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AGRADECIMIENTOS.

Por: JUAN MANUEL BAUTISTA ARROYO. A mi madre, Sra. Victoria Arroyo Cruz , que siempre me ha apoyado a lo largo de mi carrera y en todos los proyectos de mi vida. A mi Padre Raymundo Bernardino . A mis hermanos, José , Adriana , Aurelio y Jessica que me han alentado a ser una mejor persona. A mis compañeros de esta tesis colectiva, Salvador Rosas Campillo y Alejandro Bautista Campillo , quienes me han brindado su amistad y todo el apoyo para terminar este proyecto. Por último Agradezco también a mis amigos que siempre han creído en mí, me han brindado su apoyo y me han alentado a seguir adelante para terminar todos mis proyectos escolares, Francisco García Romero , Mayra Ibarra , Norma García Romero , Carlos Alberto Morales Guzmán , Fabián Flores Vega , Pablo Hernández Hernández , Martín Octavio Luna Vázquez , Gregorio Serapio Ramírez , James Jaen Gutiérrez Montoya , Omar Rivas , Jorge Enrique Serrano , Lilia Morales Aguilar , José Luis Zúñiga Duarte y Alfonso Araujo García .

AGRADECIMIENTOS.

Por: ALEJANDRO BAUTISTA CAMPILLO. A Dios y a mis padres. Gracias por darme la vida.

A mi hija MONSERRAT BAUTISTA S. Que es lo más grande que Dios me ha dado

en este mundo.

A ti A. MONTSERRAT SÁNCHEZ A. Que a pesar de todo fuiste,

eres y serás por siempre, el amor de mi vida.

ÉL ES DIOS.

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AGRADECIMIENTOS.

Por: SALVADOR ROSAS CAMPILLO. A mis padres por darme la vida. A mi mamá FÉLIX y a mi papá ENRIQUE, por su apoyo, esfuerzo, impulso y amor, en los logros de mi vida. A mis hermanas, DIORA y MARICELA , por compartir y estar en cada momento familiar. A mi sobrina ALEJANDRA , por su cariño y alegría que brinda a mi vida. A ADRIAN , por brindarme su apoyo y amistad incondicional. A los Ingenieros, que dedicaron su tiempo a esta tesis. A JUAN y ALEJANDRO , por su participación. Y a la vida, por permitirme lograr este proyecto y por la oportunidad que me da cada día.

I

METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MANUFACTUR A ESBELTA

EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS PARA LA MEJORA CONTINUA

ÍNDICE Pág.

JUSTIFICACIÓN 2 OBJETIVO GENERAL 4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 4 INTRODUCCIÓN 5

CAPITULO 1

ANTECEDENTES 1.1.- El origen de la manufactura esbelta en la industria automotriz. 8 1.2.- Producción esbelta y su enfoque en la manufactura. 11 1.2.1.- La compañía como comunidad. 11 1.2.2.- La planta de ensamble. 12 1.2.3.- La cadena de suministro. 13 1.2.4.- Ingeniería. 14 1.2.5.- El consumo cambiante del cliente. 14 1.2.6.- Interacción con el cliente. 15

CAPITULO 2

MARCO TEÓRICO 2.1.- Marco teórico. 17 2.2.- Términos y conceptos. 17 2.2.1.- Manufactura (Manufacturing). 17 2.2.2.- Productividad. 18 2.2.3.- Valor. 18 2.2.4.- Desperdicio. 19 2.2.4.1.- Los 7 tipos de desperdicios presentes en las empresas. 20 2.2.5.- Las 3 M’. 22 2.3.- Ritmo de tiempo aceptable (Takt Time). 23

II

Pág.

2.3.1.- Como calcular el ritmo de tiempo aceptable. 23 2.3.2.- Puntos importantes para el ritmo de tiempo aceptable. 24 2.4.- Conceptos de manufactura esbelta. 24 2.4.1.- Objetivos. 27 2.4.2.- Principios. 27 2.4.3.- Beneficios. 28 2.5.- Pensamiento esbelto. 28 2.5.1.- Los 5 principios del pensamiento esbelto. 29 2.6.- Sistema de producción Toyota. 29 2.6.1.- El éxito en el sistema de producción Toyota. 30 2.6.2.- Los 14 principios de Toyota. 31 2.7.- Enfoque de manufactura esbelta al flujo de la cadena de valor. 32 2.7.1.- Actividad de valor agregado. 33 2.8.- Flujo unitario. 34 2.8.1.- Factores de éxito del flujo unitario. 34

CAPITULO 3

IMPLEMENTACIÓN DE LA MANUFACTURA ESBELTA EN SISTEMA S DE PRODUCCIÓN Y CALIDAD

3.1.- Manufactura esbelta. 37 3.1.1.- Principales herramientas y técnicas. 37 3.2.- Mapa de proceso de la cadena de valor

(Value Stream Mapping, VSM). 38 3.2.1.- El mapa de proceso como herramienta para lograr

la manufactura esbelta. 39 3.2.2.- Análisis y mapeo de la cadena de valor en la empresa. 40 3.2.3.- Símbolos del mapa de procesos. 44 3.2.4.- La necesidad del mapa de proceso en la cadena de valor. 44 3.2.5.- Beneficios en una empresa. 45 3.3.- Las 5 S’. 45 3.3.1.- Objetivos. 46 3.3.2.- Definición. 46 3.3.3.- Beneficios. 53 3.3.4.- Excepciones de aplicar las 5 S’. 54 3.3.5.- Metodología para implementar las 5 S’. 54 3.4.- Cambio de herramientas en minutos

(Single Minute Exchange of Die, SMED). 56 3.4.1.- Cambio rápido de modelos. 57 3.4.2.- Cambio de herramientas en una máquina. 58 3.4.3.- ¿Para qué sirve?. 58 3.4.4.- Su función. 59

III

Pág.

3.4.5.- Aplicación del cambio de herramientas en etapas. 60 3.4.6.- Mejoras para el cambio rápido de herramientas. 63 3.4.7.- Efectos. 63 3.4.8.- Ventajas. 64 3.4.9.- Objetivos. 66 3.4.10.- Beneficios. 67 3.4.11.- Fases para la reducción del cambio de modelo. 67 3.4.11.1.- Técnicas. 68 3.4.12.- Resultados. 68 3.5.- Dispositivos para prevenir errores: poka yoke. 69 3.5.1.- Los 2 principios de estos métodos. 70 3.5.2.- Tipos de inspección. 70 3.5.3.- Funciones y métodos poka yoke. 71 3.5.3.1.- Funciones reguladoras. 72 3.5.3.2.- Clasificación de los métodos. 72 3.5.4.- Tipos de medidores utilizados en métodos poka yoke. 73 3.5.5.- Los 8 principios de mejora para poka yoke y cero defectos

(Hiroyuki Hirano, 1988). 75 3.5.6.- Ejemplos de dispositivos poka yoke. 75 3.5.7.- Comparación en la aplicación de distintos tipos de dispositivos

contra errores. 76

CAPITULO 4

VERIFICACIÓN Y CONTROL DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS 4.1.- Métodos de verificación y control. 78 4.1.1.- Sistema jalar (Pull). 78 4.1.2.- Control visual. 78 4.1.3.- Producción nivelada (Heijunka). 79 4.1.4.- Verificación del proceso (Jidoka). 79 4.1.5.- Trabajo estandarizado. 80 4.1.6.- Balanceo de la línea. 86 4.1.6.1.- Grafica de balanceo de operadores. 86 4.2.- Mantenimiento productivo total (Total Productive Maintenance, TPM). 88 4.2.1.- Su evolución. 90 4.2.2.- Características principales. 91 4.2.3.- Objetivos. 91 4.2.4.- Los pilares de mantenimiento productivo total. 92 4.2.5.- Beneficios. 97 4.2.6.- Pasos para implementar Mantenimiento productivo total. 97 4.3.- Concepto de productividad total efectiva de los equipos

(Productivity Total Effective Equipment, PTEE). 100

IV

Pág.

4.3.1.- Efectividad global del equipo (Overall Equipment Effectiveness, OEE). 101 4.3.2.- Su importancia. 103 4.4.- Justo a tiempo (Just In Time, JIT). 103 4.4.1.- Los 7 pilares de justo a tiempo. 105 4.4.2.- Objetivos. 109 4.5.- Flujo continuo (One Piece Flow). 112 4.5.1.- Ventajas. 112 4.6.- Sistemas para identificar problemas. 115 4.6.1.- Paneles con pantalla digital. 116 4.6.2.- Indicador visual (Andón). 116 4.7.- Enfoque justo a tiempo. 118 4.7.1.- Reglas de operación. 118 4.8.- Distribución de centros de trabajo en justo a tiempo. 119 4.8.1.- Células de manufactura. 119 4.8.2.- La segmentación y puesta en línea del área de producción. 121 4.8.3.- Agrupación de actividades. 121 4.8.3.1.- Recepción, almacenaje y expedición con justo a tiempo. 121 4.9.- Reducción de inventarios y plazos de producción. 122 4.9.1.- Ventajas. 123 4.10.- Calidad en la producción justo a tiempo. 123 4.10.1.- Costo. 124 4.11.- Kanban. 124 4.11.1.- Objetivos y funciones. 125 4.11.2.- Información en una etiqueta kanban. 126 4.11.2.1.- Tipos de etiquetas. 127 4.11.3.- Reglas del método kanban. 129 4.11.4.- Movimiento de las tarjetas kanban. 132 4.11.5.- Ventajas. 132 4.11.6.- El método kanban como promotor de mejoras. 133 4.11.7.- Limitaciones. 134

CAPITULO 5

EVALUACIÓN Y MEJORA CONTINUA COMO RESULTADO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MANUFACTURA ESBELTA

5.1.- Mejora continua: kaizen. 136 5.2.- Premisas de la mejora continua. 136 5.2.1.- Apartir de la gerencia. 136 5.2.2.- En el lugar de trabajo (Gemba). 137 5.2.2.1.- Factores negativos que surgen en el lugar de trabajo. 137 5.2.2.2.- Las 3 k fuera del lugar de trabajo. 138 5.3.- Los 6 aspectos de mejora continua. 139

V

Pág.

5.4.- Círculo de calidad. 143 5.4.1.- Propósitos de los círculos de calidad y productividad. 143 5.4.2.- Pilares de los círculos de calidad. 143 5.5.- Enfoque gradual (Kaizen) y enfoque de innovación

(Kaikaku / Kakushin). 144 5.6.- Eliminar desperdicios (Muda) del lugar de trabajo. 146 5.6.1.- Los nuevos desperdicios identificados en las empresas. 146 5.7.- Beneficios y preguntas al aplicar mejora continua. 147 5.8.- Comparación entre innovación y mejora continua. 150 5.9.- Los 10 mandamientos de mejora continua. 150 5.10.- Pasos para implementar mejora continua. 150 5.10.1.- Principios para su implementación. 152 5.11.- Los eventos de mejora continua. 152 5.11.1.- Objetivo. 153 5.11.2.- Beneficios. 153 5.11.3.- Programa para su implementación. 153 5.11.4.- ¿Cómo se realiza un evento de mejora continua?. 154 5.12.- Elementos asociados a la transformación esbelta y como medirlos. 154 5.12.1.- De manufactura esbelta (Lean Manufacturing) a

empresa esbelta (Lean Enterprise). 154 5.12.2.- Relación de administración de la cadena de suministro

(Supply Chain Management) con manufactura esbelta. 156 5.12.2.1.- Nivel de integración. 157 5.12.2.2.- Integración del cliente. 157 5.12.2.3.- Integración del proveedor. 158 5.12.2.4.- Integración del manufacturero. 158 5.13.- Factores de éxito en la implementación de manufactura esbelta. 159 5.14.- El proceso de transformación e implementación esbelta. 159 5.14.1.- Implementación. 160 5.15.- Medibles y mejoras del sistema de producción. 161 5.16.- Aplicación en México. 163 5.16.1.- Oportunidad para México. 164 5.17.- Conceptos del sistema de producción Toyota básicos para

manufactura esbelta. 166 5.17.1.- Objetivos para lograr un sistema de manufactura esbelta basado

en el sistema de producción Toyota. 167 5.18.- El éxito para manufactura esbelta: la gente. 168 CONCLUSIONES 172 GLOSARIO 174 BIBLIOGRAFÍA 179

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METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTA CIÓN DE LA MANUFACTURA

ESBELTA EN LOS PROCESOS

PRODUCTIVOS PARA LA MEJORA CONTINUA

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JUSTIFICACIÓN Actualmente, México enfrenta retos en términos de competitividad, productividad y crecimiento económico más allá del 1.5% que registro el Producto Interno Bruto (PIB) en el año 2008 y ante el panorama de crecimiento lento registrado en el primer semestre del año 2010, la caída en la competitividad del país, los altos costos de producción y el bajo crecimiento de la inversión extranjera directa en el sector, debido a la crisis económica del año 2009 con un déficit de -6.5%, es necesario fortalecer el ámbito empresarial orientado a maximizar el valor de los recursos de la empresa, como es el caso del pensamiento de “Empresa Esbelta”, surgido de la filosofía de Manufactura Esbelta, permitiendo a México garantizar mayor calidad en sus productos, menores costos de producción, reducir desperdicios, optimizar los procesos de producción y alentar la Inversión Extranjera Directa (IED). Para ello, el gobierno federal debe implementar una política pública orientada a fortalecer la Manufactura Esbelta, lo que implicara al país, un fuerte cambio cultural en la manera de hacer más eficiente la productividad, implementar una filosofía de Mejora Continua que permita a las compañías reducir costos de producción en un 50 %, reducir inventarios, mejorar procesos, eliminar desperdicios, reducir Tiempos de Entrega (Lead Time), mejorar la calidad (satisfacción del cliente), incrementar la eficiencia de sus equipos, mantener sus márgenes de utilidad, elevar los niveles de competitividad, reducir defectos y el control del sistema productivo. Beneficios que se alcanzan como resultado de implementar los principios de la filosofía de Manufactura Esbelta, porque más que un método de trabajo es una nueva forma de administración y cultura de la empresa, todo esto con una inversión mínima de capital. En el país, los diversos sectores industriales, las empresas y los ciudadanos, enfrentamos grandes retos con visión a futuro inmediato y para contribuir al desarrollo de niveles de competitividad de los países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), al que pertenece México, debemos reducir costos en la manufactura, ser más atractivos para los inversionistas extranjeros y mejorar el entorno regulador de los negocios, por lo cual; el país requiere una reforma estructural profunda que abarque todos los sectores. Aunque los antecedentes de Manufactura Esbelta, fueron en las áreas de producción de las empresas; a través de los años, se ha probado y extendido su influencia más allá de una fábrica a todos los departamentos operativos de las compañías (centros de distribución, almacenes, transportes, etc.) siendo una filosofía empresarial que posibilita a las empresas mejorar su posición competitiva en un entorno de mercado voraz y exigente que en mayor o menor medida; dependiendo de la región del mundo y del sector industrial donde se encuentre, exige a las empresas de manufactura mediante sus clientes y/o consumidores finales mayores requerimientos de calidad, variedad de productos, cero defectos, mayor confiabilidad, funcionalidad garantizada, rapidez en tiempos de entrega, desarrollo e innovación de nuevos productos, entregas en lotes pequeños con mayor frecuencia, precios más bajos y fabricación de productos a la medida.

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Aplicando acciones a mediano plazo, las empresas y el gobierno mexicano, deberán centrar sus esfuerzos en las reformas nacionales, y a nivel interno las empresas deben desarrollar esquemas de administración de operaciones, inventarios, manufactura, almacenamiento, distribución de bienes, integrar cadenas de suministro, invertir en capacitación y desarrollo e incorporar tecnologías de información a sus procesos. México, debe ofrecer certificaciones, intercambiabilidad y experiencia al mercado empresarial e industrial, apoyando a las empresas para que certifiquen a su personal más allá de un simple curso, poniendo a su alcance la posibilidad de obtener una certificación con validez internacional. Uno de los grandes problemas que presenta el país para su desarrollo, es la falta de conocimientos técnicos-administrativos que permitan a las empresas mexicanas ser más competitivas. El modo de pensar y actuar del ser humano en su actividad laboral, es factor fundamental para que las actividades que realice se hagan de la mejor manera y sean la base para mejorar su trabajo. La Manufactura Esbelta brinda esta oportunidad, porque al aplicar la filosofía de la calidad satisface la necesidad del cliente, mejora el proceso productivo y se aprovechan mejor los recursos humanos, financieros y materiales.

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OBJETIVO GENERAL Utilizar la metodología contenida en este proyecto, para implementar y aplicar la Manufactura Esbelta en los ámbitos de nuestra vida cotidiana. Desarrollando una cultura de eliminar todos los desperdicios presentes en los procesos productivos y así aprovechar al máximo los recursos disponibles para una Mejora Continua. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1.- Reunir y conocer todos los antecedentes que dieron origen a la Manufactura Esbelta. 2.- Conocer la importancia que tiene el marco teórico en la Manufactura Esbelta. 3.- Establecer los conocimientos necesarios para implementar la Manufactura Esbelta. 4.- Analizar la aplicación de técnicas y procedimientos de los procesos productivos. 5.- Concientizar la aplicación de la Manufactura Esbelta en todos los sectores productivos.

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INTRODUCCIÓN En los últimos años hemos escuchado el concepto de “Manufactura Esbelta” en la industria y es pertinente mencionar que, esbelto no solo es aplicable en la manufactura sino también a cualquier área de la organización y de la vida social, puede aprovechar sus conceptos y beneficiarse por su pensamiento. En el ámbito empresarial al hablar de esbelto, se cree que es la solución a todos sus problemas, que los llevara de la mano a competir con los grandes en este mundo globalizado, pero nunca se piensa si es la mejor herramienta para solucionar un problema específico, sino por el contrario, ven sus problemas como un todo o como uno solo y se desea que se solucione con una sola herramienta. Actualmente, el incremento de los precios de insumos básicos para el sector productivo como: la energía eléctrica, el acero, el gas natural, el petróleo y sus derivados como la gasolina, así como la fuerte competencia de países como China en el continente asiático y países de Europa, impactan la calidad de las empresas manufactureras mexicanas. Para mantener su competitividad y crecimiento sostenido las empresas tienen que seguir enfrentando retos muy complejos y un ambiente operativo cada día más difícil, por ello el sector productivo debe enfocar sus esfuerzos en diseñar e implementar iniciativas de negocios y estrategias para mejorar la capacidad de desarrollo de nuevos productos y tecnologías optimizando su cadena de valor y aprovechar al máximo su infraestructura. Con base en estas necesidades, se requiere crear una estrategia de eficiencia operativa y mantener competitiva la manufactura en el mercado global, que hoy es uno de los retos más importantes de todos los empresarios. No hay soluciones simples a problemas complejos, pero hay estrategias eficaces que han dado resultado a grandes compañías, como desplegar una manufactura ágil, flexible y esbelta. Primero debemos entender el término “manufactura de clase mundial” como una filosofía completamente orientada al cliente. Los resultados de esta filosofía siempre están en el lugar adecuado, en el momento preciso, a un costo que el cliente esté dispuesto a pagar y que cumpla los requerimientos de calidad. Tiene atributos adicionales como: flexibilidad y control para satisfacer al cliente oportunamente, gestionar todo mediante equipos reducidos de personal enfocados a metas, reducir los desperdicios en ese sistema de manufactura y producir con calidad a la primera. La ingeniería se relaciona con el diseño para mejorar la instalación de sistemas integrados con mayor o menor medida, con los recursos empleados como procesos de trabajo, técnicas, máquinas y acciones utilizadas para transformar entradas y organizaciones en salidas. El principal reto, es determinar la combinación e interpretación ideal entre todos los recursos empleados, para que la empresa logre sus metas, mejore su desempeño, eficacia, productividad y sea competitiva en el mercado global, definida ésta como la forma de establecer una diferencia con otras empresas y mantener una Mejora Continua en costos, basada en la innovación y flexibilidad para el desarrollo rápido de productos asociada con la agilidad y excelencia operacional, reflejada en un menor costo.

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Esto se logra aplicando las mejores prácticas de manufactura, mediante una óptima interacción de los elementos que la conforman, como Manufactura Esbelta basada en filosofías, pero con un enfoque específico en reducción de tiempos de entrega, creación de nuevos productos, reducción de la variabilidad y disminución de costos. Las características principales son orientación al cliente y a las utilidades, basado en equipos de pocos integrantes y muchas responsabilidades asignadas, y los beneficios son la satisfacción del cliente, rentabilidad y mejor control. El “pensamiento esbelto”, es la eliminación del desperdicio en los procesos lo cual incrementa su eficiencia e identifica el valor específico por producto, determinando las necesidades del cliente, sus especificaciones y requerimientos. Debemos identificar las corrientes de valor y tener una visión clara del proceso, desde el diseño del producto hasta la venta para satisfacer las necesidades del cliente y crear un valor para él. La Mejora Continua, es la búsqueda de la perfección, se ha expandido a todo tipo de proceso dentro y fuera de la compañía como administración y logística esbelta. La manufactura ágil implica ciclos rápidos en tiempos de producción sin deteriorar la productividad, incluso en lotes de producción formados con pocas etapas, es una rápida capacidad de cambios de productos, escala y tecnología permitiendo mantener niveles altos de productividad aún en producción de bajo volumen. Las mejores prácticas aumentan las posibilidades donde el ingeniero podrá seleccionar una o varias a fin de lograr una manufactura más compacta. Hoy, todos los procesos de una empresa deben moverse en ciclos más rápidos incluyendo aquellos relacionados con la investigación, desarrollo, diseño, producción, comercialización y posicionamiento de marcas, entre otros, lo cual es muy importante para mantener presencia y competitividad en el mercado global. La filosofía “Hecho en México” debe quedar atrás para iniciar una nueva industria más dinámica donde las empresas manufactureras puedan competir en nuevas áreas y mercados. El futuro inmediato de las empresas manufactureras mexicanas que desean mantener su competitividad en la industria global, es la nueva visión de “Diseñado en México” y de “Creado y producido en México para el mundo”. La Manufactura Esbelta, se desarrolló en la empresa automotriz japonesa Toyota a través de muchos años de observaciones y aplicaciones prácticas, también se conoce como Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System, TPS) y está respaldada por el éxito de Toyota en los mercados internacionales hasta convertirse en el tercer productor mundial más grande de automóviles detrás de General Motors y Ford Motor Company, hasta hace unos años, pero hoy es el número uno y líder automotriz. Las herramientas de Manufactura Esbelta, tienen el objetivo de dar a conocer sus orígenes y poder utilizarlas sin considerarse un manual, sino una invitación para que la gente las utilice y trabaje en aquello que detiene el desarrollo de una organización.

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CAPITULO 1

ANTECEDENTES

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1.1.- EL ORÍGEN DE LA MANUFACTURA ESBELTA EN LA IND USTRIA AUTOMOTRÍZ En 1908 Henry Ford creó el modelo T, su vigésimo diseño en un lapso de cinco años, donde cumplía con dos objetivos: Un auto diseñado para manufacturarlo y, que fuera conducido y reparado por cualquier persona, sin necesidad de ser chofer o mecánico. La clave para la producción en masa no era el movimiento continuo de la línea de ensamble, sino la completa y consistente intercambiabilidad de partes y la simplicidad de ensamblarlas unas a otras. En la producción, cada pieza es producida por un trabajador individual usando su propio sistema de medición (Gauging), después la primera y segunda parte son ensambladas con detalles-ajustes hasta que embonen perfectamente. Después la tercera parte es unida realizando los ajustes y detalles necesarios, así sucesivamente hasta que un automóvil es ensamblado completamente. El problema fue que cada parte era elaborada usando una herramienta de medición y fabricación diferente (Gauge), y luego forjada. Esto retorcía el metal y la pieza debía maquinarse de nuevo para recuperar su forma original, el resultado era una aproximación de las dimensiones originales que debería tener. Para mejorar la intercambiabilidad, Henry Ford insistía que el mismo sistema para medición debía usarse para cada parte en todo el proceso completo de manufactura, además se benefició del reciente desarrollo de los metales preendurecidos en aquel tiempo. Relacionando la intercambiabilidad, simplicidad y facilidad de ensamble; Ford eliminó la destreza, habilidad y conocimientos altamente desarrollados de un trabajador en elaborar un producto, lo cual siempre había formado un obstáculo de cada fuerza laboral de los ensambladores, para tomar esto como una ventaja sobre la competencia. En 1913, Ford introdujo su primera línea de ensamble en movimiento en la planta de Highland Park en Detroit, E.U.; con una visión de trabajadores creando un automóvil completo antes de iniciar otro, creó el concepto del trabajador permanente en un punto, y los productos, componentes y herramientas vendrían hacia el trabajador. Esto origino la clasificación del trabajador no calificado sin muchos conocimientos o destreza, quien no necesitaba conocer completamente el proceso de producción, sino solo ser capaz de ensamblar dos tornillos a dos tuercas o poner una rueda en cada auto que venía por la línea de ensamble en todo el turno, resultando la creación de las partes y el trabajador intercambiable. Para 1915, Ford simplifico y creo un proceso para incluir la integración vertical de suministros a todas sus plantas, más allá de comprar chasis y motores de los hermanos Dodge y productos de otras firmas. La decisión fue hecha por que Ford perfeccionó sus técnicas de producción en masa antes que sus proveedores y podía mejorar parcialmente los ahorros en costos haciendo las cosas por sí mismo ya que él no confiaba en otro más que en él mismo, notando que necesitaba partes con tolerancias más exactas y calendarios de entrega más cortos que ningún otro había previamente imaginado.

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En 1920, General Motors estaba también en la carrera como productor en masa de automóviles, pero desafortunadamente su fundador William Durante era un clásico hombre de negocios y no tenía idea de cómo dirigir la empresa después de haberla comprado. Fue reemplazado de la Dirección por sus banqueros y su lugar fue ocupado por Alfred Sloan, quien para dirigir la quinta mayor compañía en propiedad de General Motors, desarrolló la esencia principal de dirigir objetivamente por los números, junto con otros ejecutivos de la empresa supervisaron las ganancias centrales de cada compañía, evaluando ventas detalladas, cuota de mercado, inventario, reportes de ganancias y pérdidas. Sloan sintió innecesario que los ejecutivos entendieran los detalles de la operación de cada división, ya que los números mostrarían el desempeño de la compañía, porque si estaban muy bajo era tiempo de cambiar la dirección general, pero si eran buenos, la dirección era candidata para ascenso al nivel vicepresidencial. Sloan usaba las mismas teorías y disciplinas de gerencia descentralizada, a través de la compañía entera, local e internacionalmente, el desarrollo de la última parte de la división del trabajo que Ford inicio, el concepto de especialista en retrabajo y capataz general de la línea de ensamble para manejar los errores del trabajador intercambiable, y los ingenieros a diseñar el producto y los procesos, después agregó el gerente financiero y el especialista en mercadotecnia para controlar el resto de la estructura de la corporación que fue el complemento final del proceso de producción en masa. Mientras la producción en masa era perfeccionada en Estados Unidos junto con empresas de producción artesanal haciendo la transición a producción en masa, también comenzaba en Europa Occidental en la década de 1950 con Volkswagen, Renault, Peugeot y Fiat, quienes estaban produciendo a una escala comparable a las mayores plantas de Detroit. En la década de 1970, los europeos se estaban especializando en autos muy diferentes de los pensados por los estadounidenses, ya que ofrecían autos compactos, económicos, con mejor línea, fáciles de manejar, además estaban desarrollando nuevas características como: dirección hidráulica, frenos de disco, inyección de combustible, transmisiones de cinco velocidades y motores con alto poder y menos peso, pero lamentablemente sus sistemas de producción eran copias de las plantas de Detroit con menos eficiencia y exactitud. En 1950 el ingeniero japonés Eiji Toyoda viajó a Estados Unidos para estudiar la industria automotriz, donde Ford invito a ingenieros del mundo a visitar su planta de Rouge en Detroit que era la más grande y compleja en la compañía a nivel mundial en aquel tiempo, ya que no tenía secretos sobre su producción en masa. Eiji Toyoda después de analizar el sistema, regresó a Japón con la intención de rediseñar las operaciones de la compañía Toyota Motor Company, en el cual un importante proceso aprendido en su viaje fue el sistema de sugerencias de Ford. Eiji Toyoda instituyo este concepto y hoy es considerado uno de los mayores bloques del sistema de producción Toyota de Mejora Continua. Con ayuda de su genio de la producción, Taiichi Ohno, descubrieron que el sistema de producción en masa no podía solo ser copiada de la industria automotriz americana sino también necesitaban producir autos mejores y hacerlos con creatividad, menos recursos, sabiduría y duro trabajo.

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Toyota enfrentaba problemas en Japón ya que su mercado local era pequeño y consumía un amplio rango de vehículos, desde autos lujosos para ricos hasta grandes o pequeñas camionetas para granjeros y fábricas así como autos compactos para las pobladas ciudades. La fuerza de trabajo de Japón no era diligente a ser tratada como una variable de costo o parte intercambiable y no había la ventaja de los trabajadores invitados, quienes eran inmigrantes temporales dispuestos a trabajar sin prestaciones a cambio de un alto salario, como en América y Europa. El primer proceso que Taiichi Ohno ataco fue el estampado de placas de metal, ya que lo común era estampar un millón o más de una parte dada en un año, infortunadamente la producción total de Toyota era para producir unos cuantos vehículos en el año. Ohno concluyo que, más que destinar una serie completa de prensas a una parte específica y estamparla por meses o años sin cambio de matriz, él podría desarrollar técnicas simples de cambio de dados/matriz y cambiarlos frecuentemente cada dos o tres horas en lugar de dos o tres meses usando rodillos para moverlos dentro y fuera de la posición, así solo necesitaría pocas prensas en lugar de la mayoría de ellas, encontrando que era más barato producir un número más pequeño de partes y no tener grandes inventarios empolvándose en los almacenes. Además ahorro costos de inventario, los errores eran detectados más rápido en el proceso y desarrollo la idea de permitir que los trabajadores de producción realizaran el cambio de dados sin necesitar especialistas para hacerlo. El origen del término Manufactura Esbelta[1] surge por primera vez en el libro, La Máquina que Cambio el Mundo (The Machine that Change the World) de James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Ross, best seller de 1990, donde documentan muchas herramientas que usan hoy empresas que trabajan utilizando los principios de esbeltez. Fueron investigadores del Programa Internacional del Vehículo Motor (IMVP) perteneciente al Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT), operando fuera del centro para la tecnología, política y desarrollo industrial. Este programa nace en 1985 en una conferencia internacional para anunciar la publicación de su libro previo, El futuro del automóvil, donde examinaban los problemas que enfrentaba la industria automotriz a nivel mundial en 1984. Los autores concluyeron que la industria automotriz en Norte América y Europa Occidental usaba técnicas que se diferenciaban muy poco del sistema de producción en masa desarrollado décadas atrás por Henry Ford, y que estas, ya no eran competitivas contra las nuevas ideas generadas por compañías japonesas. Entonces, decidieron realizar un estudio detallado de las nuevas técnicas japonesas, las cuales llamaron Manufactura Esbelta, comparándolas con las antiguas técnicas occidentales de producción en masa. [1] The Machine that Changed the World. James P. Womack, Daniel T. Jones and Daniel Ross. Harper Perennial. New York, 1991

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La característica principal fue ir más allá de la investigación convencional con el fin de explorar mecanismos creativos para la interacción industria-gobierno-universidad sobre una base internacional, entendiendo los fundamentos del cambio industrial y mejorar el proceso creador de políticas y principios para enfrentar ese cambio. Al estudiar el proceso de producción esbelta, el Programa Internacional del Vehículo Motor encontró que su éxito dependía de una visión global, independencia, acceso a la industria y retroalimentación continua a través de la industria automotriz, examinando todas las actividades necesarias para manufacturar un automóvil como: enfoque de mercado, diseño de producto, ingeniería detallada, coordinación de la cadena de suministro, operación y proceso de cada fábrica, además de ventas y servicio de producto terminado. Esta investigación fue hecha por un equipo internacional de la industria de Japón, Europa y América, incluyendo estudios de sistemas de suministro en países en desarrollo líderes como Corea del Sur, Taiwán, México y Brasil, con un financiamiento para el proyecto de $5 millones de dólares por medio de contribuciones de compañías automotrices, proveedores de autopartes y gobiernos. Las contribuciones de compañías individuales y gobiernos fueron limitadas a un 5% del total, para eliminar las presiones regionales o nacionales en las conclusiones que fueron delineadas. Al Programa Internacional del Vehículo Motor se le concedió acceso a compañías automotrices de todo el mundo, desde el piso de taller de fábrica hasta oficinas ejecutivas y estaban sorprendidos por el espíritu profesional de la industria, donde gerentes de las peores plantas y más débiles compañías compartían sus problemas francamente; y gerentes de las mejores plantas y más fuertes compañías explicaban sus secretos sin ningún impedimento. Esta investigación, es resultado de los tres directores que han pasado muchos años investigando las diferencias entre la producción en masa y producción esbelta en la industria automotriz. Además es útil para funcionarios de gobierno, líderes laborales, ejecutivos y lectores de cualquier país con interés de una sociedad avanzada generando pensamientos e ideas. 1.2.- PRODUCCION ESBELTA Y SU ENFOQUE EN LA MANUFAC TURA Al referirnos a producción esbelta, debemos comprender que abarca todas las áreas de la organización para enfocarse en la eliminación de los desperdicios y lograr desarrollar una Mejora Continua. 1.2.1.- LA COMPAÑÍA COMO COMUNIDAD Taiichi Ohno, notó que para mejorar el éxito en sus nuevos procesos, los trabajadores necesitaban ser motivados para buscar y corregir errores además de ser extremadamente diestros en su trabajo al mismo tiempo, ya que si los trabajadores fallaran en anticipar los problemas antes que ocurrieran y no tomaran la iniciativa para

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idear soluciones, el trabajo de la planta vendría a detenerse. Sin embargo, sus trabajadores actuaron para resolver este problema al final de la década de 1940. Debido a problemas con la economía japonesa, Toyota enfrentaba una profunda caída en los negocios y pensaba despedir un cuarto de su fuerza laboral, por lo tanto, el sindicato de la compañía situado en una posición fuerte, decidió entrar en huelga. Después de las negociaciones el resultado fue que la compañía y el sindicato, acordaron un compromiso que actualmente permanece como la fórmula para las relaciones laborales en la industria japonesa, finalmente un cuarto de los trabajadores fue liquidado pero los empleados permanecientes recibieron dos garantías: primera, empleo de por vida y segunda, que el empleado era ascendido y rotado de puesto gradualmente por antigüedad en lugar de una función específica de trabajo y unido a las ganancias de la compañía mediante pagos de bonos. Toyota estaba prometiendo empleo de por vida, a cambio, esperaba que la mayoría de los empleados permanecieran con la empresa por el resto de su vida laboral. Esta era una expectativa razonable ¿por qué dejar compañías y empezar de nuevo en otras?, si con esto el empleado perdería su antigüedad. Así, los trabajadores acordaron ser flexibles respecto a las tareas de trabajo y promocionar los intereses de la compañía por medio de proponer e iniciar mejoras, en lugar de responder a los problemas, por lo tanto, los directores de la compañía sintieron que si daban trabajo de por vida al empleado, este tenía que cumplir con trabajos bien hechos. 1.2.2.- LA PLANTA DE ENSAMBLE Taiichi Ohno, rediseño el proceso de ensamble reagrupando a los trabajadores en equipos, donde Ford había dado los trabajos de mantenimiento, reparación de herramientas y chequeo de la calidad a especialistas independientes, Ohno dio estas responsabilidades a cada equipo. Donde Ford sintió que sería mejor dejar pasar un defecto a través del proceso hasta el final y tener un especialista en retrabajo para corregirlo después, Ohno ubicó una cuerda sobre cada estación de trabajo y trabajadores instruidos podían parar inmediatamente la línea completa de ensamble si un problema surgía y que ellos no pudieran reparar, entonces el equipo completo llegaría a la estación de trabajo que origino el paro y se enfocaría a la resolución del problema. Ohno, instituyó un sistema para resolver los problemas llamado los cinco porque’, donde los trabajadores eran capacitados en rastrear el problema desde el inicio hasta su última causa y entonces idear una solución para que ese problema nunca volviera a ocurrir de nuevo, originando reducir la cantidad de retrabajo necesario a un mínimo y por lo tanto los trabajadores eran capaces de detectar casi cualquier error que ocurría. La calidad de los automóviles embarcados mejoró firmemente, esto fue porque la inspección de calidad, no importando cuan diligente sea, simplemente no podría detectar todos los defectos que pudieran haber surgido en la producción compleja de autos en la época moderna.

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Hoy las plantas de ensamble de Toyota casi no tienen o han desaparecido sus áreas de retrabajo y en contraste la mayoría de las plantas de producción en masa actualmente dedican 20% de su área de planta y más del 25% de su tiempo en arreglar los defectos y errores. 1.2.3.- LA CADENA DE SUMINISTRO Otra parte del proceso que Ohno analizó fue la cadena de suministro o cadena de abastecimiento, donde los productores en masa buscaban ofertas de un número de partes de firmas externas y divisiones internas, logrando que el vendedor en precio más bajo consiguiera el contrato. A la firma ofertora se le entregaban los dibujos, planos e instrucciones sobre la cantidad dada de un número de parte y calidad solicitada. Las organizaciones proveedoras trabajaban sobre el plano y tenía poca oportunidad para sugerir mejoras en el diseño de producción, ya que a los proveedores no se les proporcionaba información acerca del resto del vehículo y más aún no podían ofrecer sugerencias para su mejora basadas en sus propias experiencias, diseños o experiencia propia. Ohno, noto que había un problema coordinando el flujo de las partes dentro del sistema de suministro sobre una base de día a día, el resultado era un alto costo de inventario y producción de rutina de cientos de partes que eran después encontradas defectuosas cuando eran ensambladas, tomando en cuenta que las piezas eran producidas repetidamente en grandes cantidades sin ser revisadas hasta que llegaban a la planta semanas o meses después. Como resultado eligió un enfoque totalmente diferente dando al proveedor potencial especificaciones de desempeño, por ejemplo, le pidió al proveedor potencial que diseñara una serie de frenos y además ser entregados a la planta de ensamble, además este sistema tendría que trabajar en armonía con los otros sistemas del auto, pero además no le dijo al proveedor de que material sería fabricado o como debía ser fabricado. Estas decisiones de ingeniería eran tomadas por el proveedor, así los proveedores eran capaces de ayudar a mejorar el proceso de diseño. Estos proveedores, eran llamados proveedores de primer nivel y eran responsables de establecer proveedores de segundo nivel por debajo de ellos. Estas eran compañías a las que se le asignaba el trabajo de fabricar las partes individuales, mientras Toyota no deseaba segregar verticalmente a sus proveedores en una gran burocracia y no quería tampoco desintegrarlos en compañías independientes. Toyota derivó sus operaciones de suministro en planta, en compañías proveedoras de primer nivel casi independientes, en las cuales retenían una fracción de propiedad y desarrollaba relaciones similares con proveedores externos quienes habían sido independientes, y aún mantenía un porcentaje de propiedad en un número de sus primeras compañías proveedoras en planta. A raíz de que Toyota no las poseía completamente, estas firmas tenían tratados una con otra y además proveían suministros a otras compañías fuera de Toyota y en otras industrias, pero al mismo tiempo, estas compañías eran íntimamente involucradas en el desarrollo de producto de la compañía y aceptaban gente de Toyota en sus sistemas de personal, al final estas firmas compartían sus destinos con Toyota.

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Por esta razón, Taiichi Ohno desarrollo una nueva forma de coordinar el flujo de partes dentro del sistema de abastecimiento sobre una base del día a día originando el sistema Justo a Tiempo (Just In Time), la cual era una simple idea pero difícil de implementar porque prácticamente elimina todos los inventarios. Cuando una pequeña parte de un gran sistema de producción falla, puede llegar a parar el sistema completo y además se enfoca en que cada miembro del proceso de producción se anticipe a los problemas antes de llegar a ser muy serios como para detener todo. 1.2.4.- INGENIERÍA Los productores en masa han intentado resolver el problema de ingeniería en un objeto manufacturado tan complejo por medio de dividir la tarea entre muchos ingenieros con especialidades específicas, pero Ohno encontró que este sistema tenía muchas debilidades y decidió con anticipación que la ingeniería de producto acompañaba la ingeniería de proceso y la ingeniería industrial, y con ello, formo equipos con fuertes líderes que tenían experiencia importante en manufactura de producto e ingeniería de diseño. Las trayectorias de carreras fueron reestructuradas de los ingenieros para que las recompensas fueran para los miembros del equipo más que solo repartirlas en genios en una singular área de producto, proceso o ingeniería industrial. 1.2.5.- EL CONSUMO CAMBIANTE DEL CLIENTE Ya en la década de 1980, la confiabilidad era uno de los factores más importantes para la adquisición de un auto y el sistema de producción Toyota entregaba una confiabilidad superior a la requerida. La compañía encontró a corto plazo que tenía que igualar el precio de los productos de producción en masa, y el sistema flexible con el que contaba y su habilidad para reducir los costos de ingeniería de producción permitieron proveer de una variedad de autos a los clientes por un bajo costo. Para la década de 1990, Toyota ofrecía a los clientes del mundo una gran variedad de autos como General Motors, aun cuando era la mitad de lo que representaba General Motors, ya que al cambiar la producción y hacer reingeniería para un auto nuevo en General Motors costaba una fortuna y tomaba muchos años, y Toyota podía ofrecer el doble de vehículos dentro del mismo presupuesto de desarrollo. En 1987 un director de manufactura en Detroit declaro que el secreto del éxito japonés era que ellos estaban fabricando sobre idénticas estructuras y de esa manera se tendría alta calidad y bajo costo, pero él no se dio cuenta de que los japoneses tenían una amplia variedad de productos y habían reinventado los procesos completos de diseño y producción para producir una gama de autos a un bajo costo.

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1.2.6.- INTERACCIÓN CON EL CLIENTE La producción esbelta no significa nada si el productor no puede fabricar lo que el cliente desea. El auto que Henry Ford tenía con el consumidor era muy simple, no había variedad de productos y las reparaciones podían ser manejadas por el propietario y entonces el trabajo del distribuidor era simplemente tener suficientes autos y partes de refacciones en inventario para proveer el consumo esperado. Desafortunadamente el ensamblador usaba al distribuidor de autos como un absorbente de choques para amortiguar a la planta ensambladora de la necesidad de incrementar o reducir la producción, y esto causaba tensiones en las relaciones entre el distribuidor–planta y el distribuidor–cliente. Taiichi Ohno, confronto este problema de la misma forma como si fuera un grupo proveedor, específicamente desarrollo una Compañía de Ventas Toyota (Toyota Sales Company) la cual era una red de distribuidoras, algunas propiedades de Toyota y en otras mantenía una cantidad equitativa de acciones. Finalmente las distribuidoras llegaron a ser el primer paso en el sistema de producción. Toyota eventualmente paraba la producción de autos con anticipación y se convertía a un sistema de fabricación por orden o pedido, los distribuidores ayudaban en la secuencia de las órdenes de trabajo por medio de hacer llamadas a casa de los consumidores. Ellos trabajaban más horas cuando el consumo bajaba y se concentraban en los autos que los clientes deseaban y que la planta podía producir, se enfocaban en los clientes que repetían en la compra de sus autos. La lealtad a la marca llego a ser una característica sobresaliente en el sistema de producción de Toyota.

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CAPITULO 2

MARCO TEÓRICO

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2.1.- MARCO TEÓRICO Debido a que existe mucha información sobre la importancia que tiene la Manufactura Esbelta en los procesos productivos, es necesario que nuestro marco teórico este enfocado directamente a tratar de evitar los errores que se han cometido con anticipación, para ello, de la literatura existente se clasifica y se obtiene la más importante realizando un análisis y reflexión de la misma, que permita trabajar única y exclusivamente con la información requerida para su aplicación en los procesos productivos. Las ventajas de lo anterior es que se tendrá la oportunidad de ser más competitivos en el campo laboral, principalmente por que se tienen los términos, conceptos y generalidades de la Manufactura Esbelta. 2.2.- TÉRMINOS Y CONCEPTOS Es requisito importante que las personas involucradas en el área de trabajo, conozcan los términos técnicos más importantes que se aplican en la Manufactura Esbelta, con el fin de comprender de la mejor forma la importancia de su aplicación. 2.2.1.- MANUFACTURA (MANUFACTURING) La manufactura, es la creación de bienes y servicios, su administración son las actividades que se relacionan con la creación de los mismos a través de la transformación de insumos en salidas, y su generación tienen lugar en todas las organizaciones. En otras organizaciones que no manufacturan productos físicos, la función de producción se dice que está escondida, y a este tipo de compañías se les llama organizaciones de servicios. Una organización productiva, es la estructura técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo, con el fin de lograr su mayor eficiencia al transformar la materia prima en productos industriales. Así se crea el concepto de manufactura o fabricación que es la elaboración de productos o servicios al más bajo costo, en el tiempo más breve y que cumpla con todas la especificaciones de diseño. Hay 2 objetivos que tienen los procesos de manufactura: Primario (Geométrico): Un producto de forma, dimensiones y acabado superficial requeridos.

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Secundario: La eficacia óptima de los recursos empleados para obtener los productos y a su vez lograr la exactitud de la pieza, economía y rapidez en la ejecución de las actividades, así como la facilidad de fabricación y el menor costo de producción. Todo esto se resume como la eliminación del desperdicio. 2.2.2.- PRODUCTIVIDAD La búsqueda continua para lograr eliminar el desperdicio es sinónimo de productividad, definida como la capacidad de la sociedad o empresa para usar de forma racional y óptima los recursos de que dispone: humanos, naturales, financieros, científicos y tecnológicos, que intervienen en la generación de la producción para proporcionar los bienes y servicios que satisfacen las necesidades de sus integrantes, de manera que mejore y eleve el nivel de vida de una persona, clase social o comunidad. Para saber en qué medida se aprovechan los recursos con los que cuenta la empresa, es necesario medir la productividad, y esto se logra mediante la relación entre unidades producidas y los insumos empleados para un tipo específico de trabajo, es decir:

Productividad �Unidadesproducidas

Insumosempleados

La productividad aumenta cuando existe una reducción de los insumos mientras las salidas permanecen constantes, o un incremento de las salidas mientras los insumos permanecen constantes. Las compañías identifican las opciones disponibles para maximizar las oportunidades y minimizar las amenazas, la estrategia se evalúa constantemente contra el valor ofrecido por el cliente y las realidades competitivas, pero cuando la estrategia de manufactura está bien integrada con otras áreas funcionales de la empresa y soporta los objetivos totales de la compañía, además con una función de operaciones bien cimentadas y administradas, se incrementa la productividad y crea una ventaja competitiva, la cual implica la creación de un sistema que tiene una ventaja única sobre sus competidores. 2.2.3.- VALOR El sistema de producción de Manufactura Esbelta, inicia examinando los procesos de manufactura desde el punto de vista del cliente y la cuestión es ¿Qué es lo que el cliente espera de este proceso?, incluyendo el cliente del siguiente proceso dentro de la línea de producción como para el cliente externo, definido como valor[2]. [2] Manual de Lean Manufacturing. Alberto Villaseñor Contreras. Limusa. México, 2007

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A través del punto de vista del cliente puede observarse un proceso y separar los pasos que agregan valor de los que no, se puede aplicar a cualquier proceso de manufactura, información y servicio. El objetivo es minimizar el tiempo gastado en operaciones que no agregan valor mediante la organización de herramientas, equipos y materiales tan cerca como sea posible dentro del proceso y después de saber qué es lo que agrega valor al producto o servicio, encontramos el desperdicio. 2.2.4.- DESPERDICIO Los principios de Esbeltez han estado presentes en la vida diaria desde hace mucho tiempo, Benjamín Franklin una vez habló del tiempo perdido, incluso menciono la carga innecesaria de inventario. El concepto de desperdicio en el trabajo fue detectado por Frank Gilbreth, pionero del estudio de los movimientos de las personas, eliminando movimientos y menos esfuerzo. Frederick Taylor se enfocaba a la reducción de movimientos y del tiempo de los procesos encontrando la mejor forma de hacer las cosas, (The One Best Way), introduciendo el estudio de tiempos y movimientos. La Manufactura Esbelta, se enfoca en eliminar los desperdicios[3] identificando 7 fuentes principales dentro del sistema de producción Toyota:

1. Sobreproducción. Hacer más de lo que el cliente ha solicitado. 2. Inventario. Más producto disponible del que el cliente necesita. 3. Transportación o movimientos del material. Mover el producto

innecesariamente. 4. Tiempo de espera. Cualquier momento en el que el valor no puede ser agregado

por causa del retraso. 5. Movimientos del personal. Cualquier movimiento extra del operador cuando

está realizando una secuencia de trabajo. 6. Sobreprocesamiento. Hacer más trabajos al producto de las que el cliente pidió. 7. Corrección de defectos. Cualquier proceso no hecho bien a la primera que

requiera retrabajo o inspección, incluyendo piezas defectuosas y apariencia.

Las ideas de Toyota empezaron desde inicio del siglo XX cuando Sakichi Toyoda en su fábrica de textiles implemento la automatización y el método Jidoka, el cual consiste en proveer a la máquina y al operador la habilidad de detectar cuando una condición anormal ha ocurrido e inmediatamente detener la producción. El sistema Justo a Tiempo de Toyota surge en 1934 cuando se cambió del sistema textil hacia la producción de su primer auto. [3] Manual de Lean Manufacturing. Alberto Villaseñor Contreras. Limusa. México, 2007

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Kichiro Toyoda fundador de Toyota Motor Coorporation detecto muchos problemas en la manufactura argumentando que se debería de parar la reparación de la pobre calidad mediante un estudio intensivo de cada una de las etapas del proceso, ya en 1936 Toyota gano su primer contrato con el gobierno japonés y su proceso de nuevo empezó a generar problemas y fue cuando desarrollaron los equipos de Mejora Continua (Kaizen) (Jim Huntzinger, 2002), el consumo disminuyo en la época de la post-guerra ya que la economía de Japón era muy baja y el enfoque de la producción en masa o la producción a bajo costo no tenía la mínima relevancia. Entonces Eiji Toyoda después de visitar las plantas de Ford en E.U. en 1950, reconoció que el programa de producción no debería ser dirigido por las ventas pasadas o la producción en sí, sino por el objetivo de las ventas actuales, ya que debido a la situación económica de esa época la pobre producción no era una opción y por lo tanto el concepto jalar al sistema de producción mediante el consumo, fue considerado al realizar el programa de producción, así como todas las ideas de Toyota para formar el sistema de producción Toyota actual. Norman Bodek escribió en el prólogo de una reimpresión del libro de Ford Today and Tomorrow (Ford, 1995): “Conocí los conceptos del Just In Time en Toyota Production System en 1980. Después tuve la oportunidad de ser testigo de la aplicación actual en Toyota, fue entonces cuando conocí a Taiichi Ohno, creador del sistema. Cuando le pregunte que había inspirado su pensamiento, él dijo haberlo aprendido del libro de Henry Ford”, Womack, Jones and Roos (1990) en el que proponen que la implementación de esbeltez debe tener como pilares estos 5 conceptos:

1. Especificar el valor al cliente. 2. Identificar la cadena de valor y eliminar los desperdicios. 3. Crear el flujo y el consumo del cliente. 4. Integrar y motivar a los empleados. 5. Mejorar continuamente en busca de la perfección.

2.2.4.1.- LOS 7 TIPOS DE DESPERDICIOS PRESENTES EN LAS EMPRESAS El objetivo principal es minimizar el desperdicio (Muda), el cual es todo aquello que no agrega valor y por lo que el cliente no está dispuesto a pagar. Se han identificado 7 tipos de desperdicios que no agregan valor al proceso de manufactura los cuales son: 1.- Defectos y retrabajos. Este es el mayor tipo de derroche el cual es la cantidad de trabajo que necesita volverse a hacer con la consecuente reutilización de los recursos para llevarlo a cabo otra vez. La necesidad de reacondicionar partes en procesos o productos terminados así como reciclar o destruir productos que no reúnen las condiciones óptimas de calidad, provocan importantes pérdidas. A ello, debe sumarse las pérdidas generadas por los gastos de garantías, servicios técnicos, recambio de productos, y perdidas de clientes y ventas.

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Es lo que en materia de costos de mala calidad se denomina costos por fallas internas y costos por fallas externas. 2.- Procesamiento incorrecto. Son desperdicios generados por fallas en materia de distribución de procesos, disposición física de la planta y sus máquinas, errores en los procedimientos de producción, incluyendo las fallas en materia de diseño de productos y servicios, lo cual no mejoran el producto y se trata de pasos innecesarios o procedimientos de producción-elementos de trabajo que no agregan valor al producto. 3.- Sobreproducción. Es el resultado de un exceso de producción originando material procesado o producto final no requerido, a causa entre otros factores de fallas en la previsiones de ventas, producción al máximo de la capacidad para aprovecharla, mayor utilización de los costos fijos, lograr un óptimo de producción (menor costo total), superar problemas generados por picos de demandas o problemas de producción. Cualquier motivo, en las fábricas tradicionales es la suma de todos estos factores, el costo total para la empresa es superior a los costos que en principio logran reducirse en el sector de operaciones. Inicialmente tenemos los costos correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio físico, como las tareas de manipulación, controles y seguros, además deben considerarse los costos financieros debidos al dinero con escasa rotación acumulada en los altos niveles de sobreproducción almacenados. 4.- Inventario. Es el material que se acumula en el lugar de trabajo, entre procesos o como producto final que podría ser entregado al cliente. Tiene muchas razones considerando los inventarios de insumos, inventarios de repuestos, productos en proceso e inventarios de productos terminados. El punto óptimo de pedidos, como el asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por problemas de huelga, falta de recepción al término de los mismos, remesas con defectos de calidad y el aprovechar bajos precios o formar inventarios ante posibles incrementos de precios, son los motivos que originan este importante factor de desperdicio. En el caso de productos en proceso se forman inventarios para garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de máquinas, tiempos de preparación y problemas de calidad, además de las perdidas por roturas, vencimiento, perdida de factores cualitativos como cuantitativos. 5.- Movimiento innecesario. Son todos los desperdicios originados en los movimientos físicos que el personal realiza en exceso debido a una falta de planificación ergonómica, llamados movimientos sin valor agregado de gente, materiales, piezas o maquinaria, motivando una menor producción por unidad de tiempo, además provocando cansancio o fatigas musculares. Una estación de trabajo mal diseñada causa que el personal malgaste energía en movimientos innecesarios al situar los departamentos que prestan asistencia al trabajo de valor añadido en oficinas alejadas de las personas productoras de valor agregado. Las herramientas, los equipos, los materiales y las instrucciones que se necesitan para realizar el trabajo deben colocarse en el lugar más conveniente para que el operario ahorre energía. En las empresas de clase mundial el personal de primera línea no ha de ir a buscar ayuda, sino que la reclama para que esta vaya a ellos.

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6.- Espera. Se origina por los tiempos de preparación, el tiempo que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de espera de órdenes, el tiempo perdido por reparaciones o mantenimientos, el tiempo de espera de materias primas o insumos y además el tiempo perdido en labores administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad cuando debe esperar a que otro proceso termine antes de empezar el trabajo. 7.- Transportación innecesaria. Se presenta cuando los materiales, la información, las herramientas o partes no necesarias para la producción Justo a Tiempo se desplazan de un lugar a otro, está vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la ubicación de máquinas y las relaciones sistemáticas entre los diversos sectores productivos, ocasionando gastos por exceso de manipulación originando una sobreutilización de mano de obra, transportes y energía así como espacios para los traslados internos. 2.2.5.- LAS 3 M’ Son términos utilizados en el sistema de producción Toyota, que ayudan a identificar los desperdicios para eliminarlos. Muda.- Es una actividad que consume recursos sin crear valor para el cliente. Existen 2 tipos: las primeras serán difíciles de eliminar inmediatamente ya que agregan un valor de negocio, por ejemplo transportar el material a un centro de distribución; y las segundas pueden eliminarse fácilmente mediante un proceso de Mejora Continua (Kaizen), por ejemplo eliminar pasos entre una estación y otra. Mura.- Es la desigualdad en la operación, por ejemplo una sobreproducción, que no fue solicitada por el cliente sino más bien por un problema en la fabricación, originando que el proceso de producción primero sea rápido y luego tenga que esperar. Muri.- Consiste en sobrecargar equipos u operadores solicitándoles que se desempeñen a un nivel más alto del cual están diseñados o permitidos. Por ejemplo, necesitamos enviar 6 cajas a un cliente en los camiones de la empresa, consideramos estas opciones: la primera es enviar las 6 cajas en un solo viaje lo cual genera Muri debido a que la capacidad máxima de carga son 3 cajas y el camión ira sobrecargado. La segunda opción es realizar dos viajes, uno con 4 cajas (le urgen al cliente) y otro con las últimas 2, esto genera mura por que la llegada desigual del material ocasiona primero prisa y luego espera en la puerta del cliente. La tercera opción es cargar 2 cajas en cada camión y realizar 3 viajes, esto genera muda por que el camión no estará completamente cargado. En ocasiones así de sencillas son las actividades en las cuales no es posible enfocar la eliminación de desperdicio, obviamente la mejor opción es enviar 2 camiones cada uno con 3 cajas al cliente. La eliminación de uno de estos 3 conceptos elimina los otros 2 y se denominan desperdicios.

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2.3.- RITMO DE TIEMPO ACEPTABLE (TAKT TIME) Satisfacer la demanda del cliente sobre un determinado producto o servicio, permite la existencia y permanencia de una empresa, incluyendo la calidad, el tiempo de entrega y el precio. El cliente marca el ritmo, decide la forma en la que se le entregaran los productos o servicios que desea, además decide si agrega o no agrega valor dentro de los procesos que generan desperdicios y por el cual no está dispuesto a pagar. Con esta información, se determinar el Ritmo de Tiempo Aceptable (Takt Time) que marca el cliente de lo que está solicitando, al cual, la compañía requiere producir su producto o servicio con el fin de satisfacerlo. Producir con el Ritmo de Tiempo Aceptable significa que los ritmos de producción y de ventas están sincronizados, y esta es una de las metas de la Manufactura Esbelta. (“Takt” palabra alemán que significa Ritmo). 2.3.1.- COMO CALCULAR EL RITMO DE TIEMPO ACEPTABLE Se calcula dividiendo el tiempo de producción disponible (o el tiempo disponible de trabajo por turno) entre la cantidad total requerida (o la demanda del cliente por turno) en unidades de tiempo, siendo los segundos los más utilizados.

RitmodeTiempoAceptable � Tiempodeproduccióndisponible

Cantidadtotalrequerida; ó

RitmodeTiempoAceptable � Tiempodetrabajoporturno

Demandadelclienteporturno; ó

RitmodeTiempoAceptable � Tiempo

Volúmen

Ejemplo.- Si un proceso de manufactura tiene 9.6 horas disponibles al día, se debe eliminar el tiempo en que se detiene el proceso (comidas, descansos, etc.), entonces el tiempo de producción disponible es: Tiempo de producción disponible: 9.6 horas x 60 min. = 576 min. descanso: -10 min. comida: -30 min. junta: -10 min. tiempo perdido: -50 min. Por lo que: 576 min. – 50 min. = 526 min. 526 min. x 60 seg. = 31560 seg.

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Para este proceso, el cliente está demandando 2000 unidades por día (cantidad total requerida), entonces el Ritmo de Tiempo Aceptable es:

RitmodeTiempoAceptable � Tiempodeproducciondisponible

Cantidadtotalrequerida�

31560seg.

2000unidades

Ritmo de Tiempo Aceptable = 15.78 seg. por unidad

Por lo tanto, el cliente está comprando este producto a un ritmo de una unidad cada 15.78 segundos, el cual es el ritmo para este producto y sus componentes para lograr la meta. 2.3.2.- PUNTOS IMPORTANTES PARA EL RITMO DE TIEMPO ACEPTABLE

• Proveer repuesta rápida a los problemas que se presenten en las áreas de producción.

• Eliminar las causas de los tiempos perdidos o fallas no programadas. • Es un rango de tiempo o ritmo en el cual una compañía debe producir sus

productos para satisfacer la demanda del cliente. • Mantiene un paso regular y predecible formando parte del trabajo estandarizado. • Debe calcularse antes de las actividades planeadas. Cuando el Ritmo de Tiempo

Aceptable cambie, las actividades del personal deben cambiar así como la distribución de las áreas de trabajo.

• Cuando el volumen aumente o disminuya, el Ritmo de Tiempo Aceptable debe ajustarse para que la demanda y la producción estén sincronizadas. Si la demanda disminuye, el Ritmo de Tiempo Aceptable aumenta y si la demanda aumenta, el Ritmo de Tiempo Aceptable disminuye.

2.4.- CONCEPTOS DE MANUFACTURA ESBELTA Hay diferentes conceptos y perspectivas dependiendo de la industria, la fuente y el tiempo de la organización dedicado a la Manufactura Esbelta. Su origen se da con la integración de métodos de manufactura desarrollados en Japón en la década de 1960, que se han perfeccionado y dan como resultado un sistema de producción Justo a Tiempo desarrollado mediante la eliminación constante de desperdicio, la implementación de reducción de tiempos de preparación, la redistribución de equipos para habilitar el flujo unitario de productos, reducir la programación de la producción mensual a diaria y la implementación del método Kanban adquiriendo una gran capacidad de respuesta y flexibilidad.

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Manufactura Esbelta es un conjunto de herramientas y principios de trabajo que actúan sobre la cadena de valor del producto-servicio o de una familia de productos-servicios. Una empresa que gestiona sus procesos en los principios de este sistema de producción, busca conocer aquello que el cliente reconoce como valor agregado y está dispuesto a pagar, al mismo tiempo que elimina aquellas operaciones del proceso que no generan valor agregado. Implica flexibilidad (producir diferentes productos) y adaptabilidad (capacidad de producir diferentes volúmenes), creando una disciplina de trabajo, autocontrol y compromiso en las actividades de los empleados englobada a todas las herramientas y técnicas en este sistema. El Programa Internacional del Vehículo Motor (IMVP) del Instituto de Tecnología de Massachusetts define: “Manufactura Esbelta/Producción (término del investigador John Krafcik del IMVP), es esbelta por que usa menos de todo comparada con la manufactura tradicional en masa, usa la mitad del espacio de manufactura, la mitad de inversión en herramientas, la mitad de horas en ingeniería para desarrollar un nuevo producto, la mitad de tiempo y requiere mantener menos de la mitad del inventario necesario en planta, originando menos defectos y produciendo una gran y creciente variedad de productos”. La Iniciativa Esbelta Aeroespacial (Lean Aerospace Initiative, LAI) define esbelto así: “Manufactura Esbelta no es un concepto nuevo, si está reduciendo inventario, expandiendo trabajos y responsabilidades, participando en un equipo de trabajo multifuncional, utilizando una evaluación comparativa (Benchmarking) o creando y manteniendo relaciones con los clientes, entonces la está practicando”. James Womack, investigador del IMVP, al final de la década de 1980 acredita a Henry Ford, el desarrollo de los principios esbeltos en la segunda década del siglo XX. Además, Taiichi Ohno, el padre del sistema de producción Toyota, acredita a Henry Ford por la inspiración para Toyota Motor Company, el haber invertido más de 50 años desarrollando sus técnicas de manufactura y gestión basadas en lo que hoy es “Manufactura Esbelta”. El Dr. Jeffrey Liker de la Universidad de Michigan acredita a John Shook, uno de los primeros americanos en trabajar directamente con el sistema de producción Toyota en Japón, por la definición basada en este sistema de producción: “Manufactura Esbelta es una filosofía que reduce el tiempo entre la orden del cliente y la fabricación/embarque del producto por medio de eliminar las fuentes de desperdicio”[4]. En una conversación con Mr. Cho (presidente de Toyota Motor Company en Georgetown KY, E.U.) acerca del origen del sistema de producción Toyota, Taiichi Ohno indicaba que: “Manufactura Esbelta es un fenómeno que busca maximizar el esfuerzo de trabajo del recurso número uno de una compañía: la gente”. [4] Becoming Lean. Jeffrey Liker. Estados Unidos: Productivity, 1998

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“Es una forma de pensar para adaptarse al cambio, eliminar desperdicio y mejorar continuamente usando herramientas y técnicas para lograr maximizar el esfuerzo de la fuerza laboral y así operar como una compañía esbelta”. El concepto surge del Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System, TPS), lo define como una filosofía enfocada a la reducción de desperdicios. Esbeltez, es un conjunto de herramientas que ayudan a identificar y eliminar desperdicios (Muda), a mejorar en la calidad, a reducir el tiempo y costo de producción, las cuales son, la Mejora Continua (Kaizen), Métodos de solución de Problemas (5 porqués) y Dispositivos a Pruebas de Errores (Poka Yoke). En otro enfoque, considera el flujo de producción (Mura) a través del sistema y no hacia la reducción de desperdicios. Algunas técnicas para mejorar el flujo son la Producción Nivelada (reducción de Muri), el Kanban y la tabla de Heijunka. La diferencia entre estos 2 enfoques no es el objetivo, sino la forma en cómo alcanzarlo. La implementación de un flujo de producción descubre problemas de calidad y entonces la reducción de desperdicio se origina como una consecuencia, la ventaja es que está basada desde una perspectiva de todo el sistema mientras que el de reducción de desperdicios la asume por concepto, por el contrario, el enfoque de las herramientas es necesario en áreas donde el flujo no puede ser implementado. La decisión de que enfoque usar depende de cuáles son los problemas más fuertes en una organización y como está diseñada. Por lo tanto, Manufactura Esbelta originada en Japón y concebida por los grandes gurús del sistema de producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo y Eiji Toyoda, son herramientas que eliminan las operaciones que no agregan valor al producto, servicios y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere, reduciendo desperdicios y mejorando las operaciones basándose en el respeto al trabajador. El sistema de manufactura flexible o Manufactura Esbelta[5] se define como una metodología de excelencia de manufactura basada en:

• La eliminación de todo tipo de desperdicio. • El respeto por el trabajador: Mejora Continua. • La mejora consistente de productividad y calidad.

[5] El Sistema de Producción Toyota. Yasuhiro Monden. Buenos Aires: Macchi, 1993

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2.4.1.- OBJETIVOS Los objetivos de Manufactura Esbelta son: simplificar los procesos, cambiar el flujo para aumentar el tiempo de trabajo que genera valor, hacerlos más delgados, que fluyan mejor, más rápido y con menos costo para el cliente, implica velocidad, productividad, calidad y competitividad, logrando un proceso de producción dinámico, cubriendo todos los aspectos de las operaciones industriales como desarrollo de producto, manufactura, organización, recursos humanos, soporte al cliente incluyendo redes de proveedor-cliente, el cual es regido por principios, métodos y prácticas. Además, implementar una filosofía de Mejora Continua que permita a la compañía reducir costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción del cliente y mantener un margen de utilidad, proporcionando herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a bajo precio y en la cantidad requerida, por lo tanto:

• Reduce la cadena de desperdicios, el inventario y el espacio en el piso de producción.

• Crea sistemas de producción más robustos y entrega de materiales apropiados. • Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.

El modelo esbelto, se enfoca en un proceso evolutivo de cambio y adaptación. Un concepto organizativo central es la empresa sostenible donde la corporación construye procesos de ganancia mutua y relaciones con sus múltiples miembros involucrados: trabajadores-Dirección, ensamblador-proveedor, ensamblador-distribuidor-cliente, compañía-accionistas y compañía-gobierno-sociedad-medio ambiente. Los principios esbeltos se han aplicado con éxito en la industria automotriz mundial y se emplean en otros sectores industriales, involucrando todas las operaciones de la empresa, representando un nuevo y dinámico sistema de producción. Su aplicación comienza a transformar industrias, fomentando la continua innovación tecnológica, la construcción de nuevas relaciones organizacionales, la creación de nuevos acuerdos de cooperación y el establecimiento de nuevas responsabilidades. 2.4.2.- PRINCIPIOS Los principios esbeltos son:

• Calidad a la primera, logrando cero defectos, descubriendo y resolviendo problemas desde el principio, originando mayor calidad y productividad, conformando equipos de trabajo y empoderamiento del trabajador.

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• Eliminar el desperdicio, removiendo las actividades que no agregan valor, hacer eficiente el uso de recursos (capital, gente, espacio) utilizando un inventario Justo a Tiempo y eliminando los inventarios de seguridad.

• Mejora Continua, reduciendo costos, mejorando la calidad, incrementando la productividad mediante un proceso dinámico de cambio, desarrollo de un producto/proceso integrado y simultáneo, tiempo de ciclo rápido, tiempo de disponibilidad rápido al mercado, apertura y costumbre de compartir información.

• Flexibilidad para producir una diversidad de productos rápidamente sin sacrificar eficiencia en volúmenes más bajos de producción, a través de un rápido cambio de herramientas, preparación de máquinas y manufactura de pequeños lotes.

• Relaciones de largo plazo entre proveedores y productores primarios tomando el riesgo, costo y acuerdos de información compartidos.

2.4.3.- BENEFICIOS La implementación de Manufactura Esbelta, es importante en todas las áreas ya que emplea diferentes herramientas beneficiando a la empresa y sus empleados en:

• Reducción de 50% en costos de producción. • Reducir inventarios y el tiempo de entrega (Lead Time). • Mayor calidad y eficiencia del equipo. • Menos mano de obra. • Disminuir los desperdicios: sobreproducción, tiempo de espera (retrasos),

transporte, proceso, inventarios, movimientos y mala calidad.

2.5.- PENSAMIENTO ESBELTO La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es el personal, ya que implica cambios en la forma de trabajar, causando desconfianza y temor. Los japoneses descubrieron que es un buen régimen de relaciones humanas, más que una técnica. En el pasado, se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador a quien se contrataba como una máquina, es común que cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le ignore. Los directores no comprenden que cada vez que ignoran la creatividad de un trabajador, están desperdiciando dinero. Manufactura Esbelta, implica la anular los mandos y reemplazarlos por el liderazgo. La palabra “líder” es la clave.

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2.5.1.- LOS 5 PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO ESBELTO

1. Define el valor desde el punto de vista del cliente: quien desea comprar una solución, no un producto o servicio.

2. Identifica la corriente de valor: eliminan desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

3. Crea flujo: hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el cliente final.

4. Producir el consumo del cliente: después del flujo de producción, serán capaces de producir por órdenes del cliente en lugar de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo.

5. Perseguir la perfección: cuando una empresa logra lo anterior, es claro para aquellos que no están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.

James P. Womack define que los principios del pensamiento esbelto incluyen:

• Uso eficiente de recursos y eliminación del desperdicio. • Trabajo en equipo y comunicación. • Mejora Continua.

El objetivo es eliminar los desperdicios mediante:

• Definir el desperdicio (Muda). • Identificar el origen y planear la eliminación del desperdicio. • Establecer permanentemente un control para prevenir la recurrencia.

Taiichi Ohno define los desperdicios como Muda: Muda de sobreproducción, Muda de inventario, Muda de reparaciones/rechazo de productos defectuosos, Muda de movimiento, Muda de procesamiento, Muda de espera y Muda de transporte. Además, primero deben identificarse y después atacarlos para eliminarlos definitivamente. 2.6.- SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA Es una metodología basada en Manufactura Esbelta, cuyo principal objetivo es reducir el desperdicio (Muda) y aplicar el sistema Justo a Tiempo en el proceso de producción, eliminando todos los elementos innecesarios en las áreas y se utiliza para alcanzar costos lo más bajos posibles cumpliendo con las necesidades de los clientes. En Estados Unidos se desarrolló una forma diferente de hacer las cosas e introdujo el concepto de Manufactura Esbelta para referirse al sistema de producción Toyota (los japoneses no le llamaban Manufactura Esbelta, la técnica que desarrollaron en la industria automotriz y que compartieron al mundo es el sistema de producción Toyota).

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El resultado es que no todas estas herramientas constituían innovaciones, sino que eran efectivas de otras ya existentes, que se adaptaban al tipo de industria y cultura en la que debían implementarse. Las herramientas del concepto de Manufactura Esbelta, van desde aquellas enfocadas a la organización del lugar de trabajo (5 S’, originada en Japón y adaptada por Estados Unidos), las que buscan el 100% de calidad en los procesos (6 sigma, originada en Estados Unidos y desarrollada por la compañía Motorola) buscando igualar los índices de calidad impuestos por Japón, hasta aquellas que concentran la eficiencia en el manejo de otros recursos del aparato productivo (inventarios y maquinaria) eliminando cualquier desperdicio (Muda) generado por la ineficiencia en los procesos de producción: Justo a Tiempo, Kanban, Mantenimiento Productivo Total, Producción Nivelada (Heijunka), Verificación de Procesos (Jidoka), Dispositivos para Prevenir Errores (Poka Yoke) y Mejora Continua (Kaizen). Este sistema, se define como una metodología de excelencia y Mejora Continua enfocada a eliminar los desperdicios y actividades que no le dan valor agregado a los procesos para la fabricación, distribución y comercialización de productos y/o servicios, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando aquellas no requeridas, permitiendo a las empresas reducir costos, mejorar procesos, eliminar desperdicios, aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. También se ha llamado manufactura de flujo, Producción Justo a Tiempo (Just In Time Production) y tecnología del flujo de la demanda. 2.6.1.- EL ÉXITO EN EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA En el año 2000, Spear y Bowen hablan de los ejecutivos que han visitado las plantas de Toyota, intentando replicar el sistema de producción pero sin lograrlo, asumen que el éxito de Toyota, debe estar en sus raíces culturales. Mencionan que estas replicas fracasan debido a que confunden las herramientas y las prácticas con el sistema en sí. Para entender el éxito de Toyota, se debe comprender que la especificación rígida hace posible la flexibilidad y la creatividad, lo que constituye la esencia del sistema Toyota lo definen en 4 reglas que guían el diseño, operación, mejoramiento de cada actividad, relación y el camino para todos los productos y servicios:

1. Todo trabajo debe especificarse en contenido, secuencia, cronometraje y resultados.

2. Toda relación cliente-proveedor debe ser directa y debe existir una forma no ambigua de enviar pedidos y recibir respuestas.

3. El camino para todos los productos/servicios debe ser simple y directo. 4. Cualquier mejora debe hacerse de acuerdo al método científico, desde el nivel

más bajo de la organización.

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Todas requieren que las actividades, relaciones y vías de flujo tengan controles incorporados que alerten automáticamente sobre posibles problemas, siendo ésta continua respuesta lo que hace que este sistema rígido sea flexible y adaptable a circunstancias cambiantes. 2.6.2.- LOS 14 PRINCIPIOS DE TOYOTA Jeffrey Liker en su obra sobre las claves del éxito de la empresa Toyota (“The Toyota Way”, 2004), describe que “es la gente la que le da vida al sistema: su trabajo, la comunicación, la solución de problemas y crecer juntos, la cual anima, soporta y demanda el involucramiento del empleado”, originando 14 claves del éxito del sistema Toyota[6]. I.- Filosofía a largo plazo

1. Basar las decisiones en una filosofía de largo plazo más que en el costo de objetivos financieros de corto plazo.

II.- El correcto proceso producirá el correcto resu ltado

2. Crear un flujo continuo para traer los problemas a la superficie. 3. Usar sistemas de jalar, para evitar la sobreproducción. 4. Nivelar la producción. 5. Construir una cultura de resolver los problemas, para tener calidad a la primera. 6. Estandarizar tareas y procesos, son el fundamento de la Mejora Continua y del

involucramiento del empleado. 7. Utilizar controles visuales para no tener problemas ocultos. 8. Utilizar solo tecnología confiable y probada a fondo que sirva a la gente y al

proceso.

III.- Agregar valor a la organización mediante el d esarrollo de tu personal y socios

9. Desarrollar líderes que entiendan a fondo el trabajo, viva la filosofía y enseñe a otros.

10. Desarrollar gente excepcional y equipos que sigan la filosofía de la compañía. 11. Respetar tu cadena de proveedores y socios, motivándolos y ayudándolos a

mejorar.

IV.- La solución continua de la causa raíz de los problemas, lleva al aprendizaje

12. Observa por ti mismo para entender la situación a fondo.

[6] The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. Jeffrey Liker. U.S.A. Mc Graw Hill, 2004

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13. Toma decisiones considerando todas las posibles opciones, implementa las decisiones rápidamente.

14. Ser una empresa de continuo aprendizaje mediante la reflexión y la Mejora Continua.

2.7.- ENFOQUE DE MANUFACTURA ESBELTA AL FLUJO DE LA CADENA DE VALOR El término esbeltez se enfoca en la reducción de desperdicios, eliminando lo innecesario para manufacturar un producto y/o servicio y es manifestado en un énfasis al flujo, con 5 pasos esenciales en la cadena de valor de Manufactura Esbelta[7]:

1. Identificar qué características crean valor. 2. Identificar la secuencia de actividades llamada “corriente de valores”. 3. Mejorar el flujo. 4. Permitir al cliente que consiga el producto o servicio a través del proceso. 5. Perfeccionar el proceso.

Los 5 pasos de la Manufactura Esbelta Identificar valores. Determinar qué características crea valor en el producto, es hecha por el cliente externo e interno. El valor es expresado en términos de cómo el producto/servicio cumple con las necesidades del cliente a un precio y en un tiempo específico, y estos son evaluados en que características agregan valor. La determinación de valores puede ser desde la perspectiva del último cliente o un proceso subsecuente. [7] Lean Thinking: Banish waste and create wealth in your corporation. James Womack and Daniel T. Jones, Simon and Schuster. New York. 1996.

Identificar Valor

Mapa de Valor

Crear Flujo

Jalar

Perfección

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2.7.1.- ACTIVIDAD DE VALOR AGREGADO

• Es una actividad en el proceso que cambia físicamente el trabajo que pasa a través de él y lo vuelve más valioso para el cliente.

• Es una actividad en el proceso que el cliente requiere y por el que está dispuesto a pagar.

• La transformación física o informativa de los productos, servicios o actividades en algo que desea el cliente.

Valor Agregado Real (Real Value Add, RVA): Actividades realizadas para satisfacer las demandas y expectativas de los clientes. Valor Agregado de Negocios (Bussiness Value Add, BVA): Actividades de tipo legal, fiscal, normativa, ambiental, humana e informativa. Sin Valor Agregado (No Value Add, NVA): Actividades que no contribuyen a la satisfacción de las expectativas de los clientes, creadas artificialmente y que deben eliminarse sin perjuicio para los clientes. Identificar la corriente de valores. Cuando un valor es identificado, las actividades que contribuyen al valor también son identificadas. La completa secuencia de actividades se llama “corriente de valores”. Entonces una determinación es hecha, ya sea que las actividades hayan contribuido o no al valor del producto o servicio necesario. Las operaciones necesarias son definidas como un prerrequisito para otro valor agregando actividades que sean parte esencial del negocio. Un ejemplo de característica sin valor agregado pero como proceso necesario es la nómina, ya que la gente necesita que se le pague. Finalmente el impacto necesario de una actividad sin valor que tiene el proceso se reduce al mínimo y los demás no valores agregados son transferidos fuera del proceso. Mejorando el flujo. Ya que las actividades agregadas y necesarias sin valor agregado son identificadas, los esfuerzos de mejoramiento son dirigidos para hacer el flujo de actividades. Flujo es el ininterrumpido movimiento de un producto o servicio a través del sistema hacia el cliente. Los mayores inhibidores del flujo son trabajo en espera, proceso por lotes y transportes. Estas barreras alargan el tiempo del producto o servicio del inicio a la entrega, atan el dinero que debe usarse en toda la organización y bloquean los efectos del sistema que restringe a otras actividades de desperdicio.

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Valor Agregado Sin Valor Agregado

Toma de pedidos

Recepción de partes

Terminación de dibujos

Maquinado de partes

Operación de ensamble

Empaque

Pintura

Entrega

Espera/retraso

Almacenamiento

Movimiento

Reparación

Aprobación

Seguimiento

Recolección de información

Finalización de documentos

Actividades de valor agregado y sin valor agregado 2.8.- FLUJO UNITARIO

• Es la producción unidad por unidad y no producción por lote. • Es una producción al mismo ritmo que el consumo. • Es el inventario inexistente o mínimo entre pasos. • Se requiere de un tiempo de ciclo más rápido para fabricar el producto final. Esto

se llama retraso mínimo de ejecución. • Se utiliza para reducir el desperdicio (retrasos, sobreproducción, regresos, etc.),

incrementar la flexibilidad, reaccionar a cambios en la demanda e identificar y corregir los problemas de una forma rápida.

2.8.1- FACTORES DE ÉXITO DEL FLUJO UNITARIO

• Favorece la producción global contra la producción individual. • Optimiza los diseños. • Funciona en flujos de sistemas de consumo. • Trabaja para optimizar las estaciones de trabajo que representan los cuellos de

botella. • Resuelve los problemas desde la fuente.

Permitir al cliente que consiga el producto/servici o. Después que el desperdicio se ha removido y el flujo establecido, los esfuerzos se dirigen a permitir al cliente que consiga el producto o servicio a través del proceso.

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La compañía debe hacer el proceso responsable para proveer el producto o servicio solo cuando el cliente lo necesita, nunca antes y nunca después, al más bajo costo en el menor tiempo. Trabajando hacia la perfección. Es un esfuerzo repetido y constante hasta lograr remover las actividades sin valor agregado, mejorando el flujo y satisfaciendo al cliente en las entregas requeridas. Ya que el enfoque de esbeltez, removiendo desperdicio y mejorando el flujo, también tiene efectos secundarios. La calidad se está mejorando. El producto gasta menos tiempo en el proceso, reduciendo los cambios por daño u obsolescencia. La simplificación de los procesos resulta en reducción de la variación. Cuando la compañía nota que todas las actividades están en la corriente de valores, el sistema restringente es cambiado y el funcionamiento es mejorado.

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CAPITULO 3

IMPLEMENTACIÓN DE LA MANUFACTURA

ESBELTA EN SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y

CALIDAD

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3.1.- MANUFACTURA ESBELTA De acuerdo con Juran, Deming y Crosby, la Manufactura Esbelta consiste en tener el compromiso de la Dirección, después de lograr esto lo demás no será sencillo pero no tendrá resistencia a ser implementado, ya que se integrará a los objetivos de la organización como un fin traducido a indicadores clave. 3.1.1.- PRINCIPALES HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Las principales herramientas pueden ser implementadas dentro de la organización, ya sea en el esquema de Muda o en conjunto en el esquema de Muri. Retomando 2 conceptos, el de herramientas y el de crear un flujo de producción, un plan de implementación es: Con el enfoque de Muda o herramienta:

• Involucrar a la gerencia para discutir la visión de Manufactura Esbelta. • Formar un comité de Manufactura Esbelta (gerencia) y realizar una lluvia de ideas

para identificar el proyecto líder y plantear objetivos. • Comunicar el plan y la visión a toda la organización. • Formar un equipo de implementación con voluntarios quienes serán los líderes de

Manufactura Esbelta. • Entrenar a los líderes esbeltos en varias herramientas y realizar evaluaciones

comparativas con otras plantas. • Seleccionar un proyecto o línea piloto e implementar una herramienta 5 S’. • Trabajar tres meses, evaluar, revisar y aprender de los errores, documentar las

mejores prácticas. • Implementar en el resto de las áreas. • Evaluar los resultados y obtener una retroalimentación. • Entrar en una etapa de control, delegando a los supervisores el papel de

involucramiento y apoyar a la línea de producción a ser autodirigido. • Una vez satisfecho con los resultados, seleccionar otra herramienta, la que

mejores resultados genere a la organización e implementarla.

Con el enfoque de Muri o crear un flujo de producci ón:

• Clasificar los problemas de calidad presentes, el tiempo muerto y problemas de inestabilidad.

• Conocer la merma y donde se genera.

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• Crea el flujo de las partes dentro del sistema/proceso de forma continua usando celdas de trabajo o súper mercados donde es necesario, para evitar variaciones en el ciclo de trabajo de los operadores o máquinas.

• Introduce el trabajo estandarizado y estabiliza el Ritmo de Tiempo Aceptable en el sistema.

• Implementa el sistema jalar del cliente, revisa el programa de producción y genera órdenes continúas mediante tarjetas Kanban.

• Reduce el tamaño de lote, incrementa la frecuencia de entregas internas y externas, nivela el consumo interno.

• Soluciona los problemas de calidad mediante los métodos de Manufactura Esbelta.

• Remueve personal de su ubicación original, cubre la rotación interna con estas personas y vuelve a empezar.

3.2.- MAPA DE PROCESO DE LA CADENA DE VALOR (VALUE STREAM MAPPING - VSM) Una cadena de valor son todas las acciones, que agregan valor y que no agregan valor, requeridas para elaborar, diseñar, ordenar y proveer un producto o servicio a través de los principales flujos para cada producto:

• El flujo de producción, desde materia prima hasta que está en manos del cliente. • El diseño del flujo, desde el concepto hasta el lanzamiento.

La actividad de mapeo engloba la cadena total de eventos desde la comunicación con proveedores hasta la entrega del producto terminado al cliente. Es una representación visual de cada proceso incluyendo el flujo del material y el flujo de la información. Es una herramienta de comunicación, planeación y para manejar el proceso de cambio. Sirve como la base para otra mejora de Manufactura Esbelta[8]. Su significado es seguir los elementos de producción de un producto desde proveedores hasta clientes finales y dibujar una representación visual de cada proceso en el flujo de material e información como esquema de estado actual, el cual surge reuniendo información en piso. Después hacer preguntas y dibujar un esquema de estado futuro de cómo el valor debería fluir. Finalmente, preparar y empezar usando un plan de implementación que describe como se planea lograr el estado futuro. [8] Lean Manufacturing for the small shop: Society of Manufacturing Engineers. Gary Conner. Dearbom, United States, 2001

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Ciclo del mapa de la cadena de valor El mapeo de un proceso es el primer paso a realizar antes de evaluarlo, es una herramienta para examinar el proceso y determinar dónde y porque ocurren fallas importantes. Los diagramas del mapa del flujo de valor son útiles para entender cómo se relacionan los departamentos, unidades operativas, etc., en un determinado proceso. Además, nos ayuda a visualizar y entender el flujo de material e información de un producto o servicio a través de la cadena de valor de principio a fin. La comprensión de cómo varias actividades están interconectadas y donde podrían estar fallando las conexiones, permite reconocer el desperdicio y sus causas. El mapa de los procesos permite obtener:

• Un medio para que en los equipos se examinen los procesos interfuncionales. • Un enfoque sobre las relaciones entre las unidades de trabajo. • Un panorama de todos los pasos, actividades, tareas y medidas de un proceso.

3.2.1.- EL MAPA DE PROCESO COMO HERRAMIENTA PARA LO GRAR LA

MANUFACTURA ESBELTA Mapear las actividades en el proceso de producción con tiempos de ciclo, tiempos muertos, inventario en proceso, movimientos de material y flujos de información, ayudara a visualizar el estado actual de las actividades de proceso y guiara en la dirección de un estado futuro deseado. Entendiendo el proceso desde las materias primas hasta las partes terminadas, se puede remover los desperdicios.

Mapa de estado actual

Mapa de estado futuro

Plan de Implementación

Remover el desperdicio

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Sus ventajas son:

• Ayuda a visualizar más que el proceso individual en producción, puedes ver el flujo.

• Ayuda a ver los desperdicios y las fuentes de origen en la cadena de valor. • Provee un lenguaje común para tratar los procesos de manufactura. • Toma decisiones acerca del flujo aparente para poder discutirlo. Muchos detalles

en el almacén ocurren por no tomar las decisiones adecuadas. • Muestra el vínculo entre el flujo de información y de material. • Es más útil que una herramienta cuantitativa, y la distribución de áreas produce

una concordancia para no adicionar pasos, tiempo de entrega, distancias, la cantidad de inventario, etc.

• Forma la base de un plan de implementación. • El mapa de proceso es una herramienta cualitativa, describe a detalle el orden del

flujo.

Proveedores Tu empresa Tu cliente

Cadena total de valor 3.2.2.- ANÁLISIS Y MAPEO DE LA CADENA DE VALOR EN L A EMPRESA El diagrama de flujo básico, provee el marco general para los flujos de proceso necesarios para guiar el análisis y mapeo de la cadena de valor en la empresa mediante 13 pasos.

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Retroalimentación Retroalimentación

Retroalimentación

Diagrama de flujo de los 13 pasos de mapeo de la cadena de valor Paso 1: Definir el ciclo de vida del negocio para la compañía, incluyendo el siguiente análisis: ¿Cuáles son los límites? ¿Cuál es la definición de valor para la compañía y el cliente, para el ciclo de vida identificado del negocio? ¿Cuáles son los resultados esperados de la compañía? ¿Cuál es la visión y misión de la compañía? ¿Cuáles son los procesos mayores o flujos organizacionales que existen para la compañía? Definir e identificar todas las acciones de valor c lave. Un ciclo de vida de un negocio genérico, se representa en el siguiente diagrama, incluye las interacciones de clientes y proveedores en los flujos, y las interacciones de liderazgo e integración de los procesos.

11.- Crear un set balanceado de

métricas, analizar y confirmar diferencias

potenciales

1.- Definir el ciclo de vida del negocio

13.- Renovación en un proceso repetido y

progresivo

12.- Crear e implementar mejoras

al estado futuro

4.- Construir el mapa del estado actual y validar el

paso 1

10.- Crear un mapa de estado futuro de corto

plazo

3.- Mapear los flujos de producción, servicios,

procesos, dinero e información

2.- Definir y analizar los flujos

potenciales

5.- Expandir el estado actual a detalle en los

flujos

9.- Crear el mapa del estado futuro ideal

basado en un pensamiento deseado

6.- Validar todos los flujos e interrelaciones

del estado actual

7.- Capturar el estado actual de información y evaluar conductas y

comportamientos

8.- Analizar el desperdicio, riesgos y causas que impiden el

éxito

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Liderazgo de la empresa

Flujos de proceso interactivo

Ciclo de vida de un negocio Paso 2: Evaluar flujos potenciales que no son de la empresa, servicios compartidos o aquellos que puedan estar en paralelo a los flujos (negocio vía internet, recursos humanos, contabilidad, etc.) o aun análisis sociales-culturales deberán ser incluidos. Desarrollar el análisis de influencias externas al mapa (sociales, medio ambiente, política) así como fuerzas desestabilizadoras internas o externas (políticas, leyes, demografía, tendencias). Paso 3: Evaluar y mapear los flujos de productos, programas, servicios, información, dinero y tiempo, como sea necesario; basado en el ciclo de vida del negocio definido. Paso 4: El mapa resultante y lista de influencias, representan el estado actual o nivel de funcionamiento de la empresa en ese momento, se podrán validar límites, valores, resultados de la compañía, visión y misión; y ajustar para reflejar la realidad. Paso 5: Recorrer cada proceso del estado actual y examinar pasó a paso hacia el siguiente nivel de procesos, flujos, componentes o influencias, esto permite la interacción de varios flujos (sociales-técnicos) siendo más evidente, y para que más datos sean reunidos y analizados. Paso 6: Sobreponer todos los componentes de información, sociales y técnicos del flujo aún no capturados y mapeados. Validar la existencia de las relaciones y los puntos de decisión del análisis en la estructura de trabajo del estado actual, incluyendo servicios compartidos al mapa.

Servicios compartidos (Finanzas, R. Humanos, Legal, Seguridad e Higiene, etc.)

Definir el mercado, planear el negocio

Planeación estratégica y financiera

Capturar y seguir la orden

Programación del producto

Diseño y desarrollo

Producción y calidad

Soporte y

servicio

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Paso 7: Capturar información disponible relevante medida en términos definidos por la compañía y entendida para prevenir errores en la comparación de datos, para cada pieza y desarrollar un análisis-vinculo de los comportamientos que cada uno genera. Guiar evaluaciones para reunir elementos de información y crear un enfoque comprensivo. Paso 8: Analizar, identificar y capturar desperdicios, inhibidores de flujo y valor (sociales o técnicos), costos, riesgos para fluir y riesgos de éxito. Agrupar estos resultados de la compañía y realizar un análisis para entender las implicaciones con el tiempo, recursos y dinero que cada uno representa. Paso 9: Crear un estado ideal basado en la perfección, debe incluir elementos técnicos de Manufactura Esbelta y sociales, libre de defectos, al costo más bajo, una fuerza de trabajo comprometida y capaz, toma de decisiones autónoma, reconocimientos e incentivos ligados al desempeño, alineados con la meta de la empresa, etc. Lograr la perfección es imposible pero esto permite un análisis y pensamiento adelantado que creara un estado futuro más amplio. Paso 10: Crear un estado futuro realizable en un corto plazo (18 a 24 meses) basado sobre ese estado ideal. Paso 11: Evaluar y analizar la habilidad para lograr el estado futuro. Crear una serie balanceada de medidas para el éxito y reafirmar comportamientos generados conforme a las directivas del estado futuro. Paso 12: Establecer e implementar acciones, programas o eventos para manejar la creación de valor y eliminación de desperdicio, y lograr el estado futuro. Crear la infraestructura necesaria, incluso organizacionalmente, para asegurar el liderazgo, integración, correcciones de curso, validación y contabilidad para los cambios. Analizar riesgos, asuntos de cambio de dirección y otros inhibidores para una implementación exitosa. Asegurar las acciones permite una visión del ciclo de vida total de la cadena de valor. Paso 13: Establecer un periodo de renovación para reorientar y ajustar el estado futuro (18 meses) en el camino hacia el estado ideal. Crear una interacción para asegurar el involucramiento de accionistas, así como propiedad y contabilidad para todas las acciones y análisis continuo.

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3.2.3.- SIMBOLOS DEL MAPA DE PROCESOS SMED Acción de Oportunidad Kanban Operador mejora de mejora Jalar Nivel de carga Proceso de manufactura

Símbolos usados en el mapa de la cadena de valor Cada vez más organizaciones con éxito de Manufactura Esbelta en procesos a nivel de piso, aplican métodos de mapeo de la cadena de valor y principios de esbeltez a las áreas administrativas. 3.2.4.- LA NECESIDAD DEL MAPA DE PROCESO EN LA CADE NA DE VALOR Para tener éxito en cualquier sector industrial se debe lograr ser competitivos continuamente, estableciendo objetivos para mejorar en cada área de la empresa. Es simple hacer un ahorro en los costos al instante, pero lo más importante es una reducción de costos sobresaliente. Hay una comprensión del efecto que una mejora tendrá en la cadena de valor interna del negocio. Un alto nivel de recursos es encausado para lograr una mejora que no tiene un impacto sobre el desempeño completo del negocio. Las razones son:

• Poco entendimiento del efecto que un proceso tiene sobre la cadena de valor, hacia adelante y hacia atrás en la empresa.

• Muchos negocios son guiados como grupos departamentales más que un proceso de manufactura.

• La eficiencia es medida como una función de velocidad de manufactura, más que el efecto total del proceso y retrasos durante la producción.

• Los lugares de inventarios son creados para absorber las ineficiencias y llega a ser aceptada como parte del proceso.

STOCK

OX OX

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El mapa de la cadena de valor es importante porque ayuda a resaltar estas deficiencias, a la efectiva toma de decisiones, crea un enfoque para la Mejora Continua y permite al equipo trabajar unido para el beneficio de la empresa. Es esencial que cada empleado entienda el impacto que puede tener en la competitividad de la empresa. 3.2.5.- BENEFICIOS EN UNA EMPRESA El mapa de la cadena de valor se enfoca sobre el diseño del sistema de producción. Para ser competitivos se debe eliminar interrupciones de desperdicios para producir flujo y reducir los ciclos de producción al mínimo. Los beneficios para la empresa son:

• Un mayor entendimiento del costo del producto. • Una visión clara del proceso de manufactura. • Una reducción del Trabajo en Proceso (Work In Process, WIP). • Reducción en el tiempo de ciclo de producción. • Una respuesta más rápida a los cambios de consumo. • Una solución rápida a los asuntos sobre calidad. • Un énfasis en el sistema jalar desde el cliente. • Un incremento en la contribución de valor agregado. • Estandarización de los procesos de producción.

3.3.- LAS 5 S’ Las 5 S’ son términos japoneses que practicamos cotidianamente sin notarlo y no son exclusivas de la cultura japonesa. Cuando el entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza, perdemos eficiencia y la moral en el trabajo se reduce. Esta herramienta está enfocada hacia la calidad total originada en Japón bajo la visión de Deming hace cuarenta años e incluida dentro de la Mejora Continua en el lugar de trabajo (Gemba-Kaizen). Refiriéndose a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, organizadas y seguras, proporcionando mayor calidad de vida al trabajo ya que es una mejora realizada por la gente y para la gente. La poca aplicación de estos conceptos en empresas manufactureras y de producción en general es preocupante, en términos del desempeño empresarial y humanos, ya que resulta degradante para un trabajador desempeñar su labor en condiciones insanas, y así es difícil lograr niveles de productividad y eficiencia elevados, por lo que es necesario aplicar las 5 S’. Siempre será mejor desarrollar nuestras actividades en ambientes seguros y motivantes.

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Las 5 S’ son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y aplicado hoy en empresas del mundo. Son pocas las empresas, fábricas, talleres y oficinas que las aplican estandarizadamente en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales cotidianamente. Esto no debe ser así, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organización, sirven para mejorar la eficiencia en nuestro sitio de trabajo y la calidad de vida donde pasamos más horas de la mitad de nuestra vida. Por ello, es importante la aplicación de la estrategia de las 5 S’, no se trata de una moda, un nuevo modelo de Dirección o un proceso de implementación japonés. Es un principio básico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente, además logramos mejorar nuestra productividad y de la empresa. La estrategia de las 5 S’ es el primer paso para transformar un sistema de producción convencional a un sistema de Manufactura Esbelta, porque representan acciones que son principios expresados con 5 palabras japonesas que comienzan con la letra S. Cada una tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar, las cuales son[9]:

• SEIRI: Separar, clasificar, organizar, arreglar apropiadamente. • SEITON: Ordenar, identificar. • SEISO: Limpieza • SEIKETSU: Estandarizar. • SHITSUKE: Sistematizar, disciplina.

3.3.1.- OBJETIVOS El objetivo principal es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo. 3.3.2.- DEFINICIÓN 1.- SEIRI (Clasificar, seleccionar, separar): Desechar lo que no se necesita. Seiri o clasificar consiste en retirar y eliminar del área o estación de trabajo todos los elementos que no son necesarios para realizar una labor, ya sea en áreas de producción o administrativas. Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descartar los innecesarios, por ejemplo: las herramientas innecesarias, la maquinaria no utilizada, los productos defectuosos, los papeles y documentos erróneos. [9] Lean Pocket Guide. Tapping Don. Estados Unidos. MCS Media Inc., 2003

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Una forma efectiva de identificar estos elementos que serán eliminados es llamada “etiquetado rojo”. Una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada artículo considerado no necesario para la operación, se llevan a un área de almacenamiento transitorio y si se confirmó que eran innecesarios se dividirán en dos clases, los que son utilizables para otra operación y los inútiles que serán descartados. Esta es una manera de liberar espacios de piso desechando cosas como: herramientas rotas, aditamentos obsoletos, recortes y exceso de materia prima; también ayuda a eliminar la mentalidad “Por si acaso”. Clasificar consiste en:

• Separar en el sitio de trabajo las cosas que sirven de las que no sirven. • Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. • Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo. • Separar los elementos empleados de acuerdo a su uso, seguridad y frecuencia

de utilización con el fin de facilitar la agilidad en el trabajo. • Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el

menor tiempo posible. • Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden

producir averías. • Eliminar información innecesaria que nos puede causar errores de interpretación

o de ejecución.

Beneficios de clasificar. Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que sean más seguros y productivos. El primer impacto está relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas, todo esto hace que el área de trabajo sea más insegura. Clasificar permite:

• Liberar espacio útil en planta y oficinas. • Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros

elementos. • Mejorar el control visual de inventarios de repuestos y elementos de producción,

carpetas con información, planos, etc. • Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por

permanecer un largo tiempo expuesto en un ambiente no adecuado como material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón, etc.

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• Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que se requieren para un proceso en un turno.

• Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de mantenimiento autónomo ya que se pueden apreciar fácilmente los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos.

2.- SEITON (Ordenar, identificar): Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Seiton u orden significa más que apariencia. El orden empresarial en este concepto se define como la organización de los elementos necesarios de modo que resulten de fácil uso y acceso, los cuales deben estar etiquetados para que se encuentren, retiren y devuelvan a su posición fácilmente por los empleados. El orden se aplica después de la clasificación y organización, si no es así difícilmente se verán resultados. Se deben usar reglas sencillas como: lo que más se usa debe estar más cerca, lo más pesado abajo y lo liviano arriba, etc. Debemos organizar los elementos clasificados como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento significa la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso de “todo en su lugar” son: pintura en pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas donde todo el que lo necesite lo encuentre, es decir “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”, enfocándose a sistemas de guardado eficientes y efectivos. Ordenar permite:

• Disponer de un lugar adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina, para facilitar su acceso y retorno.

• Tener lugares identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia.

• Asignar lugares para ubicar el material o elementos que no se usaran en el futuro. • En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los

equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc. • Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección

autónoma y control de limpieza. • Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso. • Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de

producción.

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Beneficios de ordenar. Para el trabajador:

• Facilita el acceso rápido a elementos que se requeridos para el trabajo. • Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de

riesgo potencial. • La limpieza se realiza con mayor facilidad y seguridad. • La presentación y estética de la planta mejora, comunica orden, responsabilidad y

compromiso con el trabajo. • Se libera espacio y el ambiente de trabajo es más agradable. • La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la

planta y a la utilización de protecciones transparentes en los de alto riesgo.

Para la empresa:

• Se tienen sistemas de control visual de materiales y materias primas en inventario de proceso.

• Eliminación de pérdidas por errores. • Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo. • El estado de los equipos mejora, evitando averías. • Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa. • Mejora la productividad global de la compañía.

3.- SEISO (Limpiar): Limpiar el sitio de trabajo y los equipos para prevenir la suciedad y

el desorden. Seiso o limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de las áreas y equipos de trabajo en cualquier lugar, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo, con ello se pueden identificar fallas. Por ejemplo, si todo está limpio y sin olores extraños es más fácil detectar un principio de incendio por el olor a humo o un mal funcionamiento de un equipo por una fuga de fluidos, etc. La demarcación de áreas restringidas, de peligro, de evacuación y de acceso genera mayor seguridad entre los empleados. La limpieza es la mejor forma de realizar una inspección al equipo y al área de trabajo. Desde el punto de vista de mantenimiento preventivo total, implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican los problemas que eran ocultados por el desorden y suciedad, como fugas de aceite, aire y refrigerante, partes con excesiva vibración o temperatura, riesgos de contaminación, partes fatigadas, deformadas, rotas, desalineamiento, averías, fallas o cualquier tipo de defecto, causando pérdidas de producción que afectan las utilidades de la empresa.

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Después de eliminar los estorbos, basura y separado lo que si necesitamos, se hace una limpieza del área. Para aplicar la limpieza se debe:

• Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo. • Mantener una limpieza diaria para conservar el buen aspecto y comodidad. • Se desarrollara en los trabajadores un hábito por la limpieza y orden que tiene su

área de trabajo. • Integrar la limpieza como parte del trabajo diario. • Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: “la limpieza

es inspección”. • Se debe eliminar la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y

técnico de mantenimiento. • El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No

es una actividad para delegar en personas de menor jerarquía. • Además de eliminar la suciedad, se debe elevar la acción de limpieza a la

búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias.

Beneficios de la limpieza:

• Reduce el riesgo de ocasionar accidentes. • Mejora el bienestar físico y mental del trabajador. • Incrementa la vida útil del equipo, al evitar su deterioro por contaminación y

suciedad. • Las averías se identifican más fácil cuando el equipo se encuentra en condiciones

óptimas de limpieza. • La limpieza nos lleva a un aumento de la efectividad global del equipo. • Se reducen los desperdicios de materiales y energía, debido a la eliminación de

fugas y escapes. • La calidad del producto mejora, evitando perdidas por suciedad y contaminación

del producto y empaque.

4.- SEIKETSU (Estandarizar): Para preservar altos niveles de organización, orden y

limpieza. Seiketsu o limpieza estandarizada mantiene el estado de limpieza y organización alcanzado, se obtiene cuando se aplican continuamente los 3 principios anteriores. En esta fase, los trabajadores adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse.

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Para generar esto se utilizan diferentes herramientas, como la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas (ayudas visuales) para ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el estado en el que debe permanecer, otra herramienta es el desarrollo de normas donde se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo y cada cuando lo debe realizar. Al implementar las 5 S’ debemos estandarizar las mejores prácticas en nuestra área de trabajo, son fuentes de información muy valiosas, pero con frecuencia no se consideran. Para realizar esto, la gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad y permitir que los trabajadores participen en el desarrollo de estos estándares o normas. La estandarización pretende:

• Mantener el estado de limpieza alcanzado con los principios anteriores. • Enseñar al operador a realizar normas con el apoyo de la Dirección y un

adecuado entrenamiento. • Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de

limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.

• Se deben emplear fotografías de cómo se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado.

• El empleo de los estándares debe auditarse para verificar su cumplimiento. • Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del Mantenimiento

Autónomo (Jishu Hozen).

Beneficios de estandarizar:

• Estandarizar y mantener las actividades hasta ahora realizadas. • Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo. • Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el

sitio de trabajo en forma permanente. • Los operadores aprenden a conocer a detalle el equipo. • Se evitan errores en la limpieza que ocasionen accidentes o riesgos laborales

innecesarios. • La Dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo, al

intervenir en la aprobación y promoción de los estándares. • Se capacita el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del

puesto de trabajo. • Los tiempos de intervención mejoran e incrementa la productividad.

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5.- SHITSUKE (Disciplina): Crear hábitos basados en los principios anteriores. Shitsuke o disciplina significa evitar romper los procedimientos ya establecidos. Si se implementa la disciplina, el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados, reflejara los beneficios que brindan. Es el enlace entre las 5 S’ y la Mejora Continua. Implica control periódico, visitas de evaluación, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los demás, y mejor calidad de vida laboral. La mejor forma para mantener un sistema es la retroalimentación, en esta etapa se sugiere realizar un plan formal de auditorías que incluya todas las áreas de la empresa, proporcionar este reporte a los responsables del área para que tomen decisiones y gestionen los apoyos necesarios para continuar por el camino de la Mejora Continua. Para practicar continuamente estos puntos, las personas deben adquirir autodisciplina, esta es la etapa más difícil de alcanzar e implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio, pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo unos meses de haber implementado las 5 S’. Existe la tendencia de volver a la vieja forma de hacer las cosas. Entonces, es necesario establecer normas o estándares en la organización del área de trabajo. La disciplina enfoca:

• Construir autodisciplina en el lugar de trabajo. • Respetar las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo

impecable. • Realizar un control personal y de las normas que regulan el funcionamiento de

una organización. • Promover el hábito de autocontrolar el nivel de cumplimiento de las normas

establecidas. • Comprender la importancia de mejorar el respeto por los demás y por las normas

en las que el trabajador ha participado directa o indirectamente en su elaboración.

Beneficios de la disciplina:

• Crea una sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa. • La disciplina es una forma de cambiar hábitos. • Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y

respeto entre las personas. • La moral en el trabajo se incrementa. • El sitio de trabajo será un lugar donde sea agradable llegar cada día. • El cliente estará satisfecho, ya que los niveles de calidad serán superiores,

porque se han respetado los procedimientos y normas establecidas.

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3.3.3.- BENEFICIOS La implementación de una estrategia de 5 S’ es importante en diferentes áreas, permite eliminar desperdicios y mejorar las condiciones de seguridad industrial beneficiando a la empresa y sus empleados. Los beneficios son:

• Mayores niveles de seguridad. • Aumenta el sentido de permanencia y motivación de los empleados. • Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos. • Mayor calidad y tiempos de respuesta más cortos. • Aumenta la vida útil de los equipos. • Genera una cultura organizacional.

Después de implementar las 5 S’, la empresa crea impresiones positivas en los clientes y aumenta la eficiencia en la organización. Las personas se sienten mejor en su lugar de trabajo, la superación continua genera menores desperdicios, mejor calidad de productos y respuesta más rápida ante imprevistos y urgencias, haciendo más competitivo el proceso de manufactura. Acerca a la compañía, a la implementación de modelos y aseguramiento de la calidad total, y es un pilar importante para cualquier programa de seguridad. Esta metodología permite:

• Responder a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminar desperdicios producidos por el desorden, falta de limpieza, fugas, contaminación.

• La reducción de pérdidas de calidad, tiempo de respuesta y costos, con la intervención del personal en el cuidado del lugar de trabajo e incremento de la moral por el trabajo.

• Facilitar y crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, debido a la inspección permanente por parte del responsable del equipo o máquina.

• Mejorar la estandarización y disciplina en el cumplimiento de las normas, al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración de procedimientos de orden y limpieza.

• Usar ayudas de control visual como tarjetas y tableros, para mantener ordenados los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo.

• Conservar el orden y limpieza del área de trabajo, mediante controles periódicos de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5 S’.

• Implementar otra herramienta de Manufactura Esbelta, que mejore el sistema productivo.

• Reducir las causas de accidentes y aumentar la conciencia de cuidado y conservación de los equipos y recursos de la compañía.

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3.3.4.- EXCEPCIONES DE APLICAR LAS 5 S’ Hay preceptos que involucran no aplicar las 5 S’ en las empresas los cuales son:

• La maquinaria no puede parar.- La presión por cumplir cronogramas y tiempos de entrega, genera no tomar las precauciones necesarias en el mantenimiento de la maquinaria.

• La limpieza es una pérdida de tiempo y recursos.- Algunos directivos creen que si los empleados mantienen limpia y segura su área de trabajo representa una pérdida de tiempo y recursos, pensando “yo les pago para que trabajen no para que limpien”, o los empleados piensan, “me contrataron para trabajar no para limpiar”.

• La costumbre.- Cuando las personas y la empresa se acostumbran a realizar sus labores en ambientes sucios, desordenados e inseguros, creen que no es necesario aplicar las 5 S’, afirmando “para que si llevamos 10 años trabajando así y no nos ha pasado nada”.

3.3.5.- METODOLOGÍA PARA IMPLEMENTAR LAS 5 S’ Área piloto: Debemos iniciar la implementación de las 5 S’ seleccionando un área piloto, es necesario desarrollar métodos de trabajo, controles visuales estándares y ayudas administrativas, las cuales se deben probar. Esta aplicación sirve para aprender la metodología y aplicar la experiencia en otras áreas de la empresa, asegurando el éxito con una mejora que estimula a la organización. Generalización: La implementación se extiende de forma progresiva al resto de las áreas de la organización. Dedicación.- No deben subestimarse los medios personales requeridos para desarrollar un proyecto de implementación de las 5 S’. El tiempo dedicado por los participantes en el proyecto dependerá de la organización y del nivel de profundidad que se persiga en su ejecución, influirá la intensidad con que se planifique el proyecto y la duración prevista para su ejecución. Todos los niveles de la empresa deberán formar parte en la implementación. La Dirección.- Es la máxima responsable del programa. Es necesario un firme convencimiento sobre la importancia de la organización, el orden y la limpieza. Desempeña un papel activo en el proceso de experiencias de implementación. Sus funciones consisten en:

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• Liderar el programa de implementación de las 5 S’. • Mantener un compromiso activo. • Promover la participación de todos y dar seguimiento al programa.

Una vez seleccionada el área de intervención, la Dirección debe designar los miembros del equipo del proyecto que se encargaran de la implementación, estará integrado por un facilitador y 5 personas relacionadas con el área. El facilitador.- Coordinara el proyecto, guiando al equipo en la implementación de la metodología y tendrá una dedicación personal intensa durante el desarrollo del proyecto. Como líder del equipo deberá:

• Formar a los miembros del equipo del proyecto en la metodología de las 5 S’. • Ayudar a la Dirección, planificando el proceso de implementación de las 5 S’. • Asegurar la disponibilidad de los medios logísticos necesarios, la eficacia de las

reuniones y actividades del grupo. • Coordinar la ejecución de tareas y revisar su ritmo. • Orientar y guiar al equipo como consultor interno. • Velar por el seguimiento riguroso de la metodología. • Informar a la Dirección sobre la evolución del proyecto. • Actualizar los indicadores en el panel de las 5 S’. • Asegurar el mantenimiento y mejora alcanzada después de la implementación. • Transferir la experiencia a otras áreas, guiando el proceso de metodología y

canalizando el conocimiento sobre las 5 S’ en la empresa. • Ser un experto conocedor de la metodología de las 5 S’, formarse continuamente

y aprovechar todas las oportunidades de aprendizaje que se presentan. • Ser un dinamizador de equipos.

El equipo.- Deben ser 4 o 5 personas que trabajen en el área donde se implementaran las 5 S’:

• Un jefe de área. • Un encargado intermedio. • Uno o dos operadores o empleados. • Una persona de mantenimiento.

Sus funciones son:

• Conocer los conceptos y metodología de las 5 S’. • Programar la ejecución de cada fase del proyecto. • Ayudar al facilitador en la formación del personal del área de trabajo. • Reunir información y analizar en equipo la situación actual.

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• Proponer ideas de mejora y decidir en grupo las soluciones a implementar. • Establecer los planes de acción y ejecutarlas en cada fase del proceso de

implementación. • Efectuar el seguimiento y analizar los indicadores del panel de las 5 S’. • Proponer acciones correctoras ante las evoluciones negativas del nivel de

organización, orden y limpieza.

Otros participantes.- Hay personas que pueden desempeñar un papel dinamizador u obstaculizador en el proyecto y dependerá de:

• El comportamiento personal. • La colaboración en la ejecución de las acciones. • La rapidez y calidad en la prestación de sus servicios.

La Dirección debe asegurarse que los involucrados en el desarrollo y resultado del proyecto, estén bien informados desde la fase inicial y durante su avance. Cada una de las 5 S’ se desarrolla e implementa mediante una serie de etapas:

• Inicia con sesiones de información necesarias para comprender la finalidad de lo que se va a realizar, motivar al equipo, definir nuevos conceptos, etc.

• Se visita de forma activa y estructurada el lugar de trabajo para comprobar la necesidad de mejora en la fase que se esté realizando, hablando de hechos y tocando aquello que se está sometiendo a 5 S’, tomando fotografías y realizando actividades de ejecución física.

• Realizar una actividad creativa y resolutiva donde se tomen decisiones y formulan acciones para corregir los problemas identificados en la visita al área de trabajo.

Al final del proceso, se emprenden acciones para reforzar la situación lograda después de las mejoras implementadas, actuando sobre las causas de los problemas para evitar su repetición y documentando la forma de proceder. 3.4.- CAMBIO DE HERRAMIENTAS EN MINUTOS (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE, SMED) El sistema de cambio de herramientas en minutos, es la teoría y técnicas diseñadas para realizar las operaciones de cambio de herramientas o modelos en menos de 10 minutos. Surge por la necesidad de lograr la producción Justo a Tiempo del sistema de producción Toyota y fue desarrollado para reducir los tiempos de preparación de máquinas, logrando hacer producciones de menor tamaño.

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Los procedimientos de inicio se simplificaron usando los elementos más comunes, pero contrastaba con los procedimientos industriales tradicionales, cuando en 1970, el ingeniero japonés Shigeo Shingo señalo que las políticas más eficaces de las empresas en cambios de herramienta están dirigidas hacia la mejora de la habilidad de los operadores y poco a las estrategias de mejora del propio método de cambio[10]. El éxito de este sistema comenzó en Toyota en 1982, logrando reducir el tiempo de cambios de matrices de 1.40 horas a 3 minutos. Además cuando el mercado demando una mayor variedad de producto donde los lotes de producción debían ser menores para mantener un nivel de competitividad; o se disminuye el tiempo de cambio o se hacen lotes grandes y se aumenta el tamaño de los almacenes de producto terminado, con el incremento de costos. Esta técnica esta validada, su implementación es rápida y efectiva en todas las maquinas e instalaciones industriales. 3.4.1.- CAMBIO RÁPIDO DE MODELOS Hoy, se exige una producción que se adapte rápido al consumo, donde las empresas deben ser capaces de iniciar la producción de un producto en el mismo momento en el que reciben el pedido del cliente. Para lograr esto, es preciso tener un plazo de producción muy corto, desglosándolo en tiempos sucesivos:

• Tiempo de elaboración. • Tiempo de espera entre procesos sucesivos. • Tiempo de transporte.

Al reducir uno de estos tiempos, reduce el tiempo de producción y entonces la metodología de cambios rápidos nos ayuda:

• Para reducir el tiempo de elaboración debemos eliminar la producción por lotes y hacer una producción por unidades, modificando la distribución de áreas y teniendo trabajadores polivalentes que realicen varias funciones cada uno. Reducir el tiempo de preparación o cambio de herramientas.

• Para reducir el tiempo de espera debemos eliminar las causas que lo originan. El desequilibrio en el tiempo de producción entre procesos, es debido a la diferente aptitud de los operadores o a las diferentes capacidades de las máquinas. Habrá que estandarizar operaciones.

[10] A study of the Toyota production system from an industrial engineering viewpoint. Shigeo Shingo. United States: Productivity, 1989

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• Para reducir el tiempo de transporte debemos optar por pasar de una distribución en planta por procesos a una distribución por producto, utilizando nuevos medios de transporte (cintas transportadoras, vehículos guiados) o a la reducción del tiempo de preparación de cambio de herramientas.

Por lo tanto, “cambio de modelo en minutos de un solo digito” significa desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos. Los procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando los elementos más comunes. Para mejorar la eficiencia y exactitud del trabajo de cambios, incluye procedimientos técnicos bien documentados. El propósito de esta herramienta es incrementar flexibilidad y disponibilidad, para reaccionar a las necesidades de nuestros clientes y reducir los inventarios.

Cambio de herramientas en una línea de producción 3.4.2.- CAMBIO DE HERRAMIENTAS EN UNA MÁQUINA Es un conjunto de operaciones desarrolladas desde que se detiene la máquina para realizar el cambio de modelo hasta que la máquina comienza a producir la primera unidad del siguiente producto en las condiciones especificadas de tiempo y calidad. Este intervalo es el tiempo de cambio. 3.4.3.- ¿PARA QUE SIRVE? Permite disminuir el tiempo perdido en las máquinas e instalaciones debido al cambio de herramientas o modelo necesario para pasar de producir un tipo de producto a otro. Los beneficios son:

• Reducir el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo.

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• Reducir el tamaño del inventario y de los lotes de producción. • Producir el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de

producción.

Esta mejora en la reducción del tiempo aporta ventajas competitivas para la empresa, como reducir costos y aumentar la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en el consumo del cliente. Reducir el tamaño de producción ayuda en la calidad, ya que al no existir inventarios innecesarios, no se ocultan los problemas de producción. Los tiempos que debemos eliminar y que aparecen como desperdicios son:

• Los productos terminados se trasladan al almacén con la máquina sin producir. • El siguiente lote de materia prima se trae del almacén con la máquina detenida. • Las cuchillas, moldes, matrices, etc., no están en condiciones de funcionamiento. • Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la máquina aún no está

funcionando. • Faltan tornillos y herramientas que no aparecen cuando se necesitan durante el

cambio de modelo. • El número de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su definición.

El cambio rápido de herramientas o modelos, asociado a un proceso de Mejora Continua y métodos de Manufactura Esbelta, va a eliminar todos estos desperdicios. 3.4.4.- SU FUNCION Para comprender la importancia de esté método tenemos por ejemplo que si, cambiamos una llanta en 15 minutos es aceptable, sin embargo los preparadores de fórmula 1, por la elevada competencia y el ahorro de tiempo, han realizado ese cambio en 7 segundos. Con esté método reducimos el tiempo de cambio en un 50% sin inversiones. En 1950 el ingeniero Shigeo Shingo, encontró 2 tipos de operaciones al estudiar el tiempo de cambio en una prensa de 800 toneladas:

• Operaciones internas: Aquellas que deben realizarse con la máquina detenida, como poner o quitar dados.

• Operaciones externas: Pueden realizarse con la máquina funcionando, como llevar los dados usados al almacén o traer los nuevos hasta la máquina.

El objetivo es analizar estas operaciones, clasificarlas y encontrar la forma de pasar operaciones internas a externas, acortar las operaciones internas con la menor inversión, estandarizando las operaciones con la menor cantidad de movimientos realizando rápidamente los cambios, perfeccionando el método y que forme parte del proceso de Mejora Continua de la empresa. Una vez detenida la máquina, el operador no debe separarse de ella para hacer operaciones externas.

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Operación Proporción del tiempo. Preparación, ajustes post-proceso y verificación de materiales, herramientas, troqueles, calibres, etc. 30% Montar y desmontar herramientas. 5% Centrar, dimensionar y fijar condiciones. 15% Producción de piezas de ensayo y ajustes. 50%

Pasos en un proceso de preparación de máquinas La aplicación de métodos de cambio rápido de herramientas o modelos se convierte en una obligación en empresas que produzcan series cortas y con gran diversidad de referencias. El tamaño de la producción es:

• Pequeña: 500 piezas o menos. • Mediana: 501 - 5000 piezas. • Grande: Más de 5000 piezas.

3.4.5.- APLICACIÓN DEL CAMBIO DE HERRAMIENTAS EN ET APAS Etapa preliminar: Estudio de la operación de cambio . Lo que no conoces no se puede mejorar, debemos analizar detalladamente el proceso inicial de cambio con las siguientes actividades: Registrar los tiempos de cambio:

• Conocer la media y la variabilidad. • Escribir las causas de la variabilidad y analizarlas.

Estudiar las condiciones actuales del cambio: • Análisis con cronómetro. • Entrevistas con operadores y con el preparador. • Grabar en video y sacar fotografías. • Mostrarlo al personal.

Esta etapa es muy útil y el tiempo invertido en su análisis, evita modificaciones del método al no describir la dinámica de cambio inicial correctamente. Primera etapa: Separar las tareas internas y extern as. Debemos detectar problemas básicos de la rutina de trabajo:

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• La preparación de las herramientas y piezas no deben hacerse con la máquina detenida, pero se hace.

• Los movimientos alrededor de la máquina y los ensayos, son operaciones internas.

Debemos hacer una lista con todas las partes y pasos necesarios para una operación, incluyendo nombres, especificaciones, herramientas, parámetros de la máquina, etc., después comprobarlo para asegurar que no hay errores en las condiciones de operación, evitando pruebas que hacen perder el tiempo. Segunda etapa: Convertir tareas internas en externa s. Preparar troqueles, matrices, herramientas, etc., fuera de la máquina en funcionamiento para que cuando se detenga, se realice el cambio necesario, de modo que comience a funcionar rápido. Debemos:

• Reevaluar para encontrar si algún paso esta erróneamente considerado como interno.

• Prerreglaje de herramientas. • Eliminar operaciones de ajustes: representan el 70% del tiempo de preparación

interna y debemos reducirlo para disminuir el tiempo total de preparación. Esto significa que se tarda un tiempo en poner a funcionar el proceso de acuerdo a la nueva especificación requerida. Los ajustes se asocian con la posición relativa de piezas y troqueles, pero hecho el cambio, se demora un tiempo en lograr que el primer producto salga bien. Se llama ajuste a las no conformidades que, a base de prueba y error, llegan hasta hacer el producto de acuerdo a las especificaciones. Los mejores ajustes son los que no se necesitan y por ello se fijan las posiciones, se busca recrear las mismas circunstancias de la última ocasión. Muchos ajustes se hacen como operación externa y entonces se requiere fijar las herramientas. Los ajustes precisan espacio para ordenar los diferentes tipos de herramientas, por lo que se requiere espacios estándar.

Tercera etapa: Perfeccionar las tareas internas y e xternas. El objetivo es perfeccionar la operación de preparación, incluyendo operaciones elementales (tareas externas e internas). Algunas acciones de la mejora de las operaciones internas más utilizadas por el sistema de cambio rápido de herramientas son:

• Implementación de operaciones en paralelo. Estas operaciones que necesitan más de un operador, ayudan a acelerar los trabajos. Con 2 personas, una operación de 12 minutos será realizada en 4 minutos, gracias a los ahorros de movimiento que se obtienen. Lo más importante al realizar operaciones en paralelo, es la seguridad.

• Utilizar anclajes funcionales. Son dispositivos de sujeción que mantienen objetos fijos en un sitio con un esfuerzo mínimo.

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Estas etapas culminan elaborando un procedimiento de cambio, que forma parte de la dinámica de trabajo en Mejora Continua de la empresa y opera en base al siguiente esquema interactivo de trabajo:

• Elegir el proceso a mejorar. • Crear un equipo de trabajo (operadores, jefes de área, etc.). • Analizar el modo actual de cambio de herramienta. Filmar un cambio. • Reunir el equipo de trabajo para analizar en detalle el cambio actual y determinar

mejoras en el cambio: - Clasificar y transformar operaciones internas en externas. - Evitar desplazamientos, esperas y búsquedas, situando todo lo necesario

junto a la máquina. - Secuenciar las operaciones de cambio. - Facilitar herramientas que mejoren el cambio. - Secuenciar mejor las órdenes de producción. - Definir operaciones en paralelo. - Simplificar los ajustes.

• Definir un nuevo modo de cambio. • Probar y filmar el nuevo modo de cambio. • Afinar la definición del cambio rápido y convertir en procedimiento. • Aplicar al resto de las máquinas del mismo tipo.

100 50 30 10

Etapas de Mejora con Cambio rápido de herramientas

Primera Etapa

Segunda Etapa

% de tiempo de Aislamiento a mejorar

Tercera Etapa

Tiempo de aislamiento

Tiempo de proyecto

63

3.4.6.- MEJORAS PARA EL CAMBIO RÁPIDO DE HERRAMIENT AS

• Evitar desplazamientos, esperas, pérdidas de tiempo y búsqueda. Tener junto a la máquina todo lo necesario. Esto se logra mediante: juegos de herramientas, instrumentos de reglaje, materializar zonas para colocación clasificada de herramientas en casilleros, identificación mediante colores de las herramientas compatibles y sus casilleros, lugar de trabajo espacioso, ordenado y limpio; esquemas de instrucciones y herramientas ligeras de las máquinas (llaves, destornilladores, martillos, etc.).

• Dedicar medios de manutención industrial y evitar esfuerzos físicos mediante carretillas portaherramientas a la altura de la máquina, dispositivos para colocar la herramienta (rodamientos, correderas), gatos neumáticos o hidráulicos de elevación de herramientas y revisión de la concepción de la herramienta para no desmontar más que una parte reducida de la herramienta.

• Reducir los tiempos de fijación de la herramienta. Reducir el número y longitud de pernos y tornillos, cambiar los agujeros por muescas y entalladuras (evitando destornillar por completo los pernos), tuercas y pernos acanalados, fijación rápida, cierres, sistemas de encajado, bridas, señales de posicionamiento y centrado en las herramientas y/o máquinas y diferenciar por colores las señales de posicionamiento.

• Reducir los tiempos de reglaje y conexión, mediante la normalización de alturas de las herramientas, calces, señales de colores, graduaciones, muescas, plantillas de ajustes, una pieza de cada tipo a producir junto a la máquina, sistemas rápidos de conexión y desconexión e identificación mediante colores de cables, hilos eléctricos, tuberías, etc.

• Efectuar actividades fuera del horario. Limpieza, mantenimiento, afilado de herramientas, control de plantillas, precalentado de herramientas y desmontaje parcial de la herramienta anterior.

• Revisar la concepción. Normalización de las piezas a producir y de las dimensiones de herramientas y moldes.

3.4.7.- EFECTOS Cambio más sencillo:

• Nueva operación del cambio más sencillo. • Necesidad de operadores menos calificados. • Se evitan situaciones de riesgo.

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• Mayor seguridad y calidad en el trabajo. • Se eliminan errores en el proceso.

Producción con inventario mínimo: • Producciones más pequeñas y menor inventario en proceso.

Simplificación del área de trabajo: • Codificación de herramientas y limpieza.

Mayor productividad y flexibilidad: La productividad busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de cambio):

• Se pase a 7 horas de trabajo y 1 hora de cambio, ó • Se pase a 7 y media horas de trabajo y media hora de cambio.

La flexibilidad busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de cambio): • Se pase a 6 horas de trabajo y 2 cambios de 1 hora, ó • Se pase a 6 horas de trabajo y 4 cambios de media hora.

3.4.8.- VENTAJAS

• Reducir tiempo de cambio y desperdicios en arranques de producción. • Los cambios deben ser repetibles y con alto nivel de desempeño. • Incrementar el tiempo de operación de la máquina. • Mantener alto el desempeño después del cambio, produciendo; bien a la primera.

El proceso de cambio rápido de herramientas o modelo consiste en: • Establecer el tiempo actual del cambio. • Identificar todas las actividades que se realizan. • Identificar actividades que pueden eliminarse. • Distinguir actividades internas y externas. • Eliminar actividades innecesarias. • Hacer externas todas las actividades posibles. • Optimizar actividades internas y externas. • Establecer el nuevo tiempo de cambio.

Entonces: ¿Qué es el tiempo del cambio? Es el tiempo desde la última pieza buena de la primera orden hasta la primera pieza buena de la nueva orden. Todo proceso que es medible es mejorable en términos objetivos, y en todo aquello que se mide erróneamente las mejoras también serán erróneas.

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Un criterio usado para determinar el tiempo de cambio, es el tiempo sin funcionar de la máquina o el tiempo de la máquina no es productivo a cierto nivel. Para identificar todas las actividades realizadas es necesario utilizar un método estandarizado y repetible. Y ¿Cómo se hace el cambio? No podemos confiar en la memoria. Debemos ir a la máquina, observar el cambio tal y como es en realidad, dibujar el área involucrada y describir los pasos realizados en el cambio. Se anotan los tiempos tomados para cada proceso y se miden las distancias que recorre el/los operador(es). Finalmente se calcula el tiempo total y la distancia recorrida. Cada paso en el proceso de cambio debe describirse completamente con dibujos y documentación, utilizando un estudio de tiempos y movimientos. Para obtener la mejor optimización debemos considerar y describir pasos más pequeños en cada paso principal. La documentación debe tener una descripción del paso involucrado y una estimación del tiempo tomado y distancias cubiertas. Al iniciar la optimización de las actividades, debemos clasificarlas en internas y externas, para fácilmente decidir qué hacer con cada una de las actividades.

• Actividades internas: Pasos del cambio que deben hacerse cuando la máquina no esta funcionando. Ejemplo: sujetar una herramienta o conectar el sistema hidráulico.

• Actividades externas: Pasos del cambio que deben hacerse sin detener la máquina. Ejemplo: Preparación para el cambio o después que reinicie la máquina, preparar herramientas y equipos, ordenar el área, etc.

Con la descripción completa del proceso de cambios, se debe convertir el mayor número de pasos posibles que deben hacerse cuando la máquina está trabajando y optimizarlos para reducir el tiempo de paro de la máquina/equipo; y preguntarnos:

• Movimientos: ¿Se debe realizar este paso mientras la máquina está trabajando?. • Eliminar: ¿Cómo se debe eliminar este paso?, ¿Qué es innecesario?, ¿Debe

eliminarse el transporte?. • Combinar: ¿Se debe combinar este paso con otro para optimizar el tiempo?,

¿Podemos utilizar menos herramientas con la estandarización del tamaño de tornillos?.

• Cambio: ¿Podemos ahorrar tiempo cambiando el orden de los pasos de trabajo?. • Mejora: ¿Podemos mejorar este paso?, ¿Podemos organizar la disposición de

herramientas y equipos para ahorrar tiempo?.

Después de reducir el tiempo de paro, debemos concentrarnos en la reducción de pasos externos y poder liberar a los operadores para las tareas productivas, y encontrar soluciones que reduzcan el tiempo total del cambio (no solo el tiempo de paro).

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Incluyendo a los operadores en el proceso de mejora, también se optimizan las condiciones para estandarizar el nuevo proceso. Debemos crear un estándar documentado que describa la operación completa, debe incluir quién es el responsable, quién hace qué, cómo, cuándo, con que herramientas y en qué tiempo debe desarrollarse un cambio. Finalmente, mostrarlo cerca de la máquina, llevar un entrenamiento intensivo, auditar y controlar los resultados. 3.4.9.- OBJETIVOS

• Facilitar los pequeños lotes de producción. • Rechazar la fórmula de lote económico. • Producir varios modelos cada día. • Alcanzar el tamaño de producción a 1. • Hacer la primera pieza bien cada vez. • Cambio de modelo en menos de 10 minutos. • Aproximación en 3 pasos:

- Eliminar el tiempo externo (50%). Se pierde mucho tiempo pensando en lo que hay que hacer después o esperando a que la máquina se detenga. Planificar las actividades, reduce el tiempo (el orden de las partes, herramientas y equipo requerido para hacer un cambio, quienes intervendrán y los materiales de inspección necesarios). El objetivo es transformar en un evento sistemático el proceso sin dejar nada al azar, moviendo el tiempo externo a funciones externas.

- Estudiar los métodos y practicarlos (25%). El estudio de tiempos y métodos permite encontrar la forma más rápida y mejor para localizar el tiempo interno remanente. Las tuercas y tornillos son los mayores causantes de demoras, la unificación de medidas y de herramientas reduce el tiempo. Duplicar piezas comunes para el montaje permite hacer operaciones de forma externa ganando este tiempo de operaciones internas. Para mejores y efectivos cambios de modelo se requiere de equipos de trabajo, dos personas colaboran mejor en el posicionamiento, alcance de materiales y uso de las herramientas. La eficacia está condicionada a la práctica de la operación de una sola persona y el tiempo empleado vale la pena, ya que mejoraran los resultados.

- Eliminar los ajustes (15%). Los mejores ajustes son los que no se necesitan, mejor fijamos las posiciones y buscamos lograr las mismas circunstancias de la última vez. Muchos ajustes se hacen como trabajo externo, mejor fijamos las herramientas. Los ajustes precisan espacio para ordenar los diferentes tipos de herramientas por lo que requiere espacios estándar.

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3.4.10.- BENEFICIOS

• Producir lotes pequeños. • Reducir inventarios y costos. • Procesar productos de mayor calidad. • Tiempos de entrega más cortos. • Ser más competitivos. • Tiempos de cambio más confiables. • Carga más equilibrada en la producción diaria.

3.4.11.- FASES PARA LA REDUCCIÓN DEL CAMBIO DE MODE LO Fase 1.- Separar la preparación interna de la externa. Preparación interna son las operaciones que hacen que se detenga la máquina y preparación externa son las operaciones que se hacen con la máquina funcionando. Con la máquina detenida, el operador no debe separarse de ella para hacer operaciones externas. El objetivo es estandarizar las operaciones para que con la menor cantidad de movimientos se realicen rápido los cambios, esto disminuye el tamaño de los lotes de producción. Fase 2.- Convertir la preparación interna en preparación externa. El objetivo es hacer todo lo necesario en preparar herramientas fuera de la máquina en funcionamiento para que cuando se detenga, se realice el cambio necesario y funcione rápidamente. Fase 3.- Eliminar el proceso de ajuste. Ajustes son las no conformidades que a base de prueba y error va llegando hasta hacer el producto de acuerdo a las especificaciones, empleando una cantidad extra de material. Las operaciones de ajuste representan del 50% al 70% del tiempo de preparación interna y es importante reducirlo para minimizar el tiempo total de preparación. Los ajustes se asocian con la posición de piezas, y hecho el cambio se invierte tiempo en lograr que el primer producto salga bien. Fase 4.- Optimización de la preparación. Hay 2 enfoques:

• Utilizar un diseño uniforme de los productos o emplear la misma pieza para distintos productos (diseño de conjunto).

• Producir distintas piezas al mismo tiempo (diseño en paralelo).

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Etapa preliminar Fase 1 Fase 2 Fase 3

Fase para la reducción del cambio de modelo 3.4.11.1.- TÉCNICAS

• Estandarizar las actividades de preparación externa y las partes necesarias de la máquina.

• Utilizar un elemento de fijación rápida y una herramienta complementaria. • Hacer operaciones en paralelo. • Utilizar un sistema de preparación mecánica.

3.4.12.- RESULTADOS En la metodología para aplicar el cambio rápido de modelos se crea grupos de trabajo con el personal implicado en el manejo de las máquinas y en su cambio de herramientas, se realizan reuniones de trabajo donde se definen las mejoras a implementar en el modo de cambio. Entonces, se plantea a los trabajadores el objetivo de lograr disminuir el tiempo de cambio, y a medida que colaboran hacen suyas las propuestas y logros, y en su momento defienden el nuevo modo de trabajo. Esto implica la dedicación en horas de reuniones enfocadas al efecto y formación de los operadores.

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Preparación externa

Preparación interna

Preparación

interna

Preparación

externa

Reducción de ajustes internos

Eliminar ajustes

Mejorar

sistemas de sujeción

Preparación en un paso

Separar

preparación interna y externa

Integrar

preparación interna y externa

Mejorar los procesos de

la preparación

Optimización

de la preparación

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Es muy importante la planificación, ya que gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer después o esperando a que la máquina se detenga. Planificar las actividades reduce el tiempo de cambio y supone un punto de partida importante para:

• El orden de las operaciones. • ¿Cuando se hacen los cambios?. • ¿Que herramientas y equipos son necesarios?. • ¿Que personas intervendrán?. • Los materiales de inspección necesarios.

El objetivo es transformar en un evento sistemático el proceso, no dejar nada al azar y facilitar que cualquier operador pueda realizar un cambio en ausencia del preparador especialista. Una vez establecidas las reglas de cambio rápido a aplicar, se debe formar un equipo piloto para trabajar en el desarrollo específico del nuevo modo de trabajo, determinando y concretando la forma en que se deberá hacer el cambio rápido de herramientas. Una regla es realizar análisis puntuales y luego aplicarlo a todas las máquinas. 3.5.- DISPOSITIVOS PARA PREVENIR ERRORES: POKA YOKE Poka Yoke es un método de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en la década de 1960, significa "a prueba de errores". El objetivo es crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar, frenar el proceso de producción cuando ocurre un defecto, definir la causa, prevenir, detectar los errores antes de que se conviertan en defectos y corregirlos para que no se repitan. Un “error” es lo que hace mal el trabajador causando que un producto salga defectuoso. Un dispositivo Poka Yoke es un mecanismo que previene los errores antes que sucedan, los hace obvios para que el trabajador los vea y corrija a tiempo. Este es el principio del sistema de producción Justo a Tiempo. No sirve inspeccionar productos al final del proceso por que los defectos surgen durante el proceso, lo que se hace solo es detectarlos. Agregar trabajadores a la línea de inspección no sirve, porque no se reducen los defectos sin utilizar métodos en los procesos que previenen los errores. Para reducir los defectos de la producción, debemos reconocer que estos se generan por el trabajo y que las inspecciones solo los descubren. Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de las operaciones, el concepto de la inspección está en la necesidad de funciones de control donde ya detectados y ocurridos los errores en condiciones de operación, se deben resolver y prevenir que se conviertan en defectos. Finalmente, Poka Yoke son palabras japonesas que significan: Poka (Error Inadvertido) y Yoke (Prevenir). Su objetivo es eliminar los defectos en un producto, previniendo y corrigiendo los errores que se presenten. Este método implica el 100% de inspección, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos y errores ocurren.

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Además, resuelve el problema donde el 100% de la inspección toma mucho tiempo y trabajo con un alto costo[11]. 3.5.1.- LOS 2 PRINCIPIOS DE ESTOS MÉTODOS

• Inspeccionar el 100% de lo producido. • Si ocurren anormalidades, nos dan retroalimentación y acciones correctivas.

Los efectos de un método Poka Yoke en reducir defectos varían dependiendo del tipo de inspección que se realice: en el inicio de la línea, autochequeo o chequeo continuo. 3.5.2.- TIPOS DE INSPECCIÓN Inspección de criterio. Sirve para separar lo bueno de lo malo: se usa para descubrir defectos que son inevitables y se requiere inspecciones rigurosas para reducirlos, pero no elimina la causa o defecto.

• Los productos son comparados contra un estándar y los artículos defectuosos son descartados.

• El muestreo se usa cuando una inspección de 100% es muy costosa.

Inspección Informativa. Funciona para obtener datos y tomar acciones correctivas, reduce defectos mediante checar de cerca la fuente de los defectos e inmediatamente retroalimentar información que debe usarse para prevenir su recurrencia, como: - Autoinspección. La persona que la realiza, verifica la salida y toma una acción correctiva inmediata. Provee la retroalimentación más inmediata aunque tiene desventajas:

• El trabajador puede hacer juicios de compromiso, aceptar productos que deberían rechazarse y tiene errores de inspección no intencionadas.

• Falta de objetividad.

- Inspección sucesiva. Provee más objetividad y retroalimentación inmediata. Los trabajadores inspeccionan los productos a lo largo de la cadena de producción, desde la operación previa (trabajo que realizo el operador anterior) hasta antes de realizar la operación que le corresponde en el proceso de los productos. Los productos procesados por un trabajador (A) fluyen al siguiente trabajador (B) quien inspecciona el trabajo de (A) y después hace las operaciones que le corresponden para procesar el producto. El trabajo de (B) es inspeccionado por el trabajador (C) quien realiza sus operaciones, y así sucesivamente. [11] Poka Yoke. Primera edición. Hirano Hiroyuki. México: Productivity, 2000

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Las ventajas son: Mejor que la autoinspección para encontrar defectos a simple vista y promueve el trabajo en equipo. Las desventajas son: Mayor demora antes de descubrir el defecto y removerlo desde la causa raíz. - Autoinspección reforzada. Se realiza usando dispositivos que detecten defectos o errores inadvertidos por el trabajador, y que detienen la máquina o la línea cuando ocurran. Consiste en:

• Un dispositivo detector sensible a desviaciones de la pieza en proceso y limitador para detener o no empezar a producir.

• Un mecanismo de señal con sonido o luz para llamar la atención de los trabajadores.

Inspección en la fuente. Previene los defectos controlando las condiciones que influyen en la calidad en su fuente:

• Identificando y controlando condiciones externas e internas de una operación que afecten la calidad.

Esta inspección descubre errores y condiciones que aumentan los defectos. Se toman acciones en los errores para prevenir que se conviertan en defectos, no como resultado de la retroalimentación en la etapa de defecto. Por ejemplo, el color defectuoso de un producto es por las condiciones defectivas que lo produjeron, usamos inspección a simple vista para identificar el defecto, pero sus causas serán controladas por métodos físicos. El tono del color debe ser controlado regulando los factores que afecten la calidad (controlando la cantidad, densidad de pintura y la cantidad de presión de aire descargada). 3.5.3.- FUNCIONES Y MÉTODOS POKA YOKE Los métodos Poka Yoke están en una categoría reguladora de funciones dependiendo de su propósito, su función o las técnicas que utilicen. Tienen el propósito de tomar acciones correctivas dependiendo del tipo de error cometido[12]. [12] Manual de Lean Manufacturing, Guía Básica. Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo. México: Limusa, 2007

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3.5.3.1.- FUNCIONES REGULADORAS Las funciones para desarrollar métodos Poka Yoke son: Métodos de control. Hay métodos que cuando ocurren anormalidades, apagan las máquinas o bloquean los sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos tienen una función reguladora más fuerte que los métodos preventivos, y entonces estos sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para lograr cero defectos. Donde se utilizan, no siempre es necesario apagar la máquina, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden corregir después. Se debe diseñar un mecanismo que marque la pieza defectuosa, para su fácil localización y después corregirla, evitando detener la máquina y continuar con el proceso. Métodos de advertencia. Este método advierte al trabajador de los errores ocurridos, llamando su atención mediante una luz o sonido. Si el trabajador no ve la señal de advertencia, los defectos seguirán ocurriendo, por lo que este método tiene una función reguladora menos poderosa que los métodos de control. Donde una luz advierte al trabajador; una luz parpadeante llama la atención del trabajador más que una luz fija. Este método es efectivo sólo si el trabajador lo ve, entonces es necesario colocar la luz en otro sitio, hacerla más intensa, cambiar el color, etc. El sonido llama la atención de la gente fácilmente, y no es efectivo si hay demasiado ruido que no permita escuchar la señal, entonces es necesario regular el volumen, tono y secuencia. Es más efectivo cambiar las escalas musicales o timbres que subir el volumen. Luces y sonido se pueden combinar para lograr un efectivo método de advertencia. Los métodos de control son más efectivos que los de advertencia, y son los que deben usarse. Usar los métodos de advertencia, deben considerarse cuando el impacto de las anormalidades sea mínimo o cuando factores técnicos y/o económicos hagan la implementación de un método de control una tarea muy difícil. 3.5.3.2.- CLASIFICACIÓN DE LOS MÉTODOS Métodos de contacto: Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta los errores en el acabado o las dimensiones de la pieza, puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto. Método de valor fijo: Los errores se detectan con la inspección de un número específico de movimientos, donde las operaciones deben repetirse un número predeterminado de veces. Método del paso-movimiento: Son métodos donde los errores se detectan inspeccionando los errores en movimientos estándares donde se realizan las operaciones con movimientos predeterminados. Este método efectivo tiene una amplia

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aplicación, y su uso debe considerarse siempre cuando se esté planeando la implementación de un dispositivo Poka Yoke. 3.5.4.- TIPOS DE MEDIDORES UTILIZADOS EN MÉTODOS POKA YOKE Se dividen en: Medidores de contacto.

• Interruptor de límites, micro interruptor. Verifican la presencia y posición de objetos y detectan herramientas rotas. Tienen luces para su fácil uso.

• Interruptores de tacto. Se activan al detectar una luz en su antena receptora, detectan la presencia de objetos, posición y dimensiones con una alta sensibilidad.

• Relevador de niveles líquidos. Detecta niveles de líquidos usando flotadores. • Transformador diferencial. Cuando están en contacto con un objeto, capta los

cambios en los ángulos de contacto y las líneas en fuerzas magnéticas, esto ayuda a objetos con un alto grado de precisión.

• Trimetron. Un calibrador digital forma el cuerpo de un trimetron. Los valores de los límites de una pieza y su posición real son fácilmente detectados. Con este dispositivo, los límites son seleccionados electrónicamente, permitiendo detectar medidas que son aceptadas y las piezas que no cumplen son rechazadas.

Medidores sin-contacto.

• Sensores de proximidad. Estos sistemas responden al cambio en distancias desde objetos y los cambios en las líneas de fuerza magnética. Deben usarse en objetos que son susceptibles al magnetismo.

• Sensores de luces (transmisores y reflectores). Usan un rayo de electrones. • Sensores de posición. Detectan la posición de la pieza. • Sensores de dimensión. Detectan si las dimensiones de la pieza o producto son

las correctas. • Sensores de desplazamiento. Detectan deformaciones, grosor y niveles de

altura. • Interruptores fotoeléctricos (transmisores y reflec tores). El transmisor es

donde un rayo transmitido entre dos interruptores fotoeléctricos es interrumpido y el reflector usa el reflejo de las luces de los rayos. Los interruptores fotoeléctricos son usados para piezas no ferrosas y los reflectores son para distinguir diferencias entre colores y poder detectar áreas.

• Sensores de fibras. Utilizan fibras ópticas. • Sensores de áreas. Detectan aleatoriamente interrupciones en alguna área. La

mayoría de los sensores detectan solo interrupciones en líneas.

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• Sensores de metales. Detectan cuando los productos pasan o no pasan por un lugar, y la presencia de metal mezclado con material sobrante.

• Sensor de colores. Detectan marcas o diferencias entre colores. A diferencia de los interruptores fotoeléctricos, estos no tienen que utilizarse en piezas no ferrosas.

• Sensores de vibración. Detectan cuando un artículo está pasando, la posición de áreas y cables dañados.

• Sensor de piezas dobles. Detectan dos productos que pasan al mismo tiempo. • Sensores de roscas. Detectan maquinados de roscas incompletas. • Fluidos de elementos. Detectan cambios en corrientes de aire originados por

colocar o desplazar objetos, también brocas rotas o dañadas.

Medidores de presión, temperatura, corriente eléctr ica, vibración, número de ciclos, conteo y transmisión de información.

• Detector de cambios de presión. El uso de calibradores o interruptores sensitivos de presión, permite detectar la fuga de aceite, agua o aire de una manguera.

• Detector de cambios de temperatura. Detectan la superficie, partes electrónicas y motores, para lograr un mantenimiento adecuado de la maquinaria y para todo tipo de medición y control de temperatura industrial. Los cambios de temperatura se detectan con termómetros, termostatos y coples térmicos.

• Detectores de fluctuaciones en la corriente eléctri ca. Los relevadores métricos son convenientes para controlar las causas de los defectos con la detección de corrientes eléctricas.

• Medidores de anormalidades en la transmisión de inf ormación. Puede usarse luz o sonido, en algunas áreas es mejor un sonido por que capta más rápida la atención del trabajador ya que si no ve la luz de advertencia, los errores seguirán ocurriendo. Usar colores mejora la capacidad de llamar la atención que la luz simple, pero una luz parpadeante es mucho mejor. Algunas compañías que fabrican estos dispositivos son: Lead Electric Ltd, Matsushita Electric Works Ltd, Toyota Auto Body Ltd, Citizen Watch Co Ltd.

• Detectores de vibraciones anormales. Miden las vibraciones anormales de una maquinaria que pueden ocasionar defectos.

• Detectores de conteo anormal. Se deben usar contadores, ya sea con relevadores o con fibras como sensores.

• Detectores de tiempo y cronometrajes. Pueden usarse cronómetros, relevadores de tiempo, unidades cronometradas e interruptores de tiempo.

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3.5.5.- LOS 8 PRINCIPIOS DE MEJORA PARA POKA YOKE Y CERO DEFECTOS (Hiroyuki Hirano, 1988)

1. Construya la calidad en los procesos. 2. Elimine todos los errores y defectos inadvertidos. 3. Interrumpa el hacerlo mal y comience a hacer lo correcto ¡Ahora!. 4. No piense en excusas, piense en cómo hacerlo bien. 5. Un 60% de probabilidades de éxito es suficientemente bueno. ¡Implemente su

idea ahora!. 6. Las equivocaciones y defectos pueden reducirse a cero, si todos trabajan juntos

para eliminarlos. 7. Diez cabezas son mejor que una. 8. Investigue la causa real.

3.5.6.- EJEMPLOS DE DISPOSITIVOS POKA YOKE

• Los discos de 3.5“ no pueden ser insertados al revés, gracias a que no son cuadrados y esto no permite su entrada, evitando que sea colocado incorrectamente.

• Al área de llenado de gasolina, se le adaptaron dispositivos a prueba de errores como: el tamaño menor del tubo para evitar introducir la pistola de gasolina con plomo; se colocó un tope al tapón para evitar que cierre muy apretado y un dispositivo que no permite que el auto arranque si el tapón de la gasolina no está puesto.

• El Sistema de Frenos Antibloqueo (ABS) compensa a los conductores que ponen todo el peso del pie en el freno. Antes era considerado un error de manejo, ahora es el procedimiento adecuado de frenado.

• Los interruptores de los circuitos eléctricos, previenen incendios al cortar la corriente eléctrica cuando hay una sobrecarga.

• Plantillas para realizar barrenos en superficies planas, evitando desviaciones y errores de medida.

• Sujetadores temporales en ensamblaje de productos, para prevenir errores por movimiento o vibraciones indeseables.

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Ejemplos de dispositivos Poka Yoke

Los dispositivos pueden ser muy simples y no complicados o costosos. Crear un método es anticiparse a las causas y situaciones que generar un problema; permitiendo una fácil adaptación de un dispositivo Poka Yoke con las características principales:

• Son simples y baratos, si son muy complicados o caros, su uso no es rentable. • Son parte del proceso, realizan 100% de la inspección. • Son colocados cerca o en el lugar donde ocurre el error, proporcionan

retroalimentación rápida para corregir los errores.

3.5.7.- COMPARACIÓN EN LA APLICACIÓN DE DISTINTOS T IPOS DE DISPOSITIVOS CONTRA ERRORES Este esquema muestra los tipos de dispositivos contra errores actuales, quien los emplea, el costo clasificado en bajo, medio, alto o muy alto, cuánto mantenimiento requiere y la confiabilidad del dispositivo.

Tipo Fuente Costo Mantenimiento Confiabilidad

Físico/mecánico Empleados Bajo Muy Bajo Muy alta

Electro/mecánico Especialistas Más alto Bajo Alta

Electrónicos Poco especialistas Más alto Bajo pero especializado Alta

Tipos de Poka Yoke

Conforme la aplicación es más tecnológica, el costo incrementa. Lo que debemos hacer es encontrar la solución al problema, no justificar la compra de un dispositivo muy costoso.

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CAPITULO 4

VERIFICACIÓN Y CONTROL DE LOS

PROCESOS PRODUCTIVOS

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4.1.- MÉTODOS DE VERIFICACIÓN Y CONTROL Para lograr una Manufactura Esbelta confiable, hay métodos que nos permitirán una producción exacta en tiempo y cantidad, evitando los desperdicios. 4.1.1.- SISTEMA JALAR (PULL) Es un sistema de producción donde cada operación toma el material que necesita de la operación anterior, consiste en producir sólo lo necesario. El objetivo es mover el material entre operaciones, uno por uno. Las referencias de producción provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo dispone de la cantidad exacta para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores, donde una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo innecesariamente producido. Es acompañada por el método de información llamado Kanban. Un inventario para el trabajo en proceso se ve reducido por el enlace ajustado de la etapa de producción, la cual ayuda a visualizar cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operación indebida del equipo. El sistema de jalar permite:

• Reducir el inventario, el espacio y descubrir los problemas. • Hacer sólo lo necesario facilitando el control. • Minimiza el inventario en proceso y el tiempo de entrega. • Maximiza la velocidad de retroalimentación.

4.1.2.- CONTROL VISUAL Está relacionado con los procesos de estandarización y es representado mediante un elemento gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver. La estandarización se transforma en gráficos y estos se convierten en controles visuales. Sólo hay un sitio para cada cosa y podemos decir inmediatamente si una operación particular está procediendo normal o anormalmente. Se utiliza para informar fácilmente:

• Dónde están los elementos. • Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y donde aplicarlo. • Estándares sugeridos para cada actividad que se debe realizar en un equipo o

proceso de trabajo. • Dónde ubicar el material en proceso, producto final, productos defectuosos, los

elementos de limpieza y residuos clasificados.

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• Sentido de giro de motores, botones, actuadores y válvulas. • Conexiones eléctricas. • Flujo del líquido en una tubería, marcación, etc. • Franjas de operación de manómetros (estándares). • Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo.

4.1.3.- PRODUCCIÓN NIVELADA (HEIJUNKA) La palabra japonesa Heijunka significa "haga llano y nivelado". Es un método que adapta la producción al consumo fluctuante del cliente, el cual debe cumplirse con la entrega requerida, pero es fluctuante mientras las empresas prefieren que esté nivelado o estable. Un fabricante necesita nivelar estos consumos de la producción. La herramienta principal para la Producción Nivelada es el cambio frecuente de la mezcla ejemplar para ser procesado en una línea de producción. En lugar de ejecutar lotes grandes de un modelo después de otro, se deben producir lotes pequeños de muchos modelos en periodos cortos de tiempo. Esto requiere tiempos de cambio más rápidos, con pequeños lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia. 4.1.4.- VERIFICACIÓN DEL PROCESO (JIDOKA) La palabra japonesa Jidoka significa “Verificación en el proceso”. Cuando en el proceso de producción se instalan métodos Jidoka se refiere a la verificación de calidad integrada al proceso. Establecen los parámetros óptimos de calidad en el proceso de producción, compara los parámetros del proceso de producción contra los estándares establecidos y si no corresponden, el proceso se detiene, alertando que existe una situación inestable en el proceso de producción la cual debe corregirse evitando la producción masiva de partes o productos defectuosos. La Verificación de Procesos son métodos comparativos de lo ideal o estándar contra los resultados actuales en producción. Existen diferentes tipos de métodos de Verificación de Procesos: visión, fuerza, longitud, peso, volumen, etc., dependiendo del producto es el tipo o diseño del método que debe implementarse, la información tomada como ideal o estándar debe ser el punto óptimo de calidad del producto. Este método puede referirse a equipos que se detienen automáticamente bajo condiciones anormales, también cuando un miembro del equipo encuentra un problema en su estación de trabajo, ya que son responsables para corregirlo, y si no pueden deben detener la línea. El objetivo de la verificación del proceso es: asegurar la calidad al 100%, prevenir averías en equipos y usar mano de obra eficaz.

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4.1.5.- TRABAJO ESTANDARIZADO En una empresa, desde el diseño hasta la producción, se debe trabajar en forma estandarizada, pero ¿qué pasa si cada persona en cada área trabajara de diferente modo?, si el método de operación fuera diferente entre cada turno ocurrirá lo siguiente:

• Se producen diferentes defectos por cada trabajador. • Se dificulta conocer la causa de las fallas de la operación. • La mejora de la operación se hace problemática ya que, cada quien realiza la

operación a su manera. • Se realizan actos inseguros. • Se dificulta la capacitación y entrenamiento del personal. • Se generan retrasos entre operaciones, reflejadas en el incumplimiento de las

entregas de la producción al siguiente proceso. • Se incrementan los costos por daños en el producto, por malas prácticas en la

operación.

Así no es posible producir buenos productos a menor costo y entregarlos oportunamente al cliente. De ahí la necesidad de reglas que rigen los trabajos de cada trabajador para dar resultados a la compañía y al cliente. Aplicarlo en la organización se definirá como la estandarización de las operaciones en producción u hojas de operación estándar. Este método de trabajo elimina variación, desperdicio y desequilibrio, realizando operaciones fáciles, rápidas y con menor costo teniendo seguridad, asegurando la satisfacción del cliente y haciendo lo mismo de igual forma. Los beneficios obtenidos son:

• Calidad. Disminuyen los defectos manteniendo un nivel de calidad. Facilita el mejoramiento de la operación, mediante la observación diaria aclarando las fallas de la operación.

• Costo. Se elimina la variación del desperdicio y desequilibrio de las operaciones. Facilita la elaboración de balanceos de cargas de trabajo. Se eliminan los faltantes ocasionados por la mano de obra. Se reducen los costos por material dañado. Permite mejorar la productividad al conservar los niveles de calidad.

• Cumplimiento. Se asegura la entrega de la producción al siguiente proceso. Eliminando los faltantes y defectos se garantiza el flujo de la producción.

• Seguridad. Disminuye los accidentes minimizando los actos inseguros. • Otros. Simplifica el aprendizaje del personal.

La operación estándar debe incluir los requisitos importantes dentro de la organización para que se realicen de forma sistemática. Un procedimiento para establecerla es:

81

Base. Debe ser establecida incluyendo normas indispensables para su ejecución en: equipos (condiciones de corte, condiciones de uso, etc.), materiales (dureza, resistencia, tipo de material, forma, etc.) y operaciones (secuencia, medidas, norma de inspección, tiempo estándar, etc.). Estos estándares se muestran en el plan de control y en el diagrama de flujo de proceso. Unidad. Se establecen para cada operación unitaria, por cada parte, máquina y proceso. Alcance. Incluye las operaciones principales y las relacionadas necesarias para realizar las anteriores. Todas las operaciones deben ser estandarizadas. Los cuatro elementos de la operación estándar. Son el mejor método para realizar una operación y debe considerarse una norma básica que los operadores deben respetar, y son:

• Carga de trabajo (Tiempo de la operación). La hoja de operación estándar, muestra la carga de trabajo que el supervisor debe asignar a cada subordinado y debe definir el tiempo de cada operación unitaria mediante su realización por un operador promedio. Teniendo un tiempo para cada operación unitaria, debe distribuir la carga de trabajo entre todos los operadores, de manera que el tiempo total de trabajo de cada uno quede dentro del tiempo de producción. En base a estas cargas de trabajo, el supervisor debe observar si ¿cumple con el tiempo de producción?, ¿esta sobreproduciendo? y/o ¿hay retrasos en la producción?.

• Secuencia de operación. El supervisor debe clarificar la secuencia de operación y ruta de desplazamientos.

• Nivel de inventarios estándar. Es necesario establecerlo porque en áreas cómo maquinado, donde se realiza una producción por lote se genera material en proceso, así es fácil identificar problemas cómo exceso de producción o falta de material.

• Puntos críticos. Con estos logramos calidad, facilidad y seguridad en la operación, considerando el ingenio y la intuición para definirlos. Es importante tener claros los puntos críticos de la operación estándar para difundirla a los operadores y hacer que las respeten, y así tener el mismo nivel de habilidad. Cuando no se respeten se afectara la calidad, seguridad, generará atrasos en el proceso y otros problemas.

Método. Es importante establecer la operación estándar, enseñarla, respetarla, disminuir la variación de la calidad y mejorar la productividad. Hay operaciones que no son fáciles de establecer debido a sus características, entonces es importante estandarizarlas logrando la forma más adecuada para su área de trabajo. Un punto clave en el trabajo estandarizado, es la enseñanza del procedimiento al personal relacionado con la actividad y hay dos tipos: el método de preparación de la capacitación y el método de las tres etapas, donde el primero es soporte del segundo.

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A).- Método de preparación de la capacitación: Cualquier actividad a realizar, no debe hacerse improvisadamente y sin planeación, es necesaria una preparación previa detallada con el fin de obtener el mejor resultado deseado, debemos considerar:

• Elaborar el programa de adiestramiento técnico. La base de la capacitación y adiestramiento técnico, es el método “Capacitar Haciendo el Trabajo” (On the Job Training, OJT). Es necesario elaborar previamente el programa de adiestramiento técnico, considerando la forma más eficaz de distribuir el trabajo entre los operadores con el fin de que adquieran la habilidad técnica necesaria para realizarlo con calidad y en el tiempo establecido.

• Verificar la hoja de operación estándar. Esta hoja es la base para enseñar el trabajo, pero antes el supervisor debe verificar si la hoja está actualizada, realizando la operación físicamente y confirmándola contra la hoja.

• Verificar el nivel técnico del personal. Por medio de la hoja de control individual del operador (antigüedad, capacitación recibida respecto al trabajo, categoría).

• Preparar todo lo necesario. Antes de la enseñanza, es necesario confirmar y preparar todo lo necesario como: hojas de operación estándar, dispositivos, herramientas, materiales, equipos de seguridad y material didáctico, permitiendo realizar una capacitación con eficiencia y seguridad.

• Revisar y arreglar, el área de trabajo y los equipos. Para conservar la seguridad es indispensable orden y limpieza del área de trabajo, revisión y mantenimiento de los equipos, maquinaria, dispositivos, herramienta, instrumentos de medición.

Todo esto es necesario prepararlo antes de iniciar la capacitación y contribuye a enseñar el mejor método de trabajo. Si mantienen las áreas de trabajo limpias y ordenadas, lograra impartir una capacitación eficiente que garantice la calidad y tiempo de ejecución de las operaciones dentro de un marco de seguridad. Básicamente es el contenido principal de las 5 S’. B).- Método de las 3 etapas. Para enseñar el trabajo, este método se utiliza para aprender con exactitud, seguridad, eficiencia y debe estar acorde con la condición real de las áreas de trabajo: Primera etapa: Explicar la operación.

• Hablar acerca de la operación que van a realizar y decir al operador el nombre de la misma.

• Verificar el grado de conocimiento actual y anteriores, acerca de la operación que va a realizar y si ha desarrollado otra similar.

• Explicar la importancia de la operación, el propósito, los aspectos de calidad, la seguridad y otros relacionados.

83

• Ubicarlos e indicar la posición correcta o lugar estratégico para observar la operación y en la posición segura, donde no estorbe a otras personas (considerando la seguridad, las facilidades de observación, ejecución y enseñanza).

• Explicar las partes, dispositivos, herramientas y distribución de áreas, el nombre de cada una relacionada con la operación, los puntos clave y su manejo adecuado.

Segunda etapa: Mostrar cómo hacer la operación y que la realicen.

• Mostrar físicamente cómo se realiza la operación explicando los pasos principales (el qué), puntos críticos (el cómo) y sus razones (el por qué). El supervisor debe poner énfasis dividiéndolos.

• Hacer que realice la operación con los pasos principales, puntos críticos, sus razones y corregir sus errores, como lo establece la hoja de operación estándar. Con el fin de aprender correctamente las operaciones, debe repetirse cuantas veces sea necesario y si cometen errores deben corregirlos inmediatamente. Sin falta, verificar la calidad del producto terminado.

Nota: orientar cuantas veces sea necesario hasta que aprendan, considerando que entre más complicados sean los pasos de la operación, más difícil será su comprensión. No debemos considerar que ya se enseñó la operación, si el operador no realiza los movimientos exactamente como lo establece la hoja de operación estándar. Tercera etapa: Verificar lo enseñado.

• Definir la persona a quien preguntar en el caso de dudas. El supervisor debe asignar un suplente confiable a quien el operador podrá preguntar, será un problema que comprendan de forma errónea por haber recibido la enseñanza de alguien que no conozca bien la operación.

• Verificar con frecuencia. Después de haber enseñado, observar la manera de hacer la operación de los operadores, los movimientos y la calidad de acabado del producto, para saber si están realizando la operación correctamente conforme a lo enseñado, en caso de haber errores, señalarlos en base a la hoja de operación estándar y corregirlos inmediatamente.

• Hacer que pregunten. Hay operadores que no preguntan activamente a otros, como las personas mayores y aquellos que tienen experiencia, generando estilos de trabajo particulares y provocando distorsión de la operación estándar. Si el instructor establece una buena comunicación activa en la capacitación, empezaran a preguntar sin miedo y se lograra el cumplimiento de la operación correcta.

84

Hay operadores que aprenden durante el adiestramiento el método correcto de la operación, se van acostumbrando y surge su estilo particular de trabajo distorsionando la operación estándar sin notarlo, y se debe a que no se ha asignado a alguien que oriente, evalué el trabajo y la retroalimentación continua que se necesita. Para lograr la estabilidad de la operación estándar en el área de trabajo, el supervisor debe poner atención a la forma de trabajo de cada uno de los operadores, realizando un seguimiento firme y constante después de haber enseñado el trabajo. El concepto “Verificar lo enseñado” tiene el objetivo de confirmar que el operador respeta lo establecido en la hoja de operación estándar y/o detecta que puntos pueden mejorar. El evaluador de la operación es el supervisor, es responsable de confirmar el conocimiento de la ejecución de la operación en base a la hoja de operación estándar diario en su área asignada, en operadores nuevos y veteranos, además proporcionar evidencia de esta actividad al área de capacitación siguiendo estos pasos:

• Definir la operación a evaluar de acuerdo al plan del supervisor y al final de una semana realice la evaluación de una operación al día.

• Preparar la tarjeta de registro de la evaluación con los datos (nombre del departamento, proceso, evaluador, operación y operador). Cada operador será evaluado de acuerdo a su puesto.

• El supervisor evalúa la secuencia definida en la hoja de operación estándar, con la ejecución física realizada por el operador seleccionado para verificar la actividad durante 5 veces.

• Evalúa el cumplimiento del contenido de los puntos críticos (los cómos) de cada operación.

• Confirmar que el operador asegure la calidad en las actividades que lo requieren, basado en la simbología marcada en la hoja de operación estándar, para evitar enviar problemas a la siguiente operación.

• Verificar que los parámetros de control de proceso de la operación, se revisan cada ciclo y se registra su condición si procede.

• Revisar que al realizar la operación no exista alguna condición insegura que ponga en riesgo de sufrir un accidente al operador, que no lo provoque con sus movimientos y lo dañe y si existe, registrarlo en la tarjeta.

Para que el flujo ocurra dentro de los procesos que agregan valor, los trabajadores deben producir dentro del Ritmo de Tiempo Aceptable y mejorar el tiempo de ciclo del trabajo asignado. Si un operador mejora el tiempo de ciclo a 45 segundos en una operación y otro mejoro a 60 segundos, entonces debemos estandarizar el tiempo de ciclo a 45 segundos donde todos hagan el mismo trabajo de la misma manera. Esto se logra implementando el trabajo estandarizado, el cual, son procedimientos que establecen el mejor método y secuencia de cada proceso. La hoja de trabajo estandarizado ilustra la secuencia de operaciones dentro del proceso, el tiempo de ciclo y debe colocarse en el área de trabajo.

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Alcance de las

Operaciones

Proceso: Ensamble Fecha de Preparación:

Compañía: Ford Motor Company Fecha de Revisión:

Inspección de Calidad

Equipo de Seguridad

Inventario en

Proceso

Número de Piezas

en Proceso

Ritmo de

Proceso

Tiempo Operador

Tiempo Máquina

◊ + ∆ 14 43 seg. 30 seg. 23 seg.

Hoja de trabajo estandarizado

El trabajo estandarizado provee las bases para lograr altos niveles de productividad, calidad y seguridad donde los trabajadores desarrollan ideas de Mejora Continua para mejorar estas áreas. Para implementar el trabajo estandarizado debemos trabajar con los operadores para determinar los métodos de trabajo más eficientes incluyendo la revisión del sistema propuesto de los elementos de trabajo, habrá personas que impongan nuevos estándares y procedimientos. Use la hoja de la combinación del trabajo estándar para entender como los tiempos de ciclo de los procesos se comparan con el Ritmo de Tiempo Aceptable ya que muestra el flujo de los materiales, las personas dentro del proceso y el tiempo exacto de cada secuencia de trabajo dentro de una operación, incluyendo el tiempo de los movimientos. Si el tiempo de ciclo es más largo que el Ritmo de Tiempo Aceptable, la operación debe mejorarse con los elementos de trabajo más rápidos para lograr el Ritmo de Tiempo Aceptable. Los pasos para llenar esta hoja son:

• Separe las actividades de cada trabajador en diferentes elementos. • Dibujar el área de trabajo sobre la hoja e identificar todos los elementos de

trabajo. • Tome el tiempo a cada elemento. • Documente el tiempo invertido en los movimientos y su trayectoria. • Llene la hoja con la información requerida:

- Enliste todos los elementos y los asociados. - Grafique cada elemento y los tiempos invertidos.

• Coloque la hoja en la estación de trabajo.

Agregue al Ritmo de Tiempo Aceptable, una medición crítica para el trabajo estandarizado. No realice modificaciones en las cargas de trabajo cuando el Ritmo de Tiempo Aceptable cambie, si disminuye armonice el trabajo y agregue los empleados necesarios y cuando aumente, asigne pocas personas al proceso.

86

4.1.6.- BALANCEO DE LA LÍNEA Hay operaciones que requieren mucho tiempo, dejando a los operadores sin nada que hacer mientras esperan la siguiente operación, y otras necesitan más de un operador. El balanceo de la línea es un método donde con el tiempo se distribuyen los elementos de trabajo en orden dentro del proceso para lograr el Ritmo de Tiempo Aceptable y ayuda al óptimo uso del personal. Al balancear la carga de trabajo se evita que unos trabajen más y otros no hagan nada. Considerando que el consumo del cliente fluctué, cambie el Ritmo de Tiempo Aceptable y rebalancee la línea cada vez que esto ocurra. 4.1.6.1.- GRAFICA DE BALANCEO DE OPERADORES El balanceo de la línea inicia analizando el estado actual del proceso. La mejor herramienta para esta actividad es la Gráfica de Balanceo de Operadores (Operator Balance Chart), la cual representa los elementos de trabajo, el tiempo requerido y los operadores de cada estación, además muestra las oportunidades de mejora visualizando cada tiempo de operación en relación con el Ritmo de Tiempo Aceptable y el tiempo de ciclo total. Para crear una gráfica de balanceo de operadores debemos:

• Determinar el tiempo de ciclo actual y los elementos de trabajo asignados. Por ejemplo, considere un proceso de 7 operaciones (estampado, colocar rines, colocar llantas, soldar pieza, soldar techo, soldar cajuela, ensamble final), 7 operadores, un Ritmo de Tiempo Aceptable de 32 segundos y un tiempo de ciclo total de 173 segundos.

Ritmo de Tiempo Aceptable = 32 seg.

2 s. 15 s. 23 s. 34 s. 29 s. 35 s. 35 s. T/C =

Est

ampa

do +

Col

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Sol

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piez

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Sol

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Sol

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ela +

Ens

ambl

e fin

al = 173 seg.

Proceso de producción

87

• Crear una gráfica de barras que represente las condiciones del estado actual, mostrando que sobrepasan el valor del Ritmo de Tiempo Aceptable y además un desbalanceo entre operaciones.

Tiempo de Ciclo Total = 173 seg.

35 s 35 s

34 s

30 29 s

23 s

20 2 s 15 s

10

0

Gráfica de balanceo de operadores El número de operadores se obtiene dividiendo el tiempo de ciclo total del producto entre el Ritmo de Tiempo Aceptable.

No. deoperadoresnecesarios � 173seg. +Tiempociclototal,

32seg. +Ritmodetiempoaceptable,� 5.4operadores

Necesita 5.4 personas, entonces tiene más del número necesario de operadores ya que se requieren 6 para manejar el proceso. Esto representa un problema pero también un área de oportunidad para mejorar el proceso. Si elimina el desperdicio en el proceso, lograra hacer todo con 6 operadores y mantendrá el costo de trabajo directo por parte y no requerirá otra persona. En el pensamiento esbelto, cuando calcula el número de operadores y el decimal obtenido es menor o igual a 0.5 (en este caso 0.4) es buen indicador, ya que se podrá trabajar para eliminar el operador de más y disminuir los desperdicios. En el proceso de mejora cada operador debe decir que requiere para hacer una operación dentro de los 32 segundos, entonces el tiempo de ciclo total debe ser menor o igual a 173 segundos.

Ens

ambl

e fin

al

Sol

dar

caju

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Sol

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piez

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Col

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rin

es

Est

ampa

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Sol

dar

tech

o

32 seg.

Operadores

88

rines

La solución es la combinación de operaciones, por ejemplo estampado y colocar rines en una sola operación, y dejar las demás estaciones de trabajo como están, distribuyéndolas para que los operadores logren un tiempo de ciclo de 32 segundos, el cual está dentro del Ritmo de Tiempo Aceptable.

Gráfica de balanceo de operadores, estado actual y futuro 4.2.- MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE, TPM) Es un método integral de actividades para mejorar la capacidad de las áreas a través de eliminar perdidas en el área de trabajo, donde todos contribuyen a lograr la perfección de las operaciones de la organización mediante acciones ordenadas y metodológicas específicas que eliminan las pérdidas de los sistemas productivos. Es un sistema japonés de mantenimiento industrial desarrollado del concepto "mantenimiento preventivo" creado en Estados Unidos, compuesta por actividades ordenadas que mejoran la competitividad de una organización industrial o de servicios. Es una estrategia porque crea capacidades competitivas eliminando las deficiencias de los sistemas operativos. Permite diferenciar una organización de su competencia debido a la reducción de costos, mejora de tiempos de respuesta, confiabilidad de suministros, el conocimiento de las personas, calidad de los productos y servicios finales. Esto origina obtener productos y servicios de alta calidad, bajos costos de producción, alta moral en el trabajo e imagen de empresa excelente. Además de las áreas productivas, se logra la eficiencia global con la participación de todas las personas de todos los departamentos de la empresa. Las "cero pérdidas" se logran mediante trabajo en grupos pequeños, comprometidos y entrenados para lograr los objetivos personales y de la empresa. El Mantenimiento Productivo Total elimina los tiempos muertos de la maquinaria mediante:

Co

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sam

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fin

al

Est

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do 2 s.

32 seg.

15 s. 23 s.

34 s. 29 s. 35 s. 35 s.

Ritmo de Tiempo Aceptable

rines

32 seg.

Ritmo de Tiempo Aceptable

89

• Limpieza de máquina y equipo. Realizar la limpieza por operadores y administración trabajando juntos. Identificar, resaltar defectos y puntos débiles. Establecer reglas para limpiar fácil y periódicamente logrando mantener los resultados.

• Prevenir fuentes de contaminación. Eliminar defectos encontrados. Identificar y eliminar fuentes de contaminación y suciedad usando técnicas sistemáticas de análisis (análisis 5 porque, Pareto, diagrama de pescado). Integrar operadores paso a paso en el proceso de mantenimiento.

• Estándares de limpieza y reparación. Crear y aplicar estándares para prevenir contaminación y suciedad. Garantizar mantenimiento regular, reducir tiempos de limpieza y espera.

• Capacitación para reparaciones independientes por operadores. Entrenar a los operadores en detectar componentes defectuosos o mal funcionamiento para repararlas (desempeño de mantenimiento autónomo, reparaciones menores o solicitar apoyo al personal de mantenimiento).

• Reparación independiente por operadores. El operador entrenado es el responsable de hacer el mantenimiento durante los paros programados, de las fallas presentes durante la operación continua, del tiempo muerto causado por averías y debe instalar dispositivos Poka Yoke para prevenir errores y corregir la falla, antes de generar un defecto en el producto.

• Estándares para asegurar procesos. Todo debe documentarse, asegura mantener las mejoras con el método científico y validar que los procesos siempre se realizan de la misma forma.

• Mantenimiento autónomo. Consiste en que el operador es responsable del mantenimiento de su equipo trabajando junto con el personal de mantenimiento, coordinadores e ingeniería para incrementar la efectividad del equipo. Debe tener indicadores claros para determinar el responsable de iniciar el trabajo en equipo. Por ejemplo, una deficiencia causada por un cambio de producto en la máquina, el área de producción debe gestionar los esfuerzos. En un tiempo muerto causado por una falla en la máquina, el área de mantenimiento iniciara la gestión el soporte, en la primera y segunda etapa el área de producción, ya que en una etapa avanzada de Mantenimiento Productivo Total el área de producción también es responsable del mantenimiento, debido al involucramiento basado en las habilidades de mantenimiento adquiridos por los operadores de producción.

Para su implementación, se requiere el apoyo del área de mantenimiento, ya que documenta los procedimientos de reparaciones, mejoras, lubricaciones, etc., y debe tener un sistema donde cada pieza del almacén este dada de alta con características como duración, donde usarla, cuando debe cambiarse, tiempo de uso, etc.

90

Son responsables de entrenar a los operadores en cada procedimiento, serán auditores y asesores durante el mantenimiento, participarán en mejorar los procedimientos y serán retroalimentados al final del mantenimiento para verificar si el sistema y procedimiento requiere un cambio o sigue vigente. El Mantenimiento Productivo Total, crea un sistema corporativo que maximiza la eficiencia del sistema productivo, el cual previene las pérdidas en todas las operaciones de la empresa, incluyendo “cero accidentes, cero defectos y cero fallas” en el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todas las áreas incluyendo producción, desarrollo y departamentos administrativos, con la participación de todo el personal de la empresa, desde la Dirección hasta los operadores. Obtener cero pérdidas se logra con el trabajo de pequeños equipos. El Mantenimiento Productivo Total busca:

• Maximizar la eficacia del equipo, mediante cero accidentes, cero defectos y cero averías.

• Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por equipo. • Involucrar todas las áreas que planean, diseñan, usan o mantienen equipos en la

implementación de Mantenimiento Productivo Total, así como todos los empleados, desde la Dirección hasta los operadores.

• Promover el Mantenimiento Productivo Total mediante motivación con actividades autónomas de pequeños grupos.

4.2.1.- SU EVOLUCIÓN El mantenimiento preventivo fue introducido en Japón en la década de 1950 junto con control de calidad, ciclo Deming y otros conceptos de administración. En la creación de Mantenimiento Productivo Total influyó el desarrollo del modelo “Control de Calidad en Toda la Empresa” (Wide-Company Quality Control). En la década de 1960, el mantenimiento en empresas japonesas se incorporó a Kaizen o Mejora Continua, originando que no solo corregir las fallas era función de mantenimiento, sino mejorar la confiabilidad de los equipos permanentemente con el apoyo de los trabajadores de la empresa. Esto creo la prevención del mantenimiento, realizando acciones de mejora de equipos en su ciclo de vida: diseño, construcción y puesta en marcha de los equipos productivos para eliminar actividades de mantenimiento. La primera empresa en introducir estos conceptos fue Nippon Denso Co. Ltd. en 1971. Recibiendo el premio de excelencia empresarial, ahora premio de mantenimiento productivo. En la década de 1980 se introdujo el “Mantenimiento Basado en el Tiempo” (TBM) como parte de Mantenimiento Productivo Total.

91

La aportación del sistema “Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad” (Reliability Center Maintenance, RCM), mejoro la eficiencia de las acciones preventivas de mantenimiento. El Mantenimiento Productivo Total ha progresado y sigue beneficiando en las telecomunicaciones, tecnologías digitales y tecnologías de mantenimiento. En los siguientes años se incorporaran al Mantenimiento Productivo Total modelos probados de gestión de conocimiento, nuevos sistemas económicos y financieros, tecnología para el análisis y estudio de fallas automáticas y nuevos desarrollos. 4.2.2.- CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES

• Acciones de mantenimiento en el ciclo de vida del equipo. • Participación del personal de la organización. • Es una estrategia global de la empresa y no un sistema para mantener equipos. • Mejora la efectividad global de las operaciones, en lugar de tener los equipos

funcionando. • Involucra al personal en la operación, el cuidado y conservación de los equipos, y

recursos físicos. • Tiene procesos de mantenimiento basados en utilizar el conocimiento del

personal sobre los procesos. • Mejora las operaciones y tecnologías de mantenimiento.

4.2.3.- OBJETIVOS Objetivos estratégicos. El proceso de Mantenimiento Productivo Total construye capacidades competitivas en las operaciones de la empresa, mejorando la efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad, capacidad de respuesta, reducción de costos operativos y conservación del conocimiento industrial. Objetivos operativos. El propósito de este sistema en las acciones diarias, es que los equipos operen sin averías y fallas, eliminar todas las pérdidas, mejorar la confiabilidad de los equipos y emplear la capacidad real industrial instalada. Objetivos organizativos. Este sistema fortalece el trabajo en equipo, incrementa la moral en el trabajador, crea un espacio donde cada persona aporte lo mejor de sí, todo con el propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y agradable.

92

4.2.4.- LOS PILARES DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO TOT AL El modelo original de Mantenimiento Productivo Total del instituto japonés de mantenimiento de plantas utiliza pilares específicos para acciones concretas, que deben implementarse gradual y progresivamente, asegurándose con acciones de autocontrol del personal que interviene, sirven para construir un sistema de producción ordenado, se implementan con una metodología disciplinada, fuerte y efectiva, necesarios para desarrollar Mantenimiento Productivo Total en una organización.

Los 7 pilares de mantenimiento preventivo total Pilar 1: Mejoras Enfocadas (Kaizen). Son actividades que se desarrollan con la intervención de todas las áreas comprometidas en el proceso productivo, para maximizar La efectividad global del equipo, proceso y planta; mediante un trabajo organizado en equipos multidisciplinarios, interfuncionales y funcionales, empleando una metodología específica y enfocándose en eliminar las 16 perdidas presentes en las plantas industriales. Debe desarrollar un proceso de Mejora Continua como en los procesos de control total de calidad aplicando procedimientos y técnicas de mantenimiento. Si la empresa tiene actividades de mejora, debe incorporar en su proceso Mejora Continua (Kaizen), herramientas desarrolladas en Mantenimiento Productivo Total. No debe modificar su proceso actual de mejora que aplica. Las pérdidas son:

MANTENIMIENTO PREVENTIVO TOTAL

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93

1. Pérdida por falla en equipos. 2. Pérdidas por puesta a punto. 3. Pérdida por problemas en herramientas de corte. 4. Pérdidas por operación. 5. Pequeñas paradas o marcha en vacío. 6. Pérdida de velocidad. 7. Pérdidas por defectos. 8. Pérdidas por programación. 9. Pérdidas por control en proceso. 10. Pérdidas por movimientos. 11. Pérdidas por desorganización de líneas de producción. 12. Pérdidas por deficiencia en logística interna. 13. Pérdidas por mediciones y ajustes. 14. Pérdidas por rendimiento de materiales. 15. Pérdida en el uso de energía. 16. Pérdidas de herramientas y moldes. Pilar 2: Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen). Son actividades diarias que realizan los operadores de los equipos como inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que mantengan el equipo en mejores condiciones de funcionamiento. Se realizan siguiendo estándares preparados con la colaboración de los operadores, quienes son entrenados y tienen los conocimientos para dominar el equipo que opera. Un punto clave de mantenimiento preventivo total es la participación del personal operativo en actividades de mantenimiento. Este es un proceso de mayor impacto en la mejora de la productividad. Su propósito es involucrar al operador en el cuidado del equipo mediante formación y preparación profesional, respeto de las condiciones de operación, conservación de las áreas de trabajo libres de contaminación, suciedad y desorden. Los objetivos del mantenimiento autónomo son:

• Emplear el equipo para aprender y adquirir conocimientos. • Desarrollar habilidades para analizar problemas y crear un nuevo pensamiento

sobre el trabajo. • Con una operación correcta y verificación permanente respecto a los estándares,

evitar el deterioro del equipo. • Mejorar el funcionamiento del equipo con la creatividad del operador. • Construir y mantener las condiciones para que el equipo funcione sin fallas y

rendimiento pleno. • Mejorar la seguridad y moral en el trabajo. • Lograr un sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador.

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Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku Hozen). Este pilar es muy importante para lograr beneficios en una organización. Su propósito es la necesidad de avanzar gradualmente hacia lograr la meta "cero averías" para una planta industrial. El mantenimiento planificado tiene limitaciones como:

• Se aprovecha el paro de un equipo para “hacer todo lo necesario en la máquina”, ya que está disponible.

• Su objetivo es eliminar los problemas del equipo mediante acciones de mejora, prevención y predicción.

• No hay información previa para establecer el tiempo adecuado para realizar acciones de mantenimiento preventivo.

• Los tiempos son establecidos según la experiencia, recomendaciones de fabricante y criterios con poco fundamento técnico sin datos e información previa sobre el comportamiento pasado.

• Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos con alto deterioro acumulado, que afecta la dispersión de la distribución (estadística) de fallas, imposibilitando identificar un comportamiento regular de la falla y con la que se debe establecer el plan de mantenimiento preventivo.

• A los equipos y sistemas se les da un trato igual con rutinas de mantenimiento preventivo, no importando su riesgo, efecto en la calidad, grado de dificultad para conseguir el cambio o repuesto.

• Es poco frecuente que el departamento de mantenimiento tenga estándares especializados para realizar su trabajo técnico. Lo normal es imprimir la orden de trabajo con asignaciones que no indican el detalle del tipo de acción a realizar.

• El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen para mejorar los métodos de trabajo, tampoco para mejorar la capacidad técnica y confiabilidad del trabajo de mantenimiento y no desarrolla planes para eliminar la necesidad de acciones de mantenimiento. Esto debe considerarse una actividad de mantenimiento preventivo.

Pilar 4: Mantenimiento de calidad, educación y formación. Este pilar considera las acciones a realizar para desarrollar habilidades y lograr altos niveles de desempeño de las personas en su trabajo. Se realiza empleando técnicas de mantenimiento autónomo, mejoras enfocadas y herramientas de calidad. Este mantenimiento mejora la calidad del producto reduciendo la variabilidad, mediante el control de las condiciones de los componentes y condiciones del equipo que impactan directamente en la calidad del producto.

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Pilar 5: Mantenimiento preventivo. Este pilar mejora la tecnología de los equipos de producción. Es importante para empresas que compiten en sectores de innovación acelerada o Manufactura Versátil (Mass Customization), ya que en estos sistemas de producción la actualización continua de los equipos, la capacidad de flexibilidad y funcionamiento libre de fallas, son factores críticos. Este pilar actúa durante la planificación y construcción de los equipos de producción. Para desarrollarlo se usan métodos de gestión de información sobre el funcionamiento de los equipos, acciones de dirección económica de proyectos, técnicas de ingeniería de calidad y mantenimiento, además mediante equipos para proyectos específicos. Participan los departamentos de investigación, desarrollo y diseño, tecnología de procesos, producción, mantenimiento, planificación, gestión de calidad y áreas comerciales. Son actividades de mejora realizadas durante el diseño, construcción y puesta a punto de los equipos, para reducir los costos de mantenimiento durante su explotación. Las técnicas de prevención de mantenimiento se basan en la teoría de confiabilidad, donde se debe tener bases de datos sobre frecuencia de averías y reparaciones. Pilar 6: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen). Establece las condiciones del equipo en un punto donde "cero defectos" es factible. Las acciones del mantenimiento de calidad verifican y miden las condiciones "cero defectos", facilitando la operación de los equipos en donde no se generen defectos de calidad. Estas actividades no involucra el equipo productivo. Departamentos como planificación, desarrollo y administración no producen un valor directo como producción, pero facilitan y apoyan lo necesario para que el proceso productivo funcione eficientemente, con los menores costos y con alta calidad. Mantenimiento de calidad no es:

• Aplicar técnicas de control de calidad a las tareas de mantenimiento. • Aplicar un sistema ISO a la función de mantenimiento. • Utilizar técnicas de control estadístico de calidad al mantenimiento. • Aplicar acciones de Mejora Continua a la función de mantenimiento.

Mantenimiento de calidad es:

• Realizar acciones de mantenimiento enfocadas a cuidar el equipo para no generar defectos de calidad.

• Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para "cero defectos" y que están dentro de los estándares técnicos.

• Checar las variaciones de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantadas a una situación de anormalidad.

• Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos con incidencia en la calidad del producto final, y llevar su control e intervenir.

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Principios del mantenimiento de calidad.

• Clasificación de los defectos e identificación de las circunstancias en que se presentan, frecuencia y efectos.

• Análisis físico para identificar los factores del equipo que generan los defectos de calidad.

• Establecer valores estándar para el equipo y valorar los resultados mediante un proceso de medición.

• Establecer un sistema de inspección periódico de las características críticas. • Preparar matrices de mantenimiento y valorar periódicamente los estándares.

Pilar 7: Mantenimiento en áreas administrativas, entrenamiento y desarrollo de habilidades de operación. Este pilar reduce las pérdidas que se producen en el trabajo manual de las oficinas. El 80 % del costo de un producto es determinado en las etapas de diseño del producto y desarrollo del sistema de producción. El mantenimiento productivo en áreas administrativas evita pérdidas de información, coordinación, precisión de la información, etc. Usa técnicas de mejora enfocada, estrategia de 5 S’, acciones de mantenimiento autónomo, educación, formación y estandarización de trabajos. Es desarrollado en áreas administrativas con acciones individuales o en equipo. Considera las acciones realizadas para desarrollar habilidades y lograr altos niveles de desempeño de las personas en su trabajo. Se desarrolla mediante pasos y usa técnicas utilizadas en mantenimiento autónomo, mejoras enfocadas y herramientas de calidad. Las habilidades están en la correcta forma de interpretar y actuar según las condiciones establecidas para el funcionamiento de los procesos. Es el conocimiento adquirido a través de la reflexión y experiencia acumulada en el trabajo diario. Pilar 8: Gestión de seguridad, salud y medio ambiente. Crea un sistema de gestión integral de seguridad. Usa metodologías desarrolladas para las mejoras enfocadas y mantenimiento autónomo. Previene riesgos que afectan la integridad de las personas y efectos negativos al medio ambiente. Pilar 9: Especiales (Monotsukuri). Mejora la flexibilidad de la planta, implementa tecnología de aplazamiento, nivela flujo, aplica Justo a Tiempo y otras tecnologías de mejora de los procesos de manufactura.

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4.2.5.- BENEFICIOS Organizativos:

• Mejor calidad del ambiente de trabajo y control de las operaciones. • Incrementa la moral del empleado. • Crea responsabilidad, disciplina y respeto por las normas. • Aprendizaje permanente. • Crea un ambiente donde la participación, colaboración y creatividad son reales. • Redes de comunicación eficaces. • Dimensionamiento adecuado de las plantillas.

Seguridad: • Mejora las condiciones ambientales. • Cultura de prevención de eventos negativos para la salud. • Incrementa la capacidad de identificar problemas y búsqueda de acciones

correctivas. • Previene y elimina las causas de accidentes. • Elimina las fuentes de contaminación y polución. • Entender el porqué de ciertas normas, en lugar de como hacerlo.

Productividad: • Elimina pérdidas que afectan la productividad de las organizaciones. • Mejora: la confiabilidad, disponibilidad de los equipos, la calidad del producto final

y la tecnología de la empresa. • Reduce los costos de mantenimiento. • Menor costo financiero por cambios. • Crea capacidades competitivas desde la fábrica. • Aumenta la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado.

4.2.6.- PASOS PARA IMPLEMENTAR MANTENIMIENTO PREVEN TIVO TOTAL Paso 1: Comunicar el compromiso de la gerencia para introducir este sistema. Se debe hacer una declaración del ejecutivo de más alto rango donde exprese que se tomó la decisión de implementarlo en la empresa. Paso 2: Campaña educacional de introducción. Se requiere impartir cursos de este sistema en los niveles de la empresa.

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Paso 3: Establecer una organización promocional y un modelo de mantenimiento de máquinas mediante una organización formal formada por: gerentes de la planta, gerentes de departamento, supervisores y personal. Paso 4: Fijar políticas básicas y objetivos. Las metas deben ser en documentos que mencionen que mantenimiento preventivo total se implementa para lograrlas.

• Decidir el año en el que la empresa se someterá a auditoría interna y externa. • Fijar una meta numérica que debe lograrse para cada categoría en ese año. • No fijar metas “tibias”, las metas deben ser drásticas reducciones de 1/100 bajo

los objetivos planteados.

Paso 5: Diseñar el plan maestro de mantenimiento preventivo total. La mejor forma es lenta y permanente. Planear desde la implementación hasta lograr la certificación (premio a la excelencia de mantenimiento preventivo total). Paso 6: Lanzamiento introductorio. Involucra a las personas de nivel alto y medio, quienes establecen los ajustes para el lanzamiento del sistema, participando todo el personal. Un programa es:

• Declaración de la empresa donde decide implementarlo. • Anunciar a las organizaciones, las metas y el plan maestro. • El líder sindical declara iniciar las actividades de mantenimiento preventivo total. • Los invitados ofrecen un discurso de felicitación. • Se reconoce el trabajo desarrollado para la creación de logotipos, frases y

actividades relacionadas.

Paso 7: Mejoramiento de la efectividad del equipo. Se eliminaran las 6 pérdidas consideradas por mantenimiento preventivo total.

1. Pérdidas por fallas: Son causadas por defectos en los equipos que requieren reparación. Consisten en tiempos muertos, los costos de las partes y mano de obra requerida para la reparación. La magnitud de la falla se mide por el tiempo muerto causado.

2. Pérdidas por cambio de modelo y ajuste: Son causadas por cambios en las condiciones de operación, como iniciar una nueva producción, iniciar un turno, etc. Consisten en tiempo muerto, cambio de moldes o herramientas, calentamiento y ajustes de las máquinas. Su magnitud se mide por el tiempo muerto.

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3. Pérdidas por paros menores: Son causadas por interrupciones a las máquinas, atoramientos o tiempo de espera. No se registran estas pérdidas directamente, se usa el porcentaje de utilización (100% menos el porcentaje de utilización) pero no dañan el equipo.

4. Pérdidas por velocidad: Son causadas por reducir la velocidad de operación, debido que a velocidades más altas ocurren defectos de calidad y paros menores frecuentes.

5. Pérdidas por defectos de calidad y re-trabajos: Son productos que están fuera de las especificaciones o defectuosos, producidos durante operaciones normales y que deben retrabajarse o eliminarse. Las pérdidas consisten en el trabajo necesario para reparar el defecto o el costo del material desperdiciado.

6. Pérdidas por rendimiento: Son causadas por materiales desperdiciados o sin utilizar y por la cantidad de materiales regresados, tirados o desechados.

Paso 8: Establecer un programa de mantenimiento autónomo para los operadores. El mantenimiento autónomo requiere que los operadores conozcan su equipo y tengan 3 habilidades:

• Entender el criterio para juzgar condiciones normales y anormales. • Un esfuerzo para mantener las condiciones del equipo. • Una rápida respuesta a las anormalidades (habilidad para reparar y restaurar

las condiciones del equipo).

Paso 9: Preparar un calendario para el programa de mantenimiento. El propósito es mejorar las funciones de: conservación, prevención, predicción, corrección y mejoramiento tecnológico. Paso 10: Dirigir el entrenamiento para mejorar la operación y las habilidades del mantenimiento, consisten en:

• Técnicas de diagnóstico general y para equipo básico. • Teoría de vibración. • Reglas de inspección general. • Lubricación.

Paso 11: Desarrollar un programa inicial para administrar el equipo. Tiene como objetivos garantizar:

• Al 100% la calidad del producto. • El costo inicial y de operación. • Operatividad y eficiencia planeada del equipo.

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Paso 12: Implementación completa y apoyo a los objetivos. Usando las fases de implementación:

• Planeación y reparación de la implantación de mantenimiento preventivo total. • Instalación piloto y a toda la planta.

4.3.- CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL EFECTIVA DE L OS EQUIPOS (PRODUCTIVITY TOTAL EFFECTIVE EQUIPMENT, PTEE) Es una medida de la productividad real de los equipos, se obtiene mediante:

PTEE � AE ∗ OEE AE - Aprovechamiento del equipo. OEE – Efectividad global del equipo. El aprovechamiento del equipo, se interpreta como el porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un equipo para producir y se relaciona con decisiones directivas sobre el uso del tiempo calendario disponible que con el funcionamiento del equipo. Es sensible al tiempo que habría funcionado el equipo, pero los equipos no se programaron para producir el 100 % del tiempo. El tiempo utilizado para realizar acciones planeadas de mantenimiento preventivo afecta el aprovechamiento del equipo. Para calcular el aprovechamiento del equipo debemos:

• Establecer el tiempo base de cálculo o Tiempo Calendario (TC): En empresas de manufactura la base de cálculo es 1440 minutos o 24 horas. Para empresas de procesos continuos que realizan inspección de planta anual, consideran el tiempo calendario como (365 días * 24 horas).

• Obtener el tiempo total no programado: Si una empresa trabaja solo dos turnos (16 horas), el tiempo de funcionamiento no programado en un mes son 240 horas.

• Obtener el tiempo de paros planeados. • Se suma el tiempo utilizado para realizar acciones preventivas de mantenimiento,

descansos, reuniones programadas con operadores, reuniones de Mejora Continua, etc.

• Calcular el Tiempo de Funcionamiento (TF): Es el tiempo total esperado que el equipo o planta funcione. Se obtiene restando del tiempo calendario, el tiempo destinado a mantenimiento planificado y tiempo total no programado.

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Tiempodefuncionamiento �

Tiempocalendario 2 +Tiempototalnoprogramado 3 Tiempodeparosplaneados,

AE � TF

TC∗ 100

Representa el porcentaje del tiempo calendario real utilizado para producir. 4.3.1.- EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO (OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS, OEE) Se relaciona con el estado de conservación, productividad y evalúa el rendimiento del equipo en funcionamiento. Muestra las pérdidas reales de los equipos medidas en tiempo. Es muy importante para saber el grado de competitividad de una planta industrial. Se manejan diariamente, entonces los datos de paros planeados y los paros no programados varían con los utilizados en el aprovechamiento del equipo y está compuesto por los siguientes factores: Disponibilidad: Mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos debido a paros no programados.

Disponibilidad � Tiempooperativo

Tiemponetodisponible

Dónde: Tiemponetodisponible = Tiempoextra 3 Tiempototalprogramado 3 Tiempodeparopermitido Tiempooperativo � Tiemponetodisponible 2 Tiempodeparosdelínea Eficiencia: Mide las pérdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento original determinada por el fabricante del equipo o diseño.

Eficiencia � +Tiemporeal ∗ Piezasproducidas,

Tiempooperativo

Dónde:

Tiemporeal � Tiemponetototaldiario

Demandatotaldiaria

102

Calidad a la primera (FTT): Estas pérdidas por calidad representan el tiempo utilizado para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o reprocesar. Si todos los productos son perfectos, no se producen estas pérdidas de tiempo del funcionamiento del equipo.

Calidadalaprimera � +Partesproducidas 2 Totaldepartesdefectuosas,

Partesproducidas

Dónde:

Totaldepartesdefectuosas � Piezasdefectuosas 3 Retrabajos El cálculo de la efectividad global del equipo se obtiene multiplicando los términos anteriores expresados en porcentaje.

Efectividadglobaldelequipo � Disponibilidad ∗ Eficiencia ∗ Calidadalaprimera

Indicadores de mantenimiento preventivo total

Pérdidas por fallas

Pérdidas de cambios de modelo

y ajustes

Pérdidas por paros menores

Pérdidas de velocidad

Pérdidas de rendimiento

Pérdidas de calidad y retrabajos

Disponibilidad � Tiempooperativo

Tiemponetodisponible

Eficiencia � +Tiemporeal,+Piezasproducidas,

Tiempooperativo

FTT �+Partesproducidas, 2+Totaldepartesdefectuosas,

Partesproducidas

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4.3.2.- SU IMPORTANCIA Porque responde a las acciones realizadas de mantenimiento autónomo y otros pilares de mantenimiento preventivo total. La medida inicial de la eficiencia global del equipo ayuda a identificar las áreas críticas donde se puede iniciar una implementación piloto de mantenimiento preventivo total. Sirve para justificar la necesidad de ofrecer los recursos necesarios para el proyecto y para controlar la contribución de las mejoras logradas en la planta. Las cifras de la efectividad global del equipo nos ayudan a determinar el tipo de acciones de mantenimiento preventivo total y los instrumentos a utilizar para analizar los problemas. Con la efectividad global del equipo construimos índices comparativos entre plantas para equipos similares o diferentes. En líneas de producción complejas se debe calcular la efectividad global para los equipos componentes y con la información definiremos en que equipo hay que incidir con mayor prioridad con acciones de mantenimiento preventivo total. Los directivos consideran que obtener un valor global efectivo para un proceso complejo o una planta no es útil del todo, ya que combina múltiples causas que cambian diario y el efecto de las acciones de mantenimiento preventivo total no se aprecian en la efectividad global. Entonces, es mejor obtener un valor de efectividad global por equipo, en especial aquellos seleccionados como modelo. Es común que la información está fragmentada en los departamentos de la empresa y no se calcule el aprovechamiento del equipo y la efectividad global del equipo, originando que cada departamento cuide sus índices. Sin embargo, el efecto multiplicativo de la disponibilidad, rendimiento y niveles de calidad producen un deterioro de estos indicadores, no observado por los directivos de la empresa. Normalmente el personal de mantenimiento se encarga de controlar la disponibilidad de los equipos, ya que mide la eficiencia general del departamento. La disponibilidad es una medida de funcionamiento del equipo. En el área de mantenimiento es común desconocer los valores del nivel de rendimiento de los equipos. Si se deteriora este nivel, se cuestiona la causa y se asume como causa aquellos problemas operativos que no tienen que ver con la función de mantenimiento. Esta falta de trabajo en equipo y con intereses comunes, hace más difícil obtener las fuentes reales de pérdida. Por ello, si en una empresa hay comportamientos como "yo reparo el equipo y tú lo operas", es imposible mejorar la eficiencia global de los equipos de una planta. 4.4.- JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME, JIT) Es una filosofía Industrial que consiste en la reducción y eliminación de todo el desperdicio (actividades que no agregan valor), todo lo que implique subutilización en un sistema o proceso de producción, desde compras hasta distribución.

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Sus componentes básicos son:

• Equilibrio, sincronización y flujo. • Calidad: “hacerlo bien a la primera”. • Participación de los empleados. • Inventarios mínimos.

En este sistema, el desperdicio es cualquier actividad que no agrega valor al cliente. Usar recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía). Son desperdicios, el exceso de existencias, los plazos de preparación, la inspección, el movimiento de materiales, las transacciones y los rechazos. Cualquier recurso que no interviene en un proceso que agrega valor es desperdicio. Es parte de “administración del flujo de materiales” para reducir los niveles de inventario. Hay muchas cosas involucradas en una empresa manufacturera, además de reducir los inventarios para obtener el control de los costos, la manufactura se relaciona con la regulación del proceso, el nivel de automatización, manufactura flexible, establecimiento de tiempos de arranque para maquinaria, la productividad de la mano de obra directa, los gastos de administración, la administración de los proveedores, el soporte de ingeniería y la calidad del producto entregado al cliente. Además, mejora la capacidad de una empresa para responder económicamente al cambio. La descripción convencional de Justo a Tiempo, como un sistema para fabricar y suministrar mercancías que se necesiten, cuando y en cantidades necesitadas, solo lo definen intelectualmente. La gente del área de trabajo que usa su mente, tiene experiencia y se esfuerza en las mejoras, define como eliminar las pérdidas que ya implementado en la empresa, el desperdicio se elimina. Hay muchas formas de reducir el desperdicio, pero Justo a Tiempo tiene el control físico del material para ubicar el desperdicio y eliminarlo. El objetivo de Justo a Tiempo es producir un artículo cuando es requerido para que sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufactura. Dentro de la línea de producción se controlan estrictamente los niveles totales de inventario y el nivel de inventario entre las áreas de trabajo. La producción en el área y la entrega de material a la misma, se refleja cuando un inventario está debajo del límite como resultado del consumo en la operación subsecuente. El material no se puede entregar a la línea de producción o área de trabajo a menos que se deje una cantidad igual. El indicador para esto puede ser un contenedor vacío, una tarjeta Kanban o una señal visible de reabastecimiento, indicando que han consumido un artículo y se necesita reabastecerlo. El sistema Justo a Tiempo funciona así:

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Señal de Señal de Señal de reabasto reabasto reabasto Materia Bienes prima del terminados proveedor para el cliente Inventario de Célula de Inventario del Célula de Inventario de materias trabajo # 1 trabajo en trabajo # 2 bienes primas proceso terminados

Sistema Justo a Tiempo 4.4.1.- LOS 7 PILARES DE JUSTO A TIEMPO 1. Igualar la oferta y la demanda. No importa de qué color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a producirlo como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero, es decir:

TEC = TET Dónde: TEC: Tiempo de Entrega Cliente. TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA. TEM: Tiempo de Entrega Manufactura. TEA: Tiempo de Entrega Agregado. Si el tiempo de entrega total es mayor al tiempo de entrega al cliente, se necesita empujar las materias primas o componentes para reducir el tiempo de entrega de manufactura y el tiempo de entrega agregado. 2. El peor enemigo: el desperdicio. Eliminar los desperdicios desde la causa raíz realizando un análisis del área de trabajo. Las causas de desperdicios son:

• Desbalanceo entre trabajadores-proceso. • Problemas de calidad. • Mantenimiento preventivo insuficiente. • Retrabajos, reprocesos. • Sobreproducción, sobrecompras. • Gente de más, gente de menos.

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Desperdicio Forma de eliminarlos

Sobreproducción Reducir tiempos de preparación, sincronizando cantidades y tiempos entre procesos, haciendo solo lo necesario.

Espera Sincronizar flujos Balancear cargas de trabajo Trabajador flexible

Transporte Distribuir las localizaciones para hacer innecesario el manejo/transporte Racionalizar los que no se pueden eliminar

Proceso Analizar si todas las operaciones deben realizarse o pueden eliminarse algunas sin afectar la calidad del producto/servicio

Inventarios Reducir los tiempos de preparación de respuesta y sincronizarlos

Movimiento Estudiar los movimientos para buscar economía y conciencia. Primero mejorar y luego automatizar

Productos defectuosos

Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada proceso no hacer y no aceptar defectos Hacer los procesos a prueba de tontos

Tipos de desperdicios.

3. El proceso debe ser continuo, no por lotes. Producir solo las unidades necesarias en las cantidades y tiempo necesario. Para lograrlo hay 2 métodos:

I. Tener tiempos de entrega muy cortos. La velocidad de producción es igual al consumo, debe ser una línea de producción flexible para cambiar de un modelo a otro rápido.

II. Eliminar inventarios innecesarios. Para lograrlo se requiere reducirlos poco a poco.

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Tipo de inventario Forma de reducción

Trabajo en proceso

Reducir el tamaño del lote Eliminar las colas

Materias primas Recibos directos, pequeños y frecuentes al área de trabajo

Producto terminado

Producir lo que vende Embarcar frecuentemente y en cantidades menores

A la función

De ciclo • Disminuir el tiempo de preparación

De seguridad • Reducir la incertidumbre sobre la calidad y cantidad

de material Amortiguador (Buffer)

• Eliminar colas, dar fluidez En transito

• Programar, coordinar, anticipar Anticipación

• Programación nivelada

Tipos de inventarios 4. Mejora Continua. Debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso para lograr las metas propuestas. 5. Es primero el ser humano. La gente es el activo más importante. Justo a Tiempo considera las personas como un equipo donde son importantes sus decisiones, logrando los objetivos de la empresa. Las actividades a realizar para esto son:

• Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y confianza. • Tener gente multifuncional, empleos estables y mayor soporte del personal al

piso.

6. La sobreproducción = ineficiencia. Eliminar el “por si acaso” utilizando principios como calidad total, involucrar a la gente, organizar el lugar de trabajo, Mantenimiento Productivo Total, cambio rápido de modelo, simplificar comunicaciones, etc. 7. No vender el futuro. Las metas actuales son a corto plazo, entonces hay que reevaluar los sistemas de medición, de desempeño, etc., considerando el sistema de planeación Justo a Tiempo, que es un modelo pentagonal, donde cada arista representa un elemento del sistema.

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• Distribución física. Formado por celdas y tecnología de grupos, dice cómo manejar y distribuir los recursos físicos que tenemos. En lugar de tener departamentos especializados en una operación, se debe trabajar con todas las operaciones en un solo sitio, formando fábricas chicas completas y controlables.

• Ventaja de la gente. El trabajo en equipo para solucionar problemas y la cercanía de las diversas máquinas en una celda propician la multifuncionalidad de la gente.

• Flujo continuo. Se requiere alta calidad para evitar paros por defectos y mantenimiento preventivo para evitar paros no programados de equipo.

• Operación lineal. Desplazar el producto de uno en uno, ya que los tiempos de entrega son altos (hay que esperar en cada paso a terminar con todo un lote para pasarlo adelante) y los desperdicios se ocultaran en el inventario de grandes cantidades.

• Consumo y suministro confiables. Una causa de los problemas con los suministros, es la inestabilidad: nadie sabe cuándo ni cuánto le van a comprar porque todos cambian con frecuencia de proveedor buscando mejores precios. Justo a Tiempo visualiza la cooperación y confianza mutua.

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Flujos estructurados Tecnología Celdas de grupos Dedicación de recursos Ventajas Demanda y de la gente suministro confiables Gente Grupos de Socios Socios multifuncional trabajo proveedores clientes Sistema Participación Planeación Confianza compromiso Justo a Tiempo mutua Flujo continuo Operación lineal Mantenimiento Calidad Sistema Lotes preventivo total jalar pequeños Refinamiento Más – menos del proceso cero desviación

Sistema de planeación Justo a Tiempo

4.4.2.- OBJETIVOS Atacar los problemas fundamentales Se visualiza mediante la analogía del río de las existencias. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se ven como un barco que navega por este rio.

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El funcionamiento del sistema productivo con exceso de inventario puede asimilarse al barco navegando con un nivel alto, pasando por encima de las rocas, o sea, el exceso de inventarios disimula los problemas causados por otros inconvenientes (los reales), que serán evidentes cuando el nivel de agua (los inventarios) se reduce y se detecten fácilmente que debemos corregir y no “taparlas con inventarios”.

Las operaciones se esconden por el exceso de inventarios La filosofía Justo a Tiempo indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarlos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del río). El nivel de las existencias puede reducirse gradualmente hasta descubrir otro problema; el cual se resolverá sucesivamente.

Los problemas se descubren al eliminar inventarios innecesarios Un ejemplo es una máquina poco confiable que suministra piezas a otra más confiable, y la respuesta común de la Dirección tradicional es mantener un inventario de seguridad grande entre las dos máquinas para asegurar que a la máquina confiable no le faltara trabajo. La filosofía Justo a Tiempo indica que se debe resolver el problema, con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la confiabilidad de la máquina o, si éste fallara, comprando una máquina más confiable.

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Eliminar desperdicios Significa eliminar todo aquello que no agrega valor al producto. Todas las actividades de cualquier proceso pueden clasificarse como: Actividad con valor agregado. Es un paso del proceso que modifica físicamente el trabajo que se realiza en él, haciéndolo más valioso para el cliente y que está dispuesto a pagar. Por ejemplo procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrónicos, ensamblar, empacar, enviar el producto al cliente, etc. Actividad sin valor agregado. Es una actividad que no modifica el resultado del trabajo y no lo hace más valioso para el cliente. Por ejemplo operaciones como esperar/almacenar, moverse, contar, verificar, probar, registrar, archivar, rastrear el trabajo, la preparación, etc. Estas operaciones y actividades se derivan del desperdicio, erradicarlos del lugar de trabajo garantiza eliminarlos del proceso. Al eliminar el desperdicio se logra hacer más con menos:

• Menos equipamiento de capital. • Menos uso de espacio en piso. • Menos esfuerzo de operadores. • Menos labor de mando. • Menos labor indirecta. • Menos inventario. • Menos tiempo de ciclo.

Para ver y eliminar el desperdicio en el área de trabajo, se requiere un cambio de entendimiento en el personal de la organización de lo que es desperdicio, usualmente descrita como desecho y re trabajo. Para implementar un sistema de Manufactura Esbelta, se debe cambiar la definición de desperdicio a: cualquier cosa que no agrega valor al producto ni al cliente, así esta visión mostrara oportunidades para eliminarlo. Eliminar desperdicio y las perdidas con eficacia implica continuamente aumentar la eficiencia de la organización con la colaboración de sus empleados. Se debe cambiar el enfoque tradicional de decir al empleado exactamente lo que debe hacer, y usar la filosofía Justo a Tiempo donde enfatiza el respeto a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar en las instalaciones, de esta forma podremos utilizar las experiencias y pericias (saber-como) de los trabajadores. En busca de la simplicidad Los enfoques de gestión productiva durante la década de 1970 y 1980 se basaban en que la complejidad era inevitable. Justo a Tiempo enfatiza la búsqueda de la simplicidad, basándose en que los enfoques simples llevaran a una gestión eficaz y ágil. El camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: flujo de material y control.

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Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar rutas complejas y buscar líneas de flujo directas o unidireccionales. La mayoría de empresas que fabrican a base de lotes están organizadas mediante una disposición por procesos. Cada proceso implica una cantidad de tiempo de espera que se agrega al tiempo invertido en el transporte de los artículos de un proceso a otro. Las consecuencias son: gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricación largos. Los problemas que conlleva planificar y controlar una empresa así son enormes, por ejemplo los artículos retrasados pasan rápido por la fábrica mientras otros, que ya no se necesitan a causa de la cancelación de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan estancados en el almacén. Estos problemas tienen poco que ver con la eficacia de la gestión. 4.5.- FLUJO CONTINUO (ONE PIECE FLOW) Se define como: “mover uno, hacer uno (o mover un pequeño lote, hacer un pequeño lote)”. Comprender el flujo continuo es crítico para Manufactura Esbelta y para asegurar que las operaciones no harán más de lo demandado, y nunca se producirá más de lo que el cliente solicita. El procesamiento con flujo continuo implica producir o transportar productos de acuerdo con 3 principios clave: Solo lo necesario, justo cuando se necesita y la cantidad exacta que se necesita. Se producirá una pieza o pequeño lote solo después que sea movida una pieza o un pequeño lote. Esto es el sistema de producción jalar, el cual es más rápido que los lotes o “empujar” la producción, controla el flujo entre las operaciones y elimina la necesidad de programar la producción. Flujo continuo de una sola pieza, es el estado que hay cuando los productos se mueven de uno en uno mediante los procesos, al ritmo determinado por las necesidades del cliente. Lo opuesto es la producción en lotes. Muchas compañías producen grandes lotes, provocando desperdicios en el proceso de producción. Los artículos no pueden pasar al siguiente proceso hasta que todos han sido terminados. El lote en grandes cantidades espera enormes cantidades de tiempo entre los procesos. 4.5.1.- VENTAJAS

• Tiempos de entrega más cortos. • Reduce los inventarios de trabajo en proceso. • Habilidad para identificar los problemas y resolverlos rápidamente. • La programación de la producción tradicional queda obsoleta.

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Proceso por lotes

Proceso flujo continuo

La figura anterior muestra el trabajo en proceso enfrente de cada proceso o máquina y entre estos, esto significa que se tengan problemas con:

• Tiempo largo de cambio de dados (el cambio es tan largo que el operador hace tantas piezas como sea posible).

• Disponibilidad de la maquinaria (la maquinaria no es confiable y el operador hace partes extras por si acaso).

• Calidad (la cantidad de defectos es alta y el operador hace más para alcanzar la meta de productividad).

• Otros obstáculos para el flujo continuo son la mala distribución de áreas de la planta y la variación en el tiempo de ciclo de los procesos.

Para generar el flujo continuo de una pieza entre estaciones hay reglas y condiciones las cuales son (Sekine Kenichi, 1993): A.- Basar el tiempo de ciclo en los requerimientos del mercado (Ritmo de Tiempo Aceptable): La producción de una pieza comienza coordinando el ritmo de la producción con las necesidades de los clientes. Entonces, el tiempo de ciclo es que el ritmo de la fabricación debe ser igual al tiempo de ciclo de las ventas. B.- Basar el uso de la capacidad del equipo en el R itmo de Tiempo Aceptable. Los factores de los equipos, basados en la producción de una pieza son:

• Calidad: Instalación del equipo para inspección total, Poka Yoke, Jidoka, sin paros menores y el equipo debe tener la precisión requerida.

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• Costo: El equipo es compacto para usarlo en áreas en forma de “U”, equipo agrupado en familias a lo largo de la ruta del proceso, equipo coordinado en el tiempo de ciclo, equipo apto para operaciones de preparación sucesivas, etc.

• Entrega: Preparar el equipo para cero cambios, fácil de manejar, resistente a fallas, y las fallas deben ser fáciles de identificar.

• Seguridad: Usar mecanismos de seguridad.

C.- Centrar la producción basado en los procesos de producción. En los sistemas de producción de una pieza, la información reciente del mercado pasa al área de producción, que recibe un plan de producción diario basado en esa información, la cual no pasa a ningún proceso anterior. Los procesos anteriores reciben órdenes que reemplazan los productos consumidos en los procesos de producción. Entonces, la empresa sigue el sistema de jalar la producción. D.- La distribución de áreas de la empresa debe ser apropiada para la producción de una pieza. Para generar esta distribución que incluya áreas con forma de ”U”, se debe:

• Reordenar la distribución de la empresa, debe ser apropiado al flujo global de la producción.

• La empresa debe incluir rutas claras de acceso. • La línea de producción debe distinguir entre la entrada de materias primas y la

salida del producto terminado, consiste en áreas en forma de “U” con un operario. • Incluir la inspección dentro de la distribución de la empresa. • Minimizar los inventarios en proceso; crear supermercados en puntos clave.

Célula de trabajo en forma de “U”. E.- Los productos deben ser aptos para la producció n de una pieza. Las piezas pequeñas no son apropiadas para la producción pieza a pieza como consecuencia del desperdicio que implica el cambio de herramientas y su manejo.

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Pero si los traslados se automatizan y el tiempo de ciclo no es largo, la producción pieza a pieza es posible. No importa lo bueno que sea un director, tendrá problemas para controlar un sistema de este tipo. Debe enfrentarlos, instalando un sistema de control por computadora en la empresa; y si es muy compleja, los beneficios obtenidos serán marginales. La filosofía de la simplicidad de Justo a Tiempo analiza la empresa compleja e inicia con la base de que puede lograr muy poco colocando un control complejo sobre ella. En cambio, Justo a Tiempo enfatiza simplificar la complejidad de la empresa y adopta un sistema simple de controles, se aplica al flujo de artículos y al control de las líneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo como en las líneas de Planeación de Requerimiento de Materiales (Material Requirement Planning, MRP), Justo a Tiempo hace énfasis en un control simple. Los sistemas de planeación de requerimiento de material son sistemas que empujan y planifican lo que se debe fabricar, luego se empuja a través de la empresa. Los cuellos de botella y otros problemas se detectan previamente instalando complejos sistemas de control para informar de los cambios y poder corregirlos. En cambio, el enfoque Justo a Tiempo usa el método de arrastre Kanban y el sistema jalar, eliminando el conjunto complejo de flujos de datos ya que es un sistema manual y asegura que la producción no exceda las necesidades inmediatas, reduciendo el producto en curso, los niveles de existencias y disminuye los plazos de fabricación. Cuando finaliza el trabajo la última operación, se indica a la operación anterior que debe fabricar más artículos; cuando este proceso no tiene trabajo, se lo indica a su predecesor, etc. Así, este proceso retrocede toda la línea de flujo, arrastrando el trabajo a través de la empresa. Si no hace el trabajo la operación final, no se indica a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria disminuyen la producción de artículos. 4.6.- SISTEMAS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS El sistema Justo a Tiempo descubre los problemas y el control estadístico de procesos identifica la fuente del problema. Con Justo a Tiempo, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los encubra, perjudicial. Los métodos de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos, los enfoques tradicionales ocultan los problemas y retrasan o impiden solucionarlos. Los sistemas diseñados con la aplicación de Justo a Tiempo deben accionar algún aviso cuando surja un problema. En una planta de producción esbelta, la información se despliega cada día en objetivos de producción, descomposturas de maquinaria y equipos, faltantes de personal, requerimientos de tiempo extra, etc. Cuando algo está mal, cualquier empleado que tenga conocimiento de cómo ayudar a resolver un problema, ayuda en su solución. Este es el equipo de trabajo que hay en una planta esbelta.

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4.6.1.- PANELES CON PANTALLA DIGITAL La producción se muestra en paneles con pantalla digital que indican el objetivo diario de producción y el número de unidades producidas. Así, todos saben en las líneas de producción si van muy lento para lograr el objetivo diario y por lo tanto cooperar más con su trabajo para conseguir el cumplimiento del programa.

Panel digital Placas indicadoras de almacén y existencias. Cada unidad de almacenaje tiene asignada una dirección que se muestra en una placa sobre su ubicación y en una tarjeta Kanban. Así, los operadores del transporte entregan siempre las piezas en el lugar adecuado, comparando la dirección del Kanban con la de la placa del almacén. Además, hay otra placa que indica la cantidad estándar de existencias y ayuda al control de inventarios. 4.6.2.- INDICADOR VISUAL (Andón) Andón, es un término japonés que significa ¡Ayuda!. Consiste en un tablero indicador que muestra el paro de una línea por un operador usando señales auditivas y visuales, está suspendido del techo y colocado en lo alto para que supervisores, operadores de mantenimiento y personal de calidad lo vean fácilmente, se usa para alarmar, como indicador visual o señal, tiene un despliegue de luces o señales luminosas que indican las condiciones de trabajo en el piso de producción dentro del área de trabajo. El tablero de lámparas esta en cada proceso y cubre una área de la producción, es activado mediante un botón o interruptor por el operador, que le permite detener la línea en caso de un error o retraso en su posición. Cada línea de montaje y mecanización tiene un cuadro de luces y un tablero Andón. El cuadro de luces de diferentes colores se utiliza para avisar al supervisor, operador de mantenimiento o trabajador, cada color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo que requiere un tipo diferente de asistencia. Para una línea automatizada se interconecta con las máquinas para llamar la atención a la necesidad de las materias primas.

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Si hay un problema, la tabla Andón se iluminará para indicar al supervisor que la estación de trabajo necesita asistencia técnica. Un tono auditivo junto con la tabla Andón proporciona una señal indicando al supervisor y personal de calidad que hay defectos en su área, se dirigirán inmediatamente al área de trabajo para conocer el problema, evalúan la situación y toman las acciones necesarias para corregirlo. Todas las luces de Andón se apagan al llegar un supervisor, persona de mantenimiento o control de calidad a la posición de trabajo responsable. Es una herramienta usada para construir calidad en los procesos.

Anormalidad Indicador Responsable

Andón en una línea de producción El tablero Andón tiene 5 colores:

• Rojo: Máquina descompuesta, avería en la máquina/herramientas. • Blanco: Fin de lote de producción (cantidad requerida). • Verde: No se está trabajando por falta de material. • Azul: Unidad/operación defectuosa. • Amarillo: Esperando por cambio de modelo, se requiere preparación (cambio de

herramientas). • Sin luz: Sistema operando normalmente.

Estado de líneas en Andón

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4.7.- ENFOQUE JUSTO A TIEMPO Justo a Tiempo es más que un programa basado en reducir inventarios, es un sistema que logra que las empresas de manufactura operen eficientemente con pocos recursos humanos y mecánicos. Mejora la calidad y proporciona motivación para solucionar problemas cuando surgen, es sinónimo de simplicidad, eficiencia y mínimo de desperdicios. Muestra una visión de desperdicios en manufactura. Considera que el desperdicio es chatarra de material reprocesable o producto de línea rechazado, y desecho a cualquier cosa no necesaria para la manufactura del producto o que es un exceso del mismo. Por ejemplo, un inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las líneas de producción de carácter no lineal, las horas de mano de obra para elaborar productos innecesarios o reprocesar productos por mala calidad o a causa de errores de ingeniería, el tiempo invertido en el ajuste de máquinas y herramientas antes de procesar partes con ellas. Todo el tiempo y material desperdiciado incrementa el costo del producto y disminuye su calidad. Justo a Tiempo facilita eliminar cualquier forma de desperdicio, es un impulso para simplificar el proceso de manufactura y así sea factible detectar problemas y solucionarlos inmediatamente. Justo a Tiempo es una herramienta de producción diseñada para eliminar todos los desperdicios en manufactura que no contribuyen directamente al valor del producto. Hace que los materiales sean traídos al lugar necesario para elaborar los productos en el momento en que son requeridos. 4.7.1.- REGLAS DE OPERACIÓN

• Deben ser empleadas partes y procesos de alta calidad. Justo a Tiempo requiere existencias mínimas de materiales y productos en proceso, y cuando se elabora el producto, las partes en el proceso de producción deben ser las mejores que se puedan obtener, suministrar partes buenas u operaciones correctas de un paso al siguiente. Esto asegura rendimiento y previsión en la línea de producción.

• El tamaño del lote de producción. Se deberá elaborar el tamaño de lote más pequeño para cualquier producto, independientemente del volumen de producción del mismo.

• Eliminar las tareas inútiles haciendo al personal autónomo en su trabajo, capaz de adaptarse rápido y comprender los objetivos de la empresa.

• No hacer transitar materiales, documentos/información por lugares de almacenaje intermedios, debe llegar directamente al punto de utilización; esto implica una ubicación cercana de las áreas de trabajo consecutiva.

• Asegurarse de obtener rápido las piezas adecuadas cuando se necesita su fabricación y tener una confiabilidad de las máquinas.

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4.8.- DISTRIBUCIÓN DE CENTROS DE TRABAJO EN JUSTO A TIEMPO La complejidad no es inevitable, mejorando la distribución de las actividades en la empresa. El objetivo es “colocar uno al lado de otro las áreas de trabajo que realizan operaciones sucesivas, sobre una misma pieza o producto”. Es necesario encadenar las operaciones, eliminando almacenes intermedios, reduciendo las operaciones de manutención, simplificando el flujo de piezas y facilitando el seguimiento de la producción mediante:

• La disposición de áreas de manufactura de los talleres. • La segmentación y puesta en línea de las fabricaciones de productos diferentes, • La agrupación de actividades. • La descentralización de las actividades de recepción, almacenaje y expedición.

Distribución de máquinas en una área de manufactura. 4.8.1.- CÉLULAS DE MANUFACTURA En una empresa de fabricación donde la distribución es funcional, hay muchos recorridos de piezas diferentes y ninguno es simple ni corto. Hay circuitos elementales recorridos por muchas piezas y cada circuito es único para un tipo de pieza, por razones técnicas o a causa de características de forma y tamaño particular de la pieza. Así, se agrupan las máquinas de cada circuito elemental y en forma de “U”, donde las máquinas están colocadas en el orden de las operaciones de fabricación. Una célula es el recorrido mínimo que debe efectuar una pieza por cada una de las máquinas. Permite encadenar las sucesivas operaciones relativas a una pieza, logrando plazos mínimos. Una pieza puede fabricarse completamente en minutos y en una fábrica tradicional serían varias semanas.

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Las máquinas están muy cerca y los operadores se desplazan con la pieza que procesan, evitando recorridos largos y garantizando plazos mínimos, con el rápido encadenamiento de las operaciones. Crear células de manufactura es costoso pero los beneficios obtenidos son muy buenos que la operación se hace rentable en pocas semanas. Para esto es importante tener trabajadores polivalentes (Shojinka): Cada uno realiza sucesivamente en las diferentes máquinas de la célula, todas las operaciones relativas a una pieza. Antes se requería un operador por máquina y hoy la polivalencia incrementa la productividad. Los plazos de fabricación de las piezas procesadas en las células, bajan de 1 o 2 semanas a 2 o 3 minutos. La polivalencia y el recorrido de los operadores permiten su productividad al 100% de su tiempo. Para variar el volumen de producción de una célula, basta hacer trabajar a más o menos operadores (hasta el límite de saturación de las máquinas).

Posiciones que abarca un trabajador polivalente dentro de la célula de trabajo

Las células de maquinaria son una razón principal de plazos muy cortos de fabricación y de niveles bajos de almacén en fábricas japonesas. Entonces, la célula de manufactura es la agrupación de máquinas distintas con el fin de incrementar un flujo de producción.

Prerrequisitos Características

Tipos de montaje o preparación bajos Más dependiente de la gente que de las máquinas

Volumen suficiente Operaciones se balancean con base en tiempo de ciclo

Habilidad de solución rápida de problemas en línea

Equipo flexible en vez de súper máquinas

Agrupación por familias de producto Mover pequeñas cantidades. Distancias cortas

Entrenamiento multifuncional de operadores

Distribución compacta Todo en su lugar

Células de manufactura

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Debemos empezar por orden, limpieza, organización del lugar de trabajo, acortar bandas transportadoras, fijar rutas del producto, eliminar almacenes de inventario en proceso, acortar distancias, establecer un flujo de material y abastecimiento. 4.8.2.- LA SEGMENTACIÓN Y PUESTA EN LÍNEA DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN La segmentación es dividir una empresa en sectores independientes, donde cada uno asegura el ensamblaje de las operaciones relativas de los productos que procesa la empresa. La organización y el funcionamiento de la empresa dividida en sectores independientes, resultan mejoradas. En cada sector puede vigilarse lo que sucede e identificar los problemas.

• Las piezas se localizan fácilmente. • Disminuyen los errores y la falta de piezas. • Si surge un problema en una línea de producción, no repercute sobre las otras. • La gestión y planificación de cada sector se ven simplificadas.

La puesta en línea es disponer sucesivamente las operaciones de producción relativas a un producto, logrando su encadenamiento y mejorando la eficacia, productividad, flexibilidad y reducción de plazos. 4.8.3.- AGRUPACIÓN DE ACTIVIDADES No todos los talleres pueden ser reorganizados en células de manufactura, y no todas las empresas pueden ser segmentadas por productos y puestas en línea, pero cualquier modificación parcial es un beneficio. Cuando las células o puestas en línea parecen imposibles, pueden realizarse agrupaciones de actividades. Debemos iniciar agrupando las máquinas y los puestos de trabajo que efectúan operaciones relativas a los mismos productos, encadenar sus operaciones y eliminar almacenes intermedios. Después, cuestionar la separación que hay entre fabricación y montaje. Por ejemplo, en la fábrica de Toyota en Long Beach U.S.A., las máquinas están junto a las líneas de montaje y son accionadas por los operadores del montaje cuando necesitan piezas para ensamblarlas al producto procesado. 4.8.3.1.- RECEPCIÓN, ALMACENAJE Y EXPEDICIÓN CON JU STO A TIEMPO Las actividades centralizadas en las fábricas, se deben descentralizar en el mayor grado posible para reducir los trayectos, plazos e ineficacia. El espacio es muy importante en Japón, además de tener recursos naturales limitados (por ejemplo, la principal fuente de acero usado en Japón para productos manufacturados son automóviles usados

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procedentes de U.S.A. y otros países). Con esta visión consideran indeseable dedicar espacios para almacenar materiales y prefieren importar los recursos naturales requeridos, como el acero, transformarlos rápido en productos finales y entonces, sin retrasos, embarcarlos a los clientes internacionales, con lo cual inmovilizan el mínimo posible de fondos y espacio mientras emplean tasas elevadas de movimiento de material. Esto les permite concentrarse en la transformación de material de valor agregado, en lugar de actividades sin valor agregado, como el almacenaje de reserva. En una planta común que ha transformado la producción en línea a Justo a Tiempo, la materia prima se almacena en el lugar de uso. Cuando se necesita fabricar un producto, el material se usa y en cuestión de horas o minutos, el producto final sale de la célula de manufactura Justo a Tiempo a embarque. 4.9.- REDUCCIÓN DE INVENTARIOS Y PLAZOS DE PRODUCCI ÓN El desorden, errores, falta de piezas, desperdicios y retrasos, deben disminuirse mediante la disminución de inventarios y plazos, además por la revisión de las máquinas y reducción de la longitud de los trayectos. Debemos considerar los inventarios elevados y plazos excesivos, como el mal absoluto del cual hay que librarse. Son el origen de aumentos de costo, desperdicios, improductividad, falta de flexibilidad y la causa principal de las desventajas de competitividad. Los excesos de inventarios y plazos son consecuencia de:

• La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos largos. • La duración de los cambios de herramientas. • Las averías en máquinas y herramientas. • Los problemas de calidad. • Las dificultades con los suministradores.

Para que los inventarios puedan disminuir es necesario que sean menos indispensables. Tienen una función de seguridad: existen porque los plazos para fabricar una pieza o producto son demasiados largos para responder a un pedido urgente o a un defecto de fabricación o a una falla de las máquinas. Entonces, los almacenes no pueden reducirse sin disminuir los plazos. Recíprocamente, para disminuir los plazos es necesario encadenar rápido las operaciones de producción aplicando las herramientas y/o técnicas de Manufactura Esbelta y dejar de constituir inventarios intermedios.

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4.9.1.- VENTAJAS

• Capacidad para producir pedidos urgentes. • Rápida respuesta por la reducción de plazos y a las expectativas del mercado. • Planificación de la producción a corto plazo considerando solo los pedidos

firmados en lugar de planificar sobre la base de previsiones. • Reducción de almacenes de productos terminados. • Baja de alquileres o utilizar para otras actividades la superficie libre. • Mejor productividad y reducción de los costos de producción.

4.10.- CALIDAD EN LA PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO Basta una pieza de un lote fabricado para que un pedido sea deficiente y resulte imposible servir al cliente en los plazos previstos. Más que evitar la aparición de defectos, se fabrican cantidades de piezas superiores a las necesarias. Producir una pieza defectuosa que se deseche durante el proceso productivo representa, la pérdida de la inversión realizada en la pieza hasta que surgió el defecto y genera que fabriquemos otra pieza para sustituirla y poder seguir con el proceso productivo, por lo que el costo total de la pieza defectuosa es la propia pieza más el costo de reponerla. Si tenemos una cantidad de piezas del mismo tipo por si aparece una pieza defectuosa poder reemplazarla (sistema clásico de producción con inventarios de seguridad), los defectos tendrán el costo de la pieza defectuosa pero si vemos la organización en conjunto, el costo de mantener inventarios de seguridad para esto habrá de sumarse. En una empresa que aplica Justo a Tiempo, cuando aparece un defecto es muy grave ya que la falta de un inventario de seguridad, provoca que una pieza defectuosa pare la línea de producción y por ello Justo a Tiempo enfatiza eliminar los defectos. Es muy grave no detectar la pieza defectuosa cuando se produce, ya que la inversión realizada en la pieza va incrementándose y al final el costo del defecto es superior. Por ejemplo, si detectamos una pieza defectuosa en un auto cuando se produjo la pieza, los costos reducirán a la sola pieza y/o su reparación, pero si se detecta al final del proceso, los costos serán el auto completo (por el nivel crítico del defecto), o los costos por reemplazar la pieza defectuosa, si lo detecta el cliente, tendremos costos monetarios y costos subjetivos, difíciles de valorar pero muy elevados como insatisfacción del cliente, perdida de mercado, pérdida de competitividad, etc. Las mejoras en la calidad están en 2 aspectos:

I. Mediante un control de calidad efectuado por la maquinaria utilizada y los propios trabajadores, garantizando que ninguna pieza defectuosa pase al proceso siguiente.

II. La mejora de los procesos productivos incorporados o modificando tareas que permitan eliminar causas de defectos en la producción.

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En las empresas tradicionales imponen los procesos a los operadores a través del pensamiento del directivo responsable, mediante estudios internos con personal exclusivo dedicado a ello o mediante el apoyo de personal externo a la empresa, y si las cosas salen mal culpan a los trabajadores. En cambio las empresas actuales, apuestan por la participación de los trabajadores para identificar procesos en los que se pueden establecer mejoras y decidir los modos de actuar para lograrlas colectivamente. Concluimos que si eliminamos todos los defectos y logramos un nivel de calidad alto, incrementaremos la productividad. 4.10.1.- COSTO Los enfoques convencionales del control de la fabricación como la planeación de requerimiento de materiales exigen grandes inversiones de capital, la mayor parte del mismo consistente en hardware y software informático. En cambio, Justo a Tiempo exige poca inversión de capital, lo que requiere es una reorientación de las personas respecto a sus tareas, y al aplicarlo todos los gastos implicados son gastos de formación. La formación se debe dar a todos los empleados, desde el presidente hasta los operadores de la cadena de montaje. Aprovechar todas las capacidades de los empleados de la empresa y sus capacidades potenciales. La formación permite a los empleados convertir en habilidades reales, la potencialidad que llevan dentro. Aunque el costo de aplicar Justo a Tiempo es más bajo que las aplicaciones de la planeación de requerimiento de materiales, reducir las existencias es mayor con el sistema Justo a Tiempo y además no se debe considerar a corto plazo; o sea, no utilizarlo algunos meses y luego parar. Este sistema es una campaña progresiva para lograr el perfeccionamiento continuo. Debemos considerar que Justo a Tiempo reduce las existencias, aumenta la calidad, productividad, el servicio al cliente y la moral de la empresa. 4.11.- KANBAN Kanban es una palabra japonesa que significa: "etiqueta de instrucción". Es un herramienta de producción muy efectiva y eficiente mediante tarjetas, usadas para que los trabajadores sepan qué están produciendo, sus características, así como qué van a producir después, que características tendrá y como será transportado. Fue desarrollado por Toyota en la década de 1950 como un manejo del flujo de materiales en una línea de ensamble. Para las compañías de Japón la esencia de su proceso es Kanban, que directa o indirectamente maneja la organización manufacturera.

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Ensamble Embarque Cliente Supermercado

Uso del método Kanban

Junto con el sistema jalar, tiene sus propias características en el momento de funcionar, ya que las máquinas no producen hasta que se requiere, para no generar inventarios innecesarios que quizá al final no usen y no se vendan, resultando excedentes de producción. Esta herramienta sirve para cumplir los requerimientos de material basado en el producto terminado o embarques, generando la tarjeta Kanban y enviándola a las máquinas para procesar solo la cantidad requerida. A cada pieza en cada etapa del proceso le corresponde un contenedor vacío y una tarjeta, donde se especifica la referencia (máquina, descripción de pieza, siguiente paso del proceso) y la cantidad de piezas en cada contenedor para llenarse antes de trasladarlo a otra estación de trabajo. Cada proceso debe tener su tarjeta Kanban en el contenedor con las siguientes características:

• Usar recipientes estándar. • La cantidad de cada recipiente es exacta y pequeña, para contar y controlar el

inventario fácilmente, y para ser consumido diariamente. • El número de recipientes llenos en el lugar de trabajo es sólo uno o dos. • En el área de producción, los recipientes se llenan con lotes pequeños,

provocando reducir los tiempos de preparación para que los lotes pequeños sean económicos.

4.11.1.- OBJETIVOS Y FUNCIONES Objetivos.

• Iniciar cualquier operación estándar en cualquier momento. • Dar instrucciones de producción basado en las condiciones del área de trabajo.

Requerimientos de cliente

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• Prevenir que en la organización se agregue trabajo innecesario a las órdenes en proceso, evitando el papeleo innecesario.

• Eliminar la sobreproducción. • Facilitar el control del material.

Funciones: Control de la producción. Es integrar los diferentes procesos y desarrollar un sistema donde los materiales llegan en el tiempo y cantidad requerida a las diferentes etapas de la empresa, incluyendo a los proveedores. Mejorar los procesos. Es facilitar la mejora en las diferentes actividades de la empresa usando Kanban, mediante técnicas y herramientas de Manufactura Esbelta, logrando: eliminar desperdicios, organizar el área de trabajo, reducir el tiempo de preparación y reducir los niveles de inventario. Movimiento de material. La etiqueta Kanban se debe mover junto con el material para lograr: eliminar la sobreproducción, prioridad en la producción (el Kanban con más importancia se pone primero que los demás) y facilitar el control del material. 4.11.2.- INFORMACIÓN EN UNA ETIQUETA KANBAN Número de parte del componente y su descripción. Kanban son tarjetas que indican y ordenan volver a suministrar un nuevo pedido, describen su origen, destino, cantidad e identidad de los productos. Cada parte del componente debe estar bien definida y clasificada por un código o clave compuesta por números, letras o su combinación. Debe incluir una descripción del componente, para facilitar la comprensión de los operadores de producción. Nombre/No. del producto. Debe incluir el nombre o número del producto; la nomenclatura se referirá al producto general y no al componente particular, evitando confusiones y que las partes que componen un producto, lleguen a ese producto. Además, para no extraviar las piezas por error, ocasionando pérdidas de tiempo y dinero a la organización. Cantidad requerida. Es necesario saber la cantidad requerida a producir. Cuando se recibe la tarjeta con errores, causara problemas para la empresa, ya que pueden faltar componentes y entonces detener la producción. Tipo de manejo de material requerido. Muchos componentes necesitan un trato especial por sus características con respecto a su manejo. Pueden ser por: el clima, lo perecedero del producto, lo frágil del material, mantenerlo en una posición necesaria.

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Donde debe ser almacenado cuando se termine. Los materiales se reciben, inspeccionan, almacenan y distribuyen en base al programa predeterminado, y ya ensamblados se almacenan de nuevo. Si hay defectuosos, o se utilizan piezas no específicas u ocurren errores de ensamble, entonces grandes cantidades de piezas son producidas y almacenadas por días o semanas. Si el producto ya está terminado requerimos almacenarlo, así, Kanban nos guiará rápido al lugar de almacenaje, sin pérdidas de tiempo y esfuerzo. El punto de reorden. Las posiciones de inventario de artículos se deben revisar periódicamente y el número de órdenes se emitirá durante la determinación de la producción. El punto de reorden revisará la posición de inventario de artículos intermedios y comprados diariamente. La razón por qué Kanban aparece atractivo no es el método en sí, sino porque es una forma conveniente para implementar una estrategia de lote pequeño y exponer problemas ambientales. Debe ser un sistema de poco papel, cuando las decisiones para nuevas órdenes son hechas por los trabajadores. Cuando el tamaño de lote es pequeño y repetitivo, los sistemas con documentación excesiva de cada orden de taller, requiere costos altos de administración. Secuencia de ensamble/producción del producto. La secuencia de ensamble producción llamada flujo, es primordial y se obtiene mediante el equilibrio. El contenido de la secuencia de ensamble ayuda a buscar en el inventario, la cantidad mínima posible en el último momento posible y la eliminación de existencias. 4.11.2.1.- TIPOS DE ETIQUETAS Kanban de Producción. Se utiliza en líneas de ensamble donde el tiempo de preparación de máquinas y cambio de herramientas es casi cero. Contiene la orden de producción, el tipo de parte, la máquina por la que es procesada esa parte y donde debe ser almacenada. Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material, por ejemplo, si el material es tratado bajo calor, éstas deben colgarse cerca del lugar de acuerdo a la secuencia dentro del proceso.

Icono Kanban de producción

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Kanban señalador/Kanban de material. Se coloca la etiqueta Kanban de señal en las áreas de almacén especificando la producción del lote; funciona igual que un Kanban de producción ya que Indican al proveedor que traslade de su almacén un contenedor al almacén de materias primas del cliente. El sistema exige una coordinación interna de los elementos, que se logra mediante la motivación (grupos de trabajo), dando más responsabilidad a las personas y más satisfacción en su trabajo. Se utiliza en áreas como: prensas, moldeo por confección y estampado.

Icono Kanban de señal Kanban de urgencia. Se emite por la escasez de un componente o cuando a causa de componentes defectuosos, fallas de las máquinas, trabajos no establecidos o tiempo extra, se producen circunstancias especiales y es necesario surtir ese componente en el punto de uso de la línea de ensamble. Kanban de proveedor o retirada. Se usa entre el proveedor y fabricante. La Manufactura Esbelta requiere entregas rápidas y para lograrlo, los fabricantes requieren que sus proveedores entreguen los materiales Justo a Tiempo. Así, los proveedores deben ajustarse desde grandes lotes hasta lotes pequeños. Este Kanban se entrega en tiempos predefinidos del fabricante al proveedor. Por ejemplo: Si las partes se trasladan dos veces al día (8a.m. y 10p.m.) el conductor del camión entrega la tarjeta Kanban al almacén del proveedor a las 8a.m., la cual es una señal al proveedor para producir la cantidad requerida. Al mismo tiempo el conductor recoge las partes terminadas a las 8a.m. con el Kanban anexado a las cajas que las contiene. Este es el Kanban que llega la noche previa a las 10p.m. señalando la producción de las partes.

Icono Kanban de retiro

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Tarjeta Kanban de producción 4.11.3.- REGLAS DEL MÉTODO KANBAN Kanban como un método de mejoramiento de la product ividad. Hoy, la necesidad de producir eficientemente sin causar retrasos de entrega de un producto, es factor muy importante para las empresas que desean permanecer activas en un mercado global como el actual, que exige respuestas rápidas y cumplimientos de calidad, cantidad y tiempos de entrega. La implementación de sistemas de producción más eficientes es un factor primordial en plantas productivas, para cumplir con las demandas del mercado, no es necesario hacer grandes inversiones en costosos sistemas automatizados o en grandes movilizaciones, rediseños de distribución de áreas y líneas de producción. Con un análisis de las situaciones y elementos con los que se cuenta, se puede desarrollar un sistema que cumpla con las necesidades y sin una inversión mayor. Los resultados mostrados por el método Kanban, implementados en ambientes seguros, se desempeñan muy bien. Aunque, los sistemas tradicionales usados en Estados Unidos también muestran un buen desempeño. Por contrario, hay ambientes de planta donde los sistemas se desempeñan mucho peor. Esto sugiere que los factores en sí mismos son la clave para una mejora estructural. Simultáneamente se reducen los tiempos de preparación de maquinaria y los tamaños de lote son la única forma efectiva de reducir los niveles de inventario y mejorar el servicio al cliente. No mandar producto defectuoso a los procesos subsec uentes. La producción de productos defectuosos implica costos como la inversión en materiales, equipo y mano de obra que no se vende.

Estante de almacén No. 5E 215 Proceso previo Numero de parte 35670507 FORJA B - 2 Nombre de la parte PIÑON Tipo de carro 50BC Proceso siguiente MAQUINADO M - 6 Capacidad de contenedor No. De emisión

20 4 de 8

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Si aparece un defecto, se deben tomar medidas antes de todo para prevenir que no vuelva a ocurrir. Este es el mayor desperdicio de todos. Aquí es importante la Autonomatización o Jidoka, (palabra japonesa que significa Control de Defectos Autónomo), porque no permite que piezas defectuosas de un proceso fluyan al siguiente, ya que debe tener dispositivos automáticos que detengan las máquinas para no producir más defectos. Lo peor no es detener el proceso, es producir artículos defectuosos. Por lo tanto:

• El proceso que ha generado un producto defectuoso, lo descubre inmediatamente.

• El problema descubierto se muestra al personal implicado para no permitir la recurrencia.

Los puntos clave en Jidoka:

• No es un paso más en el proceso. • Se basa en el uso de la automatización a prueba de errores para detectar

defectos y liberar a los trabajadores para que realicen múltiples actividades dentro de la célula de manufactura.

• Es diferente a la automatización. Se logra lenta, sistemática y económicamente. • Asegura que las maquinas hagan solo trabajo que agregue valor. • Su Implementación reduce los tiempos de ciclo y previene defectos, la espera, el

transporte y la inspección.

Los procesos subsecuentes requieren sólo lo necesar io. El proceso subsecuente pedirá el material necesario a los procesos anteriores, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una pérdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que no los necesita o en una cantidad mayor a la necesaria. La pérdida es muy variada, incluyendo pérdida por el exceso de tiempo extra, pérdida en el exceso de inventario y pérdida en la inversión de nuevas plantas sin saber que la actual tiene la capacidad suficiente. La peor pérdida es cuando los procesos no producen lo necesario y cuando producen lo innecesario. Para eliminar estos errores se usa esta regla. Si el proceso anterior no va a suplir productos defectuosos al proceso subsecuente y este proceso tiene la capacidad para encontrar sus propios errores, entonces no es necesario obtener esta información de otras fuentes, el proceso puede suplir buenos materiales. Sin embargo, el proceso no tiene la capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado donde los procesos subsecuentes necesitaran material, entonces esta información se obtiene de otra fuente. Cambiaremos la forma de pensar en la que "se suplirá a los procesos subsecuentes" a "los procesos subsecuentes pedirán a los procesos anteriores la cantidad necesaria en el momento adecuado". Este mecanismo debe utilizarse desde el proceso inicial hasta el final.

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Hay pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no requerirán del proceso anterior:

• No requerir material sin una tarjeta Kanban. • Los artículos requeridos no deben exceder el número de tarjetas admitidas. • Una etiqueta Kanban debe acompañar a cada artículo.

Producir solo la cantidad requerida por el proceso subsecuente. Se crea con la condición de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mínimo, considerando:

• Producir el número indicado en la tarjeta Kanban y en la secuencia en la que son recibidas.

Balancear la producción. Producir solo la cantidad requerida por los procesos subsecuentes, haciendo necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de modo que logren producir materiales en el momento y cantidad necesarios. Pero si el proceso subsecuente pide material de forma incontinua respecto al tiempo y cantidad, el proceso anterior requerirá personal y máquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. Hacer énfasis de que la producción debe estar balanceada o suavizada. Kanban es un medio para evitar especulaciones. Para los trabajadores, Kanban es su fuente de información para producción y transportación y ya que dependerán de él para realizar su trabajo; el balance del sistema de producción se vuelve muy importante. No se debe especular sobre si el proceso siguiente necesitara más material la próxima vez, tampoco si el proceso siguiente puede preguntarle al proceso anterior si empieza el siguiente lote más temprano, ninguno de los dos debe mandar información al otro, solo la que está en las tarjetas Kanban. Es muy importante que este bien balanceada la producción. Estabilizar y racionalizar el proceso. El trabajo defectuoso existe si este no está estandarizado y racionalizado, si esto no se considera seguirán existiendo partes defectuosas. Así, es más fácil apreciar lo componentes básicos del método Kanban los cuales son:

• Equilibrio, sincronización y flujo. • Calidad: "hacerlo bien a la primera". • Participación de los empleados.

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4.11.4.- MOVIMIENTO DE LAS TARJETAS KANBAN Circulan de la siguiente forma:

• Cuando las piezas necesarias en la línea de ensamble se van a utilizar primero, se recoge un Kanban de transporte y se coloca en una posición específica.

• Un trabajador lleva este Kanban hasta el proceso previo para obtener piezas procesadas. Retira un Kanban de producción de un pallet de piezas procesadas y lo coloca en una posición prefijada. El Kanban de transporte se coloca en el pallet y este se transporta a la línea.

• El Kanban de producción retirado del pallet en el proceso previo, sirve como tarjeta de orden e instrucción de trabajo que promueve el procesamiento de piezas semiprocesadas aprovisionadas desde el proceso previo.

• Después, la tarjeta de producción correspondiente al proceso anterior se retira de un pallet de piezas semiproducidas y se reemplaza por un Kanban de transporte.

Este sistema simplifica la burocracia, cuando la producción se realiza pasando instrucciones a cada proceso, donde algunos pueden retrasarse o la producción especulativa genera inventarios innecesarios. El método Kanban previene este desperdicio. No se utilizan las tarjetas de instrucción de trabajo y transferencia de los procesos convencionales de control, en cambio, los tiempos y lugares de entrega se especifican en detalle. El sistema se establece así:

• Las entregas se realizan varias veces al día. • Los puntos de entrega física se especifican en detalle evitando colocar piezas en

almacén y tener que retirarlas después para transferirlas a la línea. • El espacio disponible para colocar piezas se limita para hacer imposible acumular

excesos de inventarios.

El movimiento de las tarjetas Kanban regula el movimiento de los productos, simultáneamente, el número de tarjetas Kanban restringe el número de productos en movimiento. Kanban debe moverse siempre con los productos. 4.11.5.- VENTAJAS El método Kanban tiene ventajas como:

• Reduce: los niveles de inventario, el trabajo en proceso y los tiempos muertos. • Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción misma. • La ruptura de las barreras administrativas es archivada por Kanban. • Promueve el trabajo en equipo.

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• Mejora la calidad. • Incentiva la autonomatización (decisión del trabajador de detener la línea). • Promueve limpieza y mantenimiento. • Provee información rápida y precisa. • Evita sobreproducción. • Minimiza desperdicios.

4.11.6.- EL MÉTODO KANBAN COMO PROMOTOR DE MEJORAS En situaciones anormales. Kanban hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por distintas causas, estando fuera de los límites que debemos manipular. Estas causas pueden ser variadas, de distintas índole, provenir de diferentes fuentes y sus soluciones unas veces fáciles y otras veces difíciles. Algunas son:

• Fallas de máquinas y defectos del producto. • Tamaño de la compañía. • Potencial negociación con proveedores, gobiernos y sindicatos. • Mentalidad, formación y costumbres de los directivos contratados localmente. • Existencia de sindicatos a escala sectorial. • Resistencia de los trabajadores hacía las nuevas prácticas. • Incapacidad para adaptarse a los mayores requerimientos de las plantas. • Inexistencia de proveedores de calidad capaces de producir Justo a Tiempo. • Resistencia de los proveedores locales a participar en sistemas de entrega Justo

a Tiempo. • Imposibilidad de concentrar geográficamente a los proveedores. • Problemas de entendimiento debido a la diferente forma de establecer una

relación proveedor-comprador.

En puntos débiles. Reducir el número de Kanban origina reducir el inventario, eliminando su papel como amortiguador a las inestabilidades de la producción. Esto pone al descubierto los procesos infracapacitados que causan anomalías y simplifica los puntos que requieren mejora. La eficiencia global incrementa enfocándose en los elementos débiles. Una función de Kanban es transmitir la información al proceso anterior para conocer las necesidades del proceso actual. Si hay muchos Kanban, la información ya no es efectiva y no se sabe que partes son necesarias en ese momento. Si reduce el número de Kanban se reduce el número de preparaciones de máquinas. Mientras menos Kanban existan es mejor la sensibilidad del sistema.

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4.11.7.- LIMITACIONES Es factible en toda empresa que produzca artículos por unidades completas, pero no en industrias de proceso. Sólo beneficia en ciertas circunstancias:

• Kanban debe ser un elemento del método Justo a Tiempo. No tiene sentido aplicar un sistema de extracción si requiere tiempo interminable para extraer las partes necesarias del centro de trabajo productor, como ocurre si los tiempos de preparación llevan horas y los lotes son grandes. La esencia primordial de Justo a Tiempo es reducir tiempos de preparación y el tamaño de los lotes, permitiendo extraer rápido partes del centro de trabajo productor.

• Las partes incluidas en el método Kanban deben usarse diario. Kanban proporciona mínimo un recipiente lleno de un determinado número de partes, lo cual no es mucho inventario si todo se utiliza el mismo día en que es producido. Las compañías que tienen este sistema, lo aplican a los números de parte que se usan mucho; pero reponen las que se usan poco con técnicas convencionales.

• Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en el método Kanban, ya que almacenarlos y manejarlos son costosos. Entonces su solicitud y entrega deben ser reguladas con un planificador de material o agente de compras.

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CAPITULO 5

EVALUACIÓN Y MEJORA CONTINUA

COMO RESULTADO DE LA IMPLEMENTA CIÓN DE LA MANUFACTURA

ESBELTA

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5.1.- MEJORA CONTINUA: KAIZEN Es una palabra japonesa compuesta por, Kai (Cambio) y Zen (Bueno o Mejor), que significa “cambio para mejorar” que siempre debe buscarse y realizarse, o “Mejora Continua” en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar de trabajo significa Mejora Continua involucrando a gerentes y trabajadores. Para Kaizen, las personas son lo más importante de una organización, se practica mediante trabajo en equipo empleando técnicas o sistemas. Es una filosofía y sistema originado en Japón, considerado un factor para la competitividad de ese país a nivel mundial. Comenzó a aplicarse en actividades productivas después de la segunda guerra mundial por la necesidad de reconstruir su economía devastada, impulsada con los consejos y asesoría de los consultores americanos en materia de calidad: Deming – Juran y Feigenbaum. Los 2 pilares de la Mejora Continua (Kaizen) son los equipos de trabajo y la ingeniería industrial, empleados para mejorar los procesos productivos. Se enfoca a la gente y estandarización de los procesos y requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y empleados necesarios. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, estandarización de criterios de calidad y métodos de trabajo por operación. Además, elimina el desperdicio identificado como “Muda” en cualquier forma. Kaizen empieza y termina utilizando personas. La Dirección guía a las personas para mejorar su habilidad de encontrar expectativas de alta calidad, bajo costo y entrega en tiempo continuamente, transforma compañías en “competidores globales superiores”. 5.2.- PREMISAS DE LA MEJORA CONTINUA La Mejora Continua debe implementarse y abarcar todos los niveles de jerarquía en una organización, desde la Dirección hasta los trabajadores, pero también es muy importante, donde pueden ocurrir y aplicar las actividades de mejora. 5.2.1.- APARTIR DE LA GERENCIA La gerencia se ocupa de mantener los estándares establecidos y mejorarlos en calidad, productividad, costos, servicios y entrega. La búsqueda permanente de los 7 ceros debe ser prim ordial: cero inventarios, cero fallas, cero averías, cero tiempos de espera, cero accidentes, cero papelería y cero contaminación.

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Dar prioridad a los procesos en lugar de los result ados. La Mejora Continua (Kaizen) fomenta el pensamiento orientado a los procesos, ya que deben perfeccionarse para mejorar los resultados, y cuando no se logran indica una falla en el proceso. Anteponer primero la calidad. De las metas primarias y estratégicas de calidad-costo-entrega, la calidad es una prioridad muy alta. La empresa no podrá competir si el producto o servicio carece de calidad. Hablar por medio de los datos. La Mejora Continua (Kaizen) es un proceso de solución de problemas previamente reconocidos, reuniendo los datos relevantes a los efectos de su posterior análisis. El siguiente proceso es el cliente, sea interno o e xterno. Todo trabajo es una serie de procesos, y cada uno tiene su proveedor y cliente. El siguiente proceso debe considerarse como un cliente, sean internos (dentro de la empresa) o externos (fuera de la empresa). Las personas que trabajan en una organización tratan con clientes internos, esto compromete no entregar nunca partes defectuosas o información inexacta a las personas del siguiente proceso, logrando que el cliente externo reciba siempre un producto o servicio de alta calidad. 5.2.2.- EN EL LUGAR DE TRABAJO (GEMBA) La palabra japonesa Gemba significa “lugar real” o “donde tiene lugar la acción”. Kaizen en el Gemba es la Mejora Continua en el lugar de acción o de trabajo donde se generan, transforman y venden los productos. Todas las empresas tienen 3 actividades principales relacionadas con la obtención de utilidades para poder existir: desarrollo, producción y venta, entonces Gemba significa los lugares de estas actividades. En una empresa de servicios, Gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. 5.2.2.1.- FACTORES NEGATIVOS QUE SURGEN EN EL LUGAR DE TRABAJO Mura o cuello de botella. Existe cuando se interrumpe el flujo de trabajo de un operador, el flujo de partes y máquinas o el programa de producción. Está relacionado con los cuellos de botella y al eliminarlos ocasiona mayor fluidez y productividad en los procesos. Muri o trabajo tensionante. Son condiciones estresantes para los trabajadores, máquinas y para los procesos de trabajo. Si a un trabajador recién contratado se le asigna la tarea de un trabajador veterano sin antes entrenarlo, su trabajo será estresante y más lento en sus labores, incluso puede cometer mayor número de errores, lo cual provocara una mayor Muda (desperdicio). Mura y Muri originan un mayor nivel de

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Muda, como resultado de las irregularidades y tensiones existentes. Identificarlas, disminuirlas y eliminarlas permitirá ahorros de recursos al bajar los niveles de Muda. 5.2.2.2.- LAS 3 K FUERA DEL LUGAR DE TRABAJO Son 3 palabras japonesas, “Kiken” (Peligroso), “Kitanai” (Sucio) y “Kitsui” (Estresante), factores contrarios del lugar de trabajo como objetivo, los cuales son un lugar seguro, limpio y no generador de estrés. Un lugar de trabajo que posee las 3K tiene baja productividad, genera mala calidad, riesgo de accidentes, altos costos y un elevado nivel de desperdicios. Hay 2 actividades diarias en el Gemba (lugar de trabajo): el mantenimiento de los estándares establecidos y la Mejora Continua (Kaizen), que consiste en mejorarlos. Los supervisores del Gemba participan en ambas acciones logrando resultados de calidad, costos y entrega. Una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio razonable y los entrega a tiempo, satisface al cliente y a su vez permanece leal. Para lograr la Calidad-Costo-Entrega (Quality-Cost-Delivery), la empresa debe administrar diversos recursos apropiadamente como mano de obra, información, equipos y materiales, los cuales requieren estándares. Cuando surgen problemas o anomalías, el gerente o supervisor debe investigar, identificar la causa y reconsiderar los estándares existentes o implementar nuevos para impedir su reaparición. Los estándares son parte integral del Gemba-Kaizen y suministran la base para la Mejora Continua. Al aplicarlos, Kaizen mejora la calidad, reduce costos y satisface los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversión de costosas tecnologías. La estandarización, las 5 S’ y la eliminación del Muda (desperdicio) son actividades de Mejora Continua (Kaizen) que contribuyen al logro exitoso de la calidad-costo-entrega, son fáciles de comprender e implementar, no requiere tecnologías o conocimientos complejos. El gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar estas actividades de sentido común y bajo costo. La cuestión es formar la autodisciplina para mantenerlas. Los estándares tienen aspectos clave como:

• Representa la mejor, fácil y segura forma de realizar un trabajo. • Ofrecen la mejor manera de preservar el saber-como y la experiencia. • Suministran una manera de medir el desempeño. • Muestran la relación entre causa y efecto. • Suministran una base para el mantenimiento, la mejora y el entrenamiento. • Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento. • Crean una base para la auditoria o el diagnostico. • Suministran un medio para evitar recurrir en errores y minimizar la variabilidad.

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5.3.- LOS 6 ASPECTOS DE MEJORA CONTINUA Hacer posible la Mejora Continua y lograr los altos niveles en una serie de factores requiere de constancia, disciplina y la ejecución de 6 aspectos: 1.- Control de calidad total. Para los japoneses, calidad significa “ser adecuado para uso de los consumidores”. La innovación técnica propone corregir el producto desde el punto de vista del cliente. Uno de los principios de la gerencia japonesa es el Control de Calidad Total (TQC) que enfatiza el control del proceso de calidad. Esto se convirtió en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia y se conoce como Gestión de Calidad Total (TQM), la cual mejora el desempeño en los niveles operativos y en cada área funcional de una organización utilizando los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado a lograr metas amplias como los costos, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento. Considerar el control de calidad total/gestión de calidad total como parte de la estrategia de Mejora Continua (Kaizen), nos da una comprensión clara del enfoque japonés. La gestión de calidad japonesa no debe considerarse una actividad de control de calidad, sino una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, mejorando los aspectos del negocio. La visión estratégica de calidad requiere de herramientas y metodologías como:

• Orientación hacia el proceso. Podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar y exige replantearnos ¿porque las cosas se hacen de determinada manera?. Mejorar la calidad del proceso mejora la calidad del resultado.

• Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La gestión de calidad debe usarse en la gerencia y fluir a través de la estructura de la organización como un despliegue. Esto garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar, enseñar los principios y métodos de la gestión de calidad, antes de encontrarlos y evaluarlos en su personal, incluyendo los proveedores.

• Compromiso de la gerencia. Este liderazgo asegura un compromiso hacia la Mejora Continua. La disminución de costos, la conformidad con los programas, la satisfacción del cliente y el orgullo por la tarea realizada surge de la mejora permanente, como operar sobre sugerencias para hacer posibles los cambios.

• Una comunicación vertical, horizontal, eficaz y sin barreras. Los métodos de la gestión de calidad eliminan las barreras en la comunicación, facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y subordinados, garantizando que las metas y objetivos se definan y difundan a la organización.

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• Mejora Continua de los productos/procesos (internos y externos). El objetivo de la gestión de calidad es la Mejora Continua de cada tarea y se implementa mediante un método corregido y ordenado para perfeccionar cada proceso. El énfasis está en la prevención de fallas a través de herramientas de identificación y resolución de problemas.

• Constancia de los objetivos y una visión compartida. Un objetivo común debe guiar a la organización y todo el personal debe conocerlo y trabajarlo. La coherencia es primordial, las metas distintas crearan conflictos.

• El cliente manda. El cliente es lo más importante, sea interno o externo. Cada trabajador es un cliente. Los usuarios deben ser identificados así como sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos, ya que son la razón por la cual existe una empresa.

• Inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de toda empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de Mejora Continua. La capacitación, la formación de equipos y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos para crear una situación donde los empleados puedan prosperar, obtener experiencia, capacidad y contribuir al crecimiento de la empresa.

• La gestión de calidad inicia y concluye con la capacitación. Es necesario capacitar al personal, promover las habilidades afectivas como la comunicación verbal o escrita y la formación de equipos e incrementar las habilidades técnicas, como el control estadístico de la calidad.

• Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipos, la gestión de calidad es un fracaso antes de practicarla. Los equipos modernos funcionan en conjunto y no como un comité donde un miembro dirige la tarea.

• Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado.

En empresas japonesas, el esfuerzo por mejorar la calidad del producto también se aplica al control de calidad en el proceso de producción. El concepto “cero defectos” identifica las raíces de una producción inadecuada hasta lograr una total ausencia de fallas. La técnica de los “círculos de control de calidad” proporciona canales de comunicación y un vocabulario común para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos. Si los trabajadores son capacitados para hacer varias tareas (polivalentes), el control de calidad debe comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas anteriormente, así los inspectores de control de calidad solo detectaran defectos por millón de oportunidades al final de la línea.

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2.- Un sistema de producción Justo a Tiempo. Justo a Tiempo implica actividades de Mejora Continua que eliminen las Mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (Gemba), comprar o producir solo lo que se necesita y cuando se necesita cumpliendo con:

• Producir lo que el cliente desea y cuando lo desea, no producir para tener almacenes de productos terminados o intermedios.

• Tener plazos cortos de fabricación y gran flexibilidad para responder a los deseos del cliente.

• Saber producir cuando es necesario, solo cantidades pequeñas de un tipo de pieza. No fabricar por lotes y por “cantidad económica”, originando cambios rápidos de herramientas y una distribución en planta que permite encadenar las operaciones relativas a una misma pieza o producto.

• No producir o comprar más que las cantidades necesarias. • Evitar esperas y pérdidas de tiempo, lo que impone renunciar a un almacén

centralizado así como medios de manutención comunes a varios puestos de trabajo y que podrían no estar disponibles cuando un trabajador los necesitara.

• Aportar materiales, piezas y productos al lugar necesario y no almacenarlos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse.

• Conseguir confiabilidad de los equipos. Para que una máquina no produzca una pieza más que cuando sea necesaria para la siguiente etapa del proceso de fabricación y que no se averié en ese momento.

• Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el momento oportuno y en el número deseado pero no son de buena calidad, se debe rechazar y detener la producción de las fases siguientes del proceso.

• Adquirir solo productos y materiales de calidad garantizada, para no detener la producción.

• Tener un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda los objetivos de la empresa.

3.- Mantenimiento Productivo Total. El objetivo es maximizar la eficiencia global del equipo de producción, eliminando averías, defectos y accidentes con la participación del personal de la empresa, durante su vida útil. La maquinaria debe funcionar establemente bajo condiciones de cero averías y cero defectos, originando un proceso en flujo continuo regular. Promueve la producción libre de defectos, la producción Justo a Tiempo y la automatización controlada de las operaciones. El resultado de incorporar el mantenimiento preventivo total es un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las inversiones en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.

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La gerencia debe crear un sistema que reconozca, recompense la habilidad y responsabilidad de todos para el Mantenimiento preventivo total. Cuando los trabajadores adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina. 4.- Despliegue de políticas. Es el proceso de introducir las políticas para la Mejora Continua (Kaizen) a la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo. La Dirección debe establecer objetivos claros y precisos que guíen a cada persona y asegurar el liderazgo para las actividades de Mejora Continua (Kaizen) dirigidas hacia el logro de los objetivos. La gerencia debe definir una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y anuales, tener un plan para desplegarlas, pasarla por los niveles subsecuentes de gerencia hasta llegar a producción e incluir planes de acción y actividades más específicas. Las metas anuales de utilidades y mejoras son establecidas sobre la base de metas de la compañía a largo y mediano plazo por los gerentes, pero meses antes existe una consulta preliminar entre la Dirección y los gerentes divisionales; y entre los gerentes divisionales y los de departamento. Un importante aspecto del despliegue de la política es establecer su prioridad, la cual es parte del diagrama de Pareto, utilizado en las actividades del círculo del control de calidad y aplicado en el despliegue de las metas. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencial asignar prioridades. Una vez realizado debe desplegarse una lista clara y específica de las medidas y planes de acción en los niveles inferiores de la administración. A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la política de la Dirección son reenunciadas como metas específicas y orientadas a la acción, convirtiéndose al final en valores cuantitativos precisos. El despliegue de políticas es un medio para que el cometido de la Dirección sea realizado por los niveles inferiores. 5.- Sistema de sugerencias. Es una parte integral de la Mejora Continua (Kaizen) orientado a individuos y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar al personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequeña que sean. La meta es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y auto disciplinados. Para lograr éxito, los programas de sugerencias deben venderse internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos, periódicos y folletos promocionales precisos, son necesarios para mantener el sistema en buen funcionamiento y no esperar que siga trabajando sin mantenimiento, revisión e inspiración ya que, son muy valiosos para crear ideas innovadoras. La Dirección debe implementar un plan bien diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinámico. Los temas de las compañías japonesas son:

• Mejorar en: el trabajo propio, el entorno de trabajo, las maquinas, los procesos, las herramientas, el trabajo de oficina, la calidad del producto.

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• Ahorros de energía, material y otros recursos. • Ideas para los nuevos productos. • Servicios para y relaciones con el cliente.

Además de hacer a los empleados conscientes de la Mejora Continua (Kaizen), los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos, y que la administración ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. Las sugerencias son una oportunidad para la comunicación bidireccional en el área y en el autodesarrollo del trabajador. 6.- Actividades de grupos pequeños. Entre las estrategias de Mejora Continua (Kaizen) se encuentra el círculo de calidad, que debate temas de calidad y cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad. 5.4.- CÍRCULO DE CALIDAD

• Es un pequeño grupo de trabajadores que identifican, analizan y solucionan problemas de calidad o productividad.

• Tiene un líder o jefe de equipo que tiene el apoyo de la empresa, quienes deben transmitir a la Dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo.

• Se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una mejora del producto e identificar las fallas o los aspectos a mejorar. Deben analizar, buscar, encontrar soluciones y proponer lo mejor a la Dirección.

• Suponen que los trabajadores aportan su esfuerzo muscular, cerebro, talento e inteligencia.

5.4.1.- PROPÓSITOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD Y PRO DUCTIVIDAD

• Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. • Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo. • Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.

5.4.2.- PILARES DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

• Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.

• Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad. • La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo. • La referencia a temas relacionados con el trabajo.

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El control de calidad hace énfasis que el éxito depende de los gerentes e ingenieros, pero los japoneses afirman que los trabajadores desempeñan un papel importante para mejorar la calidad del producto y la productividad. Crearon el concepto control total de calidad o círculos de control de calidad donde participan los trabajadores de las líneas de producción y los empleados que trabajan fuera de la empresa como los diseñadores de productos, el personal de mercadeo, ventas, el personal de investigación y desarrollo. La importante es que no es posible lograr el control de calidad en toda la empresa sin la participación del personal que contribuye a mejorar continuamente su desempeño. La esencia de la Mejora Continua (Kaizen) es mejorar los estándares de los sistemas productivos y de gestión, formada por la capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar y evaluar: “cuanto más simple y sencillo, mejor”. Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. Después, el trabajo de mantenimiento por la Dirección es observar los nuevos estándares. La Mejora Continua se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos, mediante las acciones diarias, permitiendo que los procesos y la empresa sean más competitivos en la satisfacción del cliente. La velocidad del cambio depende del número de acciones de mejora que se realicen diario y de su efectividad. Es importante que sea una idea interna y adoptada en la conducta del personal de la organización, convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida. Entonces, el mantenimiento y la mejora son inseparables para los gerentes japoneses. La Mejora Continua (Kaizen) genera el pensamiento orientado al proceso, ya que deben ser mejorados antes de obtener resultados. 5.5.- ENFOQUE GRADUAL (KAIZEN) Y ENFOQUE DE INNOVAC IÓN (KAIKAKU/KAKUSHIN) Existen 2 enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual que forma el concepto de Mejora Continua donde se encuentra Kaizen, y el enfoque de innovación que conforma la innovación de procesos, Kaikaku/Kakushin llamado reingeniería de procesos. La innovación implica cambios que requieren la introducción de cambios administrativos y tecnológicos, la Mejora Continua (Kaizen) implica un encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar continuamente los distintos niveles de medición en la empresa. No requiere técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas, para implementarla solo necesita técnicas sencillas y convencionales. La diferencia entre ambas, es que la Mejora Continua (Kaizen) no requiere una inversión grande para implementarse, pero si requiere un esfuerzo continuo y dedicación. La innovación produce progresos en forma de escalera y Kaizen produce un progreso gradual. La idea es combinar la Mejora Continua (Kaizen) más la innovación Kakushin, ya que la innovación está sujeto a un deterioro uniforme y se evita haciendo esfuerzos continuos para mantenerlo y para mejorarlo. Todos los sistemas están destinados a deteriorarse una vez establecidos. Una ley de Parkinson dice que una organización, después de construir su estructura, inicia su declinación, de manera que para mantener el nivel alcanzado debe existir un esfuerzo de Mejora Continua. En la innovación se hace todo el

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esfuerzo para después descansar hasta la próxima acción y Kaizen produce resultados menos poderosos en el corto plazo pero más profundos en el largo plazo, producto de acumular Mejora Continua. El enfoque gradual permite una mejor adaptación del personal (directivos y empleados) al cambio y genera una menor resistencia al mismo. La empresa debe estar alerta a los cambios en el entorno y preparada para dar el salto adelante destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta, lo cual requiere de la innovación y/o reingeniería. Cuando el ritmo de cambio es muy lento se deben hacer cambios drásticos o a la reforma total Kaikaku. Elichi Yoshida considera que la tarea de los gerentes es ir al lugar de trabajo, estimular a los trabajadores que generen ideas para el mejoramiento e interesarse en sus sugerencias. Participación, cuidado y dedicación son importantes en Kaizen, ya que las personas necesitan compartir su experiencia, apoyar uno a otro y formar la dedicación. Esta es la razón de que las juntas de informes son importantes para los Círculos de control de calidad. Los beneficios de Kaizen pueden verse en 4 o antes. El castigo por no apegarse a Kaizen es no disfrutar del progreso que todo individuo y organización debe experimentar para sobrevivir. Kaizen requiere un liderazgo, basado en experiencia y convicción personal.

KAIZEN KAIKAKU / KAKUSHIN

1 Efecto Largo plazo, permanente Corto plazo pero dramática

2 Velocidad Pequeños pasos Grandes pasos

3 Tiempo Continua e incremental Intermitente no incremental

4 Cambio Gradual y constante Abrupto y volátil

5 Involucramiento Todo el mundo Grupo selecto

6 Acercamiento Colectivismo, esfuerzo de grupo, acercamiento sistémico Ideas y esfuerzos individuales

7 Forma Mejorar y mantener Desechar y reconstruir

8 Condición Conocimiento convencional y estado del arte

Ruptura tecnológica, nuevas invenciones, nuevas teorías

9 Requerimientos Poca inversión pero grandes esfuerzos para mantenerlo

Grandes inversiones pero poco esfuerzo para mantenerlo

10 Criterio de evaluación Proceso y esfuerzos por mejores resultados Resultados en utilidades

11 Concentración de esfuerzos

En la gente En la tecnología

12 Ventaja Funciona en economías de lento crecimiento

Se ajusta mejor en economías de rápido crecimiento

Características de Kaizen y Kaikaku/Kakushin

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5.6.- ELIMINAR DESPERDICIOS (MUDA) DEL LUGAR DE TRA BAJO Un proceso productivo utiliza materias primas, máquinas, recursos naturales, mano de obra, tecnología y recursos financieros generando como resultado productos o servicios. En cada proceso los recursos agregan o no valor al producto y luego se envía al siguiente proceso. Muda son actividades que no agregan valor económico. Desperdiciar capacidades, recursos, oportunidades de generar riqueza y el tiempo, debe considerarse por todos en la organización y debe ser una política concreta a su eliminación. No hacerlo impide un mayor nivel para la empresa, su continuidad y los puestos de trabajo. El desperdicio debe atenderse y cuidarse por las autoridades gubernamentales y por la sociedad en conjunto. Menores niveles de desperdicio generan mayor calidad, más productividad, menos costos y precios, mayor demanda por consumidores locales y extranjeros, más puestos de trabajo, más ganancias para las empresas y mayor consumo interno. Combatir el desperdicio genera un círculo de crecimiento. Desperdicio es toda mal utilización de los recursos y/o posibilidades de las empresas. Se desperdician horas de trabajo por ineficacia en la programación y planificación, y posibilidades de ganar nuevos mercados por carecer de productos de calidad o por exceso en sus costos de producción. 5.6.1.- LOS NUEVOS DESPERDICIOS IDENTIFICADOS EN LA S EMPRESAS Desperdicio de energía . El mal uso y control de la energía genera un sobre consumo de electricidad, gas u otros combustibles. Las perdidas, no utilizar medios económicos, no usar sistemas eficientes para generar y consumir energía ocasiona altos costos que degradan la capacidad generativa de recursos de la empresa. Gastos excesivos debidos a improductividades por fa lta de control de gestión . El error más común de las empresas es proceder a autorizar y luego contabilizar los gastos, después se analiza mediante el costeo basado en actividades. Se carece de un control estadístico de la frecuencia de las reparaciones por unidades y rendimientos por unidades productivas. Así podrá detectarse el mal uso de recursos, los errores en mantenimiento, defectos en reparaciones, desgaste de la unidad productiva y costos mínimos de operatividad. Mala gestión de tesorería, créditos y cobranzas . No gestionar bien los recursos financieros por su aplicación a actividades de menor rendimiento, por no evaluar los costos de oportunidad y el costo de capital o por no analizar el costo-beneficio, genera importantes pérdidas. El buen manejo del flujo de efectivo es esencial para reducir al mínimo los costos financieros. Dentro de la estructura de análisis esta la gestión de créditos y cobranzas. Productos bien diseñados, alto nivel de eficiencia productiva y buena gestión logística, pero carente de un buen manejo de los recursos financieros, mala administración de los créditos y deficiente gestión en las cobranzas, lleva a las

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empresas a desequilibrios que ocasionan su cierre o quiebra. No basta tener buenos índices de rentabilidad, también es importante su solvencia financiera. Pérdidas ocasionadas por falta o ineficacias de los controles internos . Hay recursos que son desperdiciados en las empresas por la poca aptitud preventiva y la ausencia de controles confiables. Se detecta falta de cumplimiento a normativas y principios de seguridad. El accionar fraudulento de personal, directivos o clientes a la organización ocasionan pérdidas importantes que ponen en riesgo la continuidad de la empresa. Talento . Contratar personas capaces para tareas que pueden mecanizarse o asignarse a personas menos capacitadas. Diseño . Elaborar productos con más funciones de las necesarias genera un sobrecosto y un mayor precio al que los clientes están dispuestos a pagar, en función al valor que perciben del producto o servicio, a sus necesidades y capacidad de compra. Gastos extras . Sobre inversión para la producción requerida. No investigar y analizar los deseos, necesidades y gustos de los consumidores, como su capacidad adquisitiva . Creer que por fabricar algo mejor, los clientes vendrán en gran cantidad a comprarlo es un grave error. Es fundamental analizar las necesidades de los clientes, y su capacidad adquisitiva. No sirve generar buenos productos si no son del gusto de los consumidores o si carecen de capacidad adquisitiva. Esto se relaciona con un desperdicio estratégico, la falta de planificación. Supervisar y controlar todos los procesos . Es un desperdicio de tiempo y esfuerzos. Cualquier proceso o máquina de ciclo automático debe ser confiable para que el operador no los controle durante el ciclo. En actividades administrativas donde el personal debe controlar las impresoras para evitar que se atasquen las hojas en lugar de continuar con otras labores, es tiempo perdido o desperdicio. Hacer más confiable los procesos incrementará la productividad en las labores. El desbalanceo en la carga de trabajo . Es una incapacidad de las empresas convencionales, donde hay personas o departamentos con más trabajo que otros originando el uso de más personas y tiempos de los necesarios. Aplicar una producción sincronizada evita desperdicios, logrando utilizar mejor los recursos. 5.7.- BENEFICIOS Y PREGUNTAS AL APLICAR MEJORA CONT INUA De la implementación Kaizen en las empresas han surgido incrementos en productividad, reducción de costos, mejoras de calidad y servicio al cliente, mayor satisfacción, menor tiempo en preparación de máquinas y herramientas, incrementos en rotación, bajo nivel de inventarios de insumos–productos en procesos, mejora en satisfacción de los empleados y menor nivel de rotación de ellos.

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Todo se refleja en mayores cotizaciones para los accionistas, por el incremento en el flujo de ingresos. El incremento en calidad con mejores tiempos de entrega, mejores servicios y reducción en precios permiten a las empresas una mayor cuota de mercado. Una buena estrategia establecida, un correcto plan de implementación, la adecuada capacitación y entrenamiento, con la práctica inmediata, permite a corto plazo tener resultados. Dependiendo del tamaño de la empresa y de su cantidad de personal es el tiempo que se lleva en la capacitación y entrenamiento, de que tan intensiva sea y de las características de la empresa en su forma productiva. Una cantidad óptima son 40 horas de capacitación, pueden ser menos o más en función de las actividades de la empresa. ¿Es factible su aplicación? Sí, es factible. Deben efectuarse los reacomodos y adaptaciones en función de las características culturales del país u organización. Deben tener la cultura organizacional, el perfil del comportamiento organizacional, las políticas, estrategias, ramo de actividad, además las características y cambios del entorno político, social, tecnológico, económico, cultural y legal. La Mejora Continua es una obligación, así lo comprendieron las empresas que han implementado Kaizen, enfocándose en mayor medida en los diversos sistemas que lo forman. Los japoneses aprendieron de los americanos las técnicas de control de calidad, organización y le agregaron el componente humano y de grupo que origino los “círculos de control de calidad”, entonces los mexicanos deben agregar su toque particular al proceso, donde las empresas tienen la iniciativa. Los avances en teoría administrativa no dependen de investigadores que inventan la teoría o descubren los mejores caminos. ¿Es costosa su implementación? No, lo que invierta redundará en resultados a corto plazo y en Mejora Continua de los procesos transformados en un incremento de flujos a futuro. Debe considerar una parte de los costos es para capacitación y la otra para cambios en los procesos, y no requiere grandes inversiones como las reingenierías de procesos/innovaciones. Así la relación costo/resultados es positiva. ¿Cuánto tiempo lleva ponerlo en práctica? El tiempo para practicarlo y para el éxito de su implementación depende de los conocimientos, experiencia del personal involucrado en los procesos, de su capacidad creativa, del sistema de diagnóstico y aplicación que tenga. La evaluación y diagnóstico de la empresa y sus procesos son importantes. La cantidad de tiempo depende del tamaño, tipo de empresa, actividades, cantidad de empleados, del sistema de diagnóstico y plan de aplicación. ¿Se puede implementar en cualquier empresa, no impo rtando cual es tamaño y/o actividad? Kaizen puede y debe implementarse en cualquier tipo de empresa sin importar su tamaño y actividades. Toda empresa que desea ser competitiva, brindar mejores productos o servicios, generando un mayor valor agregado para los clientes, debe implementar un proceso de Mejora Continua, donde Kaizen es el más armónico y sistemático. Los japoneses trabajan duro para mejorar sus empresas, ya que temen “perder la carrera de competitividad”.

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Alguien con experiencia en cualquier sector de la industria japonesa sabe la fuerte competitividad necesaria para originar una economía competitiva. Las empresas deben comprometerse con la calidad, productividad y Mejora Continua, es decisión de sus directivos. En una economía capitalista y globalizada existe el fracaso ante la competencia e ir a la bancarrota. Una empresa derrotada en costos y calidad no es interesante para invertir en ella. Para que la implementación no sea un fracaso se necesita la concientización y total apoyo de la Dirección de la empresa, contar con un plan de implementación, ser conscientes de la necesidad de Mejora Continua y de la disciplina que implica. La implementación de Kaizen nunca termina, siempre hay algo para mejorar. La auditoría cultural, el conocimiento del comportamiento organizacional, la motivación, la política de incentivos y el liderazgo son factores importantes. La capacitación y entrenamiento del personal para las empresas que aplican Kaizen, es algo continuo. ¿Cuál es el objetivo de eliminar Mudas (desperdicio s)? Eficiencia en la industria moderna y de negocios, significa reducir costos, beneficio en empresas que aplican Kaizen. Cuando las empresas aplican el principio: “precio de venta = beneficio + costo real”, se hace responsable a los consumidores de los costos incurridos por las empresas, y no tiene cabida en la competitividad industrial actual. Los productos son seleccionados por consumidores imperturbables en mercados libres y competitivos, donde el costo de fabricación de un producto no tiene importancia, solo es si el producto tiene o no algún valor para el comprador. Si tiene un precio alto acorde con el costo de fabricación, los clientes lo rechazarán. Reducir costos es el objetivo de los fabricantes de productos industriales o de consumo que desean sobrevivir en el mercado actual. Durante un período de elevadas tasas de crecimiento económico, los fabricantes pueden rebajar sus costos aumentando su producción; pero en un período de bajas tasas de crecimiento, es difícil reducir los costos. Se necesita un sistema de gestión integral que desarrolle la habilidad humana hasta su capacidad para mejorar la creatividad y prosperidad, utilizando herramientas y máquinas correctamente y eliminando cualquier costo improductivo. Kaizen

Oriente Alta administración Innovación Elementos Kaizen Media administración Kaizen Supervisores - Orientación al cliente Operadores Mantenimiento - Círculos de calidad - Orientación al proceso Occidente - Automatización Alta administración Innovación - Disciplina Media administración - Cambios rápidos Supervisores - Justo a Tiempo Operadores Mantenimiento - Cero defectos

Mejora Continua

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5.8.- COMPARACIÓN ENTRE INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINU A INNOVACIÓN KAIZEN Creatividad Adaptabilidad. Individualismo Trabajo en equipo. Orientada al especialista Orientado al sistema. Orientada a la tecnología Atención a los detalles. Información: cerrada Orientada a las personas. Buscar nueva tecnología Información: abierta. Línea + personal Tecnología existente. Retroalimentación limitada Retroalimentación amplia. 5.9.- LOS 10 MANDAMIENTOS DE MEJORA CONTINUA

1. El desperdicio (Muda) es el primer enemigo; para eliminarlo es necesario ensuciarse las manos.

2. Las mejoras hechas continuamente no son una ruptura puntual. 3. Todos deben estar involucrados la gerencia, intermedios y personal base, no es

elitista. 4. Es una estrategia económica: un aumento de productividad sin grandes

inversiones en tecnología y consultores. 5. Se aplica en todo el mundo, no solo en Japón. 6. Tiene una "gestión visual" en transparencia de los procedimientos, procesos y

valores, hace que los problemas y desperdicios sean visibles. 7. Ubica el lugar real donde se crea valor (Gemba). 8. Se orienta hacia los procesos. 9. Da prioridad a las personas, al Consumo Humano (Human Ware); el esfuerzo de

mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas: orientación personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría, elevación de lo moral, autodisciplina, círculos de calidad y práctica de sugestiones individuales o de grupo.

10. La razón del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.

5.10.- PASOS PARA IMPLEMENTAR MEJORA CONTINUA Paso 1. Selección del tema empleando criterios como:

• Objetivos superiores de la Dirección industrial.

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• Problemas de calidad y entregas al cliente. • Criterios organizativos. • Posibilidades de replicación en otras áreas de la planta. • Relación con otros procesos de Mejora Continua. • Mejoras para construir capacidades competitivas desde la planta. • Factores innovadores.

Paso 2. Crear la estructura para el proyecto. La estructura utilizada es la del equipo multidisciplinario, donde intervienen trabajadores de las diferentes áreas involucradas en el proceso productivo como supervisores, operadores, personal técnico de mantenimiento, compras, almacenes, proyectos, ingeniería de proceso y control de calidad. Paso 3. Identificar la situación actual y formular objetivos. Es necesario un análisis del problema e identificar las pérdidas asociadas. Se debe procesar la información de averías, fallas, reparaciones y estadísticas sobre las pérdidas por problemas de calidad, energía, análisis de capacidad de proceso y los tiempos de operación para identificar los cuellos de botella, paradas, etc. Presentarla en gráficas para su interpretación y diagnóstico del problema, se deben formular objetivos que orienten el esfuerzo de mejora. Paso 4: Diagnóstico del problema. Se deben establecer y mantener condiciones para el funcionamiento del equipo, incluyen: limpieza, lubricación, chequeos de rutina, apriete de tuercas, etc. Eliminar todas las deficiencias y causas del deterioro por fugas, escapes, contaminación, polvo, etc. Implica hacer actividades de mantenimiento autónomo en áreas seleccionadas para realizar las mejoras enfocadas. Las técnicas analíticas empleadas en el estudio y solución de problemas del equipo son del área de calidad, por su facilidad y simplicidad pueden ser utilizadas por los trabajadores de una planta como son:

• Método porque & porque. • Análisis Modal de Fallas y Efectos (AMFES). • Análisis de causa primaria. • Método de función de los principios físicos de la avería. • Métodos de ingeniería del valor. • Análisis de datos. • Métodos de mejora de calidad: 7 herramientas. • Análisis de flujo utilizadas en los sistemas de producción: Justo a Tiempo, etc.

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Paso 5: Formular plan de acción. Se establece un plan de acción para eliminar las causas críticas. Se definen actividades específicas para lograr los objetivos formulados. Debe tener acciones a realizar para el personal especialista como ingeniería, proyectos, mantenimiento, etc., y para los operadores del equipo y de producción como maquinistas, empacadores, auxiliares, etc. Paso 6: Implementar mejoras. Después de planificar las acciones se debe implementarlas, deben participar las personas involucradas en el proyecto, incluyendo operadores. Las mejoras de los métodos de trabajo no deben ser impuestas por orden superior, ya que así, no tendrán el respaldo y opinión del personal involucrado en el proceso. Paso 7: Evaluar los resultados. Los resultados deben publicarse en toda la empresa, asegurando que cada área se beneficie de la experiencia de los grupos de mejora. 5.10.1.- PRINCIPIOS PARA SU IMPLEMENTACIÓN

• Descartar hacer arreglos improvisados. • Pensar en cómo hacerlo, no en porque no puedo hacerlo. • No dar excusas, mejor preguntarse porque siempre ocurre. • No buscar perfección rápida, buscar primero el 50% del objetivo. • Corregir inmediatamente un error. • No invertir dinero en Kaizen, usar la sabiduría. • La sabiduría surge de la adversidad. • Para encontrar las causas de los problemas, pregunta 5 veces ¿por qué?. • La sabiduría de 10 personas es mejor que el conocimiento de uno. • Las ideas Kaizen son infinitas: los eventos de Mejora Continua.

5.11.- LOS EVENTOS DE MEJORA CONTINUA Es un programa de Mejora Continua basado en: trabajo en equipo, uso de habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza herramientas de Manufactura Esbelta para optimizar el funcionamiento de un proceso productivo.

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5.11.1.- OBJETIVO Mejorar la productividad de una área en la empresa, implementando técnicas y filosofías de trabajo de Manufactura Esbelta, técnicas de solución de problemas y detección de desperdicios, en base al estímulo y capacitación del personal. 5.11.2.- BENEFICIOS Varían de una empresa a otra, pero son:

• Aumenta la productividad y rentabilidad. • Reduce: el espacio utilizado, el inventario en proceso, el tiempo de fabricación, el

uso del montacargas y los costos de producción. • Mejora: el control de la producción y la calidad de los productos. • Mejor: servicio, flexibilidad y clima organizacional. • Desarrolla la responsabilidad y específica roles.

5.11.3.- PROGRAMA PARA SU IMPLEMENTACIÓN Desarrollar un compromiso con las metas de la empresa.

• Definición de metas y objetivos. • Involucrar y comprometer a las personas. • Premiar los esfuerzos.

Establecer incentivos para el personal. • No necesariamente en dinero. • Al equipo de trabajo completo. • Reconocer el esfuerzo y mejoras.

Trabajo en equipo. • Promover la participación del trabajo en equipo. • Establecer metas claras a los equipos. • Todos participan en el equipo y sus ideas son bienvenidas.

Liderazgo. • El líder debe atender y considerar los problemas. Debe saber escuchar, transmitir

actitudes e ideas positivas.

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Medición. • Se realiza con gráficos, planes de acción, pizarrones de mejoras, etc.

5.11.4.- ¿COMO SE REALIZA UN EVENTO DE MEJORA CONTI NUA?

• Se realiza en una semana. • Se definen los objetivos específicos del evento: eliminar desperdicios en el área

de trabajo. • Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores, ingenieros y

técnicos. • Se da un entrenamiento y explicaciones sencillas, para mejorar el cambio de

modelo con cambio rápido, eliminar transportes y demoras, mantener el orden y limpieza con 5 S’, mantenimiento autónomo, etc.

• Debe participar la gente del evento Kaizen analizando sus ideas de mejora sobre el objetivo.

• Analizar el área de mejora, tomar fotos, videos, discutir, analizar las ideas, generar un plan de trabajo y desarrollar las mejoras.

5.12.- ELEMENTOS ASOCIADOS A LA TRANSFORMACIÓN ESBE LTA Y COMO

MEDIRLOS El proceso de la transformación de Manufactura Esbelta aplicada a toda la organización, no es muy sencillo como parece, ya que la mayoría del personal comenzará a sentir el cambio poco a poco, pero es muy importante involucrar a todos quienes están ligados con la organización. Después de la implementación, los resultados que nos permitirán medir la Manufactura Esbelta, se verán reflejados en toda la organización y con ello se determinará si el rumbo a la Mejora Continua, es correcto. 5.12.1.- DE MANUFACTURA ESBELTA (LEAN MANUFACTURING ) A EMPRESA ESBELTA (LEAN ENTERPRISE) Eliminar desperdicio es un proceso que examina al sistema como un todo. Una visión global son segmentos interdependientes de la compañía, desde materia prima hasta distribución y venta de productos o bienes terminados. Womack y Jones definen empresa esbelta como “un grupo de funciones, individuales operacionalmente sincronizadas”. Manejando y abarcando el sistema se gestiona holísticamente las actividades de valor agregado y no solo como la suma de partes separadas.

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La manufactura son los procesos al realizar un producto o servicio. Se tienen clientes y proveedores considerando factores ambientales y sociales. Para ser esbelto, la manufactura, clientes y proveedores deben ser esbeltos. Empresa esbelta significa que trabajadores, ejecutivos, empleados, proveedores y clientes, son considerados como bienes de la compañía, trabajando en la eliminación de desperdicio. Analizando el sistema, incluyendo proveedores, clientes y los desperdicios generados, se concluye que la mayoría de los recursos se pierden en estos sistemas externos. En todas las organizaciones, la materia prima cuesta más del 50% del costo del producto terminado. Se pierde mucho tiempo en intercambio de información entre la organización, proveedores y clientes. Este es el requisito de integrar las partes involucradas en el sistema, en el proceso de ser empresa esbelta.

• Los proveedores deben ser capaces de entregar pequeñas cantidades frecuentes de materia prima, sin interrupciones y responder a los cambios requeridos por los manufactureros. Deben tener tiempos de procesamiento más cortos y productos de alta calidad.

• Los manufactureros deben ser capaces de producir en lotes pequeños, embarcar en intervalos frecuentes y responder rápido a los cambios de requerimiento del cliente.

• Los clientes deben ser capaces de comunicar sus requerimientos, responder rápida y eficientemente a los manufactureros.

Otra parte importante para ser esbelto es la logística. Distribuidores, transportistas, agentes de embarques, etc. deben ser capaces de llevar y entregar materiales o bienes terminados al cliente sin retardos. Sin esto es difícil ser una empresa esbelta. Los gerentes saben que para entregar al cliente satisfacción y la mejor calidad del producto, la organización debe enfocarse en los procesos críticos más que en funciones individuales o departamentos y deben satisfacer 2 objetivos: lograr que el cliente confíe en la organización como un proveedor calificado de su producto y demostrar la capacidad de ganar las órdenes. Empresa esbelta es una extensión de Manufactura Esbelta, se enfoca en la empresa, sus empleados, socios y proveedores, para darle valor al cliente desde su perspectiva. La empresa esbelta delinea y coordina el proceso de crear valor para un producto o servicio terminado durante la cadena de valor, analiza los pasos para un producto o servicio desde la idea hasta la producción, desde la orden a la entrega y desde la materia prima hasta el producto final entregado, y pueden lograrse incluyendo las partes involucradas. Todos los procesos son analizados, comparando y considerando las definiciones del cliente sobre actividades de y sin valor agregado, por lo tanto el desperdicio es forzosa y metódicamente eliminado. Muchas compañías están implementando Manufactura Esbelta, pero copiando la idea debido a poca comprensión de sus conceptos principales, cuando no están capacitadas para Manufactura Esbelta, no deben enfocarse y adoptar ser empresa esbelta.

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A pesar de que fue previsto por sus creadores quienes hacen mención del síndrome “no inventado aquí” y la resistencia de la gente a aplicar los principios de Manufactura Esbelta por considerar que fue un sistema descubierto y creado en otra parte del mundo, entonces no lo entienden y no lo aceptan. James Womack y Daniel Jones mencionan que los conceptos de Manufactura Esbelta surgidos del sistema de producción Toyota son replicables a lo que ellos llamaron en su segundo libro “Pensamiento Esbelto” (Lean Thinking), “Compañía Esbelta” (Lean Enterprise) y en tal sentido son aplicables en cualquier parte del mundo, en cualquier industria, empresa, entidad, organización y hasta nación. “creemos que las ideas fundamentales de Manufactura Esbelta son universales (aplicables en cualquier lugar por cualquier persona) y muchas compañías no japonesas han aprendido esto”, afirman Womack, Jones y Roos. Simplemente porque Manufactura Esbelta parte del principio de eliminar el desperdicio, y siempre que se hace cualquier actividad, hay desperdicio implícito. El principio de empresa esbelta es reducirlo y eliminarlo, es una nueva forma de pensar en las organizaciones para eliminar el desperdicio, muda y actividades que consumen recursos pero no agregan valor.

Modelo de empresa esbelta 5.12.2.- RELACIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) CON MANUFACT URA ESBELTA La mayor expectativa de los clientes, la fuerte competencia, el flujo de productos y materiales al mercado con tiempos más cortos de proceso, obligan a las compañías a enfocarse en el uso de su Cadena de Suministro (Supply Chain), que consiste en proveedores de materia prima, manufactureros, distribuidores y clientes finales. Las materias primas son llevadas a las plantas de producción donde se transforman en productos finales y después son entregados a los clientes.

Responsabilidad a cambiar para mejorar y minimizar el desperdicio

� El producto en el lugar, en el tiempo y en la cantidad

correcta,

� Relaciones efectivas dentro de la cadena de valor,

� Calidad óptima desde la primera unidad de producción,

� Mejora continua.

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Para minimizar costos y desperdicios, el uso de la cadena de suministro e integración son requeridos desde la materia prima hasta el cliente final. La administración de la cadena de suministro integra proveedores, manufactureros, almacenes y tiendas, donde la mercancía es producida y distribuida en cantidades, lugares y tiempo correctos hasta el cliente final, minimizando el costo y desperdicio. Para ser esbelto una compañía debe tener una cadena de suministro integrada, desde el inicio (proveedores), a través de la parte media (manufactureros y distribuidores) y al final (clientes). La integración significa cooperación y coordinación, logrados en la compañía donde costo y desperdicio deben minimizarse desde la transportación, distribución de materia prima, trabajo en proceso y bienes terminados. 5.12.2.1.- NIVEL DE INTEGRACIÓN Las empresas buscan oportunidades para competir en mercados crecientes, como la integración del proveedor en el diseño y desarrollo del producto. Hay niveles de integración del proveedor y depende de cuánto la compañía permita que se involucre:

• Ninguno: El proveedor no está involucrado en el diseño y desarrollo del producto. Materiales y sub ensambles se suministran sobre especificaciones y diseño del cliente.

• Nivel uno: El comprador consulta informalmente con el proveedor al diseñar especificaciones y productos, pero no hay una colaboración formal.

• Nivel dos: Representa la integración formal del cliente. Equipos de colaboración son formados entre los ingenieros del cliente y proveedor.

• Nivel tres: El cliente da al proveedor los requerimientos para que diseñe y desarrolle el componente.

5.12.2.2.- INTEGRACIÓN DEL CLIENTE En un mercado flexible y veloz, es importante la satisfacción y valor del cliente en empresas basadas en métricas financieras para revisar su estado. La satisfacción del cliente es que tan bien el cliente utiliza los productos de la compañía y que opina sobre el servicio que brindan, así la empresa tiene una visión interior en áreas que necesitan mejorar y generar ideas para la satisfacción del servicio y/o producto. El valor del cliente, es como el cliente percibe lo que la compañía ofrece en productos y servicios, ya que siempre buscan mejor calidad de producto, precios bajos, servicios de valor agregado, más flexibilidad y menores tiempos de proceso y entrega. El principio de administración de la cadena de suministro es la capacidad de responder a los requerimientos del cliente rápido y flexiblemente, incluye la distribución del producto, el estado de una orden y el acceso a esta información, porque los clientes lo

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valoran más que un tiempo corto de proceso de la empresa, permitiéndoles tener acceso y participación en el diseño inicial de proceso, genera más confianza con la compañía y mejora el valor del cliente. Los servicios de valor agregado tienen un papel importante en las relaciones clientes/compañía, un producto de calidad debe tener un servicio de calidad. Soporte y mantenimiento son muy importantes para el cliente en productos técnicos que requieren servicio constante después de comprarlos. Tener servicios de valor, agregado genera más beneficios y cierra la relación entre clientes y compañía, por ejemplo el acceso a la información. 5.12.2.3.- INTEGRACIÓN DEL PROVEEDOR Los proveedores son importantes en la cadena de suministro y contribuyen a la transformación de la empresa a ser esbelta, como parte del equipo de la compañía, ya que los costos de material es más de la mitad del costo de los bienes vendidos. La integración del proveedor fue introducida por Toyota en la década de 1950 y empezó con el desarrollo de proveer componentes. Estructuro a sus proveedores en diferentes filas funcionales con determinadas responsabilidades, les asigno la tarea de trabajar con el equipo de desarrollo de producto para desarrollar un producto específico en un auto y así satisfacer las necesidades de desempeño, después presentar un prototipo de producto para pruebas, y si este funcionaba como era requerido entonces lograban una orden de producción. La filosofía de Toyota, era motivar a los proveedores para comunicar y compartir información para una mejora de diseño de procesos, así los proveedores no eran duros de compartir información porque cada uno se especializaba en diferentes componentes y no tenían que competir. 5.12.2.4.- INTEGRACIÓN DEL MANUFACTURERO El enlace entre proveedor y cliente en la cadena de suministro es el manufacturero. Los procesos para realizar un producto o servicio son en sus instalaciones. El objetivo de la cadena de suministro, es reducir costos y desperdicios en el sistema, pero es aquí donde hay más desperdicios. Los costos de inventario, preparación, transporte y tiempo del proceso generan un problema a la cadena de suministro en razón de cómo deben usarse. La integración entre proveedor, manufacturero y distribuidor es necesaria para usar y minimizar el inventario en el sistema, dependerá de lo específico de la cadena de suministro. Si hay un sistema de Intercambio Electrónico de Datos (EDI), debe diseñarse para que proveedor, manufacturero, cliente y distribuidor compartan información. Así, la variación en el sistema es reducida, se logra un mejor pronóstico de la demanda y el inventario, en la planta del manufacturero, se reduce. Otra pérdida en la cadena de suministro son los largos tiempos de proceso. Para satisfacer a los clientes, el manufacturero debe tener un tiempo de proceso corto y entregas precisas, un sistema de intercambio de información donde los involucrados en la cadena de suministro estén vinculados; esto reduce el tiempo del proceso de la orden, papeleo y retrasos en la transportación.

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5.13.- FACTORES DE ÉXITO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE MA NUFACTURA ESBELTA Sistema operativo orientado al cliente: Conjunto de procesos y técnicas de la empresa, que aseguran que los activos y recursos están configurados y orientados a aportar valor al cliente con las mínimas pérdidas, variabilidad y rigidez. Sistema de la Dirección que asegure un diálogo efec tivo: Sobre cuestiones operativas críticas, los comportamientos deben alinearse a todos los niveles para hacer un cambio sostenible e implementar la dinámica de cambio y cultura de mejora. Esbelto implica un cambio en los mandos tradicionales por un liderazgo que desarrolle y facilite la integración de la metodología. Al aplicarlo, los niveles superiores deben identificar áreas de la empresa susceptibles de mejora, como cambiar la forma de trabajo tradicional donde los mandos superiores dan órdenes e instrucciones. Es necesario que la Dirección haga sentir a las personas parte de la empresa y cambiar la cultura de la organización: esbeltez tendrá éxito si no hay miedo a los cambios en la organización. Cultura de empresa: Involucra el sistema operativo y de la Dirección, asegura que la empresa está alineada con el sistema operativo, que hay un sistema de gestión del desempeño haciendo que las cosas ocurran y que hay procesos de recursos humanos para el desarrollo de las capacidades de las personas. Preparación y motivación de la gente: Intensa comunicación, claridad de las expectativas, enfatizar el cambio e informar al personal de las mejoras futuras. Roles en el proceso de cambio: Se necesita un liderazgo activo, involucrar a los empleados en los proyectos, expertos actuando como facilitadores, apoyo desde la Dirección y en áreas operacionales donde requieren asignaciones para el éxito de una implementación esbelta. 5.14.- EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN E IMPLEMENTACIÓ N ESBELTA Para el proceso de transformación, antes de iniciar debemos: Definir la necesidad por el cambio: Entender y comunicar la motivación para una transformación esbelta, que guiara la compañía. Compromiso y apoyo de la gerencia: Los empleados deben ver, sentir y creer en un compromiso de la gerencia, estar convencidos de mejorar en todos los niveles de la empresa sobre todo en la gerencia. Debe ser verbal, con hechos, participación en actividades y eventos Kaizen.

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Identificar áreas objetivo, líneas modelo y propaga ción de la estrategia: El plan debe indicar que líneas de producción serán transformadas a esbeltas, su secuencia y en qué tiempo, serán usadas como demostración además de su gente con nuevos conocimientos y habilidades, contribuyendo a propagar los conceptos y herramientas esbeltas, a través de entrenamiento y capacitación para las demás estaciones de trabajo. Esta implementación deberá guiar a la mejora en 5 dimensiones:

1. Eliminación de desperdicio. 2. Mejora Continua. 3. Flujo continuo y sistemas Jalar. 4. Equipos multifuncionales. 5. Sistemas de información.

Para cada una, hay indicadores que muestran la evolución de la línea en su proceso. El grado en el cual son alcanzadas, dirigirá el propósito de los medibles reflejando el avance de una línea en la implementación. 5.14.1.- IMPLEMENTACIÓN Esta es una forma de realizar una implementación:

Marco de referencia para la implantación de Manufactura Esbelta

Detectar actividades sin valor

Atacar actividades sin valor

Herramientas y técnicas de manufactura esbelta

Análisis de la cadena de valor (VSM)

5 S´ Fábrica visual

Mejorar diseño de proceso

Detectar obstáculos

para el flujo

Remover obstáculos

para el flujo

Vínculos de sistema

jalar

Estandarizar trabajo

Compromiso de la Dirección, entrenamiento (conceptos y práctica), apoyo y confianza

AMBIENTE PARA EL CAMBIO

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5.15.- MEDIBLES Y MEJORAS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Los medibles son una herramienta que muestra el progreso de la compañía y son clave para la Mejora Continua. Las compañías creen que controlan costos a corto tiempo, pero la administración no entiende el significado real. Se deben eliminar todos los medibles que no son esbeltos. Después medir los puntos enfocados al mapa de valor como el tiempo de entrega, nivel de inventario, calidad y tratar estos medibles como la productividad y costos a corto plazo. Para elegir y establecer los medibles indicados para cada proceso dependiendo del giro de la empresa, debemos: Reunirse en equipo para definir los objetivos, Evaluar la Manufactura Esbelta , para encontrar los medibles dentro del mapa de valor, y tener una idea del nivel que hay en el área, proceso o planta. Los medibles esbeltos se basan en los 7 tipos de desperdicios: inventarios, sobreproducción, tiempo de espera, transportación, sobreprocesamiento, movimiento de personal y corrección de defectos. Determinar los medibles indicados de Manufactura Es belta , para la organización, depende de las circunstancias. Los más importantes son:

• Vueltas de inventario. • Partes por operario-hora. • Calidad a la primera - eficiencia. • Entregas a tiempo. • Seguridad. • Valor agregado (porcentaje por persona, por trabajo directo, por hora). • Equipo usado con base en el consumo.

La gerencia debe comprometerse con los medibles , donde alguien inicia un proyecto (define el propósito, objetivo, metas e ideas); después lo comunica a otras personas para obtener retroalimentación y establecer acciones; enseguida revisa las sugerencias y si hay un cambio se repite el sistema hasta ser aprobado por la gerencia y por la gente de piso. Calcular la base de los medibles. Obtener cada medible para determinar el punto inicial y decidir:

• ¿Quién es el responsable de hacer las mediciones?. • ¿Con qué frecuencia se medirá?. • Las formas para recoger los datos. • ¿Cómo serán reportados los datos?. • El tipo de gráfica a usar y donde se mostrará.

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Seleccionar los objetivos de cada medible y definir metas. Que los medibles sean visuales y usadas para todos , los que no se muestran siempre fallan. Deben proveer información, la que no se comparte se vuelve inútil. Practicar la democracia en la información. Continuar midiendo y mostrar resultados, para defin ir nuevas metas. Para tener una visión de toda la compañía, se miden 4 puntos críticos a considerar:

1. Ventas, producción y administración de inventarios. Es el manejo de materiales en la organización. Los puntos medibles son: análisis de calidad del producto, pronostico, flujo continuo de producción, Kanban, señales visuales para Jalar, capacidad de planeación, inventario en proceso, vueltas de inventario y entregas.

2. Compromiso de la organización con el concepto. Es una cultura en la empresa, puede estar bien en todos los indicadores, pero nunca habrá perfección si descuida a la gente. Los puntos medibles son: visión, plan de acción, despliegue de políticas, cultura de Mejora Continua, moral, entrenamiento en Esbeltez, liderazgo, promoción de Kaizen y seguridad.

3. Administración de la calidad total. Es la base para elegir los medibles, se utiliza los sistemas de calidad ISO-9000, seis sigma o la metodología Malcom Baldridge; “se deben hacer las cosas bien a la primera”; esa es una parte crítica dentro de este proceso.

4. Técnicas de Manufactura Esbelta. Para identificar las indicadas, la clave está en el proceso de implementación. Los puntos medibles son: mapa de proceso, Ritmo de Tiempo Aceptable, flujo de una pieza, sistema jalar, cambio rápido de herramientas, mantenimiento preventivo total, Justo a Tiempo y reducción del manejo de materiales.

La implementación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas ya que emplea herramientas, técnicas y principios beneficiando a la empresa y a sus empleados en ventajas cuantificables comunes: Mejoras operacionales:

• Reduce el tiempo de entrega. • Reducción de inventario en proceso global de la planta. • Reduce el espacio utilizado y los tiempos de paro de máquinas. • Disminuye la variación en el proceso. • Aumenta la productividad. • Mejor calidad de los procesos. • Producción flexible y diversificada.

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Mejoras en finanzas: • Flujo de efectivo. • Ahorro en costos. • Liquidez. • Reinvertir para hacer crecer la empresa. • Incremento de activo.

Además: • Trabajo en equipo, logrando en la organización la excelencia. • Cultura de mejora e innovación. • Agradables condiciones de trabajo. • Involucra al trabajador y mejora su satisfacción. • Mejor flexibilidad. • Más vida útil de la maquinaria. • Personal autosuficiente. • Identificación con la empresa.

5.16.- APLICACIÓN EN MÉXICO La respuesta a la problemática industrial actual es la Manufactura Esbelta, porque las empresas ya no utilizan el modelo de procesos de 1950, que fue útil para producir los volúmenes que requerían los mercados de esa época, pero hoy ya no es viable administrar grandes áreas para sacar enormes lotes de material almacenado provocando problemas de calidad, desperdicio y rigidez en costosos inventarios de partes y componentes en almacenes y durante el proceso; siendo lentos para reaccionar a los cambios requeridos del cliente, ya que si es necesario un cambio rápido en el diseño de un producto, no saben qué hacer con el inventario de los modelos anteriores y las líneas no están preparadas para cambios rápidos. Además, por los cambios estructurales en el comercio exterior de México, los manufactureros han atravesado profundos procesos, adoptado herramientas y técnicas de Manufactura Esbelta, con calidad y rapidez de reacción. Con un esquema Justo a Tiempo y escasos inventarios, las empresas están en armonía con el cliente. Si se detiene la venta de un artículo también ocurre con la fabricación. Si se vende más un producto, las líneas se adaptan para que no haya faltantes. Es una combinación entre el modelo del supermercado y el sistema jalar, ya que solo se fabrica para reponer lo que se desplaza y todo el producto terminado está en movimiento, no en los almacenes. Los modelos de ensamble basados en transportadoras donde los trabajadores están sentados, ya no funcionan, es necesario quitarlas junto con las sillas y sustituirlas por celdas de manufactura con tapetes anti fatiga donde los trabajadores están de pie. En lugar que el producto se desplace delante de ellos para ensamblarlo, los trabajadores deben moverlo a través del área de trabajo en forma de U.

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Los operadores ya no están 8 horas viendo pasar su trabajo, sino eliminando actividades que generan costos como la transportación, almacenamiento e inspección y solo conservan las que agregan valor. Aumenta la calidad por que los errores no pasan de una mano a otra, eliminan tiempos muertos, cuellos de botella y materiales en proceso. La línea tiene trabajadores dependiendo de la cantidad de producto a fabricar, lo que agrega consistencia y flexibilidad. Los operadores deben tener una alarma para detener la línea de producción y llamar a los técnicos para resolver una situación problemática, tienen esta facultad de decisión porque se considera que hacer productos deficientes no sirve de nada y ellos son los primeros en saberlo. “no fabricamos algo que luego debamos retrabajar”. En una fábrica tradicional, el trabajador que para una línea lo corren, porque no se les permite. Cuando se para una línea de producción deben llegar los supervisores, técnicos de ingeniería, calidad y materiales para saber de qué se trata y como se puede resolver, revisar que parte del producto está mal y analizar el proceso donde hubo la falla, no se corrige el producto sino el proceso. Con estos problemas, antes se tenía inventarios de material con dos semanas de abastecimiento en su almacén central, cinco días en piso y dos en línea. Todo esto y sus costos financieros, han desaparecido gracias a herramientas como las celdas de manufactura, Kanban y Justo a Tiempo. Ahora el almacén debe tener refacciones para una semana, 18 horas en piso y dos horas en línea. En estaciones de trabajo, la mayoría tienen un Poka Yoke de sencilla realización, como resultado de la creatividad de los trabajadores. Un esquema de manufactura y calidad no está completo sin el programa de Mejora Continua. Los grupos Kaizen sirven para mantener el concepto de calidad, manufactura, administración y logística. Todos los eventos Kaizen se registran en un departamento que les da seguimiento, para validarlos el área de manufactura calcula los ahorros que espera obtener de esa iniciativa. A veces una planta no tiene un presupuesto específico para estas actividades de mejora y las inversiones se justifican por el costo-beneficio y el tiempo de recuperación. Antes en una línea de producción se requería hasta 12 horas para cambiar de un modelo a otro cuando el cliente solicita un producto diferente. Ahora se hacen cambios en cascada, es decir, no esperamos a terminar de fabricar la última pieza y empezamos a cambiar, mientras el proceso sigue avanzando. Hoy un cambio no toma más de 15 minutos, la línea nunca esta parada y se hacen hasta ocho cambios en una jornada. Las soluciones y recursos utilizados forman un todo que no se concibe si no en conjunto, se mantiene fiel a los conceptos y herramientas de la Manufactura Esbelta, y deben ir juntas para que funcionen. El cambio se hace razonablemente, empezando por las tareas sencillas para no confundirse de las demasiado complejas. 5.16.1.- OPORTUNIDAD PARA MÉXICO El pensamiento esbelto o empresa esbelta es la evolución lógica de Manufactura Esbelta, o sea, es la aplicación de los principios del sistema de producción Toyota a una

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empresa, como una compañía manufacturera, comercial o de servicios. Una empresa gestionada bajo la filosofía de empresa esbelta logra beneficios como:

• Reducir la cadena de desperdicios y costos de producción. • Reducir inventario, espacio en el piso de producción, almacenaje y puntos de

venta. • Crea sistemas de producción robustos y sistemas de entrega de materiales

apropiados. • Mejora la distribución de plantas para aumentar la flexibilidad. • Reduce el tiempo de entrega. • Mejora la calidad. • Optimiza la mano de obra. • Garantiza mayor eficiencia de equipo. • Minimiza tiempos de espera.

La implementación de Manufactura Esbelta o empresa esbelta es factible para las pequeñas y medianas empresas mexicanas, que son base de la estructura industrial, empresarial y proveedoras de los fabricantes transnacionales. Los principios de empresa esbelta son viables para México, donde el desperdicio es constante en todas las actividades cotidianas. El pensamiento esbelto, es una alternativa para los profesionistas, empresas, organismos, instituciones y naciones de implementar internamente una filosofía-cultura enfocada a mejorar su competitividad, lograr eficiencia, disminuir desperdicios y Mejora Continua. 5 S’ Control Kanban visual Contabilidad SMED TPM esbelta Compra esbelta Trabajo Heijunka 5 S’ . Producción

Estandarizado balanceada Kaizen

Empresa Esbelta

Justo a Tiempo

. Takt Time . Flujo de una pieza

Jidoka

. Calidad en la Fuente .Poka-Yoke .Automatización

Sistemas, Sugerencias, Ideas

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El pensamiento esbelto es la solución de las empresas esbeltas, donde se aprovechan y administran mejor los recursos financieros, materiales y humanos, usando en la Manufactura Esbelta las herramientas de producción como: 5 S’, Teoría de Restricciones, Kanban, Justo a Tiempo, Certificación ISO de Calidad, Mantenimiento Productivo Total, Producción Nivelada (Heijunka), Verificación de Procesos (Jidoka), Dispositivos para Prevenir Errores (Poka Yoke), Mejora Continua (Kaizen), integrándose al pensamiento empresarial como un concepto global pero no de integración total (Holístico) como empresa esbelta. El sistema de producción Toyota es un sistema adoptado por compañías japonesas después de la crisis petrolera de 1973. Toyota lo empezó a utilizar en 1950, el objetivo es eliminar los desperdicios en el área de producción (desde el departamento de compras hasta el área de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y para reducir costos cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos más bajos. Para lograr los objetivos del sistema se debe cumplir con 3 subsistemas:

1. Control de calidad. Diseña y desarrolla un sistema adaptado a los cambios de la demanda de la cantidad y variedad de productos.

2. Aseguramiento de la calidad. Asegurar que cada proceso debe fabricar solo artículos buenos para los siguientes procesos. El manufacturero de clase mundial busca técnicas de prevención y la solución de problemas es responsabilidad desde el empleado recién contratado hasta el director general.

3. Respeto por el personal. Debe capacitarse siempre que el sistema utilice personas para lograr los objetivos y desempeñar varias actividades, ya que son lo más importante de la compañía. Son capaces de diferentes y mayores responsabilidades, su pago se basa en la flexibilidad individual, participación, conocimientos, habilidades, capacidad de resolver problemas y disposición para trabajar en equipos.

5.17.- CONCEPTOS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA B ASICOS PARA

MANUFACTURA ESBELTA Manufactura Justo a Tiempo. Producir el tipo de unidades requeridas, en tiempo y cantidades necesarias. Elimina inventarios innecesarios en el proceso, en productos terminados y permite adaptarse rápido a los cambios en la demanda. Autonomatización (Jidoka) o control de defectos aut ónomo. No permite que unidades con defecto de un proceso fluya al siguiente proceso, deben existir dispositivos automáticos que detengan las máquinas y no produzcan más defectos. Lo peor no es parar el proceso sino producir artículos con defectos. Fuerza de Trabajo Flexible (Shojinka). Variar el número de trabajadores para ajustarse a los cambios de demanda, donde los empleados deben conocer las

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operaciones anteriores y posteriores a la que realizan, deben ser capaces y dispuestos a realizar diferentes actividades en cualquier área de la compañía. Si la compañía se preocupa por el trabajador, será recíproco. Pensamiento o Ideas Creativas (Soikufu). Capitalizar las sugerencias de los trabajadores donde es necesario tener recursos para ello. Es mejor no tener un programa de participación de los empleados que tener uno que no se atienda. Si hay sugerencias para mejorar la compañía deben tener un sistema de respuesta para realizarlas. 5.17.1.- OBJETIVOS PARA LOGRAR UN SISTEMA DE MANUFA CTURA ESBELTA

BASADO EN EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA El sistema de producción Toyota establece puntos para lograr los objetivos de los conceptos anteriores.

• Kanban: Es un método de información que controla la producción de los artículos en las cantidades y tiempos necesarios, en los procesos de las compañías y de los proveedores. Establece un sistema de producción donde los productos son jalados por el siguiente proceso al ritmo que se necesitan con el sistema jalar y no pueden ser empujados por el primer proceso. El último proceso marca el ritmo de la producción.

• Producción constante: La línea de producción no debe manufacturar un solo tipo de producto en grandes lotes, sino producir una variedad de productos cada día en respuesta a la variación de la demanda del cliente, lograda adaptando cambios rápidos.

• Reducir el tiempo de preparación de máquinas: Reducir la cantidad de tiempo en cambiar un dispositivo de un equipo y prepararlo para producir un modelo diferente, con la calidad requerida por el cliente y sin costos para la compañía, logrando reducir el tiempo de producción en todo el proceso. El producto que llega primero al mercado tiene un alto porcentaje de ganancias asociadas con la introducción inicial del producto.

• Estandarización de operaciones: Minimizar el número de trabajadores balanceando las operaciones en la línea. Asegurar que cada operación tenga el mismo tiempo para producir una unidad. El trabajador tiene una rutina de operación estándar y mantiene un inventario constante en proceso.

• Distribución de máquinas y trabajadores multifuncionales: Permiten tener una fuerza de trabajo flexible, entrenado y versátil, lograda por la rotación de trabajo, evaluación, revisión de los estándares y rutinas de operación. Las máquinas deben ser distribuidas en áreas de trabajo en forma de U donde la

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responsabilidad de cada trabajador aumenta o disminuye, dependiendo del trabajo a realizar en cada producto.

• Mejoramiento de actividades: Son enfocadas a reducir costos, mejorar productividad, reducir la fuerza de trabajo y mejorar la moral de los empleados, a través de equipos de trabajo y sistemas de sugerencias.

• Sistemas de control visual: Monitorean el estado de la línea y el flujo de la producción, como luces de diferentes colores indicando anormalidades, hojas de operaciones, tarjetas Kanban, pantallas digitales, etc.

• Control de calidad: Promueve mejoras en los departamentos, tiene especial atención en la junta de directores para asegurar la comunicación y cooperación en toda la compañía.

5.18.- EL ÉXITO PARA MANUFACTURA ESBELTA: LA GENTE Manufactura Esbelta optimiza y elimina desperdicios, más que minimizarlos, ya que cuando minimizamos uno, otro crecerá. Si minimizamos el tiempo ocioso de máquinas, esto incrementa el trabajo en proceso como máquinas en sobreproducción y el resultado para la organización será negativo debido al aplicar este concepto. Quien lo aplica debe entender ¿qué es un desperdicio? y ¿que se logra por mejorar?. Es importante tener definiciones claras sobre conceptos importantes en Manufactura Esbelta para responder estas preguntas. Una preocupación de Manufactura Esbelta es el trabajo en proceso porque no hay técnicas para eliminarlo. Esto es un ejemplo para mostrar el pensamiento esbelto de “tratar la causa, no el efecto”. El trabajo en proceso es un efecto de las imperfecciones en el sistema, las busca, analiza con las herramientas de Manufactura Esbelta y arregla sus causas, entonces el trabajo en proceso descenderá automáticamente. Se debe hacer el proceso de manufactura correcto, en lugar de esperar un buen resultado. El modo japonés de hacer las cosas es orientado al proceso en lugar del estilo americano el cual es orientado al resultado. Obviamente un proceso correcto de trabajo dará resultados correctos, contradiciendo la forma convencional de pensar enfocada a producir resultados por cualquier modo. Manufactura Esbelta cree en una continua y regular mejora, más que mejoras rápidas. Esto implica el proceso de sustentabilidad e involucrar a la gente de todos los niveles con un papel para los trabajadores en la mejora e innovación. Esto no ocurre en las formas convencionales de hacer las cosas, donde la innovación y toma de decisiones son responsabilidad de los gerentes. La Mejora Continua en la organización e involucrar el personal en la toma de decisiones de la gerencia, origina motivación. Esto libera una cooperación organizacional dentro del trabajo que llega a ser la fuerza directiva de la organización. La cultura de equipo de trabajo es una mejora que Manufactura Esbelta promueve para una organización. Dos personas colectivamente dan más resultados que la suma de sus resultados individuales, es la forma esbelta de pensamiento esbelto sobre el trabajo, se promueve con incentivos y reconocimiento del equipo y no en la forma tradicional donde

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los desempeños individuales tienen más importancia. La participación de todos los empleados en la toma de decisiones es otra mejora de Manufactura Esbelta, los aleja de la incertidumbre facilitando el trabajo porque son parte del proceso de decisión y ofrecen más a la organización, que solo fuerza física. Esta filosofía funciona en organizaciones donde Manufactura Esbelta ya fue aplicada. Manufactura Esbelta es un enfoque sistemático para eliminar desperdicios en todas sus formas, encontrarlos, evaluarlos y resolver los problemas que lo generan, usando sistemas específicos como círculos de calidad, equipos de preparación y puesta a punto de máquinas, etc. Promueve métodos y herramientas simples para hacer el trabajo, creando una automatización de bajo costo, métodos de manejo de materiales y formas de manejar organizaciones, ahorrando dinero por ser de bajo costo, efectivas y eficientes en su uso. Tener maquinaria costosa y sofisticada genera un mantenimiento y entrenamiento más alto, pero la automatización de bajo costo es bien aceptada por los trabajadores, su aplicación es “hecha en casa” y satisface las demandas de las estaciones de trabajo. Cree que la gente que hace el trabajo es quien encuentra soluciones para los problemas del mismo, los gerentes y directores solo son un soporte. Es mejor decir a los trabajadores que hacer, pero no como hacerlo. Esto requiere una mejor y pensante fuerza de trabajo, pero en una organización tradicional donde los gerentes hacen la parte pensante y el personal hace el trabajo, no es así. Para entender esto, se debe considerar como un sistema más que un programa que cubre a organizaciones enteras y no solo las operaciones de manufactura. Manufactura Esbelta es independiente del producto o servicio para el cliente, no hace partes, componentes o sub ensambles, no computa el número de partes defectuosas, no se enfoca en niveles de inventario o cuándo el material se entrega a las estaciones de trabajo, no trata sobre Kanban, Justo a Tiempo o cadenas de valor. Manufactura Esbelta es acerca de la gente y un sistema que produce gente de calidad. El trabajo que el sistema requiere (manufactura, contabilidad, compras, ingeniería, etc.), se diseña para permitir a la gente aprender, mejorar y lograr. El sistema es invisible para los miembros del equipo, desde que no requiere una actividad especial para desempeñar su función de desarrollo. Manufactura Esbelta ha sido analizada, duplicada y enseñada por consultores hace años, incluyendo conceptos de estabilidad de la empresa como control estadístico de proceso, Justo a Tiempo, Producción Nivelada, verificación del proceso o dispositivos contra errores. Siempre se ha enfocado en el resultado de un proceso (producto o servicio terminado) y no en la persona que lo hace. En el sistema de producción Toyota, su planta está diseñada para producir autos y personas de alta calidad. Saben cómo ayudar a su gente a aprender y no es lo mismo a saber cómo enseñar. En 1956 Benjamín S. Bloom, investigador americano sobre educación pública “Taxonomía de los objetivos educacionales: La clasificación de las metas educacionales”, donde identifica 6 niveles de aprendizaje para la gente. Los primeros tres niveles: conocimiento, comprensión y aplicación.

• Conocimiento es cuando en la escuela introducimos a nuestra mente gran cantidad de información, almacenándola en varias partes.

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• Comprensión involucra interpretar datos y esbozar conclusiones. Se entiende por ejemplo, que significa un diagrama o tabla en nuestras palabras y decirlo a otros.

• Aplicación es cuando usamos nuestro conocimiento y entendimiento, eso es suficiente para nosotros. Si estoy ensamblando un auto, necesito saber cómo tomar las partes y las herramientas de mi estación de trabajo, ensamblarlas y sujetarlas de la forma correcta. Así es como las compañías hacen con sus empleados, les enseñan cómo hacer el trabajo para el cual fueron contratados.

Los tres niveles más altos de aprendizaje son: análisis, síntesis y evaluación. Estos son los niveles de solución de problemas donde usamos información de varios recursos, la desmembramos, reconocemos la relación de una con otra, la arreglamos y reensamblamos en algo diferente o identificamos la pieza valiosa, entonces tomamos una decisión para actuar. Los puntos claves en Toyota son los que ayudan a los miembros del equipo a resolver problemas conforme los encuentran en la línea de ensamble. Cada cosa es diseñada para ayudar a los trabajadores a alcanzar esos altos niveles de aprendizaje. Un día normal en la planta de Toyota Motors de Kentucky o en la planta NUMMI (fábrica resultado de la unión de General Motors y Toyota Motors) en Fremont California Estados Unidos, es normal que cada uno de los 7,800 miembros del equipo tira del cordón de paro de línea (Andón) cuando identifican un problema, esto ocurre de 10,000 a 15,000 veces al día y resuelven el problema. Quien mejor para resolverlo que quien lo ha descubierto y si el mismo problema siempre ocurre, hay algo mal en el proceso. Quien mejor para resolver ese problema en el proceso que quien trabaja 8 o 10 horas diarias. El único problema que la manufactura tradicional tiene en lograr que los empleados de línea se involucran en la solución de problemas, es que no han tomado el tiempo para enseñarles cómo hacerlo, Toyota ya lo hizo. Las 2 herramientas que Toyota usa para enseñar la solución de problemas son: programa de sugerencias y círculos de calidad. En 1999, 5048 de 7800 miembros del equipo en Toyota Motors Kentucky enviaron 151328 ideas para mejoras, e implementaron todas, generando ahorros de $41.5 mdd y ganando los miembros del equipo en incentivos $5.1 mdd. Los 266 círculos de calidad ahorraron $10.2 mdd. Eso es un gran ahorro. ¿Porque funciona para Toyota y no para otros?, porque en Toyota, el propósito del programa de sugerencias y círculos de calidad es mejorar a la gente, no los procesos. Cuando un miembro del equipo tiene una idea, la comparte con el líder del equipo quien es facilitador, más que ordenar ayuda a evaluar la idea para ver si es factible o tiene suficiente razón para ir al sistema de sugerencias. Entonces llenan la forma de sugerencia, hecha sobre el proceso de solución de problemas (identificar el problema, reunir información, desarrollar y analizar acciones, decidir cuál es la mejor solución, implementarla y darle seguimiento), dependiendo de la idea el miembro del equipo puede realizar una presentación a la Dirección de la compañía, creando otra mejora del empleado u oportunidad de aprender.

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Los líderes del equipo y del grupo usan el círculo de calidad como un equipo de corto plazo para resolver problemas específicos, desde un área diferente en la planta que no hayan trabajado. Una perspectiva diferente ayuda a resolver esto pero el enfoque no es arreglar un problema particular de producción, sino enseñar a los miembros del equipo como es su función y como pensar críticamente en una situación problemática. Involucrar a los líderes de equipo y de grupo en estas actividades con los miembros del equipo, hacen ganar a Toyota beneficios intangibles como suplemento a los ahorros en costos, crean el ambiente necesario que ayuda a los miembros del equipo a resolver problemas, confianza y confidencia entre la fuerza laboral y la Dirección, logrando en la planta una dedicada, comprometida e inteligente fuerza de trabajo. La rotación de empleados es menor del 5%, los cuidan, son bien pagados, la satisfacción en sus rostros y en la forma de hacer su trabajo se ve reflejada. Toyota ha operado así por más de 50 años por que están haciendo las cosas bien, entonces ¿Que esperan las empresas en México para aplicar Manufactura Esbelta?.

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CONCLUSIONES Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) surge de la calidad y productividad aceptable a un nivel más alto, que la producción en masa o lotes no puede igualar; con una variedad de herramientas y métodos, pero con un enfoque centrado en las personas, ofrece expansión en diversidad de productos y rápida respuesta a las preferencias de los clientes. Este sistema de manufactura y herramientas es una solución para mejorar la satisfacción del cliente, la calidad, la productividad, ahorrar costos, disminuir el tiempo que un cliente debe esperar para recibir un producto, todo esto para lograr más beneficios y generar más utilidades. Esta filosofía ya no es parte exclusiva de la cultura japonesa, su aplicación en el sector productivo industrial y de servicios en México es posible. Actualmente existen industrias manufactureras y no manufactureras que tienen este sistema de producción o lo están empezando a implementar, pero es necesario que se apliquen los métodos y herramientas de Manufactura Esbelta, a partir de las cuales se pueda crear un sistema propio y adaptado a las necesidades particulares de las compañías mexicanas. México está dentro de una competencia global donde es necesario desarrollar la competitividad, que vaya más allá de los bajos costos de mano de obra o las ventajas que brindan los tratados comerciales, pero no es suficiente, más aún cuando nuestro sector industrial está compuesto en su mayoría por pequeñas y medianas empresas que necesitan mejorar sus capacidades de generar valor mediante el conocimiento de los procesos de clase mundial, el desarrollo de ingeniería del producto y de servicios. Se mostró de una forma fundamental qué es Manufactura Esbelta, de qué principios está formada, el enfoque que tiene hacia el flujo y la eliminación del desperdicio en toda la cadena de valor, las herramientas y métodos que la integran, su utilización, así como los beneficios y medibles de una empresa al aplicarla. Este proyecto de investigación proporciona un marco teórico básico sobre las herramientas y filosofía de Manufactura Esbelta, que no requieren grandes conocimientos técnicos, ni grandes inversiones y que serán de gran ayuda especialmente en pequeñas y medianas empresas u organizaciones. También puede utilizarse como información de apoyo para catedráticos de ingeniería en materias como Herramientas de clase mundial, Control de producción y Administración de calidad total, fortaleciendo así la formación y conocimiento, además de lograr hacer conciencia entre personas ligadas a la industria/empresa de la importancia de Manufactura Esbelta y obtener un mayor interés para desarrollarlo e implementarlo, averiguando que actividades son más básicas que otras. Como cualquier iniciativa de cambio, las implementaciones esbeltas pueden diferir de una compañía a otra, algunas discrepancias y problemas pueden atribuirse a diferencias en el segmento del mercado, procesos de producción, conocimientos sobre Manufactura Esbelta y ambientes competitivos.

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Sin embargo, los cambios como las implementaciones son ampliamente influenciadas por la cultura de cada compañía, sus valores y costumbres. Por lo tanto, es un gran beneficio investigar cuales aspectos de la cultura organizacional son más importantes que otras para una implementación; y como medirlos para desarrollar un plan de cambio basado en la cultura. También debemos analizar la estrecha relación de este sistema de Manufactura Esbelta con la logística y la cadena de suministro, desde proveedores hasta los clientes, para lograr impactar antes, durante y después de la generación de un producto. Finalmente, la Manufactura Esbelta tiene la capacidad de lograr más, especialmente en la actualidad donde la población aumenta muy rápido, pero los recursos que este mundo tiene son muy limitados, más aún cuando son degradados y consumidos muy rápido. Además de un sistema, es una filosofía que debe implementarse en México y en el mundo. Mientras tanto, el concepto principal de la eliminación de desperdicio debe ser implementado en cada empresa u organización, considerando que es un enemigo común para todos y que los recursos que se tienen no son para siempre. México tiene los recursos naturales necesarios y la capacidad, de sus hombres y mujeres, para lograr ser una potencia mundial como país. Solo debemos desarrollar nuestros conocimientos, actitudes y habilidades, para ser más competitivos hoy mismo. La implementación de Manufactura Esbelta y la constante aplicación de Mejora Continua como objetivo principal, son una oportunidad para alcanzar el éxito definitivamente.

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GLOSARIO Administración de la Calidad Total / Control de la Calidad Total (TQM / TQC).- Sistema que reúne esfuerzos de varios grupos en una empresa para la integración del desarrollo, mantenimiento y superación de la calidad con el fin de hacer posibles mercadotecnia, ingeniería, fabricación y servicio, a satisfacción total del cliente. Andón.- Es un sistema de luces usadas para indicar el estado de la producción en uno o más centros de trabajo. El número de luces y sus colores pueden variar. Los colores tradicionales y sus significados son: Verde – No hay problemas. Amarillo – Alguna situación requiere atención. Rojo – La producción paro, se necesita atención urgente. Autonomatización (Jidoka).- Es una forma de automatización en la cual la maquinaria inspecciona automáticamente cada unidad después de producirla, notificando si un defecto es detectado. Toyota expandió el significado Jidoka al incluir la responsabilidad de todos los trabajadores, por ejemplo: checar cada unidad producida y no fabricar más si un defecto es detectado, hasta que la causa del defecto haya sido identificada y corregida. Balanceo de Línea.- Igualar los tiempos de ciclo (capacidad productiva, asumiendo el 100% la utilización de la capacidad) para relativamente unidades pequeñas del proceso de manufactura, a través de una apropiada asignación de trabajadores y máquinas, asegurando un flujo suave de producción. Cambio Rápido de Herramientas en Minutos (Single Mi nute Exchange of Die, SMED).- Es la habilidad para desempeñar alguna actividad de preparación y cambio de herramienta en maquinaria, instalaciones o proceso en un corto tiempo, un minuto o menos. Ciclo Deming.- Concepto creado por W. Edward Deming (planear, hacer, checar, actuar - Plan, Do, Check, Act) para enfatizar la necesidad de una constante interacción entre investigación, diseño, producción y ventas para alcanzar una mejora en la calidad que satisfaga a los clientes. Comparativa (Benchmarking).- Es una técnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o componente de un sistema, en comparación con algún parámetro de referencia. Benchmarking se refiere específicamente a la acción de ejecutar un Benchmark, la cual es un anglicismo traducido al castellano como comparativa. Concepción.- Conjunto y formación de ideas que se tienen sobre alguna cosa, en el pensamiento.

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Control Visual (Administración visual).- Los sistemas de Manufactura Esbelta arreglan la compañía de forma que las anormalidades sean detectadas y puedan ser eliminadas. La habilidad de entender el estado del área de producción en cinco o menos minutos mediante la simple observación, sin utilizar computadoras o hablar con alguien, solo es por medio de indicadores visuales. Desperdicio.- Es todo aquello que no agrega valor y por lo cual el cliente no está dispuesto a pagar. Los 7 tipos de desperdicios son: sobreproducción, espera, transporte, sobre procesamiento, inventario, movimiento y defectos o re trabajos. Dispositivos Contra Errores (Poka Yoke).- Es un sistema de prevención de errores en el trabajo. Empoderamiento (Empowerment).- Es delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Es una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los recursos, capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente, haciendo uso de comunicación efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la organización. Su función se basa en una excelente relación entre la organización y sus empleados. De esta manera la confianza, la responsabilidad, la autoridad y el compromiso pueden incrementarse para servir mejor al cliente. Empresa Esbelta.- Es una organización que entiende completamente, comunica, implementa y mantiene los conceptos de Manufactura Esbelta en todas y cada una de sus operaciones, así como en las áreas que la conforman. Etiqueta de Instrucción (Kanban).- Es una herramienta de comunicación (tarjeta) en la producción y sistema de control de inventario, que autoriza la producción o movimiento de algún artículo, sub ensamble o unidad en determinadas cantidades. Etiqueta de Producción (Kanban de Producción).- Es una tarjeta que indica el número de partes que se deben producir para sustituir lo que se ha tomado. Evento Kaizen (Kaizen Blitz).- Es cuando un equipo toma un tiempo con el fin de implementar rápidamente un método de Manufactura Esbelta en una área particular en un periodo de tiempo corto. Flujo.- Es la realización progresiva de todas las tareas a lo largo del flujo de valor. Flujo Continuo (Continuos Flow).- Significa “mover uno y hacer uno” o “mover un pequeño lote y hacer un pequeño lote”. Flujo de una Pieza.- Se refiere a tener un flujo de una pieza entre procesos. Holístico.- Trata cada realidad como un todo distinto de la suma de sus partes.

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Innovación (Kaikaku / Kakushin).- Es un rápido y radical cambio en el proceso, usado como precursor para las actividades Kaizen. Justo a Tiempo (Just In Time, JIT).- Es un proceso enfocado a incrementar el valor agregado y eliminar desperdicio, es una técnica de calendarización de producción y control para un determinado Ítem o pieza necesaria en una operación de producción cuando sea necesario y en la cantidad necesaria. Mantenimiento Autónomo.- Son actividades dirigidas a mantener estándares actuales, tecnológicos, directivos y operativos, con el fin de prevenir perdidas de equipos relacionadas con paros, pérdida de velocidad y defectos de calidad. Mantenimiento Productivo Total (Total Productive Ma ntenance).- Es el mantenimiento dirigido a la maximización de la efectividad del equipo durante toda su vida útil. El Mantenimiento Productivo Total involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles, motivándolas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias, e involucra educación y entrenamiento en el mantenimiento básico. Manufactura Celular (Cellular Manufacturing).- Es una distribución en la cual los centros de trabajo tienen el total de las capacidades necesarias para producir una unidad o grupo similar de unidades, en forma de U, orientada a productos, que permita el flujo de una pieza a la vez o en lotes pequeños. Manufactura Esbelta / Producción Esbelta (Lean Manu facturing / Lean Production).- Es la filosofía y técnicas de continuamente reducir el desperdicio en todas las áreas, en todas sus formas, identificando, mejorando y optimizando las actividades que agregan valor dentro y fuera de la compañía. Manutención Industrial.- Conjunto de actividades de almacenaje, desplazamiento y manipulación de materia prima, piezas, mercancías, productos terminados, etc., durante el proceso de producción y almacenamiento en una organización, hasta el momento de su expedición. Mapa de la Cadena de Valor (Value Stream Mapping).- Técnica usada para analizar el flujo de materiales e información requeridos, así como identificar el valor agregado y el no valor agregado (desperdicio) para llevar un producto desde su concepción hasta las manos del cliente por medio de mapear los procesos. Mapa de Procesos.- Es la representación visual del flujo de información, materiales y producto mismo a lo largo de todos los procesos. Mejora Continua (Kaizen).- Es la filosofía de Mejora Continua en todo por medio de pequeñas mejoras diarias hechas por todos. Muda (Waste).- Desperdicio. Actividades y resultados a ser eliminados.

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Mura.- Inconsistencia. Cuello de botella (interrupción en el flujo normal de trabajo). Muri.- Irrazonable. Condiciones estresantes o absurdas para los trabajadores y máquinas. Nivelación de Producción (Heijunka).- Es una calendarización de la producción y herramienta de nivelación de carga de trabajo, para distribuir tarjetas Kanban de una manera eficiente. Nummi.- Planta japonesa establecida en Estados Unidos por Toyota y General Motors, considerada como embajadora de la producción Justo a Tiempo para probar la adaptabilidad de este sistema en occidente y utilizada como ejemplo contra aquellos que suponen la existencia de fuertes barreras culturales a la implementación del Justo a Tiempo fuera de Japón. Pallet.- Plataforma, bandeja o tarima portátil, donde se coloca la carga que habrá de transportarse. Facilitar la agrupación de cargas fraccionadas y su correspondiente manipulación y estiba. Pitch.- Cantidad de tiempo utilizado en producción de lotes pequeños basada en el Ritmo de Tiempo Aceptable (Takt Time), requerida para que las operaciones realicen unidades que formen paquetes con cantidades predeterminadas de Trabajo en Proceso (Work In Process). Planeación de Requerimientos de Materiales (Materia l Requirement Plannig).- Es un sistema para determinar la cantidad de tiempo y materiales utilizados en la programación de la producción. Producción Flexible.- Capacidad para producir una variedad de modelos, que difieren en tipo de trabajo y material contenido en la misma línea de producción, permitiendo una utilización eficiente de los recursos mientras se provee una rápida respuesta a las demandas del mercado. Producción Fluida (Smooth Production Flow).- Condición donde se fabrica una sola pieza a la vez caracterizada por la sincronización (balanceo) de los procesos de producción y una utilización máxima del tiempo disponible. Retiro Constante (Kanban Withdrawal).- Es un sistema de tarjeta para mover solo pequeñas cantidades de productos de una operación o proceso a otro, en intervalos de tiempos iguales para el Ritmo de Tiempo Aceptable. Ritmo de Tiempo Aceptable (Takt Time).- Es el tiempo permisible para fabricar un producto en la cantidad en que los clientes lo están demandando. Se calcula dividiendo el tiempo de producción disponible (trabajo por turno) entre la cantidad total requerida (demanda del cliente por turno). También se interpreta como Ritmo de Trabajo, de Producción o de Proceso, enfocada a la frecuencia en que se realiza. O como Tiempo disponible en proporción de la demanda del cliente.

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5 S’.- Son las cinco palabras japonesas Seiri, Seiton, Sesion, Seiketsu y Shitsuke que expresan los principios una efectiva y eficiente área de trabajo. Shojinka.- Optimizar continuamente el número de trabajadores polivalentes (entrenados en múltiples actividades) en un centro de trabajo en forma de U para satisfacer el tipo y volumen de la demanda que requiere el centro de trabajo. Sistema de Manufactura Flexible.- Capacidad de manufactura para producir pequeñas cantidades de una gran variedad de unidades a bajo costo, caracterizado por un tiempo corto de recambio de herramienta y preparación de maquinaria y rápido tiempo de respuesta. Sistema Jalar (Pull).- Es un sistema en el cual el cliente jala el trabajo, siguiendo esa reacción a proveedores y fabricantes. En los procesos es aquel sistema que jala el trabajo desde la estación de trabajo más cercana al cliente final, hacia atrás (posiciones anteriores). Soikufu.- Significa capitalizar las propuestas de los trabajadores para lo cual se necesita tener recursos disponibles para responder a esas sugerencias. Tiempo de Ciclo.- Es el tiempo normal para completar una operación en un producto el cual debe ser menor o igual al Ritmo de Tiempo Aceptable. Tiempo de Entrega (Lead Time).- Plazo de tiempo que debe esperar un cliente para recibir un producto después de haber formalizado un pedido. Tiempo de Preparación o Puesta a Punto (Set up Time ).- Trabajo requerido para cambiar una máquina o proceso de un artículo u operación al siguiente proceso u operación. Puede ser dividido en dos partes: interno y externo. Trabajo en Proceso (Work In Process, WIP).- Operaciones y actividades que se encuentran entre procesos o en el proceso mismo. Trabajo Estandarizado.- Conjunto de procedimientos de trabajo que establecen el mejor método y secuencia para cada proceso.

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