personas o en los puestos. Por último, las prestaciones otorgadas por las diferentes

leyes en México.


8.1. Administración de la

remuneración: concepto e importancia

8.1. Administración de la remuneración: concepto e importancia

Es la parte de la administración de recursos humanos que se ocupa de todos los

beneficios que reciben los individuos por realizar las tareas de la organización

(Ivancevich, 2005: 301).

Las personas trabajan en las organizaciones en función de ciertas expectativas y

resultados. La dedicación de las personas al trabajo organizacional depende del grado

de reciprocidad que perciban en la medida en que el trabajo produce resultados

esperados y cuanto mayor sea esa medida, mayor será la dedicación. De ahí la

importancia de diseñar sistemas de remuneración capaces de aumentar el

compromiso de las personas con los objetivos de la organización (Chiavenato, 2009:

282-283).

Las recompensas que ofrece la organización influyen en la satisfacción de sus grupos

de interés, la actividad organizacional se puede ver cómo un proceso que comprende

varios recursos dentro de un sistema integrado que requiere de una combinación de

trabajo, esfuerzo humano, tecnología, materia prima y capital para que produzca un

resultado deseado. El elemento humano es vital en este proceso.


8.2. Objetivos de la administración de

la remuneración

8.2.1. Equidad interna

La equidad interna refiere a lo que se considera justo dentro de la estructura de

retribuciones de la propia empresa. Para Varela (2006: 164) se refiere a la teoría de

que los empleados buscan un intercambio, a través del cual las recompensas se

perciban de forma equitativa.

La equidad interna es ordenar y darle valor a los mismos puestos que existen en la

organización de acuerdo al impacto que cada uno tiene en el negocio. Esta teoría

indica medir los cargos de la misma manera, considerando los mismos factores para

medir su impacto relativo. Se debe tomar en cuenta que se miden los puestos y los

requerimientos para su desempeño y no las personas (Pía y Miguel, 2011: 84).

8.2.2. Competitividad externa

Se considera como la retribución justa con respecto al salario que pagan otras

empresas por el mismo trabajo.

Con esta premisa se puede reforzar el nivel de la organización para retener y motivar

a los trabajadores competitivos.


8.2.3. Elevar los niveles de desempeño del personal

Las estrategias de retribución con base en mejorar los niveles de desempeño permiten

motivar al personal, en todos los niveles corporativos.

Es básico para las organizaciones mantener sistemas de retribución que promuevan

los recursos humanos de manera óptima, consigan la efectiva participación de todos

los integrantes de la organización y sean un instrumento de desarrollo y

retroalimentación. Lo anterior permitirá:

8.2.4. Otros

Teoría de las expectativas

La teoría de las expectativas de la motivación señala que el nivel de motivación

depende de lo atractivo de las recompensas que se buscan y de la probabilidad de

obtenerlas. Esta teoría sostiene que los empleados efectuarían un mayor esfuerzo en

el trabajo si tuvieran razones para esperar que eso diera como resultado una

recompensa valiosa.

Definir el grado en que cada empleado contribuye en la organización.

Se puede obtener datos para definir remuneraciones y promociones.

Recabar información para elaborar planes de acción en caso de desempeños no satisfactorios.


Costo de la vida

Debido a la inflación, las tasas de compensación se tienen que ajustar al alza periódica

del costo de la vida para ayudar a los empleados a mantener su poder adquisitivo

(Bohlander, 2008: 400).

Teoría de la equidad

A partir por lo citado en Sarrió & Barberá (1997), la teoría de la equidad de Adams se

focaliza en “las causas y consecuencias de la ausencia de equidad en las relaciones

de intercambio humanas”, por lo que intenta conciliar intereses personales con la

necesidad de preservar y mantener el orden social.

Por lo anterior y citando a López, Casique & Ferrer (2007), “la teoría de la equidad se

entiende como un modelo de satisfacción, que explica las razones por la cuales las

personas se esfuerzan por conseguir justicia y equidad”.

Los elementos estructurales de la teoría son: los inputs (insumos) o lo que percibe una

persona como sus contribuciones al intercambio, por lo que espera un retorno justo;

es decir conocimientos, experiencia, escolaridad, habilidades y esfuerzo, entre otros.

Así por otro lado los outputs (resultados) son descritos como las recepciones del

individuo en el intercambio, tales como salario, prestaciones, reconocimientos,

ascensos, entre otros. (López, Casique & Ferrer, 2007, Sarrió & Barberá, 1997).


8.3. Definición de terminología

8.3.1. Compensación

Se refiere a todas las gratificaciones que se proporcionan a los trabajadores a

cambio de sus servicios (Mondy, 2005: 284).

Para Varela (2006: 164) la compensación tiene tres componentes.

a. Los sueldos y salarios.

b. Las prestaciones, incentivos y pagos variables.

c. Forma de pago, registros contables, fiscales y servicios al personal.

8.3.2. Remuneración

Proceso que incluye todas las formas de pago o recompensas que se entregan a los

trabajadores y que se derivan de su empleo (Dessler y Varela, 2011: 262).

8.3.3. Retribución

Conjunto de recompensas cuantificables que recibe un empleado por su trabajo. Para

Gómez Mejía (2008: 374), incluye tres componentes: salario base, incentivos salariales

y prestaciones sociales o retribuciones indirectas.


8.3.4. Salario

Según lo dice Casas (2002: 19), el término salario procede de la voz latina salarium,

que significa “sal”, porque antiguamente ésta se daba a cambio de un servicio. La sal

era muy apreciada por sus cualidades de conservación de alimentos.

Es una contraprestación por el trabajo que una persona desempeña en la organización

(Mondy, 2005: 287).

Según la Ley Federal del Trabajo en sus artículos 82 y 84, salario es la retribución que

debe pagar el patrón al trabajador por su trabajo. El salario se integra con los pagos

hechos en efectivo por cuota diaria, gratificaciones, percepciones, habitación, primas,

comisiones, prestaciones en especie y cualquiera otra cantidad o prestación que se

entregue al trabajador por su trabajo.

El salario puede fijarse por unidad de tiempo, unidad de obra, por comisión, a precio

alzado, entre otras formas.

El salario que se fija por unidad de tiempo se establece en la jornada de trabajo; es

decir, el tiempo durante el cual el trabajador presta sus servicios al patrón (Art. 58 LFT).

Por otro lado, cuando el trabajo se determina por unidad de obra, se especifica la

cantidad de material, el estado de las herramientas proporcionadas para fijar la obra

así como el tiempo para desarrollar el trabajo.

Tal como lo cita Bailón (1998). El salario a precio alzado se define como aquel en que

la retribución se mide en función de la obra que el patrón se propone ejecutar.

Asimismo, el salario por comisión se refiere a aquel en que la retribución se mide en

relación con la mercancía o productos colocados en el mercado por parte del

trabajador.

Otra acotación hecha por Padilla (2013), nos dice que a precio alzado es cuando el

trabajador pone su actividad y se le paga conforme al trabajo materializado y a

comisión cuando se puede fijar un porcentaje sobre el pecio final de la venta mediante

tarifa o por unidad vendida.


Por lo anterior el salario a precio alzado puede efectuarse con un contratista y por

concepto de trabajos concluidos; por otro lado a comisión como ejemplo el salario

pagado a la fuerza de ventas de una empresa.

8.3.5. Sueldo

El origen del término sueldo se remonta a la denominación de la moneda de oro

utilizada en la época del emperador Constantino (solius aurus). Casas (2002:19).

De acuerdo con el concepto que da la Real Academia Española, sueldo es la

“Remuneración regular asignada por el desempeño de un cargo o servicio profesional.”

Véase: http://lema.rae.es/drae/?val=sueldo

8.3.6. Incentivos

El incentivo se entiende como una compensación por realizar cierta acción. Es una

especie de recompensa, que abarca los aspectos financieros y no financieros,

condicionada a la medición del resultado de un trabajo con la observancia de ciertas

normas.

Por lo anterior, podemos decir que en nivel económico y laboral los incentivos se

refieren al estímulo otorgado a una persona con el fin de incrementar niveles de

producción o mejorar el rendimiento.

8.3.7. Prestaciones: en efectivo o en especie

Las prestaciones constituyen una forma de compensación indirecta que tiene como

propósito mejorar la calidad de vida laboral y personal de los empleados (Bohlander,

2008: 470).

Las actividades son, por lo general, costeadas por la organización y benefician a los

empleados, son aportaciones financieras con las que la organización incrementa

indirectamente el monto que por concepto de salario perciben los trabajadores. Se

http://lema.rae.es/drae/?val=sueldo


entiende como los elementos que, en forma adicional al salario nominal, recibe el

trabajador en moneda o en especie, y representan un ingreso o el ahorro de un gasto

que hubiera tenido o se hubiese visto obligado a realizar.

Se pueden clasificar por su forma:

a. En dinero: es la remuneración únicamente realizada en moneda que se paga al

trabajador.

b. En especie: representan aquellas utilizadas para uso personal del trabajador y

de su familia, proporcional al monto del salario que se le paga en efectivo.

c. En facilidades, actividades o servicios: aquellos definidos por la empresa que

benefician al trabajador, como servicios de transporte, comedor, sala de

descanso, etc.

8.3.8. Paquete de remuneración

Un plan eficaz de retribuciones permite a la empresa alcanzar sus objetivos

estratégicos y se ajusta a las características particulares de la empresa así como a las

de su entorno. Las opciones, de acuerdo con Gómez Mejía, que tiene un directivo para

el diseño del sistema o paquete de remuneración abarca (2008: 408):

1. La equidad interna frente a la externa.

2. La retribución fija frente a la variable.

3. El rendimiento frente a presencia.

4. La retribución individual frente a retribución en función del puesto.

5. Igualitarismo frene a elitismo.

6. La remuneración inferior a la del mercado frente a la remuneración superior del

mercado.

7. Recompensas monetarias frente a las no monetarias.

8. Retribuciones públicas frente a retribuciones secretas.

9. Centralización de las decisiones salariales frente a descentralización de las

mismas.


En todas las situaciones anteriores las mejores opciones dependen de lo bien que se

ajusten a los objetivos de la empresa y la organización.

8.4. Clasificación de los contenidos y

elementos de la remuneración

Por lo citado en el artículo “El rol de la remuneración variable en la efectividad

organizacional de las empresas” (Segovia, 2011: 23), los sistemas de compensación

le dan forma a la cultura organizacional; afectan la motivación, la satisfacción y

comportamiento de los empleados y ayudan a entender lo que una organización

valora. Por lo anterior podemos interpretar que las organizaciones definen su sistema

de remuneración y compensación en función de los objetivos organizacionales,

estrategias establecidas, posición competitiva de la empresa y ambiente laboral.

A continuación me permito tomar el cuadro citado en el artículo mencionado, con el

cual podemos ilustrar la evolución en los sistemas de compensación de las

organizaciones, que en sus sistemas tradicionales están basados en los puestos y

actualmente en el desempeño y las condiciones de mercado:


Fuente: http://www.spentamexico.org/v6-n2/6%282%2917-33.pdf p. 5. (Fecha de consulta:

5/02/2014).

8.4.1. Compensación extrínseca

De acuerdo con las ideas de Urquijo, la compensación se relaciona directamente con

el trabajo y el ambiente en el cual se realiza, las compensaciones extrínsecas pueden

ser financieras y no financieras.

La compensación no financiera contiene aspectos relacionados con la

motivación, reconocimiento o prestigio que crea un ambiente de trabajo

adecuado (reconocimiento verbal de la labor).

La compensación financiera involucra un costo financiero para empleadores,

que se deriva del proceso de dirección del personal, centrándose en atraer,

mantener y motivar al personal para contribuir con los objetivos planteados en

las organizaciones.

Se clasifican a su vez en directas e indirectas:

http://www.spentamexico.org/v6-n2/6%282%2917-33.pdf


a. Directas, son costos de pago a empleados por tiempo trabajado o resultados

obtenidos por su trabajo: sueldos y salarios, primas o bonos, comisiones,

incentivos, etcétera.

b. Indirectas, se refiere a compensaciones derivadas de otorgar beneficios

públicos o privados para los empleados: programas de protección de pago,

pagos por tiempo no trabajado (vacaciones pagadas, licencias médicas,

licencias por ausencia, días libres o feriados, etc.) y servicios a empleados

(comedor, vehículo, club, teléfono celular, servicios de asesoría, etc.) (Urquijo,

2008: 28).

8.4.2. Compensación intrínseca

Tipo de compensación que no depende de los planes o programas formales de la

organización; sino de las necesidades de los propios empleados y del trabajo que ellos

realizan.

Se refiere a la compensación por un trabajo sólo por ejecutarlo, que le resulta

interesante al trabajador o que contribuye a su crecimiento y desarrollo personal y

profesional. Por ejemplo, ser nombrado miembro honorario de un comité, consejo

consultivo o representativo.

8.4.3. Compensación económica

Las organizaciones atraen, motivan y retienen a los empleados, por lo que los sistemas

de compensaciones se refieren a las compensaciones económicas, las que significan

un trato salarial justo para los empleados.


8.4.4. Compensación no económica

Incluyen los factores no económicos que pueden modificar la percepción de equidad

de una persona, como el pago a los empleados con base en tasas comparables a las

que se pagan en puestos similares en otras empresas (equidad externa) o los pagos

de acuerdo a los valores relativos de sus puestos dentro de la misma organización

(equidad interna). Ejemplo: reconocimiento, prestigio, estabilidad laboral, etcétera.

8.4.5. Compensación económica directa

De acuerdo con los planteamientos de Wayne Mondy, este tipo de pago se refiere al

“pago que una persona recibe en la forma de sueldos, salarios, bonos y comisiones”

(2005: 284).

8.4.6. Compensación económica indirecta

“Son todas aquellas gratificaciones económicas que no están incluidas en la

compensación directa o la satisfacción que una persona recibe del puesto o del

ambiente psicológico y/o físico donde el trabajo se lleva a cabo” (Mondy, 2005: 284).

Ejemplos: pagos de alimentación, ayuda de transporte, renta o educación.

8.4.7. Compensación fija

La compensación se refiere al tabulador salarial fijado por la empresa por el

desempeño de un puesto. Esta retribución está determinada por la cantidad expresada

en un contrato.


8.4.8. Compensación variable

Se refiere al pago vinculado a alguna medida de desempeño individual, grupal u

organizacional alcanzado.

Estos planes de incentivos hacen hincapié en un enfoque compartido en los objetivos

de la organización, ampliando las oportunidades de los incentivos para empleados de

toda la organización y creando un ambiente operativo que apoye una filosofía de

compromiso compartido, ya que cree que todas las personas contribuyen al

desempeño y éxito de la organización.

De acuerdo a Segovia (2011: 22), que cita a Madhani, la compensación variable es

conocida de igual forma como un pago de riesgo, ya que este tipo de compensación

supone un esfuerzo adicional para obtenerla, porque está en función del nivel de

desempeño y los resultados alcanzados, y el empleado no tiene certeza de que va a

recibirla.

Este tipo de compensación basado en resultados, depende los logros

organizacionales, por lo que es necesario que se implementen medidas para

evaluación de los resultados; dichas medidas deberán transformarse en indicadores.

Las formas de compensación variable que pueden otorgar las empresas pueden ser

medidas financieras o de reconocimiento.


8.5. Perspectiva para

remunerar los puestos

8.5.1. Pago por valor de mercado: encuesta salarial

En este subtema podemos citar lo que señala Mondy al respecto:

Una encuesta salarial trata de obtener datos con respecto a lo que otras

empresas pagan por puestos específicos o clases de puestos dentro de un

mercado laboral dado.

Las encuestas se pueden comprar o subcontratar recurriendo a una empresa

consultora o se puede realizar por la propia organización.

Las encuestas salariales proporcionan información para establecer la

compensación directa e indirecta (2005: 289-290).

Las encuestas son técnicas o instrumentos para acopiar datos sobre la remuneración

que pagan a los empleados los empleadores de una región, sector industrial o grupo

de ocupación (Cf. Ivancevich, 2005: 318).

Las encuestas salariales permiten a la organización mantener la equidad interna y

externa y permite a la empresa pagar salarios equivalentes a los salarios que

empleados similares tienen en otra empresa (Cf. Bohlander y Snell, 2008: 412).


8.5.2. Pago por contenido de responsabilidad del puesto: valuación

de puestos

Según lo indica Mondy (2005: 294), con el fin de asegurar el equilibrio interno de los

salarios se recurre a la valuación y clasificación de los puestos. Valuación de puestos

es el proceso de aplicar criterios para comparar los puestos y llegar a una valoración

interna de los salarios de diversos puestos. La clasificación de estos puestos es el

proceso que permite asignar el valor relativo a cada puesto en la organización.

Con la valuación de puestos puedes determinar el valor de un puesto con relación a

otro en la organización, para realizar la valuación de puestos se debe tomar en cuenta:

La organización debe de contar con un comité valuador que puede estar integrado por

representantes de los diferentes departamentos y por directivos, independientemente

del método a utilizar.

Tres métodos de comparación tradicionales proporcionan la base para los principales

sistemas de valuación de puestos (Bohlander y Snell, 2008: 407).

Descripción genética, específica

Actividades, responsabilidades

Habilidades, experiencia, formación académica, esfuerzo físico y mental


La organización debe de contar con un comité valuador que puede estar integrado por

representantes de los diferentes departamentos y por directivos, independientemente

del método a utilizar.

De acuerdo por lo dicho en el libro Administración de la Remuneración Total (Rimsky,

2005) se conocen varios métodos para valuar puestos, entre los más usados se

encuentran en la siguiente tabla, elaborada con base en el autor citado.

a) Método de ordenamiento o jerarquización: ordena los puestos desde el más

importante al menos importante, los integrantes de un comité listan los puestos

representados en tarjetas que contienen las funciones y responsabilidades del

puesto, con base en su importancia.

Sistema de alineamiento de

puestos.

• Sistema en el cual se ordenan los puestos con base en su valor relativo, es decir, los integrantes de un comité listan los puestos representados en tarjetas que contienen las funciones y responsabilidades del puesto, con base en su importancia.

Sistema de clasificación de puestos.

• Es el sistema en el cual los puestos se clasifican y agrupan con base en una serie de categorías salariales determinadas de forma previa.

Sistema de puntos.

• Se refiere al procedimiento cuantitativo que determina el valor relativo de un puesto por medio de cálculo de los puntos totales que se le asignan.

Tipo de método

Características Método

No Cuantitativo No tienen representación cuantitativa. La evaluación se realiza de todo el puesto en conjunto.

1. Ordenamiento o jerarquización

2. Gradación predeterminada

Cuantitativo Los resultados que refleja se hacen en cantidades (puntos). Se descomponen sus partes en factores o grados.

3. Comparación de factores

4. Puntos


b) Método de gradación predeterminada: establece una escala con un número de

grados en la cual los puestos de la empresa se ubican en el grado correspondiente.

Los grados se describen detalladamente con base a nivel de responsabilidades,

supervisión, personal a cargo, estudios, experiencia, etc.

c) Método de comparación de factores: determina los factores7 de medición y la

proporción de los valores de mercado de cada puesto mediante el análisis y

comparación de cada factor para asignación de una cifra. Este método distingue

puestos clave, puestos tipo o puestos de referencia.8

d) Método de puntos: descompone cada puesto en factores de medición para realizar

un análisis independiente. Éste método consiste en asignar unidades de valor,

llamadas puntos, a cada uno de los factores que forman el puesto y de esa manera

se llega a establecer un ordenamiento de los mismos.

Otros métodos no clásicos:

a) Método de habilidades básicas: método cuantitativo basado en el análisis de

todas las tareas posibles a desempeñarse en el puesto, las cuales clasifica en

grupos asignando un valor en puntos, tareas complejas (3 puntos), tareas

normales (2 puntos) y sencillas (1 punto). Con la revisión de la tarea y la

asignación de puntos se obtiene un total. Se trata de un sistema con valoración

subjetiva.

b) Método de componentes del puesto: se refiere a un método cuantitativo basado

en valores de mercado y el método de regresión múltiple, mediante la

comparación de variables y determinada por indicadores como volumen de

ventas, número de personas supervisadas, número de años de educación, años

de experiencia, etc.

7 Por factores se pueden nombrar esfuerzo, responsabilidad, habilidad y condiciones de trabajo. 8 Puestos representativos de la empresa, se refiere a puestos estables en la estructura con funciones delimitadas y definidas.

(Ibañez, R. (1996). El Estudio de los Puestos de Trabajo. Madrid: Ediciones Díaz de Santos. Recuperado de: https://books.google.com.mx/books?id=A7sU0sXFqI4C&pg=PA173&lpg=PA173&dq=m%C3%A9todo+de+comparaci%C3%B3n+de+factores&source=bl&ots=XEo7A2Dne2&sig=KNmvtd6ZEhXbRWCDr_3KqzWDA5s&hl=es&sa=X&ved=0CDAQ6AEwBDgUahUKEwjA7ZDEseXHAhXIi5IKHd-rBVU#v=onepage&q=m%C3%A9todo%20de%20comparaci%C3%B3n%20de%20factores&f=false

https://books.google.com.mx/books?id=A7sU0sXFqI4C&pg=PA173&lpg=PA173&dq=m%C3%A9todo+de+comparaci%C3%B3n+de+factores&source=bl&ots=XEo7A2Dne2&sig=KNmvtd6ZEhXbRWCDr_3KqzWDA5s&hl=es&sa=X&ved=0CDAQ6AEwBDgUahUKEwjA7ZDEseXHAhXIi5IKHd-rBVU#v=onepage&q=m%C3%A9todo%20de%20comparaci%C3%B3n%20de%20factores&f=false





c) Método de encasillamiento: ubica a los puestos con relación a puestos

evaluados con anterioridad con otro método.

d) Método de alineamiento con el mercado: se basa en la alineación con una

estructura de valores de mercado, basada en la competitividad.

8.6. Perspectiva para remunerar a las personas

Identificamos que las empresas definen sus estrategias de negocio buscando ser más

competitivas o tendientes a mejorar sus procesos; por otro lado, los especialistas en

recursos humanos tendrán que aportar, diseñar o desarrollar esquemas de retribución

con base en medidas y criterios de valoración para recompensar los esfuerzos

realizados en su organización. Esta evaluación es la traducción de acciones concretas

que se incorporan a los sistemas de evaluación con base en el desempeño.

8.6.1. Remuneración con base en el desempeño

Una característica de la remuneración que el trabajador controla es su desempeño

laboral. Este nivel de desempeño se determina por medio de la evaluación de

desempeño. Las evaluaciones determinan las características que poseen los

empleados cuando una organización utiliza las habilidades y competencias con

propósitos de pago (Mondy, 2005: 304).

La remuneración puede dar importancia al desempeño y remunerarlo de acuerdo con

las aportaciones individuales o grupales que el trabajador tiene en la organización. La

remuneración que depende del desempeño adopta la forma de salario por producción,

con base en unidades producidas o comisiones por ventas.


En las organizaciones es común encontrar métodos que califican los objetivos

específicos y determinadas características del personal.

8.6.2. Remuneración con base en competencias laborales

Las competencias se refieren a las características de la persona, las cuales se

presentan en la ejecución de las funciones o del trabajo y que permiten la realización

exitosa de la actividad.

En competencias se integran factores cognoscitivos (conocimientos y habilidades),

afectivos (motivaciones, actitudes, rasgos de personalidad), psicomotrices,

conductuales (hábitos y destrezas) y psicofísicos (visión, capacidad auditiva, etc.). Así,

la competencia significa la realización de una actividad de forma exitosa y efectiva; y,

también, el conjunto de conocimientos, habilidades y conductas para el logro de un fin.

Las competencias laborales se convierten entonces en una forma de interacción entre

el personal de una organización, que favorecen la armonía y la calidad en los procesos

de mejora continua y en los sistemas de productividad.

La remuneración con base en las competencias se refiere a la retribución basada en

conocimientos o en habilidades, es un sistema retributivo mediante el que se remunera

al empleado en función de los distintos trabajos que pueda realizar o de los

conocimientos que posee y puedan aplicarse con éxito a varias tareas o situaciones

(Gómez, 2008: 382).

Es un plan de compensación que recompensa a los empleados de acuerdo a la

experiencia demostrada. Las competencias incluyen habilidades e interés, los rasgos,

los valores y las actitudes.

“El pago por desempeño se enfoca en los resultados finales, el pago basado en

competencias examina cómo un empleado logra los objetivos. Aunque las

competencias se relacionan con el desempeño, parecen más difíciles de evaluar que

los resultados” (Mondy, 2005: 306).


8.6.3. Remuneración por cumplimiento de objetivos

Este tipo de remuneración se basa en los méritos cubiertos de acuerdo a su

desempeño. El incremento se suma al salario base del empleado.

Ésta remuneración retribuye el trabajo individual y también es un elemento motivador

aplicado en la organización para mejorar la productividad.

8.6.4. Remuneración variable

Se refiere a la compensación ocasional que no se suma al sueldo base de los

empleados. Recibe comúnmente el nombre de bono y corresponde a la gratificación

ocasional.

8.7. Prestaciones

Se refiere a la remuneración económica indirecta. Es un premio y servicio otorgado

aparte de los sueldos y salarios. Para Julio Torres Díaz (2005: 2) son los beneficios

colaterales al salario por cuota diaria que una empresa o patrón otorga a su personal,

ya sea en especie o en dinero, para coadyuvar a la satisfacción de sus necesidades

económicas, educativas, socioculturales y recreativas, buscando atraer elementos

idóneos para su ingreso a la organización, retener a los ya existentes y motivarlos o

desarrollarlos para lograr su mejor desempeño, tendente a expandir la productividad

de la empresa y la calidad de vida del trabajador, aumentando con ello la estabilidad y

posibilidades de progreso de ambos.

De acuerdo al portal del Instituto Mexicano de Seguridad Social

(http://www.imss.gob.mx/prestaciones/sociales/Pages/index.aspx) las prestaciones

sociales son actividades educativas y culturales que tienen la finalidad de elevar los

niveles y la calidad de vida y permiten favorecer su acceso a la educación para la

http://www.imss.gob.mx/prestaciones/sociales/Pages/index.aspx


salud, la capacitación, el deporte y las artes. Las prestaciones sociales protegen a los

empleados de los riesgos que podrían perjudicar su salud o su situación financiera.

Los principales objetivos en la mayoría de los programas de prestaciones son los

siguientes:

Fuente: Bohlander, 2008: 471.

Prestaciones para los empleados requeridas por ley:

Prestaciones de atención médica y salud.

Pago por tiempo no trabajado: vacaciones con pago, días de asueto pagados,

licencias por enfermedad, pago de compensación por despido.

Prestaciones adicionales: seguro de vida, programas de retiro.

Mejorar la satisfacción de los empleados en el trabajo.

Cumplir los requisitos de seguridad y salud de los empleados.

Atraer y motivar a los empleados.

Retener a los empleados de alto desempeño.

Mantener una posición competitiva favorable.


Prestaciones otorgadas por la Ley Federal del Trabajo

Prestación Artículo (s)

Días de descanso.

Día de descanso semanal otorgado preferentemente en domingo,

pago de una prima dominical de 25%, por lo menos, sobre el

salario de los días ordinarios de trabajo, así como un salario doble

por el servicio prestado en día de descanso semanal. Días de

descanso obligatorios.

69-75

Vacaciones.

Disfrute de un periodo anual de vacaciones pagadas como mínimo

de 6 días laborales que aumentará en dos días laborales, hasta

llegar a doce. Después del cuarto año, el periodo se aumentará en

dos días por cada cinco de servicios.

Los trabajadores también tienen derecho al pago de una prima no

menor de 25% sobre los salarios que correspondan durante el

periodo de vacaciones.

76-81

Aguinaldo.

Los trabajadores tendrán derecho a un aguinaldo anual

equivalente a 15 días de salario, por lo menos.

87

PTUE

Es un beneficio que tiende a incentivar la producción de los

trabajadores.

117-131

Prima de antigüedad.

Prima que consiste en el pago del importe de 12 días de salario

por cada año de servicios, misma que se pagará a los trabajadores

que se separen voluntariamente de su empleo, siempre que hayan

cumplido 15 años de servicios, por lo menos; y a los que se

separen de su empleo independientemente de la justificación o no

del despido.

162



El fundamento constitucional del derecho de la seguridad social está determinado en

el artículo 4º de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. La

seguridad social es de observancia obligatoria y reúne cuatro puntos importantes como

objetivos (Pérez, 2008: 33):

1. Garantizar el derecho humano a la salud y a la asistencia médica.

2. Garantizar la protección de los medios de subsistencia.

3. Garantizar los servicios sociales para el bienestar individual y colectivo.

4. Garantizar el derecho a una pensión digna.

Las prestaciones de seguridad social otorgadas en México garantizan el derecho a la

salud, asistencia médica y la protección de los medios de subsistencia y las de

seguridad social necesaria para el bienestar individual y colectivo, así como el

otorgamiento de una pensión que, en su caso, garantizará el Estado (Ley Instituto

Mexicano del Seguro Social, Art. 2º).

La seguridad social abarca:

i. Riesgos de trabajo.

ii. Enfermedades y maternidad.

iii. Invalidez y vida.

iv. Retiro de cesantía en edad avanzada y vejez.

v. Guardería y prestaciones sociales.


RESUMEN

En esta unidad revisamos el concepto y objetivo de la administración de recursos

humanos, así como su importancia e influencia en la satisfacción organizacional y

laboral.

En cuanto a la terminología, definimos la compensación como las gratificaciones

otorgadas a los empleados a cambio de sus servicios; y la remuneración como el

proceso que explica todas las formas de pago entregadas a los trabajadores como

producto de su trabajo.

Por parte de la clasificación de la remuneración revisamos sus diferentes elementos,

sus perspectivas basadas en el puesto o en el mercado o por el contenido de los

puestos con base en la técnica de valuación de puestos, así como con base en las

personas por sus objetivos, desempeño, competencias y habilidades. Finalmente,

revisamos las principales prestaciones otorgadas por la Ley Federal del Trabajo y las

leyes de seguridad social del IMSS e ISSSTE.


BIBLIOGRAFÍA

SUGERIDA


Arias Galicia, Fernando (1999) Capítulo 7 319

Chiavenato, Idalberto (1998). Capítulo 7 99,186, 387, 388,389

Montoya, Luz María (2002). Capítulo 7 9

Mondy R., Wayne y Noe M. Robert

(2005).

Capítulo 7 202,

Bohlander, George y Snell Scott (2008). Capítulo 9 170-211

Arias Galicia, Fernando (1999). Administración de recursos humanos. México: Trillas.

Chiavenato, Idalberto (1998). Administración de recursos humanos. Bogotá: McGraw

Hill.

Montoya, Luz María (2002). “Aprendizaje organizacional, estrategia competitiva” en

Adminístrate hoy. México: Gasca Sicco, Año IX, núm. 100.

Mondy R., Wayne y Noe M. Robert (2005). Administración de Recursos Humanos.

México: Pearson.

Bohlander, George y Snell Scott (2008). Administración de recursos humanos. México:

Cergage Learning.


Unidad 9.

Relaciones laborales


OBJETIVO PARTICULAR

El alumno comprenderá la importancia del cumplimiento del marco legal en las

relaciones individuales o colectivas dentro de las organizaciones.

TEMARIO DETALLADO

(6 horas)

9. Relaciones laborales

9.1. Principios generales

9.2. Relaciones individuales de trabajo

9.3. Relaciones colectivas de trabajo

9.4. Condiciones generales de trabajo


INTRODUCCIÓN

Desde épocas antiguas y en todas las civilizaciones, las relaciones laborales han sido

siempre un tema trascendental y polémico, cuyos avances y retrocesos se expresan

en el derecho laboral contemporáneo en nivel mundial y, en particular, en nuestro país.

Las relaciones laborales vigentes son el resultado de las luchas seculares de los

trabajadores por sus derechos, pero también de las imposiciones del capital,

relaciones que se han plasmado en leyes; en México están contenidas en la Ley

Federal del Trabajo.

En la actualidad, la globalización y la competitividad han generado cambios en las

relaciones laborales, en horarios, sueldo, contratación, entre otras. Sin lugar a dudas,

respetar y aplicar las leyes crea un ambiente de confianza y respeto en las

organizaciones, que es básico para cumplir los objetivos de ésta y sus trabajadores.

Dentro de una organización tener presente y llevar a cabo un contrato individual y

colectivo de trabajo bien elaborado, regula las relaciones entre una persona que presta

un servicio (trabajador), una persona física o moral que recibe la prestación de un

servicio personal y subordinado (patrón) y organizaciones en defensa de los

trabajadores (sindicato).

En esta unidad estudiaremos las normas que deben guiar los patrones para contratar

y establecer un contrato de trabajo, y que están establecidas en la Ley Federal del

Trabajo, que regula las relaciones laborales entre trabajador, sindicato y patrón.

También se mencionarán algunos derechos y obligaciones, del trabajador y del patrón,

que son los que ayudarán a tener un clima laboral sano.


9.1. Principios generales

Para instaurar un ambiente de honestidad, orden y respeto dentro de las

organizaciones, es necesario establecer vínculos de trabajo con las mejores bases y

condiciones fundadas en los principios y normas jurídicas mexicanas.

Para comprender mejor este tema, conoceremos definiciones que nos ayudarán a

apreciar mejor su importancia.

Primero es fundamental conocer qué son las relaciones laborales:

“Se entiende por relación de trabajo, cualquiera que sea el acto que le dé origen,

la prestación de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el

pago de un salario.”

(Ley Federal del Trabajo, Art. 20,


Fecha de consulta: 13/08/2015)

Ahora bien, para Rafael de Pina es:

Se entiende por relaciones laborales al vínculo que se establece entre una organización o persona física llamada patrón y otra persona propia llamada trabajador, en la que sus actos se rigen por medio de principios y normas jurídicas para el desarrollo de las actividades establecidas.

“Conjunto de normas jurídicas destinadas a regular las relaciones obreros patronales, y a resolver los conflictos que surjan con ocasión de ellas”.(1965: 213)



Es elemental saber que estas normas y principios jurídicos están establecidos en la

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, en el artículo 123, y en la Ley

Federal del Trabajo, apartado “A”, y que ambas son de observancia en toda la

República mexicana. De igual forma, la Constitución, las leyes del Congreso de la

Unión y tratados se aplicarán de modo que beneficie siempre primero al trabajador y

que regule en todo sentido esta relación trabajador–patrón.

Las normas buscan el equilibrio y la justicia social entre el patrón y el trabajador, para

lograrlo se deberán respetar ciertas disposiciones del trabajo (véase artículo 3º de la

Ley Federal del Trabajo), tales como:

El trabajo es un derecho y un deber social.

No es un artículo de comercio.

Se debe efectuar en condiciones seguras para el trabajador.

En él no habrá distinción alguna por motivos de raza, sexo, edad, entre otras.

Se promoverá la capacitación de los trabajadores.

De acuerdo con lo anterior, estamos ciertos que todos tenemos derecho a un trabajo

digno y, sobre todo, lícito. Si es un derecho, entonces surge la pregunta ¿cuántos

mexicanos contamos con un trabajo digno, como lo establece la ley?

Para que haya condiciones seguras en el trabajo, es básico establecer que hasta el

momento queda prohibido contratar los servicios de niños menores de catorce años,

las horas máxima de trabajo serán de ocho horas al día, no permitir el trabajo industrial

a niños menores de dieciséis años en jornada nocturna (véase: Artículos 5º y 22º de

la LFT para conocer más sobre algunas disposiciones generales).


Muchos de los accidentes que se presentan en las organizaciones se deben al

cansancio de los trabajadores por tener que cumplir con horarios más allá de lo

establecido por ley.

¿Qué es lo que obliga a muchos trabajadores a tener que cumplir con más de las horas

de trabajo establecidas en la ley? Quizás se deba a que tengan un salario real poco

remunerador (prohibido entregar y recibir un salario inferior al mínimo general) y que

no les alcanza para satisfacer las necesidades básicas: el comer, vestir, guarecerse.

El salario es un factor importante para la comunidad trabajadora, está protegido por la

misma ley y el patrón deberá respetar algunas normas como el hecho de tener que

pagar en un plazo no mayor a una semana, no obligar al trabajador a gastarlo o

consumirlo en ciertos lugares establecidos por el patrón, quitar parte de su sueldo para

el pago de alguna multa o simplemente solicitar que renuncie a su sueldo por otra

forma de pago.

Existen cinco elementos que forman parte de una relación de trabajo:

ELEMENTO DESCRIPCIÓN

I. Trabajador Persona física que presta a otra, física o moral, un

trabajo personal, subordinado (Art. 8 LFT).

II. Patrón Persona física o moral que utiliza los servicios de

uno o varios trabajadores (Art. 10 LFT).

III. La prestación de un

servicio

Es la razón de ser de la relación de trabajo.

IV. Prestación del servicio

personal

El trabajo lo deberá desempeñar el trabajador y

no otra persona; es decir, debe ser personalizado.

V. Prestación del servicio

de forma subordinada

Las actividades deberán estar bajo las órdenes de

un patrón.


En muchas organizaciones se cuenta con la figura de trabajador de confianza que, a

grandes rasgos, disfruta de la mayoría de los derechos de un trabajador ordinario y su

renombre depende únicamente de las actividades que realice y no de la designación

del puesto que se le otorgue.

Un principio general que los patrones o representantes de los patrones9 deberán seguir

conforme a lo establecido en la Ley Federal del Trabajo, es la contratación de no más

de 10 % de trabajadores extranjeros, mas si se llegase a necesitar a un especialista

en algo muy específico que un mexicano no esté capacitado, el patrón podrá contratar

a un trabajador extranjero temporalmente y tendrá la obligación solidaria de capacitar

a una persona mexicana en la especialidad solicitada. Esto ayudará a los mismos

trabajadores a exigir capacitación acorde al puesto y para el desarrollo personal.

9.2 Relaciones individuales de trabajo

Es mediante una relación de trabajo, independientemente de la manera en que se haya

definido verbal o escrita, como nacen los derechos y obligaciones tanto de un

trabajador como de un patrón. Esta misma relación surge cuando se da un trabajo

personal subordinado hacia otra persona (física o moral) mediante el pago de un

salario y/o sueldo.

Una de las características del derecho del trabajo mexicano, es que en su ley establece

la formación de un contrato de trabajo, para que ambas partes, trabajador-patrón,

queden enteradas de las condiciones de trabajo, por lo que se deberá hacer por escrito

y se entregará a cada interesado una copia del mismo. De este modo, se estará

estipulando legalmente un contrato individual de trabajo; si por algún motivo no

existiera dicho contrato por escrito, éste no exonera al patrón de sus responsabilidades

9 Se consideran representantes de un patrón a los gerentes, directores, administradores y todo aquel que realice funciones de administración de la organización. Art. 11 de la LFT.


y obligaciones y al trabajador de hacer uso de sus derechos. Con un contrato bien

fundamentado, conforme la ley da por hecho, se llevará la relación de trabajo con

buena fe y equidad.

De acuerdo con el Artículo 25 de la Ley Federal del Trabajo, el contenido

del contrato individual de trabajo será el siguiente:

I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del

trabajador y del patrón.

II. Si la relación de trabajo es por obra o tiempo determinado o

tiempo indeterminado.

III. El servicio o servicios que deban prestarse, los que se

determinarán con la mayor precisión posible.

IV. El lugar o los lugares donde debe prestarse el trabajo.

V. La duración de la jornada.

VI. La forma y el monto del salario.

VII. El día y el lugar de pago del salario.

VIII. La indicación de que el trabajador será capacitado o

adiestrado en los términos de los planes y programas

establecidos o que se establezcan en la empresa, conforme

a lo dispuesto en esta ley; y


IX. Otras condiciones de trabajo, tales como días de descanso,

vacaciones y demás que convengan el trabajador y el patrón.

Si por algún motivo no quedaran explícitas las actividades que debiera desempeñar el

trabajador, éste quedará obligado a desempeñar las que se encuentren dentro de sus

conocimientos, habilidades y fuerzas, y deberán ser del mismo género que formen el

objeto de la empresa. Como se expresa en la fracción III del artículo 25 de la LFT.

“III. El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarán con la mayor

precisión posible” (Art. 25, Fracción III, LFT.

https://www.personal.unam.mx/dgpe/docs/leyFedTrabajo.pdf Fecha de consulta:

13/08/15)

Cuando sean mexicanos que vayan a laborar fuera de la República, y que la distancia

sea mayor a cien kilómetros de diferencia a su residencia, la Ley Federal del Trabajo,

en su artículo 28, estipula algunas normas a seguir; pero si se trata de menores de

dieciocho años queda estrictamente prohibida su contratación, salvo que sean

técnicos, profesionales, artistas, deportistas o personal especializado (Art. 29 de la

LFT).

Muchas organizaciones cuentan con un sindicato, que es el que se encarga de

negociar algunos derechos y obligaciones de los trabajadores con el patrón. En el

artículo 34º de la LFT se señala, entre otras cosas, que cualquier convenio celebrado

entre el sindicato y patrón presidirán para el futuro y no afectarán las prestaciones ya

devengadas, si en algún momento se requiere reducir el trabajo, este será conforme a

lo que establece el art. 437 de la misma ley.

Una relación de trabajo presenta diversas opciones:

a) Por tiempo determinado: se conoce cuándo principia y cuándo termina la

relación de trabajo. Se establecerá de esta manera siempre y cuando la



naturaleza del trabajo lo exija, un ejemplo de esto es cuando se tenga que

sustituir temporalmente a otro trabajador.

b) Por tiempo indeterminado: conocemos cuándo empieza esa relación, pero no

cuándo termina.

c) Por obra: sabemos cuándo inicia la relación; pero no cuándo termina, un

ejemplo podría ser los trabajos de construcción.

Si por cualquier motivo no se especifica en el contrato el tiempo, éste será por tiempo

indeterminado. En los casos en los que se vence el tiempo establecido en el contrato

y el trabajo no fue finalizado o sigue subsistiendo, la misma LFT, en su artículo 39,

menciona que la relación podrá prorrogarse hasta terminar el trabajo establecido y que

en ningún caso el trabajador estará obligado, si no quisiera hacerlo.

Otra característica propia de las relaciones laborales, es lo referente a la suspensión

temporal, sin que el trabajador pierda derecho alguno, y que será sin responsabilidad

alguna ni para el patrón ni para el trabajador. Mencionaremos sólo algunas que están

establecidas en el art. 42º de la LFT:


Para que la suspensión surta efecto, en el artículo 43º de la LFT se mencionan algunos

lineamientos, que deberá cumplir el trabajador, como, por ejemplo, avisar al patrón de

su enfermedad y/o demostrar la causa que se le atribuye. Asimismo, en cuanto termine

la causa, deberá retornar en los lapsos establecidos en el art. 45º de la misma ley.

Una relación de trabajo puede cesar definitivamente por rescisión o terminación, con

justificación, sin incurrir en responsabilidades en ninguna de las partes.

Primero veremos que una rescisión ocurre cuando

se da por finalizada la relación laboral por alguna de

las causas establecidas en la Ley Federal del

Trabajo o, simplemente, por el incumplimiento de

alguna de las partes. Esto quiere decir que tanto el

patrón como el trabajador podrán rescindir un

contrato y no traer responsabilidad alguna para

ellos.

a) Enfermedad contagiosa del trabajador

b) La incapacidad temporal derivada de un accidente o enfermedad y que no constituya un riesgo de trabajo.

c) El arresto del trabajador.

d) La designación de los trabajadores como representantes ante los organismos estatales.


Para hacer la diferencia entre rescisión sin responsabilidad para el patrón y/o para el

trabajador, en los artículos 47º y 51º de la LFT, respectivamente, se señalan las causas

para cada uno de ellos.

Algunos ejemplos de cada uno de ellos:

SIN RESPONSABILIDAD PARA EL

PATRÓN

SIN RESPONSABILIDAD PARA EL

TRABAJADOR

Engañar el trabajador o el

sindicato al patrón entregando

documentos falsos que

acrediten conocimientos o

habilidades de que se carezca.

Que el trabajador ocasione

intencionalmente daños a los

edificios, maquinaria, materias

primas y demás objetos de la

organización.

Que el trabajador cometa actos

inmorales en la organización.

Que el trabajador cuente con

más de tres inasistencias en un

lapso de treinta días, sin

justificación.

Que el trabajador no adopte las

medidas preventivas de

seguridad e higiene para evitar

accidentes o enfermedades.

Que el patrón, dentro del

servicio, incurra en faltas de

probidad u honradez en contra

del trabajador.

Reducir el salario al trabajador.

Que no se otorgue el salario

establecido en el lugar y fecha

convenidos.

Que el patrón no ofrezca

condiciones seguras que las

leyes establecen ante un peligro

y que afecte la seguridad y salud

del trabajador.


En el caso de que el patrón rescinda el contrato, deberá avisar por escrito al trabajador

con fecha y causa de la rescisión. Si por algún motivo el trabajador se negare a recibir

dicho aviso, el patrón deberá, dentro de los cinco días siguientes, notificar a la junta

de conciliación y arbitraje. Si por cualquier motivo no se notificara al trabajador o a la

junta, se tomará como despido injustificado.

Si fuese el caso contrario; es decir, que el trabajador quiera finalizar la relación de

trabajo, entonces lo podrá hacer dentro de los treinta días siguientes en que se dio la

causa y por ley tiene derecho a exigir una indemnización conforme a lo que se

establece en el artículo 50º de la LFT.

El trabajador tendrá el derecho de solicitar la reinstalación en su puesto de trabajo o

en su defecto a que se le paguen tres meses de salario, pero si en la junta el patrón

no comprueba la causa para dar por terminada la relación de trabajo, se le pagará

además los salarios vencidos (art. 48º LFT).

El artículo 49º de la LFT menciona que el patrón podrá negar la reinstalación mediante

el pago de una indemnización, siempre y cuando se trate de trabajadores con menos

de un año laborando, si comprueba que se trata de un trabajador que por la naturaleza

del trabajo estaba en contacto directo con él, cuando se trate de trabajadores de

confianza, domésticos y eventuales.

El monto del pago de la indemnización del que se ha hecho mención anteriormente se

otorga conforme al tipo de la relación laboral; es decir, si es por tiempo determinado

menor a un año, se le dará el sueldo de la mitad del tiempo que prestó su servicio, sí

fuese mayor a un año, el importe de seis meses por el primer año y veinte días por

cada uno de los años siguientes. Si es por tiempo indeterminado la indemnización

consiste en tres meses de salario y veinte días por cada año laborado. Además de lo

señalado anteriormente, tendrán derecho a los salarios vencidos.

I. Si la relación de trabajo fuere por tiempo determinado menor de un año, en

una cantidad igual al importe de los salarios de la mitad del tiempo de servicios

prestados; si excediera de un año, en una cantidad igual al importe de los


salarios de seis meses por el primer año y de veinte días por cada uno de los

años siguientes en que hubiese prestado sus servicios;

II. Si la relación de trabajo fuere por tiempo indeterminado, la indemnización

consistirá en veinte días de salario por cada uno de los años de servicios

prestados; y

III. Además de las indemnizaciones a que se refieren las fracciones anteriores,

en el importe de tres meses de salario y el pago de los salarios vencidos e

intereses, en su caso, en los términos previstos en el artículo 48 de esta Ley.

(Ley Federal del Trabajo Art. 50.

https://www.personal.unam.mx/dgpe/docs/leyFedTrabajo.pdf Fecha de consulta:

13/08/15)

Las indemnizaciones a que se refiere el artículo anterior consistirán:

¿Cuándo termina definitivamente la relación de trabajo?

Se da cuando exista un mutuo consentimiento tanto del trabajador como del patrón,

cuando el trabajador fallezca, la terminación del trabajo por la cual se contrató, la

incapacidad física o mental que haga imposible la realización del trabajo y lo expuesto

en el artículo 434 de la LFT.

Cuando un patrón dé por terminada la relación laboral y no lo comprueba en el juicio

correspondiente, el trabajador tendrá los mismos derechos que se establecen en el

artículo 48º.

Tendríamos que hacer la aclaración que etimológicamente rescindir, según la Real

Academia Española, proviene del latín rescindĕre; de re y scindĕre: rasgar, (Véase:

http://www.rae.es/ ) y en términos laborales significa terminar; pero no son las mismas


http://www.rae.es/


causas, como ya vimos, que se presentan para terminación y rescisión de la relación

de trabajo.

9.3. Relaciones colectivas de trabajo

En la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos en su artículo 123,

fracción XVI del apartado “A”, se establece el derecho que tienen tanto los obreros

como los empresarios de coalición en defensa de sus respectivos intereses, formando

sindicatos, asociaciones profesionales, etcétera. También la Ley Federal del Trabajo,

en su artículo 354, reconoce la libertad de coalición de trabajadores y patrones.

Por lo tanto, los trabajadores y los patrones tienen derecho de constituir sindicatos, sin

necesidad de autorización previa. Asimismo, los sindicatos cuentan con autonomía,

por lo que eligen libremente a sus representantes y se organizan como mejor les

convenga.

Los sindicatos de trabajadores (Art. 360, LFT) se clasifican en:

Gremiales: son de una misma profesión, oficio o especialidad.

Empresas: los que trabajan en una misma empresa.

Industriales: trabajan en una o varias empresas de la misma rama industrial.

Nacionales de industria: igual que los industriales pero instaladas en dos o más

entidades federativas y

Los de oficios varios: formados por diversas profesiones.

Los sindicatos de los patrones (Art. 361, LFT) se clasifican en:

Formados por una o varias ramas de actividades.

Nacionales: una o varias ramas en distintas entidades federativas.

Para formar y pertenecer a un sindicato deben cumplirse algunas normas como: no

aceptar a trabajadores menores de 14 años; no afiliar a trabajadores de confianza; el


mínimo para constituir un sindicato es de veinte trabajadores y tres patrones, según

sea el caso, y los sindicatos deberán registrarse en la institución correspondiente (Arts.

362-365, LFT).

Si no se cumple con lo anterior o no se presentan los documentos solicitados, se

negará su registro. Si aun cumpliendo con los requisitos la autoridad no emite una

respuesta dentro de los sesenta días que se tiene como plazo, se presentará una

solicitud para pedir una resolución y si no hay respuesta en un lapso de treinta días se

dará como realizado el registro del sindicato y la autoridad otorgará la constancia

respectiva.

Se podrá disolver el sindicato si más de 66% de los trabajadores están de acuerdo o

por haber terminado el tiempo establecido en los estatutos. También queda sentado

que no podrán formar parte de la directiva los extranjeros y los menores de dieciséis

años. Los sindicatos están obligados a presentar cada seis meses cuenta detallada a

la asamblea.

Un sindicato es una persona moral con capacidad jurídica propia, representado por un

secretario general o, bien, por una persona que designe su directiva; no podrá

inmiscuirse en cuestiones religiosas ni realizar alguna profesión con ánimo de lucro,

pero podrán constituir federaciones y confederaciones.

Un contrato colectivo es el convenio entre uno o varios sindicatos10 de trabajadores y

uno o varios patrones, también puede ser de uno o varios sindicatos de patrones, éste

será por escrito y deberá estar firmado por el patrón11, en él se establecen las

condiciones sobre las que se debe prestar el trabajo, en una o más empresas o

establecimientos.

10 Definición de contrato colectivo en el art. 386 de la LFT. 11 Si el patrón se negara a firmar el contrato, los trabajadores podrán ejercer su derecho a huelga.


Que deberá contener un

contrato

colectivo (Art. 391, LFT)

I. Los nombres y domicilios de los contratantes;

II. Las empresas y establecimientos que abarque;

III. Su duración o la expresión de ser por tiempo

indeterminado o para obra determinada;

IV. Las jornadas de trabajo;

V. Los días de descanso y vacaciones;

VI. El monto de los salarios;

VII. Las cláusulas relativas a la capacitación o adiestramiento

de los trabajadores en la empresa o establecimientos que

comprenda;

VIII. Disposiciones sobre la capacitación o adiestramiento

inicial que se deba impartir a quienes vayan a ingresar a

laborar a la empresa o establecimiento;

IX. Las bases sobre la integración y funcionamiento de las

comisiones que deban integrarse de acuerdo con esta ley;

y

X. Las demás estipulaciones que convengan las partes.

Se cuenta con contratos colectivos por tiempo determinado, indeterminado, o para

obra determinada. Estos serán revisables total o parcialmente por medio de una

solicitud que se tendrá que presentar mínimo sesenta días antes de que termine el

plazo del contrato y también se llevará a cabo una revisión cada año en lo que se

refiere al salario y cada dos cuando se revisen las cláusulas contractuales (Art. 399,

LFT).

El contrato colectivo puede terminar en los casos de mutuo consentimiento, por

terminación de la obra y por cierre de la empresa o establecimiento (en el último caso,

siempre y cuando el contrato se aplique exclusivamente en el establecimiento).


También existen los contratos ley, que son los formados por uno o varios sindicatos

de trabajadores y patrones, según sea el caso, de una rama determinada de la

industria de una o varias entidades federativas, cuya finalidad es establecer las

condiciones de trabajo. Para celebrar un contrato como el que se mencionó, los

sindicatos deberán contar con dos terceras partes de los trabajadores sindicalizados.

Qué deberá

contener un

contrato ley

I. Los nombres y domicilios de los sindicatos de trabajadores y

de los patrones que concurrieron a la convención;

II. La entidad o entidades federativas, la zona o zonas que

abarque o la expresión de regir en todo el territorio nacional;

III. Su duración, que no podrá exceder de dos años;

IV. Las condiciones de trabajo señaladas en el artículo 391,

fracciones IV, V, VI Y IX;

V. Las reglas conforme a las cuales se formularán los planes y

programas para la implantación de la capacitación y el

adiestramiento en la rama de la industria de que se trate; y

VI. Las demás estipulaciones que convengan las partes.

Al igual que un contrato colectivo el contrato, la ley tendrá que realizar una revisión de

sus salarios y la solicitud deberá ingresar mínimo sesenta días antes del cumplimiento

de un año de su celebración o prórroga.

Igualmente, para dar por terminado un contrato ley, será por consentimiento de la

mayoría de las partes y/o por no llegar a un convenio los sindicatos.


9.4. Condiciones generales de trabajo

Anteriormente, estudiamos los principios generales de trabajo que establecen la Ley

Federal del Trabajo y la Constitución, así como los tipos de contratos que regulan las

relaciones laborales; ahora conoceremos las condiciones de trabajo que deberán ser

establecidas en los contratos individuales, colectivos o ley de trabajo y en ningún caso

podrán ser inferiores a las fijadas en la ley.

La Ley Federal del Trabajo señala como condiciones de trabajo:

La jornada de trabajo

Días de descanso

Vacaciones

Salario

Aguinaldo

Reparto de utilidades

Las condiciones anteriores se proporcionarán sin establecer algún tipo de diferencia

por motivo de raza, nacionalidad, sexo, edad, credo religioso o doctrina política, salvo

las modalidades expresamente consignadas en esta ley.

El trabajador podrá solicitar ante la junta de Conciliación y Arbitraje, la modificación de

las condiciones de trabajo solamente en lo concerniente al salario, si no es

remunerador, o cuando la jornada de trabajo sea excesiva.

La duración de la jornada de trabajo se fijará por mutuo acuerdo entre el trabajador y

el patrón; pero sin que exceda los máximos legales, que será de ocho horas, según

sea el caso, ya que la misma ley en sus artículos 60 y 61 define el tipo de jornada y su

duración.


Tipo de Jornada

(Art. 60 LFT)

Duración máxima de la

Jornada

(Art. 61 LFT)

Jornada diurna es la comprendida

entre las seis y las veinte horas.

Ocho horas

Jornada nocturna es la comprendida

entre las veinte y las seis horas.

Siete

Jornada mixta es la que comprende

periodos de tiempo de las jornadas

diurna y nocturna.

Siempre que el periodo nocturno sea

menor de tres horas y media, pues si

comprende tres y media o más, se

reputará jornada nocturna.

Siete horas y media

El trabajador tendrá derecho a media hora de descanso como mínimo y si éste no

puede salir de su trabajo el tiempo será contado como jornada de trabajo.

Los trabajadores podrán extender más su jornada de trabajo en los siguientes casos:

Jornada

prolongada por

siniestro

(Art. 65, LFT)

Se podrá prorrogar la

jornada de trabajo en

caso de un siniestro

o riesgo y que ponga

El pago será una cantidad igual a la que

corresponda a cada una de las horas de la

jornada.


en peligro a alguien

de la organización.

Horas extras

(Art. 67, LFT)

No más de tres horas

diarias, ni de tres

veces a la semana.

Independientemente del pago por su hora

de jornada, se pagará 100% más.

Prolongación

de las horas

extras

(Art. 68 de la

LFT)

Si excede de las

nueve horas a la

semana, el patrón se

obliga a pagar un

sueldo excedente.

Sin perjuicio de las

sanciones

establecidas.

Independientemente del pago por su hora

de jornada, se pagará 200% más.

Para que el trabajador recupere las energías y pueda desempeñar sus actividades con

eficiencia y eficacia, la LFT establece días de descanso. A continuación veremos los

diferentes descansos a los que tiene derecho un trabajador.


Tipo de

descanso

Descripción

Art.

LFT

Observaciones

Semanal

Si se trabaja seis días se

descansa como mínimo

un día y el pago será por

siete días; es decir, se

paga el o los días de

descanso.

69

El día a descansar se fijará por

mutuo acuerdo.

Se procurará que sea domingo.

Se contará con una prima dominical

de 25% si se llegase a trabajar en

domingo.

El trabajador no está obligado a

trabajar en su día de descanso.

Independientemente de su salario,

se pagará un salario doble si se

trabajara en su día de descanso.

Tipo de

descanso

Descripción Art.

LFT

Observaciones

Descanso

obligatorio

1º de enero.

Primer lunes de

febrero.

Tercer lunes de

marzo.

1º de mayo.

16 de septiembre.

74

También se les conoce

como días festivos.

Será mutuo consentimiento

entre patrón y trabajadores

para determinar el número

de trabajadores que


Tercer lunes de

noviembre.

1º de diciembre

(cada seis años)

25 de diciembre.

El que

determinen las

leyes federales,

locales y

electorales.

deberán cubrir los

descansos obligatorios.

Será obligatorio cubrir y

trabajar este día en la

organización.

Independientemente de su

salario, se pagará un salario

doble.


Tipo de

descanso

Descripción

Art.

LFT

Observaciones

Descanso

por

vacaciones

Los trabajadores que

tengan más de un año

de servicios

disfrutarán de un

periodo anual de

vacaciones pagadas,

que en ningún caso

podrá ser inferior a

seis días laborables, y

que aumentará en dos

días laborables, hasta

llegar a doce, por cada

año subsecuente de

servicios.

Después del cuarto

año, el período de

vacaciones

aumentará en dos

días por cada cinco de

servicios.

AÑOS

DÍAS DE

VACACIONES

1 6

2 8

3 10

4 12

9 14

14 16

76

En caso de no trabajar el año

completo para recibir vacaciones,

estas se darán en parte

proporcional a sus días laborados.

Los días de vacaciones no podrán

sustituirse por ninguna otra cosa.

Se dará una remuneración por

estas, cuando no tomadas las

vacaciones correspondientes, la

relación laboral termina.

Se otorgará una prima vacacional,

como mínimo 25%, sobre el salario

del periodo vacacional.

Se podrán tomar dentro de los seis

meses siguientes del año

cumplido.


19 18

EN ADELANTE 20

Sabemos que el salario12 es la prestación más importante que recibe el trabajador por

el pago de sus servicios y deberá ser decoroso y remunerador para el trabajador y su

familia, jamás deberá ser inferior al fijado por la Comisión Nacional de Salario

Mínimo13. Cuando únicamente se le otorga el mínimo establecido por la ley a un

trabajador, podemos decir que está recibiendo el salario mínimo.

Etimológicamente, salario viene del latín salarium, derivado de “sal”, por la antigua

costumbre de dar a los trabajadores en pago una cantidad fija de sal.

En la actualidad, el salario puede fijarse por unidad de tiempo, por unidad de obra, por

comisión, a precio alzado o de otra manera cualquiera.

Un salario puede estar integrado por la remuneración fija y la remuneración variable.

La remuneración fija es el salario que está establecido en el contrato por el valor

únicamente del puesto y deberá ser en efectivo; la remuneración variable está

establecida por gratificaciones, bonos, comisión, prestaciones en especie, entre otras.

Existen dos clases de salarios mínimos en la República Mexicana: uno, que es el

salario mínimo general, adecuado a las diferentes zonas económicas; y otro, que es el

salario mínimo profesional, estos se encuentran por arriba de los salarios mínimos

generales y varían según la categoría de que se trate. Por lo anterior, en su artículo

86, la LFT menciona que a trabajo igual, desempeñado en puesto, jornada y

condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual.

12 Definición en el art. 82 de la LFT. 13 Integrada por trabajadores, patrones y estado; se auxilia de comisiones especiales.


Para trabajadores que desempeñen un trabajo físico y material el pago de su salario

deberá ser, como máximo, semanal, y quincenal para los demás.

Los trabajadores que laboraron los 365 días del año, tendrán derecho a un aguinaldo

anual que deberá pagarse antes del día veinte de diciembre, equivalente a quince días

de salario, por lo menos, y a los que no trabajen año completo, independientemente

de la causa, se les dará parte proporcional correspondiente.

El salario no podrá tener descuentos o multas, sólo los permitidos por la ley; ahora se

mencionarán algunos ejemplos:

a) Pago por pensiones alimentarias autorizado por la autoridad.

a) Descuento por pago correspondiente del Instituto del Fondo Nacional de la

Vivienda para los Trabajadores (INFONAVIT).

b) Pagos al crédito del Instituto del Fondo Nacional para el Consumo de los

Trabajadores (FONACOT).

Para verificar más a fondo esta información se podrá consultar el artículo 97 de la LFT.

Para frenar el abuso constante de las organizaciones al sueldo de los trabajadores, la

ley determinó algunas normas protectoras al salario, a continuación se mencionarán

algunas:

Normas protectoras Artículo de la LFT

El único que podrá disponer libremente de su salario

es el propio trabajador.

98

Por ningún motivo se podrá obligar al trabajador a

renunciar a su salario.

99


Si el trabajador está imposibilitado para recibir sus

ingresos, por medio de una carta poder bien llenada

se podrá pagar el salario a otra persona, de lo

contrario el pago es directo a él.

100

Por ningún motivo el trabajador podrá conceder a otra

persona su salario.

104

El salario de los trabajadores no será objeto de

compensación alguna.

105

Cualquiera que sea la causa, no se podrá imponer

multa alguna a los trabajadores.

107

El pago del salario será en el lugar de trabajo. 108

El pago del salario se deberá entregar en día laborable

y horario de trabajo o inmediatamente después de

haber terminado su turno.

109

En caso de que se tenga una deuda con el patrón, por

ningún motivo el trabajador pagará intereses.

111

Los salarios no podrán tener retención alguna salvo

los señalados en el art. 110 de la LFT.

112

Un derecho más del trabajador es el reparto de las utilidades. Mencionaremos algunos

casos que se exceptúan (Art. 126, LFT) de dicha repartición:

Durante su primer año, empresas de nueva creación.

Las que la ley reconoce como de asistencia privada.

El IMSS.

Las que tengan un capital menor al que fija la STPS por ramas de la industria.


Aproximadamente, las utilidades se reparten a los trabajadores en el mes de mayo,

las utilidades no reclamadas por los trabajadores, se agregarán a las utilidades del

próximo año.

Hay ciertos trabajadores que por la naturaleza de sus funciones no reciben este

derecho como son los gerentes, administradores y directores, ya que éstos se

consideran representantes del patrón; los trabajadores de confianza participan, pero

con cierta norma señalada en el art. 127 de la LFT; tampoco podrán recibir este

beneficio los trabajadores domésticos; si un trabajador eventual trabajó menos de 60

días durante el año, tampoco le corresponde.

Las utilidades se dividirán (Art 123, LFT) en dos partes iguales:

50% a repartir tomando en cuenta el

número de días trabajados.

50%, a repartir tomando en cuenta los

salarios devengados.


RESUMEN

Sería estupendo que todas las organizaciones establecieran y crearan culturas

organizacionales basadas en honestidad, orden y respeto, un factor importante para

lograrlo es desarrollando relaciones laborales asentadas en principios y normas

jurídicas mexicanas.

Una relación laboral es un vínculo que se establece entre el patrón y el trabajador.

Esta relación debe estar basada en normas y principios jurídicos del art. 123

constitucional y en la Ley Federal del Trabajo apartado “A”.

Las normas buscan el equilibrio y la justicia social donde el trabajo es un derecho y un

deber social, por ejemplo: el trabajo no es un artículo de comercio, el trabajo debe

efectuarse en condiciones seguras, sin discriminación, prohibirse a menores de

catorce años, tener un máximo de ocho horas, se deberá contratar un máximo de 10%

de extranjeros para trabajar, entre otras.

La relación de trabajo, independientemente de su definición verbal o escrita, se

clasifica en tiempo determinado, tiempo indeterminado y por obra. Si por algún motivo

no existiera dicho contrato por escrito, éste no exonera al patrón de su responsabilidad

y obligaciones.

Dicho contrato deberá tener varios datos como son los generales del trabajador y

patrón, la duración de la relación laboral, el puesto, lugar y horario del trabajo, derechos

y obligaciones del trabajador, entre otras.

Las relaciones laborales pueden sufrir suspensión temporal, rescisión y terminación.

Un ejemplo de esto es el siguiente: una suspensión temporal laboral puede darse por

enfermedad contagiosa del trabajador; una rescisión sin responsabilidad para el patrón

se da cuando el trabajador ocasiona intencionalmente daños a los edificios,


maquinaria, materias primas y demás objetos de la organización; una rescisión sin

responsabilidad para el trabajador se da cuando el patrón reduce el salario al

trabajador; la terminación se da cuando exista un mutuo consentimiento.

Si el patrón rescinde el contrato deberá notificarlo por escrito al trabajador con fecha y

causa de la rescisión. Si por cualquier motivo no se notificara al trabajador o a la junta,

se tomará como despido injustificado. Si el trabajador quisiera rescindir la relación de

trabajo, entonces lo podrá hacer dentro de los treinta días siguientes en que se dio la

causa y por ley tiene derecho a exigir una indemnización conforme al art 50 de la LFT.

Para los trabajadores o patrones, en la Constitución Política de los Estados Unidos

Mexicanos en su artículo 123, fracción XVI del apartado “A” y en la Ley Federal del

Trabajo en su artículo 354, se establece el derecho de coalición en defensa de sus

respectivos intereses, formando sindicatos y asociaciones profesionales. Los

sindicatos de los trabajadores se clasifican en: gremiales, empresariales, industriales,

nacionales de industria y los de oficios varios. Los sindicatos de los patrones se

clasifican en: formados por una o varias ramas de actividades y los nacionales.

Deberán registrarse presentando los requisitos solicitados, de no hacerlo se negará su

registro; no podrán inmiscuirse en cuestiones religiosas ni realizar alguna profesión

con ánimo de lucro, pero podrán constituir federaciones y confederaciones.

El convenio entre uno o varios sindicatos se conoce como contrato colectivo, el cual

se podrá dar por tiempo determinado, indeterminado o para obra determinada. Se le

realizarán revisiones totales o parciales por medio de una solicitud que se tendrá que

presentar mínimo sesenta antes de que termine el plazo del contrato. Este contrato

puede terminar en los casos de mutuo consentimiento, por terminación de la obra y

por cierre de la empresa o establecimiento.

Al igual que los contratos colectivos, los contratos-ley son los formados por uno o

varios sindicatos de trabajadores y patrones, según sea el caso, de una rama

determinada de la industria o de una o varias entidades federativas, con la finalidad de

establecer las condiciones de trabajo. También se registran y pueden darse por


terminadas. Algunas condiciones de trabajo que se formalizan en estos contratos son:

la jornada de trabajo, días de descanso, vacaciones, salarios, aguinaldo y reparto de

utilidades. Estas condiciones se proporcionarán sin establecer algún tipo de

discriminación.

La duración de la jornada será mutuo acuerdo entre el trabajador y el patrón; pero sin

que exceda a ocho horas. Los tipos de jornadas son la jornada diurna, la nocturna y la

mixta. Durante cada jornada el trabajador tendrá derecho a media hora de descanso

como mínimo Los trabajadores podrán extender más su jornada de trabajo cuando sea

por siniestro, por trabajar horas extras y por prolongación de las horas extras.

Para recuperar las energías el trabajador tendrá como derecho un día de descanso

totalmente pagado a la semana, se procurará que sea domingo, pero si no fuere así,

se le dará una prima dominical de 25%; el trabajador no está obligado a trabajar en su

día de descanso. Existen otros descansos obligatorios, conocidos como días festivos,

están asentados en el artículo 74 de la LFT, en estos casos, si el trabajador tuviere

que trabajarlo, será por acuerdo entre él y el patrón, y el pago tendrá que ser 200%

más alto. Hay un descanso más que son las vacaciones, los trabajadores con más de

un año de servicios disfrutarán de un periodo anual de vacaciones pagadas, que en

ningún caso podrá ser inferior a seis días laborables y que irán aumentando según los

años. Si por alguna razón no se trabaja el año completo, se le otorgará parte

proporcional, también se le otorgará una prima vacacional, como mínimo 25% sobre

el salario del periodo vacacional. Las vacaciones no se podrán cambiar por alguna otra

cosa o remuneración.

El salario es un factor importante para todos y está protegido por la ley, por lo que

deberá pagarse en el lugar, horario y plazos establecidos, no se disminuirá por multa

alguna, jamás deberá ser inferior al fijado por la Comisión Nacional de Salarios

Mínimos; puede fijarse por unidad de tiempo, por unidad de obra, por comisión, a

precio alzado o de cualquier otra manera; los únicos descuentos que se le podrán


hacer están fijados en el artículo 97 y 110 de la LFT; es irrenunciable y no se podrá

compensar con alguna otra cosa.

Tendrán derecho a un aguinaldo los trabajadores que laboraron los 365 días del año,

deberá pagarse antes del día veinte de diciembre; ser equivalente a quince días de

salario, por lo menos, y los que no trabajen año completo, independientemente de la

causa, se les dará parte proporcional.

El reparto de las utilidades se realizará aproximadamente en el mes de mayo, los

trabajadores, gerentes, administradores, directores, trabajadores domésticos y

eventuales con menos de 60 días trabajados, no reciben este derecho y los

trabajadores de confianza participan, pero con cierta normas. Las utilidades se

reparten por días trabajados y por salario. Hay algunas empresas que no están

obligadas a proporcionar este derecho como, por ejemplo, empresas de nueva

creación durante su primer año.


BIBLIOGRAFÍA

SUGERIDA


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(2005).

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México: Porrúa.


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