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INDICE

INTRODUCCIN.

CAPTULO I1. PLANTEAMIENTO METODOLGICO1.1. Descripcin del problema1.2. Definicin del problema1.3. Objetivos de la investigacin1.3.1. Objetivo general1.3.2. Objetivos especficos1.4. Finalidad e importancia de la investigacin1.5. Hiptesis de la Investigacin1.5.1. Hiptesis General1.5.2. Hiptesis Especfica1.6. Identificacin de Variables e Indicadores1.6.1. Variables1.6.2. IndicadoresCAPTULO II

2. Marco Terico2.1. Antecedentes Tericos2.2. Marco Histrico2.3. Marco Terico2.4. Definiciones de TrminosCAPTULO III

3. Metodologa3.1. Tipo y Nivel de la Investigacin3.2. Mtodos y Diseos de la Investigacin3.3. Poblacin y Muestra3.4. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Informacin

CAPTULO IV

4. Presentacin, Anlisis e Interpretacin de Resultados4.1 Presentacin, Anlisis y caractersticas de las Empresa Sometidas a la evaluacin del desempeo de sus Recursos Humanos4.2 Anlisis de los Mtodos de Evaluacin de Desempeo de los recursos Humanos de la empresa4.3 Anlisis e Interpretacin de los Resultados segn Mtodos Aplicados en las Empresas Consideradas, por Categora y Desempeo de los Trabajadores4.4 Interpretacin de los Resultados del Proceso en cada Empresa y por nivel de Desempeo de los Trabajadores

CAPTULO V

5. Propuesta de un Sistema de Evaluacin del Desempeo del Recurso Humano en una Empresa Competitiva5.1 Objetivo y Enfoque del Sistema5.2 Caractersticas del Sistema de Evaluacin de Desempeo5.3 El Sistema y el Ciclo del proceso de Evaluacin

CAPTULO VI

6. Conclusiones y recomendaciones6.1. Conclusiones6.2. Recomendaciones

BIBLIOGRAFA

INTRODUCCIN

El objeto central de la tesis es demostrar que la llamada Funcin de Recursos Humanos esta viviendo cambios radicales en su concepto y aplicacin, convirtindose en factor esencial para el logro de las ventajas competitivas de la empresa, tanto como son los recursos financieros tecnolgicos y de otro tipo. Es decir, que el Desarrollo Humano, su capacidad, su desempeo, estn viviendo esos cambios. De igual manera, demostrar que los procesos de gestin de evaluacin de desempeo estn sufriendo grandes modificaciones a fin de adecuarse a las nuevas exigencias de los escenarios modernos.En otras palabras la Tesis exige una nueva concepcin en la Gestin de las personas y en su evaluacin de desempeo, si deseamos contar con empresas realmente competitivas.Para toda empresa moderna que se involucra en el desarrollo humano, o Gestin de las personas, llamado as por los especialistas contemporneos, consideran que es este el factor principal de la productividad y la fuente del progreso econmico. Esto se explica adems porque el aumento de los rendimientos en productos (ouput) por unidad de insumo (input) a lo largo del tiempo, la humanidad acab dominando las fuerzas de la naturaleza y, en el proceso, se dio forma como cultura1. Adems la economa global surge de la produccin y competencia basadas en la informacin se caracteriza por su independencia, su asimetra, su regionalizacin, la creciente diversificacin dentro de cada regin, su inclusividad selectiva, su segmentacin exclusoria y

1 Manuel Castells : La Era de la Informacin : Economa, Sociedad y Cultura. La Sociedad Red. Alianza Editorial. Pg. 94

La nueva gestin de personas y su evaluacin de desempeo en empresas competitivas. Bedoya Snchez, Enrique OsvaldoDerechos reservados conforme a Ley

como resultado de todos estos rasgos, una geometra extraordinariamente variable que tiende a disolver la geografa econmica histrica 2.

Otro de los aspectos que involucran el desarrollo humano, su capacidad, su funcin y/o desempeo, es que la propia gran empresa ha cambiado su modelo de organizacin y de gestin cabe definir el cambio principal como el paso de los burcratas verticales a la gran empresa horizontal o competitivas que parece caracterizarse por siete tendencias fundamentales:

Organizacin en torno al proceso, no a la tarea; Jerarqua plana; Gestin en equipo; Medida de los resultados por la satisfaccin del cliente Recompensas basadas en los resultados del equipo; Maximizacin de los contactos con los proveedores y clientes; Informacin, formacin y retencin de los empleados en todos los niveles.

Para maniobrar en la nueva economa global, caracterizada por el aluvin constante de nuevos competidores que emplean nuevas tecnologas y capacidades de recorte de costes, las grandes empresas tuvieron sobre todo que hacerse ms efectivas en lugar de ms econmicas.

Manul Castells,3 basndose en sus estudios sobre compaas multinacionales japonesas y estadounidenses, sostiene que el proceso de internacionalizacin de la actividad empresarial ha seguido tres estrategias.

2 IBID, Opt. Cit. Pg. 95

La primera y ms tradicional alude a una estrategia de mercado multinacional para que las empresas inviertan fuera de su plataforma nacional.

La segunda apunta al mercado global y organiza diferentes funciones empresariales en distintos emplazamientos, que se integran dentro de una estrategia global articulada.

La tercera, caracterstica del estadio econmico y tecnolgico ms avanzado. Se basa en redes transnacionales.

Segn la estrategia ms reciente, la inversin se orienta hacia la construccin, la competencia internacional recibe una buena ayuda de la informacin sobre el terreno de cada mercado.

Es mas, la unidad operativa actual es el proyecto empresarial, representado por una red. Los proyectos empresariales se aplican en campo de actividad que pueden ser cadenas de productos, tareas de organizacin o mbitos territoriales.

Siempre y cuando las grandes empresas sean capaces de reformarse, transformado su organizacin en una red articulada de centros multifuncionales de toma de decisiones, podr ser una forma superior de gestin en la nueva economa.

3 Manuel Castells : La Era de la Informacin : Economa, Sociedad y Cultura. La Sociedad Red. Alianza Editorial. Pg. 193

La razn es que el problema de gestin ms importante en una estructura altamente descentralizada y muy flexible es la correccin de lo que el terico de la organizacin denomina : Los errores de articulacin son la falta de acoplamiento total o parcial entre lo que se desea y de lo que se dispone.

Las grandes empresas, con niveles de informacin y recursos adecuados, podran afrontar tales errores mejor que las redes fragmentadas y descentralizadas, siempre que usen la adaptabilidad adems de la flexibilidad. Ello implica la capacidad de la empresa para reestructurarse, no slo eliminando la redundancia, sino asignando las capacidades de reprogramacin a todos sus sensores. Mientras reintegra la lgica general del sistema empresarial en un centro de toma de decisiones que funcione en lnea con las unidades interconectadas en tiempo real.

La empresa horizontal es una red dinmica y estratgicamente planeada de unidades autoprogramadas y autodirigidas basada en la descentralizacin, participacin y coordinacin.

La crisis del modelo de la gran empresa vertical y el desarrollo de las redes empresariales, modifican, al mismo tiempo la funcin de los trabajadores, su capacidad y desarrollo.

La capacidad de las grandes empresas estadounidenses para reconfigurarse y parecer y actuar como empresas pequeas puede atribuirse, al menos en parte, al desarrollo de la nueva tecnologa que hace innecesarias capas enteras de gestores y de personal.La capacidad de la empresa pequeas y medianas para vincularse en redes entre s y con las empresas mayores tambin pas a depender de la

disponibilidad de las nuevas tecnologas, una vez que el horizonte de las redes se hizo global.

El proceso global, al mismo tiempo, permite advertir que el proceso de trabajo est en el ncleo de la estructura social. La transformacin tecnolgica y organizativa del trabajo y las relaciones de produccin en la empresa red emergente y a su alrededor es la principal palanca mediante la cual el paradigma informacional y le proceso de globalizacin afectan a la sociedad en general.

Sobre el surgimiento de una mano de obra global, el impacto especfico de las nuevas tecnologas de la informacin sobre el mismo proceso de trabajo y sobre la evolucin del empleo, tratando de evaluar los temores sobre una sociedad de parados., impacto potencial de la transformacin del trabajo y el empleo sobre la estructura social, centrndose en los procesos de polarizacin social, la individualizacin del trabajo y la fragmentacin de las sociedades.

En estas dimensiones es que, el estudio de la nueva Gestin de las personas y de su proceso de Gestin de evaluacin de desempeo, as como de su adecuacin a los nuevos tiempos, constituye un gran desafo que las empresas debern afrontar decididamente en los escenarios de mercados globalizados, si desean ser competitivos y permanecer en ellos. Es por ello que ante nuevas estrategias empresariales, se hacen indispensables repensar, disear y ejecutar ahora en relacin con los temas que aborda la presente investigacin.En tal virtud el contenido de esta investigacin aborda todos los aspectos que como requisitos se han establecido para su desarrollo.

En el primer captulo, se presenta el planteamiento metodolgico del estudio que ha permitido centrar la preocupacin dentro de un contexto terico - prctico y metodolgico aplicado a la naturaleza de una empresa competitiva.

En el segundo captulo, se examina el marco terico histrico conceptual de la funcin de los recursos humanos, su evaluacin y su repercusin en lo referente a su comportamiento productivo y actitud frente al desarrollo empresarial y sus modificaciones. Las acciones positivas o negativas como causa de los efectos que sufren dichos recursos ante el proceso de organizacin y de gestin de las empresas competitivas.

En el tercer captulo, se examina la aplicacin de la metodologa y se define el tipo de investigacin y los tcnicas de recoleccin de la informacin.

En el cuarto capitulo se resume la presentacin anlisis e interpretacin de los resultados alcanzados como una forma de precisar el logro de los objetivos formulados acompaada de cuadros de anlisis.

En el quinto captulo se presentan el modelo de evaluacin, en el sexto captulo se resume las conclusiones y recomendaciones y finalmente se resume la bibliografa.

Esperamos haber contribuido al desarrollo de esta materia para quienes deseen profundizarlo, encuentren las bases cientficas coherentes.

El Autor.

CAPITULO I

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMAComo es bien entendido en nuestra poca, la globalizacin es uno de los pilares del cambio. La globalizacin nos presenta un nuevo entorno que tiene relacin directa con los cambios en las empresas y en la formacin de los Recursos Humanos para hacerlas ms competitivas. El entorno que afectan a las empresas y a la funcin de Recursos Humanos antes sealados, se manifiesta por lo siguiente:

Las iniciativas de las organizaciones para competir con mayor eficiencia y efectividad, en trminos de calidad y la satisfaccin, modifican las estructuras de la empresa, adecundola a las exigencias y a los amplios cambios econmicos, tales como la globalizacin de la economa o la estrecha competencia en los mercados nacionales e internacionales.

Los cambios sociales y demogrficos, tales como la reduccin de las personas que llegan a una vida laboral activa y los cambios de valores de los trabajadores.

Los asuntos vinculados a la disponibilidad de recursos naturales, tales como contaminacin y los costos de la energa.

Los asuntos polticos, tales como el incremento en la regulacin para cruzar las fronteras entre pases con diferente grado de desarrollo.

La nueva gestin de personas y su evaluacin d desempeo en empresas competitivas. Bedoya Snchez, Enrique Osvaldo.Derechos reservados conforme a Ley

En ese entorno de intensa competencia global, las ventajas competitivas son y seguirn siendo las personas. Mientras que las empresas confrontan estos retos competitivos con cambios drsticos a sus estrategias, estructuras y procesos, los ejecutivos de los recursos humanos se encuentran justo en el medio del proceso de cambio. Es la funcin que ha sido ms impactada por los cambios, y al mismo tiempo, deben ser responsables de algunos de esos cambios. Al ser forzados a enfocar la funcin de recursos humanos como una manera de mejorar los negocios y estando bajo un intenso escrutinio de parte de la alta administracin, los ejecutivos de los recursos humanos deben repensar sus funciones y responsabilidades para redisearla de tal manera que enfrente exitosamente los retos del nuevo milenio.

La historia de la evolucin de la formacin de Recursos Humanos proporciona una mejor comprensin de los imperativos estratgicos y empresariales que impulsaron las polticas y prcticas de relaciones industriales en el pasado. Mas recientemente, la formacin de RRHH no slo ha mantenido el ritmo con el ambiente empresarial rpidamente cambiante y los nuevos retos que presenta, al no poder ofrecer soluciones viables y enfoque prcticos a los problemas de la gente que enfrentan las compaas, se le ha estado haciendo un cercano escrutinio a la funcin, al confrontarse con la acusacin de ser muy costoso, inmerso en sus propias actividades funcionales, y proporcionando un valor empresarial no mensurable. La funcin de RRHH confronta dos alternativas: comprometerse en un cambio fundamental o extinguirse.

El principal motivo para cambiar la funcin de RR.HH. es realinearla como una funcin administrativa y volverse una funcin ms estratgica. El lograr la transformacin deseada involucra un tremendo trabajo y compromiso y depende principalmente del trabajo de equipo y del liderazgo efectivo.

Sin embargo, existe una variedad de factores que pueden descarrilar los esfuerzos de cambio:

La incapacidad de articular una visin clara de lo que debiera ser la funcin de RRHH. Poco o ningn soporte administrativo, tanto de la alta direccin como de los gerentes medios; Imposibilidad de enfocarse en los procesos empresariales; Descuidar las creencias y valores de la gente; Falta de asignacin de la mejor gente al equipo de cambio; y El intento por fijar meramente un proceso en lugar de cambiarlo. Ausencia de una verdadera planificacin y de un sistema efectivo de evaluacin de desempeo de los RRHH.

Y es que la funcin de RRHH estn viviendo la angustia de una transformacin radical. Dicho en pocas palabras, se est volviendo esencial para el logro de ventajas competitivas tanto como son los recursos financieros, tecnolgicos y de otro tipo con que cuentan las organizaciones.

Se requiere pues, de una funcin de RRHH totalmente nueva, una funcin que puede definirse mejor como una facultad corporativa en la que los

gerentes de RRHH y los de lnea forman sociedades con el objeto de ganar ventajas competitivas y alcanzar los objetivos globales de la organizacin. Para hacer que esto suceda, las polticas de los RRHH, las iniciativas programticas y los procesos de Gestin de la evaluacin del desempeo, por definicin debern ser:

Adecuadas a las condiciones del mercado, a las estructuras globales del negocio y a las caractersticas especficas de cultura de su personal;

ntimamente vinculadas con los planes estratgicos de la empresas en todas sus reas funcionales;

Concebidas e implementadas en forma conjunta por los gerentes de lnea y los de RRHH: con reas de responsabilidad claramente definidas y objetivos compartidos;

Centradas en la calidad, el servicio al cliente, la productividad, la identificacin de los empleados, el trabajo en equipo y la flexibilidad de la fuerza de trabajo;

Orientadas a convertirse en una funcin estratgica enfocada a cuestiones empresariales relacionadas con la gente; y

Concebida como unidad de negocios vinculada a resolver las necesidades de sociedades empresariales con clientes internos y externos enfocada a que las nuevas responsabilidades enfaticen el valor agregado a los resultados.

El enfoque tradicional de evaluacin de los RRHH como una funcin aislada con estndares especiales est siendo reemplazado por un nuevo enfoque sustentado en la funcin de los RRHH como creadores de ventajas competitivas para la empresa.

En consecuencia, la funcin de RRHH deber orientarse teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

Que, las organizaciones de Recursos Humanos ms pequeas estn desarrollando sociedades con los clientes internos como los principales medios para influir sobre las polticas de la gente y restablece la credibilidad.

Que, ha surgido una serie de responsabilidades que enfatiza en el valor agregado de la funcin de RRHH, a los negocios y la conexin de relaciones industriales a los resultados.

Que. la evolucin de las competencias centrales de la funcin de RRHH requiere de una nueva mezcla de habilidades y de la contratacin de profesionales no tradicionales.

Que, RRHH est realizando sus principales funciones dentro de un nmero de marcos de referencia diferentes; se basa en centros con base a la competencia, estructurales, orientados al proceso y a las utilidades.

Que, los recursos humanos se est volviendo una funcin estratgica enfocada a cuestiones empresariales relacionadas con la gente.

Que,lasnuevasresponsabilidadesderecursoshumanosestn enfatizando en valor agregado a los resultados.

Que, la evaluacin y los procesos de gestin de desempeo tienden a adecuarse a las nuevas exigencias de los escenarios modernos.

Por lo expuesto, la presente investigacin se plantea en los puntos que a continuacin se exponen:

1.1 Descripcin del Problema:

La funcin de los Recursos Humanos y el proceso de evaluacin de desempeo, constituye un gran desafo en los escenarios modernos y son insoslayables para y en una empresa competitiva. Se requiere pues de una nueva misin y nuevas funciones, que se plasman en los conceptos que a continuacin se expresan.

Las diferencias de enfoque y nfasis nos recuerdan que estamos observando un proceso altamente dinmico. Es bastante claro y existe el acuerdo que la misin de los Recursos Humanos (RRHH) est cambiando. Sin embargo, aunque el destino puede ser conocido, existen diferentes caminos que nos llevan al objetivo. Cada empresa deber empezar a elaborar su propio mapa, su propio escenario.

La emergencia de nuevas ideas y acercamientos siempre es excitante. Sin embargo, la verdadera prueba de las ideas en el mundo de las organizaciones no radica en la calidad terica dentro de la concepcin empresarial, sino en la transformacin en acciones concretas. Es necesario relacionar a los nuevos conceptos, las prcticas para lograr la ventaja competitiva a travs de iniciativas de RRHH.

En la medida en que los ejecutivos de RRHH se encuentran cada vez ms involucrados en cuestiones empresariales y organizacionales estratgicas, as como en actividades de administracin de lnea, estos cambios estn forzando al rea de RRHH a ampliar y repensar su misin.

El claro dominio del incremento de la presin competitiva y satisfaccin del cliente, los factores clave del entorno han determinado que los objetivos crticos de RRHH sern la alta productividad; la calidad; la vinculacin de las RRHH la satisfaccin del cliente y a la estrategia global de la empresa. Es decir competencia y desempeo, las nuevas declaraciones de misin debern centrarse alrededor de ideas de desempeo, tales como: la creacin de una responsabilidad conjunta para el desempeo y la productividad del empleado; el desarrollo del pleno potencial de la gente; mejora del negocio; el servir las necesidades del cliente; la construccin de una ventaja competitiva a travs de una fuerza de

trabajo de calidad; y el desarrollo de capital intelectual. Todo esto refleja la orientacin empresarial y la funcin estratgica que tienen los profesionales de RRHH.

Aunque ser difcil que la funcin de RRHH pueda ser totalmente capaz de responder a la nueva agenda, ser responsable, de cualquier manera, de llevar a cabo las funciones claves de RRHH, los cambios en las funciones debern darse con la siguiente orientacin:

Si analizamos cuidadosamente los cambios previstos, lo que muestran en ltima instancia es un nuevo papel y un nuevo modelo de la funcin de RRHH. Esta debe convertirse en una funcin orientada estratgicamente.

En la disyuntiva de ser primariamente una funcin reactiva a los clientes internos y externos y que responde a las necesidades de la administracin que es actualmente el valor central, o tomar una posicin ms proactiva en una visin de sociedad entre lnea y RRHH, esta ltima, es la que le permitir manejar el cambio proactivamente.

En lo concerniente a que las RRHH deben representar las visiones y preocupaciones de la administracin es un problema que

obstaculizara la maximizacin del valor agregado del personal que, en realidad, viene dado por las diferencias en capacidades, por lo que este cambio deber encontrar un balance ms adecuado.

En sus nuevas funciones y responsabilidades, los RRHH debern actuar como socios empresariales estratgicos, encabezando el proceso de cambio de la compaa, dando experiencia funcional y sirviendo de apoyo al desarrollo de los trabajadores. Las competencias centrales y esenciales para realizar las nuevas funciones y responsabilidades incluyendo las de evaluacin de desempeo, debern estar vinculadas a los requerimientos siguientes:

Canalizar la fuerza de trabajo hacia la productividad y la calidad. Desarrollar planes y programas de desarrollo de ejecutivos de lnea y trabajadores en general. Establecer programas de formacin de equipos de trabajo Transformar la educacin y capacitacin tradicional del trabajador para que responda a objetivos especficos de requerimientos de puesto. Estimular la participacin del trabajador Mejorar los sistemas de comunicacin con la administracin y con los trabajadores. Orientarlasaccioneshacialaidentificacindeasuntos estratgicos. Realizar estudios para determinar el costo de la mano de obra Instrumentacindesistemasdeinformacinderecursos humanos.

Disearsistemasdeevaluacin,retroalimentaciny establecimiento de estmulos al desempeo. Instrumentar programas de medicin de actitudes.

Lo anterior, exige la necesidad de conocimiento y habilidades antes no previstos y que ahora determinan el nuevo perfil del ejecutivo o especialista en RR.HH.

Habilidad para influir/educar a los jefes de lnea en asuntos de RRHH; Tener un amplio dominio de programas de cmputo aplicables en el rea; Capacidad para anticipar los cambios internos y externos; Exhibir la habilidad de liderazgo en su funcin; y Desarrollar el pensamiento conceptual y estratgico.

En consecuencia y por lo expuesto las nuevas declaraciones de la misin de la Funcin de RRHH y de sus procesos de gestin de evaluacin de desempeo enfatizan:

La necesidad de desarrollar una planificacin de desempeo y un sistema de evaluacin eficaces.

Concentrarse en el papel del gerente de recursos humanos en los planes estratgicos de la Empresa.

Relacionarlasestrategiasdecompensacinlagestindel desempeo.

Alinear los programas de gestin de desempeo y las estrategias de compensacin con la misin, visin, valores, planes estratgicos y factores comerciales clave de la Empresa competitiva.

Determinar las medidas de desempeo clave, orientndolas a la Calidad de resultado; satisfaccin al cliente, rotacin del empleado inversiones en investigacin y ventas; desarrollo de utilidades, desarrollo de productos nuevos, crecimiento de mercado; competitividad ambiental, otras medidas especficas a cada empresa competitiva.

En esta nueva concepcin, la funcin de RRHH tiene la oportunidad de participar como agente de cambio en la formulacin de estrategias que permitan el mejor funcionamiento de la empresa competitiva en el desarrollo de la misma.

La nueva estructura ocupacional y el progreso de trabajo en el paradigma informacional

Las teoras sobre el postindustrialismo es que la gente participa en diferente actividades, tiene nuevos puestos en la estructura ocupacional, aumenta la importancia de los puestos ejecutivos, profesionales y tcnicos, descenda la proporcin de trabajadores de los puestos de oficios y operaros, y se reduca el nmero de oficinistas y vendedores.

La maduracin de la revolucin de la tecnologa de la informacin en la dcada de 1990 ha transformado el proceso de trabajo con la introduccin de nuevas formas sociales y tcnicas de divisin del trabajo.

La economa informacional / global y sobre la empresa red como su forma organizativa, estos proceso pueden resumirse como sigue:

1. El valor se genera sobre todo por la innovacin, tanto del proceso como de los productos.

2. La misma innovacin depende de dos condiciones : potencial de investigacin y capacidad de especificacin.

3. La ejecucin de tareas es ms eficiente cuando s capaz de adaptar instrucciones de mayor nivel a sus aplicaciones especficas y cuando puede generar efectos de retroalimentacin en el sistema.

4. La mayor parte de la a actividad de produccin se realiza en organizaciones.

5. La tecnologa de la informacin se convierte en el ingrediente crtico del proceso de trabajo descrito porque :

Determina en buen medida la capacidad de innovacin; Posibilita la correccin de errores y la generacin de efectos de retroalimentacin en la ejecucin; Proporciona la infraestructura para la flexibilidad y adaptabilidad en toda la gestin del proceso de produccin.

Una nueva divisin del trabajo puede comprenderse mejor en torno a una tipologa construida en torno a tres dimensiones :

La Primera dimensin hace referencia a las tareas reales efectuadas en un proceso de trabajo determinado. (Creacin de valor)

La segunda dimensin atae a la relacin entre una organizacin determinadas y su entorno includas otras organizaciones. (Creacin de relaciones).

La tercera dimensin considera la relacin entre los ejecutivos y los empleados de una organizacin o red determinadas. (Toma de decisiones).

En cuanto a la Creacin del valor se pueden distinguir las siguientes tareas: Toma de decisiones estratgicas y planificacin; Innovacin de productos procesos; Gestin de las relaciones entre la decisin, innovacin, diseo y ejecucin; Ejecucin de tareas bajo su iniciativa y entendimiento propios; Ejecucin de tareas auxiliares.EncuantoalasRelacionescabedistinguirentretresposiciones fundamentales: Los trabajadores en red; Los trabajadores de la red; Los trabajadores desconectados.

Por ltimo en cuanto a al proceso de Toma de decisiones, podemos diferenciar: Los decisores ; Los participantes; Los ejecutores.

En cuanto a la automatizacin de las oficinas, ha seguido tres fases :

Caracterstica de las dcadas de 1960 y 1970, los ordenadores mainframe se utilizaron para el procesamiento de datos en series: los especialistas en informtica, centralizados en los centros de procesamiento de datos, formaron la base de un sistema que se caracteriz por la rigidez y el control jerrquico de los flujos de informacin.

A comienzos de la dcada de 1980, se caracteriz por dar prioridad a que los empleados a cargo del proceso de trabajo real utilizaran microordenadores; en el proceso de generacin de la informacin, aunque los cambio organizativos requeridos para el pleno empleo de la nueva tecnologa retrasaron la amplia difusin.

En la tercera fase de automatizacin, los sistemas de oficina estn ligados y funcionan en red.

1.2 DEFINICIN DEL PROBLEMA

1.2.1 Definicin del Problema General

Cmo desarrollar una nueva concepcin de la Funcin de los Recursos Humanos y un sistema de gestin de evaluacin eficaces para el desarrollo y gestin de una empresa competitiva?

1.2.2 Problemas especficos

a) Cmo alinear la funcin de RRHH y los programas de gestin de desempeo con los criterios claves organizativos de una empresa competitiva?

b) Cmo ser el rol del gerente de recursos en los planes estratgicos de la organizacin y en el sistema de gestin de evaluacin del desempeo en una empresa competitiva?

c) Cmo relacionar las estrategias de compensacin con el desarrollo de la organizacin, la funcin de los recursos humanos y la gestin del desempeo en una empresa competitiva?

d) Cul es el comportamiento del recurso humano frente al proceso de la nueva organizacin de Recursos Humanos y de la gestin de la evaluacin del desempeo?

e) Cul es el papel de la capacitacin y/o adiestramiento para el mejor desarrollo de la organizacin, la Funcin de RRHH y de planificacin del desempeo de su sistema de evaluacin?

f) Cules seran los elementos esenciales para posibilitar el desarrollo de una nueva concepcin de la funcin de los Recursos Humanos y la planificacin de desempeo y de su sistema de Gestin y Evaluacin?

1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

1.3.1. Objetivo General:

Analizar las Teoras y Enfoques sobre la Concepcin de la Funcin de Recursos Humanos (RRHH) y su Relacin con la Gestin de Evaluacin de su Desempeo en la Empresa Competitiva.

1.3.2. Objetivos especficos

a) Establecer los criterios para alinear la Funcin de RRHH y los programas de gestin de desempeo con los criterios claves organizativos de una empresa competitiva.

b) Examinar y precisar el rol del gerente de recursos Humanos en los planes estratgicos de la organizacin y en el sistema de gestin de evaluacin del desempeo en una empresa competitiva.c) Relacionar las estrategias de compensacin empresarial con el desarrollo de la organizacin, la Funcin de los RRHH y la gestin del desempeo en una empresa competitiva.

d) Orientar el comportamiento de los recursos humanos frente al proceso de la nueva concepcin de la Funcin de RRHH y de la condicin de evaluador y evaluado.

e) Precisar el rol de la capacitacin y/o adiestramiento en el desarrollo de la organizacin, la Funcin de RRHH y de la Planificacin del desempeo y de su sistema de evaluacin.

f) Determinar los elementos esenciales que posibilita el desarrollo de una nueva concepcin de la Funcin de RRHH, planificacin de desempeo y de su sistema de gestin y evaluacin.

g) Proponer un modelo de Evaluacin de desempao de las RRHH. en una empresa competitiva.

1.4 FINALIDAD E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN

La finalidad de la presente investigacin consiste en analizar la Funcin de los Recursos Humanos y su proceso de transformacin en escenarios globalizados, as como el proceso de gestin de la evaluacin de desempeo de los recursos humanos en una empresa competitiva. Por consiguiente, el anlisis expone tanto las decisiones corporativas para cambiar la orientacin de la Funcin de Recursos Humanos, la evaluacin del sistema de desempeo, los enfoques, mtodos y prcticas que se utilizan para implementar el cambio, las barreras existentes haca el cambio; las nuevas funciones, roles, responsabilidades y competencias para la funcin de recursos humanos en surgimiento;, as como las mediciones claves de evaluacin desempeo en una empresa competitiva.Dicha finalidad tiene prevista de gran importancia toda vez, que desde hace tiempo los profesionales de Recursos Humanos, han notado que su influencia disminuye en la tarea de decisiones empresariales claves y en la poltica de negocios. Permaneciendo congelados en su propio pasado. La Funcin de RRHH no siempre ha mantenido el ritmo de su entorno empresarial rpidamente cambiante ni los retos que se le han presentado. Dado que a menudo no puede ofrecer soluciones viables y enfoques prcticos a los nuevos problemas humanos que enfrentan las compaas, la Funcin de RRHH, ha perdido la confianza y credibilidad necesaria para influir en las decisiones sobre cuestiones empresariales relacionadas con la gente. Al confrontarse con los cargos de ser muy costoso, al no proporcionar un valor agregado cuantificable y una descendente satisfaccin de

parte del cliente, la Funcin RRHH, como ya se explic antes tiene dos elecciones bsicas: comprometerse en la transformacin fundamental o confrontar su extincin.

Parte del reto que confronta la funcin de Recursos Humanos es el de resolver el dilema entre el movimiento a una postura ms estratgica al mismo tiempo que satisfacer las necesidades diarias del personal y las relaciones administrativas de la gente en la compaa. Esta lucha por la identidad no es nueva.

En consecuencia, su importancia radica en el anlisis de las mejores prcticas empresariales y en la accin de revisar el cambio de RRHH y del proceso de Gestin de la evaluacin de su desempeo, especialmente, en tres dimensiones: Econmica, social y tecnolgica.Se debe precisar que las fuerzas que concurren competen a la transformacin de la gestin de los RRHH y de su proceso de evaluacin de desempeo de los recursos humanos, actan cuando una revolucin empresarial comparable en tamao e impacto a la Revolucin Industrial. Las fuerzas que compelen a la funcin de RRHH, en relacin al cambio se pueden resumir como siguen :

Globalizacindemercadosquecreanuevasnecesidades empresariales estratgicas; Avancestecnolgicosquemejoranladiseminacindela tecnologa de la informacin y las redes de computadoras; Iniciativas de reduccin de costos que desmantelan la estructura organizacional jerrquica;

Orientacin haca el cliente lo que otorga una bonificacin sobre la calidad; y Surgimiento de una nueva economa de la era de la informacin.

El conocimiento de estas fuerzas y el planteamiento de estrategias para su manejo en la nueva concepcin de la funcin de los recursos humanos y el cambio de los sistemas de Gestin de evaluacin de desempeo en una empresa competitiva, constituyen la finalidad e importancia de la investigacin.

1.5 HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION

1.5.1. Hiptesis General

La Nueva concepcin de los Recursos Humanos y el establecimiento de un sistema de gestin de evaluacin de su desempeo, incidir en el desarrollo de las empresas en un entorno de alta competitividad.

1.5.2. Hiptesis Especficas

a) Si se establecen los criterios y estrategias para alinear la Funcin de RRHH y los programas de gestin de desempeo con los criterios claves organizativos de una empresa competitiva, entonces se lograrn programas

eficaces de gestin de la evaluacin de desempeo de los recursos humanos.

b) Si se precisa el rol del Gerente de Recursos Humanos en los planes estratgicos de la organizacin y en el sistema de gestin de evaluacin de desempeo, entonces incidir en el desarrollo de una empresa competitiva.c) En la medida que se desarrolla una filosofa y estrategias de compensacin razonables, entonces el desarrollo de la organizacin, la funcin de RRHH y la gestin de la evaluacin de desempeo, sern eficaces.

d) En la medida que se oriente y motive positivamente el comportamiento de las Relaciones Humanas, en su condicin de evaluado y evaluador en el proceso de cambio de la nueva concepcin de la Funcin de RRHH y de la gestin de la evaluacin de desempeo, entonces ms talentos colectivos e individuales y las experiencias de los recursos humanos constituirn fuerza poderosas en beneficio de dicho proceso de evaluacin.

e) El factor principal estratgico para el eficaz desarrollo de la organizacin de la Funcin de RRHH y de la gestin de evaluacin de desempeo, esta en relacin directa con la capacitacin, entrenamiento y orientacin de los recursos humanos que se desarrollan en la empresa competitiva.

f) En la medida que se precisen los elementos esenciales que gravitan en la aplicacin de una nueva concepcin de los recursos humanos y la planificacin de desempeo, as como la de su sistema de evaluacin pertinente, el proceso de cambio ser eficaz.

1.6 IDENTIFICACION DE VARIABLES E INDICADORES

1.6.1. VariablesEn el estudio se examinaran las siguientes variables :

1.6.1.1. Variable Independiente

La funcin de recursos humanos y la gestin de la evaluacin del desempeo.

1.6.1.2. Variable Dependiente

Aplicacin de la nueva concepcin de la Funcin de RRHH y del proceso de evaluacin de desempeo en el desarrollo de una empresa competitiva.

1.6.1.3. Variables de Hiptesis Secundarias

(a) Tamao y capacidad productiva de la empresa(b) Actividades econmicas de la empresa.(c) Capacidad para ampliar y tecnificar la empresa.

(d) Requerimiento de recursos humanos de un alto nivel productor.(e) Estmulos permanentes de los recursos humanos disponibles.(f) Nivel de productividad de la empresa.(g) Normatividad empresarial.(h) Desempeo y cumplimiento del trabajo.

1.6.2. Indicadores

Entre los ms importantes tenemos:

(1) Productividad: Unidades de producto por hora de trabajo mquina.(2) Naturaleza de la actividad econmica.(3) Niveles de eficiencia, medicin cualitativa del desempeo laboral de los recursos humanos segn sus funciones y tareas encomendadas.(4) Nivel de trabajo; grado de cumplimiento y responsabilidad en el puesto o lugar de desempeo, capacitacin.(5) Remuneraciones, programas de capacitacin y otros.(6) Niveles de eficiencia de los recursos humanos (profesionales, tcnicos y especialistas)(7) Leyes y reglamentacin sobre el trabajo y produccin.(8) Medicin de la evolucin del proceso productivo; Tasas de desviacin o ausentismo, en cada puesto o tarea de trabajo de la empresa u organizacin.

CAPTULO II

2. MARCO TEORICO :

2.1 ANTECEDENTES TERICOS

2.1.1 Necesidades Empresariales Estratgicas

La competencia global ha alterado significativamente el campo de juego para las compaas, forzndolas a repensar sus estrategias y necesidades empresariales. Especialmente las relacionadas con la funcin y el valor de los recursos humanos. Al ya no contarse con la orientacin puramente funcional del pasado, los ejecutivos de alto rango esperan que los recursos humanos les sirva en una funcin empresarial que est ligada al xito de su gestin. Los ejecutivos de recursos humanos indican que el motivo ms importante de la empresa para el cambio es el de alinear a la Funcin de RRHH como una funcin empresarial estratgica, dado que la globalizacin del mercado ha creado una intensa competencia continua y una tremenda presin sobre el costo y la calidad. Es decir, una fuerza laboral bien capacitada y motivada, es la clave del xito. Lo que se requiere para tener xito el da de hoy lo proporciona la funcinde RRHH.1

1 O JEFF HARRIS: Administracin de Recursos Humanos Editorial Limusa Mxico 1986 Pg. 7

La nueva gestin de personas y su evaluacin de desempeo en empresas competitivas. Bedoya Snchez, Enrique Osvaldo.Derechos reservados conforme a Ley

A la larga, el xito o el fracaso de una organizacin depender de sus recursos humanos y no de las restricciones impuestas por los problemas, econmicos, polticos, sociales o tecnolgicos2. La tecnologa se debe considerar como un innovador y modificador del comportamiento humano, dado que tiene la capacidad de proporcionar nuevos productos, de reducir los costos y la capacidad de modificar, la composicin de la fuerza de trabajo (en cantidad y habilidad). La Tecnologa crea frontera para la experiencia humana.3

En consecuencia, la capacidad de los individuos que toman las decisiones, que producen las mercancas y que prestan los servicios, afecta directamente a la eficacia y productividad de la empresa. La organizacin puede operar con total eficiencia solamente cuando tiene personal necesario para convertir los insumos en productos de alta calidad.4

El consumidor es quien le asigna su valor, su aceptacin o el rechazo en el mercado.

2 GUVENC G. ALPANDER: Planeacin estratgica aplicada a los recursos humanos. Editorial Norma Bogot 1982 pg. 323 O JEFF HARRIS ADMINISTRACINDE RECURSOS HUMANOS. EDIT. Limusa Mxico 1986pg. 79-804 SUTERMFISTER, define a la productividad como la produccin hora-hombre, tomando en cuenta la calidad. Cit. Harris pg. 46.

La empresa sea grande o pequea, pblica o privada que cuenta con el personal idneo en el lugar apropiado y en el momento oportuno, ser una organizacin competitiva5.

En el ambiente global altamente competitivo de hoy, todo el mundo compite en los mercados de los dems. El llegar al mercado primero con los mejores productos o servicios es fundamental para el xito. La habilidad para reaccionar inmediatamente a la competencia a partir de cualquier esquina del globo es ahora una realidad como resultado de la revolucin en la tecnologa de la informacin. Las comunicaciones de tiempo real instantneas y las redes de computadoras hacen que el potencial para compartir informacin sea facilitado.

La transformacin final que tiene un impacto sobre las cuestiones empresariales relacionadas con la gente es el surgimiento de una economa de informacin. Hoy, el capital intelectual es una preocupacin tan importante para los negocios como lo ha sido el capital financiero. El capital intelectual y trabajo de conocimiento est alterando la produccin y entrega de bienes y servicios. Los negocios estn encontrando las formas de substituir inversiones caras en activos fsicos por informacin til, tecnologa de informacin

5 LESUR MATTIES: Recursos Humanos en el Diseo de Sistemas Administrativos de Limusa Mxico 1979 pg. 145

y trabajo de informacin. En efecto, esos edificios y reservas, activos fsicos, se han reemplazado por redes y bases de datos, activos intelectuales. El xito de esta revolucin empresarial se marcar por la habilidad de ajustarse y aprender. Y esto no ser nunca ms esencial que en la administracin de los recursos humanos.

En los aos recientes, los encargados de tomar decisiones corporativas se han enfocado a iniciar los cambios necesarios que los vuelvan competitivos y redituables. Estos cambios han ido a travs de la gama desde mejoras de proceso en incremento hasta la reingeniera radical de todo el negocio. As como las empresas han cambiado, lo mismo ha sucedido con la Funcin de RRHH. Se han usado procesos similares para reestructurar dicha funcin como los utilizados a lo largo de la corporacin. En muchos casos, RRHH sigui el proceso de cambio de la compaa como un mandato; mientras que en otras empresas, encabez el proceso de cambio organizacional. El cambio tambin se realiza por inercia cuando la compaa est en proceso de una reingeniera.

Normalmente, la disminucin de costos, los recortes de personal y las directrices de la alta direccin no son razones importantes para el cambio. Los ejecutivos de RRHH dicen de hecho, que se esta presentando un cambio fundamental debido a un repensamiento bsico de la funcin y no debido a una

reduccin de costos de ms corto plazo, recorte de personal y cuestiones estructurales.

Los ejecutivos de RRHH estn cada vez ms involucrados en cuestiones de administracin estratgica y organizacional, as como en actividades de administracin de lnea.

Estos cambios han requerido que RRHH ample y repiense su misin. El ya no contentarse con la entrega pasiva de programas y actividades tradicionales, la alta direccin ha retado esta funcin a agregar valor al negocio suministrando servicios que resuelvan cuestiones de negocios relacionadas con la gente. Las nuevas declaraciones de misin enfatizan:

La responsabilidad del desempeo y productividad de los empleados. El pleno desarrollo del potencial de la gente. Mejora del negocio. El dar servicio a las necesidades del cliente. La creacin de ventaja competitiva. La creacin de fuerza de trabajo de calidad El desarrollo de capital intelectual.

Es decir la concepcin del recurso humano ha cambiado; el recurso humano se esta alejando de la funcin de soporte de contratacin y tareas tradicionales, a un tomador de decisiones empresariales de resultados. Ya a principio de 1987, el vicepresidente de relaciones industriales de AT&T, ide un

programa diseado para igualar a la gente de recursos humanos de alto rango con los lderes empresarial de la compaa. El objetivo de la sociedad es la colaboracin entre relaciones industriales corporativas y las cabezas empresariales en la conformacin de una direccin enfocada al negocio para la comunidad de relaciones industriales y su involucramiento en el proceso de planeacin estratgica de AT&T6. Esta iniciativa coloc a la gente de relaciones industriales o de RRHH en una posicin para ayudar a dar forma al futuro de la empresa.

La funcin del socio empresarial estratgico se ha convertido en la piedra angular del movimiento de RRHH para la influencia en las decisiones empresariales. el ser un socio estratgico significa comprender la direccin empresarial de la compaa; incluyendo lo que es el producto, lo que es capaz de hacer, cuales son los clientes tpicos, y como se posesiona la compaa competitivamente en el mercado. Una parte clave de ser un socio empresarial en el liderazgo de RRHH es identificar las habilidades y competencias que se requieren en el negocio.

La funcin de RRHH puede sumar un valor significativo a los negocios ayudndoles a administrar el cambio de las estrategias y procesos bien planeados. Los cambios que hacen surgir las olas de reingeniera reestructura y reduccin de tamao

6 AT & T: Empresa Internacional de Servicios de Comunicacin Inteligente.

requieren que RRHH sea un socio estratgico con el director general al planear e implementar el cambio organizacional.

2.2 MARCO HISTRICO

2.2.1 Evolucin de los cambios y transformaciones en el escenario mundialDesde que nuestro viejo ancestral Adn resolvi atropellar las recomendaciones del Creador, el trabajo ha sido una constante en la existencia del ser humano. En toda la historia de la humanidad se suceden los desdoblamientos de la actividad laboral del ser humano: quin trabaja para quien, quien hace la guerra para quin, quin es el esclavo de quin, quin es el dominador, quin el jefe y cosas de gobierno, muestran que el trabajo viene siendo desempeado de mltiples formas y diferentes tipos y usos. Todava, es despus de la Revolucin Industrial que surge el concepto actual de trabajo y empleo. Y es en el transcurso del siglo XX que el trabajo recibi la configuracin que hoy est asumiendo.El siglo XX proporcion grandes cambios y transformaciones que influenciaron poderosamente las organizaciones, su administracin y su comportamiento.Es un siglo que puede ser definido como el siglo de las burocracias o el siglo de las plantas, mientras el cambio se aceler en las ltimas dcadas. Y, sin duda alguna, los cambios y transformaciones que en l ocurrieron marcaron profundamente la manera de administrar las personas. En este

sentido, podemos visualizar a lo largo del siglo XX tres eras organizacionales muy distintas: la era industrial clsica, la era industrial neoclsica y la era de la informacin. La visin de las caractersticas de cada una de ellas nos permitir comprender mejor las filosofas y las prcticas de lidiar con las personas que participan de las organizaciones.

a) Era de la Industrializacin Clsica

Es el perodo despus de la revolucin Industrial y que se extendi hasta la dcada de 1950, cubriendo la primera mitad del siglo XX. Su mayor caracterstica fue la intensificacin del fenmeno de la industrializacin en amplitud mundial y el surgimiento de los pases desarrollados o industrializados. En todo ese perodo de crisis y de prosperidad, las empresas pasaron a adoptar la estructura organizacional burocrtica, caracterizada por centralizador, con nfasis en la departamentalizacin funcional, en la centralizacin de las decisiones en la alta gerencia, en el establecimiento de reglas y reglamentos internos para la administracin y el modelo burocrtico fueron la medida exacta para las organizaciones de esa poca. El mundo se caracterizaba por cambios vigorosos, progresivos y previsibles que ocurran de forma gradual, lenta e inexorable. El ambiente que involucraba las organizaciones era conservador y orientado para el mantenimiento del statu quo. El ambiente no ofreca desafos debido a su relativo grado de certeza cuanto a los

cambios externos, lo que permita que las organizaciones se preocupasen de sus problemas internos de eficiencia y produccin. La eficiencia era la preocupacin bsica y para alcanzarla eran necesarias medidas de estandarizacin y simplificacin, bien como especializacin de la mano de obra para permitir escalas de produccin mayores y a costos bajos. El modelo organizacional se basaba en un diseo mecanstico tpico de la lgica del sistema cerrado

El diseo, mecanismo tpico de la era industrial clsica

En tal contexto, la cultura organizacional predominante se volva mas para el pasado y para la conservacin de las tradiciones y valores tradicionales, Las personas eran los recursos de produccin, juntamente con los pocos recursos organizacionales como mquinas, equipos de capital, o sea, los tres factores tradicionales de produccin: Naturaleza, capital y trabajo. Dentro de esa concepcin, la administracin de las personas reciba la denominacin de Relaciones Industriales. Los antiguos departamentos de relaciones industriales (DRI) actuaban como rganos intermediarios y conciliadores entre la organizacin y las personas, el capital y el trabajo, en el sentido de eliminar los conflictos del trabajo, como si ambas partes fueran compartimentos separados y extraos. Los cargos eran diseados de manera fija y definitiva para obtener la mxima eficiencia del trabajo y los empleados deberan ajustarse a ellos. Todo para servir a la tecnologa y a la organizacin. El hombre era considerado un apndice de la

mquina y tal como ella debera ser estandarizado en la medida posible, las evaluaciones de desempeo obedecan a esos criterios y parmetros.

b) Era de la industrializacin neoclsica

Es el perodo que se extiende entre las dcadas de 1950 hasta 1990. Tuvo su comienzo despus de la segunda guerra mundial, cuando el mundo empez a cambiar ms rpida e intensamente. La velocidad del cambio aument progresivamente. Las transacciones comerciales pasaron de la actitud local a regional y de regional a internacional, cada vez ms intensas y menos previsibles, acentuando la competencia entre las empresas. La teora clsica fue sustituida por la teora neoclsica de la administracin y la burocrtica fue redimensionada por la teora estructuralista. La teora de las relaciones humanas fue sustituida por la teora del comportamiento. En este perodo, surge la teora de sistemas y en su final, la teora de la contingencia. La visin sistemtica y multidisciplinaria (holstica) y el relativismo toman cuenta de la teora administrativa. El viejo modelo burocrtico, funcional, centralizador piramidal utilizados para formar las estructuras organizacional qued rgido y lento para formar para acompaar los cambios y transformaciones del ambiente. Las organizaciones tentaron nuevos modelos estructurales para incentivar la innovacin y el ajuste a las mutales condiciones externos. La estructura matricial, una especie de instrumento para configurar y reavivar la vieja y tradicional organizacin funcional, fue la

respuesta de las organizaciones exitosas. El enfoque matricial procuraba conjurar la departamentalizacin funcional con un esquema matricial de estructura por productos/servicios para proporcionar caractersticas adicionales de innovacin y dinamismo y alcanzar mayor competitividad. Algo como colocar un repuesto en un motor viejo y desgastado. De hecho, la organizacin matricial promovi una mejora en la arquitectura organizacional de las grandes organizaciones pero no la suficiente, pues no removi la rigidez de la vieja estructura funcional y burocrtica sobre la cual se acentaba mientras sus ventajas fueran aprovechadas a travs de la posterior fragmentacin y descomposicin de las grandes organizaciones en unidades estratgicas de negocios para tornarlas mejor administrables, ms giles y ms prximas al mercado y al cliente.

El diseo matricial tpico de la era industrial neoclsicaEn esta era, la cultura organizacional reinante en las empresas dej de privilegiar las tradiciones antiguas y pas a concentrarse en el presente, haciendo que el tradicionalismo y del mantenimiento del statu quo, se dieran para lograr la innovacin y cambios de hbitos y de maneras de pensar a y actuar. La vieja concepcin de Relaciones Industriales fue sustituida por una manera de administrar a las personas, la cual recibi el nombre de Administracin de Recursos Humanos. Los departamentos de recursos humanos (DRH) miraban a las personas como

recursos vivos e inteligentes y no ms como factores inertes de produccin. El recurso humano (RH) como el mas importante recurso organizacional y factor determinante del xito empresarial. La tecnologa pas por un increble e intenso desarrollo y empez a influenciar el comportamiento de las organizaciones y de las personas que en ella trabajaban. El mundo continuaba cambiando. Y los cambios eran cada vez ms veloces y rpidos, factores que incidieron en los procesos de evaluacin de desempeo

c) Era de la informacinEs el perodo que comenz en el inicio de la dcada de 1990. Es la poca en que estamos viviendo actualmente. Sus caractersticas principales son los cambios, que se tornaron rpidos, imprevisibles, turbulentos e inesperados. La tecnologa de la informacin integrando la televisin, el telfono y la computadora trayendo desdoblamientos imprevisibles, transformando el mundo en una verdadera aldea global. Un impacto comparable al de la Revolucin Industrial en su poca. La informacin pas a cruzar el planeta en milsimos de segundo. La tecnologa de la informacin favoreci las condiciones bsicas para el surgimiento de la globalizacin de la economa: la economa internacional se trastorn en una economa mundial y global. La competitividad se torn intensa y compleja ante las organizaciones. El voltil mercado de capitales pas a migrar de un continente a otro en segundos, en procura de nuevas oportunidades de inversiones, aunque

transitorias. En una poca en que todos disponen de la informacin, en tiempo real, son ms exitosas las organizaciones capaces de tomar la informacin y transformarla rpidamente en una oportunidad de nuevo producto o servicio, antes que otras lo hagan. El capital financiero dej de ser el recurso ms importante, cediendo su lugar para el conocimiento. Ms importante que el dinero es el conocimiento sobre cmo usarlo y aplicarlo rentablemente. En circunstancias como stas, los tradicionales factores de produccin, la tierra, mano de obra y capital producen retornos casi siempre menores. Es la oportunidad del conocimiento, del capital humano y del capital intelectual. Tomar el conocimiento til y productivo se torn en la mayor responsabilidad gerencial. En la era de la informacin, el empleo pas a migrar del sector industrial al sector de servicios, el trabajo manual sustituido por el trabajo mental, indicando el camino para una era de la post industrializacin basada en el conocimiento y en el sector terciario. La tecnologa quem empleos rudimentarios y los sustituy por empleos ms sofisticados y mentales.En la era de la informacin, las organizaciones requieren agilidad, movilidad, innovacin y cambio necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y oportunidades en un ambiente de intenso cambio y turbulencia. Los procesos organizacionales, los aspectos dinmicos, se tornan ms importantes que los aspectos estticos que integran la organizacin. Los rganos, departamentos o divisiones, se tornan provisorios y no ms definitivos, los cargos y

funciones pasan a ser definidos y redefinidos, en razn de los cambios en el ambiente y en la tecnologa; los productos y servicios pasan a ser continuamente ajustados a las demandas y necesidades de los clientes. En organizaciones ms abiertas a los cambios ambientales, la estructura organizacional abandon rganos fijos y estables para basarse en equipos multifuncionales de trabajo con actividades provisorias orientadas para misiones especficas y con objetivos definidos. Surge la organizacin virtual que pasa a funcionar sin lmites de tiempo, de espacio o de distancia, con un uso totalmente diferente del espacio fsico.

Las oficinas con salas cerradas dan lugar a ambientes colectivos de trabajo, en cuanto funciones de retaguardia con realizadas en casa de los funcionarios e una organizacin virtual interligada electrnicamente y sin papeles, trabajando mejor, ms inteligentemente y ms prxima al cliente.

El diseo tpico de la Era de la InformacinLas personas y sus conocimientos y habilidades mentales pasan a ser la principal base de la nueva organizacin. La antigua Administracin de Recursos Humanos (ARH) deja su lugar para un nuevo enfoque: La Gestin de Personas (GP). En esta nueva concepcin, las personas dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales para ser abordadas como seres dotados de inteligencia, personalidad,

conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones singulares.

Son los nuevos socios de la organizacin. La cultura organizacional recibe fuerte impacto del mundo exterior y pasa a privilegiar el cambio y la innovacin con foco en el futuro y en el destino de la organizacin. Los cambios se tornan rpidos, veloces, sin continuidad con el pasado y trayendo un contexto ambiental impregnado de turbulencia e imprevisibilidad.

2.2.2 Los cambios y transformaciones en la funcin de Recursos HumanosLas tres eras a lo largo del siglo XX, la industrializacin clsica y neoclsica y la era de la informacin, conducirn a diferentes abordajes sobre cmo lidiar con las personas dentro de las organizaciones. En esas tres diferentes eras, el rea de RH pas por tres etapas muy distintas: relaciones industriales, recursos humanos y gestin de personas. Cada abordaje est ajustado a los patrones de su poca, a la mentalidad predominante y a las necesidades de las organizaciones.

a) Personal / Relaciones Industriales

En la industrializacin clsica surgen los antiguos departamentos de personal y, posteriormente, los departamentos de personal eran rganos destinados a hacer cumplir las exigencias legales el empleo: como admisin a travs del contrato individual, registro en la cartera de trabajo, clculo de las horas trabajadas para pago de los salarios, aplicacin de medidas disciplinarias por el no cumplimiento del contrato, clculo de vacaciones, etc. Ms adelante, los departamentos de relaciones industriales asumen el mismo papel agregando otras taras como las relaciones de la organizacin con los sindicatos y la coordinacin interna con los dems departamentos para enfrentar problemas sindicales de contenido reivindicatorio. Los departamentos de relaciones industriales se limitaron a una actuacin operacional y burocrtica, recibiendo instrucciones de la cpula sobre cmo proceder. Las personas son consideradas apndice de las mquinas y meras proveedoras de esfuerzo fsico y muscular predominando el concepto de mano de obra.

b) Recursos Humanos

En la industrializacin neoclsica, surgen los departamentos de recursos humanos que sustituyen los antiguos departamentos de relaciones industriales. Adems de las

tareas operacionales y burocrticas, los llamados ARH desarrollan funciones operacionales y tcticas, como rganos prestadores de servicios especializados. Cuidan del reclutamiento, seleccin, entrenamiento, evaluacin, remuneracin, higiene y seguridad del trabajo y de relaciones del trabajo y sindicales, con variadas dosis de centralizacin y monopolio de esas actividades.

c) Gestin de Personas

En la era de la informacin, surgen los equipos de gestin de personas, que sustituyen los departamentos de recursos humanos. Las tareas operacionales y burocrticas son transferidas para terceros a travs de la tercerizacin, en cuanto las actividades tcticas son delegados a los gerentes de lnea en toda organizacin, los cuales pasan a ser los gestores de personas. Los equipos de RH proporcionan consultora interna, para que el rea pueda asumir actividades de orientacin global mirando el futuro y el destino de la organizacin y de sus miembros. Las personas de agentes pasivos que son administrados y controlados rgidamente, pasan a construir agentes activos e inteligentes que ayudan a administrar los dems recursos organizacionales. La vuelta es fenomenal. Las personas pasan a ser consideradas como socios de la organizacin y que toman decisiones respecto de sus actividades, cumplen metas y alcanzan resultados previamente negociados y que

sirven al cliente en el sentido de satisfacer sus necesidades y expectativas.

En la era de la informacin, encontrar a las personas indicadas dej de ser un problema y pas a ser la solucin para las organizaciones. Ms que eso, dejo de ser un desafo y pas a ser la ventaja competitiva para las organizaciones exitosas.

Las tres etapas de la evolucin de los RRHH antes descritas nos indica que la funcin se est ajustando rpidamente a los nuevos tiempos. Cmo? De una manera amplia e irreversible. Ella est dejando de ser RRHH para transformarse en Gestin de Personas. De un rea cerrada, hermtica, monopolista y centralizadora que caracterizaba en el pasado, la moderna Funcin de RRHH se est tornando un rea abierta, amigable, participativa y descentralizadora y los criterios de evaluacin de desempeo, as como su proceso de gestin de evaluacin, han cambiado en su perspectiva y contenido

2.3 MARCO CONCEPTUAL

2.3.1 Los Dominios de Competencia y la Orientacin del Nuevo Modelo de la Funcin de Recursos Humanos.Se han identificado varios marcos de referencia para la Funcin deRRHHensurgimiento.Eldescribirunmodelo

representativo para cada uno promover una mejor comprensin de hacia dnde se dirige los RRHH. Dave Ulrich7, un renombrado profesor de administracin y relaciones industriales de la Universidad de Michigan, describe una mezcla de posibilidades en un modelo que identifica cuatro dominios de competencia y se refiere a ellos en trminos de maestra.

Ulrich y sus colegas en el Modelo de Competencia de RRHH describen cuatro conjuntos de habilidades que debern dominar los profesionales de RRHH. La maestra en los negocios permite que los profesionales de especialidad sean parte de un equipo de administracin clave. Deben tener un conocimiento de trabajo de las actividades y procesos empresariales bsicos y una fuerte orientacin al cliente. La maestra de RRHH por otra parte, asegura que las prcticas bsicas de recursos humanos se linean unas con otras y se enlazan a los objetivos empresariales. Un enfoque sistemtico a la entrega de servicios de RRHH proporciona un esfuerzo coordinado para resolver las necesidades de los empleados.

Los ejecutivos de RRHH proyectan las competencias esenciales que requieren los practicantes de esa especialidad para entregar los tipos de servicios que estn dando las nuevas organizaciones de RRHH. En jerarqua de importancia, son:

7 ULRICH: Recursos Humanos. Editorial Granica 1997.

Comprensin y conocimiento del negocio Estilo de liderazgo que enfatizan en la facilitacin y entrenamiento Perspectiva estratgica y pensamiento conceptual Amplioconocimientodeadministracinderelaciones industriales Consultora y asesora Administracin de cambio Creacin de equipo y trabajo de equipo, y Perspectiva global.

El dominio del cambio, significa saber cmo administrar el cambio. Para servir como agentes de cambio, los ejecutivos de RRHH efectivos se basarn en buenas habilidades de influencia interpersonal,habilidadesdesolucindeproblemase innovacin y creatividad.Sin embargo, ninguno de estos dominios servir si el profesional de RRHH no posee la credibilidad personal.Ms all de las habilidades tcnicas y empresariales, la credibilidad e la administracin, empleados y clientes proporciona a los ejecutivos el apalancamiento que necesita.La credibilidad se gana desarrollando relaciones personales con los clientes... y viviendo los valores de la empresa.Las funciones RRHH en surgimiento muestran la necesidad de un nuevo marco de referencia orientado a la competencia y con perspectiva holista.Esta dimensin de suministros refleja la tendencia no slo para contratar externamente las funciones rutinarias de menor valor agregado; sino que tambin, a travs de las sociedades internas

y externas entre los profesionales de RRHH y los ejecutivos de lnea, permite resolver la crisis de confianza en los departamentos de relaciones industriales y darse cuenta que el potencial es muy desaprovechado por los relacionadores industriales de la organizacin. En particular, el marco de referencia piramidal sugiere el uso de alianzas estratgicas como vehculos tanto para proporcionar nuevas competencias de RRHH y ser catalizadores para hacer surgir el cambio y cultura organizacionales.

El enfoque estructural de la funcin de RRHH lo encuadra como sociedades entre elementos estratgicos, operativos y tcticos.El punto de interseccin de estassociedades determina las prcticas generales de la gente de la compaa. La sociedad estratgica requiere de prcticas de administrativas deRRHHqueafectendirectamentelascuestiones empresariales relacionadas con la gente e influyan sobre las decisiones de negocios: tambin involucra normalmente el ser partedeunequipodeadministracindealtorangode compaa. Los modernos estudios indican que los ejecutivos de RRHH de alto rango de sus empresas forman parte del equipo de administracin ejecutivo.

En conclusin, lo antes expuesto nos invita a pensar en un nuevo enfoque de Recursos Humanos, que se visualiza para el siglo XXI; y cuyos aspectos son los siguientes:

1) Metas de la funcin de RRHH

Alta calidad / productividad / satisfaccin del cliente Relacin de los recursos humanos con la estrategia de la organizacin. Captar gente calificada Retener gente calificada Conformar una fuerza de trabajo flexible Estructurar una fuerte cultura organizacional Alcanzar ndices de satisfaccin altos; y Procesosde gestin de evaluacin de desempeo en escenarios competitivos. Desarrollo y entrenamiento gerencial Tener un buen lugar de trabajo

2) Objetivos de la funcin de Recursos Humanos Productividad / Calidad / Servicio al cliente Fuerte Cultura Organizacional Enlace de los Recursos Humanos con la Empresa Satisfaccin de los Empleados Atraccin de Personal Capacitado Retencin y Permanencia

3) Esquema del Nuevo Modelo de la funcin de RRHH.

ELEMENTOSACTUALMENTEDEBE CAMBIAR A:

Naturaleza de los programas y funciones de Recursos HumanosResponsable Operacional InternoEstratgico Proactivo Social

Creacin de las estrategiasEl departamento deEl departamento de

y polticas de RecursosRecursos Humanos tieneRecursos Humanos y

Humanosla responsabilidad totallos gerentes de lnea

comparten la

responsabilidad.

Organizacin de laDefensor de losSocio del negocio

funcin de RecursosempleadosEstructura flexible

HumanosEstructura funcionalReporta a lnea

Reporta como staff

Perfil de los ProfesionalesHacen carrera enRotacin. Diversas

de Recursos HumanosRecursos HumanosExperiencias

EspecialistasGeneralista

Experto en finanzas

Experiencia financiera

limitada

EnfoqueEnfocado a lo actual Manejo de un idiomaEnfocado al futuro Varios idiomas

2.3.2 La Globalizacin de los Negocios y La Nueva Gerencia de los Recursos HumanosLa gestin de personas es una de las reas empresariales que ms ha tenido cambios y transformaciones en los recientes aos. La visin que se tiene hoy es totalmente diversa de su tradicional configuracin, cuando reciba el nombre de Relaciones Industriales o Administracin de Recursos Humanos (ARH). La gestin de personas ha sido la responsable por la excelencia de las organizaciones exitosas y por el aporte de capital intelectual que simboliza, ms que todo, la importancia del factor humano en plena era de la informacin.

Con la globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico, el fuerte impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad, surge una elocuente constatacin en la mayora de las organizaciones: la gran diferencia, la principal ventaja competitiva de las empresas deviene de las personas que en ellas trabajan. Son las personas que mantienen y conservan el statu quo y son ellas y solamente ellas quienes generan y fortalecen la innovacin y el futuro que vendr a ser.

Son las personas que producen, venden, sirven al cliente, toman las decisiones, lideran, motivan, comunican, supervisan, gerencian y dirigen a los negocios de las empresas. Y tambin dirigen a las otras personas, pues no pueden haber organizaciones sin personas. En verdad, las organizaciones son conjuntos de personas. Hablar de organizaciones es hablar de

personas que las representan, que las vivifican y que les dan personalidad propia.El modo por el cual las personas se comportan, deciden, actan, trabajan, ejecutan, mejoran sus actividades, tratan a los clientes y tocan los negocios de las empresas vara en enormes dimensiones.Y esa variacin depende, en gran parte, de las polticas y directrices de las organizaciones sobre cmo lidiar con las personas en sus actividades.En mucha organizaciones, se hablaba hasta poco tiempo de relaciones industriales como una visin burocrtica que viene desde los finales de la Revolucin Industrial y que logr su pice en la dcada de 1950. En otras organizaciones, se hablaba de administracin de recursos humanos, en una visin ms dinmica que predomin hasta 1990.En algunas otrasorganizacionesmssofisticadas,sehablade administracin de personas, con un enfoque que tiene a personalizar y a visualizar las personas como seres humanos y datadosdehabilidadesycapacidadesintelectuales.Sin embargo, la tendencia que hoy se verifica es vlida para mucho ms all: se habla ahora en administracin con las personas. Laspersonascomopersonasynomscomorecursos empresariales. Las personas como socios y colaboradores y no ms como empleados.Administrar con las personas significa tocar la organizacin juntamente con los colaboradores internos que ms entienden de ella y de su futuro. Una nueva visin de las personas no ms como un recurso organizacional, un objeto servil o un sujeto pasivo del proceso, ms fundamentalmente comounsujetoactivoyprovocadordeladecisiones, emprendedor de las acciones y creador de la innovacin dentro

de las organizaciones. Ms que eso, un agente proactivo dotado de visin propia y, sobre todo de inteligencia, la mayor, la ms avanzada y sofisticada habilidad humana. Es dentro de esa nueva visin que se trata de abordar el tema: la nueva gerencia de personas. En esta transicin, se da el nombre de gestin de personas para bautizar las nuevas tendencias que estn ocurriendo en la ARH.

La Moderna Gestin de Personas se basa en tres aspectos fundamentales:

1. Las personas como seres humanos: datados de personalidad propia, profundamente diferentes entre s, con una historia personal particular y diferenciada, poseedores de conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables a la adecuada gestin de los recursos organizacionales. Personas como personas y no como meros recursos de la organizacin.

2. Las personas como activadores inteligentes de recursos organizacionales: como elementos impulsadores de la organizacin y capaces de dotar de inteligencia, talento y aprendizaje indispensables a su constante renovacin y competitividad en un mundo de cambios y retos. Las personas como fuente de impulso propio que dinamizan la organizacin y no como agentes pasivos, inertes y estticos.

3. Las personas como socios de la organizacin: capaces de conducir a la excelencia y al xito.Como socios, las personas hacen inversiones en la organizacin como esfuerzo,dedicacin,responsabilidad,compromiso, riesgos, etc. en la expectativa de obtener retornos de estas inversiones-como salarios, incentivos financieros, desarrollo profesional, carrera, etc. Toda inversin solamente se justifica cuando trae un retorno razonable. Cuando el retorno es bueno y sustentable, la tendencia ciertamenteserelmantenimientooaumentodela inversin.De ah, el carcter de reciprocidad en la interaccin entre personas y organizaciones.Es tambin el carcter de actividad y autonoma y no ms de pasividad e inercia de las personas. Personas como socios activos de la organizacin y no como meros sujetos pasivos de ella.

Administracin de Recursos Humanos (RRHH) es el conjunto de polticas y prcticas necesarias para conducir los aspectos de la posicin gerencial relacionados con las personas recursos humanos, incluyendo reclutamiento, seleccin, entrenamiento, recompensas y evaluacin del desempeo. RRHH es la funcin administrativa dedicada a la adquisicin, entrenamiento, evaluacin y remuneracin de los empleados. Todos los gerentes son, en un cierto sentido, gerentes de personas, porque todos ellos estn involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, seleccin y entrenamientos RRHH es

el conjunto de decisiones integradas sobre las reacciones de empleo que influencian la eficacia de los funcionarios y de las organizaciones.

RRHH es la funcin en la organizacin que est relacionada con la provisin, entrenamiento, desarrollo, motivacin y mantenimiento de los empleados.

Hay un principio bsico que siempre se defiende en RRHH y que puede resumirse en una frase: gerenciar personas es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. Qu significa esto? Muy simple y sencillo. Quien debe gerenciar las personas es el propio gerente o supervisor al cual ellas estn subordinadas. Este tiene la responsabilidad de lnea y directa por la conduccin de sus subordinados. Por esta razn hay el principio de la unidad de comando o del mando nico: cada persona debe tener uno y solamente un gerente. La contrapartida de ese principio es que cada gerente es el nico y exclusivo jefe de sus subordinados. Par que el gerente pueda asumir con plena autonoma esa responsabilidad de gerenciar su personal necesita recibir asesora y consultora del rgano de RRHH, que le proporciona los medios y los servicios de apoyo. As, gerenciar personas es una responsabilidad de cada gerente que debe recibir orientacin del staff con relacin a las polticas y procedimientos adoptados por la organizacin.

Gerenciar personas y competencias humanas representar en el siglo XXI una cuestin estratgica para las empresas. Una

actividad muy importante para quedar limitada a solamente un rgano de la empresa, a especialistas que trabajan en la esfera tctica u operacional en la empresa. No es ahora posible que solamente un rea de la empresa pueda centralizar y envolver en sus manos la administracin de las competencias y talentos de todas las personas dentro de la organizacin. En pocas pasadas, donde haba estabilidad, certeza y permanencia, en que pocas cosas cambiaban y en que las personas trabajan rutinariamente, sin aadir nuevos conocimientos y habilidades; el rgano de RRHH funcionaba como el nico responsable por la administracin de todos los recursos humanos de la empresa, actuando como un feudo cerrado y hermtico. Cuidaba del mantenimiento del statu quo y de la tradicin, haciendo la socializacin organizacional de los nuevos miembros teniendo en vista el pasado y las tradiciones de la empresa. Ahora, en plena era de la informacin, donde el cambio, la competitividad, la imprevisibilidad y la incertidumbre constituyen los desafos bsicos de la empresa moderna, este antiguo sistema centralizador, hermtico y cerrado se est abriendo. Slo que su papel se est tornando diferente e innovador.

2.3.3 El Comportamiento de las Organizaciones y la tica y Gestin de Recursos Humanosltimamente est apareciendo un nuevo paradigma en el firmamento del management moderno. Es el referido al comportamiento responsable de las organizaciones, tanto

empresariales, de produccin o de servicios, como lucrativas, privadas y pblicas. El comportamiento de las organizaciones es puesto en tela de juicio por la sociedad, la que reclama mayor responsabilidad social y tica fctica. Es decir, no slo declamativo, sino tambin en la accin y efecto sobre la comunidad.

Por qu aparece ahora con mas bros esta exigencia? Acaso no estuvo siempre presente la cuestin tica?. En efecto, no es una exigencia nueva. En las dcadas del 70 y el 80 comenzaron a publicarse en gran cantidad en EE.UU libros de texto y artculos en revistas especializadas, sobre tica en los negocios y responsabilidad social de la empresa, algunos de los cuales constituyen hoy muy buenas fuentes de consulta y puntos de partida para el tratamiento y replanteo que pretendemos hacer de estos temas.

Habra dos grandes corrientes que enfocan la cuestin; por un lado el criterio clsico, si se puede llamar as sustentado a partir del pensamiento del economista Miltn Friedman, quien afirmaba que la principal responsabilidad social de una empresa es obtener ganancias, ya que si no fuera as, tampoco podra hacer concesiones en lo social Qu significa eso de que los negocios tienen responsabilidades sociales!. Se pregunta Friedman. Segn l, los administradores tienen que ser responsables principalmente ante sus empleadores, quienes son los dueos del negocio. Gastar las utilidades en objetivos sociales, es imponer un impuesto sobre el dinero que pertenece

a los accionistas y a los empleados. Frente a este escepticismo, se alzan otras voces que defienden el pensamiento tico para las empresas y los individuos que trabajan en ellas. Hay compromisos morales para la accin individual como para la conjuncin colectiva, cuyos efectos se sintetizan en una imagen institucional frente a la sociedad.

Hoy aparece un nuevo paradigma dijimos al comienzo que se nutre de una ms moderna concepcin de la empresa y del propio capitalismo,. Las necesidades sociales y la dificultosa tarea de satisfacerlas por parte de la accin estatal, sea sta referida a la pobreza, a la desocupacin, a la salud o a otras iniquidades del comportamiento humano que es preciso controlar y evitar: corrupcin, discriminacin, soborno, contaminacin, etc. Por ello, la gente ahora pretende que las empresas no slo cubran las necesidades de consumo (en el caso de las productivas) sino que lo hagan dentro de un marco tico, pero adems, que asuman un compromiso social, retribuyndole a la sociedad recurrencia de producir vender- comprar consumir, sino tambin en otras acciones socialmente responsables.

El concepto de subsidiaridad del Estado Liberal se basa en el hecho que no debera ocuparse de lo que la sociedad puede hacer por si misma, reservndose su compromiso un cuatro grandes campos: Salud, justicia y educacin. Una organizacin lucrativa por su poder econmico, no puede marginarse. Igualmente est involucrada en la satisfaccin de necesidades

de la sociedad en la que se inserta, ya que an en los casos en que la iniciativa individual y colectiva puedan abordarlas, no tiene el poder econmico, poltico y fctico como el de una empresa para resolverlas.

Otro aspecto que refuerza al nuevo paradigma, es el de exigirle a la empresa una conciencia sobre sus actos. Si bien es cierto que la legislacin y las regulaciones gubernamentales se ocupan de orientar el comportamiento y adems de sancionarlo, hay una actitud previa; precisamente, la conciencia tica. Existe un antes y en despus en la conducta organizacional. El antes se relaciona con las actitudes y los sentimientos morales. En cuanto a lo legislado, indefectiblemente deber vigilarse y sancionarse, es la zona de la ilegal. Aqu nos estamos ocupando de la zona gris de las conductas. No donde es blanca o negra, ya que no siempre las conductas aparecen ntidamente como ticas o inticas, legales o ilegales. Nos encontramos as con los dilemas donde el juicio a los actos inticos nos se muestran tan transparentes como desearamos. Es entonces, en esta zona que llamamos tica no sujeta a regulacin donde la empresa y sus miembros deben ser juzgados moralmente e instalados a un comportamiento responsable.

Algunas concepciones sobre las nuevas responsabilidades sociales, tienden a pensar que la conducta tica es rentable. Segn esta idea, si el pblico percibe claramente una preocupacin empresarial en este sentido; se mejorara la

imagen y por ende se captaran mas clientes. Claro que es muy discutible este pensamiento, como estrategia es poco tica. Como accin natural y desinteresada, con consecuencias directas sobre la imagen empresarial, tal vez si, podra ser juzgada como moral.

Es imposible elaborar un inventario completo de conductas responsables pero s, es posible clasificar las transformaciones a fin de llegar por aproximaciones sucesivas a tipificar conductas ticas e inticas. Veamos unos pocos ejemplos basados en las expectativas que rigen los intercambios.

Cuando hablamos de tica debemos comprender que estamos hablando de un sentimiento y de una forma de vida que trasciende el comportamiento "justo. La tica es el estudio de lo que debera mantenerse dentro del plano legal a ultranza y nadie podra juzgarla mal. Pero debemos considerar otro concepto; el de la sensibilidad social. Las leyes van a la zaga de las necesidades sociales y por lo tanto es un deber tico de la empresa permanecer sensible a las eventuales necesidades, las que muchas veces no se hacen evidentes o no son planteadas concretamente. Es la propia empresa la que debera evaluar a cada momento si su accin es responsables socialmente.La Responsabilidad Social se asienta sobre dos conceptos: la sensibilidad social y la obligacin social, divisible a su vez en legal y moral. Examinemos la siguiente Matriz de la responsabilidadsocial:

CLIENTESPROVEEDORESGOBIERNOACCIONISTASEMPLEADOSCOMUNIDADComprarComprar muchoMantenerEntregas aContribucinTransparenciaDividendosAportesTrato justoBuen desempeoContribucinSimpataEMPRESA

MATRIZ DE LA RESPONSABILIDAD

CONCIENCIANO TIENE CONCIENCIAOBLIGACINOBLIGACINMORALLEGALSENSIBILIDADSENSIBILIDADSOCIALSOCIALCOMPROMISOCOMPROMISO[ - ] Cinismo[ + ] honestidadCONDUCTA DE LA EMPRESA

ESPERADA

IGNORADAREACCIN DELUna empresa podra encontrarse ante dos situaciones; tener conciencia del efecto de sus actos o no tenerla. De acuerdo con el diagrama vemos que la empresa adopta conductas ticas que son esperadas bajo la obligacin moral o bajo la obligacin legal (quedando afuera sta, de nuestras consideraciones ticas). Cuando la empresa no es consciente de su conducta y acta con natural predisposicin, sin una previsin de sus efectos sobre la gente, surgirn las regulaciones y a partir de stas debern juzgarse sus conductas como prcticas legales o no. Cuando se tiene conciencia de lo que el pblico espera, la empresa tiene obligacin moral de satisfacer esa expectativa.No habr crticas, y probablemente tampoco felicitaciones. La primera vez que al accionar tico es percibido, es probable que

los receptores lo destaquen, pero luego ser un derecho adquirido.

Si la empresa adopta conductas cuyos efectos son ignorados por la gente, no habr planteos, litigios o reclamos. En lo tico se demostrar una verdadera sensibilidad y un gran compromiso moral. Una conducta que especule con la ignorancia del pblico revelar cinismo e irresponsabilidad. En la combinacin entre la falta de conciencia de la empresa y la ignorancia o falta de percepcin del pblico respecto de las acciones empresariales (ticas o no) encontramos el debe, o como lo llamamos aqu el compromiso de estudiar, analizar o evaluar los efectos de las acciones y la reaccin de los pblicos. Esta preocupacin debera ser en s misma un compromiso tico.

La empresa es fuente de creacin e innovacin en la que se combinan capital y trabajo para responder lo mejor posibles a las exigencias de la sociedad, la que entiende que aquella no solo es generadora de riqueza, sino tambin un organismo capaz de ayudar a mejorar las relaciones sociales.

Ha comenzado por lo tanto, a extenderse en la sociedad, una toma de conciencia. La cultura y el nivel educativo son los que sensibilizan a la opinin pblica sobre sus derechos y la accin de las empresas al respecto. All donde el consumidor o un usuario no puedan ejercer su libre albedro, es cuando debe imperar la responsabilidad social.

MATRIZ DE EFECTOS

ORIGEN DE LAS ACCIONES

ENDGENOEXGENO

AMBITO DE LOS EFECTOSINTERNOEMPLEADOSPRODUCTOS O SERVICIOS

EXTERNOSOCIEDADACCIN SOCIAL

Pero la actuacin de las empresas no slo se manifiesta en la actividad comercial o en la presentacin de un servicio. Los efectos de sus acciones son juzgados en diversos planos, tanto en lo endgeno como en lo exgeno. Es decir, acciones originadas dentro de los efectos en el mbito interno como externo. Por ejemplo, la poltica de Recursos Humanos y los efectos de la polucin industrial sobre el medio ambiente, respectivamente, o , acciones originadas afuera con efectos en el mbito interno; por ejemplo, servicios de transporte de empleados, para el primer caso y caridad o mecenazgo para el segundo.

2.3.4. La Funcin de Recursos Humanos y la Gestin de la Evaluacin de DesempaoEl concepto de evaluacin del desempeo no es nuevo. Desde el momento en que un hombre dio empleo a otro, el trabajo que este ltimo pas a ser evaluado. De igual modo tampoco son recientes los sistemas formales de evaluacin del desempeo.

Durante mucho tiempo, los administradores se ocuparon exclusivamente de la eficiencia de la mquina como medio de aumentar la productividad de la empresa. La propia teora clsica de la administracin - denominada teora de la mquina por algunos autores- lleg al extremo de pretender agotar la capacidad ptima de la mquina, situando a la par el trabajo del hombre y circulando con bastante precisin el tipo necesario de fuerza motriz, el rendimiento potencial, el ritmo de operacin, las necesidades de lubricacin, el consumo de energa, la ayuda para su mantenimiento y el tipo de ambiente necesario para su funcionamiento.

El nfasis aplicado a los equipos y el consiguiente enfoque mecanicista de la administracin no resolvieron el problema del aumento de la eficiencia de la organizacin. El hombre, considerado apenas como un operador de botones, era visto como un objeto moldeable a los intereses de la organizacin y

fcilmente manipulable, luego de que mostrara su motivacin exclusiva por intereses salariales y econmicos.

Con el paso de del tiempo se comprob que las organizaciones lograron resolver problemas relacionados con la primera variable, la mquina, sin que se alcanzara progreso alguno con la segunda variable, el hombre, y que la eficiencia de las organizaciones estaba an por conseguir.

A partir e la humanizacin de la teora de la administracin y con el surgimiento de la escuela de relaciones humanas, ocurri una reversin del enfoque, y la preocupacin principal de los administradores pas a ser el hombre. Los mismos aspectos sealados antes con relacin a la mquina pasaron a ser relacionados con el hombre.

Surgieron algunos interrogantes: Cmo reconocer y medir las potencialidades del hombre? Cmo llevarlo a aplicar totalmente ese potencial? Qu lleva al hombre a ser ms eficiente y ms productivo? Cul es la fuerza fundamental que impulsa sus energas a la accin? Cules son las necesidades de mantenimiento para un funcionamiento estable y duradero? Cul es el ambiente ms adecuado para su funcionamiento?

Percepcin acerca delPapel desempeadoPor supuesto, surgi una infinidad de respuestas que ocasionaron la aparicin de tcnicas administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento del desempeo humano dentro de la organizacin.En general, el esfuerzo de cada individuo est en funcin del valor de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que stas dependan del esfuerzo, teora de la expectacin, la motivacin humana. Ese esfuerzo individual est dirigido, por una parte, por las capacidades y habilidades del individuo y, por otra, por las percepciones que l tiene del papel que debe desempear, segn la figura adjunta.

Capacidades Del IndividuoFactores que afectan las relaciones entre esfuerzo y desempeo

Esfuerzo individualValor de lasrecompensasProbabilidade sDe que las Recompensas DependanDesempeo De el cargo

Como puede observarse, la evaluacin del desempeo es una sistemtica apreciacin del desempeo del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. La evaluacin de los individuos que desempean papeles dentro de una organizacin puede hacerse mediante varios enfoques, que reciben denominaciones como evaluacin del desempeo, evaluacin del mrito, evaluacin de los empleados, informes de progreso, evaluacin de eficiencia funcional, etc. Algunos de estos conceptos son intercambiables. En resumen, una evaluacin del desempeo es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las organizaciones. Adems, una evaluacin del desempeo constituye una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio a travs del cual es posible localizar problemas de supervisin de personal, de integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, de desaprovechamiento de empleados con potencial ms que el requerido por el cargo, de motivacin, etc. Segn los tipo