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Universidad de Sevilla

Doctorado en Administración de Empresas

Proyecto de investigación

El Impacto de Nuevas Tecnologías de Información y Comunicación en la Internacionalización de la Pequeña y Mediana Empresa

Mesías Antonio Guevara Amasifuén

Directora : Dra. Doña Rosario García Cruz

Lima, Perú, Marzo 2006.

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INDICE CAPITULO I.- Introducción.

1.1. - Justificación...................................................................................................................4 1-2. - Objetivos......................................................................................................................13 1.3. - Metodología..................................................................................................................14 1.4. - Estructura......................................................................................................................14

CAPITULO II.- Internacionalización de la pequeña y mediana empresa.

2.1. - Análisis del entorno.....................................................................................................16 2.2. - La internacionalización................................................................................................17 2.3. - Causas de la internacionalización................................................................................19 2.4. - Barreras de la internacionalización..............................................................................20 2.5. - Escuelas de proceso de internacionalización...............................................................21 2.6. - Paradigma de la network..............................................................................................24

CAPITULO III.- Impacto de las Tecnologías de información y Comunicación.

3.1.- Las Tecnologías de Información y Comunicación........................................................33 3.2.- Estructura de las Tecnologías de información y Comunicación de las PYME.............34 3.3.- El impacto de la Tecnologías de Información y Comunicación....................................44 3.4.- El Internet......................................................................................................................45 3.5.- El impacto del Internet..................................................................................................45 3.6.- El Internet en la identificación de oportunidades..........................................................46 3.7.- El Internet como estrategia............................................................................................47 3.8.- El Internet y la ventaja competitiva...............................................................................47 3.9.- Barreras para la Implantación de la TIC........................................................................49

CAPITULO IV.- Desarrollo de las PYME.

4.1.- PYME............................................................................................................................50 4.2.- Importancia de las PYME.............................................................................................50 4.3.- Características generales de las PYME.........................................................................51 4.4.- Ventajas y desventajas de las PYME............................................................................52 4.5.- Problemas que enfrentan las PYME..............................................................................53 4.6.- Fortalecimiento de las PYME.......................................................................................54 4.7.- Políticas hacia las PYME..............................................................................................55

CAPITULO V.- Estilo Gerencial en la internacionalización de la PYME.

5.1.- El estilo gerencial.........................................................................................................56 5.2.- El modelo de gestión....................................................................................................58 5.3.- El papel del e-manager.................................................................................................59 5.4.- Desarrollo humano, competitividad y TIC...................................................................61

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5.5.- Formación.....................................................................................................................63

CAPITULO VI.- Formulación del modelo de internacionalización de las PYME Enfoque usando las nuevas Tecnologías de información y Comunicación: Enfoque meta analítico.

6.1.- Metodología de investigación.......................................................................................64 6.2.- Planteamiento del problema..........................................................................................65 6.3.- Objetivos.......................................................................................................................66 6.4.- Diseño...........................................................................................................................66 6.5.- Propuesta de Modelo de internacionalización..............................................................67

CAPITULO VII.- Descripción de la población objetivo

7.1.- La PYME en el Perú......................................................................................................70 7.2.- Desafíos de las PYME...................................................................................................70 7.3.- Las TIC en el Perú.........................................................................................................70 7.4.- Las TIC en las PYME peruanas....................................................................................71 7.5.- Las PYME y su internacionalización............................................................................72 7.6. -Las PYME y los bloques económicos regionales.........................................................72

CAPITULO VIII.- Conclusiones.......................................................................................................74 CAPITULO IX.- Futuras líneas de investigación..............................................................................76 Bibliografía.........................................................................................................................................77

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CAPITULO I.- Introducción 1.1 Justificación. La globalización, la internacionalización de mercados, la economía de conocimiento, y el comercio electrónico son fenómenos interrelacionados cuyas apariciones plantean nuevos desafíos para la supervivencia y la adaptación de las PYME.

El entorno mundial actual se caracteriza por ser altamente turbulento, encontramos la turbulencia tecnológica, intensidad del competidor y los cambios en las preferencias del consumidor; asimismo, la globalización establece el gran mercado único, es común, encontrar proveedores de productos y servicios que provienen de cualquier parte del mundo, compitiendo con las empresas locales, suministrando productos y servicios con calidad y a bajos costos como consecuencia de la economía de escala.

El proceso conocido como globalización implica conocer las rutas de demanda, los movimientos de políticas nacionales capaces de limitar importaciones mediante argumentos económicos pero también culturales o sanitarios y las disposiciones internacionales (como la emanadas de la OMC, Organización Mundial del Comercio) que tienden a orientar las elecciones de los exportadores e importadores.

Existen diversos factores generadores de cambio que se resumen en el concepto de globalización de los mercados y de las economías. La globalización es consecuencia de la Internacionalización de las empresas, gracias al impulso de los mercados exteriores. Esta dinámica se ha acelerado por los avances tecnológicos y de las comunicaciones globales, caracterizada en el Internet, las políticas seguidas por los gobiernos, los cuales fomentan la actuación en los mercados internacionales, y la propia búsqueda de nuevos mercados por parte de las empresas. Todas estas variables hacen pensar que estamos en un proceso no sólo irreversible, sino que continuará acentuándose en el futuro, Reno (1981). Bell, Crick y Young (1998), han defendido que la naturaleza y el paso de internacionalización son condicionadas por el producto, la industria y la variedad medioambiental externo.

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Así mismo, la internacionalización de los negocios y del comercio, así como la homogeneización de los consumidores dan lugar a la globalización, la misma que produce el mercado global donde se demandan los mismos productos. Es importante conocer el contexto en el cual operan las PYME, la relación entre el entorno y los negocios de una empresa son parte significativa de ese contexto, Madsen y Servais (1997). Al establecer el gran mercado único y globalizado se pone en riesgo la participación de mercado de las PYME, haciendo peligrar su situación financiera, esto origina que entren en una situación de sobrevivencia. En tal sentido las PYME tienen como alternativas buscar nuevos mercados y fortalecer su mercado interno. Por tal motivo el proceso de internacionalización de las PYME es muy importante para su permanencia. Es importante tener en cuenta las tendencias que facilitan el nacimiento global, es decir, el importante incremento de nichos de mercado que fuerzan a las PYME a entrar en pequeños nichos en varios países, el desarrollo en proceso tecnológico y las oportunidades creadas por el rápido desarrollo de tecnología de comunicación avanzada. La adopción de una orientación global está estrechamente relacionado con el pensamiento estratégico y el comportamiento estratégico que ha emergido como una clave en la internacionalización de las PYME. La definición de la estrategia de negocios está influenciado por aspectos internos como los recursos de las PYME, características del que toma las decisiones, gestión de competencias y por aspectos externos tales como las condiciones del mercado domestico, condiciones del mercado internacional, tendencia del sector industrial y las tendencias de globalización. También tienen un rol en la definición de la estrategia la parte funcional de las PYME, como las finanzas, los recursos humanos, las operaciones y el marketing. Esto ocasiona un crecimiento orgánico basado en la relación producida entre los productos y los mercados. En la aldea global, no hay lugar para que los oportunistas se oculten. Por lo tanto, tener una reputación para la integridad corporativa es crítico en la era de la competición de la red. El oportunismo trae aumentos a corto plazo a expensas del éxito a largo plazo, Hunt y Morgan (1994). Hoy día, la mayoría de las PYME son conscientes de que en el exterior no sólo hay oportunidades, sino también amenazas, los competidores a vigilar no sólo se sitúan en el mercado nacional, pueden estar en otros mercados. Hay otros factores que escapan a la dimensión de un estado y que se desarrollan a nivel internacional, como son los desarrollos tecnológicos, la aparición constante de nuevos productos y marcas, la multiplicación de nichos de mercado, los ciclos económicos en economías cada vez más interdependientes y la facilidad de acceso al crédito. La dimensión internacional es una consideración obligada en el diseño de las estrategias a aplicar por cualquier empresa en general. Su consideración, como mínimo, con criterios defensivos y, en el mejor de los casos, como oportunidad de negocio a aprovechar, nos lleva a que las PYME deban dotarse, en cualquier caso, con un atributo substancial: la competitividad real. Desgraciadamente, muchos proyectos de Internacionalización, han surgido principalmente en situaciones en las que el ciclo económico pasa por una etapa de crisis que genera una disminución de la demanda interior. Los mercados internacionales se consideraban como una especie de mercados de reserva en el caso de que falle el mercado interno. Esto genera una precipitación en la toma de decisiones y una carencia de análisis detallado para afrontar

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el proceso, debido a que se enfoca como una válvula de escape para contrarrestar problemas creados por la situación mencionada. El capital humano influye fuertemente en la elección y el grado de internacionalización en las PYME; los factores personales incluyen atributos alcanzados, percepción del ambiente y habilidades en los negocios. Es importante analizar dimensiones como: habilidades para los negocios internacionales, orientación internacional, percepciones del entorno, características demográficas. La actitud en tema de decisión, experiencia, motivación y expectativas son determinantes primarios en el compromiso de las empresas con la actividad del mercado externo.

Para afrontar la internacionalización, las PYME necesitan formar redes; una de las grandes barreras percibidas para la internacionalización es la falta de una Red de negocios, Gray (1994). Las empresas han acelerado y gestionado su proceso de internacionalización formando relaciones de negocios para ganar acceso a las redes de distribución, tecnología, conocimiento e información del mercado. La internacionalización de las PYME va a necesitar la definición de una red de empresas, si la filosofía es business to business o Business to Customer. Sea cual fuere la definición de acceso de los clientes y consumidores va mas allá de sus fronteras, el uso del Internet será la columna vertebral del acceso internacional. Debemos considerar que los negocios que utilizan Internet para comprar, vender, distribuir y mantener sus productos y servicios están logrando significativos ahorros en cuanto a costos e incrementando grandemente sus oportunidades de ventas. Los negocios implicados en el comercio electrónico reconocen tres potenciales inhibidores para la adopción y desarrollo de este medio de comercio (y evidentemente para su desarrollo): la ausencia de un régimen legal que dé la suficiente seguridad jurídica, las preocupaciones respecto a que los gobiernos vayan a sobrecargar de impuestos las operaciones realizadas a través de Internet y la inseguridad sobre el desempeño, seguridad y confiabilidad de la red. Una de las tareas trascendentales de las PYME, es el de encontrar nuevos mercados, es decir, ser capaces de atraer nuevos clientes de todo el mundo; en ese sentido, la aplicación de las nuevas tecnologías de telecomunicaciones e informáticas, y la red de redes internacional , es decir, Internet, sobre el cual se desarrollará el e- Business, debe considerarse como una nueva forma de hacer negocios, de organizar el trabajo y de relacionarse con los demás. Un crecimiento explosivo puede crear ciertas limitaciones para la empresa tales como recursos, capacidades y configuraciones, esas limitaciones pueden ser superadas formando redes de negocios con proveedores, clientes, contratas, etc. Una red, es un grupo de empresas independientemente poseídas y gestionadas que acuerdan ser socios más que adversarios. Porque el éxito individual de cada socio se ata al éxito de la red total, las firmas persiguen metas comunes. Enganchan a comportamientos cooperativos y a actividades coordinadas en las áreas tales como la comercialización, la producción, finanzas, compras, y el R&D. Aunque cada empresa se posee independientemente, el grado de la cooperación y de la coordinación entre las firmas es tan

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grande que los límites de la compañía llegan a ser "borrosos," Hunt y Morgan (1994). Las empresas pequeñas y medianas sufren de una información limitada; las finanzas, tiempo de manejo y experiencia son vulnerables a los cambios del medio, Buckley(1989). Todas estas limitaciones restringen su esfuerzo de internacionalización. La colaboración a través de las redes de negocios, posibilita a las pequeñas y medianas empresas a acelerar su proceso de internacionalización, lograr éxitos e ir mas allá de lo que ellos pueden lograr solos, Coviello y McAuley (1999); Lu y beamish (2001). Para las pequeñas y medianas empresas, las redes de negocios son una eficiente fuente de información para ganar conocimiento y acelerar su aprendizaje acerca de la internacionalización, Johanson y Mattson (1988). La nueva economía es una economía en red, integra moléculas en conjuntos que se interconectan con otros para la creación de bienestar. El nuevo paradigma en la creación de bienestar es posible gracias a las redes computacionales, y debido al cambio en el estilo de trabajo en red interconectada. A medida que aumenta el ancho de banda de dichas redes para lograr una multimedia total (integración de datos, texto, audio, imagen y video), crecen dramáticamente las oportunidades para estas nuevas estructuras institucionales.

Las redes de la nueva tecnología permiten a las pequeñas empresas superar las principales ventajas (economías de escala y acceso a los recursos) de las grandes firmas. Al mismo tiempo, estas pequeñas empresas no se ven agobiadas por las principales desventajas percibidas en las grandes organizaciones: burocracia agonizante, jerarquías sofocantes e incapacidad para cambiar. Las PYME no sólo son más flexibles sino que están en relación más estrecha con sus clientes y puede enterarse rápidamente de los cambios de la demanda de los consumidores La nueva infraestructura está cambiando la actividad económica en forma tan significativa como lo hizo la electrificación. Los negocios y la creación de bienestar actualmente no son concebibles sin las TIC. Quizá el aspecto más importante de la revolución de las TIC es que nos libera de la tiranía de las distancias, que condicionan y limitan la elección del lugar de residencia. La evaluación del impacto de Internet sobre cada uno de las cinco fuerzas del modelo de Michael Porter debe ser un paso ineludible a la hora de integrar Internet en la estrategia de las compañías. Sharon Loane, en su obra sobre internacionalización, propone la inclusión de la tecnología en Internet, combinándolo con la expansión en los campos de la tecnología de información. Para el proceso de internacionalización, las PYME encuentran en las tecnologías de información, y el estilo gerencial, una herramienta fundamental sobre el cual pueden apoyarse para alcanzar su consolidación, la cual se puede verificar a través de su perfomance. Como en toda empresa, en las pequeñas y medianas empresas, los departamentos de administración adquieren una relevancia extraordinaria en la consecución del fin de la actividad, en ese sentido merecen reflexionar sobre si las PYME, tienen el departamento de administración que necesitan y si estos a su vez, cuentan con un sistema de información adecuado. Los sistemas de información cada día cobran mayor relevancia en las empresas, incluso los gerentes son concientes de ello, convirtiéndose en una imperiosa necesidad prestar la atención debida al proceso de selección de la arquitectura del sistema de información, teniendo en cuenta para ello los aspectos técnicos y económicos.

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El aumento de la competencia, así como las recientes disposiciones legales en materia contable, están llevando a las pequeñas y medianas empresas a tomar conciencia de la necesidad de contar con procesos administrativos que generen una información fiable y relevante que cubra unos objetivos más amplios que los puramente contables y fiscales, y que todo ello sea compatible con el control de sus costos. La información se puede recoger, almacenar, procesar, comunicar y emplear con más facilidad. El costo cada vez menor de la comunicación está produciendo mayores intercambios y una mayor difusión de la actividad económica. El proceso de adquirir información de exportación es un factor importante en la expansión de la exportación y la internacionalización de la empresa. Existe dos tipos de información en el mercado extranjero que son de importancia para las empresas exportadoras:

- La investigación del mercado y su clasificación según su tamaño, sobre todo cuando inician sus actividades en el extranjero.

- Recoger información en el extranjero en el curso de las transacciones comerciales a través de intermediarios como Banca Internacional, los expedidores de carga, intermediarios de la exportación o en la participación de eventos como ferias o misiones de negocios para facilitar el intercambio o promoción.

La información estratégica, es decir, la información considerada, es "rica" "y estructurada" Rayrnond y Blili ( 2000), puede tomar muchas formas diferentes:

– Información Competitiva: Esta información es de dominio público; es competitivo

en el sentido que representa tendencias emergentes en este momento con respecto a la política de gobierno, prácticas de dirección, bases de datos bibliográficas, publicaciones oficiales de gobierno, sitios de Web.

– Información Pre-competitiva: Esta información es la más importante estratégicamente, pero es mucho mas difícil para encontrar y tener acceso, al grado que esto a menudo menciona las capacidades principales de firmas y constituye su ventaja principal competitiva, la Bronca (1999). La información que un departamento de administración debe reportar tiene que permitir al gerente disponer de todas las herramientas necesarias para poder tomar sus decisiones a tiempo. Muchas veces, el empresario no dispone de la información necesaria para gestionar su negocio. Las actividades de gestión y administración dependen en gran medida de la eficiencia y oportunidad de la información. El manejo de la información está en relación con los niveles jerárquicos que existe en la empresa, es decir, en el plano estratégico, gerencial y operativo. En estos niveles se presentan problemas por su complejidad, rapidez, confiabilidad y seguridad. Las necesidades informativas que tienen las empresas es en el: Plano Estratégico El empresario suele manejar para este tipo de decisiones información predictiva, inesperada, principalmente externa, resumida, periódica, libremente estructurada y no muy

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precisa. Se trata de información compleja y muy dinámica que tanto en su obtención como procesamiento, genera problemas de seguridad y confiabilidad.

Plano Gerencial El subsistema de información gerencial constituye un elemento sustancialmente apreciable del sistema de información integrado y flexible; los usuarios finales apreciarán el esfuerzo realizado en virtud de la calidad y oportunidad de los informes gerenciales.

Plano Operativo Las pequeñas empresas actualmente manejan múltiples aplicaciones en diversos sistemas, esto produce un incremento innecesario de costos operativos. Para efectuar adecuadamente los análisis es necesario contar con fuentes de información centralizadas que permitan obtener datos actualizados y confiables para analizar, por ejemplo, variables de costos, ventas y financieras y obtener indicadores sobre la liquidez y solvencia de la empresa que permitan tomar decisiones efectivas. Así como existe la necesidad de utilizar un Sistema de Información para mejorar los resultados de la administración, se hace imperativo realizar una evaluación económica de las diversas alternativas que existen en el mercado, un aspecto fundamental es que deberán adaptarse a los recursos financieros con que cuenta la empresa. Es evidente que produce una mayor resistencia a la profesionalización de la gestión y al cambio de otras estructuras. Ello pueden tener su causa, no su justificación, en los costos de una profesionalización que la administración conlleva y que la pequeña empresa no puede pagar. Muchas veces los empleados de las pequeñas empresas trabajan con sistemas de información que no proveen la flexibilidad y la velocidad de desarrollo que se requieren. En la actualidad son sistemas que no alcanzan a cubrir las necesidades que hoy en día tienen las empresas que cuentan con un sistema de información. También se ha encontrado que muchas empresas, siendo concientes de la importancia de los sistemas de información, han hecho los esfuerzos necesarios para adquirir un sistema de información, sin embargo no obstante el esfuerzo realizado, los resultados obtenidos no han sido los deseados y ello es, en cierta medida, consecuencia de la escasa sensibilización que ha existido por incorporar en esta área funcional, criterios tales como productividad y calidad. El desafío de las pequeñas y medianas empresas es maximizar sus ventas, incrementar su utilidad y asegurar la lealtad del cliente de cara a la intensa competencia que existe; la gestión de la tecnología es un esfuerzo adicional que se podría hacer para lograr esos objetivos, el sistema de información ayuda a las empresas tener la capacidad de acceder a las oportunidades que ofrece el mercado, asimismo, a compartir información con las grandes empresas, proveedores y clientes en general; sin embargo debido a los recursos y presupuestos limitados muchas PYME necesitan ayuda .

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La creatividad es un conductor de la ventaja competitiva. Se encuentra en las empresas de todos los tamaños, pero quizá tiene impacto más grande dentro del más pequeño emprendedor, Ian Fills (2002). Para desarrollar un modelo conceptual de estrategia de exportación, su rendimiento y visión esta basada en el recurso de la compañía, Barney (1991). Cuatro atributos del recurso que puedan mantener una ventaja competitiva sostenible:

- Valioso - Raro - Poco movible - No sustituible

Las compañías que ofrecen productos con una característica única son más probables que sean exportadores, Tessar (1995). Muchas veces la falta de recursos se convierte en impedimento para convertir su administración en un centro generador de valor añadido y no un centro de costes. Olvidándose que el impacto que supone disponer de información adecuada es inmediato en la mejora de la rentabilidad del negocio. Las PYME, aunque con menores recursos humanos, financieros, tecnológicos, poseen ventajas en términos de flexibilidad, tiempo de reacción y capacidad de innovación, que las hacen protagonistas de la nueva economía. Las pequeñas y medianas empresas están constantemente buscando mejorar sus resultados y para lograrlo enfatizan en incrementar sus ventas o ampliar su participación en el mercado, sin embargo, se encuentran con la realidad de que los recursos para mejorar los resultados generalmente son escasos y esta escasez se presenta en los diferentes tipos de recursos es decir en:

- La capacidad de endeudamiento. - La capacidad de inversión. - Tamaño, localización, sofisticación técnica y flexibilidad de la planta y el

equipo. - Localización y usos alternativos de terrenos y edificios. - Las reservas de materias primas. - Las posibilidades de producción de la empresa. - El entrenamiento y experiencia de los empleados. - La adaptabilidad de los empleados. - El compromiso y la lealtad de los empleados. - Stock de tecnologías, incluyendo la tecnología protegida (por patentes,

copyrights y secretos industriales). - Recursos para la innovación: facilidades para la investigación, empleados científicos y técnicos. - Reputación con los clientes mediante la propiedad de marcas. - Reputación de la compañía con los proveedores de componentes, financiación, servicios auxiliares y otros inputs.

Penrose (1959), identificó que se encuentran en el dominio de la compañía los llamados:

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- Recursos Organizacionales: recursos físicos y financieros que están a disposición de la compañía. - Recursos Decisionales: riesgos y manejos de los gerentes.

Dentro de esta perspectiva las empresas tendrán éxito cuando sean capaces de manejar con eficiencia los pocos recursos con los que cuentan, esto se puede traducir en el establecimiento de una ventaja competitiva dependiendo de cómo la organización maneja sus recursos. El déficit de crecimiento del comercio y otros problemas económicos, han forzado a muchos países a desarrollar políticas estratégicas para animar a las empresas no exportadoras a internacionalizar su actividad comercial. CALOF (1994) concluye que el tamaño no es necesariamente una barrera para la internacionalización y las PYME han encontrado técnicas para superar sus pequeñeces, sin embargo se discute que puedan hacer frente a las urgencias internas al crecimiento internacional, tales como el capital, gerencia en gestión, administración de experiencia y recursos limitados en la información. Analizar el proceso de internacionalización de las PYME y de los factores que lo sustentan es muy importante, ya que constituye una alternativa para salvaguardar la sobrevivencia de estos medios de producción que dinamizan y sustentan la economía de los países, las PYME son en este momento el corazón del crecimiento y la renovación de economías locales, regionales y nacionales, tanto en países en vías de desarrollo como en desarrollados. La aparición de una economía global basada en la información y el conocimiento constituye tanto una amenaza como una oportunidad para las PYME de fabricación y tecnológicas y para las organizaciones que ayudan en su desarrollo. Enfocando la competitividad de las PYME en este nuevo ambiente, el marco conceptual y operacional, puede orientar actividades de inteligencia de negocio o proyectos, y ser la base del diseño de un sistema de exploración ambiental. Mediante la detección de tendencias en el ambiente y la comprensión creciente de las cuestiones estratégicas que se derivan de estas tendencias, la inteligencia de negocio, puede asumir mejor su papel crítico en la supervivencia, el crecimiento, y el funcionamiento de las PYME. Resulta por lo tanto esencial para estas organizaciones ser capaz de descubrir las tendencias y entender las cuestiones estratégicas que se derivan de una economía de conocimiento global, es decir, por la exploración del ambiente competitivo, comercial, tecnológico, político, legal y social de las PYME, Dedijer (1999); Hassid, Jacques-Gustave y Moinet (1997); Raymond, Julien y Ramangalahy ( 2001).Estas actividades constituyen un modo fundamental de estudio de organización al grado que la adaptación de la pequeña firma y la competitividad dependen de su conocimiento e interpretación de los cambios que ocurren en su ambiente, Beal (2000); Choo(1998); Raymond y Lesca (1995). Es importante que las PYME adopten la postura de diversificar la distribución de sus productos en diversos mercados tal como se está haciendo con éxito en PYME de países desarrollados. Esto tiene como objetivo el evitar pasar por periodos de desestabilización cuando se contraen los mercados en los que opera por su proximidad geográfica y afrontar el proceso de internacionalización con bases analíticas que lo soporten adecuadamente y mitiguen al máximo los riesgos inherentes a dicho proceso.

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Para objetivos analíticos y operacionales, estas tendencias son agrupadas bajo cuatro temas de inteligencia de negocio, así:

a) La administración transformada de la cadena valor y nuevas formas de organización.

b) Tecnologías de la información, sistemas de información y el comercio electrónico como las fuentes de valor agregado y vectores de competitividad.

c) La oportunidad de desarrollar nuevos mercados en un contexto de internacionalización, y

d) El desarrollo de capital humano e intelectual, la innovación difundida y el aprendizaje de la organización.

Por otro lado la “Inteligencia de Negocio” constituyen actividades que forman un modo de aprendizaje organizacional, derivado de las actividades de exploración de los ambientes mencionados.

En la actualidad, el potencial de la Unión Europea, se debe al fomento y apoyo que se les da a las PYME, ya que se les considera un importante factor de creación de empleo, para el fomento de su demanda efectiva, obteniendo altos niveles de crecimiento y bienestar social.

La Competitividad y la Adaptación de las PYME depende de su conocimiento de los cambios que ocurren en su ambiente, estos cambios por lo general son influenciados por:

-La globalización, la internacionalización de mercados, desregulación e información. -La complejidad de necesidades de clientes. -Competitividad e innovación fundada sobre conocimiento y capital intelectual.

Otra forma de internacionalización, es analizar la interrelación entre sí, los conceptos de Compromiso, Conocimiento, y Participación. Hasta hace poco eran considerados en forma separada y como algo estático, que era unidireccional, hoy estos conceptos son más dinámicos y se interrelacionan de varias formas.

Compromiso del mercado: actividades de la firma que pueden restringir su libertad de acción. Esto "... representa una fuerza dinámica en el proceso general de internacionalización, Loustarinen/welch (1990) y "es un ingrediente principal para unas exitosas relaciones de largo plazo”, Gundlach et al (1995).

Presenta las siguientes características:

-Involucra obligaciones compartidas o recíprocas.

-Compromete obligaciones psicológicas, actitudes e intenciones en la toma de decisiones y relaciones entre firmas.

-Crea interés psicológico o de actitud en una relación de sobre tiempo.

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Conocimiento del mercado: Es la fuente de la que se embebe el capital humano, es desarrollado a partir de la información de los mercados extranjeros, de las operaciones de las empresa y de sus logros , Johanson/Wahlne (1977-1990).

Presenta las siguientes características :

-Es acumulativo en el tiempo, de acuerdo a las condiciones del producto en el mercado, de cada país, de los niveles de extensión y compromiso de internacionalización de la empresa.

-Se adquieren mediante contratos de venta (adquisición externa),a través del aprendizaje y la experiencia de la empresa (adquisición interna).

-No es exclusividad de una firma aislada, se puede obtenerla en forma colectiva e incluso se puede interactuar por Internet.

Participación en el mercado: También es un concepto multidimensional. Wind, Douglas y Primutter(1973) diferenciaron entre los niveles del mercado y la participación internacional de acuerdo a la orientación del directorio y las actitudes frente al mercado foráneo. Loustarinen (1979), propuso que la participación en el mercado internacional de la empresa es un proceso aprendido, en el cual la empresa adopta un particular agregado producto-operación-mercado (POM), en un mercado extranjero que fue generalmente determinado primero por un estímulo externo, pero que luego fue profundizado su participación; veían los agregados POM que eran definidos a través de una base de conocimiento interno de la empresa. Sullivan (1994), propuso la operatividad y la medición del Grado de Internacionalización en el Mercado (GIM) y sugirió para el GIM de una firma, tres atributos: logros (¿Que llevas al extranjero?) estructural (¿Qué recursos son del extranjero?) y de actitud (¿Cuál es el techo de la orientación internacional de la gerencia?).

1.2.- Objetivos

- Objetivos Generales

o Identificar los factores condicionantes de carácter tecnológico que influyen en el proceso de internacionalización de las PYME.

o Identificar las consecuencias de los desarrollos tecnológicos en la internacionalización de las PYME.

o Identificar las capacidades gerenciales que ayudan a la gestión de las nuevas tecnologías.

o Analizar las capacidades gerenciales que condicionan la internacionalización.

- Objetivos específicos

o Analizar el grado de desarrollo tecnológico de las PYME. o Analizar Capacidad de absorber la tecnología. o Analizar los desarrollos tecnológicos aplicables a las PYME.

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� ERP � Internet � CRM

o Analizar el impacto de las nuevas tecnologías en la internacionalización de las PYME.

o Analizar el impacto de las nuevas tecnologías de información en la productividad de las PYME.

1.3.-Metodología

Se ha realizado una revisión bibliográfica de diversos autores que tratan el tema de la internacionalización de las PYME. Con un enfoque meta analítico, se hace una descripción de la población objetivo, establecemos los objetivos de la investigación. El análisis es descriptivo. La recolección de información se ha realizado a través de artículos escritos por personas involucradas en el tema, buscando fundamentalmente conocer el grado de conocimiento e importancia de los sistemas de información en la gestión empresarial y su impacto en el proceso de internacionalización; así como conocer el grado penetración que tienen los sistemas de información en los departamentos de administración de las pequeñas y medianas empresas. Nos orientamos por el enfoque relacionado con los Recursos y Capacidades, teniendo en cuenta que estos son escasos y que por lo general origina una dependencia. 1.4.-Estructura Analizamos los conceptos fundamentales que tienen un impacto directo en el proceso de internacionalización, para ello se hace hincapié en el análisis del entorno, las causas de la internacionalización y el paradigma de la red. Estudiamos el impacto de las Tecnologías de Información y Comunicación, vemos la importancia de hacer uso de las tecnologías para automatizar los procesos con el objetivo de mejorar la productividad de las PYME; también hacemos hincapié en el tema relacionado con el Internet como medio de encontrar la internacionalización de las PYME. Analizamos las características generales de las PYME, así como su importancia en la actividad económica del país, sus ventajas y desventajas, los problemas que estas enfrentan y las políticas necesarias para realizar su fortalecimiento. Se considera que uno de los conceptos fundamentales para lograr la internacionalización de las PYME es el estilo gerencial de sus directivos, para lo cual se analiza el modelo de gestión, el papel del gerente en un mundo altamente digital, su capacidad y estilo de liderazgo, su conocimiento del mercado internacional y su experiencia del mercado. Mucha veces las personas saben que tienen que cambiar y no cambian porque existe la Lógica dominante.

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Para explicar de manera clara la internacionalización de las PYME, se formula un modelo que explica dicho proceso, planteando el problema, los objetivos, las hipótesis, las variables y los indicadores. Por otro lado también se realiza la descripción de la población objetivo de las PYME en Perú, describiendo sus características principales. Como corresponde, se plantean las conclusiones y las futuras líneas de investigación.

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CAPITULO II.- La internacionalización de la Pequeña y Mediana Empresa. 2.1.- Análisis del Entorno La realidad actual nos presenta una “nueva economía”, que caracterizada por el intenso proceso de la globalización y los avances tecnológicos, viene generando contextos altamente inciertos y competitivos. Consecuencia de dicha incertidumbre y elevada competencia, surge la necesidad de mayor flexibilidad e innovación en los procesos de salida a los mercados exteriores.

Indudablemente vivimos en una época caracterizada por el cambio, el cual exige que todas las empresas actúen con una mayor capacidad de adaptación y de anticipación en el desarrollo de sus actividades si desean la supervivencia de su organización. El entorno del proceso de internacionalización es altamente turbulento y podemos identificar como fuentes de esto a:

- La turbulencia Tecnológica. - La Intensidad del competidor. - Los Cambios en las preferencias del cliente. - El aspecto ambiental. - Inestabilidad financiera internacional. - Creación de bloques comerciales. - Nuevo orden político.

Estas a su vez, determinarán la conducta que tomarán las PYME para poder internacionalizarse con éxito. El conocimiento y la habilidad para aprender son claves para lograr una ventaja competitiva sostenible en la actual dinámica ambiental. Bradley( 1991) propone que cuando se haga el análisis del entorno se debe tener en cuenta los aspectos tecnológicos, económicos, competitivos, políticos, socio-cultural, ético-legal, demográfico, perspectivas de negocios internacionales, acciones de instituciones económicas internacionales, mercados externos. En ese contexto, debemos definir variables que nos permitan medir el desempeño internacional de las PYME y a priori podemos definir las siguientes:

- Las características de los directivos. - Los factores organizacionales. - Las fuerzas ambientales.

La mayoría de los directivos de las PYME son conscientes de que en el exterior no sólo hay oportunidades, sino también amenazas, los competidores a vigilar no sólo están en el mercado nacional, también pueden estar en otros mercados, soportados en los desarrollos

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tecnológicos, la aparición constante de nuevos productos y marcas, la multiplicación de nichos de mercado, los ciclos económicos en economías cada vez más interdependientes y con la facilidad de acceso al crédito. García Cruz( 2003), manifiesta que el empresario actual debe tomar conciencia de que las organizaciones se circunscriben dentro de un entorno mundial que está sufriendo acelerados y profundos cambios. 2.2.- La internacionalización El término de internacionalización es definido por Welch and Luostarinen (1988) como “el proceso de incrementar la penetración en el mercado internacional”. Por otro lado Beamish define internacionalización como: “........El proceso por el que las firmas aumentan su conocimiento de la influencia directa e indirecta de transacciones internacionales en su futuro, establece y conduce transacciones con otros países”. La internacionalización responde a un deseo de crecer, sin embargo debido al riesgo, el proceso puede tomar años por lo que requiere grandes decisiones estratégicas. Al cruzar la frontera hay que tener en cuenta el idioma, las normas legales, cultura, etc. La internacionalización recoge diferentes vías de actuación en los mercados internacionales. Éstas pasan por distintos grados de implicación de activos por parte de las empresas -desde la exportación a la inversión directa- y por diferentes estrategias de explotación de las ventajas de propiedad de las mismas. Así, se aboga por una visión que permita incluir desde la concesión de asistencia técnica a empresas extranjeras, la exportación, la concesión de licencias para la explotación de activos, la participación en proyectos internacionales en cooperación con otras empresas, las joint-ventures, o la inversión directa bien sea en filiales comerciales o de producción. Algunas PYME no suelen pensar en internacionalizarse porque están preocupadas por su supervivencia, sin embargo en algunos sectores dicha supervivencia puede depender de la decisión de internacionalizarse.

Las estrategias de internacionalización de las PYME deben tener sus propias relaciones y conductas relativamente inmunes a la competencia y poner más énfasis sobre todo a las potenciales de sus estrategias. La estrategia es usada como un paraguas para denotar el amplio rango de opciones estratégicas abiertas a la empresa incluyendo estrategias de gestión organizacional y funcional, estrategia de producto / mercado y estrategias de diversificación. La internacionalización de las PYME debe ser desarrollada por un fundamento competitivo para involucrar un rango de influencias de fuerzas en el trabajo y reflejar su desarrollo. En relación a la internacionalización Hamid( 2004), propone tres constructos:

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- Las fuerzas Push o factores de empuje para la internacionalización. - Los incentivos atractivos de internacionalización. - Las fuerzas intermediarias de internacionalización.

Fuerzas Push: Bloodgood, Sapienza y Almeida(1996), Son internas a la empresa y ejercen presión para hacer propicia la internacionalización en busca de oportunidades. McDuggall y Oviat (1991), encuentran componentes que resultan de vital importancia, tales como:

- Características administrativas. - Operaciones de economía. - Características de competición y estrategia. - Cambios tecnológicos, innovación y economía. - Características de alta tecnología de productos y mercados. - Operaciones internacionales de estrategias.

Fuerzas Pull: Kirzner (1979), Hayek (1978) Son externas a la empresa, otorgan competitividad o proveen incentivos atractivos o beneficios para la internacionalización. Etemad (2002, 2003, 2004) considera que se presentan atractivos tales como:

- Liberalización de mercados internacionales. - Avances de comunicación e información. - Recursos atractivos.

Fuerzas Intermediarias (mediadoras): Etemad(2004), propone que estas se explican por los: Factores Interactivos: - Resultan de la interacción de componentes activos al tirar y empujar influenciando sobre el negocio. La toma de decisiones internas, formulaciones de estrategias y la implementación influyen en los resultados. - Categorías del mecanismo interno: * Capacitan y favorecen el proceso: Capital Humano, Capacidades, Orientaciones, Reservas de Conocimiento y Tecnología. * Impiden el proceso: Recursos financieros, inadecuados conocimientos del mercado internacional, comportamiento cultural del cliente, temor de fracaso con la competencia local, carencia de redes internacionales.

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Comportamiento de los factores interactivos del pull – push, Hamit Etemad(2004). Las primeras etapas de la internacionalización, el énfasis, es el conocimiento técnico (regulaciones, documentación de exportación), luego se focaliza en el conocimiento tácito.

Consensuar, al interior de una empresa, la apertura de un nuevo mercado, implica la suposición de que éste será beneficioso luego de una etapa de gastos, por ejemplo, gastos publicitarios. Las PYME tienen que tener en cuenta los factores generadores de cambio continuo y prever la posible tendencia futura para formular adecuadamente sus estrategias y planes de acción que deben estructurarse partiendo de la consideración previa de la visión y de la misión de su organización. La dimensión internacional es una consideración obligada en el diseño de las estrategias a aplicar por cualquier empresa. Su consideración lleva a que la PYME deba dotarse, con un atributo substancial: la competitividad real. El entorno actual orienta a las PYME a diseñar estrategias de estímulo para la exportación y deben llevarse a cabo con objetivos claros en la mente. Resulta imperativo apoyar a los exportadores habituales quienes tienen problemas específicos con el esfuerzo de ventas, precios y recolección de información. 2.3.- Causas de la internacionalización Por razones de sobrevivencia y de rentabilidad, las PYME son empujados a buscar su consolidación internacional Garcia Cruz (2003), entre otras causas podemos mencionar las siguientes:

• Saturación del mercado doméstico. • Enfrentarse a nuevos mercados procedentes del exterior. • Buscar mercados menos competitivos o en una etapa diferente del ciclo de vida del

producto y/o servicio. • Aparición de nuevos mercados sumamente atractivos. • Incentivos gubernamentales de déficit comercial. • La búsqueda de mercados más amplios sobre los que aprovechar las economías de

escala. • La diversificación del riesgo de operar en un mismo mercado. • Seguir a un importante cliente en su aventura internacional.

Factores de empuje

Factores interactivos

Factores Pull

Internacionalización del SME : Dinámicas internas de interacciones que favorecen e impiden el proceso.

Proceso de internacionalización y resultados.

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• La búsqueda de un fácil acceso en avances tecnológicos y de materias primas. • Cuando la mano de obra es una proporción importante de los costes, se busca

expandir las operaciones allí donde la fuerza de trabajo sea más barata. • Vocación internacional de sus directivos. • Aumento de la utilidad a través de la exportación. • Lograr economías de escala a través de la exportación. • Existe una sobre producción. • Cercanía de puertos y clientes internacionales, Ralph A Pope (2002).

Definitivamente las PYME como toda empresa tienen la obligación de buscar su crecimiento e incrementar su rentabilidad. 2.4.- Barreras de la internacionalización La aceleración del proceso de salida a los mercados exteriores, y la estrategia internacional de la empresa, dependerá de la capacidad de superación de un conjunto de barreras externas e internas. Las primeras hacen referencia a alteraciones escasamente predecibles en la economía, tipos de cambio, gustos de los consumidores o en el entorno competitivo. Mientras que las segundas emergen ante falta de compromiso de la alta dirección, debilidades de la organización o la gestión, acceso insuficiente a la información, reducido tamaño de las empresas e incluso por la falta de tradición exportadora Bradley y O’Reagáin, (1998). A base de la revisión de estudios realizados por investigadores, en el proceso de internacionalización encontramos barreras que pretenden dificultar su consolidación, estas barreras, entre otras podemos mencionar las siguientes:

• Barreras para exportar - Falta de información relevante. - Fuerte competencia, generalmente proveniente de los países industrializados. - Falta de decisión. - Temor al riesgo. También influye la capacidad de producción insuficiente, falta de tiempo para investigar nuevos mercados y la imposibilidad de viajar para conocer nuevos mercados. • Barreras externas - La ayuda del gobierno es nula. - Dificultad de realizar actividades marketing en el extranjero. - En las operaciones hay señales de una falta de interés o imaginación. • Factores de organización y de directivos vulneran la decisión de no exportar.

- Tamaño pequeño de la organización - Desconocimiento de mercadotecnia. - Insuficientes recursos financieros.

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- Falta de motivación para exportar. - Inexperiencia de la empresa. - Falta de conocimiento de otras lenguas. - Diferencias culturales. - La dificultad de conocer el precio de los competidores. - Promocionar el producto. - Barreras comerciales. - Dificultad en la comunicación con los clientes extranjeros. - Inadecuados servicios de soporte de exportación. - Competencia injusta de mercados extranjeros. - Vías de distribución inadecuadas.

García Cruz (2003) El enfrentamiento de los que potencian el desarrollo de los mercados internacionales con aquellos que los limitan, permite poder anticiparse en conocer el proceso de internacionalización de la empresa. 2.5. Escuelas de proceso de Internacionalización. El proceso de internacionalización pasa por diferentes etapas, las cuales pueden darse de manera gradual , García Cruz( 2003) las etapas de internacionalización no necesariamente pueden darse de manera secuencial, esto ocurre en especial en la PYME que como consecuencia de su tamaño, cuentan con poca capacidad de financiamiento que les permita realizar las inversiones necesarias de las etapas mas avanzadas. Jarillo (1991) clasifica a las etapas como: exportación ocasional o pasiva, exportación experimental o activa, exportación regular o consolidación, establecimiento de filiales de venta en el extranjero, establecimiento de subsidiarias de producción en el extranjero. Hay diversas escuelas que buscan explicar con aproximación el Comportamiento de las PYME en su salida a los mercados exteriores están: la teoría de la internacionalización (Buckley y Casson, 1976; Casson, 1982), el modelo escandinavo o de Uppsala-Johanson-Vhalme (Johanson y Wiederschein-Paul, 1975 y Johanson y Vhalme, 1977), el paradigma ecléctico (Dunning, 1979 y 1981), el diamante de Porter (Porter, 1991) y las aportaciones actuales (generalmente realizadas desde el ámbito de la dirección estratégica de empresas). Para Buckley y Casson (1976), existen cuatro grupos de factores relevantes para adoptar decisiones de internacionalización de mercados:

- Factores de la industria: tipo de producto y mercado. - Factores de la región: rasgos geográficos y sociales vinculables al mercado. - Factores de la nación: relaciones políticas y fiscales internacionales. - Factores de la empresa: habilidades de la dirección a la hora de internalizar.

El mayor problema de la teoría de la internacionalización radica esencialmente en el carácter determinista del modelo o la posibilidad de eliminación de pasos intermedios en la gradual expansión internacional de la empresa Durán y Úbeda(1997); Leonidou y Katsikeas(1996).

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El Modelo Escandinavo De forma simétrica a la perspectiva de la internacionalización, el modelo escandinavo o de Uppsala, Johanson y Vhalme, presenta la expansión internacional de la empresa como un proceso gradual y evolutivo. Siguiendo con esta hipótesis de partida, existirán una serie de etapas: no exportar, exportar, organizar una red comercial propia para exportar y tener establecimientos en el extranjero, cada una de las cuales supone mayor implicación de la empresa en los mercados internacionales Johanson y Wiedershein-Paul (1975); Johanson y Vhalme (1977). El modelo escandinavo, cuando pone en relieve un cierto carácter progresivo y evolutivo en el compromiso de recursos y en la regularidad de las operaciones comerciales con el exterior, introduce las premisas sobre el dónde tendrán lugar las exportaciones. Las empresas comenzarán realizando intercambios con aquellos mercados más próximos psíquicamente, y poco a poco dirigirán sus operaciones hacia aquellos mercados cuya distancia psíquica es mayor. El concepto de distancia psíquica se define como el conjunto de factores que dificultan el flujo de información entre los mercados y la empresa. Entre estos factores se incluyen: idioma, cultura, prácticas directivas, nivel de educación, sistema político, etc. Siguiendo las aportaciones de esta escuela, Renau (1996) apunta dos grupos de factores como desencadenantes de la expansión internacional de la empresa: por un lado factores proactivos, como por ejemplo el exceso de capacidad instalada o la existencia de una competencia distintiva y, por otro lado, factores reactivos, entre los que podemos citar pedidos no esperados o programas gubernamentales. Este enfoque, tampoco permanece exento de críticas. Así entre otras de menor relevancia, podemos destacar el fuerte sesgo hacia la explicación de la inversión directa y no del comercio supranacional, Martínez (1997); Hallwood (1994), o la misma dificultad de observar la secuencia completa, ordenada y progresiva esgrimida por los teóricos del modelo escandinavo de internacionalización Alonso(1993); Andersen (1993); Turnbull, (1987). El Paradigma Ecléctico Dunning (1979, 1981), trata de construir una teoría general acerca de la internacionalización mediante la agregación de diversas aportaciones parciales existentes previamente. Sin embargo, su intención de alcanzar una comprensión global del fenómeno queda parcialmente limitada por su excesivo sesgo hacia la inversión directa en el exterior Alonso(1994), Welch y Loustarinen(1988). Para el autor, tres son los factores definitorios de la capacidad y disposición de una empresa a salir a los mercados exteriores: posesión de una ventaja competitiva, generalmente asentada en activos intangibles, decidir sobre rentabilizar la ventaja mediante la internacionalización o cederla o otras empresas mediante una licencia, la última decisión

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pasará por determinar si es más beneficioso para la empresa explotar esa ventaja con algún factor local o servir los mercados exteriores únicamente por la vía de la exportación directa. Las teorías aglutinadas entorno a este enfoque, en palabras de Alonso (1994), presentan tres grandes limitaciones en su aplicación como modelo explicativo global: se trata de un enfoque eminentemente estático, tiene como sujeto preferencial a empresas de gran tamaño y razonable implantación en los mercados internacionales y, como ya se ha mencionado, tiene un importante sesgo hacia la inversión directa exterior. De ahí que su capacidad explicativa para la realidad de las PYME sea limitada. La teoría del diamante de Porter En el año 1991, Porter plantea un modelo construido sobre cuatro variables genéricas (dotación de factores, condiciones de la demanda, sectores relacionados y de apoyo, y estrategia / estructura / rivalidad de empresas) y dos variables adicionales (causalidad y papel de gobierno) el autor afirma que el éxito internacional de un sector en una nación depende de la combinación interactiva de las cuatro variables genéricas. Son abundantes las críticas surgidas ante este modelo, Guisado (2002) las resume en tres: extrapolación de conclusiones a partir de datos procedentes de unos cuantos sectores y países, la conclusión de la causalidad no permite confiar en la capacidad predictiva del modelo y las ventajas competitivas de las multinacionales dependen también de los diamantes de las naciones anfitrionas y no sólo de la de origen. Enfoques actuales Actualmente, dos son las grandes aproximaciones en lo que al proceso de internacionalización de la empresa se refiere: la estrategia simultánea y el enfoque de red. La primera de estas aproximaciones arranca de la asunción de que en las naciones con niveles de desarrollo elevados, los mercados son similares. Por tanto, siguiendo a Casson (1993), retrasar la entrada en los mercados exteriores ha perdido en gran parte su utilidad como instrumento capaz de reducir la incertidumbre. Esto deriva en la necesidad de adoptar una estrategia global que implica diseñar un producto capaz de ser ofrecido a amplios segmentos de mercado, mecanizar el proceso operativo, establecer precios en función de expectativas de crecimiento rápido en las ventas y expandir la oferta de forma agresiva Buzzell, Quelch y Bartlett (1995). Para la empresa resulta interesante adoptar una etapa concreta del proceso de internacionalización y generalizarla a todos aquellos mercados donde observe oportunidades de negocio. En esencia, se trata de decidir un modelo de entrada y emplearlo simultáneamente en todos los mercados foráneos. Bajo este punto de vista, el aprovechamiento de ciertas ventajas derivadas de ser los primeros, son consideradas más importantes que el posible riesgo derivado de los costes de entrada en los mercados internacionales o las limitaciones de las economías de experiencia en otros ámbitos internacionales, Casson (1993).

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La validez de los supuestos de la estrategia simultánea ha sido contrastada en estudios empíricos como los realizados por McDougall, Shane y Ovita (1994); Madsen y Servais (1997) y Ovita y McDougall(1997). Estos autores, al estudiar muestras con formas avanzadas de internacionalización desde el inicio, observan cómo en la mayoría de las ocasiones se trata de empresas vinculadas a sectores intensivos en tecnología. El segundo de los enfoques actuales es el denominado enfoque de red. Parte del hecho de que las empresas están envueltas en un amplio conjunto de relaciones con proveedores, clientes, competidores, instituciones, etc. Este entramado de relaciones de diverso tipo que conectan a los diferentes miembros de un sistema industrial es lo que denominamos network o red, D’Cruz y Rugman (1993). Desde esta perspectiva, Johanson y Mattson (1998) explican la entrada de la empresa en los mercados internacionales en función de las ventajas competitivas de la empresa y la red en la que se encuadra. Por tanto, el grado de internacionalización de la empresa está en función de sus propias características y el nivel de internacionalización alcanzado por la red. La internacionalización aparece como una necesidad apremiante para las empresas. Sin embargo hay que hacer notar que es un proceso difícil, complejo y costoso, que incluso puede perjudicar a la empresa que emprenda, si esta no realiza un análisis estratégico serio y riguroso antes de tomar tal decisión. 2.6.-Paradigma de la Red En la cultura comercial, se ha esperado que las empresas actúen solos ante los cambios que ocurren en el ambiente competitivo. En contraposición de esto surge las redes de empresas que son caracterizadas por las relaciones de colaboración o interdependencia entre las empresas. Las redes representan una solución general a los problemas enfrentados por las empresas de manera individual. La empresas deben confiar en los que conforman la red para lograr sus objetivos. El establecimiento de redes tiene que ver con la estrategia planteada por las empresas, relacionada esta con la utilización de sus recursos y capacidades para lograr un crecimiento sostenido por parte de las empresas Pla (1998), esquematiza la relación entre la situación y el comportamiento de la empresa con el nivel de internacionalización de la red en la que se integra. Así, una empresa y una red de escasa experiencia en los mercados exteriores suponen un riesgo, y la tendencia a una estrategia internacional conservadora (mercados cercanos y bajo nivel de compromiso). Mientras que en el caso de empresas y redes altamente internacionalizadas, predomina el uso de filiales comerciales y de producción. En las situaciones donde bien la empresa o bien la red no gozan de elevados niveles de operaciones en los mercados internacionales, aquélla con mayor experiencia en el exterior servirá de palanca para el desarrollo internacional de la otra.

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2.6.1.-¿Las redes mejoran los resultados? Las Empresas están intentando mejorar su competitividad desarrollando y reuniendo nuevas fuentes de tecnologías y habilidades, produciendo la formación de nuevas estructuras orgánicas Hamel (1996), Prahalad y Hamel(1990, Yoshino y Rangan (1995).

Asimismo, las redes son vistas cada vez más como vehículos atractivos a través de los cuales las empresas pueden crecer y pueden extender su alcance.

Una alianza normalmente se define voluntariamente, el acuerdo cooperativo entre empresas involucran el intercambio, compartir información, o co-desarrollo, y puede incluir las contribuciones de capital, tecnología, o los recursos específicos de la empresa Harrigan (1986),Parkhe(1993ª); Gulati(1998).

La red de empresas puede ser la respuesta para muchas compañías que intentan adquirir favorablemente los recursos. El ambiente turbulento ocasionado por la competencia, hace a las organizaciones más deseosas por entrar en alguna clase de alianzas Hamel (1991), Parkhe (1993b). Tipos de resultados Al establecer una red, las empresas buscan resultados diferentes a los que pueden acceder de manera individual, estos resultados pueden ser financieros o económicos, en este análisis buscaremos aproximarnos a los resultados económicos:

- Un aspecto importante de la red es la posibilidad que se presenta a los gerentes aprender el conocimiento práctico (a veces llamado el conocimiento tácito, Polyani (1966). La red puede verse como un "método de desarrollo" que habilita el aprendizaje de conocimiento tácito entre gerentes y empleados dónde no sólo se aprende el cómo, sino también el por qué, lo que llevará a los esfuerzos de desarrollo ser más sustentables. -Compartir algunos de los costos, tales como los costos de investigación y desarrollo, desarrollando nuevos procesos innovadores. -Lograr actuar como si fuera una organización grande, es decir, desarrollando una efectividad. -Compensar su falta de recursos. -Aumentar la base tecnológica de la empresa. -Capitalizar la oportunidad de capturar nuevos mercados, ganando una ventaja competitiva que difícilmente lo desarrollará de manera individual . -Ganar las valiosas habilidades de aprendizaje debido a sus relaciones cotidianas con los miembros de las otras organizaciones. Sin embargo, ésta también puede ser una área de preocupación si ambos miembros no contribuyen igualmente a la sociedad .

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El efecto resultante de la red proporciona economías de escala del lado de la demanda y tiene lugar cuando el valor que tiene un bien para un usuario depende de cuanta otra gente lo esté utilizando Katz y Shapiro (1985); Shapiro y Varian (1999).

2.6.2.-Variables

Al analizar la red de empresas hemos detectado que éstas están definidas por variables que caracterizan a una red, a continuación mencionamos algunas de estas variables que pueden ser consideradas para el establecimiento de una red de empresas.

El objetivo

Es decir, identificar las necesidades comunes que tienen los participantes de la red. Explorar las posibilidades para la colaboración, extender las oportunidades y rentabilidad de la industria.

Tipos de empresas que deben participar en la red Las empresas que toman parte de la red muchas veces representan tecnologías diferentes y hacen una variedad de productos, asimismo, estas pueden ser competidores o no; deben participar debido a su interés por colaborar con otras compañías.

La estructura de la red

Es muy importante que se defina la estructura de la red para lograr un uso eficiente de los recursos. Con las redes de negocio flexibles, un grupo de negocios colabora para lograr lo que cada uno no puede lograr exclusivamente juntos. Las redes funcionan mejor cuando su organización y actividades no son fijas, es decir, flexible. La organización de la alianza estratégica, según investigadores, podría ser considerada como un tipo del contrato recurrente o correlativo de la organización híbrida. Borys y Jemison (1989) sugirió que se generaliza el criterio para explicar por qué las organizaciones entran en el modelo de organización híbrido. Primero, el híbrido puede formarse para muchos propósitos uno de los cuales son el desarrollo de una alianza estratégica. Segundo, las organizaciones involucradas deben entender los límites de la otra organización así como los límites potenciales y los mecanismos necesitan resolverse los problemas y operar la alianza, Van de Ven (1992). Un tercer criterio en enfrentar una forma híbrida de organización se relaciona a la necesidad de crear riqueza y valor para las organizaciones. Al mismo tiempo, algunos defienden que las organizaciones necesitan asegurar que ellos no están siendo "deskilled" o están perdiendo su "core competence" Hamel, (1991), Lei y Slocum (1992). Finalmente, la red de empresas debe orientarse hacia la estabilidad de la alianza estratégica.

La estructura también mantiene la guía en la red, la eficacia, estabilidad, y legitimidad que no podría haber tenido sin cualquier estructura formal, Oliver (1990).

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En este escenario, la ventaja estratégica que un miembro tenía antes de la red puede perderse o puede ser consumido por la competencia. Se pone aparentemente importante que si los miembros contribuyen igualmente a la red, ellos todavía necesitan guardar algunas habilidades, conocimiento, y/o competencias del centro en la reserva para el futuro. Actividades Se definen en función de las necesidades, dentro de las actividades hay que tener en cuenta las rutinas , las mismas que son la base de la memoria organizativa, constituyen el principal sistema de almacenamiento de conocimiento operativo de la organización y definen en cada momento lo que se puede y no se puede hacer; por lo que se le debe tener en cuenta al momento que las empresas están planeando formar parte de la red.

Las rutinas organizativas, representan una pauta regular y predecible de actividad, integrada por una secuencia de decisiones coordinadas que se ponen en funcionamiento ante un problema o estímulo específico, Nelson y Winter( 1982). No obstante, la ventaja competitiva no reside en los individuos como poseedores del conocimiento, sino en la habilidad de la organización para transformar el conocimiento entre contextos diferentes e integrarlo en las rutinas y bases cognitivas de la empresa, es decir, la ventaja competitiva reside en el aprendizaje organizativo ,Nonaka y Takeuchi (1995).

Desafíos

El obstáculo más grande para el desarrollo de la red es la cantidad de tiempo que debe comprometerse para establecerlo, así como, la falta de conocimiento de que las empresas tienen entre si.

Mientras los propietarios son capaces de ver los beneficios potenciales a largo plazo, le es difícil para ellos comprometer los recursos en ese mismo plazo, las posibilidades inherentes en la visión se pesa contra los imperativos diarios de ejecutar un negocio. Las organizaciones deben estar deseosas de tratar con la posibilidad de fracaso (un resultado de la mayoría de las alianzas; Harrigan 1988).

Factores de éxito

Los factores de éxito también deben ser definidos para tener la capacidad de orientar los recursos en los procesos que agregan valor, indudablemente que para cumplir a cabalidad con esta definición, los objetivos para los integrantes de la red deben ser claros y precisos.

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Conocimiento colectivo

El conocimiento colectivo también está presente en la red de empresas que desarrolla cada integrante y la ponen en contacto con las capacidades de sus socios. Este conocimiento se apoya en la capacidad de absorción específica del socio, Dyer y Singh (1998), y se refiere a la facultad de la empresa para reconocer y asimilar los conocimientos valiosos de los socios de la red, y es una función de: 1) la extensión en que los integrantes han desarrollado bases de conocimiento superpuestas, y 2) la intensidad en que los socios han desarrollado rutinas de interacción que maximizan la frecuencia e intensidad de interacciones sociotécnicas. Si los miembros de la red desarrollan juntos experiencias de trabajo y acumulan información especializada, lenguaje y know-how, les permite comunicarse de forma eficiente y eficaz, por lo que aumenta la calidad y la rapidez en la adquisición del conocimiento, Dyer y Singh (1998).

Compromiso

Se define el compromiso como una creencia de que una relación es tan importante como para hacer el máximo esfuerzo en mantenerla; esto es, el grupo comprometido cree que la relación es tan valiosa como para asegurarse que esta dure Indefinidamente.

Moorman, Zaltman y Desphandé (1992), desarrollan que el Compromiso a la relación es definido como un deseo permanente para mantener una relación valiosa. Su “valioso valor” corresponde con la creencia de que el compromiso existe solamente cuando la relación es considerada importante. Y el “deseo permanente para mantener” corresponde con el punto de vista de que un socio comprometido quiere que la relación dure indefinidamente y que está dispuesto a trabajar para mantenerla.

el compromiso ha sido central en la literatura social de intercambio. Cook y Emerson (1978) caracterizan al compromiso como “una variable que creemos es central para la distinción entre el intercambio social y el económico”.

Berry y Parasuraman (1991) sostienen, que las relaciones son construidas sobre la base del compromiso mutuo. Los grupos identifican el compromiso entre socios como clave para la consecución de buenos resultados para ellos mismos, y se esfuerzan para desarrollar y mantener este valioso atributo en sus relaciones. Por lo tanto, Morgan y Hunt (1994) proponen que el compromiso es central para todos los intercambios relacionales entre la firma y sus diversos socios.

Confianza

Moorman, Deshpande y Zaltman(1993) “La confianza es definida como la disposición a confiar en un socio. La literatura de la confianza sugiere que ésta parte del grupo que confía, como resultado de la creencia de la empresa que el grupo digno de confianza tiene una alta integridad, la cual está asociada con cualidades

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como la perseverancia, la competencia, la honestidad, la justicia, la responsabilidad, la solidaridad y benevolencia. Anderson y Narus (1990) se centran en los resultados percibidos de la confianza cuando la definen como “ la creencia de la firma de que otra compañía ejecutará acciones que resultarán en resultados positivos para la firma tanto como no tomar acciones inesperadas que resultan en resultados negativos”.

En alianzas estratégicas, Sherman (1990 )concluye que “el impedimento más grande para el éxito de las alianzas es la falta de confianza”. Por lo tanto, se concluye que la confianza es central en todos los intercambios de relaciones. Las empresas que conforman una red deben hacerlo en base a la confianza completa que debe existir entre ellas. Sin embargo, se presupone que todos los participantes contribuyen activamente al desarrollo de la red, esa confianza se construye y todos se comprometen a aprender de los integrantes de la red. . La confianza y la franqueza se ven como los requisitos previos indiscutibles para un intercambio libre de experiencia e ideas en la red de empresas.

Tales relaciones pueden tener éxito sólo cuando dos criterios esenciales como la confianza y el riesgo se evalúan y se aceptan por los miembros: Buckley y Casson, (1988),Van de Ven (1992). Influencias del compromiso y la confianza

La confianza es tan importante para la relación, Spekman (1988) la postula como “la piedra angular de la asociación estratégica”. Debido a que las relaciones caracterizadas por la confianza están tan altamente valoradas, por lo que los grupos buscan solamente socios dignos de confianza. La teoría del intercambio social explica esta relación causal a través del principio de la reciprocidad generalizada, McDonald (1981) sostiene que “la desconfianza crea desconfianza y como tal llevaría a la disminución del compromiso en la relación y al cambio en la transacción a una más de las de intercambio de corto plazo”. Morgan y Hunt(1994) identifican diversos factores descollantes del compromiso y confianza de relaciones. Específicamente, postulan que (1) los costos de terminación de una relación y los beneficios de una relación influyen directamente en el compromiso, (2) los valores compartidos influyen directamente en el compromiso y la confianza, y (3) la comunicación, la conducta oportunista influye directamente sobre la confianza ( y, a través de la confianza, indirectamente en el compromiso).

Los Costos de Terminación de Relaciones. Se asume que en un grupo una

vez finalizada la relación comúnmente se buscará una relación alternativa y tendrá “costos de transferencia”, los cuales conducirán a una dependencia. Tales costos son exacerbados por las inversiones idiosincráticas, eso es, inversiones que son difíciles de cambiar a otra relación. Dwyer, Schurr, y Oh(1987) proponen que “la anticipación del comprador de altos costos de transferencia lleva a un incremento al interés del comprador en mantener una relación de calidad. Sin embargo, es posible

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que el “no cambio” sucediese después de que la relación se disuelva. Los costos de terminación son, por lo tanto, todas las pérdidas esperadas de la terminación y resultan de la falta percibida socios potenciales alternativos , de los gastos de disolución de la relación, y /o los costos de transferencia sustanciales. Estos costos de terminación esperados conducen a que una relación en curso sea vista como importante por lo cual trabajan con convicción para mantenerla.

Beneficios de la Relación. La competencia – particularmente en el mercado

global- requiere que las firmas continuamente busquen productos, procesos y tecnologías que añadan valor a sus propias ofertas. Webster (1991) señala, “ la estrategia de las firmas puede ser el ingrediente más importante en su capacidad para entregar un valor superior a sus consumidores”. Debido a que los socios que entregan mayores beneficios serán altamente valorados, las firmas se comprometerán ellas mismas a establecer, desarrollar y mantener relaciones con socios que hacen posible el beneficio de la relación.

Valores Compartidos. Morgan y Hunt (1994), proponen como precursor

directo del compromiso y la confianza, es la extensión a las creencias en común que tienen los socios sobre qué conductas, metas, y políticas son importantes, apropiadas y acertadas. Los valores son fundamentales para las definiciones de la cultura organizacional. Schein (1992), mantiene que podemos distinguir tres niveles fundamentales en los que la cultura se manifiesta por sí misma: a) cosas observables, b) valores, y c) creencias básicas. “Los valores reflejan la cultura cuando esto son ampliamente y fuertemente mantenidos. Los valores compartidos se han convertido en una variable de gran interés para los investigadores organizacionales, especialmente en la literatura del compromiso organizacional. Kelman (1961), señala que las actitudes y conductas de la gente resultan de (1) premios o castigos o “conformidad”; (2) el deseo de ser asociado con otra personas o grupo, o “identificación; o (3) tener los mismos valores como otra persona o grupo.

Comunicación. Un factor determinante de la confianza es la comunicación,

la cual puede ser definida como formal tanto como compartimiento informal de información significativa y oportuna entre firmas. La Comunicación, especialmente la comunicación oportuna fomenta la confianza mediante la asistencia en la resolución de disputas y en la alineación de percepciones y expectativas. Anderson y Narus (1990) dan cuenta que la comunicación pasada es el antecedente de la confianza; y en períodos subsecuentes esta acumulación de confianza conduce a una mejor comunicación.

Conducta Oportunista. La teoría del costo de transacción define el

concepto de conducta oportunista como “la búsqueda del propio interés con astucia”. Como tal, la esencia de la conducta oportunista es la violación orientada al engaño de promesas implícitas o explícitas sobre el rol apropiado o requerido de uno. Aunque la maximización del propio interés es axiomática en el análisis del costo de transacciones, los investigadores empíricos indican que la conducta humana puede no ser tan maquiavélica después de todo, especialmente la conducta

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en las relaciones de largo plazo. Dwyer, Schurr y Oh,(1987) incorporan el oportunismo como una variable explicativa de la confianza. Por consiguiente, se propone que cuando un grupo crea que un socio se somete a una conducta oportunista, tal percepción llevará al deterioro de la confianza. Morgan y Hunt (1994) postulan un efecto directo de la conducta oportunista al compromiso, postulan que tal conducta provoca un deterioro del compromiso debido a que los socios creen que no pueden confiar por más tiempo entre ellos.

Resultados de la Confianza y el Compromiso en la Relación Aunque, como componentes del proceso de desarrollo de relaciones, el compromiso y la confianza de relaciones son, por sí mismas, resultados cualitativos altamente deseables, Morgan y Hunt (1994) postulan resultados cualitativos adicionales. Primero, la aceptación y la propensión a dejar o abandonar la relación. Segundo, el conflicto funcional y la incertidumbre son el resultado directo de la confianza. Tercero, que la cooperación se presente directamente desde el compromiso y la confianza relacional.

La Aceptación y la propensión al abandono. Morgan y Hunt (1994)

postulan que el compromiso influye positivamente en la aceptación, mientras la confianza influye en la aceptación a través del compromiso. Conceptualmente, la aceptación se compara como el resultado de la conformidad. La propensión al abandono es la probabilidad percibida de que un socio terminará la relación en el futuro cercano. La inestabilidad de la asociación es costosa. Por lo tanto “estabilidad” es un resultado deseable que puede ser logrado a través del fomento del compromiso.

La Cooperación. Andersen y Narus (1990) plantean que la cooperación, se

refiere a las situaciones en las cuales los grupos trabajan juntos para lograr metas conjuntas. Así mismo señalan, una vez que la confianza esté establecida, las firmas aprenden que los esfuerzos conjuntos conducirán a resultados que sobrepasarán lo que la firma lograría si actuase solamente en función de sus intereses. Morgan y Hunt (1994) La cooperación es el único resultado propuesto de ser influenciado directamente por el compromiso y la confianza. Un socio comprometido cooperará con otro miembro debido al deseo de hacer que la relación camine. Hay evidencias empíricas y la teóricas que indican que la confianza también conduce a la cooperación.

Conflicto Funcional. Swyer, Schrr y Oh(1987) plantean que siempre habrá

desacuerdos o “conflicto” en las relaciones. La hostilidad y la amargura por desacuerdos no resueltos amigablemente pueden llevar a consecuencias muy graves como la disolución de la relación. Sin embargo, cuando las disputas son resueltas amigablemente, tales desacuerdos pueden ser mencionados como “un conflicto funcional”, porque previenen el estancamiento, estimulan el interés y la curiosidad, y provee un “medio a través del cual los problemas pueden ser presentados y las soluciones puedan ser propuestas”. El conflicto funcional, por lo tanto, puede

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incrementar la productividad de la relación. Morgan y Hunt (1994) proponen que es la confianza la que conduce a que un socio perciba que los conflictos futuros serán funcionales.

La Incertidumbre en la Toma de Decisiones. Achrol y Stern(1988)

consideran que la incertidumbre en la toma de decisiones se refiere al grado en el que un socio (1) tiene suficiente información para tomar decisiones claves, (2) puede predecir las consecuencias de esas decisiones, y (3) tiene confianza en esas decisiones. Morgan y Hunt, (1994) proponen que la confianza disminuye la incertidumbre de la toma de decisiones de un socio, porque considera que el grupo puede ser confiable.

La Coordinación . Las empresas deben coordinar la división del trabajo y el enlace de actividades que se produce entre ellos. Una mala coordinación puede ocasionar una incertidumbre considerable en los miembros de la red, para lo cual muchas veces se considera apropiado que se formen mandos jerárquicos, Van de Ven y Walker (1984) concluyen que la necesidad percibida de recursos para lograr los objetivos es el factor más importante que estimula la coordinación interorganizacional

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CAPITULO III : Impacto de las Tecnologías de Información y Comunicación. 3.1.- Las TICs

Se habla de TICs en alusión a los medios e instrumentos que empleamos para hacer posible la transmisión de la voz, datos, videos e imágenes en forma digital. Es decir, aquellos medios digitales que nos permiten comunicarnos, así como tener acceso, crear y procesar todo tipo de información en tiempo real. Ejemplos de TICs son: los teléfonos (fijos o móviles), el fax, las computadoras, los programas de cómputo, la televisión y la Internet.

Las TIC deben considerarse como un instrumento y no como un fin en sí mismas. En condiciones favorables estas tecnologías pueden ser un instrumento muy eficaz para acrecentar la productividad, generar crecimiento económico, crear empleos y posibilidades de contratación, así como para mejorar la calidad de la vida de todos. Por otra parte, pueden promover el diálogo entre las personas, las naciones y las civilizaciones.(cumbre mundial sobre la sociedad de la información Ginebra, 2003). La utilización y despliegue de las TIC debe orientarse a la creación de beneficios en todos los ámbitos de nuestra vida cotidiana. Las aplicaciones TIC son potencialmente importantes para las actividades y servicios gubernamentales, la atención y la información sanitaria, la educación y la capacitación, el empleo, la creación de empleos, la actividad económica, la agricultura, el transporte, la protección del medio ambiente y la gestión de los recursos naturales, la prevención de catástrofes y la vida cultural, así como para fomentar la erradicación de la pobreza y otros objetivos de desarrollo acordados. Las TIC también deben contribuir al establecimiento de pautas de producción y consumo sostenibles y a reducir las barreras tradicionales, ofreciendo a todos la oportunidad de acceder a los mercados nacionales y mundiales de manera más equitativa. Las aplicaciones deben ser fáciles de utilizar, accesibles para todos, asequibles, adaptadas a las necesidades nacionales en materia de idioma y cultura, y favorables al desarrollo sostenible. A dicho efecto, las autoridades nacionales deben desempeñar una importante función en el suministro de servicios TIC en beneficio de sus poblaciones. (cumbre mundial sobre la sociedad de la información Ginebra 2003) Una sociedad de la información para todos: principios fundamentales Estamos decididos a proseguir nuestra búsqueda para garantizar que todos se beneficien de las oportunidades que puedan brindar las TIC. Convenimos en que, para responder a tales desafíos, todas las partes interesadas deben colaborar para acrecentar el acceso a la infraestructura y las tecnologías de la información y la comunicación, así como a la información y al conocimiento, crear capacidades, propiciar la confianza y la seguridad en cuanto a la utilización de las TIC, crear un entorno habilitador a todos los niveles, desarrollar y ampliar las aplicaciones TIC, promover y respetar la diversidad cultural, reconocer el cometido de los medios de comunicación, abordar los aspectos éticos de la sociedad de la información y alentar la cooperación internacional y regional. Acordamos que éstos son los principios fundamentales de la construcción de una sociedad de la información para todos. (cumbre mundial sobre la sociedad de la información Ginebra, 2003).

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3.2.-Estructura de las Tecnología de Información y Comunicación de las PYME. La estructura organizacional de las TIC de una PYME debe estar conformado por un Sistema de Información, infraestructura de telecomunicaciones, acceso a Internet y de herramientas como la pag. Web y el correo electrónico. Sistema de Información Bosworth y Triplett (2000); Bryjolson y Hitt (2000), manifiestan que la tecnología de información, y de telecomunicaciones juegan un mayor rol en el éxito comercial en un mundo altamente competitivo. Las estrategias competitivas no pueden ser implementadas sin el soporte de un sistema de información basado en el soporte de sistemas de decisión y de gestión de la información. Un sistema de información reporta beneficios, como respuestas rápidas, mejora de la calidad de servicio, reducción de costos y mejora de la productividad. El sistema de información como parte de la empresa, está sometida a diversos factores, tales como los políticos , económicos, sociales y tecnológicos que influyen directamente en el sistema. Los gerentes de las pequeñas y medianas empresas son concientes que los sistemas de información son importantes para el manejo administrativo de la empresa, incrementando la productividad, sin embargo, muchas de ellas no han optado por adquirir un sistema de información, principalmente por desconocimiento y por falta de recursos económicos y financieros, no obstante en el mercado existen diversos proveedores de Sistemas de Información, que se diferencian por sus características técnicas y nivel de costos. Generalmente los problemas que suelen aparecer con más frecuencia en relación con la administración son:

-Escasa y poco integrada información apta para la gestión (cuadros de mando, control presupuestario, informes de gestión, etc...) al haber sido definidos para cubrir únicamente los requisitos externos de información (legales, fiscales y comerciales). -Escasa formalización de los procesos y criterios aplicables. -Deficiencias técnicas del control interno.

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Elementos de un sistema de información Para analizar los elementos de un sistema de información se ha escogido el sistema de información integrado de gestión empresarial que en la actualidad están usando algunas PYME. Este sistema maneja tres flujos de información integrados que consisten básicamente en lo siguiente: Fuente. Elaboración propia Esquema general de un S.I de una PYME

Marketing Relacional (CRM) Está orientado estratégicamente al conocimiento profundo del cliente. Permite proactivamente anticiparse a sus necesidades particulares con el objetivo de realizar un marketing relacional uno a uno. Todas las áreas y operaciones de la empresa están integradas con el sistema, lo cual permite aumentar sistemáticamente la comprensión del negocio del cliente en cada contacto. Permite transferir y compartir la información relevante y oportuna para el cliente, diferenciarlo de los demás y fidelizarlos. Si bien es usado como una herramienta operacional o táctica para asegurar la satisfacción del cliente en cada transacción, a la vez es una herramienta estratégica que permite realizar análisis cuantitativos y cualitativos para tomar

C l i e n t e s

CRM Manejo de la información interna de la empresa

Relación con el CRM y Clientes

ADMINISTRACIÓN

Gestión del conocimiento

Proveedores

Condiciones económicas

Normas legales Competencia

Aspectos sociales Factores políticos

Avances tecnológicos

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decisiones, para asegurar la lealtad, acortar los ciclos de compra y aumentar la rentabilidad de cada cliente.

El CRM les permite lograr tener un amplio conocimiento del mercado, desarrollando una ventaja competitiva que les permite adelantarse a sus competidores. Información Contable y Administrativa Es la base del soporte contable, análisis financiero y administrativo de la PYME, permite llevar todos los libros contables, inventarios, planillas, flujos de caja ,etc. Se integra con el sistema CRM eliminando el trabajo redundante, por ejemplo, la base de datos de los clientes es una sola y esta centralizada. Permite tener al día toda la información y cumplir con todos los requisitos y normas legales además de enviar en el momento oportuno la información y declaraciones requeridas por las entidades gubernamentales correspondientes. En conjunto con el sistema CRM, permite realizar el análisis del comportamiento crediticio de los clientes y dar reportes de su situación para operaciones que requieran crédito. Administración del conocimiento March y Simon (1958); Mort (2001); Watson (1998), el conocimiento organizacional también conocido como memoria institucional, juega un rol crítico en el perfomance y la competitividad de una empresa. Sree Nilakanta, L Miller, Dan Zhu (2006), proponen que esto se convierta en una ventaja competitiva por lo que debe ser manejado adecuadamente. Allee (1997), describe la gestión del conocimiento como un proceso en la cual la información es transformado en un conocimiento usable y aprovechable por los usuarios. La memoria organizacional es la colección de un conocimiento histórico que es empleado para uso actual a través de métodos apropiados de recolección, organización, depurado y diseminación del conocimiento y de la información almacenada. Satayadas et al, (2001), considera que la gestión del conocimiento es el estudio de estrategias, proceso y tecnologías a adquirir, seleccionar, organizar, compartir, soportar la información crítica y experiencia para mejorar la productividad y la calidad de la empresa.

Tiene por objetivo llevar en su base de datos la información relevante y expertise logrado por la PYME, permitiendo que este conocimiento se distribuya entre todos los empleados, priorizando el acceso al conocimiento de acuerdo al nivel jerárquico y especialización. El conocimiento aumenta dinámicamente y en forma continua. Tiene diferentes secciones controlada por políticas de seguridad de acceso y de respaldo que lo hace muy seguro. Aquí se almacena la información tan simple como los formatos de cartas de la empresa o la información diversa recibida por los fabricantes y mayoristas, hasta las soluciones integrales mas complejas y elaboradas. Cada nuevo conocimiento adquirido por la organización es ingresada en forma sistemática y ordenada, queda disponible

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inmediatamente para los grupos de trabajo y es utilizada en combinación con el sistema de CRM para mejorar y aumentar los negocios con los clientes. Escobar ( 2002), en el Sistema de Información podemos encontrar diferentes elementos, que los procederemos a identificar como:

1.-Principios. 2.-Datos. 3.-Medios. 4.-Procesos. 5.-Personas

1.-Principios, entre los principios inspiradores de este sistema podemos encontrar los siguientes:

Marketing (orientación al cliente)

-Calidad del servicio al cliente. -Conocimiento del cliente. -Cultura de servicio. -Capacidad de relacionarse con los clientes. -Ventaja competitiva. -Solución de problemas. -Distribución. -Garantías. -Fidelización.

Innovación

-Respuestas rápidas a los cambios al mercado. -Cambios tecnológicos. -Investigación y desarrollo. -Internet. -Intranet.

Administración

-Funcionalidad del negocio. -Organización.

-Empowerment. -Jerarquía. -Colaboración. -Disminución de costos. -Trabajo en equipo. -Claridad de los procesos críticos. -Priorización. -Control y dirección.

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-Administración de la Biblioteca. -Mejora continua. -Productividad. -Outsourcing. -Administración de proyectos.

Mercado

-Inversiones. -Rentabilidad.

-Financieros. -Globalización. -Oferta y demanda. -Oportunidad. -Relación con los proveedores. -Estadística. -Créditos.

Legales y contables

-Normas legales y jurídicas de las transacciones comerciales. -Normas legales del órgano oficial encargado de la recaudación fiscal. -Desregulación. -Relevancia. -Fiabilidad.

-Ética. -Responsabilidad. -Transparencia. -Confianza y compromiso. -Estrategias nacionales.

Planeamiento

-Lineamientos estratégicos de la empresa. -Forecast. -Plan de contingencias. -Proceso cíclico. -Plan de instalación. -Benchmarking.

Informáticos

-Orden en el manejo de la información. -Obtención de información. -Seguridad contra intrusos. -Standarización. -Armonización.

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-Integración y coordinación. -Calidad de la información. -Participación de los usuarios. -Compartir información (difusión). -Redundancia del sistema para evitar que el sistema quede fuera de servicio. -Simplicidad de interpretación. -Ciclo de vida del software. -Mantenimiento del hardware y software. -Telecomunicaciones.

Un hecho real que se debe dejar en claro es que si los principios del sistema cambian, cambia el modelo. 2.-Datos, La memoria organizacional ha sido descrito como el conocimiento de la empresa que representa las experiencias, es grabada y compartida por los usuarios. Esto incluye el almacenamiento de registros, es decir, manuales, base de datos, estudios de mercado, evolución de ventas, estados financieros, históricos, base de datos de clientes, plan estratégico de la empresa, rutinas, técnicas de trabajo y descripción de actividades, etc, y el conocimiento tácito como experiencias, intuición y creencias En el Sistema de Información de una PYME los datos manejados se presentan en el CRM, en la Administración y en la gestión del conocimiento. 2.1.- CRM; De acuerdo a la filosofía de un CRM los datos consignados los agrupamos de acuerdo a la información referida a los clientes y a los que están al interior de la PYME:

Clientes :

-Perfil de los clientes: dentro de los datos que encontramos en este rubro son :

o Situación financiera. o Número de empleados. o Estructura organizacional. o Clientes principales con los que cuenta. o Sedes y horarios de trabajo. o Grupo económico al que pertenece. o Infraestructura informática. o Asociaciones. o Tiempo en el mercado.

-Las necesidades de los clientes: en este aspecto identificamos los siguientes datos: o compras proyectadas. o características de consumo. o características de sus compras. o procesos de la decisión de compra. o decisores de las compras. o Proyectos en cartera. o Relaciones y negocios con clientes para anticipar sus

necesidades.

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PYME Esta información lleva la información interna correspondiente a las actividades desarrolladas al interior de la PYME, tales como:

-Histórico de la información enviada a los clientes. -Ofertas enviadas. -Histórico de ventas. -Medición de la satisfacción de los clientes. -Las transacciones. -Perfil de soluciones a implementar. -Actividades a realizar. -Asignación de responsabilidades. -Productos vendidos.

- Ventas por vendedor. - Ventas por líneas de negocios. - Ventas por fabricantes. - Ventas por productos y grupos de productos, etc.

2.2.- ADMINISTRACIÓN; los datos que maneja la administración esta relacionada con los clientes, el CRM y la empresa.

Clientes -Facturas enviadas. -Fecha de entrega. -Número entregas. -Seguimiento de cobranzas. -Comportamiento crediticio. -Seguimiento de garantía, etc.

CRM -Pagos realizados por los clientes. -Entregas. -Base de datos de clientes.

PYME -Flujo de caja. -Balance. -Estado de resultados. -Cuentas por cobrar. -Cuentas por pagar. -Pago de impuestos. -Planillas. -Seguridad social. -Impuestos.

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-Tasas municipales. 3.-Procesos, los procesos son un conjunto de actividades lógicamente relacionadas, que tienen insumos (materiales , información), y que le dan valor agregado a estos insumos; los identificaremos del análisis funcional. Vistos como la elaboración, validación ( auditoria ), comunicación y evaluación por el demandante. Para identificar los procesos nos preguntaremos ¿qué se hace? . ¿Qué hace el CRM?

-Verifica los datos de los clientes en el sistema. -Define la parte técnica para satisfacer las necesidades de los clientes. -Verifica con el departamento de compras del cliente el pedido que ha realizado. -Mantiene informado a los clientes del desarrollo de nuevos productos. -Informa a los clientes el cronograma de seminarios.

¿Qué hace Contabilidad y Administración?

- Congrega la información relacionada a la gestión empresarial. - Almacena los datos administrativos. - Configura los flujos de caja. - Estructura los estados financieros (estado de resultados y Balance). - Congrega la información de los proveedores. - Caja y Bancos. - Lleva el control de las Cobranzas. - Procesa las ordenes de compras. - Emite facturas. - Paga a los proveedores. - Genera ordenes de compra a los proveedores. - Lleva un control de los inventarios. ¿Qué hace La administración del conocimiento?

-Acumulación de la información acerca de los clientes

-Acumulación de la información relevante de las áreas de CRM, y de administración y contabilidad. -Define qué se transmite, como se trasmite y a quién se trasmite el conocimiento acumulado. -Toma el conocimiento de la personas y lo traduce en información para provecho de la PYMR. -Analiza los datos.

4.-Medios, el sistema de información dependiendo de las inversiones y de la configuración que se decida implementar está configurada por elementos de Hardware, software y la infraestructura de soporte.

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Hardware

A nivel de Hadware podemos encontrar:

- Un servidor Servidor HP Proliant ML 350G2 . que podría tener la siguiente configuración principal:

- Procesador Pentium III de 1.4 Ghz. - 1 GB de Memoria SDRAM PC 133 ECC. - Subsistema de Arreglo de discos Raid 5 con 3 HD de 18.2GB Hot Plug

10,000 rpm Ultra 3 SCSI. - Controlador Smart Array 532 64 bit PCI. - Fuente de poder redundante Hot Plug. - Tarjeta de redundante. - Subsistema de storage Tape Backup 12/24 GB DAT. - UPS APC Smart de 1500 VA.

Esta configuración podría variar de acuerdo a los requerimientos de la PYME, en este caso el servidor puede soportar la caída de 1 disco duro y seguir trabajando. El reemplazo de los discos es en caliente, es decir, con el servidor encendido y funcionando, evitando apagarlo con la consecuente continuidad en el servicio. También soporta la caída de una fuente de poder y también puede ser reemplazada en caliente. Soporta además la caída de una tarjeta de red. El UPS permite soportar los microapagones y acondiciona la línea, en caso que el apagón sea prolongado permite el shut down o cierre ordenado y automático de las aplicaciones y sistema operativo del servidor, evitando la pérdida de información y corrupción del sistema por este motivo. Además, en este caso entra en funcionamiento el grupo electrógeno de 4 Kw. Esta configuración permite eliminar la mayoría de problemas de caída en el servidor y ayuda a que los sistemas estén disponibles cuando se necesiten.

-4 Pc´s Pentium IV. -2 impresoras. -Hub. -Un servidor OLAP.

Software

En el Sistema de Información a nivel de software podemos encontrar los siguientes elementos los cuales podrían variar de acuerdo a los requerimientos, costos y aparición de nuevas versiones.

-Office 2000 -Licencias de Software del firewall -Suite Microsoft SBS 2000 que consta de lo siguiente:

- Microsoft Windows 2000 Server. - Microsoft Exchange 2000 Server

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- Microsoft Outlook 2000 - Microsoft Frontpage 2000 - Microsoft Internet Security and Acceleration Server 2000 - Microsoft SQL Server 2000 - Fax server - Herramienta de Backup calendarizado del Windows 2000 Server

Infraestructura

Los expertos en tecnologías de información recomiendan que como mínimo se debe contar con los siguientes elementos:

-Personal entrenado. -Help desk. -Conectividad:

- Switch 3Com 12 puertos. - Rack con patch panel y patch cord. - Cableado estructurado categoría 5.

-Conexión hacia el operador (Telefónica), para voz y datos -Inversiones

5.-Personas, son aquellas que elaboran y usan la información. Están constituidas en equipos, con personas que participan directamente en la función.

- Personas que usan la información. o Internas, personas que laboran en la empresa tanto en ventas,

logística, administración y soporte técnico. o Externas; los clientes y proveedores que pueden acceder a la

información de la empresa a través de la pagina. Web. A través del e-mail mantienen una constante comunicación con VS.

- Personas que elaboran la información.

o Usuarios, participan activamente suministrando los datos que se deben procesar.

o Técnicos, llevan a cabo la automatización de los procesos. Información La información que reporta un departamento de administración tiene que permitir al gerente disponer de todas las herramientas necesarias para poder tomar sus decisiones a tiempo. Muchas veces, el gerente no dispone de la información necesaria para gestionar su negocio. Las actividades de gestión y administración dependen en gran medida de la eficiencia y oportunidad de la información. La nueva economía sería imposible sin el poder de la información. La Información se dan en el plano estratégico, gerencial y en el plano operativo.

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La información que hoy se maneja es digital, compacta y transportable y, por lo tanto más eficiente. Los economistas señalan que lo costoso de la información es su creación, pero una vez creada, el coste de reproducirla y transmitirla es prácticamente nulo para lo cual se utiliza el Internet. Se pueden hacer múltiples copias y lo difícil es controlar la difusión y el exceso, por lo que es necesario tomar precauciones por seguridad. Infraestructura de telecomunicaciones Para que las PYME tengan las características de estar tecnológicamente sofisticadas deberá tener como infraestructura mínima:

- Una línea móvil. - Una línea telefónica básica. - Fax. - Acceso a Internet a través de Banda Ancha. - Dado el caso podría contar con un Terminal de Punto de Venta (TPV).

Este requerimiento le permitirá mejorar su productividad por lo que es necesario tener en cuenta el aspecto relacionado con el volumen de inversión 3.3.- El Impacto de las TICs El uso intensivo de las TICs, han facilitado el incremento de las transacciones comerciales, presionando a los países y a sus empresas, en especial a las PYME, a ser más competitivas, en todos los sectores productivos. En el caso particular de las TICs, existe cierto consenso en el sentido de que si las PYME, no adoptan estas nuevas tecnologías en sus estrategias de compra y venta (e-business), muy posiblemente no podrán sobrevivir en el nuevo entorno internacional (Canadian e-Business Initiative, 2002). Kaushik y Singh (2003), señalan que el acceso, uso y adopción de las TICs generan ganancias de índole económica no sólo para las empresas involucradas, sino también para la economía en general. Para el caso de países desarrollados, señalan claramente que, la adopción de aplicaciones basadas en la computación y la Internet por parte de las empresas e individuos en estos países, constituye la principal fuente del crecimiento sostenido en estas economías Jorgenson (2003; The Economist ( 2003a y 2003b). En un estudio sobre los beneficios económicos de la Internet en los Estados Unidos, Reino Unido, Francia y Alemania, Varian, Litan, Elder y Shutter (2002) identificaron y midieron los ahorros en costos e incrementos en ingresos de las empresas asociadas con la inversión que ellas han llevado a cabo, en soluciones de negocios basadas en la Internet (Internet business solutions—IBS—). Es decir, cualquier iniciativa que combine la Internet con redes (networking), software y computadoras (hardware) para incrementar o mejorar los procesos del negocio o crear nuevas oportunidades de negocios. El acceso y uso de las TICs han mejorado sustancialmente la eficiencia de los negocios, en especial, debido a que el uso de Internet ha abierto nuevas oportunidades en todos los campos (infoDev, 2003). El desarrollo de nuevos productos, el mercadeo, la compra, la

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distribución y el servicio al cliente se han visto mejorados, sin importar las distancias geográficas. Además, los negocios por outsourcing vía la Internet, han reducido el costo tanto dentro de las empresas como entre las empresas. La importancia de la adopción de tecnologías basadas en la computación e Internet (adopción de TICs) radica en su potencial impacto sobre la productividad y la competitividad de las empresas. 3.4.- El Internet La aplicación de las nuevas tecnologías de telecomunicaciones y la red de redes internacional, es decir, Internet, resulta crucial para desarrollar una de las tareas trascendentales de las PYME, que es el de encontrar nuevos mercados, para ser capaces de atraer nuevos clientes de todo el mundo. El Internet y, de manera general, las tecnologías digitales de la información, están generando mayores cambios en la organización de las actividades económicas. Definitivamente podemos decir que hay oportunidades de negocio derivadas de la utilización de Internet , el Internet constituye el primer elemento interactivo de transaccional universal que puede aportar grandes ventajas para empresas cuyos productos existían antes de Internet. Las PYME están empeñados en usar el Internet principalmente para:

- Realizar la búsqueda de información. - Hacer transacciones bancarias. - Hacer comunicaciones con los clientes y proveedores. - Realizar acciones de publicidad. - Comunicación con organismos públicos. - Capacitación. - Selección de personal.

Las PYME que cuentan herramientas de Internet como la página web principalmente la usan para:

- Informar sobre la empresa. - Servicio de atención al cliente. - Realizar operación B2C ( empresa a clientes). - Realizar operación B2B ( empresa a empresa).

El correo electrónico se constituye en la herramienta mayor del Internet. 3.5.- Impacto del Internet Internet está facilitando el intercambio de la información, ha hecho que la administración de los negocios sea más eficaz y que el consumidor tenga mayor elección, y ha tenido consecuencias profundas en la productividad que, en general, han sido favorables para las actividades económicas de rutinas.

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Los estudiosos señalan tres impactos económicos distintos: la disminución del coste de las transacciones, la mayor facilidad de gestión, y el acercamiento de la economía al modelo de la competencia perfecta. La principal consecuencia de Internet ha sido el abaratamiento de las transacciones. El comercio por Internet es más rápido que el realizado por el correo convencional y más exacto que el telefónico, se basa en la rapidez y facilidad con que se intercambia y coordina la información sobre las transacciones entre las empresas y sus proveedores y clientes. Desde el punto de vista de las empresas, el Internet reduce los costes de las compras, los inventarios y los tiempos y también los costes de ventas y marketing y aumenta la efectividad y eficiencia de los controles de los servicios al cliente y de los materiales de venta. Desde el punto de vista de los consumidores, Internet ofrece una mayor elección, adecuación y posibilidades de una mayor personalización. En segundo lugar, Internet, al facilitar el acceso a la información, la búsqueda de ésta y su comunicación, permite una administración más eficiente. Shapiro y Varian (1999), defienden que las reglas fundamentales de conducta y la vida económica no han cambiado. Nuestra sociedad se ha acostumbrado a la disminución de costes de la transmisión de información. Internet es un medio nuevo, un instrumento más rápido que permite a los actores desempeñar las actividades que ya venían desempeñando. 3.6.- Internet en la identificación de oportunidades La red de Internet cambia radicalmente la relación entre compradores y vendedores, está permitiendo a los compradores aumentar su poder de negociación, y a los vendedores aumentar la información de que disponen sobre los hábitos de compra de los compradores. Los vendedores están obligados a entender que el cliente “online” es diferente del cliente “real”:

- Tiene acceso a Internet desde diferentes lugares y a diferente hora del día. - Necesitan más información sobre el producto para tomar una decisión de compra. - El vendedor no puede influenciar el proceso de compra, quizá el reto más

importante en la venta online. - Lo importante puede que no sea lo que se vende, sino cómo se vende. - Puede que se deba estar preparado para servir el producto en cualquier lugar del

mundo. - El cliente online es mas sensible al tema de la seguridad en las transacciones

digitales que en sus compras en el mundo real. - En la venta online la privacidad es importante.

Evans y Wurster (1997), explican porqué Internet es realmente diferente en lo que respecta a la relación con el cliente, según ellos la red cambia el actual compromiso entre “ riqueza” y “alcance” de la comunicación de información . Dos de las características principales de la información que un emisor comunica a un receptor son la riqueza y el alcance del mensaje. La riqueza se mide en términos de : 1) “ancho de banda” o cantidad de información que se mueve entre emisor y receptor en un tiempo dado; 2) grado de personalización, 3)interactividad, o capacidad de dialogo entre emisor y receptor. El alcance del mensaje se mide por el número de personas a las que llega el mensaje.

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Las relaciones de las empresas son básicamente con tres agentes: relación con los clientes, relación con otras empresas, y relación dentro de la propia empresa. Las transacciones realizadas en Internet y que las podemos tener en cuenta destacan las siguientes:

� Número de usuarios de Internet. � Número esperado de usuarios en la red. � Número de páginas Web en la red. � Número de sitios Web. � Dinero gastado en comercio electrónico. � Negocios de comercio electrónico. � Productos más populares comprados en línea. � Ventas realizadas en comercio electrónico. � Ingresos generados por la telefonía en Internet. � Incremento de compras en línea.

3.7.-El Internet cómo Estrategia Daniel S. Murad, presidente de The ChemQuest Group, expresa su opinión a través del informe titulado “Back to fundamentals”. Murad coincide con porter en señalar que la principal ventaja de Internet consiste en hacer que la información se encuentre disponible. Para crear valor económico mediante Internet, Murad considera dos factores: la estructura de la industria y la ventaja competitiva sostenible. Estos dos factores trascienden a toda tecnología y son universales en toda estrategia de negocio. La aplicación de Internet debe verse como herramienta fundamental a la hora de reducir los costes de transacción estudiados por Ronald Coase. En beneficio de la internacionalización de la PYME, podemos plantear una estrategia de cómo utilizar de manera eficiente el Internet; una manera de hacerlo es basándonos en la matriz de crecimiento planteada por Ansoff. Empezar centrándonos en los clientes actuales ,utilizando la red para darles los servicios que ahora les presta o bien nuevos servicios que hasta ahora no era posible ofrecerles en el mundo real. Las velocidades como se mueven las estrategias de las empresas es de manera rápida y compleja, por lo cual debemos tener cuidado al intentar aplicar modelos del mundo real al mundo virtual. 3.8.-Internet y la Ventaja Competitiva Es fundamental para las empresas poder distanciarse y diferenciarse de las demás. La única manera de alcanzar este objetivo es la consolidación de una ventaja competitiva sostenible. M. Porter recomienda esta vía para escapar de la vorágine de las empresas que se sumergen en el ciberespacio sin estrategia alguna. Ventaja con costes o precios pueden ser alcanzadas

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de dos formas distintas: mediante efectividad operativa, o bien, mediante posicionamiento estratégico.

Efectividad operativa: Por efectividad operativa entendemos hacer las mismas cosas que la competencia pero mejor hechas. Hay múltiples formas de alcanzar esta efectividad operativa: mejores tecnologías, personal mejor entrenado, estructuras administrativas más efectivas, etc. Internet se ha convertido en una valiosa herramienta a la hora de alcanzar la efectividad operativa. No obstante, Porter remarca que para que se de la ventaja competitiva no es suficiente con mejorar la efectividad operativa. Se necesita alcanzar niveles de efectividad más altos que los de la competencia y, sobre todo, es imprescindible gozar de la capacidad de mantener la diferencia con dichos competidores. Internet hace más difícil que nunca el mantenimiento de las ventajas competitivas. Antes, la tecnología no permitía la obtención de ventajas operativas de manera tan sencilla como ahora, pero ello también entrañaba que fueran mucho más difíciles de imitar estas ventajas.

Posicionamiento estratégico Se trata de hacer las cosas de forma distinta a la competencia de manera que se entregue un valor singular a los consumidores que ningún competidor es capaz de ofrecer. Esto se puede traducir en la entrega de un paquete singular de servicios, unas características peculiares en el producto, etc. Partiendo de la situación escrita en la efectividad operativa en la cual todas las fuentes de ventaja competitiva obtenidas de esta manera son difíciles de sostener, vemos que el posicionamiento estratégico se convierte en un punto clave. Si hoy en día es más difícil ser más efectivo operativamente que los rivales durante mucho tiempo, la mejor manera de generar niveles económicos superiores que los de la competencia es realizando cosas distintas de las que dicha competencia hace. Michael Porter propone que antes de centrarse en la efectividad operativa para lograr diferenciarse las unas de las otras, es mejor la búsqueda de ventajas competitivas. Porter define seis principios que determinan el posicionamiento estratégico:

1. El objetivo es el retorno de la inversión a largo plazo: No se debe centrar en las expectativas a corto plazo de los inversores o en otros intereses. Pensar y orientar la actividad a largo plazo da lugar a ventajas sostenibles en el tiempo.

2. Proposición de valor: las compañías deben de ser capaces de entregar una

proposición de valor a los clientes, distinta de la que entregan sus competidores. La estrategia debe guiar la elaboración de esta proposición.

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3. Cadena de valor diferenciada: Para establecer una ventaja competitiva sostenible en el tiempo una compañía debe hacer cosas distintas de las que hace la competencia o bien hacer las mismas cosas de diversas maneras. Una cadena de valor diferenciada repercutirá en un distanciamiento que podría cristalizar en ventaja competitiva sostenible.

4. Las estrategias robustas involucran compromisos: Una compañía deberá

abandonar la realización de algunas actividades o perder algunos servicios o rasgos de sus productos con la intención de ser única en otras características. Este tipo de intercambio, que afectan a la cadena de valor, son los que hacen que las compañías se muestren realmente diferentes al resto. Tratar de hacer todo para todos suele tener como consecuencia la falta de ventajas competitivas para las empresas.

5. La estrategia encaja todas las piezas: mediante la planificación estratégica se

ajustan todos los movimientos del proceso de obtención de ventajas. Entre otras decisiones fundamentales, la estrategia determina la nueva configuración de las cadenas de valor. Gracias a la intervención de la estrategia dejamos de tener piezas sueltas para poseer un auténtico sistema de competición, muchos más difícil de imitar por la competencia.

6. Continuidad de la dirección: la estrategia requiere que la definición del valor

distintivo realizada en el segundo punto sea duradera y apoyada por la dirección de las empresas, a pesar de que con ello se puedan perder ciertas oportunidades que pudieran aparecer.

3.9.-Barreras para la implantación de la TIC La implantación de las TIC en las PYME encuentran barreras, fundamentalmente porque estás desconocen qué tecnologías les puede venir bien a su negocio, también ocurre que las tecnologías de información actuales no se adaptan a sus necesidades

- En relación PC manifiestan que no le ven utilidad, que es difícil utilizar , que el precio de adquisición es alta y por la existencia de un costo de mantenimiento.

- Para el Internet encuentran barreras en la disponibilidad de PC, hay PYME que cuentan con dificultad para tener acceso a Internet , desconocimiento del servicio, complejidad en su uso, preocupación por la seguridad y por el costo.

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CAPITULO IV.- Las PYME 4.1.- PYME Una Pyme es considerada como una empresa la misma que podemos definir como : “Una unidad económica de producción y decisión que, mediante la organización y coordinación de una serie de factores (capital y trabajo), persigue obtener un beneficio produciendo y comercializando productos o prestando servicios en el mercado” (Andersen, 1999). Las PYME constituyen una población enorme y heterogénea en términos de:

-Sector de actividad (fabricación, servicios, distribución, venta al por menor, construcción). -Tamaño (muy pequeñas empresas, pequeñas empresas, empresas de tamaño mediano). -Tipo de empresa y autonomía (independiente, afiliadas, redes).

4.2.-Importancia de las PYME

Las PYME a nivel mundial se han convertido en las células del desarrollo productivo, económico y comercial; también se han constituido en la principal fuente generadora de empleo. En Europa, después de la Segunda Guerra Mundial, se constituyeron en la solución para la reactivación de la economía.

“Las naciones de Europa Occidental enfrentaron altos niveles de desempleo desde la Segunda Guerra Mundial. Dichas naciones trabajaron alrededor del concepto de iniciativas locales en general, y específicamente en el desarrollo de las PYME como una estrategia para crear empleos” Hull (1998), y ahora estos países le deben su desarrollo y crecimiento a las PYME.

En los Estados Unidos, concientes de su importancia han decidido fomentar su desarrollo para lo cual, crearon el sistema de empresas incubadoras, que sigue siendo utilizado hasta la fecha, ya que los resultados obtenidos, han sido muy favorables.

Estas ofrecen fáciles arreglos de arrendamiento para aminorar el temor de abrir y cerrar un negocio, o permiten una rápida expansión. Las incubadoras son una mezcla entre los nuevos y ya establecidos negocios, por lo que proporcionan un ingreso más estable de la renta.

La indiscutible relevancia que presentan este tipo de unidades económicas puede ser explicada por varias características, de entre las cuales mencionaremos las siguientes:

· Receptor de gran volumen de empleo.

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· Mínimas barreras de entrada.

· Aproximación de la producción al consumo.

· Vinculación con la Gran Empresa.

· Adaptación rápida a la coyuntura económica.

Las PYME, aunque con menores recursos humanos, financieros, tecnológicos, poseen ventajas en términos de flexibilidad, tiempo de reacción y capacidad de innovación, que las hacen protagonistas de la nueva economía. Las PYME son en este momento el corazón del crecimiento y la renovación de economías locales, regionales y nacionales, tanto en países en vías de desarrollo como en desarrollados.

4.3.-Características generales de las PYME

De manera muy general todas las pequeñas y medianas empresas (PYME ) comparten casi siempre las mismas características, por lo tanto, se podría decir, que estas son las características generales con las que cuentan las PYME, Méndez (1996):

• El capital es proporcionado por una o dos personas que establecen una sociedad. • Los propios dueños dirigen la marcha de la empresa; muchas veces su

administración es empírica. • Se basan más en la mano de obra intensiva que en el capital. • Dominan y abastecen un mercado más amplio, aunque no necesariamente tiene

que ser local o regional, ya que muchas veces llegan a producir para el mercado nacional e incluso para el mercado internacional.

• Está en proceso de crecimiento, la pequeña tiende a ser mediana y ésta aspira a ser grande.

• Obtienen algunas ventajas fiscales por parte del Estado que algunas veces las considera causantes menores dependiendo de sus ventas y utilidades.

• Su tamaño es pequeño o mediano en relación con las otras empresas que operan en el ramo.

Las PYME también presentan características específicas que fundamentalmente los distinguen de empresas grandes:

- Ambiental : Incertidumbre hacia el ambiente. - Organizacional : Estructura simple. - Decisional : Es a corto plazo, reactivo, el proceso se enfoca en lo

material más que en flujos de la información. - Psicosociológico : Se pone de manifiesto el papel dominante del gerente-

propietario.

Existe una gran relación entre propietario y dirigentes en las unidades económicas de pequeño tamaño.

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4.4.-Ventajas y desventajas de las PYME

Como todas las organizaciones, las PYME tienen sus fortalezas y debilidades, las cuales se manifiestan a través de las ventajas y desventajas que estas tienen para lograr su consolidación en un ambiente altamente competitivo. El cuadro número 4.1 nos muestra de una manera global y simplificada las ventajas y desventajas de las PYME:

Cuadro No. 4.1: Ventajas y desventajas que presentan

VENTAJAS DESVENTAJAS Cuentan con buena organización, permitiéndoles ampliarse y adaptarse a las condiciones del mercado.

Tienen una gran movilidad, permitiéndoles ampliar o disminuir el tamaño de la planta, así como cambiar los procesos técnicos necesarios.

Por su dinamismo tienen posibilidad de crecimiento y de llegar a convertirse en una empresa grande.

Absorben una porción importante de la población económicamente activa, debido a su gran capacidad de generar empleos.

Asimilan y adaptan nuevas tecnologías con relativa facilidad.

Se establecen en diversas regiones del país y contribuyen al desarrollo local y regional por sus efectos multiplicadores.

Cuentan con una buena administración, aunque en muchos casos influenciada por la opinión personal de o los dueños del negocio.

Mantienen altos costos de operación.

No se reinvierten las utilidades para mejorar el equipo y las técnicas de producción.

Sus ganancias no son elevadas; por lo cual, muchas veces se mantienen en el margen de operación y con muchas posibilidades de abandonar el mercado.

No contratarán personal especializado y capacitado por no poder pagar altos salarios.

La calidad de la producción no siempre es la mejor, muchas veces es deficiente porque los controles de calidad son mínimos o no existen.

No pueden absorber los gastos de capacitación y actualización del personal, pero cuando lo hacen, enfrentan el problema de la fuga de personal capacitado.

Sus posibilidades de fusión y absorción de empresas son reducidas o nulas.

Algunos otros problemas como: ventas insuficientes, debilidad competitiva, mal servicio, mala atención al público, precios altos o calidad mala, activos fijos excesivos, mala ubicación, descontrol de inventarios, problemas de impuestos, y falta de

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financiamiento adecuado y oportuno.

Fuente: Tomada de Rodríguez (1996).

Podemos observar que, las ventajas de las PYME se caracterizan por su facilidad administrativa, pero, sus desventajas, se deben a razones de tipo económico, como son la inflación y devaluaciones, altos costos de operación, falta de reinvención en el equipo y maquinaria, no obtiene ganancias extraordinarias, por sus altos costos, no pueden pagar altos salarios, por lo tanto, no cuentan con personal especializado, no cuentan con controles de calidad óptimos, etc. Todo esto derivado de su problema de altos costos, debido a su tamaño.; viven al día de sus ingresos, le temen al fisco, falta de recursos financieros, por lo tanto se les dificulta crecer, y estas mismas razones ponen en peligro su existencia. Todo esto resultado de una administración empírica por parte del dueño que afecta el rendimiento general de la empresa.

En relación a las PYME que se dedican a exportar, no cambia su entorno general, sólo cambia su entorno en los procesos productivos, ya que se exigen ciertas normas para la exportación de mercancías, como lo es la calidad, pero, en cuestión de características generales, ventajas y desventajas, son aplicables a todo tipo de empresa.

4.5.- Problemas que enfrentan las PYME Las PYME en su accionar para poder desarrollarse de manera adecuada enfrentan diversos problemas entre los cuales podemos mencionar los siguientes: • Falta de financiamiento adecuado para el capital-trabajo como consecuencia de la

dificultad para acceder al mercado financiero. • Poco atrayente para los sectores financieros ya que su capacidad de generar excedentes

importantes con relación a su capital no consigue atrapar el interés de los grandes conglomerados financieros.

• Falta del nivel de calificación en la mano de obra ocupada. • Dificultades para desarrollar planes de investigación.

A las PYME les resulta muy difícil hacer frente a las complicadas y cambiantes formalidades administrativas y fiscales, a las trabas aduaneras, a la falta de transparencia en las modificaciones legislativas, todo lo cual les insume costo de adecuación proporcionalmente más altos que las empresas grandes y les dificulta considerablemente poder mantenerse en el mercado. A lo señalado podemos agregar las siguientes dificultades:

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a. Escasa formación empresarial

En este sentido, C. Menéndez (1982) afirma que la falta de preparación gerencial de los propietarios de pequeñas y medianas unidades económicas, es un factor que propicia un mal manejo y muchas veces, la desaparición de pequeñas y medianas empresas.

b. Mínima base tecnológica

Una de las características predominante en la PYME, es su bajo nivel en el uso de tecnologías de punta. Esta situación se ve empeorada aún más en las entidades que presentan serios problemas de financiación, debido a la nula o escasa disponibilidad para invertir en tecnología o realizar actividades de investigación y desarrollo, ya sea de forma propia o contratados a terceros. En este sentido J. Alonso y V. Donoso (1994 p. 134) señalan que un 44,7% de las empresas con menos de 100 empleados no realiza actividad alguna de investigación y desarrollo.

c. Falta de financiación

Quizás el problema estructural más relevante sea, sin lugar a dudas, la falta de acceso a recursos financieros externos. Existe una gran dependencia sobre sus recursos propios y sus cargas financieras son mucho más elevadas, situación que afecta negativamente a las cuentas de resultado de dichas organizaciones. En este sentido H. Von Moltke (1996) señala que una mayor dependencia a sus recursos propios no permite financiar el crecimiento, debido a su escasez.

Cerca del 50% de las PYME no superan los cinco años de vida, y cerca del 70% no llega a los diez años, según un estudio realizado por Van Der Host, referido a una comparación entre Holanda y el resto de países industrializados, considerado en el trabajo realizado por P.A. Julien; M. Marchesmay y J. Mundet (1996).

S. Menéndez (1987), refiere restricciones de carácter interno y restricciones imputables al entorno, en este sentido podemos hacer una analogía con las descritas por J. Sotelo en el sentido que las dificultades de carácter Institucional se asocian a las restricciones imputables al entorno y las dificultades estructurales se relacionan con las restricciones de carácter interno.

4.6.- El fortalecimiento de las pequeñas y medianas empresas Las organizaciones que constituyen la “infraestructura de desarrollo” de las PYME como centros investigación y de transferencia, agentes de información de la bolsa, agencias de gobierno, consultores, empresas de servicios; proporcionan políticas, métodos, programas, herramientas, productos y servicios. Las PYME podrán surgir si se tienen en cuenta diferentes factores que inciden directamente en la organización, estos factores pueden ser:

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Factores políticos: - Institucionalidad.

- Estabilidad política. - Niveles del Riesgo país, etc.

Factores económicos:

- Crecimiento económico (La evolución del PBI) conduce a un mejoramiento de la recaudación fiscal.

- El resultado económico del sector publico consolidado. - La tasa de inflación. - El tipo de cambio. - Devaluación, etc. Factores sociales:

-Los niveles de pobreza y extrema pobreza. -Grado de educación de la población.

- Crecimiento de la población y de la PEA, etc.

Factores tecnológicos:

- Infraestructura adecuada. - Acceso a la tecnología.

- Recursos humanos capacitados, etc. 4.7.-POLITICAS HACIA LAS PYME Es importante dar un paso sostenido y decidido al crecimiento y desarrollo de las PYME para esto se plantean las siguientes políticas:

1.-Mejoramiento tecnológico. 2.-Ofrecer una adecuada asesoría administrativa. 3.-Promover la comercialización internacional, facilitando el acceso al mercado internacional. 4.-Facilitar el acceso al crédito, mejorando el entorno financiero. 5.-Plantear alianzas y fusiones comerciales. 6.-Establecer y formar parte de una red de subcontratación. 7.-Promover sistemas de información. 8.-Incentivar la cooperación y el asociacionismo. 9.-Diseñar políticas y programas específicos de ayuda a las PYME. 10.- Simplificar y mejorar el entorno administrativo. 11.- Promover el espíritu empresarial.

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CAPITULO V: El estilo Gerencial en la internacionalización de la PYME Los que toman las decisiones de internacionalizarse en la PYME definitivamente son los gerentes, para que esta iniciativa sea exitosa, el gerente debe tener como mínimo dos características las cuales son comunes en empresas exitosas en materia de internacionalización :

- Su clara y acertada visión del futuro. - Su predisposición al aprendizaje.

5.1.- Estilo Gerencial El estilo de los gerentes determina la conducción comercial , administrativa y financiera de las PYME, es importante su actitud hacia el uso de las tecnologías de la información, así como el uso de enfoques del marketing relacional. La actitud en tema de decisión, experiencia, motivación y expectativas son determinantes primarios en el compromiso de las empresas con la actividad del mercado externo. Reno (1981).

El estilo gerencial también determinará las características del espíritu emprendedor que tengan los gerentes. Morris y Lewis (1995), identifican 3 características del espíritu emprendedor:

- Innovación Son cruciales para la - Tomar riesgos internacionalización de las - Proactividad pequeñas empresas.

En el espíritu emprendedor de los gerentes influyen los siguientes factores:

- Creencias. - Filosofía. - Estilo de vida. - Experiencia de otras industrias.

Morris y Lewis, (1995), El perfil del dueño / gerente, presenta las siguientes características:

1. “El lifestyler” : Es aquel que se caracteriza por: � No le importa la expansión del negocio � No toma muchos riesgos � Le importa sobre todo la calidad de vida. � No sigue ninguna filosofía / destreza para los negocios y marketing.

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2. “El emprendedor”: � Toma riesgos con el producto y los negocios. � Puede o no puede exportar. � Acepta los negocios y el marketing como una filosofía. � Realza la importancia de una clientela, relaciones y red comercial.

3. “El idealista”:

� Toma riesgo ( con el producto ). � No está dispuesto a aceptar ninguna filosofía para los negocios y

marketing. � Dominio de las creencias “ amor al arte”. � Puede o no exportar. � Realza la importancia de establecer y construir relaciones comerciales y

generar una reputación. � Se considera así mismo como un artista más que un artesano.

4. “El late developer”: � Tiende a venir de un experiencia no creativa. � Poco motivado a la expansión del negocio, menos deseoso de exportar. � Improbablemente acepta “ nuevas ideas”, cree en su propia evaluación. � Es capaz de traer “habilidades externas” a los negocios.

El dueño/ gerente determina directamente el impacto sobre el comportamiento de la internacionalización del Marketing, el espíritu emprendedor en general y la creatividad en particular. La aplicación del paradigma entre el Marketing y del Espíritu Emprendedor ayudará al crecimiento del entendimiento de la internacionalización de la pequeña empresa.

El idealista y el emprendedor tienen la mejor posibilidad de internacionalizarse. El emprendedor es considerado como aquella “persona que organiza, dirige y asume los riesgos de una empresa”. Los directivos de una empresa al iniciar el proceso de internacionalización deben preguntarse:

- Por el hecho de ser internacional a mi empresa, le irá mejor?. - Por el hecho de ser internacional, va a mejorar nuestra posición competitiva en el

mercado?. - Qué ventajas competitivas podemos alcanzar al convertirnos en una empresa

internacional?. Al acceder al mercado internacional debemos tener como objetivo, obtener ventajas competitivas, y entre las que podemos alcanzar con la internacionalización podemos mencionar las siguientes: rendimiento, eficiencia, flexibilidad, aprendizaje, prestigio, acompañamiento a los clientes y rentabilidad.

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5.2. El Modelo de Gestión Diversos estudiosos proponen diversos principios básicos para desarrollar un modelo de dirección de empresas adecuado para el desarrollo de una organización exitosa en los negocios actuales. a)Liderazgo empresario

El empresario debe ser un verdadero líder, hacia adentro y hacia afuera de la empresa, conduciendo con efectividad el negocio. b)Visión global y anticipativa

Es importante tener una visión amplia, iniciativa, capacidad, anticipación y actitud estratégica, lo cual permitirá el crecimiento teniendo en cuenta que el cambio es constante y exige actitudes flexibles. c)Mística

En la empresa se deben tener los valores claros, fuertemente arraigados y compartidos una orientación clara acerca de qué es lo que buscamos y hacia donde vamos. Un ideal en torno a qué queremos ser. d)Profesionalización de la Gerencia En la gerencia deben haber, verdaderos hombres de negocios, capaces de gestionar eficientemente la empresa, y tomar decisiones adecuadas, basados en un fundamento estratégico. e)Identificación del personal Es importante reconocer al personal como el activo más valioso con que cuenta la empresa. Para lo cual se debe tener en cuenta la gestión estratégica de recursos humanos, es decir, la planificación, reclutamiento, selección, socialización, capacitación y desarrollo, evaluación de desempeño, transferencias, promociones y despidos. f)Diferenciación Es necesario diferenciarse de la competencia, sobre todo, ser percibidos como distintos por los compradores a partir de nuestros productos, los servicios que prestamos, etc. Para conseguirlo nos podemos apoyar en la estrategia genérica de diferenciación de M. Porter. g)Calidad La calidad debe ser adoptada como una filosofía que oriente la actividad empresarial lo cual permitirá mejorar la productividad y la satisfacción del cliente. Esta filosofía debe ser asumida por toda la organización.

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h)Innovación Ante las tendencias actuales, es importante desarrollar una gran capacidad creativa, apta para el desarrollo de nuevas ideas que se traduzcan en innovaciones concretas en los distintos aspectos del negocio. i)Costos Uno de los grandes desafíos de los gerentes es desarrollar una gestión eficiente de la estructura de costos de la empresa, esto representa una fase crítica del planteo estratégico de la empresa. j)Sistemas de información En la toma de decisiones la información es de vital importancia por lo que los sistemas de información se han constituido en un aspecto imprescindible para que la empresa sea competitiva. 5.3.- El papel del e-manager Hoy los gerentes en general realizan sus actividades en el ciberespacio. La revista The Economist, a través del documento publicado con el título “Inside the machine”, analiza en 10 puntos cuáles son las principales cualidades que debe poseer todo buen administrador de empresas presente en el ciberespacio, es decir, todo e-manager. Aquél que era un buen administrador en una empresa tradicional no debería de dejar de serlo en una empresa inmersa de los negocios por Internet. Si bien es cierto que algunas habilidades han cobrado mayor importancia, la esencia de la gestión sigue siendo la misma. El decálogo que él e-manager debe seguir, según : “Inside de machine”:

1. Velocidad: Ser rápido es más importante que ser grande. Evidentemente la tecnología ha reducido la duración de los ciclos de producción. La velocidad involucra la forma en que se toma las decisiones. En estos momentos es necesario actuar de forma dinámica para no quedarse fuera del mercado. En definitiva, las empresas a menudo no tienen capacidad suficiente para realizar todas las tareas simultáneamente a velocidades elevadas, por lo que se hace necesario establecer una serie de prioridades.

2. Buen personal: De acuerdo con Michael Porter, los recursos humanos son los

activos más importantes con los que cuenta la empresa para realizar sus funciones. Es necesario que las empresas se adapten a los nuevos tiempos y parte de esta adaptación reside en ajustar los cargos y los puestos a las personas que los ocupan. Lo más importante no es el puesto jerárquico que ocupa un empleado, sino el valor que añade a la empresa el empleado que ocupa dicho puesto.

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3. Apertura: Una de la claves de la potencia y alcance de Internet reside en su naturaleza abierta. Es tan importante este punto, que toda estrategia empresarial relacionada con Internet debe tener en cuenta el modelo abierto por el que se rige y erigir sus planes a partir de este punto.

4. Actitudes de colaboración: La arquitectura abierta de Internet tiene como

consecuencia directa, entre otras, la propensión que existe a crear acuerdos de trabajo entre distintas empresas para llevar a cabo proyectos en común. Ahora es posible formar equipos muy distanciados geográficamente y muy unidos profesionalmente. Se hacen imprescindible poseer buenas capacidades comunicativas y de trabajo en equipo. Nunca se sabe cómo puede evolucionar un equipo de trabajo en el ciberespacio por lo que los responsables de estas asociaciones peculiares deben estar preparados para cualquier tipo de improviso.

5. Disciplina: Debido a las enormes posibilidades que ofrece Internet es posible que la

empresas se encuentren inmersas en un pequeño caos organizativo a la hora de elegir qué se va a hacer y cómo va a hacerse.

6. Buenas comunicaciones: Se necesita una buena estrategia de comunicación interna

en la empresa para poder adaptarse a los nuevos tiempos. Debido a que ahora nos encontramos con ciclos que se alteran a gran velocidad no podemos perder el tiempo con malentendidos o errores de comunicación interna.

7. Aptitudes de gestión de contenido: La mayoría de las empresas no están

acostumbradas ejercer de proveedoras de contenido. De hecho es frecuente que los que mejor conocen los contenidos de las páginas web corporativas de las empresas no sean los responsables de su administración. Es necesario reajustar los mecanismos oportunos para que las empresas sepan sacar provechos de sus activos de información. La tecnología permite que las empresas puedan decir muchas cosas a muchos interesados en cuestión de instantes. Por ello, es fundamental, que las compañías tengan el control absoluto de todos aquellos que quieran comunicar al exterior. Los que mejor manejen la información que se pretende volcar al exterior contarán con una ventaja adicional sobre el resto de sus competidores.

8. Enfoque hacia el cliente: Las nuevas oportunidades existentes gracias a Internet

han posibilitado que se refuercen e intensifiquen las relaciones entre las empresas y sus clientes. Es notable la tendencia actual que indica que las empresas se vuelcan más hacia el cliente, buscando el lanzamiento de productos personalizado. Los medios actuales permiten que el cliente se sienta más implicado en el proceso de creación del producto, lo cual se traduce en servicios y productos a la medida del consumidor.

9. Administración del conocimiento: El desarrollo de poderosas bases de datos así

como de intranets, ha permitido que las empresas puedan ordenar sus conocimientos. Sin embargo esta tarea no es sencilla y se requiere personal con habilidades adecuadas de gestión de datos para manejar y estructurar debidamente el conocimiento de las organizaciones. La parte más difícil del trabajo de dicho

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personal consiste en volcar las ideas que se encuentran en la cabeza de los empleados brillantes, de forma que se potencie el valor de las empresas gracias a dichas ideas.

“Inside de machine” considera fundamentalmente que los primeros implicados en el uso de las nuevas tecnologías sean los directivos de las compañías. Es nocivo para la salud de una organización que pretende hacer negocios por Internet el que sus líderes no usen el correo electrónico o el que navegue sin soltura por Internet para hacer cualquier tipo de consulta. 5.4.-Desarrollo humano , Competitividad y TICS Los países con mayor desarrollo humano tienden a mostrar un mayor nivel de competitividad, y viceversa. Existe una vasta literatura cuyos resultados apoyan la noción de que un mayor desarrollo humano requiere de una mayor competitividad, debido a que son los países más competitivos aquellos que tienden a crecer más en términos económicos, lo que les permite contar con recursos para satisfacer una mayor cantidad de necesidades respecto de otras naciones. Aquellos países con mayor nivel de competitividad muestran a su vez ser las economías con mayor grado de preparación para participar y beneficiarse de las TICs y, viceversa.

Gráfico 5.1 Mayor desarrollo humano asociado a mayor competitividad Fuente: (Monge y Alfaro, 2005) elaboración propia con base en cifras del Informe sobre el Desarrollo Humano 2004 y The World Competitiveness Report 2004-2005.

Hay diversos índices que explican el desarrollo humano y la competitividad. Están el índice de desarrollo humano (IDH) calculado por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD); el índice de crecimiento para la competitividad (ICC) construido por el Foro Económico Mundial en sociedad con la Universidad de Harvard (2004); y el índice de grado de preparación de los países para participar y beneficiarse de las TICs, llamado Networked Readiness Index (NRI, por sus siglas en inglés). El NRI es calculado por el Foro Económico Mundial, el Programa de Información para el Desarrollo del Banco Mundial (infoDev Program) y el INSEAD (2004). Este índice permite identificar las

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principales restricciones que enfrenta un país para poder aprovechar las oportunidades que brindan las TICs, para mejorar la productividad y la competitividad de sus empresas.

Gráfico 5.2 Mayor Competitividad asociado a mayor grado de preparación para participar y beneficiarse de las TICs Fuente: (Monge yAlfaro, 2005) elaboración propia con base en cifras del Informe sobre el Desarrollo Humano 2004 y The World Competitivesness Report 2004-2005.

Es importante lograr para la PYME que su transición hacia la economía basada en el conocimiento (EBC) sea exitosa. En la EBC, el conocimiento constituye el principal insumo de producción y las TICs son instrumentos importantes, no sólo para la transmisión de la información, sino también para la codificación del conocimiento. Además, tal como lo señala Atkinson (2001), en el mundo moderno, las economías más prósperas se basan en las habilidades de sus ciudadanos, empresas, organizaciones, gobierno, academia y sector privado, para generar, almacenar, recuperar, procesar y transmitir informaciones, funciones que son aplicables a todas las actividades del ser humano y que se facilitan sustancialmente gracias a la adopción de las TICs. Heeks (2002), señala la importancia de la adopción de las TICs para el mejoramiento de la productividad de las empresas al resaltar el papel que la información juega en los procesos y en los resultados de cualquier gestión empresarial. Además, con respecto al papel de las TICs en los resultados de la gestión de una empresa, éste está asociado con el proceso de aprendizaje y con la toma de decisiones. Por ello, se argumenta que el apoyo de las TICs al aprendizaje, a la toma de decisiones y a las acciones, constituye su verdadera contribución a la mejora de la productividad y la competitividad de las empresas.

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Si las TICs facilitan un mejor acceso a más y mejor información, procurando de esta manera, un mejor nivel de educación para la actual y futura fuerza de trabajo; es decir, estas tecnologías también pueden favorecer, el crecimiento de la economía, Kaushik y Singh( 2003).

5.5.-Formación

En materia de capacitación es necesario tomar en cuenta el grado de adopción de las TICs por parte de la PYME, así como, entre otros elementos, el sector productivo al que pertenece, su tamaño, el mercado al que abastece y su nivel de encadenamiento con otras empresas. Este enfoque permitiría identificar en forma más apropiada aquellas entidades que, en cada país, podrían llevar a cabo este tipo capacitaciones. Conviene resaltar que no existe un único modelo de capacitación para todas las PYME, lo cual, en unión a otros factores internos y externos a la firma, que inciden negativamente en la adopción de las TICs por parte de estas empresas, hace aún más difícil diseñar e implementar un programa regional que promueva en forma eficaz y eficiente, la adopción de estas herramientas en los países en vías de desarrollo, Monge y alfaro (2005).

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CAPITULO VI.- Formulación del modelo de internacionalización de las PYME usando las nuevas tecnologías de información y Comunicación. 6.1.- Metodología de la Investigación El desarrollo de la investigación empezó con la revisión de bibliografía relacionada con la globalización, procesos de internacionalización, tecnologías de información y comunicación, marketing relacional y estilo gerencial. Luego de realizar la revisión de la literatura, se procedió a plantear el problema, las hipótesis, y la definición de las variables dependientes, e independientes, así como, la propiedad medible para cada variable. Se considera que esta investigación tiene un carácter transversal correlacional, se describen las relaciones entre dos variables en un tiempo determinado. Las PYME como cualquier empresa, necesitan consolidar su administración, su situación financiera y gestionar adecuadamente sus recursos humanos. Es importante mantener indicadores estables sobre todo los relacionados a la rentabilidad, al volumen de ventas en unidades, a la facturación, a la participación de mercado, número de clientes nacionales e internacionales; estos y otros indicadores importan mucho para poder hacer un seguimiento adecuado al crecimiento y desarrollo. El continuo proceso de cambio en el entorno económico, donde la aceleración del proceso de globalización y el desarrollo de la economía del conocimiento vienen actuando como motores, está empujando sistemáticamente a las empresas hacia el reto que supone la salida a los mercados exteriores. Es urgente establecer alguna relación entre el perfil de la empresa, su estrategia internacional y el crecimiento del negocio. Recursos y capacidades El enfoque utilizado es basado en los recursos y capacidades que busca alcanzar una acertada combinación mercado-capacidad distintiva. Postula que la ventaja competitiva no sólo proviene de las condiciones de la demanda que permiten crear oportunidades para obtener rentas superiores, sino que la ventaja competitiva también viene predeterminada por la oferta, es decir, depende del desarrollo de activos y capacidades superiores por parte de la empresa. Por tanto, considera que una rentabilidad superior está asociada con la posesión de recursos estratégicos más que con las ventajas derivadas de la posición en un mercado, la elección de un segmento o la adopción de una estrategia genérica Grant ( 1991). la teoría de los recursos conecta indisolublemente los recursos de una empresa (lo que hace bien) con su entorno industrial (lo que el mercado demanda y lo que los competidores ofertan) Collis & Montgomery (1995). Los Recursos definidos como el stock de factores disponibles y controlables (físicos, humanos, tecnológicos y organizativos) son la fuente de las capacidades y éstas lo son de la ventaja competitiva en la que se apoya la estrategia, Grant (1991). De hecho, puede que ningún recurso posea características exclusivas que le hagan superior al resto de recursos

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del mercado, pero es su combinación la que produce buenos resultados, Collis y Montgomery (1995). En este sentido, Teece (1987) considera que la disponibilidad de los recursos complementarios necesarios para explotar una innovación constituyen un factor determinante en la apropiación de las rentas que genera. Las Capacidades definidos como los Conocimientos, habilidades y destrezas diferenciales que surgen del aprendizaje colectivo y que determinan el despliegue de recursos; son el principal determinante de la competitividad de la empresa. Teece y Pisano (1994), Las capacidades son dinámicas, es decir, han de adaptarse a un medio cada vez más cambiante y, a ser posible, deben influir en él para configurarlo de acuerdo con sus potencialidades competitivas y se concibe a la empresa como un conjunto de recursos y capacidades heterogéneas (Grant). De acuerdo con este enfoque, las diferencias en las rentas de las empresas se deben sobre todo a sus capacidades, más que a las características estructurales de la industria, Rumelt, (1991). 6.2.- Planteamiento del problema Definimos el problema general, los problemas específicos, los objetivos, la hipótesis, la variables independientes y dependientes. Problema general

1) X……………………………………………………..Y Internacionalización Perfomance de las PYME

Las PYME para poder desarrollarse y crecer, necesitan ir mas allá de los mercados domésticos por ser estos limitados. La internacionalización muchas veces, resulta ser el camino para que puedan crecer. Problemas específicos 1) X...........................................................................................Y TICs Internacionalización Las Tecnologías de Información y Comunicación, a través de los sistemas de información permiten automatizar los procesos internos incrementando su productividad, así mismo, el Internet permite desarrollar nuevos negocios en el mercado internacional. Una de las limitantes que tienen las PYME para acceder al mercado internacional es el acceso a las TIC , específicamente al Internet.

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2) X..............................................................................................Y Estilo gerencial Internacionalización

La cultura, conocimiento del mercado, formación y la idiosincrasia de los gerentes tienen un impacto directo en la internacionalización de las PYME. Esta limitación que imponen los gerentes a las PYME tiene que ver con el estilo gerencial, es decir, el liderazgo. 6.3.-Objetivos Objetivo general Estudiar el proceso de internacionalización de las PYME sustentado en el uso de las nuevas tecnologías como las TICs y el estilo gerencial. Objetivos específicos 1.- Determinar el impacto del Internet TICs en la internacionalización de las PYME. 2.-Identificar las barreras del estilo gerencial en la internacionalización de las PYME. 6.4.- Diseño Hipótesis H1: El estilo gerencial es decisivo para que la PYME utilice las TIC. H2: Las TIC facilitan la internacionalización de las PYME. H3: El estilo gerencial facilita la internacionalización de las PYME. H4: La internacionalización consolidará el perfomance de las PYME. Observando la estructura de la hipótesis podemos afirmar que la hipótesis tiene un carácter correlacional. Variables Teniendo en cuenta que una variable es una propiedad que puede variar y cuya variación es susceptible de medirse. Variables independientes La variable independiente es aquella que por su existencia provoca, produce o genera la aparición de hechos dependientes de ella 1.- TIC 2.- Estilo gerencial

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Variable dependiente 3.- Internacionalización Indicadores Planteamos indicadores para cada variable, a través de los cuales se busca explicar y medir el comportamiento de las variables. Lo importante de estas variables es que pueden ser cuantificables y medibles. TIC Gasto en investigación. Desarrollo e innovación. Estilo Gerencial Liderazgo. Conocimiento de mercados internacionales. Experiencia en la internacionalización. Conocimiento de idiomas extranjeros. Internacionalización Tamaño. Sector. Ventaja competitiva. Años en el exterior. Perfomance Desarrollo de nuevos mercados. Crecimiento. Propensión exportadora.

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6.5.- Propuesta de modelo de internacionalización Para mayor entendimiento sobre el proceso de internacionalización de las PYME utilizando las nuevas tecnologías de información y comunicación, se plantea un modelo de internacionalización, tal como se muestra en la fig.6.1. Este modelo en un próximo trabajo de investigación deberá ser fundamentado y contrastado a través de un proceso empírico.

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Fig. 6.1.- Fuente. Elaboración propia Modelo de internacionalización utilizando las TICs

NTIC

Internacionalización Perfomance Pyme

Estilo gerencial

Nuevos mercados Crecimiento Propensión exportadora

Liderazgo Conocimiento Experiencia

H2

H3

H4 H1

Gasto I+D+i

Formación

Infraestructura

Tamaño Sector Ventaja competitiva Años en el exterior

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CAPITULO VII.- Descripción de la Población Objetivo 7.-1 La PYME en el Perú Las PYME cumplen un rol muy importante en la actividad económica del Perú , al igual que la experiencia internacional estas tienen la capacidad de convertirse en un motor de desarrollo descentralizado y flexible, (Prompyme, 2005). Su flexibilidad les da la versatilidad para poder adaptarse a cualquier cambio del entorno principalmente de los mercados. En el Perú contribuyen aproximadamente con el 42% de la producción nacional y emplean cerca del 88% del sector privado llegando a generar 7.2 millones de puestos de trabajo. Los sectores económicos productivos en los que se desenvuelven principalmente son en el agropecuario, comercio, servicios y manufactura. 7.2.- Desafíos de las PYME Los desafíos y restricciones que les impiden explotar su potencial competitivo, son derivados fundamentalmente de su escala limitada y de sus débiles relaciones de articulación y colaboración, así como, por sus escasas capacidades operativas, limitadas capacidades gerenciales, problemas de información, informalidad, desarticulación empresarial, uso inadecuado de tecnología, dificultad de acceso a financiamiento, lo cual no les permite mejorar su productividad. 7.3.- Las TIC en el Perú Las TIC tuvieron su despegue a partir d 1994, en la que se privatizaron las antiguas operadoras nacionales como Empresa Nacional de Telecomunicaciones (ENTEL) y Compañía Peruana de Teléfonos (CPT) que fueron adquiridas por la operadora Telefónica de procedencia española. En el periodo 1992- 2004, se siguió la tendencia mundial de crecimiento acelerado, notándose que el número de líneas telefónicas fijas fue significativo y en la telefonía móvil fue mayor, ya que se pasó del 0.1% (1992) al 16%(2004); en relación al Internet su crecimiento también ha sido importante pasando del 0.009% que se registraba en el 1994 al 10.3% registrado en el 2003 ( Banco Mundial, 2004). El nivel de usuarios de Internet del Perú en relación al resto de los países de Sudamérica se ubica por encima de la mediana de usuarios con 93.5 por cada mil, por debajo de Chile 237.5, Uruguay 119 y Argentina 112 (Banco Mundial, 2002). Al hacer esta comparación con países como USA que cuenta con 551.4 usuarios por cada mil vemos que está muy rezagada, Banco Mundial(2002), de igual forma ocurre cuando se hace la comparación con los países europeos principalmente con Holanda que tiene 506.3 usuarios por cada mil, Banco Mundial (2003). En el Perú hay distintas empresas que ofrecen distintas modalidades de conexión a Internet tales como Dial UP, Accesos dedicados alámbricos, accesos dedicados inalámbricos, ADSL, Cable, WAP, entre otros, que al 2004 totalizan 647,793 usuarios, OSIPTEL ( 2003).

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Los accesos se pueden dividir en 3 grupos. En primer lugar encontramos el Acceso Internet Residencial, la cual las empresas la ofrecen a través del acceso telefónico, televisión por cable y ADSL (Asymetric Digital Suscriber Loop), aunque de manera limitada también se ofrece el acceso a Internet empleando tecnologías inalámbricos como el Wireless Local Loop (WLL), según OSIPTEL(2004),los suscriptores residenciales totalizan aproximadamente 347582. En segundo lugar está el Acceso a Internet corporativo que es alentado fundamentalmente por la apertura del mercado de telefonía de larga distancia, en este caso el acceso a Internet es ofrecido mediante tecnologías muy variadas, existen las líneas dedicadas; ADSL, acceso inalámbrico y satelital, por otro lado, el WI-FI está dando un gran impulso al acceso inalámbrico de Internet basado en su flexibilidad bajos costos de instalación y por su velocidad. Los principales usos de Internet en este sector son e-mail, browsing y página web. Según OSIPTEL( 2004), los suscriptrores empresariales totalizan 197,011. En tercer lugar están las cabinas públicas, que facilitan el uso de Internet a aquellas personas que no pueden adquirir una PC. Las cifras indican que las cabinas se han convertido en el lugar más común de conexión principalmente para los niveles socioeconómicos más bajos. Además se estima que el número de usuarios de Internet por Host en Perú es 6 veces mayor que el promedio sudamericano. Según OSIPTEL( 2004), hay aproximadamente 10,785 subcriptores de cabinas de Internet. 7.4.- Las TIC en las PYME peruanas Indudablemente que las TIC en las PYME cumplen un doble rol, por un lado le permite integrarse a un circuito comercial mas amplio y le contribuye a la superación de múltiples limitaciones como la gestión comercial, contable y financiera. Por eso, es importante que analicemos la utilización del Internet, de los sistemas de información y de las herramientas informáticas en la gestión empresarial, también es importante analizar los servicios de desarrollo empresarial de las compañías operadoras, los consumidores, proveedores de equipos y soluciones tecnológicas, así como el organismo regulador que tienen que ver con la distribución de los productos y servicios de tecnologías de información. Las PYME peruanas casi o no explotan adecuadamente las posibilidades que les ofrece las TIC, lo cual a su vez les limita sus posibilidades de crecimiento, PROMPYME(2005). Es muy reducida la realización de transacciones vía Internet, la principal barrera para el acceso a las herramientas tecnológicas es el aspecto económico. Destaca el interés en el manejo de programas de software relacionado con temas logísticos, financiero, la contabilidad computarizada, control de inventarios, facturación y el manejo del marketing. El nivel de conocimiento de las PYME sobre las TIC son en mayor proporción, conocimientos básicos (49.9%), aunque el porcentaje de los que no tienen conocimiento es muy significativo (23.1%), PROMPYME(2005). sin duda el nivel de conocimiento esta relacionado directamente con el nivel educativo de las personas que dirigen las PYME En las PYME el nivel de calidad e intensidad de uso de las TIC está influenciada por factores como el nivel de conocimiento de las TIC, nivel de educación del gerente y por el nivel de ingresos o ventas, PROMPYME( 2005). El nivel de uso los TIC de las PYME en

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el Perú son Línea Telefónica Fija (74.7%), Móvil (50.7%), PC (32.1%), correo electrónico(15.4%), Acceso a Internet(15.1%), Fax(13%), Sistemas de gestión (5.4%), Página Web (5%), Página Web con dominio propio (3%), Internet en red (2.6%), Red con Servidor (2%), PROMPYME (2005). Las actividades que más utilizan por Internet son el uso del correo electrónico, la búsqueda de información, envío de promociones a clientes, envío de cotizaciones y pedido a proveedores. 7.5.- Las PYME y su internacionalización La participación de las PYME peruanas en el mercado internacional es escasa, el valor exportado no es significativa. De las 1,879 empresas peruanas que exportaron sus productos en agosto último, 1,219 (65%) fueron pequeñas exportadoras que mes a mes se esfuerzan por mantenerse en la actividad exportadora, indicó el presidente de Adex, Luis G. Vega Monteferri. Precisó que el mes pasado las PYME exportaron un total de US$ 20.8 millones, lo que significó un crecimiento de 0.24%, respecto a agosto del año pasado cuando exportaron US$ 20.7 millones. Asimismo el monto registrado por las PYME exportadoras representó el 1.9% del total exportado en agosto (US$ 1,082.5 millones), Prompex ( 2004). El jefe del área de comercio exterior de Prompyme Perú, asegura que las pequeñas y medianas empresas peruanas atraviesan un momento difícil para lograr la exportación de sus productos, sin embargo su organización se ha planteado un plazo de dos años para lograr que 200 pequeñas empresas pasen de las ventas locales a mercados de la Comunidad Andina de Naciones (CAN). Precisó que el proceso de exportación para la pequeña empresa se inició este año y comprende a más de 3 millones 200 mil PYME, según el censo realizado por su institución. Ante la SUNAT sólo 1 millón 200 mil están formalizadas, diario EXPRESO de Lima ( 2004). 7.6.- Las PYME y los bloques económicos regionales

La aldea global de McLuchan aún es un ideal, puesto que las fronteras ideológicas y culturales de los Estados-Naciones no han sido derribadas, y aparecieran más Estados. Los bloques comerciales como la Unión Europea (UE), el tratado de Libre Comercio de Norteamérica (NAFTA), Mercosur ( Brasil, Argentina, Uruguay y Paraguay), la Comunidad Andina de Naciones (Venezuela, Colombia, Ecuador, Perú y Bolivia), entre otros. La conformación de bloques regionales, más que tender hacia la aldea global, lo que pretende proteger a las economías de los diferentes países miembros, así éste fuera el propósito de formar bloques regionales, lo que implica ampliar los factores de la economía de las naciones, convirtiéndolo así en un proceso de globalización. Unos de los factores que estimula la globalización de las economías es el avance tecnológico que se ha desarrollado durante los últimos años como lo es las telecomunicaciones, que permite conectarse físicamente, en vivo y directo, diferentes puntos del globo terráqueo sin importar a qué distancia se encuentre cada uno de los puntos, gracias a la telecomunicación producida en cualquier país en cuanto a su innovación

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tecnológica puede compartir con los demás países.

Para el secretario de la Comunidad Andina, Allan Wagner, las PYME constituyen el motor de los procesos de integración. Por eso dijo en Bogotá que reconoce la inclusión social de las PYME pues la pobreza y las necesidades básicas insatisfechas de la población de los países de la región son muy altas. El reto es que las PYME puedan convertirse en el motor de las economías para que el proceso de globalización sea más fácil. El secretario de la CAN anunció que para mayo del 2006 se lanzará la asociación de libre comercio de la CAN y la Unión Europea, PORTAFOLIO de Bogotá (2005).

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CAPITULO VIII.- Conclusiones Después de haber analizado y estudiado la información obtenida de diversos documentos recopilados de bases de datos, pertenecientes a autores de renombre y propuesto un modelo de internacionalización para las PYME, en la que se tienen en cuenta las nuevas tecnologías de información y comunicación, vemos que es importante que las PYME a través de sus gerentes, interioricen la importancia de internacionalizar sus operaciones comerciales, es decir, buscar nuevos mercados para sus productos y servicios. La pequeña empresa es mayoritariamente de corte familiar, y el binomio empresa-empresario se confunde en un alto porcentaje. La aparición de una economía global, basada en la información y el conocimiento, constituye tanto una amenaza como una oportunidad para las PYME. Mediante la detección de tendencias en el ambiente y la comprensión creciente de las cuestiones estratégicas que se derivan de estas tendencias, la inteligencia de negocio, puede asumir mejor su papel crítico en la supervivencia, el crecimiento, y el funcionamiento de las PYME. La internacionalización de las PYME es de suma importancia para que estas puedan incrementar su rentabilidad y por ende su estabilidad económica y financiera, claro está, desarrollando nuevos mercados; sin embargo, para llevar a cabo el proceso de internacionalización, es necesario que se tenga en cuenta la capacidad de formar redes de empresas, el estilo gerencial y el uso de las Tecnologías de Información y Comunicación. El estilo gerencial determinará la orientación de las PYME hacia la internacionalización, así como, la decisión de usar las Tecnologías de Información y Comunicación toda vez que estas traen consigo el desarrollo de nuevos mercados. La calidad de implementación de un Sistema de información depende de la actitud gerencial. Las Tecnologías de información y Comunicación permiten a las PYME, incrementar su productividad y acceder a los mercados internacionales. La tecnología disponible en materia de automatización es una excelente herramienta para mejorar la productividad, sólo sí - como paso previo - se realiza una profunda revisión de las actividades, se multiplican las tareas y se normaliza el proceso. Es necesario informatizar los procesos manuales basándonos fundamentalmente en qué automatizar, en lugar de cómo automatizar. Así mismo, una efectiva colaboración se traduce en una fácil coordinación de los empleados de la organización, uso compartido de información, colaboración en documentos y recopilación de conocimiento en equipo de una forma sencilla y organizada. Para mejorar la productividad y la eficacia de los puestos de trabajo individualmente y en equipo, es necesario que los empleados tengan acceso permanente a la información, a las aplicaciones y a los recursos. La nueva economía exige una rápida adaptación a los cambios. Estos se producen en todos los ámbitos, sin aviso, sin contemplaciones. Uno de esos aspectos constituye el diseño de la autopista de la información o supervías de información, dentro ella destaca el Internet que une al mundo en segundos trasmitiendo la información a la velocidad de la luz, permitiendo

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a las PYME realizar sus transacciones comerciales con países muchos mas allá de sus fronteras. El Internet facilita a las PYME a establecer contactos con nuevos compradores, es decir, a desarrollar el comercio electrónico. Para tener éxito en el proceso de internacionalización es importante formar parte de una Red de empresas, sin embargo la red debe sustentarse sobre el compromiso y la confianza, Morgan y Hunt, proponen que el compromiso y la confianza de relaciones se desarrollan cuando las firmas tratan a las relaciones por (1) el otorgamiento de recursos, oportunidades, y beneficios que son superiores a lo ofrecido por socios alternativos; (2) manteniendo altos estándares de valores corporativos y asociándose uno mismo con socios que tienen valores similares; (3) comunicando información valiosa, que incluya expectativas, inteligencia de mercado, y evaluaciones del rendimiento de los socios; y (4) evitando dolosamente tomar ventaja de sus socios. Tales acciones permitirán que las firmas y sus redes disfrute sustancialmente de las ventajas competitivas sobre sus rivales y sus redes en el mercado global.

Las nociones de compromiso, conocimiento y participación del mercado interactúan entre sí y no actúan uno sobre otro de manera determinante.

Las PYME aprenden de su proceso de aprendizaje-desaprendizaje, a identificar los stakeholders y la manera como vencer la lógica dominante en su empresa para obtener resultados satisfactorios y de esta manera vencer o morir en el intento de internacionalización.

El proceso de internacionalización debe tener en cuenta los datos recogidos a través de sus agentes de exportación, de la necesidades del mercado mismo, y de los datos obtenidos a través de otras compañías exportadoras y no dejarse llevar por el deseo de exportar sin base racional.

Las PYME del Perú necesitan fortalecer su estructura organizacional, incrementando el nivel de uso de las nuevas Tecnologías de Información y Comunicación. Esto constituye un paso previo para poder acceder al mercado internacional, actividad que por ahora tienen niveles realmente muy bajos. También es importante poner énfasis en el aspecto de la formación de los empleados, especialmente de los gerentes de las PYME, ya que ellos serán los que tomen las decisiones.

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CAPITULO IX.- Futuras líneas de investigación Para el futuro se consideran las siguientes líneas de investigación: 1.- Comprobar empíricamente el modelo de internacionalización propuesto. 2.- Aplicar el modelo de internacionalización propuesto a las PYME del Perú. 3.- Estudiar el nivel de aplicación de las nuevas tecnologías de Información y Comunicación de las PYME, tales como sistemas de información, Customer Relationship Management (CRM), telecomunicaciones e Internet. 4.- Estudiar el desarrollo del comercio electrónico en las PYME del Perú.

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