Tesis Admin is Trac Ion Por Competencias Laborales

5/7/2018 Tesis Admin is Trac Ion Por Competencias Laborales - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/tesis-admin-is-trac-ion-por-competencias-laborales 1/86

INTRODUCCIÓN

Dentro de los retos que Guatemala tiene es ser más competitivo en el

mercado, resultado de la globalización que todos los países están enfrentando.No le queda más a las empresas que forman parte de este medio saturado de

productos, así como de servicios nacionales y extranjeros, ser agresivos,

además de tener que implementar estrategias, procesos, campañas de

publicidad, conocimientos administrativos y de producción, es fundamental

hacer de su personal colaboradores aptos para que sean parte de ese mundo

cambiante.

La tecnología obliga a las personas a obtener nuevos conocimientos,

destrezas, habilidades, actitudes. Una buena administración del personal es

reconocer esas fortalezas que hacen del ser humano único y apoyar la

superación personal dentro de las organizaciones.

El presente estudio se realizó a una empresa importadora y distribuidora, la

cual no debe quedarse rezagada en la implementación de nuevas formas de

administración, gestionar diferentes actividades y tareas de forma innovadora.

La finalidad ésta investigación es presentarle a la empresa el aporte para

orientar de la mejor manera a desarrollar dentro de su identidad, personal

competitivo con la utilización de herramientas administrativas modernas. Hoy,

la fuerza de las organizaciones proviene de sus personas y el reto es,

precisamente formar e integrar un buen equipo de trabajo.

El trabajo estructurado por, el marco conceptual el cual hace una referencia a

los antecedentes, justificación del problema, determinación del problema,

delimitaciones y alcances del tema.

1

1



El marco teórico, fundamenta el tema investigado y lo expuesto en los

antecedentes, el documento se realizó con aportes de una investigación con

fuentes secundarias, consultas a bibliografías y documentos de Internet.

En el marco metodológico, se incluyen los objetivos del trabajo, definición de

indicadores, descripción de los instrumentos utilizados, personas sujetas a

estudio y la presentación del análisis e interpretación de resultados.

La propuesta se fundamenta en el análisis e interpretación de los resultados

obtenidos en la investigación de campo, esto con la finalidad de brindarle a la

gerencia de la empresa que fue objeto de estudio, una guía para implementar

una administración del recurso humano basada en competencias laborales, yhacer de la organización competitiva para que enfrente el mercado actual.

Por último se presentan las conclusiones y recomendaciones, anexos,

terminología técnica y bibliografía.

2



I MARCO CONCEPTUAL

1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

En la década del 70 por primera vez se utilizó el término Administración de

Recursos Humanos, el cual cobra madurez en los 80, suceso que establece las

funciones administrativas como la capacitación, clasificación de sueldos y

salarios, contratación, empleo, así como el desarrollo en las organizaciones.

En la actualidad el tema de competencia laboral se escucha con mayor

frecuencia, aunque no es algo nuevo, pues empieza a tomar mucho auge en la

década del 80 en países como el Reino Unido de la Gran Bretaña, los EstadosUnidos de Norteamérica, Australia, Canadá y Francia. Surgió como un marco

de referencia para la administración el desarrollo del personal en las

organizaciones, lo cual constituye un proceso de adaptación para hacer frente

a los cambios del entorno, así como un factor determinante que marca la

pauta hacia el crecimiento y desarrollo del mundo empresarial.

En los años 90, cobra el recurso humano mayor importancia dentro de las

empresas a tal punto de considerarlo una fuente de ventaja competitiva; quecomo tal en aras de eficientizar la gestión del mismo se han desarrollado una

serie de herramientas dentro de las cuales se puede mencionar la

administración por competencias.

Acontecimientos como el Tratado de Libre Comercio, la Globalización, y la

Revolución Tecnológica, hacen referencia a una innovación en el área laboral

y mejoramiento de procesos. Esfuerzos necesarios para llegar a ocupar un

liderazgo en el mercado con productos de calidad, de satisfacción al cliente,

empresas capaces de tener mejor participación en el mercado. Al desarrollar

un producto de calidad por medio de procesos funcionales, es el personal

competitivo la clave importante, ya que son ellos quienes realizan esos

procesos y manejan moderna tecnología, a través de nuevos conocimientos, al

3

3



adquirir en una educación formal o informal. Las empresas suelen copiar los

productos de otras, muchas veces mejorarlos, pero el recurso humano

competente no lo puede copiar, el mismo es capaz al diferenciar una

organización de otras.

Cuando se refiere a personal competitivo, entra en juego la gestión del recurso

humano. En el área de administración se ha ido implementando herramientas

que llevan a mejorarla, sin embargo, este tema se relaciona con la persona,

donde el ser humano es único e irrepetible, quien tiene fortalezas y

debilidades; donde las empresas saben como cada empleado es diferente,

actúan estratégicamente al aprovechar esas fortalezas.

A través de una buena gestión de personal se identifican las señales de lostalentos naturales de cada empleado, al ubicar y desarrollar a cada persona de

manera que dichos potenciales se transformen en fortalezas auténticas. Las

empresas al cambiar la forma de seleccionar, evaluar y hacer crecer al

personal, deben desarrollarlo alrededor de las fortalezas de cada uno. Las

empresas toman decisiones equivocadas respecto a las personas cuando van

a contratar, porque suponen que cada una puede aprender a ser competente

prácticamente en cualquier cosa, o cuando las personas crecen en las áreasdonde son débiles.

Al analizar, si las empresas se equivocan en seleccionar al personal idóneo,

habría que pensar, si la empresa gasta más dinero en capacitación después de

contratarlas; si las entidades presupuestan la mayor parte de sus recursos

económicos, así como el tiempo al tratar de cerrar las brechas de destrezas y

competencias de los empleados; o si realiza asensos con base a las

experiencias que han adquirido en la misma empresa. Las anteriores premisas

enfocan lo siguiente: las organizaciones suelen dar por hecho las fortalezas de

los empleados, se dedican a minimizar las debilidades. Cuando un empleado

falla en las áreas donde la empresa cree ser experta, le llaman brecha de

destreza, por lo cual surgen oportunidades en el lugar donde trabajan para

4



enviar a los empleados a cursos de capacitación con el propósito de corregir

esas debilidades.

Mientras las empresas operen tomando esas decisiones, será imposible que

aproveche las fortalezas de los empleados, si toma las decisiones correctas, en

relación a la forma de seleccionar, evaluar, capacitar y desarrollar a su personal

será un éxito. Para lograrlo, lo ideal es tomar en cuenta que los talentos de

cada persona son permanentes y únicos, el mayor potencial de una persona

para crecer en la empresa está en aquellos campos donde sus fortalezas son

mayores.

Las estrategias que la empresa utilice diferentes a la competencia crearán unaventaja competitiva como: habilidad, recursos, procesos, organización, logística

y otros. Cuando los competidores carecen de estos factores en su recurso

humano, o que los tengan en menor medida, es posible la obtención de

rendimientos superiores para aquellas instituciones que sí los empleen. El uso

de estos recursos supone una continúa orientación hacia el entorno y una

actitud estratégica por parte las organizaciones.

La gestión por competencias se caracteriza por que las empresas de éxito pararequerir eficiencia y calidad, reconocen la importancia de que el personal

desempeña el puesto eficazmente, cuando posee las calificaciones ideales,

como los conocimientos, destrezas, habilidades y conjunto de actitudes así

como valores. Dada la descripción de las características de la gestión por

competencias se vislumbra como una herramienta que persigue que toda

empresa no importando el tamaño, a lo que se dedica, así como si esta es

publica o privada, busca que las organizaciones dispongan de un recursohumano que reúna las capacidades y cualidades necesarias e ideales para

desempeñar un puesto de trabajo.

A nivel de la empresa objeto de estudio, hace dos años se conformó el

departamento de personal, actualmente integrado por sólo una persona. Entre

5



las actividades que realiza dicha jefatura, se puede mencionar: el registro-

control de los empleados, elaboración de planillas, certificaciones de salario

como también constancias de trabajo, comunicación con agencias de

reclutamiento, convocatoria de y selección de empleados en la organización.

Funciona en forma incipiente respecto al proceso de reclutamiento y selección

de personal, debido a no realizarse de forma total este proceso en la empresa.

La organización contrata servicios de reclutamiento con una entidad externa

para ocupar plazas vacantes, cuando el caso es que el trabajador actual

interno no aplica para tales plazas vacantes. Así mismo la función de la agencia

contratada es la de reclutar al personal de acuerdo al puesto y los

requerimientos establecidos según el formulario de la descripción de puestosenviado por la empresa. Seguidamente se lleva a cabo la preselección,

posteriormente las personas calificadas se dirigen a la empresa interesada en

contratarlos para ser definitivamente seleccionados o no por el jefe inmediato

que supervisa y a la vez es el responsable de la delegación de funciones de

acuerdo al manual de puestos y funciones.

La visión manifiesta el llegar a ser una de las 10 empresas más importantes enel negocio del “Food & Service” en Latinoamérica para el año 2030; lo que en

determinado momento requiere el disponer de personal altamente calificado

que ayude o contribuya en gran manera en el alcance de la misma.

2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Dentro de las funciones básicas que se le atribuyen generalmente en la mayoría

de empresas al gestionar el recurso humano se pueden mencionar lassiguientes: desempeño relacionado con actividades administrativas tales como

elaboración de nóminas y planillas, retenciones de ISR, elaboración de

certificados de trabajo, entre otras. También se hace referencia a la integración

del personal a través del reclutamiento, selección, contratación, acciones que

busca la dotación adecuada de personas a las organizaciones; lo que implica

6



que los aspirantes deben cumplir con requerimientos, conocimientos,

cualidades y capacidades necesarias para los puestos, así como funciones.

Todo ello tiene como finalidad que las empresas dispongan del recurso humano

adecuado, sobre todo si se toma en cuenta que el mismo es el activo

primordial que tiene una organización.

También se llevan a cabo aquellas actividades o acciones encaminadas a crear

un entorno adecuado de trabajo tendientes a mejorar el desempeño del

colaborador entre las que se pueden mencionar elaboración de programas de

capacitación, administración de salarios, desarrollo de carrera, mediciones de

clima laboral, evaluaciones del desempeño entre otras.

El reto, para todas las áreas de la empresa, está en los procesos productivos o

de comercialización, en los aspectos financieros y por supuesto, en los

resultados que se quieren obtener. Pero, quien lleva a cabo todas estas

acciones, y hacen posible el incremento en la cifra de negocios, en la cuota de

mercado, en la reducción de costos y en tantas otras actividades relevantes

para el éxito de la empresa, todo señala al equipo de trabajo integrado o ya sea

por integrarse en las organizaciones.

Las entidades con la finalidad de hacer eficiente la gestión del recurso humano

recurren a la aplicación o creación de metodologías, herramientas, técnicas, y

procedimientos de acuerdo con las necesidades que confrontan en

determinado momento. Las personas tienen habilidades, talentos y destrezas

diferentes que la institución puede aprovechar para adquirir una mejor

productividad, optimizar procedimientos, lograr una mejor integración entre

otros.

A nivel general muchas empresas contratan personas que no reúnen los

conocimientos, cualidades, capacidades necesarias para desempeñar un

puesto de trabajo, y en otros casos promueven a colaboradores que de igual

manera no cumplen con los requisitos óptimos reflejándose esto en deficiente

desempeño personal y por ende organizacional.

7



3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El reto de toda empresa sin importar su tamaño, exige innovaciones de

producto, planes estratégicos, operativos y de mercadeo para lograr sus

objetivos, pero lo que hace trascender a las organizaciones es el recursohumano, por ser el activo más importante porque son ellos quienes realizan

todas las actividades, sin ese recurso es imposible lograr lo propuesto.

Sin una correcta administración del recurso humano que implica muchas veces

la implementación o desarrollo de metodologías, herramientas y técnicas, es

imposible que una empresa obtenga resultados adecuados en cuanto a mejoras

en la productividad, eficientes procedimientos, implementación de organización

de la cultura organizativa deseada, o generen ventajas competitivas a través

del colaborador. Todo esto hace elocuente el plantearse la siguiente

interrogante:

¿Cómo la implementación de una herramienta administrativa lograría optimizar

la gestión del recurso humano?

4. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA

4.1 Ámbito Geográfico: La investigación se efectúo en la ciudad de Guatemala,

en una empresa privada la cual brinda servicio de distribución de productos

comestibles.

4.2 Ámbito Institucional: La organización objeto de estudio es el recurso

humano que se dedica a la distribución de dichos productos.

4.3 Ámbito Personal: El estudio se realizó con un total de 13 empleados deambos sexos de la organización, por ser ellos mandos altos y medios, quienes

toman las decisiones de los recursos en la empresa.

4.5 Ámbito Temático: Gestión del recurso humano, Competencias Laborales.

8



5. ALCANCES

El principal beneficio que posee esta investigación es proporcionarle a la

empresa objeto de estudio, herramientas administrativas para la adecuada

gestión del recurso humano y de esta forma mejorar el desempeño laboral decada empleado.

6. LÍMITES

Los límites que se presentaron al realizar el estudio fueron:

La complejidad del ser humano en cuanto a la investigación de las

competencias.

Acceso directo a la información por parte de la empresa objeto de estudio, en

relación a la actual administración del recurso humano.

El tiempo que se utilizó para realizar la presente investigación de tesis.

9



10



II MARCO TEÓRICO

1. Administración

A través de los años, la historia revela que la administración ha sido y esen la actualidad una de las actividades humanas más importantes. Los

seres humanos en la antigüedad formaban grupos coordinando sus

recursos y esfuerzos individuales, a medida de la evaluación de la

sociedad, los grupos organizados crecieron, y darle mayor importancia a las

actividades administrativas. La administración se aplica a organizaciones

grandes, medianas y pequeñas, lucrativas o no lucrativas, de servicios ó

manufactureras, comerciales y no comerciales en todos sus niveles

organizacionales.

Entre las operaciones realizadas en las empresas pueden mencionarse las

siguientes: operaciones técnicas, entre ellas producción y fabricación, las

comerciales así como compras y ventas, en el área de operaciones

financieras la búsqueda y administración del capital monetario, operaciones

contables tal como el inventario, balance, estadísticas, costos, las

operaciones de seguridad que concierne a la protección de bienes y depersonas, las operaciones o funciones administrativas como la previsión,

planeación, organización, integración de personal, dirección y control. Todo

ese conjunto de operaciones son esenciales para el cumplimiento eficiente

de objetivos específicos propuestos en las empresas.

Los administradores a cargo de las organizaciones como responsables de

las instituciones, establecen que las personas puedan cumplir metas

grupales, ser productivos y son las compañías de éxito las que generan

superávit a través de sus operaciones productivas, promueven la

autonomía administrativa, espíritu empresarial, calidad para atraer,

desarrollar y conservar a personas talentosas atendiendo a las necesidades

de su personal.

11

11



2. Administración del Recurso Humano

Todas las organizaciones independiente de la naturaleza de sus servicios

prestados, sea manufacturera, comercial, industrial, agrícola, ó de tipo

gubernamentales, para su respectivo funcionamiento, requiere administrar

insumos, como materiales, físicos, económicos y recursos humanos. En

tiempos pasados, la importancia fundamental era la producción en masa y

producir a bajo costo. Conforme el transcurso del tiempo, los estudios

descubrieron que el entorno global cambia rápidamente, en los últimos

años las instituciones tienen claro acerca de la responsabilidad primordial

del capital humano. “Para trabajar con las personas en forma efectiva es

necesario comprender le comportamiento humano y tener conocimientossobre los diversos sistemas y prácticas disponibles que puedan ayudar a

obtener una fuerza de trabajo diestra y motivada”. 1

Las organizaciones surgen para atender necesidades en las industrias, y

para sobrevivir en ante la globalización, priorizan lo siguiente: “lograr

ventaja competitiva sostenida a través del personal si son capaces de

satisfacer los siguientes criterios: los recursos deben ser valiosos, únicos,difíciles de imitar y deben estar organizados”. 2

“La planeación de recursos humanos es un proceso sistemático que abarca

el pronóstico de la demanda de mano de obra, el desarrollo de análisis de la

oferta y equilibrio entre las consideraciones de la misma”. 3

La tarea de las empresas, como responsables de este talento tan valioso,

han descubierto que lo que hace toda la diferencia es la adecuada

administración de sus colaboradores, al mejorar notablemente la

1Reyes Ponce, Agustín. Administración de Recursos Humanos. (1990) Pág. 42 Reyes Ponce, Agustín. Administración de Recursos Humanos. (1990) Pág. 53 Bohlander Snell Sherman. Administración de Recursos Humanos. (1999) Pág. 157

12



participación, conocimientos, actitudes y productividad en los trabajadores,

beneficiando con ello primeramente al personal y a las organizaciones.

2.1. Integración

En la búsqueda de propietarios, gerentes y grandes ejecutivos, pocos de los

mencionados debatirían el hecho de que el recurso humano es vital en las

organizaciones, y ante los cambios que suceden en la administración

moderna, es de gran relevancia la tercera etapa del proceso

administrativo. “Integrar es obtener y articular los elementos materiales y

humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios

para el adecuado funcionamiento de un organismo social”4

La función administrativa llamada Integración de personas implica llenar,

al igual que mantener aquellos puestos vacantes de la estructura

organizacional de acuerdo al establecimiento de estructuras intencionales

de funciones así como de puestos, que han de planificar las empresas. Es

en este proceso en el cual se responde a las interrogantes con qué y con

quién se va ha realizar actividades, funciones, como también procesos,requieran recursos indispensables y necesarios para la eficiencia y eficacia

en el funcionamiento de las empresas

2.2 Principios de la Integración de Personas

Los administradores en las empresas toman en cuenta la aplicación de los

principios, lo cual justifica el porque de administrarlos adecuadamente.

“De la adecuación de hombres y funciones

44. Reyes Ponce, Agustín. Administración Moderna.(1,990) Pág. 336

13



Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un

organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que reúnan los

requisitos mínimos para desempeñarla adecuadamente”.

De la provisión de elementos administrativos

“Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos

administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las

obligaciones de su puesto” entre ellos el conocimiento del puesto,

elementos materiales, adiestramiento sistemático, entre otros, para que el

recurso humano pueda hacer frente en forma eficiente y eficaz en las

obligaciones de sus puestos.

De la importancia de la introducción adecuada

Es esencial la adecuada inducción a la empresa y al puesto desde el

momento en que se integran nuevos empleados a la organización, “tiene

especialísima importancia, y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial

cuidado”.5

2.3 Reglas y Técnicas de la Integración de Personas

Al personal que conforma hoy en día y el futuro de las organizaciones, es

de prestarle la atención debida, para lo cual se mencionan técnicas que

ayudan en dicha gestión.

“a) Reclutamiento. Tienen por objeto hacer de personas totalmente

extrañas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto

haciéndolos conocidos a la misma, como despertando en ellos el interés

necesario.

5 Reyes Ponce, Agustín. Administración Moderna. (1,990) Pág. 338

14



b) Selección: Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos,

aquellos que para cada puesto concreto sean los más aptos, de acuerdo

con el principio enunciado antes.

c) Introducción. Tiene por fin articulizar y armonizar el nuevo elemento al

grupo social del que formará parte, en la forma más rápida y adecuada.

d) Desarrollo. Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona

tiene, para obtener su máxima realización posible”.6

Es un desafío importante la administración del personal en el desarrollo de

la fuerza laboral calificada que se necesita para competir en la actualidad

ante la globalización y tecnología.

3. Desafíos competitivos

Las organizaciones en búsqueda del éxito se preparan constantemente

para ser aptas y reunir a distintos tipos de personas que alcancen un

objetivo común, lo anterior enfoca la esencia de la administración de

recursos humanos. Cada día más expertos plantean que la clave del éxitohoy en día en las empresas se basa en establecer conjuntos de

conocimientos integrados dentro de las instituciones que las diferencia y

distingue de la competencia. Los factores competitivos proporcionan una

plataforma a largo plazo para innovaciones, desarrollo y suministro de

mejores servicios.

Cuando las empresas a través de su personal, aumentan eficacia,

eficiencia, y los propios empleados contribuyen con la organización para

encontrar medios para disminuir costos, proporcionar un servicio único al

cliente, se esfuerzan por las mejoras continuas, lo cual significa cuan

valioso son dichos recursos. Son únicos cuando las habilidades,

6 Reyes Ponce, Agustín. Administración Moderna. Pág. 342

15



capacidades y conocimientos no están al alcance de la competencia. Por lo

mismo deben ser difíciles de imitar, y más aun cuando esta fuerza de

trabajo organizada hace equipos de trabajo.

El maximizar el desempeño de los empleados y en proporcionar un entorno

laboral para satisfacción de necesidades a corto, mediano y largo plazo,

hace énfasis en las tendencias competitivas y aspectos de mayor

relevancia que enfrentan las empresas con el recurso humano. Hay

necesidad de desarrollarlo hábilmente para enfrentar desafíos como la

globalización, la incorporación de nueva tecnología, y los cambios tanto en

el entorno interno como externo.

4. Administración por competencias laborales

4.1 Competencias laborales

Existen varios conceptos o enfoques en relación a competencia, en el legal

se refiere al ámbito de acción; facultad o potestad para tratar un asunto. En

marketing designa a un competidor, persona o institución que ofrece un

producto o servicio en la misma rama o actividad. En el deporte se usapara hablar de una competición o competencia deportiva. En el recurso

humano a la habilidad para desempeñar un conjunto de actividades de

manera competente.

Al hacer referencia a competencias laborales se presentan algunos

conceptos:

“La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes

significativos y útiles para el desempeño de una situación real de trabajo

que se obtiene no sólo a través de la instrucción, sino también, -y en gran

16



medida-, mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas

de trabajo”. 7

“El conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que son

aplicables al desempeño de una función productiva a partir de los

requerimientos de calidad y eficiencia esperados por el sector productivo”. 8

“La competencia se concibe como una compleja estructura de atributos

necesarios para el desempeño de situaciones específicas. Es una compleja

combinación de atributos (conocimientos, valores y habilidades) y las tareas

que se tienen que desempeñar en determinadas situaciones”.9

Las competencias se refieren a tareas o actividades de trabajo y a la forma

en que las personas se desenvuelven en el ámbito laboral, donde la

experiencia y el dominio real de la tarea son importantes, las habilidades

son el producto de la educación formal y se aplican generalmente a

comportamientos.

4.2 Identificación de competencias

4.2.1 Análisis funcional

Analiza aptitudes, cualidades, valores y conocimientos de los empleados,

además identifica las competencias laborales inherentes a una función

productiva mediante el desglose y ordenamiento lógico de las funciones

productivas de un sector, empresa o área funcional. La fase importante para

la administración es que identifica funciones delimitadas, en las que se

conozca su inicio y final, así como los logros del trabajador, sus resultados,

pero no el proceso que éste sigue para obtenerlo.

7 Ducci, María Angélica. “El enfoque de competencia laboral en la perspectiva internacional.” Cinterfor/OIT. Montevideo,1997. En www.centerfor.or.uy8 CONOCER. Gestión de recursos humanos por competencia laboral. Pág. 179 Gonczi, Andrew; Athanasou, James. Instrumentos de la educación basada en competencias Respectiva de la teoría y lapráctica de Australia. Pág. 10

17



4.2.2 Análisis conductista

Este análisis identifica los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes

que influyen en el comportamiento laboral de la persona y lo relaciona con

las tareas y ocupaciones que demanda el mercado de trabajo. Toma como

base para la elaboración de las competencias a los gerentes y trabajadores

más aptos.

Los anteriores análisis buscan identificar las competencias para realizar:

Descripción de empleo: es un resumen de las especificaciones del puesto.

Evaluación y clasificación del empleo: se utilizan para establecer cuotassalariales y jerarquías administrativas.

Evaluación del desempeño laboral: sirve para evaluar la eficiencia y

efectividad de los empleados en un puesto, con el propósito de realizar

promociones, mejoras salariales y transferencias.

Diseño de capacitación: identifica las necesidades, conocimientos yactitudes necesarias para desempeñar las actividades del puesto.

4.3 ¿Por qué una administración por competencias laborales?

“Las necesidades de los recursos humanos son varias entre algunas se

mencionan: Gran velocidad para implementar estrategias de cambio; un

nuevo liderazgo en un mundo globalizado; nuevas maneras de evaluar los

recursos; adaptabilidad al cambio de tecnología economía y políticas;administración del cambio; responsabilidad social; personal competente.”10

La más importante es la de personal competente. Pero ¿qué es una

persona competente? Se puede definir a aquellas personas que tienen los10 Administración basada por competencias.

www.monografias.com/trabajos14/competencialaborales/competencialaborales.shtml

18



conocimientos, habilidades y representa un grupo de actitudes. La unión de

estos tres aspectos da como resultado una gente altamente productiva y

rentable.

Además, los cambios en los mercados y la organización social del trabajo,hacen que los recursos humanos tengan que ser más competentes y esto

tiene su relación con la globalización donde se presentan las siguientes

características: la interrelación, la información simultanea, una elevada

competitividad, mayores exigencias en calidad, diversificación e innovación

por esas razones la empresa tiene que cambiar el tipo de organización

donde se cuente con equipos multifuncionales, polivalentes,

interdisciplinarios. Es entonces que los empleados deben poseer características tales como calificaciones o cualidades probadas

(Competencias), manejo y operación de sistemas, innovación y tecnología

organizacional, procesos de mejora continua.

“La administración de los recursos humanos enfrenta problemas, entre

algunos se puede mencionar: Determinar los estándares de producción, alta

rotación de personal, reclutamiento de personal competente, altos costos en

el entrenamiento y capacitación, pago de tiempo extra, desperdicios altrabajar por ensayo y error ”. 11

“Los beneficios que se pueden obtener de la administración basada por

competencias serian las siguientes: Conocimiento de las capacidades de

los trabajadores, genera desarrollo individual y de alguna manera

organizacional, disminuye el tiempo extra y el trabajo, enfoca las

necesidades de capacitación, establece un plan de vida y de carrera,

fomenta una cultura de certificación, previene el desperdicio, apoya a los

sistemas de reclutamiento y selección, disminuye la rotación”.12

4.4. Clasificación de las competencias11 Administración basado por competencias.

www.monografias.com/trabajos14/competencialaborales/competencialaborales.shtml12 INTECAP. Gestión por competencia laboral . Pág. 62

19



4.4.1 Competencias básicas

“Se refiere a las capacidades elementales que posee un individuo, que le

permite adaptarse a los diferentes contextos, tanto laborales, de

comunicación, lógico para analizar y sintetizar diferentes hechos,

enmarcado dentro de principios, valores, códigos éticos y morales,

conocimientos relacionados con la educación formal, como las destrezas,

habilidades y capacidades. Entre estas últimas se mencionan: la lectura,

expresión, comunicación, análisis, síntesis, evaluación, transformación de

situaciones o hechos”. 13

4.4.2 Competencias genéricas

Son las capacidades que se requieren en distintas áreas, subáreas o

sectores que permiten llevar a cabo funciones laborales con niveles de

complejidad, autonomía y variedad, similares. “Se relacionan con la

capacidad del trabajo en equipo, de planear, programar, administrar y

utilizar distintos recursos: tecnológicos, materiales, humanos, físicos,atender clientes y otras partes”14.

4.4.3 Competencias específicas

“Se aplica a una área ocupacional o determinada, relacionadas con el uso

de tecnologías y metodologías y lenguaje técnico para una determinada

función productiva”. 15 Este tipo de competencias son adquiridas por la

persona a través del estudio y la experiencia, cuando se ha realizado la

misma función y ha desarrollado habilidades así como adquirido

13 Ibid. Pág.6214 Ibid. Pág.6215 INTECAP. Competencias básicas y genéricas. Pág. 22

20



conocimientos sobre procedimientos a utilizar, uso de maquinaria, equipo,

instrumentos o personas que lo convierte en un experto.

4.5. Administración del recurso humano por competencias laborales

La administración del recurso humano se refiere a “El proceso para dirigir

y controlar, que las funciones relacionadas con la dotación, bienestar y

desarrollo de los recursos humanos sean realizadas conforme planes que

fundamenten en estándares y normas de competencias laborales para

lograr su desempeño eficaz, en beneficio de las partes involucradas”. 16

4.6. Proceso de la administración del recurso humano por competencias laborales

4.6.1 “Diagnóstico del sistema organizacional definido por la empresa.

4.6.2 Conformación del sistema de información laboral por competencia.

4.6.3 Gestión de los recursos humanos. Captar recurso humano

competente.

4.6.4 Bienestar y desarrollo de sus colaboradores”.

17

Primero. Diagnóstico del sistema organizacional definido por la empresa.

La finalidad de realizar un diagnóstico es para que se conozca y evalúe

identificar las actividades. Los aspectos a considerar son: el sistema de

calidad, estructura organizacional, cultura, clima organizacional, canales y

tipos de información y la competencia.

Segundo. Conformación del sistema de información laboral por

competencia.

16 Levy-Leboyer, Claude. Gestión de las competencias. (2,000) Pág. 3511 Ibid. Pág. 35

17

21



La base de información que se tenga a cerca del recurso humano servirá de

base para llevar a cabo sus funciones. En su desarrollo se identificarán las

competencias requeridas, se elaborarán normas y estándares, perfiles

laborales, así como los manuales de recursos humanos.

La información que se debe incluir es:

La descripción de las competencias requeridas en el área, por medio de

estándares de competencia laboral.

Descripciones de puestos y perfiles laborales, donde se describen las

competencias, indicadores de gestión, requerimientos, clientes y

características que debe tener una persona para desempeñar un cargo.

Manuales del área de Recursos Humanos, tales como el manual de

descripciones de puesto, el manual de funciones, y el manual de normas yprocedimientos.

Tercero. Gestión de los recursos humanos.

Captar recurso humano competente.

Reclutamiento de personal. Los medios utilizados para reclutar personal

son los mismos, pero se debe dar mayor énfasis en la misión de la empresa

y las competencias requeridas para el puesto, así como al tipo decolaborador que la organización necesita.

Al reclutar desde el interior, las organizaciones aprovechan las inversiones

previas que realizó en reclutamiento, selección y capacitación, además de

permitir el desarrollo de los empleados actuales. También la promoción de

empleados a nivel interno, permite recompensar a los empleados por el

desempeño realizado y lográndose transmitir y hacer del conocimiento del

personal que los esfuerzos futuros serán compensados.

Las fuentes externas son gran utilidad para cubrir puestos con

calificaciones especiales, nuevas ideas y tecnología. Entre fuentes externas

podemos mencionar, la utilización del Internet, recomendaciones de los

22



empleados, instituciones educativas, agencias públicas y privadas de

colocación.

Selección de personal. Se realizará una correcta selección al tomar en

cuenta los aspectos que se encuentren detallados en el perfil del puesto, de

esta manera se evalúa y entrevista por competencias.

Evaluación de Competencias.

Primero. A las evaluaciones psicológicas tradicionales, se le deben incluir

evaluaciones técnicas y prácticas para identificar las competencias que las

personas puedan poseer.

Segundo. La evaluación de competencias debe ser aplicada a nuevos, en el

proceso de selección como a los empleados antiguos para iniciar con laadministración por competencias. Los resultados servirán para identificar

las necesidades de capacitación y diseñar un plan de carrera.

Inducción. Esta etapa es para que el nuevo empleado pueda integrarse

correctamente a la organización y conozca la cultura de la organización, así

como la posición que la persona ocupará.

Cuarto. Bienestar y desarrollo de sus colaboradores.

Evaluación del desempeño. Es un proceso sistemático y periódico para

evaluar el desempeño de las personas. El tiempo en que se debe realizar

dependerá de la organización, es recomendable que su ejecución sea

permanente. Para eso, se debe identificar el proceso, establecer objetivos,

formular políticas de evaluación y se integre al sistema de recursos

humanos.

Capacitación. Los resultados de la evaluación del desempeño, la gerencia

de recursos humanos determina aquellas áreas en las que el colaborador

necesita formación complementaria.

23



Plan de carrera. Se aplican requerimientos de conocimientos, actitudes,

habilidades y destrezas que posee el empleado, para que puedan optar por

otros puestos dentro de la organización.

5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

5.1. Evaluación del desempeño

La evaluación es esencial para una administración eficaz. Es importante

para el desarrollo administrativo, de esa manera se conocen las cualidades

debilidades del personal, calidad del desempeño, el trabajo en equipo, y las

mejoras a los procesos. También los empleados pueden obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades.

“La evaluación del desempeño es una herramienta que se utiliza para

conocer las competencias que el persona de la empresa tiene y evaluarlas

en relación a las características que el perfil del puesto requiere, de esa

manera definir si la persona está desempeñando bien o mal su trabajo.” 18

Las evaluaciones informales, realizadas en el trabajo diario, son necesarias

pero insuficientes, la mayoría de veces acciones o actitudes del momento

se quedan en el olvido y no se anotan en una bitácora para recordar el

rendimiento del empleado. Cuando sistema formal y sistemático de

retroalimentación, el departamento de personal identifica a los empleados

que cumplen o no con sus funciones o si dan más de lo esperado.

Además, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección e

inducción. Incluso las decisiones sobre promociones internas,

compensaciones y otras más del área de la gestión del personal.

El diseño de un buen sistema de evaluación, permite a la empresa a

determinar compensaciones, identifica problemas en el sistema de

18 INTECAP. Gestión por Competencias Laboral. Pág. 222

24



información sobre recursos humanos. Las personas que se desempeñan

de manera ineficiente evidencian procesos equivocados de selección,

orientación y capacitación, o deficiencias en el perfil de puestos que el

departamento de recursos humanos ha realizado.

5.2. Ventajas de la evaluación del desempeño.

La información que se obtiene después de la evaluación, permite al gerente

o director de recursos humanos conocer y tomar decisiones en relación a:

“Mejorar el desempeño, optimizar el desempeño del trabajador.

Políticas de compensación. Decidir quiénes reciben aumentos,

bonificación, o cualquier otra compensación económica.

Decisiones de ubicación. Refleja las competencias que la persona puede

tener para optar a otro puesto, otorgar promociones o transferencias. El

desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar.

Necesidades de capacitación y desarrollo. Indica la necesidad de

capacitación o el potencial que se puede aprovechar de la persona.Planeación y desarrollo de la carrera profesional.

Despidos. No es la razón principal que un gerente o director de recursos

humanos debe tomar, pero en algunas ocasiones, si después de capacitar

al empleado, éste no rinde o los resultados siguen siendo los mismos,

puede optarse a esta decisión.

Imprecisión de la información. El desempeño insuficiente puede indicar

errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos

humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del

departamento de personal.

25



Errores en el diseño del puesto: El desempeño insuficiente puede indicar

errores en la concepción del puesto.

Desafíos externos: En ocasiones, el desempeño se ve influido por factores

externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados

en las evaluaciones.”19

5.3. Preparación de las evaluaciones del desempeño.

El objetivo es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera

en que el empleado desarrolla sus actividades en el puesto, deben estar

directamente relacionados con el puesto; deben ser prácticos y confiablespara que sea comprendida por evaluadores y evaluados. El sistema califica

únicamente elementos relacionados con el puesto y es necesario que

tengan estándares de medición. Si la evaluación no se relaciona con el

puesto, carece de validez.

5.4. Evaluación de retroalimentación de 360 grados

“Es un método cada vez más popular que incluye reactivos de evaluaciónde múltiples niveles dentro de la empresa, así como fuentes externas. En

este método, todas las personas que se relacionan con el empleado

evaluado, como directivos, el empleado mismo, supervisores, subordinados,

colegas, miembros del equipo, así como clientes internos o externos, le

asignan una calificación”. El propósito de aplicar la evaluación de 360

grados es darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar

decisiones en el futuro, así como también una perspectiva de su

desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes de todos los

ángulos a su entorno. La validez de la evaluación de 360 grados

dependerá del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la


26



consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes

de error.

5.5. Evaluación del desempeño por competencias

“Es la Evaluación del nivel actual de desempeño en la ejecución de las

actividades esenciales del cargo y análisis de las causas (competencias

que determinan el nivel de desempeño”.20

Las actividades principales del puesto se toman como los factores de

evaluación. La diferencia entre una evaluación del desempeño tradicional,

se realiza mediante formularios de factores generales que se le aplican a la

mayoría de los cargos de una organización.

5.6. Proceso de evaluación del desempeño por competencias.

Preparación. Se debe planificar el proceso y establecer los objetivos

generales, así como políticas de valuación e integrar el sistema a los ya

existentes en relación con el recurso humano.

Diseñar instrumentos de evaluación. Se debe tomar en cuenta las variablesa medir como la conducta, rasgo y resultado tangible. Los indicadores son

establecidos por la institución.

“La evaluación del desempeño por competencias incluye:

Evaluación del desempeño en las funciones o actividades esenciales del

cargo. Consiste en la calificación del supervisor o jefe a su subordinado, en

las funciones o actividades esenciales del puesto.

Evaluación de las destrezas. Son conductas automatizadas por la

experiencia y la práctica”. 21

20 INTECAP. Gestión por Competencias Laboral. Pág. 22421 SENA. Evaluación basada en competencias laborales Pág. 40

27



Difundir el programa. Este programa, en especial, debe ser difundido con el

objeto de informar a los empleados sobre los objetivos y beneficios

esperados para evitar una interpretación equivocada del programa.

Entrenar a los evaluadores. Se debe dar una clara y amplia información através de capacitación en donde se debe comunicar: i.e. se evalúa,

familiarización con los métodos e instrumentos de evaluación, reducción de

los errores de calificación, desarrollo de la destreza de retroalimentación,

mejoramiento de la destreza de observación del desempeño y las guías

para la elaboración de un plan de desarrollo. “Un aspecto importante es el

énfasis de la objetividad y justicia que debe prevalecer al momento de

realizar la evaluación, esto significa que debe conservar la imparcialidadcomo los prejuicios personales, efecto de acontecimiento recientes,

tendencia a la medición central y el efecto de halo”.22

Ejecutar el proceso. Consiste en la organización del proceso de evaluación,

se incluye: el período de las evaluaciones; formato de evaluación (para ser

llenado a lápiz o computadora).

Analizar los resultados. La calificación e interpretación de los resultados sepuede realizar:

Comparación contra un estándar. La evaluación la realiza únicamente el

jefe inmediato utilizando una escala de efectividad, el cual es el estándar

contra el cual se estima el nivel de desempeño del empleado.

Puntuaciones normalizadas. El empleado es comparado contra un grupo

que también ha sido evaluado en el mismo factor.

Retroalimentar . Consiste en comunicar a los evaluados sobre los

resultados, para establecer conjuntamente evaluado y evaluador las

acciones a tomar para superar las necesidades de desarrollo o ejecución de


28



actividades. Es necesario concretar un plan de desarrollo que especifique

los medios que desarrollaran las necesidades y un programa de incentivos

que refuerce las conductas de trabajo deseables.

Realizar Seguimiento. En esta fase se debe monitorear el sistema degestión del desempeño, para establecer si el sistema está funcionando

dentro de lo esperado y cumple los objetivos establecidos.

5.7. Identificación de competencias

Para diseñar los instrumentos por lo cuales se evaluará el desempeño delempleado en su puesto se requiere de:

5.7.1 Identificar las funciones esenciales del puesto.

Se refiere a las funciones específicas del puesto. Los datos que se

requieren son: la función esencial del puesto, aquellas acciones,

formalmente establecidas para el puesto por la organización, como tareas,

actividades o funciones para lograr resultados organizacionalessignificativos. Al determinar las funciones del cargo se deberán identificar

por su orden de importancia o bien, identificar las actividades esenciales

hasta las de apoyo.

5.7.2 Calificar las funciones sobre la base escalas de medición.

Las funciones esenciales de un puesto, al ser más críticas, requieren que el

ocupante las desempeñe con la máxima eficacia. Si la persona que ejecutalas actividades esenciales del puesto de manera competente evidenciará un

nivel de rendimiento superior. Cuando se identifican las funciones

esenciales del puesto, se están identificando, en realidad los criterios de

rendimiento superior de la posición.

29



5.7.3 Identificar los conocimientos formales e informativos al puesto.

Existen dos tipos de conocimientos: Formales: son adquiridos por medio de

la educación profesional o académica y los Informativos que son adquiridos

por vías semiformales.

Además, se debe identificar las destrezas adquiridas para el puesto. Las

destrezas específicas, por ejemplo: manejar un programa de informática,

uso de otros idiomas, operar equipos o maquinaria, se debe especificar si

aplica para el puesto.

Determinar competencias para selección y para capacitación. Es necesario

determinar qué competencias deben evaluarse en selección y cuálesadquirirse en capacitación. Existen competencias que se clasifican

respecto a su grado de modificabilidad; los conocimientos pueden

adquirirse en cualquier momento de la vida, hay otras que son hereditarias,

por lo que su nivel de cambio mediante capacitación es más difícil.

Los conocimientos y destrezas o habilidades son fácilmente modificables;

las aptitudes o capacidades, rasgos de personalidad, motivaciones y

creencias son poco modificables; actitudes e intereses son medianamente

modificables; los valores no son modificables.

5.8. Niveles de competencias laborales

Las competencias laborales de dividen en cinco niveles, se define en

relación con el grado de autonomía, variedad y complejidad de las

actividades en la ejecución de la función. Su clasificación más general es

de la siguiente manera:

“Nivel 1. Las personas que requieren de constante supervisión y que llevan

a cabo actividades poco complejas y rutinarias.

30



Nivel 2. En este nivel la persona realiza actividades poco rutinarias,

necesita menos supervisión y sus actividades requieren de análisis en un

grado mínimo.

Nivel 3. Las personas calificadas en este nivel tienen la capacidad desupervisar y dirigir personal.

Nivel 4. En este nivel la persona ya puede desempeñar actividades de

planificación, supervisión y dirección de personal.

Nivel 5. Este es el nivel que mayor complejidad encuentra en sus

actividades, requiere de un constante análisis por parte del empleado y

tiene total autonomía, toma decisiones, planifica, controla y dirigepersonal.”23

6. Ventaja Competitiva

6.1. Competitividad

Competitividad es la característica de cualquier empresa que para lograr su

misión, en forma más exitosa que otras organizaciones competidoras. Se

basa en la capacidad de tener: La capacidad de satisfacer lasnecesidades y expectativas de los clientes o ciudadanos a los cuales sirve,

en su mercado objetivo”. 24

La competitividad de las empresas se refiere a la capacidad que tienen de

producir bienes y servicios en forma eficiente, con productos atractivos y de

calidad, que satisfacen las necesidades del consumidor, tanto dentro como

fuera de un país. Para ello, es necesario lograr niveles elevados de

productividad que permitan aumentar la rentabilidad y generar ingresos

crecientes, lo cuales son prioridades de la empresas.

6.2. La competitividad y la estrategia empresarial.

23 INTECAP. Gestión por Competencias Laboral. Pág. 13124 www.conectando.org.sv/Estrategia/Competitividad

31



Una empresa, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea legar a

ser competitivo, debe utilizar procedimientos de análisis y decisiones

formales con base a una planificación estratégica.

Para lograr la eficiencia se considera los niveles de competitividad:

Competitividad externa se refiere a la capacidad que tiene la organización

para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles tales como

personal, capital, material, ideas, procesos, y otros.

Competitividad interna que hace referencia al continuo esfuerzo de

superación, se orienta a los logros en el mercado, al alcanzar un nivel de

competitividad y al mantenerse debe generar nuevas ideas y productos ybuscar nuevas oportunidades de mercado. Entonces, la competitividad

significa un beneficio para la empresa, es el resultado de la calidad e

innovación y está relacionado con productividad. Donde todos los recursos

de capital, infraestructura, tecnología y humanos tienen que estar

integrados, todos son de igual importancia.

6.3. Estrategia competitiva

El concepto de estrategia es de origen militar utilizado desde la antigüedad

por los primeros grupos de guerreros para planear con anticipación sus

acciones en los campos de batalla. Actualmente las guerras se han

trasladado al campo económico, las empresas de los diferentes países

luchan entre si por sobrevivir entre tanta competencia, posicionarse,

incrementar su participación en el mercado o bien, ser más competitivos

ante la globalización.

En la administración, estrategia se define como “determinación del

propósito (o la misión) y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa

y adopción de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios”. 25

25 Koontz y Weihrich Heinz. Administración un perspectiva global. Pág. 123

32



La estrategia clave de la competitividad es la calidad total. El mundo vive un

proceso de cambio acelerado y de competitividad en la economía global,

las empresas buscan lograr sus objetivos de productividad y crecimiento en

el mercado, a través de mayor eficiencia y brindar productos y servicios de

calidad, los gerentes han tenido que ir adoptando modelos administrativos

participativos, tomando como base al elemento humano y desarrollar

trabajo en equipo para responder de manera óptima la demanda de

productos de manera eficiente, rápido y de mejor calidad. También esta

enfocada a una mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial;

tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada

trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel

jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten

los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario

juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus

trabajadores para conseguir una población laboral más preparada en todos

los aspectos en conocimiento, habilidad, destrezas, con mejor capacidad

de asimilar los problemas, con mejor criterio para sugerir cambios en

provecho de la empresa, con mejor capacidad de análisis y observación del

proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

6.4. Ventaja competitiva.

Para mayor comprensión se debe ver a la empresa en su totalidad. Radica

en las actividades que desempeña una empresa en el diseño, producción,

distribución, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas

actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresasy crear una base para la diferenciación.

Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa

desempeña y cómo interactúan, es necesario analizar las fuentes de la

ventaja competitiva, y la cadena del valor es la herramienta básica para

33



hacerlo, descompone la empresa en sus actividades estratégicas relevantes

para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de

diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja

competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente

importantes más baratas o mejor que sus competidores.

6.4.1 Actividades de valor

Estas actividades son parte del sistema de la cadena del valor, no

funcionan de manera separada y esta conformada por los proveedores,

quienes aportan los insumos, los distribuidores como parte del canal de

distribución, compradores, quienes adquieren los productos o servicios y las

actividades que realizan las empresas, general ventajas competitivas alconcebir nuevas formas de llevar a cabo sus actividades, emplear nuevos

procedimientos, tecnologías o insumos, así como enlazar efectivamente sus

actividades con las demás del sistema de valor. Dentro de “las actividades

tenemos las siguientes:”26

6.4.2 Actividades Primarias

Las categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con lacompetencia en cualquier industria:

Logística Interna: Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y

diseminación de insumos de producto, como manejo de materiales,

almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y

retorno a los proveedores.

Operaciones: Actividades asociadas con la transformación de insumos en la

forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble,

manteniendo del equipo, pruebas, impresión u operación de instalación.

26 Porter, Michael E. Ventaja competitiva. (1,992) Pág. 82

34



Logística Externa: Actividades asociadas con la recopilación,

almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como

almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de

vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.

Mercadotecnia y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio

por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a

hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones

del canal, relaciones del canal y precio.

Servicio: Actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar

o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación

entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

6.4.3 Actividades de apoyo

Las actividades de valor de apoyo aplicadas en la competencia en cualquier

sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas.

Abastecimiento. Se refiere a la función de comprar insumos utilizados en la

cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí. Losinsumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artículos

de consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio,

equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian

comúnmente con las actividades primarias, están presentes en cada

actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo.

Desarrollo de Tecnología. Cada actividad de valor representa tecnología,

sea conocimiento (know how), procedimientos, o la tecnología dentro del

equipo de proceso. El conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de

las empresas es muy amplio, la que se usan para preparar documentos,

transportar bienes o desarrollar productos. El desarrollo de la tecnología

35



consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera

general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.

Infraestructura de la Empresa. Consiste de varias actividades, incluyendo la

administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legalesgubernamentales y administración de calidad. La infraestructura, a

diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la

cadena completa y no a actividades individuales.

III MARCO METODOLÓGICO

1. Metodología

36



En el presente estudio se utiliza el método científico, la investigación

cualitativa y diseño descriptivo, con la finalidad de obtener datos

necesarios que proporcionen la interpretación de las personas sujetas de

observación y comprensión de la descripción de observaciones.

La investigación a la empresa importadora y distribuidora de productos

comestibles, se realizó con técnicas de observación, encuestas y

entrevistas, así como la investigación exploratoria, con base a datos

primarios tales como bibliografía y datos internos que proporcionó la

empresa, esto con la finalidad de dar el fundamento teórico de la

investigación.

2. Objetivo Estratégico

Diseñar una herramienta administrativa que desarrolle el talento del

personal de la empresa, y que la misma genere competitividad en el

mercado de productos comestibles así como valor agregado para la

organización.

3. Indicadores

Gestión del recurso humano

Aptitudes

Actitudes

Habilidades

Destrezas

Conocimientos

Competencias LaboralesEvaluación del Desempeño

Empresas competitivas

4. Instrumentos

37

37



La herramienta utilizada para la investigación fue el cuestionario, diseñado

para recolectar la información con preguntas cerradas de tipo dicotómicas

simples y preguntas de selección múltiple. Se utilizaron escalas de medición

nominal y de razón, para realizar la tabulación, procesamiento y análisis de

respuestas respectivas. La validación de dicho instrumento fue por medio

de una prueba piloto. (Ver anexo No. 1)

5. Sujetos

Para recabar la información necesaria, las personas encuestadas son

aquellas que tienen a su cargo personal, Gerente General, Gerente de

RRHH, Mercadeo, Producción y jefes de departamento de la empresa en

estudio.

6. Población

Para la realización de la investigación de campo se aplicó el censo, ya que

por ser trece puestos gerenciales, se entrevistó a la totalidad de los

mismos.

7. Análisis e interpretación de resultados

A continuación se analizan e interpretan los resultados obtenidos de cada

una de las 10 preguntas proporcionadas por los encuestados.

Pregunta No. 1. De los siguientes términos indique con cuáles usted

relaciona competitividad.

El 84% de los encuestados respondió que relaciona competitividad con

recurso humano capacitado, el 8% con productividad y el 8% con

mejoramiento de procesos. Es evidente que la palabra competitividad tiene

la ponderación más alta, ya que los encuestados perciben que es posible

competir a través de las personas. (Ver anexo No. 2, gráfica No. 1)

38



Pregunta No. 2. ¿El personal capacitado es un factor de diferenciación

frente a su competencia?

El 100% del personal encuestado respondió que sí, lo cual hace evidente

que hay convencimiento que cuando al recurso humano se le mejoran los

conocimientos son mayores oportunidades para el éxito de la empresa. (Ver

anexo No. 2, gráfica No. 2)

Pregunta No. 3. ¿Conoce qué es competencia laboral?

El 92% del personal respondió que si tienen conocimiento y el 8% delpersonal encuestado respondió que desconoce el tema. (Ver anexo No. 2,

gráfica No. 3)

Pregunta No. 4. De la siguiente lista de palabras indique las que se

relacionan a las competencias laborales.

Las personas encuestadas respondieron de la siguiente manera: el 92% lorelaciona con destrezas, en igual porcentaje con conocimientos y

habilidades; el 85% con actitudes; el 54% aptitudes y el 46% con

debilidades. Ante la presente interrogante, fue significativo el como

relacionan las destrezas, conocimientos, habilidades y actitudes con este

tema, opinaron que el personal tendría muchos beneficios y nuevas

calificaciones profesionales. Con respecto al porcentaje menor que suma

las aptitudes y debilidades, le dieron la menor ponderación. (Ver anexo

No. 2, gráfica No. 4)

Pregunta No. 5. ¿Conoce qué es la evaluación del desempeño?

39



El 100% del personal encuestado respondió que si conoce que es la

evaluación del desempeño. (Ver anexo No. 2, gráfica No. 5)

Pregunta No. 6. De la siguiente lista de palabras indique las que se

relacionan con la evaluación del desempeño.

El 84% del personal lo relaciona con ascensos; el 69% con

reconocimientos; el 62% con motivación; el 53% con incentivos

económicos; 53% con capacitación; 38% con plan de carrera; el 23% con

despidos. Según estos indicadores, indican que los colaboradores

entrevistados creen que se relaciona con ingreso monetario, en cuanto al

porcentaje de reconocimientos y motivación, lo consideran comoretroalimentación para el empleado, Un porcentaje mínimo del 23% hace

notar que la evaluación del desempeño es objetiva y que estiman que la

misma perjudica al empleado, todo lo contrario, asumen que es una guía

mejorar el desempeño. (Ver anexo No. 2, gráfica No. 6)

Pregunta No. 7. De la siguiente lista de acciones indique cuáles la

empresa debe realizar.

Da dos los resultados obtenidos, las personas encuestadas

respondieron: el 76% motivar a los empleados, por ser la motivación un

factor que induce, motiva para alcanzar un alto desempeño e influye en la

conducta de las personas, el 69% para la capacidad al personal,

importante para la superación de las deficiencias, el porcentaje del 38%,

preocuparse por el bienestar del empleado, 30% reconocer al mejor

empleado; 30% crear ascensos. Al analizar los mencionados indicadores,

la motivación realza en comparación con los demás indicadores, se

constituye en el valor más alto. (Ver anexo No. 2, gráfica No. 7).

40



Pregunta No. 8. ¿Se deberían conocer las aptitudes y actitudes del

personal para lograr una mejor administración del recuso humano?

El 100% del personal encuestado respondió que sí, todos ellos opinaron

creer estar de acuerdo con que sí se debieran conocer dichas capacidades.

(Ver anexo No. 2, gráfica No. 8)

Pregunta No. 9. ¿Una administración del recurso humano por

competencias se podría implementar en la empresa?

El 85% respondió que si es factible que se implemente una administración

del recurso humano por competencias en la empresa, el 15% respondió que

no. En su mayoría el personal encuestado no ve mayor dificultad para quese implementen cambios. (Ver anexo No. 2, gráfica No. 9)

Pregunta No. 10. ¿Al contar con personal desarrollado integralmente

se lograría ser competitivo en el mercado?

El 100% del personal respondió que con el personal desarrollado

integralmente se puede ser competitivo en el mercado. De lo cualdemuestran en su totalidad los entrevistados, que con personal competitivo

se puede permanecer en el comercio. (Ver anexo No. 2, gráfica No. 10)

8. Análisis e interpretación de las entrevistas

De la investigación realizada se llevaron a cabo entrevistas a personal

directivo de la empresa objeto de estudio, para lo cual se utilizaron formatos

como guías (Ver Anexo No. 3), para recabar la siguiente información: La

empresa de estudio, Inició operaciones en el año de 1976, con 12

trabajadores, dedicándose inicialmente a la distribución de carne de res a

carnicerías como también tortas preparadas para hamburguesas a

entidades públicas. En 1993 crece la entidad con 25 integrantes más, se

41



expande operaciones al mercado de productos importados y nacionales,

así mismo se dedica al suministro de alimentos para restaurantes y

hoteles, por lo que cambia el giro del negocio. Las actividades con que

opera la empresa es la de importar, distribuir y producir.

La filosofía de la empresa esta basada en la lealtad, confianza, la

disposición de informar, instruir y realizar actividades para beneficio de sus

clientes y el brindar un servicio especializado. En la actualidad cuenta con

176 trabajadores, clasificada como una empresa grande, en lo que respecta

a su estructura organizacional figuran mandos gerenciales y medios,

jefaturas administrativas y puestos operativos.

El mercado que atiende esta clasificado en hoteles, restaurantes, clubes

sociales, catering y cafeterías de todo tipo; también mayoristas clasificados

en distribuidores y consumidores finales.

Entre las actividades de mayor importancia es la de brindar, así como

también proveer productos novedosos y prácticos capaces de satisfacer

las necesidades del mercado Guatemalteco en la industria alimenticia. Con

la finalidad de estar a la vanguardia cuenta con proveedores que apoyan y

distribuyen productos de alta calidad. Una de sus objetivos para el año 2015

ser una de las cinco empresas más importantes de Centroamérica del

mismo mercado.

En lo que se refiere a la capacitación, la mayoría de veces se realiza por

medio de una institución que brinda capacitación a empresas privadas y

públicas, esporádicamente se contratan otras empresas para dar capacitación dentro y fuera de la empresa.

Análisis: La actividad de reclutamiento la realizan tanto en forma interna

como externa. Las ventajas para la empresa de reclutar personal interno y

poder ocupar puestos vacantes es que la entidad cuenta con la base de

42



datos del aspirante y conocen su experiencia laboral. Les representa

beneficio de contratar una agencia de empleo debido al factor tiempo, se

toma la decisión cuando no hay personal interno que califique para el

puesto que se desea ocupar. Previo a ser contratado el personal por la

empresa, la agencia de empleo remite a la mencionada identidad el

informe de la preselección del aspirante, así como sus observaciones y

puntos de vista, para finalmente ser seleccionado por la empresa.

De las entrevistas realizadas al personal directivo se determina que poseen

entendimiento del tema acerca de competencias laborales, así como

también, reconocen que es conveniente desarrollarlo en los empleados

actuales y potenciales. En cuanto al proceso de reclutamiento y seleccióndel personal contemplan que lograría ser más efectivo al tomar en cuenta

la gestión por competencias.

En relación a las descripciones de puestos se determina que no están

actualizadas en lo que respecta a competencias laborales, lo que

representa una debilidad en la empresa. Las competencias sí las tienen

definidas los directivos, entre ellas: fortalezas, destrezas, aptitudes,conocimientos, habilidades, actitudes, debilidades. En la institución no han

elaborado un programa de gestión específico para implementarlas y

evaluarlas.

Ante los cambios que hoy en día enfrentan las organizaciones, la entidad

sujeta de estudio, no desea quedarse rezagada en cuanto a optimizar aún

más sus recursos. Las autoridades de la empresa reconocen y ven

positivamente la necesidad de un cambio en la actual administración.

43



44



IV. PROPUESTA. GUÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DEADMINISTRACIÓN POR COMPETENCIAS LABORALES EN UNA EMPRESAIMPORTADORA Y DISTRIBUIDORA DE PRODUCTOS COMESTIBLES

1. PresentaciónPara que una empresa importadora y distribuidora de productos

comestibles enfrente los cambios de la globalización y ser competitiva en el

mercado, es necesario buscar estrategias que puedan ser aplicadas en la

administración del recurso humano, elemento más importante porque son

el motor para desarrollar las actividades administrativas y productivas de la

empresa.

El personal no es fácilmente medible, ya que sería muy difícil encontrar una

persona que se ajuste exactamente a las necesidades, los requerimientos o

el perfil de un puesto de trabajo, y que tenga la experiencia, los

conocimientos, las habilidades, así como las actitudes que en cantidad y

calidad los puestos requieren. Es justamente de esta premisa de donde

surge la necesidad de adecuar o complementar, los conocimientos,

habilidades y las actitudes que una persona posee para desarrollar de

manera eficiente como también productiva el puesto de trabajo que se leasigne.

La presente propuesta se presenta como una estrategia para fortalecer el

crecimiento de la organización, la demanda creciente de los clientes y que

el personal de la empresa pueda prepararse para un futuro a corto,

mediano y largo plazo.

2. Objetivo2.1 Objetivo General

Presentar a los directivos de la empresa importadora y distribuidora de

productos comestibles una herramienta útil para emplear un programa de

gestión del recurso humano a través de la implementación de la

administración por competencias laborales y ser competitivo en el mercado.

45

45



2.2 Objetivos específicos

Desarrollar las herramientas necesarias para lograr la implementación del

programa de administración por competencias laborales.

Obtener la participación organizada del personal que conforma la institución

y se implemente una cultura organizativa deseada a través de la

capacitación y desarrollo a todos los colaboradores.

Lograr a través del recurso humano competente una empresa diferencia en

la distribución del mercado de alimentos, al promover el desarrollo del

personal.

3. Justificación

El presente estudio es un aporte para enfocar la mentalidad de los

empleados y hacer de ellos más productivos al igual que competitivos,

preparados para los cambios de tecnología y globalización, por lo que

también se minimizaría la incertidumbre, como también la resistencia alcambio que el ser humano tiende por naturaleza demostrar. El personal

podrá adaptarse a nuevos procedimientos, normas y lineamientos

favorables en la organización, al igual se contribuye a la dotación y

preparación del recurso humano de la organización para saber que

trabajador se contrata y cuál es el nivel de los trabajadores en cuanto a sus

competencias.

La gestión del recurso humano se verá beneficiada con el programa de

competencias formulado por varias razones; mejora el desarrollo del

recurso humano, identifica aquellos empleados que tienen mayor

potencialidad, y sirve su vez como instrumento para los planes de carrera y

sucesión de la organización.

46



4. Resultados a obtener

Se incorporará en la gestión de la empresa una visión estratégica sobre la

importancia del recurso humano como vehículo para mejorar la calidad del

servicio y la competitividad de la entidad en el mercado actual.

Plena convicción de todo el personal que conforma la organización de querer

crecer a nivel personal y organizacional, como también se aseguran aquellas

condiciones que conllevan a la productividad empresarial a corto y mediano

plazo.

La empresa puede tener una característica de diferencia frente a sucompetencia con un personal altamente capacitado reflejado en productos de

calidad y una satisfacción en el cliente.

5. GUÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA

Para establecer el programa de Administración por Competencias se realizaráa través de una guía, la cual al implementar se desarrollará en las instalaciones

de la empresa, en donde se cuenta con lugar y equipo audiovisual disponible

para el tipo de actividades que conlleva poner en marcha el programa. El

mismo consta de seis fases en las cuales se describe de manera detallada las

actividades, herramientas a utilizar, los responsables. En cuanto al tiempo que

conlleva el programa de dichas acciones se elaboró un cronograma, el cual

será de utilidad para el control del mismo.

Es de importancia que la gerencia, involucre a todo el personal en la

capacitación, así mismo la responsabilidad y el compromiso de asistir en los

horarios y días establecidos en la misma.

47



FASE 1. CAMPAÑA DE DIVULGACIÓN

Etapa 1. Información

Se Informará de manera concisa la importancia que tiene implementar un

programa de administración por competencias laborales dentro de la

empresa, para presentar los beneficios que se obtendrá al ejecutar el

programa. Así mismo se dará a conocer a los colaboradores la forma en que

se implementará, como también los instrumentos y procedimientos que han de

aplicar en la ejecución del programa; para lo cual se llevará a cabo la

impartición de las pláticas conformadas en grupos homogéneos, colocación

de afiches en lugares de tráfico de empleados y distribución de trifoliares que

contengan información de la forma de evaluar.

Etapa 2. Concientización

Se brinda al personal de la institución el conocimiento del programa así

como los beneficios para el personal, colaboradores y clientes. Así mismo

hacer conciencia de la importancia de tomar decisiones favorables para ellos,

con los resultados tales como capacitación, programas de reconocimiento,

ascensos y desarrollo de carrera. Actividades como: Talleres dondeparticipen jefes y colaboradores, impartición de pláticas acerca del desarrollo

organizacional de la empresa, distribución de material para comprensión de lo

fundamental que es el reconocer las habilidades, conocimientos, destrezas,

aptitudes y actitudes.

Etapa 3. Sensibilización

El propósito es que todos los colaboradores comprendan la importancia de lo

que es el desarrollo de las actitudes, habilidades y destrezas del recurso

humano en el ambiente laboral. Se informa con claridad para convencer de

la necesidad que conlleva la implementación de este programa en la empresa.

Para lo cual, se realizarán charlas y talleres en donde se explique el proceso

de cambio y desarrollo en las personas como en la empresa.

48



FASE 2. DISEÑO DEL PROGRAMA

Analizar y rediseñar los manuales de puestos y funciones, así como

obtener información específica de los mismos para la actualización de los

requisitos.

Es de importancia fijar estándares para el personal de la institución en

cuanto a conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para cumplir las

funciones específicas de las actividades en las que participan, para lo cual

se revisa el manual de puestos y funciones para ajustarse a las

necesidades cambiantes y reformar constantemente conforme surjan

nuevas competencias.

Investigar el mejoramiento de competencias para el trabajo en equipo, através de la explicación de los equipos autodirigidos mediante la exposición

visual de un video que haga evidente el éxito que han tenido otras

organizaciones.

Todo el personal será objeto de evaluación, tales como jefes, personal

administrativo y operativo. La forma en que se evaluarán las competencias

es en relación al nivel de responsabilidad de las actividades a desarrollar encada puesto. Las competencias que se evaluarán son genéricas., por lo

tanto, los instrumentos se diseñarán en relación aptitudes, actitudes,

conocimientos generales que el personal de la empresa posee en relación

a los requisitos del puesto.

FASE 3. CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

Se proporciona a los participantes los conocimientos de base para

contribuir a desarrollar con eficacia las competencias necesarias para

desempeñarse al máximo en sus puestos actuales y futuros. Es de

importancia formar talleres participativos para el conocimiento de manejo de

herramientas para los evaluadores, así como a quienes van a ser

49



evaluados, capacitarlos en conocer que es el programa . Así como realizar

ejercicios prácticos para iniciar a ensayar los comportamientos necesarios

en nuevo ambiente de equipo, asumir riesgos, aprender de los demás,

enseñar a otros.

FASE 4. IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA

La información y fechas se deben dar a conocer seis meses antes de

ejecutar el programa. Cuanto se lleva a cabo la planificación tomar en

cuenta el cronograma de actividades, necesario para controlar el

cumplimiento de dichas actividades y que las mismas se lleven a cabo en

tiempo efectivo. La elaboración de invitaciones para integrantes de losgrupos, así como listados de asistencia es efectivo para tener el control de

la participación.

FASE 5. DESARROLLO DE CARRERA

Elección de personal. El personal que tendrá oportunidad de optar a un

proceso de reclutamiento interno para un puesto superior es todo el

personal de la empresa, para lo cual elaborará su propio plan de desarrolloindividual describiendo metas de desarrollo específicas y el curso de acción

a seguir para lograr esas metas.

Se Identifican las características y actitudes de cada persona y de cada

puesto para proponer un plan de carrera adaptado a ellas, a través de un

efectivo canal de información. Se definen las fortalezas personales,

necesidades de desarrollo y opciones para el progreso de la carrera y se

desarrollan programas donde el colaborador tenga la oportunidad de

participar para optar a ascensos.

50



FASE 6. RETROALIMENTACIÓN DEL PROGRAMA

Evaluar la ejecución del programa seis meses posteriores a su

implementación, otorgando premios e incentivos y reconocimiento por medio

de un acto agasajando y reconociéndole a todos los colaboradores por su

participación y esfuerzo en la implementación del programa de administración

por competencias en la empresa. El compartir observaciones, preocupaciones

y sugerencias entre diferentes grupos de la empresa hará posible mejorar el

programa de administración por competencias. Tomar en cuenta informes

periódicos para vigilar el cumplimiento del programa en marcha.

51



52



53



54



55



56



57



58



59



60



61



CONCLUSIONES

1. Con base a la investigación realizada se determinó que para el personal es

importante desarrollar un programa de administración por competencias

laborales para desarrollar aptitudes adecuadas que hará posible un óptimo

desempeño de las tareas y responsabilidades inherentes a su cargo.

2. De acuerdo a los resultados obtenidos se determina que sí se realizaran

actividades suficientes para motivar y desarrollar al personal, permitiría en

la empresa mayor movilidad del recurso humano en cuanto a ascensos y

transferencias y planes de carrera.

3. La organización carece de un programa de gestión por competencias

laborales para lograr una mejor administración de los colaboradores al

conocer completamente las fortalezas y debilidades

4. Según los datos obtenidos de las encuestas efectuadas se determina que

el personal afirma que el desarrollo integral del recurso humano es la

diferencia en el mercado y con un personal competitivo se mejora la

productividad.

5. El Departamento de Recursos Humanos existente en la empresa objeto de

estudio, se encuentra en pleno crecimiento, lo que conlleva al

fortalecimiento, efectiva administración en el desarrollo y progreso del

personal. El modelo del programa otorga a dicho departamento una función

directiva, un rol más activo, una eficiencia operativa orientada a la

transformación y al cambio.

57

62



5863



RECOMENDACIONES

1. Diseñar un programa de desarrollo de carrera donde el personal de la

empresa tenga iguales oportunidades a un crecimiento profesional ymejorar las condiciones en bienestar del trabajador. Al contar con

programas de formación la empresa asegurará la actualización y el

desarrollo de las competencias del recurso humano.

2. Apoyar programas de capacitación y desarrollo para que el personal tenga

la seguridad que es importante dentro de la empresa y se involucre en el

crecimiento de la organización. Las acciones que la empresa debe realizar son reconocer al mejor empleado, motivar, capacitar, crear ascensos y

preocuparse por el bienestar del personal.

3. Implementar y mantener de forma continua la ejecución del programa de

Gestión por Competencias para ejecutar adecuadamente las funciones y

tareas encomendadas, así como realizar revisiones periódicas de las

competencias a evaluar.

4. Para lograr ser competitivos en el mercado la empresa debe prestar la

importancia necesaria y capacitar al personal en las diferentes áreas,

actualizarlo en tecnología y procesos.

5. La tarea del desarrollo del recurso humano es de vital importancia por lo

que también hace indispensable el involucramiento de la alta gerencia, y elbrindar apoyo a la Jefatura de Recursos Humanos para que desarrolle

eficazmente las habilidades, aptitudes, actitudes y conocimientos del

personal.

59

64



6065



TERMINOLOGÍA TÈCNICA

Actitud. Disposición de ánimo manifestada exteriormente.

Aptitud. Atributos relacionados con la percepción, coordinación, motriz,

destreza manual o capacidad intelectual, esenciales en el desempeño de una

tarea o de una competencia.

Aptitudes Básicas. Atributos generales, esenciales para el mercado e trabajo

y para la construcción de la ciudadanía, como comunicación verbal y escrita,

lectura y comprensión de textos, raciocinio, cálculo y requisitos similares.

Atribución: Proceso psicológico por el que se da una explicación a un

acontecimiento.

Capacitación. Actividades diseñadas para proporcionar a las personas los

conocimientos y las habilidades necesarias para sus empleos actuales.

Calificación. Cualidad comprobada y documentada, según procedimientosformales, que atestiguan que una persona está capacitada para el desempeño

de actividades de trabajo, previamente definidas.

Candidato. Persona que postula su calificación, de conformidad con una

norma, mediante demostración.

Censo. Certificación. Procedimiento mediante el cual la entidad certificadora

garantiza por escrito que un producto, servicio o persona cumple con

determinadas normas.

61

66



Clima organizacional. Son las percepciones que el recurso humano de una

organización tiene sobre su empresa con respecto al ambiente de trabajo en

que ejerce sus labores.

Competencia laboral. Es un conjunto de actitudes, destrezas, habilidades y

conocimientos requeridos para ejecutar con calidad determinadas funciones.

Competencias. Incluyen una amplia gama de conocimientos, habilidades,

rasgos y comportamientos que pueden ser de naturaleza técnica, se relacionan

con habilidades interpersonales o se orientan hacia los negocios.

Conocimiento. La información que una persona posee sobre áreasespecíficas.

Criterios de desempeño. Expresión de las características de los resultados

relativos al término de competencia, mediante los cuales se evalúa a una

persona.

Creatividad. Habilidad basada en el pensamiento divergente, imaginativo y

con imaginación necesario para los proyectos de innovación (en productos y

procesos) en marcha en las empresas para mejorar su competitividad.

Cultura Organizacional. Patrón general de conducta, creencias y valores

compartidos por los miembros de una organización.

Desarrollo de recursos humanos. Una función importante de la

administración de recursos humanos que consiste no sólo en capacitación ydesarrollo, sino también en la planeación de carreras individuales, actividades

de desarrollo y evaluación del desempeño.

6267



Descripción del puesto. Un documento que proporciona información con

respecto a las tareas, obligaciones y responsabilidades de un puesto.

Diseño de puesto. Un proceso para determinar las tareas específicas que se

llevarán a cabo, los métodos utilizados para desempeñar estas tareas y cómo

se relaciona el puesto con otros trabajos en una organización.

Efecto de halo. Asignar una calificación al empleado antes de evaluarlo,

porque le cae bien o mal.

Eficacia. Consecución de objetivos; logro de los efectos deseados.

Eficiencia. Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de

objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas.

Efectividad. Es la congruencia entre lo planificado y los logros obtenidos,

Especificación de puesto. Un documento que describe las calificaciones

mínimas aceptables que debe poseer una persona para desempeñar un

trabajo en particular.

Estrategia. Determinación del propósito (misión) y los objetivos básicos a largo

plazo de una empresa y adopción de recursos de acción y asignación de los

recursos necesarios para lograr estos propósitos.

Ética. La disciplina que trata con lo que es bueno y lo que es malo, lo correcto

y lo incorrecto ó con el deber moral y la obligación.

Evaluación. Proceso de verificación de la capacidad de una persona, en

relación a los requisitos establecidos en una norma, mediante pruebas, test

prácticos, observación, ó el examen de evidencias.

6368



Evaluación del desempeño. Un sistema formal de revisión y evaluación del

desempeño laboral individual o en equipo.

Toma de decisiones. Enfoque para mejorar el descubrimiento y la solución de

problemas al alentar la producción sin trabas resugerencias e ideas,

usualmente de un grupo de personas.

Función esencial. Tiene el mayor impacto para la organización porque genera

resultados que agregan valor. Demanda los mayores recursos psicológicos del

ocupante tales como conocimientos, destrezas, habilidades, etc.

Globalización. Proceso que amplia la producción y oferta de bienes y serviciosa nivel mundial. Se entiende como un proceso político y económico cuya visión

es hacer del mundo - globo terráqueo - un solo mercado

Habilidad. La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.

Liderazgo. Influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que

se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metasdel grupo.

Mercado Laboral. El área geográfica de donde se reclutan los empleados para

un empleo en particular.

Niveles de competencia. Grados diferenciados de complejidad, autonomía,

responsabilidad, uso de conocimientos, aptitudes, y actitudes dentro de un

estrato ocupacional (niveles de calificación).

6469



Norma. Documento establecido por consenso, y aprobado por un organismo

reconocido, que proporciona, para uso común y repetitivo, reglas, directrices o

características para actividades o sus resultados, tendiente a la obtención de

un grado óptimo de ordenación, en un contexto determinado.

Objetividad. La condición que se logra cuando todas las personas que

realizan una prueba determinada obtienen los mismos resultados.

Procedimientos. Planes que establecen un método para manejar las

actividades futuras. Son series cronológicas de acciones requeridas, guías

para la acción, que detallan la forma exacta en que se deben realizar ciertas

actividades.

Productividad. Razón producción – insumos en un periodo, tomando en

cuenta debidamente la calidad.

Programas. Conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación

de tareas, pasos a seguir recursos a emplear y otros elementos necesarios

para ejecutar un determinado curso de acción, normalmente respaldado por

capital y presupuestos de operación.

Puesto de trabajo. Cada unidad de trabajo, vacante o provista, está

constituida por tareas, obligaciones y responsabilidades atribuidas a cada

trabajador.

Sistema de información laboral por competencias. Es la base de

información que Recursos Humanos necesita para llevar a cabo sus funciones.

Talento. Habilidad innata para hacer algo especialmente bien. Talento

directivo, es decir, al potencial de un individuo para ir asumiendo funciones de

mayor responsabilidad.

6570



Toma de decisiones. Enfoque para mejorar el descubrimiento y la solución de

problemas al alentar la producción sin trabas resugerencias e ideas,

usualmente de un grupo de personas.

Ventaja competitiva. Es el aspecto que hace única a una organización y la

diferencia de las demás.

6671



BIBLIOGRAFIA

Bohlander Snell, Sherman Administración de Recursos1999 México, Editorial Thomson

Pág. 707

Buckingham, Marcus y Donald Clifton Ahora, descubra sus fortalezas2001 Editorial Norma, Colombia.

Pág. 210

Ernest & Young Consultores Manual del Director de Recursos2005 Humanos. Evaluación del

desempeño.Pág. 87

Goneczi Andrew, Anthanasou, James1996 Instrumentos de la educación basada en competencia Respectiva de la

teoría y la práctica de Australia.Editorial Limusa, MéxicoPág. 325

Hellriegel, Don Administración: Un enfoque2002 basado en Competencias

Editorial Thomson Learning,México. Pág. 420

INTECAP Gestión por competencia laboral.2003 2a. Edición.

Pág. 290

INTECAP Competencias básicas y2001 genéricas. 1a. Edición

Pág. 310

Koontz y Weilhrich Heinz Administración una perspectiva1994 global.McGraw Hill. MéxicoPág. 510

Levy-Leboyer, Claude Gestión de las Competencias2000 Ediciones Gestión S.A. 1ª.

67

68

72



Edición BarcelonaPág. 88

Porter, Michael E. Ventaja Competitiva1992 CEGSA. 1a. Edición. México

Pág. 370Reyes Ponce, Agustín Administración Moderna1990 México, Editorial Limusa

Pág. 480

Oficina Nacional de Innovación de Competencias laborales en laGestión administración pública.

Folleto de la Serie para lamejora continua en las

Organizaciones PúblicasPág. 125

Calderón, Lucy El arte de evaluar, en PrensaLibre. Año LVInúmero 18494.Guatemala, 02 de mayo 2007.Sección Buena VidaPágina 59

Ducci, Maía Angélica El enfoque de competencialaboral en la perspectivainternacional. Cinterfor/OIT.Montevideo 1997www.centerfor.Or.Uy

Medina Chacón, Obed Z. Certificación de competenciaslaborales disponible enwww.monografia.com/trabajos14competenciaslaborales/shtml

Nueno, José Luis Competitividad empresarial.Disponible en

www.conectandoorgSv/Estrategia/Competitividad

73

http://www.centerfor.or.uy/

http://www.monografia.com/trabajos%2014competenciaslaborales/shtml


http://www.conectandoorgsv/Estrategia/Competitividad

http://www.centerfor.or.uy/



http://www.conectandoorgsv/Estrategia/Competitividad



ANEXO

74



Anexo 1.Cuestionario parte 1

75



Cuestionario parte 2

76



Cuestionario parte 3

77



Anexo No. 2

Gráficas 1 y 2

78



Gráficas 3 y 4

79



Gráfica 5 y 6

80



Gráfica 7 y 8

81



Gráfica 9 y 10

82



Anexo No. 3

UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALAFACULTAD CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓNESCUELA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASPLAN SÁBADO

ENTREVISTA NO. 1

Empresa:Dirigida a:Fecha:

Misión y Visión de la empresa

Objetivos Empresariales

Actividad Comercial

Diversificación de la actividad

Estructura OrganizacionalNùmero de trabajadores

Situación actual

Crecimiento

Servicios

Productos

Publicidad

La competenciaNecesidades actuales de la empresa

Otras anotaciones:

83



Fuente: Investigación de Campo


ENTREVISTA No. 2

Empresa:Dirigida a:

Fecha:

Forma de reclutar al personal

Métodos para seleccionar al personal

Se brinda inducción al nuevo empleado

Inducción en la organización y en el puesto

Manuales de Puestos y Funciones

Las descripciones de puestos se actualizan

Evaluación al personal Retroalimentación de la evaluación delpersonal

Planes de capacitación y desarrollo

Forma de motivar al personal

Forma de capacitación

Compensaciones Monetarias Pago de sueldos y salarios

Otras anotaciones:

84





ENTREVISTA No. 3

Empresa:

Dirigida a:Fecha:

Calcificación del servicio

Filosofía empresarial

Valores Institucionales

Política de Servicio al Cliente

Proyectos de expansión a nivel nacional

Proyectos de expansión en el extranjero

Utilidades de la empresa

Rentabilidad de la empresa

Lugar disponible para charlas y conferencias

Disponibilidad de equipo audiovisual

Otras anotaciones:


85



86

Documents

Tesis Admin is Trac Ion Por Competencias Laborales