INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

FORMULACIÓN DE UN PROGRAMA OPERATIVO PARA UN PLANTEL

EDUCATIVO DE LA SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA DEL ESTADO DE

MORELOS

T E S I S que para obtener el Grado de

Maestro en Administración de la Construcción presenta:

JORGE BENÍTEZ GUTIÉRREZ

Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretarla de Educación Pública conforme al acuerdo No. 95061 de fecha 7 de Marzo de 1995.

México D.F. Diciembre de 2003

A mi Padre Don Emilio Benítez Barrero

Ya que no tuvo la oportunidad de verlo, pero me imagino que se hubiese sentido muy contento.

A mi Madre Doña Irene Gutiérrez Salazar

Por su cariño, apoyo y sacrificio que le ha tocado vivir conmigo y además es el ejemplo de trabajo honesto para todos sus hijos (10).

A mi esposa y mi hijo Maggie y Jorge Jr.

Porque a ellos todavía no les toca disfrutar de los resultados, solo han tolerado y apoyado la carga de trabajo y a veces los malos ratos que este trabajo lleva consigo.

A mis amigos, amigas y todos aquellos que siempre están motivándome para que no detenga el impulso de la superación.

Pero muy en especial a mi asesor

M en I. Jaime Francisco Gómez Vega

Por su adecuada conducción y asesoría para poder concluir este trabajo ¡Gracias Maestro!

Jorge Benítez G.

"Toda educación renuncia a serlo desde el momento en que se niega

a proponer un objetivo y a dirigir al niño".

Cousinet

Asertividad: "Habilidad que reúne las conductas

y pensamiento que nos permiten defender los derechos de cada uno

sin agredir ni ser agredido". Carl Rogers

Proactivo: "Responsible de nuestro propio

destino y de nuestras respuestas ante cualquier estímulo de éxito

o fracaso que nos pantea el medio". Stephen R. Covey

ÍNDICE

I. Protocolo de Investigación 1.1. Introducción 1.2. Objetivo de la Tesis 1.3. Justificación del Tema en la Administración 1.3.1. Panorama General de la Administración 1.3.2. Conceptos Básicos en la Administración 1.4. Planteamiento del Problema 1.5. Hipótesis

II. Planeación 11.1. Algunos Fundamentos de Planeación 11.2. La Planeación Estratégica 11.2.1. Lo que no es la Planeación Estratégica 11.3. Un Modelo de Planeación 11.3.1. Premisas de Planeación 11.3.2. Formulación de Planes 11.3.3. Implantación y Revisión 11.3.4. Algunas Observaciones acerca del Modelo 11.4. Beneficios de la Planeación 11.5. Tendencias en la Evolución de la Planeación

III. Formulación de Problemas y Soluciones III.1.EITKJ III.2. El Caleidoscopio

IV. Programación: Aspectos Operativos de la Planeación IV. 1. Mecanismos para la Calendarización IV. 1.1. El Método PERT IV. 1.2. El Método CPM IV. 1.3. Diagramas de Gantt IV.2. Mecanismos para la Presupuestación

V. Caso Práctico: Formulación del Programa Operativo Plan de Desarrollo

V.1. Circunscripción del Plan V.1.1. Políticas y Objetivos V.2. Estructura Fundamental del Plan V.2.1. Misión V.2.2. Políticas V.2.3. Visión V.3. Programa Operativo

VI. Conclusiones y Recomendaciones

Bibliografía 74

Anexos 75

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I. PROTOCOLO DE INVESTIGACIÓN

1.1. INTRODUCCIÓN

Nuevos paradigmas en el mundo actual exigen cambios en la educación, de modo que al cambiarlos se produzcan revolucionarias reformas educativas; de ahí el interés para que las autoridades educativas se formen una idea respecto de la importancia que tiene la concepción de una "Reforma Educativa". Pero no se trata de dar nuevas formas al sistema vigente, ya que la reforma surge cuando un sistema se ha detenido en su proceso de evolución al estancarse y entrar en la rutina del círculo vicioso, y cuando eso sucede, crecen los conflictos y se multiplican los intereses de grupos, posteriormente los derechos de todos son sustituidos por los privilegios de la minoría.

De allí que sea preciso unir a todos en el convencimiento de esta necesidad, en el entusiasmo de esta empresa y en la realización de la Reforma Educativa de la Educación Secundaria Técnica.

El personal de la Escuela Secundaria Técnica No. 44 de la colonia Lomas de Ahuatlán de la ciudad de Cuernavaca, Morelos, tratando de asegurar y fomentar en los jóvenes educandos una educación de calidad basada en valores, se ha percatado que en estos momentos que se plantean exigencias al sistema educativa, analiza cómo la educación interviene en los procesos de cambio social en el educando.

En la actualidad las prioridades sociales y de carácter educacional apuntan a mejorar los sistemas de calidad, y porque la educación de calidad debe organizarse en cada escuela y generarse en el salón de clase mediante el compromiso de autoridades y maestros, así como el de padres y alumnos, es que se plantea un punto de interés que dará pié al desarrollo del presente trabajo.

1.2. OBJETIVO DE LA TESIS

Con ese sentido, el objetivo central del presente trabajo es formular y recomendar a la Escuela Secundaria Técnica No. 44 del municipio de Cuernavaca, Morelos, un Programa Operativo que sirva de base para la estructuración de un Plan de Desarrollo Educativo para dicha escuela, que se sugiere aplicar durante un periodo definido de un año natural, tratando con ello señalar otros programas a corto y mediano plazo que procuren el crecimiento equilibrado, adecuado y apropiado de este plantel educativo.

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La formulación del presente trabajo busca respetar los lineamientos establecidos por la administración pública educativa y ha considerado los reclamos sociales de la comunidad.

Se pretende que el proyecto cuente con la participación colectiva, considerando los rasgos destacados de la cultura histórica de la región, procurando se aprovechen al máximo los recursos en favor de la misión primordial: "impartir educación técnica de nivel secundaria"; pues sólo así se permitirá lograr un proyecto de escuela que esté fundamentado en un modelo de desarrollo analizado, planeado y consensuado entre la población.

Con lo anterior se podrá construir un proyecto democrático, que sea mitigador de las necesidades, anhelos, principios y cultura de la comunidad estudiantil, administrativa y académica.

Para la elaboración del presente trabajo se contó con la participación del personal administrativo, académico, estudiantil y de los padres de los adolescentes inscritos en el plantel, a través de encuestas, reuniones y visitas a sitios específicos.

Como consecuencia de lo anterior, por un lado se estuvo en condiciones de establecer una misión objetiva del Plan, que sea eje central de políticas que marquen un rumbo conveniente al desarrollo del plantel; y por otro fue posible apoyarse en un análisis externo y en un análisis interno, con los cuales se identificaron las amenazas y las oportunidades existentes, así como también las debilidades y fortalezas propias del plantel educativo. Seguidamente se diseñaron en términos cualitativos y cuantitativos algunos de los programas necesarios para lograr el bienestar de la comunidad en los términos planteados.

En pocas palabras, con este trabajo se intentará aportar los principios de un proyecto que cuente con la participación comunitaria, que sea discutido, evaluado y modificado en su caso, para que en lo sucesivo se minoren los conflictos de índole social que se han presentado.

1.3. JUSTIFICACIÓN DEL TEMA EN LA ADMINISTRACIÓN

El plan de estudios del posgrado en administración de la construcción aborda los siguientes temas genéricos:

• Análisis de Costos, • Planeación, Programación y Control de Proyectos, • Normas de Construcción, • Normas de Calidad, • Mercadotecnia, • Contabilidad y Finanzas,

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B 1 B L I L- í £ C A

Administración de Finanzas, Economía Administrativa, Legislación y Reglamentación en la Industria de la Construcción, Métodos de Investigación, Administración de Empresas de Construcción, Administración de Recursos Humanos, Análisis y Teoría de Decisiones y, Administración de Proyectos,

De lo anterior, se considera que la problemática puede ser enfrentada mediante la aplicación del conocimiento adquirido en el tema específico de la planeación, programación y control de proyectos, de donde se desprenden los puntos siguientes:

Introducción Planeación Estratégica Programación de Proyectos utilizando la técnica de redes Método de la Ruta Crítica Método de Diagramas de Precedencias Herramientas para la Programación y Control Método de Gantt Enfoque Estadístico a la Programación Reducción de la Duración del Proyecto Distribución de Recursos Programación Financiera Control de Proyectos

Este cúmulo de conocimientos puede formularse a partir de un agrupamiento de temas con una visión de:

• Administración, • Normatividad y Legislación e, • Investigación.

La clasificación sería la siguiente:

Administración: Análisis de costos (1er semestre) Planeación, programación y control de obra (1er semestre) Contabilidad y finanzas (1er semestre) Administración de empresas constructoras (2o semestre) Administración de finanzas (2o semestre) Economía administrativa (2o semestre) Administración de recursos humanos (2o semestre) Edificación (Administración de proyectos) (3er semestre)

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• Urbanización (Mercadotecnia) (3er semestre)

Normatividad y Legislación: • Legislación y reglamentación en la ind. de la const. (1er semestre) • Normatividad I (Normas de construcción) (3er semestre) • Normatividad II (Normas de calidad) (3er semestre)

Investigación: • Métodos de investigación (1er semestre) • Análisis de decisiones (3er semestre)

1.3.1. Panorama General de la Administración

Algunas veces, las decisiones se basan en análisis y razonamientos sencillos, pero muchas otras dependen de una combinación de experiencia general, juicio, especulación e incertidumbre, donde siempre existe el riesgo de que una decisión tomada en determinado momento no sea tan buena como una que se tome posteriormente. Por esta razón, los tomadores de decisiones buscan herramientas que ofrezcan soluciones nuevas, eficaces y más eficientes, para aquellos problemas que se consideran de rutina y repetitivos.

Una decisiones contestación a una interrogante cuyos sucesos a su alrededor tienen tanta incertidumbre que la respuesta no resulta obvia y cuyas consecuencias pueden ser determinantes para un proyecto si no se actúa adecuadamente.

En lo sucesivo, se entenderá por la palabra "proyecto" a la conceptualización de una idea que tiene la factibilidad de convertirse en realidad mediante la asignación de recursos que revertirán bienes y/o servicios útiles al ser humano y a su sociedad.

La administración ha ayudado resolver problemas diversos, como dirigir a vendedores adecuadamente hacia los compradores en el momento preciso, distribuir el presupuesto de publicidad de la manera más efectiva, establecer sistemas justos de comisiones, mejorar las políticas de abastecimiento y control de inventarios, planear la producción a un costo mínimo, definir las relaciones de trabajo y capital necesario para una nueva operación, determinar la capacidad óptima de unidades productivas, establecer planes para el desarrollo urbano de las ciudades, implantar estrategias de precios en situaciones de gran competencia, y otras más.

Muchas aplicaciones han mostrado que la Administración provee bases para lograr un análisis integrado y objetivo de los problemas de operación. Las características de esta técnica son las necesidades de expandir los puntos de vista y tomar una actitud más crítica e interrogadora en el análisis de los sistemas.

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Además estimula el pensamiento objetivo, en parte porque hace énfasis en objetivos amplios y también porque la naturaleza del modelo y las técnicas limitan la influencia de las preferencias personales; pero principalmente, la Administración permite encontrar soluciones adecuadas a problemas, ayudando a identificar las partes críticas del sistema que requieren evaluación y análisis, pues suministra una base sólida de carácter cuantitativo para orientar el juicio del tomador de decisiones, disminuye el esfuerzo y el tiempo de análisis, e intensificar el potencial de su actividad en la toma de decisiones más racionales.

Para algunos ejecutivos y científicos, la Administración representa la aplicación de la estadística y sentido común a problemas de negocios; para otros es un calificativo más general para actividades como la investigación de mercados, control de calidad o ingeniería industrial. Sin embargo, la Administración no es ninguna de estas cosas, sino que cubre un campo mucho más amplio como se verá a continuación.

La Administración no es un concepto explícito y fácilmente identificable que se haya desarrollado específicamente para las necesidades de la industria. Después de la segunda guerra mundial, algunas compañías experimentaron con este tipo de investigación y encontraron su aplicación a problemas de administración de negocios; y desde entonces se ha logrado una base de acción dentro del campo industrial.

La Administración se ha desarrollado en México desde el año de 1965 en una forma activa tanto en el gobierno como en la industria, donde el primer punto en consideración es que la Administración es exactamente lo que su nombre indica, un manejo de las operaciones; donde las operaciones se consideran como un sistema.

El objetivo no es analizar el equipo utilizado, ni la moral de los participantes, ni las propiedades físicas del producto; sino la combinación de todas esas características como un proceso económico. Además identifica las principales interacciones entre partes del sistema y evalúa su influencia total en el desarrollo y eficiencia del conjunto de la organización.

Estas interrelaciones entre las operaciones se sujetan al análisis lógico y a la metodología que ha caracterizado el trabajo de investigación y que es lo que se conoce como "método científico".

Una vez que se ha comprendido el funcionamiento y las interrelaciones de las partes del sistema, se procede a construir una analogía con la naturaleza real de dicho sistema. A esto se le llama el "modelo del sistema".

Esta analogía nunca será perfecta, sin embargo, debe ser lo suficientemente exacta para satisfacer las necesidades que la originaron; y para lograrlo, se repetirá cuantas veces sea necesario el proceso de observación, inducción,

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refinamiento teórico y experimentación; por lo tanto, se debe formular un modelo experimental que permita predecir los efectos de una decisión en el sistema real.

Sin embargo, la evolución presentada hasta nuestros días en la Administración, señala que la misma toma rumbos más allá de los planteamientos de modelos meramente matemáticos para formular elementos de toma de decisiones, sino que conjunta diversos aspectos del conocimiento para crear visualizaciones de los problemas con perspectivas más amplias en las que intervienen las ciencias exactas y las disciplinas sociales; es decir, los modelos de decisión determinados por la Administración toman en cuenta los preceptos establecidos en economía, sociología, y psicología, por ejemplo; además de los fijados por el cálculo, álgebra, estadística y probabilidad, entre otros.

Por otra parte, la Administración evalúa los potenciales de los modelos determinados para establecer de esta forma las limitantes de los mismos, tomando así, el carácter de una técnica multidisciplinaria, que busca la solución de problemas de toma de decisión, mediante la formulación y aplicación de modelos acotados.

Puede afirmarse también que como técnica, la Administración puede verse como una ciencia y como un arte. El aspecto de ciencia radica en ofrecer técnicas y algoritmos matemáticos para resolver problemas de decisión adecuados; y el aspecto de arte surge debido a que el éxito que se alcanza en todas las fases anteriores y posteriores a la solución de un modelo, depende en forma apreciable de la creatividad y la habilidad personal del Administrador.

1.3.2. Conceptos Básicos en la Administración

Son cuatro los conceptos de fundamental importancia: la formulación del modelo, la medición de su efectividad, la necesidad de una toma de decisiones, y la importancia de la experimentación.

El modelo es una representación simplificada de la operación y debe contener aquellos aspectos que son de fundamental importancia en el problema que se examina. Es muy útil para el análisis de una operación.

íntimamente relacionado con el modelo del sistema se debe tener una medida de la efectividad con la cual se pueda evaluar si las modificaciones a la operación están logrando la meta esperada.

Es muy importante definir las metas fundamentales de la operación (en forma congruente) para desarrollar la lógica del modelo. Si los objetivos no están claros, no es posible lograr resultados lógicos y significativos. Algunas veces la Administración salva estas incoherencias.

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Otro concepto fundamental en la Administración es la toma de decisiones. En muchas operaciones existen distintas posibilidades de acción, entre las cuales se debe escoger una; si no es así, el estudio de una operación se convierte en un proceso teórico, sin utilidad práctica.

El último concepto fundamental es la experimentación con el sistema, ya que generalmente el modelo se construye con base en observaciones, experiencias y datos. En algunas ocasiones dependerá notablemente de suposiciones "a priori" de la situación. En cualquier caso, la teoría que describe la operación del sistema se debe poder verificar en forma experimental.

Dos tipos de experimento tienen gran importancia en este proceso: el primero está diseñado s implemente p ara o btener i nformación; e I s egundo t ¡ene carácter m ás crítico y se diseña para probar la validez de las conclusiones.

Por otra parte, el administrador utiliza los métodos estadísticos cuando son necesarios, pero está restringido por ellos. La estadística se preocupa principalmente por las relaciones entre los datos; la Administración trata de entender la operación del sistema básico que esos datos representan. Como consecuencia de esto, los resultados muchas veces difieren significativamente.

Es importante señalar que la Administración no pretende sustituir otras técnicas ni competir con ellas, aunque algunas veces se ha demostrado su utilidad aún en aquellas áreas donde otros tipos de actividades están muy desarrollados.

Una contribución de la Administración es integrar la información, es decir, usar la opinión de los expertos, o los datos básicos que provienen de otros estudios, en un análisis sistemático y organizado. El analista necesita de los consejos y servicios de los expertos en otras ramas para poder lograr una solución efectiva y un planeamiento satisfactorio a los problemas.

En resumen, el objetivo d é l a Administración es clasificar la relación que existe entre las diferentes alternativas de acción, determinar sus posibles resultados, e indicar cuál es la más efectiva atendiendo a los objetivos y metas planteados, para que con base en esto, el tomador de decisiones elija de una manera más razonada.

Sin embargo, la Administración no es un curativo para todos los problemas de negocios ni una fuente automática de decisiones. Aunque provee una base cuantitativa, muchos factores importantes en el proceso de toma de decisiones conservan su carácter cualitativo o intangible, y deben evaluarse basándose en el juicio e intuición del tomador de decisiones.

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1.4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Con base en lo expuesto, se seleccionó abordar la formulación básica de un Plan de Desarrollo para el plantel que conteste interrogantes como las siguientes:

a) ¿Qué es y en qué consiste un Plan de Desarrollo? b) ¿Quiénes son los responsables de su elaboración, aplicación y

seguimiento? c) ¿Por qué es importante que el plantel cuente con un Plan de Desarrollo? d) ¿Es posible la aplicación de un Plan de Desarrollo o es éste solamente un

documento recopilador de buenos propósitos? e) ¿Existe la voluntad política, social y de trabajo de autoridades y población

para lograr los objetivos y las metas que se manifestarán en el Plan de Desarrollo?

f) ¿Se conoce y se cuenta con la infraestructura básica para la implantación de un Plan de Desarrollo?

g) ¿Se conocen las carencias del plantel para implantarlo? h) ¿En cuánto tiempo se apreciarán los logros de un Plan de Desarrollo? i) ¿Se contará con los recursos económicos y humanos suficientes y

adecuados para alcanzar los objetivos y metas planteados? j) ¿Cómo se puede gastar más eficientemente los fondos del presupuesto

que se asigne? k) ¿Qué beneficios traerá un Plan de Desarrollo a la comunidad y cómo se

pueden cuantificar?

1.5. HIPÓTESIS

El desarrollo de un plantel educativo debe estar sustentado en un plan que contemple y aproveche la realidad de su comunidad, así como la experiencia y voluntad de sus autoridades, y también los factores externos que inciden y afectan de manera directa e indirectamente el desempeño de una administración educativa.

En ese sentido se sostiene que es posible formular, aplicar y evaluar un Plan de Desarrollo en el tiempo establecido con los recursos que le serán asignados, pues un Plan de Desarrollo puede regir las acciones y programas de gobierno de la administración educativa, retornando beneficios colectivos sumamente cuantiosos.

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II. PLANEACIÓN

Un proyecto es la conceptualización de una ¡dea que tiene la factibilidad de convertirse en realidad mediante la asignación de recursos que revertirán bienes y/o servicios útiles al ser humano y a su sociedad. Tomar decisiones en los proyectos es una habilidad clave de los ejecutivos, quienes las deberán tomar cuando exista en ellos un problema que requiera una solución.

Un problema será entendido como la diferencia que existe entre un estado real y otro que es deseado en un proyecto, mientras que una decisión es la contestación a una interrogante cuyos sucesos a su alrededor tienen tanta incertidumbre que la respuesta no resulta obvia.

En un proyecto de inversión, como es de esperarse, existen muchos aspectos inciertos que deben ser tomados en cuenta como pueden ser:

• La demanda, • Los competidores, • El proceso de fabricación, • La escala de producción, • El financiamiento, • La comercialización, • Las condiciones generales del mercado, • Los responsables de cada acción, • Etcétera.

Se considerará como una toma de decisión en los proyectos, aquélla cuyas consecuencias pueden ser determinantes para el mismo si no se actúa adecuadamente.

El proceso de toma de decisiones de un individuo inicia con la posesión de uno o dos de los siguientes elementos:

• Datos, e/o • Información

Los datos son elementos cognoscitivos carentes de valor y significado para tomar una decisión, y la información esta integrada con elementos cognoscitivos tipificados y clasificados; es decir, homologados, por lo que poseen suma relevancia para la toma de decisiones.

Sin embargo, es posible transformar un grupo de datos en información mediante la aplicación de una metodología que los seleccione, discrimine, ordene, tipifique y clasifique; este procedimiento procurará mantener la naturaleza cualitativa o cuantitativa de los mismos.

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Para tomar una decisión, los individuos primeramente establecen parámetros de comparación con base en sus conveniencias, preferencias y gustos, posteriormente seleccionan el mejor elemento de un posible conjunto de soluciones mediante un proceso iterativo de comparación de dos elementos a la vez, el cual confronta a cada solución con todas las demás.

El proceso de toma de decisiones que sigue un individuo puede ser conceptualizado como un ciclo, el cual se esquematiza de la siguiente manera:

Cada elemento del posible conjunto de soluciones recibe el nombre de "alternativa", y aquella alternativa que aporta los mayores beneficios, o bien los menores perjuicios, se llamará "opción".

Puede ser existir el caso que más de una alternativa aporte al tomador de decisiones los mismos beneficios o perjuicios, por lo que será posible que en un conjunto de alternativas exista más de una opción.

En este sentido, para encontrar la opción buscada en un momento dado, los analistas y tomadores de decisiones en materia de proyectos se apoyan fundamentalmente en procedimientos de planeación, programación, evaluación y control que serán expuestos más adelante este documento.

Un líder se distinguirá de los demás individuos por su inteligencia y preparación profesional para tomar decisiones; sin embargo, está expuesto a los mayores riesgos sal afrontar los retos que su posición le exige. Por tal motivo, es necesario que éste actúe con determinación, capacitado constantemente para lograr productividad y el mayor y mejor aprovechamiento de todos los recursos que están lícitamente a su alcance lograr el éxito del proyecto.

Sin duda alguna, este éxito se basará en las cualidades personales de los individuos que en él intervengan, sea en niveles directivos, o bien en niveles operativos; así mismo en sus capacidades para resolver eficaz y eficientemente los problemas que se presenten, es decir, los logros que se alcancen dependerán de la "sinergia" que ellos generen.

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11.1. ALGUNOS FUNDAMENTOS DE PLANEACIÓN

La planeación formal con sus características modernas fue introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950, denominándose en ese entonces como sistemas de planeación a largo plazo; y desde entonces, la planeación se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad un número cada vez mayor de empresas del sector privado y público está siguiendo este ejemplo.

La planeación será entendida como un proceso que estructura y ordena información, variables e indicadores involucrados en un proceso de toma de decisiones.

Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo, por lo que la planeación es el apoyo determinante para la gerencia de un proyecto, es esencial para ayudar a los directivos a cumplir con sus responsabilidades de la dirección y ha sido dividida principalmente en dos ramas: la planeación estratégica y la planeación operacional, las cuales están fuertemente ligadas.

En lo sucesivo, las ideas expresadas serán aplicables a la precisa conceptualización de un proyecto, o bien en un ámbito más general, a una organización.

La planeación estratégica proporciona guía, dirección y límites para las operaciones cuando el problema más importante es el cómo usar eficientemente aquellos recursos que son cada vez más escasos para producir bienes y servicios, lo cual es una de las preocupaciones principales de la dirección de cualquier proyecto. El aspecto operacional será cubierto más adelante en el punto que corresponde a la programación.

La planeación es una función ejecutiva a cualquier nivel de un proyecto, y para poderla llevar a cabo es necesario que se determine la estructura del proyecto y se promueva el desarrollo de la filosofía del mismo con las creencias, valores, actitudes y lineamientos que señalan "cómo se hacen las cosas en este proyecto".

Así mismo será necesario buscar y seleccionar al personal adecuado que posea el talento para ocupar los puestos determinados en la planeación del proyecto.

También se deben establecer los procedimientos que determinen y prescriban cómo se llevarán a cabo todas las actividades importantes y rutinarias. Estos procedimientos serán indicados en un documento llamado "manual de procedimientos".

Por otro lado, habrá que garantizar que se contará con equipo e instalaciones físicas a decuadas p ara d esarrollar I as actividades d el p royecto y, p or s upuesto,

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con el capital de trabajo suficiente para sufragar los gastos n ecesarios para su realización.

Lo anterior de ninguna manera soslaya la motivación al personal que procurará se siga la filosofía del proyecto y el establecimiento de normas que fijen las medidas de su desempeño.

A su vez, en la planeación estratégica existen dos formas importantes que deben ser estimadas para ayudar a los altos directivos a cumplir con sus responsabilidades: la planeación de anticipación intuitiva y la planeación sistemática formal. Sin embargo, en muchos sitios de ambas formas existen conflictos, ya que se encuentran involucrados dos diferentes procesos de pensamiento, pero la planeación sistemática formal no puede llevarse a cabo sin la intuición de la dirección. Si el sistema de planeación formal se adapta correctamente a las características directivas puede contribuir a mejorar la intuición de los directores.

11.2. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación general trata con el porvenir de las decisiones actuales; esto significa que la planeación estratégica observa durante un tiempo establecido la cadena de causas, consecuencias y efectos relacionada con una decisión que tomará el responsable de ello.

La planeación estratégica también observa las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro; y al escoger unas alternativas, éstas se convierten en el nueva fundamento para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.

La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de una misión organizacional, con la que se definirán políticas para cumplir con la misma, y desarrolla programas detallados para asegurar el éxito de sus proyectos

La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos deben hacerse, cuándo y cómo deben realizarse, quien los llevará a cabo, y qué se hará con los resultados.

Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie de programas producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se elabora un plan; sin embargo debería entenderse como un proceso

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continuo, especialmente en cuanto a la formulación de políticas y estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos.

La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.

Puede decirse entonces que la planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos.

Para lograr mejores resultados, los directivos y el personal involucrado en un proyecto deben creer un el valor de la planeación estratégica y deben tratar de desempeñar sus actividades lo mejor posible.

11.2.1. Lo que no es la Planeación Estratégica

La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, que ya que éstas sólo pueden tomarse en el presente; por supuesto que una vez tomadas, pueden generar fuertes consecuencias irrevocables a largo plazo.

La planeación estratégica no realiza pronósticos para después determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico. La planeación estratégica va más allá de pronósticos actuales y formula preguntas mucho más fundamentales como: ¿tenemos la misión adecuada?, ¿cuáles son nuestros objetivos básicos?, ¿cuándo serán obsoletas nuestras acciones actuales?, ¿están aumentando o disminuyendo nuestros mercados?

La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas del sector público y privado revisan sus planes estratégicos en forma periódica, en general una vez al año. La planeación estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.

En realidad, no consiste en la preparación de varios programas detallados y correlacionados, aunque en algunas organizaciones grandes y descentralizadas así se producen. Pero, la naturaleza conceptual básica de la planeación estratégica, abarca una amplia variedad de sistemas de planeación que va desde el más sencillo hasta el más complejo.

La planeación estratégica no representa un esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los directores, punto que debe ser acentuado.

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11.3. UN MODELO DE PLANEACIÓN

Un modelo conceptual de planeación es aquel que presenta una ¡dea de lo que algo debería ser en lo general, o una imagen de algo formado mediante la generalización de particularidades.

Un modelo conceptual claro representa una herramienta poderosa, ya que proporciona la guía adecuada para un funcionamiento adecuado en la práctica.

El modelo que se induce está integrado por tres secciones principales: premisas, formulación de planes, e implantación y revisión. Cada una de ellas será abordada a continuación.

11.3.1. Premisas de Planeación

Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado. Las premisas están divididas en dos tipos: el plan para planear, y la información sustancial, necesaria para el desarrollo e implantación de los planes.

Antes de llevar a cabo un plan estratégico es importante que las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cómo operará el sistema.

La información acumulada durante la formulación de premisas es llamada "análisis de situación", pero también se usan otros términos para denominar esta parte de la planeación; por ejemplo: evaluación corporativa, análisis de posición, evaluación de la posición actual, y premisas de planeación.

Ninguna organización sin importar cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente están incluidos en el análisis de la situación. Por esto cada organización debe identificar aquellos elementos, pasados, presentes y futuros, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos.

Sin embargo, otros elementos pueden ser estimados o supuestos sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto.

Los directores y empleados de las organizaciones tienen intereses que también deben ser apreciados y considerados en el proceso de planeación, especialmente

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aquellos que provienen de sus sistemas de valores y los cuales son premisas fundamentales.

11.3.2. Formulación de Planes

En esta parte de la planeación se pondrá atención en los fines más importantes y fundamentales buscados por una organización, y en los enfoques principales para lograrlos.

Con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es formular cada uno de los siguientes puntos que posteriormente serán explicados:

•Misión, • Políticas, • Análisis interno, • Análisis externo, • Matriz DAFO, •Visión, y • Programas.

• Misión: Enunciará la dedicación primordial y general de la organización o del proyecto integral, así como los factores importantes que lo guiarán y caracterizarán durante su crecimiento continuo. Su naturaleza carece de límite de tiempo, es decir, la misión será permanente.

• Políticas: Son enunciados orales que rigen las creencias, valores, actitudes y lineamientos que p ueden d efinir o d escribir c ómo s e harán I as c osas e n e I p royecto o e n I a organización, según sea el caso.

• Análisis interno: Es u n p roceso q ue t iene c orno fin e I s eñalar d os a spectos e senciales d esde e I punto de vista endógeno de la organización o del proyecto:

• Debilidades, y • Fortalezas.

Las debilidades señalarán las carencias y aspectos deficientes del proyecto o de la organización como sistema, mientras que las fortalezas señalarán sus abundancias y sus aspectos robustos, también desde una concepción sistémica.

• Análisis externo: Este proceso señala, desde una concepción exógena, dos aspectos que cobran especial importancia:

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• Amenazas, y • Oportunidades.

Las amenazas son los factores que tienden a dañar elementos específicos del proyecto o de la organización como sistema, y las oportunidades son aspectos que beneficiarán o robustecerán la integralidad como sistema.

• Matriz "DAFO ": Conjuntando ambos análisis, el interno y el externo, se obtendrá la integración de los factores que favorecerán y perjudicarán de una forma o de otra al proyecto u organización desde el punto de vista endógeno y exógeno con el siguiente esquema:

to Q o

tO O G E 5

ENDÓGENO

Debilidades

fortalezas

EXÓGENO

amenazas

Oportunidades

• Visión: Es el planteamiento de una situación futura, que presente la idea de lo que será conforme los desempeños del plan. Este planteamiento futuro debe presentarse en dos vertientes:

• Tendencial, y • Normativa.

La visión tendencial es el planteamiento que se espera encontrar en el futuro en caso de continuar las circunstancias actuales, es decir, que existirá si no se emprenden las acciones que señala el plan. La visión normativa presentará el escenario que se considera viable y posible de alcanzar en el futuro, siempre y cuando se lleven a cabo las acciones propuestas del plan.

• Programas: Son los elementos fundamentales del plan que aportan los aspectos estructurales de fondo en materia cualitativa y cuantitativa, señalando así la parte operativa del

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plan estratégico. Su estructura será tratada más adelante dentro de la programación.

11.3.3. Implantación y Revisión

Una vez que los planes son elaborados deben ser puestos en marcha. El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y proceso de control.

Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir.

Cuando fue desarrollada por primera vez la planeación formal en la década de los cincuenta, las organizaciones tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría de las organizaciones pasan por un ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan los planes y programas existentes. Este proceso debería contribuir significativamente al mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo.

En todo el proceso será es necesario aplicar las normas de decisión y evaluación que hayan sido establecidas. El desarrollo y desempeño mismos de las actividades representan normas de decisión cualitativas importantes pero, por otra parte, con el desarrollo de los programas, las normas de decisión se convierten en más cuantitativas, o sea, en fórmulas de sustitución de parámetros.

Habrá de tenerse presente que la buena planeación de un proyecto debe evitar que las personas que forman parte de él carezcan del conocimiento exacto sobre qué hacer y quién es el responsable, por lo que necesario será, al implantar o revisar el desempeño de cualquier plan, el empleo de talentos humanos que sustentan fundamentalmente a la planeación, como son: el sentido común, la habilidad para comunicarse con otras personas, y la capacidad para negociar soluciones que coadyuven a la solución de los problemas que comúnmente se presentan. Esto evitará también que el grupo directivo pida soluciones que no se adecúen a la organización vigente del proyecto, lo cual no significa que éste pueda y deba ser modificado según las circunstancias que se presenten

11.3.4. Algunas Observaciones acerca del Modelo

El modelo conceptual es una representación simplificada de la operación y debe contener aquellos aspectos que son de fundamental importancia en el problema que se examina. Es muy útil para el análisis de una operación.

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f l I I c BlLLiDTECA

íntimamente relacionado con el modelo conceptual del sistema se debe tener una medida de la efectividad con la cual se pueda evaluar si las modificaciones a la operación están logrando lo esperado.

Generalmente, el modelo conceptual se construye con base en observaciones, experiencias y datos. En algunas ocasiones dependerá notablemente de suposiciones "a priori" de la situación. En cualquier caso, la teoría que describe la operación del sistema se debe poder verificar en forma experimental. Dos tipos de experimento tienen gran importancia en este proceso: el primero está diseñado simplemente para obtener información; el segundo tiene carácter más crítico y se diseña para probar la validez de las conclusiones.

Por otra parte, el planeador utiliza los métodos estadísticos cuando son necesarios, pero está restringido por ellos. La estadística se preocupa principalmente por las relaciones entre los datos; la planeación estratégica trata de entender la operación del sistema básico que esos datos representan, pero como consecuencia de esto, los resultados muchas veces pueden diferir significativamente.

El modelo comprende más de una dimensión de tiempo. La gente muchas veces habla de un plan de tres a cinco años, pero generalmente los sistemas de planeación estratégica carecen de una dimensión de tiempo fijo.

En la mayoría de las empresas, la misión y los propósitos básicos de la misma tienen una dimensión de tiempo ilimitado y son manejados sin ningún cambio durante mucho tiempo. Por otro lado, puede tomarse una decisión en el proceso de creación de una política para eliminar a una división poco rentable al día de mañana, o contratar un científico experimentado lo más pronto posible.

Dentro de la misión de una organización o proyecto pueden existir múltiples fines consignados en forma distinta y que tienen diferente importancia en su planeación y en sus operaciones.

No existe un sólo modelo de planeación para cualquier organización o proyecto. El sistema de planeación estratégica formal debe ser diseñado para satisfacer las características únicas de cada empresa. Los sistemas de planeación formal pueden ser situados en un espectro, el cual en un extremo indica sistemas sencillos y en el otro sistemas extremadamente complejos y completos

11.4. BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN

Para aquellos directores que sienten que su intuición no es la única manera para tomar decisiones, la planeación debe llegar a formar una parte integral de sus

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actividades directivas, especialmente en aquellas organizaciones de actividades diversificadas, por las siguientes razones:

1. La planeación es indispensable para que los directivos puedan cumplir con sus responsabilidades en forma eficiente.

2. La planeación exige al director que formule y conteste preguntas claves para su organización, y a las cuales debería prestar su atención.

3. La planeación puede simular el futuro en papel, experiencia que no sólo es relativamente económica, sino que también permite a los corporativos tomar mejores decisiones acerca de las medidas a tomar en cuanto a oportunidades y peligros futuros, en vez de esperar hasta que sucedan las cosas. La planeación en sí aclara las oportunidades y peligros futuros de una corporación.

4. La planeación es una manera efectiva de considerar a un proyecto como un sistema, y así evitar la suboptimación de partes del sistema a costa de todo.

5. La planeación estimula el desarrollo de fines apropiados de la organización o del proyecto, los cuales a su vez son factores poderosos para la motivación de las personas.

6. La planeación proporciona una estructura para la toma de decisiones en toda la organización. Así mismo, permite que los ejecutivos de nivel inferior tomen sus decisiones de acuerdo con los deseos de la alta dirección.

7. La planeación es necesaria para el mejor desempeño de la mayoría de las demás funciones directivas.

8. La planeación proporciona una base para medir el desempeño de la empresa y sus principales partes integrantes.

9. La planeación señala a la alta dirección los asuntos claves y ayuda a establecer las prioridades adecuadas para tratar a los mismos.

10. Los sistemas de planeación estratégica son canales perfectos de comunicación, mediante los cuales el personal en toda la organización habla el mismo lenguaje al tratar con problemas sustanciales tanto para ellos como para la misma empresa.

11. La planeación estratégica ayuda a capacitar a los directivos como directores. Además contribuye a desarrollar habilidades directivas y del personal que facilitarán la reacción apropiada frente a eventos desconocidos.

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12. Los sistemas de planeación proporcionan una oportunidad para la gente que integra una organización de contribuir con sus talentos en el proceso de la toma de decisiones, dándole al mismo tiempo un sentido de participación y satisfacción único.

13. Investigaciones muestran que la planeación beneficia. Aquellos corporativos que la aplican han superado a los que no la utilizan.

14. Es posible que una organización tenga éxito sin la planeación formal, pero en la mayoría de los casos el éxito se obtiene más fácilmente con la planeación.

15. La planeación tiene limitaciones: los pronósticos en los cuales se basa, pueden estar equivocados; la resistencia interna puede reducir su eficacia; es cara y difícil; requiere de un cierto tipo de talento que puede no estar a la mano; no puede sacar de una crisis a una organización; existen muchos peligros latentes que debe evitar.

16. La planeación no es adecuada para cualquier persona. Existen algunas razones válidas, aunque no muchas, acerca del porqué una empresa puede preferir no adoptar un sistema de planeación formal.

17. La planeación no garantiza el éxito, pero considerando todos los factores, los directivos en la mayoría de las empresas harán mejor en utilizarla. Para asegurar su resultado positivo será necesario adaptar el sistema de planeación a las características particulares de cada organización.

II.5. TENDENCIAS EN LA EVOLUCIÓN DE LA PLANEACIÓN

Es importante señalar, que la planeación no pretende sustituir otras técnicas administrativas ni competir con ellas; aunque muchas veces se ha demostrado su utilidad aún en aquellas áreas donde otro tipo de actividades se encuentran muy desarrolladas.

Sin embargo, la planeación estratégica no es un curativo para todos los problemas de organizaciones, ni una fuente automática de decisiones. Aunque provee una base cuantitativa, muchos factores importantes en el proceso de toma de decisiones conservan su carácter cualitativo o intangible, y deben evaluarse basándose en el juicio e intuición del tomador de decisiones.

La planeación formal continuará evolucionando y las brechas en nuestros conocimientos acerca de este tema se irán reduciendo. Pero, además de tal

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aumento en los conocimientos ¿qué tendencias significativas pueden esperarse? Se sugirieron las siguientes proyecciones, sin un orden de importancia:

Primero, las variedades de sistemas de planeación utilizadas aumentarán cada vez más. Los sistemas de planeación deben adaptarse a las características únicas de la organización para la cual fueron diseñados, y como cada empresa es diferente de las demás, los sistemas no serán los mismos. No obstante, los sistemas de planeación deben seguir los patrones básicos y las prácticas preferidas.

La planeación formal no es una moda, sino que está y seguirá estando entremezclada d e m odo i nseparable con e I p roceso d irectivo, y a e xcepción d e unos pocos casos, es efectiva para una dirección efectiva. Los procesos, estructuras, prácticas y lecciones de la experiencia, continuarán siendo las guías básicas para el diseño e implantación de sistemas de planeación formal en organizaciones tanto grandes como pequeñas.

Sin embargo, las variedades de los sistemas seguirán aumentando conforme los directores van adaptando las guías y los diseños de sistemas más adecuados para sus organizaciones.

Segundo, los sistemas de planeación serán flexibles y menos procesales, especialmente en organizaciones grandes. Los directivos se volverán más conscientes de que los procedimientos excesivos eliminarán el tipo de creatividad, innovación e imaginación necesarios para una planeación superior.

Tercero, se expandirá el uso de herramientas analíticas avanzadas, basadas en la computación como, por ejemplo, modelos de simulación, análisis de riesgos y argumentos. Sin embargo, los métodos analíticos antiguos como la intuición y el criterio directivos, creatividad, datos contables y diagramas de flujo sencillos, serán reconocidos cada vez más como indispensables para una planeación exitosa.

Cuarto, se continuará dando énfasis en la estrategia, lo cual no significa que la planeación estratégica prestará menos atención a la planeación operativa o programación, sino que se dará más énfasis a la formulación e implantación de estrategias. La razón es que los medios ambientes tienden a hacerse más turbulentos y más complejos, lo cual hace aún más necesario que una empresa siga aquellas estrategias que se adaptarán mejor a circunstancias cambiadas.

Quinto, la participación de la gente en el proceso de planeación aumentará y será más efectiva. Los directores reconocerán más que ahora que la planeación permite a la gente participar de manera significativa en la operación de su organización, lo cual incrementará la satisfacción de los empleados. Además, los directivos se preocuparán más por este aspecto del trabajo, ya que obtener la satisfacción en el trabajo significa mejor desempeño.

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Sexto, el surgimiento del "planeador corporativo" en la organización. Esta tendencia continuará y cada vez más planeadores tendrán una posición más alta. La razón es sencilla, como el planeador corporativo ayuda al directivo a desempeñar su función, es natural que ambos desarrollen relaciones laborales más cercanas.

Séptimo, cada vez menos organizaciones caerán en los peligros latentes que resultan de una planeación inefectiva. En otras palabras, aumentará la satisfacción que se obtiene con los sistemas de planeación. No debería olvidarse al considerar expresiones de descontento con la planeación que muchas veces se le culpa al sistema de planeación por otras deficiencias en una organización, tales como una mala dirección. Conforme nuestros conocimientos acerca de los requisitos para una planeación victoriosa van aumentando, deberá haber un incremento paralelo en la satisfacción con la planeación estratégica.

Octavo, además de las grandes, cada vez más compañías pequeñas desarrollan algún tipo de planeación formal. Como se ha mencionado anteriormente, es raro encontrar una empresa grande en alguna parte del mundo que no tenga algún tipo de sistema de planeación, y un número creciente de empresas pequeñas descubrirán el valor de desarrollas sistemas de planeación que se adapten a sus circunstancias particulares.

Noveno, habrá una mayor integración de sistemas de planeación comercial, y de la planeación gubernamental, como por ejemplo, una combinación de planes para tratar con problemas sociales, tales como transporte reconstrucción en la ciudad, generación de energía, capacitación laboral y aumento en la productividad. Se parece una relación flexible, en la cual el gobierno establece la política y proporciona incentivos, mientras que la industria implanta las políticas.

Décimo, habrá más transferencia de las lecciones básicas de la experiencia obtenida en el sector público y privado de las organizaciones. Sin embargo, esta transferencia no será fácil y el mejoramiento de la planeación en este último sector no será muy rápido; no obstante, sí habrá una mejora, ya que varias de estas lecciones tienen un grado de aplicación muy alto a la planeación de este sector.

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MI. FORMULACIÓN DE PROBLEMAS Y SOLUCIONES

111.1. E L T K J

A t ravés d el d ¡agnóstico e s posible establecer e I p unto d e p artida relativo a I as causas reales de los problemas. Para determinar la existencia de algún problema se compara el comportamiento del sistema actual con el deseado y se establecen las discrepancias; si éstas son significativas se consideran como síntomas y señal de que efectivamente se tienen problemas.

El concepto de diagnóstico es semejante al que se tiene en medicina, donde lo importante no es eliminar los síntomas, sino identificar las causas que están originando las enfermedades. Obviamente de nada serviría tomar solamente medidas que incidieran sobre los síntomas, ya que de no actuar sobre las causas, haría que los problemas volvieran a aparecer y, quizás, agudizados.

Entonces habrá necesidad de identificar esas causas, de manera que se puedan tomar acciones que incidan sobre ellas, para lo cual podría emplearse una técnica auxiliar para el planteamiento de problemas conocida con las siglas "TKJ".

Dicha técnica fue inventada en el Instituto Tecnológico de Tokio, por el antropólogo japones Dr. Jiro Kawakita, razón por lo que ésta adoptó el nombre "Team Kawakita Jiro" y se le refirió por sus siglas. El TKJ encontró aplicación y desarrollo en la Corporación Sony, por Shunpei Kobayashi, para que fuese utilizada por equipos de personas.

Estrictamente el TKJ consta de dos etapas: una para elaborar el diagnóstico y la otra para generar compromisos grupales; sin embargo, la primera es la que será aplicada, pues es la que resulta de interés para el caso que será abordado, y esta consiste en lo siguiente:

1. Se formará un grupo de cinco a ocho personas, tomando en cuenta que mientras más grande sea el grupo más tiempo durará la aplicación de la técnica; en general, un día si el grupo es de cinco y tres si es de ocho.

2. Se contará con un coordinador o "facilitador", quien les pedirá a los participantes que escriban en cada una de dos tarjetas un "hecho" que hayan vivido y que consideren importante para el análisis del problema que se esté analizando.

3. Respecto de los hechos que se describan se deberá tener en cuenta: • Que sean reales, importantes, recientes y vivenciales.

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• Que se anote la fecha y el lugar donde se realizó el suceso, así como los nombres de las personas involucradas.

• Que no se generalicen los casos. • Que no se incluyan causas ni consecuencias.

4. Las tarjetas donde se escriban los hechos contendrán un solo hecho por tarjeta, e incluirán el nombre o las iniciales de quien lo presenta.

5. Se b arajarán I as tarjetas y s e d istribuirán entre I os p articipantes, q uienes estarán sentados alrededor de una mesa, dándoles dos tarjetas a cada uno, cuidando solamente que no les vaya a tocar alguna de las suyas.

6. El facilitador solicita por turno a cada persona que lea en voz alta una de las tarjetas que posee.

7. Si alguno siente que una de las tarjetas que tiene en ese momento se relaciona con la tarjeta leída, la lanza al centro de la mesa, y de esta manera se agrupan los hechos. No se requiere que quien lance la tarjeta tenga que explicar las razones lógicas por las que piensa que están relacionados los hechos, incluso puede suceder que los demás integrantes piensen que no existe ninguna relación.

8. Se continuará de esta manera hasta que los participantes no tengan tarjetas sientan que las que quedan sin agrupar no tienen relación con las restantes.

9. Para cada agrupamiento de tarjetas se debe encontrar la causa común que las está originando. Los participantes tienen absoluta libertad sobre la forma de encontrar esa causa común, pudiendo ser de ayuda la obtención de las cadenas de causa-efecto mediante la contestación a la pregunta: ¿por qué?

10. La causa común se enunciará considerando que: • Debe ser más profunda que los hechos agrupados. • No se deberá generalizar. • No se deben dar soluciones. • Debe escribirse en primera persona del plural. • Debe darse por consenso.

11. Esa causa común se escribe como título del agrupamiento en otra tarjeta y se continuará con el procedimiento hasta que todos los grupos tengan título.

12. Después de todo esto, se vuelven a barajar los títulos y las tarjetas que no se hayan podido agrupar, repitiéndose los pasos 5 a 10 en varias iteraciones, hasta que queden solamente dos o tres agrupamientos titulados. Su síntesis representa la esencia del problema considerado.

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Estas condiciones hacen que se reconozca algo que es difícil de aceptar: la responsabilidad de lo que acontece. Normalmente queremos o creemos que otros son los responsables de lo que sucede mal, pero no nosotros. Esta reticencia de algunos miembros es lo que le da riqueza a las discusiones y permite al proceso generar concepciones que, de otra forma, hubieran permanecido ocultas.

III.2. EL CALEIDOSCOPIO

Ya que se han determinado las causas reales de los problemas en la etapa del diagnóstico y visión de la planeación, es necesario generar las opciones de solución que pasarán a ser los "programas" del "plan". Para ello se utilizará la técnica conocida como "Caleidoscopio".

Podemos decir que dentro de nosotros existen coexistiendo un juez y un niño: el juez está constantemente criticando, diciendo sí o no, juzgando si algo es correcto o absurdo; en cambio el niño dice ante las mismas cosas: ¡qué interesante!, ¡fantástico!, ¿por qué no? ¿qué pasaría sí ...?; y es en esta etapa de generación de soluciones cuando habrá que suspender al juez y alentar al niño para que aflore ¡deas, aunque éstas parezcan absurdas.

Habremos de ser como el abogado del ángel, que al contrario del abogado del diablo, está buscando todo lo bueno en ideas aparentemente malas, estableciendo su significado implícito y su resultado inmediato.

El Caleidoscopio fue diseñado por Grossman, Rodger y Moore, haciéndolo constar de tres partes: la descripción del problema, el trazo de imágenes del futuro, y el uso de analogías.

Estas tres partes que se han referido están integradas de la siguiente forma:

1. Descripción del problema. a) Breve descripción. b) ¿Qué perdería si no hiciera nada para resolverlo? c) ¿Qué cosas se han intentado hasta ahora para resolver el problema? d) ¿Qué beneficios ofrece la situación actual? e) Resumir el problema con una formulación de: "¿cómo ...?".

2. Trazo de imágenes del futuro. a) ¿Quién se beneficiará? b) ¿Quién estará perdiendo? c) Los recursos humanos. d) El salón de la fama. e) Todos a trabajar.

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f) ¿Qué es lo interesante en todo esto? g) Principios generales.

3. Uso de analogías. a) Mundos paralelos. b) En busca del oro. c) Refinamiento para la perfección.

En el caso de los incisos c) y d) del punto 2, se elaborará una lista con quienes se pueda contribuir a una instrumentación exitosa. En la medida en que la lista se prolongue y se diversifique, será posible incluir en ella también personajes ficticios y fantásticos dotados de inhabituales poderes y habilidades. Las personas incluidas en nuestra lista pasarán a formar parte de un superequipo que encontrará en el problema todas sus habilidades y capacidades.

En el inciso f) del mismo punto se deberán tomar algunas decisiones, pues con la imagen formada en detalle y específica del futuro, se deberá alejar un poco del cuadro para mirarlo con detenimiento para saber con qué se cuenta.

Para convertir todas la imágenes del futuro en un solo enunciado general que se plasme en el inciso g) del mismo punto 2, se deberá seguir un proceso de dos pasos:

• El primero consistirá en traducir las ideas que parecieron excitantes en ideas verdaderamente efectivas para la resolución del problema mediante la habilidad de asociaciones forzadas.

• El segundo tomará en cuenta la determinación de una frase que sintetice el espíritu de las ideas excitantes para capitalizarlas en nuestra conveniencia.

Para efectuar asociaciones forzadas entre las ideas excitantes y el problema, se dividirá una hoja de papel en dos columnas: en la primera se escribirán las ideas excitantes y en la segunda, las asociaciones forzadas entre la primera columna y el problema que se analiza. Al estar haciendo este ejercicio se deberán anotar todas las ideas que surjan, aunque aparentemente no tengan ninguna relación con la columna de la izquierda.

Respecto de la creación de mundos paralelos (inciso a) del punto 3), se deberá elegir un mundo que se conozca y que no tenga relación con lo que se está tratando, como puede ser la natación o el ejercicio de las artes marciales, y se hará una asociación forzada entre este mundo y el reto que se formula en el inciso e)del punto 1.

Con relación al inciso b) del punto 3, se escogerán las ideas que sean más interesantes, no necesariamente las que se piense son las mejores, ya que el oro podría estar escondido en alguna de las otras.

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A las ideas elegidas se les calificará en una escala de O a 10, escribiendo su utilidad, su significado implícito, su resultado inmediato y qué le faltaría para mejorar. Con esto se formulará el inciso c) del punto 3.

Pero mejor, para ilustrar la aplicación del Caleidoscopio, pensemos en un ejemplo hipotético que consistirá en suponer que un ingeniero civil desea formar una empresa constructora y se desarrollaran los primeros dos puntos que integran al método. Aplicando esto tendremos:

1. Descripción del problema. a) Breve descripción. Esta persona conoce que existe un déficit

amplio de viviendas, alrededor de seis millones en la región, y que él cuenta con los elementos para coadyuvar a su solución.

b) ¿Qué perdería si no hiciera nada para resolverlo? Primero, él no tendría casa porque las viviendas están caras y muchas de ellas se han hecho pensando en obtener la mayor utilidad monetaria posible, y como él, muchas otras personas se quedarían sin ese hogar.

c) ¿Qué cosas se han intentado hasta ahora para resolver el problema? Ha leído muchos libros sobre el tema, desde la planeación, el diseño y la construcción de viviendas, costos de edificación, hasta sistemas de control por computadora.

d) ¿Qué beneficios ofrece la situación actual? Iniciar una actividad nueva implica riesgos y puede generar preocupaciones, por lo que no llevar a cabo dicho proyecto le permite cierta tranquilidad; también si n o I leva a c abo e ste p royecto, p uede dedicar s u t iempo a o tras tareas.

e) Resumir el problema con una formulación de: "¿cómo ...?". Esto consistió en: ¿cómo formar la mejor empresa constructora de viviendas de la región?

2. Trazo de imágenes del futuro. En este punto hay que imaginar que ya se tiene la mejor empresa constructora de viviendas de la región, y a partir de ese supuesto se contestan las preguntas siguientes:

a) ¿Quién se beneficiará? Las familias tendrán sus nuevas viviendas, con todas las comodidades, a precios justos y accesibles; podremos ver caras de satisfacción de los niños al entrar a sus nuevos hogares, amplios, funcionales y elegantes. Los trabajadores que construirán tendrán un empleo estable, con buenos sueldos, se encontrarán muy motivados gozando sus creaciones, construyendo mucho, logrando amplias economías de escala. También los accionistas se verán beneficiados porque, aunque la utilidad por vivienda no es alta, como se venden muchas, las ganancias globales son amplias. Los bancos al dar créditos pequeños para la adquisición de viviendas valiosos, también se verán beneficiados por su recuperación fácil y el amplio volumen de negocios. El gobierno local verá rebasadas sus metas en materia de vivienda.

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b) ¿Quién estará perdiendo? Las otras empresas dedicadas a la construcción de vivienda estarán perdiendo, hasta que se den cuenta que deben mejorar su calidad y bajar sus precios para poder competir con nosotros.

c) Los recursos humanos. Tendremos a los mejores especialistas en mecánica de suelos, resistencia de materiales, métodos de construcción, ingeniería de sistemas, proyectos arquitectónicos, contabilidad y finanzas, y publicidad.

d) El salón de la fama. Contaremos con cuatro destacadas personalidades: Francisco Javier Jauffred Mercado, Benito Pablo Juárez García, Thomas Alva Edison y Bernardo Quintana Arrioja. El primero, experto en ingeniería de sistemas; el segundo, abogado, político y procer nacional; el tercero, inventor; y el cuarto, ingeniero civil y empresario nacionalista.

e) Todos a trabajar. El especialista en mecánica de suelos estará determinando las mejores formas de cimentación, acordes con los diferentes tipos de suelo. El especialista en resistencia de materiales está investigando las propiedades de los materiales posibles y descubriendo materiales nuevos, adecuados para conseguir viviendas fuertes, durables y económicas. El de métodos de construcción mejorará los mismos, contando con una planta industrial donde se fabrican los paneles, la estructura, la herrería, las instalaciones, la carpintería y los accesorios para las obras de campo. El de ingeniería de sistemas tendrá bancos de información acerca de los terrenos disponibles, con sus principales características: propietario valor, resistencia del suelo, infraestructura existente y cercanía a los servicios públicos; así mismo elaborará estudios de f actibilidad técnica, económica y financiera, llevando a cabo I a i nstrumentación de I os d iferentes proyectos q ue s e tengan contratados y el seguimiento de las obras en proceso; también determinará cómo se deben efectuar las inversiones de manera que se aprovechen plusvalías en benéfico de los consumidores. El de arquitectura estará diseñando los proyectos de viviendas funcionales y elegantes, de manera que los vientos se aprovechen para ventilar las casas (ventanas pequeñas por donde entran y grandes por donde salen), con alerones o salientes movibles o fijos, según convenga; techos con inclinaciones adecuadas; casas con colores claros en lugares cálidos; fomentando las áreas verdes en los alrededores de las casas; con albercas o chapoteaderos con agua circulante y fuentes con espejos de agua. El de contabilidad y finanzas estará controlando los registros de manera adecuada y expedita, las declaraciones de Hacienda, Infonavit y Seguro Social; determinando también las mejores fuentes de financiamiento. El de publicidad estará diseñando los mejores anuncios y la mejor forma de que nuestras viviendas lleguen a los usuarios que las necesitan. El maestro Jauffred estará analizando el aspecto global, sistémico, analizando la conveniencia de la creación de un mercado secundario

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de hipotecas con esquemas de garantía cuyo costo sea asumido por los participantes: acreditados, banca comercial, afianzadoras y aseguradoras. Don Benito Juárez estará considerando los aspectos políticos y legales, contratos para hacer accionistas de la empresa a propietarios de terrenos panorámicos, bonitos y económicos. Edison estará inventando nuevas viviendas autosuficientes, con energía solar, que no necesiten grandes redes de a bastecimiento de agua potable, drenaje y electricidad. Finalmente, Bernardo Quintana estará organizando los grupos de constructores y teniendo relaciones con los diferentes organismos financieros y gubernamentales.

f) ¿Qué es lo interesante en todo esto? Una vez revisada esta larga lista de actividades, se destacarán aquellas que nos parecen más interesantes, las cuales son:

i. Las c aras d e I os usuarios a 11 ornar p osesión d e s us n uevos hogares.

ii. Casas a utosuficientes ene uanto a s ervicios, d onde q uizá I o único necesario de fuera sea el teléfono. Casas diseñadas para que sean agradables para moradores de todas las edades, sin escaleras o con rampas automatizadas en el caso de tener desniveles. Al poderse tener en terrenos baratos sin dotaciones de servicios, su costo de adquisición y de operación baja notablemente,

iii. La vivienda es el único lugar donde podemos desempeñar la mayor parte de los actos del vivir y tiene que ver con lo trascendente.

g) Principios generales. i. Asociaciones forzadas:

Cara de felicidad de los usuarios al tomar posesión de su vivienda.

Casas autosuficientes

La vivienda es el único lugar donde podemos desempeñar la mayor parte de los actos del vivir y tiene que ver con lo trascendente

Analizar las incubadoras de empresas donde están conjuntados universidades, la empresa y fuentes de financiamiento. Los cuatro factores funtamentales: talento, tecnología, capital y saber cómo, o sea, "Know How". Formar una empresa autosuficiente, seleccionando muy bien a los socios. Elaborar bases de datos que permitan identificar cambios abruptos en los valores del suelo, a fin de detectar oportunidades donde con poca inversión se generen grandes plusvalías. Buscar formas de asociación con dueños de terrenos valiosos, pero baratos. Elaborar un lema que identifique la misión de la empresa.

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i i. Síntesis de las asociaciones forzadas: La empresa deberá ¡nterrelacionarse adecuadamente con sus proveedores, clientes, accionistas, bancos e instituciones gubernamentales, llevando eficaz y eficientemente las funciones de mercadotecnia, desarrollo de tecnología, planeación y control de la empresa, elaboración, financiamiento y venta de las viviendas.

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IV. PROGRAMACIÓN:

ASPECTOS OPERATIVOS DE LA PLANEACIÓN

Hoy en día, un sistema de planeación estratégica formal integra y une tres tipos de programas: a corto o de plazo inmediato, a mediano o mediato plazo, y a largo plazo. Aunque en términos del tiempo de vigencia de estos hay indefinición, generalmente se acepta que los programas de corto plazo tienen una vigencia de menos de un año, los de mediano plazo entre uno y tres años, y los de largo plazo más de tres.

El periodo típico de planeación es de cinco años, pero existe una tendencia en organizaciones avanzadas en el rubro tecnológico de planear sobre un horizonte de siete a diez años. Las empresas que se enfrentan a ambientes problemáticos reducen la perspectiva de planeación a cuatro o tres años.

La programación a mediano plazo es un proceso mediante el cual se preparan e interrelacionan programas específicos a largo plazo con aquellos que son de corto.

Una vez desarrollados los programas de plazo mediato, el siguiente paso es, con base en éstos, desarrollar los programas a corto plazo; por supuesto, los programas de plazo inmediato serán mucho más detallados que los de mediano plazo.

En algunas organizaciones los números obtenidos durante el primer año con los programas a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los de corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud.

Un conjunto de programas constituye la parte operativa de un plan y su integración es conocida con el nombre de planeación operativa. La formulación de cada plan se realiza con base en los siguientes puntos:

• Objetivos, • Metas, • Estrategias, • Acciones concretas, • Responsables, • Instancias de apoyo, • Calendarización, • Indicadores para evaluación, • Periodicidad de evaluación, • Presupuesto • Prioridad en el plan.

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• Objetivos: Son los logros pretendidos por el programa constituidos en términos cualitativos.

• Metas: Este punto complementará al anterior, pues aquí se expresarán los logros pretendidos por el programa en términos cuantitativos. Sin embargo, las metas también pueden formularse como una sucesión de eventos consecutivos, con los cuales serán cumplidos los objetivos de manera completa.

• Estrategias: Expresan las disposiciones generales con las que serán alcanzados los objetivos y cumplidas las metas, e nfocadas a expresar el cómo. Para evitar confundir este concepto debe tenerse presente el siguiente enunciado: "con tácticas se encaran batallas, y con las estrategias se enfrentan guerras".

• Acciones concretas: Son los mecanismos operativos específicos con los cuales será cumplido el programa y la parte correspondiente del plan. Estos mecanismos pueden formularse como tácticas, pero jamás deben semejarse a las estrategias.

• Responsables: Son los entes físicos o morales responsables de cumplir, supervisar, o bien de llevar a cabo las acciones concretas.

• Instancias de apoyo: Entes físicos o morales que pueden coadyuvar para que los responsables cumplan su encomienda.

• Calendarización: En este apartado se señalarán con toda claridad la fecha de inicio de cada actividad y su duración, o bien la fecha de inicio y de término de cada una de ellas. La fecha de inicio podrá ser determinada con el auxilio del método de la ruta crítica que será expuesto más adelante.

• Indicadores para evaluación: Serán elementos que deberán valuarse en términos cuantitativos para ser comparados con las metas fijadas, de este modo podrá determinarse el cumplimiento, avance, o bien, carencias de las mismas.

• Periodicidad de la evaluación: Expresará los lapsos que deberán transcurrir para evaluar el desempeño del programa y del plan.

• Presupuesto: Integrará el costo de las actividades que se llevarán a cabo para alcanzar las metas y objetivos planteados.

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• Prioridad en el plan: Éste será un valor numérico, preferentemente expresado en escala del uno al cien, que indicará la importancia de cada uno de los programas respecto de los demás; con esta calificación será posible ajusfar aquellos programas que posean menor importancia en caso de que se disminuyan los recursos disponibles. Asimismo, cabe destacar que la suma de las prioridades de todos los programas que i ntegran u n p lan d ebe s er" normalizada", e s d ecir, i gual a c ¡en e n c aso d e seguir la escala que se ha recomendado.

Por lo general existe una considerable repetición entre la creación de o bjetivos concretos de planeación a largo plazo y las estrategias para lograrlos. Si un director establece un objetivo y no puede desarrollar estrategias adecuadas para su logro, entonces el objetivo debe ser cambiado por uno más factible. De otra manera, al buscar las alternativas para obtener un objetivo particular, un ejecutivo puede descubrir una estrategia útil que funcionará mejor. Indudablemente el alcance del objetivo en este caso debería ser aumentado.

IV.1. MECANISMOS PARA LA CALENDARIZACIÓN

IV.1.1. El Método PERT

Esta es una Técnica de Evaluación y de Revisión de Programas, la cual es referida mediante el acrónimo formado por su nombre en inglés (Program Evaluation and Review Technique -PERT-). "PERT" es un método probabilístico que supone el desarrollo y análisis de un escenario optimista, uno pesimista y otro esperado, este último acotado por los dos primeros.

En la técnica CPM, que será abordada más adelante, se requiere de una estimación única del tiempo de duración de cada actividad, pero con ello no se considera el problema de la imprecisión de la estimación de las duraciones, aunque se suele incluir en las estimaciones efectuadas el "tiempo muerto" suficiente para compensar esta imprecisión. Este procedimiento da buenos resultados en algunas aplicaciones específicas, tales como los proyectos de construcción, en los que se dispone de tiempos estándar para valorar las actividades individuales, o bien de gran cantidad de datos estadísticos referentes a actividades análogas a las que se consideran.

No obstante, es posible trabajar con una estimación única, la cual puede ser obtenida a través de las "duraciones esperadas" que pueden establecerse mediante el método PERT, el cual considera las posibles variaciones que pueden existir en la ejecución de las actividades, pero obviamente con la programación se trata de establecer el mejor ordenamiento de un conjunto de actividades que deberán ser emprendidas en el futuro, con las cuales se pretende llevar a cabo un

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proyecto; sin embargo, por ser eventos futuros se tratará inherentemente con incertidumbre respecto de las condiciones en que serán realizadas.

Es precisamente este hecho el que hace que las cosas resulten de manera distinta a la que se supuso de manera determinística, debido a que la ocurrencia de eventos futuros es una cuestión aleatoria, es decir, puede depender del azar; por esta razón es recomendable prepararse para las mejores y las peores condiciones.

El escenario optimista se formulará con la determinación de las mejores condiciones en que pueden ser desarrolladas las actividades del proyecto, o sea, se considerarán los menores costos y mínimas duraciones de las actividades, así como también la mayor disposición de recursos económicos y humanos.

Por el contrario, el escenario pesimista se formará determinando la ocurrencia de las peores condiciones de trabajo en el proyecto, es decir, se supondrá que se alcanzarán los mayores costos y máximas duraciones, además de la menor disposición de los recursos en general.

En el ámbito de la construcción, considerando que las cantidades de obra por ejecutar son constantes, el escenario optimista se generará a partir de la consideración de los rendimientos respectivos que presenten mayor valor, es decir, aquellos que logren mejor avance; mientras que el escenario pesimista surgirá con la aplicación de rendimientos con menor valor, o sea, los que representarán el peor avance. Esto debido a que la duración de las actividades se determinarán a través del cociente que resulte de dividir la cantidad de obra "Q" entre el rendimiento que corresponda "R", es decir:

d = Q / R

El escenario esperado resulta ser uno intermedio de los dos anteriores obviamente; su generación se logra considerando el acontecimiento de las situaciones "más probables" que pueden ocurrir en el futuro, por eso mismo es que este escenario también puede ser llamado "escenario más probable".

Estos tres escenarios se integrarán con las duraciones respectivas (optimistas, pesimistas y más probables) de cada actividad que deberá desarrollarse en el proyecto, y una vez que se han obtenido las tres estimaciones de duración o tiempo se admite que éstas pertenecen a una distribución de probabilidades unimodal en la que el tiempo esperado corresponde al valor modal o más frecuente.

Como la relación entre el tiempo m ás probable y el optimista puede variar, así como también la relación entre este primero y el tiempo pesimista, el método PERT adoptó para los tiempos la "distribución beta de probabilidad", por ser la que mejor se ajusta a estas características generales, empleándola como modelo para

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la determinación del tiempo medio o esperado y de la desviación típica o estándar, correspondientes a las tres estimaciones del tiempo que hemos referido.

Tras un análisis matemático, en el que se admiten ciertas hipótesis sobre la relación existente entre el recorrido y la desviación típica y una relación aproximada entre la media y la moda de la distribución beta, se deducen las siguientes fórmulas generales para el tiempo esperado y la desviación estándar, a saber:

d e = ( d 0 + 4 d m p + dp) / 6

a = ( d p - d 0 ) / 6

donde:

de: Duración o tiempo esperado d0: Duración o tiempo optimista dmp: Duración o tiempo más probable dp: Duración o tiempo pesimista a: Desviación estándar o típica de la duración o tiempo esperado

Para afirmar lo anterior partimos de la distribución beta de la duración esperada, cuya expresión es:

f(de) = k (d e - 3 )a (b - de)Y,

siendo "k", "a" y "y" funciones de las tres estimaciones de duración o tiempos "d0", "dmp" y "dp". Para igualar el valor de esta función de la densidad de la distribución a uno, comenzamos por hace que el recorrido valga la unidad, esto es:

d p - d 0 = 1 ,

y haciendo un cambio de variable:

X = (d e - d0) / ( d p - d0)

La moda o valor normal vendrá dada entonces por la siguiente expresión:

r = ( d m p - d0) / ( d p - d0)

Introduciendo ahora las funciones "a" y "y", tales que:

a = d m p - d 0

y = d p - d m p

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se obtiene para la moda la expresión:

r = a / (a + y)

La varianza de "x" estará dada por la siguiente fórmula:

a x2 = (a + 1 ) (y + 1 ) / [ ( a + y + 2 ) 2 ( a + Y + 3)]

y admitiendo la hipótesis simplificativa de que la desviación típica o estándar "s" es igual a la sexta parte del recorrido:

a = d p - d 0 / 6

a = 1/6

se obtiene que:

1 / 36 = (a + 1) (y + 1) / [(a + y + 2)2 (a + y + 3)]

Ahora, considerando el valor "r" obtenido para la moda, resulta la ecuación cúbica mostrada enseguida:

a 3 + (36I-2 - 36r2 + 7 r )a2 - 20r 2a - 24r3 = 0

Sabiendo que el valor medio de "x" viene dado por la expresión:

E(x) = (a + 1 ) / ( c t + Y + 2)

y conociendo los valores de "d0", "dmp" y "dp", se puede determinar el valor de "E(x)" mediante la aplicación de las ecuaciones respectivas expuestas anteriormente, que representa el valor de la duración esperada o "media" que será empleada en el método de la ruta crítica expuesto más adelante.

Sin embargo, este procedimiento supone la resolución de la ecuación cúbica expuesta, pero si para distintos valores de "r" obtenemos los correspondientes de "a", posteriormente, en función de éstos los de "E(x)", y los llevamos a un gráfico, cuyos ejes representen valores de "r" y "E(x)", se apreciará que la función que los relaciona es prácticamente "lineal", pudiéndolo sustituir por la recta:

E(x) = (4r + 1 ) / 6

Sustituyendo en esta expresión el valor de "r" ya expuesto, e igualando al valor de "E(x)" dado por la fórmula:

38

E(X) = (de - d0) / (dp - d0)

Llegamos al resultado ya expuesto:

de = (d0 + 4dmp + dp) / 6

Con esta base nos referiremos ahora a la probabilidad de cumplir una fecha programada de terminación "Tp" de un proyecto, considerando que con el método PERT se determine una fecha esperada de terminación del mismo "TE" distinta (hay que recordar que la fecha programada de terminación suele determinarse efectuando una planificación general determinística y que de ella se deduce la fecha objetiva, aunque otras veces ésta puede haber sido fijada arbitrariamente como una "meta a alcanzar"). Si el tiempo esperado tiene un valor superior al tiempo programado, cabe preguntarse qué probabilidad habrá de terminar el proyecto en la fecha prevista.

El razonamiento estadístico de este cálculo establece que, aunque la distribución de los posibles tiempos de terminación de cada una de las actividades que componen el camino crítico puede variar, la distribución de los posibles tiempos de terminación correspondientes al suceso o evento final alrededor del tiempo esperado de terminación se aproxima a la distribución normal o de Gauss. Esta hipótesis es una consecuencia del teorema del límite central aplicado al caso en que el camino crítico esté compuesto por un gran número de actividades que responden a una distribución aleatoria o al azar, por ejemplo, superior a trece.

El valor de la probabilidad de que se cumpla una duración total programada o de que se termine el proyecto en una fecha programada "TP" es igual a la siguiente relación que debe ser consultada en una tabla de distribución normal:

Z = ( T P - T E ) / G

IV. 1.2. El Método CPM

Este método presenta "el programa" mediante la representación gráfica de todas las operaciones o acciones concretas que intervienen en el proyecto, coordinándolas y relacionándolas de acuerdo con exigencias, restricciones o condicionamientos de tipo tecnológicos, económicos, tácticos, políticos, sociales, ambientales, físicos, de seguridad, financieros, o de disponibilidad y utilización de recursos en general como son: de mano de obra, materiales, equipo, maquinaria, dinero, etc.

La representación gráfica que ha sido aludida anteriormente es conocida con el nombre de red de actividades, la cual, desarrollada integralmente con las técnicas de la Ruta Crítica, constituye un modelo matemático para la programación de un proyecto. Con este modelo es posible determinar el tiempo óptimo de realización

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de cada una de las cadenas de actividades que integran la red con el fin de aprovechar en forma económica todos los recursos disponibles.

El CPM (Critical Path Method) supone que las experiencias pasadas nos liberan de la incertidumbre de tiempos de ejecución, pero no así del problema de los costos, por ello se requiere de estimaciones realistas de ellos con relación al tiempo.

La relación costo-tiempo tiene normalmente un número grande de puntos que logran la optimación de recursos. Si no considerar al factor tiempo no tuviera consecuencias, cada actividad podría ser ejecutada de manera que originara el menor costo posible; y si el costo no tuviese importancia, cada proceso podría ser acelerado con e I fin d e I ograrlo e n e I m enor t iempo. Entre e stos dos I imites s e encuentra la solución más económica del problema, pero encontrarla implica recurrir a técnicas de programación matemática.

No obstante lo anterior, este método ofrece amplias ventajas como son las siguientes:

1. Suministra una base disciplinada y metódica para la programación de un proyecto.

2. Permite obtener una visión de conjunto muy clara en cuanto a los alcances, grado de complejidad, limitaciones, restricciones tecnológicas y de uso de recursos del proyecto.

3. Es una herramienta importante para controlar el proyecto, pues aporta elementos concretos para evaluar los objetivos y las metas del proyecto, y para efectuar la correcta selección de alternativas de corrección.

4. Reduce significativamente, desde el punto de vista de control del proyecto, la posibilidad de omitir un trabajo específico del mismo.

5. Mostrando las interrelaciones entre las diferentes actividades, señala y ubica las responsabilidades de las diferentes personas, grupos o departamentos involucrados en el proyecto.

6. Hace posible la "dirección por excepción", llamando la atención del ejecutivo sobre aquellas actividades que en realidad lo requieren por presentar mayores dificultades y riesgo.

7. En la etapa de control forma un útil y completo registro del desarrollo de los proyectos para aprovechar las experiencias en el futuro.

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8. Es lo suficientemente flexible para permitir que durante la ejecución del proyecto se realicen ajustes o actualizaciones del programa original.

9. Permite cuantificar y valuar la magnitud de las consecuencias de las desviaciones respecto del programa original.

10. Proporciona al tomador de decisiones información objetiva sobre el desarrollo del programa.

El uso de una red de actividades permite, de una forma gráfica, establecer la secuencia e interrelación entre las actividades que se deben realizar como ya ha sido inducido anteriormente, siempre y cuando éstas estén perfectamente definidas, tengan inicios y terminaciones independientes de las demás, y puedan ser ordenadas con una secuencia condicionada por los requerimientos prapios del proyecto.

El primer paso para elaborar la red de actividades de un programa consiste en detectar, configurar y separar las distintas operaciones o procesos necesarios para la ejecución de un proyecto, con fundamento en los objetivos, metas y estrategias establecidas en el programa.

Una vez elaborada la lista completa de estas actividades, el siguiente paso consiste en definir las relaciones esenciales entre todas las actividades, su secuencia y sus dependencias.

Cada "actividad" será representada con una flecha. El inicio de cada actividad constituirá un evento, así como también su culminación, el cual quedará representado generalmente con un círculo. La representación gráfica de una actividad y de sus eventos inicial y final es la siguiente:

J ¡ ^ ^ J E V E N T O | ^ ^ ^ ^ ^ FINAL I

Las flechas carecen de un significado integral vectorial; esto es, la dirección no es relevante y su magnitud tampoco, salvo los casos de representación de una red a escala. En cambio, el sentido indicado por la cabeza de la flecha sí tiene significado, pues indica que la acción se desarrolla del inicio al final de la flecha mientras que el tiempo transcurre.

Debe entenderse que las actividades consumen tiempo, los eventos no. Los primeros implican una acción y los segundos marcan un hecho; el momento del inicio de una acción será denominado como evento inicial o evento de origen, y el instante de su culminación será llamado evento final.

Cada vez que se va a trazar una flecha deben hacerse tres preguntas esenciales:

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1. ¿Qué otra(s) actividad (es) debe(n) estar terminada(s) antes de que pueda iniciar ésta?

2. ¿Qué actividad(es) puede(n) efectuarse simultáneamente con ésta?

3. ¿Qué actividad(es) debe(n) seguir a ésta?

Con un conocimiento completo del proyecto por efectuarse las respuestas a estas preguntas son sencillas, y con ellas se pueden desarrollar una Red de actividades completa, que representa un esquema lógico para el desarrollo del proyecto.

La liga y secuencia de las diversas actividades identificadas (flechas) formarán "cadenas" o áreas de acción. La unión de todas las cadenas de actividades constituirá la Red de actividades, representada por un diagrama de flechas.

Para que la red de actividades de un programa determinado sea representativa, deberá incluir todas las actividades por realizar, habrá de incorporar todos los elementos y factores que intervienen en el proyecto como son recursos y procesos y, además, habrá de considerar todas las limitantes y restricciones tecnológicas, de procedimiento, de seguridad, ambientales, etc., así como consideraciones especiales como son la urgencia del proyecto, sus implicaciones económicas, políticas, o sociales, por citar algunos ejemplos.

El grado de desglose de las actividades y, en consecuencia, el tamaño de la red reflejado en el número de actividades que la constituyan deberá determinarse prudentemente para cada proyecto en particular. Dicho desglose dependerá de factores tales como: la naturaleza de los trabajos e importancia de los mismos, complejidad de las operaciones, grado del control de calidad y avance que se especifique, localización y finalidad del proyecto, y periodo esperado para su ejecución.

Es conveniente señalar que una red de actividades debe constituir una ayuda para quien tiene la responsabilidad de programar y controlar un proyecto; de ninguna manera debe incrementar sus problemas ni complicar su trabajo. Por otro lado la red debe tener objetividad para ayudar a visualizar la problemática que representa la realización del proyecto y debe carecer de una magnitud y complejidad que hagan que su manejo e interpretación signifique un consumo alto e innecesario de recursos.

Por otro lado, la preparación de un diagrama de flechas o red de actividades tiene reglas básicas que deberán respetarse, toda vez que constituyen la "lógica" de cualquier red.

1. Los eventos serán identificados con números arábigos o romanos. Las actividades con nombres, letras mayúsculas, o bien, con números arábigos.

42

Todas las actividades tendrán un evento de origen o inicial y un evento final como se ejemplifica en la figura, donde la actividad "A" tiene su origen en el evento " 1 " y su término en el evento "2", y la actividad "B" tiene un origen en el evento "2" y finaliza en el evento "3".

B.

3. La numeración de eventos deberá ser tal, que siempre el número en el evento final de cada actividad debe ser mayor que el del evento inicial. El evento inicial de la primera actividad puede numerarse con el uno o con el cero.

4. Las actividades de tiempo cero y costo nulo se denominarán actividades ficticias, y se usan para mantener la secuencia correcta. Estas actividades se indicarán con flechas de líneas discontinuas como la que se ejemplifica en la figura, pero también tendrán eventos inicial y final.

V,

5. Cuando dos o más actividades tengan los mismos eventos inicial y final, se utilizarán actividades ficticias para todas las ramas con excepción de una; esto con el fin de que cada actividad pueda identificarse separadamente por los números de los eventos inicial y final. La primera figura muestra la forma incorrecta, y la segunda la correcta.

B

INCORRECTO

43

6. Las actividades que consuman tiempo pero no recursos, como por ejemplo el secado de pintura, o fraguado del concreto, o bien, que consuman recursos pero no tiempo en términos prácticos, como es el caso de los suministros, se conocerán como actividades virtuales o "dummy", representándose de la misma manera que las actividades ficticias. En otras palabras, las actividades virtuales son aquellas con costo o tiempo igual a cero, aunque se utilizan mayormente para simplemente representar periodos de espera obligados por cualquier circunstancia ajena a la ejecución del trabajo propiamente dicho.

Es evidente que cada proyecto tiene secuencias propias y diversas relaciones entre sus diferentes actividades; de hecho, esas situaciones son las que llegan a caracterizarlos. Sin pretender señalar todas las clases de relaciones factibles de existir entre las diversas actividades de un proyecto, a continuación se ejemplifican las más típicas, mismas que podrán combinarse para establecer relaciones complejas:

a) La actividad "K" depende de las actividades "B", "C" y "D".

b) Las actividades "K" y "L" dependen de las actividades "B", "C" y "D"

B K _

D

c) La actividad "K" depende de las actividades "B" y "C", y la actividad "L" depende solamente de "C".

44

B -<r ' V i

- < * >

d) La actividad "K" depende de las actividades "B" y "C", y la actividad "L" depende de las actividades "C" y "D".

B

*0 ^

e) La actividad "K" depende de las actividades "B" y "C", la actividad "L" depende de la actividad "C" solamente, y la actividad "M" depende de las actividades "C" y "D".

B

y/v2

f) La actividad "K" sólo depende de la actividad "B", la actividad "L" depende de las actividades "B", "C" y "D", y la actividad "M" depende de la actividad "D" solamente.

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g) La actividad "K" depende de la actividad "B", la actividad "L" depende de las actividades "B" y "C", y la actividad "M" depende de las actividades "B", "C" y "D".

B

\i/v2

h) La actividad "K" depende de la actividad "B", la actividad "L" depende de las actividades "B" y "C", y la actividad "M" depende de las actividades "C" y "D".

B * ( $ * •

Wv,

Wv,

- 0 M > En adición a lo anteriormente expuesto habrá que considerar el empleo de la siguiente nomenclatura que complementará la información que es posible incluir en una red de actividades:

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HT

ACTIVIDAD / H T \

(tptjtjf)

EVENTO '

Donde el evento " j" es aquel que da origen a la actividad, el evento "k" es el generado al término de la misma, "d" es el tiempo que dura su ejecución (mismo que puede ser establecido por el método PERT como "de"), "tpi" y "tli" son el tiempo próximo de inicio y el tiempo lejano de inicio respectivamente en los que puede comenzar la actividad, mientras que "tpt" y "tlt" son el tiempo próximo de término y el tiempo lejano de término en que puede concluir ésta, "HT", "HL", "HI" y "HIND" representan a la holgura total, a la holgura libre, a la holgura de interferencia y a la holgura independiente, las cuales serán explicadas más adelante. Sin embargo, si se desea, puede emplearse la siguiente representación gráfica con la nomenclatura ya expuesta:

H V HL

HT

tpt «J

P\

El cálculo de los números cardinales que se deben asentar del lado izquierdo y derecho de los eventos que integran una red de actividades, mismos que, según la actividad que se esté tratando, representarán al tpi, tli, tpt, tlt de la misma, se calcularán de la siguiente manera:

a) Primeramente se determinará el lado izquierdo de cada evento, comenzando por anotar un cero en el evento inicial del proyecto, para posteriormente avanzar en el sentido indicado por las flechas, sumando las duraciones indicadas en cada actividad y colocando el resultado en la "cabeza" de la flecha.

b) Cuando un evento final sea concurrido por más de una flecha, se colocará el número mayor de los anotados en cada "cabeza" de flecha.

c) El lado izquierdo del resto de los eventos se determinará de la misma manera descrita en el inciso a), pero partiendo del número anotado en el evento inicial de cada actividad. Se procederá de este modo hasta llegar al evento final del proyecto.

d) Una vez que se completó el cálculo de los lados izquierdos de todos los eventos, habrá que decidir sobre cuál será el tiempo lejano para la terminación del proyecto, es decir, se deberá elegir la "holgura" máxima que

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podrá disponerse para la conclusión de sus actividades, y se le sumará este número al lado izquierdo del evento final del proyecto, anotando el resultado del lado derecho del mismo.

e) Los números de los lados derechos de cada evento se determinarán retrocediendo a partir del evento final del proyecto, restando las duraciones anotadas en cada actividad y se asentará el resultado en el inicio de flecha respectiva.

f) Cuando de un evento inicial diverjan dos o más actividades, se anotará el menor número anotado en el inicio de cada flecha durante el retroceso.

g) Finalmente, se verificará que la diferencia entre el lado derecho e izquierdo del evento inicial del proyecto sea la misma que la dispuesta como "holgura" del mismo.

Este procedimiento descrito, fue aplicado como ejemplo en la figura que a continuación se muestra:

Con base en lo anteriormente explicado y en lo mostrado por la figura, podrá verse en la red de actividades que los tiempos próximos y lejanos ya referidos guardan la siguiente relación:

tpt = tpi + d

tlt = tli + d

Para el cálculo de las holguras también ya mencionadas, se deberán aplicar las siguientes equivalencias por cada una de las actividades de la red:

HT = tlt - tpi - d HT = tli - tpi

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HL = t p t - t p i - d (1)

Hi = HT— HL

H,ND = t p t - t l i - d ( 2 )

Para esto, es conveniente realizar una tabulación en la que se apliquen los siguientes pasos:

1. Se anotarán las duraciones asignadas a cada actividad.

2. Se extraerán de la red de actividades los tiempos próximos de inicio de cada actividad y se anotarán en la tabla, pero sumándoles la unidad.

3. Se calculará el tiempo próximo de término de cada actividad sumándole a su tiempo próximo de inicio la duración correspondiente y se le restará al valor obtenido la unidad.

4. Se extraerá de la red y se anotará en la tabla el tiempo lejano de término de cada actividad.

5. El tiempo lejano de inicio se calculará restando la duración de cada actividad de su tiempo lejano de término y se le adicionará la unidad.

6. La holgura total de las actividades se determinará realizando la diferencia entre los respectivos tiempos lejanos de inicio y próximos de inicio, o bien, restándole al tiempo lejano de término el próximo de término.

7. La ruta o cadena crítica la integrará aquella secuencia de actividades cuya holgura total sea equivalente a la "holgura" seleccionada para el proyecto, misma que suele ser igual a "cero".

8. La holgura libre de las actividades deberá ser calculada en la red de actividades y de ninguna manera en la tabla que se está generando, pues esto provocaría incoherencias; al tiempo próximo de término de cada actividad se le restará su tiempo próximo de inicio y su duración, lo cual corresponde a la aplicación de se expresión señalada con anterioridad.

i Estos valores serán tomados de la red de actividades y se omitirá la aplicación de la expresión que calcula el tiempo

proximo de termino de forma tabular

2 Estos valores serán tomados de la red de actividades, se omitirá la aplicación de las expresiones que calculan el tiempo

proximo de termino y el tiempo lejano de inicio de manera tabular, y habrá que considerar que el lapso entre estos tiempos puede ser insuficiente para cubrir la duración de la actividad, por lo que es posible que los valores de esta holgura sean negativos, en cuyo caso serán ignorados y considerados como equivalentes a cero

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B I B L I Ü T E C A 9. Correspondientemente también a las expresiones aritméticas señaladas

para determinar las distintas holguras, la de interferencia se calculará restándole a la holgura total de cada actividad, su holgura libre.

10. Al igual que el cálculo de la holgura libre, el de la independiente se realizará sobre la red de actividades, restando del tiempo próximo de termino de cada actividad, el lejano de inicio y la duración de la propia actividad, igualmente de conformidad con las expresiones ya anotadas. Deberá tomarse en cuenta que, las características conceptuales de esta holgura hacen posible que en su cálculo se obtengan valores negativos, en cuyo caso serán ignorados y se anotará un "cero".

La holgura total es el máximo tiempo que dispone una actividad en adición al necesario para su ejecución para ser llevada al cabo, es decir, es el máximo tiempo que puede retrasarse sin afectar la duración total del proyecto, aunque sí puede causar que se alteren los tiempos de iniciación de algunas de las actividades subsecuentes.

En cambio, la holgura libre es la parte de la holgura total que una actividad puede consumir sin retrasar el proyecto y sin impedir que ninguna de las actividades subsecuentes se comiencen en sus tiempos próximos de inicio.

Si una actividad se retrasara un lapso mayor al señalado por la holgura libre, pero menor o igual al de la holgura total, habrá también retraso en alguna actividad subsiguiente relativo a su tiempo próximo de inicio, aunque el proyecto mantendrá su fecha de terminación.

La situación anterior define entonces a la holgura de interferencia, que en caso de ser consumida completa o parcialmente, se hará necesario reprogramar las actividades subsecuentes y analizar las consecuencias de esa interferencia; de hecho, si un retraso consumiera un tiempo mayor al indicado por la holgura de interferencia, la conclusión del proyecto será postergada en la misma medida.

La holgura independiente es el tiempo adicional con que cuenta una actividad, independientemente de los tiempos más lejanos de inicio de las actividades precedentes y de los tiempos más próximos de término de las subsecuentes; en otras palabras, es el tiempo en exceso a la duración de una actividad que puede consumirse sin retardar la terminación del proyecto ni la iniciación de la siguiente actividad, y que no puede ser retardada a su vez por las actividades precedentes. Por esta razón, la expresión señalada con que se calcula la holgura independiente considera que la actividad precedente termine en su tiempo lejano de término y la actividad subsecuente inicie en su tiempo próximo de inicio.

La holgura independiente puede considerarse como una medida de la mínima holgura de una actividad, ya que representa el margen adicional de una actividad en las condiciones más ajustadas para llevarse a cabo.

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Pasando a otro concepto, aquellas actividades consecutivas que posean holgura total con el mismo valor numérico recibirán el nombre conjunto de "cadena de actividades". Este conjunto de dos o más actividades en serie con la misma holgura total puede clasificarse en dos tipos: cadenas simples y cadenas complejas o ramificadas.

Una cadena de actividades será simple si a cada evento intermedio llega una sola actividad y de cada uno de ellos se genera una sola actividad; pero cuando más de una actividad es originada o más de una actividad concurre al mismo evento, se dirá que la cadena es compleja o ramificada.

La "ruta crítica", q ue da nombre a este método, se formará con aquella serie o cadena de actividades que tenga su origen en el evento inicial del proyecto, su término en el evento final o conclusión del mismo y, cuyas holguras totales coincidan con la establecida en el proyecto (generalmente iguales a cero). Esta cadena particular de actividades también recibirá el nombre de cadena crítica.

Con lo anterior se deduce que el conjunto de actividades no críticas tendrá una holgura total mayor que la del proyecto (generalmente mayor de cero, si es que éste v alor f ue e legido c orno h olgura d el p royecto); s ine mbargo, s i s e I legara a consumir toda la holgura de interferencia de una actividad, todas las actividades subsecuentes se convertirán en críticas, dando lugar así a una nueva cadena crítica.

El concepto de holgura es aplicable tanto a cada actividad de la red como a cadenas de actividades de la misma, ya que se pueden observar relaciones entre las holguras que son directamente aplicables a las cadenas de actividades.

Cabe señalar que la holgura libre, la de interferencia y la independiente son parte de la holgura total, por lo que ninguna de ellas podrá tener un valor numérico mayor a esta última.

Adicionalmente a esto, debe tenerse presente que las holguras sirven como margen de seguridad para posibles e inevitables retrasos, pero también pueden ser empleadas y consumidas intencionalmente de forma razonada para balancear o equilibrar el empleo de los diversos recursos que se invierten en un proyecto. Concretamente, del hecho que indica que la holgura libre puede consumirse sin afectar a las actividades subsecuentes, se desprende su importancia para dicho equilibrio o balanceo de recursos.

IV.1.3. Diagramas de Gantt

Claro es que durante las fases operativas de un proyecto se buscará facilitar las instrucciones s obre I o q ue s e d ebe h acer y c ómo s e debe h acer p ara t ener u n control adecuado del mismo; con lo cual se procurará obtener los resultados

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esperados en el proyecto, así como también concluirlo con los recursos previstos en el tiempo especificado.

La pretensión de esta situación da origen a esta forma de control de proyecto, la cual busca evitar problemas de comunicación y el retraso de acciones por parte del personal que intervenga en cualquier proyecto.

Durante la ejecución de un proyecto existe la posibilidad de que se presenten diversos factores q ue d ificulten I a ejecución d el m ismo, por ejemplo, q ue exista disidencia entre las personas que trabajan en él, que las actividades no provean los resultados óptimos que se esperaban, o que el proyecto consuma más recursos de los previstos. Por tales motivos es necesario diseñar mecanismos de control que procuren eficacia y eficiencia al respecto.

Un sistema de control debe ser simple y sencillo de seguir, con el fin de evitar que el personal y sus supervisores pasen la mayor parte del tiempo llenando y revisando papeles de distintos trámites.

Sin embargo, los documentos que se generen por el proyecto deben ser archivados sistemáticamente para facilitar su búsqueda en los momentos necesarios. En el futuro proveerán la retroalimentación de datos con los que será posible generar mayor y mejor información; con ello se conseguirá que las personas se especialicen, teniendo la experiencia y los conocimientos prácticos indispensables para analizar, diseñar, ejecutar y/o controlar proyectos de tipo específico.

A este respecto, los diagramas de Gantt resultan ser un mecanismo adecuado debido a su flexibilidad y claridad con que puede presentarse la información relativa al proyecto para su seguimiento y control.

Un diagrama de Gantt será sustentado en el método de la ruta crítica, donde la información relativa a cada actividad se representará mediante una barra horizontal que tendrá cualquiera de las dos siguientes características:

d HT

d HL H

Estas barras tendrán una escala determinada y serán colocadas sobre un esquema análogo al de un calendario, donde el principio de cada barra coincidirá con la fecha o momento en que deba iniciarse la actividad que se está representando.

52

Si se selecciona la primera forma de las barras, la holgura total se presentará concentrada al final de cada cadena de actividades, es decir, se sumarán los valores de todas las holguras totales de las actividades que integran la cadena y se representará esta suma al final de la cadena, en la última actividad de la misma. Obviamente estas cadenas serán no críticas, pues las que sí son críticas carecen de holgura.

En cambio, si se selecciona la segunda forma, la holgura libre se colocará al final de la duración de cada actividad, y la suma de las holguras de interferencia de las actividades se concentrará al final de la cadena de la misma manera que la suma de las holguras totales en el caso anterior.

Es necesario señalar que la holgura total y la holgura de interferencia son holguras "compartidas", pues éstas pueden ser consumidas parcial o totalmente por una o varias de las actividades que forman una cadena.

En una cadena simple, la holgura total y la suma de las holguras de interferencia de las actividades que la integran podrán considerarse pertenecientes a la cadena misma, pues aunque ambas se encontrarán concentradas al final de ésta, pueden ser compartidas por las actividades que la forman, tal como fue mencionado, causando este caso una reprogramación de las actividades de la misma. Con base en esto, puede afirmarse que la holgura de interferencia equivaldrá a la holgura total de la última actividad de una cadena.

Por otro lado, la holgura independiente de una actividad no puede ser compartida con ninguna otra. Existirá normalmente en actividades no críticas aisladas conectadas en su inicio y en su terminación con la ruta crítica, o bien, en las actividades finales de cadenas no críticas que terminen en otras cadenas más críticas. A continuación se presenta un ejemplo manejando un diagrama de Gantt:

19 Julio 1999 L M M 4 ¥ S D

1-0-2 -T

26 Julio 1999 L l M W¡ J , V

+2U07/99

i 27/07

1 6 6

6

m

M

s*%

6-7

53

En este ejemplo se expuso una red de actividades mediante la segunda representación de barras; pero la holgura libre se presentó mediante un alargamiento horizontal de las flechas que indican la secuencia de las actividades. Las actividades virtuales se presentaron con rombos, lo cual indica una duración de valor cero.

Lo anterior obedece a los principios expuestos por el método de la ruta crítica, sin embargo, también es posible la siguiente representación, la cual corresponde al mismo ejemplo esquematizado:

19 Julio 1999 26 Julio 1999

LM M í W f ? m flf'M v S D

En este ejemplo las actividades son referidas por sus nombres, o bien por letras, pero si fueran referidas por sus eventos de inicio y término se tendría que emplear el primer caso expuesto con actividades virtuales.

Desde el punto de vista de control del proyecto, las actividades críticas deberán realizarse rigurosamente iniciando y terminando precisamente en sus tiempos próximos de inicio y de término, los cuales coincidirán con los tiempos lejanos de inicio y término; esta característica específica es la que hace que carezcan de holgura y por tanto sean críticas. De ocurrir un retraso en cualquiera de estas actividades críticas, se producirá un retraso de la misma magnitud en todo el proyecto.

En contraposición, las actividades no críticas, sí tendrán un tiempo disponible para su ejecución mayor que el estrictamente necesario para su realización, y podrán moverse, desplazarse, o bien "flotar" dentro de ese tiempo más amplio disponible.

Sin embargo, si se dispone de las holguras de cada actividad para balancear y optimar los recursos del proyecto, habrá entonces que respetar estrictamente también s us t iempos de i nicio y t érmino. E sta s ituación d eberá s er i nformada y especificada a los ejecutores y supervisores del proyecto.

A medida que la holgura total de una actividad o de una cadena de actividades sea más pequeña, el riesgo de convertirse en crítica es mayor. Las cadenas de actividades con holgura total pequeña deberán ser vigiladas con mayor cuidado

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durante la ejecución del proyecto, ya que un pequeño retraso puede convertirlas en críticas.

Hablando ahora de otra actividad inherente al control de un proyecto, el desarrollo operativo del mismo será seguido sobre su respectivo diagrama de Gantt, marcando sobre las barras el avance que se presente día a día cada actividad.

Este mareaje p uede r ealizarse d e u na forma s imilar a l aquea c ontinuación s e indica:

d HT

d HL H,

Debe observarse que solamente será colocada la marca referida en los días en que efectivamente sea ejecutada la actividad, esperando que la longitud de dicha marca sea equivalente a la duración esperada de la misma.

En caso de que la duración real de la actividad sea menor que la programada, podrán adelantarse los tiempos próximos de inicio de aquellas subsecuentes. Si esta duración menor se presenta en una actividad crítica, significará una conclusión anticipada del proyecto.

Por el contrario, también la duración real podría ser mayor que la prevista, por lo tanto, la longitud de la marca será entonces más grande que la duración indicada en la barra, consumiéndose necesariamente así las holguras que correspondan.

Existe además la posibilidad de que se genere un retraso operativo que haga que una o más actividades duren un lapso mayor que el indicado en las barras incluyendo sus holguras, por lo que se causará una reprogramación de las actividades subsecuentes que podrían convertirse en críticas, e incluso del proyecto mismo si se trata de actividades que ya son críticas como ha sido referido anteriormente; esta situación debe ser señalada en el diagrama de Gantt respectivo para efectos de memoria del proyecto. Las causas que pueden dar origen a una situación como ésta son diversas y su exposición es obvia.

Adicionalmente al control operativo que puede lograrse empleando diagramas de Gantt, este mecanismo puede auxiliar también en el manejo de una mayor y mejor información durante el proceso de programación de presupuestos; dicha información es relativa a la administración y consumo de los recursos financieros y humanos que deben invertirse en el proyecto. En este sentido, un diagrama de

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Gantt es un magnífico auxiliar para el proceso de presupuestación, con el cual es posible aplicar técnicas cuantitativas de evaluación de proyectos.

Para lo anterior, basta con colocar la cantidad de recursos que consumirá cada actividad de manera tal que se concuerde con el esquema de calendario que se esté empleando, y después sumar todos los valores por unidad de tiempo que procedan. Por ejemplo:

19 Julio 1999 t M M 4 V | S D

26 Julio 1999 L M M J y

6 8

5

• c 9^9 7

2 • B

1 • E 3 3 • • F 4

8 8 5 9 9 0 0 39

7 8 3 5 8

S D

H

0 0 31

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En este ejemplo se han acumulado en la parte inferior los valores de los recursos que serán consumidos por cada unidad de tiempo; por supuesto, si se efectúa una suma en sentido horizontal, se obtendrán los recursos que se destinarán o que consumirá cada actividad.

Así mismo, se obtuvo el total de recursos que se invertirán en el proyecto acumulando las sumas obtenidas en cada unidad de tiempo. Dichos recursos pueden ser de tipo monetario o de tipo humano, los cuales deberán ser evaluados mediante los métodos que sean convenientes para cada caso.

IV.2. MECANISMOS PARA LA PRESUPUESTACIÓN

La estimación de los costos de un proyectos en todas sus etapas es de primordial importancia para el buen desempeño de un programa en lo particular y de un plan en lo general. Las estimaciones exactas y pertinentes reducen el desperdicio administrativo proporcionando una revisión constante de la viabilidad económica de un proyecto, pues la estimación o estimado proporciona la base para todos los pronósticos económicos y financieros, así como para los presupuestos programáticos y el control.

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Los métodos de estimación varían dependiendo del grado de exactitud que se espera y de la etapa del desarrollo de la documentación a partir de la cual se prepara la estimación, los métodos que se emplean se rigen de acuerdo al propósito, la etapa de planeación en la cual se produce el mismo y a quien se le dará el costo evaluado.

Los propósitos de las estimaciones se clasifican, en general, en dos formas:

1. Estimaciones utilizadas para planeación y pronóstico con el objeto de que ayuden en las evaluaciones económicas y financieras de los recursos presupuéstales.

2. Estimaciones de control que se hacen durante el diseño para asegurarse de que las evaluaciones económicas siguen siendo válidas conforme progrese el programa y el plan.

Para satisfacer las necesidades de las clasificaciones anteriores hay cuatro tipos de estimaciones, a saber.

a) Estimaciones de planeación, que se utilizan en la primera clasificación.

b) Estimaciones preliminares de ingeniería, que se usan en la segunda clasificación.

c) Estimaciones detalladas de ingeniería, usados en la segunda clasificación.

d) Estimaciones en la fase de ejecución, que se emplean en la tercera clasificación.

Cada una de las estimaciones se produce en una etapa diferente del desarrollo del programa y del plan; esta situación debe considerarse cuidadosamente y comprenderse en su totalidad. Cuando se preparan estimaciones en una etapa muy temprana, las técnicas empleadas deben permitir establecer contingencias para cubrir variaciones no previsibles en los costos conforme el proyecto pasa a la parte final.

La técnica también debe reflejar el desarrollo de la planeación a partir del cual se prepara. No tiene caso aplicar métodos de estimación muy detallados a un diseño conceptual bajo; de igual forma, la estimación de un boceto está fuera de contexto cuando se tiene disponible el diseño y las especificaciones detalladas. Por consiguiente, la exactitud esperada de la estimación variará con la etapa de desarrollo del proyecto en la cual se produce.

En cualquier etapa una estimación explica los costos pronosticados, y en muchos casos los costos que no se deben a la construcción de las instalaciones variarán proporcionalmente con la magnitud del costo físico de la estimación del proyecto, aunque no siempre es este el caso.

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Debe prepararse una estimación para cada fase del desarrollo, conforme se tenga información más definitiva sobre los detalles del proyecto (según se desarrolle la planeación) las estimaciones anteriores se hacen cada vez menos válidas, y es necesario hacer una nueva estimación basándose en información más confiable.

Las estimaciones que evolucionan proporcionan información continua sobre costo, que afecta las fases en curso de los procesos de planeación y programación.

La exactitud de cada estimación varía con el grado de información que se tenga disponible sobre el proyecto a partir de la cual se produzca. Según se desarrolla el diseño cada fase y especificaciones se vuelven más claras, se notan más detalles, y progresivamente la estimación es más confiable.

Durante estas primeras etapas del diseño hay mucha incertidumbre, misma que debe ser compensada por una suma o una cantidad apropiada para contingencias con el objeto de cubrir conceptos que aún no están definidos. Conforme el diseño progresa y se especifican las áreas indefinidas, se reduce esta reserva para contingencia, y la estimación se detalla progresivamente.

Para cada estimación, los detalles a los que se fijará precio habrán de dividirse en los componentes más pequeños posibles para evaluar y documentar en un marco de trabajo lógico. Este marco de trabajo, que va desde la definición del alcance del proyecto hasta las descripciones de los componentes del diseño totalmente detalladas, recibe un precio partiendo de los costos reales pertinentes y actuales analizados de planes realizados con anterioridad de una naturalaza semejante.

En una etapa temprana de la planeación se requiere efectuar la estimación para ayudar a determinar la factibilidad del proyecto y el desarrollo de las decisiones sobre política. Por tanto, ésta es probablemente la fase más importante de la estimación, pero, paradójicamente, es la fase en donde menos información se tiene disponible.

Los detalles utilizados para planear las estimaciones se extraen, en general, de esbozos o definiciones de alcance que, en esencia, son registros documentados de la cohesión de ideas. Esta documentación constituye un detalle de diseño poco tangible, pero puede representar los únicos datos cuantitativos a partir de los cuales se establece la estimación inicial.

Habrá de identificarse el espacio y/o capacidades de la planta dentro del resumen del alcance, y la planeación de lo estimado se prepara sobre la base de una definición cuantitativa de un solo parámetro, por ejemplo:

o Costo por metro cuadrado de espacio para oficinas o viviendas.

o Costo por número de camas por hospital.

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o Costo por salida en kilowatts-hora de una planta generadora.

o Costo por tonelada por día de una fábrica o planta.

o Costo por litro por día de una planta de drenaje o alcantarillado.

o Costo por movimiento de pasajero en la hora pico de viaje para los servicios de aeropuerto.

o Costo por número de barcos por hora pico en los servicios portuarios.

No obstante, para fines financieros y de evaluación del flujo del presupuesto, es necesario referir los costos por unidad de tiempo de trabajo, primordialmente, por día, por semana, o por mes.

La ingeniería conceptual tiene lugar después de que se han tomada las decisiones básicas del diseño y se han definido extensamente los sistemas constituyentes que formarán la instalación. La ingeniería conceptual es el ejercicio de unir a los sistemas y asignaciones de espacio de una manera funcional para formar el esquema completo de las cosas. Se producen dibujos esquemáticos y se esbozan especificaciones a partir de las cuales se cuantifican y calculan estimaciones de la segunda etapa.

En la parte detallada se establecen los sistemas y subsistemas de un programa y se identifican las partes componentes. Si el diseño de un componente está bien definido y especificado razonablemente, representa un conjunto de artículos o conceptos que pueden compararse y se permite la producción de una estimación detallada de los costos. Esta estimación final representa la suma probable que presentará el concursante con la cotización más baja posible para las instalaciones documentadas.

En esta etapa resulta importante tener en mente no sólo lo que se ha hecho, sino también cómo se va a hacer el trabajo para satisfacer todos los requisitos especificados, de la manera como dicte la lógica derivada de la complejidad del plan, y también habrá de formularse una estrategia detallada de operación a partir de la cual se produzca una estimación basada en los recursos.

Las fases de la estimación que se mencionaron muestran la evolución que existe durante el proceso de planeación, pero siembre habrán de considerarse refinamientos adicionales que pueden modificar, ampliar o ajustar una estimación presupuestal.

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V. CASO PRÁCTICO:

FORMULACIÓN DEL PROGRAMA OPERATIVO DEL PLAN DE DESARROLLO

V.1. CIRCUNSCRIPCIÓN DEL PLAN

El marco de referencia para la formulación del programa operativo para la Escuela Secundaria Técnica No. 44 de la colonia Lomas de Ahuatlán de la ciudad de Cuernavaca, Morelos, será el Programa Nacional de Educación 2001-2006, específicamente el subprograma sectorial relativo a la educación básica, mismo que establece:

• Que la educación básica (preescolar, primaria y secundaria), que se desarrolla durante nueve años, es la etapa de formación de las personas en la que se desarrollan las habilidades del pensamiento y las competencias básicas para favorecer el aprendizaje sistemático y continuo, así como las disposiciones y actitudes que normarán su vida.

• Que la instrucción básica es obligatoria para todos los mexicanos, pues ahí se adquieren, entre otras, las habilidades comunicativas básicas: leer, escribir, hablar y escuchas.

• Que el futuro social requiere de una educación básica de calidad, en la que los niños y jóvenes del país aprendan lo que requieren para su desarrollo, el respeto, la tolerancia, la valoración d é l a diferencia entre los individuos, la libertad, y todos los aspectos que contribuyen al fomento de la democracia y al crecimiento de la nación.

• Que nadie es ajeno a la responsabilidad de contribuir al logro de los objetivos educativos.

• Que, además de la acción decidida de todos los órdenes de gobierno (federal, estatal y municipal), se suma la de los distintos sectores que participan en la tarea educativa: el personal docente y directivo de las escuelas, las madres y los padres de familia, los medios de comunicación y las organizaciones sociales y políticas.

• Que una educación básica de calidad requiere también de escuelas y aulas en buenas condiciones materiales, con el equipamiento necesario para desarrollar nuevas prácticas educativas.

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• Que la educación básica de calidad es, en buena medida, el resultado de las acciones de las autoridades educativas de todos los niveles, desde la supervisión hasta las autoridades estatales y federal.

• Que pensar en la educación que queremos es equivalente a reflexionar sobre la sociedad que deseamos.

Respecto de este punto podemos decir que una educación básica de buena calidad está orientada al desarrollo de las competencias cognoscitivas fundamentales de los alumnos, debiendo formar en los alumnos el interés y la disposición a continuar aprendiendo a lo largo de su vida, de manera autónoma y autodirigida, para transformar toda experiencia de vida en una ocasión para el aprendizaje.

Una educación básica de calidad es aquella que propicia la capacidad de los alumnos de reconocer, plantear y resolver problemas, de predecir y generalizar resultados, de desarrollar el pensamiento científico, la imaginación espacial y el pensamiento deductivo; brindando a los alumnos los elementos necesarios para conocer el mundo social y natural en que viven y entender éstos como procesos en continuo movimiento y evolución.

Asimismo, una educación básica de calidad proporciona las bases para la formación de los futuros ciudadanos, para la convivencia y la democracia y la cultura de la legalidad. En términos generales, en una educación básica de calidad el d esarrollo d e I as c ompetencias b ásicas y e I logro d e I os a prendizajes d e I os alumnos son propósitos centrales, son las metas a las cuales los profesores, la escuela y el sistema dirigen sus esfuerzos.

V.1.1. Políticas y objetivos.

1. Política de compensación educativa: Se promoverán los programas compensatorios en la educación básica, con una orientación tal que permitan atender diferenciadamente a las poblaciones vulnerables y con ello igualar las oportunidades educativas y garantizar su derecho a la educación. • Objetivo: Canalizar recursos proporcionalmente superiores, con base en

la inversión por alumno, a la población en condiciones de desventaja y en riesgo de fracaso escolar, para compensar las desigualdades sociales y regionales, para atender la diversidad cultural y lingüística, y avanzar hacia la justicia educativa.

2. Política de expansión de la cobertura educativa y diversificación de la oferta: Se promoverán formas y modelos flexibles de atención a los grupos vulnerables que permitan garantizar una cobertura universal de los servicios de educación básica.

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• Objetivo: Diversificar y flexibilizar la oferta de los servicios de educación básica obligatoria para alcanzar su cobertura universal.

3. Política de fortalecimiento de la atención educativa a la población indígena: Se promoverá el desarrollo de un modelo pedagógico de atención intercultural bilingüe en la educación básica, para mejorar la calidad educativa en las poblaciones indígenas. • Objetivo: Atender a los grupos indígenas con calidad y pertinencia

cultural, de manera que alcancen los objetivos nacinales de la educación básica, logren un bilingüismo oral y escrito efectivo, y conozcan y valoren su propia cultura.

4. Política de educación intercultural para todos: Se impulsará el desarrollo de enfoques pedagógicos para el reconocimiento de la diversidad cultural y lingüística de nuestro país, en las escuelas de educación básica. • Objetivo: Desarrollar en todos los niños y jóvenes mexicanos el

conocimiento de nuestra realidad multicultural, impulsar el reconocimiento y fomentar la valoración de que la diversidad sustenta nuestra riqueza como nación.

5. Política de compensación educativa: Se promoverán los programas compensatorios en la educación básica, cop una orientación tal que permitan atender diferenciadamente a las poblaciones vulnerables y con ello igualar las oportunidades educativas y garantizar su derecho a la educación. • Objetivo: Canalizar recursos proporcionalmente superiores, con base en

la inversión por alumno, a la población en condiciones de desventaja y en riesgo de fracaso escolar, para compensar las desigualdades sociales y regionales, para atender la diversidad cultural y lingüística, y avanzar hacia la justicia educativa.

6. Política de articulación de la educación básica: Se impulsará una revisión y adecuación curricular de materiales educativos, así como de prácticas educativas en el aula y en la escuela que permitan dar continuidad pedagógica y de contenidos a la educación básica, desde el nivel preescolar hasta la enseñanza secundaria.. • Objetivo: Articular los tres niveles de la educación básica, para garantizar

la continuidad curricular, desde la educación preescolar hasta la enseñanza secundaria, estableciendo una congruencia pedagógica y organizativa a lo largo de este tramo educativo.

7. Política de transformación de la gestión escolar: Se promoverá la transformación de la organización y el funcionamiento de las escuelas de educación básica, como el vehículo más adecuado para la generación de ambientes escolares favorables al logro de los aprendizajes de los alumnos, mediante la participación corresponsable de alumnos, docentes, directivos y padres de familia.

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• Objetivo: Promover la transformación de la organización y funcionamiento cotidiano de las escuelas básicas para asegurar que el personal docente y directivo de cada escuela asuma colectivamente la responsabilidad por los resultados educativos, establezca relaciones de colaboración entre sí y con el entorno social de la escuela, y se comprometa con el mejoramiento continuo de la calidad y la equidad de la educación.

8. Política de fortalecimiento de contenidos educativos específicos y producción de materiales impresos: Se impulsará la revisión y actualización de contenidos curriculares, así como la producción de recursos didácticos que permitan una mejor calidad y pertinencia en los aprendizajes de los alumnos de educación básica. • Objetivo: Fortalecer los contenidos y métodos de la educación básica

como resultado de la revisión continua del currículo con el fin de introducir los ajustes y las transformaciones graduales que sean necesarias. Asimismo, garantizar la presencia en el aula de recursos didácticos, especialmente de materiales impresos, adecuados para hacer posible la puesta en práctica de las modificaciones o ajustes realizados al currículo.

9. Política de fomento al uso educativo de las tecnologías de la información y comunicación en la educación básica: Se impulsarán el uso, expansión y desarrollo de las tecnologías de información y comunicación, así como la producción de materiales audiovisuales e informáticos que favorezcan el aprendizaje. • Objetivo: Desarrollar y expandir el uso de las tecnologías de información y

comunicación para la educación básica e impulsar la producción, distribución y fomento del uso eficaz en el aula y en la escuela de materiales educativos audiovisuales e informáticos, actualizados y congruentes con el currículo.

10. Política de fomento a la investigación y la innovación educativas: Se impulsará la investigación educativa como elemento fundamental para la toma de decisiones en materia de educación básica y se alentará la difusión de las mejores prácticas e innovaciones en las entidades federativas para beneficio de las escuelas y los alumnos del país. • Objetivo: Promover el desarrollo de la investigación educativa y

aprovechar sus resultados como insumo para el diseño, la evaluación y la reorientación oportuna de las políticas, programas y materiales educativas, así como para la transformación de las prácticas educativas en I e a ula y e n I a e scuela; a simismo, fomentar I a i nnovación e ducativa para el mejoramiento de la calidad y la equidad de los servicios educativos, así como la atención de las necesidades y problemas locales derivados de la diversidad regional y social del país.

11. Política de formación inicial, continua y desarrollo profesional de los maestros: Se reorientará y fortalecerá la formación inicial, continua y el

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desarrollo profesional de los maestros de educación básica, para que responda adecuadamente a los fines que se persiguen en la educación de los niños y jóvenes, buscando la consolidación de las capacidades estatales en la materia. • Objetivo: Impulsar una formación inicial y continua de los maestros que

asegure la congruencia de los contenidos y prácticas educativas con los propósitos de la educación básica, así como la transformación académica y administrativa de las escuelas normales para garantizar que el país cuente con los profesionales que la educación básica requiere. Fomentar el desarrollo profesional de los maestros asegurando una formación continua, variada, flexible y congruente con los propósitos educativos, así como las condiciones institucionales para esa formación, y un sistema de estímulos que aliente el ejercicio profesional y retribuya el trabajo eficaz de los maestros. Reconocer de manera efectiva la función clave y el papel de los maestros en el proceso educativo, mediante la creación de mecanismos para garantizar su participación el proceso de elaboración de políticas y propuestas pedagógicas para la educación básica.

12. Política para el funcionamiento eficaz de las escuelas: Se impulsará la transformación de las estructuras administrativas de la educación básica en los diversos niveles de gestión de los servicios educativos, con el fin de asegurar el funcionamiento eficaz de las escuelas y el logro de aprendizajes de los alumnos. • Objetivo: Asegurar las condiciones institucionales, normativas y laborales

necesarias para el funcionamiento eficaz de las escuelas, mediante la detección y corrección oportunas de sus carencias y deficiencias, así como la ampliación de las facultades del personal docente y directivo para tomar decisiones respecto de la vida escolar.

13. Política de federalismo en educación básica: Se promoverá la consolidación del federalismo en la educación básica, mediante el fortalecimiento de las capacidades de gestión de las autoridades educativas estatales y su participación en la toma de decisiones nacionales, así como el ejercicio de la función normativa de la SEP en el contexto de la atención a la diversidad regional de la nación. • Objetivo: I mpulsar una uténtico federalismo q ue p ermita I a c onstrucción

de una visión compartida acerca de los retos educativos y establezca mecanismos para el diálogo, el consenso y la concertación de compromisos con las entidades federativas para alcanzar las metas nacionales de la educación básica.

14. Política de evaluación y seguimiento: Se promoverá la aplicación sistemática de instrumentos de evaluación y seguimiento, y el desarrollo de investigaciones sobre el desempeño de los alumnos de educación básica, con el fin de utilizar los resultados de estos ejercicios para el mejoramiento de la calidad de la enseñanza y el buen funcionamiento de las escuelas.

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• Objetivo: Evaluar y dar seguimiento al avance en el logro educativo de los alumnos, su distribución regional y social, y a los factores que influyen en los resultados para fundamentar el diseño de políticas y la toma de decisiones dirigidas al mejoramiento de la calidad y la equidad de la educación básica.

15. Política de participación social en la educación básica: Se dará un impulso importante a la participación de la sociedad en la educación básica, particularmente de las madres y los padres de los alumnos de la educación de sus hijos, con el fin de apoyar la integración de comunidades escolares orientadas a la consecución de los objetivos educativos. • Objetivo: Promover efectivamente la participación social mediante el

diseño y puesta en marcha de mecanismos para la reflexión y el diálogo de todos los actores sociales, especialmente de las madres y los padres de familia, con el fin de democratizar la toma de decisiones y fortalecer la corresponsabilidad en la tarea educativa.

16. Política de rendición de cuentas: Se generarán los instrumentos y se crearán las condiciones institucionales para que la gestión pública pueda rendir cuentas a la sociedad, de manera sistemática y oportuna, sobre el logro de los propósitos de la educación básica y el desempeño del subsector. • Objetivo: Rendir cuentas a la sociedad sobre la aplicación de políticas, los

resultados de las acciones, con énfasis en la equidad y calidad del aprovechamiento escolar, y el uso de los recursos asignados al sector educativo.

17. Política de desarrollo organizacional y operatividad del programa sectorial: En el contexto de la reforma administrativa de la Secretaría de Educación Pública, se emprenderá la transformación de la Subsecretaría de Educación Básica y Normal para asegurar su funcionamiento eficiente y eficaz, así como el desarrollo de las estrategias y acciones que establece este programa sectorial. • Objetivo: Transformar a la SEByN en una organización flexible, eficaz y

con capacidad de evolucionar a partir de nuevas formas de gestión y evaluación de la operación interna, para garantizar la operatividad del subprograma sectorial de educación básica y normal.

V.2. ESTRUCTURA FUNDAMENTAL DEL PLAN

V.2.1. Misión.

La misión de la Escuela Secundaria Técnica No. 44 de la colonia Lomas de Ahuatlán de la ciudad de Cuernavaca, Morelos, versa en el mismo sentido de las escuelas de la Secretaría de Educación Pública, es decir, impartir educación

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básica de n ivel secundaria para formar jóvenes que aprendan lo que requieren para su desarrollo, el respeto a sus conciudadanos, la tolerancia, la valoración de la diferencia entre los individuos, la libertad, y todos los aspectos que contribuyen al fomento de la democracia y al crecimiento del estado y la nación, extendiendo con la mayor amplitud posible los beneficios de la cultura.

Por tanto, tiene el objetivo claro de coadyuvar al desarrollo integral de la ciudad de Cuernavaca, Morelos, aportando los elementos para que los jóvenes posean los conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes necesarios en el nivel de secundaria.

V.2.1. Políticas.

Se promoverá la valoración constante de la educación básica en el nivel de secundaria, haciendo conciencia en la sociedad de la región sobre la importancia y trascendencia del quehacer de la escuela. Se buscarán, con el apoyo de la sociedad de padres de familia, esquemas de financiamiento que permitan a la escuela la suficiencia económica. Se p rocurará I a construcción d e n ueva i nfraestructura física e n I a e scuela, así como el mantenimiento y mejoramiento de la existente. Se procurará la vitalización de los medios de información, comunicación y difusión que emplea la escuela. Se tratará una mayor vinculación de la escuela con las instituciones educativas de la región. Se formularán programas de corto y mediano plazos, eficaces y dinámicos para indicar las acciones concretas que la escuela debe realizar y seguir en el futuro próximo, siempre tomando en cuenta la opinión y participación del personal docente, administrativo y directivo para constituir un compromiso de continuidad, con lo que será sustentable el fortalecimiento de la escuela. Se contratará, mediante los mecanismos autorizados, a los mejores profesores de la región para la impartición de clases. Se procurará la constante actualización del personal docente, administrativo y directivo en las materias que tratan y en todas aquellas que coadyuvan a su desarrollo. Se buscará reconocer en lo individual, y mediante estímulos de productividad, al personal que lo merece. Se formulará un sistema que, considere las necesidades docentes y las administrativas. Se hará cumplir las funciones encomendadas a las diversas áreas del plantel, de acuerdo con las disposiciones otorgadas por la dirección, buscando como resultado mejorar el proceso de enseñanza y aprendizaje. Se proporcionará al personal del plantel los lineamientos a seguir y las acciones a ejecutar en cada ciclo escolar, basándose en el Manual de Organización de las Escuelas Secundarias Técnicas; además se trabajará

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con disposición y respeto de las disposiciones de trabajo por parte de la Dirección de la escuela.

V.2.2. Visión.

Se quiere contar con una escuela líder en la impartición de educación básica de calidad en el nivel secundaria, moderna, con docentes reconocidos en la región y en el Estado. Una escuela generadora de personas de excelencia, dotada con infraestructura suficiente para llevar a cabo su labor, con instalaciones dignas y saludables, en especial las aulas y sanitarios.

Una escuela que posea una planta docente estable y remunerada con ingresos dignos, dirigida por directivos comprometidos con la institución y con un liderazgo cimentado en la misma. Una escuela que distinga a su personal por ocupar una plaza como docente, administrativo o directivo.

Una escuela con una estructura organizacional adecuada, altamente flexible y que transforme según los nuevos programas docentes y administrativos que exijan los programas estatales y federales de educación.

V.3. PROGRAMA OPERATIVO

Para conseguir lo anterior, y con base en las técnicas de diagnóstico ya descritas, se presenta en los anexos a este trabajo el "Plan Básico Anual de Trabajo" correspondiente al ciclo escolar 2003-2004, el cual también se deriva de la circunscripción desarrollada anteriormente. No obstante, este plan básico constituye un conjunto de programas que deberán desarrollarse en el corto plazo, es decir, en un lapso menor a un año, y en ese sentido se han contemplado actividades estratégicas que las podemos agrupar en las siguientes áreas, mismas que constituirán los programas operativos de la escuela:

• Planeación • Administración • Organización • Docencia • Servicios educativos complementarios • Extensión educativa

Con base en lo anterior, el programa operativo que se desarrollará será complementario a lo anterior, relativo a la construcción de nueva infraestructura física e n I a e scuela, así c orno e I m antenimiento y m ejoramiento d e I a e xistente como política interna, y relativa al funcionamiento eficaz de las escuelas como política estatal y federal.

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Los objetivos primordial será lograr la infraestructura suficiente para llevar a cabo la labor educativa, mediante instalaciones dignas y saludables; para lo cual se deberán desarrollar las siguientes acciones concretas:

1. Construcción de un taller de servicios turísticos, biblioteca y 2 aulas. 2. Instalación de un transformador de 112.5 KW. 3. Colocación de rejas de protección para las aulas. 4. Instalación de un tanque de gas para el laboratorio. 5. Colocación de las puertas de los módulos sanitarios de los alumnos. 6. Acondicionamiento del espacio didáctico para educación artística. 7. Acondicionamiento de los módulos de contraloría y coordinaciones. 8. Reparación del barandal del edificio principal.

De las mencionadas acciones, su presupuesto y duración son las siguientes:

OífSSRIPCIjQi * F | ""l^^l

Programa de Infraestructura Construcción de un taller de servicios turísticos, biblioteca y 2 aulas. Instalación de un transformador de 112.5 KW. Colocación de rejas de protección para las aulas. Instalación de un tanque de gas para el laboratorio. Colocación de las puertas de los módulos sanitarios de los alumnos. Acondicionamiento del espacio didáctico para educación artística. Acondicionamiento de los módulos de contraloría y coordinaciones. Reparación del barandal del edificio principal.

$ semanas

950,000.00 18 250,000.00 6

20,000.00 2 25,000.00 4

5,000.00 1 200,000.00 8 150,000.00 10

5,000.00 1 P R E S U P U E S T O 1,605,000.00

Su ordenamiento secuencial se ha estructurado de la manera a continuación esquematizada:

m z - Í m

(A) (B) (C) (D) (E) (F) (G) (H)

(A) CONSECUENTES

(B) (C) (D) (E) (F) (G) (H)

X X

X

X X

El ordenamiento anteriormente presentado corresponde a la consideración de tener flujos presupuéstales homogéneos durante la ejecución del programa, para

68

lo cual se acomodaron las actividades según su presupuesto, dando como resultado la matriz expuesta.

La memoria de los cálculos respectivos se presenta en los anexos al presente trabajo, de donde se han obtenido las siguiente gráfica que corresponde al flujo presupuestal, mismo que se ejecutará a lo largo de 18 semanas:

HISTOGRAMA DE EGRESOS

2 60,000 00

40,000 00

20,000 00

¡EGRESOS DEL PERIODO

69

VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Del caso abordado en este trabajo puede decirse, en términos particulares, que es importante el acomodo realizado de las acciones concretas del programa, pues para procurar que el flujo presupuestal sea lo más homogéneo posible, deben equilibrarse los recursos con el auxilio del método de Gantt.

El programa operativo de infraestructura se ejecutará durante 18 semanas, tiempo que se obtuvo del balanceo de recursos efectuado, y costará $1'605,000.00, cantidad que será erogada a través de cantidades semanales decrecientes que no excederán los $120,000.00.

La escuela es el espacio para concretar aprendizajes de calidad para todos los alumnos. Es el espacio para recuperar el sentido y la significación de las prácticas pedagógicas.

En ese sentido es importante decir que todo este conjunto metodológico que se ha aplicado coadyuva a la evolución de la "gestión escolar", entendida como la capacidad de articular los recursos que se disponen de manera que se logre lo que se desea, es decir, la capacidad de generar una relación adecuada entre la estructura, la estrategia, los sistemas, el estilo, las capacidades, la gente y los objetivos de la organización.

La gestión escolar es pues, el conjunto de acciones relacionadas entre sí, que emprende el equipo directivo de una escuela para promover y posibilitar la consecución de los objetivos educativos, de acuerdo con el contexto, particularidades y necesidades de su comunidad escolar.

Hace dos décadas se consideraba que la gestión estaba separada en dos actividades conceptualmente distintas: la planeación y la administración. El modelo así definido hacía una separación entre la acción de diseño y la acción de ejecución. Sin embargo, hoy se enfrentan serios problemas en la gestión escolar: las demandas y requerimientos administrativos, el desarrollo insuficiente de una cultura de la evaluación como fórmula para el mejoramiento de la calidad, así como la escasa participación social, han favorecido la persistencia de prácticas escolares que obstaculizan el logro de los propósitos educativos.

En la escuela misma se producen y reproducen prácticas de gestión que no favorecen el mejoramiento de la calidad y la equidad del servicio educativo; que provocan que persistan las prácticas de enseñanza y de evaluación que impiden mejorar los resultados, a pesar de las políticas educativas implementadas en los últimos años: producción y distribución de materiales educativos, actualización de profesores, programas de estímulos al desempeño profesional, etc.

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Entre los principales problemas detectados en la organización y la actividad cotidiana de las escuelas se encuentran la operación irregular de muchos centros escolares, el uso poco eficaz de los recursos disponibles, en especial del tiempo dedicado al trabajo escolar, además de la persistencia del ausentismo y la falta de perfil de los docentes y directivos.

En muchas escuelas se observa la persistencia de un clima marcado por el desarrollo de un trabajo docente aislado, con escasa comunicación profesional al interior de los planteles y al margen de los propósitos colectivos; esta situación se deriva en conflictos internos, de condiciones poco propicias para el trabajo colegiado y de tradiciones pedagógicas y culturales fuertemente arraigadas entre los profesores. Esta situación es especialmente grave en las escuelas secundarias.

Es urgente e impostergable la necesidad de formar directivos escolares en las tareas sustantivas de la escuela y de crear condiciones para que en su actividad favorezcan los asuntos académicos, pues del ejercicio de esta función depende en gran parte el funcionamiento eficaz de las escuelas. Actualmente, I os d irectivos concentran su actividad en atender múltiples tareas administrativas, muchas veces desconocen las estrategias de trabajo y las prioridades establecidas en las normas, a sí c orno I os m ateríales educativos y, e n I a m ayor p arte d e I os c asos, carecen de la formación necesaria para evaluar y dar seguimiento al trabajo docente y al funcionamiento de la escuela en su conjunto.

Una de las alternativas para contextualizar el concepto de calidad de la educación es considerar como unidad básica a la escuela, con sus actores, su historia, su estructura organizacional y su sentido de misión.

La escuela permite conectar el concepto de calidad con los de equidad y pertinencia al ser la unidad básica de referencia. Esto significa cambiar el foco de la noción de reforma educativa; ahora la reforma educativa se basa en la transformación de las escuelas, escuela por escuela, o no hay reforma.

Junto con ello, hay otras dimensiones de los procesos que inciden en los logros académicos. Entre estos se encuentra la sala de clases como microcosmos social y comunidad de aprendizaje, que algunas veces se ve desde la gestión del aula y otras se enfoca a la ejecución de estrategias de enseñanza. Lo cierto es que las escuelas no son internamente homogéneas y coexiste, en su interior, diferentes ambientes de aprendizaje, los que dependen mucho de la práctica pedagógica de los docentes.

Lo anterior es clave, ya que la conexión entre la gestión escolar y la práctica docente puede estar en la forma como se facilita o inhibe la reflexión de los profesores sobre su propia práctica.

Otra de las dimensiones para la perspectiva de las escuelas efectivas, que está presente en las decisiones de los actores, se refiere a la relación de la escula con

71

la comunidad, especialmente con los padres de familia. Sabemos del impacto que tienen sobre los aprendizajes la cultura, las expectativas y las valoraciones que se tienen en la familia acerca de la escuela.

Entre los factores que deben caracterizar a la escuela de calidad como organización destacan.

• Sentido de misión relacionada directamente con los aprendizajes significativos de todos los estudiantes.

• Altas expectativas de la capacidad de aprendizaje de todos los alumnos, independientemente de sus características personales, por parte de la comunidad escolar, pero en especial por sus profesores.

• Orden en la escuela, desde el físico hasta la capacidad de reducir incertidumbre entre los miembros de la comunidad escolar con actividades programadas y criterios de disciplina claros para todos.

La escuela, como comunidad de aprendizaje, está abierta a la comunidad que la rodea y de donde adquiere sentido de pertinencia, y entre las características deseadas para los actores de la comunidad escolar, debemos buscar construir las siguientes:

1. Profesores que manejen amplios repertorios de estrategias de enseñanza, de donde seleccionen los más pertinentes, dependiendo de las características de sus estudiantes y de los recursos disponibles; con disposición para aprender de otros y de sus propias experiencias, que supervisen el trabajo de los estudiantes en el aula y encarguen tareas que revisen con detenimiento, y configuren su aula como un espacio agradable para el aprendizaje.

2. Padres de familia que asistan a reuniones escolares y apoyen a sus hijos en las tareas; que supervisen el trabajo de los docentes y de los directores, que tengan voz en la vida de la escuela y altas expectativas sobre la capacidad de sus hijos para aprender.

3. Los directores, jefes de sector y supervisores se deben convertir en verdaderos líderes que motiven, estimulen y faciliten el proceso de mejoramiento continuo de la comunidad escolar.

Para lo anterior se deben incorporar nuevas modalidades de trabajo y realizar acciones concretas que reorganicen las actividades de supervisión, tomando en cuenta las dimensiones de su quehacer y la dirección del cambio requerido en función del paradigma emergente de la escuela del siglo XXI.

72

En suma, para contar con escuelas efectivas se deben propiciar verdaderas comunidades de aprendizaje que involucren a sus miembros en la construcción de su misión educativa, centrada en los aprendizajes de los alumnos.

Debe surgir como factor clave el liderazgo directivo. Una dirección que promueva altas expectativas respecto a las capacidades de todos sus alumnos, fuetes vínculos con la familia y el entorno y un clima de convivencia positivo. Equipos directivos y técnicos que aseguren que los profesores planifiquen sus clases; instancias periódicas para estudiar el currículo y compartir criterios de evaluación de los aprendizajes de los alumnos para diseñar estrategias de enseñanza desafiantes y procedimientos de apoyo a los alumnos que no logran objetivos durante el año.

Estas escuelas deben asegurar un máximo tiempo de aprendizaje, evitando las interrupciones y que exista material educativo accesible a profesores y alumnos, lo cual implica una lógica de administración de los recursos financieros, con criterio educativo y suficiente personal con competencias para ejercer un liderazgo técnico y posibilidades de perfeccionamiento para alcanzarlo.

Para incorporar una cultura de excelencia y de mejoramiento continuo es necesario que, además, el sistema y cada comunidad educativa cuente con referentes claros sobre qué deben aprender los alumnos, las competencias requeridas para desempeñarse como docente y los estándares sobre lo que implica prestar un servicio educativo de calidad.

Se requieren procedimiento cada vez más finos para monitorear y evaluar los resultados, avances y dificultades, desarrollar planes con prioridades estratégicas e informar en forma periódica a todos los integrantes sobre los logros, tanto de la escuela en su totalidad como de cada alumno.

En fin, no sólo basta con la gestión interna y con la comunidad, sino que la institución escolar esté fuertemente articulada y apoyada por la administración local y otros agentes del sistema, como los organismos responsables de políticas nacionales y regionales.

73

BIBLIOGRAFÍA

1. Steiner, George A., Planeación Estratégica. CECSA, México, 1993, 366 pp.

2. Miller, Robert W., Aplicación del Método PERT al Control de Programación, Costes v Beneficios. Me. Graw Hill Book Company, España, 1967, 272 pp.

3. Hernández-Ruiz, Enrique Augusto, Administración Integral de Provectos. Apuntes DECFI UNAM, México, 2000, 64 pp.

4. Taylor, George A., Ingeniería Económica, Limusa, 1a edición, México, 1983, 556 pp.

5. Ahuja, Hira N., Walsh, Michael A., Ingeniería de Costos y Administración de Provectos, Alfaomega, 1a edición, México, 1995, 373 pp.

6. Acosta Flores, José Jesús, Introducción a la Ingeniería de Sistemas, Apuntes DEPFI UNAM, México, 1995, 46pp.

7. Poder Ejecutivo Federal, Programa Nacional de Educación 2001-2006, México, 2000, www.sep.gob.mx.

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ANEXOS

75

INSTITUTO DE LA EDUCACIÓN BÁSICA DEL ESTADO DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN SECUNDARIA TÉCNICA

ESCUELA SECUNDARIA TÉCNICA No 44 COL LOMAS DE AHUATLAN, CUERNAVACA, MORELOS CLAVE 17DST00520

PLAN BÁSICO ANUAL DE TRABAJO CICLO ESCOLAR 2003-2004

Escuela Secundaria Técnica No 44, Domicilio Av Lomas de Ahuatlán No 19 Col Lomas de Ahuatlán, Cuernavaca, Morelos No de grupos 9 Talleres Computación, Servicios Turísticos en Hotelería

ÁREA: PLANEACIÓN OBJETIVO Establecer los objetivos, metas y políticas que guien el desarroollo de las actividades del proceso administrativo y proveer de los recursos resitados para su logro

TIPO DE

ACCIÓN

A S

AC

AC

AC

A S

AC

A S

AC

AVTIVIDADES SUSTANTIVAS Y COMPLEMENTARIAS

1 Elaborar el Plan Básico Anual

1 1 Coordinadores

1 2 Subdirectores

1 3 General de la Escuela

2 Difundir el Plan Básico Anual

2 1 A la comunidad escolar

3 Campañas de promoción del plantel

3 1 A la comunidad

METAS PLANEADAS

1 1 1 El 08 de octubre las coordinaciones

1 1 2 El 13 de octubre el subdirector entregara su plan de trabajo a la Dirección 13 1 El 31 de octubre estará elaborando el Plan Básico para su revisión y autoriza

2 1 1 El 28 de noviembre toda la comunidad cono será el Plan Básico Anual

3 11 Todo el presente ciclo escolar se realizarán campañas con los grupos de sexto grado de las escuelas primarias

RESPONSABLES

Coordinadores

Subdirectores

Director Subdirector Coordinadores Docentes

Personal y mandos medios

Coordinadores de los S E C

FECHA DE REALIZACIÓN

02 de oct 2003 al 08 de nov del 2004

13-Oct-03

28-Nov-03

01-nov-2003al 30-Jun-04

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ESCUELA SECUNDARIA TÉCNICA No 44 COL LOMAS DE AHUATLAN, CUERNAVACA, MORELOS CLAVE 17DST00520

PLAN BÁSICO ANUAL DE TRABAJO CICLO ESCOLAR 2003-2004

Escuela Secundaria Técnica No 44, Domicilio Av Lomas de Ahuatlán No 19 Col Lomas de Ahuatlán, Cuernavaca, Morelos No de grupos 9 Talleres Computación, Servicios Turísticos en Hotelería

ÁREA: PLANEACIÓN OBJETIVO Establecer los objetivos, metas y políticas que guien el desarroollo de las actividades del proceso administrativo y proveer de los recursos resitados para su logro

TIPO DE

ACCIÓN

AC

A S

AC

A S

AC

AVTIVIDADES SUSTANTIVAS Y COMPLEMENTARIAS

3 2 Invitar a los grupos de sexto grado a conocer las instalaciones del plantel

3 3 Elaborar periódicos murales y un tríptico-co donde se incluya información explicativa del plantel

4 Establecer coherencia entre los fines y objetivos institucionales

4 1 Promoción de cursos de actualización para el personal

4 2 Coordinar las actividades de la escuela con el sector Salud, Ecología, I E E

4 3 Establecer relaciones laborales con las autoridades civiles y municipales de la comu­nidad

METAS PLANEADAS

3 2 1 Al 30 de enero se habrá visitado a los grupos de sexto grado

3 3 1 Realizar la organización de trabajo de difusión del plantel cuyo resultado serán periódicos mura­les y un tríptico

4 1 1 Se informará y se darán las facilidades para que el personal asista a los cursos organizados por el I E B E M , a través del Depto de Educ Sec Tec, 4 2 1 Se realizarán campañas en coordinación con los sectores necesarios

4 3 1 Mantener los canales de comunicación ade­cuados y abiertos con autoridades

RESPONSABLES

Orientador Educativo Trabajo Social y

Prefectura

Director subdirector Coordinadores Coord de S E Coordinador de los Serv Educ Compl

Director, Subdirector Coordinadores Personal en Gral

FECHA DE REALIZACIÓN

01-nov-2003al 30-en-2004

Permanentemente durante el Ciclo E

Permanentemente durante el Ciclo E

Permanentemente durante el Ciclo E

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ÁREA: PLANEACIÓN OBJETIVO Establecer los objetivos, metas y políticas que guien el desarroollo de las actividades del proceso administrativo y proveer de los recursos resitados para su logro

TIPO DE

ACCIÓN

AC

A S

AC

AC

AVTIVIDADES SUSTANTIVAS Y COMPLEMENTARIAS

4 4 Difundir la normatividad emitida por las autoridades educativas

5 Evaluar las actividades que se realicen en o por el plantel

5 1 Realizar reuniones de autoevaluación

5 2 Reuniones de información a padres de familia

METAS PLANEADAS

4 4 1 Se difundirá la normatividad en base a la ca-lendanzación establecida

5 1 1 Una al principio de cada semana

5 2 1 Al término de cada momento de evaluación se informará a los padres de familia sobre el apro­vechamiento de sus hijos

RESPONSABLES

Director, Subdirector Coordinadores

Directivos

Personal de los S E C Docentes

FECHA DE REALIZACIÓN

Permanentemente durante el Ciclo E

Semanal mente

Octubre Enero Marzo Mayo

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ÁREA: ADMINISTRATIVA OBJETIVO Dirigir, controlar y adecuar la utilización de los recurosos disponibles

TIPO DE

ACCIÓN

AS

AS

AS

AS

AC

AC

AC

ACTIVIDADES SUSTANTIVAS Y COMPLEMENTARIAS

1 Realizar la autoevaluación Institucional con el sector Salud, Ecología, I E E

2 Elaborar el informe anual de labores

3 Requisitar y entregar el anuario estadístico

4 Realizar el procedimiento de inscripción de alumnos

4 1 Alumnos Regulares de 2° y 3o grado

4 2 Alumnos de 1o grado

4 3 Inscripción de los alumnos regularizados de 2o y 3o

METAS PLANEADAS

1 1 1 Debe entregarse la autoevaluación junto con el informe final de labores

2 11 Para el día 16 de julio se entregará el informe final de labores 3 1 1 El 16 de julio se habrá elaborado y entregado el anuario estadístico

4 1 1 Del 5-9 de julio del 2003, inscripciones de alumnos regulares para 2° y 3o grado 4 2 1 Del 16 al 20 de agosto del 2003,mscnpción a los alumnos de nuevo ingreso a primer año 4 3 1 Del 23 al 27 de agosto inscripción para alum­nos regulares y regularizados de 2o y 3o

RESPONSABLES

Directivos y Administrativos

Administrativos

Subdirector Administrativos

Subdirector Administrativo Subdirector Administrativo Subdirector Administrativo

FECHA DE REALIZACIÓN

5-16 dejulio-2004

5-16dejuho-2004

5-16dejuho-2004

5-9dejulio-2003

16-20 de agos-2003

23-27 de agos-2003

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ÁREA: ADMINISTRATIVA OBJETIVO Dirigir, controlar y adecuar la utilización de los recurosos disponibles

TIPO DE

ACCIÓN A C

A S

A S

A S

A S

ACTIVIDADES SUSTANTIVAS Y COMPLEMENTARIAS

5 Informar al personal adscrito, las disposi­ciones y procedimientos que norman las acti­vidades escolares

6 Mantener actualizada la custodia de los activos fijos

7 Actualizar los horarios, adecuados al de­sarrollo de las actividades y nombramientos del plantel

8 Requisitar las estadísticas de a) inicio de curso b) medio curso c)fm de curso

9 Verificar la actualización de los procedi­mientos internos y externos de control esc

METAS PLANEADAS

5 1 1 Al 30 de enero todo el personal debe conocer las disposiciones normas y procedimientos norma­tivos

6 1 1 Al 30 de enero debe actualizarse los vales de resguardo a los responsables del uso y custodia del activo fijo 7 1 1 Permanentemente se actualizarán los hora­rios del personal basándose en los nombramientos

8 11 Las estadísticas del inicio de curso debe estar entregada el 20 de octubre, la de medio curso el día 16 de febrero y la de fin de curso el 16 de ju­lio del 2003

9 11 Para el 31 de octubre se tendrá actualizado los controles de asistencia, expedientes de alum­nos y maestros

RESPONSABLES

Directivos

Contralor

Subdirector

Subdirector Personal Administrativo

Supervisor Director Subdirector

FECHA DE REALIZACIÓN

30-Ene-04

30-Ene-04

Permanentemente y cuando existan promociones

octubre febrero julio

octubre

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ÁREA: ADMINISTRATIVA OBJETIVO Dirigir, controlar y adecuar la utilización de los recurosos disponibles

TIPO DE

ACCIÓN A S

A S

A S

AS

A S

ACTIVIDADES SUSTANTIVAS Y COMPLEMENTARIAS

10 Actualizar y adecuar la estructura educa­tiva del plantel y aplicarla

11 Programar la inversión de las necesidades prioritarias del plantel y aplicarla

12 Proponer ante el Director del plantel al personal idóneo para los cursos de actualiza­ción y mejoramientos profesional, tomando en cuenta su preparación curricular

13 Implementar los procedimientos de eva­luación en el desempeño del personal

14 Mantener en funcionamiento las instala­ciones del plantel, programando actividades de mantenimiento preventivo y correcto

METAS PLANEADAS

10 1 1 El día 20 de octubre estará autorizada la estructura educativa del plantel

1111 Para el día 28 de noviembre, se tendrá una relación de las necesidades más urgentes del plantel

12 11 Para el 12 de enero, la subdirección y las coordinaciones presentarán a la dirección una rela­ción del personal seleccionado para recibir los cursos

13 1 1 En los periodos que marca carrera magiste­rial se diseñara los formatos para la evaluación del personal en general 14 1 1 El 19 de diciembre ya debe estar elaborado el plan de mantenimiento a las instalaciones del plantel

RESPONSABLES

Supervisor Director

Supervisor Directivo

Subdirector Coordinadores

Directivos Directivos

FECHA DE REALIZACIÓN

octubre y noviembre

octubre y noviembre

noviembre y diciembre

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ÁREA: ADMINISTRATIVA OBJETIVO Dirigir, controlar y adecuar la utilización de los recurosos disponibles

TIPO DE

ACCIÓN A S

A S

AS

AS

A S

ACTIVIDADES SUSTANTIVAS Y COMPLEMENTARIAS

15 Programar y organizar actividades apro­badas por las autoridades correspondientes para la obtención de recursos financieros en beneficio del plantel

16 Elaborar la estadística de movimientos de alumnos en forma bimestral

17 Analizar los documentos normativos por áreas y por puestos

18 Actualizar los inventarios de los recurso materiales existentes e informar los resulta­dos al Director

19 Supervisar que los mecanismos de con­trol emanados de las autoridades superiores con relación a los recursos del plantel sean aplicados en todas las áreas

METAS PLANEADAS

15 1 1 El día 30 de enero ya deben estar programa­das las actividades en base a los planes de traba­jo del personal comisionado y con nombramiento de fortalecimiento curricular

16 1 1 Se deben elaborar y entregar al Departamento de Educ Sec Tec en las fechas programadas

17 1 1 El 30 de enero todo el personal conocerá la información de los documentos normativos y, en espacial el su nombramiento 18 1 1 El 19 de diciembre deben estar actualizados los inventarios en su primera fase y el 21 julio se debe cerrar el ejercicio de actualización

19 1 1 Al término de cada mes se elaborará el re­porte de la supervisión realizada en los mecanis -mos de control, en el plantel por los responsables de cada área

RESPONSABLES

Directivos y responsables de las comisiones

Subdirector

Directivos

Director Contralor

Director Subdirector Coordinadores

FECHA DE REALIZACIÓN

enero

octubre enero y marzo

junio y enero

octubre a julio

Primeros cinco días de cada mes

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ÁREA: ADMINISTRATIVA OBJETIVO Dirigir, controlar y adecuar la utilización de los recurosos disponibles

TIPO DE

ACCIÓN A S

A S

A S

A S

A S

ACTIVIDADES SUSTANTIVAS Y COMPLEMENTARIAS

20 Proponer al Departamento de Educ Sec Téc Al personal idóneo para cubrir las plazas vacantes o cambios correspondientes confor­me a la preparación y antecedentes

21 Supervisar el procedimiento del control de la asistencia del personal

22 Propiciar y promover las relaciones huma­nas entre el personal

23 Coordinarla adquisición, recepción, alma­cenaje, registro y transferencia de los recur-matenales e informar de los resultados al Director

24 Supervisar que la documentación compro­batoria de ingresos y egresos cumpla con los requisitos supervisar que la documentación comprobatorios

METAS PLANEADAS

20 1 Después de una renuncia, licencia o cambio de adscripción

21 1 1 Al término de cada quincena se lebará el re­porte de incidencia del personal

22 1 1 Se llevará a cabo eventos sociales espe­ciales para fomentar las relaciones humanas

23 1 1 Se deben cerrar las operaciones la última se­mana de cada mes

24 1 1 Se revisarán cada mes que se ejerzan los recursos adecuadamente en las partidas corres-pendientes

RESPONSABLES

Director

Personal de los S E C y el Subdirector

Directivos Comisiones

contralor

Director Contralor

FECHA DE REALIZACIÓN

Cuando se requiera

Quincenalmente

Periódicamente

Mensual mente

Mensual mente

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ÁREA: ORGANIZACIÓN OBJETIVO Determinar las estructuras de los órganos del plantel para desarrollar las funciones asignadas a cada miembro del personal

TIPO DE

ACCIÓN

AS

AC

AS

AC

ACTIVIDADES SUSTANTIVAS Y COMPLEMENTARIAS

1 Determinar las funciones y políticas de las líneas de mando con respecto a Director, Subdirector, Coordinadores, Academias de maestros, Comité de alumnos, Asoc De pa dres de Familia, Consejo Consultivo Escolar y Cooperativa

1 1 Difundir la estructura orgánica del plantel

2 Proponer una mecánica para la comunica­ción interna de la Institución

2 1 Indicar funciones especificas por escrito de cada elemento de la plantilla del personal

METAS PLANEADAS

111 Establecer las metas para la integración y fun­cionamiento de maestros, asociaciones, consejos etc

1 12 Al 19 de diciembre se habrá elaborado y cons tituido por el órgano de la escuela

2 1 1 La comunicación interna se realizará en forma verbal y por escrito, a través de los medios o direc­tamente en asambleas generales

RESPONSABLES

Directivos

Subdirector

Directivos

FECHA DE REALIZACIÓN

octubre y noviembre

02-oct al 19 de die Del 2003

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ÁREA: ORGANIZACIÓN OBJETIVO Determinar las estructuras de los órganos del plantel para desarrollar las funciones asignadas a cada miembro del personal

TIPO DE

ACCIÓN

A S

AC

A S

AC

A S

ACTIVIDADES SUSTANTIVAS Y COMPLEMENTARIAS

3 Acercamiento con los alumnos

3 1 Realización de actividades extensión educativa

3 2 Realización de actividades de extensión educativa

4 Integrar a los alumnos de nuevo ingreso

4 1 Verificar que el criterio de calificaciones de los alumnos de nuevo ingreso fue el correcto

5 Presentar para su autorización al Depto de Educ Sec Téc El proyecto de estructura educativa

METAS PLANEADAS

3 11 Reorganizar las asesorías de los grupos

3 1 2 Se programarán y realizarán actividades socia­les, culturales, deportiva y de recreación 3 2 1 Se efectuarán actividades de extensión educativa de acuerdo a las metas fijadas en el plan

4 1 1 Supervisar la clasificación de los alumnos por grupo 4 12 Supervisar la integración de los grupos de tecnología

5 1 1 De acuerdo al calendario elaborado por el Departamento de Educ Sec Téc

RESPONSABLES

Directores Subdirectores Asesores

Asesores Personal Comisionado

Directores

Directores

Directores Subdirectores

FECHA DE REALIZACIÓN

Según programación

02-Oct-03

02 al 21 de octubre del 2003

Trimestral

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ÁREA: ORGANIZACIÓN OBJETIVO Determinar las estructuras de los órganos del plantel para desarrollar las funciones asignadas a cada miembro del personal

TIPO DE

ACCIÓN

A S

A S

A S

AC

ACTIVIDADES SUSTANTIVAS Y COMPLEMENTARIAS

6 Programar las reuniones de padres de fa miha

7 Publicar la programación mensual de las actividades dentro y fuera del plantel

8 El subdirector y los coordinadores presen­tarán a la Dirección sus informes bimestrales

8 1 Enviar un informe general bimestral al su­pervisor regional

METAS PLANEADAS

6 1 1 En las fechas marcadas por las autoridades educativas

7 11 Publicar la programación los primeros cinco hábiles de cada mes

8 11 Como mecanismo de control de la Dirección, hacia los medios el subdirector, entregarán un infor­me bimestral de las actividades

8 12 Entregar a la supervisión un informe bimestral las actividades en los primeros cinco días del mes

RESPONSABLES

Directivos

Subdirector

Subdirector Coordinadores

Director

FECHA DE REALIZACIÓN

Bimestral mente

Mensual mente

Bimestral

Bimestral

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PLAN BÁSICO ANUAL DE TRABAJO CICLO ESCOLAR 2003-2004

Escuela Secundaria Técnica No 44, Domicilio Av Lomas de Ahuatlán No 19 Col Lomas de Ahuatlán, Cuernavaca, Morelos No de grupos 9 Talleres Computación, Servicios Turísticos en Hotelería

ÁREA: DOCENTE OBJETIVO Supervisara que exista una óptima coordinación en el proceso enseñanza-aprendizaje, a fin de garantizar la calidad del servicio educativo

TIPO DE

ACCIÓN

A S

A S

AC

ACTIVIDADES SUSTANTIVAS Y COMPLEMENTARIAS

1 Coordinar que las actividades académicas tecnológicas, Educación Física y Expresión y Apreciación Artística, estén de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Dirección del plantel

2 Difundir programas de estudios vigentes, métodos, procedimientos y técnicas de edu­cación

3 Supervisar permanentemente el proceso enseñanza-aprendizaje informar de los resul­tados a las autoridades educativas

3 1 Llevar a cabo visitas de observación y de asesoría técnico-pedagógico a las aulas

METAS PLANEADAS

1 1 1 Se supervisará y se evaluarán los trabajos de cada área

2 1 1 Se realizarán reuniones de análisis y difusión normativa con cada academia

3 11 Aplicar el documento técnico-pedagógico de apoyo a los docentes en la realización de las visitas

3 1 2 Se llevarán a cabo tres visitas por asignatura por momento de evaluación

RESPONSABLES

Directivos

Coordinadores Academias de Profrs

Directores Subdirectores Coordinadores Coordinadores de Academias y Tecno-

FECHA DE REALIZACIÓN

Permanentemente

Al término de cada momento de evalua­ción

En cada visita de observación, de apo yo o asesoría Programado

INSTITUTO DE LA EDUCACIÓN BÁSICA DEL ESTADO DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN SECUNDARIA TÉCNICA

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PLAN BÁSICO ANUAL DE TRABAJO CICLO ESCOLAR 2003-2004

Escuela Secundaria Técnica No 44, Domicilio Av Lomas de Ahuatlán No 19 Col Lomas de Ahuatlán, Cuernavaca, Morelos No de grupos 9 Talleres Computación, Servicios Turísticos en Hotelería

ÁREA: DOCENTE OBJETIVO Supervisara que exista una óptima coordinación en el proceso enseñanza-aprendizaje, a fin de garantizar la calidad del servicio educativo

TIPO DE

ACCIÓN

AC

A S

AC

AC

AS

ACTIVIDADES SUSTANTIVAS Y COMPLEMENTARIAS

3 2 Elaborar y entregar informe de resultados de proceso enseñanza-aprendizaje

4 Programar y operar las academias de maes­tros 4 1 Integrar las academias en base a la norma

4 2 Revisar y analizar las normas correspon­dientes

4 3 Proponer y operar la agenda de trabajo de la academia 4 4 Evaluar el trabajo de la académica y elabo­rar un informe

5 Proponer un programa de optimización de los recursos destinados a cada área

METAS PLANEADAS

3 2 1 Al término de tres visitas se entregara un in­forme al Director del plantel

4 1 1 Se integrará las academias de maestros

4 2 1 Se analizarán las normas para la organización y funcionamiento de las academias, evaluación e instrumentación didáctica 4 3 1 Programar las actividades cocurnculares y las curriculares 4 4 1 Elaborar el informe de las actividades y eva­luarlas

5 11 Los coordinadores propondrán dos veces en ciclo un programa de optimización

RESPONSABLES

logias

Coordinador de Actividades Academ

Docentes por Academia

Acad de Maestros

Secretario de la aca­demia de maestros

Coordinadores

FECHA DE REALIZACIÓN

Programado

Al inicio del ciclo escolar

En cada reunión analizará una norma

En la 1a reunión

Al término de cada momento de eva­luación En agosto y en Enero

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ESCUELA SECUNDARIA TÉCNICA No 44 COL LOMAS DE AHUATLAN, CUERNAVACA, MORELOS CLAVE 17DST00520

PLAN BÁSICO ANUAL DE TRABAJO CICLO ESCOLAR 2003-2004

Escuela Secundaria Técnica No 44, Domicilio Av Lomas de Ahuatlán No 19 Col Lomas de Ahuatlán, Cuernavaca, Morelos No de grupos 9 Talleres Computación, Servicios Turísticos en Hotelería

ÁREA: DOCENTE OBJETIVO Supervisara que exista una óptima coordinación en el proceso enseñanza-aprendizaje, a fin de garantizar la calidad del servicio educativo

TIPO DE

ACCIÓN

AC

AC

AS

A S

AC

ACTIVIDADES SUSTANTIVAS Y COMPLEMENTARIAS

5 1 Elaborar formato para captar información

5 2 Concentración de recursos por área

6 Organizar y coordinar actividades necesarias

7 Supervisar el avance programático de las áreas y la realización correcta de la evalua­ción del aprovechamiento conforme al programa

7 2 Revisar de los siguientes documentos * Cronograma anual de actividades académicas * Ficha de planeamiento didáctico * Registro de asistencia y evaluación * Examen de unidad y de periodo

METAS PLANEADAS

5 12 Antes de presentar el programa se hará un concentrado de los recurso existentes por área

5 2 1 Antes de presentar el programa se hará un concentrado de los recursos existentes por área

6 1 1 Al termino de cada momento de evaluación se programara las actividades necesarias

7 1 1 El Coordinación ador supervisará el avance progr mático, durante las visitas a las aulas

7 1 2 El coordinador presentará en enero el formato para el control y seguimiento programático de los docentes 7 2 1 La segunda semana se revisarán * Los cronogramas anuales de cada área

RESPONSABLES

Coordinadores

Coordinadores

Coordinadores

Coordinador de Act Académicas

Coordinador de Activi­dades académicas Director

FECHA DE REALIZACIÓN

primera semana de enero

enero

Después de cada momento de evalua­ción permanente

1a semana de enero

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Escuela Secundaria Técnica No 44, Domicilio Av Lomas de Ahuatlán No 19 Col Lomas de Ahuatlán, Cuernavaca, Morelos No de grupos 9 Talleres Computación, Servicios Turísticos en Hotelería

ÁREA: DOCENTE OBJETIVO Supervisara que exista una óptima coordinación en el proceso enseñanza-aprendizaje, a fin de garantizar la calidad del servicio educativo

TIPO DE

ACCIÓN

A C

A S

AC

ACTIVIDADES SUSTANTIVAS Y COMPLEMENTARIAS

7 3 Aplicación de los exámenes

7 4 Elaboración de gráficas de aprovecha­miento

8 Coordinar la aplicación de los exámenes extraordinarios de regulanzación

8 1 Evaluar los resultados de los proyectos escolares e informar oportunamente a las autoridades educativas

METAS PLANEADAS

* Cada maestro entregará su ficha de planeamiento didáctico por grado y grupo * Se revisará las fechas de entrega de evaluaciones * El coordinador supervisará los instrumentos de evaluación correspondientes

7 3 1 Al inicio de cada tema o unidad se aplicará un examen de diagnostico de cada asignatura

7 4 1 Al término de cada momento de evaluación el área de los servicios educativos complementa­rios, elaborar y presentará las gráficas de aprovecha miento por asignatura y grado

8 11 Los periódicos de los E E R se realizarán en los meses de agosto, septiembre, febrero

8 1 1 La aplicación de los E E R Se llevará a cabo agosto.septiembre y febrero

RESPONSABLES

Docente

Coordinador de los S E C Orientador Edu cativo Trabajo Social

Subdirector, Coordina dores de Academias

Subdirector, Coordina dor de Académicas

FECHA DE REALIZACIÓN

Al inicio de los mo­mentos de evalua­ción Al término de cada momento de evalúa ción

Agosto, Septiembre febrero

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Escuela Secundaria Técnica No 44, Domicilio Av Lomas de Ahuatlán No 19 Col Lomas de Ahuatlán, Cuernavaca, Morelos No de grupos 9 Talleres Computación, Servicios Turísticos en Hotelerla

ÁREA: DOCENTE OBJETIVO Supervisara que exista una óptima coordinación en el proceso enseñanza-aprendizaje, a fin de garantizar la calidad del servicio educativo

TIPO DE

ACCIÓN

A S

AC

AC

A S

ACTIVIDADES SUSTANTIVAS Y COMPLEMENTARIAS

9 Evaluar los resultados de los proyectos escolares e informar oportunamente a las autoridades educativas

9 1 Comprobación De las metas planeadas con las metas alcanzadas

9 2 Informe final del área educativa

10 Estadísticas de evaluaciones

METAS PLANEADAS

8 12 Coordinar la aplicación respectiva de forma cuidadosa

9 1 1 Al término de cada bimestre se realizará una evaluación de los resultados de los proyectos esco­lares operativos

9 1 2 Al término de cada momento de evaluación se realizará un análisis de resultados para el siguiente momento de evaluación

9 2 1 Al finalizar el ciclo escolar cada área educativa rendirá su informe final

10 1 1 Se deben realizar y entregar las gráficas y estadísticas de acuerdo al cronograma de cada momento de evaluación

RESPONSABLES

Docentes

Directores Subdirectores Coordinadores

Todo el personal

Directivos Docentes Personal de apoyo

Personal de los Servicios educativos complementarios

FECHA DE REALIZACIÓN

Bimestral mente

Primera semana de Julio

Bimestral mente

Al finalizar cada momento de evaluación

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ÁREA: SERVICIOS EDUCATIVOS COMPLEMENTARIOS OBJETIVO Coadyuvar al desrrollo armónico de la personalidad del educando, tanto en lo individual como en lo social, a fin de integrarlo a la vida socioeconómica y política del país

TIPO DE

ACCIÓN

A S

A S

A S

ACTIVIDADES SUSTANTIVAS Y COMPLEMENTARIAS

1 Determinar las características antropomé­tricas de los educandos, así como su estado de salud básico que la medicina preventiva requiere tanto nivel individual como grupal

2 Determinar las condiciones sociales eco­nómicas de los educandos

3 Difundir las normas y lineamientos de apoyo emitidos por el I E B E M y la D G E S T , así como a toda aquella información que tienda a aumentar el rendimiento de los alum­nos

METAS PLANEADAS

1 1 1 Verificar que cada alumno tenga su expediente personal y su ficha antropométrica evaluada

2 1 1 Verificar que cada uno tenga su expediente personal y su estudio socioeconómico

3 1 1 El personal de los S E C darán a conocer su plan de difusión de las normas y hneamientos

RESPONSABLES

Coordinador de los S E C

Coordinador de los S E C

Personal de los S E C

FECHA DE REALIZACIÓN

Enero

Enero

Enero

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PLAN BÁSICO ANUAL DE TRABAJO CICLO ESCOLAR 2003-2004

Escuela Secundaria Técnica No 44, Domicilio Av Lomas de Ahuatlán No 19 Col Lomas de Ahuatlán, Cuernavaca, Morelos No de grupos 9 Talleres Computación, Servicios Turísticos en Hotelería

ÁREA: SERVICIOS EDUCATIVOS COMPLEMENTARIOS OBJETIVO Coadyuvar al desrrollo armónico de la personalidad del educando, tanto en lo individual como en lo social, a fin de integrarlo a la vida socioeconómica y política del país

TIPO DE

ACCIÓN

A S

ACTIVIDADES SUSTANTIVAS Y COMPLEMENTARIAS

4 Operar el plan de los S E C globalizado, orientación educativa, trabajo social, prefec­tura, medicina odontológica, enfermería así como todos aquellos lineamientos emitidos por las autoridades educativas

METAS PLANEADAS

4 1 1 El coordinador de los S E C informa a la Dirección de la escuela de las actividades realiza­das y del avance de su plan de trabajo

RESPONSABLES

Coordinador de los S E C

FECHA DE REALIZACIÓN

Bimestral mente

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PLAN BÁSICO ANUAL DE TRABAJO CICLO ESCOLAR 2003-2004

Escuela Secundaria Técnica No 44, Domicilio Av Lomas de Ahuatlán No 19 Col Lomas de Ahuatlán, Cuernavaca, Morelos No de grupos 9 Talleres Computación, Servicios Turísticos en Hotelería

AREA: EXTENSIÓN EDUCATIVA

TIPO DE

ACCIÓN

A S

A S

A S

AS

ACTIVIDADES SUSTANTIVAS Y COMPLEMENTARIAS

1 Vincular las actividades tecnológicas del plantel

2 Crear y organizar, clubes, eventos recreati-para fortalecer la identificación de los educan­dos

3 Coordinar los intercambios culturales y de­portivos entre la comunidad escolar y con otras instituciones educativas estatales y nacionales

4 Operar el programa de estancia y buen uso de la videoteca y biblioteca escolar

METAS PLANEADAS

1 1 1 Verificar que las actividades tecnológicas estén debidamente coordinadas

2 1 1 Verificar que existan los planes de trabajo de cada comisión asignada de eventos

3 1 1 El mes de enero lois alumnos habrán sido se­leccionados para participar en los concursos cul­turales de oratoria, declamación, pintura y ajedrez

3 1 2 En el mes de marzo los alumnos estarán en condiciones de participar en los concursos de actividades tecnológicas de computación y secreta­riado

4 1 1 Verificar que exista el programa especifico del uso de la videoteca y biblioteca escolar

RESPONSABLES

Coordinadores

Subdirector Coordinadores

Coordinadores y Docentes

Coordinadores Docentes de Español Expresión y Aprecia­ción Artística

Director Subdirector

FECHA DE REALIZACIÓN

Enero

Enero

Octubre a diciembre

Enero

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PLAN BÁSICO ANUAL DE TRABAJO CICLO ESCOLAR 2003-2004

Escuela Secundaria Técnica No 44, Domicilio Av Lomas de Ahuatlán No 19 Col Lomas de Ahuatlán, Cuemavaca, Morelos No de grupos 9 Talleres Computación, Servicios Turísticos en Hotelería

AREA: EXTENSIÓN EDUCATIVA

TIPO DE

ACCIÓN

A S

A S

A S

ACTIVIDADES SUSTANTIVAS Y COMPLEMENTARIAS

5 Orientar el programa a la comunidad esco­lar para la integración de la sociedad de alum­nos, asociación de padres de familia y coope­rativa escolar de consumo

6 Lograr la participación del mayor número de alumnos en los eventos culturales y deportivos convocados por el D E S T

7 Operar el programa de ceremonias cívicas

METAS PLANEADAS

5 1 1 Verificar que cada uno de los comités y asocia­ciones se haya constituido en tiempo y forma

6 1 1 Motivar e informar a los educandos de todos los eventos en los que pueda participar

7 11 Verificar la aplicación del programa de cere­monias cívicas

RESPONSABLES

Directores Subdirectores

Coordinadores

Subdirector Coordinadores

FECHA DE REALIZACIÓN

Enero

Permanentemente

Permanentemente

ACTIVIDAD nomenclatura

(A) (B) (C) (D) (E) (F) (G) (H)

?m *, \ DcSC|\ipCiON im

Programa de Infraestructura Construcción de un taller de servicios turísticos, biblioteca y 2 aulas. Instalación de un transformador de 112.5 KW. Colocación de rejas de protección para las aulas. Instalación de un tanque de gas para el laboratorio. Colocación de las puertas de los módulos sanitarios de los alumnos. Acondicionamiento del espacio didáctico para educación artística. Acondicionamiento de los módulos de contraloría y coordinaciones. Reparación del barandal del edificio principal.

P R E S U P U E S T O

IMPORTE $

950,000.00 250,000.00

20,000.00 25,000.00

5,000.00 200,000.00 150,000.00

5,000.00 1,605,000.00

PUNCIÓN semanas

18 6 2 4 1 8

10 1

A

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E C

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T

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(A) (B) (C) (D) (E) (F) (G) (H)

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(A) |(B) |(C) |(D) |(E) |(F)

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X X

RED DE ACTIVIDADES (DIAGRAMA DE FLECHAS) DEL PROGRAMA

1

0 0

0

B 6

2

6 10 C 2

F 8

3

8 12

18

D 4

6

8 8

4

12 16 E 1

G 10

5

13 17

H 1 .XÍ4

18

7

18 18

ACTIVIDAD escBmmofc tpi tpt te».

(A) Construcción de un taller de servicios turísticos, biblioteca y 2 aulas. 18 18 18 (B) Instalación de un transformador de 112.5 KW. 10 (C) Colocación de rejas de protección para las aulas. 11 12 (D) Instalación de un tanque de gas para el laboratorio. 12 13 16 (E) Colocación de las puertas de los módulos sanitarios de los alumnos. 13 13 17 17 (F) Acondicionamiento del espacio didáctico para educación artística. (G) Acondicionamiento de los módulos de contraloría y coordinaciones. 10 18 18 (H) Reparación del barandal del edificio principal. 14 14 18 18

(Unidades de tiempo en semanas)

(Unidades de tiempo en semanas)

ACTIVIDAD

1 - 7 1 - 2 2 - 3 3 - 4 4 - 5 1 - 6 6 - 7 5 - 7

' %*¿¿ "' DESCRIPCIÓN '- ' **flflf' T¡x

Construcción de un taller de servicios turísticos, biblioteca y 2 aulas. Instalación de un transformador de 112.5 KW. Colocación de rejas de protección para las aulas. Instalación de un tanque de gas para el laboratorio. Colocación de las puertas de los módulos sanitarios de los alumnos. Acondicionamiento del espacio didáctico para educación artística. Acondicionamiento de los módulos de contraloría y coordinaciones. Reparación del barandal del edificio principal.

SEMANA SE

TÉRMINO 18 6 8

12 13 8

18 14

cosl|» * DIRECTOR]

950,000.00 250,000.00

20,000.00 25,000.00 5,000.00

200,000.00 150,000.00

5,000.00 1,605,000.00

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52,777.78 41,666.67

25,000.00

$119,444.44

2

52,777.78 41,666.67

25,000.00

$119,444.44

ACTIVIDAD

1 - 7 1 - 2 2 - 3 3 - 4 4 - 5 1 - 6 6 - 7 5 - 7

í 3 *?

52,777.7% 41,666.67

25,000.00

$119,444.44

52,777.78 41,666.67

25,000.00

$119,444.44

5

52,777.78 41,666.67

25,000.00

$119,444.44

52,777.78 41,666.67

25,000.00

$119,444.44

114 52,777.78

10,000.00

25,000.00

$87,777.78

52,777.78

10,000.00

25,000.00

$87,777.78

52,777.78

6,250.00

15,000.00

$74,027.78

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6,250.00

15,000.00

$74,027.78

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52,777.78

6,250.00

15,000.00

$74,027.78

ACTIVIDAD

1 - 7 1 - 2 2 - 3 3 - 4 4 - 5 1 - 6 6 - 7 5 - 7

" 1 Jí #

52,777.78

6,250.00

15,000.00

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5,000.00

15,000.00

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14

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15,000.00 5,000.00

$72,777.78

15

52,777.78

15,000.00

$67,777.78

'' * 1 6 % , ^

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15,000.00

$67,777.78

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15,000.00

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52,777.78

15,000.00

$67,777.78

HISTOGRAMA DE EGRESOS 140,000.00

120,000.00

20,000.00

I EGRESOS DEL PERIODO

ACUMULADO DE EGRESOS 1,800,000.00

1,600,000.00

1,400,000.00

V) UJ

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í UJ z o E w UJ Q

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1,200,000.00

1,000,000.00

800,000

600,000

400,000.i

200,000

•EGRESOS ACUMULADOS