TESIS CUADRO DE MANDO INTEGRAL.docx

7/23/2019 TESIS CUADRO DE MANDO INTEGRAL.docx

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FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

TTULOPROPUESTA DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA

UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE PRODUCTOSACUCOLAS EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL, EN EL AO 2015.

AUTORES

Ch!!" O"#!$# %&'$# R$()!*#

V)+& Z)-!)# N$(#' A)-'

T!)-)/# * $&')($ !3$# ) ') #-($ *' 4&'# *

INGENIERO COMERCIAL

TUTOR

ING. LPEZ MONCAYO EDGAR ROERTO, MGS.

G&)6)+&$', E(&)*#!

2015


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CERTIFICACIN

Certificamos que el presente trabajo de titulacin fue realizado en su totalidadpor N$(#' A)-' V)+& Z)-!)# y %&'$# R$()!*# Ch!!" O"#!$#, comorequerimiento para la obtencin del Ttulo de I7$!# C#!($)'.

TUTOR

8888888888888888888888

I7. E*7)! R#-!# L9 M#()6#, M7".

DIRECTOR DELA CARRERA

8888888888888888888888

I7. D)!4# M)!('# V!7)!) P!$!), M7".

G&)6)+&$', S$-! *' 2015


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AUTORIZACIN

Nosotros, N$(#' A)-' V)+& Z)-!)#

%&'$# R$()!*# Ch!!" O"#!$#

"utorizamos a la #niversidad Catlica de $antia!o de %uayaquil a lapublicacin en la biblioteca de la institucin del Trabajo de Titulacin P!#&")* & C&)*!# * M)*# I7!)' )!) &) !") (#!($)'$9)*#!) *!#*&(#" )(&4(#')" ') ($&*)* * G&)6)+&$', ' ):# 2015 , cuyocontenido, ideas y criterios son de &"!)e&clusiva responsabilidad y total

autora.

G&)6)+&$', S$-! *' 2015

LOS AUTORES

888888888888888888888888888888 888888888888888888888888888888

N$(#' A)-' V)+& Z)-!)# %&'$# R$()!*# Ch!!" O"#!$#


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AGRADECIMIENTO

"!radezco en primer lu!ar a 'ios por darme el re!alo ms !rande que es lavida.

" mis padres que han dado todo lo que tienen por m.

" mis hermanas y familia por apoyarme en las buenas y en las malassiempre.

" mis ami!os porque en la vida he aprendido a ele!ir y s( que han sido losmejores.

"l )n!. Ed!ar *pez y profesores por instruirme y !uiarme para realizar esteproyecto de !rado y de sus ense+anzas a diario.

%racias a todas esas personas importantes en mi vida, ahora me tocadevolver un poquito de todo lo inmenso que ustedes me han dado.

NICOLE ANAEL VAQUE ZAMRANO

*e a!radezco siempre a 'ios, nuestro creador, por re!alarme cada da unaoportunidad de vida, y sobre todo por el privile!io de haberme conducido por

este maravilloso camino.

" mi madre, mujer hermosa y luchadora, la cual sola, supo sacar adelante asus dos hijos, y ahora, uno de ellos se convertir en un futuro in!eniero.

" mi padre, por darme siempre sus buenos consejos.

" mi hermano, por estar ah cuando ms lo necesite.

" mi novia, por su !ran paciencia y amor.

" mis primos, por su preocupacin y solidaridad en los momentos de

soledad." mis tos, por haberme aco!ido en sus ho!ares como si fuese un hijo ms.

" mis ami!os, por apoyarme en todo momento y en todo lu!ar.

" nuestro tutor )n!. Ed!ar *pez, por ser un profesor e&celente yresponsable.

%ULIO RICARDO C


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DEDICATORIA

uiero dedicar esta tesis a mis padres porque son el motor de mi vida.$iempre estar( or!ullosa de ellos y espero tambi(n que siempre lo est(n dem.

" mis hermanas -aula y "na -aulina que las quiero con mi vida y s( queser( su ejemplo a se!uir.

" mi familia, que siempre est dispuesta a ayudarme en todo momento.

al final pero no menos importante a mi querida "buelita /ercedes 0ela,quien fue parte de formar a la persona que soy ahora y me ense+ siemprea luchar por mis ideales y no dejarme vencer por las adversidades.

Con todo mi cari+o y aprecio,

NICOLE ANAEL VAQUE ZAMRANO

Esta tesis va dedicada a dos personas que a lo lar!o de mi carrerauniversitaria fueron llamadas por 'ios.

" mi primo 'avid "ndr(s 1sorio 2edoya, qui(n parti al cielo cuando yoreci(n empezaba el primer semestre de la carrera.

" mi abuelita Esther /ara *pez -alacios, qui(n espero el reencuentro de

toda su familia un mes de julio del 3456, y partir al cielo al mes si!uiente.

$in duda, dos perdidas muy fuertes, pero lo mejor que puedo hacer eshonrarlos realizando un buen trabajo y poder !raduarme como in!eniero,con mi ttulo en la mano.

%ULIO RICARDO C


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NDICE GENERAL

7N')CE 'E T"2*"$.................................................................................................i&7N')CE 'E %89:)C1$.............................................................................................&

8E$#/EN...............................................................................................................&ii

"2$T8"CT............................................................................................................. &iii

)NT81'#CC);N....................................................................................................53

121bjetivo %eneral..................................................................................................5>

1bjetivos Especficos...........................................................................................5>

/ET1'1*1%7" 'E *" )N0E$T)%"C);N..............................................................5?

Tipo de investi!acin...........................................................................................5?

T(cnicas de recoleccin de datos........................................................................5?

C"-7T#*1 )............................................................................................................ 5@

5. /"8C1 TE;8)C1...........................................................................................5@

5.5. Cuadro de mando inte!ral.........................................................................5@5.3. -erspectivas de Cuadro de /ando )nte!ral..............................................34

5.=. 8azones por la cual se debe utilizar el Cuadro de /ando )nte!ral............3=

5.6. 0entajas y 'esventajas del Cuadro de /ando )nte!ral.............................36

5.>. *imitaciones al aplicar el Cuadro de /ando )nte!ral.................................3?

5.?. Construccin del Cuadro de /ando )nte!ral.............................................3A

5.@. Construccin del /apa Estrat(!ico...........................................................=4

5.B. Estudio de Casos......................................................................................=6

C"-7T#*1 ))........................................................................................................... 65

3. "N9*)$)$ 'E *" E/-8E$"............................................................................65

3.5. "ntecedentes............................................................................................65

3.3. /isin........................................................................................................63

3.=. 0isin........................................................................................................63

3.6. Compromisos............................................................................................63

3.>. 0alores corporativos..................................................................................6=

3.?. "ctividad de la empresa............................................................................66

3.@. 1r!ani!rama.............................................................................................6>

3.B. Cadena de valor........................................................................................6?

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3.A. 'escripcin de procesos...........................................................................6@

3.54. 'epartamentos que intervienen en los procesos...................................>=

3.55. -roductos..............................................................................................>6

3.53. $ervicios................................................................................................>?

3.5=. "nlisis del sector..................................................................................>B

3.56. "nlisis situacin actual.........................................................................?3

C"-7T#*1 ))).......................................................................................................... ?6

=. "N9*)$)$ :)N"NC)E81 'E *" E/-8E$".....................................................?6

=.5. -resentacin de los estados financieros...................................................?>

=.3. )ndicadores financieros.............................................................................B>

=.=. "nlisis de -areto.....................................................................................A@

C"-7T#*1 )0........................................................................................................545

6. -81-#E$T" 'E* C#"'81 'E /"N'1 )NTE%8"*...................................545

6.5. 1bjetivos estrat(!icos.............................................................................545

6.3. /apa estrat(!ico.....................................................................................546

6.=. )ndicadores.............................................................................................54>

6.6. )niciativas................................................................................................54@

6.>. -lan de accin.........................................................................................554

6.?. )mplantacin del cuadro de mando inte!ral.............................................553

C"-7T#*1 0.........................................................................................................55>

>. "N9*)$)$ C1$T12ENE:)C)1 'E *" -81-#E$T"....................................55>

>.5. 'eterminacin del presupuesto...............................................................55>

>.3. 'eterminacin del financiamiento de la propuesta..................................55A

>.=. Elaboracin del flujo de efectivo mensual del a+o 345> aplicado el cuadrode mando inte!ral..............................................................................................55A

>.6. "nlisis costoDbeneficio...........................................................................533

C1NC*#$)1NE$ 8EC1/EN'"C)1NE$.........................................................536C1NC*#$)1NE$..................................................................................................536

8EC1/EN'"C)1NE$.........................................................................................53>

2)2*)1%8":7".....................................................................................................53?

"NE1$............................................................................................................... 5=4

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NDICE DE GRFICOS

F$7&!) 18epresentacin de un Cuadro de /ando )nte!ral....................................5AF$7&!) 2-erspectivas de un Cuadro de /ando )nte!ral.........................................34F$7&!) =Etapas de Construccin del Cuadro de /ano )nte!ral..............................3AF$7&!) >Ejemplo de un /apa Estrat(!ico..............................................................=4F$7&!) 58esumen de )mplementacin del Cuadro de /ando )nte!ral...................==F$7&!) ?*o!o "!rosuncorp $."..............................................................................65F$7&!) 0alores Corporativos "!rosuncorp $.".....................................................6=F$7&!) B1r!ani!rama "!rosuncorp $.".................................................................6>F$7&!) 10Cadena de 0alor "!rosuncorp $.".........................................................6?F$7&!) 11-roceso de ventas "!rosuncorp $.". por la metodolo!a )'E:4............6BF$7&!) 12-roceso de ventas FhijoG "!rosuncorp $.". por la metodolo!a )'E:4.. .6BF$7&!) 1=-roceso de distribucin "!rosuncorp $.". por la metodolo!a )'E:4....6AF$7&!) 1>-roceso de distribucin FhijoG "!rosuncorp $.". por la metodolo!a )'E:4................................................................................................................................6AF$7&!) 15-roceso de cr(dito "!rosuncorp $.". por la metodolo!a )'E:4............>4F$7&!) 1?-roceso de cr(dito FhijoG "!rosuncorp $.". por la metodolo!a )'E:4...>4F$7&!) 1@-roceso de compras "!rosuncorp $.". por la metodolo!a )'E:4.........>5F$7&!) 1-roceso de compras FhijoG "!rosuncorp $.". por la metodolo!a )'E:4>5F$7&!) 1B-roceso de servicio al cliente "!rosuncorp $.". por la metodolo!a)'E:4...................................................................................................................... >3F$7&!) 20-roceso de servicio al cliente FhijoG "!rosuncorp $.". por la metodolo!a)'E:4...................................................................................................................... >3F$7&!) 21-atolo!a en fresco de camarones.........................................................>@F$7&!) 22'istribucin del 2alance %eneral 345=...................................................@4F$7&!) 2='istribucin del 2alance %eneral 3456...................................................@5F$7&!) 2>8esultado del "nlisis vertical del Estado de 8esultados 3453..............@=F$7&!) 258esultado del "nlisis vertical del Estado de 8esultados 345=..............@=F$7&!) 2?8esultado del "nlisis vertical del Estado de 8esultados 3456..............@=F$7&!) 2@"nlisis horizontal del "ctivo corriente....................................................@>F$7&!) 2"nlisis horizontal del "ctivo No Corriente..............................................@?F$7&!) 2B"nlisis horizontal del "ctivo...................................................................@@F$7&!) =0"nlisis horizontal del -asivo Corriente..................................................@@F$7&!) =1"nlisis horizontal del -asivo No Corriente............................................@BF$7&!) =2"nlisis horizontal del -asivo Total.........................................................@AF$7&!) =="nlisis horizontal del Capital Contable..................................................@AF$7&!) =>"nlisis comparativo de los )n!resos......................................................B5F$7&!) =5"nlisis comparativo de los Costos........................................................B5F$7&!) =?"nlisis comparativo de la #tilidad 2ruta................................................B3F$7&!) =@"nlisis comparativo de los %astos........................................................B3F$7&!) ="nlisis comparativo de la #tilidad 1peracional.....................................B=F$7&!) =B"nlisis comparativo de #tilidad antes de )mpuestos.............................B6F$7&!) >0"nlisis comparativo de la #tilidad Neta.................................................B6F$7&!) >1-rueba de *iquidez 3453, 345= y 3456..................................................B>F$7&!) >2-rueba del cido 3453, 345= y 3456......................................................B?F$7&!) >=Capital de trabajo 3453, 345= y 3456.....................................................B@F$7&!) >>8azn de endeudamiento 3453, 345= y 3456........................................BB

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ASTRACT

This research focuses on a proposed raise $corecard for aquaculture

products tradin! company in the city of %uayaquil justified by the need for a

tool to help Jeepin! tracJ of the strate!y, and inte!rate different areas of the

company to meet the objectives thereof. " current description of the company

Kas conducted, in addition to a financial analysis coverin! some indicators

and -areto analysis of customers and products of the companyL this Kill help

set strate!ic objectives that meet the needs of the company. :rom this,

indicators Kere developed to measure the performance of these objectives,

folloKed by initiatives and action plan for each of the proposed objectives.

:inally, the cost D benefit analysis of the proposal Kas made and the result of

applyin! the 2alanced $corecard in the or!anization is determined

6#!*" FTool, balance scorecard, objectives, financial analysis,

indicators, strate!y, performance, initiatives, action plan, or!anizationG

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INTRODUCCIN

-or medio de esta investi!acin se conocer la definicin acerca del cuadro

de mando inte!ral as como su composicin, su utilizacin y su modo de

implementacin, el cual estar enfocado a una empresa comercializadora de

productos acucolas de la ciudad de %uayaquil.

$e mostrar una breve descripcin de la empresa, donde se conocer los

antecedentes de la misma, los bienes y servicios que ofrece, su modo de

operacin, los departamentos que inte!ran la or!anizacin, la situacin en

relacin al sector al que pertenece, y la identificacin de problemas que

posee la compa+a.

$e presentar una evaluacin financiera utilizando diferentes m(todos e

indicadores que permitirn conocer el comportamiento real de la empresa en

los Hltimos a+os. "plicando el m(todo de anlisis de -areto se determinar

qu( clientes y productos representan mayores in!resos para la compa+a.

Estos anlisis ayudaran a determinar las diferentes estrate!ias que sern

tomadas en cuenta para el desarrollo de la propuesta del cuadro de mando

inte!ral para dicha or!anizacin.

'entro del desarrollo de la propuesta, est la elaboracin del cuadro de

mando inte!ral para la mencionada empresa de productos acucolas, del

cual estar compuesto por objetivos estrat(!icos y sus respectivosindicadores de control, tambi(n se determinar las iniciativas que la empresa

tendr que realizar para la consecucin de los objetivos.

-or Hltimo, se realizar un estudio de costobeneficio, el cual determinar los

beneficios que la propuesta pueda !enerar frente a los costos que incurrirn

en las iniciativas de los objetivos estrat(!icos, as establecer si la propuesta

fue factible o no.

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%USTIFICACIN

El presente trabajo analizar la falta de consecucin de objetivos que la

empresa comercializadora de productos acucolas posee, en los aspectos

financieros, administrativos y e&ternos.

Es por eso que al utilizar una herramienta como el Cuadro de /ando

)nte!ral, se podr brindar recomendaciones para los diferentes problemas

e&istentes en la empresa, ya que dicha herramienta inte!ra todas las partes

fundamentales de una or!anizacin y permite llevar a cabo objetivos, los

cuales podrn ser medidos por indicadores que mostrarn los resultados

deseados en un tiempo determinado.

-ara esto, se trabaj en conjunto con la accionista y a la vez !erente de la

empresa y sus respectivos empleados, con el fin de llevar a cabo una buena

investi!acin, la cual no solo cumpla con lo acad(mico, sino adems para

que la empresa comercializadora pueda proyectarse a futuro.

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PLANTEAMIENTO DEL PROLEMA

En vista que la empresa comercializa productos que beneficia a un sector

tan rentable y productivo, como lo es el sector camaronero, se han

presentado varios obstculos que impiden el (&ito lucrativo de la

comercializadora.

Estas dificultades se han identificado por medio de conversaciones y

entrevistas previas con el personal de la empresa, quienes a su vez conocen

del sector y la situacin por la que atraviesa su or!anizacin.

Entre los casos ms reiterados tenemosM

*os distintos virus del camarn que aparecen es las diferentes zonas

costeras hacen que el productor no requiera de !ran cantidad del

producto y disminuyan las ventas de los insumos. *os clientes no cumplen con el pa!o dentro del periodo establecido. *os productores suelen buscar productos que conten!an casi las

mismas caractersticas pero a un precio ms bajo.

'ebido a esto, la empresa no cuenta con una buena estructura de procesos

que lo!re soportar el ambiente e&terno e interno de la empresa, lo cual ha

provocado malestar en al!unos departamentos. -or ello, para los !erentes,

sur!e la necesidad de aplicar al!una estrate!ia que permita salir de estas

dificultades y que aumente el crecimiento de la empresa, de una manera

eficiente e innovadora, complementado con el compromiso total de los

empleados, en el menor tiempo posible.

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METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

T$# * $3"$7)($

El tipo de investi!acin esco!ido para el desarrollo del trabajo de

titulacin fue la investi!acin e&ploratoria, la cual en!loba Pla revisin de la

biblio!rafa sobre la informacin que ya se tiene, m(todos cualitativos como

!rupos de enfoque y entrevistas e&haustivas o estudios pilotoQ FIair, 2ush y

1rtinau, 3454, p.6AG.

'entro de la investi!acin e&ploratoria tambi(n se considera aplicable el

m(todo cuantitativo ya que Ppuede usarse para fines de se!uimiento y para

cuantificar los resultados cualitativosQ FIair et al., 3454, p.566G.

TH($()" * !(#'(($ * *)#"

E!3$")" $e efectuarn entrevistas a las principales jerarquas de laempresa, con el fin de conocer las problemticas ms comunes que se

presentan a trav(s de los a+os.

O-"!3)($ -or la t(cnica de la observacin se conocer la realidad

del personal y las actividades que la empresa realiza da a da, con el fin

de comprobar las problemticas y entenderlas.

D#(&)($ #$($)' $e requerir informacin con respecto a los

resultados arrojados por la empresa en a+os anteriores.

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*a importancia de poder medir el desempe+o en una or!anizacin hallevado a realizar varias pruebas a lo lar!o del tiempo, puesto que una

or!anizacin no solo se compone de la parte financiera, se toma en cuenta

todos los sitios que componen la brecha empresarial, y que a su vez

!eneran el valor diferenciado para la obtencin de la ventaja competitiva y

as tener como resultado la ejecucin de las estrate!ias.

1.1.2. D$$($ *' C&)*!# * M)*# I7!)'

-ara definir con precisin el concepto de lo que es un Cuadro de /ando

)nte!ral, se ha tomado como base los si!uientes ar!umentosM

PEl Cuadro de /ando )nte!ral traduce la estrate!ia y la misin de una

or!anizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin, que

proporcionan la estructura necesaria para un sistema de !estin y medicin

estrat(!icaQ. FRaplan Norton, Cuadro de /ando )nte!ral, 3443G

-or otro lado, Pel cuadro de mando inte!ral nos proporciona una

fotografa que nos permite e&aminar cmo estamos acometiendo hoy

nuestra estrate!ia a medio y lar!o plazoQ.F:ernndez, 3445G

$in embar!o, 1rozco F344AG, determina que el cuadro de mando inte!ral

se presenta como un m(todo que e&pande la visin de una or!anizacinjunto con medidas que incluyen otros tipos de perspectivas, lo cual

provocar un alcance de objetivos que irn ms all de los resultados

financieros.

Conociendo ms afondo la definicin de esta herramienta, el cuadro de

mando inte!ral permite la consecucin de los objetivos por medio de

medidas cuantificables que van describiendo el comportamiento de toda una

or!anizacin y a la vez, van mostrando el efecto de la estrate!ia planteadapor los ejecutivos.

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1.2. P!"($3)" * C&)*!# * M)*# I7!)'

Raplan y Norton F3443G consideran que las cuatro perspectivas del

Cuadro de /ando )nte!ral permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y

lar!o plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuacin de

esos resultados, y entre las medidas objetivas, ms duras, y las ms suaves

y subjetivas.FRaplan Norton, Cuadro de /ando )nte!ral, 3443G

F$7&!) 2-erspectivas de un Cuadro de /ando )nte!ral:uenteM *os autores

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1.2.=. P!"($3) * '#" P!#("#" I!#"

/onitorea los procesos internos crticos en las cuales la

or!anizacin debe distin!uirse, ya que son los que aportan valor al

cliente, e influyen directamente en la satisfaccin de sus necesidades.

En definitiva, son los que permiten que la empresa cumpla sus

objetivos financieros.

1.2.>. P!"($3) * A!*$9)/ 6 C!($$#

E&pone los procesos relacionados con las personas, los sistemas

de informacin y los procedimientos de la or!anizacin. *a empresa

debe promover estos procesos para crecer, crear valor, innovar y ser

rentable a lar!o plazo. Esta perspectiva desarrolla los activos

intan!ibles de la or!anizacin y cmo se deberan comportar losmismos para desarrollar la estrate!ia de la empresa.

ueda claro que al plantear una estrate!ia, cada una de las perspectivas

mencionadas anteriormente tendra una funcin primordial para la

consecucin de dicha estrate!ia, empleando objetivos para cada parte y

midiendo dichos objetivos con indicadores, los cuales mostraran el !rado de

cumplimiento de la estrate!ia planteada.

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1.>.2. D"3)/)"

R"!&(&!)($ h)&"$3)No es una herramienta que se piensa

de la noche a la ma+ana para resolver un problema, pues se

recomienda que se ten!a varias reuniones para planificar las metas

que se !ustara obtener dentro de una or!anizacin, para ello se

necesita invertir mucho tiempo en la conformacin de la estrate!ia y

en la reestructuracin del personal que no est( dando el m&imo

potencial en sus puestos actuales.

P!"($3)" # $/)"*a perspectivas definidas en el cuadro de

mando inte!ral no son estandarizadas, pues habr empresas que

ten!an actividades diferentes a las otras, por lo tanto tendran que

elaborarse nuevas perspectivas que permitan estar relacionados a los

objetivos estrat(!icos que se quieran plantear.

I*$()*#!" # )'$()-'"M /uchas empresas utilizan indicadores

que no son aplicables a su propia situacin. Es de vital importancia

cuando se utilizan los cuadros de mando para que la informacin que

se est( realizando manten!a un se!uimiento aplicable a sus

necesidades. 'e lo contrario, las m(tricas no tendrn sentido.

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=. )niciar el proyecto sin contar con una estrate!ia definida.6. )mplantar un Cuadro de /ando )nte!ral sin tener razn clara para

hacerlo.>. No tomarse el tiempo necesario para implantar con (&ito el sistema.?. )nconsistencia en las prcticas !erenciales.@. No dise+ar indicadores nuevos necesarios.B. No utilizar la misma terminolo!a.A. No hacer los desplie!ues del cuadro de mando inte!ral necesarios.54."celerarse en utilizar el Cuadro de /ando )nte!ral como un sistema

!erencial.

" causa de estos factores que se han presentado en mHltiples

or!anizaciones, queda claro que dichos errores son ocasionados por los

propios ejecutivos, !erentes, o due+os de empresas, debido a que en

ocasiones los mismos encar!ados de llevar a cabo el proyecto del Cuadro

del /ando )nte!ral no realizan el anlisis respectivo de la or!anizacin, es

decir, al momento de plantear la estrate!ia no estn familiarizados con la

actividad de la compa+a, razn por la cual los empleados en el transcurso

de la aplicacin de (ste modelo seran los ms propensos a sufrir estos

errores, peor aHn, si los indicadores que se han desarrollado para medir el

desempe+o de ellos frente a los objetivos se encuentran mal formulados.

Esto sin duda acabar por poner en peli!ro la productividad y competitividad

de la empresa, dejando una herramienta como el Cuadro de /ando )nte!ral

completamente nula, provocando una p(rdida de tiempo y dinero para la

compa+a.

1.?. C#"!&(($ *' C&)*!# * M)*# I7!)'

-ara la construccin del Cuadro de /ando )nte!ral, F"lbizu *andeta.,

3455, p. 3?43?=G recomiendan realizar los si!uientes puntosM

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F$7&!) =Etapas de Construccin del Cuadro de /ano )nte!ral:uenteM *os autores

1.?.1. I*$$()($ * '#" #-/$3#" !")!$)'"

*os objetivos estrat(!icos reco!en de modo e&plcito lo que la estrate!ia

pretende alcanzar en un periodo determinado, para la consecucin de la

visin. 'ichos objetivos debern a!ruparse para cada una de las lneas

estrat(!icas y para las perspectivas correspondientes.

1.@. C#"!&(($ *' M)) E"!)H7$(#

El mapa estrat(!ico es la representacin !rfica de la estrate!ia de la

or!anizacin y de cmo se llevara a cabo mediante una serie de relaciones

causaefecto entre objetivos. *a consecucin de objetivos estrat(!icos en las

perspectivas inferiores permite conse!uir objetivos estrat(!icos de ordensuperior, es decirL una mejora en la formacin de personas ocasiona una

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#n indicador establece el ratio o variable del objetivo, y permite visualizar

la evolucin de un parmetro a lo lar!o del tiempo. *os indicadores

estrat(!icos del Cuadro de /ando )nte!ral mide la evolucin de los

parmetros asociados a los objetivos estrat(!icos.

*as metas indican los valores que deben alcanzar los indicadores en un

periodo determinado de tiempo, de lo que se ocupar la persona

responsable de la consecucin de cada objetivo.

[email protected]. I*$$()($ * $$($)$3)" "!)H7$()"

*a consecucin de los objetivos, indicadores y metas requiere de planes

de accin y proyectos de mejora, es decir, de iniciativas estrat(!icas.

El sistema de desplie!ue de objetivosDindicadores deber completarse

con un pro!rama de evaluacin de resultados, donde cada persona de la

empresa sea evaluada por su superior en funcin del cumplimiento y actitud

mantenida.

1.@.=. S7&$$# 6 /#!) * ') "!)H7$(#

"parte de desple!ar la estrate!ia el Cuadro de /ando )nte!ral debe

completarse con un esquema de se!uimiento y revisin de estrate!ia, lo que

ayudar a la realizacin de los objetivos estrat(!icos.

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1..1. PETROAMAZONAS EP

-ET81"/"V1N"$ E- ubicada en la ciudad uito se dedica a la !estin

de las actividades asumidas por el Estado en el sector estrat(!ico de los

hidrocarburos y sustancias que los acompa+an, en las fases de e&ploracin

y e&plotacinL con patrimonio propio, autonoma presupuestaria, financiera,

econmica, administrativa y de !estin F-ET81"/"V1N"$ E-, 345=G.

El 2alanced $corecard F2$CG implementado por -ET81"/"V1N"$ E-

que se detalla en el "ne&o 5, traduce la estrate!ia y la misin de una

or!anizacin en un amplio conjunto de medidas de actuacin, que

proporcionan la estructura necesaria para un sistema de !estin y medicin

estrat(!ica F-ET81"/"V1N"$ E-, 345=G.

-ET81"/"V1N"$ E- defini seis F?G -erspectivas Estrat(!icas para su

!estin, las mismas que e&plicamos a continuacinM

5. Crecimiento3. $olvencia :inanciera=. Eficiencia6. 8esponsabilidad $ocial>. $alud W $e!uridad "mbiente?. /arco *e!al

En el -lan Estrat(!ico de -ET81"/"V1N"$ E- 3456345@ se han

definido los principales objetivos estrat(!icos, indicadores y metas, tomando

en consideracin los resultados del anlisis situacional realizado, as como

los factores crticos de (&ito identificados. El horizonte establecido es de

cuatro a+os, a partir del a+o 3456, en concordancia con la planificacin

plurianual F-ET81"/"V1N"$ E-, 345=G.

-ET81"/"V1N"$ E-, ha construido su Cuadro de /ando )nte!ral y ha

definido sus valores metas junto con los valores de tolerancia para los

pr&imos tres a+os, teniendo en cuenta que como es una empresa nacional

de petrleo sus perspectivas han sido planteadas de otra manera.

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1..2. FINANCOOP CA%A CENTRAL

*a caja central :inancoop es una entidad financiera ubicada en la ciudad

de uito cuya misin es proveer a las cooperativas de ahorro, productos

financieros y servicios complementarios F:inancoop, 3456G.

$u visin es fortalecer la inte!racin financiera popular y solidaria con

productos y servicios financieros especializados con impacto social

F:inancoop, 3456G.

'ebido a que el pas se enfrentaba a futuros cambios desfavorables en

los mbitos macroeconmicos, :inancoop procedi a !enerar estrate!ias

que permitan reducir los efectos ne!ativos en la banca y as mejorar los

resultados del a+o anterior F:inancoop, 3456G.

-or ser una entidad financiera, la institucin mantuvo sus enfoques

estrat(!icos en la perspectiva financiera, cuyo objetivo estrat(!ico fuemantener la eficiencia y sanidad financiera.

-ara lle!ar a la consecucin del objetivo estrat(!ico procedieron a

desarrollar @ indicadores que mostraban las metas para el a+o 3456 y a su

vez los resultados que obtuvieron hasta diciembre del mismo a+o.

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1ptimizar los procesos empresariales y la eficiencia laboral de

la Empresa /ejorar la eficacia de la comunicacin interna 8educir el consumo de a!ua potable

o F#!)($ 6 (!($$#

/ejorar el desempe+o del talento humano :ortalecer la implementacin de T)CX$ en la Empresa

"l desarrollar los objetivos estrat(!icos para cada perspectiva, la empresa

cre indicadores, los cuales llevaron a cabo la fijacin de las metas para el

a+o 3455. 'entro del cuadro de mando se muestra los resultados

alcanzados en el mismo a+o.

-or el reajuste de niveles de servicios alcanzados en funcin de los datos

del Censo de -oblacin y 0ivienda de noviembre del 3454, los lo!ros

alcanzados en el 3455 fueron inferiores a la metaQ FE-/"-$, 3455G.

1..>. TUERA GALVANIZADA ECUATORIANA S.A.

Es una empresa privada que se encar!a de la produccin de tuberas, as

como de soluciones constructivas con tecnolo!a de punta FCarmona, 3456G.

El plan estrat(!ico de Tubera %alvanizada Ecuatoriana e&presa

claramente el objetivo !eneral de la empresa el cual se pretende desarrollar

y alcanzar en el perodo 345=345?. El objetivo !eneral esM Convertirse en el

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*ue!o del desarrollo de los objetivos estrat(!icos para cada perspectiva,

procedieron a crear los indicadores, los cuales controlaran la consecucin de

los objetivos.

*os resultados obtenidos que se muestran en el "ne&o =, en el cual la

mayora de los objetivos estuvieron acorde al lmite inferior, salvo por dos

objetivos que no se acentuaron a ese lmite, como es el caso de objetivo de

incrementos en venta, el cual ni si quiera se acerca al valor meta. Esto

si!nific un incumplimiento de otro objetivo como es el de mejora de la

productividad mediante inversin en capacitacin, ya que, como estnli!ados el uno con otro, se puede deducir que los vendedores no tuvieron

suficiente capacitacin para conse!uir nuevas carteras de clientes y por eso

no se pudo concretar la meta de crecimiento en ventasFCarmona, 3456G.

CAPTULO II

2. ANLISIS DE LA EMPRESA

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2.B. D"(!$($ * !#("#".

-ara la descripcin de procesos se tomar como herramienta la

dia!ramacin )'E:4, ya que esta nos permitir tener una mejor visibilidad y

comprensin de los principales procesos de la empresa.

2.B.1. M#*#'#74) IDEF0.

P$e define las si!las del )'E: como 'efinicin de la inte!racin para la

modelizacin de funciones, y ofrece una serie de normas que definen la

metodolo!a para la representacin de funciones, procesos, etc.Q F*pez,

345=G.

P#no de los aspectos de )'E:4 ms importantes es que como concepto de

modelizacin va introduciendo !radualmente ms y ms niveles de detalle a

trav(s de la estructura del modelo.Q F*pez, 345=G

En su estudio *pez F345=G indica queM

*a informacin del dia!rama se representa por los cuatro tipos de flechas

que e&isten en )'E:4M entradas FinputsG, salidas FoutputsG, controles y

mecanismosL conocidas con el acrnimo )C1/. Estas flechas se acompa+an

de nombres Fno verbos, como en el caso de las cajasG que nos informan de

su naturaleza. "l i!ual que en el caso de las cajas, tampoco pueden e&istir

ms de ? flechas de cada tipo en una caja.

" continuacin se presentan los procesos principales de "!rosuncorp $.".

dia!ramados con la herramienta )'E:4, cada uno con su respectivo

dia!rama principal y dia!rama hijo que es el proceso detallado del proceso

principal.

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2.B.2. P!#("# * 3).

F$7&!) 10-roceso de ventas "!rosuncorp $.". por la metodolo!a )'E:4:uenteM *os autores

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F$7&!) 11-roceso de ventas FhijoG "!rosuncorp $.". por la metodolo!a )'E:4:uenteM *os autores


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*a patolo!a en fresco de camarones se refiere al anlisis de camarones

vivos y reci(n reco!idos de las piscinas de tal forma que no sufran

alteraciones y se pueda determinar de forma acertada las enfermedades y

proporcionar un buen dia!nstico.

F$7&!) 20-atolo!a en fresco de camarones:uenteM "!rosuncorp $.".

*a empresa realiza este estudio o anlisis para determinar qu( nutrientes les

hacen falta a los camarones o qu( enfermedades tienen y poder ofrecer

acorde a dicho anlisis un producto que solucione esa necesidad oenfermedad, proporcionando mejores estndares de salud al camarn y

lo!rando que el cliente mejore la productividad de su ne!ocio.

2.1=. A;'$"$" *' "(#!

2.1=.1. C#$*#!".

T)-') ?Competidores de "!rosuncorp $.".

Empresa 'escripcin 8eferenciaEs una empresa que importa y comercializa

insumos a!ropecuarios, brinda asesora

t(cnica, y ofrece servicios portuarios

privados, con >5 a+os de actividad en el

mercado ecuatoriano.

httpMDDKKK.fertisa.comD

57
http://www.fertisa.com/quienes_somos.phphttp://www.fertisa.com/quienes_somos.php


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-ara los respectivos anlisis se emplearon m(todos de comparacin entreperodos y se realizaron indicadores financieros que muestran las

variaciones de las cuentas tanto del balance como del estado de resultados.

En el caso del anlisis de -areto, fue necesario realizar un estudio de los

clientes en relacin a las ventas en dlares del Hltimo perodo de operacin,

y as determinar qu( clientes representan los mayores in!resos para la

empresa.

"dems, se aplic un anlisis de -areto para determinar cules son los

productos que representan los mayores in!resos para la empresa, tomando

como factor los valores en dlares en vez de las unidades vendidas,

lo!rando determinar en otras palabras, los productos ms comerciales de la

empresa.

=.1. P!")($ * '#" ")*#" $)($!#"

=.1.1. )')( 7!)' (#)!)$3#.

*a si!uiente informacin financiera presenta un 2alance %eneral que

compara los valores de los Hltimos tres a+os. -ara la comparacin de estos

valores, se aplic el m(todo vertical y horizontal, los cuales determinan las

cuentas que representan la mayor participacin de cada rubro !eneral y la

disminucin o el aumento que sufrieron dichas cuentas en los diferentes

perodos. FG

En el si!uiente cuadro se muestra los balances !enerales unificados de los

tres Hltimos a+os para la comparacin de sus respectivos valoresM

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-ara el cuadro comparativo de los Estados de 8esultados de los tres a+os

se aplic tambi(n el anlisis vertical para determinar las cuentas que

representan las mayores salidas del total de los in!resos de la empresa. $e

mantiene el mismo parmetro de condicin de cuentas mayores de 3>U de

participacin.

En el si!uiente anlisis se aclara queM

5. *os costos de venta !enerados en los tres perodos representan un

?3U promedio sobre los in!resos, los cuales estn compuestos por

las compras a proveedores locales as como de las compras a

proveedores e&tranjeros, estos Hltimos !enerados bajo contratos

comerciales con las empresas e&tranjeras, manteniendo un costo fijo

de pedidos se!Hn dicho contrato, por lo tanto, los costos que varan

se relacionan con los productos locales de acuerdo al pedido.

3. *a utilidad bruta en el a+o 345= si!nific un 65U del total de in!resos,

es decir, mucho mayor que los valores del 3453 y del 3456 con

participaciones de =@U y =?U respectivamente. Esto es debido a que

se obtuvo mayores in!resos en el 345=, teniendo una buena

reduccin del inventario, cobro en sus cuentas pendientes y por ende

!enerando mayor efectivo.

=. *os !astos en el 345= si!nific =6U de los in!resos, siendo este la

mayor representacin de los tres periodos comparados, debido a que

posee un 33U de !asto administrativo mayor q a los otros periodos y

la diferencia repartida en los !astos de venta F55UG y los !astos

operacionales F5UG.

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INGRESOS

COSTOS

BRUTA

GASTOS

100% 64%36% 31%

2014

=.1.>. MH#*#


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DEL 2012 AL2013

DEL 2013 AL2014

715>63

328D680>92

1B 44B

COSTOS

En la cuenta de

in!resos se ve un aumento considerable del AU al =3U para los perodos

3453345= y 345=3456 respectivamente, re!istrando en el a+o 3456 ventas

de Y5.?BB.>B4,4=, siendo estas mayores que en a+os anteriores.

F$7&!) =>"nlisis comparativo de los Costos:uenteM *os autores

*os costos han ido aumentado con respecto a cada a+o, ya que el !rfico

muestra un incremento de 66U en el Hltimo perodo, esto indica que las

utilidades disminuirn en comparacin a otros a+os. *os factores que

pueden incidir en el incremento de los costos pueden ser porM mayor

inflacin en el pas, impuestos a las importaciones o por la poca demanda decamarn en el mercado e&terno.

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DEL 2012 AL2013

DEL 2013 AL2014

81>97F

14D9

25B 17B

UTILIDAD OPERACIONAL

F$7&!) =@"nlisis comparativo de la #tilidad 1peracional

:uenteM *os autores

En el periodo 3453345= la utilidad operacional habra disminuido un 3>U,

pero en el periodo 345=3456 tuvo una disminucin en poca ma!nitud de

5@U, esto fue debido a que el a+o 3453 las ventas superaron en !ran escala

a los costos y por lo tanto la utilidad operacional como la utilidad neta fueron

mayores que en los a+os 345= y 3456.

DEL 2012 AL2013

DEL 2013 AL2014

E24D549>67F

E12D7

G25B G17B

TILIDAD ANTES DE IPUESTOS

F$7&!) ="nlisis comparativo de #tilidad antes de )mpuestos:uenteM *os autores

En el !rfico de la utilidad antes de impuestos muestra disminuciones de

3>U a un 5@U en los perodos 3453345= y 345=3456 respectivamente. En

el estado de resultados la cuenta de impuestos muestra un incremento no

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cobrar, siendo aceptable el valor que sea mayor uno F"lcaraz, 3455G. *a

liquidez de la empresa en los tres a+os fueM

"Z1$

2012 201= 201>

PRUEA DE LIQUIDEZ

"ctivo circulanteD pasivo circulante [ 5,>A 5,@6 5,?5

2012 2013 2014

1>59

1>74

1>61

!RUEBA DE LI"UIDEZ

F$7&!) >0-rueba de *iquidez 3453, 345= y 3456:uenteM *os autores

En el a+o 345= la empresa tuvo ms liquidez que en los otros a+os, pero en

el 3456 la empresa continHa teniendo buena capacidad de liquidez frente a

sus deudas a corto plazo.

=.2.2. P!&-) *' ;($*#.

En este ratio, se mide la capacidad que la empresa tiene frente a las deudasa corto plazo pero apartando los valores que ten!a de su cuenta de

inventario, debido a que estos valores se tornan ms dificultosos convertirse

en efectivo F"lcaraz, 3455G. *a prueba cida estudiada en los tres a+os fueM

"Z1$

2012 201= 201>-8#E2" 'E* 9C)'1M

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2012 2013 2014

139D407>62166D892>11 178D045>09

CAPITAL DE TRABA!O

F$7&!) >2Capital de trabajo 3453, 345= y 3456:uenteM *os autores

El capital de trabajo en los tres a+os mantiene una pendiente positiva,

siendo el valor del 3456 el ms alto de los dems a+os, esto si!nific que los

activos corrientes de la empresa fueron mayores a los pasivos corrientes.

/s adelante se estudiar el tiempo que tarda el capital de trabajo para

convertirse en dinero.

=.2.>. R)9 * *&*)$#.

Este ratio muestra la proporcin en que fueron financiados los activos totales

ya sea por proveedores como de aportaciones de socios. F"lcaraz, 3455G.

"Z1$2012 201= 201>

8"V1NE$ 'E EN'E#'"/)ENT1M-asivosDactivos [ ??U ?3U >BU

Capital totalD activos

[ =6U =BU 63U

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2012 2013 2014

66B 62B 58B

34B 38B42B

RA"#N DE ENDEUDAIENTO

"%$.&%H"!+$.&%

C"$+", +&+",H "!+$.&%

F$7&!) >=8azn de endeudamiento 3453, 345= y 3456:uenteM *os autores

En los tres a+os se puede determinar que el total de los activos estn

financiados en su mayora por proveedores e&ternos, es decir, menos del

=BU le pertenecen a los accionistas de la compa+a.

=.2.5. R)9#" * $($($).

3.2.5.1. Rotacin del activo total.

*a rotacin de los activos totales muestra que tan productiva ha sido la

empresa en cada perodo, si el resultado es mayor a 5, estos !eneran por lo

menos su valor, mientras que si son menores a uno, estos no estn

!enerando ni su valor o podra ser que hay activos que realmente no

!eneren valor en la empresa. F"lcaraz, 3455G.

RAZONES DE EFICIENCIA YOPERACIN "Z1$

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2012 201= 201>

81T"C);N 'E "CT)01 T1T"*0entas netasDactivo total [ 3,@5 3,A> =,4A

2012 2013 20142>40

2>602>80

3>00

3>20

2>712>95

3>09

RA"#N DE EICIENCIA OPERACI#N

ROTACI#N ACTIVO TOTAL

F$7&!) >>8azn de eficiencia y operacin 3453, 345= y 3456:uenteM *os autores

El !rado de utilizacin de los activos totales ha ido incrementndose en los

tres a+os, alcanzando en el 3456 un valor de =,4A de utilizacin, esto

provoc que se haya !enerado ms ventas en dicho a+o.

=.2.?. R)-$'$*)* "#-! 3)".

/ide el peso de !anancia que se ha adquirido del total de venta del perodo,el cual se puede comparar entre la utilidad neta o la utilidad operacional.F"lcaraz, 3455G

"Z1$

2012 201= 201>

8ENT"2)*)'"' $128E 0ENT"$MF#tilidad netaDventas netasG\544 [ ?,>@U 6,>6U 6,=BU

F#tilidad de operacinDventasG\544 [ 54,46U ?,A=U >,5AU

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F$7&!) >58entabilidad sobre 0entas 3453, 345= y 3456:uenteM *os autores

-or cada venta que la empresa realiza, recibe una mar!en de rentabilidad

neta Fdespu(s de costos y !astosG muy baja, en comparacin con el mar!en

de rentabilidad operativa, obteniendo en el a+o 3456 un mar!en rentable

neto de 6,=BU en comparacin con el mar!en rentable operativo de >,5AU,

esto si!nifica que ambos mr!enes son los ms bajos comparados con los

a+os anteriores, y a pesar de eso, son mr!enes muy bajos a nivel !eneral,

puesto que los costos y !astos aumentan cada perodo. $e podra

determinar que no han e&istido estrate!ias para contrarrestar estos !astos y

aumentar el nivel rentable de las ventas, as como tambi(n no se han

considerado los distintos escenarios econmicos que se presentan en el

pas.

=.2.@. R)-$'$*)* "#-! )' )($3# #)'.

Esta razn indica que, por cada dlar que la empresa invierte en los activos,que tanto nivel de rendimiento !enera. F"lcaraz, 3455G

"Z1$2012 201= 201>

8ENT"2)*)'"' $128E "CT)01T1T"*M

F#tilidad netaDactivoG\544[

5BU 34U 56U

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2012 2013 2014

35>14B

11>91B

21>23B

RENTABILIDAD SOBRE CAPITAL

F$7&!) >@8entabilidad sobre Capital 3453, 345= y 3456.:uenteM *os autores

*os accionistas en el 3456 recibieron un rendimiento del 35,3=U por cada

dlar invertido, pero comparado con el a+o 3453, la rentabilidad disminuy.

=.2.B. A;'$"$" *' #*# * )$#-!) ):# 201>

$obre el concepto del fondo de maniobra, /u+oz F344BG lo considera

como el monto de recursos financieros permanentes que una empresa

necesita para llevar a cabo las operaciones de carcter circulante.

-or otro lado, Escribano F3455G define al fondo de maniobra como la parte

en que el activo corriente es financiado por los recursos permanentes.

-or lo tanto, se puede definir al fondo de maniobra como la cantidad que

dispone la empresa lue!o de cubrir las deudas a corto plazo para despu(s

proyectarse con las deudas a lar!o plazo, el cual para el a+o 3456 es de

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Y5>A.=B6,6> y se lo obtiene de la diferencia entre activo corriente y del

pasivo corriente, tambi(n se lo puede obtener con la sumatoria entre el total

del capital y el pasivo no corriente, para lue!o restar con el activo no

corriente, y al haber calculado por las dos formas se ase!ura de que las

deudas y los activos se encuentren balanceados.

F$7&!) >Estructura del :ondo de /aniobra 3456

:uenteM *os autores

a que el fondo de maniobra para el a+o 3456 fue positivo, no quiere decir

que la empresa este en perfecto estado, puesto que en el activo corriente

e&isten las cuentas de inventario y cuentas por cobrar adems del efectivo.

-ara determinar que el fondo de maniobra sea una cantidad real, seprocedi a calcular los indicadores de rotacin de inventarios, cuentas por

cobrar y cuentas por pa!ar, junto con los perodos promedio para cada uno

de las cuentas.

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El clculo de las rotaciones como de los perodos promedio muestran que,

los inventarios se compraron y se vendieron 55,3> veces durante el a+o, lo

cual permaneci =3 das antes de venderse.

*as cuentas por cobrar rotaron alrededor de ?,A5 veces, lo cual si!nific que

los clientes tardaron casi >= das en pa!ar.

*as cuentas por pa!ar rotaron alrededor de > veces, lo cual para la empresa

toma un promedio de @= das en pa!ar las facturas.

-ara determinar los das totales en las que el inventario es comprado y

convertido en efectivo se calcula el ciclo operativo, que es la sumatoria entre

el periodo del inventario y el perodo de cobro. F8oss et al., 3454G

CICLO OPERATIVO P!.I3)!$# P!.()" (#-!)! 5 DIAS

El ciclo operativo dio como resultado un total de B> das, el cual es el tiempo

que se necesita para adquirir el inventario y venderlo. $in duda es de

preocupacin ya que las cuentas por pa!ar se pa!an en @= das promedio.

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En el 3456 la empresa !ener utilidades netas de Y 6B.6>>,35, lo cual

demuestra que !enera beneficios a lar!o plazo debido a losbeneficios que se han obtenido en los a+os anteriores.

*as ventas en el 3456 fueron mayores en comparacin a los a+os

3453 y 345=, pero al vender los productos a cr(dito, provoca que la

empresa aumente su cartera de cobro, lo cual aumenta el ries!o de

que sus cuentas tarden en convertirse en efectivo o que se !eneren

cuentas incobrables.

*a empresa !ener rentabilidad en las inversiones y en los

accionistas aunque (stas hayan sido en menor proporcin en el 3456.

El nivel de endeudamiento sobre los activos es mayor al >4U, lo que

si!nifica que los bancos aHn poseen mayor posesin sobre ellos.

$obre el fondo de maniobra, se debe buscar el aumento de rotaciones

as como la rapidez de los das pendiente de cobro para que las

cuentas por cobrar no tarden mucho en convertirse en efectivo y as

poder socorrer las deudas de corto plazo, eso conlleva a a!ilizar

rpidamente el ciclo operativo de la empresa.

'ebido al poco rendimiento que se !ener en el 3456, se recomienda

crear estrate!ias que permitan aumentar las ventas en el pr&imo

a+o.

=.=. A;'$"$" * P)!#

=.=.1. D!$)($ * ('$" #($)'".

-or medio del anlisis de -areto el cual se!Hn 0erdoy, -. F344?G, Pes un

!rfico de barras que enumera las cate!oras en orden descendente de

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izquierda a derecha, el cual puede ser utilizado por un equipo para analizar

causas, estudiar resultados y planear una mejora continuaQ.

$e podr determinar cules son los clientes que lo!ran !enerar mayor

in!reso a la empresa, utilizando las 0entas "cumuladas de los Hltimos a+os.

En la Tabla A se muestra las ventas por clientes de "!rosuncorp y su

porcentaje, as como las ventas y el porcentaje acumulado.

T)-') B0entas por clientes 3453, 345= y 3456

VENTAS ACUMULADAS 2012201> POR CLIENTE

CLIENTES VENTAS VENTAS ACUMULADAS ACUMULADO/1*)N1$ CI"/-)1N Y A>=.@>>,>5 Y A>=.@>>,>5 3=U 3=U"C#"8)1$ 'E* %1*:1 Y A53.3B@,BB Y 5.B??.46=,=A 33U 6>UN"T#8)$" Y @[email protected],AA Y 3.?>=.A3B,=@ 5AU ?6U-81'#/"8 Y @46.A6A,@3 Y =.=>B.B@B,4A 5@U B5UE-"*$" Y 3A4.3@=,63 Y =.?6A.5>5,>5 @U BBU"#"/"8 Y 36B.B4>,@B Y [email protected]>@,=4 ?U A6U1/"8$" Y 5?>.B@4,>3 Y 6.4?=.B3@,B3 6U ABU1T81$ Y B3.A=>,3? Y 6.56?.@?=,4B 3U 544UT1T"* >.1>?.@?=,0 100

:uenteM "!rosuncorp $.".

*ue!o de obtener los porcentajes de cada venta, se procede a acumular

dichos porcentajes para lue!o poder determinar los clientes ms

representativos, por lo que el !rfico de -areto muestra lo si!uienteM

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1 2 3 4 5 6 7 8

500D000>00

1D000D000>00

1D500D000>00

2D000D000>00

2D500D000>00

3D000D000>00

3D500D000>00

4D000D000>00

0B

10B

20B

30B

40B

50B

60B

70B

80B

90B

100B

A$%&'('( )* !+,*-. )* *$-+( /., 0&'*$-*(

#ENT AS $& % AC"!"LADO 80-20

F$7&!) >B"nlisis de -areto de 0entas por clientes 3453, 345= y 3456:uenteM *os autores

A;'$"$" En la :i!ura >4 se muestra que de todos los clientes de la

empresa el B5U de las ventas en dlares !eneradas se deben a cuatro

clientes que sonM /olinos Champion que representa el 3=U de las ventas,

se!uido de "cuarios del %olfo con un 33U, Naturisa con un 5AU y por Hltimo

-rodumar que representa el 5@U de las ventas de la empresa, las cuales

suman Y=S=>B,[email protected]. El 5AU restante lo !eneran los dems clientes de la

empresa con una suma de Y@B@,BB6.AA.

99


102/138

=.=.2. D!$)($ * !#*&(#" !$($)'"

-ara la determinacin de los productos ms representativos de la empresa,

se procede a realizar un anlisis de -areto, por lo cual se muestra el cuadro

de ventas por producto al a+o 3456.

T)-') 100entas "cumuladas por -roducto 3453, 345= y 3456

VENTAS ACUMULADAS 2012201> POR PRODUCTO

PRODUCTOS VENTAS VENTAS

ACUMULADAS

ACUMULADOEN812*EN' "#" Y 5.343.>?5,3A Y 5.343.>?5,3A 3AU 3AU1-T):EE' $I8)/- Y A53.3B@,BB Y 3.556.B6A,5@ 33U >5U1)2*EN' "#" Y @[email protected],AA Y 3.A43.@=6,5? 5AU @4U:*182*EN' "#" Y >=A.4@A,34 Y =.665.B5=,=? 5=U B=U/#C1$1* "#" Y ==5.@65,4> Y =.@@=.>>6,64 BU A5U"0):*1 Y 34@.==B,5> Y =.AB4.BA3,>? >U A?U1T81$ Y 5?>.B@4,>3 Y 6.56?.@?=,4B 6U 544UT1T"* >.1>?.@?=,0 100

:uenteM *os autores

$e ordenan las ventas de mayor a menor, de las cuales se acumulan para

lue!o sacar el porcentaje por venta que cada producto representa.

-ara determinar los productos ms vendidos se acumulan los valores

porcentuales para lue!o determinar cules productos representan los

mayores in!resos FB4UG para la empresa.

100


103/138

1 2 3 4 5 6 7G

500D000>00

1D000D000>00

1D500D000>00

2D000D000>00

2D500D000>00

3D000D000>00

3D500D000>00

4D000D000>00

0B

10B

20B

30B

40B

50B

60B

70B

80B

90B

100B

A'()*+*+ P/ #'+ / /

#ENTAS $&

% AC"!"LADO

#ENT AS AC"!"LADAS $2012-2014& P OR PROD"CTO 80-20

F$7&!) 50"nlisis de -areto de 0entas por -roducto 3453, 345= y 3456:uenteM *os autores

A;'$"$"En la :i!ura >5 se muestra que de todos los productos de la

empresa el B=U de las ventas en dlares !eneradas se deben a cuatro

productosM Enroblend "qua con un 3AU de ventas, 1ptifeed $hrimp con un

33U de las ventas, 1&iblend "qua que representa un 5AU y al final

:lorblend "qua con un 5=U, las ventas en dlares de estos productos hacen

un total de Y=S665,B5=.5?. El 5@U restante lo !eneran los dems productos

con una suma de Y@46,A6A.@3.

101


104/138

CAPTULO IV

>. PROPUESTA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

>.1. O-/$3#" "!)H7$(#"

*os objetivos estrat(!icos de la empresa se e&ponen de acuerdo a cada una

de las perspectivas del Cuadro de /ando )nte!ral, estos ayudarn a

determinar qu( es lo que se quiere lo!rar con dicha herramienta.

T)-') 111bjetivos Estrat(!icos

A!*$9)/ 6C!($$#

P!#("#" I!#" C'$" F$)9)"

Capacitarconstantemente alpersonal

:ormalizar losprocesos de laempresa

:idelizacin de losmejores clientes

)ncrementar lasventas

/otivar al personal 1ptimizacin de losplazos de entre!a

"umentar la8otacin de cuentaspor cobrar

)nducir a una culturaor!anizacional detrabajo por objetivos

/ejorar la selecciny reclutamiento delpersonal

"umentar la carterade clientes

"umentar la8otacin de)nventarios

M/#!)! ')(#&$()($

$!)

:uenteM *os autores

102


105/138

En la perspectiva de "prendizaje y Crecimiento se establecen 6 objetivos

que se enfocan en el talento humano debido a que representa el motor

principal de la or!anizacin.

Capacitar constantemente al personal. Este objetivo se medir con un

porcentaje de empleados capacitados en la empresa, de este modo que

sirva como referencia para saber el nivel !lobal de capacitacin que e&iste.

/otivar al personal. $e enfoca en el nHmero de reconocimientos por lo!ros

que otor!a la empresa a sus colaboradores el cual permitir mantener un

buen clima laboral y empleados ms comprometidos.

)nducir a una cultura or!anizacional de trabajo por objetivos. Este objetivo

se medir con un porcentaje de objetivos cumplidos y revela justamente los

objetivos propuestos que se cumplieron en un perodo determinado.

/ejorar la comunicacin interna. En el cual se utilizar el nHmero de

reuniones o juntas de trabajo que se realizan internamente en la empresa.

Esto ayudar a que los empleados sientan ms confianza con sus jefes yviceversa. "dems que se aclaren dudas, inconvenientes, ideas y

su!erencias al momento de reunirse.

En la perspectiva de -rocesos )nternos se establecen 3 objetivos se basa en

los procedimientos y actividades que se realizan en la or!anizacinM

:ormalizar los procesos de la empresa. Este objetivo se medir con elporcentaje de procesos formalizados en la empresa, el cual permitir

conocer cuntos procesos se han puesto por escrito y cuntos no y realizar

el respectivo se!uimiento del mismo. Esto con el fin de establecer una !ua

para realizar las actividades en la empresa, y cuando in!rese un nuevo

empleado pueda saber e&actamente qu( hacer.

/ejorar la seleccin y reclutamiento del personal. $e fija este objetivo el

cul se medir mediante la rotacin del personal de la empresa, es decir elnHmero de renuncias vs el total de empleados un periodo determinado. $e

103


106/138

realiza debido a que la alta rotacin del personal ha causado estra!os en la

empresa.

En la perspectiva de clientes se proponen = objetivos que se enfocan en

mejoras para satisfacer a los clientesM

:idelizacin de los mejores clientes. Este objetivo va diri!ido a los

clientes que !eneran mayores in!resos para la empresa y se medir

con el nHmero de veces que un cliente repite la compra. 1ptimizacin de los plazos de entre!a. $e fija este objetivo para

ofrecer un mejor servicio de entre!a al cliente basado en el porcentaje

de entre!as a tiempo. "umentar la cartera de clientes. Este objetivo estrat(!ico se mide por

medio del porcentaje de nuevos clientes que capta la empresa en un

periodo determinado.

*a perspectiva financiera que es una de las ms importantes se muestran =

objetivos los cuales buscan ma&imizar la rentabilidad de la or!anizacin en

!eneralM

)ncrementar las ventas. Este objetivo se hace imprescindible de

plantearlo debido a que todas las empresas lo buscan, se medir por

medio del porcentaje de crecimiento de ventas del a+o actual con

respecto al a+o anterior. "umentar la rotacin de cuentas por cobrar. $e enfoca en disminuir

las cuentas por cobrar e incrementar la rotacin de las mismas, esto

con el fin de !enerar efectivo a la empresa. "umentar la rotacin de inventarios. $e basa en disminuir los

inventarios en la bode!a y que rote un nHmero mayor de veces

posible para !enerar efectivo a la empresa.

104


107/138

>.2. M)) "!)H7$(#

*os objetivos estrat(!icos planteados con anterioridad se muestran ahora en

el mapa de causa efecto o mapa estrat(!ico, el cual muestra la estrate!ia de

la empresa de una manera or!anizada y concreta demostrando que los

objetivos de cada perspectiva !uardan relacin entre ellos.

F$7&!) 51/apa Estrat(!ico:uenteM *os autores

105

R'*)* / )+*'*++

A'/ )/*' C'+

/ //F*'.'8.+

I'/'/ )+'+

A'/ )/*' *''/*

C)*-'0-+

F*)**' )+ :/+

)*'+

A'/ )// )*'+

O***' )+ )+

'/;

F/)*/ )+ /++ ) /+

!:// ) +)*' .=. I*$()*#!"

El si!uiente paso despu(s del /apa Estrat(!ico es definir los )ndicadores

que cumplen la funcin de medir el desempe+o de los objetivos planteados

en el Cuadro de /ando )nte!ral.

En la Tabla 53 se detalla el nombre del )ndicador, la funcin que cumple

cada uno, la frmula, la frecuencia de medicin debido a que hay

)ndicadores que se deben medir en perodos de tiempo ms cortos que otros

para su efectividad, el 8esponsable de la medicin del desempe+o de ese

objetivo y la :uente de donde obtener la informacin para dicho )ndicador.

T)-') 12 )ndicadores

INDICADORES

N#-!*'

I*$()*#!F&($ F!&')

F!(&($)*

M*$($

R"#")-'

F&

FINANZAS

U deCrecimiento de ventas

/ide el porcentaje decrecimiento de las

ventas

0entas a+oactualD 0entasa+o anterior \

544

"nual'irector de

0entas8eporte de

0entas

8otacinde Cuentaspor Cobrar

/uestra el nHmero deveces en que rota las

cuentas por cobrar

Costo de0entasD

Cuentas y'ocs. por

cobrar

"nual'irector

financiero

8eporte deCartera de

clientes

8otacinde

inventarios

/uestra el nHmero deveces en que rota el

inventario

)n!resosD)nventarios

"nual'irector de

0entas

8eporte de0entas y2ode!a

CLIENTES

7ndice derepeticin

de compra

/uestra la frecuenciacon que un nHmerodeterminado de

clientes compra a laempresa

NHmero deveces quecompra el

cliente

"nual8esponsablede $ervicio al

cliente

8eporte deventas por

clientes

7ndice deentre!as de

pedido atiempo

)ndica el porcentajede pedidos

entre!ados a tiempoal cliente

Entre!as depedidos atiempoD

Entre!as depedido \ 544

/ensualCoordinador

lo!stico

8eporte deentre!as de

pedidos

U NuevosClientes

)ndica el porcentajede los nuevos clientes

de la empresa

NuevosclientesD Totalde clientes \

544

/ensual'irector de

0entas

8eporte denuevosclientes

106


109/138

PROCESOS INTERNOS

U -rocesosformalizados

/uestra el porcentaje

de -rocesos que sehan formalizado en laempresa

-rocesos

formalizadosD Totalde procesos \ 544

/ensual %erente%eneral "rchivo de-rocesos

8otacin depersonal

)ndica el porcentajede renuncias o

salidas del personal

8enunciasD Totalde empleados \

544"nual

%erente%eneral

"rchivo de e&trabajadores

de la empresa

APRENDIZA%E Y CRECIMIENTO

Nivel decapacitacin

/ide el porcentaje deempleados que selos ha capacitado

NHmero deempleados

capacitadosD Totalde empleados \

544

/ensual%erente%eneral

"!enda decapacitaciones

al personal

No. 'e

8econocimiento por lo!ros

)ndica el nHmero dereconocimiento por

lo!ros de losempleados

NHmero de

reconocimientospor lo!ros Trimestral

%erente

%eneral

8eportes de

lo!ros delpersonal

Nivel decumplimiento

/ide el avance decumplimiento de los

objetivos propuestos

NHmero deobjetivos

cumplidosD Total deobjetivos

propuestos \ 544

/ensual%erente%eneral

-lanestrat(!icobasado losobjetivos

propuestos

No. 'e8euniones

)ndica el nHmero dereuniones que se hallevado a cabo con el

personal

NHmero dereuniones con el

personal/ensual

%erente%eneral

)nformes dereuniones

:uenteM *os autores

$e han fijado los )ndicadores tomando en cuenta las diferentes perspectivas

del Cuadro de /ando )nte!ral. En primer lu!ar se muestra la perspectiva de

:inanzas, la cual es de suma importancia para la empresa, se propone un

)ndicador por cada objetivo y los 8esponsables son el rea de 0entas y

:inanzas, en la perspectiva Clientes se harn car!o reas que tienen

contacto directo con el Cliente como $ervicio al Cliente, *o!stica y 0entas.

Tanto en la perspectiva de -rocesos )nternos como de "prendizaje y

Crecimiento se har car!o netamente la %erente %eneral debido a que

dependiendo de los resultados y el control que se les ha!a a estas dos

perspectivas depender el (&ito del resto de objetivos, tal como se mostr en

el /apa Estrat(!ico o /apa de Causa efecto.

107


110/138

#na vez que se lo!ren los objetivos y empiecen a fluir para el buen

funcionamiento de la empresa, la %erente %eneral podr dele!ar a otro u

otros 8esponsables para la medicin de los objetivos que tena a su car!o.

>.>. I$($)$3)"

$e establecen las )niciativas para cada uno de los 1bjetivos Estrat(!icos y

por cada -erspectivas las cuales se muestran en la Tabla 5=M

T)-') 1=)niciativas

-E8$-ECT)0"$ 12


111/138


112/138

El Hltimo objetivo es el de "umentar la cartera de clientes y para esto se

propone 8ealizar un -lan de captacin de clientes para poder identificar

clientes potenciales y aumentar la cuota de mercado.

En la -erspectiva de -rocesos )nternos se plantea :ormalizar los procesos

de la empresa, la falta de un /anual de -rocesos !enera falta de

consecucin de metas, empleados mal enfocados, etc. este es uno de los

problemas con los que cuenta la empresa en la actualidad.

1tro objetivo de esta perspectiva trata de /ejorar la seleccin y

reclutamiento del personal, y para esto se debe determinar los perfiles para

cada una de las reas y puestos en la empresa. Tanto internas como

e&ternas, como por ejemplo, los vendedores, que son parte fundamental de

la empresa, ya que ellos tratan directamente con los clientes de la empresa y

de ellos dependen los in!resos de la misma.

"l final, la -erspectiva de "prendizaje y Crecimiento cuyos objetivos sonM en

primer lu!ar Capacitar constantemente al personal, para este objetivo se

plantea la iniciativa de enlistar cursos de capacitacin para las reas ms

d(biles de la empresa, es decir, aquellas que necesiten soporte debido a los

mHltiples errores o ineficiencias que hay en ellas. #n ejemplo de esto es el

rea de compras o manejo de softKare contables los cuales siempre se

estn actualizando o cambiando.

El si!uiente objetivo es /otivar al personal por medio de un -lan de

)ncentivos por lo!ros a los empleados, no solo se refiere a )ncentivos

monetarios, ms bien cursos, reconocimientos como empleado del mes, etc.

110


113/138

)nducir a una cultura or!anizacional de trabajo por objetivos, se refiere a

proponer objetivos o metas a cada empleado de la or!anizacin creando

una cultura de trabajo por cumplimiento de metas u objetivos y no de trabajo

por horario.

-or Hltimo, /ejorar la comunicacin interna, con esto se pretende por medio

de reuniones o juntas de trabajo frecuentes aclarar dudas, disminuir la

tensin laboral, aportar con ideas, solucionar inconvenientes, etc.

>.5. P') * )(($

El -lan de accin se refiere a hacer realidad las )niciativas que se han

propuesto con anterioridad. Tambi(n se detallan los 8esponsables los cuales

son los encar!ados del cumplimiento de cada una de ellas.

-ara realizar la Tabla 56 se tom en consideracin las )niciativas del Cuadro

de /ando )nte!ral y a cada una de estas se les propuso un respectivo -lan

de "ccin para llevarlas a cabo.

T)-') 1>-lan de "ccin-E8$-ECT)0" )N)C)"T)0"$ -*"N 'E "CC);N 8E$-1N$"2*E$

111


114/138


115/138

*ue!o de llevar a cabo todo el proceso estrat(!ico para el dise+o del Cuadro

de /ando )nte!ral en "!rosuncorp $."., el Hltimo paso es la )mplantacin de

la herramienta en la empresa, la cual se realizar con los datos obtenidos en

el "nlisis financiero del Captulo ))). *a implantacin del Cuadro de /ando

)nte!ral se desarrollar a trav(s de un fcil acceso a la informacin, se

realizar el respectivo se!uimiento por medio de una Ioja de Clculo

alimentada con los datos que se requieran para formar los indicadores. *a

colorimetra o semaforizacin servir como alerta para las personas que lo

utilicen. En donde el color durazno si!nifique -roblemas o *mite inferior, el

amarillo "lerta o /eta y el verde un 2uen funcionamiento o *mite superior

de la empresa.

113


116/138

T)-') 15Cuadro de /ando )nte!ral "plicado al 3453, 345= y 3456

:uenteM *os autores

Como se puede visualizar en la Tabla 5>, en !eneral la empresa en los

Hltimos a+os, sobre todo en los a+os 3453 y 345= mantiene un Nivel de

-roblemas pero el entorno cambia en el 3456, donde notoriamente ha

habido un cambio si!nificativo a un Nivel de "lerta y de 2uen

funcionamiento. es as como se puede determinar de una manera rpida y

efectiva el desempe+o de la empresa.

114


117/138

*os parmetros o ran!os de un indicador se los establece de acuerdo a

datos histricos e informacin de la empresa, los casilleros que se

encuentran en blanco son aquellos que se empezarn a calificar a medida

que se implementen las estrate!ias propuestas, puesto que no hay datos de

a+os anteriores para realizarlos.

Esta medicin se puede realizar a corto o mediano plazo, y en distintos

perodos de tiempo mensual, anual, trimestral, etc. "dems tambi(n se

puede a!re!ar ms de un indicador para cada 1bjetivo Estrat(!ico, siempre

y cuando el nHmero de indicadores no sea e&a!erado. de acuerdo conRaplan Norton F3444G, se puede e&i!ir entre 6 hasta 54 indicadores

separados, e&isten or!anizaciones que cuentan con 54 hasta 3> indicadores

lo que provoca que la atencin se desve en lo que realmente los

empresarios deberan estar enfocados y controlando.

115


118/138

CAPTULO V

5. ANLISIS COSTOENEFICIO DE LA PROPUESTA

5.1. D!$)($ *' !"&&"#

-ara el debido funcionamiento de los objetivos estrat(!icos del cuadro de

mando inte!ral, se deber respetar y cumplir las iniciativas que tendrnrelacin directa con dichos objetivos, los cuales sern llevados a cabo por

las medidas planeadas.

Es de !ran importancia recalcar que al!unas iniciativas la empresa se

encar!ar de realizar, por lo tanto no recurrir de !asto al!uno, e&cepto en

las iniciativas cuyo plan de accin se lleve a cabo por la participacin de

entidades e&ternas a la empresa, como son en los casos de estudios de

mercado y capacitaciones a los empleados.

-or otro lado, el dise+o de un plan de marJetin! puede ser realizado por la

propia empresa, por lo tanto, el costo asi!nado es la estimacin de lo que la

empresa podra !astar y representarlo en sus cuentas como !asto por

publicidad.

116


119/138

En las iniciativas de incentivos, la inversin se enfoca en la asi!nacin de

bonos o en peque+os premios que se estarn dando mes a mes por el

cumplimiento de metas.

-or todas estas razones, el presupuesto total que equivale la

implementacin del cuadro de mando inte!ral para la empresa acucola, se

detalla en la Tabla 5?M

117


120/138

T)-') 1?-resupuesto para la )mplantacin del Cuadro de /ando )nte!ral

:uenteM *os autores

El presupuesto total que representa el cuadro de mando inte!ral sera de@.=BB,> el cual representara para cada perspectiva los si!uientes

porcentajesM

118


121/138

20%

12%

68%

NVERSI#N POR PERSPECTIVA

$#"#!$("

C,$#+%

(&!%& I#+(#&%

A(#)$-" '

!(!$m$#+&

F$7&!) 52)nversin por -erspectivas:uenteM *os autores

-or medio de este !rfico se determina que la perspectiva de aprendizaje ycrecimiento contiene la mayor inversin del total del cuadro de mando

inte!ral, lo cual si!nifica que el personal ser indispensable para la

consecucin de la estrate!ia.

119


122/138

5.2. D!$)($ *' $)($)$# * ') !#&")

El objetivo de este captulo es determinar cules seran los beneficios frente

a la inversin que representa la implementacin del cuadro de mando

inte!ral.

-ara el respectivo financiamiento se puede aplicar la tasa efectiva anual de

55,B=U que ofrece el 2anco -ichincha para las empresas de todo el pas,

para el cual se estima que el financiamiento ten!a un plazo de 53 meses.

5.=. E')-#!)($ *' '&/# * ($3# "&)' *' ):# 2015)'$()*# ' (&)*!# * )*# $7!)'

-ara la elaboracin del flujo de efectivo mensual del a+o 345> se tomaron

en cuenta factores que estarn directamente relacionados con los futuros

beneficios de la propuesta, los cuales sonM

El incremento de las ventas haya sido ] a 3>U. *as rotaciones tanto del inventario como de cuentas por cobrar

aumentaron ms de 53 y B veces respectivamente. *os intereses y pa!os !enerados por el futuro pr(stamo. *os empleados hayan cumplido ms del >4U de objetivos.

En este Hltimo, si el incremento en ventas fue superior a 3>U si!nifica que

los empleados si han cumplido el porcentaje ptimo de objetivos.

120


123/138


124/138

122


125/138

5.>. A;'$"$" (#"#-$($#

El flujo de efectivo mensual proyectado reco!e los beneficios obtenidos,

junto con los costos y !astos operacionales y los !astos no operacionales.

$e procede a realizar el anlisis costoDbeneficio de la propuesta, el cual

mostrar !anancias o p(rdidas por cada unidad monetaria invertida

F


126/138

-or el m(todo del valor presente neto FVPNG se demuestra que mientras el resultado obtenido sea mayor o i!ual a P4Q la

propuesta es conveniente, en cambio si el resultado es menor a P4Q, la propuesta no es conveniente.

El valor presente neto de la propuesta es de Y3S@?6.?@3,63, siendo este resultado mayor a P4Q, por lo tanto la propuesta es

conveniente.'espu(s de analizar la propuesta por medio de los dos m(todos, se comprueba que la propuesta de un cuadro de mando

inte!ral para la empresa acucola para el a+o 345> ser viable.

124


127/138

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Este trabajo abarc todo un estudio acerca del Cuadro de /ando )nte!ral y

el efecto que provocara en el a+o 345> en la empresa acucola, lo cual se

determin la situacin la actual de la misma dentro del sector al que

pertenece y a su vez se mostr una evolucin financiera de los Hltimos tres

a+os, formulando as estrate!ias que daran paso al desarrollo del Cuadro

de /ando )nte!ral.

CONCLUSIONES

Con respecto al trabajo realizado, se concluye queM

El cuadro de mando inte!ral enfoca la estrate!ia a todas las partes de

una or!anizacin y permite dar se!uimiento a los objetivos

estrat(!icos propuestos en un tiempo determinado.

*a empresa muestra una situacin administrativa inestable, debido a

la escasa motivacin en su personal y falta de efectividad en sus

procesos internos.

*a empresa presenta niveles de rentabilidad irre!ulares en los Hltimos

tres a+os mediante el estudio financiero realizado.

*a propuesta del cuadro de mando inte!ral encierra los principales

objetivos referentes a la actividad de la empresa para el se!uimiento y

cumplimiento de las metas. El resultado del anlisis costobeneficio determina que la propuesta

es factible para la empresa.

125


128/138

RECOMENDACIONES

$e recomiendan los si!uientes puntos una vez analizado varios aspectos de

este trabajo de titulacinM

*a /isin y 0isin actuales de "!rosuncorp $.". se considera que no

son de fcil comprensin debido a que contienen palabras t(cnicas,

diversas ideas y contienen al!unos objetivos que no estn del todo a

su alcance. -or lo tanto se propone la si!uiente /isin y 0isin para

la empresaM

/isin

P:acilitar insumos de calidad impulsando as la produccin de las

empresas del sector acucola, veterinario y a!roindustrial del

EcuadorQ.

0isin

P*iderar la comercializacin y distribucin de productos acucolas,

veterinarios y a!roindustrialesQ.

:ormalizar los procesos de la empresa, realizar un /anual de

procesos. 8ealizar los respectivos perfiles de vendedores y de los empleados en

!eneral. 8euniones semanales con los empleados para que mejore la

comunicacin en la or!anizacin.

ILIOGRAFA

"lbizu. F3455G. 'ireccin estrat(!ica de los 8ecursos Iumanos. En "lbizu,

Direccin estratgica de los Recursos HumanosFp!s. 3?43?=G.

/adridM -iramide.

126


129/138

"lcaraz, 8. F3455G. El emprendedor de xito. /(&icoM The /c%raKIillCompanies, )nc.

2anchieri, *. C. F3453G. El Cuadro de /ando )nte!ralM 'e la teora a su

implantacin prctica. El Cuadro de Mando Integral: De la teora a su

implantacin prctica. 8eu

Documents

TESIS CUADRO DE MANDO INTEGRAL.docx