Tesis Completa Final Post Correciones 1 1

Ingeniería en Administración de Empresas

RESUMEN EJECUTIVO

Este proyecto de tesis fue realizado para la carrera de Ingeniería en

administración de empresas de Inacap Concepción-Talcahuano. El cual fue

creado mediante ideas, bases y fuentes verdaderas.

El objetivo de esta investigación, fue en bases de la empresa Rock & Ruedas

ubicada en concepción que está dentro de la industria automotriz. El proyecto fue

creado para asesorar y prestar ayuda técnica con autorización del dueño de la

empresa prestándole ayuda y contenidos para proyectarse en un futuro y

asegurando la permanencia de esta en el mercado automotriz. Ese es el trabajo

de un ingeniero en administración de empresas

Para llevar a cabo estos objetivos se realizó una investigación detallada de sus

problemáticas, a las cuales posteriormente se le crearon planes para

solucionarlas.

El grupo de trabajo constaba con cuatro integrantes, los cuales trabajaron en este

proyecto por 5 meses, tiempo en el que fue llevado a cabo todo lo aprendido los

años anteriores de la carrera de Ingeniería administración de empresa, los cuales

nos ayudaron a lograr crear las soluciones a los problemas de la empresa las

cuales serán detalladas más adelante en la tesis.

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INTRODUCCIÓN

Aproximadamente en el año 2000, Don Hernán Vicente fundó la vulcanización

llamada “ANPRI” en honor a sus hijas Ángelay Priscila, que estaba ubicada en el

paradero 7 de Sta. Sabina, comuna de Concepción. En 2005 abrió una sucursal

en la actual ubicación de Paicaví 685, que a pesar de la buena ubicación y el alta

demanda, la empresa estuvo al borde de la quiebra, perdiendo la sucursal que

tenía en Sta. Sabina.

El alto endeudamiento y el posterior fallecimiento de su dueño y fundador provoco

que su ex yerno, que también era mecánico y administrador, Jerson Abdías

Hormazábal Alarcón tomará el control de la empresa en el año 2011.

A partir de entonces, la vulcanización cambió de perfil, contratando nuevos

mecánicos y dándole un carácter más dinámico. A partir de 2013 la vulcanización

cambia de nombre y pasa a llamarse “Rock Ruedas”.

La vulcanización actualmente mantiene su ubicación en Paicaví 685 intersección

Maipú, donde Jerson Hormazábal la administra ayudado de sus 10 empleados,

todos menores de 30 años, calzando con un perfil joven y dinámico.

Otra de las características que le dio a la vulcanización, es el servicio 24 horas

que la diferencia de las demás vulcanizaciones, dándole una ventaja frente a su

competencia.

Los servicio que otorga la vulcanización Rock & Ruedas son el parchado,

balanceo, recarga de batería reparación de llantas torcidas compra y venta de

neumáticos. Todo esto dentro del local ubicado en Paicaví.

Por su bajo crecimiento le entregamos una propuesta la cual ayudara a

incrementar sus utilidades formando alianzas estratégicas con diferentes

empresas del sector céntrico de concepción que tienen flotas de vehículos para

otorgar servicios a las personas.

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CAPITULO I: ANÁLISIS DEL MACRO ENTORNO

Introducción:

El PESTA un análisis del macro entorno estratégico externo en el que trabaja la

organización o industria.

Es un acrónimo de los factores: Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos y

Ambientales del contexto. Estos factores externos por lo general están fuera del

control de la organización y muchas veces se presentan como amenazas y a la

vez como oportunidades.

(Fuente: Universidad Nacional de Colombia)

El análisis PESTA se realizó a la industria automotriz en Chile, que incluye

desarrollo, fabricación, ensamblaje, comercialización, reparación y venta de

automóviles. En el análisis se estudió como todos estos factores externos afectan

a la industria generando oportunidades y amenazas para todos sus actores.

1.1 Factores Político Legales

Los gobiernos son importantes entes reguladores y desreguladores, subsidiarios,

empleadores y clientes. Por lo tanto siempre es bueno tener una idea de nuestro

entorno del sector automotriz donde las leyes pueden afectar directamente al

sector como una oportunidad o amenaza.

Fig.1 Factores Políticos

MACROVARIABLE EVOLUCION IMPACTO OPORTUNIDAD O AMENAZA

Leyes nacionales Decreto ley 2200 y articulo 7 al 12 del código del trabajo Fuente:Ley Chile

-Establecen las normas del contrato individual del trabajo. Que es una convención por la cual el empleador y el trabajador se obligan

Amenaza:

Puede ser catalogado como una amenaza si no se cumple con lo establecido por la ley y código del trabajo.

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Articulo 22 y 28 del código del trabajo. Fuente:Ley Chile

Ley N° 20.763, art. 1. código del trabajoFuente:Ley Chile

Ley 16744, código del trabajo Fuente:Ley Chile

recíprocamente, este a prestar servicios personales bajo dependencia y subordinación del primero y aquel a pagar por estos servicios una remuneración determinada.

-La jornada laboral establecida por el estado es de 45 horas semanales, distribuidas entre 5 o 6 días y no exceder más de 10 horas por día.

-El sueldo mínimo establecido por el gobierno a los trabajadores es de $225.000.

-Obliga al empleador a pagar el seguro social contra riesgo de accidente.

Amenaza: La industria automotriz chilena está bajo la regulación que establece el estado, el no cumplir lo establecido se expone a ser sancionada.

Amenaza:

En el caso de no cumplir lo que estipula la ley se convierte en una Amenaza y queda expuesto a multas.

Amenaza:

La industria por el hecho de trabajar con personas debe su sometimiento a lo establecido constitucionalmente en resguardo de los trabajadores, por ende debe cumplir la

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Ley 19728, código del trabajoFuente:Ley Chile

Decreto ley N° 830 sobre el código tributario Fuente:Ley Chile

Ley 18630, código tributarioFuente: Ley Chile

Reforma tributaria (actualmente)Fuente: Noticia de

-Establece el pago de seguro de cesantía por parte del empleador.

- Establece el inicio de actividades y registro en el SII obteniendo una clave secreta asociada al Rut del contribuyente.

- Pago de Impuestos establecido por el ministerio de hacienda (IVA)

-Cualquier cambio que se genere en materia política afecta indirectamente el normal

normativa vigente.

Amenaza:

Las leyes Chilenas son generadas en pro del avance de los ciudadanos del país, el no respetarlas genera una amonestación por parte del estado que busca el bien común.

Oportunidad:

El hecho que se obligue a la industria a formalizar su situación tributaria genera un mayor control financiero para la misma.

Oportunidad:

El pago de impuestos genera un abastecimiento en las arcas fiscales por ende hace más atractivo y estable económicamente al país para inversionistas del rubro automotriz.

Amenaza:

El aumento de impuesto a vehículos diesel nuevos genera un impacto negativo a la industria

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Universia

Art. 19, N°8 de la Constitución Fuente:Ley Chile

Decreto 146Fuente: Ministerio secretaria general de la Presidencia; Comisión nacional del medio ambiente

funcionamiento del país.

-Toda persona tiene el derecho a vivir en un ambiente libre de contaminación

-Establece límites y los categoriza entre molestos a los que sobrepasen ciertos parámetros Ejemplo: De 7 a 21 horas: el ruido máximo es de 55 decibeles y de 21 a 7 horas: el ruido máximo es de 45, que equivale el ruido de una calle con poco tráfico.

automotriz.

Amenaza:

La industria automotriz es responsable de generar gran parte de la contaminación existente en nuestro país, por ende debe respetar los estándares establecidos para evitar multas y poder circular por las calles del país.

Amenaza:

Una de las aristas de la industria automotriz es la de reparación y mantención la cual para su normal funcionamiento emite ruidos que pueden ser considerados sobre los niveles establecidos, exponiéndose a sufrir alguna multa.

Leyes internacionales Organización internacional de normalización (ISO)Fuente: IsoWikipedia

-Organismo encargado de promover el desarrollo de normas internaciones de fabricación, etc.

Oportunidad:

Que la industria automotriz sea capaz de responder a estándares internaciones de certificación genera una mayor confianza por parte los usuarios

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Normativa europea sobre emisión de gases. Fuente:Wikipedia

Tratados de Libre Comercio

Fuente: Ministerio de relaciones exteriores

-Los países miembros de la zona europea han establecido estándares que regulan la emisión de gases producto de la combustión que realizan los motores, particularmente la emisión de CO2

-Chile tiene 22 acuerdos comerciales con 60 países.

Oportunidad:

El cumplir con estándares europeos en la industria local genera una gran apreciación, por ende se puede decir que la industria es responsable con el medio ambiente.

Oportunidad:

Los tratados comerciales permiten eliminar barreras arancelarias que facilitan la importación para la industria automotriz Chilena.

Conclusión:

La industria automotriz por el hecho de trabajar con personas debe su regulación a

una serie de normativas y leyes que velan por el favor de los trabajadores, por

ende el cumplimento de estas va en total beneficio para la industria en general,

evitando sufrir alguna sanción por medio de Estado.

El aumento de impuestos y la reforma tributaria representa una de las mayores

amenazas ya que afectan los precios y los costos en esta industria. En tanto, el

cumplimiento de normas internacionales y el TLC son las principales ventajas que

presenta esta variable del macro entorno. Las normas permiten regular y

estandarizar esta industria, en tanto los acuerdos comerciales permiten acceder a

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insumos más económicos y de distintas calidades y generar mayor competitividad.

Por lo tanto entorno político desfavorable.

1.2 Factores Económicos

Los factores económicos tienen un impacto significativo en las operaciones de la

industria automotriz; por lo tanto para nuestra organización es indispensable el

análisis de las variables económicas como el producto interno bruto, tasas de

inflación, tasas de interés, balanza comercial y el riesgo del país.

Fig.2 Factores Económicos


PIB -El Crecimiento económico se ha desacelerado, se estima que este año se expandirá solo un 3%. En julio la actividad económica creció un 1% muy por debajo de las expectativas.

Fuente:

Datosmacro

Diario Financiero

-El mercado automotriz lleva una caída de un 12% en las ventas de autos nuevos con respecto al año pasado.

Fuente:

Pulso

El bajo crecimiento económico y el menor dinamismo disminuye el consumo, afectando a todos los actores económicos.

El bajo crecimiento económico genera también un bajo crecimiento en la industria automotriz chilena.

El parque Automotriz

Amenaza:

La consecuencia de un bajo crecimiento económico es una amenaza, ya que afecta la demanda y el dinamismo de la industria automotriz.

Amenaza:

Una disminución en el parque automotriz también se traduce en una menor demanda por accesorios, repuestos y servicios mecánicos.

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-A pesar de la caída en las ventas, el parque automotriz creció un 7,28% durante 2013.

Fuente:

INE

crece a pesar de la desaceleración económica.

Oportunidad:

El crecimiento de la cantidad de vehículos en circulación genera un crecimiento en la Industria en general.

IPC -La tasa de variación mensual a Julio de este año ha sido de 0,2%, y acumulado durante este año es de un 2,4%

Fuente:

Expansión

Si bien, el año comenzó con una tendencia al alza, la inflación se ha mantenido en los parámetros que esperaba el Banco Central. Su impacto en los precios no es elevado.

Oportunidad:

Una inflación controlada permite que los precios en esta industria no sufran alzas bruscas, favoreciendo la demanda de productos y servicios.

Tasa de cambio -El precio del Dólar al viernes 28 de agosto de 2014 es de $595 pesos Chilenos. Su tendencia es a seguir subiendo, se espera que pronto llegue a los $600.

Fuente:

La tercera

Impacta fuertemente en el valor de los accesorios he insumos importados.

Los precios de los Autos nuevos se encarecen, aumentando la demanda por vehículos usados.

Amenaza:

La gran mayoría de los insumos de esta industria son de origen extranjero, por lo que su importación se encarece.

Oportunidad:

Al elevarse los precios de automóviles nuevos, la gente consume más vehículos usados, o posterga el cambio de sus autos. Los vehículos usados o con mayor kilometraje requieren de una mantención más periódica.

Tasa de desempleo -La tasa de La región presenta Amenaza:

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desempleo, a lo que va del año, es de 6,1%. Es uno de los más bajos del mundo. Sin embargo, la región del Biobío presenta uno de los mayores índices de desempleo del país con un 8,7%

Fuente:

Rankia

altos índices de desempleo, esto afecta la oferta laboral, y el ingreso de las familias.

Las personas desempleadas reducen su consumo a las necesidades básicas, restringiendo otras necesidades como la mantención del vehículo.

Oportunidad:

La oferta laboral es mayor, por lo tanto existe una mejor selección de personal y un menor costo de empleo.

Energía y combustibles

-La energía en nuestro país es una de las que ha presentado las mayores alzas de la OCDE, un 365% desde 1998, siendo una de las más caras de la región.

Fuente:

El dinamo

-El petróleo es mayoritariamente importado, su precio en nuestro país es uno de los más elevados del mundo y además tiene ciertos impuestos que lo encarecen más.

Fuente:

Centro de estudios púbicos CEP

El mayor costo de la electricidad encarece la operación de equipos eléctricos que son utilizados en la mantención de los vehículos.

-Los costos de transporte se encarecen debido a los constantes aumentos del precio del petróleo.

Amenaza:

Puede afectar los costos, y en el peor de los casos, una racionalización de la energía podría aumentar los costos aún más.

Amenaza:

Las personas buscan alternativas al uso de vehículos particulares, como el transporte público, bicicletas, etc.

Oportunidad:

Las personas prefieren vehículos más livianos y con menor consumo de

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combustible, como los citycar. Estos requieren de un recambio de llantas a menor kilometraje que el de un vehículo de aro mayor.

Amenaza:

Los costos de distribución se encarecen afectando a la industria en general.

Conclusión:

Debido a la actual desaceleración económica, este factor presenta más

desventajas que ventajas. Un alto precio del dólar que desfavorece las

importaciones, familias con menores ingresos, las continuas subidas del precio del

petróleo han mermado el crecimiento de la industria automotriz en Chile. A pesar

de estas condiciones desfavorables, hay algunos factores que presentan ciertas

oportunidades, como el aumento del mercado de autos usados y el consumo de

vehículos más livianos, que dinamizan otras áreas de esta industria. Por lo tanto

entorno económico desfavorable.

1.3 Factores Socioculturales

Las fuerzas sociales y culturales pueden afectar el sector, con sus tradiciones,

valores, tendencias sociales, psicología del consumidor y las expectativas de este.

Estos cambios afectan a todos los sectores tanto productos como servicios. Las

variables a revisar en este caso serán la demografía, estilo de vida referente a sus

hábitos de compra, cultura y migraciones.

Fig.3 Factores Socioculturales

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Demografía. Chile tiene alrededor de 16,5 millones de habitantes, 1.965.199 en la región del Bio Bio y Concepción es la segunda ciudad más grande de Chile.

Fuente: Instituto nacional de estadística INE

Actualmente hay un crecimiento del mercado automotriz en la región del Bio Bio, con una cantidad de 456.368 vehículos motorizados.

Fuente: Instituto nacional de estadística INE

Hay un crecimiento de la población permitiendo una mayor cantidad de clientes.

La mayoría de la población tiene como necesidad el adquirir un vehículo, lo cual se ve reflejado en estadísticas del INE que arrojan que cada 4 personas hay un vehículo.

Oportunidad:

Nicho de mercado creciente y una ciudad en crecimiento.

Oportunidad:

A pesar la desaceleración económica, el mercado automotriz ha crecido generando mayor dinamismo de la industria.

Estilo de vida Conciencia por la congestión vehicular.

Fuente: Emol

Crecimiento de la clase media.

Fuente: Emol

Al haber una gran cantidad de congestión las personas optan por otras opciones que no involucren un vehículo motorizado.

El acceso a crédito ha dado a la población aumentar la opción de adquirir productos y servicios como por ejemplo un vehículo.

Amenaza:

Las tendencias por minimizar el impacto de congestión vehicular disminuye el crecimiento del mercado.

Oportunidad:

Hay más personas con oportunidad de tener vehículos, aumentando el mercado automotriz.

Cultura Tuning

Fuente:La tercera

Hoy hay una gran cantidad de personas que opta por, personalizar sus vehículos.

Oportunidad:

Existe una creciente demanda por productos y servicios orientados a este

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Conciencia ecológica

Fuente:Emol

En el ahorro de energía, recauchar conserva más de 400 millones de Galones de petróleo al año. Además una llanta recauchada cuesta menos producirla que una llanta nueva.

nicho de mercado que dinamizan la industria automotriz..

Oportunidad:

Aparte de los beneficios económicos, existe una tendencia ecológica en el que más personas optan por este servicio de recauchado en las vulcanizaciones

Migraciones Personas de paso.

Fuente:

Instituto nacional de estadística INE

Departamento de Extranjería y Migración del Ministerio del Interior estimo un total de población extranjera residente en Chile de 352.344 personas

Oportunidad:

Al tener más personas en el país aumenta el crecimiento de personas dispuestas a obtener un vehículo.

Conclusión

En general los factores socioculturales en chile se reflejan como oportunidad ya que las

expectativas de vida de los chilenos aspiran a obtener un vehículo de transporte propio.

Esto genera un aumento del mercado automotriz chileno, tanto de vehículos nuevos como

usados dando una estimación que por cada 7 individuos hay un vehículo a nivel nacional.

Por lo tanto los factores socioculturales son favorables para la industria.

1.4 Factores Tecnológicos

Los adelantos tecnológicos representan una oportunidad o amenazas importantes donde

se debe formular una estrategia para minimizar el impacto que tenga esta. La tecnología

en general cambia las posiciones de los costos competitivos y relativos en la industria. Y

en algunos casos deja obsoletos a otros participantes del mismo sector. Todas estas

ventajas competitivas se verán en los detalles que revisaremos en el siguiente cuadro.

Fig.4 Factores Teconologicos

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Tecnologías de producción

Con las nuevas tecnologías usada en la construcción de autos se logra una mayor creación de automóviles

Fuente: Spacetest

Al crear una mayor cantidad de autos se logra una ampliación en la oferta de esta industria

Oportunidad:

Las personas al tener una mayor oferta les permite tener más variedad al momento de comprar

Tecnologías de distribución

Las tecnologías de distribución en la industria automotriz han avanzado bastante. Por vía terrestre se pueden movilizar hasta 10 autos por camión

Fuente: Scania

Hay una mayor oferta automotriz en cada punto de venta para que las personas puedan adquirir su vehículo

Oportunidad:

Hoy circulan mayor cantidad de vehículos a nivel nacional

Tecnologías de ventas

En chile se espera un crecimiento de un 20% durante los próximos 5 años con respecto al pago con tarjetas de crédito y debito

Fuente:Estrategia

La mayoría de las empresas hoy en día usan el medio de pago por tarjetas.

Amenaza:

Al no contar con un servicio de pago mediante tarjetas muchos clientes optan por otras empresas

Oportunidad: Al contar con medios de pago por tarjeta es una facilidad que se le otorga al cliente

Tecnologías de comunicación

Las nuevas tecnologías permiten entregar información a clientes.Nueve de cada 10 chilenos que usan internet están en

La tecnología difunde promociona y ayuda debido a su gran crecimiento logrando una gran difusión

Oportunidad:

Mediante redes sociales digitales se puede lograr llegar a más clientes de forma más expedita.

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redes sociales digitales

Fuente: La tercera

Conclusión:

Gracias a los grandes avances tecnológicos la industria automotriz se ve muy

beneficiada ya sea al momento de producir o distribuir se logra llegar a los

clientes de forma más expedita y obteniendo una menor cantidad de gastos. La

industria automotriz ha sabido aprovechar los factores tecnológicos ya sea para

vender y promocionar hoy no es necesario ir a ver el auto a algún lugar ya que

puede ser revisado mediante fotos y videos por internet gracias a estos factores la

industria automotriz ha tenido un alto crecimiento. Por lo tanto entorno tecnológico

favorable.

1.5 Factores Medio ambientales

El análisis de los factores medio ambientales es significativo porque mediante

estos, conoceremos la incidencia que tiene en nuestro sector industrial con el

medio ambiente y como está afecta directamente como oportunidad o amenaza

Fig.5 Factores Medio ambientales


Zona geográfica Ubicado en la zona centro sur del país. La región posee accesos a zonas tan diversas como playas, bosque, nieve, además, de diversos caminos con ripio en sectores

Concepción es la segunda ciudad en importancia a nivel nacional, se encuentra a 502 kms de Santiago lo que equivale aproximadamente a 5 horas de viaje,

Oportunidad

Al existir una gran cantidad de vías y rutas terrestre, incrementa el nicho de mercado, potenciándolo con más vehículos en la

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rurales. Las comunas que comprenden la zona tienen prácticamente una plena pavimentación y urbanización.

Fuente:

Wikipedia

además, de estar a 75 kms de la ruta 5 sur principal carretera de conectividad del país. Por lo cual el acceso a Santiago que es el principal punto de abastecimiento es relativamente expedito en comparación a la proporciones del país considerando sus extremos.

zona de concepción.

Oportunidad:

Como existen diferentes rutas que nos conectan con la capital hay un incremento de proveedores, sin aumentar los costos.

Clima Chile se caracteriza por presentar una gran variedad de climas desde el desértico norte, hasta la tundra en el extremo sur.

Fuente:

Wikipedia

El clima de la región del Bio Bio se considera de transición entre el clima mediterráneo, propio de la zona central, y el templado lluvioso del sur.

Oportunidad

Un clima más lluvioso motiva el uso más intensivo de los vehículos, haciendo necesaria una mayor mantención.

Oportunidad

La lluvia provoca un mayor desgaste de los vehículos y estos siempre tienen que estar en óptimas condiciones para poder transitar, aumenta el nicho de mercado.

Conclusión:

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Los factores ambientales en la zona de concepción para el mercado automotriz

son una oportunidad ya que las distancias, el clima lluvioso y la conexión

incrementan la necesidad de adquirir un vehículo, incrementando nuestro nicho de

mercado. Por lo tanto entorno ambiental favorable.

1.6 Gráfico análisis PESTA.

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Fig.6 Grafico PESTA

Análisis del Macro entorno

Fig.7 Resumen Análisis Macro Entorno.

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Industria Automotriz

Factores Economicos- Desaceleramiento

economico- Caida de un 12% del

crecimiento del parque automotriz

- Aumento del dolar- Desempleo en la region del

Bio Bio de 8,7%- Aumento en energia y

combustibleDesfavorable

Factores Político- Leyes de proteccion a trabajadores (contrato

de trabajo, jornada laboral, sueldo minimo,

seguros- Reforma tributaria

Desfavorable

Factores Tecnológicos- Tecnologías de producción - Tecnologías de distribución - Tecnología de ventas, pago

electronico - Tecnologias de

comunicación, redes socialesFavorable

Factores Socioculturales- Crecimiento de la

población - Crecimiento de clase

media- Cultura tunning

- Conciencia ecológicaFavorable

Factores Ambientales- Zona geografica

- Clima Favorable


EVALUACIÓNOportunidad Amenaza

Político - LegalLeyes Nacionales 2 8

Leyes Internacionales 3 0Total Político-Legal 5 8

EconómicoPIB 0 2IPC 1 0

Tasa de Cambio 1 1Tasa de desempleo 1 1

Combustible 1 3Total Económico 4 7

SocialDemografía 2 0

Estilo de vida 1 1Migraciones 1 0

Cultura 2 0Total Social 6 1

TecnológicoTecnología de Producción 1 0

Tecnologías de Distribución 1 0Tecnologías de venta 1 1

Tecnologías de comunicación 1 0Total Tecnológico 4 1

AmbientalZona Geográfica 1 1

Clima 2 0Total Ambiental 3 1

Total P.E.S.T.A 22 18

Conclusión General Análisis PESTA:

Luego de analizar detalladamente los factores del macro entorno de la industria

automotriz, podemos concluir que las variables políticas, tecnológicas,

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medioambientales y socioculturales representan mayores oportunidades que

amenazas. En tanto los factores económicos, producto de la coyuntura actual,

representan mayores amenazas que oportunidades por otro lado los factores

políticos presentan un tipo de amenaza que va en pro de los trabajadores y que de

no ser respetada por las empresas se traduce en sanciones para estas, pero en

cuentas generales si estas son cumplidas el factor político no debería tener

problemas.

Finalmente, podemos decir que en base a este análisis, el entorno de la industria

automotriz en Chile es favorable ya que presenta mayores oportunidades que

amenazas.

CAPITULO II: ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

2.1. Identificación de la industria

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Según la investigación realizada, el mercado automotriz crece constantemente con

una gran participación en el mercado nacional, ya que existe una alta demanda y

mucha oferta. De acuerdo a un informe del mercado automotor de la Asociación

Nacional Automotriz de Chile (ANAC)

El mercado no solo de dedica a vender vehículos además se compone de

diversas áreas de trabajo las que son: diseño, desarrollo, fabricación, ensamblaje,

comercialización y reparación. Puntualmente el área de interés que vamos a

desarrollar es la reparación ya que esta es la más relacionada con la mantención

automotriz.

Otro aspecto interesante para destacar sobre esta industria es que crece

constantemente tecnológicamente por lo que siempre hay que estar invirtiendo.

2.2. Evolución de la industria

La industria automotriz está constantemente evolucionando tecnológicamente

permitiendo inversiones y competitividad, la demanda hoy en día es creciente con

una estimación de un 7,3 % de crecimiento del mercado automotriz.

Diferentes estudios revelan los temas de mayor importancia para el sector, donde

destacan:

Movilidad Urbana: hay estudios que estiman que en el año 2025 el 83% de

la población vivirá en ciudades. Esto impactara al nuevo ambiente urbano

donde los diseños de los vehículos y necesidades se tendrán que regular

con nuevas prestaciones.

Demanda: hay un crecimiento de vehículos citycar debido al impacto de

congestión vehicular y el aumento de los combustibles.

Concesionarios: hoy en día existe un crecimiento del mercado automotriz

donde el financiamiento se considera como un factor clave para el éxito.

Oferta: actualmente existe a nivel nacional más de 63 marcas donde hay un

fuerte crecimiento con el mercado asiático.

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Tendencias: la necesidad de transporte propio hoy en día la ubica como

prioridad de las personas.

Debido a las alzas de los combustibles se busca un vehículo más

económico, con mayor autonomía.

Fuente ANAC.

2.3 Análisis de la Competencia

La industria automotriz presenta diferentes aristas, puntualmente nuestra área de

enfoque está relacionada con la mantención. Siendo este el caso nuestra empresa

de estudio es la vulcanización Rock y Ruedas, la cual se encuentra ubicada en el

centro de la cuidad de concepción, específicamente en la calle Paicaví 685

esquina con Maipú, ubicación estratégica y de gran afluencia de personas y

vehículos. Señalamos la dirección exacta porque definimos un radio Geográfico

para medir la competencia, el que se extiende desde la calle Arturo Prat hasta la

calle Cardenio Avello como punto de referencia el Hospital Clínico del Sur, y desde

la calle Manuel Rodríguez hasta la calle Chacabuco. (Mapa Adjunto).

Fig.8 Mapa de determinación demanda y competencia.

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Hemos determinado según nuestra propia experiencia que cuando un conductor

sufre un pinchazo en su vehículo, este acude a la vulcanización más cerca de

donde se produce el evento, por eso nos centraremos en las vulcanizaciones que

se encuentren relativamente cerca de nuestra vulcanización de estudio.

Competidores del mercado

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Nombre Vulcanización

Dirección Servicio Precio del Servicio

Atributo especial

Vulcar Av. Los Carreras esquina Angol

Parchado $ 3.000 Venta de llantas y neumáticos

Balanceo No presenta

Fig.9 Tablas competidores



Atributo especial

Vulcar Av. Los Carreras Nº 511

Parchado $ 3.000 Venta de llantas y neumáticos

Balanceo $3.000



Atributo especial

Vulcanización Bulnes

Bulnes Nº639 Parchado $3.000 No presenta




Atributo especial

Recauchajes Paicaví

Bulnes Nº1221 Parchado $3.000 No presenta




Atributo especial

Vulcanización Jorge Burgos

Lautaro Nº 1190 Parchado $3.000 No presenta


Competidores indirectos que se encuentran dentro del rango establecido

(sustitutos)

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Los más relevantes son las Servitecas, estas no parchan neumáticos son

distribuidores y realizan el cambio de estos. Además, de realizar el proceso

completo de alineamiento y balanceo que tiene un valor promedio de $ 10.000. De

este tipo de empresas encontramos aproximadamente unas 20 las que se

encuentran distribuidas por diversos lugares del centro de la cuidad, dentro del

rango geográfico establecido, un ejemplo es Neumáticos Caupolicán, Bulnes

esquina Caupolicán.

2.4. Análisis Estructural de Sector Industrial (PORTER)

El análisis de las 5 fuerzas de Michael Porter que a continuación desarrollaremos

nos muestra el comportamiento de la industria automotriz en relación a diversas

fuerzas que le son ejercidas. Con el fin de obtener el grado de competencia que el

mercado presenta y además, nos sirve para realizar diversas estrategias con el fin

de aprovechar oportunidades del mercado y evitar o disminuir amenazas.

2.4.1. Amenaza de nuevos entrantes:

Esta fuerza nos permitirá reconocer la posibilidad real que tienen competidores de

ingresar a satisfacer la misma necesidad de mercado, incluyendo barreras de

entrada, economía a escala, posicionamiento, etc.

Fig.10 Tabla nuevos entrantes

Factor Bajo B M A AltoBarreras de economías a escala

Economías a escala muy elevadas

X Las economías a escala no son significativas

Barreras tecnológicas

Difícil acceso a tecnología para operar

X Tecnologías usadas son de dominio publico

Sector experimentado

La experiencia y aprendizaje generan importantes ventajas

X No hay ventajas provenientes del aprendizaje o experiencia

Poder de la marca y la lealtad

Gran lealtad de marca X Productos comodities, no existiendo lealtad

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del consumidorExigencias de recursos para establecerse

Gran exigencia de recursos financieros y materiales para operar

X No hay exigencia de recursos financieros

Ventajas de costo independientes del tamaño

Competidores tienen ventajas por acceso a materias primas y patentes

X Ventajas de costos no provenientes de las escalas son mínimas

Acceso a canales de distribución

Los canales de distribución son de difícil acceso

X Acceso a canales de distribución no presenta obstáculos

Barreras tarifarias y restricciones comerciales

Muchas normas y exigencias del gobierno, que crean barreras

X Solo existen exigencias mínimas de registro

Total 4 2 2 BAJO

Conclusión:

Se puede concluir que la amenaza de nuevos entrantes es BAJA, podemos

determinar que los costos de entrada son elevados, ya sea en maquinaria, mano

de obra y ubicaciones. Y esto nos da una tendencia a que la entrada de nuevos

competidores sea baja.

2.4.2. Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores juegan un papel fundamental, y son un factor determinante para

entrar o mantenerse en una industria. Un alto poder de negociación de estos

puede afectar los costos e incluso transformarse en parte de la competencia.

Fig.11 Tabla poder negociación proveedores.

Factor Bajo B M A AltoNúmero de proveedores claves

Existen muchos proveedores

X Pocos proveedores atienden a muchas empresas

La oferta del proveedor es diferencial

No existe diferenciación X El proveedor ofrece productos altamente distintos

Impacto de insumos del proveedor en la

Los insumos no tienen impactos significativos

X Los insumos son claves para la calidad y desempeño

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calidad

Existen sustitutos que pueden ser utilizados

Varios proveedores posibles de usar

X No existen productos sustitutos

Alto costo de cambio de proveedor

Bajo costo de cambio de proveedor

X Presenta altos costos

El precio de los insumos del proveedor son significativos en las ganancias

Tiene un impacto reducido

X Impactos elevados

Los proveedores entran al negocio de sus clientes

No existen casos de integración

X Hay gran tendencia a entrar en el negocio

Total 4 3 0 BAJO

Conclusión:

El poder de negociación de los proveedores es BAJO, esto debido a que el

mercado presenta diversos proveedores, y el cambio de estos no es tan

significativo, además, el productos en cuestión utilizado por la industria no

presenta una gran diferenciación ni especificación por ende es de fácil acceso.

2.4.3. Poder de negociación de los clientes

Del poder negociador de los clientes o consumidores, podemos identificar si el

número de estos es grande y que nivel de organización se presenta entre ellos, a

la hora de optar por algún producto o servicio.

Fig.12 Tabla poder negociación clientes.

Factor Bajo B M A AltoNúmero de compradores

Muchos compradores, turbulencia

X Pocos compradores, depredación

Posibilidad real que compradores se transformen en productores

Es casi imposible X Es muy frecuente

27 | P á g i n a


Impacto del producto comprado en la calidad de vida del comprador

Son claves X No tienen mayor importancia

Costo de cambio para el comprador

Altos costos X Bajos o nulos costos de cambio

El cambio de precio tiene impacto en el beneficio percibido por el comprador

Alto impacto X Bajo impacto

Los proveedores entran habitualmente en el negocio

No se detectó ningún caso

X Existe una tendencia creciente al ingreso

Total 4 0 2 BAJO

Conclusión:

El poder de negociación de los clientes o consumidores es BAJA, esto debido a

que se presentan muchos compradores en relación a la cantidad de proveedores

que presenta el mercado, los cuales no se encuentran organizados puntualmente

en este mercado.

2.4.4. Amenaza de sustitutos

Esta fuerza nos indica los competidores indirectos que presenta la empresa, que

satisfacen la misma necesidad de mi producto o servicio, pero en distinta forma.

Fig.13 Tabla amenazas sustitutos.

Factor Bajo B M A AltoExistencia de productos sustitutos

Son casi inexistentes, o su precio es muy alto, comparado con los otros competidores

X Existen uno o varios sustitutos

Los sustitutos son equivalentes en términos de

Son inferiores X Son muy similares, y en algunos casos superiores.

28 | P á g i n a


calidad y desempeño.Cuáles son los costos de cambio para los consumidores

Altos costos de cambio X Bajo costo de cambio

Total 0 0 3 ALTO

Conclusión:

Se presenta un nivel ALTO de amenaza de productos sustitutos, por la gran

cantidad de empresas sustitutas dentro del mercado automotriz y sus costos

similares al momento de hacer uso de estas.

2.4.5. Rivalidad entre los participante

Este factor refleja el estado en que se encuentra la lucha por las cuotas de

mercado. Una alta rivalidad puede generar un alto costo para poder competir y

sobrevivir en el mercado.

Fig.14 Tabla rivalidad.

Factor Bajo B M A AltoNúmero y grado de concentración

Pequeño numero X Muchas similitudes tecnológicas y organizacionales

Comportamiento del mercado

Crecimiento rápido y progresivo

X Guerras de precio y ofertas son comunes

Competidores y practicas competitivas

Poco uso de tácticas agresivas

X Bajos costos de cambio

Costos de cambio para clientes.

Altos costos de cambio X Tecnología y métodos en constante evolución

Posibilidades de innovación importante.

Sector maduro con posibilidades mínimas

X Fusiones y adquisiciones en pleno desarrollo

Tácticas agresivas usadas por competidores.

Competidores establecidos en sus posiciones

X Competidores muy heterogéneos

Barreras de salida del negocio.

Bajos costos de salida X Altos costos de salida

29 | P á g i n a


Total 4 2 1 BAJO

Conclusión:

La Rivalidad entre los participantes es BAJO, ya que la industria presenta tácticas

poco agresivas, y además, es un mercado relativamente maduro y especializado

sin grandes posibilidades de innovación, en el cual salirse del mercado no incluye

un gran gasto.

RESUMEN ANALÍSIS PORTER

Fig.15 Resumen PORTER.

Factor Bajo Medio Alto

Amenaza de nuevos entrantes

4

Poder de negociación de los proveedores

4

Poder de negociación de los clientes

4

Amenaza de los sustitutos

3

Rivalidad entre los participantes

4

Total 16 0 3

Conclusión general resumen análisis PORTER:

El análisis PORTER nos da a entender que tiene una tendencia baja, en la

mayoría de sus gráficos muestra niveles cercanos a un comportamiento bajo.

Cabe destacar o señalar que sus costos en maquinaria son altos, se presentan

variados proveedores, un gran número de clientes, lo que no se encuentran para

nada organizados y la rivalidad en el mercado presenta tácticas poco agresivas,

30 | P á g i n a


ya que es un mercado relativamente maduro. En resumen lo más costoso es la

implementación y ubicación en la cual la industria se desarrolle, lo que contrasta a

la hora de finalizar labores que no posee un gran costo.

2.4.6. Gráfico 5 fuerzas competitivas de la industria (Michael Porter)

Fig.16 5 Fuerzas.

2.5. Cadena de valor de la industria y factores críticos de éxito

31 | P á g i n a

Rivalidad Competitiva:- Poco uso de tacticas

agresivas- Sector maduro - Competidores

establecidos en sus posiciones

- Bajos costos de salidaNivel Bajo

Amenaza de nuevos entrantes:- Barrera de economias a escala

- Tecnologia de dificil acceso- Sector Experimentado

- Gran Exigencia de recursos para establecerseNivel Bajo

Poder negociador de los proveedores:

- Existen muchos proveedores

- No existe diferenciacion del proveedor

- Existen sustitutos para proveedores

- Bajo costo cambio de proveedorNIvel Bajo

Amenazas de sustitutos:- Existen uno o varios sustitutos- Sutitutos similares en algunos

casos superiores-Bajo costo de cambio de los

consumidoresNivel Alto

Poder de negociación de los clientes:

- Muchos compradores- Casi imposible el paso de

comprador a productor- Impacto clave en la

calidad de vidaNivel Bajo


La Cadena de Valor es una Herramienta de gestión que permite realizar un

análisis interno a la empresa de estudio, este modelo permite describir el

desarrollo de las actividades de una organización el cual se basa analizando

distintas áreas tales como; logística interna, logística externa, marketing y ventas,

entre otros.

2.5.1. Fig.17 Gráfico cadena de valor de la industria.

32 | P á g i n a


INFRAESTRUCTURA

DE LA EMPRESA

Financiamento por dueños o crédito, administración por un personal o dueño y contabilidad externalizada o por el mismo administrador.

ADMINITRACION DE RRHH

1. Personal encargado.

2. Ejecutivo de compras.

3. Supervisor y servicios externos.

4. Personal encargado de entrevistas.

1. Personal encargado.

2-3. Mecánicos especializados.

4. Personal Caja

1-2-3.Personal

1. Externos.

1. Promotoras.

2. Vendedores

1.Operadores

2. Asistentes, mecánicos.

DESARROLLO TECNOLOGICO

1. Software, base de datos (Excel).

1.Bodega

2. Internet Teléfono.

1. Números de espera.

1. Estacionamientos, salas de espera.

2. Herramientas y planillas.

3. Débito, efectivo, Tarjetas.

1.Balanceo

2.Software

1.Redes Sociales,

2.Iluminarias, carteles

2. Sala ventas.

1. Teléfono, asistencia.

2. Dispensador de ticket de turno.

3. Libro reclamos, pagina web

ABASTECIMIENTO

1. Selección de Proveedores.

2.Transporte de mercadería

3. Insumos de trabajo.

5. Productos de venta.

3.Stock

(1) Control de Inventario

(2) Selección Proveedor y compras.

(3) Mantenimiento maquinaria

(4) Contratación de personal.

(1) Recepción clientes

(2) Diagnostico mecánico.

(3) Arreglos respectivos.

(4) Cobro.

(5) Venta de accesorios

(1) Control de calidad.

(2) Control de Inventario

(3) Instalación Maquinaria

(1) Publicidad punto de venta.

(2) Fuerza de ventas.

(3) Promoción.

(1) Post Venta.

(2) Atención al cliente.

(3) Recepción de reclamos.

LOGISTICA INTERNA

OPERACIONES LOGISTICA EXTERNA

MERCADOTECNIA Y VENTAS

SERVICIOS

Actividades de Primarias:

33 | P á g i n a


Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la

competencia en cualquier industria, donde cada categoría es divisible en varias

actividades distintas que dependen del sector industrial y de la estrategia la

empresa.

Fuente: Ventaja Competitiva, Michael Porter

Logística Interna: En este caso analizamos el control de inventario, bodega,

maquinarias y compras que son un factor importante para el funcionamiento de

la empresa ya que se controla la entrada de todos los insumos que se ocupan

en el taller además se revisa para ver si llegan en óptimas condiciones.

También es importante la contratación del personal ya que el cliente tiene una

relación directa.

Operaciones: Dentro de las operaciones está elaborar y planificar un orden de

atención de clientes para coordinar los horarios de los mecánicos y dar un

servicio eficaz para proceder a realizar el cobro y la venta de accesorios.

Logística Externa: En este punto se analizara los detalles de control de

inventario y calidad ya que son actividades asociadas directamente al

almacenamiento del local, que a la hora de dar un buen servicio es importante

tener todo en buen estado.

Marketing y Ventas: El marketing que utiliza la industria de reparación y

mantención automotriz es muy reducido, no suelen realizar publicidad por

televisión o actividades en la comuna pero si dan avisos radiales para dar a

conocerse, Además de la publicidad dentro del local como iluminarias, carteles

y flayers. En cuanto en ventas solo se ven promociones para captar clientes y

futuros clientes.

34 | P á g i n a


Servicios: En post venta se refiere a los beneficios que entrega como la

garantía, también se verán detalles de atención al clientes, solicitudes y

reclamos.

Actividades de Apoyo:

Las actividades de apoyo se pueden dividir en cuatro categorías genéricas, y

estas son las que agregan un valor al producto pero no están relacionas

directamente con la producción, comercialización ya que son de apoyo a las

actividades primarias. Fuente: Ventaja Competitiva, Michael Porter

Infraestructura: Cabe destacar que en la industria de mantención automotriz

cada empresa cuenta con su propio diseño organizacional, lo que hace la

diferencia es la mantención y control de los espacios como bodega y talleres.

Recursos Humanos: Para esta industria el reclutamiento lo realizan los

administradores y estos se encargan de buscar a personas idóneas para el

trabajo requerido, en cuanto al ambiente laboral debe ser grato entre

trabajadores y subordinados, también debe ser óptimo para mantener

relaciones humanas efectivas para crear conversaciones fluidas entre sus

propios pares, además de la elección de suministros y compras a proveedores.

Tecnología: En esta industria la tecnología a utilizar no es muy avanzada de

acuerdo a los instrumentos requeridos por los clientes, las mayorías de

órdenes de compra se realizan por correo, teléfono y fax. En cuento al control

de suministros cada empresa ocupa un registro de datos donde estos varían

desde una hoja a una planilla de datos (Excel).

Abastecimiento: Con esto nos referimos a todos los insumos que entran a la

industria automotriz que varían tanto en precio como calidad. Ya que son muy 35 | P á g i n a


importantes para el desarrollo y crecimiento del servicio final. Como por

ejemplo llantas, neumáticos, herramientas, parches de rueda y accesorios

automotrices.

2.5.2. Factores críticos de éxito

Son variables que la gerencia puede influenciar a través de sus decisiones y que

pueden afectar significativamente la posición competitiva global de las firmas en

una industria.

En resumen se puede decir que son factores, componentes o elementos

constitutivos claves de una organización, transformados en variables donde sus

valores en cierto momento son considerados críticos o inaceptables en cuyo caso

afectan lo que se considera como exitoso o aceptable.

1.-La ubicación:

Es importante que sea visible y de fácil acceso, permitiendo que los clientes

siempre puedan llegar en busca del servicio.

2.- Tecnología:

Al ser un servicio específico automotriz es necesario tener una tecnología óptima

para enfrentar cualquier eventualidad que el cliente solicite.

3-Relaciones efectivas con los clientes:

Llevar a cabo una comunicación directa con el cliente permitiendo solucionar todas

sus dudas o inquietudes al momento de requerir el servicio.

4.-Mantener un personal capacitado para el servicio:

Que ofrezca seguridad y conocimiento de todos los vehículos.

2.6. Fuentes de ventajas competitivas

36 | P á g i n a


Ventajas Directas:

Trabajo de la fuerza de venta: Se puede destacar un servicio más personalizado,

donde estos pueden visualizar directamente su vehículo y hacerle consultas al

personal. De esta forma manteniendo una comunicación eficaz que permite dar

confianza al cliente.

El personal a cargo tiene que tener conocimientos en mecánica y un manejo

óptimo de herramientas. Saber responder a las consultas del cliente para así

poder entregar una excelente calidad del servicio poniendo en énfasis la relación

post venta de servicio la cual tiene como objetivo mantener una relación con el

cliente y generando un valor agregado al servicio.

El tiempo de espera en la entrega de productos o servicios es relevante para una

diferenciación positiva en relación a la competencia que presenta la industria.

Esta fuente de ventaja competitiva se relaciona directamente con la actividad

primaria de la cadena de valor de Marketing y Ventas en el sub punto de fuerza de

ventas.

Ensamble: Relacionado con la entrega final de producto o servicio, cumpliendo

las normativas de la industria. (Seguridad, limpieza y disponibilidad) este punto

está vinculado a la actividad primaria de la cadena de valor de operaciones.

Publicidad: En esta área de la industria de mantención y reparación automotriz

destaca la escaza o básica publicidad, limitada principalmente a la publicidad en el

punto de venta y según la cadena de valor que encuentra presente en la actividad

primaria de Marketing y Ventas.

Indumentaria y herramientas: En relación a la indumentaria se puede señalar

que la industria aprecia la formalidad y estandarización del personal. Y con

relación a las herramientas se aprecia que se cuente con las necesarias para la

37 | P á g i n a


naturaleza del servicio. Esta ventaja competitiva tiene relación con la actividad de

apoyo de abastecimiento y con actividad primaria de logística interna.

Ventajas Indirectas:

Administración de director: En este punto podemos resaltar las alianzas

estratégicas que la industria tiene con proveedores, sustitutos y servicios

complementarios, este ítem se vincula con la actividad de apoyo de

infraestructura.

Mantenimiento de maquinaria y herramientas: Una mantención adecuada

permite generar eficiencia y eficacia en el servicio final realizado dando una

ventaja cualitativa a la industria. Este punto tiene vinculación en la cadena de valor

en la actividad primaria de logística interna.

Programación de operaciones: En este caso la fuerza de venta del sector

industrial tiene una participación relevante a la hora de vender, coordinar y

entregar el producto o servicio el cual se vincula directamente en la cadena de

valor con la actividad primaria.

2.7. Conclusión de oportunidades y amenazas

Fig.18 Tabla oportunidades y amenazas

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Gran cantidad de vehículos que transitan por el perímetro cercano a la ubicación estratégica de la vulcanización.

Servicios muy similares con la competencia directa.

La competencia indirecta como las servitecas son relativamente más caras.

Competencia Indirecta presenta más servicios complementarios.

Competencia directa no tiene atención 24 horas.

Precio elevado de algunas maquinarias (compresor, desmontador de neumático).

38 | P á g i n a


Los neumáticos chinos son los más consumidos, su duración es menor por lo tanto requiere de cambio y reparación más frecuente.

El aumento del precio del dólar eleva los precios de los neumáticos y otros insumos importados.

El clima de concepción (mayormente lluvioso) incentiva el mayor uso de vehículos en ciertas épocas del año.

El aumento del precio del petróleo aumenta los costos de distribución y abastecimiento.

El hecho que se obligue a la industria a formalizar su situación tributaria genera un mayor control financiero para la misma

Los terrenos céntricos son cada vez más escasos por lo que el precio de los arriendos aumenta constantemente.

El pago de impuestos genera un abastecimiento en las arcas fiscales por ende hace más atractivo y estable económicamente al país para inversionistas del rubro automotriz.

La tendencia al uso alternativo de movilización y la construcción de más ciclovías desincentiva el uso del automóvil.

Que la industria automotriz sea capaz de responder a estándares internaciones de certificación genera una mayor confianza por parte los usuarios.

El desempleo en la región es uno de los más altos del país, familias con pocos ingresos y bajo crecimiento económico afectan el consumo de estos servicios automotrices.

El cumplir con estándares europeos en la industria local genera una gran apreciación, por ende se puede decir que la industria es responsable con el medio ambiente.

El precio de la locomoción colectiva es bajo, por lo tanto es más económico el uso de locomoción colectiva frente al uso del auto particular.

Los tratados comerciales permiten eliminar barreras arancelarias que facilitan la importación para la industria automotriz Chilena.

Puede ser catalogado como una amenaza si no se cumple con lo establecido por la ley y código del trabajo.

Una inflación controlada permite que los precios en esta industria no sufran alzas bruscas, favoreciendo la demanda de productos y servicios.

La industria automotriz chilena está bajo la regulación que establece el estado, el no cumplir lo establecido se expone a ser sancionada.

Al elevarse los precios de automóviles nuevos, la gente consume más vehículos usados, o posterga el cambio de sus autos. Los vehículos usados o con mayor kilometraje requieren de una mantención más periódica.

La industria por el hecho de trabajar con personas debe su sometimiento a lo establecido constitucionalmente en resguardo de los trabajadores, por ende debe cumplir la normativa vigente.

39 | P á g i n a


La oferta laboral es mayor, por lo tanto existe una mejor selección de personal y un menor costo de empleo.

Las leyes Chilenas son generadas en pro del avance de los ciudadanos del país, el no respetarlas genera una amonestación por parte del estado que busca el bien común.

Las personas prefieren vehículos más livianos y con menor consumo de combustible, como los Citycar. Estos requieren de un recambio de llantas a menor kilometraje que el de un vehículo de aro mayor.

El aumento de impuesto a vehículos diesel nuevos genera un impacto negativo a la industria automotriz.

Nicho de mercado creciente y una ciudad en crecimiento.

La industria automotriz es responsable de generar gran parte de la contaminación existente en nuestro país, por ende debe respetar los estándares establecidos para evitar multas y poder circular por las calles del país.

A pesar la desaceleración económica, el mercado automotriz ha crecido generando mayor dinamismo de la industria.

Una de las aristas de la industria automotriz es la de reparación y mantención la cual para su normal funcionamiento emite ruidos que pueden ser considerados sobre los niveles establecidos, exponiéndose a sufrir alguna multa.

Hay más personas con oportunidad de tener vehículos, aumentando el mercado automotriz.

La consecuencia de un bajo crecimiento económico es una amenaza, ya que afecta la demanda y el dinamismo de la industria automotriz.

Existe una creciente demanda por productos y servicios orientados a este nicho de mercado que dinamizan la industria automotriz.

Una disminución en el parque automotriz también se traduce en una menor demanda por accesorios, repuestos y servicios mecánicos.

Aparte de los beneficios económicos, existe una tendencia ecológica en el que más personas optan por este servicio de recauchado en las vulcanizaciones.

La gran mayoría de los insumos de esta industria son de origen extranjero, por lo que su importación se encarece.

40 | P á g i n a


Al tener más personas en el país aumenta el crecimiento de personas dispuestas a obtener un vehículo.

Las personas desempleadas reducen su consumo a las necesidades básicas, restringiendo otras necesidades como la mantención del vehículo.

Las personas al tener una mayor oferta les permiten tener más variedad al momento de comprar.

Puede afectar los costos, y en el peor de los casos, una racionalización de la energía podría aumentar los costos aún más.

Hoy circulan mayor cantidad de vehículos a nivel nacional.

Las personas buscan alternativas al uso de vehículos particulares, como el transporte público, bicicletas, etc.

Al contar con medios de pago por tarjeta es una facilidad que se le otorga al cliente.

Los costos de distribución se encarecen afectando a la industria en general.

Mediante redes sociales digitales se puede lograr llegar a más clientes de forma más expedita.

Las tendencias por minimizar el impacto de congestión vehicular disminuye el crecimiento del mercado.

Al existir una gran cantidad de vías y rutas terrestre, incrementa el nicho de mercado, potenciándolo con más vehículos en la zona de concepción.

Al no contar con un servicio de pago mediante tarjetas muchos clientes optan por otras empresas.

Como existen diferentes rutas que nos conectan con la capital hay un incremento de proveedores, sin aumentar los costos.

Un clima más lluvioso motiva el uso más intensivo de los vehículos, haciendo necesaria una mayor mantención.

La lluvia provoca un mayor desgaste de los vehículos y estos siempre tienen que estar en óptimas condiciones para poder transitar, aumenta el nicho de mercado.

CAPITULO III: LA EMPRESA

3.1. La Misión / Visión

41 | P á g i n a


Para Rock & Ruedas la misión es entregar el servicio de vulcanización de

vehículos a nuestros clientes en el centro de Concepción, siendo eficiente y

rápidos en la atención de estos, además, de entregar el servicio único de 24

horas.

Visión: Ser la vulcanización con el mejor mantenimiento preventivo y correctivo de

vehículos automotores especialmente parchado de neumáticos. Mantener un

crecimiento continuo basado en la satisfacción del cliente.

La empresa no posee misión y visión, por lo que el equipo de seminario ha

decidido proponerla.

Historia de la empresa

Aproximadamente en el año 2000, Don Hernán Vicente (Q.E.P.D) fundó la

vulcanización llamada “ANPRI” en honor a sus hijas Ángela y Priscila, que estaba

ubicada en el paradero 7 de Sta. Sabina, comuna de Concepción. En 2005 abrió

una sucursal en la actual ubicación de Paicaví 685, que a pesar de la buena

ubicación y el alta demanda, la empresa estuvo al borde de la quiebra, perdiendo

la sucursal que tenía en Sta. Sabina.

El alto endeudamiento y el posterior fallecimiento de su dueño y fundador provoco

que su ex yerno, que también era mecánico y administrador, Jerson Abdías

Hormazábal Alarcón tomará el control de la empresa la cual pasó definitivamente

a su nombre en 2011 manteniendo su nombre de fantasía.

A partir de entonces, la vulcanización cambió de perfil, contratando nuevos

mecánicos y dándole un carácter más dinámico. A partir de 2013 la vulcanización

cambia de nombre y pasa a llamarse “Rock Ruedas”.

La vulcanización actualmente mantiene su ubicación en Paicaví 685 intersección

Maipú, donde Jerson Hormazábal la administraba ayudado de su supervisor,

42 | P á g i n a


maestro mayor, dos mecánicos y seis ayudantes mecánicos Part-Time, todos

menores de 30 años, calzando con un perfil joven y dinámico.

Otra de las características que le dio a la vulcanización, es el servicio 24 horas

que la diferencia de las demás vulcanizaciones, dándole una ventaja frente a su

competencia.

Personal:

A continuación se presenta el personal que trabaja para Rock & Ruedas, como la

empresa no posee un organigrama presentamos una propuesta, la cual está

realizada en base a la información recopilada.

Representante Legal y Administrador: Jerson Hormazabal

Supervisor : Robinson Espinoza

o Maestro Mayor: Rodrigo Muñoz

o Mecánicos: Eliseo Alarcón

Adolfo Puentes

o Ayudantes Mecánicos Part Time Seis Mecánicos

3.2. Constitución de la Sociedad

Representante legal Jerson Abdias Hormazabal Alarcon

Nombre: Hormazabal Alarcón Jerson Abdías

Rut: 16.155.910-5

Giro: Comercio al por menor de artículos y artefactos usados N.C.P

Dirección: Paicaví #685 Concepción

43 | P á g i n a


3.3. Posicionamiento deseado

La vulcanización Rock & Ruedas pretende estar posicionada como Líder del

mercado, siendo la única que brinda el servicio de atención 24 horas, además, de

ser catalogada como una empresa joven y dinámica que de un servicio rápido, de

calidad y en una céntrica ubicación.

3.3.1. Servicio

La vulcanización Rock & Ruedas realiza sus servicios las 24 horas los 365 días del año, los cuales son los siguientes

Fig.19 Tabla de servicios.

Nombre del Servicio

Descripción del Servicio Duración del Servicio

Valor del Servicio

Parchado de neumáticos

Los clientes acuden directamente al local, donde se realiza una inspección visual del vehículo con el fin de detectar el problema o pinchazo, posterior a eso se procede a sacar el neumático y desmontarlo, con el fin de tener la cámara libre para trabajar en ella y detectar el lugar donde está el pinchazo, a continuación se limpia la zona afectada y se aplica el pegamento a la cámara y al parche respectivamente con el fin de pegar ambas piezas. Se deja un tiempo esperando que se seque el pegamento y se monta la cámara en el neumático, luego se aplica pegamento en todo el borde de la llanta que limita con la goma del neumático y posterior a ese procedimiento se infla el neumático y luego se ensambla el neumático en el vehículo.

15 min aprox.

- $3000 automóviles neumático aro 14º-$4000 camionetasaro 15º-$5000Sobre aro 16º

Balanceo Se desmonta la llanta del automóvil. Se retiran los plomos viejos. Se instala en la computadora de balanceo. Se calibra la computadora a medida y diámetro del rin. Se inicia la computadora con un movimiento

centrífugo. Se instalan las onzas de plomo que indica la

computadora. Se verifica que la computadora haya balanceado y

calibrado en cero. Por último se monta la llanta al automóvil

10 min. Aprox.

-$3500 a $5000 en automóviles livianos.$5000 a $10000 camionetas y vehículos más pesados.

Reparación de llantas

Se extrae la rueda del automóvil y se verifica la condición en la que se encuentra la llanta, posterior a eso se repara

15 min. Aprox.

$10000

44 | P á g i n a


torcidas dependiendo del daño la misma.

Cargado de baterías

Se saca la batería del automóvil y se conecta a un cargador de baterías el que está conectado a la corriente del local.

6 horas. -$3000

Compra y venta de neumáticos

La vulcanización Rock & Ruedas realiza compras de neumáticos a los mismo clientes, ofreciendo a estos la oportunidad de tener una ganancia con respecto por los neumáticos usados y además, en el mismo local las personas tienen una amplia variedad de neumáticos para comprar y cambiar en sus automóviles.

-En buenas condiciones se compran entre $2000 y $3000-Venta de neumáticos nuevos aro 12 y 13 $10000.Aro 14 $15000

3.3.2. Clientes

La principal características que tienen los clientes de la Vulcanización, es ser

personas que transitan junto a sus vehículos por el sector geográfico cercano a la

vulcanización. “Rock & Ruedas” está ubicada en una zona muy céntrica, en una

avenida muy transitada como es Paicaví y cerca de una de las principales arterias

de Concepción como es la calle Los Carreras, por lo que la mayoría de los clientes

son principalmente personas de comunas aledañas que se dirigen al centro de

Concepción por trabajo, negocios, estudios y a sus hogares donde también se

encuentras las empresas que tienen flota de vehículos para realizar sus

dirigencias y trabajos respectivos.

Debido a que “Rock & Ruedas” funciona las 24 horas, sus clientes se pueden

clasificar según los días y horarios en que recurren a la vulcanización.

Semanal: La gran mayoría de los clientes de la vulcanización en los días de

semana son hombres entre 30 y 50 años que utilizan sus vehículos principalmente

de trabajo, institucional o particular. Pertenecen principalmente a comunas

aledañas con destino al centro de Concepción o a sus comunas de origen.

45 | P á g i n a


Fines de semana: Durante estos días el uso de autos particulares es más

frecuente, en el día los clientes más frecuentes son familias pertenecientes a la

misma comuna de Concepción. Durante la noche y la madrugada el rango atareo

cambia, son principalmente hombres y mujeres jóvenes entre los 20 y 30 años.

3.3.3. Localización

La ubicación de Rock & Ruedas en la octava región se encuentra en Calle Paicaví

685, intersección Maipú, es un taller que tiene espacio para un trabajo de 3

vehículos por turno de forma paralela.

Fig.20 Ubicación Rock & Ruedas.

46 | P á g i n a


3.4. Análisis Interno

3.4.1. Fig.21 Cadena de valor de la empresa

INFRAESTRUCTURA

DE LA EMPRESA

La financiación se realiza por el aporte de capital del dueño. La administración es realizada por el dueño, la contabilidad es externalizada, un supervisor, un maestro mayor, dos mecánicos full-time, seis ayudantes mecánicos par time.

ADMINISTRACIÓN DE RR.HH.

(1) Supervisor

(2) Mecánicos

(3) Supervisor

(4) Mecánicos y Supervisor

(1) Supervisor o Mecánico

(2,3,4,5) Mecánico

(6) Supervisor

(1) Supervisor

(2) Mecánico

(3) Mecánico

(1) Supervisor y Mecánico

(2) Administrador

(3) Administrador

(1) Supervisor y Mecánicos

(2) Administrador

(3) Supervisor

DESARROLLO TECNOLÓGICO

(1) Registro en papel*

(2) Control de inventario papel*

(3) Registro en papel*

(1) Esperan por orden de llegada

(2-5) Herramientas comunes

(6) Solo Efectivo*

(2) Balanceo (2) Páginas Amarillas.

(3) Facebook

(2) Libro de reclamos

(3) Teléfono

ABASTECIMIENTO

(2) Insumos de trabajo

(1,2,3) Suministros e Insumos de trabajo

47 | P á g i n a

M

A

R

G

E

N


(1) Compra y Recepción de neumáticos nuevos.

(2) Almacenaje de neumáticos.

(3) Control de inventario

(4) Mantenimiento de máquinas.

(1) Recepción clientes

(2) Parchado de neumáticos.

(3) Instalación de neumáticos

(4) Balanceo

(5) Mantenimiento a clientes.

(6) Cobro

(1) Supervisión de la entrega de la reparación.

(2) Despacho de neumáticos.

(3) Derivación de arreglos mecánicos externos.

(1) Venta de neumáticos y accesorios

(2) Publicidad

(3) Perfil en redes sociales

(1) Servicio 24 horas.

(2)Recepción de reclamos

(3) Post Venta

LOGÍSTICA INTERNA

OPERACIONES LOGÍSTICA EXTERNA

MERCADOTECNIA Y VENTAS

SERVICIOS

(*) Los puntos destacados corresponden a las principales problemáticas detectadas.

Logística Interna: La recepción de los neumáticos he insumos son

realizados por los ayudantes mecánicos en los estantes para llantas

ubicadas en las paredes laterales de la vulcanización y el control de

inventario es realizado solo para los neumáticos nuevos; el mantenimiento

de las máquinas es realizado por los mecánicos.

Operaciones: Primero se realiza un diagnóstico visual; se realiza el

servicio requerido según la naturaleza de la reparación; instalación de

llantas y balanceo.

Logística externa: La reparación es revisada por el supervisor o por el

mecánico antes de terminar el servicio; los neumáticos se despachan

directamente a los clientes; en caso de requerir otro tipo de servicios

mecánicos se deriva a un mecánico externo.

Marketing y ventas:La venta de repuestos y neumáticos se realiza en el

local a clientes que llegan por reparación; la publicidad está limitada a

publicaciones en páginas amarillas, en el punto de venta y redes sociales

como Facebook.

48 | P á g i n a

M

A

R

G

E

N


Servicios: Tiene amplia cobertura horaria ya que presta el servicio 24

horas; la atención es rápida y dedicada, 15 minutos en promedio de

parchado.

“Si comparamos esta cadena de valor con la de la industria podemos encontrar las

siguientes desventajas”

• No poseer un sistema ERP para el control de inventario (entrada y salidas).

• No tener todos los sistemas de pagos.

• Escasa publicidad en redes sociales, diario y radio.

• Asistencia telefónica para post-venta

• Números de espera y sala de recepción.

• Letreros luminosos.

3.4.2. Análisis por área funcional

I. Marketing:

Precio: El parchado de neumático está fijado al precio de la

competencia, sin importar la localización de estos.

Posicionamiento: la empresa Rock & Ruedas está posicionada con

un servicio de 24/7 y con la mejor localización.

Servicio: La vulcanización Rock & Ruedas ofrece un servicio

relacionado con la mantención de neumáticos.

Promoción y publicidad: la empresa ofrece un descuento al dejar tu

neumático usado (dependiendo de su estado). En cuanto a la

publicidad posee publicidad interna (vestimenta, letreros, murales) y

redes sociales.

II. Servicio:

49 | P á g i n a


Control de calidad: la empresa no cuenta con un control de calidad,

solo una mantención preventiva a las máquinas y herramientas.

Política: Ofrecer un servicio de 24 horas, se aceptan solo reclamos

con boleta y un código de vestimenta adecuada.

Localización: Rock y Ruedas se encuentra ubicada en Paicaví 685

intersección Maipú.

III. Finanzas: El área de finanzas solo tiene un asesoramiento por parte del

contador .El control lo realiza el mismo dueño.

A continuación se mostrara la situación actual de la empresa Rock &

Ruedas.

Fig.22 Balance General 2012 y 2013.

Estado de Situación Financiera

Activos

Activos corrientes 31.12.2013 31.12.2012

Efectivo y Equivalentes al Efectivo 270. 390 2. 076. 773 Inventarios - Activos por impuestos corrientes 175. 357 258. 291 Otros activos corrientes 9. 071. 905 10. 889. 946

Activos corrientes totales 9. 517. 652 13. 225. 010 Activos no corrientes

Propiedades, Planta y Equipo 2. 000. 000 Total de activos no corrientes 2. 000. 000 -

Total de activos 11. 517. 652 13. 225. 010

Patrimonio y pasivos

Pasivos

Pasivos corrientes

Pasivos por Impuestos corrientes 445. 747 335. 064 Total pasivos 445. 747 335. 064

Patrimonio

Capital emitido 2. 000. 000 2. 000. 000 Ganancias (pérdidas) acumuladas 9. 071. 905 10. 889. 946 Patrimonio total 11. 071. 905 12. 889. 946

Total de patrimonio y pasivos 11. 517. 652 13. 225. 010

50 | P á g i n a


ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIASAl 31 de Diciembre 2012

Ventas Netas $ 29.328.959

(-) Costos de venta $ 12.714.148

UTILIDAD BRUTA $ 16.614.811

Gasto de administración y venta $ 8.517.706

UTILDAD IMPONIBLE $ 8.097.105

(-) TOTAL IMPUESTOS (20%) $ 1.619.421

UTILIDAD NETA $ 6.477.684

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIASAl 31 de Diciembre 2013

Ventas Netas $ 26.884.146

(-) Costos de venta $ 11.142.484

UTILIDAD BRUTA $ 15.741.662

Gasto de administración y venta $ 5.059.757

UTILDAD IMPONIBLE $ 10.681.905

(-) TOTAL IMPUESTOS (20%) $ 2.136.381

UTILIDAD NETA $ 8.545.524

Fig.23. Resumen de Índices Financieros 2012 y 2013

Resumen de Índices Financieros 2013 2012

Liquidez Capital de trabajo $ 9.071.905 $ 12.889.946

Razón Corriente 21 veces 39 veces

Prueba acida 21 veces 39 veces

Rentabilidad

Margen de explotación 39,7% 27,6%

Margen de explotación sobre costos 96% 64%

Margen de utilidad liquida 41% 22%

Rentabilidad sobre patrimonio 77% 50%

51 | P á g i n a


Rentabilidad sobre activos 74% 49%

Cálculos y conclusiones:

Liquidez 2013:

9.517.652 <== Activo Corriente445.747 <== Pasivo Corriente

9.071.905 * Si la empresa paga todas sus deudas le quedará 9.071.905

Capital de trabajo(Activo corriente-pasivo corriente)


21 * Puede pagar 21 veces sus deudas de corto plazo

Razón corriente(Activo Corriente / Pasivo Corriente)

9.517.652 <== Activo Corriente- <== inventarios

445.747 <== Pasivo Corriente21

Prueba acida(Activo Corriente - Inventarios) / Pasivo Corriente

Liquidez 2012:

52 | P á g i n a



12.889.946 * Si la empresa paga todas sus deudas le quedará 12.889.946

Capital de trabajo(Activo corriente-pasivo corriente)


39 * Puede pagar 39 veces sus deudas de corto plazo

Razon corriente(Activo Corriente / Pasivo Corriente)

(Activo Corriente - Inventarios) / Pasivo Corriente13.225.010 <== Activo Corriente

- <== inventarios335.064 <== Pasivo Corriente

39 *La empresa puede pagar 39 veces sus deudas de corto plazo*Hay dinero suficiente para pagar sus deudas a corto plazo

Prueba acida

Rentabilidad 2013:

10.681.905 <== Margen de explotación26.884.146 <== Ingreso de explotación

39,7%*Por cada 100 que vende obtiene una ganancia de 39,7%

Margen de explotación(Margen de explotación/ingreso de explotación)

10.681.905 <== Margen de explotación11.142.484 <== Costos de explotación

96%*Por cada $100 de costo por venta se obtiene un 96% de ganancia

Margen de explotación sobre costos(Margen de explotación/costos de explotación)

53 | P á g i n a


8.545.524 <== Utilidad neta26.884.146 <== Venta neta

32%*Por cada $100 de venta obtiene 32% de utilidad

Margen de utilidad liquida(Utilidad neta/venta neta)

8.545.524 <== Utilidad neta11.071.905 <== Patrimonio

77%*Por cada $100 de inversión se obtiene 77% de utilidad

Rentabilidad sobre patrimonio(Utilidad neta/patrimonio)

8.545.524 <== Utilidad neta11.517.652 <== Activos totales

74%*El 74% de los activos reporta utilidad

Rentabilidad sobre activos(Utilidad neta/activos totales)

Rentabilidad 2012:

8.097.105 <== Margen de explotación29.328.959 <== Ingreso de explotación

27,6%*Por cada 100 que vende obtiene una ganancia de 27,6%

Margen de explotación(Margen de explotación/ingreso de explotación)

8.097.105 <== Margen de explotación12.714.148 <== Costos de explotación

64%*Por cada $100 de costo por venta se obtiene un 64% de ganancia

Margen de explotación sobre costos(Margen de explotación/costos de explotación)

54 | P á g i n a


6.477.684 <== Utilidad neta29.328.959 <== Venta neta

22%*Por cada $100 de venta obtiene 22% de utilidad

Margen de utilidad liquida(Utilidad neta/venta neta)

6.477.684 <== Utilidad neta12.889.946 <== Patrimonio

50%*Por cada $100 de inversión se obtiene 50% de utilidad

Rentabilidad sobre patrimonio(Utilidad neta/patrimonio)

6.477.684 <== Utilidad neta13.225.010 <== Activos totales

49%*El 49% de los activos reporta utilidad

(Utilidad neta/activos totales)Rentabilidad sobre activos

Conclusión

La empresa cuenta con una contabilidad muy básica, y en el periodo

analizado la información es muy limitada debido a la falta de controles, por

lo tanto, los índices que se obtuvieron no reflejan fielmente el estado

financiero de la empresa.

Con la información que se logró recopilar, la empresa muestra una alta

liquidez debido a que sus pasivos son muy bajos, no presenta cuentas por

pagar ni cuentas por cobrar, debido a que en ese periodo los pagos y los

cobros solo se hacían en efectivo.

IV. Recursos Humanos:

Sistema de promoción e incentivos y recompensas: No existe un

sistema para subir de cargo en la institución.

55 | P á g i n a


En cuanto a la recompensa e incentivo no existe, ya que los

mecánicos reciben propinas de parte de los clientes.

Eficiencia de RRHH: se realizan reuniones cada dos semanas con el

equipo de trabajo de Rock & Ruedas con el objetivo para medir los

tiempos de atención y fijar los turnos vespertinos.

Grado de participación e integración del trabajo en equipo: el equipo

mantiene una fuerte relación de amistad y fraternidad, efectuándose

reuniones extra programáticas como asados y fiestas que generan

más compañerismo.

Sistema de reclutamiento: el sistema de reclutamiento se hace por

parte del jefe y con recomendaciones de los trabajadores de posibles

mecánicos para la vulcanización.

3.4.2. Fortalezas y debilidades

Fig.24. Fortalezas y debilidades

Fortaleza DebilidadesUbicación de la empresa. Problemas de capacidad para estacionar

vehículos dentro del local para realizar mantenciones y reparaciones.

Atención personalizada. Escasez publicitaria.Servicio 24 horas al día durante todo el año.

Mal control de Inventario.

Personal altamente calificado para desarrollar las actividades de la empresa.

Falta de supervisión, por 24 horas.

56 | P á g i n a


3.5. Ventaja competitiva

La ventaja competitiva de Rock & Ruedas es entregar el mejor servicio a sus

cliente las 24 horas todos los días del año con la mejor ubicación en el centro de

Concepción. Generando una relación de seguridad con el cliente el cual está

presente mientras los expertos de Rock & Ruedas reparan su problema,

entregando un servicio de post venta excelente

3.6 Identificación del problema

En este punto se busca analizar e identificar un problema adecuado al servicio que

presta la empresa Rock & Ruedas ubicada en la calle Paicaví, para así buscar

una solución adecuada para la problemática encontrada.

Uno de los grandes dificultades que tiene Rock& Ruedas es el control y registro

de inventario, tanto así que genera problemas de abastecimiento, produciendo

retrasos y perdidas de clientes por no tener soluciones en el momento.

Otro problema que presenta Rock & Ruedas es en el registro de ventas donde se

ve claramente un déficit tecnológico ya que no tienen un sistema ERP, que

pudiera identificar los clientes potenciales para una mejor estrategia comercial.

El tercer problema que presenta la vulcanización Rock & Ruedas es la falta de

publicidad e información que tienen los consumidores sobre la empresa,

desconocen que es la única en realizar el servicio las 24 horas los 365 días del

año.

3.6.1. Matriz FODA

Fig.25. FODA

57 | P á g i n a


Oportunidades:

Gran cantidad de vehículos que transitan por el perímetro cercano a la ubicación estratégica de la vulcanización

La competencia indirecta como las servitecas son relativamente más caras

Competencia directa no tiene atención 24 horas.

Los neumáticos chinos son los más consumidos, su duración es menor por lo tanto requiere de cambio y reparación más frecuente.

El clima de concepción (mayormente lluvioso) incentiva el mayor uso de vehículos en ciertas épocas del año.

Amenazas:

Servicios muy similares con la competencia directa

Competencia Indirecta presenta más servicios complementarios

Precio elevado de algunas maquinarias (compresor, desmontador de neumático)

El aumento del precio del dólar eleva los precios de los neumáticos y otros insumos importados.

Los terrenos céntricos son cada vez más escasos por lo que el precio de los arriendos aumenta constantemente.

La tendencia al uso alternativo de movilización y la construcción de más ciclo vías desincentiva el uso del automóvil.

El desempleo en la región es uno de los más altos del país, familias con pocos ingresos y bajo crecimiento económico afectan el consumo de estos servicios

Fortalezas:

Ubicación

Atención personalizada

Servicio 24 horas al día durante todo el año

Personal altamente calificado para desarrollar las actividades de la empresa.

Debilidades:

i. Problemas de capacidad para estacionar vehículos dentro del local para realizar mantenciones y reparaciones

ii. Escasez publicitaria.

iii. Falta de supervisión, por 24 horas.

3.6.2. Problemática a resolver

Los problemas detectados a resolver en la cadena de valor de la empresa Rock &

Ruedas son los siguientes.

58 | P á g i n a


a. Necesidad del empresario en aumentar las ventas aprovechando al

máximo la capacidad instalada, con el fin de disminuir los tiempos ociosos.

b. Falta de publicidad en el punto de venta que destaque el servicio 24

horas.

c. No tener un sistema de control de ventas e inventario.

d. No estar actualizado en las formas de pago y atención al cliente.

3.7. Determinación de la demanda

Para la industria la determinación de la demanda según la problemática a resolver

está dada por todos los vehículos institucionales que transitan en el centro de

Concepción que son posibles clientes, ya que en cualquier momento estos pueden

necesitar de un parchado o alguna mantención que ofrece Rock & Ruedas. Por lo

tanto son empresas que tengan sucursales con flotas de vehículos que realicen

sus recorridos por el sector donde se encuentra ubicada actualmente la

vulcanización.

Fig.26. Tabla de empresas Concepción

59 | P á g i n a


Numero de total de empresas solo para la ciudad de Concepción

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Concepción 145 155 151 148 137 160 171 29,0%

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Concepción 407 409 416 386 442 507 509 29,4%

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Concepción 2.859 3.071 3.078 3.057 3.165 3.570 3.711 25,9%

TOTAL 4.391

AreaNúmero de Pequeñas Empresas (ventas entre 2.400 y 25.000 UF) Participación

Año 2012

AreaNúmero de Grandes Empresas (ventas superior a 100.000 UF) Participación

Año 2012

AreaNúmero de Medianas Empresas (ventas entre 25.000 Y 100.000 UF) Participación

Año 2012

Fuente: INE

3.7.1. Descripción demográfica

En el área de Concepción existen un total de 4391 empresas, de las cuales, nos

enfocaremos en 35 empresas que cuenten con una flota de vehículos que

ubicadas dentro de un radio de 15 cuadras alrededor de la vulcanización.

3.7.2 Segmentación y Mercado objetivo

La segmentación y mercado objetivo corresponde a empresas con flotas de

vehículos que estén alojadas en el centro de Concepción que desean adquirir el

servicio de parchado de neumáticos.

Segmentación Geográfica.

Las empresas a las que Rock &Ruedas entregará sus servicios se encuentran

distribuidas en la comuna de Concepción, específicamente partiendo desde la

Avenida Prat hasta la intersección de Avenida los Carreras con Avenida Collao, y

entre Víctor lamas hasta la Avenida Manuel Rodríguez.

Segmentación Socio-Demográfica.

60 | P á g i n a


Empresas que ofrecen productos, servicios a particulares y a otras empresas con

profesiones o industrias específicas que estén alojadas con sus flotas de vehículos

en Concepción.

Segmentación Conductual.

Mantención de vehículos cada 20.000 kilómetros.

Fuente: Goodyear.

Beneficio deseado: Salir del infortunio del pinchado de neumático

Tasa de uso: Ocasiones especiales, solo cuando se presenta el pinchado

del neumático mantención o renovación de este.

Segmentación Psicográfica.

Las empresas de servicios desean mantener sus flotas de vehículos con

buena mantención, oportuna y a un menor costo, con tal de hacer más

eficientes y seguras sus prestaciones.

Mercado Objetivo.

Llegar a todas las empresas ubicadas en el centro de Concepción que transitan

con sus vehículos institucionales cerca del taller de vulcanización ubicado en

Paicaví 685 a un rango de 15 cuadras a la redonda.

3.7.3. Investigación de mercado

3.7.3.1 MARCO METODOLÓGICO

Encuestas:

Se realizó una encuesta, con el fin de cuantificar la demanda e identificar posible

soluciones a las problemáticas percibidas en el punto 3.6.2

61 | P á g i n a


La encuesta se realizó a un total de 35 empresas de servicios que se

desenvuelven en el centro de concepción; estas son: VTR, Movistar, Claro,

Telefónica del Sur, Essbio, ADT, Entel, DIRECTV, Gas Sur, Chile Express,

Correos de Chile, DHL, Patrol, Lipigas, Gasco. El motivo fundamental de esta es

para atacar y disminuir las horas ociosas.

N: universo determinado de 35 empresas

Z: Nivel de confianza que es del 95 %

P: Probabilidad de éxito que será del 5 %

Q: Probabilidad de fracaso 5%

D: Precisión 5%

Fórmula utilizada

M = 35 x (1.962)x 0.05x0.95

(0.052)(35-1)+ (1.962) x0.05x0.95

M = 29.36

Enfoque de la investigación a realizar

a) Tipo de investigación.

La investigación que se llevara a cabo será cuantitativa, tiene un perfil de

evaluación a empresas del sector.

b) Características del tipo de investigación.

Cuantitativa encuestas aplicadas.

c) Recolección de información.

La información será recolectada a través de encuestas a empresa del sector en

un rango determinado.

62 | P á g i n a


d) Procedimiento de la recolección de información.

Procedimiento realizado a empresas: Este procedimiento fue mediante la visita

directa a las empresa ya individualizadas en sus sucursales regionales, centro de

operaciones, por vía email y por contactos directos con trabajadores de estas.

Definición de problema de investigación.

Determinamos la problemática a investigar, para la disminución de los tiempos

ociosos en los cuales la vulcanización se encuentra sin clientes.

63 | P á g i n a


Encuesta empresa:

1.- Cuantos vehículos componen la flota de su empresa

2.- Que tipo de vehículo componen la flota de su empresa

Furgón (Parnet, berlingo, otro similar)

___

Camioneta (Terrano, Hilux, otro

similar) ___

Sedan

____

Moto ____

City Car ____

Otro ____

3.- Cada cuanto tiempo hace mantención a los neumáticos de su flota

Una vez al año ____

Dos veces al año ____

Tres veces al año _____

Otro _____

4.- Tiene algún taller propio para el mantenimiento de su flota de vehículos

SI ____ No ____

5.- Le gustaría tener una alianza estratégica para la mantención de los

neumáticos de su flota.

Si ____

No ___

Si la respuesta es positiva pase a la siguiente...

6.- Que es lo que más valora para realizar una alianza

Precio ____ baja un poco

Facilidad de pago ____64 | P á g i n a


Atención 24/7 ____

Rapidez ____

7.- Cada cuanto sus vehículos presentan un pinchado de neumáticos anualmente

(frecuencia de pinchado)

Una vez ____ más de tres veces _____

Dos veces ____

Tres veces ____

8.- Cuantas veces en el año les realiza balanceo a sus vehículos.

Una vez ____ más de tres veces _____

Dos veces ____

Tres veces ____

Resultados de la investigación realizada

65 | P á g i n a


Pregunta 1

Fig.27. Tabla de empresas encuestadas en Concepción.

EMPRESAS FLOTA N°

Telepizza 15

Hospital Regional 15

MOP 30

Municipalidad 15

Movistar 150

VTR (TRAZA) 120

Claro 120

Entel 140

Telefónica del Sur 80

ADT 50

ESSBIO 40

DIRECTV 30

Gas Sur 40

Chile Express 20

Correos Chile 15

DHL 25

Patrol 20

Lipigas 30

Gasco 20

Rgroup 10

Autoescuela 15

HELP 5

Escuela de Conductores 10

Trulynolen 10

Polifusion 30

Würth 25

TOTAL 1080

PROMEDIO 80

La información resultante de la encuesta permite conocer la cantidad de

vehículos totales que presentan las empresas seleccionadas es de 1080

vehículos con un promedio de 80 vehículos por empresa.

66 | P á g i n a


Pregunta 2

Motocicletas Camioneta Ambulancias Furgón Cargo

15 203 20 687 155

Fig.28. Grafico, resultados pregunta 2

Motocicletas1%

Camionetas19%

Ambulancias2%

Furgón Cargo14%

Sedan64%

Esta pregunta nos permite saber cuál es el tipo de vehículos que más presentan

las empresas seleccionadas, esto es de suma importancia ya que podemos

determinar el aro de los vehículos y así saber qué tipo de parche es el que más

necesitamos.

Pregunta 3

¿Cada cuánto tiempo hace mantención a los neumáticos de su flota?

67 | P á g i n a


Una 4Dos 17Tres 6Otro 2Promedio 2,076923077

Las empresa seleccionadas realizan mayoritariamente 2 mantenciones al año a

sus vehículos, cada 20.000 kilómetros, lo que podemos determinar que de forma

fija serian 2 visitas por parte de las empresas a la vulcanización, a esto se le

sumaria las emergencias que surgen de forma inesperada.

Pregunta 4

¿Tiene algún taller propio para el mantenimiento de su flota de vehículos?

Sí 0No 29

El 100% de las empresas encuestadas declara no poseer un taller propio lo cual

se abre la opción de generar una alianza para reparaciones respectivas para sus

flotas de vehículos.

Pregunta 5

¿Le gustaría tener una alianza estratégica para la mantención de los neumáticos de su flota?

Sí 27No 2

Fig.29. Gráfico, resultados pregunta 5.

68 | P á g i n a


NO 7%

SI93%

El 93% de los encuestados le gustaría tener una alianza estratégica con alguna

empresa relacionada con la mantención de neumáticos.

6.- Que es lo que más valora para realizar una alianza

¿Qué es lo que más valora para realizar una alianza?

Precio bajo 8Facilidad de pago 13Rapidez 7Atención 24/7 3


69 | P á g i n a


26%

42%

23%

10%

¿Qué es lo que más valora para realizar una alianza?

Precio bajoFacilidad de pagoRapidez Atención 24/7

Mayoritariamente la facilidad de pago es lo que más se valora al realizar una

alianza en esta pregunta, por lo que será tomado en cuenta para futuras propuesta

con las empresas.

7.- Cada cuanto sus vehículos presentan un pinchado de neumáticos anualmente.

(Frecuencia de pinchado)

Una vez 2

Dos veces 26

Tres veces 1

Más de tres veces 0


70 | P á g i n a


7%

90%

3%

Pinchado por añoUna vez Dos veces Tres veces Más de tres veces

Como se puede evidenciar, el número de pinchados es de 2 veces al año según

los encuestados.

8.- Cuantas veces en el año les realiza balanceo a sus vehículos.

Una vez 2

Dos veces 3

Tres veces 23

Más de tres veces 1

71 | P á g i n a


7% 10%

79%

3%

Balanceo por añoUna vez Dos veces Tres veces Más de tres veces


Al analizar la encuesta a 29 empresas, esta arrojó que la cantidad de balanceos

por año que le realizan a sus vehículos es de 3 veces al año.

∴ Según los estudios arrojados por la encuesta se puede obtener la siguiente

información ocupando los siguientes cálculos

Estimación de frecuencia de pinchando diario:

FD pinchado = 2 / 365 = 0,00547945

Vehículos posibles diarios:

T vehículos = 1080=

FD pinchado X T vehículos = 0,00547945×1080=5,9117808≈6 vehículos diarios.

Actualmente la empresa realiza solo 22 servicio de parchado diariamente. (Datos

obtenidos de las ventas del año 2014)

72 | P á g i n a


Total de parchado por año = 6140 + 1801 = 7941 / 365 días = 21,75616438

Si todas las empresas realizaran alianza se podría estimar un incremento de 6

parchados a vehículos diarios a la vulcanización Rock & Ruedas, lo que equivale

un aumento del 27% en relación a las ventas diarias en parchado.

Fig.33. Tabla de resultados esperados según encuesta.

Promedio de

pinchazos por año

Promedio Mantención por año

Promedio

Balanceo por año

Costos de

parchado.

Costos de

balanceo

Frecuencia de

vehículos por día

parchados

TOTAL Parchado

.

Balanceo

Total dos servicios

.

2 3 3 $3.000 $3.000 6 $18.000 $18.000 $36.000

3.7.4. Tamaño del mercado

Los clientes potenciales a los que Rock & Ruedas se enfoca son vehículos

motorizados, El parque automotriz del Gran Concepción corresponde a 224.426

vehículos motorizados, de los cuales 55.000 pertenecen a la comuna de

Concepción. Debido a la céntrica ubicación de la vulcanización, esta puede

abarcar a ese mercado incluyendo los vehículos de las comunas que componen al

Gran Concepción, además, el otro tipo de clientes potenciales que el mercado

presenta son un gran número de empresas que presentan flotas de vehículos los

que realizan sus operaciones en el centro de concepción y alrededores,

aproximadamente el mercado presenta cerca de 40 empresas que prestan sus

servicios en concepción y que cuentan con flotas determinadas de vehículos.

En resumen el mercado presenta:

Particulares con vehículos propios

Vehículos de empresas (telefónica, compañía de seguridad, empresas de

conducción, reparto, etc.)

Transporte público, taxis colectivos y utilitarios.

73 | P á g i n a


En cuanto a los proveedores, existen alrededor de 30 importadores de

neumáticos, los más importantes son El Supermercado del Neumático,

Neumachile, Neumatón, Tires Chile, Fernando Gómez y San Jorge. La gran

mayoría de los proveedores se encuentran ubicados en Santiago.

3.7.5. Tendencia del mercado

Las nuevas tecnologías en la industria automotriz tienden a fabricar vehículos y

accesorios que requieren menos mantención. Por ejemplo Goodyear desarrollo

neumáticos autoinflables, que autorregula la presión sin la necesidad de la

manipulación de terceros; otra de las tendencias que han surgido en el mercado

automotriz, está relacionada con dejar de lado los neumáticos con cámara de aire

y reemplazarlas por neumáticos con líquidos selladores, esto hace más

autónomos y seguros los neumáticos.

En cuanto al vulcanizado, la tendencia es a inyectarle azufre al caucho mejorando

sus características dándole mayor fuerza, elasticidad y resistencia a los cambios

de temperatura que el neumático no vulcanizado con este proceso.

El servicio de vulcanización también ha evolucionado, en Santiago está la primera

vulcanización a domicilio (muy común en el extranjero), que va directo donde el

cliente lo necesita sin la necesidad de recurrir a una grúa que hace más lento el

servicio, en Concepción no existe ningún servicio similar por lo que representa una

tendencia totalmente inexplorada en la región.

Mientras tanto los proveedores de neumáticos están importando cada vez más

productos asiáticos, siendo los neumáticos chinos los más demandados por su

precio y disponibilidad. Debido a esto, también se proyecta un aumento en el

número de proveedores de neumáticos, dado la facilidad para importar estos

productos y la constante demanda.

74 | P á g i n a


CAPITULO IV PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO

IV.1. Objetivos Estratégicos

Teniendo en cuentas las problemáticas identificadas y además, considerando

la investigación de mercados realizada los objetivos estratégicos son los

siguientes:

Aumentar en un 30% el número de ventas diarias en la vulcanización Rock

& Ruedas

Aumentar la cartera de clientes por medio de alianzas estratégicas con

empresas del sector en un 33,33% ( Clientes actuales: Particulares y

utilitarios, nuevo cliente empresas)

4.2. Estrategia Genérica

Fuente: Apunte de Michael Porter, extraído de magazine Managment.

La vulcanización Rock & Ruedas tiene una característica especial que la diferencia

de toda la competencia y además se puede señalar que es pionera en prestar sus

servicios las 24hrs esto es algo de suma importancia por ende la estrategia

75 | P á g i n a


genérica que ya utilizada es la de Diferenciación. Siendo esta la realidad se

puede señalar que el servicio brindado es único en su categoría.

4.3. Estrategia competitiva

Líder Retador

Seguidor Especialista

Estrategias de Kotler y Singh(1981).

La estrategia competitiva a utilizar en la Vulcanización Rock & Ruedas es de Líder

del mercado de vulcanizaciones, siendo capaz de marcar tendencia en el mercado

local llegando a ser el mayor referente del área. Cabe destacar que la gran que

uno de los atributos más representativos, es que es la única en brindar el servicio

las 24 horas, además, se pretende potenciar esta faceta de líder proponiendo la

adquisición de una grúa que facilite de manera más integral y completa la

asistencia a los clientes.

4.4. Estrategia de crecimiento

La estrategia de crecimiento es de Penetración de Mercado, más que nada se

busca crecer momentáneamente en el mismo mercado, aprovechando al máximo

la capacidad instalada y ayudado de estrategias más agresivas en marketing con

el fin de comunicar de mejor manera los servicios que brinda la Vulcanización

Rock & Ruedas, para esto se busca mejorar la publicidad en el mismo punto de

ventas y en los al redores de este con el fin de ser más conocidos en el mercado

local.

CAPITULO V: PLAN COMERCIAL

5.1. Objetivos comerciales

I. Aumentar número de clientes (acuerdo a la investigación de mercado)

II. Incrementar la satisfacción de los clientes.

III. Posicionar la marca como atención 24/7.

76 | P á g i n a


5.2. Estrategia Comercial

La estrategia comercial que tiene Rock & Ruedas es mejorar la publicidad, para

así ser reconocida por futuros prospectos ya que mediantes encuestas se ha

identificado que la mayoría no reconoce su servicio de 24 horas y su ubicación

central en Concepción. De esta forma se lograra un aumento de clientes y también

incrementar la satisfacción de los clientes.

La estrategia comercial está basada en las 4P del mix marketing.

Producto: La empresa Rock & Ruedas ofreces compra y venta de neumáticos,

servicio de vulcanización (parchado, balanceo) y venta de accesorios para

vehículos.

Ciclo de vida

La vulcanización tiene alrededor de 15 años funcionando en la actual ubicación,

pero solo 2 años con la nueva administración. Las ventas entre 2012 y 2013

tuvieron una variación de un -9,09% que se justifica con los arreglos previos de la

calle Maipú, la cual impacto en la ventas del comercio.

Fuente: Canal 13

Actualmente la empresa está en crecimiento según las ventas del año 2014 ya

que hasta la fecha de octubre hay ventas por $ 38.763.450.

77 | P á g i n a


Fig.34. Ciclo de vida de Rock & Ruedas.

Se pueden distinguir las siguientes características:

Las ventas suben con rapidez.

Muchos competidores ingresan al mercado.

Los precios declinan de manera gradual como un esfuerzo de las empresas

por incrementar las ventas y su participación en el mercado.

La promoción tiene el objetivo de persuadir para lograr la preferencia por la

marca.

Las utilidades aumentan, a medida que los costos unitarios de fabricación

bajan y los costos de promoción se reparten entre un volumen más grande.

Los clientes que adquieren el producto en esta etapa son los adoptadores

tempranos.

78 | P á g i n a


Tipos de productos:

Los servicios entregados por Rock & Ruedas son X, estos están ordenados según

un estimativo de cuanto representan cada uno en el total de las ventas.

Matriz BCG

Se estudiaron las ventas anuales del año 2014, con los siguientes resultados.

Fig.35. Tabla de pporcentaje de participación de ventas .

Cantidad Monto% Número de

ventas% Participación de

ventasParchado 6.618 $18.529.904 61% 48%Venta de neumáticos

1.501 $14.442.951 14% 37%

Balanceo 1.706 $4.560.932 16% 12%Reparación de llantas

1.092 $1.229.663 10% 3%

Total 10.917 $38.763.450 100% 100%

Fig.36.Matriz BCG

5.3. Estrategia de producto-servicio79 | P á g i n a

Parchado de neumático es el que representa el mayor ingreso de las ventas totales de la empresa, un 48%, y el 61% de los servicios prestados.Balanceo tiene la segunda participación de los servicios (16%) pero una baja participación en las ventas (12%)

La venta de neumáticos no tiene una gran participación en los servicios (14%) pero una gran participación en las ventas (37%)

La reparación de llantas es la que tiene menor participación en las ventas (3%) y una menor participación en las prestaciones (10%)


La idea es crear un posicionamiento del producto con una buena imagen frente a

la competencia

5.3.1. Atributos

Físico: El atributo físico, es entregar un servicio de parchado con todos los

detalles requeridos por los clientes.

Calidad: Se espera un trabajo seguro, que se ve reflejado en la durabilidad

del parchado y neumático.

Servicios adicionales: Uno de los servicios adicionales que entrega la

vulcanización es la compra y venta de los neumáticos, cagar de batería,

venta de accesorios y balanceo.

Nivel de la demanda: Cantidad de vehículos institucionales que transitan

en el perímetro establecido anteriormente (Paicaví 685)

Calculo de la demanda: 35 empresas con un total de 1080 vehículos

institucionales.

Clasificación de niveles de cada Producto (Servicio).

Nivel Básico: Servicio rápido de mantención de ruedas de vehículos.

Nivel Real: Parchado y cambio de neumáticos.

Nivel Ampliado: Atención 24/7 los trecientos sesenta y cinco días del año.

Portafolio de productos

AMPLITUD: 4

Mantención

Venta

Compra

Reparación

EXTENSIÓN 8 Mantención de neumáticos.

80 | P á g i n a


Carga de baterías

Balanceo

Venta de neumáticos

Venta de llantas

Compra de neumáticos.

Parchado de neumáticos

Reparación de llantas.

PROFUNDIDAD 3 Mantención

2

1

2

Venta

Compra

Reparación

CONSISTENCIA Materia Prima: parches, neumáticos, llantas,

maquinaria, herramientas, suministros y mecánicos

Envase: personal tiene ropa características con la

marca de Rock & Ruedas.

Etiquetado: no posee etiquetado del servicio

prestado.

Almacenamiento: bodegas en dentro del local que

permiten almacenar llantas y neumáticos.

Distribución: dentro del local

81 | P á g i n a


5.3.2. Marca Grafica e identificadores

Fig.37. Marca Grafica

El logo de la empresa Rock & Ruedas es un logo diferente tiene aspecto de

caratula de disco musical el cual que fue creado por su dueño Jerson quien tiene

una gran pasión por la música “Rockera” y por los autos

La imagen intenta resaltar que es una marca ruda que mezcla el rock los autos y

además nos muestra su principal característica que es “24 horas.” Lo cual

demuestra que la empresa está abierta siempre.

5.4. Estrategia de precios

Sensibilidades involucradas en la demanda

Sustitutos: Existe una gran variedad de sustitutos que ofrece el mercado de

Concepción durante el día. Esto genera una demanda sensible frente a

cualquier cambio del servicio ofrecido.

Pero durante la madrugada no hay efectos de sustitutos ni sensibilidad ya

que es el único servicio 24/7 en el centro de Concepción.82 | P á g i n a


Precio-Calidad: Se considera que los clientes piensan que a mayor valor, la

calidad del servicio es mejor.

Elasticidad

Los servicios que ofrece una vulcanización se consideran inelásticos de tal

forma que la cantidad demandada permanece constante ante una variación del

precio. Ya que el servicio, se acude para solucionar el infortunio del pinchado o

problema del neumático.

Consideraciones al fijar el precio

Objetivos organizacionales y de marketing: Según definimos anteriormente, la

empresa busca posicionarse como líder en el mercado en cuanto a la calidad del

servicio, rapidez y ser el único 24/7, esta estrategia permite igualar los precios y

diferenciarse por las características siendo más tentativo para el consumidor.

Costos: Para poder cubrir los requerimientos de calidad del servicio, la

empresa trabaja con los proveedores económicos pero buenos en cuanto a

suministros y equipos para el parchado de neumáticos.

Percepción de los compradores: Para el mercado objetivo, el precio no es

principal preocupación al momento de ir por el servicio de parchado de neumático.

Éste mostraría más interés por los aspectos de calidad, rapidez y seguridad que

ofrece.

Expectativas del canal: La empresa utiliza un canal de distribución directo,

donde este puede fijar un precio que iguale a la competencia, ya que no será un

gasto mayor. Porque no debe dejar un margen de utilidad para su intermediario

externo.

Estrategia de precio

83 | P á g i n a


Orientada a la competencia: Rock & Ruedas no tiene ningún control sobre el

precio solo se centra en lo que hacen los competidores, de esta forma intenta

equiparar los precios debido a que existen varias vulcanizaciones dentro de

Concepción sin diferenciación en el parchado de neumáticos.

5.5. Estrategia de distribución

Canal Directo

Es un canal directo al entregar el servicio sin un medio entre el productor y el

cliente mejorando la imagen de la empresa y relación con el cliente

Funciones del canal directo:

a. Entrega un servicio más personalizado a los clientes

b. Reduce gastos de control

c. El precio se mantiene

d. El servicio no es transformado

e. Participa en actividades de promoción

5.6. Estrategia de comunicaciones

Objetivo comunicacional

84 | P á g i n a


La idea es proyectar en la mente de los consumidores la marca Rock & Ruedas

como la única en Concepción con un servicio de calidad y de 24 horas con el fin

de:

Cambiar el comportamiento y las percepciones de los usuarios

Incrementar las ventas

Asegurar a las personas lo que hacemos.

Ser líder.

Publico de interés

a) Particulares con su vehículo.

b) Personas trabajando en sus vehículos institucionales

c) Taxis y transporte publico.

d) Utilitarios

Herramientas de comunicación a utilizar

Promociones: Descuentos personalizados a clientes frecuentes.

Marketing Directo: Accesorios de regalo, vestimenta institucional

promocionando el servicio 24/7, logo más grande para la camioneta de la

vulcanización.

Canales tradicionales: Radio, Internet.

Relaciones Públicas: Estar presente en eventos de tunnig en la región o

que tengan que ver con vehículos.

CAPITULO VI: Plan de Operaciones

6.1. Objetivos Operacionales:

Disminución de los tiempos muertos.

Implementar un registro interno de las ventas y de los servicios que

realizan.

85 | P á g i n a


Mejorar la velocidad de los servicios.

6.2. Estrategia de Operaciones

La vulcanización, al no contar con un registro de compra-venta de neumáticos y de

servicios, no tiene la información necesaria para mantener un abastecimiento

adecuado. Para ello, se buscará he implementará un sistema que pueda registrar

estas operaciones y llevar un control interno de los neumáticos tanto nuevos como

usados. Este sistema debe incluir un registro del inventario de neumáticos del

local, registro de despacho y almacenamiento de neumáticos, valor del costo del

neumático y de la venta del mismo. Así también para los servicios prestados en la

vulcanización.

Este control estará a cargo del Administrador del local y por los encargados de

turno quienes registrarán los movimientos de la mercadería y los servicios

prestados. Además este sistema ERP servirá para la alianza estratégica con las

empresas.

La disminución de los tiempos muertos se lograra con la incorporación de la

alianza estratégica ya que actualmente la empresa tiene unas 5 horas muertas en

horario diurno.

En cuanto a la velocidad de entrega por servicio se pretende bajar para

incrementar el volumen de atenciones, actualmente por un parchado se demoran

15 min y un balanceo 10 minutos.

6.3. Logística de Entrada

Los neumáticos son adquiridos por el administrador que viaja a Santiago donde

cotiza los neumáticos nuevos y selecciona los de segunda mano.

Luego, una vez adquiridos los neumáticos, son despachados a la vulcanización

por una empresa externa de transporte, donde finalmente se recepcionan por los

86 | P á g i n a


ayudantes mecánicos que reciben la mercadería y la almacenan en las estanterías

para neumáticos y en los exteriores de la vulcanización.

Este proceso se lleva a cabo al menos dos veces al mes.

6.4 Proceso de Transformación

En esta etapa detallaremos los procesos por cada servicio que presta la

vulcanización.

Parchado: Una vez ingresado el cliente al local, se realiza una inspección

visual del vehículo con el fin de detectar el problema o pinchazo, posterior a

eso se procede a sacar el neumático y desmontarlo, con el fin de tener la

cámara libre para trabajar en ella y detectar el lugar donde está el pinchazo,

a continuación se limpia la zona afectada y se aplica el pegamento a la

cámara y al parche respectivamente con el fin de pegar ambas piezas. Se

deja un tiempo esperando que se seque el pegamento y se monta la

cámara en el neumático, luego se aplica pegamento en todo el borde de la

llanta que limita con la goma del neumático y posterior a ese procedimiento

se infla el neumático y luego se ensambla el neumático en el vehículo. Este

proceso requiere un promedio de 15 minutos por cliente.

Balanceo: Se desmonta la llanta del automóvil y se retiran los plomos

viejos. Luego se instala en la computadora de balanceo y se calibra la

computadora a medida y diámetro del rin. Se inicia la computadora con un

movimiento centrífugo, se instalan las onzas de plomo que indica la

computadora y se verifica que la computadora haya balanceado y calibrado

en cero. Finalmente se monta la llanta al automóvil demorando alrededor de

10 minutos.

Reparación de llantas torcidas: Se extrae la rueda del automóvil y se

verifica la condición en la que se encuentra la llanta, posterior a eso se

87 | P á g i n a


repara dependiendo del daño la misma. Esto demora alrededor de 15

minutos dependiendo del estado en que este la llanta.

Cargado de baterías: Se saca la batería del automóvil y se conecta a un

cargador de baterías el que está conectado a la corriente del local. La carga

completa requiere de al menos 6 horas.

Compra y venta de neumáticos: Aparte de los neumáticos que se adquieren

a los proveedores en Santiago, Rock & Ruedas realiza compras de

neumáticos a los mismos clientes que llegan a ofrecerlos. Estos son

inspeccionados por los mecánicos del local, una vez revisados y aceptados

se reparan y se disponen a la venta.

6.4.1 Tamaño de Planta e Instalaciones.

La planta cuenta con 225 metros cuadrados, en los que se pueden estacionar un

máximo de 3 vehículos para ser atendidos.

6.4.2 Localización Física de Planta y Construcciones

El local está ubicado en Paicaví 685 en la esquina con Maipú, Comuna de

Concepción.

88 | P á g i n a


6.4.3 Diseño de Planta

La planta comercial posee diferentes áreas en las cuales se desarrollan distintas

actividades, algunas de estas son:

(1) Bodega: Se almacenan los neumáticos nuevos.

(2) Batea: Lugar donde se revisa los neumáticos, donde tienen el pinchado.

(3) Baño del personal: Posee un baño de acuerdo a lo que estipula la ley, este

espacio se encuentra al fondo del local.

(4) Oficina: Espacio administrativo en donde se revisan y se almacenan los

insumos como parches y herramientas más delicadas, además del teléfono

y sala de espera de los mecánicos y administrador.

(5) Bodega de insumos: se guardan los insumos comunes de la bodega,

herramientas, llaves, llantas selladas, cargador de batería.

(6) Balanceadora: es un instrumento de nueva generación que garantiza

magnificas prestaciones a la hora de balancear las llantas colocadas en el

auto

(7) Estaciones de trabajo: Consta con 3 estaciones de trabajo que permiten,

atender a los clientes ofreciendo los servicios de parchado, alineación,

instalación de ruedas nuevas y llantas.

89 | P á g i n a


Fig.37. Layout Rock & Ruedas

90 | P á g i n a


6.4.4 Proceso Productivo.

Fig.38 Proceso Productivo

6.4.5 Mantención de Equipos e Instalaciones

La mantención de los equipos y de las instalaciones de la vulcanización es

realizada por los mismos mecánicos y en caso de que se requiera una mayor

especialización se recurre a servicios externos.

Se sugiere a la vulcanización que creen planillas de revisión de equipos y de

instalación para llevar un registro de sus fallas o daños y cuándo fue arreglado.

Esto permitirá tomar decisiones y poder reaccionar a tiempo respecto a la

mantención de estas y la prevención.

91 | P á g i n a

Fin del proceso; El cliente abandona el local.

El cliente revisa y cancela el servicio.

Se regula el aire en los neumaticos.

Se instala la rueda en el vehiculo.

Se monta el neumatico a la llanta.

Se pegan ambas partes (neumatico y parche)

Se limpia la zona pinchada y se aplica pegamento al neumatico y al parche.

Posterior a eso se desmonta el neumatico.

Esta es llevada a una tina para identificar el lugar pinchado.

Se procede a extraer la rueda pinchada

Mecanico atiende e identifica la necesidad del cleinte y procede a ejecucion del trabajo.

Inicio del proceso; entrada de clientes al local.


6.5 Logística de Salida.

Se considerarán todas las actividades relacionadas con el almacenamiento y

distribución física y entrega del servicio terminado a los compradores

Al momento de finalizar el servicio, en el caso del parchado, balance y reparación

de llantas, se inspecciona que las ruedas estén bien apernadas, esto se realiza

junto con el cliente. En cuanto a la compra de neumáticos, estos son

inspeccionados y almacenados posteriormente.

No existe un control de salidas y entradas de neumáticos usados, siendo parte de

la problemática a resolver.

CAPITULO VII: PLAN DE RECURSOS HUMANOS

7.1 Objetivo de Recursos Humanos

Capacitar a los empleados en atención al público y ventas.

Mejorar el clima laboral con el fin de disminuir ausentismo y atrasos.

7.2 Estrategia de Recursos Humanos

Una de las principales falencias detectadas al hacer una simple observación o al

entrevistar a algún cliente, está en la atención al cliente. Si bien, la naturaleza del

servicio es de emergencia, el servicio es mecanizado y con poca comunicación

con los clientes, lo que hace el servicio muy impersonal. Se capacitará a los

empleados en relación a la comunicación con los clientes y esto permitirá que el

servicio sea completo y provechoso para el cliente, impactando en las ventas de la

vulcanización.

Además de nuevas técnicas que mejoraran la velocidad del servicio, junto con la

capacitación para el personal encargado de registrar las ventas y servicios en el

sistema ERP.

92 | P á g i n a


Otro tema preocupante es el ausentismo laboral y atrasos, que fue observado

mediante las visitas a la vulcanización donde no se encontraba completo el

personal según la jornada establecida.

7.3 Cultura Organizacional

La cultura organizacional “es la unión de normas, hábitos y valores que de una

forma u otra, son compartidos por las personas y/o grupos que dan forma a una

institución, y que a su vez son capaces de controlar la forma en la que interactúan

con el propio entorno y entre ellos mismos. Es decir, el comportamiento de la

empresa dependerá de la forma en la que se apliquen unas normas u otras por

parte de sus integrantes.”

(Fuente: Emprendice)

Uno de los retos más importantes para cualquier empresa es el de definir hacia

dónde quiere llevar su “cultura organizacional”, para lo cual se han de definir la

misión, la visión y los valores, Rock & Ruedas no cuenta con una misión y visión,

es por esa razón que se propone lo siguiente:

Visualizar el ambiente laboral que se desea tener, así como de la imagen

que se busca dar a la empresa.

Lograr la debida congruencia entre el pensar, el decir y el hacer.

Rock & Ruedas se caracteriza porque adopta el espíritu que proyecta el rock:

joven, dinámico y directo; que satisface las necesidades de rapidez y eficiencia

que espera encontrar el cliente.

La cultura de la vulcanización debe girar en entorno a su misión y visión, su

identidad gráfica y los valores corporativos, los cuales todos los empleados deben

conocer y adoptar con el fin de que sus acciones sean coherentes con la filosofía

de la empresa.

93 | P á g i n a


Misión: Para Rock & Ruedas la misión es conservar los vehículos de nuestros

clientes en un estado óptimo, eficiente y seguro en cuanto a su movilización,

superando las expectativas de nuestros consumidores en el menor tiempo posible.

Visión: Ser la vulcanización con el mejor mantenimiento preventivo y correctivo de

vehículos automotores especialmente parchado de neumáticos. Mantener un

crecimiento continuo basado en la satisfacción del cliente.

Identidad Visual:

La identidad visual es el conjunto de los signos gráficos (colores, formas, palabras)

que simbolizan la empresa. Es difundida por medio de diferentes medios de

comunicación (ejemplo: tarjetas de presentación, periódicos, sitio Web). Sirve para

diferenciarse de los competidores. La forma más conocida es el logotipo. La

identidad visual ocupa ante todo una función publicitaria: representa la imagen de

su empresa, sus servicios y eventualmente sus valores.

Logotipo:

Rock: Referido a ese estilo de música:

Ruedas: Referido a las llantas o neumáticos.

24Hrs: Se refiere a la disponibilidad de atención 24 horas.

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Isotipo: Las llantas y llaves cruzadas describen visualmente la naturaleza del

servicio, ya que son una herramienta común de las vulcanizaciones, los colores

metálicos hacen referencia al color de las herramientas que utilizan.

7.4. Requerimientos de los recursos humanos

A continuación se presentaran la descripción de los cargos que presenta la

vulcanización Rock & Ruedas, en donde destaca mayoritariamente cuatro perfiles

de trabajadores, estos son: Capataz, Maestro mayor, Maestro primero y trabajador

part time, además, cabe destacar la labor del dueño de la vulcanización que

realiza un poco de cada tarea necesaria para el normal funcionamiento, algo que

es muy común en empresas de un tamaño pequeño o mediano (pyme).

Cargo: Capataz

Descripción Es el encargado de administrar el local cuando el dueño no se encuentra, encargo del buen funcionamiento, capaz de tomar deciones importantes ante cualquier inconveniente que se presente, supervisando el trabajo del personal a su cargo. Este es el encargado de la jornada diurna.

Funciones Atención al cliente. Supervisor del buen funcionamiento del local (orden y

limpieza). Encargado de asignar las distintas funciones del personal. Encargado de la caja del local. Controla la Bodega y stock de materiales. Suplir y realizar distintas labores si falta algún trabajador

(trabajo operativo). Encargado de la compra y venta de neumáticos usados.

Requisitos Tener conocimiento en el área mecánica y nociones en administración persona con iniciativa y proactividad frente los problemas del día a día, pero sobre todo ser de la plena confianza del dueño de la vulcanización ya que en esta la contratación del personal se realiza por un tema de parentesco y amiguismo entre las partes.

Cargo: Maestro Mayor

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Descripción Tiene prácticamente la misma descripción del capataz pero su trabajo es realizado en la jornada Vespertina por ende su responsabilidad es un poco menor ya que el número de trabajadores y clientes se reduce en comparación a la jornada diurna, también se encarga del buen funcionamiento, capaz de tomar deciones importantes ante cualquier inconveniente que se presente, supervisando el trabajo del personal a su cargo.

Funciones Atención al cliente. Supervisor del buen funcionamiento del local (orden y

limpieza). Encargado de asignar las distintas funciones del personal. Encargado de la caja del local. Controla la Bodega y stock de materiales. Suplir y realizar distintas labores si falta algún trabajador

(trabajo operativo). Encargado de la compra y venta de neumáticos usados.

Requisitos Tener conocimiento en el área mecánica y nociones en administración, persona con iniciativa y proactividad frente los problemas del día a día, pero sobre todo ser de la plena confianza del dueño de la vulcanización ya que en esta la contratación del personal se realiza por un tema de parentesco y amiguismo entre las partes.

Cargo: Maestro primero

Descripción Persona encargada de realizar y conocer todos los servicios que brinda la vulcanización Rock & Ruedas su rol es netamente operativo.

Funciones Atención al cliente. Realizar parchados de neumáticos. Realizar balanceos de neumáticos. Realizar reparaciones de llantas. Realizar cargado de baterías. Encargado de reparar válvulas deficientes a los clientes. Encargado de venta de accesorios que tiene a disposición

la vulcanización. Requisitos Tener conocimientos en el área mecánica con experiencia en el

96 | P á g i n a


rubro de la vulcanización y además de ser una persona que esté dispuesta a aprender. Al igual que lo demás miembros de la empresa tiene que estar ligado a alguno de los trabajadores ya sea a nivel de parentesco o informal.

Cargo: Ayudante Part time

Descripción Personal que participa de las labores en ciertas horas y días de la semana, ayuda en el funcionamiento y operaciones al Maestro primero.

Funciones Atención al cliente. Realizar parchados de neumáticos. Realizar balanceos de neumáticos. Realizar reparaciones de llantas. Realizar cargado de baterías. Encargado de reparar válvulas deficientes a los clientes. Encargado de venta de accesorios que tiene a disposición

la vulcanización. Realizar labores de limpieza y orden del local. Realizar distintas acciones de mandato por parte los

encargados del local (pagar cuentas, comprar materiales, etc.).

Requisitos Tener conocimientos en el área mecánica con experiencia en el rubro de la vulcanización y además de ser una persona que esté dispuesta a aprender y deber estar siempre disponible a realizar salidas de la vulcanización con los fines que los encargados estimen convenientes.

Al igual que lo demás miembros de la empresa tiene que estar ligado a alguno de los trabajadores ya sea a nivel de parentesco o amiguismo.

97 | P á g i n a


7.5 Política de Obtención

Reclutamiento: El reclutamiento está a cargo del dueño de Rock & Ruedas es un

reclutamiento de confianza.

Recomendamos hacer un reclutamiento externo mediante diarios, redes sociales

(Facebook y Twitter) páginas web.

Selección: La selección se basa en personas de confianza del dueño, conocidos,

familiares y amigos. No trabajan personas desconocidas

Recomendamos seleccionar según sus cualidades técnicas y experiencia laboral.

Contratación: Se genera un contrato escrito para trabajadores full time donde se

acuerda turnos forma de trabajo, bonos y tiempo de trabajo. En el caso de los part

time es un contrato de palabra.

Recomendamos, en el caso de trabajadores part time, crear un contrato con

condiciones y horarios para dar seguridad a trabajadores y un orden a la empresa.

Inducción: Es hecha por los trabajadores más antiguos donde les enseñan la

forma de trabajar los implementos y herramientas.

Recomendamos asociar a la empresa con un instituto o empresa que apliquen un

curso a los futuros trabajadores para entregarles una enseñanza completa.

7.6 Políticas de Compensación

Incentivos: Estos permiten motivar a los trabajadores con el cumplimento de

ciertas metas, generando un mejor clima laboral y un aumento en el rendimiento

de los empleados. En Rock & Ruedas los trabajadores tienen un incentivo

determinado por el dueño según estime conveniente.

Al no haber incentivos en un porcentaje o monto definidos, el grupo de Seminario

de Tesis propone a Rock & Ruedas establecer un porcentaje de compensación

98 | P á g i n a


por metas de ventas cumplidas en el mes, mediante datos históricos de ventas

(que es parte de la problemática de la empresa). Esto facilitará el cálculo del

incentivo eliminando incertidumbres y cuestionamientos, impactando

positivamente en el rendimiento de los empleados.

Por otra parte cabe mencionar que los clientes muchas veces también son entes

compensadores hacia los trabajadores ya que además, de cancelar por los

servicios estos otorgan propinas a los mecánicos.

7.7 Estructura Organizacional

Fig.39 Organigrama

99 | P á g i n a

AyudanteJonathan Muñoz

AyudanteRobinson Espinoza

AyudanteFernando

Hormazabal

Maestro PrimeraMiguel Ángel

Vejar

Maestro PrimeraEliseo Alarcón

AyudanteCristian

Galdames

Maestro MayorRaúl Núñez Alarcón

SupervisorRodrigo Muñoz

Gerente GeneralJerson Hormazabal


CAPITULO VIII: PLAN FINANCIERO

8.1 Objetivo financiero

a. Obtener un margen de utilidad neta sobre un 20% a partir de 2015 y los

próximos años con un crecimiento de 7,3% correspondiente al crecimiento

automotriz.

b. Disminuir la razón corriente a valores óptimos entre 1,5 y 2,5 en 2015

8.2 Estrategia financiera

Al realizar una alianza estratégica con empresas del sector, se necesitaran

inversiones a largo plazo como la adquisición de un software. En cuanto al

mejoramiento de publicidad será a corto plazo.

Todas estas inversiones se financiaran 100% con fondos propios y sin necesitar

capital de trabajo con el fin de aumentar la rentabilidad sobre las ventas.

8.3 Política y plan de inversiones.

La siguiente tabla muestra los activos en los que se debe invertir para el siguiente

periodo. Estos activos hemos determinado importantes para realizar de forma más

eficiente la estrategia de alianzas con empresas del sector.

Fig.40 Inversión Depreciación Depreciación Depreciación Depreciación

Anual Anual Anual AnualDescripción(Gasto inicial) Cantidad Valor Bruto Valor Neto Total neto Años de vida útil 2015 2016 2017 2018Software 1 350.000$ 312.500$ 312.500$ 0 -$ -$ -$ -$ Letrero luminoso 1 2.000.000$ 1.785.714$ 1.785.714$ 10 178.571,43$ 178.571,43$ 178.571,43$ 178.571,43$ Impresora Termica 1 120.000$ 107.143$ 107.143$ 3 35.714,29$ 35.714,29$ 35.714,29$ Total 1 2.470.000$ 2.205.357$ 2.205.357$ 214.285,71$ 214.285,71$ 214.285,71$ 178.571,43$

Tabla de Activos para Rock & Ruedas

La tabla tiene una inversión total de $2.205.000 neto que serán financiados por

capitales propios del dueño de la empresa.

100 | P á g i n a


8.4. Política y plan de ingresos.

Para calcular en detalle cómo se verán afectados los ingresos de Rock & Ruedas

con el proyecto propuesto se generó las siguientes tablas, las cuales responden

al aumento esperado en ventas de los servicios a partir del año 2015, este

aumento se identificó en base a la investigación de mercado realizada de la cual

se obtuvo un total de 29 empresas que están dispuestas a realizar alianzas

estratégicas con Rock & Ruedas, además, se pudo determinar que dichas

empresas tienen un promedio 80 vehículos por flota lo que corresponde a un total

de 1080 vehículos y que presentan en promedio 2 pinchazos y 3 balanceos por

año. La información brindada por la investigación de mercados se extrapola a la

realidad de la empresa en la que se quiere eliminar los tiempos muertos u ociosos

que llegan según lo investigado en la misma vulcanización a 5 horas.

Puntualmente se busca percibir un aumento en el número de parchados y

balanceos generando por ende un aumento en los ingresos. El porcentaje de

crecimiento en los años posteriores al 2015 se estimó con relación al crecimiento

del parque automotriz, según lo señalado por ANAC esto corresponde a un 7,3%

anual.

Total de empresas. 35

Número de empresas dispuestas a alianza. 29 empresas

N° de Vehículos. 1080 vehículos

Servicios requeridos por empresa

a) Numero de Balanceos de empresas por año. 3

b) Numero de Parchados de empresas por año. 2

Parche de neumático grande (aro 15 y +) 702 vehículos

Parche de neumático pequeño (aro 13 y 14). 378 vehículos.

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Fig.41 Proyección de Ventas

2015

ServicioServicios en un año

Precio Unitario Neto por Servicio

Ventas Totales por servicio en

un año

Balanceo 3.2

40 $ 2.269

$ 7.351.261

Parchado chico

1.404

$ 2.269$ 3.185.676

Parchado grande

756

$ 6.050$ 4.574.118

Totales 5.4

00

$ 15.111.054

8.5. Política y plan de costos y gastos.

Para calcular los costos se ocupó el método de costos por absorción, donde se

obtuvieron los costos unitarios por servicio prestado; balanceo y parchado

(neumático grande, neumático pequeño).

Parche chico Parche grande Balanceo

MPD 65,64$ 490,16$ 134,45$

MOD 247,92$ 247,92$ 165,28$

CIFv 14,58$ 14,58$ 9,70$

CIF fijo 45$ 45,04$ 31,43$

Total 373,18$ 797,70$ 340,86$

Costo Unitario

Fuente: Elaboración Propia

102 | P á g i n a


Fig.42 Tablas de costos por absorción

557 163 Servicio mensual

Cantidad Producto valor Cantidad Producto valor557 Parche chico 23.403$ 163 Parche grande 68.487$

Agua 246$ Agua 73$ 5.570 L Pegamento 12.912$ 4,890 L Pegamento 11.336$

36.561$ 79.897$

15min Horas mecánicos 992$ 15 min Horas mecánicos 992$ 992$ 992$

14,6$ 14,6$

15$ 15$

4,20$ 4,20$ 41$ 41$ 45$ 45$

373$ 798$ 576% margen 2.148$ 743% margen 5.925$

2.521$ 6.723$ Total neto Total neto

Servicio mensual

Total costo unitario

Luz

CIF FIJOMantenciónArriendo

Total CIF fijo

Total CIF VARIABLE Total CIF VARIABLE

MPD

MOD

Total MPD

MPD

Total MPD

MOD

Total MOD Total MODCIF variableCIF variable

Luz

CIF FIJOMantenciónArriendo

Total CIF fijo

Parchado Chico Parchado grande


186

Cantidad Producto valor186 Plomos (peso) 25.008$

-$ 25.008$

10 min Horas mecánicos 992$ 992$

9,7$

10$

4,20$ 27,23$

31$

341$ 640% margen 2.180$

Total neto 2.521$

Servicio mensual


Balanceo

MPD

Total MPD

MOD

Total MODCIF variable

Luz

Total CIF VARIABLECIF FIJO

MantenciónArriendo

Total CIF fijo

103 | P á g i n a



Calculo de MPD:

Tarro de Pegamento

Precio Cantidad $ 16.807 7250 ml

Por lo tanto 16.807÷7250=2,31816865 precio de un ml

Calculo de precio de pegamento según el tipo de parchado.

Parche chico ml por parche

Precio

10 ml 23,18168647

Parche grande 30 ml 69,5450594


Los valores individuales de los parches grandes y pequeños son los siguientes:

Bruto Neto

Parche chico $ 50 $ 42

Parche grande $ 500 $ 420 Fuente: Elaboración Propia

Se ocupan 400 litros de agua mensuales en la batea que sirve para el proceso

para revisar si existe un agujero en el neumático, según el valor actual del m3

está en $ 798 pesos.

En cuanto al balanceo se necesitan plomos desechables que tienen un valor de $

34 pesos y se ocupan 4 por balanceo.

104 | P á g i n a


Calculo de MOD

El cálculo de valor de la hora hombre es de $ 992 pesos y se estimara

unitariamente el costo según el tiempo que se demora según el servicio prestado.

Calculo de CIF variable

Para este cálculo se ocuparon los valores netos de luz que tiene la vulcanización $

126.050

(126.050÷30dias )=4.202 preciodiario

4.202÷24horas=175,07 precio x hora

175,07÷60min¿2,92 precio x min

Sabiendo el valor por minuto se realizaron los cálculos estimados según la

duración del servicio, 15 min para parchado y 10 min para el balanceo.

Calculo de CIF fijo

Para el cálculo de arriendo se ocupó la misma forma según la luz dando un valor

neto de $19,45378151 pesos por min.

105 | P á g i n a


Fig.43 Tabla costos

Costos de venta Año 2015 Año 2016 Año 2017 Año 2018

MOD

Remuneraciones 4.284.000$ 4.596.732$ 4.932.293$ 5.292.351$

CIF variable

Electricidad 208.440$ 223.656$ 239.983$ 257.502$

CIF fijo

Arriendo 588.060$ 630.988$ 677.051$ 726.475$

Mantención 22.680$ 24.336$ 26.112$ 28.018$

MPD

Agua 1.916$ 2.056$ 2.206$ 2.367$

Parche grande 317.596$ 340.780$ 365.657$ 392.350$

Plomo 435.618$ 467.418$ 501.540$ 538.152$

Parche chico 58.968$ 63.273$ 67.892$ 72.848$

Vipal 192.218$ 206.250,34$ 221.306,62$ 237.462,00$

Total MOD 4.284.000$ 4.596.732$ 4.932.293$ 5.292.351$

Total CIF 819.180$ 878.980$ 943.146$ 1.011.995$

Total MPD 1.004.400$ 1.077.721$ 1.156.395$ 1.240.812$

Total Costos de Venta 6.107.580$ 6.553.433$ 7.031.834$ 7.545.158$


Gastos de Administración y Venta

Las siguientes tablas muestras en resumen los costos y gastos a contar del año

2015 según la realización del proyecto, el cual se incluye la alianza estratégica

que generara un aumento de 1080 vehículos. Estos costos y gasto están

prorrateados según el siguiente calculo.

Ing x Vta2014+ Ing x Vta2015 (proyecto )=Total Ing x venta

Total Ing xVta=$ 38.763.450+$15.111 .054=$53.874 .504

Participacionde proyecto≈28,05 %

106 | P á g i n a


Fig.44 Tabla G.A.V

Año 2015 Año 2016 Año 2017 Año 2018

60.000$ 64.380$ 69.080$ 74.123$

1.680.000$ 1.802.640$ 1.934.233$ 2.075.432$

Honorarios 100.800$ 108.158$ 116.054$ 124.526$

1.680.000$ 1.802.640$ 1.934.233$ 2.075.432$

87.500$ 16.800$ 18.026$ 19.342$

51.937$ 55.729$ 59.797$ 64.162$

30.000$

3.520.800$ 3.777.818$ 4.053.599$ 4.349.512$

169.437$ 72.529$ 77.823$ 83.504$

3.690.237$ 3.850.347$ 4.131.423$ 4.433.016$ Total gastos de adm. Y venta

Merchandising

Impresora Térmica

Total Administración

Total Ventas

Software

G.A.V. Adm y Venta Fijos

Administración

Depreciación

Arriendo

Venta

Remuneraciones


8.6. Estados Financieros Proyectados

8.6.1. Presupuesto de caja.

A continuación se muestra un presupuesto de caja consolidado, el que muestra el

impacto del proyecto a realizar desde enero del 2015 y tiene una extensión de 12

meses

INGRESOS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Ventas al credito (30 dias) 952.877$ 1.211.284$ 1.016.325$ 1.108.613$ 1.371.635$ 1.603.509$ 786.758$ 1.631.196$ 1.450.080$ 1.461.616$ 1.258.582$ Total Ingresos -$ 952.877$ 1.211.284$ 1.016.325$ 1.108.613$ 1.371.635$ 1.603.509$ 786.758$ 1.631.196$ 1.450.080$ 1.461.616$ 1.258.582$ EGRESOSCompras al contado 63.336$ 80.511$ 67.553$ 73.687$ 91.170$ 106.582$ 52.294$ 108.422$ 96.384$ 97.151$ 83.655$ 83.655$ Remuneracion liquida 357.000$ 357.000$ 357.000$ 357.000$ 357.000$ 357.000$ 357.000$ 357.000$ 357.000$ 357.000$ 357.000$ 357.000$ Software 312.500$ Letrero luminoso 892.857$ 892.857$ Aporte Patronal 3.392$ 3.392$ 3.392$ 3.392$ 3.392$ 3.392$ 3.392$ 3.392$ 3.392$ 3.392$ 3.392$ costos operacionales 51.777$ 65.818$ 55.224$ 60.239$ 74.531$ 87.131$ 42.750$ 88.635$ 78.794$ 79.420$ 68.388$ 68.388$ Leyes sociales 71.757$ 71.757$ 71.757$ 71.757$ 71.757$ 71.757$ 71.757$ 71.757$ 71.757$ 71.757$ 71.757$ Impresora 107.143$ Gastos de Administración:depreciación 5.000$ 5.000$ 5.000$ 5.000$ 5.000$ 5.000$ 5.000$ 5.000$ 5.000$ 5.000$ 5.000$ 5.000$ Remuneraciones 140.000$ 140.000$ 140.000$ 140.000$ 140.000$ 140.000$ 140.000$ 140.000$ 140.000$ 140.000$ 140.000$ 140.000$ Honorarios 8.400$ 8.400$ 8.400$ 8.400$ 8.400$ 8.400$ 8.400$ 8.400$ 8.400$ 8.400$ 8.400$ 8.400$ Arriendo 140.000$ 140.000$ 140.000$ 140.000$ 140.000$ 140.000$ 140.000$ 140.000$ 140.000$ 140.000$ 140.000$ 140.000$ PPM 2.382$ 3.028$ 2.541$ 2.772$ 3.429$ 4.009$ 1.967$ 4.078$ 3.625$ 3.654$ 3.146$ IVA -$ 165.749$ 217.309$ 179.101$ 193.314$ 240.360$ 294.731$ 128.884$ 131.171$ 291.469$ 261.813$ 223.236$ Total Egresos 2.078.013$ 1.852.355$ 1.001.110$ 967.430$ 996.165$ 1.056.468$ 1.067.039$ 945.034$ 939.591$ 1.100.063$ 1.059.403$ 1.020.319$ SUPERAVIT / DEFICIT 2.078.013-$ 899.479-$ 210.174$ 48.895$ 112.448$ 315.167$ 536.471$ 158.276-$ 691.604$ 350.017$ 402.213$ 238.263$ Saldo inicial 3.000.000$ 921.987$ 22.509$ 232.683$ 281.578$ 394.025$ 709.192$ 1.245.663$ 1.087.386$ 1.778.990$ 2.129.008$ 2.531.220$ Saldo final 921.987$ 22.509$ 232.683$ 281.578$ 394.025$ 709.192$ 1.245.663$ 1.087.386$ 1.778.990$ 2.129.008$ 2.531.220$ 2.769.483$

Fig.45 Presupuesto de caja Fuente: Elaboración Propia

107 | P á g i n a


8.6.2. Estado de Resultados Proyectado.

Fig.46 Estado resultado proyectado

Estado de Resultado Proyectado

2015 2016 2017 2018Ingresos por Venta 15.111.054$ 16.214.161$ 17.397.795$ 18.667.834$ Costos por Venta 6.107.580$ 6.553.433$ 7.031.834$ 7.545.158$

Utilidad Bruta 9.003.474$ 9.660.728$ 10.365.961$ 11.122.676$

Gastos de Adm y Vta 3.690.237$ 3.850.347$ 4.131.423$ 4.433.016$

Gastos generales 826.634$ 886.978$ 951.727$ 1.021.203$

Utilidad Operacional 4.486.603$ 4.923.403$ 5.282.811$ 5.668.456$

Utilidad antes de Impuestos 4.486.603$ 4.923.403$ 5.282.811$ 5.668.456$

Impuesto a la Renta 1.009.486$ 1.107.766$ 1.188.633$ 1.275.403$

Utilidad Neta 3.477.118$ 3.815.637$ 4.094.179$ 4.393.054$

8.6.3. Fig.47 Balance General Proyectado.

Estado de Situación FinancieraActivos

Activos corrientes 31.12.2015Efectivo y Equivalentes al Efectivo 9.003.474 Inventarios - Impuestos por recuperar 34.631 Activos por impuestos corrientes 190.386 Otros Activos corrientes 1.726.945

Activos corrientes totales 10.955.436 Activos no corrientes

Propiedades, Planta y Equipo 2.205.357

Total de activos no corrientes 2.205.357 Total de activos 13.160.793

Patrimonio y pasivosPasivos

Pasivos corrientes Proveedores 1.004.400

Pasivos por Impuestos corrientes 5.679.276 Total pasivos 6.683.676

Patrimoniocapital 3.000.000 Utilidad del Ejercicio 3.477.118 Patrimonio total 6.477.118

Total de patrimonio y pasivos 13.160.794 Fuente: Elaboración Propia

108 | P á g i n a


8.6.4. Margen de Contribución y Punto de Equilibrio.

Fig.48. P.E y Margen de contribución

BalanceoParche Chico

Parche Grande

3240 1404 75660% 26% 14%

144$ 80$ 505$

$ 2.269 $ 2.269 $ 6.0502.125$ 2.189$ 5.546$ 1.275$ 569$ 776$

UNIDADESPORCENTAJE DE VENTAS

COSTO VARIABLE UNITARIOCOSTOS FIJOS 4.894.740$

PRECIO UNITARIOMARGEN CONTRIBUCION

MARGEN POR UNIDADMARGEN GANANCIA PONDERADO 2.620$

Cantidad Precio Monto

Balanceo 1867,88058 X 60% = 1.121 $ 2.269 $ 2.542.829Parche Chico 1867,88058 X 26% = 486 $ 2.269 $ 1.101.937Parche Grande 1867,88058 X 14% = 262 $ 6.050 $ 1.582.205TOTALES 1.868 $ 5.226.971

PUNTO EQUILIBRIO


8.7. Evaluación Económica.

8.7.1. Determinación del costo de capital.

El costo de capital en este caso es 100% financiado por la vulcanización.

8.7.2. Flujo Neto de Fondos.

La empresa escogida fue Goodyear, ya que en el mercado nacional no

encontramos ninguna empresa con características similares al rubro de la

vulcanización, por ende acudimos a una bolsa extrajera con similitudes del rubro.

Ks: Rentabilidad esperada del proyecto.

RF: “Tasa Libre de riesgo” Corresponde a los bonos del tesoro de EE.UU de 5

años.

109 | P á g i n a


B: “Beta” Corresponde al indicador de Goodyear.

Rm: La variación.

Empresa Beta

Goodyear 1.74

Fuente: NASDAQ

Datos Valor

RF 0,01573

Beta 1,74

RM 23,37

Riesgo País 1,5

KS 2,02

Fuente: Cesla – Indicadores Económicos BCCR

KS= 0,01573 (23,37 - 0,01573) x 1,42

KS= 2,02

110 | P á g i n a

KS=RF (RM−RF)×B


Fig.49. Flujo Caja Proyecto.


El cuadro representado a continuación hace referencia al monto de dinero

generado por el activo financiero, pudiendo determinar con el total de cada uno de

los cuatro años el “Van” y el “Tir”.

El Valor Actual Neto “VAN” representado en la siguiente tabla da como resultado

$10.288.390. Lo que significa que los dueños serian dicha cantidad más ricos en

la actualidad al realizar el proyecto propuesto.

111 | P á g i n a


El proyecto elaborado representa una Tasa Interna de Retorno “TIR” de un 63%,

esta cifra es mayor a la rentabilidad mínima exigida 13,83%, con este dato

podemos corroborar la viabilidad de la inversión.

8.8. Fig.50 Sensibilización

Lo máximo que se puede bajar los precios es hasta $11.976.985 donde el VAN se hace 0, inferior a este resultado el proyecto generaría perdidas y no seria rentable.

112 | P á g i n a


8.9. Flujos Mensuales

Fig.51 Flujos mensuales

Mes ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBREVentas 952.877$ 1.211.284$ 1.016.325$ 1.108.613$ 1.371.635$ 1.603.509$ 786.758$ 1.631.196$ 1.450.080$ 1.461.616$ 1.258.582$ Costo de Ventas 385.133$ 489.576$ 410.778$ 448.079$ 554.387$ 648.106$ 317.991$ 659.296$ 586.093$ 590.755$ 508.693$ 508.693$ Utilidad Bruta 385.133-$ 463.300$ 800.506$ 568.246$ 554.226$ 723.529$ 1.285.518$ 127.462$ 1.045.103$ 859.324$ 952.923$ 749.889$ GAVDepreciación 5.000$ 5.000$ 5.000$ 5.000$ 5.000$ 5.000$ 5.000$ 5.000$ 5.000$ 5.000$ 5.000$ 5.000$ Remuneraciones 140.000$ 140.000$ 140.000$ 140.000$ 140.000$ 140.000$ 140.000$ 140.000$ 140.000$ 140.000$ 140.000$ 140.000$ Honorarios 8.400$ 8.400$ 8.400$ 8.400$ 8.400$ 8.400$ 8.400$ 8.400$ 8.400$ 8.400$ 8.400$ 8.400$ Arriendo 140.000$ 140.000$ 140.000$ 140.000$ 140.000$ 140.000$ 140.000$ 140.000$ 140.000$ 140.000$ 140.000$ 140.000$ Aporte Patronal 3.392$ 3.392$ 3.392$ 3.392$ 3.392$ 3.392$ 3.392$ 3.392$ 3.392$ 3.392$ 3.392$ Leyes sociales 71.757$ 71.757$ 71.757$ 71.757$ 71.757$ 71.757$ 71.757$ 71.757$ 71.757$ 71.757$ 71.757$

Flujo de Caja 678.533-$ 166.509$ 503.715$ 271.454$ 257.435$ 426.738$ 988.726$ 169.330-$ 748.311$ 562.533$ 656.131$ 453.097$

8.10. Recomendaciones

La empresa tiene exceso de liquidez es por esto que se le recomienda

invertir en activos fijos, para poder generar alianzas que permitan a la vez

incrementar utilidades anuales y mejorar los indicadores de liquidez.

Controlar los costos, ya que quedó la empresa al incrementar sus ventas

por medio de la alianza en un 28% generara mayor margen si mantiene sus

costos estables.

CAPITULO IX: CONTROL DE GESTIÓN

9.1. Área de recursos humanos

La gestión de recursos humanos se puede medir a través de los indicadores que

miden los siguientes objetivos; Capacitación y Clima laboral, en la actualidad la

empresa no realizan capacitaciones a sus trabajadores.

Indicador de seguimiento:

A)

Objetivo IndicadorUnidad de medida

ObjetivoFrecuencia de Medición

Óptimo Tolerable Deficiente Responsable

Personal Capacitado Horas semestrales Horas 10 hrs Semestral 9 -10 hrs 5- 8 hrs 0 - 4 hrs Administrador

113 | P á g i n a


Con respecto a los resultados de este indicador, se espera obtener al menos 4

horas de capacitación a los trabajadores que serán desarrolladas durante la

jornada de trabajo, donde se busca obtener beneficios en el desarrollo de

atención al cliente, prevención y nuevas tecnologías el administrador capataz y

maestro mayor tendrán una capacitación con respecto al software. Los

trabajadores se capacitarán con un curso de atención al cliente y prevención.

B)




Disminuir ausentismo y atrasos Cantidad de atrasos y faltas % 5% Mensual 5% 15% 20% Administrador

Disminuir ausentismo y atrasos en los trabajadores. La cual será medida con una

hoja de vida, el objetivo es lograr llegar a un 5% el ausentismo y los atrasos de

los trabajadores.

9.2. Área comercial

En la parte comercial, se busca mejorar el índice de satisfacción a los clientes y

liderar precios frente a la competencia y disminución de reclamos.

Indicadores de seguimientos:

A)




Lograr satisfacción del cliente Clientes satisfechos, regresa Nota 7.0 Trimestral 7.0 6.0 4.0 Administrador

Este objetivo será principalmente a través de mejoras en el servicio. A través de

las capacitaciones que serán impartidas al personal, se pretende que este

adquiera mejores habilidades para la atención de público.

La encuesta de satisfacción será aplicada a los últimos 5 días de cada mes de

forma aleatoria a los clientes donde se pedirá evaluar con nota de 1.0 a 7.0 el

desempeño del trabajo y por ende el grado de satisfacción de los clientes.114 | P á g i n a


B)




Posicionamiento 24/7 Recordación del servicio 24 horas % 80% Semestral 80% 60% 30% Administrador

La vulcanización Rock & Ruedas es la única vulcanización en prestar el servicio

24 horas. Pero este atributo no es conocido por los clientes, esto fue determinado

por una encuesta realizada en un rango de 2 cuadras a la redonda de la

vulcanización. Para contrarrestar esta condición se aprovecharan las acciones de

marketing en las que se promocionara el servicio 24 horas y se medirán

semestralmente con el fin de evaluar si ha aumentado el posicionamiento 24 horas

y si esto se traduce en un aumento de las ventas para la vulcanización.

C)




Aumentar número de clientes Número de clientes % Clientes 15% Anual 15% 10% 5% Administrador

El aumento de números de cliente crecerá debido a las alianzas estratégicas que

formaremos con diversas empresas del sector las cuales aumentaran en un 15%

con un total de 6 vehículos diarios según las encuestas realizadas en los capítulos

anteriores.

9.3. Área financiera

Esta área se encarga de la administración, y el objetivo de esta es maximizar el

patrimonio de la empresa, mediante aportes de capital, recursos financieros,

obtención de crédito tomando decisiones acertadas de esto. Los principales

funciones de esta son obtener los recursos financieros, seleccionar inversiones y

administrarlas, manejar los recursos financieros, administrar el capital de trabajo,

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presentar información financiera del presente y futura, maximizar utilidades y

finalmente dejar todo preparado para aumentar los fondos y recursos financieros

para cuando sea necesario.

A)




Aumento de las utilidades Margen de utilidad neta % 20% Anual 20% - 25% 11% -19% 1% - 10% Administrador

Este control será aplicado para finales del año 2015, ya que con el proyecto

planteado se pretende generar un aumento en las ventas de la vulcanización de

un 20% lo que se traducirá en un aumento en el margen de utilidad neta para el

mismo año. Los años posteriores se espera un aumente proporcional al

crecimiento del parque automotriz.

B)




Disminuir fondos Razón corriente veces 1,5 - 2,5 Anual 1,5 - 2,5 2,5 - 3,5 3,5 - 5,0 Administrador

Actualmente la vulcanización presenta una razón corriente superior a 8 lo que

indica que presenta activos ociosos en relación a la liquides de la empresa, por

ende se pretende llegar a valores óptimos por medio de diversas adquisiciones en

activos los que son un software de ventas, impresora térmica y letrero.

9.4. Área operacional

Disminución de tiempo de espera en la entrega según el servicio.

Indicadores de seguimientos:

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A)




Mejorar velocidad de servicios Minutos de espera min 15min por cliente 15min 20 min 25 min Capataz

La disminución de tiempo de espera generaría un incremento de volumen de

atención y una mejor satisfacción al cliente. Se pretende medir por cliente con un

óptimo de 15 minutos que serán evaluados de forma aleatoria por el capaz de la

vulcanización

B)




Disminución de tiempos muertos Horas ociosas Horas 0 horas Mensual 0 hrs 3 hrs 5 hrs Administrador

En resumen la vulcanización presenta en la jornada diurna un total de 5 horas

muertas, donde la producción se reduce y prácticamente no hay un ingreso de

clientes al local, para disminuir este fenómeno se aplicar 2 acciones estratégicas,

por un lado la realización de alianzas estratégicas con empresas del sector con el

fin de que sus flotas de vehículos concurran a la vulcanización y también se

realizaran acciones de marketing que buscan mejorar la publicidad del punto de

venta, disminuyendo con estas los tiempos de muertos.

C)




Control de registro interno Inventario y registro de compras. % 100% Mensual 100% 90% 80% Capataz

Se requiere lograr un 100% de control de inventario dentro de la empresa, para

esto se adquirió un sistema ERP el cual registrara las entrada y salida de

productos manipulados por el capataz o el administrador. Y de la misma forma con

las ventas y OT para las alianzas estratégicas, el cual se pretende medir

mensualmente.

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CAPITULO X PLAN DE ACCIÓN DE CORTO PLAZO

10.1 Etapa de finalización de proyectos

Presentación de plan de mejora:

El proyecto finalizara con la presentación de este al dueño de la Vulcanización Rock & Ruedas, para esto recordamos que la problemática a la cual estamos enfocados es la disminución de los tiempos muertos u ociosos que presenta la vulcanización durante el día.

Por ende la propuesta a realizar es la formulación de alianzas estratégicas con empresas del sector con el fin de aumentar las ventas y también aumentar y diversificar la cartera de clientes.

Además, otro punto que se busca realizar es disminuir la razón corriente con el fin de disminuir la liquidez que los indicadores de la empresa presentan y de esta forma se busca la disminución de posibles activos ociosos.

Para desarrollar los objetivos nombrados anteriormente se llevara a cabo la adquisición de un software administrativo el que tiene un valor de $350.000 que permita llevar un control ordenado de los inventarios, control de ventas y un control detallado de los vehículos que serán parte de las alianzas estratégicas, este software viene acompañado de una impresora térmica la que entrega comprobantes que pueden ser utilizados para tener un registro más detallado, esta tiene valor de $120.000, además, se realizara la adquisición de un letrero luminoso que destaque los atributos de la vulcanización

10.2 Etapa de puesta en marcha

Actividad Descripción

Alianzas estratégicas Se implementara la finalización de contratos con las empresas que

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Actividad Descripción

Presentación de plan de mejora Presentar al dueño la propuesta con sus objetivos, la forma de llevarla a cabo sus costos, gastos, tiempos y beneficios.


vamos a prestar nuestros servicios

Capacitaciones Para lograr un buen trabajo en las alianzas se comprará un nuevo software administrativo para el cual se capacitara al dueño de la empresa.

Publicidad Se instalara un letrero sobre la vulcanización, comprar palomas y entregar flyer a clientes y personas externas

Alianzas estratégicas:

Para la puesta en marcha del proyecto se necesita presentar la propuesta de negocio a las empresas del sector, cabe destacar que solo se escogieron empresas del centro de Concepción, porque determinamos que cuando un conductor pincha un neumático se dirige a la vulcanización más cercana a donde sucedió el evento.

La propuesta de alianza estratégica para las empresas contempla un descuento de un 10% en los servicios de parchado y balanceo respectivamente, además, de dar una facilidad de pago a 30 días. Con la ayuda de software se generara una base de datos de las empresas con respectivos vehículos, que incluirá los siguientes datos:

Patente vehicular Modelo Numero de Chasis Nombre del Conductor

Posterior a esto el software genera un detalle del proceso realizado el que debe ser firmado conforme por el conductor del vehículo y por el capataz de la vulcanización y ambos se quedaran con un copia de este.

Capacitaciones:

Las capacitaciones serán por parte de la empresa Innova Plus que es la proveedora del software, estas serán de carácter presencial y telefónica al dueño de la vulcanización y a los encargados de utilizaran el programa, estas se

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ejecutaran durante la tercera semana de enero, además, la empresa proveedora ofrece una asistencia remota vía correo electrónico y telefónicamente durante todo el año.

Por otra parte, se orientará al administrador que aproveche las capacitaciones que brinda el estado a por medio de organismos como el SENCE hacia los trabajadores.

Publicidad:

La publicidad es un punto que identificamos como problemático ya que se presentaba de una forma muy pobre. Para esto uno de los puntos destacados del proyecto es la adquisición de un letrero luminoso de gran impacto que será ubicado en la parte superior de la vulcanización, el que detallara los servicios que esta presenta, destacando sobremanera uno de los atributos más importantes que tiene la vulcanización el cual es su servicio 24hrs, el que está muy poco posicionado.

Además, en enero se mandara a desarrollar 2 palomas publicitarias de un valor de $35.000 cada una, las que se instalaran en la entrada del local con el fin de destacar los servicios de la vulcanización y también se compraran flayer que serán entregados a los clientes.

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CAPITULO XI: CONCLUSIONES

De acuerdo a la investigación realizada al entorno de la industria, se dio un

resultado favorable para el mercado automotriz, al encontrar más oportunidades

que amenazas en la mayoría de los entornos analizados. Lo cual nos muestra un

entorno bastante beneficioso para esta industria.

Para desarrollar el proyecto se realizó un análisis de las 5 fuerzas de Porter, el

cual dio como conclusión que entrar a este mercado representa más riesgos

debido a los altos costos en la adquisición de maquinarias que hay que obtener.

Existen muchos competidores pero con tácticas poco agresivas y sus clientes son

poco organizados con respectos a los proveedores se presenta una gran cantidad

y variada de estos. La mayoría de las barreras son bajas y esto nos indica que la

industria es atractiva para invertir en ella y su rentabilidad es positiva.

Con relación a la investigación de mercado, podemos señalar que esta se centró

en la disminución de los tiempos muertos u ociosos que es una de las

problemáticas identificadas. Para esto se desarrolló una investigación a 35

empresas del sector la que arrojo una muestra de 29 empresas con un nivel de

confianza de un 95%. La investigación fue de carácter cuantitativa y se basó en

una encuesta de 8 preguntas que nos permitió cuantificar la demanda generada

por la propuesta realizada.

La propuesta que se quiere entregar para la problemática de tiempos muertos es

crear una alianza estratégica con diferentes empresas que tengan flotas de

vehículos en el centro de concepción. Las cuales concurran a Rock & Ruedas a

realizar los servicios de parchado y balanceo que según la investigación de

mercados realizada son 2 y 3 veces respectivamente por año. A estas se les

propone un descuento del 10% en parchado y balanceo y facilidades de pago a un

plazo de 30 días. Generando de esta manera un potencial de 1080 vehículos

pertenecientes a las empresas participantes de las alianzas estratégicas.

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En resumen la propuesta tiene un aumento de las ventas anuales de un 27%, el

que se puede considerar un incremento bastante considerable y atractivo de

aceptar para el dueño de la Vulcanización Rock & Ruedas ya que este permite

utilizar al máximo la capacidad instalada y disminuir los tiempos muertos u ociosos

sin que estos generen una inversión que necesite un gran endeudamiento para el

dueño.

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Anexos

Modelo de Alianza con empresas

La empresa Rock & Ruedas se encuentra situada en la calle Paicaví 685 en la localidad de Concepción. El servicio de Alianza que se desarrollara es para los servicios de Parchado y Balanceo.

Donde las empresas que formen su alianza tendrán que mandar registros de todas sus flotas para facilitar, el orden y la rapidez de los servicios de la vulcanización.

Datos de flotas necesarios:

1. Patente vehicular2. Modelo3. Chasis4. Nombre del Conductor ( Firma)5. Detalle del proceso realizado

Luego de esto se pasara a realizar el servicio, al finalizar:

Se enviara orden de trabajo con los datos registrados del vehículo que ya forma parte de la alianza. (email)

Para finalizar el servicio se firmaran un comprobante por ambas partes.

El valor y el beneficio que tendrán las empresas en alianza serán las siguientes:

a. Modalidad de pago (30 días).b. Precio rebajado en un 10% del servicio particular.

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Cotización Software

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BIBLIOGRAFÍA Y LINCOGRAFIA

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Nombre del autor: NassirSapagChain& Reinaldo SapagChain.Título de Libro: Preparación & Evaluación de Proyectos, Compendio Michael Porter

Nombre de Autor: William B. WertherTitulo de Libro: Administración de Recursos HumanosEdición: Quinta Edición

Nombre de Autor: Lawrence J.GitmanTitulo de Libro: Principios de Administración FinancieraEdición: Decimo Primera Edición

Nombre del autor: Phillip Kotler, Gary ArmstrongTítulo del libro: Fundamentos de MarketingEdición: 2003

Nombre de Autor: Gabriela Baca UrbinaTitulo de Libro: Evaluación de ProyectosEdición: Quinta Edición

Nombre del autor: Gabriel Torres SalazarTítulo del libro: Contabilidad de costos y presupuestosEdición: Segunda edición

Nombre del autor: Brealey y Meyer Título del libro: Principio de finanzas corporativasEdición: 9 edición 2007 Nombre de Autor: Joan CostaTitulo de Libro: Imagen corporativa en el siglo XXIEdición: Cuarta edición

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