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Modelo de Innovación del Centro de Investigaciones de Diseño Industrial de
la UNAM
TESIS
Para obtener el grado de:
Maestro en Administración
Presenta: Alan Eber Armenta Vega
Director de Tesis: Dr. Igor Antonio Rivera González
México, D.F., 2015.
INSTITUTO
POLITÉCNICO
NACIONAL
Unidad Profesional Interdisciplinaria
de Ingeniería y Ciencias Sociales y
Administrativas
Sección de Estudios de Posgrado e
Investigación
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
CARTA CESIÓN DE DERECHOS
En la Ciudad de México, D.F. el día 14 del mes de enero del año 2015, el que suscribe Alan Eber
Armenta Vega alumno del Programa de Maestría en Administración, con el número de registro
B120967, adscrito a la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la UPIICSA - IPN,
manifiesta que es el autor intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la dirección del Dr. Igor
Antonio Rivera González y cede los derechos del trabajo titulado “Modelo de Innovación del
Centro de Investigaciones de Diseño Industrial de la UNAM”, al Instituto Politécnico Nacional para
su difusión, con fines académicos y de investigación.
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos del
trabajo sin permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido
escribiendo a la siguiente dirección de correo: [email protected]. Si el permiso se otorga, el
usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.
Alan Eber Armenta Vega
Nombre y firma del alumno
Agradecimientos
Para Mamá y Papá.
A mi Kikiringa por siempre apoyarme, escucharme y aguantarme, a mi hermano, mi familia, gala y
malteada.
A Robert por enseñarme a darle buena cara a todo en la vida.
Al D.I. Héctor López Aguado por brindarme su amistad y el apoyo del CIDI para esta investigación;
además a mi director de tesis el Dr. Igor Antonio Rivera González por enseñarme a investigar y
siempre apoyarme junto con su equipo para llevar a buen puerto éste trabajo de tesis.
También a mis profesores del CIDI y de la Maestría en Administración, al CONACYT, IPN y la
UPIICSA, así como a los miembros de mi comité tutorial, la Dra. Claudia Alejandra Hernández
Herrera por su amistad y su apoyo, al M. en C. Mario Aguilar Fernández por sus clases, el M. en C.
Gustavo Mazcorro Téllez por brindarme facilidades administrativas, a la M. en C. Graciela Muñiz
Pineda por propiciar mi titulación y al M. en C. Antonio Romero que aunque no sea parte de mi
comité la agradezco su amistad.
Finalmente a mis amigos de remo, el CIDI, la maestría; a todos mis amigos y a todos los que por
algún descuido no recuerde en este momento.
Gracias a todos por estar conmigo a lo largo de toda ésta etapa que por hoy culmina pero que sé
qué con su amistad y apoyo siempre contaré.
Gracias Vida.
Resumen
Esta investigación presenta el Modelo de Innovación llevado a Cabo por el Centro de
Investigaciones de Diseño Industrial de la UNAM y los actores inmersos en el proceso de desarrollo
e inserción de este. En un primer nivel se presenta la investigación teórica que permitirá delimitar
el concepto de Innovación y de los modelos de Innovación, así como brindar una visión del Diseño
Industrial en México y principalmente del Centro investigado. Posteriormente se presenta el
proceso evolutivo que ha dado lugar el insertar este nuevo modelo en la organización dentro de
un periodo delimitado 2010 – 2014, para después mediante el uso del análisis de Redes
Sociotécnicas, de la Teoría del Actor Red (TAR) y el empleo de su metodología, analizar y exponer
las diversas interacciones entre los actores tanto humanos como no humanos que dieron lugar a
este Modelo de Innovación.
Finalmente se exponen las conclusiones de esta investigación comparando la investigación teórica
con la realidad presentada a través del estudio de redes sociotécnicas en el Centro de
Investigaciones de Diseño Industrial. Así como una serie de posibles investigaciones futuras bajo
esta misma temática.
Abstract
This research presents the Innovation Model conducted by the Research Center of Industrial
Design at UNAM and the actors who are immersed in the process of development and integration.
At one level theoretical research that will define the concept of Innovation and Innovation
Models and provide a vision of Industrial Design in Mexico and mainly investigated Center
presented. Then by using the analysis of socio-technical networks of Actor Network Theory (ANT)
and methodology present the evolutionary process that has led to insert this new model of
innovation in the organization within a defined period 2010 – 2014 analyzing and presenting the
various interactions between both human and non-human actors that led to this Innovation
Model.
Finally the conclusions of this research are presented comparing the theoretical research with
reality presented through the study of socio-technical networks in the Research Center of
Industrial Design at UNAM. As well as a range of possible future research from this thesis subject.
Tabla de Contenidos
Introducción ...................................................................................................................................... 10
1 La Innovación y el Diseño Industrial .............................................................................................. 14
1.1 Fundamentos teóricos de la innovación ................................................................................. 14
1.1.1 Capacidad Científica. ........................................................................................................ 15
1.1.2 La Creatividad como un elemento base de la innovación ............................................... 15
1.1.3 De la Creatividad a la Invención ....................................................................................... 16
1.1.4 Innovación ........................................................................................................................ 17
1.2 Modelos de Innovación .................................................................................................... 19
1.2.1 Modos de generación del conocimiento .......................................................................... 20
1.2.2 El triángulo de Sábato ...................................................................................................... 22
1.2.3 El modelo Triple Hélice ..................................................................................................... 23
1.2.4 Sistemas Nacionales de Innovación ................................................................................. 28
1.2.5 Actores de la Innovación .................................................................................................. 29
1.3 Diseño Industrial ..................................................................................................................... 31
2 Centro de Investigaciones de Diseño Industrial de la UNAM ........................................................ 35
2.1 La UNAM .............................................................................................................................. 35
2.1.1 La UNAM y la Innovación. ................................................................................................ 37
2.1.2 La Coordinación de Innovación y Desarrollo de la UNAM ............................................... 38
2.2 CIDI – UNAM ....................................................................................................................... 40
2.2.1 Estrategia de Innovación CIDI .......................................................................................... 43
2.2.2 Investigación, Modelo CIDI .............................................................................................. 45
2.2.3 Extensión, Modelo CIDI .................................................................................................... 57
2.2.4 Docencia, Modelo CIDI ..................................................................................................... 60
3 El CIDI UNAM y sus redes sociotécnicas del Modelo de Innovación ............................................. 66
3.1 Teoría del Actor-Red ............................................................................................................... 66
3.1.1 Herramientas utilizadas para la investigación.................................................................. 67
3.2 Redes sociotécnicas CIDI UNAM ............................................................................................. 69
3.2.1 Red sociotécnica del CIDI a partir del 2004 ...................................................................... 70
3.2.2 Red sociotécnica del CIDI de 2008 – 2010 ....................................................................... 73
3.2.3 Red sociotécnica previo a la inserción del Modelo CIDI, 2010 ........................................ 77
3.2.4 Red sociotécnica del CIDI de 2010 a 2014........................................................................ 82
4 Conclusiones ................................................................................................................................... 97
4.1 El Proceso de construcción del Modelo de Innovación del CIDI ............................................. 97
4.2 Los proyectos de Vinculación e innovación del CIDI ............................................................... 98
4.3 El futuro de esta investigación .............................................................................................. 101
Anexo 1 Entrevistas Realizadas para la investigación de esta Tesis ............................................... 103
Anexo 2 Acuerdo de creación de la CID de la UNAM ...................................................................... 106
Anexo 3 Reglamento sobre los ingresos extraordinarios de la UNAM ........................................... 107
Bibliografía ...................................................................................................................................... 110
Índice de Tablas
Tabla 1 Características del Modo 1 y Modo 2 de producción de conocimiento .............................. 21
Tabla 2 Listado de proyectos de Vinculación .................................................................................... 48
Tabla 3 Número de participantes en los proyectos de Vinculación ................................................. 48
Tabla 4 Proyectos Sociales ................................................................................................................ 49
Tabla 5 Proyectos PAPIIT, PAPIME y CIDI .......................................................................................... 50
Tabla 6 Compras en equipamiento con Ingreso Extraordinarios ...................................................... 54
Tabla 7 Participación del CIDI en Ferias Internacionales del Libro ................................................... 59
Tabla 8 Listado de Entrevistados ...................................................................................................... 68
Índice de Ilustraciones
Ilustración 1 Triángulo de Sábato .................................................................................................... 23
Ilustración 2 Triple hélice 1 ............................................................................................................... 25
Ilustración 3 Triple hélice 2 ............................................................................................................... 26
Ilustración 4 Triple hélice 3 ............................................................................................................... 26
Ilustración 5 Gastos en IDTI en México ............................................................................................ 30
Ilustración 6 Esquema de la estructura organizacional del CIDI ....................................................... 41
Ilustración 7 Certificado de Aprobación del COMAPROD ................................................................ 42
Ilustración 8 Modelo CIDI ................................................................................................................ 44
Ilustración 9 Ejes principales de la Vinculación y la Investigación .................................................... 46
Ilustración 10 Antes y Después de la Cafetería CIDI ......................................................................... 52
Ilustración 11 Antes y Después de la Coordinación General ............................................................ 53
Ilustración 12 Antes y Después del Aula Magna .............................................................................. 53
Ilustración 13 Historia WIKIA ............................................................................................................ 64
Ilustración 14 Red Sociotécnica del CIDI a partir del 2004 ............................................................... 71
Ilustración 15 Red Sociotécnica del CIDI 2008 - 2010....................................................................... 74
Ilustración 16 Red Sociotécnica previo a la inserción del Modelo CIDI, 2010 .................................. 79
Ilustración 17 Red Sociotécnica del CIDI de 2010 al 2014 ................................................................ 84
Introducción
A lo largo de los últimos años la tarea de innovar se ha presentado en diferentes áreas del
quehacer humano como una necesidad o virtud que lleva de la mano el crecimiento y liderazgo de
quien la aplica y donde la aplica; al grado que las estrategias de crecimiento económico de las
naciones actualmente analizan, estiman y se basan en mediciones de la capacidad innovadora
nacional. Porter (2000) y Lundvall (2010), han analizado en el último cuarto de siglo el crecimiento
económico, las ventajas competitivas de las naciones y de sus sistemas de producción, con base en
la capacidad innovadora que estas presentan, así como los esfuerzos que realizan para dirigirse
hacia una economía del conocimiento (Porter, 2000). Estos esfuerzos por desarrollar innovación,
marcan una diferencia fundamental en la competitividad de las naciones.
En el entorno nacional la innovación se presenta como una meta para el común denominador
aunque para lograrla se requieren recursos, lo que provoca una visión de que los entes con
capitales privados tienen mayores posibilidades de realizarla. Esta visión, donde se dirige la
responsabilidad innovadora al sector privado, surge en parte por las estrategias económicas que
en México se han tomado en el último cuarto de siglo dirigidas a beneficiar a este sector. Un
ejemplo de esta estrategia podría ser la privatización de empresas estatales que anteriormente
invertían en soluciones de innovación en y para México (Salinas, 2001).
Mediante la firma de tratados de libre comercio se ha logrado mantener actualizado al país ya que
las empresas extranjeras ingresan innovaciones desarrolladas en otras latitudes, a la par de que el
Estado ha dejado de lado la promoción, inversión y apoyo a esfuerzos nacionales para generar
nuestra propia innovación, reduciendo la posibilidad de que México se desarrolle con base en una
economía del conocimiento (FCCyT, 2006); al grado que a lo más ha invertido 0.43% del PIB en
Ciencia y Tecnología en el pasado sexenio (Rodríguez, 2012), y el actual manifiesta la misma
tendencia. Este porcentaje de inversión dista de compararse con los países con una estrategia
económica con base en el conocimiento los cuales invierten alrededor del 4% de su producto
interno bruto (PIB). Esta tendencia de inversión correlacionada al desarrollo económico se puede
encontrar tanto en las economías emergentes como en países desarrollados; por ejemplo, se
puede tomar las experiencias de Corea, Taiwán o Singapur, que en un abrir y cerrar de ojos han
rebasado a México dando pasos sólidos de crecimiento económico sostenible.
Un problema central de la política de ciencia y tecnología en América Latina, como se documenta
en el Foro Consultivo Científico y Tecnológico (2006), es que existen lazos débiles entre las
estructuras de generación y transmisión de conocimientos y los procesos de crecimiento
económico e, incluso, de bienestar social. Así mismo se carece de políticas públicas que fomenten
la relación universidad-empresa para que los egresados de la educación superior, destacadamente
los posgraduados, sean absorbidos por el sector productivo público y privado, e incorporados a las
actividades que crean valor.
Otra problemática que se presenta en México, es que las Instituciones de Educación Superior (IES),
representan el eslabón más débil del Sistema Nacional de Innovación (SNI), al carecer de políticas
de largo plazo e incentivos permanentes para su vinculación con el sector productivo, que incluya
la continua revisión y adaptación de los programas de estudio para responder con mayor claridad
y certeza a las demandas del mercado y a las necesidades productivas y competitivas del país; al
mismo tiempo existen obstáculos que impiden incentivar y fortalecer el desempeño de los
investigadores de las instituciones, así como los Centros Públicos de Investigación (CPI) carecen de
incentivos, y de bases y mecanismos que estimulen y propicien su vinculación eficaz con el sector
productivo, esto limita las posibilidades para la expansión de las actividades prioritarias en áreas
estratégicas del conocimiento (FCCyT, 2006).
Como se ha manifestado en los párrafos anteriores se puede asumir que existe una deficiencia en
políticas de desarrollo con base en la innovación y el conocimiento siendo una constante en
nuestro país donde la educación, la lectura y la investigación no son prioridad. Sin embargo algo
que llama la atención para esta labor de investigación, es el esfuerzo que desarrollan las
dependencias académicas por desarrollar innovación, que no solamente sea la realización de
tareas correspondientes a la investigación sino inventar nuevas soluciones y probarlas en el
mercado; es decir, la capacidad e intensión que tienen para relacionarse con la sociedad que
permita permear esta última por el interés hacia la academia.
Es bien sabido que existe una diferenciación actual entre las instituciones académicas públicas y
privadas, donde las privadas usualmente han sido creadas o auspiciadas por el sector empresarial
mexicano, así como al no ser gratuitas solamente un sector muy reducido de la sociedad puede
acceder a estas. En este sentido las instituciones de educación superior privadas no brindan una
solución completa a la problemática de capacitación e investigación del país ya que apenas unos
cuantos pueden estudiar en dichos centros. Por otro lado, si bien los centros de educación
superior privados han realizado paralelamente inversiones en los últimos años en materia de
investigación, su porcentaje de investigación con respecto a las instituciones públicas, continúa
siendo marcadamente inferior. Por ejemplo, estudios previos argumentan que en los últimos cinco
años más del 72% del incremento de la matrícula provino de las instituciones públicas y fue en
estas donde recayeron los principales esfuerzos en materia de investigación, desarrollo e
invención con miras a la innovación (Tuirán, 2012). Estas son algunas de las principales razones por
las que esta labor de investigación se enfocará a la universidad pública.
El caso de estudio a analizar en esta tesis es el Centro de Investigaciones de Diseño Industrial
(CIDI), el cual pertenece a la Facultad de Arquitectura de la Universidad Nacional Autónoma de
México, (UNAM). Este centro fue creado en 1969 aunque desde 1964 se comenzó a idear su plan
de estudios de la mano de Horacio Durán y otros destacados visionarios. Inicialmente comienza
siendo una carrera de diseño industrial, posteriormente pasa a convertirse en UADI, Unidad
Académica de Diseño Industrial, para en 1990 convertirse en lo que ahora se conoce como CIDI.
Se decide analizar el CIDI en esta tesis puesto que presenta una problemática presupuestaria para
inversión en tecnología, así como pertenece a una universidad pública, lo que hace que se
encuentre inmerso en parte de las deficiencias del sistema nacional en cuanto a inversión en C y T
se refiere; sin embargo ha logrado desarrollar innovación sostenida e investigación enfocada a la
innovación. La comunidad del CIDI, a pesar de pertenecer a un entorno extenso como lo es la
UNAM, en capacidad educativa resulta ser casi imperceptible, ya que ingresan alrededor de 60
alumnos por año, para ingresar deben pasar diversos filtros, evaluaciones y exámenes específicos
posteriores a haber cursado con éxito un año de la licenciatura en Arquitectura, y de haber pasado
los filtros o exámenes necesarios para ingresar a la UNAM. Esto hace que la matrícula actualmente
activa de todo el Centro sea alrededor de 300 alumnos, un número inmensamente inferior en
comparación a la matrícula total de la UNAM. La planta docente del Centro ronda alrededor de 72
académicos.
El CIDI ha dado notables resultados en los últimos años, con base en sus principales áreas las
cuales son:
Academia
Investigación
Difusión
Si bien el CIDI por su limitado tamaño difícilmente puede dar una solución a la necesidad
innovadora nacional, sin embargo, resulta importante el análisis de cómo este centro está
desarrollando innovación, a través de diferentes actores y redes de colaboración.
En resumen el objetivo de esta investigación de tesis es analizar, discutir y sintetizar el Modelo de
innovación del CIDI, durante el periodo 2010 – 2014, con el fin de comprender la dinámica de la
innovación de dicho Centro, lo cual pude tomarse como un caso de estudio de cómo una
Universidad pública es parte de procesos de innovación. Es importante mencionar que la
conceptualización de la metodología de trabajo de este modelo ocurre anterior al periodo de
análisis, por lo que este estudio se apoya de la TAR para analizar las diversas interacciones entre
los actores que dan lugar a este nuevo modelo.
La forma de analizar este proceso de invenciones e innovaciones se realizó mediante el estudio de
redes sociotécnicas, a fin de comprender tanto los actores humanos como los no humanos
(estatutos, leyes, objetos, etc.) que han concurrido para dar lugar a estos resultados.
Todo este estudio se realizó mediante el empleo de las siguientes herramientas metodológicas:
Teoría del Actor Red (TAR).
Investigación participante.
Entrevistas a una serie de actores involucrados en el modelo de innovación del CIDI.
Inicialmente con base en la TAR, el caso de estudio CIDI UNAM se describió él mismo cómo fue
ocurriendo este proceso, mediante el empleo de una serie de entrevistas que dieron como
resultado una discursiva de los hechos y de actores que participaron para llevar acabo innovación,
posteriormente se realizó la red sociotécnica de actores tanto humanos como no humanos que
participaron; haciéndose por último una amplia descripción de las acciones y los actores de dicha
red. En el anexo 1, se encuentra una tabla en donde están los datos de cada una de las entrevistas
llevadas a cabo en esta tesis.
La estructura de esta investigación es la siguiente:
En el Capítulo 1 “La Innovación y el Diseño Industrial”, se analiza el marco teórico, en el que se
parte desde la creatividad, pasando por la invención hasta como determinar y delimitar una
innovación, así como se presentan algunos modelos de innovación dentro de los cuales se
conjugan una serie de actores que dan lugar a la innovación; en general este capítulo teórico
servirá para enfrentarlo con los resultados de lo ocurrido en la investigación del caso de estudio.
En el Capítulo 2 “Centro de Investigaciones de Diseño Industrial de la UNAM”, de forma descriptiva
se estudia el contexto con un breve conocimiento de lo que es la UNAM, su historia y los esfuerzos
que ha llevado a cabo destinados hacia la innovación mediante la Coordinación de Innovación y
Desarrollo (CID) que resulta ser la principal oficina destinada a la innovación en la UNAM; para
posteriormente realizar una descripción de lo que es el CIDI y los cambios resultado de insertar un
nuevo modelo organizacional denominado “Modelo CIDI” dentro del periodo 2010 – 2014,
básicamente se presenta la numeralia y los datos públicos obtenidos para dejar la narración y el
análisis de estos resultados en los capítulos siguientes.
En el Capítulo 3 “El CIDI UNAM y sus redes sociotécnicas del Modelo de Innovación”, se hace una
narrativa con base a la investigación participante realizada, a partir de lo cual se desarrolla la
conformación de la red de actores del modelo de Innovación del CIDI, así como de manera gráfica
se presenta dicha evolución para que pueda ser entendida con el relato.
En el Capítulo 4 “Conclusiones”, se realiza una discusión, apoyada del marco teórico del primer
capítulo y del contexto del segundo, en interacción con la narrativa del tercer capítulo para
realizar una comparación de la teoría con la investigación empírica llevada a cabo. Lo que se busca
es ver que tanto la teoría confluye con la realidad y en qué la realidad sorprende a la teoría, si es
que esto último ocurre. Para finalmente concluir con una discusión de los resultados y dificultades
con respecto a la metodología y la teoría, así como que otros estudios se podrían realizar
posteriores a esta investigación y a quién le puede servir de base éste estudio.
1 La Innovación y el Diseño Industrial
“No debemos confiar en nada sino en los hechos… debemos en cada caso
someter nuestro razonamiento a la prueba del experimento y nunca buscar la
verdad sino por el camino natural de la experimentación y la observación”
(Lavoisier, 1802).
1.1 Fundamentos teóricos de la innovación
A lo largo de los últimos años la tarea de innovar se ha presentado en diferentes áreas del
quehacer humano como una necesidad o virtud que lleva de la mano el crecimiento y liderazgo de
quien la aplica y donde la aplica, la innovación comienza con los ojos, es decir, la capacidad de ver
oportunidades donde otros no las perciben, de asombrarse, sin embargo pareciendo la tarea de
observar algo coloquial por qué entonces la innovación resulta tan inalcanzable (Cano, 2011).
Jiménez Cano analizando el libro The Art of Innovation de Tom Kelly (2011), presenta que al
familiarizarse con los entornos, los observadores pierden la capacidad para percibir activamente lo
que los rodea, el principiante, por el contrario, carece de paradigmas establecidos para resolver el
problema estudiado, este último tiene la ingenua capacidad de cuestionar la forma como se hacen
las cosas mediante un punto de vista menos estructurado y más libre, esto debido a que no se han
habituado al mundo que los rodea.
Esta tesis surge de una visión principiante, de una casualidad espontánea donde el autor primero
se encontró inmerso en un entorno inventivo e innovador dentro del CIDI UNAM, que mediante
una metodología de enseñanza lúdica y práctica se aprende a inventar, sin conocer los paradigmas
establecidos para el entendimiento, generalización y generación de innovación.
Es por esto que en este capítulo se abordan los fundamentos teóricos establecidos para
comprender la innovación, la invención y la capacidad de investigación. Así mismo una breve
discusión de dónde proviene y que se considera como innovación, también se presentan algunos
modelos de innovación, así como modelos de generación de conocimiento; para conocer qué
comenta la teoría y sobre esto valorar las acciones del CIDI UNAM a fin de entender el cómo surge
innovación en este centro.
1.1.1 Capacidad Científica.
La capacidad científica de un país se encuentra relacionada a las diversas interacciones entre
actores usualmente con fines pecuniarios, estando así la capacidad científica relacionada con la
transferencia de conocimientos ya sea de manera transdisciplinaria como multi sectorial. Es decir,
esta actividad no solamente es exclusiva del ámbito académico o de centros de investigación, sino
que se relaciona con sector empresarial y gubernamental sin embargo la deficiencia entre las
conexiones de los actores puede llevar a afectar la capacidad científica (CONACYT, 2012).
“En cualquier país, la interacción entre los sectores y agentes que realizan,
financian, regulan y hacen uso de los nuevos descubrimientos y desarrollos
científicos y tecnológicos es un punto importante a destacar, pues la
desarticulación entre éstos representa un obstáculo que implica estancamiento o
retroceso en el avance de la ciencia y la tecnología. En estos sectores se incluyen:
empresas, investigadores, instituciones diversas y personas tanto mexicanas como
extranjeras.
La sociedad percibe la actuación de los agentes del sistema de ciencia y tecnología
de diferentes formas, pero un punto en común se refiere al papel que juega el
gobierno como entidad financiadora del desarrollo de las actividades científicas y
tecnológicas, específicamente cuando los apoyos van hacia las universidades,
institutos de investigación o de manera directa a los investigadores. Los juicios al
respecto son variados y, además de estar relacionados con el aspecto pecuniario, se
ligan con el apoyo normativo a ciertos grupos de investigadores o universidades
que tradicionalmente pueden haber sido excluidos” (CONACYT, 2012).
El determinar la capacidad científica dependiendo del grado de interacciones entre diferentes
sectores resulta ser el motivo por el cual es importante analizar los modelos de generación de
innovación como una visión teórica acerca de cómo mediante la generación de innovación se
produce una interacción de actores que transfieren conocimientos, desarrollándose así la
capacidad científica de las naciones, estados, centros, etc. Sin embargo, para comprender más
adelante los modelos de innovación, es necesario asentar el concepto de innovación y como se
llega a esta a través de la invención y la creatividad.
1.1.2 La Creatividad como un elemento base de la innovación
La creatividad se ha manifestado como un elemento inseparable del proceso de innovación. Por
ejemplo, Contreras (2002) presenta diversas visiones acerca de la creatividad, entre las cuales
destacan las de Torrance (1970) y Logan y Logan (1980), los cuales definen a la creatividad como
un proceso que analiza e identifica una problemática y descubre algo diferente, nuevo o
redescubre lo que había sido descubierto por otros a partir de planteamientos hipotéticos para,
finalmente comunicar estos conocimientos existentes.
Para poder diferenciarse es necesaria una idea que permita el tener una visión diferente del resto,
esta idea surge de la creatividad, como manifiesta Cuello (2006):
“Cuando se ha alcanzado un alto nivel de creatividad, con suficientes habilidades y
destrezas, dominio de la tecnología existente, se podría poner de manifiesto lo
conocido como creatividad innovadora, representando eventualmente en los
inventos sorprendentes”.
Si bien la temática de esta tesis no corresponde al análisis de la creatividad o el proceso creativo,
para dicha investigación es necesario el comprender y considerar que una pieza fundamental para
el comienzo de una innovación resulta ser la creatividad: un proceso espontáneo e inherente al ser
humano, no a un capital o a una entidad.
La creatividad como los autores refieren, es un proceso espontáneo fruto de la capacidad cognitiva
del ser humano, esto lo hace una característica de la innovación intangible y no medible, Si bien, la
capacidad de investigación depende de financiamiento y de la vinculación entre diversos actores
de la academia, esta detona en conocimiento explícito codificado en forma de tesis, reportes de
investigación, publicaciones científicas, diseños, prototipos y desarrollos tecnológicos entre otros.
Estos tangibles del conocimiento son importantes para nuestro análisis por que nos permiten
analizar los flujos de conocimiento hacia el mercado en los procesos de innovación.
En éste caso de estudio se analizó conocimiento explícito con base en datos, procesos y actores
tangibles o debidamente documentados; sin embargo el partir de una visión intangible como lo es
la creatividad, permite dar una visión informal de la formalidad que rodea a la innovación, para así
comprender que si bien la innovación es medible y deseosamente perseguida por las naciones a
través de los últimas décadas mediante una economía del conocimiento, la capacidad creativa se
antepone a fin de generar invenciones que pudieran llegar a convertirse en innovaciones.
1.1.3 De la Creatividad a la Invención
Ahora bien partiendo de que la invención depende de la creatividad, es decir de procesos
cognitivos como la combinación, la analogía y la abstracción. La invención es la creación de un
nuevo dispositivo, que mediante la comprensión y el proceso de crear, surge la composición de
algo nuevo o significativamente diferente (Welling, 2011).
La novedad en la invención puede variar desde la mejora o variación de modelos preexistentes o
ideas para un avance radical que mueve los límites de la experiencia humana, logra ofrecer
diferentes estímulos al ser humano de lo que antes de existir estas invenciones tendría; por lo
general cuatro tipos de productos de la invención se distinguen: la invención tecnológica, la
invención científica, la invención artística y la invención cultural.
Según Welling (2011), la invención se produce en la interacción de los procesos conscientes e
inconscientes. Los procesos conscientes implican la identificación de problemas, resolución de de
los mismos, y perfeccionamiento de las soluciones. Ejemplos de procesos inconscientes implicados
son la intuición y perspicacia. Varias heurísticas, tales como extracción de características,
imágenes, modelos, jugar y representaciones cambiantes pueden ayudar a llegar a ideas
innovadoras a partir de la invención. Las ideas sólo pueden surgir por primera vez en una persona,
pero la colaboración y la interacción humana es vital para promover la invención, es decir, el
desarrollo, evolución y en algunos casos convertirse en una innovación.
1.1.4 Innovación
Las invenciones para convertirse en innovación, deben de corresponder a la introducción de un
nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo
método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la
empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores. (OCDE, 2005)
Según el Manual de Oslo (2005), para que haya innovación, hace falta como mínimo que el
producto, el proceso, el método de comercialización o el método de organización sean nuevos (o
significativamente mejorados) para la empresa. Este concepto engloba los productos, procesos y
los métodos que las empresas son las primeras en desarrollar y aquellos que han adoptado de
otras empresas u organizaciones. Una característica común a todos los tipos de innovación es que
deben haber sido introducidos. Se dice que un nuevo producto (o mejorado) se ha introducido
cuando ha sido lanzado al mercado. Se dice que un proceso, un método de comercialización o un
método de organización se han introducido cuando ha sido utilizado efectivamente en el marco de
las operaciones de una empresa.
Esta visión resulta la más comúnmente aceptada por las investigaciones acerca de la innovación,
por lo que es la que será tomada en cuenta para evaluar este caso de estudio más adelante.
El Manual de Oslo (2005) diferencia la innovación en los siguientes términos:
Una innovación de producto se corresponde con la introducción de un bien o de un
servicio nuevo, o significativamente mejorado, en cuanto a sus características o en
cuanto al uso que se destina. Esta definición incluye la mejora significativa de las
características técnicas, de los componentes y los materiales, de la informática
integrada, de la facilidad de uso u otras características funcionales.
El diseño forma parte integrante del desarrollo y la introducción de las innovaciones
de producto. No obstante, las modificaciones de diseño que no introducen un
cambio significativo en las características funcionales o las utilizaciones previstas de
un producto no son innovaciones de producto; las actualizaciones rutinarias o
modificaciones estacionales regulares tampoco constituyen innovaciones de
producto.
Una innovación de proceso es la introducción de un nuevo, o significativamente
mejorado, proceso de producción o de distribución. Ello implica cambios
significativos en las técnicas, los materiales y/o los programas informáticos.
Una innovación de mercadotecnia es la aplicación de un nuevo método de
comercialización que implique cambios significativos del diseño o el envasado de un
producto para los cuales el embalaje es el principal determinante del aspecto del
producto, su posicionamiento, su promoción o su tarifación. Las innovaciones de
mercadotecnia, principalmente, incluyen cambios significativos en el diseño del
producto que son parte del nuevo concepto de comercialización. En este caso, los
cambios de diseño del producto se remiten a cambios de forma y aspecto que no
modifican las características funcionales o de utilización del producto.
Una innovación de organización es la introducción de un nuevo método
organizativo en las prácticas, la organización del lugar de trabajo o las relaciones
exteriores de la empresa.
El elemento central de la innovación es la difusión de la innovación de todo nuevo
conocimiento y de toda nueva tecnología. A menudo el proceso de difusión implica
más que la mera adopción del conocimiento y de la tecnología, ya que las empresas
que los adoptan mejoran su conocimiento y los utilizan como base para el
desarrollo de nuevos conocimientos y tecnologías.
A la par de la del Manual de Oslo coexisten otras definiciones que enfocan o especifican que la
innovación solamente surge dentro de un entorno comercial, que si bien resulta similar a la
anterior comentada, queda de lado la innovación dentro de la organización o como modelo
organizacional, de hecho desde los orígenes del concepto de innovación con Schumpeter (1942), la
innovación va ligada si y sólo si una invención se introduce al mercado exitosamente, esto a la vez
genera un proceso de retroalimentación que propicia el crecimiento y el desarrollo; esta visión
que liga la innovación totalmente al mercado coexiste a la fecha, como se observa a continuación.
“La innovación es la función específica de la iniciativa empresarial, ya sea en un
negocio ya existente, una institución de servicio público, o una nueva empresa
fundada por un individuo solo o en la cocina familiar. Es el medio por el cual el
empresario crea nuevos recursos generadores de riqueza o dota a los recursos
existentes con mayor potencial de creación de riqueza” (Drucker, 2002).
Para el director del CIDI UNAM, D. I. Héctor López Aguado(2013), este tipo de definiciones de
innovación resultan parciales, así como varios puntos del manual de Oslo, ya que considera que en
caso de que la innovación solamente sea mediante la inserción exitosa en el mercado , o en la
empresa, limita la posibilidad de considerar que exista innovación en la academia, donde también
es posible insertar nuevas metodologías en las que pueda analizarse su éxito, considerando éste
un mejoramiento en la educación o su estructura.
Se toma como eje medular el manual de Oslo para entender a qué se refiere la innovación, al
ofrecer una definición ampliamente aceptada permitirá una mayor comunicación de esta tesis,
aunque bien existen diversos enfoques acerca de la innovación, el objetivo de esta investigación
no consistió en generar un debate acerca de la innovación sino simplemente analizar la aparición
de ésta en el CIDI UNAM.
Sin embargo, la innovación de organización o de modelo organizacional al ser una parte
fundamental que se analizará más adelante, resulta importante considerar las especificaciones
bajo el Manual de Oslo pero ampliándola a su total comprensión, es decir, tomando en cuenta lo
comentado por López Aguado (2013), será prescindible el considerar como innovación de
organización a la introducción de un nuevo método organizativo en las prácticas pero no sólo
empresariales sino de cualquier organización, y ésta ocurrirá siempre y cuando se realice la
adopción de un nuevo conocimiento o tecnología y su posterior difusión a fin de generar un
beneficio en el desarrollo de conocimiento y tecnología a la par de un beneficio monetario, el por
qué del beneficio monetario es resultado de poseer un elemento tangible que sirva de
herramienta métrica para valorar la transferencia de conocimiento y tecnologías entre las
organizaciones.
Ahora bien, para poder conocer la interacción que surge dentro y fuera del entorno
organizacional, como en este caso de estudio resulta ser un centro de investigaciones dependiente
de la academia pública, y no una empresa o actor perteneciente al sector empresarial, una
herramienta para estudiar la capacidad innovadora de un país, estado, región o centro
universitario resultan ser los modelos de innovación por lo que es importante entender a qué se
refieren estos últimos.
1.2 Modelos de Innovación
Para que la invención fluya a convertirse en una innovación, existen diversos actores que deben
interactuar desde la concepción de la invención, es decir, investigar y desarrollar nuevas ideas,
hasta el proceso de innovación que corresponde a una interacción que esté relacionada al
mercado, a lo cual existen diversos modelos de interacción que en el caso de éste estudio de caso
la metodología a analizar corresponde en primera instancia en comprender los diversos modelos
de desarrollo de conocimiento a fin de comprender de mejor manera la cooperación entre
Universidad-Empresa-Gobierno, así como analizar los modelos de cooperación entre actores para
el desarrollo de innovación.
El estudio de los diversos modelos para la construcción del conocimiento permitirá el comprender
como se desarrollan las invenciones a fin de determinar que interacción es la que se encuentra
actualmente presente en el caso de estudio y así determinar el proceso que recorren las
invenciones obtenidas mediante investigación y desarrollo para llegar a convertirse en innovación.
1.2.1 Modos de generación del conocimiento
La invención como ya se comentó, requiere ser empleada, deseada o adquirida por el entorno
para que se convierta en innovación, una respuesta para hacer una medicina más requerida que
otras, ofrecer un nuevo proceso de manufactura, brindar una mejor red social, mejorar la
eficiencia en una empresa u organización, etc., resulta de la generación de conocimiento.
Rosalba Casas (2004) expone que la ciencia académica emergió hace 200 años con un modo
específico de producción de conocimiento con un sentido lineal y diferenciado, sin embargo el
mundo ha evolucionado de forma tal que los cambios en las prácticas sociales de los científicos
han afectado sus prácticas intelectuales y viceversa. El conocimiento surge tanto dentro como
fuera de los centros destinados para este fin, de hecho el conocimiento en la actualidad dista
mucho de ser una tarea exclusiva de académicos o intelectuales, esto generado por los cambios
políticos, económicos, culturales, sociales, tecnológicos, entre otros.
“La ciencia posacadémica no es, como muchos científicos lo esperan, una
desviación temporal de la marcha tradicional de la ciencia, (…). Es la resultante de
innumerables soluciones improvisadas para problemas prácticos inmediatos”
(Casas, 2004).
Ziman (2000) sugiere que de la generación del conocimiento tradicional y académica enfocada a
una diferenciación de conocimiento con base en diversas disciplinas produciendo conocimiento
independientemente una de otra, surge una continuidad hacia una ciencia posacadémica que se
sobrepone a esta.
Esta ciencia posacadémica desarrolla muchas de las mismas funciones y se encuentra localizada
más o menos en el mismo espacio social, como universidades, institutos de investigación y otras
instituciones de producción de conocimiento, pero dentro de este marco cambiante al que se ha
evolucionado como resultado de las consecuencias sociales de la acumulación de conocimiento y
técnicas; ha progresado hasta un nivel en el que sus problemas más importantes no pueden ser
resueltos por individuos trabajando independientemente y requieren de la interacción continua
entre los investigadores y del flujo de conocimientos, en su mayoría tácitos, que alimentan la
generación de nuevo conocimiento, para resolver estos problemas que por esencia son
transdisciplinarios y no pueden identificarse hasta que son vistos desde diferentes ángulos.
Un modelo para el estudio de sistemas de innovación basados en el conocimiento, es el Modo 1 y
2 de producción del conocimiento presentado por Gibbons, et al.(1994). De acuerdo a este análisis
la comparación entre el modo 1 y el modo 2 de generación del conocimiento resulta similar a la
analogía presentada por Ziman entre la ciencia académica y la ciencia posacadémica. Sin embargo,
para Ziman es una evolución de ciencia académica a posacadémica, mientras que para Gibbons el
modo 2 surge del modo 1 pero cohabitan; es decir, operan y operarán simultáneamente, pero en
diferentes contextos, uno no reemplaza al otro; el modo 2 opera en contextos de aplicación en el
que los problemas no están definidos en un marco disciplinario.
Casas (2004) y Sañudo (2010), comentan que los principales atributos del Modo 2 son que se
produce en un contexto de aplicación, es transdisciplinario, heterogéneo y de diversidad
organizacional, es socialmente responsable y reflexivo y tiene control de calidad (véase Tabla 1).
MODO 1 Modelo lineal
MODO 2 Modelo no lineal
• Problemas definidos en el ámbito académico. • Es disciplinario. • Formas de organización regidas por las normas de la ciencia. • No es responsable socialmente. • Se transmite en formas de publicación académica. • Validado y evaluado por la comunidad de especialistas.
• Se produce en un contexto de aplicación. • Es transdisciplinario. • Es heterogéneo y se da en formas de organización diversas. • Es responsable socialmente y reflexivo (valores e intereses de otros grupos). • Control de calidad (dimensiones cognitivas sociales, económicas, ambientales y políticas).
Tabla 1 Características del Modo 1 y Modo 2 de producción de conocimiento Fuente: Gibbons, et al., 1994.
El Modo1 funciona dentro de un contexto de aplicación en el que los problemas se encuentran
encuadrados dentro de una estructura disciplinar. Se presenta como un conocimiento homogéneo
y jerárquico que se produce esencialmente en la universidad y se difunde en y a través del gremio
específico de la disciplina.
“En la dinámica de producción del Modo 1 se observa una estrecha interacción
entre los actores, siempre y cuando pertenezcan a la misma área del conocimiento.
En estas comunidades la creatividad individual se resalta como la fuerza impulsora
del desarrollo, mientras que el aspecto colectivo, se oculta bajo la figura del
consenso de la comunidad científica. Funciona a través de las estructuras
disciplinares organizadas y es valorado exclusivamente por los pares académicos
desde los parámetros, criterios y metodologías que intensifican los paradigmas
dominantes. La calidad viene determinada esencialmente por los juicios de revisión
de los compañeros acerca de las contribuciones hechas por los individuos, la
revisión por parte de los iguales permite que la calidad y el control se refuercen
mutuamente” (Sañudo, 2010).
Esta metodología de cómo desarrollar o producir conocimiento, resulta ser muy lineal y cerrada ya
que se deben de seguir protocolos así como solamente un miembro del gremio puede generar
conocimiento. En un esquema globalizado de interdependencia e interdisciplinariedad resulta
poco útil la anterior concepción de generación de conocimiento, ya que el conocimiento de unos
le puede ser útil a otros o a otras áreas, por lo que surge así otro modo de producción de
conocimiento científico, llamado Modo 2 (Gibbons, 1994).
“En el modo 2, la creatividad se manifiesta como un fenómeno de grupo, en el que
la contribución individual tiene sentido dentro de un colectivo, y el control de
calidad se ejerce como un proceso socialmente ampliado que responde a diversos
intereses en un proceso de aplicación dado. Debido a su condición
transdisciplinaria, se incrementa la difusión y se avanza a nuevos contextos de
aplicación y uso. (Sañudo, 2010)”.
En el modo 2 de conocimiento se incorporan una gama diversa de intereses intelectuales, así
como de otros intereses, económicos o políticos. Lo que provoca que el conocimiento obtenido
sea útil para alguien, en este caso para generar innovaciones, así el conocimiento producido se
convierte en conocimiento aplicado mediante su inserción en el mercado y para con la sociedad.
Sañudo (2010), cita a Reimers (2000), en el sentido en el que el conocimiento se comprende y
especialmente la innovación; se producen y difunden siempre bajo un aspecto de negociación
continua, que incluyen los intereses de los diversos actores. La efectividad en esa comunicación
depende, por un lado, de una creciente heterogeneidad de los usuarios, y por otro, un sentido de
comunidad, donde la sensibilidad de las necesidades de cada colectivo es un factor que incide en
la incorporación del conocimiento o innovación. Para comprender la interacción de los diversos
actores que dan lugar a la innovación, existen diversos modelos de interacción que a continuación
se presentan.
1.2.2 El triángulo de Sábato
El modelo del triángulo de Sábato (Sábato, 1968), el planteamiento de este modelo comienza
como una idea de cómo Sábato y Botana vislumbraban el camino a seguir para desarrollar
innovación en América Latina, por medio del cual se puedan orientar las relaciones de las
universidades con el sector industrial y el gobierno, reconociendo el importante papel que le
corresponde en las transformaciones de una sociedad a la investigación científica y tecnológica.
La base del planteamiento de estos autores está en que el gobierno debe de establecer una
política que permita a los países, en este caso latinoamericanos, desarrollar una capacidad
técnico-científica.
Las interacciones de cada uno de los actores se presenta a través de cómo convergen cada uno de
los vértices de los diferentes triángulos: en primer lugar el triángulo interno presenta la
comunicación del entorno científico y tecnológico hacia el gobierno y el sector industrial; el
segundo triángulo describe las relaciones existentes entre el gobierno y el sector industrial, así
como el gobierno y el sector de investigación, este segundo triángulo engloba al primero ya que en
este modelo se considera que para que exista innovación en un país es necesario que el gobierno
realice políticas que lleven a promover la innovación e interacción de la investigación hacia la
industria para que las invenciones del sector investigación puedan ser llevadas a innovaciones del
sector empresarial (véase ilustración 1). Por último el tercer triángulo describe la interacción de
los tres actores con el ambiente externo, lo que sería realmente el momento en el que se lleva a
cabo la innovación, ya que el resultado de la interacción de estos tres entes es puesto a
disposición del entorno, así como la estructura es alimentada de información para poder llevar a
cabo el mismo proceso (véase ilustración 1).
Ilustración 1 Triángulo de Sábato
Fuente: Sábato y Botana, 1968.
Como puede verse actualmente en los principales centros de investigación, en muchos casos la
interacción entre universidad – empresa se lleva a cabo de manera independiente al estado, esto
posiblemente debido a la velocidad en que son desarrolladas las innovaciones y la necesidad
insaciable de las empresas de poder llevar estas al mercado para ser convertidas en innovaciones,
con lo que el estado queda relegado debido a la lentitud de su actuar, sin embargo cabe destacar
que el estado en algunos casos debe de “aplanar el terreno”, es decir, dar facilidades a los otros
dos sectores de actuar mediante la realización de políticas.
En el entorno actual el modelo del triángulo de Sábato probablemente podría funcionar en las
primeras etapas del desarrollo de las relaciones entre el mundo académico y la industria,
mediante una fuerte influencia con política dirigidas a incentivar la innovación. Sin embargo, bajo
este modelo las universidades pueden resultar ser más un instrumento de apoyo gubernamental,
dejando de conducir hacia la creación, difusión, comercialización o transferencia tecnológica de los
conocimientos hacia el sector empresarial, no deja de ser un modelo importante que soporta los
esfuerzos de la innovación en el sector gobierno aunque existen otros enfoques hacia la
innovación como el siguiente.
1.2.3 El modelo Triple Hélice
El modelo de la triple hélice es un modelo que ha ido evolucionando con el paso del tiempo, del
cual puede considerarse su precursor el triángulo de Sábato (Sábato, 1968), este esquema de
triple hélice es contemplado en diversos desarrollos tanto en América Latina, Asia y Europa. El
cambio tecnológico, la necesidad de cooperación y de establecer alianzas entre las empresas es
necesario para que exista una mayor participación en el mercado y se desarrolle más a fondo la
vinculación existente entre la Universidad y la Empresa.
El estudio entre Estado, Universidad y Empresa es analizado como un modelo propuesto por
Etzkowitz y Leydesdorff (2000). Este modelo pretende que el accionar de la Universidad sea un
creador de conocimiento, que juega un papel primordial entre la relación empresa gobierno y
como éstos se desarrollan para crear innovación en las organizaciones como fuente de creación
del conocimiento. Este modelo es un proceso intelectual orientado a visualizar la evolución de las
relaciones entre universidad-sociedad, y por otro lado caracterizado por la intervención de la
universidad en los procesos económicos y sociales.
El modelo de la Triple Hélice y sus implicaciones han recibido gran atención en el mundo
occidental, como un medio para fomentar las innovaciones y el crecimiento, lo que implica la
creación de un clima y ciertas actitudes que permitan la coordinación entre las partes involucradas
en crear un ambiente de innovación, este tipo de actividad se ha desarrollado en economías emer-
gentes, como por ejemplo en el sur de África, Asia, y América Latina (Castillo, 2010).
Este modelo permite una vinculación entre disciplinas y conocimientos, donde la universidad tiene
un papel estratégico y es la base para generar las relaciones con la empresa. El modelo propuesto
por Etzkowitz y Leydesdorff (2000), propone una gradual disminución de las diferencias entre
disciplinas y entre distintos tipos de conocimientos, así como entre las diferentes instancias
relacionadas con la vinculación entre la universidad, la empresa y el gobierno, que permite el
análisis desde la óptica particular de cada caso, por pares o bien en una forma integral. Uno de los
objetivos de la Triple Hélice es la búsqueda de un modelo que refleje la complejidad del concepto
de vinculación, tomando en cuenta el entorno en el cual se fundamentan las relaciones entre los
agentes de la vinculación para llevar a cabo la innovación.
Etzkowitz (2000) propone tres diferentes aspectos de la Triple Hélice:
• Triple hélice 1: El estado-nación abarca al mundo académico y a la empresa por lo que dirige las
relaciones entre ellos (véase ilustración 2).
• Triple hélice 2: En este caso se separa la esfera institucional con una fuerte división de fronteras
(véase ilustración 3).
• Triple hélice 3: En este tercer modelo el mundo académico, el gobierno y la industria en
conjunto, son la generación de una infraestructura de conocimientos en términos de la
superposición de las esferas institucionales, en cada uno de ellos el papel de los otros y con
organizaciones híbridas emergentes (véase ilustración 4).
Uno de los principales debates surge en cómo reconciliar los componentes de la investigación,
tanto el componente exógeno (curiosidad e invención), como el endógeno (innovaciones
impulsadas por el mercado) en la comunidad de investigación académica (Castillo, 2010). El
modelo planteado por Etzkowitz (2000), establece la evolución de los sistemas de innovación, y el
conflicto actual sobre qué camino deben tomar en las relaciones universidad-empresa, se refleja
en los arreglos institucionales distintos de la universidad-empresa-gobierno. La forma de
vincularse entre estos tres actores resulta ser lo que diferencia a los tres modelos diferentes de
Triple hélice.
En el caso de la Triple hélice 1 o modelo estático, se puede distinguir entre una situación muy
parecida al modelo del triángulo de Sábato, donde el gobierno es él que toma las decisiones en
materia de innovación y de interacción de los otros actores (véase ilustración 2). El gobierno rige,
direcciona, decide y lidera las decisiones en torno a la innovación, casos ejemplares de este
modelo resultan ser países socialistas o algunos latinoamericanos.
Ilustración 2 Triple hélice 1 Fuente: Realización propia con información de Etzkowitz y Leydesdorff, 2000.
El modelo de Triple hélice 2 consta de distintos ámbitos institucionales con fronteras fuertes,
divididas y claramente delimitadas las relaciones entre las esferas. Este esquema puede notarse
ampliamente en nuestro país, donde en muchos casos cada actor toma su rol por separado, siendo
así el gobierno el hacedor de política, la empresa el generador de innovación y la academia
generador de investigación e invención, sin embargo con poca interacción o al menos con pocos
ejemplos de innovación trascendentales. Este modelo se considera “laissez-faire”, es decir, dejar
hacer, debido a la independencia del estado y sus relaciones mutuas (véase ilustración 3).
Ilustración 3 Triple hélice 2 Fuente: Realización propia con información de Etzkowitz y Leydesdorff, 2000.
Por último, Triple Hélice 3 consiste en la generación de una infraestructura de conocimiento en
términos de superposición de las esferas institucionales, donde cada uno toma el papel de los
otros desarrollándose organizaciones híbridas emergentes en los puntos de traslape entre
universidades, gobierno e industria. El objetivo en común es crear un ambiente innovador que
consiste en iniciativas trilaterales para el desarrollo de la economía basada en el conocimiento
(véase ilustración 4).
Ilustración 4 Triple hélice 3 Fuente: Realización propia con información de Etzkowitz y Leydesdorff, 2000.
La visión integradora en este último modelo de innovación, es la que desarrolla la propuesta de la
vinculación. Etzkowitz (2000), propone un proceso conceptual, como una consecuencia evolutiva
del proceso de innovación, que es puesta en marcha en un accionar integrador entre la
universidad, empresa y la participación del gobierno. Un triángulo que se desarrolla con acciones a
Estado
AcademiaIndustria
ESTADO
EMPRESA ACADEMIA
favor o en contra de cada uno de sus componentes integradores. Es así que la universidad se
involucra en acciones propias de la innovación y los factores que determinan una vinculación entre
las dos hélices restantes (Castillo, 2010).
Las diferencias entre las dos últimas versiones de los acuerdos de Triple hélice en la actualidad
generan interés normativo. La Triple hélice 1 es vista como un modelo de desarrollo que ha
fracasado, con muy poca comunicación de abajo hacia arriba en iniciativas, sólo el gobierno
dispone bajo un entorno capitalista y ampliamente globalizado la innovación es desalentada en
lugar de fomentarse. La Triple hélice 2 implica una política de laissez-faire, hoy en día también
recomendada como terapia de choque para reducir el papel del Estado en la Triple hélice 1.
Etzkowitz (2000), afirma que las relaciones de la Triple Hélice son un componente clave en la
estrategia de la innovación, tanto a nivel nacional como multinacional.
En el estudio de la relación entre universidad-empresa-gobierno, es importante mencionar la
transición a una sociedad del conocimiento, ya que es la premisa básica del modelo de la Triple
hélice 3. Por un lado la universidad es una institución de origen medieval que ha jugado un papel
de apoyo feudal y se mueve la sociedad industrial en el centro del escenario, mientras que la
industria y el gobierno constituyen el marco de referencia de la era post industrial de las
sociedades basadas en conocimiento (Etzkowitz H. &., 2005).
Para Etzkowitz (2005), el modelo de la Triple hélice 3 consta de tres elementos básicos:
• Supone una mayor importancia en el papel de la universidad en la innovación, a la par con la
industria y el gobierno basado en la sociedad del conocimiento.
• En segundo lugar, hay un movimiento hacia las relaciones de colaboración entre los ámbitos
institucionales en lo que la política de innovación es cada vez más un resultado de la interacción y
no de una receta de gobierno.
• En tercer lugar, además de cumplir con sus funciones tradicionales, cada ámbito institucional
también toma el papel de los roles de otros, operando de dos maneras, una su función tradicional
y otra su nuevo papel generado por los puntos de traslape. Surgiendo una universidad
empresarial, que toma los papeles tradicionales de la industria y el gobierno, para incentivar la
innovación en las regiones.
De una forma u otra, la mayoría de los países y regiones están actualmente tratando de lograr
alguna forma de Triple Hélice 3. El objetivo del gobierno es lograr un entorno innovador que
permita dirigir su economía hacia una del conocimiento, apoyándose de spin off, que son
iniciativas para el desarrollo económico basado en el conocimiento, así como también los
gobiernos buscan incentivar las cada vez más frecuentes alianzas estratégicas entre las empresas
(grandes y pequeñas, que operan en diferentes áreas, y con diferentes niveles de tecnología), y/o
con grupos de investigación académica para potencializar la capacidad innovadora de un país y así
su economía.
1.2.3.1 EL Modelo de la Triple Hélice y la Economía del Conocimiento
En las últimas décadas se ha considerado que las estrategias en materia económica deben de estar
ligadas al desarrollo con base en el conocimiento, esto debido a que la generación de innovaciones
tiene la mayor generación del PIB de los países desarrollados, con lo que se ha priorizado el
trabajar en un esquema de triple hélice en la mayoría de los casos el modelo 3 donde la relación
entre universidades, las empresas y el gobierno, a través de su superposición permita que los
diversos actores sean proactivos y tomen sus propias medidas para la promoción de la innovación
sin la necesidad de esperar a que algún otro actor haga su rol.
Este esquema de Triple hélice 3 es un modelo descriptivo y normativo que establece las bases para
el acceso al desarrollo económico a partir de la interacción efectiva entre los tres sectores
considerados como los más importantes para acceder al desarrollo económico de las regiones y de
los países; la innovación y la competitividad se han originado al existir estas interrelaciones. Con el
desarrollo del modelo de la Triple Hélice, elaborado por Etzkowitz (2000), se empieza a replantear
la importancia de las interacciones dinámicas entres los tres sectores. Este modelo es un
paradigma normativo y estratégico adoptado por algunos países con el propósito de convertir sus
economías en economías basadas en el conocimiento (Castillo, 2010).
El conocimiento producido por estos tres sectores es lo que actualmente se considera la base del
éxito y del crecimiento económico de algunos países.
Actualmente México realiza diversos esfuerzos para transitar hacia una economía del
conocimiento, a partir de promover el desarrollo a través de la Ciencia, la Tecnología y la
Innovación, sentando las bases para que México, además de ser una potencia manufacturera, se
convierta en una economía del conocimiento, a partir de generar un impulso y articulación sin
precedente a la ciencia, la tecnología y la innovación (Nieto, 2012).
La elección de éste caso de estudio se basa en el Centro de Investigaciones de Diseño Industrial,
donde su principal tarea consiste en formar profesionistas (en posteriores citas me referiré como
diseñadores o diseñadores industriales) cuya meta sea la investigación y desarrollo de nuevos
productos para el mercado, es decir, fabricantes de invenciones que puedan ser factibles para ser
convertidas a innovaciones tanto por micro, pequeñas, medianas o grandes empresas; esto lo ha
llevado a vincularse así como realizar acciones diferentes a las de su quehacer diario.
1.2.4 Sistemas Nacionales de Innovación
Los Sistemas Nacionales de Innovación (SNI) surgieron a mediados de los años 80´s en Europa,
pero rápidamente se fueron propagando al resto del mundo. Los sistemas nacionales de
innovación se basan en la idea de que un gran número de los factores que influye sobre las
actividades de innovación tienen una dimensión nacional; debido a que se reconoce la existencia
de cierta interdependencia entre las inversiones tangibles y las intangibles, así como la
importancia de la vinculación entre la industria y las instituciones formales científicas y educativas
(Córdoba, 2010).
Existen diversas definiciones acerca de un Sistema Nacional de Innovación (SNI), sin embargo
todas suelen ser muy similares, como comentan Freeman (1987), Lundvall (2010), Nelson (1993),
entre otros, la innovación es un proceso central del desarrollo de una nación, donde la red de
instituciones nacionales tanto públicas como privadas que conjuntamente o de forma individual,
interactúan, importan, modifican, implementan y difunden nuevas tecnologías, conocimientos
nuevos y económicamente útiles o políticas para influir en el proceso de innovación y la dirección
del aprendizaje tecnológico, determinan la capacidad innovadora de las empresas, sector, región y
país.
Las fortalezas del enfoque de los SNI son los siguientes:
Establecen a los proceso de innovación y aprendizaje como centrales.
Adoptan una perspectiva global e interdisciplinaria.
Emplean perspectivas históricas y evolutivas; no puede ser especificado un sistema de
innovación óptimo o ideal.
Enfatizan en la interdependencia y no linealidad.
Abarcan innovaciones de productos y procesos.
Enfatizan el rol de las instituciones.
Si estos flujos de información dentro de los SNI son discontinuos y, a veces, o se carece de algún
vínculo entre el sector de la ciencia y las empresas. La insuficiencia o la ausencia de vínculos
obstaculizan la capacidad de las empresas para resolver los problemas (vinculados a la tecnología)
y las empuja hacia soluciones que se basan principalmente en la adquisición de tecnologías
incorporadas (OCDE, 2005).
Los SNI se conciben como el intercambio de los flujos de información y conocimiento entre los
diversos agentes nacionales y regionales, que estimulan la creatividad y el aprendizaje social, con
el fin de incrementar la productividad y la competitividad de los sectores productivos, generar
empleo y mejorar la calidad de vida de la población objetivo.
1.2.5 Actores de la Innovación
Como podemos observar en los diversos modelos de innovación analizados, es posible ubicar y
delimitar tres principales grupos dentro de los cuales los actores y su interacción hacen posible la
innovación, estos grupos son:
Gobierno.
Academia, universidades o centros de investigación.
Empresas o sector industrial.
Sin embargo la total existencia de estos entes no limita la innovación, no existe una linealidad o un
camino correcto hacia la innovación, como se describe a continuación.
a) Gobierno
Bajo los modelos de innovación se presenta a éste como el rector de la política, además de
plantear y proponer el camino a seguir dentro de la economía de un país, siendo esto último una
pieza importante para determinar si es el caso de la búsqueda a una economía del conocimiento
que incentive la realización de innovación mediante la inversión en desarrollo de investigación
para generar invenciones en ciencia y tecnología.
Si se compara la composición del gasto nacional de México en Investigación y Desarrollo de
Tecnologías e Innovación (IDTI) con la de otros países, se observa que en México la participación
del gasto público en el total es elevada. La brecha entre el gasto privado y público en IDTI es un
obstáculo para el desarrollo de la innovación en el país y dejando al gobierno como el que aporta
la mayor parte del capital de riesgo para llevar a cabo las innovaciones incluso como se puede
observar, el gobierno de México porcentualmente invierte más en IDTI que varios países
desarrollados, entonces porque no alcanzamos sus estándares (véase ilustración 5).
Ilustración 5 Gastos en IDTI en México Fuente: Programa Nacional de Innovación México 2007-2012
b) Empresas o sector empresarial:
Considerando un entorno globalizado como el actual, estos entes resultan ser los principales
generadores de capital para llevar a cabo innovaciones, así como los principales interesados en
obtener invenciones que puedan convertir en innovaciones para así ser líderes en el mercado y
obtener mayores dividendos. Sin embargo, en el caso de México, estos esfuerzos se han
concentrado en algunas empresas y ramas industriales, y no se han generalizado. Por lo tanto, el
sector privado constituye uno de los eslabones más débiles de la cadena de articulación del
sistema de innovación. Esto se refleja en una baja capacidad de absorción tecnológica por parte de
las empresas, una pobre cultura de innovación y una visión de corto plazo que impide
conceptualizar la importancia de generar tecnología propia.
“En general las empresas en México destinan pocos recursos a la innovación, lo que
se traduce en precariedad o inexistencia de infraestructura y en escasez de recursos
humanos para la IDTI en su interior. Asimismo, los vínculos de cooperación con
otros agentes e instituciones para la generación de innovaciones son
limitados”(Innovación, 2011).
c) Academia, universidades o centros de investigación:
En los modelos de innovación analizados anteriormente dentro de este grupo, se encuentran los
principales centros donde se lleva a cabo investigación para el desarrollo de invenciones en
diversos ramos de la ciencia y la tecnología, además de ser los elementos promotores de la
innovación así como necesarios para esta.
Sin embargo, actualmente un gran número de innovaciones famosas y por ende con éxitos
comerciales, no surgen de los centros de investigación como universidades, academias, institutos
de educación superior, etc., sino dentro de las empresas que han decidido dirigir sus estrategias
hacia la innovación para buscar insertarse exitosamente dentro de las economías con base en el
conocimiento, tal es el caso de APPLE, HP, SONY, Toyota, Google, IBM, etc., paralelamente en
México hay universidades donde la investigación y el desarrollo son nulos.
Esto lleva a constatar que para comprender la innovación (en este caso del CIDI) así como para
confirmar la existencia de esta transferencia de conocimiento hacia el mercado para desarrollar
innovación, es necesario el análisis de las relaciones existentes entre estos tres grupos, gobierno-
empresas-academia a fin de comprender su interacción. Aunque para entender las actividades que
lleva a cabo el CIDI, es importante primero comprender su línea de investigación la cual resulta ser
el diseño industrial.
1.3 Diseño Industrial
“nuestro presente está siempre condicionado tanto por las realidades que nos lega
nuestro pasado como por las expectativas que suscita nuestro futuro. El presente
es sólo el linde entre el mundo concreto de lo ya hecho y el mundo abstracto de lo
que puede hacerse”
André Ricard
Salinas (2001) presenta acertadamente el porqué de la naturaleza humana de imaginar, crear,
diseñar y producir objetos puesto que el desarrollo del hombre ha estado siempre unido a los
objetos, o por lo menos, eso nos dicen todos aquellos signos y rostros que los investigadores han
encontrado, motivados por el afán de conocer el origen de la humanidad.
El hombre tuvo que desarrollar progresivamente, como parte de su evolución, una capacidad para
generar formas útiles mediante dos componentes mentales: la facultad de combinar imágenes (la
imaginación), y la facultad del lenguaje y el proceso conceptual resultante del mismo (Salinas,
2001).
La palabra diseño proviene del término italiano disegno, que significa delineación de una figura,
realización de un dibujo.
En la actualidad, el concepto de “diseño” tiene una amplitud considerable, de tal modo que
especifica su campo de acción acompañándose de otros vocablos. Así tenemos: diseño industrial,
diseño artesanal, diseño gráfico, diseño textil, diseño mecánico, diseño estructural, diseño de
asentamientos humanos, diseño arquitectónico, diseño de plantas industriales y diseño de
proceso.
En el caso de esta tesis, se estará centrando el estudio totalmente en el diseño industrial, esto
debido a que el caso de estudio resulta ser un Centro de Investigaciones de Diseño Industrial.
La producción masiva a partir de la revolución industrial sentó los principios básicos para que el
término diseño se entendiera como un nuevo concepto internacional desde los primeros años del
siglo XX. Esto debido al acelerado incremento de objetos en nuestro entorno y el surgimiento de
las ahora necesidades que anteriormente se desconocía que se tendrían, como el caso de
teléfonos celulares, tablet´s, etc. Al obtener el hombre la capacidad de generar artículos de
manera industrial y así reducir tiempo, fallas y diferencias que anteriormente presentaban los
objetos artesanales, la revolución industrial permitió al hombre producir más y la competitividad
de las empresas a hallado en el diseño industrial una herramienta vital en materia de innovación y
así incrementar sus ingresos y su presencia en el mercado, entre muchas otras utilidades.
Así como es problemático dar una definición del concepto diseño, más lo es cuando se trata del
término diseño industrial, ya que una mirada a la bibliografía en que se utiliza dicho concepto, nos
dará una idea de las muy diversas maneras de concebir el papel y los objetivos de esta actividad.
A continuación se expresan las principales concepciones del diseño industrial, no para que sean
adoptadas sin discusión, sino para que en esta tesis brinden un panorama más amplio de lo qué es
el diseño industrial, su área de trabajo y sus cualidades, para así obtener una mayor comprensión
de a lo que esta profesión corresponde.
En primer lugar se enuncian algunas definiciones relacionadas al diseño industrial, oficialmente
reconocidas por el International Council of Societies of Industrial Design (2002) una organización
gremial conformada por profesionales de varios países, con el objetivo de incrementar la
influencia de esta disciplina, cuya visión actual es la siguiente:
“El Diseño Industrial es una actividad creativa cuyo objetivo es establecer las
cualidades multifacéticas de objetos, procesos, servicios y sus sistemas en ciclos
vitales enteros. Por lo tanto, el diseño industrial es el factor central de la
humanización innovadora de las tecnologías y el factor crucial del intercambio
cultural y económico” (ICSID, 2002).
Por lo tanto, el término diseñador se refiere a un individuo que practica una profesión intelectual y
no simplemente un producto o de servicio a las empresas. El diseño industrial de productos,
servicios y sistemas deben ser concebidos como herramientas, con base a las organizaciones y la
lógica introducida por la industrialización. El adjetivo "industrial" expresa que el diseño debe estar
relacionado con la industria.
El ICSID en el seno de la conformación, el Arq. Tomás Maldonado presentó una definición del
diseño industrial que de hecho hasta la fecha varios países la mantienen vigente, siendo la
siguiente (Salinas, 2001):
“El diseño industrial es una actividad proyectual que consiste en determinar las
propiedades formales de los objetos producidos industrialmente. Por propiedades
formales no hay que entender tan sólo las características exteriores, sino sobre
todo, las relaciones funcionales y estructurales que hacen que un objeto tenga una
unidad coherente desde el punto de vista tanto del productor como del usuario.
Puesto que mientras la preocupación exclusiva por los rasgos exteriores de un
objeto determinado conllevan el deseo de hacerlo aparecer más atractivo o
también disimular las debilidades constitutivas, las propiedades formales de un
objeto son siempre el resultado de la integración de factores diversos, tanto si son
del tipo funcional, cultural, tecnológico o económico.”
Por último, la concepción que sobre el término diseño industrial a continuación se transcribe, es la
presentada por el caso de estudio, es decir, por el Centro de Investigaciones de Diseño Industrial
(CIDI):
“El Diseño Industrial es una disciplina creativa de carácter proyectual que incide
directamente en el desarrollo de objetos-producto (Bienes de consumo
manufacturados, planeados para mejorar la calidad de vida de los individuos)
destinados a ser fabricados industrialmente. Se especializa en la configuración de
los objetos por el dominio de los aspectos estéticos y el conocimiento de la relación
hombre-objeto-entorno bajo una perspectiva sistémica, participando también en la
definición y desarrollo de sus factores funcionales y productivos” (CIDI U. , 2004).
Siendo un proceso proyectual creativo que consiste principalmente en determinar las siguientes propiedades:
Formales (relacionadas con la estética).
Funcionales (relacionadas con el uso y funcionamiento).
Constructivas (relacionadas con la fabricación).
Humanas (relacionadas con la ergonomía).
Logísticas (relacionadas con la distribución, comercialización y retirada de los productos).
Si bien, también se ha presentado la definición de innovación, una cualidad determinante es que
tenga éxito comercial, esto provoca que esta característica innovadora no dependa de la
investigación, del costo, del proceso de desarrollo, fabricación o lanzamiento, sino que depende
total y absolutamente de su inserción en el mercado; así pues, puede ser una investigación
exitosa, un costo eficiente un desarrollo, fabricación y lanzamiento eficiente, pero si el cliente final
no lo consume, esa invención no concluye en una innovación.
Es aquí donde el diseño industrial funge como intermediario entre las demandas, necesidades o
incluso desarrollo de nuevas necesidades por parte del consumidor, es decir, un acervo de
estímulos, emociones y sensaciones siendo transcritas a un lenguaje numérico, analítico, funcional
y experimental, a fin de satisfacer los requerimientos del cliente. El diseño industrial funge como
herramienta para la industria en el sentido que pueda comprender al entorno, procesar la
información y ofertar a este una invención en espera de que el entorno la convierta en innovación.
Además, una cualidad que se encontró en el diseño industrial con respecto a otras actividades,
profesiones o áreas en materia de innovación, y que de hecho en el Manual de Oslo (2005) se
puede observar; es que el diseño industrial se presenta como comodín, es decir, dependiendo del
grado o enfoque que se le dé al diseño industrial desde la perspectiva empresarial, dada la labor
de esta área puede convertirse en una innovación de producto o en innovación de mercadotecnia,
esto también dependerá de si la modificación es funcional o si es meramente mercadológica. Esta
cualidad resulta importante ya que en materia de innovación esta actividad, profesión o área, es
un fiel e importante promotor.
2 Centro de Investigaciones de Diseño
Industrial de la UNAM
2.1 La UNAM
“La Universidad Nacional Autónoma de México es heredera de la Real y Pontificia
Universidad de México, fundada en 1551 por Cédula Real, organizada a la manera
de la Universidad de Salamanca, formada por cuatro facultades “mayores” -
Teología, Cánones, Leyes y Medicina-, una “menor” -Artes- y cátedras varias.
Esta institución fue la primera en ofrecer cátedras en el continente americano. En
ella se formaron los propios doctores que conformarían el claustro universitario, así
como los profesionales del periodo virreinal -clérigos, abogados, administradores y
médicos-.
Durante el primer siglo de vida independiente de México, la Universidad es
clausurada y reabierta en diversas ocasiones, y se fundan nuevos colegios o
establecimientos de educación en sus diferentes tipos y modalidades.
En septiembre de 1910 la educación media superior y superior mexicana se
reorganizan y vigorizan con la inauguración de la Universidad Nacional de México,
que reúne a escuelas nacionales fundadas a lo largo del siglo XIX -Preparatoria, de
Jurisprudencia, de Medicina, de Ingenieros, de Bellas Artes- y a la recién creada
Escuela de Altos Estudios (abril 1910).
En julio de 1929 la Universidad obtiene su estatuto de autonomía, y queda
establecida como Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM).
En 1945 se expide la Ley Orgánica que, hasta esta fecha, la rige.”
(UNAM, 2010)
La UNAM tan sólo en México, cuenta con:
13 Facultades
5 Unidades Multidisciplinarias
4 Escuelas
29 Institutos
16 Centros de Investigación (dentro de los cuales se encuentra el CIDI)
8 Programas Universitarios
Con presencia en los estados de:
Michoacán
Querétaro
Morelos
Baja California
Yucatán
Ciudad de México
Toda esta infraestructura destinada a enfoques de investigación diversos, buscando satisfacer
parte de la demanda de profesionistas e investigadores en el país, para así ser partícipe del futuro
del país.
“sois un grupo en perpetua selección dentro de la sustancia popular, y tenéis
encomendada la realización de un ideal político y social que se resume así:
democracia y libertad.”
Justo Sierra
Resulta interesante conocer la magnitud de la UNAM, ya que a ésta pertenece el Centro de
Investigaciones de Diseño Industrial, por lo que la importancia, tamaño, nivel y prestigio de la
UNAM sirve de herramienta como carta de presentación de dicho Centro. Esto es de gran
relevancia ya que le ha permitido abrir puertas no sólo en el entorno nacional sino también en el
internacional, así como en la industria y el gobierno, que esto a su vez en un modelo de triple
hélice significaría una característica vital para la realización de innovación.
“La Universidad Nacional Autónoma de México es la más grande de América Latina,
no sólo por el número de estudiantes, de los programas de formación que imparte,
de los proyectos de investigación que desarrolla, de las actividades de difusión
cultural que realiza, sino además por su presencia en el territorio nacional y sus
aportaciones para el desarrollo del país y su impacto en la región iberoamericana.
Algunos de los indicadores internacionales que dan cuenta de ello son los rankings
internacionales:
El Ranking Web de Universidades del Mundo sitúa a la UNAM, en 2009, como la
número 44, la única iberoamericana entre las primeras cincuenta clasificadas. Se
trata de un ranking que estudia cerca de 15 mil universidades y clasifica a las
primeras seis mil, al evaluar la calidad e impacto de la actividad global de las
instituciones.
El ranking de la Universidad de Shanghai Jiao Tong es considerado uno de los más
importantes en el área académica; se denomina Academic Ranking of World
Universities (ARWU), se realiza desde 2003, analiza a 12 mil instituciones del mundo
y clasifica a 500, principalmente desde la perspectiva del impacto internacional de
la investigación producida en su seno. Desde 2004 la UNAM –junto con la
Universidad de Sao Paulo (Brasil)- ha sido clasificada entre las primeras doscientas
universidades del mundo, con calificaciones superiores a sus similares españolas.
Hasta 2007, este ranking otorga el lugar 152, a nivel mundial, el 78 en el regional, y
el 1 en el nacional.
El ranking denominado World Universities Ranking, publicado desde el 2004 por el
Times Higher Education Supplement ubica a la UNAM en el año 2008 en el sitio 150,
de las primeras 200 universidades en el mundo, en función de una encuesta de
prestigio según el mercado laboral, situándola por arriba de la Universidad de
Barcelona (186) y de la de Sao Paulo (196).”
(UNAM, 2010)
2.1.1 La UNAM y la Innovación.
En materia de innovación la UNAM ha emprendido una ruta diferente a la existente hace tan sólo
pocos años. Ha incorporado programas que buscan incentivar la innovación, es decir todo el
potencial en investigación, conocimiento de diversas ramas y del quehacer humano y
principalmente del mexicano a lo largo de ya más de cien años, buscando convertir todo su
potencial para la producción de invenciones hacia la realización en innovaciones, esto siendo un
esfuerzo en diversos ámbitos de la UNAM, a lo cual el Centro de Investigaciones de Diseño
Industrial ha aprovechado este impulso para instaurar nuevas políticas y aprovechar las nuevas
herramientas que brinda la UNAM.
Sin embargo este esfuerzo no ha venido sólo, de hecho uno de los esfuerzos documentados y de
importancia trascendental en materia de innovación, ocurrió el 12 de Octubre del 2009, donde en
una ceremonia en la Sala del Consejo General Consultivo del IPN el rector de la UNAM José Narro
Robles y el entonces director General del Instituto Politécnico Nacional, el Dr. Enrique Villa Rivera,
signaron un convenio en el que:
“El Instituto Politécnico Nacional pondría a disposición de la Universidad Nacional
Autónoma de México su modelo de incubación de empresas de base tecnológica,
mediante apoyo, capacitación y asesoría a la máxima casa de estudios en la
implementación de la metodología.
Así mismo, Enrique Villa destacó que el Modelo de Incubación de Empresas del IPN,
se ha transferido a más de 230 organizaciones y forma parte del Sistema Nacional
de Incubación de Empresas, rinde frutos en República Dominicana, Perú, Colombia
y Bolivia.
En su momento, José Narro se refirió a la importancia de destinar mayores recursos
para la educación superior, ciencia y tecnología, porque es la mejor inversión que se
puede hacer y es un mecanismo que le puede garantizar al país y a las próximas
generaciones contar con las posibilidades de tener un mejor desarrollo.
Entre los compromisos se estableció, que especialistas del Centro de Incubación de
Empresas de Base Tecnológica (CIEBT) capacitarán a personal de la UNAM así como
el IPN además entregaría manuales de operación que conforman el modelo de
incubación de empresas.
De manera adicional, promoverían la celebración de cursos, talleres, seminarios y
congresos relacionados con la incubación de empresas.”
(IPN, 2009)
Lo señalado anteriormente indica que la UNAM no comienza desde cero su camino, en materia de
innovación o de cómo convertir invenciones en estas, sino que su metodología de trabajo se
fundamenta en el “Know-How” del Instituto Politécnico Nacional, por tanto resulta en cierta forma
vislumbrar que la metodología de trabajo de uno le puede servir al otro y viceversa.
2.1.2 La Coordinación de Innovación y Desarrollo de la UNAM
Posterior a este convenio, la UNAM presenta diversos cambios, entre los cuales conllevan al
desarrollo de la Coordinación de Innovación y Desarrollo (CID), la cual dentro de sus estatutos
contempla los siguientes aspectos:
El objetivo de la CID es (UNAM, la CID, 2009):
Servir como enlace entre la comunidad universitaria y el sector productivo, a través de la
identificación de desarrollos tecnológicos y sociales, conocimientos, servicios y productos que
sean susceptibles de ser transferidos mediante un proceso de vinculación con empresas, centros
de investigación, parques tecnológicos y el sector gubernamental.
Así como la misión de la CID consiste en impulsar la innovación en la UNAM y propiciar el
aprovechamiento de los conocimientos, tecnologías y productos de la UNAM, en beneficio de la
sociedad mexicana, a través de una vinculación efectiva con los sectores público, social y privado.
Al igual que su visión se centra en el reconocimiento dentro y fuera de la UNAM como la instancia
de excelencia que impulsa la innovación y propicia el aprovechamiento de sus capacidades de
innovación, conocimientos y tecnología, con objeto de mejorar la calidad de vida y la
competitividad de México (UNAM, 2012).
Las principales áreas en las que se enfoca son:
Servicios Tecnológicos a PYMES
Incubadoras y Parques Tecnológicos
Transferencia Tecnológica y Propiedad Industrial
La CID actualmente tiene alrededor de siete años de existencia, sin embargo a servido para que
diversas áreas de la universidad, como es el caso del CIDI, vean en esta una herramienta para
poder introducirse al mercado, así como brindar un panorama propositivo hacia la innovación y
que permita que la toma de decisiones enfocadas a esta sean viables.
La forma de funcionar de la CID se centra en 10 principales puntos de acción (UNAM, 2012):
1. Identificar áreas de oportunidad para la innovación con ventajas comparativas de la
UNAM.
2. Establecer unidades virtuales de innovación entre la academia, la industria en sectores y
temas especializados.
3. Detectar e impulsar el desarrollo de tecnología, servicios y conocimiento que resuelva
problemas o atienda necesidades relevantes.
4. Estimular la creación e incubación de empresas de la UNAM y de universitarios.
5. Coordinar la presencia y actividades de la UNAM en parques tecnológicos.
6. Promover el desarrollo profesional de los sectores productivo y social en la innovación y
emprendimiento.
7. Contribuir al desarrollo de una cultura y actitud a favor de la innovación y el
emprendimiento en la UNAM y el país.
8. Facilitar la capacitación de la comunidad universitaria en innovación y emprendimiento.
9. Establecer vínculos efectivos con sectores productivo, social y académico, nacional e
internacional, en innovación y emprendimiento.
10. Facultar la transferencia de conocimiento, tecnología y la prestación de servicios y
asesorías, con la participación de académicos y alumnos de la UNAM.
Por otra parte, las principales estrategias de innovación de la UNAM son (UNAM, 2012):
Incremento de capacidades universitarias
Fomento a la innovación y emprendimiento
Empresas universitarias de innovación
Difusión de la cultura de la innovación y emprendimiento
Sistema de gestión de conocimiento
Transferencia de conocimiento al sector productivo
Fortalecimiento del impacto social de la UNAM
Esto ha permitido a la UNAM introducirse a foros y entornos en los que antes no se encontraba,
así como experimentar la viabilidad de desarrollar innovaciones y desarrollar o ayudar a
desarrollar estrategias para conseguirlo, así mismo brinda una posibilidad para insertar al sector
productivo, tanto al público en general, como a su planta docente y estudiantes, que considerando
el tamaño de la UNAM resulta ser una puerta hacia la innovación para varios miles e incluso
millones de personas; así mismo, permite un diálogo directo con el sector productivo de manera
más eficaz y eficiente, por tanto como lo veremos más adelante en el capítulo 3, la CID y sus
actores toman un papel relevante dentro de la red que el CIDI teje hacia la innovación; sin
embargo antes es importante presentar al lector un breve panorama histórico del devenir del CIDI
en sus apenas 45 años de historia.
2.2 CIDI – UNAM
Salinas (2001), plasma de manera detallada el surgimiento del diseño industrial en nuestro país; en
los años cuarenta, caracterizados por el inicio de un despliegue económico y una organización
social alimentada por un dinámico movimiento nacionalista generalizado, se manifiestan los
primeros industriales y profesionales interesados en aplicar y promover esta nueva disciplina en
México.
“La modernidad que buscaba el gobierno pedía esta transformación, ya que gran
parte de los productos se fabricaban en series pequeñas y utilizando técnicas
atrasadas y artesanales que ya no satisfacían las necesidades de una población
creciente y urbana, fuertemente influenciada por la cultura anglosajona del norte.
(…). Desde 1964 se comenzó a planear su plan de estudios y en 1969 se funda la
carrera de diseño industrial en la Universidad Nacional Autónoma de México bajo la
dirección de Horacio Durán, y el país entra en un periodo de fuerte promoción del
diseño que se prolonga prácticamente durante toda la década de los setenta con un
fuerte apoyo de un gobierno que tiene entre sus prioridades el impulsar las
exportaciones. Con este objetivo se constituye el Centro de Diseño del Instituto
Mexicano de Comercio Exterior (IMCE), organismo en activo de 1971 a 1976, que
apoyándose en un equipo de profesionales entre los que ya se contaba con los
primeros egresados de las escuelas existentes, difunde de manera muy amplia al
diseño industrial a través de publicaciones, seminarios, consultorías, exposiciones y
premios a la labor de los diseñadores y productores” (Salinas, 2001).
Esta disciplina llegó a tener el apoyo amplio del gobierno a través de dependencias como el
Instituto Mexicano de Asistencia a la Industria (IMAI), el FONACOT, los Laboratorios Nacionales de
Fomento Industrial (LANFI), DINA, ASA, etc., sin embargo es hasta la administración 2010 – 2014
con la Coordinación General del D.I. Héctor López Aguado que se obtiene un desarrollo de manera
estable hacia la innovación y toda la plataforma de procesos que esta acción conlleva, es decir,
convenios, vinculaciones, transferencias tecnológicas y de conocimiento, etc.
El CIDI o Centro de Investigaciones de Diseño Industrial, pertenece a la Facultad de Arquitectura
de la UNAM, comienza siendo una carrera de diseño industrial, posteriormente pasa a convertirse
en UADI, Unidad Académica de Diseño Industrial, para en 1990 convertirse en lo que ahora se
conoce como CIDI; siendo una unidad responsable, autónoma, con preponderancia de la figura de
profesor investigador, con un esquema organizativo propio producto de la dualidad entre el
humanismo y lo tecnológico (López Aguado, 2013).
El objetivo general del CIDI (2011), para con su comunidad, consiste en fortalecer la formación
académica y profesional de estudiantes y egresados del CIDI, a través de acciones encaminadas al
desarrollo integral del individuo.
Ilustración 6 Esquema de la estructura organizacional del CIDI
Fuente: Informe General del CIDI, 2011.
Durante la realización de este trabajo de tesis, se encontraba en la última etapa del cuatrienio al
frente de la Coordinación General del CIDI el D.I. Héctor López Aguado. La experiencia de López
Aguado es importante, antes de tomar el puesto de la Coordinación. Entre otras actividades, ha
sido creador y excoordinador del Área de Extensión del CIDI, Profesor del Taller de Diseño
Industrial, Director General de ARTEFACTUM Servicios de Diseño y Consultor para PYMES del
eurocentro NAFIN; además de que a la par de su puesto en el CIDI, también lleva a su cargo la
presidencia de la Asociación Mexicana de Instituciones y Escuelas de Diseño Industrial, DI-
INTEGRA.
La matrícula actualmente activa de todo el CIDI es alrededor de 300 alumnos, equivalente al
0.0002% de la población de la universidad (López Aguado, 2013), un número inmensamente
inferior a la capacidad de la UNAM. Además de que hasta este año 2014, el CIDI suma sus
primeros 45 años de vida, dentro de los cuales tan sólo posee alrededor de 1900 alumnos que han
pasado por sus aulas (Rojas, 2014). La planta docente del Centro ronda alrededor de 72
académicos, sin embargo, esta proporción permite ser una comunidad de aprendizaje con una
estructura dinámica, flexible y arriesgada con una relación espacio-alumno y profesores-alumnos
dentro de los parámetros de la UNESCO (López Aguado, 2013).
Además el CIDI no sólo ha mantenido la evaluación bajo los estándares de la UNAM, tales como
autoevaluaciones por parte de los alumnos acerca de los docentes, sino que además ha buscado la
Certificación del Consejo Mexicano para la Acreditación de Programas de Diseño A.C. (COMAPROD),
logrando en los últimos años obtener la más alta calificación otorgada para escuelas de Diseño del país
(véase ilustración 7).
Ilustración 7 Certificado de Aprobación del COMAPROD Fuente: Informe General del CIDI, 2012.
2.2.1 Estrategia de Innovación CIDI
Como anteriormente se mencionó, el CIDI inició teniendo gran apoyo de las políticas
gubernamentales, el cual se fue disolviendo a lo largo de los años, sin embargo en el entorno
actual, sumado al reciente impulso en materia de innovación que está teniendo la UNAM, han
hecho propicio que de la mano del Coordinador General del CIDI D.I. Héctor López Aguado Aguilar,
surja un renovado y reciente impulso en materia de innovación. Este nuevo impulso, tiene como
sus principales aliados otros sectores académicos tanto dentro como fuera de la UNAM,
nacionales e internacionales, así como también se apoya en herramientas gubernamentales. Al
mismo tiempo, se ha logrado realizar una interacción que aparentemente está resultando
constante y estable con el sector industrial local, nacional y en los últimos años ha logrado realizar
relaciones comerciales a nivel Internacional.
La estrategia que el D.I. Héctor López Aguado (2013) nos comenta que se ha llevado a cabo es:
“la vinculación se había mantenido como un área más de apoyo académico, y lo
que ahora hemos buscado y conseguido es lograr llevar la vinculación a convertirse
en el eje central de las políticas de crecimiento del CIDI (véase ilustración 8)”.
Esto significa, que la vinculación en sus áreas principales de trabajo tales como investigación,
extensión y docencia, se han convertido en los pilares a seguir, para que el CIDI haya comenzado a
abrirse e interactuar de manera académica, investigadora y comercializadora con su entorno, es
decir, generar y transferir conocimiento, para con esto innovar.
Aunque cabe mencionar que existe una dicotomía entre ciencias básicas y ciencias aplicadas
dentro del CIDI. Ya que las dos se dan en forma paralela, por lo que se ha buscado fusionar
vinculación e investigación en una misma coordinación, a fin de que los esfuerzos para desarrollar
ciencia básica se dirijan hacia la ciencia aplicada incrustada en una problemática social.
Como puede observarse en la ilustración 8, en el modelo de funcionamiento del CIDI UNAM
durante el periodo 2010 – 2014 se introdujo un nuevo modelo organizacional en el CIDI, debido a
que la vinculación pasó de ser un área más de apoyo académico a ser la directriz para la toma de
decisiones. Ahora bien, para entender mejor este modelo, así como el capítulo 3 y las
conclusiones, resulta importante plantearle al lector los siguientes cuestionamientos desde este
momento.
¿Es esta modificación en el modelo organizacional del CIDI – UNAM una innovación?
¿Esta modificación en el modelo organizacional es una acción generadora, impulsora o creadora
de innovación?
Ilustración 8 Modelo CIDI Fuente: Marco conceptual para el proceso de enseñanza-aprendizaje en el CIDI, López H., 2013.
Para comprender más a fondo este caso de estudio y que el lector postule su opinión, a manera de
fotografía, se plasman a continuación los resultados de este modelo durante este periodo 2010 –
2014, dentro del cual se planteó, planeó, estructuró y trabajó en el CIDI bajo este nuevo modelo.
Estos resultados se encuentran divididos en las tres principales vertientes que se muestran a
manera de explicar la ilustración 8, estas vertientes son:
Investigación
Extensión
Docencia
Posteriormente en el capítulo 3 los actores mismos a manera de planteamiento discursivo
narraran como se desarrolló realmente esta transformación al nuevo modelo organizacional que
presenta los resultados siguientes.
2.2.2 Investigación, Modelo CIDI
Como se argumentó en los párrafos anteriores, un cambio radical fue la colocación del área de
vinculación como eje central para dirigir la coordinación del CIDI, sin embargo en esta
administración también se crea la coordinación de investigación la cual se fusiona con el área de
vinculación. Es decir, como comenta el Coordinador de Vinculación e Investigación del CIDI el
M.D.I. Enrique Ricalde Gamboa (2014), aún no se sabe cual va primero vinculación o investigación,
sin embargo sí se tienen claras las tareas asignadas a cada una. Por ejemplo, el área de vinculación
definió 6 ejes principales (véase ilustración 9), dentro de los cuales se ha fijado como objetivo la
investigación para así poder insertar a la planta docente y alumnos a dichos proyectos, generando
conocimiento y desarrollo e ingresos extraordinarios.
En voz del Coordinador General, nos comenta que el intercambio de tecnología y conocimiento se
lleva a cabo con base en la realización de proyectos interdisciplinarios, principalmente en las áreas
de ingeniería mecánica, mecatrónica e industrial, así como psicología, antropología, etc., buscando
generar una sinergia que permita el flujo de conocimiento. Así mismo se trabaja principalmente
con la comunidad de diseñadores industriales, esto con la finalidad de que el flujo de
conocimiento beneficie a toda la comunidad tanto alumnos como egresados, estos últimos como
proveedores o como participantes de proyectos.
Ilustración 9 Ejes principales de la Vinculación y la Investigación Fuente: Informe de Actividades 2010/2014, López H., 2014.
Dando como resultado que durante este periodo en la Coordinación General del CIDI que
comprende del 2010 al 2014 se llevaron a cabo:
77 Proyectos de Vinculación
Los cuales fueron con diferentes actores tanto de gobierno como de iniciativa privada, así como
con la sociedad y algunos incluyeron la integración de ex alumnos de la misma comunidad CIDI,
todos los proyectos se enlistan en la siguiente Tabla 2.
Vinculación con…
Proyecto Nivel de Documentación
Holos Equipo para tratamiento de diabetes Proyecto CONACYT
Reporte de Investigación
Arroba Capacete para cuidados neonatales (SE)
Reporte de Investigación
Semarnat Manejo de residuos Reporte de Investigación
Nekutli Envases Reporte de Investigación
SEL Paneles de control Reporte de Investigación
UNAM Soportes gastronómicos Tesis de Licenciatura Reporte de Investigación
Difusión cultural Mamparas Proyecto Prototipo
Difusión cultural Portalibros PUMABUS Prototipo
Tupperware Contenedores Tesis de Licenciatura Reporte de Investigación
IFE / CINVESTAV Urna electrónica Tesis de Licenciatura Reporte de Investigación
LG Electronics Perfil estratégico de consumidor Reporte de Investigación
Cascada Ventures Ahorrador de Agua Reporte de Investigación
Aquatec Filtrado Tesis de Licenciatura Reporte de Investigación
CINVESTAV Cama de Hospital Tesis de Licenciatura Reporte de Investigación Patente de artículo en proceso.
Playcon I Mobiliario Proyecto CONACYT
Tesis de Licenciatura Reporte de Investigación
Playcon II Almacenamiento Proyecto CONACYT
Tesis de Licenciatura Reporte de Investigación
Enerclima Optimización de energía Proyecto CONACYT
Tesis de Licenciatura Tesis de Doctorado Reporte de investigación
Bahía Envases Proyecto CONACYT
Tesis de Licenciatura Reporte de investigación
Palacio de Minería Señalización Proyecto
Dirección General de Publicaciones
Concepto de librería Tesis de Licenciatura Reporte de Investigación
Dirección General de Actividades Deportivas
Circuito de Activación Tesis de Licenciatura Reporte de Investigación
Casa Club del Académico Soportes Gastronómicos Tesis de Licenciatura Reporte de Investigación
UNAM Vajilla Reporte de Investigación
Hospital General Cubierta para cama Tesis de Licenciatura
Lockheed Martin Diseño de estructura para satélites Tesis de Licenciatura Tesis de Maestría Reporte de Investigación
UC Berkeley Ergo Support (proyecto comenzado antes del 2010 pero concluido en el periodo de investigación)
Tesis de Licenciatura Tesis de Maestría Reporte de Investigación
UC Berkeley Baño Seco Tesis de Licenciatura Reporte de Investigación
Archivo General de la Nación Los héroes nunca mueren (proyecto comenzado antes del 2010 pero concluido en el periodo de investigación)
Tesis de Licenciatura Reporte de Investigación
AUDI QUAD – Bike 2010 Tesis de Licenciatura Reporte de Investigación
MABE Refrigeración prospectiva Tesis de Licenciatura Reporte de Investigación
Asram Cosechador de agua Tesis de Licenciatura
Betterware Organizadores para el hogar Proyecto
Betterware Organizadores para el baño Proyecto
INER Diagnóstico respiratorio Tesis de Licenciatura PATENTE Proyecto CONACYT
CIDI Ventilador domestico Tesis de Licenciatura Registro de modelo de Diseño
CIDI Licuadora Tesis de Licenciatura Registro de modelo de Diseño
CIDI Vivienda Industrializada, USVI Tesis de Licenciatura
Conaculta Remolque Proyecto
Casa del Lago Mobiliario Proyecto
Instituto Goethe Compostero Proyecto Prototipo
EDUCAL Separadores Proyecto Prototipos Registro de modelo de Diseño
Dirección General de Publicaciones
Separadores Proyecto Prototipos
PUMA Basureros Proyecto
PUMAGUA Bebederos Proyecto
IIMAS Robot GOLEM Tesis de Doctorado
FORD Vehículo para movilidad urbana 2030 (proyecto comenzado antes del 2010 pero concluido en el periodo de investigación)
Tesis de Licenciatura Reporte de Investigación
INIFED Aula transportable Tesis de Licenciatura Reporte de Investigación
Kikkerland Destapador luchador, Fossil Erasers, Gator Grater, Skull Corkscrew, Tree free.
Proyecto Registro de modelo de Diseño
GAVA design Productos originales Proyecto
MASISA Mobiliario para jardín de niños Proyecto
FA Contenedores Proyecto
UAQ Análisis estratégico Campus Amazcala. Proyecto Tabla 2 Listado de proyectos de Vinculación Fuente: Realización propia con información del Informe de Actividades 2010/2014 de López H., 2014.
En algunos de estos proyectos anteriormente mencionados bajo el esquema de vinculación investigación se obtuvo un beneficio monetario, es decir, estos proyectos al realizarse en vinculación con actores externos al CIDI, permitió el enfocar la investigación hacia soluciones determinadas y comercializarlas para que así el CIDI obtuviera considerables ingresos extraordinarios. Sin embargo el nivel de documentación de los proyectos de la Tabla 2 en cuanto a capacidad científica se refiere es nula, puesto a que en su mayoría concluyeron en Reporte de Investigación, esto significa que al concluir los proyectos se realiza un reporte con todos los resultados obtenidos y se le es entregado al cliente, sin embargo este reporte no es publicado ni se desarrolla ningún artículo científico, esto como comenta Héctor López Aguado (2013), resulta de que se firma un convenio de confidencialidad con los clientes y en éste no se especifica la posibilidad de desarrollar artículos científicos, de hecho hasta que el cliente no comercialice los proyectos el CIDI no puede publicar los resultados, y como la mayoría de los proyectos se encuentran en etapa de análisis de comercialización por parte del cliente, pues se pierde el interés de parte de los actores del CIDI por publicar artículos científicos; por tanto debido a que se insertan alumnos en estos proyectos, la manera de documentar es mediante las tesis de los alumnos en cuestión. Se incorporaron a dichos proyectos tanto alumnos como profesores de otras disciplinas y de otras
universidades o dependencias. El número de alumnos y profesores que trabajaron en estos proyectos
y que además se vieron beneficiados por los ingresos extraordinarios, se muestran en la tabla 3.
Trabajaron
Únicamente del CIDI En Total
Alumnos 73 362
Profesores 42 96 Tabla 3 Número de participantes en los proyectos de Vinculación Fuente: Realización propia con información del Informe de Actividades 2010/2014, López H., 2014
Además de que se trabajaron 14 proyectos con MIPYMES dentro del Laboratorio de Diseño y Desarrollo
Empresarial (LDD), que también brindaron ingresos extraordinarios mediante la venta de asesoría en
Diseño Industrial por parte de los alumnos a las siguientes MIPYMES:
ESPIBERIA (este proyecto generó una PATENTE)
Manual didáctico
Maletín diagnóstico
Juega con ciencia
Biorgidee
Mon Arome
Ludoteca la Oreja Verde
Fundación Camos a Leer AC
Multi M4T3
Miel Tajín
Las Frutineves de Copilco
Bioessence
Gadxe Fusión 160 Grados
Mezcal Zompantli
En estos proyectos para MIPYMES trabajaron y recibieron beneficios por ingresos extraordinarios 28
alumnos del CIDI así como 2 profesores.
Dentro de estos proyectos de vinculación, también tuvieron lugar proyectos sociales, los cuales se
muestran en la tabla 4.
Actor Social
Nombre del Proyecto
Comunidad de Xpujil, Campeche The Mayan Design Winter Workshop
Comunidad de Miravalle, Iztapalapa Reciclado de plásticos
Comunidad Xan Toc, Yucatán Productos para comercialización
Comunidad artesanal de Capula, Michoacán Contenedores
Masisa Jardínlab Tabla 4 Proyectos Sociales Fuente: Realización propia con información del Informe de Actividades 2010/2014, López H., 2014.
Así mismo en estos proyectos participaron 84 alumnos y 8 profesores tanto del CIDI como de otras
instituciones, en este caso los ingresos extraordinarios sirvieron para la realización de estos proyectos.
Dentro del área de investigación, en este periodo 2010/2014, se llevaron a cabo proyectos PAPIIT,
PAPIME y Programas propios del CIDI, estos proyectos de investigación se muestran en la tabla 5.
PAPIIT
PAPIME PROGRAMAS CIDI
Espacio Educativo 2030 Foro “Perspectiva de la educación”
Digitalización del acervo Clara Porset
Educación en línea
Formación, restauración, conservación, clasificación y difusión del archivo DI Clara Porset Dumas
Desarrollo e implementación de un entorno virtual de aprendizaje para la enseñanza del Diseño Industrial en la modalidad a distancia
1464 piezas identificadas. Planos originales, copias heliográficas azules y b/n, dibujos a color, perspectivas. 100% de registros catalogados y digitalizados.
Tabla 5 Proyectos PAPIIT, PAPIME y CIDI Fuente: Realización propia con información del Informe de Actividades 2010/2014, López H., 2014.
Por último, con respecto a la realización de proyectos vinculados, también se realizaron diversas
participaciones en conjunto con la Facultad de Ingeniería para llevar a cabo la construcción de
diversos vehículos que permitieran la participación tanto de la UNAM, la Facultad de Ingeniería y
del CIDI en foros de carreras de automóviles tanto nacionales como internacionales, para el
financiamiento de estos proyectos se emplearon recursos de la Facultad de Ingeniería,
patrocinadores e ingresos extraordinarios del CIDI, tales proyectos fueron:
Fórmula SAE / Facultad de Ingeniería
Fórmula Baja / Facultad de Ingeniería
Miztli Electraton / Facultad de Ingeniería
Ecoshell / CIDI
En dichos proyectos se obtuvo la participación activa de 17 alumnos y 2 profesores del CIDI
trabajando en conjunto con sus homólogos de otras facultades, estos proyectos sirvieron para
interactuar con otras disciplinas, a la vez que le permitieron al CIDI estar y tener representación en
foros en los que anteriormente no se presentaba.
2.2.2.1 Transferencia tecnológica
De los 77 proyectos de vinculación que aparecen en la tabla 2, 37 generaron ingresos
extraordinarios para el CIDI mediante la comercialización de servicio de diseño prospectivo, es
decir, se realizaron proyectos en conjunto con la industria, tanto nacional como internacional
mediante la vinculación con actores dentro de la UNAM pero de otras disciplinas, y también fuera
de la UNAM con otras universidades o centros de investigación. En el capítulo 3 se narra cómo los
actores se fueron relacionando para comprender este nuevo modelo con la vinculación como eje
central donde la prioridad de la investigación se enfocó hacia venta de servicios de ciencia aplicada
pero con una visión prospectiva, de 5 a 10 años, para así trabajar en un esquema de ciencia clásica
que le permita libre albedrio a la universidad pero con miras a ser aplicada a futuro para así ser
comercializada con la industria.
Como se puede observar bajo el esquema de proyectos de vinculación e investigación en el
apartado anterior, existen tres principales grupos donde se lleva a cabo transferencia tecnológica y
de conocimientos, estos son:
Grupo de Proyectos Especiales (GPE), que recibieron Fondos CONACYT a través de los
Programas de Estimulo a la Innovación, o con fondos propios y se vincularon con el CIDI
como apoyo para garantizar la innovación, obtenidos estos gracias a la promoción del CIDI
en diferentes foros.
Grupo para Grandes Empresas (GGE), este resulta ser el proyecto con LG Electronics,
Corea, que se puede observar en la Tabla 2, el cual genera un alto margen de ingresos
extraordinarios este proyecto se documenta en el capítulo 3.
Proyectos PYMES desarrollados en el (LDD), que anteriormente se exponen.
El coordinador general Héctor López Aguado (2013) comenta que en estos proyectos el caso de las
patentes es algo que se cuida desde el principio, se negocia con la empresa a quién le va a
pertenecer la propiedad intelectual si a la empresa o al CIDI; este último procura que sea
compartida, sin embargo en el caso de que prácticamente este subsidiada la investigación, la
propiedad intelectual le corresponde a la universidad, por tal motivo todo depende de las
condiciones en las que se negocie con las empresas que pagan el desarrollo totalmente, entonces,
en ocasiones la propiedad es de las empresas porque paga por el desarrollo; si no es así, se
negocia que la propiedad sea compartida, ahora en unos casos, también la propiedad resulta
exclusivamente de la universidad, si la empresa no cumple o abandona a la mitad del proceso, que
también ha sucedido, la propiedad le corresponde a la universidad totalmente.
Con respecto a patentes y otros esquemas de protección a la propiedad intelectual, se realizaron en
este periodo:
Curso de patentes fomento de la cultura del Registro y Protección del Diseño.
Solicitudes de registro de modelo de utilidad, de diseño industrial y de patente.
Sin embargo es importante destacar que en el año 2013 la CID sólo protegió 2 diseños industriales,
en toda la UNAM (Mascorro, 2014), no existiendo relación alguna con el número de proyectos
documentados en el Informe de Actividades 2010/2014 (López Aguado, 2014), es decir, no se tiene
documentada la información del número de patentes que comercializó el CIDI en este periodo sin
embargo cabe destacar que esta comercialización generó un beneficio monetario para el CIDI el
cual permitió financiar los inicios de nuevos proyectos así como realizar Proyectos Sociales (véase
tabla 4), dentro de los cuales no se comercializó sino que se donaron los derechos de
comercialización a las comunidades para que estos explotaran las invenciones realizadas por el
CIDI y las convirtieran en innovaciones para brindar un beneficio monetario a la sociedad (esto se
documenta en el capítulo siguiente), además, estos beneficios de comercialización permitieron lo
que a continuación se presenta.
2.2.2.2 Ingresos CIDI
Los ingresos extraordinarios obtenidos por este nuevo modelo permitieron que el CIDI invirtiera
en infraestructura y equipamiento con lo que de cada 100 pesos que gastó, 78 pesos los consiguió
el CIDI a través de estos ingresos extraordinarios, dando como resultado la remodelación de los
siguientes espacios:
Iluminación de talleres, acceso, pasillos y aulas
Lockers de estudiantes
Vitrina de Usos Múltiples
Red en primer piso y planta baja
Remodelación de Aula Magna
Remodelación Coordinación General
Acondicionamiento baños planta baja
Acondicionamiento baños primer piso
Acondicionamiento LDD
Iluminación en Metalmecánica
Extractor de Aire en el Laboratorio de Textiles
Control de acceso al estacionamiento
A manera de presentación ilustrativa de lo conseguido mediante la gestión de los ingresos
extraordinarios generados en el periodo 2010 – 2014, se muestran las siguientes imágenes
contenidas en las ilustraciones 10,11 y 12 a continuación.
Ilustración 10 Antes y Después de la Cafetería CIDI Fuente: Informe de Actividades 2010/2014, López H., 2014
Ilustración 11 Antes y Después de la Coordinación General Fuente: Informe de Actividades, López H., 2014.
Ilustración 12 Antes y Después del Aula Magna Fuente: Informe de Actividades 2010/2014, López H., 2014.
Así mismo, bajo el manejo de estos ingresos extraordinarios se realizaron diversas adquisiciones entre
el 2010 y el 2014 en equipamiento del CIDI mediante las compras que se muestran en la tabla 6.
Cantidad
Equipo
60 Computadoras
8 Video proyectores 2 Tabletas
3 Servidor
2 TV
2 Torno portátil
3 Colector de polvo
1 Taladro de banco
1 Punteadora
1 Sierra cinta
1 Cortadora laser
1 Soldadora TIG Acero Inox
1 Equipo de videoconferencia
2 Videocámara
2 Cámara fotográfica
8 Cámaras de seguridad
1 Compresora
1 Plotter
5 Impresora Laser
120 Sillas
1 Termoformadora
4 Mac mini
3 Monitores Viewsonic
10 Computadoras Dell
6 Software licencias
1 Router CNC / colector de polvo
10 TV 50”
2 Servidores
9 Video proyectores
1 Impresora 3D con scanner
2 Pantallas de Proyección
3 Equipos de control biomédico
1 Switch 48 puertos
3 Licencias Solidworks Tabla 6 Compras en equipamiento con Ingreso Extraordinarios Fuente: Realización propia con información del Informe de Actividades 2010/2014, López H., 2014
Además de este mejoramiento tanto en equipo como en infraestructura durante el periodo 2010 -
2014, se generaron ingresos equivalentes a 3 años de presupuesto operativo, qué quiere decir
esto, que con los ingresos extraordinarios se generó un excedente monetario equivalente a poder
operar el CIDI los próximos 3 años sin necesidad de ocupar el presupuesto asignado por la UNAM a
esta partida presupuestal, aunque cabe especificar que en el presupuesto operativo no se
considera la nómina del CIDI (López Aguado, 2013).
2.2.2.3 Relaciones CIDI – Universidades
Como vertiente de la Coordinación de Vinculación e Investigación, mención especial requiere la
vinculación entre el CIDI y otras universidades para poder comprender más adelante el desarrollo
de esta tesis, una cualidad importante de estos proyectos es que no brindan ingresos
extraordinarios para el CIDI, pero permiten el contacto con modelos organizacionales exitosos y la
posibilidad de trabajar en estos con universidades líderes en investigación a nivel mundial, así
como insertar tanto a la planta docente del CIDI como a sus alumnos en proyectos con miras a ser
innovaciones a futuro; estos proyectos son pedidos, patrocinados y evaluados por empresas
internacionales de gran renombre a la vez que son presentados en foros internacionales de donde
muchas relaciones surgieron.
Estos proyectos resultan vitales para comprender el modelo de innovación con base en la
vinculación como eje central, debido a que brindaron:
Know How de modelos de vinculación universidad – empresa exitosos en otras latitudes.
Vinculaciones con empresas internacionales, el cómo surgieron se expone con detalle
discursivo de los actores en el siguiente capítulo.
Durante este periodo 2010 – 2014 se le dio seguimiento así como fortalecimiento al área de
proyectos globales que resulta una entidad con capacidad de vinculación pero con poder decisorio
independiente a la Coordinación de Vinculación e Investigación; en estos proyectos se encuentran
los proyectos realizados con otras universidades de diversas latitudes en el mundo, en esta misma
temporalidad se realizaron diversos proyectos con otras universidades a nivel nacional o local, la
metodología empleada para llevar a cabo estos proyectos generalmente pretende apoyarse del
modelo de trabajo desarrollado por el área de proyectos globales del CIDI, por tal motivo, en esta
parte solamente explico las universidades con las que se han trabajado proyectos globales durante
este periodo 2010 - 2014, así como la metodología a seguir. Claro está que en cada proyecto su
temática, temporalidad e integrantes lo hacen único y por tanto se presentan varias
modificaciones a la metodología de trabajo, pero en esencia es la siguiente:
Metodología proyectos globales CIDI (Tsutsumi, 2013 ):
En los Proyectos Globales se utilizan las siguientes denominaciones:
Equipo local: Se nombra de esta manera al equipo que ofrece la invitación a realizar el
proyecto en conjunto.
Equipo global: Es el equipo conformado tanto por la universidad anfitriona como por la
invitada.
Cada uno de estos equipos está conformado por:
1. Un equipo de asesores.
2. Un asistente.
3. Un equipo de alumnos común para ambos equipos.
Entre estos dos equipos, se encuentra el Liaison, el cual significa enlace y es una persona que
trabaja para el equipo local y está encargada de la comunicación entre ambas partes.
Como dinámica de este proyecto se llegan a realizar tres tipos de juntas:
1) Junta de grupo reducido: Se refiere a las juntas realizadas entre los integrantes de un equipo
únicamente.
2) Junta de grupo extenso: Son juntas que se llevan a cabo con todos los equipos en conjunto.
3) Sesión de diseño ligeramente desorganizado: Son reuniones casuales donde se promueve la
convivencia en contextos más relajados e informales.
Los Proyectos Globales se realizan en un periodo de 9 meses y se trabajan en tres etapas de tres
meses cada uno.
1. Septiembre a Diciembre (Otoño)
Se abre un perfil en un blog para ir registrando los acontecimientos y avances del
proyecto.
Se realizan actividades de integración locales, junto con la actividad del Paper Bike1 para
reforzar la idea de diseño para el usuario.
Posteriormente se realizan actividades de integración globales y se conforman los equipos
de trabajo para iniciar el proyecto con el planteamiento del reto de diseño. En esta etapa
se realiza un reto de diseño en dos días, para practicar de manera rápida lo que es el
proceso de diseño.
Se crea un sitio web donde se van publicando los avances. Las etapas siguientes son la
exploración y benchmarking2 que ayudarán a plantear los prototipos de función crítica. Se
documenta todo y se prepara la presentación final.
2. Diciembre a Marzo (Invierno)
Se realiza el prototipo Dark horse3 y se fabrica el diseño funcional del concepto y
posteriormente se documenta y se hace la presentación de esta etapa.
3. Marzo a Junio (Primavera)
En esta etapa se termina la propuesta y se verifica su correcto funcionamiento. Se
preparan folletos y carteles para la exhibición abierta al público donde se harán
demostraciones en vivo del producto terminado.
Para llevar a cabo dichos proyectos globales, se emplean las siguientes herramientas de trabajo:
Student WIKI: Blog online para el registro de los avances.
SVN: Para compartir información con varios usuarios a la vez, siendo posible la
modificación y administración de un mismo conjuntos de datos.
E-beam: Estos sistemas se combinan con un proyector y una PC para transformar
cualquier superficie plana en un espacio de trabajo interactivo que permite capturar,
compartir y transmitir información.
1 Consiste en la construcción de vehículos utilizando papel o materiales derivados de este con la posibilidad de usar hasta 500g. de materiales
no derivados. Los vehículos deben ser capaces de transportar una cantidad moderada de globos de agua y a un participante, siendo propulsada por el otro miembro del equipo. (Bastidos & Segura, 2010). 2 Se extiende a la interacción con dispositivos, situaciones o personas que brinden información substancial acerca el contexto del problema que
se intenta resolver. Este elemento de investigación consiste en experimentar de manera cercana al problema, por medio del uso de entrevistas y a través de la investigación de tecnologías y productos homólogos, análogos o patentes que tengan en común. (Bastidos & Segura, 2010). 3 El nombre de Dark Horse o caballo negro proviene de un concepto que se utiliza en las carreras de caballos, en donde el caballo negro, el cual
nadie espera que resulte campeón, inesperadamente gana la competencia. Este consiste en retomar el estudio de la viabilidad de una idea o concepto que fue previamente desechado debido a razones de riesgo, implementación o por ser considerada demasiado ambiciosa. (Marín & Ruíz, 2010).
Skype: Comunicación con video llamadas y chat con los miembros del equipo a distancia.
PowerPoint: Para la preparación y presentación de los avances del proyecto.
Polycom: Programa para la realización de video conferencias.
Bajo esta metodología de trabajo mediante la cual se busca la colaboración entre Universidades
reconocidas internacionalmente y el CIDI, con el objetivo de impulsar proyectos interdisciplinarios
e internacionales (Tsutsumi, 2013 ), durante este periodo 2010 - 2014, se le ha dado seguimiento y
se han desarrollado proyectos con:
Stanford University
University of California Berkeley
Universidad Tecnologica de Munich
Pontificia Universidad Javeriana de Cali
Además se han realizado proyectos de menor duración con:
Universidad Hochschule Wismar, Alemania.
Y actualmente se realizan proyectos con diversas Universidades nacionales así como Centros de
Investigación como CINVESTAV, la UAQ, la UAEM y la Universidad Tecnológica de la Mixteca.
Esta metodología de trabajo no genera un beneficio económico para el CIDI, sin embargo es el
conocimiento de cómo trabajar prospectivamente y mediante el empleo de TIC´s para el
desarrollo de proyectos con grandes empresas lo que resulta importante de este punto, es decir,
no brinda un beneficio en materia de innovación para el CIDI ya que no hay transferencia, venta,
licenciamiento o comercialización de conocimiento alguno o de un proyecto o proceso, sin
embargo este conocimiento de la forma de trabajar vinculación-empresa es lo que obtiene el CIDI
para posteriormente explotarlo y así desarrollar el modelo CIDI con la vinculación en el centro, lo
que detona los proyectos de vinculación anteriormente mencionados y a su vez la recepción de
ingresos extraordinarios con los beneficios que se presentaron; cómo a partir de esta metodología
de los proyectos globales lleva a un modelo CIDI con éxito comercial se presenta en el capítulo 3.
2.2.3 Extensión, Modelo CIDI
Aunado a la estrategia de vinculación, se buscó el dar a conocer ésta: los logros obtenidos y los
beneficios conseguidos por el CIDI; esto formó parte estratégica para la innovación, ya que aunque
no genera ingresos y en algunos casos genera gastos debido a los insumos requeridos, darle
prioridad a la extensión y comunicación sienta las base para comercializar más proyectos con base
al modelo organizacional del CIDI en el periodo 2010 al 2014.
Usando como analogía el marketing empresarial, aunque la publicidad es un gasto económico, si
está bien dirigida la campaña publicitaria el gasto que genere será inferior a los ingresos obtenidos
por nuevos clientes; bajo esta premisa el CIDI participó en 117 exposiciones, repartidas de la
siguiente manera (López Aguado, 2014):
2010 // 24
2011 // 34
2012 // 33
2013 // 26
Dentro de las cuales el CIDI tuvo importantes invitaciones y participaciones en las siguientes
exposiciones:
Ready Mades. Conscientemente Sencillo. INSTITUTO GOETHE
Kikkerland Nueva York y MUAC
Workshop Ready Mades
Oscar Hagerman Retrospectiva
Expo La cerámica bajo la piel, Alberto Díaz de Cossío, MUCA
Objeto Transverso. Centro de Diseño de Oaxaca en galería José Luis Benlliure
Feria Internacional del Mueble de Milán
Una mención especial a esta última ya que en esta exposición solamente son invitados y se
presentan las principales escuelas y casas de diseño a nivel mundial, por lo que el trabajo del CIDI
realizado en estos años le valió el ser considerado para presentarse en este foro.
También dentro de este periodo 2010/2014, el CIDI dentro de la coordinación de extensión y
difusión, comenzó la incursión en redes sociales, lo que le dio los siguientes datos:
2010 // apertura
2011 // 3,948
2012 // 4,150
2013 // 5,600
2014 (hasta abril) // 7,098
2010 // apertura
2011 // 900
2012 // 2,011
2013 // 3,000
2014 (hasta abril) // 3,317
En el Portal Web CIDI UNAM (López Aguado, Informe de Actividades 2010/2014, 2014):
Visitas Totales // 7,569,235
SIAP (visitas realizadas sólo por alumnos o profesores del CIDI) // 602,456
Además el CIDI se presentó en el marco de ferias internacionales del libro (Tabla7).
Año Feria Títulos
2013 Feria Internacional del Libro de Guadalajara
El factor estético en el Diseño Industrial
Diseño: tesis y discursos
2014 Feria Internacional del Libro del Palacio de Minería
El factor estético en el Diseño Industrial.
Tabla 7 Participación del CIDI en Ferias Internacionales del Libro Fuente: Realización propia con información del Informe de Actividades 2010/2014, López H., 2014.
Asi mismo tuvo una presencia mediática en más de 30 medios de circulación nacional, impresos y
electrónicos dando a conocer novedades, premios, participaciones o proyectos del CIDI. Del 2010
al 2014 en el CIDI se realizaron 8 publicaciones, además de que sus alumnos obtuvieron premios
tanto nacionales como internacionales, repartidos de la siguiente manera:
2010 // 19 premios
2011 // 59 premios
2013 // 17 premios
El área de extensión del CIDI también realizó:
Instalación de plataforma educativa moodle para el sistema e-cidi de educación continua a
distancia.
Creación de área para subir archivos Nube owncloud para protección de los proyectos de
investigación.
19 sesiones de videoconferencia.
Toda esta labor de extensión y comunicación del CIDI permitió la captación de nuevos proyectos
(algunos de la Tabla 2, se explicara en el siguiente capítulo), así como la aparición en nuevos foros
como Milán le permitieron al CIDI presentar las actividades que realiza en otras latitudes para así
atraer empresas nuevas y capital humano diferente mediante el intercambio académico, así como
el ser invitado a otros foros de renombre; a la vez que se mostró el potencial del capital humano
del CIDI que a continuación se presenta.
2.2.4 Docencia, Modelo CIDI
Anteriormente se expone que los alumnos para ingresar al CIDI deben de pasar por una serie de
filtros y exámenes, lo que al final da como resultado los 60 alumnos seleccionados cada año. Sin
embargo por solicitud de la Facultad de Arquitectura, a la cual pertenece el CIDI, se ha asignado la
tarea de incrementar el número de alumnos lo que ha generado que en este periodo 2010/2014 el
número de aceptados sea el siguiente (López Aguado, 2014):
2011 // 60
2012 // 62
2013 // 63
2014 // 66
TOTAL // 251 alumnos
Así mismo, manteniendo la importancia de la interacción con el exterior, tanto internacionalmente
como nacionalmente, en la movilidad académica esta implica alumnos y profesores, el CIDI recibe
alrededor del 30% del ingreso de alumnos nacionales y extranjeros (López Aguado, 2013); este
capital humano que se encuentra en constante cambio y de diversa procedencia, le brinda al CIDI
visiones provenientes de otras latitudes para la resolución de proyectos, los datos son los
siguientes:
Alumnos de intercambio recibidos
2010 // 41
2011 // 23
2012 // 38
2013 // 44
2014 (hasta abril) // 23
Alumnos de intercambio enviados
2010 // 15
2011 // 11
2012 // sin información
2013 // 23
2014 // hasta abril se encuentran enviados 7 de 30 que están esperando fecha para partir.
Además, en cuanto a becas se refiere, se mejoró el apoyo a los alumnos del CIDI ya que se
buscaron nuevos programas así como los existentes mejorarlos (López Aguado, 2014), lo que dio
como resultado que:
El 45% de los alumnos del CIDI tienen o han tenido algún tipo de apoyo.
Se incrementaron las becas de PRONABES en un 465%, en 45% de PAEA y en 2.88% de
cafetería.
Los alumnos se incorporaron a 4 programas administrados por la SEP, UNAM o Facultad de
Arquitectura.
38% de los alumnos que ya tenían beca se mantuvieron en los programas de becas y 13%
se incorporaron a nuevos programas.
Por lo que considerando las becas PRONABES, PAEA, CIDI CAFETERÍA, SEP, BÉCALOS, MÉXICO
NACIÓN MULTICULTURAL, FA. PAARE, la procedencia de algunas de estas becas corresponden de
los ingresos extraordinarios generados por el CIDI. Los números de becados en este periodo
fueron (López Aguado, 2014):
2005 – 2009 // 54 becados en la administración anterior
2010 // 38
2011 // 56
2012 // 62
2013 // 76
TOTAL // 232 alumnos becados en el periodo 2010/2014
Otra modificación relevante es que a partir del 2010 el tope mínimo para aceptar ofertas de bolsa
de trabajo para los alumnos paso de 4,000 pesos a 6,000 lo cual incremento las ofertas, y el 2012
el área de egreso definió de 6,000 pasó a 7,500 pesos, esto buscando mejorar los ingresos y la
valoración de un recién egresado o de un alumno que estuviera realizando sus prácticas
profesionales (Rojas, 2014), lo que dio como resultado un aumento en el número de alumnos que
realizan sus prácticas profesionales, que a su vez es un requisito obligatorio para titularse, dando
los siguientes resultados.
Prácticas Profesionales
2010 // 19
2011 // 41
2012 // 55
2013 // 61
Así mismo los números en cuanto a titulación de alumnos fueron los siguientes
2002 – 2005 // 130 titulados
2006 – 2009 // 114 titulados
2010 // 44
2011 // 33
2012 // 33
2013 // 34
TOTAL del periodo 2010/2014 // 144 alumnos titulados.
En cuanto al emprendimiento, el programa de emprendedores está vinculado a una oficina de
incubación y se relaciona con empresarios egresados del CIDI y con la CID (Coordinación de
Innovación y Desarrollo) de la UNAM. Se realizan ejercicios que culminan con experiencia de
exhibición y venta de los productos diseñados por ejemplo en el MUAC (Museo Universitario de
Arte Contemporáneo) y WIKIA (tienda CIDI) (López Aguado, 2013); así mismo en este periodo
inició operaciones la incubadora de la Facultad de Arquitectura en donde cuya cede de
operaciones se eligió al CIDI, con lo que al momento se han desarrollado los siguientes proyectos
emprendedores por parte del CIDI:
HUB Espacio creativo de diseño
Natif
Raindrops
Soluciones de publicidad creativa.
Sin embargo, en la modalidad de titulación denominada diseñador empresario, bajo la cual el
aspirante debe cumplir con un reporte del proceso de desarrollo, gestión y diseño de productos
para una empresa fabricante que se ha generado con participación a nivel directivo del alumno
(UNAM, 2004), el número de proyectos titulados en el periodo 2010 -2014 son solamente 6
proyectos de los 144 alumnos titulados dentro del mismo periodo 2010/2014; lo que permite
suponer que el que los alumnos quieran comercializar sus propias invenciones aún no es una
cualidad del CIDI muy a pesar de los esfuerzos que en el mismo periodo ha llevado a cabo el CIDI
hacia la comercialización de invenciones, es decir, no se ha permeado esta visión en los alumnos.
En cuanto a las acciones dirigidas hacia los docentes en el periodo 2010 – 2014, son las siguientes
(López Aguado, 2014):
Acreditación de la docencia
Reforzamiento del programa académico (19 asignaturas nuevas y reestructuración de 20)
Especializaciones
Actualización docente (49 cursos recibidos para docentes)
Internacionalización (52 cursos extracurriculares impartidos por académicos fuera del
CIDI)
Vinculación con otras universidades
Visitas académicas (69 visitas con un alcance total de 742 alumnos en este periodo)
Intercambio
Desarrollo de un nuevo plan de estudios
Evaluación docente
Incremento de profesores con maestría y doctorado
Profesores miembros SNI (sólo se tiene conocimiento de 1, el Dr. Martín Juez)
Claustros de profesores de negocios
A pesar de que el enfoque del Modelo CIDI es hacia la realización de investigación dirigida
totalmente a la vinculación para la obtención de ingresos extraordinarios que han beneficiado al
CIDI y su comunidad con infraestructura, equipamiento, becas, etc., así como para realizar nuevos
proyectos dirigidos hacia la comercialización con industria de diferentes escalas o también para el
desarrollo social, resulta interesante que en materia de investigación por parte de la docencia no
se tenga un registro o contabilización de artículos científicos o papers, al igual que mientras en
este periodo hay un incremento de profesores con maestría y doctorado pero solamente se tiene
conocimiento de un miembro del Sistema Nacional de Investigadores (SNI). Es así como el CIDI se
da a la tarea de investigación pero de ciencia aplicada con fines comerciales, prefiriendo los
beneficios económicos tanto para los alumnos como para los docentes generados por este Modelo
en lugar de los ofrecidos por el SNI.
2.2.4.1 Empresa CIDI - WIKIA
Aunque en esta investigación se analiza la innovación dentro del CIDI con base al modelo CIDI, el
siguiente análisis es de un caso que se encuentra al momento de la realización de la investigación
y que surge a la par de este nuevo modelo organizacional, sin embargo, se le ha dado continuidad
y apoyo dentro de este periodo 2010 – 2014, es el proyecto WIKIA.
Resulta ser un proyecto que pretende convertir las innumerables invenciones generadas
semestralmente por alumnos del CIDI dentro de sus clases y que terminaban quedándose en las
aulas provocando un desperdicio de estas, ya que el CIDI se convertía en una bodega de talentos
que almacenaba diseño de productos con gran potencial, en espera de comercializarse en algún
momento, lo que difícilmente ocurría.
Este proyecto pertenece en total autoría al D.I. Raymundo Balderas, egresado de la Licenciatura en
Diseño Industrial del CIDI en el 2010. El proyecto WIKIA en sus comienzos consistía en crear un
eslabón entre diseñadores y consumidores, con el objetivo de difundir un diseño industrial que
penetrara en la sociedad a través de productos que lograran venderse por su valor estético, su
función y el uso de materiales y tecnologías degradables, sustentables y duraderas (González,
2012). WIKIA es un proyecto, que no sólo se mantiene, sino que se ha incrementado, al grado de
tener 6 puntos de venta en el 2012 (Balderas, 2010).
Como nos comenta González (2012):
“A través de los años, el CIDI realizó esfuerzos para que esto dejara de suceder y
buscó que los alumnos participaran en exposiciones en museos y en ferias, e
incluso, en alguna ocasión se organizó una subasta de modelos y prototipos de
alumnos.”
El D.I. Raymundo Balderas, mediante su proyecto de titulación, decide desarrollar el proyecto de
una tienda de productos de diseño industrial, se desarrollaron diversos prototipos piloto de
tienda, así como participó en diversos foros empresariales tanto de promoción de PYMES como en
foros de emprendimiento universitario de la UNAM (véase ilustración 13), lo que le permitió
rodearse de un equipo multidisciplinario, con el propósito de poner al alcance de los consumidores
los resultados de los proyectos estudiantiles con viabilidad comercial desarrollados por alumnos
del CIDI.
Ilustración 13 Historia WIKIA Fuente: Tienda de Productos de Diseño Industrial, Balderas R., 2010.
WIKIA, actualmente posee 4 líneas de trabajo (Balderas, 2010):
Laboratorio experimental: permite a los alumnos conocer y entender la comercialización
de un producto, mediante piezas únicas dentro de una simulación asistida de inserción al
mercado.
Redes de trabajo: en estas se agrupa una selección de diseñadores con un listado de
proyectos y un conjunto de empresas, personas o alumnos de otras facultades interesados
en vincularse para trabajar en el diseño o la comercialización.
Fomento a la creación empresarial: dota de conocimientos a los diseñadores para la
creación de marcas y mejoras al producto.
Comercialización: espacio físico de exhibición y venta a consignación. Cada producto
recibe una evaluación por parte de un comité, así como retroalimentación mientras se
encuentra en exhibición y posterior a la venta.
Además, este proyecto es un experimento financiado con fondos propios y generados por la
misma comercialización, aunque es apoyado por la Coordinación General del CIDI así como por la
Secretaría Administrativa de la Facultad de Arquitectura de la UNAM, estos apoyos consisten
principalmente en espacio físico para realizar las labores operativas y para almacenamiento de
piezas, asignación de espacios fijos para colocación de puntos de venta así como para puntos de
exhibición y aparición en diversas exposiciones en museos y ferias. La comercialización de
productos se ha ampliado a productos de otras facultades de la UNAM, así como de otras
universidades, sin embargo las condiciones de entrada a WIKIA consisten en presentar una
muestra física del producto, con marca, empaque y costo aproximado, siendo los mismos
requerimientos que para alumnos del CIDI. Por el momento continúa en un proceso de expansión
más allá de sus 6 sucursales ubicadas tanto en CU UNAM como en puntos de venta externos.
3 El CIDI UNAM y sus redes sociotécnicas del
Modelo de Innovación
Desde un principio la base de este trabajo es el análisis de la red o redes sociotécnicas que se
desarrollaron para llevar a cabo innovación dentro del CIDI UNAM. Sin embargo para poder
entender la evolución de la red de actores que lo llevó a cabo, es importante presentar hacia qué
sentido de innovación se dirige el estudio, siendo así que a partir de los cuestionamientos que se
le presentan al lector al comienzo del capítulo anterior, en el sentido de si ¿es la modificación del
modelo organizacional del CIDI UNAM en el periodo 2010 -2014 donde se coloca la vinculación
como eje central de la organización una innovación? ¿Esta modificación en el modelo
organizacional es una acción generadora, impulsora o creadora de innovación? Evaluando con
base en una métrica monetaria que consolida su éxito mediante el desarrollo de diversos
esquemas de vinculación universidad – empresa que le generan al CIDI un buen margen de
ingresos extraordinarios se lleva a cabo una forma de trabajo autosustentable así como auto
generadora de más conexiones a la vez que le permite cumplir con el objetivo por el cual
pertenece a la UNAM, que consiste en el desarrollo de conocimiento pero en este caso en ciencia
aplicada comercializable.
Sin embargo este camino hacia la realización de un nuevo modelo organizacional denominado
Modelo CIDI no surge casualmente, por lo que a continuación se presentan los resultados de la
investigación. Si bien, en el capítulo anterior se presenta al CIDI dentro del periodo de análisis que
comprende 2010 - 2014 (periodo en el que el Coordinador General de dicho centro de
investigaciones fue el D.I. Héctor López Aguado), para que ocurrieran los datos mencionados así
como las invenciones e innovaciones, no es posible o fidedigno el aceptar toda la información
pública e institucional, por lo que esta tesis se apoya en la teoría del actor red (Actor Network
Theory) así como de su metodología de trabajo para introducirse en el mismo CIDI a fin de
comprender lo que realmente ocurrió para que la interacción de actores diera resultados.
3.1 Teoría del Actor-Red
Siendo la finalidad de este documento el desarrollar una red de actores que han dado lugar a la
innovación en el modelo organizacional del CIDI UNAM y que a la vez esto ha generado innovación
con base a diversos esquemas de vinculación universidad - empresa, se consideró la visión de la
TAR (teoría del actor red) donde no se partió de un acomodo predeterminado o de la información
formal existente sobre el organigrama que rige al CIDI, sino que se optó por una serie de
entrevistas con diversos actores que se han relacionado con innovación y a la vez con el CIDI y
permitir que ellos mismos explicaran la red. Tal como sostiene Latour, en vez de adoptar una
posición razonable e imponer un orden anticipado, la teoría del actor-red sostiene que está en
mejores condiciones de encontrar orden después de haber dejado que se desplieguen toda la
gama de controversias en las que están inmersos (Latour, 2008).
Así mismo como señala Arellano (2011), la noción del actor-red intenta la aprehensión de la
estabilización nunca definitiva y siempre en proceso las relaciones entre humanos y objetos, en la
que las formas de vida social deben estar consideradas más como un punto de llegada que como
un punto de partida del análisis. Es decir:
“Una red sociotécnica es el resultado más o menos solidificado de procesos de
traducción y de su inscripción en “cajas negras”, y supone un trabajo previo de
puesta en equivalencia de recursos heterogéneos, volviéndoles conmensurables y
permitiéndoles funcionar juntos (Hernández, 2011).”
Por lo tanto, con base en esta metodología del actor-red se buscó que actores humanos y no
humanos inmersos en la generación de innovación del CIDI estuvieran en una misma red que
juntos explican, dan forma y se modifican debido a su naturaleza cambiante. Aunque como
Grossetti nos comenta acerca del estudio de Callon donde integra la simetría a la red y menciona
que deberá entonces ser “híbrida”: puede incluir a los humanos y a los no humanos. Pero quedara
construida por los actores humanos pasando de las alianzas para realizar su proyecto y
reconstruida por el observador sobre la base de la producción discursiva de los humanos. Ella
permite limitarse a los no humanos que hacen sentido en el análisis (Grossetti, 2006).
3.1.1 Herramientas utilizadas para la investigación
Debido a que esta investigación se centra en comprender las dinámicas sociotécnicas que han
llevado a desarrollar innovación en el CIDI-UNAM, éstas se estudian mediante el empleo de la
teoría del actor-red, que si bien en el caso de esta tesis el empleo del método etnográfico ha sido
limitado a breves visitas, se soporta de entrevistas a profesores, investigadores, directivos,
egresados y empresas que se relacionan con el CIDI.
Su buscó describir la realidad misma, es decir evitar cualquier suposición o hipótesis inicial fuerte,
simplemente se partió del supuesto de posible existencia de innovación en dicho centro y se
permitió que los actores expresaran y explicaran sus propias interacciones diarias, permitiendo
que esto mismo describiera la red.
3.1.1.1 Entrevistas
Se realizaron diversas entrevistas buscando que los actores mismos fueran describiendo la red así
como también por sí solos fueran ubicando actores humanos y no humanos relevantes para la
interacción del CIDI. A continuación se enlistan los entrevistados (véase tabla 8), se puede
consultar una descripción más detallada de las entrevistas en el Anexo 1.
D.I. Héctor López Aguado
Coordinador General del CIDI
D.I. Raymundo Balderas Director General de WIKIA® Egresado CIDI
D.I. Diego Cárdenas Director General de BAMBOOCYCLES ® Egresado CIDI
Economista Enrique Navarrete Profesor de Socio-economía del CIDI
Contador Alfredo Govéa Jefe del departamento contable del CIDI
Técnico en D.I. Sergio Luna Pabello
Técnico académico encargado del laboratorio de materiales plásticos
Ing. Agrónomo Isabel Mascorro Velarde
Directora de Transferencia Tecnológica en la Coordinación de Innovación y Desarrollo (CID) de la UNAM
Lic. En Administración Abel Salto
Encargado de la Incubadora de la Facultad de Arquitectura con cede en el CIDI
M en D.I. Luis Equíhua Co director del área de proyectos globales del CIDI
D.I. Denhi Rojas Encargada del área de egreso del CIDI
Arq. Arturo Treviño Co director del área de proyectos globales del CIDI
M. en D.I. Enrique Ricalde Coordinador de vinculación e investigación del CIDI 2010-2014 Coordinador General del CIDI 2014-2018
D.I. Ariel Rojo Director General de Ariel Rojo® Egresado CIDI
D.I. Daniel García Encargado del Laboratorio de Diseño y Desarrollo empresarial (LDD)
Lic. En Comunicación Blanca Espinoza
Coordinadora de Comunicación y Extensión del CIDI
Tabla 8 Listado de Entrevistados Fuente: Realización propia para esta tesis
3.1.1.2 Software
Una vez hechas las entrevistas se analizaron los audios y se realizó una transcripción de estas a fin
de determinar los actores mencionados por los entrevistados, posteriormente se realizó una
matriz cuadrada en Excel® con todos los actores encontrados, tanto humanos como no humanos y
mediante una calificación binaria (ceros y unos) se determino si había o no relación entre ellos.
0 = no existe relación entre actores
1= existe relación entre actores
Considerando solamente los actores que en las entrevistas se mencionaron que existían;
finalmente con el apoyo del software UCINET ® y su plug in NetDraw® se realizó la red de los
actores y se diferenciaron estos en cinco tipos diferentes:
Actores de Gobierno
Actores del Sector Empresarial
Actores de Universidad
Actores de la Sociedad
Universidades extranjeras
Posteriormente se explica cada red generada; para poder describir mejor la interacción y el cómo
se fueron llevando a cabo las interacciones entre los actores que diera lugar al Modelo CIDI. Se
presentan a continuación cuatro etapas evolutivas de la red sociotécnica, las cuales son:
1) Red sociotécnica del CIDI a partir del 2004
2) Red sociotécnica del CIDI 2008 – 2010.
3) Red sociotécnica previo a la inserción del Modelo CIDI, 2010.
4) Red sociotécnica del CIDI 2010 – 2014.
En cada etapa se hace uso de las transcripciones de las entrevistas realizadas a los diversos
actores, para explicar cada red.
3.2 Redes sociotécnicas CIDI UNAM
Durante el desarrollo de esta investigación fue siendo cada vez más notorio que el proceso de
desarrollo del CIDI no era casual, sino que existían diversos precedentes que alentaban la
viabilidad de una estrategia con base a la vinculación, por tal motivo antes de comenzar con la
presentación de las redes sociotécnicas, considero importante un poco de historia.
En el capítulo 2 comento que en la época de los 70´s el CIDI es apoyado principalmente por el
sector gubernamental con miras a impulsar las exportaciones, además, debido a que el control de
los medios productivos por parte del Estado durante los años setenta hizo posible la organización
de una buena cantidad de grupos de diseño que, desde las llamadas empresas paraestatales o los
organismos públicos, sustituyeron importaciones y generaron en forma creativa los nuevos
productos requeridos por la población mayoritaria. Durante esta etapa se hicieron el
reacondicionamiento de todas las instalaciones aeroportuarias, desarrollo tecnológico de
transportes y equipo altamente especializado, resueltos y construidos con tecnología nacional
conjuntando la labor de estudiantes con profesionales para la aplicación de conocimientos en
problemáticas reales (Salinas, 2001).
En la UNAM desde los años setentas y ochentas, hay toda una historia de varios centros que se
fueron creando para la vinculación de empresas o simplemente para seguir un trabajo específico,
como los trabajos que pedía PEMEX, o CFE a ingeniería, todas las empresas federales o públicas
que pedían a la UNAM, de allí surgían muchas actividades de vinculación y se hacían proyectos
multifacultades o multientidades (Mascorro, 2014).
Sin embargo las posteriores crisis económicas, así como la apertura del mercado mexicano, las
privatizaciones de empresas federales y las constantes firmas de tratados de libre comercio con
múltiples países, debilitó las redes llevadas a cabo entre el CIDI, gobierno y empresas, al grado de
desaparecer toda relación existente. Aunque hubo momentos de generación de vínculos con el
sector empresarial, con miras a realizar una transferencia de conocimientos para detonar la
innovación, estos fueron intermitentes, como comenta Luis Equihua quien fuera Coordinador
General del CIDI en el periodo 1990/1994.
En 1991, el CIDI realizó la primera mezcla mandando a alumnos del CIDI a la Facultad de
contaduría y administración, en esta última se tenía una materia que se llamaba lanzamiento de
un producto, en donde hacían mercadotecnia, generaban un producto y hacían la campaña de
lanzamiento: los administradores y los contadores diseñaban un producto. Un alumno del CIDI vio
esto, lo comentó y propuso intervenir; el Coordinador General (en esa entonces Luis Equíhua)
accedió y propuso platicar con el jefe de la carrera administración a cerca del interés de trabajar
en conjunto, así fue la primera vez, esto se realizó dos o tres semestres, hasta que Luis Equihua
concluyó su coordinación, al tiempo que también se cambio al director en contaduría y gente con
la que se había trabajado por lo que todo lo avanzado se deshizo (Equihua, Proyectos Globales,
2014).
Como podemos observar, no sólo las circunstancias externas al CIDI o a la UNAM, sino también
factores de organización internos pueden ser piezas claves para que se construya o destruya una
red, sin embargo más adelante se analizará con respecto a la teoría.
A continuación se presenta como ha ido evolucionando la red con base a la narrativa de los
actores entrevistados, desde la creación de los conocimientos previos hasta la conformación de la
red actual con base en el modelo CIDI instaurando la vinculación como eje, desarrollándose así
innovación en la organización.
3.2.1 Red sociotécnica del CIDI a partir del 2004
La red desarrollada por los actores de la innovación que actualmente existe es soportada por un
proceso de interacción entre actores tanto humanos como no humanos que surge alrededor de + -
10 años (véase ilustración 14). En este momento eran otros los objetivos de la organización, de
hecho no se encontraba planeada o programada la modificación del modelo organizacional en el
CIDI, sino que en el movimiento inercial de construcción y destrucción de redes sin pretenderlo se
sentaron las bases para el desarrollo a posteriori de la innovación organizacional.
Isabel Mascorro (2014), actual Directora de Transferencia Tecnológica de la Coordinación de
Innovación y Desarrollo (CID) de la UNAM, comenta que hace 9 o 10 años estuvo encargada de la
Coordinación de Vinculación de la Facultad de Economía de la UNAM donde crearon un proyecto
que se llamó Centro de Desarrollo Empresarial (CDE) donde se firmó un convenio de con fines de
vinculación entre las empresas de CANACINTRA y la UNAM, esta última tenía como ventana la
Facultad de Economía en mediante el CDE, en este se proporcionaba servicios a los empresarios
como conferencias, asesorías o seminarios con líderes de opinión sobre competitividad, o sobre
perspectivas de desarrollo económico en México, además los empresarios presentaban algunos
problemas que ellos tenían o venían teniendo con algunos reglamentos o leyes del gobierno en
esa época, tales como la limitación de las bolsas de plástico en los supermercados, con lo que se
acercaban al CDE para ver que opciones tenían ellos y que posición tomar al respecto; también
había facilidades para que los empresarios a través de los cursos de educación continua que tiene
la UNAM en varias entidades, fueran preparando o mejorando la preparación de sus trabajadores.
Ilustración 14 Red Sociotécnica del CIDI a partir del 2004 Fuente: Realización propia para esta tesis.
Red Sociotécnica del CIDI
Listado de nomenclaturas
CIDI Centro de Investigaciones de Diseño Industrial
diAT Arq. Arturo Treviño
diLE M en D.I. Luis Equihua
FI UNAM Fac. Ingeniería UNAM
iAR Ing. Alejandro Reivich
iVB Ing. Vicente Borja
US Universidad de Stanford
usLL Larry Leifer
CV CIDI Coordinación de Vinculación CIDI
diHL D.I. Héctor Aguado
cv UNAM Convocatoria a todos los vinculadores UNAM
iIM Ing. Isabel Mascorro
CDE Centro de Desarrollo Empresarial UNAM
CONACYT Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología
SE Secretaría de Economía
fPYME Fondo PYME
FI SE Ferias de Innovación
sUNAM Stand UNAM
PYMES Pequeñas y Medianas Empresas
CANACINTRA Cámara Nacional de la Industria de Transformación
IM Industria Mueblera
cLL Conferencia Larry Leifer
Tipos de Actores
Gobierno
Sector Empresarial
Universidad UNAM
Universidades extranjeras
Desde el CDE Isabel Mascorro prácticamente llevaba toda la parte operativa además de enviar
correos a todos los vinculadores de la UNAM a través del directorio, para invitarlos a participar a la
1ra. Feria del fondo PYME de la SE, algunos contestaron y estuvieron allí alrededor de 30 de los 80
vinculadores que hay ahora, entonces allí estaba Héctor López Aguado (Actual Coordinador
General del CIDI) y se entusiasmaba mucho con la idea de participar (Mascorro, 2014).
En ese momento el CIDI se encontraba más enfocado a ofrecer servicios de diseño y dado que en
CANACINTRA varias empresas PYMES de la industria mueblera, se interesaron en los diseños de
cocinas integrales, closets, muebles para jardín, etc. Se fueron desarrollando varios de estos
proyectos con Héctor, fue así como el CDE se vinculó bastante con el CIDI. También, a través del
CIDI el CDE hacía exposiciones de lo que era la tecnología de la UNAM en las ferias más
importantes de innovación, fue a través del CIDI porque éste en su stand tenía varias opciones y
propuestas, eso era muy atractivo para los empresarios, ya que se acercaban al stand, el CDE les
vendía o les proponía otros tipos de servicios, tales como servicios de patentamiento y de registro
de marcas, por lo que muchos de los empresarios se interesaron en esos servicios mientras que el
CIDI se veía beneficiado ya que hacia los diseños de logotipos comerciales y mediante una
remuneración económica los empresarios pagaban por sus servicios.
El CIDI también hacía seminarios relacionados con innovación en el diseño de productos
trabajados ya directamente en las empresas, esto ocurre cuando era Coordinador General del CIDI
el Arq. Arturo Treviño, quien realizó talleres en los que se invitaban a PYMES al CIDI. Estas
empresas pagaban una cuota y conforme iban trabajando en el taller e iban surgiendo nuevas
opciones de diseño y funcionalidad de los productos que se proponían se realizaban otros pagos,
algunos de estos proyectos se podían fondear con fondos PYME de la SE, con cursos de
capacitación muy específicos, o trabajos de diseño específicos para esas empresas. En estos
proyectos que realizaba el CIDI el CDE funcionaba haciendo las gestiones ante el fondo PYME de la
SE, porque este tipo de fondos necesitaba una perspectiva más institucional para poder otorgar
los recursos así como el CDE también contactaba a empresarios que podían ser clientes
potenciales para esos talleres del CIDI.
El Arq. Arturo Treviño (2014), que en aquel entonces fungía como Coordinador General del CIDI,
comenta que al plantearse el empezar a trabajar para la industria, lo primero que se buscó en el
CIDI fue vincularse con la SE y así como trabajar con ingeniería, con una visión de dar resultados
inmediatos para la industria, específicamente las PYMES; y para poder acercarse a la SE, en ese
momento Isabel Mascorro trabajaba en la Facultad de Economía de la UNAM en apoyo a PYMES
precisamente, así que resultó natural la vinculación e iniciar trabajos o proyectos en conjunto.
A la par de esta Vinculación CIDI – Gobierno – Empresas PYMES, se dio la vinculación CIDI –
Universidades dando como resultado el surgimiento de proyectos globales (cuya metodología de
trabajo se narra en el capítulo anterior). Estos proyectos surgen por dos ingenieros de la Facultad
de Ingeniería de la UNAM (Vicente Borja y Alejandro Reivich), tenían vínculos previos con la
Universidad de Stanford, en específico con Larry Leiffer, invitaron a éste a dar una plática en
México, en ese momento se lo presentaron al Arq. Arturo Treviño y al M. en D.I. Luis Equihua
(Treviño, 2014). Posteriormente surgió la posibilidad de trabajar con Stanford, así que asistieron el
Arq. Arturo Treviño y el M. en D.I. Luis Equihua a Stanford donde se encontraron con Vicente Borja
y Alejandro Reivich nuevamente.
“Era augurio de que algo tenía que pasar, es decir, no era posible que fueramos
nada más de viaje, no era posible que estuviéramos juntos en un momento en el
cual veíamos muchas cosas interesantes, sobretodo porque Stanford está en el
Silicon Valley, la Meca de la innovación (Equihua, Proyectos Globales, 2014)”.
Fue así como los proyectos globales nacieron de palabra, no están inscritos dentro de la burocracia
administrativa de la UNAM ni del CIDI, esto les permite mucha flexibilidad para trabajar
conjuntamente en clase y en cursos entre ingeniería y diseño, porque dentro de la estructura
curricular de las dos áreas no está establecido este tipo de posibilidades de trabajo
interdisciplinario en un mismo horario y con el mismo objetivo, tanto objetivos académicos como
objetivos que se determinan por la vinculación con las empresas patrocinadoras, gracias a esta
flexibilidad y a que las cosas se han hecho de común acuerdo entre los cuatro (Arturo Treviño, Luis
Equihua, Vicente Borja y Alejandro Reivich) (Treviño, 2014).
3.2.2 Red sociotécnica del CIDI de 2008 – 2010
Las interacciones que se muestran en la red anterior, representan las bases del desarrollo del
modelo CIDI no planeadas ni estructuradas sino que simplemente en la búsqueda de conexiones
por parte de los actores coordinadores del CIDI en ese momento surgieron dos principales
vertientes: la primera venta de transferencia de conocimiento a PYMES mediante el CDE, donde
los esfuerzos para desarrollar ciencia aplicada al momento no resultaba un esquema compatible
con el académico, en este periodo 2008 – 2010 esta red desaparece, sin embargo sirve para que
actores como Héctor López Aguado e Isabel Mascorro se vincularan y tanto el primero
comprendiera la forma de trabajar institucionalmente hacia la innovación así como las bondades
de presentar al CIDI en ferias y foros empresariales; como la segunda soportada por el CDE
conociera las bondades de trabajar con el CIDI debido a que permitía una captación de
empresarios.
Por otro lado se le permitía al CIDI conocer un nuevo modelo de trabajo, nuevo para el CIDI,
compatible con los requerimientos del sector empresarial y con los objetivos académicos
desarrollando ciencia aplicada de forma prospectiva donde el actor Stanford (universidad) se veía
beneficiado con la comercialización de transferencia de conocimientos al tiempo que las grandes
empresas financiaban estos proyectos con miras a convertirlos en innovaciones; aunque el CIDI no
percibe un ingreso extraordinario en estos proyectos, en este periodo 2008 -2010 se le presenta
esta oportunidad de aprendizaje mediante el comienzo de proyectos en conjunto con Stanford
(véase ilustración 15).
Ilustración 15 Red Sociotécnica del CIDI 2008 - 2010 Fuente: Realización propia para esta Tesis
Red Sociotécnica del CIDI
Listado de nomenclaturas
CIDI Centro de Investigaciones de Diseño Industrial
diAT Arq. Arturo Treviño
diLE M en D.I. Luis Equihua
iAR Ing. Alejandro Reivich
iVB Ing. Vicente Borja
A5/6 Alumnos CIDI 5to. Y 6to.
Ain Alumnos Ing.
US Universidad de Stanford
usLL Larry Leifer
pUS Proyectos Stanford
Aus Alumnos Stanford
GEP Grandes Empresas Patrocinadoras
aCID Acuerdo de Creación de la CID
IPN Instituto Politécnico Nacional
Tipos de Actores
Sector Empresarial
Universidad UNAM
Universidades extranjeras
Se empezó a trabajar con Stanford hasta finales del 2007, con un esquema mediante el cual una
empresa invierte como mínimo 175 mil dólares para poder realizar un proyecto con la Universidad
de Stanford. Al principio Stanford tenía a los socios (Stanford los denomina socios corporativos),
ellos tenían a las empresas y como la gente de la UNAM eran invitados, sólo les correspondía una
parte del dinero del proyecto para los gastos, alrededor de 17 mil dólares que administran los
alumnos para sus viajes y para hacer prototipos, la gestión de ese dinero la llevan a cabo los
alumnos con total libertad, aunque tienen que entregar comprobantes de sus gastos (Equihua,
2014).
Bajo este modelo de trabajo las empresas que por otro lado no sólo son patrocinadores en
términos económicos, sino que además son los que dan una aproximación a la realidad con estos
proyectos, debido a que estas empresas proponen retos propios de su naturaleza, pero pensados
a futuro, planteados a futuro, por una parte se tiene la raíz de sus necesidades y sus
requerimientos y; por otro lado el CIDI ha conseguido al despegarse de su quehacer diario, han
logrado trabajar en proyectos prospectivos con posibilidad precisamente de ser innovación para
las empresas patrocinadoras.
La virtud de que surjan de una necesidad real de la empresa o de la institución que aporta el
capital, pero mirando al futuro, permite que la propia empresa no espere tener un producto
terminado al momento de concluir un ejercicio académico, sino que tenga bien claro que esto es
un avance de lo que puede ser su futuro o una solución a futuro pero que requiere, aún terminado
el ciclo académico, seguir con el desarrollo de los proyectos. En esencia esto resulta ser el principal
aporte de los proyectos globales al modelo CIDI, esa pequeña introducción del modelo de trabajo
a futuro, del modelo de trabajo prospectivo, permite trabajar con mucha coherencia académica,
es decir, ajustar los proyectos a los requerimientos académicos y por otro lado ofertarle a la
empresa un posible proyecto, un posible desarrollo a futuro, esa es una peculiaridad de estos
proyectos globales, la otra es el poder estar trabajando con otras universidades, dentro o fuera del
país, en el mismo proyecto, al mismo tiempo, la idea de estos proyectos es poder desarrollar la
mitad del equipo de trabajo en el CIDI y la otra mitad fuera del país o fuera simplemente de la
UNAM, estando dentro del país pero fuera de la UNAM (Treviño, 2014).
Treviño (2014) comenta que bajo el modelo de trabajo de la Universidad de Stanford se trabaja en
proyectos pensados a un futuro de cinco, diez o quince años de distancia los resultados; esto
permite mantener o fijar y predeterminar los tiempos académicos con mucha claridad, con
independencia y sin la injerencia aceptada de la empresa, en términos de urgencia de resultados;
esto brinda una gran libertad de acción y facilita mucho el trabajo con las empresas, otro de los
beneficios que obtiene la empresa es la posible incorporación a la empresa de los propios
estudiantes egresados de estos proyectos, la incorporación a su planta laboral para proseguir y
culminar esos mismos proyectos. Esto para la empresa es benéfico, para la propia UNAM es
benéfico también, para las instituciones académicas es de gran beneficio el hecho de poder ir
insertando a sus estudiantes en el campo laboral.
“El CIDI de la mano de Luis Equihua y Arturo Treviño conocieron el modelo de
trabajo de la Universidad de Stanford, lo comprendieron y se apropiaron de esa
metodología para desarrollar una propia (López Aguado, Vinculación CIDI, 2013).
A partir de ese modelo de trabajo prospectivo se desarrolla el modelo CIDI, la importancia que
tiene estar trabajando prospectivamente es sumamente relevante, porque lo que el CIDI inició
hace ocho años o un poco más vinculándose con el CDE para trabajar con PYMES proyectos
auspiciados por el fondo PYME de la SE, intentando en aquel momento hacer proyectos para la
industria, pero dando resultados inmediatos. Resultaba muy frustrante porque no se lograba en
un término académico concluir completamente un proyecto para llevarlo al mercado
inmediatamente, ni siquiera a la producción de inmediato, así como tampoco se terminaban los
ejercicios académicos con corrección, era tanta la injerencia y tanta la necesidad de la empresa de
obtener el resultado inmediato que distorsionaba los tiempos académicos, lo que propiciaba un
ambiente de incomodidad y cierta frustración en el ámbito académico (Treviño, 2014).
En cierta forma la estructura cambió, lo que se buscaba con las PYMES era el comercializar el
producto, y lo que se busca en los proyectos globales con base en este modelo prospectivo es
comercializar el servicio de diseño.
Según Treviño (2014), otro beneficio que tiene el trabajo prospectivo, es que genera por sí solo
dentro de la propia definición, la idea de innovación, ya que si se trabaja para un plazo de cinco
diez o quince años es necesario realizar un análisis del país, la industria, la tecnología, etc., bajo
estas necesidades que se pueden encontrar en estos plazos, plantear un producto. Al fin del curso
desarrollar un producto que funciona y que muestra que en un futuro estas propias tecnologías
con el desarrollo que se prevé puedan ser aplicables a nivel costeable, a nivel de posibilidad
económica, en este momento posiblemente los elementos que se utilizan para construir los
mecanismos, las herramientas, o los insumos empleados para construir los prototipos
posiblemente sean costosos, o sean demasiado voluminosos, porque no se encuentran los
necesarios o no existe en este momento la posibilidad de reducirlos a las escalas que debieran,
etc., pero nos dejan claramente la posibilidad de prever que en un futuro eso si se podrá realizar,
en un futuro razonable, esto será costeable, serán reducibles en volúmenes, en dimensiones, y
será posible trabajar de esa manera, esto es lo que permite la vinculación con la academia
mediante el desarrollo de ciencia aplicada.
Como los dos modelos de trabajo tanto el de Stanford como el de interacción con PYMES y fondos
de la SE surgieron en paralelo, fue siendo cada vez más notoria la preferencia a trabajar bajo el
modelo Stanford, es decir, un modelo de trabajo prospectivo, que introducía beneficios en dólares
para los alumnos del CIDI a la vez que existía una mucho menor injerencia por parte del sector
empresarial, pero permitiendo un contacto con necesidades de mercado de grandes empresas y
vinculaciones y relaciones internacionales; mientras que por el lado PYMES la injerencia era
muchísimo mayor, los proyectos resultaban de poca utilidad académica así como el beneficio
económico era relativamente poco, por lo que en el CIDI se optó por dejar de pretender trabajar
con el gobierno (Treviño, 2014).
Así mismo ocurrieron circunstancias externas al CIDI, como comenta Isabel Mascorro (2014), el
que la experiencia que generó el CDE la conocieron autoridades de la UNAM, ya que el CDE fue un
laboratorio en donde se experimentó con muchas actividades de vinculación no solamente al
interior de la UNAM, sino con las instituciones gubernamentales que ofrecían apoyos para el
emprendedurismo, también tenía cursos de emprendedores, para hacer planes de negocios
(Mascorro, 2014); por lo que en el 2008 el Dr. José Narro Robles, Rector de la UNAM, con
fundamento en los artículos 1° y 9° de la Ley Orgánica, 34, fracciones IX y X, del Estatuto General,
realizó el acuerdo de creación de la Coordinación de Innovación y Desarrollo (CID) de la UNAM
(Anexo 2), lo que trajo consigo el comenzar nuevamente desde cero todas las actividades
realizadas en el CDE. Esto hizo que cuando se abrieron las oficinas de la CID, a Isabel Mascorro la
invitaran ya que justo ahora todas esas actividades las están haciendo allí. Se contaba con una red
de vinculadores contactada, así como contactos en el sector público a través de fondos, todo eso
se quedó como activo en el CDE y también llegó a la CID sin embargo en esta había que hacerlo
para toda la UNAM.
Para poder llevar a cabo el Acuerdo de Creación de la CID, uno de los requisitos para formar parte
de este sistema de incubación de la SE, era tener un modelo. La UNAM no contaba con uno en ese
momento lo que atrasaría alrededor de un año; la SE propuso comprar uno por lo que se adquirió
el modelo del IPN. A la fecha la UNAM ya lo ha modificado, cambiado y adaptado por lo que ya
cuenta un propio modelo (Anexo2) (Mascorro, 2014).
Todo este movimiento dentro de la UNAM pero externo al CIDI, donde los actores con los cuales el
CIDI estaba trabajando en el CDE fueran cambiados a la CID y que en el CDE se quedara trabajando
dentro de la Facultad de Economía de la UNAM pero ya muy dirigida sólo a la vinculación con
CANACINTRA, mientras que en la CID las operaciones comenzaban desde cero. Ocurrió a la par de
la desmotivación de los actores del CIDI para trabajar en conjunto con las PYMES contraria a la
gran motivación de realizar proyectos globales con Stanford, por lo que la red sociotécnica que se
había formado que vinculaba al CIDI con el sector gobierno y empresas mexicanas, se desmoronó,
al momento que la relación de trabajo con grandes empresas en conjunto con Stanford
comenzaba a prosperar y los actores del CIDI comenzaban a aprender las bondades de trabajar
bajo este modelo de trabajo prospectivo, tales como el trabajo a largo plazo, trabajo
interdisciplinario, la colaboración global y la colaboración a distancia.
3.2.3 Red sociotécnica previo a la inserción del Modelo CIDI, 2010
El CIDI al estar trabajando dentro de los proyectos globales con el Arq. Arturo Treviño y el M. en
D.I. Luis Equihua, vinculados directamente con los ingenieros Vicente Borja y Alejandro Reivich,
como ya se presentó, fueron comprendiendo y conociendo las bondades tanto académicas como
económicas de trabajar de manera prospectiva, así como al concluir cada ciclo escolar, cada
proyecto se presenta en este caso en Stanford. Este tipo de foros y el que el CIDI fuera siendo
conocido por otras universidades y empresas como integrante de esta red de trabajo con Stanford
fue generando la posibilidad de interactuar con otras instituciones, tal es el caso de Berkeley, sin
embargo como comenta Luis Equihua (2014), los que han tenido el contacto con Stanford fueron
los ingenieros, los que han tenido el contacto con Berkeley son los ingenieros, pero como existe
una relación de los cuatro actores (Arturo Treviño, Luis Equihua, Vicente Borja y Alejandro Reivich)
no establecida formalmente pero con conocimiento de la factibilidad de trabajar, el CIDI continuó
siendo invitado a estos proyectos; Vicente Borja, es quien hizo el enlace con Stanford y también
con Berkeley (véase ilustración 16).
“Los ingenieros yo diría que son más osados y avezados en hacer ese tipo de
negociaciones, y nosotros somos más tímidos (Equihua, Proyectos Globales, 2014)”.
Como puede verse, la base de la estructura que ha sustentado los proyectos con Stanford y con
Berkeley ha sido la misma, sin formalidad, sin un convenio entre Facultades o por solicitud de la
misma UNAM, etc., sino por una casualidad en conjunto con una amistad, dándole ese carácter de
flexibilidad que anteriormente se comentó. Treviño (2014), el vínculo se ha seguido manteniendo
por la gana de hacerlo, porque gusta y porque se le ven grandes ventajas, grandes virtudes al
modelo en términos de beneficios para ambas partes, pero básicamente es a nivel de palabra, con
momentos de tensión entre los cuatro, pero afortunadamente estos han sido sorteados, además
de existir un aprecio y una buena relación.
Treviño (2014) dentro de la metodología de trabajo (planteada en el capítulo anterior), se incluye
como parte del modelo de trabajo, la comunicación entre las personas: es vital mantener, darle
seguimiento y tener control sobre los temas de comunicación entre los individuos, puesto que
pueden y han ocurrido conflictos aun internamente entre ingenieros y diseñadores, o
administradores, es decir, entre las disciplinas surgen conflictos, o dentro de una misma disciplina
hay diferencias de carácter o de puntos de vista sobre el trabajo, etc., por lo que se trabaja
continuamente para buscar que no se desarticule, no se desmembre el tejido en los equipos.
Existen tres momentos en los que se tienen que ver física y presencialmente con los alumnos de la
universidad extranjera: 1) al inicio (en la sede que consigue el proyecto), 2) en medio (en la otra
sede) y 3) en la presentación final del proyecto (nuevamente en la sede de origen). En el momento
que se conocen las personas, las cosas se suavizan mucho, mientras todo es a través de TIC´s,
surgen diferencias fuertes, piensan unos mal de los otros pero en el momento que las personas se
reúnen físicamente la mayor parte de las veces estas diferencias desaparecen, se entiende la
posición del otro, se puede trabajar con facilidad y además claro la idea es divertirse, no todo es
trabajo matándose sino trabajar divirtiéndose, entonces cuando se ven, van juntos de fiesta
(alumnos UNAM y su contraparte extrajera), se van a hacer paseos o viajes, etc., eso alivia mucho
las tensiones además de ayudar al desarrollo de los proyectos, localmente también se busca el que
pueda haber reuniones de trabajo informales de preferencia semanalmente para lo mismo
(Treviño, 2014).
Ilustración 16 Red Sociotécnica previo a la inserción del Modelo CIDI, 2010 Fuente: Realización propia para esta Tesis
Red Sociotécnica del CIDI
Listado de nomenclaturas
CIDI Centro de Investigaciones de Diseño Industrial
diAT Arq. Arturo Treviño
diLE M en D.I. Luis Equihua
iAR Ing. Alejandro Reivich
iVB Ing. Vicente Borja
A9/10 Alumnos CIDI 9no. Y 10mo.
Ain Alumnos Ing.
US Universidad de Stanford
usLL Larry Leifer
pUS Proyectos Stanford
Aus Alumnos Stanford
GEP Grandes Empresas Patrocinadoras
CID Coordinación de Innovación y Desarrollo UNAM
rUNAM Rectoría UNAM
TUM Universidad Tecnológica de Munich
pTUM Proyectos TUM
Atum Alumnos TUM
UB Universidad de Berkeley
pUB Proyectos Berkeley
Aub Alumnos Berkeley
Tipos de Actores
Sector Empresarial
Universidad UNAM
Universidades extranjeras
Ahora bien existen dos grandes relaciones tanto con Stanford como con Berkeley que surgieron
gracias a la interacción con los ingenieros, sin embargo la relación con el TUM (Tecnológico de
Munich), fue diferente, Treviño (2014) y Equihua (2014) exponen que con el TUM surgió diferente,
después de estar dos o tres años trabajando con Stanford y estar asistiendo a las exposiciones
tanto al inicio como al termino de los proyectos en Stanford, el TUM buscó al CIDI, el TUM estaba
también trabajando con Stanford, en algún momento Stanford no quiso trabajar con ellos por
algunas razones del modelo académico y por consiguiente buscaron al CIDI en uno de estos
eventos, inclusive, el primer proyecto que se realizó con el TUM, este actor hizo directamente el
convenio con la UNAM, directamente con Rectoría, armaron los convenios de trabajo específico
con el CIDI, y a partir de esto se arrancó, el TUM cuenta con el respaldo específico de industrias
muy fuertes como Audi, VW, una serie de empresas muy poderosas, sobretodo del área
automotriz, porque la parte del TUM que invito al CIDI a estos proyectos y con los cuales se ha
continuado es con la parte de ingeniería automotriz. Para ese primer proyecto TUM – CIDI, los de
Munich solicitaron específicamente tres diseñadores industriales y un ingeniero; el TUM consigue
el proyecto y los recursos, solo que ellos invitan directamente al CIDI y el CIDI invita a los
ingenieros (Equihua, 2014).
El que el TUM sepa específicamente lo que requiere le resulta en proyectos muy exitosos, sin
embargo Treviño (2014) comenta que es otro modelo, la manera de trabajar con el TUM ha sido
diferente en términos académicos y en parte metodológicos, aunque al final de cuentas sigue
estando inserto en el grupo de proyectos globales. El trabajar en un proyecto con el TUM es de
una manera, con Stanford es otra y con Berkeley otra; esto le ha enseñado al CIDI y que
posteriormente se observa en el Modelo CIDI, la capacidad de ser muy adaptables, obteniendo
buenos resultados; a veces mejores que los que se hacen en las otras sedes (Equihua, 2014).
Estos proyectos tienen una finalidad de innovación, en Berkeley le llaman desarrollo de nuevos
productos. La orientación en Berkeley es el interés por la parte informativa y la parte formativa, en
términos de tener lecturas y tener información con personajes que de alguna manera están
vinculados con el desarrollo de nuevos productos, lo que importa es el proceso, el producto no les
es relevante (Equihua, Proyectos Globales, 2014). El caso del modelo de Berkeley, es más de un
curso formal en donde se tienen clases formales con los estudiantes martes y jueves, el curso es lo
central y el proyecto no es tan prioritario; en Stanford al contrario, les interesa el proceso y el
producto, porque el proceso permite que al tener el producto terminado, en el producto estén
incluidos los aprendizajes; en el TUM, les interesa la innovación muy próxima a poder producir
algo, debido a que están trabajando con sus empresas, Audi, VW, BMW, lo que hace más factible
su pronta inserción al mercado (Equihua, 2014).
“Con Stanford trabajamos revueltos y también con el Tecnológico de Munich, pero
con Berkeley no, por ejemplo, por allá hay alguien que está diseñando este
producto pero ellos hacen su proyecto y los mexicanos hacen su proyecto, claro
que aquí tenemos diseñadores e ingenieros y a lo mejor allá tienen ingenieros y
gente de administración, pero al final bueno se presentan cosas diferentes, por eso
en estos proyectos es donde es más evidente que los proyectos que hemos llevado
nosotros son mucho más redondos, más completos, más maduros que lo que
presenta Berkeley” (Equihua, 2014).
Sin embargo, existen inconvenientes en la relación de trabajo entre el CIDI y los alumnos de la
Facultad de Ingeniería, generados por la informalidad misma que sostiene este tipo de proyectos,
como comenta Treviño (2014), cuando se inició con el modelo de transferencia de conocimiento a
las PYMES, se arrancó con la única limitación de que fueran alumnos de quinto semestre en
adelante, manteniéndose esto por varios años. Aún ya trabajando con Stanford se mantuvo esa
línea de alumnos de quinto ó sexto, o más, hasta que el Grupo de Proyecto Globales se percató en
el CIDI que en alumnos de nivel intermedio la carga es muy fuerte dentro de sus otras asignaturas,
así que optó por trabajar en los proyectos globales exclusivamente con alumnos a nivel de tesistas,
estos pueden disponer de todo el tiempo para comprometerse realmente a este tipo de proyectos
y sacarlos adelante.
Hasta el momento no ha habido ningún alumno del CIDI que abandone este tipo de proyectos,
aunque sí lo ha habido de parte desafortunadamente de alumnos de ingeniería, por esa razón,
porque son alumnos de otros niveles, tienes más carga de trabajo y pues han decidido darle
prioridad a sus otros proyectos o trabajos, el problema en ingeniería es que están limitados por su
estructura, están limitados tanto Enrique Borja como Alejandro Reivich, en el número de tesistas
que cada quién tiene de nivel licenciatura, entonces son muy pocos los tesistas que tienen que
puedan participar en estos proyectos y, eventualmente, los tienen que sacar de los cursos que dan
a niveles más bajos donde solamente resulta ser en la mayoría de los casos una materia este tipo
de proyectos, o también aportan alumnos de maestría en ingeniería de ellos dos, algunos como
proyectos de tesis cuando son sus tesistas, otros cuando les gustan los proyectos, pero también es
un curso adicional, los alumnos de ingeniería usualmente se meten a estos proyectos por gusto,
porque es adicional a su proyecto de tesis, pero les cuesta más trabajo por la carga académica.
“De alguna manera comprometen a los alumnos de ingeniería a que sea una
materia anual, eso es importante, porque cuando se habla de proyectos y sobre
todo de proyectos de innovación, algo que por lo menos en mi conclusión personal,
nosotros hemos logrado adquirir y logrado formar entre los alumnos del CIDI es la
resistencia a largo plazo, por ejemplo, si tú sabes que tienes un proyecto de un
semestre, pues te adaptas al semestre, haces el proyecto y al final del semestre
estas contento de lo que entregas, mientras que en las otras carreras no existe eso,
por decir, a los alumnos de otras carreras les dices me vas a hacer tal proyecto,
pero en quince días te lo entrego y luego de quince días hay te ves, lo entregan
pero no tienen la conciencia de que un proyecto es a largo plazo (Equihua,
Proyectos Globales, 2014)”.
Con relación a la propiedad intelectual de los proyectos, Treviño (2014) expone que han habido
conflictos fuertes, en donde la política de la UNAM es que todo lo que se desarrolla en la UNAM es
propiedad intelectual de la UNAM, pero se ha llegado a acuerdos en donde se le pueden ceder los
derechos de explotación a la industria o a la empresa, ha sido un jaloneo entre la UNAM y la
empresa que ha costado mucho trabajo, por las propias estructuras. La industria obviamente tiene
sus prioridades, y tiene sus requerimientos, y la UNAM tiene los suyos que también son válidos, lo
que se desarrolla con los recursos intelectuales, o instalaciones de la UNAM debe de ser propiedad
de la UNAM. En el caso por ejemplo de trabajar con Stanford, esta es quién se queda con la
propiedad intelectual de los resultados y de los proyectos, así lo ha establecido, esa es su política
desde siempre; en el caso de Berckley no, en este caso es abierto, allí es público, no hay propiedad
de nada, nadie es propietario de nada en este caso.
“En el caso del TUM no me recuerdo como es la propiedad intelectual, pero si ha
sido un elemento que ha generado tensiones, que ha generado dificultades en las
relaciones entre la industria y las universidades, entre los participantes (Treviño,
2014).
3.2.4 Red sociotécnica del CIDI de 2010 a 2014
Para la creación, visualización y concepción del nuevo modelo organizacional denominado y
explicado anteriormente como Modelo CIDI, el cual se presenta como la inserción en una
organización (CIDI) de un nuevo modelo organizacional (Modelo CIDI), el cual genera nuevas áreas
y potencializa las existentes, generando innovación en la organización , utilizando como punto de
referencia de su éxito el incremento considerable de ingresos extraordinarios; estos permiten auto
sustentar el modelo así como desarrollar más líneas de trabajo entre otros muchos beneficios que
se presentaron en el capítulo anterior.
Sin embargo para el surgimiento de este nuevo modelo organizacional, Héctor López Aguado
(2013) expone que un grupo de actores clave para que esto ocurriera es el grupo de proyectos
globales (GPG), este GPG mediante el trabajo con la Universidad de Stanford, conoció el modelo
de trabajo de este último y desarrollaron uno propio. Héctor López fue partícipe de ese proceso
antes de coordinar el CIDI, mediante el conocimiento e interacción con el GPG comprendió que el
grupo que podía desarrollar proyectos de innovación era ese grupo que tenía más o menos la
infraestructura y una metodología que daba resultados; por lo que al comienzo de su coordinación
el GPG fue el principal apoyo, ninguna otra área del CIDI contaba con gente donde se visualizaran
este tipo de cualidades.
El modelo CIDI es un modelo que parte de la forma de trabajo en el GPG aunque con una
visualización diferente, el grupo de proyectos globales ya no es el núcleo fundamental de los
proyectos de innovación (véase ilustración 17). Héctor López Aguado (2013), se considera un
ferviente creyente de que esto debía suceder en todo el CIDI, por lo que se dio a la tarea de
permear a más gente, un poco, ejerciendo presión sobre diversos actores, en otros casos
motivando o dando incentivos, etc., así pues se fue formando gente, formando ciertos equipos
que ahora dan resultados, a la par de estas acciones se realizaron cambios en la planta docente así
como en su manera de enseñanza.
“Para mí, noveno y décimo estaban desperdiciados, las estrellas de la escuela
deberían ser estos semestres. Sin embargo, las estrellas de la escuela eran séptimo
y octavo, entonces algo estaba pasando allí, aposté por atacar esta situación
metiendo un profesor nuevo, Luis Bermúdez que es economista pero se dedica a
diseño estratégico; el encargo de modificar noveno y décimo, se lo di a Carlos Soto
(ex Coordinador General del CIDI). Hice cambios en cómo se manejaban estos
semestres, obligué algunos cambios académicos con los alumnos y todo el mundo
se me alborotó, pero en retrospectiva lo considero como otro elemento
importante, meter ruido en las mentes de los muchachos del último año para
movilizarlos. La gente del GPG trabajaba con la gente de noveno y décimo y eran los
únicos que funcionaban; yo lo que planteé era por qué si estos funcionan porque
los demás no están funcionando, mi conclusión fue que era culpa de los profesores
directores de tesis, entonces había que meterles ruido a los directores de tesis y eso
fue lo que hice, metí a un profesor de otra disciplina, obligué a que hubiera una
escolarización de proceso para forzar un poco a la reflexión y al análisis. Yo creo
que fue un factor clave porque los alumnos llegaban a noveno y décimo
describiendo no analizando entonces la idea era fortalecer su manera de pensar,
eso generó un proceso de cambio y de que tengan más posibilidades de innovación,
eso es un poco el panorama de lo que sucedió, un poco así de terapia de shock”
(López Aguado, 2013).
Aunque para modificar el modelo organizacional de fondo e instaurar la vinculación como eje
central, Héctor López Aguado (2013) estuvo a cargo el primer año y medio de todo el proyecto de
vinculación para así poder hacerlo de la manera en que quería que se desarrollara, esto ocurre
porque debido a que contaba con experiencia gracias a haber realizado proyectos pequeños y
grandes para beneficio de la escuela. Utilizando las estructuras administrativas universitarias (la
vinculación previa con el CDE) por lo que consideraba que era un proceso factible que sólo
requería un impulso y los contactos correctos, entonces, Héctor en este proceso recupera la
vinculación con Isabel Mascorro que de la CDE paso a la CID con la que ya había llevado a cabo
alrededor de 20 proyectos hace + o – 10 años. Esta relación ha permitido el tener un trato directo
con la CID para poder desarrollar diversos proyectos de vinculación con la industria solventando
las problemáticas administrativas que surgen.
Un siguiente paso para instaurar el nuevo modelo organizacional fue que Héctor (2013) realizó un
acomodo de personas a fin de nombrar un encargado de vinculación, el asignado fue Enrique
Ricalde, este actor entendió el nuevo modelo organizacional que planteaba Héctor con base en la
vinculación; antes lo que se prefería en el CIDI era encaminar los proyectos a que alguien los
hiciera por fuera cuando había estos proyectos de vinculación, esta respuesta del modelo
organizacional anterior era lo que quería modificar Héctor, porque entonces el beneficio era para
la gente externa. Se logró modificar esto colocando a Enrique Ricalde que aun sin tener
experiencia entendió lo que se podía hacer, y lo ha hecho bien, lo ha tomado y lo ha potenciado y
queda claro que funciona mejor que cuando comenzó este nuevo modelo (López Aguado, 2013).
Ilustración 17 Red Sociotécnica del CIDI de 2010 al 2014 Fuente: Realización propia para Tesis
Tipos de Actor Gobierno
Sector Empresarial
Universidad Universidades Extranjeras
Sociedad No humanos
se me México Emprende (SE)
FA Facultad de Arquitectura
PE Presupuesto para equipamiento
RIE Reglamento sobre Ingresos Extraordinarios (UNAM)
IE Ingresos Extraordinarios
EM Experiencia Miravalle (Sergio Luna CIDI)
CM Comunidad Miravalle Iztapalapa, DF
IG Instituto Goethe
GB Gerard Barth
A4 Alumnos CIDI 4to.
Ps0 Proyecto Serie Cero
met Expo Metro
VA Ventas Alemania
F160 FUSIÓN 160
incCIDI Poyectos CIDI Incubados
WIKIA ® Empresa WIKIA ®
BAMBO® Empresa BAMBOOCYCLES ®
cs SE Capital Semilla SE
Ard Ariel Rojo
KIKKER® Empresa KIKKERLAND®
CE CIDI Coordinación de Extensión (Blanca)
Uext Universidades Extranjeras
Red Sociotécnica del CIDI Listado de nomenclaturas
cCIDI Coordinación CIDI (Héctor)
GPG Grupo de Proyectos Globales
A9/10 Alumnos CIDI 9no. Y 10mo.
Ain Alumnos Ing.
GEP Grandes Empresas
CID la CID UNAM
rUNAM Rectoría UNAM
CS Carlos Soto
iIM Ing. Isabel Mascorro
CV CIDI Coordinación de Vinculación e Investigación (Enrique)
FI UNAM Facultad de Ingeniería (UNAM)
im Ingeniería Mecánica
imec Ingeniería Mecatrónica
iin Ingeniería Industrial
CCADET Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico UNAM
fi Físicos (UNAM)
qui Químicos (UNAM)
IIM Instituto de Invest. En Matemáticas (UNAM)
CINVESTAV Centro de Invest. De Estudios Avanzados
LG c Empresa LG matriz Corea
CONACYT Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología
PEI Programas de Estimulos a la Innovación (CONACYT)
Emed Empresas Medianas
GPE Grupo de Proyectos Especiales
GGE Grupo para Grandes Empresas
PS Proyectos Sociales
PYMES f MiPYMES (FONDESO)
LDD LDD (Daniel García)
MABE Empresa MABE
FONDESO Fondo para el Desarrollo Social / Cd. De Méx
EN Enrique Navarrete
PYMES se MIPYMES (Ferias SE)
ss Servicio Social
pp Prácticas Profesionales
SE SE (Director de área de oferta exportable)
f SE Ferias SE (semana PYME)
A7/8 Alumnos CIDI 7mo. Y 8vo.
oax Oaxaca
pue Puebla
slp San Luis Potosi
bc Baja California
df Distrito Federal
(2012)
“Una manera de actualizar a los docentes y de sumergir a los alumnos en una
situación semiprofesional eran estos proyectos, entonces para mí es una situación
ganar - ganar, todos ganan: los alumnos aprenden, el beneficio es para la escuela, la
empresa queda contenta, la sociedad queda contenta, la UNAM queda contenta,
etc., y todo fue alrededor de la innovación” (López Aguado, 2013).
Posterior a ese primer año y medio de trabajo de Héctor, entre Enrique Ricalde y Héctor López
desarrollan la Coordinación de Vinculación e Investigación con la finalidad de englobar las
actividades de vinculación con la investigación amarrándolas, donde Ricalde (2014) comenta que
este ha sido el problema de las escuelas de diseño, esta investigación académica no lleva a nada, la
única que considera ha subsistido en los últimos 20 años, es la educativa, la que pretende mejorar
los procesos de enseñanza del diseño, pero más allá se convierte en una investigación muy árida,
muy de cubículo académico que luego no baja; en cambio cuando haces investigación relacionada
con vinculación, actualizas conocimientos, trabajas con profesores en activo, puedes incluir
alumnos que estén estudiando en los últimos semestres, así como recién egresados, en el caso del
CIDI se incluyeron en los proyectos a alumnos que estuvieran haciendo posgrados fuera de
México, para evitar la fuga de cerebros.
Ricalde (2014) comenta que el relacionar investigación con vinculación parte de que actualmente
hay un boom, una ola que tiene que ver con la fuerza que ha adquirido la innovación, es decir a
nivel internacional, las empresas, los países, las escuelas, etc., están dirigidos hacia una economía
del conocimiento y por tanto hacia la innovación, a lo que no se entiende la innovación si no se
hace investigación, por dos razones muy sencillas, la primera es la competencia tan ardua, es tan
difícil implementar novedades en los proyectos que cada vez se requiere tiempos adicionales para
ver que le puedes mejorar a productos que ya de por si están bien diseñados, y la segunda es que
el trabajo multidisciplinario hace una explosión de proyectos sin paralelo en los últimos años
orientados hacia la innovación, esto es un cambio radical.
Ricalde (2014) gracias a la investigación de su trabajo de doctorado, decide direccionar la fusión de
vinculación e investigación hacia el trabajo transdisciplinario implicando cruces disciplinarios y
acuerdos, lo que ha traído retos. Este tipo de proyectos ha generado vinculaciones con otros
centros de investigación tanto dentro como fuera de la UNAM, en el caso de la UNAM, se han
generado vinculaciones con Ingeniería Mecánica, Mecatrónica e Industrial, con el Centro de
Ciencias Avanzadas y Desarrollo de Equipo Tecnológico (CCADET) de la UNAM, físicos, químicos,
con el Instituto de Investigaciones en Matemáticas para la parte de robótica, etc. Además de
vincularse con el CINVESTAV (López Aguado, 2013).
Dentro de esta Coordinación de Vinculación e Investigación, se detecta una problemática similar a
los proyectos con la CDE en la primera red, donde la vinculación ha resultado a la vez es una
limitante en términos de investigación, debido a que los proyectos de vinculación tienen tiempos
profesionales muy precisos, tiene entregables muy concretos mientras que en la investigación no
existen estas limitaciones. Ricalde (2014), en algunos de estos proyectos los tiempos están muy
comprometidos, debido a que se le solicitan al CIDI cosas muy puntuales, siendo la investigación
solamente complementaria, por lo que se está buscando dentro del modelo CIDI realizar lo
aprendido a través del GPG de la Universidad de Stanford; comercialización de proyectos
prospectivos para que así desde un principio lo que rija sea más la investigación y menos la
vinculación, pero esto quiere decir que la empresa tiene claro que está haciendo un proyecto de
mediano plazo, situación que no siempre es factible debido a que los industriales en México
siguen pensando que es una cuestión de dos meses y obtienen maravillas, cuando en otros países
les lleva años innovar.
“Las empresas norteamericanas en su estructura van como en la sexta generación si
hablas de familia, eso es una sumatoria de experiencia, en Europa van en la tercera
o cuarta generación, debido a las guerras del siglo anterior que detuvo en parte la
actividad económica, mientras que nosotros vamos en la 1.5, esto provoca
empresas muy rígidas que quieren resultados sin investigar” (Equihua, 2014).
Además otros proyectos de comercialización de servicios surgieron como fruto de la continuidad
del GPG en su línea de trabajo con Stanford a nivel internacional, por lo que para instituciones y
empresas que hacen minería de datos, se les presenta el CIDI como colaborador de la red de
Stanford con ocho años de proyectos, gracias a esto LG se acercó al CIDI solicitando un proyecto
donde el CIDI debía evaluar cómo se percibían en el mercado sus productos. Para LG todo lo que
es innovación y desarrollo de nuevos productos lo consideran estratégico y sólo se maneja en la
central (Corea) , no lo dejan en sus filiales, mucho menos en México donde solamente ensambla,
es una empresa que tiene claro que su mercado es México y toda Latinoamérica (Ricalde, 2014).
LG Corea ya había realizado el estudio primero en Estados Unidos, en uno de los despachos de
diseño más importantes a nivel mundial IDEO; y el CIDI fue contratado como testigo, es decir,
como una segunda opinión, a lo que el CIDI mediante su estudio encontró más variables que IDEO
por lo que LG le abrió las puertas al CIDI dándole la voz de autoridad para ver qué opinaban los
académicos mexicanos respecto a su visión latinoamericana de las cosas (Ricalde, 2014).
Ricalde (2014) agrega que en México las cosas son verdaderamente sui generis, de LG Corea se
comunicaban al CIDI para coordinar la transferencia interbancaria por el pago de la
comercialización, sin embargo este pago no se podía debido a la burocracia administrativa que
rodeaba el convenio y no fue sino hasta que el CIDI se acercó a la CID los cuales desatoraron el
convenio. En la CID además han apoyado al CIDI en el registro de patentes, han ayudado en la
mediación con clientes, han dado clientes, uno de los proyectos que están ahora terminándose fue
contactado de la CID hacia el CIDI.
Además de los beneficios de pertenecer a la red de trabajo de Stanford, se fueron sumando otros
factores, tales como que en el caso del CONACYT se ha modificado la forma de otorgar los fondos,
como comentan Ricalde (2014) y Mascorro (2014), ahora se están otorgando fondos de
innovación, el CONACYT en ese sentido ha ido mejorando sus programas para fondear a empresas
que desarrollen servicios con las universidades, a través de los programas del Programas de
Estímulos a la Innovación (PEI)4 los cuales son 70 – 30, es decir, de cada 100 pesos, 70 los absorbe
CONACYT, y la empresa sólo pone 30 pesos, en estos programas el dinero se le da a la empresa, no
a la universidad, pero a la empresa le exigen innovación, es decir, estos programas son para
generar cosas nuevas, mejoradas, no nuevos refritos, y para garantizarlo el CONACYT le solicita a la
empresa la vinculación con dos instituciones académicas que no pueden ser digamos unidades
dentro de la misma universidad, por ejemplo, una empresa no puede vincularse con el CIDI y la
Facultad de Ingeniería de la UNAM, si elige al CIDI entonces escoge a otro en otra universidad. Este
tipo de programas así como la divulgación que realiza el CIDI sobre sus logros y proyectos, generó
que varias empresas llegaran al CIDI ofreciendo fondos a cambio de vinculación y al ser esta última
el eje central de la toma de decisiones en el CIDI es que surgieron varios proyectos.
“Ahora es lo que estamos haciendo, viene una empresa para ver si hacemos algo, y
yo les digo si conocen los fondos CONACYT, son un beneficio para la empresa, son
fondos que se conocen como fondo perdido” (Ricalde, 2014).
Otro actor dependiente de la Coordinación de Vinculación e Investigación, que ha generado
ingresos extraordinarios mediante la comercialización de transferencia de conocimiento y
productos, no sólo sirviendo para sustentar la innovación organizacional en el Modelo CIDI, sino
que además ha generado innovación de producto para las empresas vinculadas logrando
productos insertados exitosamente en el mercado, ha sido la línea de trabajo con PYMES
mediante la creación del Laboratorio de Diseño y Desarrollo empresarial (LDD), a cargo del D.I.
Daniel García Garduño, que viene del grupo de proyectos globales. El LDD inició con otros dos
diseñadores también provenientes de proyectos globales, debido a la inquietud colectiva por la
vinculación academia – empresa (López Aguado, 2013).
Daniel Garduño (2014), el grupo de trabajo del LDD surge de un proyecto con la Universidad de
California en Berkeley con el GPG, donde realizaron un proyecto para MABE de manera conjunta
con el posgrado de Ingeniería, en la Universidad de California llevan un proceso de diseño basado
en el modelo denominado “New product development” de Ulrich y Epinnger, que consiste en un
proceso de diseño en el que siguiendo una serie de pasos se llega a un diseño que se adecue
mejor a las necesidades del usuario. Es un proceso de diseño participativo básicamente, en ese
proyecto con la Universidad de Berkeley se usó para MABE esa metodología y funciono bien, a los
3 meses de haber concluido, MABE directamente busca al CIDI porque les gustó mucho cómo
funcionaba; en este segundo proyecto trabajan en conjunto el área de desarrollo de nuevos
productos de MABE con el CIDI, en ese proyecto participaron Arturo Treviño, Luis Equihua y como
4 Además Isabel Mascorro (2014) agrega que en un encuentro con CANACINTRA; entre empresarios, funcionarios públicos diputados y senadores, donde se iba a iniciar la comisión de Ciencia y Tecnología, los de CANACINTRA solicitaban dinero, a lo que Mascorro argumentó que era muy importante que impulsar la investigación integrada, la investigación del país y sobre todo la investigación de la universidades públicas, en ese encuentro se expuso que en la UNAM en aquella época se generaba más del 50 por ciento de la investigación en México, seguida del IPN, el CINVESTAV y la UAM, mientras que en aquella época, por ejemplo, el TEC estaba arrancando algunos centros de investigación, invitando a los investigadores de la UNAM a trabajar allí. Se analizaron las necesidades de los empresarios para invertir en investigación, las cuales básicamente consistían en más recursos económicos, ante este debate Mascorro comento que era muy importante que los empresarios tengan fondos, pero que estos fondos tenían que estar sujetos a que realizar esa investigación en México, para evitar que los fondos mexicanos se emplearan para realizar investigación en cualquier otra parte del mundo; ya que de no cuidar esto se estaría perdiendo la capacidad innovadora del país, a la vez propuso hacer la investigación sólo con universidades del país y fundamentalmente con universidades públicas que son las que concentran la mayor parte de la investigación, esta propuesta fue aceptada, y entonces es ya un requisito que año con año lo viene pidiendo la SE.
alumnos del CIDI Marcos Mendoza y Daniel Garduño ya sin el posgrado de Ingeniería, fue 100 por
ciento CIDI – empresa; este segundo proyecto duró 10 meses, terminando el proyecto el Fondo de
Desarrollo Social del Gobierno del Distrito Federal (FONDESO5) a través de Enrique Navarrete
(profesor del CIDI) que en ese entonces era el Director de FONDESO; invita a Daniel Garduño
proponiendo tener un equipo de 4 diseñadores o estudiantes del CIDI en servicio social y diseñar
para los 4 micro acreditados que hubieran cumplido a tiempo con sus pagos del primer préstamo,
como un plus, si los acreditados pagaban su primer préstamo a tiempo les iban a llevar un grupo
de diseñadores para rediseñar sus productos, entre Enrique Navarrete y el subdirector de
FONDESO hicieron una selección de 6 empresas que tenían más oportunidades de poder
aprovechar el diseño y de esas 6, 4 funcionaron muy bien, esto duró 5 meses y se llegaron a
resultados positivos.
“Acabando teníamos por un lado diseñar para MABE una de las 10 empresas más
ricas de México y presentar en junta ante el su vicepresidente y por otro lado tienes
un proyecto para gente con muy pocos recursos pero con ganas de hacer negocio;
¿Cuál es el punto medio? ¿Cómo podemos llegar a este mercado creciente de
PYMES?, tropicalizamos este proceso de diseño participativo de la Universidad de
Berkeley y lo adecuamos a las PYMES, pero ¿De qué manera podíamos tener
sesiones de diseño con gente que no quiere saber de diseño o no le interesa al final
del día? ¿Cómo los concientizas? ¿Cómo les haces ver que realmente el primer
valor agregado de un producto es el diseño? (Garduño, 2014)”.
En este caso FONDESO realizaba el pago directo a los participantes del CIDI, era un programa
piloto. Lo que Daniel Garduño les prometía a los participantes del CIDI era liberarles el servicio
social más una remuneración que era simbólica, aproximadamente 900 pesos mensuales, sin
embargo los que realmente entraban a ese proyecto piloto era más bien porque tenían curiosidad
de ver cómo era ese proceso de diseño del proyecto global con la Universidad de Berkeley y con el
que se había trabajado con MABE, más que por los 900 pesos (Garduño, 2014). Aunque con esta
experiencia se aprendió que, como a las PYMES no les costaba este apoyo, no le daban
seguimiento al proyecto, por tanto no convenía hacerlo gratis: no llegaban a las juntas, llegaban
tarde, no hacían sus compromisos que acordábamos en sesiones anteriores, como no costaba no
tomaban en serio el capital humano del CIDI por lo que para el LDD se tomó la decisión de que se
debía cobrar (Garduño, 2014).
Posterior al proyecto con FONDESO, sus integrantes determinaron que había un nicho de mercado
en las PYMES, como comenta Garduño (2014), la propuesta del LDD para buscar una vinculación
CIDI – PYMES con fines comerciales se le presentó a Luis Equihua, Enrique Navarrete y a Héctor
López Aguado los cuales aceptaron y se inició con el desarrollo de este laboratorio que
implementara el cobro a las PYMES y mantuviera el proceso de Diseño participativo de la
Universidad de Berkeley que se había modificado reduciéndolo lo más posible sin que perdiera su
esencia para aplicarlo con las PYMES, en ese entonces coincidió que el Director del área de oferta
5 FONDESO se dedica a dar microcréditos, créditos de 7,000 a 10,000 pesos a madres solteras, hombres desempleados para que con eso empiecen un micro negocio (Garduño, 2014).
exportable (DAOE) de la Secretaría de Economía visitara el CIDI un día de vacaciones en el cual se
estaban concluyendo los proyectos para FONDESO; a lo que comentó que ya venía la semana
PYME en el Centro BANAMEX, ofreció un stand para que el CIDI captara más empresas; este actor
le brindó al CIDI el equivalente a cuatro lugares para usarlo como el CIDI quisiera y sin cobrar un
peso. Esta acción aceleró la creación del LDD, en esa semana PYME el stand del LDD captó 400
empresas interesadas, de esas 400 empresas se contactó un 10 por ciento, de esas 40 empresas se
realizó una junta con 20 y de esas con 10 se llevaron a cabo proyectos. Los siguientes 2 años el
CIDI continuó siendo invitado a la semana PYME en el Centro Banamex, con lo que aumentó el
número de proyectos.
“El CIDI fue invitado a las semanas PYME porque las cosas que el CIDI puede
mostrar en principio son atractivas y en segundo lugar permiten a las empresas
visualizar que podrían ser ellas las que su nombre estuviera allí (López Aguado,
Vinculación CIDI Universidades, 2013).
El LDD incorporó a su fuerza laboral alumnos de noveno y décimo el primer año y después como la
demanda de proyectos los sobrepaso se abrió para alumnos de séptimo, octavo, noveno y décimo
empezó a funcionar como si fueran semestres horizontales; se conocían de diferentes semestres y
compartían experiencia, conocimientos, esto enriqueció el proyecto generando transferencia de
conocimiento y desarrollo de ciencia aplicada fuera de la práctica común de la academia (Garduño,
2014).
La mayoría de los proyectos del LDD llegaron al mercado, no todos, por cuestiones como mal
entendidos con el cliente, mal presupuesto de la empresa, cambio de año y por ende fin de año
fiscal, cambios directivos en las empresas, etc. En promedio un 30 por ciento de los proyectos no
salió al mercado, la mitad por causas ajenas al diseño y la otra mitad por la dificultad de que el
cliente entendiera la importancia del diseño; las empresas con las que se trabajó venían de
Oaxaca, Puebla, San Luis Potosí, Baja California, buscando el servicio de diseño en el LDD. En estas
semanas PYME el stand del CIDI contactaba a las empresas con el área de atención que se llamaba
México Emprende, y se encargaba exclusivamente de ver que empresas eran capaces de recibir
apoyo de los fondos PYME y así poder trabajar con ellos.
Actualmente en el LDD sólo se está atendiendo una empresa ya que al concluir el mandato del
Presidente Felipe Calderón, se acabó con la semana PYME, por lo que el CIDI dejó de asistir a este
tipo de foros además de que 2 de sus colaboradores están realizando otros proyectos y también
porque el LDD falló en no poder generar cotizaciones apegadas, mala planeación de la duración de
los proyectos y al ser bajo la metodología de diseño participativo, esta metodología consta de
desarrollar el proyecto de la mano del cliente pero al usar esta metodología con las PYMES,
provocaba el entorpecimiento en el proceso de diseño. MABE influía mucho menos que las PYMES
en el proceso de diseño. (Garduño, 2014)6.
6 En esta parte es importante recalcar que tanto en la primer evolución de la red con la interacción entre el CDE y el CIDI para comercializar el servicio de diseño con las PYMES, como en este caso del LDD, el CIDI independientemente del modelo organizacional no ha podido establecer
Anteriormente se ha explicado la parte de la red correspondiente a las conexiones generadas de
insertar la vinculación como base del modelo CIDI, estas interacciones son producto tanto del
nuevo modelo organizacional, como de la minería de datos y otras por el fruto de la casualidad o
de relaciones informales no establecidas dentro del esquema institucional, sin embargo brindaron
un beneficio real y monetario para el CIDI mediante ingresos extraordinarios, pero en ningún
documento o fuente analizada incluso ni en las entrevistas a los actores se tiene asentado o
pensado que el nuevo modelo organizacional pretendiera enfocarse meramente hacia un
beneficio económico, sino que la necesidad de ingresos en el CIDI antecede al modelo
organizacional; la escases de recursos para equipamiento en las instituciones públicas es algo tan
normal que se contempla, en lugar de actuar.
“La UNAM le da un presupuesto al CIDI para equipamiento que no alcanza ni para
un escritorio, alrededor de 20 mil pesos anuales” (López Aguado, 2013).
Por tal motivo al instaurar el nuevo modelo organizacional y el que las vinculaciones empezaran a
generar ingresos, estos se convirtieron en automático un objetivo para CIDI ya que es un centro
dependiente de la Facultad de Arquitectura, la población de Arquitectura son 6 mil, mientras que
en el CIDI apenas alcanzan a ser cerca de 300, la Facultad apoya al CIDI, pero ese apoyo para sus
necesidades son mínimas (Ricalde, 2014).
Govéa (2014) y López Aguado (2013) concuerdan en que la idea de tener más ingresos es equipar
mejor al CIDI. Para la obtención de ingresos extraordinarios el CIDI manejó las tres líneas de
transferencia tecnológica documentadas en el capítulo anterior.
1. Empresas con fondos propios y sobretodo empresas internacionales con LG.
2. Empresas PYMES a través del LDD.
3. Empresas que recibieron fondos (usualmente CONACYT) o con fondos propios se
vincularon con el CIDI para el desarrollo de proyectos con miras a ser innovación.
El reglamento de ingresos extraordinarios7 de la UNAM (Anexo 4) es el que permite esto, de hecho
López Aguado (2013) comenta que en el año 2013 el CIDI alcanzaba ya más de 10 millones
provenientes de los ingresos extraordinarios que sirvieron para apoyar becas de alumnos, bonos
una estrategia de comercialización eficiente hacia este sector empresarial el cual recurrentemente es anhelado; hasta el momento de la realización de esta tesis no existe texto de investigación alguno que documente estos casos para poderlos analizar a detalle. 7 Al respecto de estos ingresos extraordinarios Isabel Mascorro (2014) comenta que desde el 2005, a Rectoría sólo le corresponde el 5 por
ciento; sin embargo toda esta reglamentación interna que permite que la UNAM haga estos trabajos ha sido lentamente conocida por su
comunidad, esta labor de difusión le correspondió al CDE; desde el 2005 la rectoría baja los porcentajes para que fueran los servicios más
competitivos en el mercado, y también en las patentes le sube el porcentaje que le corresponde al inventor, antes era del 30 por ciento, y ahora
es del 50 por ciento, es decir, todo lo que la UNAM reciba por una patente que comercialice, el 50 por ciento va al investigador y el otro 50 a la
UNAM dividido en 30 por ciento a la entidad a donde pertenece, en el caso del CIDI sería Arquitectura y el otro 20 por ciento para rectoría, ese
dinero que recupera la UNAM, tiene por obligación reinvertirlo está etiquetado para que no se use más que para reinversión, como construcción
de laboratorios, mejora de instalaciones, etc., activos fijos solamente. Gracias a esta modificación en el reglamento de ingresos extraordinarios,
ha alcanzado una buena cantidad de miles de millones, unos tres mil millones aproximadamente, el dato específico viene en el informe de la
numeralia de la UNAM, donde la mayor parte de esos ingresos se generan en los Institutos de Ingeniería y Química, así como en las Facultades
de Química y Medicina.
económicos por proyecto a maestros, participantes temporales, docentes de talleres, etc., así
como para equipar la escuela (Ricalde, 2014).
Otro beneficio de la innovación del modelo organizacional fue el desarrollar una línea nueva de
investigación que queda comprendida dentro de los Proyectos Sociales (PS); mediante los ingresos
extraordinarios se pudo financiar becas a los alumnos participantes de estos proyectos, así como
materia prima capacitación y transportación. Estos proyectos si bien no generan innovación
directa para el CIDI, es en el CIDI que se realizan invenciones que son donadas mediante una
transferencia de conocimiento para su posterior explotación comercial en beneficio de la
comunidad.
Los PS nacen en marzo del 2011 en una conexión entre Héctor López con un enlace en el Instituto
Goethe, este enlace se llama Peter Stefeman. Peter asistió al CIDI con una invitación a participar
en un seminario que un artista alemán llamado Gerard Barth, iba a presentar el manejo de la
técnica que se llama termo fusión en la comunidad de Miravalle en Iztapalapa, donde el Instituto
Goethe ya tenía previamente formado un vínculo; Héctor le asignó esta invitación al encargado del
laboratorio de plásticos del CIDI Sergio Luna Pabello, este último asistió con el grupo de cuarto
semestre al que enseñaba en ese momento, in situ Gerard Barth empezó a trabajar con los
alumnos del CIDI, entonces hubo la necesidad de que los alumnos diseñaran, hicieran maquetas,
después unos moldes y ya finalmente armar la estructura, todo esto bajo la guía de Gerard Barth.
Los alumnos del CIDI fueron abiertos y muy voluntariosos para trabajar y para convivir (Pabello,
2014).
Sergio Pabello (2014) menciona que al regreso le comentó a Héctor que se podía insertar a los
alumnos que estaban motivados, y hacer un intercambio, obtener una transferencia tecnológica
del proceso que se estaba empleando a cambio de invenciones, así inició.
En una segunda etapa jóvenes de la comunidad de Miravalle que no tenían trabajo ni estudiaban,
asistieron al CIDI en específico el taller de plásticos donde los profesores Sergio Torres y Sergio
Pabello, capacitaron a los muchachos con las técnicas que normalmente se trabaja con los
alumnos del CIDI esto hizo crecer los PS a una tercera etapa donde los jóvenes de la comunidad
asistieron al CIDI con materiales y en el CIDI se les capacitó como cualquier otro alumno para el
manejo de maquinaria y procesos de transformación de la materia prima ya que en la comunidad
solamente se empleaba la técnica de termo fusión con la que habían sido capacitados por Gerard
Barth.
Se atendió a estos jóvenes sin ser alumnos universitarios, se les dio el derecho al manejo y al uso
del laboratorio y además ser atendidos por los alumnos y profesores del CIDI, cosa que nunca se
había dado en ellos esto abrió una práctica muy importante y por consiguiente, se pasó a una
etapa de repetición de todo esto pero mucho más estructurado. El CIDI obtiene transferencia
tecnológica del proceso de termo fusión y a cambio aporta capacitación así como invenciones a la
comunidad para que esta las comercialice. Además de otros aspectos como el que cuando asisten
los alumnos del CIDI a la comunidad esta los atiende y alimenta lo cual resulta recíproco a través
de una partida de los ingresos extraordinarios.
Los PS se mantienen sobre la base del modelo CIDI generando en los alumnos la ruptura de estar
encerrados en las instalaciones generando proyectos que no estaban vinculados con la realidad, ya
que se asiste a la comunidad se observan sus necesidades in situ y se trata de incidir en estas
mediante el diseño industrial intercambiando conocimientos e intercambiando cedes de trabajo
para poder realizar algo en conjunto; además de generar el interés en los jóvenes de la comunidad
por capacitarse y prepararse con la cual algunos de ellos ya están en preparatoria con la mira de
entrar en una escuela como el CIDI.
Actualmente las decisiones se toman en tres puntos, en la comunidad Miravalle a través de Oscar
Pérez, el líder para este proyecto nombrado por la comunidad, es el encargado de abrir los
espacios para que los alumnos del CIDI lleguen y realicen su práctica. En el CIDI Héctor es el
gestionador, toma las decisiones de cómo canalizar los recursos, transporte, alimentación, los
materiales que se requieren, los permisos, los seguros que se necesitan para los alumnos para
poder salir a aquellas instalaciones, etc., y Sergio Pabello que se encarga de hacer el llamado
para los alumnos, proyectarles, decirles, platicarles y proponerles hacer las prácticas así como
coordinar a todos los muchachos cuando asisten a la comunidad.
Los alumnos del CIDI que participan en los PS son:
Alumnos de 4to. Semestre del CIDI que cursan la materia de Laboratorio de Plásticos.
Alumnos del CIDI contactados específicamente por Sergio Pabello.
Alumnos del CIDI que realizan su servicio social en el Taller de Plásticos.
Alumnos del Cetis No. 2 del bachillerato técnico en diseño industrial, que se encuentran
realizando su servicio social en el CIDI, cabe destacar que estos alumnos provienen de un
vínculo previo de Sergio Pabello por ser egresado de este Cetis.
A raíz de que se empezó a llevar a cabo este proyecto, profesores del CIDI se interesaron, uno de
ellos es Luis Equihua a través de un proyecto que desarrollo en conjunto con alumnos del CIDI, una
gama de productos, estos objetos se expusieron en el MUAC; posterior a esta exposición Oscar
Pérez de Miravalle invita a que se presente esta exposición en el Metro, en esa etapa viene Gerard
Barth nuevamente, le gusta y sobretodo la joyería que hicieron los alumnos del CIDI, se lleva esta
línea de productos a Alemania así como otros productos que fabrica la comunidad de Miravalle y
diseñados por ellos no por los alumnos del CIDI, con los beneficios económicos que eso implica
(euros), además avalados por su persona. Actualmente la comunidad se encuentra en proceso de
conformación de una empresa comunitaria sin alterar lo que ellos mismos han gestado, generando
sus propios empleos para la comunidad, en una primera etapa se han acercado nuevamente al
CIDI para hacer el cambio al mundo empresarial, actualmente se llaman FUSIÓN 160 (Coperacha,
2013).
Algo interesante en este proyecto y diferente con respecto al resto de los proyectos de vinculación
- investigación, es que se ha documentado tanto por alumnos como por docentes, a diferencia de
los demás proyectos cuya documentación proviene principalmente por los tesistas participantes;
esto ha ocurrido porque se espera convertir en una materia optativa para el periodo 2015-1 que
incorpore las TIC´s para la comunicación con la comunidad bajo un esquema de trabajo similar al
del GPG. Se buscará que la comunidad misma comercialice el diseño industrial y no el CIDI, aunque
el alumno del CIDI será reconocido como diseñador de esos objetos, pero se cederán los derechos
para que la comunidad los pueda utilizar para ella misma, la idea es ayudarlos, se les entregará el
molde y un manual con todo el proceso documentado, de hecho en este año 2014, se hará
entrega a la comunidad de Miravalle de una escuela preparatoria que ella misma gestionó, y uno
de sus talleres será reciclaje, allí será donde irán a parar todos los moldes y documentación que
proporcionará el CIDI.
“Aprendemos tanto alumno como profesor, generamos enseñanza y aprendizaje
paralelamente, no estamos replicando sino estamos explorando (Pabello, 2014)”.
Para analizar el alcance en innovación del modelo CIDI se entrevistó a actores provenientes o
relacionados de empresas start ups del CIDI, debido a que como López Aguado (2013) expone en
el informe de actividades el surgimiento de la incubadora del CIDI en este periodo.
La incubadora pertenece a la Facultad de Arquitectura con sede en el CIDI, cuenta con el aval de la
red de incubadoras de la UNAM que coordina la CID8, se creó en el 2011, cuyo impulsor y
encargado fue Enrique Navarrete, sin embargo a lo largo de estos años, solamente se han
incubado cuatro proyectos en total (Salto, 2014) de los cuatro proyectos incubados, tres
pertenecen a alumnos del CIDI, todos estos concluyeron su incubación exitosamente pero los
jóvenes decidieron no iniciarlos (Navarrete, 2014).
Sin embargo anterior a la incubadora de la Facultad de Arquitectura, Enrique Navarrete creó la
incubadora de FONDESO para empresas creativas, donde fue director general entre 2009 y 2010
cuyo compromiso en el primer año en la incubadora de FONDESO fueron diez proyectos mismos
diez que se atendieron, de los cuales Navarrete llevó 6 proyectos del CIDI a FONDESO, de los diez
proyectos que se llevaron a cabo los planes de negocios, solamente tres pidieron financiamiento,
hubo también un poco de desencanto porque FONDESO les negó el préstamo a todos.
Los proyectos que Enrique Navarrete llevo a FONDESO fueron los siguientes:
1. WIKIA ®
2. BAMBOOCYCLES ®
3. Laboratorio Interdisciplinario de Diseño ®
4. Eloisa Sayola
5. Emmanuel Lemus
6. Michelle Beker
8 La coordinación que realiza la CID con todo el sistema de incubadoras de la UNAM, consiste en ayudarles a gestionar recursos públicos para
que se fondeen las incubadoras o para que los transfieran a sus incubandos, allí la negociación es que el incubando pone el 50 por ciento y la
incubadora pone el otro 50 por ciento de lo que cuesten sus asesorías y sus cursos mientras se incuba la empresa; posterior a que se incuben las
empresas no existe ningún fondo para que arranquen operaciones, sino que se busca preparar a los incubandos para que ellos gestionen los
recursos ya que tendrán que hacerlo para subsistir o por lo menos hasta que sean autosuficientes (Mascorro, 2014).
Michelle y Emmanuel tienen su negocio, el Laboratorio Interdisciplinario de Diseño ® pidieron un
préstamo de 13 mil dólares para comprar maquinaria, lo están pagando y llevan 4 años operando,
WIKIA no quiso un préstamo y mantiene operaciones en el CIDI.
En el caso de BAMBOOCYCLES ® como comenta Diego Cárdenas9 (2013) su director general,
ocurrió que Navarrete lo canalizó a FONDESO, realizó el plan de negocios pero FONDESO no le dio
préstamo, inclusive ni si quiera le dieron la certificación de haberse incubado, sin embargo
Navarrete consiguió con un amigo que la incubadora de la delegación Gustavo A. Madero
expidiera la certificación de haber realizado allí el plan de negocios, con esa certificación ya
pudimos aspirar a participar y concursar por un préstamo, con otra institución que se llama Capital
Semilla de la SE (Gobierno Federal).
El CIDI ha impulsando el perfil emprendedor, pero no ha salido bien (López Aguado, Vinculación
CIDI, 2013), aunque bajo el nuevo modelo organizacional en el CIDI se obtuvo una manera nueva
de interactuar con egresados, a partir de la cual si bien el CIDI no obtuvo innovación ni
transferencia de conocimiento, si lo tuvieron sus alumnos, tal es el caso del egresado Ariel Rojo10
el cual posee su propio despacho de diseño industrial Ariel Rojo ®, desde 1998.
Rojo (2014), expone que todos los proyectos realizados han sido dentro del periodo de la
coordinación de Héctor; bajo el eje central de la vinculación el CIDI se acercó a Ariel Rojo para
realizar un primer taller por los 40 años del CIDI, con buenos resultados. Este acercamiento del
CIDI en conjunto con la casualidad de que Ariel Rojo se reencuentra con una amiga quien lleva la
distribución de KIKKERLAND en México, a lo que Ariel propuso realizar un proyecto de diseño para
fabricar algo de diseño mexicano.
“Una manera inteligente para acercarnos a KIKKERLAND, fue meterle un taller de
diseño en una universidad, que tuviera un poco más, no nada más la parte de
vender diseño, sino hacer una experiencia hasta cierto punto de impacto social, una
idea de colaboración con México, con las universidades, con los estudiantes, con las
nuevas generaciones y les encantó la idea (Rojo, 2014)”.
Se acordó con KIKKERLAND un taller con 20 estudiantes del CIDI, en donde al menos una de las
propuestas tuviera la posibilidad de evaluarse y de producirse, le gustó tanto a KIKKERLAND que
9 Los logros obtenidos por los productos de BAMBOOCYCLES ® son:
Premio Qorum 2011 al mejor vehículo
La Bienal Iberoamericana de Diseño como mejor producto de diseño industrial en México,
Un reality show (Guerra de ingenios de Discovery channel)
Nominación para el premio Condonast Internacional como producto sustentable (es un grupo editorial de revistas como VOGUE).
Así como diversos medios de comunicación se han acercado para sacar artículos; tales como los canales de televisión abierta 4, 7, 9, 11, 22, 28,
40, TV UNAM el mexiquense 34, así como Fox sports México, Discovery Channel, CNN Internacional, CNN México, ABC, Univisión, ROI TV,
milenio TV, medio tiempo.com; también medios escritos como el reforma, el universal, la jornada, milenio, grupo fórmula, autoexplora, solitos
han venido (Cárdenas, 2013).
10 Ariel Rojo además de ser diseñador egresado del CIDI se considera un promotor de diseño en México, es socio fundador del Abierto Mexicano de Diseño, proyecto que promueve el diseño y las industrias creativas.
acabaron haciendo 5 diseños. La idea de vincularse con el CIDI surge de Ariel Rojo y fue totalmente
aceptada por Héctor López Aguado ya que se insertaba perfectamente en el modelo, Rojo (2014)
agrega que fue una oportunidad perfecta para llevarla a cabo en el CIDI UNAM.
Ariel Rojo (2014) posee toda una metodología de trabajo ya estructurada y organizada para llevar
a cabo este tipo de proyectos, en los cuales entre todos los alumnos y él se realiza una lluvia de
ideas que da como resultado los conceptos de las propuestas de diseño, ya que las ideas surgen en
un entorno colaborativo se toma la decisión de que los conceptos salgan como una coautoría, a la
mitad. Generalmente se tienen 5 días para generar los conceptos, pero de allí se afinan los detalles
en el despacho de diseño Ariel Rojo ® en otros 15 o 20 días más para presentarlos ya al cliente, con
unas mejores imágenes y modelados 3D, para posteriormente los que selecciona KIKKERLAND se
desarrollan en el mismo despacho.
Seis meses duró el proyecto más rápido, y hasta un año los productos que tardaron más, entre
corrección de la información generada para producción, las revisiones con los ingenieros, que ya
en este caso Ariel Rojo lo hacía con el ingeniero de KIKKERLAND en China directamente. Después
las pruebas de mercado, todo ya se hace en el despacho donde el alumno va de la mano del
profesional aprendiendo como es un proceso completo, hasta con un contrato de regalías, este
tipo de vinculación le brinda al alumno del CIDI una transferencia de conocimiento sobre el cómo
se debe diseñar, como se desarrollan las etapas, dimensionar los tiempos, aprender que los
conceptos se deben de entregar rápido pero los desarrollos son más lentos y más tardados,
aprenden a cotizar, etc.
Todos los proyectos realizados con KIKKERLAND son contratos con dicha compañía donde la
autoría del proyecto le corresponde al alumno que lo diseño en coautoría con Ariel Rojo, por lo
que las regalías de dichos proyectos corresponden 50 por ciento para Ariel Rojo y 50 por ciento
para el alumno, todo realizado bajo contratos de manera profesional. KIKKERLAND manda cada
tres meses un reporte de regalías, donde expone sus ventas y cuanto corresponden por regalías
KIKKERLAND ha vendido 200 mil dólares trimestralmente de estos cinco productos de proyectos
que se generaron en el CIDI, y trimestralmente por regalías aproximadamente corresponden 6,000
dólares.
“… ni han acabado ni han salido de la universidad y ya les están dando una regalía
como de 8 a 10 mil pesos mensuales, dime qué beca lo hace” (Rojo, 2014).
Durante el periodo 2010 – 2014 Ariel Rojo comenta que la vinculación con el CIDI ha sido
directamente con Héctor, y que además los proyectos tanto el de los 40 años del CIDI como el de
KIKKERLAND, se han realizado dos proyectos más, así como actualmente se está trabajando para
hacer un proyecto nuevo para la Merced.
Este tipo de proyectos pueden ser insertados y aceptados gracias al modelo CIDI brindando un
beneficio económico para su comunidad, así como transferencia de conocimiento para los
alumnos del CIDI sobre la base de cómo pasar de la invención académica a la comercialización y
posterior innovación en el mercado.
Por último como parte de esta red y también parte estratégica del modelo CIDI ha sido la
comunicación y divulgación de los alcances, proyectos y logros que ha tenido tanto el CIDI sus
docentes y sus alumnos, esto con la finalidad de presentar al CIDI como un hacedor de
investigación de ciencia aplicada con fines comerciales para así atraer más proyectos y
vinculaciones.
“El nombre del CIDI se empieza a potenciar en todos lados con estos dos o tres
proyectos iniciales que se hicieron se fue propagando una bola de nieve (López
Aguado, 2013).
La actual encargada de la Coordinación de Comunicación y Extensión del CIDI, la comunicóloga
Blanca Espinoza (2014) comenta que la coordinación de extensión es un área muy joven en el CIDI,
de hecho el mismo Héctor López Aguado antes de ser Coordinador General fue quien la concibió,
él la generó y fue armándola a partir de pequeñas coordinaciones tanto de video y fotografía, sin
ser comunicólogo, fue desarrollando lo básico para tener un área de comunicación, el objetivo de
tener una coordinación como esta es el extender todo lo que se genera en el CIDI, extenderlo
hacia afuera para que toda la gente se entere, y también extenderla hacia los alumnos, traerla de
afuera hacia los alumnos (Espinoza, 2014).
Héctor López Aguado durante el primer año y medio en la Coordinación General promovió las
capacidades del CIDI en todos los foros, claro está que se desconoce si a partir de toda esa
actividad de presencia y relaciones públicas que fomentó Héctor en un principio dio lugar a que
surgieran varios proyectos sin embargo la actual encargada Blanca Espinoza se encuentra a cargo
de esta coordinación apenas desde noviembre del año 2013, a lo que comenta Héctor (2013) que
desde que el deja esta coordinación en el 2010 hasta este nombramiento, la coordinación de
extensión sufrió un periodo de estancamiento, de poco crecimiento y mucho desorden, aunque
aun así funcionó para organizar las exposiciones tanto nacionales como internacionales, apoyar al
LDD en la realización de los stands en las semanas PYME, comenzar actividad en las redes sociales
así como conseguir diversas publicaciones periodísticas de los premios obtenidos por su
comunidad.
Aunque Ricalde (2014) al igual que Héctor (2013), consideran que en este periodo no se tuvo una
estrategia clara de difusión; sin embargo la forma en la que el CIDI se ha dado a conocer y se ha
vendido al exterior ha sido por diversas maneras; unas fueron empresas que entraron a CONACYT,
otras fue trabajando en corto con ellas, otras asistieron al CIDI porque hicieron minería de datos,
otras trabajadas por Stanford, otras por maestros que se acercaron para decirnos que tenían un
cliente, etc.
“… no hay un camino, esa es la regla número uno, es ingenuo creerlo, eso es lo que
yo hice en el doctorado, consideré que debía haber un sustento, y no lo hay, hay
varios caminos y la cosa es cual te acomoda; lo que necesitas es conocerlos, cuáles
son estos caminos, pero no creer que hay uno, te lo afirmo (Ricalde, 2014)”.
4 Conclusiones
“¿qué quiere decir inteligencia?, capacidad de hacer relaciones, es muy diferente a
lo que significa el coeficiente intelectual que es la cantidad que has ido acumulando
de conocimientos y demás; mientras que la inteligencia es como eso lo relacionas y
le sacas provecho (Equihua, Proyectos Globales, 2014)”.
4.1 El Proceso de construcción del Modelo de Innovación del CIDI
En su último Informa de actividades 2010 -2014 como Coordinador General del CIDI el D.I. Héctor
López Aguado presentó lo realizado bajo su cargo y comenzó haciendo dos cuestionamientos, ¿a
falta de dinero, la necesidad será mala consejera? De la que surgía además ¿y si no lo sé todo?
El CIDI tan sólo lleva 45 años, la mayoría de su cuerpo docente se sustenta sobre la base de las
primeras generaciones de egresados. Probablemente Héctor López sea el último de esas primeras
generaciones en ostentar el cargo de ser Coordinador General, sin embargo, casi todos sus
homólogos generales continúan en la estructura docente (probablemente todos exceptuando
solamente al creador y fundador del CIDI Horacio Durán q.e.p.d.). Con todo esto se pretende
cuestionar ¿porqué en esta coordinación y no en cualquier otra si durante muchos años ha
trabajado casi la misma estructura? En todo momento de la historia del CIDI este se ha mantenido
bajo la estructura organizacional tanto administrativa como de enseñanza en la UNAM, aunque
Héctor López Aguado (2013) y Govéa (2014) están de acuerdo en que al comienzo de la
administración de López Aguado, no había ingresos extraordinarios y se encontraba ya
parcialmente comprometido un porcentaje del presupuesto operativo del CIDI, por lo que había
poca libertad económica. Aunado a esto, la crisis económica del 2009 en el sector inmobiliario de
Estados Unidos contrajo la economía de aquel país y esto indirectamente afectó también al CIDI,
ya que, según Treviño (2014) y Equihua (2014) al ocurrir esto, las grandes empresas americanas
que invierten en las Universidades como Stanford, dejaron de hacerlo y por ende hubo dos años
sin proyecto con universidades americanas hasta que el CIDI consiguió al cliente.
Entonces bajo las circunstancias anteriormente descritas ¿podría aceptarse que todo este cambio
e innovación surge de la necesidad? Después de nuestros análisis del capítulo anterior, se puede
estar seguro que no es así. En el CIDI han existido peores circunstancias, en el lapso de su historia
México presentó diversas crisis económicas. Ricalde (2014) menciona que probablemente el peor
momento para hacer diseño industrial en México surge cuando, pasada la década de los setentas
comienza la apertura económica y por ende privatizaciones y cierres de empresas mexicanas que
soportaban la investigación en los centros públicos, además de que para gran parte de
empresarios les era preferible comprar un producto o patente en otro lugar e insertarla al
mercado mexicano que el invertir en investigación aquí. Aunque con esto no descarto el que la
necesidad tenga algo de complicidad con el cambio, sin embargo es necesario que exista alguien
que vea que existe esa necesidad, es decir, la oscuridad existió por miles de años hasta que alguien
quiso más horas luz; el medio de transporte mundialmente utilizado eran los caballos hasta que
alguien quiso ir más rápido; vivimos miles de años sin internet hasta que algunos científicos
querían un medio más rápido para comunicarse, así como algunos quisieron ser más ricos y
conquistaron y saquearon América, al igual que Europa siempre había convivido con África y
cuando quiso ser más rica la esclavizó.
La necesidad no es un síntoma exclusivo para hacer algo bueno, también es necesario alguien que
la observe y comience a desarrollar su creatividad para inventar algo nuevo y mejor, algo que los
demás quieran consumir o hacer. Por tal motivo el modelo del CIDI es un ejemplo claro de Modelo
de innovación; porque a pesar de que se soporta del conocimiento adquirido de los proyectos
globales por la interacción con la Universidad de Stanford, provoca intencionalmente que la
vinculación pase de ser una herramienta más a convertirse en el en eje central y fusionar
vinculación con investigación para orientar esta última específicamente hacia el desarrollo de
ciencia aplicada. Éste modelo de innovación del CIDI en un nuevo modelo organizacional, ya que
ha sido aceptado exitosamente por la organización, así como ha generado algún tipo de beneficio
en ésta.
4.2 Los proyectos de Vinculación e innovación del CIDI
Acemoglu y Robinson (2012), en su libro “Por qué Fracasan los Países”, documentan una serie de
casos con los cuales presentan que no por el hecho de realizar todas las modificaciones
reglamentarias que los países desarrollados así como las organizaciones como la OCDE
recomiendan, se deja de ser pobre o subdesarrollado. Para cambiar y mejorar no existe una
receta, sin embargo es necesario un cierto orden centralizado que tome el poder y reduzca la
incertidumbre, así como algunas políticas preexistentes que estén funcionando bien, de forma que
puedan formar coaliciones amplias y que estas puedan perdurar y resistir los movimientos de
oposición y ya una vez instaurado el nuevo modelo, tomar políticas inclusivas para buscar que
mayor parte de la sociedad pueda tener poder en un entorno de pluralidad.
En un microambiente como lo es el CIDI, surgió algo similar a lo señalado en el párrafo anterior
(López Aguado, 2013): hubo una renovación de personal, con participantes comprometidos, se
dieron incentivos, pero soportándose en un modelo de trabajo preexistente que venía
funcionando bien, el cual correspondía al grupo de proyectos globales, y en coaliciones con
actores que se conocían anteriormente por su interacción con el CDE, logrando permear a la
comunidad del CIDI bajo este modelo con base en la vinculación; incentivando y provocando que
actores con nula o escasa participación o con tareas por años definidas solamente como
profesores, comenzaran a desarrollar proyectos vinculación-investigación y promover otros que
concluyeran en innovación. Ejemplos nítidos de este modelo han sido: Enrique Navarrete,
incubando alumnos que actualmente generan sus propias ventas como WIKIA® y
BAMBOOCYCLES®, Sergio Luna, innovando a favor de la comunidad Miravalle con invenciones
cedidas por los alumnos o Ariel Rojo, innovando para empresas con invenciones de alumnos que a
la vez reciben regalías, etc. Todos estos ejemplos pudieran también atribuirse a cualidades o
propuestas de sus propios actores, o ser obra de la casualidad y no por un nuevo modelo
organizacional. Sin embargo algo que demuestra el éxito y que además este modelo CIDI está
enfocado hacia la innovación a parte de los beneficios económicos, es que el colocar la vinculación
como política a seguir, por ende obliga e incentiva las relaciones, es decir, siempre estar dispuesto
y abierto a nuevas proyectos tanto desarrollados internamente como externamente, no
discriminar sino proponer y si este modelo CIDI fuera solamente hacia un cambio organizacional,
muy probablemente los únicos ejemplos que lo soportarían serían los desarrollados en la
Coordinación de Vinculación e Investigación, como el LDD, el caso LG y los proyectos CONACYT,
por tal motivo en esta tesis se documentan proyectos que aunque no generan ingresos al CIDI si
desarrollan innovación en sus aulas que antes no se realizaba, y principalmente innovación de
producto y de mercadotecnia, comprobados con ventas exitosas y la aprobación de los productos
en el mercado.
Pero ¿Qué cualidades tienen los proyectos desarrollados en el grupo de proyectos globales con
Stanford como para haber servido de soporte? Su principal cualidad es que en general están
desarrollados bajo el modo dos de generación de conocimiento (Ver 1.2.1 a Gibbons, 1994). Se
llevan a cabo bajo un contexto de aplicación, ya que provienen de problemáticas reales que
poseen las empresas que los patrocinan; son transdisciplinarios, dependiendo del problema se
requiere que los diseñadores interactúen con otras áreas del conocimiento, en estos casos
principalmente con ingenieros, mercadólogos y administradores; es heterogéneo y se da en
formas de organización diversa, puesto que para resolverlos es necesaria la comunicación entre
universidad y empresa, entre científicos, académicos y alumnos y mediante el empleo de las TIC´s
entre universidad extranjera y nacional, así como el conocimiento se le difunde a la empresa hasta
después de una negociación continua entre los actores que están produciéndolo para finalmente
pasar un control de calidad al presentarle el proyecto final (donde se plasma todo el
conocimiento) a la empresa.
Pero estos proyectos presentan otros dos factores: 1) La competitividad ya que así como Stanford
se está vinculando con la Facultad de ingeniería y el CIDI de la UNAM, también lo hace con otras
universidades en el mundo y en la entrega final de proyectos todos buscan hacer lo mejor. 2)Otra
aportación del modelo CIDI es que estos proyectos son con carácter prospectivo, como se
documentó ampliamente en esta tesis, el que la empresa desde un principio sepa que no obtendrá
al final una invención para convertirla en innovación sino que obtendrá de la investigación
académica que patrocina, una invención sustancial y posiblemente radical, pero que habrá de
darle seguimiento por 5, 10 o 15 años, con esto libera a la academia de las presiones del mercado
pero permite el contacto con éste. Sin Embargo, los proyectos globales no generan ingresos
extraordinarios para el CIDI, entonces ¿dónde surge este concepto? En la tesis se documenta y por
tal motivo se le da seguimiento durante la presentación de la red sociotécnica. Esto surge por la
interacción con el CDE e Isabel Mascorro con Héctor López Aguado. Él mismo comenta que con
estos proyectos se dio cuenta que empleando el marco institucional era posible obtener beneficios
económicos para la escuela; sin embargo tanto el CDE en su momento, la CID y las vinculaciones
del CIDI se pueden comprender bajo un modelo de triple hélice 3 (Ver 1.2.3, Etzkowitz, 2000), ya
que tanto el CDE como la CID son dependencias que no solamente realizan labores universitarias,
sino que son organismos creados por la misma UNAM para buscar actores tanto del sector
empresarial como del gobierno para interactuar con ellos, aprender su funcionamiento y sus
organizaciones; transmitir este conocimiento a la academia y fungir dentro de la academia como
promotores de las empresas y el gobierno, a fin de generar vinculaciones con estos, tomando por
ende tareas de extensión, comunicación y vinculación de estos dos actores en beneficio de la
academia y todo con un fin específico, la obtención de ingresos extraordinarios.
Sin embargo un cuestionamiento tan recurrente durante el desarrollo de esta tesis dentro del
grupo de investigación que dirige el director mismo de esta tesis, el Dr. Igor Rivera, y que también
comparto, es que si bajo este nuevo modelo CIDI se han fusionado vinculación e investigación para
generar ciencia aplicada, ¿qué ocurre con la capacidad científica de este Centro?, ¿porqué no
existe un registro de las patentes realizadas para poder determinar si realmente hubo un
incremento?, ¿cuántos artículos científicos ha generado esa innovación o los proyectos
realizados?.
La respuesta es difícil y para algunas preguntas tal vez ni siquiera exista respuesta. Durante el
estudio etnográfico y la realización de las entrevistas para poder llevar a cabo la red sociotécnica
surgen algunas posibles respuestas a esto, con respecto a los proyectos CONACYT y con grandes
empresas. En algunos casos se firmaron convenios con cláusulas de confidencialidad, además de
que algunos todavía siguen en proceso y no se puede compartir información. Respecto al número
de patentes se cuestionó a diversos actores y solamente Isabel Mascorro (2014) contestó que tan
sólo dos patentes de diseño industrial tenía la CID conocimiento en el 2013, siendo esta
información poco acorde con la realidad.
Por otro lado, Héctor López Aguado (2014) comenta que, si bien el número de docentes con
maestría y doctorado aumentó, éste no se ve reflejado con un incremento en miembros del SNI,
ya que solamente se tuvo conocimiento de uno, y aunque para gran parte de los proyectos de
vinculación (si no es que para todos), se emplearon como capital humano los alumnos y en
muchos casos resultaban ser sus proyectos de tesis, gran parte de los proyectos son
documentados por los alumnos que participaron más no lo es por el cuerpo docente en artículos
científicos que se puedan contabilizar. En las entrevistas realizadas en esta investigación, la
principal razón a lo anteriormente expuesto fue que en estos años al haber un incremento
considerable de proyectos de vinculación gran parte del cuerpo docente se mantuvo ocupado
resolviendo problemas quedando muy poco tiempo para la documentación de estos. Por tal
motivo se busca que participen tesistas para que estos lo documenten, y en un futuro los docentes
esperan documentarlos.
Debido a lo expuesto anteriormente, en esta tesis existen pocos datos referentes a la capacidad
científica del CIDI. La falta de información en este rubro tal vez se deba a que se ha asignado más
prioridad a resolver las problemáticas de los proyectos de vinculación con el fin de obtener un
beneficio económico. Sin embargo aunque esta tesis no pretende proponer o calificar
circunstancias, se puede notar un error en el esquema de vinculación del CIDI que aún con el
nuevo modelo se continúa presentando y que posiblemente provenga de las deficiencias en la
documentación científica. Aquí nos referimos a la documentación de interacción entre el CIDI con
las PYMES. De igual forma no existen artículos en el LDD que documenten las dificultades
encontradas en dichas relaciones: la insistencia de las PYMES por obtener resultados rápidos y el
querer invenciones listas para insertarse en el mercado, dificulta las labores académicas, sumado
esto a que en el caso del LDD no se buscó una vinculación con un actor como hace diez años fue el
CDE, provocando además fallas en las cotizaciones y procesos administrativos.
4.3 El futuro de esta investigación
Al investigar el modelo CIDI con la metodología de la TAR, me percaté que gran parte de los
actores analizados tienen formas de pensar e interactuar similares, pero aún más importante,
comparten estrategias a realizar a futuro. Sin embargo aunque algunos saben de los objetivos de
los otros, queda la duda de que tan eficiente es la comunicación entre los actores y que estrategias
para incentivar la comunicación entre estos se han llevado a cabo.
Con base en el Modelo CIDI, ¿qué tanto la vinculación como eje central posibilita la innovación?,
es decir, analizar si existen otros casos con características similares, puesto que el área de
vinculación no resulta algo nuevo dentro de las Instituciones de Educación Superior, más si lo es la
modificación al reglamento de ingresos extraordinarios que participa como actor no humano en la
red; así como la estrategia del CONACYT de fondear a las empresas si se vinculan con la
universidad; por tanto como seguimiento de ésta tesis se podría analizar qué otros casos de éxito
han aprovechado estas circunstancias, cómo lo han llevado a cabo y si existe similitud con el
modelo CIDI para determinar si es la vinculación una directriz que incentiva la innovación
realmente.
La Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (2014) establece que una problemática actual
de los gestores de transferencia de tecnología e inventores es determinar en qué medida conviene
conceder licencias sobre las tecnologías o crear empresas “start-up” que se encarguen de
comercializarlas. Durante el periodo analizado en esta tesis, no surgió ninguna start-up en el CIDI,
aunque si por apoyo de Enrique Navarrete. Partiendo de las deficiencias en la capacidad científica
sobre la documentación acerca de las patentes, y las deficiencias internas en cuanto a desarrollo
de start-ups. Esta evidencia abre la posibilidad, con base en este estudio, a realizar una
investigación en el CIDI acerca de qué estrategia se realiza y cual convendría realizar, ya que éste
cuestionamiento probablemente surgirá dentro del modelo CIDI, debido a que por un lado se
tienen los proyectos obtenidos por la vinculación, y por el otro existe una pretensión de
desarrollar start-ups, puesto que se tiene un centro de incubación propio y una opción de
titulación como diseñador empresario. Héctor López Aguado (2013) comenta que el
emprendimiento es un área que también busca desarrollar el Modelo CIDI sin embargo mientras el
área de proyectos para empresas creció (aunque sin registro documentado de patentes), ésta otra
parte de desarrollo de start-ups no fructificó.
Por otro lado, al realizar este estudio se conoció sólo un artículo donde el docente Luis Equihua
documenta los beneficios del trabajo transdisciplinario que se lleva a cabo en los proyectos con
Stanford. En él, Equihua et al. (2012) presenta una posible solución para llevar a cabo este tipo de
proyectos transdisciplinarios dentro de la UNAM en cuya estructura prevalece el modo 1 de
generación del conocimiento, además de que las estructuras administrativas resultan obstaculizar
más que ayudar. Él propone una estrategia similar a una “guerra de guerrillas”, de lo cual asegura
el éxito de los proyectos globales, es decir, si las dificultades para vincularse dentro de la UNAM
son tan antiguas como su fundación, así como ninguno de los docentes tanto de diseño industrial
como de ingeniería tienen el poder para romper con esto. Hay que “pelear desde su trinchera”,
desarrollar una red de contrapartes académicas con objetivos y deseos similares de
transdisciplinariedad, “luchar” contra la burocracia administrativa mediante la instauración de sus
cátedras en horarios similares con lineamientos similares y objetivos similares, esto permitirá que
tanto alumnos como docentes tengan el mismo tiempo en sus diferentes disciplinas y así poder
llevar a cabo reuniones y proyectos más robustos. Gracias a esta visión y a la realización de esta
tesis, surge el cuestionamiento para realizar una investigación para analizar esquemas estratégicos
exitosos en pro de la innovación llevados a cabo en países en desarrollo; puesto que mucha de la
teoría resulta ser de países desarrollados con lo cual tomando el punto de vista de Acemoglu et. al.
(2012), son instaurados en los países pobres y sub desarrollados sin resolver realmente los
problemas.
En conclusión, la realización de ésta tesis permite comprender y vivir la TAR; al contactar, localizar
y entrevistar los diversos actores se fueron desarrollando diversas conexiones que permitieron
obtener la información para la tesis, así como facilitar el contacto con diversos actores clave que
desarrollan innovación con los cuales poder trazar una red de interacción a futuro, además de
comprender como los actores no humanos en interacción con los humanos le da sentido a la red.
El analizar al CIDI bajo la metodología de la TAR, permitió encontrar actores e interacciones fruto
de la casualidad, como fueron la conexión entre el LDD y el Director de oferta exportable de la SE,
consecuencia de una visita; o el encuentro en Stanford de los actores que llevarían a cabo el grupo
de proyectos globales, etc. Un gran número de conexiones entre actores que aparentemente
resultan de la casualidad y en algunos casos no hay una linealidad como pudiera verse en la
primera red donde se presentan los actores por un lado CIDI – CDE y por otro CIDI – Stanford. En
estas relaciones no lineales, donde una acción no es producto de la otra, donde el plan a seguir
por el CIDI era la vinculación con empresas, mientras que el otro era sólo resultado de una
conferencia de Larry Leiffer, que sin embargo brindaría más frutos que la estrategia planeada; por
tal motivo concuerdo con Ricalde (2014) puesto que al inicio de este trabajo pretendía o perseguía
el análisis de éste caso de estudio considerando que encontraría una estrategia dirigida y enfocada
hacia la innovación y que además fuera acorde con alguna metodología de modelos de innovación,
la realidad es que parece ser que existen múltiples caminos y estrategias, en algunos casos
pareciera ser prueba y error, sin embargo el innovar en el modelo CIDI insertando la vinculación
como directriz, permite tener una apertura organizacional a nuevas ideas, a nuevos actores y a
nuevos proyectos, es decir, tener opciones con miras a innovar.
Anexo 1 Entrevistas Realizadas para la investigación de esta Tesis
Actor entrevistado Puesto del entrevistado
Fecha de la entrevista Temática a tratar
D.I. Héctor López Aguado
Coordinador General del CIDI
1ra. 22/02/2013 2da. 29/10/2013
1ra. CIDI UNAM, su funcionamiento general, distribución, organización y resultados. 2da. Datos específicos de la vinculación y desarrollo de proyectos tanto invenciones como innovaciones del CIDI
D.I. Raymundo Balderas Director General de WIKIA® Egresado CIDI
09/04/2013 Historia, evolución y funcionamiento de WIKIA para llevar a cabo innovaciones de invenciones realizadas en el CIDI por alumnos y egresados.
D.I. Diego Cárdenas Director General de BAMBOOCYCLES ® Egresado CIDI
19/11/2013 Proceso de conformación de la empresa BAMBOOCYCLES® así como desarrollo de la innovación.
Economista Enrique Navarrete
Profesor de Socio-economía del CIDI
11/03/2014 Relación CIDI FONDESO para el desarrollo de empresas e innovaciones realizadas por alumnos del CIDI.
Contador Alfredo Govéa Jefe del departamento contable del CIDI
11/03/2014 Datos Contables del CIDI. Datos y Beneficios obtenidos por manejo de ingresos extraordinarios gracias a invenciones e innovaciones del CIDI.
Técnico en D.I. Sergio Luna Pabello
Técnico académico encargado del laboratorio de materiales plásticos
17/03/2014 Desarrollo de proyectos sociales por parte del CIDI. Vinculación de actores e
información acerca de invenciones e innovaciones realizadas en proyectos sociales.
Ingeniero Agrónomo Isabel Mascorro Velarde
Directora de Transferencia Tecnológica en la Coordinación de Innovación y Desarrollo (CID) de la UNAM
20/03/2014 Información general de la CID (Coordinación de Innovación y Desarrollo) de la UNAM Relación con el CIDI y proyectos en conjunto.
Lic. En Administración Abel Salto
Encargado de la Incubadora de la Facultad de Arquitectura con cede en el CIDI
24/03/2014 Información general de la Incubadora de la Facultad de Arquitectura con cede en el CIDI. Proyectos Incubados.
M en D.I. Luis Equíhua Co director del área de proyectos globales del CIDI
25/03/2014 Información general del área de proyectos globales. Vinculaciones, interacciones y proyectos globales llevados a cabo.
D.I. Denhi Rojas Encargada del área de egreso del CIDI
25/03/2014 Información general de los egresados del CIDI. Numeralia y relación con los egresados.
Arq. Arturo Treviño Co director del área de proyectos globales del CIDI
31/03/2014 Información general del área de proyectos globales. Vinculaciones, interacciones y proyectos globales llevados a cabo.
M. en D.I. Enrique Ricalde Coordinador de vinculación e investigación del CIDI 2010-2014 Coordinador General del CIDI 2014-2018
02/04/2014 Información general de la Coordinación de Vinculación e Investigación del CIDI. Proyectos realizados. Invenciones e innovaciones realizadas en dichos proyectos. Plan de trabajo 2014-2018.
D.I. Ariel Rojo Director General de Ariel Rojo® Egresado CIDI
04/04/2014 Información general del despacho de diseño industrial Ariel Rojo®. Información de
proyectos llevados a cabo en conjunto con el CIDI.
D.I. Daniel García Encargado del Laboratorio de Diseño y Desarrollo empresarial (LDD)
09/04/2014 Información general del Laboratorio de Diseño y Desarrollo empresarial (LDD). Proyectos llevados a cabo, así como vinculaciones e interacciones realizadas. Invenciones e innovaciones realizadas.
Lic. En Comunicación Blanca Espinoza
Coordinadora de Comunicación y Extensión del CIDI
10/04/2014 Información general de la Coordinación de Comunicación y Extensión del CIDI. Vinculación con medios de comunicación, así como transferencia de información.
Anexo 2 Acuerdo de creación de la CID de la UNAM
Anexo 3 Reglamento sobre los ingresos extraordinarios de la UNAM
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