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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE SANTIAGO
-U T E S A-
ESCUELA DE GRADUADO
RECINTO SANTO DOMINGO.
TESIS DE MAESTRIA PARA OPTAR POR EL TITULO MAGÍSTER
EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS.
ESTUDIO SOBRE EL MANEJO DE LOS RECURSOS HUMANOS
EN LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR (UTESUR), EN
EL AÑO 2007- 2008.
SUSTENTANTE JUAN JOSE MARIÑEZ BAEZ,
ASESORES: ADA BAZIL, M. A
MARIO JAVIER, M.A.
Los conceptos expuestos en la Presente tesis,
son de la exclusiva Responsabilidad del
Sustentante.
SANTO DOMINGO
REPUBLICA DOMINICANA
JUNIO 2009
2
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE SANTIAGO
-U T E S A-
ESCUELA DE GRADUADO
RECINTO SANTO DOMINGO.
TESIS DE MAESTRIA PARA OPTAR POR EL TITULO MAGÍSTER
EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS.
ESTUDIO SOBRE EL MANEJO DE LOS RECURSOS HUMANOS
EN LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR (UTESUR), EN
EL AÑO 2007- 2008.
SUSTENTANTE JUAN JOSE MARIÑEZ BAEZ,
107-6154
ASESORES: ADA BAZIL, M. A
MARIO JAVIER, M.A.
Los conceptos expuestos en la Presente tesis,
son de la exclusiva Responsabilidad del
Sustentante.
SANTO DOMINGO
REPUBLICA DOMINICANA
JUNIO 2009
3
ESTUDIO SOBRE EL MANEJO DE LOS RECURSOS
HUMANOS EN LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL
SUR (UTESUR) EN EL AÑO 2007- 2008.
4
ÍNDICE
Pág. No. DEDICATORIAS i
AGRADECIMIENTOS iv
INTRODUCCIÓN vi
CAPÍTULO I FUNDAMENTASIONES TEÓRICAS SOBRE EL MANEJO DE
LOS RECURSOS HUMANOS. 1.1 Origen y Evolución de los Recursos Humanos. 2
I.2 Definición Gestión de Recursos Humanos. 3
1.3 Otras definiciones de la Gestión de Recursos Humanos. 5
1.4 Más definiciones de la Gestión de los Recursos Humanos. 6
CAPÍTULO II FUNDAMENTOS DE LA GESTION DE LOS RECURSOS
HUMANOS
2.1 Fundamentos de la Gestión de los Recursos Humanos. 8
2.2 Problemas de la Gestión de Recursos Humanos en la actualidad. 9
2.3 Actividades de la Gestión de Recursos Humanos. 15
2.4 Transición de la Gestión de personal a la Gestión de
Recursos Humano 16
CAPÍTULO III IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE
RECURSOS HUMANOS
3.1 Implementación de un sistema de Gestión de Recursos Humanos. 20
3.2 Organización del Departamento de Recursos Humanos. 21
CAPÍTULO IV FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS
4.1 Funciones del Departamento de Recursos Humanos. 23
4.2 Redefiniendo y reestructurando la función de los Recursos Humanos
en una comparación clara de lo que fue ayer y lo que es hoy
este Departamento. 24
4.3 El Departamento de Recursos Humanos como Línea de staff. 25
4.4 Composición del Departamento de Recursos Humanos. 26
4.5 Definición y Funciones de las principales áreas que componen
el Departamento de Recursos Humanos. 27
4.6 Aporte del Departamento de Recursos Humanos. 31
CAPÍTULO V CONCEPTUALIZACIONES A PARTIR DE LITERATURA DE
AUTORES
5.1 Conceptualizaciones a partir de literatura de autores. 34
5.2 Concepto y categoría. 37
5
CAPÍTULO VI ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
EN LA REPÚBLICA DOMINICANA
6.1 Antecedentes de la administración de personal en la
República dominicana. 42
6.2 Administración de personal en el sector privado dominicano. 50
6.3 Situación en el Sector Público. 53
6.4 Situación en el Sector Privado. 54
6.5 Perspectivas en el Sector Público. 55
6.6 Perspectivas en el Sector Privado. 56
CAPÍTULO VII BREVE HISTORIA DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
DEL SUR
7.1 Breve historia de la Universidad Tecnológica del Sur. 59
7.2 Evolucion de la La Universidad Tecnológica del Sur. 60
CAPÍTULO VIII PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA
INVESTIGACION DE CAMPOS REALIZADA AL DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR.
8.1 Cuestionarios aplicados a los empleados. 64
8.2 Cuestionarios aplicados a los funcionarios. 74
8.3 Comprobación de la hipótesis por medio de codificación
de los indicadores y variables. 84
CONCLUSIONES. 88
RECOMENDACIONES. 90
BIBLIOGRAFÍA. 92
ANEXOS.
6
DEDICATORIA
7
A ti mi Dios “Rey de Reyes y señor de señores”
Te dedico todo mi esfuerzo por ser luz que ha iluminado mi vida siempre, por
hacerme la carga menos pesada, porque has estado conmigo en todos los momentos de
mi vida guiándome siempre por buenos caminos. Te amo mi Dios
A ti mi hija Jhuanny
Por ser parte de mi y ser lo que mas quiero en el mundo, y ser el tesoro mas
preciado que Dios me dio, porque quiero que a lo largo de tu vida leas esto y veas que
siempre fuiste fuente de inspiración y que esto te sirva de ejemplo en tu vida, y que
valores el esfuerzo que he hecho para que te sientas siempre orgullosa de tu padre. Te
Amo mi niña linda
A mis padres:
Nicolás Mariñez y Santa Eduvirgen Báez, porque sin el favor de Dios y la
disposición de ustedes yo ni siquiera hubiese nacido, a ti mi viejo que a falta de mi madre
te convertiste en soporte para de mi, y lo que soy hoy, y a ti madre mía espero que halla
en el cielo disfrute del triunfo de tu hijo, gracias por haber elegido tan buen padre para
mi. Los amo a los dos
A mis amigos y primos:
Cesario, Sandy, Miky, Ismael, Janci, Keilin, Minguito, Ismelda, Néstor,
Reyita, Yuderca, y muy en especial a Bernardo Sencion y Francisco Ramírez porque
siempre creyeron en mi De corazón gracias mil.
A todos aquellos que de algunas maneras han sido parte de la realización de este
proyecto
Gracias del Alma.
Juan
8
AGRADECIMIENTOS
9
A mi Dios todo poderoso:
A ti amado padre celestial, por haberme dado aliento de vida, dones, talentos,
sabiduría y tesoros de conocimientos, también por brindarme la oportunidad de alcanzar
la medida de mi creación pues sin el no hubiese podido desarrollar el intelecto y la
capacidad de llegar al éxito, porque en los momento mas difíciles de todo este camino me
sostuvo en sus brazos con su infinito poder y su inmensa misericordia y su gran amor. A
ti mi amado Dios un millón de gracias.
A mis padres:
A ti Nicolás Mariñez, porque ha sido siempre el mejor padre del mundo, por
ayudarme con tu apoyo en cada uno de mis proyectos y cosa que hago, porque fuiste
padre y madre y en mi vida no tengo como ni con que agradecerle a dios el padre que
tengo
A ti Santa Eduvirgen, por que tuviste la osadía de temerme en tu vientre esos 9
meses, por que me diste todo lo que pudiste en apenas esos 5 años que pudimos
compartir, porque aunque no esté tu cuerpo entre nosotros tu recuerdo, amor y ejemplo a
servido de apoyo en mi vida, gracias mami, donde quiera que estés regocíjate con el
triunfo de tu hijo. Los amo
A mis Hermanos:
Julito, Danilo, Tago, Melin, José, Esteban, tingo y morena, por que siempre he
contado con el apoyo incondicional de cada uno de ustedes, gracias de corazón por haber
confiado siempre en mi. Mil gracias por su apoyo
A la Universidad Tecnológica de santiago (UTESA)
Por abril sus puertas a miles de jóvenes y adultos del país para que estos tengan la
oportunidad de continuar su camino al éxito.
A nuestros profesores en especial al Lic. José Eduardo Almonte
10
Por ser fuente de inspiración desde el inicio del master hasta el final del mismo,
por compartir con nosotros sus conocimientos.
A mis compañeros de estudios:
A todos ustedes que compartieron conmigo esta tarea, y muy en especial a tres
personas que sin su apoyo no estuviera culminando este master, Mercedes J. Pérez,
Carmen C. Santana y Nicolás Martines. Gracias de Corazón.
Juan
11
INTRODUCCIÓN
12
Las personas en una institución se organizan para cumplir distintos roles
dependiendo del lugar que ocupen en el proceso de transformación de los bienes y
servicios; La universidad tecnológica del sur posee una plantilla de empleados
administrativos y académicos que realizan una labor que se puede definir como
encomiable en la preparación de los recursos humanos que requiere la provincia de Azua
y la Región Suroeste del país.
En esta dimensión realizar un trabajo de investigación responsable cumpliendo
con los requisitos y exigencias metodológicas de la Universidad Tecnológica de Santiago
para el nivel de maestría, amerita de esfuerzos sistemáticos, que prevean llegar a lo más
profundo de los problemas objeto de investigación como en esta ves se está trabajando.
Con esta investigación: Estudio sobre el manejo de los recursos humanos en la
Universidad Tecnológica del Sur en el año 2007- 2008, resulta ser una gran oportunidad
para, además de la aplicación de una metodología sistemática, rigurosa, proponer unas
herramientas que podrán arrojar luz al equipo que gerentea los recurso humanos en esta
organización, en la medidas en que puedan aplicar políticas que permitan en un futuro
inmediato mayores niveles de rendimientos en producción de bienes y servicios de la
institución; esta universidad podrá conocer en forma clara y precisa las característica de
su personal y a través de una administración basada en procesos, elevar el rendimiento en
las labores cotidianas de la misma.
Resulta obvio explicar que la organización que será estudiada podrá obtener una
propuesta evidente vinculada en forma comparativa de lo que han sido sus mecanismos
de organización de los recursos humanos y lo que se le presentaran en forma de
reingeniería gerencial con esta investigación.
Esta investigación está estructurada de la forma siguiente:
En la primera parte están contenidos los aspectos lógicos y metodológicos.
13
En un segundo espacio se colocan armónicamente los fundamentos alusivos al
manejo de los Recursos Humanos, primer capítulo.
Se presenta en el segundo capítulo los fundamentos puntuales de las gestiones de
los Recursos Humanos.
En el tercer capítulo se trata todo lo relativo al significado de un sistema de
gestión de Recursos Humanos.
En el apartado cuarto del trabajo de investigación se tratan los aspectos que de
una concisa describen las diversas funciones del departamento.
En el capítulo quinto trata aspectos especiales reportado con la visión de autores
diversos, con alta pertinencia en el área.
En el capítulo VI se hace una descripción específica sobre administración, de
Recursos Humanos en forma de antecedentes vinculado con la problemática
objeto de estudio en la República Dominicana.
En el capítulo siete se hace un condensado en forma de reseña histórica de la
Universidad Tecnológica del Sur (UTESUR).
En este final capítulo ocho se presentan y analizan de forma crítica y objetiva los
trabajos de la investigación en sus vertientes teóricas y fundamentos empírico
conteniendo, las recomendaciones, la bibliografía y anexos.
14
DEDICATORIA
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A ti mi Dios “Rey de Reyes y señor de señores”
Te dedico todo mi esfuerzo por ser luz que ha iluminado mi vida siempre, por
hacerme la carga menos pesada, porque has estado conmigo en todos los momentos de
mi vida guiándome siempre por buenos caminos. Te amo mi Dios
A ti mi hija Jhuanny
Por ser parte de mi y ser lo que mas quiero en el mundo, y ser el tesoro mas
preciado que Dios me dio, porque quiero que a lo largo de tu vida leas esto y veas que
siempre fuiste fuente de inspiración y que esto te sirva de ejemplo en tu vida, y que
valores el esfuerzo que he hecho para que te sientas siempre orgullosa de tu padre. Te
Amo mi niña linda
A mis padres:
Nicolás Mariñez y Santa Eduvirgen Báez, porque sin el favor de Dios y la
disposición de ustedes yo ni siquiera hubiese nacido, a ti mi viejo que a falta de mi madre
te convertiste en soporte para de mi, y lo que soy hoy, y a ti madre mía espero que halla
en el cielo disfrute del triunfo de tu hijo, gracias por haber elegido tan buen padre para
mi. Los amo a los dos
A mis amigos y primos:
Cesario, Sandy, Miky, Ismael, Janci, Keilin, Minguito, Ismelda, Néstor,
Reyita, Yuderca, y muy en especial a Bernardo Sencion y Francisco Ramírez porque
siempre creyeron en mi De corazón gracias mil.
A todos aquellos que de algunas maneras han sido parte de la realización de este
proyecto
Gracias del Alma.
Juan
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AGRADECIMIENTOS
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A mi Dios todo poderoso:
A ti amado padre celestial, por haberme dado aliento de vida, dones, talentos,
sabiduría y tesoros de conocimientos, también por brindarme la oportunidad de alcanzar
la medida de mi creación pues sin el no hubiese podido desarrollar el intelecto y la
capacidad de llegar al éxito, porque en los momento mas difíciles de todo este camino me
sostuvo en sus brazos con su infinito poder y su inmensa misericordia y su gran amor. A
ti mi amado Dios un millón de gracias.
A mis padres:
A ti Nicolás Mariñez, porque ha sido siempre el mejor padre del mundo, por
ayudarme con tu apoyo en cada uno de mis proyectos y cosa que hago, porque fuiste
padre y madre y en mi vida no tengo como ni con que agradecerle a dios el padre que
tengo
A ti Santa Eduvirgen, por que tuviste la osadía de temerme en tu vientre esos 9
meses, por que me diste todo lo que pudiste en apenas esos 5 años que pudimos
compartir, porque aunque no esté tu cuerpo entre nosotros tu recuerdo, amor y ejemplo a
servido de apoyo en mi vida, gracias mami, donde quiera que estés regocíjate con el
triunfo de tu hijo. Los amo
A mis Hermanos:
Julito, Danilo, Tago, Melin, José, Esteban, tingo y morena, por que siempre he
contado con el apoyo incondicional de cada uno de ustedes, gracias de corazón por haber
confiado siempre en mi. Mil gracias por su apoyo
A la Universidad Tecnológica de santiago (UTESA)
Por abril sus puertas a miles de jóvenes y adultos del país para que estos tengan la
oportunidad de continuar su camino al éxito.
18
A nuestros profesores en especial al Lic. José Eduardo Almonte
Por ser fuente de inspiración desde el inicio del master hasta el final del mismo,
por compartir con nosotros sus conocimientos.
A mis compañeros de estudios:
A todos ustedes que compartieron conmigo esta tarea, y muy en especial a tres
personas que sin su apoyo no estuviera culminando este master, Mercedes J. Pérez,
Carmen C. Santana y Nicolás Martines. Gracias de Corazón.
Juan
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INTRODUCCIÓN
20
Las personas en una institución se organizan para cumplir distintos roles
dependiendo del lugar que ocupen en el proceso de transformación de los bienes y
servicios; La universidad tecnológica del sur posee una plantilla de empleados
administrativos y académicos que realizan una labor que se puede definir como
encomiable en la preparación de los recursos humanos que requiere la provincia de Azua
y la Región Suroeste del país.
En esta dimensión realizar un trabajo de investigación responsable cumpliendo
con los requisitos y exigencias metodologícas de la Universidad Tecnológica de santiago
para el nivel de maestría, amerita de esfuerzos sistemáticos, que prevean llegar a lo mas
profundo de los problemas objeto de investigación como en esta ves se esta trabajando.
Con esta investigación: Estudio sobre el manejo de los recursos humanos en la
Universidad Tecnológica del Sur en el año 2007- 2008, resulta ser una gran oportunidad
para, además de la aplicación de una metodología sistemática, rigurosa, proponer unas
herramientas que podrán arrojar luz al equipo que gerentea los recurso humanos en esta
organización, en la medidas en que puedan aplicar políticas que permitan en un futuro
inmediato mayores niveles de rendimientos en producción de bienes y servicios de la
institución; esta universidad podrá conocer en forma clara y precisa las característica de
su personal y a través de una administración basada en procesos, elevar el rendimiento en
las labores cotidianas de la misma.
Resulta obvio explicar que la organización que será estudiada podrá obtener una
propuesta evidente vinculada en forma comparativa de lo que han sido sus mecanismos
de organización de los recursos humanos y lo que se le presentaran en forma de
reingeniería gerencial con esta investigación.
Esta investigación esta estructurada de la forma siguiente:
En la primera parte están contenidos los aspectos lógicos y metodológicos.
21
En un segundo espacio se colocan armónicamente los fundamentos alusivos al
manejo de los Recursos Humanos, primer capitulo.
Se presenta en el segundo capitulo los fundamentos puntuales de las gestiones de
los Recursos Humanos.
En el tercer capitulo se trata todo lo relativo al significado de un sistema de
gestión de Recursos Humanos.
En el apartado cuarto del trabajo de investigación se tratan los aspectos que de
una concisa describen las diversas funciones del departamento.
En el capitulo quinto trata aspectos especiales reportado con la visión de autores
diversos, con alta pertinencia en el área.
En el capitulo VI se hace una descripción especifica sobre administración, de
Recursos Humanos en forma de antecedentes vinculado con la problemática
objeto de estudio en la Republica Dominicana.
En el capitulo siete se hace un condensado en forma de reseña histórica de la
Universidad Tecnológica del Sur (UTESUR).
En este final capitulo ocho se presentan y analizan de forma critica y objetiva los
trabajos de la investigación en sus vertientes teóricas y fundamentos empírico
conteniendo, las recomendaciones, la bibliografía y anexos.
22
CAPÍTULO I
FUNDAMENTACIONES TEÓRICAS SOBRE EL MANEJO DE LOS
RECURSOS HUMANOS.
23
1.1 Origen y evolución de los Recursos Humanos
Después de la revolución industrial y la entrada del Feudalismo en Estados
Unidos en las primeras décadas del Siglo XX, aparecen las primeras teorías acerca de
la importancia de los Recursos Humanos, como Ciencia que apoya el desarrollo
industrial y mejora las organizaciones.
Debido a las pobres condiciones humanas que enfrentaban los trabajadores de
estas épocas (jornadas largas, bajos salarios, falta de seguridad social), aparecen varios
elementos que empiezan a fomentar el desarrollo de la Ciencia llamada Recursos
Humanos.
Nace en el sector privado en los albores del siglo XX, y hasta el final del siglo
XIX estas funciones fueron asignadas en ciertas empresas a un oficinista, que al decir de
algunos autores fue el primer “especialista” de personal. Su labor se limitaba a
supervisar y controlar un simple registro y nómina de personal.
El primer departamento de personal instituido en los Estados Unidos, en su
moderna concepción, surgió en el año de 1912. Posteriormente, en 1915, se inició un
programa de entrenamiento a nivel universitario para gerentes y empleados.
Entre los años de 1910 - 1915, es desarrollado en la Ciudad de Chicago en
Estados Unidos un programa de clasificación y evaluación de puestos. Más tarde, en
1924, son desarrollados otros planes de evaluación por Merrill R. Lott.
Comentan los autores, Chruden y Sherman: “Al empezar la década de 1920, por
consiguiente, el campo de administración y personal se encontraba bastante bien
establecido y existía ya un departamento de personal en muchas de las compañías más
grandes y en las organizaciones gubernamentales”.
24
A partir de la primera década del Siglo XX, en América Latina se iniciaron varios
intentos por trasplantar las disposiciones del Servicio Civil de Estados Unidos.
Es preciso observar que en la mayoría de los países hispanoamericanos, donde
por diversas circunstancias los Estados Unidos ejercieron su autoridad militar o civil, se
legisló en el sentido de instituir sistemas de administración de personal público.
Tales sistemas, independientemente de desconocer los valores sociales,
económicos y culturales de las naciones donde se aplicó, no recibieron el debido respaldo
de la opinión pública, todo lo cual los hizo inoperantes.
El verdadero avance de la administración de personal hecha raíces a partir de
1930, cuando surge la moderna concepción de relaciones humanas y de desarrollo
técnico de los principales procesos y elementos de la administración de personal, nace
aquí el positivismo administrativo.
Los países considerados como avanzados económica y socialmente, generalmente
han propiciado adecuados sistemas de personal, tanto en el sector privado como público.
Sin embargo, en otros países, menos avanzados, ha sucedido lo contrario; el inicio del
desarrollo de las técnicas de personal aún no se ha producido, prevaleciendo los métodos
más arcaicos para el manejo de personal.
1.2 Definición Gestión de Recursos Humanos
“Partiendo del concepto de gestión como la acción y efecto de gestionar, y
entendiendo por gestionar la realización de diligencia encaminada a la atención de un
negocio o beneficio empresarial, y tomando a las personas como los recursos activos de
las organizaciones, la Gestión de Recursos Humanos constituye el conjunto de
actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una
organización necesita para realizar sus objetivos”.
25
De esta definición se desprende lo siguiente:
1. en el proceso de Gestión de Recursos Humanos intervienen todos los miembros
activos de la empresa, entendiéndose por tales: la dirección general con tareas de
mandos, los asalariados con la negociación de un contrato y los representantes del
personal.
2. Para poner en funcionamiento a las personas de una organización necesitamos
definir las políticas de personal, y articular las funciones sociales considerando
los objetivos de la organización. (Premisa Estratégica)
3. Pero además se necesitan métodos para conseguir, conservar y desarrollar esos
Recursos Humanos. (Premisa Operativa)
4. Todo ello no podrá ser llevado a cavo sin la ayuda de instrumentos
administrativos, reglamentarios e instrumentales. (Premisa Logística).
Este debería ser el procedimiento habitual, normalmente los procesos operativos
deberían basarse en la estrategia y generar los cometidos logístico.
Pero en muchas empresas el trabajo administrativo aparece como consecuencia de
normas jurídicas o proceso estructurados por técnicas.
Además la logística corriente hoy en día es la respuesta a la incertidumbre a la
actividad cotidiana con unos reflejos, as táctico que estratégicos. (Ordóñez, 2005, P.
114).
La adopción de un procedimiento u otro índice en la gestión de recursos, porque
si en el en primer caso se considera que la organización se ocupa de definir una
estrategia, es decir definir las políticas de personal y articulación de funciones sociales, y,
para ellos utiliza métodos que deriva en tareas administrativas, reglamentaria e
instrumentales necesariamente en este caso la organización se preocupara por integrar
objetivos personales y, se preocupara por sus proyectos individuales y trayectorias
profesionales.
26
Pero si opta por el segundo procedimiento en el cual las tareas reglamentarias e
instrumentales son el resultado la mayoría de veces de métodos establecidos de
antemano, los cuales pueden o no, dependiendo de la urgencia con la que se presente,
derivar en política de personal y articulación de políticas de personal organización dará
prioridad a sus propios objetivos tratando de garantizar el clima social y equilibrio que se
requiere, al mismo tiempo que desarrolla sus resultados, potencial y flexibilidad.
La problemática en los Recursos Humanos consistiría en dar prioridad a los
objetivos de la organización o a los asalariados.
1.3 Otras definiciones de la gestión de Recursos Humanos
Es aquella que persigue la satisfacción de los objetivos organizacionales con una
estructura y un esfuerzo coordinado. Para la organización lograr sus objetivos
requiere de recursos materiales y técnicos, así como también el recurso humano el
cual incluye factores como son el conocimiento, actitudes, habilidades y
potencialidades.
La Gestión de Recursos Humanos se concibe como una serie de decisiones acerca
de la relación de los empleados que influye en la eficacia de estos y de las
organizaciones. El aumento de la capacidad de producción del trabajo se adquiere
con el entrenamiento, la educación y la experiencia cuyas capacidades le hacen
potencialmente competitivo.
La Gestión de Recursos Humanos es aquella que ayuda a organizar, planear, y
controlar las técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal al
mismo tiempo que la organización representa el medio que suministra a la
personas y colaboran con ellas para alcanzar sus objetivos. (Ordóñez, 2005, p. 4)
27
1.4 Más definiciones de la Gestión de los Recursos Humanos:
La gestión de Recursos Humanos puede ser uno de los procesos que conforma
el Macro proceso de cualquier empresa. El Sistema de Gestión de los Recursos Humanos
(SGRH) de una empresa tiene como objetivo fundamental proveer a la empresa de
personal suficiente tanto en cantidad, como con la calidad requerida (competencias) en
el momento adecuado y con la motivación suficiente.
¿Pero qué sucede cuando no está implantada la gestión por procesos?
El objetivo del SGRH puede cumplirse: pero aparentemente pues el enfoque
funcional de gestión no es capaz de reaccionar a tiempo ante cambios en las necesidades
y/o expectativas de los clientes.¿Quién nos puede asegurar que estamos desarrollando en
los trabajadores las competencias adecuadas que se requieren para lograr un producto o
servicio capaz de satisfacer a los clientes? ¿Quién nos asegura que la empresa es capaz
de determinar las necesidades del cliente interno, es decir los trabajadores que en ella
laboran, si no los ve como tal, si no los ve como parte de un proceso?
La inclusión del proceso o los procesos de Recursos Humanos dentro de la
gestión por procesos es necesaria en los momentos en que la diferenciación entre las
empresas ya no se realiza por la tecnología sino por el hombre, sus competencias y el
desarrollo del capital humano.
La gestión por procesos garantiza determinar las competencias correctas que
deben tener o desarrollar los trabajadores, dentro de las Actividades que incluye la
gestión de los Recursos Humanos, se encuentra la formación ¿Qué sucede si
desarrollamos en determinado trabajador o grupo de trabajadores una o varias
competencias que ya no son las que necesita la empresa, proceso, actividad o tarea para
satisfacer las nuevas necesidades del cliente?
Diseño de Empresa: Permite diseñar la empresa definiendo cada Puesto de
trabajo e introduciendo los datos de los trabajadores que laboran en la empresa.
28
Procesos: Es el más importante de los demás módulos pues es la base de los
demás módulos, tiene como objetivo fundamental la identificación y control de los
procesos, lo cual realiza mediante una interfaz en forma de árbol con opciones que le
permiten al usuario adicionar o eliminar elementos así como la definición de los
indicadores para el control de los procesos.
Selección del Personal: Permite reflejar los datos fundamentales de los diferentes
procesos de Selección de Personal realizadas en la empresa basado en los procesos
identificados.
Peligros en el Puesto de trabajo: Permite definir y valorar, los Peligros y Riesgos
de cada puesto de trabajo y por proceso.
Accidentes Laborales: Permite registrar los datos relacionados con los accidentes
laborales Ocurridos en la empresa.
Sistema de Sugerencias: Permite registrar los datos relacionados con un sistema
de Sugerencias Implantado en la Empresa.
Diagnóstico de Clima Organizacional: Permite registrar los resultados de los
diferentes Diagnósticos de Clima Organizacional empleando para ello la Herramienta
OLARIS.
Formación: Permite registrar los aspectos referentes a las actividades de
formación de cada Trabajador.
Inventario de Personal: Permite hacer búsquedas de los datos referentes a cada
Trabajador.
29
CAPÍTULO II
FUNDAMENTOS DE LA GESTION DE LOS RECURSOS
HUMANOS
30
2.1 Fundamentos de la Gestión de los Recursos Humanos
El contexto de la gestión de Recursos Humanos está conformado por las personas
y las organizaciones. Se considera que las personas dependen de las organizaciones
ñeque trabajan para alcanzar sus objetivos persónale e individuales, mientras que trabajen
para alcanzar sus objetivos propios como la rentabilidad, calidad y productividad.
Se ha comprobado que si la organización quiere comprobar sus objetivos de la
mejor manera posibles, debe saber canalizar los esfuerzos de la personas para que estos
también alcancen sus objetivos individuales y se beneficien ambas partes. Esta requiere
de participación, negociación y sinergia de esfuerzos. (Peretti, 1997. P. 52).
Cuando las organizaciones son existente tienden a crecer, o como mínimo a
sobrevivir.
El crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios para ejecutar
las operaciones, además se genera la necesidad de intensificar la aplicación de
conocimientos habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad
del negocio; así se garantiza que los recursos materiales, financieros, y tecnológicos, sean
utilizados con eficacia y eficiencia, el cual las personas representan la diferencia
competitiva que mantiene y promueve el éxito organizacional.
Las personas proporcionan habilidades, conocimientos, capacidades y destrezas
junto con su aptitud para aprender un determinado grado de desempeño, las
organizaciones deben imponer al individuo responsabilidades definidazas.
Algunos dentro de su capacidad actual o por debajo de estas que requieren
aprendizaje a mediano o a largo plazo.
Los programa de desarrollo para los Gerentes tienden a ser más largo como a los
destinados a empleados operativo. Mas que buscar el desarrollo de las habilidades
31
especificas para desempeñar en forma eficiente un determinado puesto, este tipo de
programa se ocupa de desarrollo amplio de las habilidades, conocimiento, perfecciones y
rasgos de la personalidad que se consideran esenciales para el desempeño presente y
futuro de la gerencia.
Una de las mayores dificultades en el desarrollo de los gerentes en la ausencia de
un conocimiento previo respecto a las habilidades que debe poseer un gerente para ser
eficaz.
En mayor parte de las organizaciones el gerente es responsable del desempeño de
sus subordinados y de su evaluación.
El desempeño del personal es propio del gerente o supervisor, con accesoria del
órgano de gestión de Recursos Humanos que establece los medios y los criterios para tal
evaluación que el gerente o supervisor no tiene el conocimiento especializado para
proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación de personal por lo
que se recurre al órgano de gestión de personal con función de Staff.
La empresa privada enfrenta una competencia de libre mercado y a un incremento
sustancial del costo de la mano de obra, por lo que ha visto precisada a planificar la
política de administración de personal a fin de caer condiciones satisfactorias de trabajo
que a la vez produzca un aumento cuantitativo en la producción.
El grado de complejidad existente en las organizaciones no es solo el resultado de
su propia dinámica interna, sino sobre todo sus relaciones con el entorno que han de ser
fluidos multifacéticos. De hecho creados para dar respuesta a las demandas de
innumerables grupos y organización de ese entorno.
32
Para llevar a cabo las actividades, la empresa necesitan recursos materiales y
humanos que tienen habitualmente de ese entorno y su razón de permanencia en servir de
soporte y apoyo a las múltiples actividades que se realiza en ese medio.
Mediante un estudio de puesto se reúne la información con respecto a las
cualidades que debe tener una persona para desempeñar el puesto.
Incluye información referente a las condiciones físicas del trabajo, horario del
trabajo el contexto social y organizacional.
La descripción del puesto es una declaración por escrito que especifica las
actividades y responsabilidades inherentes al puesto, para obtener información del
solicitante en la selección, algunos de los instrumentos de selección más importantes son:
Entrevista: es el medio que más se usa y de cual dependen las organizaciones.
Prueba escrita típica: Son pruebas de inteligencia, actitudes capacidades e
intereses, prueba de capacidad de mecánica y especial, de exactitud y de
perfección.
Prueba de simulación del rendimiento: están diseñadas para evaluar el potencial
administrativo de un candidato.
Pruebas personales: son las más difíciles de evaluar y usar, se utiliza para medir
las habilidades, aspecto básicos de la personalidad del aspirante, como la
estabilidad y la motivación, las pruebas de personalidad son proyectarías, a las
personas que se somete a las pruebas se le presenta un estimulo ambiguo.
Prueba de validez: se refiere básicamente a la demostración de que los que lo
hacen bien en la prueba lo harán también en el empleo.
33
La inteligencia generar u otra actitudes pueden predecir el desempeño, pero las
habilidades que contribuyen al desempeño difieren de acuerdo con la etapa del proceso
de aprendizaje en que se encuentre el candidato. Ponerlo a prueba antes de empezar la
información puede ayudar a asegurar que logren buenos resultados, se ha demostrado que
las pruebas demuestra de trabajo pueden pronosticar la disposición a la formación a
corto y largo plazo.(Peretti, 1997,P. 68 )
Los cambios que están aconteciendo en el ámbito mundial y que configuran los
escenarios futuros en los cuales se desarrollan las actividades organizacionales, tienen
actualmente un gran significado para la sociedad. Oponerse al modernismo en
instituciones públicas y privadas, es negar de la tecnología y el adelanto científico a las
organizaciones.
Hoy hablamos de un nuevo orden mundial competitivo basado en el conocimiento
y en el canal de eficiencia de los Recursos Humanos, el cual dependerá de una constante
capacitación para mejorar la competitividad y para asegurar un funcionamiento óptimo.
La empresa solo empieza a operar cuando las personas encargadas de desempeñar
labores específicas y realizar actividades requeridas ocupan posiciones repetidas.
Uno de los problemas fundamentales de toda empresa es reclutar, seleccionar y
formar personas con recursos en los cuales puedan desempeñar sus puestos. Una manera
de ocupar esos puestos de trabajo consiste en emplear un conjunto de personas que si
reúnan las capacidades necesarias para ocupar dicha función.
El líder desempeña una serie de actividades relacionadas con sus tareas y la
unidad del grupo.
El líder llega a la conclusión de que los grupos que operan necesitan de alguien
que desempeñen dos funciones básicas que son: La funciones relativas a las tareas o a las
34
búsquedas de soluciones al problema y las funciones para mantener el grupo unido para
el logro de los objetivos.
2.2 Problemas de la Gestión de Recursos Humanos en la Actualidad.
En su generalidad la gestión de Recursos Humanos enfrenta los siguientes
problemas:
No se aprecia vínculo entre la estrategia de la organización y la de Recursos
Humanos.
Falta de políticas de Recursos Humanos en la mayoría de las empresas.
La gestión de los Recursos Humanos no existe como sistema.
Se subestima la actividad de los Recursos Humanos, viéndose como una función
administrativa con carácter reactivo.
Falta de visión sobre el rol estratégico de los directivos de Recursos Humanos.
Bajo nivel académico de los titulares de los cargos el cual afecta sus actividades.
Las regulaciones vigentes no se corresponden con los cambios actuales,
existiendo aun una burocracia en la legislación laboral.
No están debidamente delimitadas las funciones del área de Recursos Humanos y
se asignan funciones a la actividad.
La actividad de los Recursos Humanos se considera un área no atractiva y no
priorizada.
Las funciones de Recursos Humanos se asume solo como una actividad del área
Sobre la base de lo anterior se presentan los principales problemas que enfrenta la
gestión de los Recursos Humanos por área:
1. Planeación de los Recursos Humanos:
No hay Planeación estratégica de los Recursos Humanos.
La planeación esta a nivel de cubrir plantillas no tiene proyección de futuro.
Calificadores de cargos obsoleto y rígido.
Deficiente diseño de los puestos de trabajo.
35
2) Reclutamiento y Selección de Personal:
No se hace o resulta ineficiente el procesos de reclutamiento.
Poco aprovechamiento de las fuentes internas de reclutamiento.
Proceso de selección ineficiente
Técnica de selección deficiente e inadecuada.
3) Inducción:
El proceso de inducción es deficiente y en muchos casos solo se realiza a los
recién graduados.
Se aplica métodos convencionales del periodo de prueba.
4) Capacitación y Desarrollo:
No existe un adecuado plan de capacitación de los Recursos Humanos vista
como una inversión para el logro de objetivos.
La capacitación no está acorde al desarrollo.
No hay una estrategia ni plan de capacitación en el desempeño del puesto de
trabajo.
Falta de visión de los directivos con respecto a la importancia de la
capacitación.
5) Remuneración y Compensación:
La política salarial no se corresponde a las exigencias de los tiempos actuales.
Poca estimulación al personal y reconocimiento.
No se corresponde el salario con el nivel de responsabilidad.
Carencia de sistemas de estimulación efectivos.
Se aplican métodos tradicionales de remuneración.
Políticas salariales inconsistentes, no acorde al contenido del puesto de
trabajo.
6) Evaluación del Desempeño:
36
La evaluación es formal y esquemática solo se realiza a cuadro técnicos.
El sistema hace énfasis en evaluar resultados y el sistema de pago.
La evaluación no considera las competencias en el desempeño.
7) Atención al Empleado:
Condiciones de trabajo no adecuadas.
Pobre atención al empleado, no solo material, si no también moral y de
reconocimiento social. (Puchol, 2000, P. 27)
2.3 Actividades de la Gestión de Recursos Humanos
Estas actividades representan las acciones que se aprenden para proporcionar y
mantener una fuerza laborar adecuada en la organización, estas son las siguientes:
Planeación: Es cuando la organización crece hasta exceder un número básico de
empleados, se pone en acción una técnica que permita prever las necesidades futuras del
personal. Sabiendo las necesidades futuras de la empresa, se procede al reclutamiento,
que postula como objetivo obtener un número suficiente de personas idóneas que
presenten solicitudes para cubrir bacantes. (Puchol, 2000, P. 92)
Desarrollo: Ocurre con frecuencia que el numero de empleado desconocerá
aspectos y funcionamiento básicos del puesto y la organización, es por esto, que se
requiere la inducción y adiestramiento al puesto, así mismo, las necesidades de Recursos
Humanos de la organización pueden satisfacerse desarrollando a los empleados actuales.
Evaluación: Con el fin de conocer el desempeño de cada persona se procede a su
evaluación. La evaluación no solo indica la contribución y confiabilidad de las
actividades de los Recursos Humanos, también puede indicar que hay deficiencia en la
relaciones con el personal.
Compensación: La aportación que efectúan los empleados produce una
compensación. Esa compensación asume la forma de sueldos y salarios, prestaciones
37
extralegales, que la empresa puede decidir, otorgar por ejemplo, un periodo de
vacaciones más largos que el dispuestos por las leyes, la empresa puede emplear técnicas
de comunicación y accesorias para mantener un nivel alto de desempeño y solución.
Control: Aun cuando las actividades de Recursos Humanos parecen
desenvolverse satisfactoriamente los departamentos aplican controles para evaluar su
efectividad y garantizar la continuación del éxito.
2.4 Transición de la Gestión de Personal a la Gestión de Recursos Humanos
Gracias a los adelantos logrados en el campo de la administración científica y la
creatividad de varios sindicatos, durante las primeras décadas del siglo pasado, los
departamento de personal reemplazaron poco a poco las antiguas secretarias de bienestar
laborar.
En los nuevos departamentos de personal se contribuía a la eficacia de la
organización, pues en ellos se mantenían los salarios a niveles apropiados, se
seleccionaban los candidatos para determinados puestos y se manejaban las quejas de
diversos tipos.
Estos departamentos de personal también se hicieron cargo de las negociaciones
con los sindicatos y de procurar resolver varias de las necesidades del personal.
Sin embargo, estos departamentos de personal no se consideraban esenciales para
las organizaciones de las cuales formaban parte. Con frecuencia serian como recursos
informativos para que los recursos ejecutivos de la organización tomaran decisiones.
A principio de siglo, las finanzas, la producción y las ventas se consideraban
mucho más importante que los aspectos administrativos de los Recursos Humanos, a
medida que sus responsabilidades y aportaciones se incrementaron, la importancia de los
departamentos de personal también crecieron.
38
Cada vez más los departamentos de personal muestran un interés activo en la
planeación de la trayectorias de sus empleados. Los departamentos de personal llevan a
cavo esta función porque sus planes de Recursos Humanos les permiten conocer las
necesidades futuras de la organización, así como las oportunidades que ello significara.
El proceso de evaluación del desempeño, además de ser un elemento esencial
para la toma de decisiones, proporciona información vital respecto a la manera en que se
administran los Recursos Humanos de una organización.
La evaluación de desempeño sirve como indicador de la calidad de la labor del
departamento de personal. Si el proceso de evaluación indica que el desempeño de bajo
nivel es frecuente en la organización, serán muchos los empleados excluidos de los
planes de promociones y trasferencias, será alto el porcentaje de problemas de personal y
bajo el nivel de dinamismo de toda la empresa.
Los niveles altos de empleados que no se desempeñan bien pueden indicar la
presencia de errores en varias facetas de la administración de personal. Es posible que el
desarrollo de los Recursos Humanos no corresponda a los planes de promoción
profesional, porque los candidatos no se seleccionen adecuadamente. Las fuentes de error
son múltiples y requieren una cuidadosa inspección de toda función que cumple el
departamento de personal.
Para mantener una fuerza efectiva se requiere más de un pago justo e
instalaciones de trabajo adecuados. Los empleados necesitan motivación y el
departamento de Recursos Humanos es parcialmente responsable regarantizar la
satisfacción del personal con su trabajo.
Los problemas individuales y los problemas interpersonales en la organización
pueden conducir a la necesidad de establecer accesorias o de aplicar medidas
39
disciplinarias. En esta área el administrador de Recursos Humanos puede proporcionar
una accesoria específica para los gerentes de las distintas áreas.
Cuando los niveles de incentivos, la motivación y otros aspectos no se llevan a
cabo de manera adecuada, pueden surgir conflictos dentro de la organización;
Los departamentos de personal que logran ser eficientes y eficaces optan por un
estilo práctico de administración de Recursos Humanos.
40
CAPÍTULO III
IMPLEMENTACION DE UN SITEMA DE GESTION DE
RECURSOS HUMANOS.
41
3.1 Implementación de un Sistema de Gestión de Recursos Humanos
Para lograr calidad de servicios y superar expectativas de los clientes, es
necesario que las empresas gestionen adecuadamente los Recursos Humanos, una labor
con un largo camino por recorrer, pues las áreas de los Recursos Humanos aun son
jóvenes en nuestro país, ya que hasta hace poco todavía hablábamos de departamentos de
personal que únicamente gestionaban nominas, contratos, y seguros sociales. (Rodríguez,
P. 63)
Es posible aprovechar el trabajo realizado hasta la fecha en las empresas, pero
para avanzar en el sistema de gestión de Recursos Humanos, es necesario concretar
previamente los siguientes aspectos:
Política. La dirección de la empresa debe definir una política de Recursos
Humanos que marque intenciones y principio para establecer objetivos y metas.
Estructuras y Responsabilidades. Hay que definir la misión, responsabilidades,
funciones tareas y relaciones jerárquicas de las personas del departamento de
Recursos Humanos que trabajan con el sistema de gestión de Recursos Humanos
y nombrar a un representante de la dirección.
Planificación. Es imprescindible cuantificar entre otros los recursos que se
van a necesitar para implementar el sistema de gestión de Recursos Humanos.
Implantación. La organización debe identificar y documentar todos sus
procesos en materia de gestión de sistema de Recursos Humanos, tomando
como referencia el ciclo de vida del empleado en la empresa.
Control de acciones. Debe establecerse un sistema que permita medir y
supervisar los resultados de las acciones que llevara a cavo el departamento de
42
Recursos Humanos, de forma que puedan medirse y gracias a ello sea posible
detectar errores o desviaciones para poder corregirlos.
Evaluación del Sistema. Conviene articular mecanismo que permitan realizar un
seguimiento del propio sistema de gestión de los Recursos Humanos para lograr
la mejora continua de su eficacia y su eficiencia.
Para implementar un sistema de gestión de recurso humanos, el departamento
debe analizar la estructura organizativa de la compañía, analizar y describir los puestos
de trabajo, definir los perfiles competencia les, valorar los puestos de trabajo, realizando
inventario de los recursos existentes y determinar las necesidades de lo mismo.
(Rodríguez,2006, P. 63)
3.2 Organización del Departamento de Recursos Humanos
La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización,
desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el
desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que
permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo."
Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y
dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas
cosas que hacen que el personal permanezca en la organización.
"En la actualidad las técnicas de selección del personal tiene que ser más
subjetivas y más afinadas, determinando los requerimientos de los Recursos Humanos,
acrecentando las fuentes más efectivas que permitan allegarse a los candidatos idóneos,
evaluando la potencialidad física y mental de los solicitantes, así como su aptitud para
el trabajo, utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista, las pruebas
psicosométricas y los exámenes médicos."
43
CAPÍTULO IV
FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
44
4.1 Funciones del Departamento de Recursos Humanos
El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus
funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a su vez,
asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los
departamentos.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:
1. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades
que debe tener la persona que lo ocupe.
2. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
3. Reclutar al personal idóneo para cada puesto.
4. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función
del mejoramiento de los conocimientos del personal.
5. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía
entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.
6. Llevar el control de beneficios de los empleados.
7. Distribuye políticas y procedimientos de Recursos Humanos, nuevos o
revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorándums
o contactos personales.
8. Supervisar la administración de los programas de prueba.
9. desarrollar un m arco personal basado en competencias.
10. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo , ya que permite a la empresa
triunfar en los distintos mercados nacionales y globales
45
4.2 Redefiniendo y reestructurando la función de Recursos Humanos, en una
comparación clara de lo que fue ayer y lo que es hoy este Departamento.
Recursos Humanos Ayer Recursos Humanos Hoy
Rol Político, centralizado Descentralizado; miembro
de los equipos directivos
de cada división
Captación y selección de
personal
Pone anuncios, dirige
entrevistas y chequea
referencias
Predice requisitos futuros
de personal y capacidades
que respalden el plan
estratégico. Desarrolla
programas para ser un
lugar atractivo en el que
trabajar.
Retribución Transaccional y centrado
administrativamente.
Prácticas incoherentes
dentro de la empresa
Diseña planes de actuación
equitativos que vinculan la
retribución con la
actuación divisional de la
empresa.
Desarrollo ejecutivo e
individual
Informal y depende de
cada directivo
Identificación de
competencias
organizacionales e
individuales clave que
respalden la empresa;
planes para contratarlas
Empleado Errático e Incoherente Planes de comunicación y
acción: visión, valores
46
planes
Políticas y procedimientos Rígidas, pero se rompen
muchas reglas
Líneas guía ligadas a
tendencias empresariales y
cuestiones emergentes.
4.3 El Departamento de Recursos Humanos como línea o staff
"Los órganos que se aplican a la creación y distribución de ese producto o
servicio, que es lo que hace la empresa, realizan la actividad básica de la organización,
estos son los órganos de línea, lo que cuida de la Administración de Recursos Humanos
es un órgano de Staff."
El papel de la Dirección de Línea: Con el cambio de las funciones de Recursos
Humanos se espera que la dirección en línea desempeñe muchas actividades de
Recursos Humanos tradicionales. Esto es posible por la automatización de herramientas
y procesos de Recursos Humanos.
Se espera que los directivos de línea: Realicen más entrevistas y contrataciones
ellos mismos, en lugar de depender tanto del personal de Recursos Humanos. Fomenten
el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso, comuniquen la visión y
la dirección empresarial, expliquen las necesidades de cambio, y refuercen y respalden
continuamente las nuevas directrices.
Manejen sistemas de gestión por resultado: Reconozcan la necesidad de
reestructuración y reingeniería, y pongan el proceso en marcha. Hagan un seguimiento
de los indicadores empresariales y de RH que midan la eficacia de una estrategia en la
empresa.
47
Compartan responsabilidades con RH de la empresa, en el desarrollo de
ejecutivos y empleados, y en la planificación de sucesiones, asegurando que se ofrecen
a todos los empleados oportunidades para desarrollar sus habilidades y competencias.
La Administración de Recursos Humanos para cada uno de sus jefes tiene una
responsabilidad de línea, en cambio, para el resto de la empresa tiene una función de
staff. Esta función está dada para los departamentos de asesoría y consultaría, los cuales
solo dan recomendaciones de cómo mejorar el funcionamiento de un departamento x;
ejemplo producción; a sus jefes o gerentes, pero nunca dan órdenes, no marcan las
decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantear las políticas de la empresa, solo
dan recomendaciones; por esta razón el departamento de RH es de staff dentro de la
empresa.
Entre los gerentes de los departamentos de línea y los de staff, siempre existirá
el percance de que los primeros entienden que los segundos le están dando órdenes de
cómo dirigir su departamento. Este problema solo tendrá solución cuando los jefes de
línea comprendan que los jefes de RH (staff), solo están para ayudarlos y prestarles
servicios de recomendaciones, que sirve para mejorar el proceso productivo, y
solucionar los problemas que en este se presenten.
4.4 Composición del Departamento de Recursos Humanos.
El Departamento de Recursos Humanos está compuesto por las siguientes áreas:
Reclutamiento de Personal
1. Selección
2. Diseño, Descripción y análisis de cargos
3. Evaluación del desempeño humano
4. Compensación
5. Beneficios Sociales
6. Higiene y seguridad en el trabajo
7. Entrenamiento y desarrollo del personal
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8. Relaciones Laborales
9. Desarrollo Organizacional
10. Base de datos y Sistemas de información
11. Auditoria de Recursos Humanos
4.5 Definición y funciones de las principales áreas que componen el Departamento
de Recursos Humanos.
1-Reclutamiento de Personal
Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al
respecto de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.
Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organización.
"Es una actividad fundamental del programa de gestión de Recursos Humanos
de una organización. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos
Humanos y los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha
un programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente
cualificados. Estos candidatos podrán conseguirse a través de fuentes internas o
externas." Es así como las fuentes de Recursos Humanos son denominadas fuentes de
reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirán las técnicas de
reclutamiento.
El reclutamiento es básicamente un proceso de comunicación de mercado: exige
información y persuasión. La iniciación del proceso de reclutamiento depende de la
decisión de línea. Como el reclutamiento es una función de staff, sus actos dependen de
una decisión en línea, generalmente denominada requerimientos de empleado o
requerimientos de personal.
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La función de reclutamiento es la de suplir la selección de candidatos. Es una
actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los futuros
participantes de la organización.
El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades
presentes y futuras de los Recursos Humanos de la organización.
2- Selección
El proceso de selección comprende tanto la recopilación de información sobre
los candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a quién deberá
contratarse.
El reclutamiento y selección de Recursos Humanos deben considerarse como
dos fases de un mismo proceso. La tarea de selección es la de escoger entre los
candidatos que se han reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al
cargo vacante.
Puede definirse la selección de Recursos Humanos como la escogencia del
hombre adecuado para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos
más adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar
la eficiencia y el desempeño del personal.
La selección intenta solucionar dos problemas básicos:
a. La adecuación del hombre al cargo
b. La eficiencia del hombre al cargo
3- Diseño, descripción y análisis de cargos
La descripción de cargos es una relación escrita que define los deberes y las
condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace,
cómo lo hace, y por qué lo hace.
50
Un cargo, anotan Chruden y Sherman, "puede definirse como una unidad de
organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven
separado y distinto de los otros cargos.
Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen
la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la
organización.
La descripción de cargos es la relación detallada de las atribuciones o tareas del
cargo (lo que el ocupante hace), de los métodos empleados para la ejecución de esas
atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (para qué lo hace).
El análisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones
relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigación de las actividades del
trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de
empleo.
3-Evaluación de Desempeño
Es una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa.
El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluación de
desempeño, y generalmente, se elabora a partir de programas formales de evaluación,
basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su
desempeño en el cargo.
Su función es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de
alguna persona. Medir el desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de
desarrollo.
1. Compensación: Está dada por el salario. Su función es dar una remuneración
(adecuada por el servicio prestado) en valor monetario, al empleado.
51
2. Beneficios Sociales: "Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y
servicios que las empresas ofrecen a sus empleados". Estos beneficios pueden
ser financiados total o parcialmente por la empresa. Su función es mantener y
aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y
productividad; así como también, ahorrarle esfuerzos y preocupaciones a sus
empleados.
3. Higiene y Seguridad: Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas,
orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo, capaces
de mantener cierto nivel de salud de los empleados. Según el concepto emitido
por la Organización Mundial de Salud, la salud es un estado completo de
bienestar físico, mental y social, y no solo la ausencia de enfermedad. Su
función está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades
ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su
ambiente de trabajo; así como también la prestación no solo de servicios
médicos, sino también de enfermería, primeros auxilios; en tiempo total o
parcial; según el tamaño de la empresa, relaciones éticas y de cooperación con
la familia del empleado enfermo.
4-Entrenamiento y Desarrollo
Es el área que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los
puestos de la empresa, así como también se encarga de suministrar a sus empleados los
programas que enriquecen su desempeño laboral; obteniendo de esta manera mayor
productividad de la empresa. Su función es que por medio a estos programas se lleve la
calidad de los procesos de productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la
pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo.
5-Relaciones Laborales
Se basa en la política de la organización, frente a los sindicatos, tomados como
representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su objetivo
52
es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociación política
inteligente.
6-Desarrollo Organizacional
"El Desarrollo Organizacional se basa en los conceptos y métodos de la ciencia
del comportamiento y estudia la organización como sistema total." Su función es
mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas
en los procesos y en la estructura de las organizaciones.
Base de datos y sistemas de Información: "El concepto sistema de información
gerencial (SIG), se relaciona con la tecnología informativa, que incluye el computador
o una red de microcomputadores, además de programas específicos para procesar datos
e información". Su función es recolectar, almacenar y divulgar información, de modo
que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones, y mantener un mayor control y
planificación sobre sus empleados.
7-Auditoria
"La auditoria se define como el análisis de las políticas y prácticas del personal
de una empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de
sugerencias para mejorar. Su función es mostrar cómo está funcionando el programa,
localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa.
4.6 Aporte de los Departamento de Recursos Humanos a las empresas
Cada uno de los departamentos que componen una empresa, tienen algo que aportar
a dicha organización. Entre los aportes del Departamento de Recursos Humanos
podemos destacar:
Influye sobre el comportamiento del personal para alcanzar resultados de
operaciones y financieras.
Influye sobre el cuidado y alimentación del personal.
Influye sobre la defensa del empleado.
53
Influye sobre la gestión de los procesos operativos por parte de los RH.
En la forma de ejecutar la estrategia de la empresa.
54
CAPÍTULO V
CONCEPTUALIZACIONES A PARTIR DE LITERATURA DE
AUTORES
55
5.1 Conceptualizaciones a Partir de Literatura de Autores
Chiavenato, 1998; Cuenta En su libro administración de Recursos Humanos que
en la última década se ha transformado o mejor dicho, se está intentando transformar el
concepto clásico de “Administración de Personal” con la carga administrativa y
burocrática que el concepto implica, en algo moderno y eficaz que suele denominarse
Administración o Gestión de Recursos Humanos
Según el libro Reinventando Recursos Humanos Cambiando los Roles para crear
una organización de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de los
Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar
salarios y beneficios.
Otros objetivos son:
1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con
habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.
2. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución satisfacción
plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.
3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
4. Contribuir al éxito de la empresa o corporación.
5. Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general
y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda
ejercer sobre la organización.
6. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
7. Cumplir con las obligaciones legales.
8. Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una
consultaría de la dirección de la empresa sobre contratación, formación, gestión,
retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la
organización.
56
Dentro de estos objetivos están contenidos 4 tipos que son:
1. Corporativos
2. Funcionales
3. Sociales y
4. Personales
Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para
crear una organización de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el papel y la
función de Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes:
Identificación y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar
el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o
adquirir las competencias claves. La función empresarial es también responsable de
monitorizar el progreso de desarrollo.
Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es
responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor
potencial de toda la organización, preparándolo junto a los directivos presentes, para
alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificación de
sucesiones.
Desarrollo de iniciativas de formación y desarrollo para respaldar la cultura, los
valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formación y
desarrollo como vehículos de comunicación para desarrollar, implementar y sostener
este principio.
Desarrollo de modelos para la evaluación y retribución de los empleados.
Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la
contratación, el juicio y la evaluación de los empleados.
57
Desarrollo e implementación de políticas y programas de gestión de la actuación
y la retribución para utilizarse en todas las compañías operativas.
Según Fernando arena 1971 Bajo el rubro de Recursos técnicos se enlistan los
sistemas, procedimiento organigrama, e instructivo, etc.
También dice que Recursos Humanos están comprendido el esfuerzo o
actividad humana, el conocimiento, la experiencia, la motivación, el interés, la
vocación, las aptitudes, las habilidades potenciales, la salud etc.
Según F. TAYLOR en su libro administración de personal 2004 define sistemas
de incentivos como inducir al trabajador a realizar la tarea o cargo oficial, para ello
multaba al que solo rendía a bajo de la cuota determinada y recompensaba a quien la
superaba.
Modelo de gestión empresarial: Según Velásquez, R. y Miguel, M. (1997) En el
desarrollo de la actividad empresarial, máxime en nuestras condiciones, los Recursos
Humanos son el principal factor estratégico y ventaja competitiva con que cuenta una
organización, por lo que en la actualidad se le confiere gran importancia a este
subsistema, dentro del sistema general que constituye la gestión empresarial. El contar
con personal capacitado, motivado y leal resulta un factor de éxito en el desarrollo de la
actividad empresarial.
Un reflejo de la atención que se le presta a la gestión de Recursos Humanos en la
actualidad es la profusión de modelos existentes.
Selección de personal: La selección de personal se define como un
procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado.
58
Factores:
La aparición del sindicalismo moderno.
La aparición de la seguridad social.
Los aumento en la productividad asociado a un mejor nivel de vida del trabajador.
La aparición de una clase media trabajadora
Dados estos factores se empiezan a desarrollar teorías que apoyan el
mejoramiento en el bienestar de los trabajadores, como mecanismos de protección y
mejoramiento de la sociedad en general. Es importante destacar los aportes de Mary
Parket Follet quien logró reducir la brecha entre el enfoque mecanicista de Taylor y el
enfoque contemporáneo que enfatiza el comportamiento humano. A ella se le debe más
que a ninguna otra persona, el unir la administración científica con el enfoque de grupo o
de sistemas a la solución de problemas administrativo
5.2 Concepto y Categoría
La administración: Es la disciplina que persigue la satisfacción de objetivos
organizacionales contando para ello con una estructura y a través del esfuerzo humano
cotidiano.
Sistemas de Gestión: Un sistema de gestión es una estructura probada para la
gestión y mejora continua de las políticas, los procedimientos y procesos de la
organización.
Personal: Es el conjunto de personas pertenecientes a determinada clase,
corporación o dependencia.
Recurso humano: Es el conjunto de capital humano que esta bajo el control de la
empresa en una relación directa de empleo, en este caso personas, para resolver una
necesidad o llevar a cabo cualquier actividad en una empresa.
59
Capital humano: Conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes inherentes
a los individuos que forman la organización.
Talento humano: Es la aptitud intelectual de los hombres de una organización
valorada por su capacidad natural o adquirida para su desempeño.
Recursos: Son elementos que administrado correctamente le permitirán o le
facilitaran alcanzar sus objetivos.
Recursos Materiales: Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones
físicas, las maquinarias, los muebles, las materias primas, etc.
Administración de Recursos Humanos: Es el proceso administrativo aplicado
al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc. De los miembros de la organización y de un país en
sentido generar.
Relaciones humanas: Es cualquier interacción de dos o más personas.
Relaciones laborales: Este se ha reservado por costumbre a los aspectos jurídicos
de la administración de Recursos Humanos; se emplea frecuentemente asociado a las
relaciones colectivas de trabajo como sinónimo de relación obrero patrono.
Manejo de personal: Es una fase de la administración que se ocupa de la
utilización de las energías humanas, intelectuales y físicas, en el logro de los propósitos
de una empresa organizada.
Gestión Basada en Procesos: Es una secuencia de actividades orientadas a
generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que
a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.
60
Alta Gerencia: La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización.
Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las
operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos
típicos de la alta gerencia son “director general ejecutivo”, “director” y “subdirector”.
Gerencia Media: Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de
gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La
responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para
poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus
gerentes y las capacidades de sus patrones
Gerencia Operativa o de Primer Nivel: Los gerentes de primera línea dirigen a
empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de
gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril,
el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina
grande
Comunicación Efectiva: Se da cuando en una expresión que corresponde a la
realidad de un sujeto, ésta es compartida con otro, por medio de la comprensión.
Productividad: Es la relación entre productos e insumos en un periodo
específico con la debida consideración de calidad
Eficiencia: Es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos
Eficacia: Es el cumplir los objetivos propuestos
Política de Recursos Humanos: Son reglas que se establecen para dirigir
funciones y asegurar que estas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados.
61
Procesos: Conjunto de Actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,
las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Procedimientos: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un
Proceso
Indicador: Es un soporte de información (magnitud), de manera que a través del
análisis del mismo se permita la toma de decisiones sobre parámetros de control.
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CAPITULO VI
ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL EN
LA REPÚBLICA DOMINICANA
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6.1 ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
EN LA REPÚBLICA DOMINICANA
En la llamada Independencia Efímera de 1821, José Núñez de Cáceres y otros,
preparan el Acta Constitutiva del Gobierno Provisional, en cuyo artículo 37 expresa:
“Ningún empleado público podrá ser depuesto sin el debido conocimiento de causa, y por
excesos y abusos que determine la ley...” etc.
Nuestra primera Constitución Política del 1844, en su artículo 14 estipuló: “todos
los dominicanos son admisibles a los empleos públicos”. Con esto se consagró el
principio democrático de la Igualdad de Oportunidades.
Según narra Emilio Rodríguez Demorizi, en 1981 el Gobierno de Meriño ofrecía
a los graduados de la Escuela Normal “La preferencia en el acceso a los puestos
administrativos que más ciencia y conciencia exigían”.
El autor, Raymundo Guzmán, ha expresado” Posiblemente la primera acción
oficial de significación para desarrollar el Servicio Civil se produjo en 1913, cuando el
Gobierno, mediante Decreto 5272, declaró que los empleados y funcionarios estatales
sólo podían ser removidos por la comisión de faltas graves o por falta de idoneidad en el
desempeño de sus cargos.
Durante el período de la primera ocupación de nuestro territorio por tropas
norteamericanas, fueron emitidas las siguientes disposiciones militares:
La Orden Ejecutiva No. 66 de 1917, estableciendo el Servicio Civil con el
propósito de seleccionar un personal eficiente. Dicha orden creó una Comisión, con
funciones principales como las relacionadas con nombramientos, traslados y despidos de
los servidores públicos.
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Las Órdenes Ejecutivas No. 542 y 49 del 1920, ampliando las facultades de la
anterior, sobre todo en materias como las de reclutamiento y selección mediante
publicidad, concursos, juntas examinadoras de candidatos a empleo y funciones conexas.
Ya desocupado el país por las tropas de Estados Unidos, fueron promulgados los
siguientes instrumentos normativos por los Gobiernos dominicanos.
En 1929, la Ley No. 1144, que no presentó diferencias significativas con los
textos anteriores, y el Reglamento No, 1230, destinado a complementar determinados
procesos de la Carrera Administrativa;
En 1942 son promulgadas las Leyes Nos. 3 y 89, modificatorias de las
disposiciones anteriores sobre la misma materia general;
En 1943 es emitida la Ley No. 284, para modificar algunos aspectos de la No. 43
y la No. 472, que vuelve a instituir la Comisión Nacional del Servicio Civil;
En 1946 se expide la Ley No. 1184, que sustituye la No. 472 ya mencionada y
agrega algunas disposiciones.
En la Era de Trujillo, para el año 1951, es suprimida la Comisión de Servicio
Civil mediante la promulgación de la Ley No. 2680, que argumenta: “ en la generalidad,
los cargos de la Administración Pública se proveían por medio de ascensos de
funcionarios y empleados con experiencia y en otros casos, con candidatos procedentes
de centros de enseñanzas, con diplomas que acreditaban su capacidad”, lo que hacía
innecesaria dicha comisión.
En el decenio desde 1951 hasta 1960 no se registra nada nuevo ni importante en
el país en materia de Administración del Personal Civil del Estado. La férrea dictadura de
Trujillo mantenía un control absoluto sobretodos los pobladores de nuestra media isla,
sin que ellos lograran alcanzar la condición de verdaderos ciudadanos, con sus
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prerrogativas humanas consagradas en la Declaración de los Derechos Humanos como en
todas las constituciones políticas que muestran determinados avances democráticos.
Es importante destacar que hasta la muerte del tirano, acaecida en 1961, los
empleos públicos eran repartidos conforme a la voluntad de éste o de sus allegados.
Hasta entonces e inicios de 1992, en el país existió un desconocimiento casi total de los
principios y técnicas de la moderna Administración de Personal, de base científica; y
aplicable en ambos sectores público y privado
Hasta esa época, los asuntos concernientes a las relaciones de trabajo entre
empleadores y empleados, eran manejados en casi totalidad de los casos por los
departamentos de contabilidad y finanzas de los negocios o por un contador que
confeccionaba las nóminas de pago al personal, por el propio dueño de la empresa en
cuestión, a por un allegado íntimo al dueño.
En 1961, fue constituida la Asociación Nacional de Empleados Públicos (ANEP),
que luego devino en la Federación Nacional de Empleados Públicos y de Instituciones
Autónomas (FENEPIA), una y otra formadas con el fin de representar y hacer valer los
derechos e intereses de los servidores civiles del Estado. Mediante el reclamo de que se
estableciese el Servicio Civil de bases modernas, como sistema de Administración de
Personal Público orientado por los principios de igualdad de oportunidades, de acceso a
los cargos públicos en razón de méritos de idoneidad, neutralidad política-partidista para
otorgar los cargos, y de justicia integran todo lo referente a remuneración, promoción,
disciplina y separación del servicio.
FENEPIA, elaboró entre los años 1961 y principios de 1962 un primer Proyecto
de Ley de Servicio Civil que en sus líneas transcribía los contenidos principales del
Estatuto Civil de Costa Rica, del año 1953. Tal intento no mereció la atención del
gobernante Consejo de Estado, de naturaleza provisional.
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De 1962 en adelante, comienza a cambiar un poco aunque lentamente esa
situación. En febrero de ese año, un grupo de 20 profesionales dominicanos viajó a San
Juan, Puerto Rico, enviados por la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), a
realizar un curso de cuatro meses sobre Administración Pública, lo cual constituyó un
primer contacto con la ciencia de la administración, incluyendo la Administración de
Personal en el sector público.
En ese mismo año 1962, La Secretaría de Salud Pública y Asistencia Social
(SESPAS) estableció una División de Organización y Métodos que incluía la función de
dar asesoramiento en Administración de Personal y Relaciones Humanas, y que no duró
un año. Más tarde, en 1979 la SESPAS contó con una Oficina Técnica de Reforma
Administrativa (OTRA), que también incluyó asesoría en Administración de Personal.
En febrero de 1963, un grupo de 6 profesionales dominicanos, bajo el auspicio de
la UASD y financiado por la Agencia para el Desarrollo Internacional (AID), viajó a
Puerto Rico y obtuvieron el grado de Maestría en Administración Pública. Este fue un
segundo contacto de importancia con la administración científica del sector público.
Después de esos años, otros dominicanos han realizado estudios superiores en
forma aislada en Administración Pública y de Empresas, en distintos países.
Los acontecimientos políticos ocurridos en el país, entre 1963 y 1965, impidieron
que en ese lapso surgiera iniciativa alguna de importancia. No se puedo avanzar en la
modernización de la Administración Pública, ni racionalizar la Administración de
Personal Público ni mucho menos la gerencia de las empresas privadas.
Mediante la Ley No. 10 del 8 de septiembre de 1965 el Gobierno Provisional creó
el Secretariado Técnico y el Secretariado Administrativo de la Presidencia de la
República, en sustitución de la Secretaría de Estado de la Presidencia. Al primero de esos
secretariados ha pertenecido desde entonces la función de personal en el servicio Público.
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El 22 de noviembre de 1965, el Gobierno Provisional emitió la Ley No. 55,
Artículo 5, mediante la cual se asigna al Secretariado Técnico la responsabilidad de “
establecer y desarrollar un sistema moderno de administración de personal, que empleará
y retendrá empleos idóneos con el fin de mejorar la calidad de los servicios públicos”.
Por su parte, el Artículo 6, conformó dicho Secretariado Técnico como las 4 oficinas
nacionales siguientes: de Planificación (ONAPLAN), de Estadística (ONE), de
Presupuesto (ONAPRES), y de Administración y Personal (ONAP). De las tres, sólo
ONAP fue creada mediante la señalada disposición legal. Son muchos los dominicanos
que desde su creación, abrigan la esperanza de esta Oficina Nacional de Administración
y Personal pueda contribuir, en gran medida, a hacer la burocracia pública un medio
eficaz para racionalizar y moralizar todas las instancias de nuestra Administración
Pública y de nuestra sociedad.
El de 1966 fue un año delimitante entre dos épocas: (a) la de ausencia de estudios
superiores y materias propias de la administración científica y de personal; y (b) la de un
primer impulso hacia la realización de esos estudios y prácticas. A continuación los
hechos narrados sirven de fehaciente testimonio de ese impulso significativo hacia la
racionalización de los distintos sectores de nuestra vida productiva.
Los acontecimientos de 1966 son los siguientes:
Es elaborado un segundo Proyecto de Ley de Servicio Civil y Carrera
Administrativa, que fue presentada a la Cámara de Diputados. Ese proyecto preveía la
implantación gradual del sistema de Servicio Civil en la Rama Ejecutiva del Gobierno,
así como la incorporación de los empleados públicos a la Carrera Administrativa, en la
medida que se fueron comprobando sus métodos de idoneidad. Este proyecto tampoco
fue discutido por el Congreso Nacional, a pesar de ser considerado por expertos
nacionales e internacionales como excelente.
La Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD) crea el Departamento de
Administración de Personal. Este tenía como objetivos generales los de organizar
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internamente el adiestramiento inicial de su personal y de todos los servidores
administrativos de institución, clasificación de cargos, diseño de un plan de
remuneración, reclutamiento y selección por méritos, entre otros. Es considerado como el
primer proyecto-piloto moderno del país en la tocante Carrera de Administrativa.
Después de la instalación de dicho departamento, el Consejo universitario
aprueba el “Reglamento de Carrera Administrativa Universitaria” y el “Manual de
Puestos Administrativos Clasificados y Tabla de Sueldos”, mediante las respectivas
Resoluciones Nos. 68-149 y 68-150, ambas en fecha 9 de abril de 1968. Estas
resoluciones permitieron desarrollar el sistema institucional de Administración de
Personal, el más elaborado y avanzado de la época, en todo el ámbito nacional. Este fue
nutrido de experiencias puertorriqueñas, pero fue puesto en marcha por un grupo de
dominicanos sin asesoría foránea; y sirvió de laboratorio inicial a los primeros
estudiantes de administración que intentaban desplegar esfuerzos hacia la racionalización
de la Gerencia de Recursos Humanos en los distintos sectores del país.
En la UASD, abrió sus puertas, La Escuela de Administración Pública dirigida
por Dr. Cristóbal Gómez y existía ya una Escuela de Administración de Empresas,
dirigida por el Lic. César Cordero. La actual escuela de Administración Pública dio
inicio a sus cátedras el 12 de septiembre de 1966, con una matrícula superior a los 100
estudiantes. En la Universidad Católica Madre y Maestra (actual PUCMM), de Santiago
de los Caballeros se comenzaba a desarrollar su Magíster en Administración Pública.
La ONAP había cobrado un gran auge APRA 1966 sobretodo en materia de
adiestramiento de servidores públicos. Sin embargo, tal auge fue efímero debido a que
nuevo Gobierno Constitucional no dio a la ONAP el apoyo político y financiero para
poner sus programas en ejecución.
En el primer semestre de 1970 no existieron grandes novedades. Nuevamente La
ONAP con asistencia del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD),
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preparó un tercer proyecto de Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa, el cual
corrió la misma suerte de los dos anteriores, ya que no fue conocido en ninguna de las
Cámaras Legislativas.
A manera de paréntesis especial, se destaca que de una limitada Encuesta
realizada en 1971 sobre la gestión de personal en el sector público, de una muestra de 32
entidades de las que se obtuvieron datos, sólo un promedio general calculado en un 50%
contaba con algunos elementos modernos en la materia: reglamentos, manuales de cargos
clasificados y sueldos, medios de selección evaluación del desempeño, acciones de
personal, nóminas y planes de asistencia o ayuda a los empleados.
Entre 1972 y 1973 se realizan importantes estudios de reforma administrativa
para el Instituto de Seguro Social (IDSS) principalmente en el área de personal.
Adviene otro período de notoria inactividad, desde 1973 hasta mediados de 1978.
Luego, según Raymundo Amaro, nos dice que “ en julio de 1978, con el auspicio de la
Asociación Dominicana de Profesionales de la Administración (ADOPA) fue discutido
un nuevo proyecto de Ley de Servicio Civil ( el cuarto en su género), que fuera
presentado luego a consideración del Gobierno”. Agrega, “el proyecto fue referido a la
ONAP, diseñándose el quinto proyecto en base al anterior. Luego, el 14 de enero de 1981
fue celebrado el Primer Simposio de Servicio Civil de Carrera, con consultores jurídicos
de los organismos dependientes del Poder Ejecutivo”. Tampoco este quinto proyecto de
ley fue discutido por el Congreso.
En 1981, la ONAP reelabora el último proyecto mencionado en el numeral
anterior, convirtiéndose así en el Sexto Proyecto. El Presidente de la República lo
presentó el 27 de febrero de ese año y estuvo a punto de ser convertido en Ley. La
Cámara de Diputados lo aprobó el 27 de mayo de 1981, pero en la Cámara de Senadores
fue rechazado por falta de un voto.
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Entre 41982 y 1983, se reelabora un séptimo proyecto, el cual lo mismo que los
anteriores, fue presentad al Congreso Nacional, pero dicha pieza tampoco fue convertida
en Ley de la Nación.
En 1984, la ONAP procurando obviar las dificultades reiteradas en el Congreso,
intenta obtener un cuerpo normativo de Servicio Civil, elabora así un proyecto de
“Reglamentos” sobre la materia, denominado el octavo proyecto. El contenido recogía en
su mayor parte el contenido de los anteriores, salvo algunos cambios sobre acciones de
personal menudas, (por ejemplo, sobre asistencia al trabajo, permisos, licencias, etc.) El
titular del Poder Ejecutivo no le otorgó su aprobación.
Entre 1984 y 1987 se lleva a cabo en el seno de la UASF una importante asesoría
destinada al diseño de su sistema integral de “ Carrera Académica”. De los instrumentos
elaborados con ese propósito se deben mencionar los siguientes: Manual de Categorías y
Funciones Académicas, Tablas de Sueldos y Tabla de Incentivos (1985), Reglamentos de
la “Carrera Académica”.
En otras universidades dominicanas se han elaborado también instrumentos
similares a los antes citados - de la UASD, sobre personal académico y administrativo,
los cuales han tenido diversos grado de aplicación real y efectiva. Son los casos de la
Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM), de la Universidad Nacional
Pedro Henríquez Ureña (UNPHU), del Instituto Tecnológico de Santo Domingo
(INTEC) y de la Universidad APEC, entre otros.
El 27 de septiembre de 1990 el Presidente de la República presentó a las Cámaras
Legislativas e; Noveno Proyecto de Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa,
elaborado por la ONAP, el cual fue aprobado a unanimidad por dichas cámaras en el
siguiente año. Es la que por fin, hoy se conoce como la Ley No. 14-91 del 20 de mayo de
1991, publicada en la Gaceta Oficial No. 9808 del 30 de mayo de ese último año.
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Hasta este momento, algunas instituciones autónomas, además de la UASD, tales
como el Banco Central, Banco de Reservas de la República Dominicana, han hecho
esfuerzos por modernizar sus gerencias de personal; lo mismo que empresas estatales
como las del grupo CORDE y la CDE, etc.
Como síntesis de todos los antecedentes cronológicos señalados, se puede afirmar
que en el sector público dominicano, aunque se han introducido aislada y
esporádicamente algunos elementos de la moderna Administración de Personal, en
organismos centralizados y descentralizados, esto no ha sido un avance satisfactorio
hacia una verdadera racionalización coherente y firme del manejo de los asuntos propios
de la burocracia estatal.
En muchos casos, se podría decir que se ha retrocedido por la y progresiva
práctica del tráfico de influencia partidista y personal para otorgar empleos públicos, de
la fuga del personal más idóneo hacia el sector privado doméstico y hacia el exterior, de
las remuneraciones cada vez más pobres en la Administración Pública, además de otros
factores igualmente negativos.
Culmina así un dilatado período de más de 30 años de ardua lucha para lograr las
primeras bases sólidas y encaminadas a establecer modernos sistemas de Administración
de Personal en el sector público.
6.2 Administración de Personal en el Sector Privado Dominicano
Antes de la llamada “Era de Trujillo” (1930-1961), no se conocía en el país
ningún elemento importante de lo que hoy se considera como Ciencia de la
Administración; ni tampoco de lo que es actualmente la Gerencia de Personal avanzada o
moderna.
Las tres décadas cubiertas por ese período no obstante promovió el surgimiento
de importantes empresas de variada naturaleza, la función de personal no llegó a
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desarrollarse como tal, sino que la misma quedó comprendida como parte auxiliar y
secundaria de los departamentos administrativos, financieros o de contabilidad, según
ocurría en el sector público.
Por otro lado, a falta de democracia, justicia económica y equidad entre
empleadores y empleados, obviamente la función de personal permaneció sujeta a la
hegemonía de los factores políticos-caudillistas de intereses familiares y sometimiento,
en todos los sentidos.
Es sólo un decenio después de la dictadura de Trujillo ( de 1970 en adelante)
cuando tímidamente comienzan algunas entidades privadas a admitir la necesidad de
establecer y desarrollar unidades de gerencia de Recursos Humanos. Esto se debió, en
esencia, a los siguientes factores:
Exigencias de producción y productividad
Requerimientos de competitividad en los mercados internos y externos
Egreso de profesionales de la Administración, de los centros de educación
superior, a los niveles de Licenciados y Técnicos, con escasa experiencia en el
campo, como resultado de haberse iniciado en nuestras universidades, en la
Oficina Nacional de Administración y Personal, - y ya antes en la Escuela de
Entrenamiento Fiscal (EDEF) de la Dirección General de Impuesto sobre la
Renta-, lo mismo que en otros centros de formación, programas orientados a
formar este nuevo tipo de profesional, no sólo debido al efecto dominicano sino
por lo que acontecía sobre esta materia en otros países cercanos.
Desarrollo de una conciencia de autoestima en tales graduados.
Expansión en el país de formas de actividades económicas -sociales,
principalmente en los estamentos formales.
Tanto la banca extranjera como la nacional, han sido los medios pioneros en
nuestro país en cuanto a la dotación de Oficinas de Servicios de Recursos Humanos. Se
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unen al sector las grandes transnacionales y luego otras actividades industriales y
comerciales tanto extranjeras como las radicadas en el país.
Hoy pueden citarse como ejemplo de empresas pioneras en el desarrollo de la
función de personal, La Compañía Dominicana de Teléfonos (CODETEL), la Fundación
Dominicana de Desarrollo (FDD), Máximo Gómez P> (GOMEP), E. León Jiménez, C.
Por A., International Business Machine (IBM), Warner-Lambert, Casa Haché, C. Por A,
Listín Diario, entre otras.
Es importante resaltar que los antecedentes y evolución de la gerencia de personal
en el sector privado son de difícil detección, debido mayormente a causas como las que
se señalan a continuación:
Celo excesivo de los empresarios privados para guardar papeles de sus propios
negocios
Prepotencia y miopía de muchos titulares de empresas que les hacen negar a
cualquier requeriente las informaciones necesarias para obtener un conocimiento
adecuado de la realidad internas de las entidades.
Carencia de profesionales con espíritu de investigación en este campo y área
conexos.
Falta de auspicio financiero para formar esos investigadores que apoyen su labor.
Falta de aliento moral e incentivo por parte de nuestras entidades gremiales y
profesionales para motivar a quienes poseen aptitud investigativa, y se produzcan
los estudios e informes necesarios en la materia.
Finalmente, sacamos como conclusión que respecto al sector privado que no
obstante, el demostrado interés de muchas entidades en el sentido de racionalizar
determinados aspectos administrativos, incluido el de la gerencia de personal, todavía es
mucho lo que les falta avanzar en términos simplemente de lograr relaciones de trabajo
cada vez más justas y que vinculen estrecha y armoniosamente empleadores y
subalternos.
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6.3 Situación en el Sector Público
El estado en que se encuentra actualmente la función de personal, tanto a nivel
central como en las entidades descentralizadas, no se puede considerar positivo o
auspicioso.
Una especie de balance panorámico permite formular las consideraciones
siguientes:
Es verdad que a pesar de que algunos organismos como la ONAP y el INCAT al
igual que varias universidades han capacitado a cientos y miles de servidores
públicos, sin embargo, sólo muy pocos son vinculados a las oficinas públicas de
conformidad con sus capacidades.
Es verdad que la ONAP ha realizado una labor editorial de orientación, de
estudio, de estructuras, sistemas y procedimientos institucionales, de clasificación
de cargos dirigidos a propiciar importantes reformas del aparato estatal, de inicio
incompleto y hoy descontinuados.
Es verdad que la ONAO ha intentado realizar y valorar los cargos públicos; llevar
a cabo estudios salariales y de incentivos, y de poner en marcha regímenes
modernos de reclutamiento propios de la moderna Administración de Personal.
Es verdad que por separado, muchos otros organismos han auspiciados esfuerzos
para mejorar la gestión de personal.
Es verdad que algunos organismos públicos cuentan con normas generales de
personal, se han dado a seleccionar y promover a sus empleados en base a
capacidad y han establecido a su interior sistema registro y control de acciones de
personal.
En fin, es verdad que se ha avanzado en la gestión de los Recursos Humanos, sin
embargo a pesar de esos hitos positivos, es inevitable no afirmar lo siguiente:
No contamos en el sector público todavía con una verdadera cultura
avanzada de la Administración Pública.
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A pesar de la buena labor realizada por la ONAP ( a la cual le falta un
gran fortalecimiento en sus aspectos humanos, financiero y organizativo)
y otras entidades en razón de esta materia, todavía no se ha logrado un
claro y efectivo apoyo político, ya que aunque tengamos carrera
administrativa y Ley de Servicio Civil, ésta no ha sido reglamentada como
forma de viabilizarla en la práctica diaria.
Es necesario señalar que si es penosa y precaria la gestión de personal a
nivel central, mucho más penosa es la realidad que tenemos hoy en los
órganos de gobierno de los municipios y en los entes regionales.
El servidor público no tiene garantía de estabilidad en el cargo, ya que
nuestra Constitución otorga al Presidente de la República la facultad de
despedir libremente a ese servidor. Es decir, el Primer Mandatario de la
Nación puede ejercer el Desahucio, en forma similar a lo que hace el
empleador en el sector privado, aunque nos sea denominada así en el
sector público.
6.4 Situación en el Sector Privado
En este sector no es posible reseñar de forma suficientemente pormenorizada y
fehaciente la situación de la gestión de los Recursos Humanos, sin embargo aunque la
apreciación resulte un poco imprecisa, se puede resumir esta gestión del sector privado,
en los términos siguientes:
Se destinan sumas significativas a la capacitación y perfeccionamiento del
personal clave.
Las condiciones de trabajo, son mejores que las ofrecidas por el sector público ya
que al privado se le exige jornada, rendimiento y dedicación más rigurosos que a
los del sector público.
Las empresas privada contratan servicios de asesoría y consultoría técnicas de
firmas nacionales como extranjeras para modernizar sus departamentos de
personal.
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Respecto a ese sector cabe expresar que a pesar de sus avances técnicos en los
últimos tiempos, se aprecian graves rezagos de los órdenes laborales y de humanización
del trabajo:
La permanencia del paternalismo, como clara reminiscencia de las eras
esclavistas, supuestas a haber desaparecido ya de la faz de nuestro planeta.
Ausencia de la debida aplicación de principios y reglas de una Administración
de Personal respetable, como son el de efectiva evaluación, igualdad de
oportunidades para alcanzar posiciones, promociones y otras formas de
mejoría laboral.
Falta de suficientes y eficaces garantías legales y administrativas, necesarias
para que los subordinados hagan valer sus derechos.
Por último, la inestabilidad del empleado en su cargo, a fin de asegurar
reclamaciones en casos de despidos injustos o arbitrarios. Esto así porque
nuestro Código de Trabajo consagra aún a favor del patrono la inicua
prerrogativa del desahucio.
6.5 Perspectivas en el Sector Público
La función de administración de los asuntos que atañen a los servicios civiles del
Estado, según apreciamos desde nuestra óptica, se desarrollará en mayor o menor grado
en el futuro, dependiendo de que se den y concurran determinados factores, que son
muchos y diversos señalamos los siguientes:
1) Tiene que formarse conciencia cabal en el país de los significados y contenidos de las
partes del sistema jurídico-técnico-económico y social que ha sido denominado como
“Servicio Civil y Carrera Administrativa”
2) Debe constituirse un cuerpo de principios, normas, doctrinas y prácticas diarias que
puedan devenir en una nueva cultura de la gestión pública orientada a democratizar y
eficientizar la actuación de todos los sujetos individúales y corporativos involucrados
en esta gestión.
3) Para que la función de administración del personal público pueda desarrollarse
adecuadamente, la ONAP se halla inmersa en una ardua labor para preparar esas
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bases. Ha preparado un total de 10 reglamentos cubriendo desde Organización y
función de la ONAP, Asistencia al Trabajo, Licencias, Permisos y Vacaciones,
Acciones, Valoración y Clasificación de Cargos, Desarrollo, Reclutamiento y
Evaluación del Desempeño, Estabilidad y cambios, hasta Responsabilidades y
Reingreso
4) Una cuestión de importancia sería modificar nuestra carta Magna para que se elimine
de ese modo la potestad omnímoda que se otorga al Presidente de la República para
nombrar y despedir a todos los servidores civiles de la rama ejecutiva, sin
condicionar esa potestad. Si hemos de tener un verdadero Servicio Civil de Carrera,
se impone garantizar al servidor público su permanencia en el cargo, salvo que
incurra a graves faltas sancionables con la destitución.
5) En fin, son muchas más las exigencias políticas, humanas, éticas, financieras
formales y técnicas que tendrán que cumplirse para que en verdad sea posible
mejorar y elevar la calidad de la función de personal en el servicio público.
6.6 Perspectivas en el Sector Privado
En el mismo orden, la situación actual de la gerencia de personal en el sector
privado, es el siguiente:
1. Las posibilidades de desarrollo son buenas desde el punto de vista del apoyo
material.
2. Las condiciones de trabajo han mejorado sustancialmente, no sólo en lo que atañe
a compensaciones, sino a vertientes de acortar jornadas, mejor clima de libertades
de expresión y acción y otros tratamientos laborales conexos.
3. Se espera que los empresarios dominicanos reconozcan que los profesionales de
la administración tienen ya suficiente capacidad para dar asistencia a sus sistemas
administrativos de Recursos Humanos, de modo que puedan ir prescindiendo
paulatinamente de los asesores foráneos, sin que esto signifique su total
exclusión.
4. La gerencia de Recursos Humanos llegará a contribuir y democratizar las
relaciones de trabajo en la esfera privada:
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a) La gerencia es un papel armonizador entre los intereses de empleadores y
empleados.
b) Deben dar a sus trabajadores mayor participación en los actos decisorios o
en ciertos procesos de trabajo.
c) Que el trabajador tiene necesidades familiares, sociales, corporativas,
culturales y espirituales, que debe satisfacer a mayor plenitud.
Nuestra sociedad presenta un panorama que en muchos aspectos desdice
de lo que se debe considerar una comunidad disfrutable, no obstante sin dejar de
reconocer que nuestro pueblo es bueno, sano y hasta infantil, en la mayoría de sus
núcleos componentes.
Es necesario resaltar algunos factores como los siguientes: creados por la notoria
falta de liderazgo en todos los ámbitos, carencias materiales múltiples que representan un
alto índice de nuestro lacerante subdesarrollo, como son: agua de consumo humano,
higiene, regadío, medios de seguridad, transporte, comunicación, vivienda, medios de
subsistencia, etc.
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CAPÍTULO VII
BREVE HISTORIA DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
DEL SUR
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7.1 Breve Historia de la Universidad Tecnológica del Sur
Raíces Históricas De La UTESUR
Esta universidad surge como idea de proyecto en el año 1976, a través de un
grupo de azuanos/as, motivados por el pastor Miguel Vidal, y auspiciado `por la entonces
gobernadora civil de la provincia de Azua Dra. Dilania Pelletier de Moquete, quienes
iniciaron conversa torios y encuentros con el fin de establecer una universidad local,
que profesionalizara con calidad, a miles de bachilleres de Azua y toda la Región que no
tenían posibilidades de trasladarse a Santo Domingo y otras regiones para continuar su
educación en el nivel superior.
La institución adquiere presencia jurídica en el año 1979, bajo los auspicios de la
Fundación de Desarrollo de Azua Inc., y el 10 de Junio del mismo año, fue instalada con
carácter permanente; la primera junta de directores de UTESUR fue integrada por
comerciantes y profesionales, quienes asumieron el compromiso de dar forma al proyecto
universitario y crear las condiciones que posibilitaran la apertura de la primera docencia
el 15 de octubre de ese mismo año, siendo autorizada por el Decreto del Poder Ejecutivo
No.1993 de fecha 9 febrero del año 1984.
Esta nueva institución universitaria surge con su misión, visión propósitos y
principios bien definidos, a saber:
Misión: Elevar el nivel científico, cultural y productivo de la Región Suroeste,
formando profesionales y técnicos que contribuyan al desarrollo integral de la Nación.
Visión: Ofrecer educación superior pertinente y eficiente que proporcione
crecimiento al egresado, a su familia, las instituciones, la región y la sociedad en su
conjunto.
Propósitos:
a) Formar, capacitar y entrenar Recursos Humanos con calidad.
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b) Contribuir a la búsqueda de soluciones problemáticas regionales y nacionales de
educación, salud, negocios, tecnológicos, a través de la formación y ejecución de
proyectos e investigaciones
c) Establecer relaciones de cooperación con organizaciones públicas y privadas,
nacionales y extranjeras, para ampliar los programas académicos y servicios
ofertados por UTESUR
d) Contribuir con el afianzamiento de una cultura regional integradora basada en el
respeto y las tradiciones nacionales
Principios
UTESUR se fundamenta en los principios de solidaridad, crecimiento del
individuo y respeto a la dignidad humana, así como en el principio de no partidismo.
Estructura organizacional de UTESUR: Esta institución cuenta con dos
estructuras superiores de dirección: La Junta de Directores y el Consejo
Académico, una Rectoría, dos Vice Rectorías, Cinco Decanatos, ocho escuelas
con sus respectivos directores de escuelas, y varios departamentos y
coordinaciones de programas. Dentro de los Departamentos, están:
Bienestar Estudiantil
Currículo
Docente
Departamento de Calidad
Departamento o unidad de Egresados
Dos coordinadores de Educación, uno sabatino y Otro Dominical
Un Coordinador del Programa de Inafocam
Departamento de Sala de Tarea.
7.2 Evolución de la Universidad Tecnológica del Sur
La Universidad Tecnológica del Sur en los últimos años viene aplicando de
forma sensible cambios especiales dirigidos al cumplimiento estratégico de toda su
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filosofía, su misión y visión en forma organizada y eficiente, tomando en consideración
los elementos que a continuación se plantean:
La Universidad inicia con una matrícula menor de cien estudiantes y al día de
hoy se trabaja con más de 2100 estudiantes, elemento éste extraordinario.
Esta universidad ha graduado una población de 6199 profesionales, según datos
oficiales, en distintas carreras tales como: Educación en todas sus menciones,
Derecho, Mercadeo, Contabilidad, Agronomía, Bioanálisis, Informática y
Enfermería.
La Universidad está estratégicamente inmersa en un amplio proceso de
formación de equipos sinérgicos, con el asesoramiento de expertos
internacionales y nacionales que están provocando una extraordinaria
revolución en su interior y propiciando una verdadera acción de proyección
nacional e institucional, como a continuación se describe:
1. Ha abierto comunidad integradora con universidades de Colombia, Brasil y
otras latinoamericanas, obteniendo premio de excelencia.
2. Asesoramiento de un equipo en el área de procesos y procedimientos, que junto
a un equipo interno está haciendo posible la renovación amplia de la
universidad en los procesos que continuamente desarrolla en sus distintas
instancias.
3. El asesoramiento de la Oficina de Cooperación Universitaria -OCU-, quienes se
están encargando de prepararnos como institución en el aspecto electrónico y la
construcción de un mundo virtual.
4. El equipo de expertos de Castilla La Mancha en estos momentos (a partir del
año 2008) está desarrollando en forma sistémica y semi presencial un amplio e
interesante proceso de asesoramiento y monitoreo evaluativo, centrado en
aspectos notables tendentes al desarrollo definitivo de la institución de cara a
las nuevas exigencias de calidad y competitividad, basada en el Modelo EFQM
de excelencia.
83
Todo este trabajo sistémico ya está produciendo una serie de resultados
extraordinarios que la universidad en el presente y el futuro inmediato puede ya ir
exhibiendo, tales como:
Realización en el año 2008 del proceso de auto evaluación interna de la universidad,
en donde quedaron establecidas las oportunidades y fortalezas fundamentales de la
institución, quedando bien definido que la UTESUR ha sido parte vital en el
desarrollo de la provincia y la Región Suroeste, y, que a través de ella se están
formando los cimientes para la creación de las grandes generaciones de
profesionales que se han de insertar y así lo están haciendo en las empresas y
lugares de trabajo que ameriten una mano de obra profesional bien formado.
84
CAPÍTULO VIII
PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA
INVESTIGACION DE CAMPOS REALIZADA AL
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DE LA
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR.
85
8.1 Presentación y análisis de los resultados de la investigación de campos realizada
al departamento de Recursos Humanos de la Universidad Tecnológica del Sur.
Cuadro No.1
A continuación presentaremos los resultados obtenidos en las encuestas aplicadas a
los procesos de búsqueda de información. Las primeras en presentar son las realizadas a
los funcionarios de la Universidad.
1. Conoce usted el apartamento de Recurso Humanos de (UTESUR)
Si 40%
No 60%
Total 100%
Si; 40%
;
No; 60%
; ; 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Si No
Si
No
Fuente: Recopilación de datos a los empleados de la Universidad Tecnológica del Sur
(UTESUR).
Según el grafico anterior el 60% de los empleados de la Universidad Tecnológica
del Sur. Se conoce el departamento de lo mismo dice no conocer el Departamento.
86
Cuadro No. 2
Cree usted que la implementación del Departamento de Recurso Humanos trajo
resultados positivos a la UTESUR
Si 25%
No 25%
Quizás 50%
Total 100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Si No Quizas
Si
No
Quizas
Fuente: Recopilación de datos a los empleados de la Universidad Tecnológica del Sur
(UTESUR).
Observando los datos presentados en la grafica anterior el 50% de los empleados
de UTESUR creé que quizás la implementación del Departamento de Recurso Humanos
trajo resultados positivos a la UTESUR. Mientras que el 25% de lo mismo opina que si
trajo resultados positivos en el otro 25% opino que no trajo resultados positivos la
implementación de dicho Departamento.
87
Cuadro No. 3
Ha sido positiva la gestión del ejecutivo del departamento de Recursos Humanos
del UTESUR
Si 20%
No 30%
Quizás 50%
Total 100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Si No Quizas
Fuente: Recopilación de datos a los empleados de la Universidad Tecnológica del Sur
(UTESUR).
Según el grafico anterior solo el 20% de los encuestados opino que si ha sido
positivo el papel del ejecutivo del Departamento de Recursos Humanos. Mientras que el
30 % de lo mismo opina que no ha sido positivo el papel del ejecutivo y el 50% dice que
quizás.
88
Cuadro No. 4
Cree usted que la UTESUR logre sus objetivos con la puesta en funcionamiento
del Departamento de Recursos Humanos.
Si 10%
No 20%
Quizás 20%
No Respondió 50%
Total 100%
Fuente: Recopilación de datos a los empleados de la Universidad Tecnológica del Sur
(UTESUR).
Del total de los encuestado el 20% de lo mismos opino que si logro sus objetivo
la UTESUR con la puesta en funcionamiento de este Departamento mientras que el 20%
opino que no y el 10 % dice que quizás y el 50% no respondió.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Si No Quizas No Respond.
Si
No
Quizas
No Respond.
89
Cuadro No. 5
Considera usted que los empleados de UTESUR pusieron resistencia a la creación
de este departamento.
Si 25%
No 25%
Quizás 10%
No Respondió 40%
Total 100%
Fuente: Recopilación de datos a los empleados de la Universidad Tecnológica del Sur
(UTESUR).
En el grafico anterior observamos que el 25% de los encuestados puso resistencia
y un 25% no puso resistencia alguna, mientras que el 10 % del mismo opina que quizás
se puso algo de resistencia y el 40% no respondió.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Si No Quizas
No Respond.
Si
No
Quizas
No Respond.
90
Cuadro No. 6
Considera usted que los empleados de este departamento deben ser perfecciónales
graduados en el área.
Deben ser Prof.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1
1
Fuente: Recopilación de datos a los empleados de la Universidad Tecnológica del Sur
(UTESUR).
Según el grafico el 100% de los empleados opinan que los empleados y
funcionarios de este departamento deben ser profesionales graduados en el área.
Deben ser profesionales 100%
Total 100%
91
Cuadro No. 7
Considera usted que la alta gerencia debió tomar en cuenta las opiniones de lo
empleados para la creación de dicho Departamento.
Si 40%
No 40%
No Respondió 20%
Total 100%
Fuente: Recopilación de datos a los empleados de la Universidad Tecnológica del Sur
(UTESUR).
Según el grafico anterior el 40% de los empleados opina que si se debió tomar en
cuenta las opiniones de los empleados, mientras que el 40% de lo mismo no respondió y
solo el 20% dice que no se debió tomar en cuenta las opiniones de empleado.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Si No Repndio
No
Si
No Repndio
No
92
Cuadro No. 8
Conoce usted de recurso tiene alguna política de orientación y capacitación del
personal.
No Existe 25%
No Respondió 75%
Total 100%
Fuente: Recopilación de datos a los empleados de la Universidad Tecnológica del Sur
(UTESUR).
Del total de los encuestados el 75% de lo mismo opino que no existe política de
orientación y capacitación del personal mientras que el 25% no respondió.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
No existe No Resp.
No existe
No Resp.
93
Cuadro No. 9
Posee el Departamento de Recurso Humanos un sistema de evaluación por
desempeño.
No Existe 100%
Total 100%
No existe
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1
No existe
Fuente: Recopilación de datos a los empleados de la Universidad Tecnológica del Sur
(UTESUR).
Según los empleados en un 100% dice que no existe ninguna política de
evaluación por desempeño.
94
Cuadro No. 10
Establecer Departamento de Recursos Humanos los perfiles que deben tener cada
punto para su selección.
Si 30%
No 40%
Quizás 30%
Total 100%
Fuente: Recopilación de datos a los empleados de la Universidad Tecnológica del Sur
(UTESUR).
Según el grafico anterior el 40% de los empleador dice no tener base para opinar
mientras que el 30% que si establecen los perfiles para cada puntos de trabajo y el otro
30% dice que quizás.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Si No Quizas
Si
No
Quizas
95
8.2 Cuestionario Aplicados a Funcionarios de la Universidad Tecnológica del Sur
Cuadro No. 1
Posee el departamento de recursos humano un sistema de organización Y
gerencia que ayuden en la eficientización del departamento.
Fuente: Recopilación de datos a los funcionarios de la Universidad Tecnológica del Sur
(UTESUR).
Según el grafico anterior el 60% de los funcionarios de la Universidad
Tecnológica del Sur opino que no existe en el departamento de Recursos Humanos de
UTESUR ningún sistema de organización que ayude a eficientizar este departamento,
mientras que el 20% dijo que quizás y el otro 20% no respondió.
No 70%
Si 0%
No Existe 60%
Quizás 20%
Total 100%
CUESTIONARIO APLICADOS A
FUNCIONARIOS DE LA UNIVERSIDAD
TECNOLOGICA DEL SUR
60%20%
20%0%
No
No respondio
Quizas
Si
96
Cuadro No. 2
Conoce usted de alguna política de reclutamiento de personal que tengan el
departamento de Recursos Humanos.
Fuente: Recopilación de datos a los funcionarios de la Universidad Tecnológica del Sur
(UTESUR).
Analizando el grafico anterior nos dimos cuenta que el 70% de los funcionarios
de UTESUR no conoce ninguna política de reclutamiento de personal. Que tengan dicho
departamento y el otro 50% no respondió.
No 70%
Si 0%
No respondió 30%
Quizás 0%
Total 100%
CUESTIONARIO APLICADOS A
FUNCIONARIOS DE LA UNIVERSIDAD
TECNOLOGICA DEL SUR
70%
30%
0%
0%
No
No respondio
Quizas
Si
97
CUESTIONARIO APLICADOS A
FUNCIONARIOS DE LA UNIVERSIDAD
TECNOLOGICA DEL SUR
30%
40%
30%
0%
No
No respondio
Quizas
Si
Cuadro No.3
Cree usted que con la creación del departamento de Recursos Humanos de
UTESUR mejoró la situación laboral de los empleados.
Fuente: Recopilación de datos a los funcionarios de la Universidad Tecnológica del Sur
(UTESUR).
Observando los datos presentados en la grafica anterior vemos que el 40% de las
encuestadas no respondió, mientras que el 30% de los funcionarios de UTESUR dice que
no mejoro en nada la situación laboral de los empleados de UTESUR y el otro 30% dijo
que quizás mejoro en algo después de la creación de dicho departamento.
No mejoro nada 30%
Si 0%
No respondió 40%
Quizás 30%
Total 100%
98
Cuadro No.4
Cree usted que ha sido positivo el papel del no ha jugado el departamento de
Recursos Humanos de UTESUR.
Fuente: Recopilación de datos a los funcionarios de la Universidad Tecnológica del Sur
(UTESUR).
Según el grafico anterior el 50% de los encuestados dice que no ha positivo el
papel que ha jugado dicho departamento, mientras que el 10% de lo mismo dijo quizás y
el 40% no respondió.
No ha positivo 50%
Si 0%
No respondió 40%
Quizás 10%
Total 100%
CUESTIONARIO APLICADOS A
FUNCIONARIOS DE LA UNIVERSIDAD
TECNOLOGICA DEL SUR
0%
40%
10%
50%
No
No respondio
Quizas
Si
99
Cuadro No. 5
Crees usted que la comunicación entre la alta gerencia, el departamento de
Recursos Humanos y los empleados de UTESUR debe ser efectiva.
Fuente: Recopilación de datos a los funcionarios de la Universidad Tecnológica del Sur
(UTESUR).
Analizando el grafico anterior nos dimos cuenta que 80% de los funcionarios de
UTESUR considera que si debe ser efectiva la comunicación interna entre alta gerencia
Recursos Humanos y el personal. Mientras que el 20% no respondió.
No 0%
Si 80%
No respondió 20%
Quizás 0%
Total 100%
CUESTIONARIO APLICADOS A
FUNCIONARIOS DE LA UNIVERSIDAD
TECNOLOGICA DEL SUR
0%20%
0%
80%
No
No respondio
Quizas
Si
100
Cuadro No.6
Considera que el departamento de Recursos Humanos toma en cuenta las
necesidades y opiniones del personal para un mejor manejo del departamento.
CUESTIONARIO APLICADOS A
FUNCIONARIOS DE LA UNIVERSIDAD
TECNOLOGICA DEL SUR
10%
70%
20%
Si
No
Quizas
No reponde
Fuente: Recopilación de datos a los funcionarios de la Universidad Tecnológica del Sur
(UTESUR).
Según el grafico anterior el 70% de los funcionarios de UTESUR dicen que no
toma en cuenta las necesidades y opiniones de los empleados de UTESUR; mientras que
el otro 10% de los mismo dijo que quizás y el otro 20% no respondió en cuanto al tema.
No 70%
Si 0%
No respondió 20%
Quizás 10%
Total 100%
101
Cuadro No. 7
Conoce si el departamento de Recursos Humanos de UTESUR posee algún plan
de supervisión y administración del personal.
CUESTIONARIO APLICADOS A
FUNCIONARIOS DE LA UNIVERSIDAD
TECNOLOGICA DEL SUR
10%
20%
70%
Si
No
Quizas
No reponde
Fuente: Recopilación de datos a los funcionarios de la Universidad Tecnológica del Sur
(UTESUR).
Observando el grafico anterior vemos que en los datos arrojados dicen que el 70%
de los funcionarios de UTESUR desconocen totalmente si existe en el departamento de
Recursos Humanos algún plan de supervisión y de administración del personal. Mientras
que el 10% de los mismo afirma que si existe y el otro 2% dice que no hay ningún plan.
No 20%
Si 10%
Lo desconocen totalmente 70%
Quizás 0%
Total 100%
102
Cuadro No.8
Posee el departamento de Recursos Humanos manuales de funciones claramente
definidas.
CUESTIONARIO APLICADOS A
FUNCIONARIOS DE LA UNIVERSIDAD
TECNOLOGICA DEL SUR
10%
10%
80%
Si
No
Quizas
No reponde
Fuente: Recopilación de datos a los funcionarios de la Universidad Tecnológica del Sur
(UTESUR).
Analizando la grafica anterior nos damos cuenta que el 80% de los funcionarios
de UTESUR, se desconoce totalmente si este departamento posee manuales claramente
definidos, mientras el 10% de los mismo dice que si lo tiene y el otro 10% dice que no lo
tiene
No 10%
Si 10%
Lo desconocen totalmente 80%
Quizás 0%
Total 100%
103
Cuadro No. 9
Aplica el departamento de Recursos Humanos un sistema de comunicación horizontal
con todos los empleados.
CUESTIONARIO APLICADOS A
FUNCIONARIOS DE LA UNIVERSIDAD
TECNOLOGICA DEL SUR
0%
30%
70%
Si
No
Quizas
No reponde
Fuente: Recopilación de datos a los funcionarios de la Universidad Tecnológica del Sur
(UTESUR).
Según el grafico anterior el 70% de los funcionarios de UTESUR desconocen
totalmente si el departamento de Recursos Humanos de UTESUR aplica un sistema de
comunicación horizontal con todos los empleados. Mientras que el 30% de los mismos
afirman que no se aplica.
No 30%
Si 0%
Lo desconocen totalmente 70%
Quizás 0%
Total 100%
104
Cuadro No. 10
Cree usted que se sugiere mejorar el departamento de Recursos Humanos de UTESUR.
Fuente: Recopilación de datos a los funcionarios de la Universidad Tecnológica del Sur
(UTESUR).
Analizando el grafico anterior nos dimos cuenta que el 80% de los funcionarios
de UTESUR opina que para el departamento de Recursos Humanos de UTESUR mejore
este debe hacer un plan estratégico, identificar y trabajar la gestión basada en proceso.
Mientras que el 20% opina que solo debe hacer un plan estratégico.
Hacer un plan estratégico 20%
Identificar y trabajar los procesos y procedimientos en
el Departamento
0%
trabajar con la gestión basada en proceso 0%
Todas las anteriores 80%
Total 100%
20%
80%
Hacer un plan
Todas
105
8.3 Comprobación de la Hipótesis
Hipótesis Variables Indicadores Resultados
-La deficiencia que
se evidencia en el
personal de la
Universidad
Tecnológica del
Sur, esta
relacionada con la
falta de un sistema
de gestión acorde
con las necesidades
de la institución.
1. Sistema de
Gestión.
2. La deficiencia del
personal
1.1- Comunicación
efectiva
1.2 Evaluación por
desempeño
1.3 Reclutamiento y
selección del
personal
1.4 Situación laboral
del empleado
1.5 Manuales de
procesos y
procedimiento
2.1 Gestión del
ejecutivo del
departamento
2.2 Perfil personal
2.3 Orientación y
capacitación
2.4 Manual de
funciones
1.1 Se evidencio que
la comunicación
interna y externa no es
efectiva ni horizontal
con todo el personal
de la UTESUR
1.2 Ese estudio revelo
que no existe ninguna
evaluación de
desempeño en el
departamento de
Recursos Humanos de
la UTESUR
1.3 Esta investigación
dio como resultado
que no existe ninguna
política que establezca
el reclutamiento y
selección del personal.
1.4 Se evidencio que
la situación laboral no
ha mejorado en lo
absoluto con la
creación del
Departamento de
Recursos Humanos de
la ETESUR
Este estudio revelo
que la gestión del
departamento y del
ejecutivo de Recursos
Humanos no ha sido
eficiente.
2.2 en este estudio se
evidenció que el
106
departamento de
Recursos Humanos
debe estar dirigido por
un personal capacitado
en el área.
2.3 Este estudio reveló
que este departamento
de Recursos Humanos
no cuenta con una
política de orientación
y capacitación del
personal.
2.4 Dicho estudio
reveló que el
departamento de
Recursos Humanos de
la Universidad
Tecnológica del Sur
no cuenta con los
manuales de procesos
y procedimientos bien
definidos.
Analizada la hipótesis antes expuesta, decodificada en variable dependiente e
independiente y los diferentes indicadores, la misma arrojo como resultado que la
hipótesis es comprobada en su análisis e interpretación, por los mismos si evidencian que
hay deficiencia en el personal y que esta se relaciona con la falta de un sistema de gestión
acorde con las necesidades de la institución.
107
CONCLUSIONES
108
Después de haber realizado una exhausta investigación en todo el personal y
funcionariado de la Universidad Tecnológica del Sur, recopilar informaciones, realizar
encuestas que arrojen luz sobre el estudio realizado se concluye que:
1. Que no existe una comunicación efectiva y horizontal entre la Alta Gerencia de la
Universidad Tecnológica del Sur, el departamento de Recursos Humanos y los
empleados de todas las líneas.
De lo anterior se deduce que no existe un sistema de comunicación interna y externa,
que haga más viable el flujo de comunicación entre la Universidad, sus empleados y la
comunidad en sentido general.
2. No existe en el Departamento de Recursos Humanos un Sistema de Organización
Y Gestión que ayuden en la eficientizacion del departamento.
3. No existe en el Departamento de Recursos Humanos política de orientación y
capacitación del personal.
4. El Departamento de Recursos Humanos no toma en cuenta las necesidades y
opiniones del personal para un mejor manejo del Departamento.
5. Que los empleados del Departamento de Recursos Humanos de la Universidad
Tecnológica del Sur UTESUR no son profesionales graduados en el área.
6. La gestión en el Departamento de Recursos Humanos tiene una política
centralizada por la conducción vertical del Departamento en la Universidad.
109
RECOMENDACIONES
110
En vista de los resultados obtenidos en la investigación, y las conclusiones a las
que he llegado, recomiendo que:
Se establezca un diseño del Departamento de Recursos Humanos con todos los
perfiles que conlleva el diseño del organigrama del mismo, partiendo del
Organigrama central de la Universidad, el cual contenga lo siguiente:
1. Análisis, Diseño y clasificación de los puestos existentes en la organización.
2. Diseño de un sistema de reclutamiento y selección del personal adecuado a la
institución y sus necesidades.
3. Valorar en términos de jerarquía y el valor relativo de los puestos y funciones
en la organización.
4. Elaborar el manual de Funciones o puestos clasificados con los perfiles que
lleva cada puesto.
5. Diseñar el programa de evaluación por desempeño que abarque todos los
niveles organizacionales de la Universidad.
6. Diseñar un programa de adiestramiento y capacitación de todo el personal en
todos los niveles.
Que se establezca como prioridad después de este diagnostico situacional lo
siguiente:
i. Hacer un plan estratégico en el Departamento de Recursos Humanos acorde
con las necesidades del departamento y su personal.
ii. Identificar y trabajar los procesos y procedimientos en todos los
departamentos y unidades de la Universidad, coordinado por el Departamento
de Recursos Humanos.
iii. Que el departamento de Recursos Humanos de la Universidad Tecnológica del
Sur sea más importantizado para que esta unidad pueda desempeñar su papel
en el grado de importancia que reviste.
Dinamice el Departamento propiciando una mística descentralizadora para
permitir mayor vivir de participación en los actores de la organización.
111
BIBLIOGRAFIA
112
Anteproyecto de Ley de Seguridad Privada de la Republica Dominicana.
Beas, M. (1999) Organización y administración empresas. México: Editorial Mcgraw-
Hill.
Fincowsky, Franklin. (1999): Organización de Empresas; Análisis, Diseño y Estructura.
Editorial McGraw-Hill, México.
Fincowsky, Franklin. (2002). Manuales Administrativos: Guia para su elaboración.
Editorial Limusa, México.
Gómez Ceja, Guillermo: Sistemas Administrativos. Editorial McGraw Hill, 1997.
Hall, R. (1999). Organización: Estructuras, Procesos y Resultados. México: Editorial
Price Hall.
Ley 1913 C.A.B.A Publicad en el Boletín Oficial No. 2363 (20-01-2006) Del BCBA,
Argentina Regula la prestación de servicios de seguridad privada.
Ley 23-1992 de Seguridad Privada de España.
Ley de Seguridad Privada Colombia.
Ley federal de seguridad privada de México, del 6 de Julio de 2006.
Melinkoff, R. (2000) La estructura de la organización. Los Organigramas. México: Edt.
UCV. Facultad de ciencias económicas y sociales, escuela de economía.
Robins, S. (2003). Administración. Teoría y Practica Cuarta Edición. México.
Rodríguez, Joaquín. (2002): Como elaborar y Usar los manuales administrativos.
Editorial Thomson Learning. México.
Stoner, J. (1996). Administración. Sexta Edición., México: Prentice Hall.
Terry, George.(2002). Análisis, Diseño y Estructura de las empresas, Editorial UNAM,
Colombia.
AMARO GUZMÁN. (1999). Administración de personal. (1ra. Edición). Republica
Dominicana: Editorial el Estudiante.
ARIAS GALICIA, F. (1998), Administración de Recursos Humanos. (1ra. Edición).
México: Editorial McGraw-Hill.
113
CHIAVENATO, I. (2000). Administración de Recursos Humanos. (4ta. Edición).
México: Editorial McGraw-Hill.
CHRUDEN, S. (2002). Administración de personal. México: Editora Limaza.
DARIS, K. (1999). Los Recursos Humanos en las organizaciones. México: Editora
McGraw-Hill.
DESSLER, G. (1999). Administración de personal. (2da Edición) México: Editora
Prentice-Hall Hispanoamericana.
KNOWLES, W. H.: Principios de dirección de personal; segunda edición, ediciones
Rialp, S.A, México, 1991.
McGEHEC, W. (1999), Capitación (training) adiestramiento y formación profesional
México, Editora Noriega.
MELITON, RODRIGUEZ, V. (1993). Administración de Personal. México: Impresora
Limusa.
PUCHOL, L. (2000). Dirección y gestión de Recursos Humanos. (1ra edición). España:
Editorial Esic.
REYES PONCE, S. (1996): Administración de personal relaciones humanas. México:
Editorial Limusa.
SILICEO, A. (1991) Capacitación y desarrollo de personal, México Editorial Limusa.
STONER, FREEMAN Y GILBERT. (2000). Administración. México; Editorial
Hispanoamericana.
VALLE CABRERA, R. (2000) Gestión estratégica de los Recursos Humanos. México:
Editorial Hispanoamericana.
114
ANEXOS
115
CUESTIONARIO DIRIGIDO A EMPLEADOS
1. Conoce usted el Departamento de Recursos Humanos de la Universidad Tecnológica
del Sur.
a) Si No
2. Cree usted que la implementación de este Departamento trajo resultados positivos a
la Utesur.
a) Si b) no c) Quizás
3. Has sido positiva la gestión del ejecutivo del Departamento de Recursos Humanos
a) Si b) no c) Quizás
4. Cree usted que la Utesur logro sus objetivos con la puesta en funcionamiento del
departamento de Recursos Humanos.
a) Si b) no c) Quizás d) no respondió
5. Considera usted que los empleados de Utesur pusieron resistencia a la creación de
este Departamento.
a) Si b) no c) Quizás d) no respondió
6. Considera usted que los empleados de este departamento deben ser profesionales
graduado en el área.
a) Si b) no c) Quizás d) no respondió
7. Considera usted que la alta gerencia de UTESUR debió tomar en cuenta las
opiniones de los empleados para la creación de dicho Departamento.
a) Si b) no c) Quizás d) no respondió
8. Conoce usted si el Departamento de Recursos Humanos posee alguna política de
orientación y capacitación del personal
a) Si b) no c) Quizás d) no respondió
9. Posee el Departamento de Recursos Humanos un sistema de evaluación por
desempeño.
a) Si b) no c) Quizás d) no respondió
10. Establece el Departamento de Recursos Humanos los perfiles que deben tener
cada puesto para su selección.
a) Si b) No c) Quizás d) no respondió
116
CUESTIONARIO APLICADO AL FUNCIONARIADO DE UTESUR
1. Posee el Departamento de Recursos Humanos un sistema de Organización Y gerencia
que ayuden en la eficientización del departamento.
a) Si b) No c) Quizás d) No respondió
2. Conoce usted de alguna política de reclutamiento de personal que tenga el
departamento de Recursos Humanos de Utesur.
a) Si b) No c) Quizás d) No respondió
3. Posee el departamento de Recursos Humanos de Utesur sistema de evaluación por
desempeño
a) Si b) No c) Quizás d) No respondió
4. Cuenta el departamento de Recursos Humanos con política de orientación y
capacitación del personal.
a) Si b) No c) Quizás d) No respondió
5. Establece el departamento de recursos Humanos los perfiles académico que deben
tener cada puesto para su selección.
a) Si b) No c) Quizás d) No respondió
6. Cree usted que con la creación del Departamento de Recursos Humanos de Utesur se
mejoro la situación laboral de los empleados
a) Si b) No c) Quizás d) No respondió
7. Cree usted que ha sido positivo el papel del Departamento de Recursos Humanos de
Utesur.
a) Si b) No c) Quizás d) No respondió
8. Considera usted que los empleados del departamento de Recursos Humanos de la
UTESUR deben ser profesionales graduados en el área.
a) Si b) No c) Quizás d) No necesaria mente
9. Cree usted que la comunicación entre la alta gerencia el departamento de Recursos
Humanos y los empleados de Utesur debe ser efectiva.
a) Si b) No c) Quizás d) No respondió
10. Considera usted que el Departamento de Recursos Humanos toma en cuenta las
necesidades y opiniones del personal para un mejor manejo del Departamento.
a) Si b) No c) Quizás d) No respondió
117
11) Conoce Usted si el Departamento de Recursos Humanos posee un plan de
supervisión y administración de personal:
a) Si b) No c) Lo desconozco totalmente
12) Posee este Departamento su manual de funciones claramente definido:
a) Si b) No c) Lo desconozco totalmente
13) Aplica el Departamento un sistema de comunicación horizontal con todos los
empleados:
a) Si b) No c) Lo, desconozco totalmente
14. Que usted sugiere para mejorar este Departamento:
a) Hacer un plan estratégico en el Departamento
b) Identificar y trabajar los procesos y procedimientos en el Departamento
c) Trabajar con Gestión basada en procesos
d) Todas las anteriores.
118
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE SANTIAGO
-U T E S A-
ESCUELA DE GRADUADO
RECINTO SANTO DOMINGO.
ANTEPROYECTO DE TESIS DE MAESTRIA PARA OPTAR POR
EL TITULO MAGÍSTER EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS.
ESTUDIO SOBRE EL MANEJO DE LOS RECURSOS HUMANOS
EN LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR (UTESUR), EN
EL AÑO 2007- 2008.
SUSTENTANTE JUAN JOSE MARIÑEZ BAEZ,
107-6154
ASESORES: ADA BAZIL M. A
MARIO JAVIER, M.A.
SANTO DOMINGO
REPUBLICA DOMINICANA
JUNIO 2009
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ÍNDICE
FORMULACIÓN DE PROBLEMAS. 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. 3
OBJETIVOS: GENERAL Y ESPECÍFICOS. 5
JUSTIFICACIÓN. 6
ANTECEDENTES. 8
HIPÓTESIS. 9
VARIABLES. 9
INDICADORES. 9
METODOLOGÍAS. 10
ESQUEMA DE TRABAJO. 15
CRONOGRAMAS. 16
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FORMULACION DEL PROBLEMA:
Según la Comisión Económica para América Latina (CEPAL) a través de la
historia se ha resaltado la importancia que tiene la fuerza del trabajo dentro de los
modelos para el desarrollo de las naciones. Los recursos humanos son el eje principal de
cualquier institución para el buen funcionamiento de una buena gestión, así por ejemplo
Adán Smith destaca las habilidades intrínseca de la fuerza laborar y las ventajas de la
especialización del trabajo.
La Universidad Tecnológica del Sur no está exenta de este planteamiento debido
a que cuenta con un personal del funcionarizado académico con los requisitos mínimos
para el buen desempeño en sus puestos ya que el 60 % del mismo solo cuenta con el
grado de licenciatura, mientras el 24% cuenta con un grado de especialización, el 15%
cuenta con grado de maestría y un 1% cuenta con doctorado.
Según la última evaluación institucional de la Universidad Tecnológica del sur
realizada en octubre del año 2008, se demostró que la UTESUR aunque en su reglamento
contempla la contratación de su personal, no se evidencia una política clara relacionada
con este aspecto.
Una de las debilidades encontradas es que la institución no tiene definida de
manera clara una política de reclutamiento de personal y se evidencio que dicha política
no está escrita.
Aunque la institución contrata persona y tiene un personal estable no se evidencia
una política ni una estructura dirigida a la retención del mismo.
No se evidencia claridad en una política de promoción por merito, o incentivo por
rendimiento, plan de retiro o bonificación.
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En cuanto a la docencia no se evidencia una plantilla de profesores
investigadores, y tampoco una instancia encargada de la capacitación y formación de su
personal, de igual manera se evidencio debilidad en el manejo de tecnología de la
información y la comunicación por parte del personal y carencia de recursos destinado a
esta área.
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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
Tomando en consideración la formulación expuesta anteriormente y entiendo que
el sustentante conoce parte de la realidad que vive la Universidad Tecnológica del Sur
(UTESUR) con respecto a la gestión de los Recursos Humanos y el entendimiento de
que esta institución está inmersa en un renacer estratégico que necesariamente tendrá
que pelmear este departamento, para buscar así alternativas tendentes a dinamizar esta
área de la administración que resulta ser imprescindible para que esta Universidad pueda
encaminarse con éxito y alta competitividad gerencial.
A partir de esta situación problemática es preciso plantearse las siguientes preguntas de
investigación:
1. ¿Hasta dónde es eficiente la gestión de los recursos humanos en la universidad
tecnológica del sur, relacionado con la demanda de la sociedad?
2. ¿Cuenta la Universidad Tecnológica del Sur con una política objetiva para
seleccionar administrar y gerencial sus recursos humanos de forma efectiva?
3. ¿Posee los empleados de la Universidad Tecnológica del Sur características
personales y profesionales identificada con los roles que desempeña en cada
dependencia y las exigencia de una organización de calidad?
4. ¿Responden los mecanismos de organización de los recursos humanos de la
universidad tecnológica del sur a parámetros objetivos y científicos tendente a
niveles de eficiencia demostrables?
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OBJETIVOS:
Objetivo General:
Evaluar el nivel de eficiencia con que se desenvuelve la gestión de los Recursos
Humanos de la Universidad Tecnológica del Sur.
Objetivos específicos:
Analizar la política de los Recursos Humanos en la Universidad Tecnológica
del Sur.
Identificar las diferentes características del personal de la Universidad
Tecnológica del Sur.
Explicar los mecanismos de organización de los Recursos Humanos de la
Universidad Tecnológica del Sur.
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JUSTIFICACIÓN:
Los Recursos Humanos son el eje fundamental de cualquier institución,
resultando imprescindibles para el funcionamiento empresarial de la misma, esta
propuesta de investigación pretende definir los roles que caracteriza una gestión
eficiente.
La misma contribuirá hacer aportes vinculado a la gestión por proceso. A través
de esta propuesta, se presentaran producto del análisis profundo de la realidad de la
gestión de recursos humanos, políticas vinculadas con la gestión y administración con
objetividad.
En el proceso se aportaran claras evidencias de los elementos que caracterizan los
recursos humanos de la universidad y además se expondrán cuales de estas características
se hallan en las dimensiones óptimas para una gerencia de calidad.
Por otro lado se podrán obtener informaciones precisas dirigidas a perfilar los
recursos por sendero de calidad a través de sugerencias enfocadas en superar condiciones
y o característica que ameriten mayores niveles de pertinencia y que contribuyan en el
futuro inmediato a elevar las competencias de la gerencia universitarias, y, por ende
contribuir con el constante fortalecimiento de institución de educación superior, nacida
con un perfil provisional, pero enfocada con el desarrollo del Suroeste nacional.
Resulta interesante plantear que el sustentante de la presente propuesta
investigativa ha venido vinculado a esta universidad por razones de estudios y
colaboración mutua con su personal académico, por lo que resulta obvio nuestro interés
de elevar una acción investigativa interesada en generar u nuevo perfil gerencial en esta
universidad, para propiciar al Departamento de Recursos Humanos mecanismos,
orientaciones dirigida a propiciar sinergias para reactivar la sistematicidad en las
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acciones del área y así augurar mayor dinamismo en la gerencia y mejores resultados
para la universidad en sentido general.
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ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
Después de una exhaustiva búsqueda de información en biblioteca nacional del
país cabe mencionar que en la biblioteca de la Universidad Autónoma de Santo Domingo
(UASD) no se encontró ninguna tesina relacionada con el estudio y en la biblioteca de la
Universidad Tecnológica de Santiago (UTESA), encontramos algunas monografías
relacionadas como son:
A) Creación de un departamento de recursos humanos en el laboratorio de referencia
presentado por nieve Bencosme y Yelimi Aguirre.
B) En la misma búsqueda fuimos a la Universidad Católica Santo Domingo, también
al Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), a la Universidad Iberoamericana
(UNIBE), y la Universidad Tecnológica del Sur (UTESUR), que la institución que está
siendo objeto de este estudio, en este centro de estudios Universitario no se encontró
tesina alguna relacionada con el tema objeto desde estudio por lo que esta investigación
es una verdadera premisa única en tiempo y espacio.
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HIPÓTESIS
Las deficiencias que se evidencian en el personal de la Universidad Tecnológica
del Sur está relacionada a la falta de un sistema de gestión acorde con las necesidades de
la institución.
Variables Indicadores
El sistema de gestión
La deficiencia del personal
o Comunicación Interna y Externa
o Evaluación por Desempeño
o Reclutamiento y Selección de Personal
o Situación Laboral del personal
o Manuales de Procesos y Procedimientos
o Gestión del Ejecutivo del Departamento
o Perfil Profesional
o Orientación y Capacitación
o Manual de Funciones.
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METODOLOGIA
Esta investigación se inscribe en los tipos:
Histórica
Descriptiva
Analítica
El desarrollo de esta propuesta de investigación se hará tomado en cuenta los
procedimientos didácticos que se desarrollan a continuación:
Se harán observaciones en todos los espacios en donde se gestiones la acción de
personal humano, Rectoría, Decanatos y otras unidades o departamentos.
Se aplican instrumentos de recolección de informaciones vinculadas con la
selección de personal, desempeño laboral, puntualidad y evaluación del
desempeño.
Se recopilan informaciones históricas, y la evaluación de la administración de
recursos humanos en la organización.
Se entrevistaron directivos en forma específica sobre aspectos revelantes que
incluye:
o Procedimientos de selección de personal.
o Administración y formas diversas de gestión.
o Estilos generales de dirección
o Políticas y estrategias de motivación del personal
o Apoyo de la alta gerencia al Departamento de Recursos Humanos.
o Comunicaciones interna, externa y efectiva.
Para la organización de las informaciones se aplicara el método matemático
estadístico para procesar con mayor precisión las informaciones.
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Empírico:
Obtenido a través del proceso de recolección de información sobre los aspectos
diligénciales de la acción de personal y otros elementos propios del/o los procesos de la
intríngulis laboral.
En otro orden se especifica la utilización de preguntas abiertas y cerradas, acorde
con los elementos que infieren las investigaciones.
Los métodos de investigación:
o Histórico
o Analítico
o Descriptivos
Método Histórico:
Permite que la propuesta indagatoria nos de informes precisos sobre el historial
del quehacer administrativo y su evolución histórica.
Método Analítico:
Se harán esfuerzos descomponiendo las unidades y sub. Unidades de gestión de
personal utilizando los procedimientos del pensamiento lógico, análisis y síntesis.
Método Descriptivo:
Se describirá la forma como esta presentada la realidad gerencial en torno a los Recursos
Humanos en la Universidad. Para la misma se tomaran muy en cuenta las acciones que se
realizan en el departamento.
4):- Método De Nivel Empírico:
La Encuesta
La Entrevista
Revisión Documental
130
Observación
Población:
La población a trabajar en esta investigación es todo el personal.
Académico y administrativo de la Universidad Tecnológica del Sur (UTESUR).
Muestra:
Para la realización de este estudio se hizo un trabajo censal donde fueron
visitados todos los departamentos de la UTESUR con el fin de obtener la información
que fuera necesaria.
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ESQUEMA DE TRABAJO
Dedicatorias
Agradecimientos
Introducción
CAPÍTULO I FUNDAMENTASIONES TEÓRICAS SOBRE EL MANEJO DE
LOS RECURSOS HUMANOS. 1.1 Origen y evolución de los recursos humanos.
I.2 Definición gestión de recursos humanos.
1.3 Otras definiciones de la gestión de recursos humanos.
1.4 Más definiciones de la Gestión de los Recursos Humanos.
CAPÍTULO II FUNDAMENTOS DE LA GESTION DE LOS RECURSOS
HUMANOS
2.1 Fundamentos de la gestión de los recursos humanos.
2.2 Problemas de la gestión de recursos humanos en la actualidad.
2.3 Actividades de la gestión de recursos humanos.
2.4 Transición de la gestión de personal a la gestión de recursos humanos.
CAPÍTULO III IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE
RECURSOS HUMANOS
3.1 Implementación de un sistema de Gestión de Recursos Humanos.
3.2 Organización del Departamento de Recursos Humanos.
CAPÍTULO IV FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS
4.1 Funciones del Departamento de Recursos Humanos.
4.2 Redefiniendo y reestructurando la función de los Recursos Humanos en una
comparación clara de lo que fue ayer y lo que es hoy este Departamento.
4.3 El Departamento de Recursos Humanos como Línea de staff.
4.4 Composición del Departamento de Recursos Humanos.
4.5 Definición y Funciones de las principales áreas que componen
el Departamento de Recursos Humanos.
4.6 Aporte del Departamento de Recursos Humanos.
CAPÍTULO V CONCEPTUALIZACIONES A PARTIR DE LITERATURA DE
AUTORES
5.1 Conceptualizaciones a partir de literatura de autores.
5.2 Concepto y categoría.
CAPÍTULO VI ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
EN LA REPÚBLICA DOMINICANA
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6.1 Antecedentes de la administración de personal en la
República dominicana.
6.2 Administración de personal en el sector privado dominicano.
6.3 Situación en el Sector Público.
6.4 Situación en el Sector Privado.
6.5 Perspectivas en el Sector Público.
6.6 Perspectivas en el Sector Privado.
CAPÍTULO VII VIIBREVE HISTORIA DE LA UNIVERSIDAD
TECNOLÓGICA DEL SUR
7.1 Breve historia de la universidad tecnológica del sur.
7.2 Evolución de La Universidad Tecnológica del Sur.
CAPÍTULO VIII PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA
INVESTIGACION DE CAMPOS REALIZADA AL DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR.
8.1 Cuestionarios aplicados a los empleados.
8.2 Cuestionarios aplicados a los funcionarios.
8.3 Comprobación de la hipótesis por medio de codificación de los indicadores y
variables.
Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografía
Anexos
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CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ENERO
1ra Semana 2da Semana 3ra Semana 4ta Semana
ACTIVIDADES L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
Orientaciones
para la
elaboración del
ante-proyecto
de la
investigación
X
Diseño del
anteproyecto de
la investigación
X
Búsqueda y
Organización de
informaciones
Básicas
X
Presentación del
ante proyecto de
la investigación.
X
134
FEBRERO
1ra Semana 2da Semana 3ra Semana 4ta Semana
ACTIVIDADES L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
Investigación Bibliográfica, Diseño
y Organización metodológica
X
Diseño de instrumento X
Aplicación de instrumental. X
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MARZO
1ra Semana 2da Semana 3ra Semana 4ta Semana
ACTIVIDADES L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
Análisis y
organización de
informaciones
teóricas (1er
capítulo)
X X
Análisis de la
situación de los
recursos humanos en
la Rep. Dom. Y la
universidad
tecnológica del sur
(UTESUR) (2do
capítulo)
X
Análisis y
organización de la
investigación de
campo (3er capítulo)
X
136
ABRIL
1ra Semana 2da Semana 3ra Semana 4ta Semana
ACTIVIDADES L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
Diseño,
Organización y
Validación del
modelo planteado.
X X
Informe final
(versiona preliminar)
X
Presentación informe
final (última versión)
NOTA:
Por la dificultad que tuve en la organización y corrección, digitación y encuadernación se entregara el sábado 09 de Mayo
del Año 2009
