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1
UNIVERSIDAD SAN PEDROVICERRECTORADO ACADÉMICO
OFICINA CENTRAL DE INVESTIGACION UNIVERSITARIA FACULTAD DE EDUCACIÓN Y HUMANIDADES
MODELO DE GESTIÓN BASADA EN LA TEORÍA DEL CICLO DE DEMING PARA MEJORAR EL
CLIMA ESCOLAR EN LA I.E. 40159 EJÉRCITO – AREQUIPA 2014
TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE MAGÍSTER EN GESTIÓN EDUCATIVA
AUTOR: Bach. MACHACA RAMOS, Betty Lucía
ASESOR:
AREQUIPA - PERÚ
2015
i
MODELO DE GESTIÓN BASADA EN LA TEORÍA DEL CICLO DE DEMING PARA MEJORAR EL
CLIMA ESCOLAR EN LA I.E. 40159 EJÉRCITO – AREQUIPA 2014
ii
DEDICATORIA
El presente trabajo se lo dedico a Dios que me ha dado la vida, sabiduría y
fortaleza necesaria, y a mis padres, por su amor, esfuerzo y sacrificios que realizaron
siempre, en bienestar de mi persona.
iii
AGRADECIMIENTO
Agradecimiento especial a los docentes de la Universidad San Pedro, que aportaron
de manera valiosa en nuestra formación profesional. Así mismo, nos orientaron y
alentaron en todo momento a realizar la presente investigación.
De igual manera nuestro eterno agradecimiento al personal que labora en la I.E.
40159 “Ejército Arequipa, por brindarnos las facilidades necesarias a fin de realizar
la presente investigación.
iv
RESUMEN
El presente trabajo de investigación se llevó a cabo en la I.E. 40159 Ejército
– Arequipa, el problema abordado trató sobre la ausencia de un clima escolar
positivo que permita lograr la calidad del servicio educativo en la organización
educativa.
La Teoría de la Administración, en su contexto histórico, trata de explicar
los modos como los investigadores han conceptualizado y operacionalizado a las
organizaciones, según sus paradigmas, logrando determinar una mejor relación entre
administración y la percepción de los gerentes y trabajadores sobre el ambiente en
la cual se desarrollan, denominado clima organizacional.
Esta relación que se da en lo empresarial, también se da en lo educacional,
pues el Clima organizacional es uno de los factores determinantes que influye en el
comportamiento de los miembros de la comunidad educativa, condicionan los niveles
de motivación laboral, el rendimiento profesional, y debe permitir conocer o medir
los objetivos a lograr.
La investigación se abordó de acuerdo al tipo de estudio descriptivo
propositivo, con un diseño de campo; porque permitió interactuar con el objeto de
estudio para analizar, caracterizar y describir la realidad; mediante la aplicación de
un cuestionario, que fue aplicado a los docentes, director y personal administrativo
quienes conformaron la población.
v
ABSTRACT
This research was conducted in IE 40159 Army - Arequipa, the problem
addressed was about the absence of a positive school climate that will ensure quality
of education in educational organization.
The Theory of Directors, in its historical context, tries to explain the ways
in which researchers have conceptualized and operationalized organizations,
according to their paradigms, achieving determine a better relationship between
management and the perception of managers and workers on the environment which
are developed, called organizational climate.
This relationship that exists in business, there is also educationally because
the Organizational climate is one of the factors that influences the behavior of
members of the educational community, determine the levels of work motivation, job
performance, and must permit or measure aims to achieve.
The research was discussed according to the type of proactive descriptive
study with a field design; because it allowed interact with the object of study to
analyze, characterize and describe reality; by applying a questionnaire, which was
applied to teachers, principal and staff who made up the population.
vi
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Dedicatoria....................................................................................................................ii
Agradecimiento...........................................................................................................iii
Resumen ......................................................................................................................iv
Abstract.........................................................................................................................v
Índice de contenidos....................................................................................................vi
Índice de cuadros.......................................................................................................viii
Índice de gráficos..........................................................................................................x
Índice de anexos.........................................................................................................xii
Introducción...............................................................................................................xiii
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO TEÓRICO
1.1. Antecedentes de la investigación.........................................................................01
1.1.1. Antecedentes nacionales. ............................................................................01
1.1.2. Antecedentes internacionales.......................................................................02
1.2. Problema..............................................................................................................03
1.3. Justificación.........................................................................................................05
1.4. Marco referencial ................................................................................................05
1.4.1. Clima organizacional ..................................................................................05
1.4.2.1. Importancia del Clima organizacional ...........................................09
1.4.2.2. Importancia del Diagnóstico del Clima en el Proceso de Cambio y
Desarrollo de las Organizaciones.................................................................10
1.4.2.3. Tipos de clima organizacional.........................................................10
1.4.2.4. Dimensiones del clima organizacional............................................12
1.4.2.5. Características del Clima Organizacional........................................15
1.4.2. Dimensiones del clima organizacional en la investigación .......................16
1.4.2.1. Relaciones interpersonales...............................................................16
1.4.2.2. Comunicación e información organizacional..................................17
vii
1.4.2.3. Relaciones de intercambio laboral..................................................18
1.4.2.4. Adaptación al cambio en las organizaciones ..................................19
1.5. Hipótesis de trabajo .............................................................................................28
1.6. Variable de estudio..............................................................................................29
1.7. Objetivos..............................................................................................................30
1.7.1. Objetivo General .........................................................................................30
1.7.2. Objetivos Específicos...................................................................................30
CAPÍTULO II
MATERIAL Y MÉTODOS
2.1. Enfoque de la investigación.................................................................................31
2.2. Tipo de investigación...........................................................................................31
2.3. Diseño de investigación.......................................................................................31
2.4. Población y muestra.............................................................................................32
2.4.1. Población: Tamaño de la población.............................................................32
2.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ...............................................32
2.5.1. Validación y confiabilidad del instrumento ................................................32
2.6. Análisis estadístico...............................................................................................33
CAPITULO III
PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Procesamiento y análisis de la información................................................................35
3.1. Discusión de resultados.......................................................................................75
Conclusiones...............................................................................................................76
Recomendaciones.......................................................................................................77
Referencias bibliográficas...........................................................................................78
Anexos........................................................................................................................80
viii
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO N° 01.........................................................................................................35
¿Realizamos actividades para conocer nuestras fortalezas y debilidades?
CUADRO N°02..........................................................................................................37
¿Trabajamos todos para impulsar mejoras y desarrollar nuestro servicio?
CUADRO Nº 3 ...........................................................................................................39
¿Evaluamos regularmente la calidad de nuestras actividades?
CUADRO N° 04.........................................................................................................41
¿Hacemos uso óptimo de nuestros recursos?
CUADRO N° 05.........................................................................................................43
¿Exigimos calidad entre nosotros?
CUADRO N° 06.........................................................................................................45
¿Existe orden y disciplina adecuada para realizar nuestro trabajo?
CUADRO N° 07.........................................................................................................47
¿Es adecuada la relación con sus compañeros de trabajo?
CUADRO N°08..........................................................................................................49
¿Siente que su relación con la dirección es de confianza y apoyo recíproco?
CUADRO N° 09.........................................................................................................51
¿Se le entrega la información suficiente y oportuna, para realizar bien su trabajo?
CUADRO N° 10.........................................................................................................53
¿Nuestros mecanismos de comunicación son adecuados?
CUADRO N° 11.........................................................................................................55
¿Ante un problema en su trabajo puede hablar con el director en forma franca y
sincera?
CUADRO N° 12.........................................................................................................57
¿Nuestra comunicación es abierta y transparente?
CUADRO N° 13.........................................................................................................59
¿Confiamos los unos en los otros?
CUADRO N° 14.........................................................................................................61
¿Hablamos los unos con los otros, pero no los unos de los otros?
ix
CUADRO N° 15.........................................................................................................63
¿Respetamos las habilidades, los deseos y la personalidad de los demás?
CUADRO N° 16.........................................................................................................65
¿Nos sentimos seguros en nuestro trabajo?
CUADRO N° 17.........................................................................................................67
¿Sentimos la necesidad de que existan cambios en nuestra I.E?
CUADRO N° 18.........................................................................................................69
¿Somos lo suficientemente flexibles para aceptar los cambios?
CUADRO N° 19.........................................................................................................71
¿Estamos dispuestos a adaptarnos a los cambios?
CUADRO N° 20.........................................................................................................73
¿Sabemos cuáles son los progresos de nuestra i.e. en los últimos años?
x
ÍNDICE DE GRAFICOS
GRAFICO N° 01........................................................................................................35
¿Realizamos actividades para conocer nuestras fortalezas y debilidades?
GRAFICO N°02.........................................................................................................37
¿Trabajamos todos para impulsar mejoras y desarrollar nuestro servicio?
GRAFICO Nº 3 ..........................................................................................................39
¿Evaluamos regularmente la calidad de nuestras actividades?
GRAFICO N° 04........................................................................................................41
¿Hacemos uso óptimo de nuestros recursos?
GRAFICO N° 05........................................................................................................43
¿Exigimos calidad entre nosotros?
GRAFICO N° 06........................................................................................................45
¿Existe orden y disciplina adecuada para realizar nuestro trabajo?
GRAFICO N° 07........................................................................................................47
¿Es adecuada la relación con sus compañeros de trabajo?
GRAFICO N°08.........................................................................................................49
¿Siente que su relación con la dirección es de confianza y apoyo recíproco?
CUADRO N° 09.........................................................................................................51
¿Se le entrega la información suficiente y oportuna, para realizar bien su trabajo?
GRAFICO N° 10........................................................................................................53
¿Nuestros mecanismos de comunicación son adecuados?
GRAFICO N° 11........................................................................................................55
¿Ante un problema en su trabajo puede hablar con el director en forma franca y
sincera?
GRAFICO N° 12........................................................................................................57
¿Nuestra comunicación es abierta y transparente?
GRAFICO N° 13........................................................................................................59
¿Confiamos los unos en los otros?
GRAFICO N° 14........................................................................................................61
¿Hablamos los unos con los otros, pero no los unos de los otros?
xi
GRAFICO N° 15........................................................................................................63
¿Respetamos las habilidades, los deseos y la personalidad de los demás?
GRAFICO N° 16........................................................................................................65
¿Nos sentimos seguros en nuestro trabajo?
GRAFICO N° 17........................................................................................................67
¿Sentimos la necesidad de que existan cambios en nuestra I.E?
GRAFICO N° 18........................................................................................................69
¿Somos lo suficientemente flexibles para aceptar los cambios?
GRAFICO N° 19........................................................................................................71
¿Estamos dispuestos a adaptarnos a los cambios?
GRAFICO N° 20........................................................................................................73
¿Sabemos cuáles son los progresos de nuestra i.e. en los últimos años?
xii
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO 1 ...................................................................................................................81
Matriz de consistencia lógica
ANEXO 2....................................................................................................................82
Matriz de consistencia metodológica
ANEXO 3....................................................................................................................83
Propuesta de gestión
ANEXO 4....................................................................................................................97
Instrumentos de investigación
xiii
INTRODUCCIÓN
Este trabajo aborda el tema del cambio en la gestión y la manera cómo abordarla
nos permitirá mejorar el clima organizacional y por ende mejorar la calidad
educativa de I.E. 40159 Ejército – Arequipa.
El problema que se presenta está evidenciado por las deficiencias en la manera
que se desarrolla el proceso de gestión institucional entre los principales agentes
educativos de la Institución Educativa y su impacto en la calidad del servicio
educativo.
El objeto de la investigación es la Gestión Educativa, y el campo de acción, el
desarrollo de los procesos de gestión para mejorar el clima escolar en bien de los
estudiantes de la I.E.
El aporte teórico fundamental de la investigación radica en la estructuración de
un clima escolar agradable, donde los principales agentes educativos aprecien el
lugar de trabajo, el cual les brinde espacios de realización y sana convivencia, donde
son valorados y mantienen relación satisfactoria con compañeros que buscan los
mismos objetivos: aportar sus talentos, crecer como personas y profesionales y
obtener mejoras económicas y de reto.
A las personas nos gusta trabajar en organizaciones exitosas que obtienen
resultados superiores en cada período y que les permite ser parte de ese éxito,
sabiendo que son el capital más importante de la organización. Con un entorno como
el descrito, es fácil predecir que el nivel de compromiso aumentará y que el logro de
resultados puede ser garantizado.
Para su mejor comprensión el presente estudio se estructura en base a tres
capítulos:
El primer capítulo aborda el problema, es decir, el planteamiento del problema,
analizado desde un contexto local, nacional e internacional, los antecedentes de la
investigación, la justificación, el marco referencial, donde se plantea el marco teórico
xiv
y las teorías científicas que sustentan la presente investigación, por otra parte en el
mismo capítulo se realiza la formulación de la hipótesis, la cual permite elaborar la
variable de estudio que está formulada en función al objetivo general y los cuatro
objetivos específicos.
En el segundo capítulo se desarrollan aspectos referidos a la metodología y
comprende el tipo de investigación, los diseños de investigación, las técnicas e
instrumentos de recolección de datos y el análisis estadístico.
En el tercer capítulo se trabaja el análisis e interpretación de los datos
obtenidos a través de los instrumentos de investigación aplicados a la población,
seguidamente se establecen las conclusiones, que hacen referencia a los hallazgos
significativos de la investigación; las sugerencias referidas al compromiso de
apropiarlas y hacer de ellas parte de la práctica educativa de los docentes
capacitados; al igual que la bibliografía y los anexos.
1
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO TEÓRICO
1.1. Antecedentes de la investigación
1.1.1. Antecedentes nacionales.
En el Perú, Huamán (2005), realiza una investigación sobre el clima social
escolar y rendimiento académico, para este trabajo de investigación se trabaja con
una muestra de 406 adolescentes, la cual fue extraída de una población de 485
alumnos entre los 13 y 15 años que cursan el 3º año de secundaria en la Institución
Educativa Santa Rosa de Trujillo; la misma que teniendo en cuenta los criterios de
inclusión y exclusión se redujo al número encontrado. La mayoría de las alumnas
(75.86%) del 3º año de secundaria de la Institución Educativa Santa Rosa de Trujillo
2006 perciben los distintos aspectos de su ambiente educativo como favorables para
el desarrollo de sus actividades escolares habituales. La mayoría de las alumnas
(62.56%) del 3º año de secundaria de la Institución Educativa Santa Rosa de Trujillo
2006 obtuvo un rendimiento académico alto, lo cual guarda relación con su
percepción del clima social escolar satisfactorio. Chávez & García (2007) El presente
trabajo de investigación tiene por objetivo fundamental determinar la influencia del
clima institucional en el rendimiento académico de los alumnos del nivel secundario
de la institución educativa 2048 “José Carlos Mariátegui” del distrito de Comas, para
lograr el objetivo planteado, la metodología de estudio y aplicación corresponde al
tipo de investigación descriptivo explicativo de corte transversal , enfoque
cuantitativo, para conocer la situación problemática del clima institucional y su
influencia en el rendimiento académico de los estudiantes ha sido importante analizar
2
la relación interpersonales, comunicativa de los directivos, administrativo, docentes,
alumnos y la organización infraestructura relacionado a la ubicación comodidad y
equipamiento de los ambientes de recreación, aprendizaje, laboratorio, biblioteca
escolar. Para el desarrollo del estudio de estas variables implícitas en la investigación
se dispuso de un periodo de cuatro meses. El diseño de la investigación es de un
estudio no experimental que nos permite analizar 6 el clima institucional como uno
de los factores fundamentales que tiene influencia en el rendimiento académico de
los educandos. En cuanto a la obtención de los resultados la muestra de estudio es de
290 alumnos y la muestra real (5% adicional) fue de 306 encuestados distribuidos
entre alumnos del primero y quinto de secundaria de las diferentes secciones
plasmadas en cuadros y gráficos estadísticos con sus respectivas interpretaciones y
explicaciones que sustenta el trabajo a través de la prueba CHI cuadrado de
independencia y resultado Gamma. Esta prueba no paramétrica se realizó con el
software SPSS 12. La conclusión de esta investigación determina un cuadro de
asociación de variables: Poca relación, buena relación y marcada relación; de las
cuales predomina la percepción de comunicación, y confianza que brinda el personal
directivo de la institución educativa en el rendimiento académico de los alumnos.
1.1.2. Antecedentes internacionales.
En Venezuela, Freddy (1995), realizó un estudio de investigación sobre el
desempeño docente y clima organizacional, con esta investigación se estableció la
relación existente entre el Desempeño Docente y el Clima Organizacional en una
institución educativa pública de Aragua. Se seleccionó una muestra probabilística al
azar simple y estratificada aplicando un procedimiento sistemático y por afijación
proporcional. Previo ajuste, la muestra quedó conformada por quince (15) profesores
TC, miembros del Consejo Técnico Asesor, veinte (20) profesores PH y sesenta (60)
alumnos cursantes del Segundo Año, mención Ciencias, durante el período escolar
(1994- 1995). Se desarrolló una investigación de campo no experimental, tipo
descriptiva correlacional de corte transversal o transaccional. Se aplicaron las Escalas
Efido y Evado y el Cuestionario Descriptivo del Perfil del Clima Organizacional
(CDPCO).
3
En México, Rodríguez, & Ruiz (2006) Realizaron un trabajo de investigación
de tipo exploratoria realizada en la escuela secundaria “Experimental” de la ciudad
de Xalapa, Veracruz. El objetivo fue la medición del clima organizacional que
prevalecía en la institución educativa para que mediante este procedimiento se
generasen 8 propuestas de mejora. Los factores a medir se eligieron en base a
investigaciones recientes y a entrevistas, resultando los siguientes: Autonomía,
Desempeño, Estructura, Apoyo, Relaciones Interpersonales, Normatividad y Trabajo
en Equipo.
En Chile, Olate (2002), realizó estudios de investigación para determinar el
clima organizacional en el instituto de investigación y desarrollo educacional lo cual
fue para mejorar el nivel educacional es necesario invertir en infraestructura y
personal calificado, sin embargo se ha descubierto que poseer un Clima
Organizacional óptimo colabora en la eficiencia de las Instituciones, es por eso que
esta investigación busca determinar el alma Organizacional en Establecimientos de
Educación Media Técnico Profesional de la Ciudad de Talca. A la vez busca evaluar
el efecto del género y nivel jerárquico sobre las Dimensiones de alma
Organizacional. Para llevar a cabo la investigación se realizó un estudio exploratorio
a través de revisión bibliográfica y entrevistas con expertos que sirvió de base para
llevar a cabo un estudio descriptivo, que fue el fin del estudio.
1.2. Problema
En la Institución Educativa 40159 Ejército – Arequipa, los docentes y el
personal directivo evidencian los siguientes problemas:
Las relaciones interpersonales entre docentes se encuentran bastante
deterioradas así mismo entre docentes y el personal directivo de la institución
educativa (desgobierno).
La comunicación entre los directivos y el personal docente se caracteriza por
ser muy horizontal, hasta cierto punto, todos quieren imponer sus ideas o creen tener
la razón.
4
Los docentes de la institución educativa tienen poca participación en la toma
de decisiones y solución de problemas mostrando desinterés e indiferencia, si no va
con sus intereses personales.
Cada docente realiza el trabajo pedagógico en forma personal y no se integra
a los demás para trabajar en grupo.
El personal directivo, expresa en todo momento un papel paternalista, no
motiva al personal docente para propiciar el trabajo en equipo, muy por el contrario
pone énfasis en el trabajo individual y egoísta (su grupo).
El problema, materia de investigación, para su mejor comprensión, queda
precisado de la siguiente manera:
Pregunta principal
¿En qué medida el diseño de estrategias de gestión basado en la teoría del
Ciclo de Deming, permite mejorar el clima organizacional en la I.E. 40159
Ejército – Arequipa?
Pregunta secundarias
¿De qué manera se realizan las relaciones de intercambio laboral entre los
docentes de la I.E. 40159 Ejército – Arequipa?
¿Existe buena comunicación entre los integrantes de la comunidad educativa
de la I.E. 40159 Ejército – Arequipa?
¿Existe adecuadas relaciones interpersonales entre los principales agentes
educativos en la I.E. 40159 Ejército – Arequipa?
¿Los docentes están adaptados para al cambio organizacional en la I.E.
40159 Ejército – Arequipa?
5
1.3. Justificación
Esta investigación se justifica por los siguientes aspectos:
Desde el aspecto científico, porque permite tener un nuevo conocimiento
científico acerca de la relación entre clima organizacional y el rendimiento
académico de los alumnos, puede servir de base para la toma de decisiones en los
planes de mejoramiento institucional.
Desde el punto de vista pedagógico, las investigaciones analizadas en indagar
las características del clima organizacional en una institución educativa. Sabiendo en
la incidencia que este aspecto puede señalar en el rendimiento académico de los
alumnos desde luego pueden surgir alternativas que coadyuven al mejoramiento
continuo de la educación en cualquier nivel y /o modalidad.
Desde el aspecto social, el clima organizacional y el rendimiento académico,
involucran a sujetos que se desarrollan en función a esas dos variables, un clima de
convivencia armoniosa adecuada para el desenvolvimiento de las personas y una
formación académico idónea para el fortalecimiento del aspecto cognitivo, sicomotor
y afectivo.
Desde el aspecto metodológico, los resultados de la presente investigación se
podrán aplicar en el campo educativo desde la gestión de dirección, la gestión
administrativa, los docentes y los alumnos. La aplicación de las teorías y enfoques
aprendidos nos llevaran a los quehaceres prácticos se harán pertinente los propósitos
de la investigación.
1.4. Marco referencial
1.4.1. Clima organizacional
De acuerdo a la etimología griega, clima significa “inclinación”, y en el uso
cotidiano tiene una connotación atmosférica-geográfica; sin embargo, el concepto de
“clima organizacional” va mucho más allá de estas expresiones y para intentar llegar
6
a una definición clara y precisa, se han llevado a cabo extensas investigaciones
durante más de cinco décadas sin lograr este objetivo.
Las primeras ideas en relación a este concepto fueron desarrolladas por Kurt
Lewin en la década de los treinta cuando trató de relacionar el comportamiento
humano con el ambiente, denominándolo atmósfera psicológica. Posteriormente los
autores Brunswick en 1939, Rensis Likert en 1961, Lawrence y Lorsch en 1967
analizaron algunos elementos que se relacionan con el concepto de clima, no
llegando a delimitarlo ni operacionalizarlo.
En los años sesenta los autores James y Jones haciendo una revisión de los
diversos estudios en torno a este tema, distinguieron dos enfoques teóricos:
El enfoque de las medidas múltiples
El enfoque de las medidas perceptuales
Enfoque de medidas múltiples
Este enfoque considera al clima como un conjunto de características
relativamente estables que describen a una organización y que influyen en el
comportamiento de sus miembros. Bajo este concepto el clima se convierte en
sinónimo de “Ambiente Organizacional” y su estudio se limita al análisis de la
relación entre elementos estructurales y de rendimiento del personal a través de
índices de rotación, ausentismo o accidentabilidad; no utilizando la interpretación
que la persona pueda hacer de su entorno laboral. Esta característica ha originado que
este enfoque haya sido poco estudiado y utilizado para medir el clima.
Enfoque de las medidas perceptuales
El enfoque perceptual se caracteriza, porque para definir el clima considera
como elemento esencial la “percepción del individuo respecto a los estímulos
relevantes” y sostiene que ésta influye en el comportamiento de la organización.
7
Este enfoque es el que ha originado la mayor cantidad de investigaciones en
torno al concepto de clima y es el que dio origen a lo que actualmente se define como
clima organizacional.
En la década de los sesenta los autores, Campbel y Beaty, Pritchard y Karasich
y Drexler realizaron diversos estudios en torno a lograr definir el concepto de clima
organizacional. Los elementos en común que se destacan en cada una de las
investigaciones son las siguientes:
1. El clima organizacional se refiere a la calidad del medio ambiente de trabajo,
relativamente permanente en el tiempo, percibida directa o indirectamente
por los trabajadores que están inmersos en ese medio ambiente laboral.
2. Las características del medio ambiente se diferencian de una organización a
otra y dentro de una misma organización se darán diferentes climas relativos
a cada subsistema.
3. El clima es una variable interviniente que media entre los factores de sistema
organizacional y el comportamiento individual.
4. El clima junto con la estructura, procesos organizacionales y los individuos
que la componen, forman un sistema interdependiente y altamente dinámico.
También en la década de los sesenta en el campo de la sociología de las
empresas, específicamente en el estudio de la teoría de lo que se ha denominado
paradigma de Desarrollo Organizacional, empieza a ser objeto de interés el concepto
de “clima organizacional”, con la aparición y sobre todo aplicación de la Teoría de
Sistemas al estudio de las organizaciones permitiendo tener una visión global, al
integrar el ambiente como una variable sistémica abarcando fenómenos complejos
desde una visión también compleja.
La relación sistema-ambiente, propia de la teoría de los sistemas abiertos
provenientes de la Teoría General de Sistema, propuesta por Von Bertanlaffy (1984)
y enriquecida con los aportes de la Cibernética, ingresa con gran fuerza a la teoría
organizacional que buscaba superar las comprensiones excesivamente mecanicistas
8
de algunos enfoques y reduccionistas de otros. Las perspectivas formalizantes de la
Escuela Clásica por otra parte, habían encontrado acerba crítica por parte de
enfoques de corte psicosocial, que tenían su origen en la Escuela de Relaciones
Humanas.
A comienzo de la década de los setenta, las investigaciones de Litwin y
Stringer, dieron origen a la siguiente definición: “Clima Organizacional es el
conjunto de propiedades medibles del medio ambiente de trabajo, percibidas directa
o indirectamente por las personas que trabajan en la organización y que influencian
su motivación y comportamiento”.
De esta manera utilizan como elemento fundamental las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y procesos organizacionales que existen en un
medio ambiente laboral. Estos factores y estructuras del sistema organizacional dan
lugar a un determinado clima en función de las percepciones de los miembros. Este
clima resultante induce a determinados comportamientos en los individuos, los que
inciden en la organización y nuevamente en el clima, completando el circuito.
Katz y Kahn (1966) definen el clima como el resultante de un número de
factores que se reflejan en la “cultura total” de la organización se refieren a la
organización como una totalidad. El clima organizacional se entendía como el
sistema dominante de valores de una organización mediante el cual los
investigadores pretenden identificarlos.
Otra definición muy citada es la de Forehand y Gilmer (1964): “El clima es un
conjunto de características que describen la organización, las cuales: a) distinguen
una organización de otras organizaciones; b) son relativamente duraderas en el
tiempo; c) e influyen la conducta de la gente en las organizaciones (1964, p. 362).
La definición de Glick (1985) de un claro enfoque organizacional, señala: “Se
entiende como un término genérico para una extensa clase de variables
organizacionales, más que psicológicas, que describen el contexto organizacional
para las acciones del individuo (1985, p.613). el clima es un resultado de procesos
sociológicos organizacionales (1985, p. 605), sin negar el papel que los procesos de
9
interacción juegan en la formación del clima, y debe existir para la población como
un todo o no existe para ninguno (1985, p. 604-605). Estas variables
organizacionales de que se habla en la definición incluyen las prácticas
interpersonales y los significados desarrollados intersubjetivamente que resultan de
los procesos organizacionales de toma de sentido”
1.4.2.1. Importancia del Clima organizacional
El estudio del clima en las organizaciones surge desde la perspectiva del enfoque
sistémico, teniendo en cuenta que el personal de toda organización está influenciado
tanto por las características de la organización que le afectan en cada situación, como
por sus propias características personales que le influyen en la percepción que tiene
del entorno laboral. El clima en las organizaciones surge, por tanto, de la interacción
entre las características organizacionales y personales.
Los estudios de clima han despertado gran interés, especialmente en la última
década, ya que el clima afecta a las características organizacionales e influye en las
actitudes y conducta del personal, lo que repercute e incide, en parte, en la eficacia y
eficiencia de la organización.
Dadas las necesidades de las organizaciones de efectuar cambios y mejoras por
la influencia ejercida por las transformaciones del entorno, estos cambios tienen que
ir generalmente acompañados de cambios de las actitudes y de la conducta del
personal. De aquí la importancia, cada vez mayor, de realizar estudios e
investigaciones sobre el clima, con el fin de diagnosticar e identificar el tipo de
actitudes predominantes del personal, a efectos de poder modificarlas si fuera
necesario. Es decir, las actitudes están en interacción constante con el clima, es por
ello que, según el clima y el tipo de actitudes y conducta que manifiestan las
personas en las organizaciones, se desarrollarán las tareas con mayor o menor
eficacia, por lo que, como se ha dicho anteriormente, el tipo de clima organizacional
incide sin duda en los resultados en una empresa.
10
1.4.2.2. Importancia del Diagnóstico del Clima en el Proceso de Cambio y
Desarrollo de las Organizaciones
Independiente del tipo de orientación que tenga el estudio es relevante el hecho
de reconocer que la etapa más importante en el proceso de desarrollo de las
organizaciones es la del diagnóstico y, dentro de ésta, es clave el diagnóstico del
clima. Cuando una organización está en proceso de cambio, el clima existente en la
misma va a ser un indicador importante de la ¿atmósfera? que predomina, que puede
facilitar o dificultar los cambios que queremos introducir. El conocimiento de cuáles
son los factores de clima predominantes y, especialmente, si son adecuados a los
cambios previstos, va a ser fundamental para poder establecer el mapa general del
diagnóstico.
El conocimiento de la percepción que tiene el personal de las distintas
características de la organización, sea a nivel de estructura o de procesos, es un punto
de partida necesario para detectar posibles síntomas de los problemas que hay que
solucionar. Además, si queremos una orientación del tipo de actitudes predominantes
en la organización, que pueden ser necesarias modificar, el clima será un instrumento
de utilidad. El diagnóstico del clima, va a permitir conocer por tanto, si el clima
existente es óptimo para la introducción de cambio y, en caso negativo, será una de
las intervenciones prioritarias que se tendrá que efectuar para conseguir los
resultados esperados.
1.4.2.3. Tipos de clima organizacional
Likert, (citado por Brunet, 1987) en su teoría de los sistemas, determina dos
grandes tipos de clima organizacional, o de sistemas, cada uno de ellos con dos
subdivisiones. Menciona Brunet que se debe evitar confundir la teoría de los sistemas
de Likert con las teorías de liderazgo, pues el liderazgo constituye una de las
variables explicativas del clima y el fin que persigue la teoría de los sistemas es
presentar un marco de referencia que permita examinar la naturaleza del clima y su
papel en la eficacia organizacional.
11
Clima de tipo autoritario: Sistema Autoritarismo explotador
En este tipo de clima la dirección no tiene confianza en sus empleados. La mayor
parte delas decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organización y se
distribuyen según una función puramente descendente. Los empleados tienen que
trabajar dentro de una atmosfera de miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente
de recompensas, y la satisfacción de las necesidades permanece en los niveles
psicológicos y de seguridad. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y
aleatorio en el que la comunicación de la dirección con sus empleados no existe más
que en forma de directrices y de instrucciones específicas.
Autoritarismo paternalista. Este tipo de clima es aquel en el que la dirección
tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su
siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman
en los escalones inferiores. Las recompensas y algunas veces los castigos son los
métodos utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores. Bajo este tipo de
clima, la dirección juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que
tienen, sin embargo, la impresión de trabajar dentro de un ambiente estable y
estructurado.
Consultivo.La dirección que evoluciona dentro de un clima participativo tiene
confianza en sus empleados. La política y las decisiones de toman generalmente en la
cima pero se permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas en los
niveles inferiores. La comunicación es de tipo descendente. Las recompensas, los
castigos ocasionales y cualquier implicación se utilizan para motivar a los
trabajadores; se trata también de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima.
Este tipo de clima presenta un ambiente bastante dinámico en el que la
administración se da bajo la forma de objetivos por alcanzar.
Participación en grupo. La dirección tiene plena confianza en sus empleados.
Los procesos de toma de decisiones están diseminados en toda la organización y muy
bien integrados a cada uno de los niveles. La comunicación no se hace solamente de
manera ascendente o descendente, sino también de forma lateral. Los empleados
están motivados por la participación y la implicación, por el establecimiento de
12
objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los métodos de trabajo y por la
evaluación del rendimiento en función de los objetivos. Existe una relación de
amistad y confianza entre los superiores y subordinados. En resumen, todos los
empleados y todo el personal de dirección forman un equipo para alcanzar los fines y
los objetivos de la organización que se establecen bajo la forma de planeación
estratégica.
1.4.2.4. Dimensiones del clima organizacional
Las dimensiones del clima organizacional son aquellas características que
influyen en el comportamiento de los individuos y que pueden ser medidas.
Rodríguez, (1999) comenta que el clima de una organización es un complejo en el
que intervienen múltiples variables, tales como el contexto social en el que se ubica
la organización, las condiciones físicas en que se da el trabajo, la estructura formal
de la organización, los valores y normas vigentes en el sistema organizacional, la
estructura informal, los grupos formales e informales que subsisten, sus valores y sus
normas, las percepciones que los miembros de los distintos grupos tienen entre sí y
con respecto a los miembros de otros sectores formales o grupos informales
existentes, las definiciones oficiales y las asumidas de las metas y de los
rendimientos, los estilos de autoridad y liderazgo, etc.
Likert, (citado por Brunet, 2004) mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando: La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en
los empleados.
2. Las características de las fuerzas motivacionales: Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de comunicación: La naturaleza de los
tipos de comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos.
13
4. Las características de los procesos de influencia: La importancia de la
interacción superior/subordinado para establecer los objetivos de la
organización.
5. Las características de los procesos de toma de decisiones: La pertinencia de la
información en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de planeación: La forma en que se
establece el sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control: El ejercicio y la distribución
del control entre las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento: La planeación así
como la formación deseada.
Brunet, (1987) menciona otro cuestionario de 11 dimensiones desarrollado
por Pritchard y Karasick:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la
toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas.
2. Conflicto y cooperación: Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración
que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los
apoyos materiales y humanos que éstos reciben de su organización.
3. Relaciones Sociales: Se trata del tipo de atmosfera social y de amistad que se
observa dentro de la organización.
4. Estructura: Esta dimensión cubre las directrices, las consignas y las políticas
que puede emitir una organización y que afectan directamente la forma de
llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los
trabajadores (los salarios, los beneficios sociales, etc.)
14
6. Rendimiento. (remuneración). Aquí se trata de la contingencia rendimiento/
remuneración o, en otros términos, de la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del
ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales que
desarrolla la organización en sus empleados.
8. Estatus. Este aspecto se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia que la organización le da a estas
diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre la voluntad de una
organización de experimentar nuevas cosas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones. Esta dimensión analiza de qué
manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta dirección a los
empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo.
Rodríguez, (1999) menciona un cuestionario muy difundido, el de Litwin y
Stringer, el cual consta de seis dimensiones:
1. Estructura organizacional: Reglamentos, deberes y normas que la
organización establece, según son percibidas por sus miembros.
2. Sistemas de recompensas existentes y reconocimiento de la relación existente
entre tarea y remuneración.
3. Responsabilidad: Grado en que la organización es percibida como otorgando
responsabilidad y autonomía a sus miembros.
4. Riesgos y toma de decisiones: Grado en que las diferentes situaciones
laborales ofrecen la posibilidad de asumir riesgos y adoptar decisiones.
15
5. Apoyo y cooperación: Percepciones que tienen los miembros de la
organización de sentirse apoyados por su grupo de trabajo.
6. Conflicto: Nivel de tolerancia al conflicto que puede tener un miembro de la
organización.
1.4.2.5. Características del Clima Organizacional
En el clima organizacional es evidente el cambio temporal de las actitudes de las
personas, esto puede deberse a diferentes razones, entre ellas: los días de pago, días
de cierre mensual, entrega de aguinaldos, incremento de salarios, reducción de
personal, cambio de directivos, etc. Por ejemplo cuando hay un aumento general de
salarios, la motivación de los trabajadores se ve incrementada y se puede decir que
tienen más ganas de trabajar, situación contraria si en vez de darse un incremento de
salarios se hiciera un recorte de personal.
Como características medulares del clima organizacional, Silva, (1996) anota las
siguientes:
Es externo al individuo
Le rodea pero es diferente a las percepciones del sujeto
Existe en la organización
Se puede registrar a través de procedimientos varios
Es distinto a la cultura organizacional
Rodríguez, (2001) menciona que el clima organizacional se caracteriza por:
Ser permanente, es decir, las empresas guardan cierta estabilidad de clima
laboral con ciertos cambios graduales.
El comportamiento de los trabajadores es modificado por el clima de una
empresa.
16
El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificación de
los trabajadores.
Los trabajadores modifican el clima laboral de la organización y también
afectan sus propios comportamientos y actitudes.
Diferentes variables estructurales de la empresa afectan el clima de la misma
y a su vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima.
Problemas en la organización como rotación y ausentismo pueden ser una
alarma de que en la empresa hay un mal clima laboral, es decir que sus
empleados pueden estar insatisfechos.
Como podemos observar, el clima organizacional y el comportamiento de las
personas tienen una estrecha relación, pues el primero produce un importante efecto
sobre las personas, es decir, de modo directo e indirecto la percepción que las
personas tengan del clima organizacional produce consecuencias sobre su proceder.
Asimismo, podemos decir que el comportamiento de las personas causa un impacto
en el clima organizacional.
1.4.2. Dimensiones del clima organizacional en la investigación
1.4.2.1. Relaciones interpersonales
Una relación interpersonal es una interacción recíproca entre dos o más personas.
Se trata de relaciones sociales que, como tales, se encuentran reguladas por las leyes
e instituciones de la interacción social.
En toda relación interpersonal interviene la comunicación, que es la capacidad de
las personas para obtener información respecto a su entorno y compartirla con el
resto de la gente. El proceso comunicativo está formado por la emisión de señales
(sonidos, gestos, señas) con el objetivo de dar a conocer un mensaje. La
comunicación exitosa requiere de un receptor con las habilidades que le permitan
decodificar el mensaje e interpretarlo. Si algo falla en este proceso, disminuyen las
posibilidades de entablar una relación funcional.
17
Hay que tener en cuenta que las relaciones interpersonales nos permiten alcanzar
ciertos objetivos necesarios para nuestro desarrollo en una sociedad, y la mayoría de
estas metas están implícitas a la hora de entablar lazos con otras personas. Sin
embargo, es también posible utilizarlas como un medio para obtener ciertos
beneficios, tales como un puesto de trabajo; incluso en esos casos, existen más
razones que el mero interés material, aunque suelen ignorarse a nivel consciente.
Por eso, los psicólogos insisten en que la educación emocional es imprescindible
para facilitar actitudes positivas ante la vida, que permiten el desarrollo de
habilidades sociales, estimulan la empatía y favorecen actitudes para afrontar
conflictos, fracasos y frustraciones. La intención es promover el bienestar social.
1.4.2.2. Comunicación e información organizacional
La comunicación organizacional también puede ser entendida como el proceso de
producción, circulación y consumo de significados entre una organización y sus
públicos.
La comunicación dentro de una empresa adquiere un carácter jerárquico, basado
en órdenes y mandatos, aceptación de políticas, etc. Es por ello que hay que destacar
la importancia de la relación individual frente a las relaciones colectivas y la
cooperación entre directivos o altos mandos y trabajadores. La efectividad y buen
rendimiento de una empresa depende plenamente de una buena comunicación
organizacional. Así pues, la comunicación organizacional estudia las formas más
eficientes dentro de una organización para alcanzar los objetivos esperados y
proyectar una buena imagen empresarial al público externo. Hay diversos tipos de
comunicación organización:
Debemos considerar respecto a esto que la comunicación organizacional es una
actividad propia de todas las organizaciones, es una forma de gestión para el
conocimiento y corrección de acciones que podría transgredir los sistemas
productivos interviniendo directamente en interacción de la estructura
organizacional.
18
La naturaleza de la comunicación en la organización, como dimensión
deontológica se expresa en su esencia misma, es decir, la organización humana.
Entendida como acto de ser de la comunicación social. Lo que conlleva
necesariamente a la puesta en común de propósitos, objetivos, métodos, procesos,
acciones y resultados del ente colectivo. Por su parte, la finalidad de la comunicación
organizacional, como dimensión teleológica es el logro de la corporatividad, como
unidad de la identidad colectiva, concebida como un sistema autónomo relacionado
con el entorno propio de su dimensión.
1.4.2.3. Relaciones de intercambio laboral
Esta teoría fue propuesta por George Homans en 1961. Esta teoría
sociológica del intercambio se apoya en el individualismo y la racionalización. En
este sentido, entiende “la vida social como el intercambio de mercancías más o
menos iguales entre individuos más o menos racionales" (Alexander, 1990, pág.
332). Los individuos en el pensamiento de Homans economizan, intercambian,
negocian, son racionales y buscan la eficiencia. Por consiguiente, se entiende que las
instituciones sociales están construidas sobre la base de los intereses conscientes de
individuos racionales. La conducta individual es subintencional. Ésta es la base de la
racionalidad. Esta perspectiva analítica no sólo es válida para la economía, sino
también para la política. La vida política se contempla como un gran contrato entre
individuos, así como entre ciudadanos y gobiernos.
El orden social depende de la negociación continua entre los individuos, del
intercambio siguiendo una supuesta racionalidad. La interacción es un intercambio
de recompensas; la interacción individual consiste en sanciones y recompensas. Por
tanto, lo que hacemos depende de la cantidad y calidad de la recompensa que
podemos obtener. La interacción social supone para los individuos una racionalidad
basada en el cálculo, la medición, el interés y la orientación de su acción para
obtener beneficios o ventajas. En esta visión del intercambio no entran en
consideración teórica las estructuras, las normas o condiciones vinculantes; sino que
son los individuos quienes eligen libremente su acción basada en la lógica coste-
beneficios. La comunidad fraternal no existe para Homans, en todo caso es posible
19
que los individuos cooperen sobre la base de sus intereses, pero no de forma altruista
y comunitaria. Como señala Alexander (1990, pág. 136), la frase (rasco tu espalda si
tú rascas la mía" resume bien el sentido de la teoría del intercambio.
Toda organización puede considerarse en términos de grupos de personas,
ocupadas con el intercambio de sus recursos con base en ciertas expectativas. Estos
recursos se cambian constantemente, y sin duda no se alimentan solo de recursos
materiales, ya que abarcan, sentimientos, habilidades y valores. En el intercambio de
recursos prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada uno evalúa lo que está
ofreciendo y lo que está ofreciendo a cambio. En este intercambio de recursos, si
desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad ocurre una modificación
dentro del sistema.
Siempre existe una relación de intercambio entre los individuos y la
organización; el medio por el cual se satisfacen los objetivos individuales determina
su percepción acerca de la relación, que podrá observarse como satisfactoria por las
personas que perciben que sus recompensas sobrepasarán las demandas hechas sobre
ellas. El individuo ingresa en la organización cuando espera que su satisfacción sea
mayor que sus esfuerzos personales. Si cree que sus esfuerzos personales sobrepasan
las satisfacciones que obtiene, estará dispuesto a dejar la organización, si le es
posible.
1.4.2.4. Adaptación al cambio en las organizaciones
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno
o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones
de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del
análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
20
solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio
de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de
estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la
necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico
como económico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como
resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la
fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los
Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva
conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en
presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el
aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que
muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas,
somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter
permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las
experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo con las
siguientes frases:
El Aprendizaje involucra cambios.
Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido
originado por un instinto.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el
equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente
hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las
fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de
oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se
21
plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta
interacción de fuerzas
¿En qué se basa un cambio organizacional?
Se basa en la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje.
¿Para qué se hace un cambio organizacional?
Estos cambios se originan por la interacción de dos fuerzas, estas se clasifican
en:
Endógenas.- Son aquellas que provienen dentro de la organización, surgen del
análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio
de orden estructural; un ejemplo de ellas son las adecuaciones tecnológicas, cambio
de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
Exógenas.- Son aquellas que provienen de fuera de la organización, creando la
necesidad de cambios de orden interno; algunas muestras de estas fuerzas son: Los
decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente. (tanto
físico como económico).
¿Cómo se hace un cambio organizacional?
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el
equilibrio existente, para transformarlo en otro, mucho más provechoso
financieramente hablando. Donde las fuerzas deben romper con el equilibrio
interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es
por ello que cuando en una organización se plantea un cambio, debe implicar un
conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas, dentro de
estas podríamos enumerar las siguientes:
22
• Hacer participar democráticamente a los miembros de la organización en el proceso
de la planificación.
• Contar con personal adecuado.
• Ir formando al personal para los cambios nuevos.
• Los directivos deberán estar al tanto de las incidencias del cambio y de los posibles
contratiempos que podrían surgir por una toma de decisión errónea.
La organización cuando se instrumenta un cambio planeado todos sus
elementos son susceptibles a él, sin embargo existen puntos focales a los que pueden
dirigirse particularmente las estrategias; Stephen Robbins plantea cuatro categorías
en las que se pueden agrupar las opciones de cambio: estructura, tecnología,
ambiente físico, y personas.
Estructura: Robbins define a la estructura de una organización como “la
forma en que están divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas”; el
cambio en esta categoría significa modificar las variables estructurales, influyendo en
las relaciones de autoridad. El rediseño de una organización en un cambio macro, se
traduce en la conversión de la estructura en su totalidad, pasar de una forma de
trabajo a otra; aunque también puede haber cambios de menor proporción, en el
sistema de incentivos por ejemplo, o en la redistribución de puestos, o en los
procesos de producción, en las políticas y procedimientos, en fin, aún cuando el
cambio no sea total, sino parcial, habrán de hacerse por lo general modificaciones en
la estructura que respondan al tipo de estrategias que se planea instrumentar.
Tecnología: La tecnología ha sido considerada por muchos empresarios
como una prioridad dentro del proceso de cambio; la automatización y robotización
en la producción de bienes ha disminuido los costos y agilizado la fabricación, lo que
representa una competencia más cerrada entre los productores quienes demandan el
uso de dicha tecnología; por otro lado, en otros sectores de la economía la
computarización de las actividades administrativas ha provocado una urgencia por la
adquisición de equipo de cómputo para optimizar las técnicas de recopilación y
23
procesamiento de sus datos en su administración. La sustitución de la mano de obra
humana por tecnología es una tendencia que viene desde la revolución industrial y
que cada vez crece más, pero muchas veces la adquisición de equipo se hace sin la
asesoría pertinente o sin considerar las necesidades y posibilidades de la empresa, lo
que produce la obsolescencia del equipo adquirido. Lo que sí es un hecho, es que, si
no es lo más importante, si se requiere la constante actualización de las
organizaciones en esta categoría, y muchas veces resulta la más cara.
Cambio del ambiente físico: Gerald M. Goldhaber habla del ambiente físico
como un factor de trascendencia para el desempeño dentro de las organizaciones;
aunque no todos los consultores estarían de acuerdo con esta idea, lo que sí es
evidente es que, de la óptima distribución de los espacios depende la buena
circulación física o comunicacional del personal. Es muy probable que un ambiente
de hacinamiento o precarias condiciones físicas influya en el ánimo de los que ahí se
encuentran mientras que una cabal distribución de los objetos, aunados a la higiene y
comodidad hará más placentera la estancia en el trabajo. Las organizaciones al
modificar esta categoría piensan más en la funcionalidad y el óptimo rendimiento en
el tráfico que en la satisfacción del empleado, pero si se logran ambas cosas con el
cambio, la respuesta será mejor.
Cambio en las personas. Dicen Bell y Burnham que el cambio
organizacional está basado en la gente, no en la tecnología, y algunos consultores
piensan que la gente es el elemento más importante con el que cuenta una
organización; es en esta categoría donde los consultores organizacionales concentran
su trabajo, ya que deben trabajar para el cambio de actitudes y comportamiento, a
través de procesos de comunicación y de solución de problemas. Hoy en día se
requiere de trabajadores, que no sólo posean un cúmulo de habilidades, sino una
actitud positiva hacia el aprendizaje. “Para prosperar hoy en día las personas tienen
que dominar la manera de aprender con rapidez una amplia gama de habilidades.
Deben estar dispuestas a modificar las viejas maneras de hacer las cosas con objeto
de aprender a realizar nuevas tareas y adaptarse a nuevos conocimientos.
24
Tipos de cambio
1. Cambios de acuerdo a su magnitud Se han tipificado los cambios de acuerdo a
diversos aspectos de su naturaleza, sin embargo, hay una coincidencia en los rasgos
que son más trascendentes, como en este caso el tamaño del cambio, lo cual se
refiere al número de áreas de la organización que sufrirán modificaciones. Beckhard
y Pritchard señalan que los líderes tienen que escoger entre tratar el cambio en forma
incremental y lineal o en forma fundamental y diagnóstica. En la incremental se
atiende primero a lo primero y los cambios necesarios se van haciendo en cierto
orden establecido. En la fundamental todas las partes y relaciones cambian en forma
simultánea. En este tipo de cambio se efectúa primero un diagnóstico adecuado de la
organización, llevado a cabo tanto desde el interior de la misma como desde el
exterior, para constatar la realidad existente y así establecer la visión a la que se
aspira a llegar una vez que se hallan hecho los cambios. Tanto una forma como la
otra tienen sus ventajas y desventajas; en la incremental se toman menos riesgos pero
se invierte más tiempo, ya que se supervisa cada uno de las acciones que se van
realizando; esto permite encauzar el rumbo, pero obviamente en más cantidad de
horas. En el fundamental aumentan los riesgos por la sincronización paralela de los
eventos, aunque se gana en tiempo. Robbins identifica también dos tipos de cambio
de acuerdo a su magnitud, al primero lo denomina como de primer nivel y sus
características son precisamente la linealidad y continuidad y al último como de
segundo nivel y se distingue por su multidimensionalidad. En el de primer nivel no
se identifican cambios en los supuestos básicos de la gente que forma la organización
respecto a las mejoras que puede lograr su empresa, no hay una conciencia profunda
respecto a los logros que pudieran ayudar a obtener; en cambio en el multinivel se
hace una transformación radical de la esencia que prevalece entre los empleados
respecto a lo que la organización representa, se replantea el ser y el deber ser de la
entidad así como del mundo en que está inmersa. En el primer formato las
modificaciones se van aplicando de manera gradual y casi imperceptible, sin que esto
signifique un verdadero cambio conceptual o cognoscitivo del individuo, quizá la
mera adopción de hábitos. En el segundo formato se puede pensar en una revolución,
25
pues las acciones se efectúan a un tiempo y con medidas que nada tienen que ver con
la paciencia. Como puede apreciarse, ambos planteamientos son muy similares en su
esencia, en el sentido que describen el cambio en cuanto a su magnitud, aunque con
planteamientos sustanciales distintos
Cambios de acuerdo al tiempo requerido
¿Cuál es el tiempo que se requiere para la estrategia de cambio? En realidad no es
una pregunta que pueda responderse de manera concreta, ya que depende de muchos
factores; puede haber cambios que se den muy rápidamente dada la disposición de
los involucrados y otros tardarse mucho precisamente por la enorme resistencia que
se presenta a su paso. Bell y Burnham11 citan a John Kotter, quien desarrolló una
descripción de las alternativas posibles, en la que contrasta cuatro tipos de variables:
a. La cantidad de tiempo que se requiere,
b. El grado de planeación,
c. El tipo de participación,
d. El uso del poder; todas tienen que ver con el tiempo que se toma la
instrumentación del proceso de cambio. Estas cuatro variable se representan en dos
esquemas: uno revolucionario y el otro evolutivo. La cantidad de tiempo requerido se
relaciona con el ritmo, que es la velocidad que se le imprime al cambio; en el
esquema revolucionario será muy rápido, mientras que en el evolutivo será lento.
Algunas organizaciones pueden requerir de un esquema lento, pausado; mientras
otras, demandarán transformaciones urgentes so pena de perecer en el intento.
Resistencia al cambio
Empezaremos por definir el término resistencia, que según el diccionario, se
define como la oposición a la acción de una fuerza; otra acepción es la de capacidad
para resistir, aguante.
Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio
organizacional se refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios organizacionales.
26
Según el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus
miembros se resisten al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente de
conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o a un
cambio de una línea de producto puede estimular un debate saludable sobre los
meritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión.
La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptación y el
progreso.
La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede
ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Es mucho más fácil para la dirección
tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para la gerencia
es manejar la resistencia implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita
son más sutiles: perdida de la lealtad a la organización, perdida de la motivación a
trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo debido a “enfermedad” y
es por tanto más difícil de reconocer. De igual manera las acciones diferidas nublan
el lazo entre la fuente de resistencia y la reacción a ella. Un cambio podría producir
lo que parece ser solo una reacción mínima en el momento que se inicia, pero
entonces la resistencia emerge en semanas, meses o incluso años después. O un solo
cambio que en si mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso.
Las reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta
que parece totalmente fuera de proporción con la acción de cambio que la produjo.
La resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que
emerge es una respuesta a una acumulación de los cambios anteriores.
La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos
niveles de análisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera
podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles
de análisis antes mencionados, ellas son:
Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultosa la visualización del
cambio y de sus consecuencias.
27
Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra
una negación hacia la misma, sin importar la propuesta.
Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.
Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad
interiormente se está en desacuerdo.
Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio
aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.
Desviación o distracción: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa
forma sea olvidado.
Silencio: de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo considerables.
Ello se produce cuando se trata de modificar ciertos hábitos cotidianos (de orden
horario o alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos métodos de trabajo o de
organización. La transición resulta ser siempre difícil.
Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hábitos y
modelos que afectan tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de trabajar
o aún establecer relaciones con los demás. La resistencia al cambio puede provenir
ante todo del carácter coercitivo que con frecuencia tiene ese cambio. El ciudadano,
el trabajador, el usuario, se ven sometidos a nuevas operaciones sin haber sido
informados, en general, ni consultados. Tienen entonces la impresión de que un
poder superior los maneja a su voluntad, sin tener en cuenta la forma en que habían
sabido adaptarse al sistema anterior, ni las sugestiones que con el tiempo habían
podido presentar.
Por lo demás, un fenómeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo
necesario para realizar una nueva adaptación. En ese sentido, es inevitable que la
edad o el estado de cansancio refuerzan la resistencia provocada por el cambio. Los
actuales modos de conducta han sido el resultado de un aprendizaje y de una
28
adaptación al medio físico o social. Todo lo que cambie lo habitual aparece como
difícil y peligroso. Esa resistencia abarca también una pérdida de prestigio en caso de
fracaso o aun de menor rendimiento. El individuo siente un riesgo de devaluación,
tanto respecto de los demás como frente a la imagen que tiene de sí mismo. Las
personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste emocional,
producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de
un individuo durante un periodo de cambio.
El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciación de las
personas en cuanto a su experiencia anterior en situaciones similares. Si la
experiencia previa tuvo éxito, la predisposición de las personas tenderá a ser positiva.
En caso contrario, las personas experimentarán una sensación de amenaza, de peligro
y de incertidumbre de su futuro
1.5. Hipótesis de trabajo
La inadecuada gestión organizacional, genera un clima organizacional escolar
en la Institución 40159 Ejército – Arequipa
29
1.6. Variable de estudio
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR ITEM
Clima organizacional
Relaciones de intercambio
laboral
Autoconocimiento de fortalezas y debilidades 1impulso para mejorar y desarrollar el servicio educativo
2
Evaluación de actividades 3
Uso óptimo de los recursos 4
Exigencia de la calidad entre 5orden y disciplina en el trabajo 6
Comunicación Relación entre compañeros de trabajo 7
Relación con los directivos 8
recepción y entrega de información suficiente y oportuna
9
Mecanismos de comunicación 10
Tipo de comunicación con el director 11
Relaciones interpersonales
Tipo de comunicación con el director con los compañeros de trabajo
12
Grado de confianza entre compañeros 13Trasparencia de la comunicación entre compañeros 14
16Respeto por las habilidades, los deseos y la personalidad de los demás
15
¿Nos sentimos seguros en nuestro trabajo 17Adaptación al
cambioNecesidad de cambios en la I.E 18
Flexibilidad para aceptar los cambios 19
Disposición para adaptarse a los cambios 20los progresos de la I.E. en los últimos años 21
30
1.7. Objetivos
1.7.1. Objetivo General
Proponer un programa de gestión basado en la Teoría de Deming para
mejorar el clima organizacional en la Institución 40159 Ejército – Arequipa.
1.7.2. Objetivos Específicos
Caracterizar las Relaciones de intercambio laboral entre los docentes y
personal administrativo de la Institución Educativa 40159 Ejército –
Arequipa.
Caracterizar el tipo de comunicación entre los docentes y personal
administrativo de la Institución 40159 Ejército – Arequipa.
Identificar el tipo de las relaciones interpersonales en la Institución
Educativa 40159 Ejército – Arequipa.
Describir la adaptación al cambio por parte de los docentes y personal
administrativo en Institución Educativa 40159 Ejército – Arequipa.
31
CAPÍTULO II
MATERIAL Y MÉTODOS
2.1. Enfoque de la investigación
En la presente investigación se ha optado por el enfoque cuantitativo, porque se
ha hecho uso de la estadística para el procesamiento de la información obtenida.
2.2. Tipo de investigación
El presente estudio es de tipo descriptivo simple, que se efectúa cuando se desea
describir, en todos sus componentes principales, una realidad
2.3. Diseño de investigación
El diseño de la investigación es descriptivo propositivo y consiste en la
presentación descriptiva de los datos.
Cuyo diagrama es el siguiente:
M O
Donde
M = Muestra
O = Encuesta (Observación)
32
2.4. Población y muestra
I.E Docentes y personal administrativo
40159 Ejército – Arequipa 34
FUENTE: Elaboración propia – 2014
2.4.1. Población: Tamaño de la población
Según Hernández Sampieri (1998 p.207) la muestra ''es esencia de un subgrupo de
la población'' se aplicó en consecuencia el muestreo censal, debido a que los sujetos
constituyen un grupo reducido por lo cual se trabajó con la totalidad de la población.
2.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Se utilizó la técnica de la encuesta, la cual según lo define el Prof. García
Ferrado como “una investigación realizada sobre una muestra de sujetos
representativa de un colectivo más amplio, utilizando procedimientos estandarizados
de interrogación con intención de obtener mediciones cuantitativas de una gran
variedad de características objetivas y subjetivas de la población”.
Los instrumentos empleados fueron las hojas estructuradas donde se consignó
una serie de preguntas seleccionadas y dirigidas a explorar y conseguir la opinión de
los encuestados con respecto al clima organizacional y sus principales dimensiones
en su I.E., el cual constó de un total de 20 preguntas dirigidas a los principales
agentes educativos de la institución educativa 40159 Ejército – Arequipa.
2.5.1. Validación y confiabilidad del instrumento
Nuestra investigación utilizo un instrumento estandarizado denominado Escala
de Clima Organizacional (EDCO) La Encuesta de Clima Organizacional ha sido
diseñada y validada por el equipo de expertos del Comité Técnico de Clima
Organizacional del Ministerio de Salud el año 2013.
33
Ficha técnica del instrumento utilizado en la investigación
Nombre del instrumento: Escala de Clima Organizacional (EDCO)
Autores: Acero Yusset, Echeverri Lina María, Lizarazo Sandra, Quevedo Ana
Judith, Sanabria Bibiana.
Procedencia: Santafé de Bogotá, D.C. Fundación Universitaria Konrad Lorenz.
Propósito: Con el estudio del clima organizacional en una empresa, se pretende
identificar un parámetro a nivel general sobre la percepción que los individuos tienen
dentro de la organización. Adicionalmente proporcionar retroinformación acerca de
los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros,
como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la
componen.
SIGNIFICANCIA: Clima organizacional.
Extensión: la prueba consta de 20 ítems. El tiempo de duración para desarrollar
la prueba es de 40 minutos.
MATERIALES: Lápiz, borrador y hoja impresa.
Confiabilidad
DIMENSIONES COEFICIENTE DE ALFA CRONBACH
Calidad en el trabajo 0.89Relaciones interpersonales 0.87Adaptación al cambio 0.90Comunicación 0.91
2.6. Análisis estadístico
Para el procesamiento y análisis de datos se recurrió a técnicas de la estadística
descriptiva como: cuadros estadísticos, tabulación de datos y gráficos.
34
Concluido el trabajo de recolección de datos se procedió a procesar la
información. Se verificó el llenado y marcado correcto de las respuestas de la
encuesta para identificar y determinar los procesos institucionales y administrativos
en la gestión institucional. Luego se elaboró cuadros para el procesamiento, se
realizó el vaciado de datos, disponiendo así de resultados en tiempo oportuno.
35
CAPITULO III
PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
CUADRO N°01¿REALIZAMOS ACTIVIDADES PARA CONOCER NUESTRAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 7 21
Casi Siempre 8 23
A veces 6 18
Nunca 13 38
TOTAL 34 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 40159 Ejército – Arequipa
GRÁFICO N°01
¿REALIZAMOS ACTIVIDADES PARA CONOCER NUESTRAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES?
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
36
Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 38% refiere que en
la I.E. nunca se realizan actividades para conocer sus fortalezas y debilidades, por lo
que, tanto docentes como el director encuentran limitaciones para realizar sus
respectivos trabajos con eficiencia, pues refieren necesitar de este tipo de actividades
para mejorar sus funciones. El 23 % afirma que casi siempre se realizan actividades
de este tipo. El 21 % manifiesta que siempre se organizan actividades para conocer
sus fortalezas y debilidades y un 18% refirió que a veces se realizan este tipo de
actividades. Los resultados indican que no hay un consenso en esta pregunta; pero sí
podemos afirmar que la mayor parte de la población encuestada dice que casi nunca
han participado de estas actividades, esto en desmedro de un clima organizacional
positivo.
37
CUADRO N°02
¿TRABAJAMOS TODOS PARA IMPULSAR MEJORAS Y DESARROLLAR NUESTRO SERVICIO?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 3 9
Casi Siempre 2 6
A veces 11 32
Nunca 18 53
TOTAL 34 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 40159 Ejército – Arequipa
GRÀFICO N°02
¿TRABAJAMOS TODOS PARA IMPULSAR MEJORAS Y DESARROLLAR NUESTRO SERVICIO?
38
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 53% de
encuestados refiere que en la institución nunca trabajan para impulsar mejoras y
desarrollar nuestro servicio. El 32% manifiesta que a veces los integrantes de la
comunidad educativa trabajan para impulsar mejoras y desarrollar nuestro servicio,
el 15 % opinó que casi siempre trabajan para impulsar mejoras y desarrollar el
servicio educativo y un mínimo de encuestados representados con el 8% dijo que
trabajan para impulsar mejoras y desarrollar nuestro servicio
De los cual podemos deducir que la dirección de la I.E. no tiene las
herramientas para impulsar mejoras y desarrollar e servicio educativo, el cual es
necesario para lograr aprendizajes de calidad.
39
CUADRO 3
¿EVALUAMOS REGULARMENTE LA CALIDAD DE NUESTRAS ACTIVIDADES?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 4 12
Casi Siempre 3 9
A veces 7 20
Nunca 20 59
TOTAL 34 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 40159 Ejército – Arequipa
GRÁFICO N°03
¿EVALUAMOS REGULARMENTE LA CALIDAD DE NUESTRAS ACTIVIDADES?
40
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 59% refiere que
nunca se evalúa la calidad de sus actividades dentro de la Institución Educativa. El
20% manifiesta que a veces evalúan regularmente la calidad de sus actividades
dentro de la Institución Educativa, un 9% casi siempre evalúan regularmente la
calidad de sus actividades dentro de la Institución Educativa. El 12% de la población
encuestada afirma que siempre evalúan regularmente la calidad de sus actividades
dentro de la Institución Educativa. Lo que podemos deducir a partir de los resultados
es que la mayor parte del personal docente nunca evalúa la calidad de sus
actividades, lo que produce un efecto de retraso en el mejoramiento continuo de sus
labores como docentes repercutiendo en perjuicio de la Institución Educativa. Toda
organización debe contar con una descripción escrita de las funciones a ser realizadas
por las personas dentro de la misma. Esta descripción permite que cada uno sepa lo
que debe hacer, lo que se espera de él y cuáles son los resultados a alcanzar, y facilita
la evaluación de cada puesto dentro del organigrama.
41
CUADRO N°04
¿HACEMOS USO ÓPTIMO DE NUESTROS RECURSOS?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 6 17
Casi Siempre 4 12
A veces 5 15
Nunca 19 56
TOTAL 34 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 40159 Ejército – Arequipa
GRÁFICO N°04
¿HACEMOS USO ÓPTIMO DE NUESTROS RECURSOS?
42
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 56% refiere que en
la institución nunca se utiliza se utiliza de manera óptima los recursos
favoreciéndose a un sector minoritario, los recursos se manejan de manera
desorganizada y parcializada. El 15% manifiesta que a veces los recursos son
utilizados de manera óptima, un 17% de los encuestados refieren que siempre se
utiliza de manera óptima los recursos.
Estos resultados demuestran la dirección no planifica educadamente la
utilización óptima los recursos lo cual van en desmedro de una sana convivencia en
la I.E. puesto que son pocos los docentes que se benefician con los recursos que en
ella existen
43
CUADRO N°05
¿EXIGIMOS CALIDAD ENTRE NOSOTROS?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 7 21
Casi Siempre 3 9
A veces 6 18
Nunca 18 53
TOTAL 34 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 40159 Ejército – Arequipa
GRÁFICO N°05
¿EXIGIMOS CALIDAD ENTRE NOSOTROS?
44
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 53% confiesan
nunca exigir calidad entre los miembros docentes de la Institución Educativa. El 18%
manifiesta que a veces hay una exigencia en la calidad de sus labores. El 9% de
encuestados manifiesta que casi siempre hay exigencia en la calidad entre ellos. Po
último un 21% afirma que siempre hay exigencia en la calidad de sus labores dentro
de la Institución.
Lo que indica que la mayoría de docentes concuerdan que no hay exigencia
mutua entre los docentes y la dirección de la Institución Educativa, esto denota
cierto conformismo en el modo de trabajo.
45
CUADRO N°06
¿EXISTE ORDEN Y DISCIPLINA ADECUADA PARA REALIZAR NUESTRO TRABAJO?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 8 23
Casi Siempre 7 20
A veces 5 15
Nunca 14 41
TOTAL 34 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 40159 Ejército – Arequipa
GRÁFICO N°06
¿EXISTE ORDEN Y DISCIPLINA ADECUADA PARA REALIZAR NUESTRO TRABAJO?
46
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 41% refiere que
nunca existe orden y disciplina adecuada para realizar su trabajo. El 15% manifiesta
que a veces existe orden y disciplina adecuada para realizar su trabajo 20% casi
siempre existe orden y disciplina adecuada para realizar su trabajo y un 23% refiere
que siempre existe orden y disciplina adecuada para realizar su trabajo .
Lo que indica que la mayoría de docentes encuestados no consideran que
haya orden y disciplina para realizar su trabajo, debido a falta de coordinación y una
línea pedagógica de trabajo
47
CUADRO N°07
¿ES ADECUADA LA RELACIÓN CON SUS COMPAÑEROS DE TRABAJO?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 9 26
Casi Siempre 8 23
A veces 3 9
Nunca 14 42
TOTAL 34 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 40159 Ejército – Arequipa
GRÁFICO N°07
¿ES ADECUADA LA RELACIÓN CON SUS COMPAÑEROS DE TRABAJO?
48
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
En el presente gráfico podemos observar que un 42% de docentes
encuestados afirma no pueden considerar adecuada la relación con sus compañeros
de trabajo, el 23% afirma que casi siempre es adecuada la relación con sus
compañeros de trabajo, el 26 % de los encuestados manifestó que siempre es
adecuada la relación con sus compañeros de trabajo.
Los presentes resultados revelan que la mayoría de docentes consideran que
la relación con sus compañeros dentro de la Institución Educativa dista de ser
adecuada, por el contrario la relación podría ser considerada tirante y conflictiva.
49
CUADRO N°08
¿SIENTE QUE SU RELACIÓN CON LA DIRECCIÓN ES DE CONFIANZA Y APOYO RECÍPROCO?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 6 18
Casi Siempre 5 15
A veces 5 15
Nunca 23 68
TOTAL 34 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 40159 Ejército – Arequipa
GRÁFICO N°08
¿SIENTE QUE SU RELACIÓN CON LA DIRECCIÓN ES DE CONFIANZA Y APOYO RECÍPROCO?
50
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 68% refiere no
siente que su relación con la dirección es de confianza y apoyo recíproco. El 15%
manifiesta que a veces siente que su relación con la dirección es de confianza y
apoyo recíproco. Un 18% manifiesta que siempre siente que su relación con la
dirección es de confianza y apoyo recíproco
Lo que indica el presente gráfico es que la mayor parte de la población
encuestada refiere que la comunicación entre la dirección y el personal docente no
está enmarcada por los términos confianza y apoyo recíproco. La falta de confianza y
el trabajo individualista es más común dentro de la Institución Educativa.
51
CUADRO N°09
¿SE LE ENTREGA LA INFORMACIÓN SUFICIENTE Y OPORTUNA, PARA REALIZAR BIEN SU TRABAJO?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 6 18
Casi Siempre 7 21
A veces 3 9
Nunca 18 52
TOTAL 34 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 40159 Ejército – Arequipa
GRÁFICO N° 09
¿SE LE ENTREGA LA INFORMACIÓN SUFICIENTE Y OPORTUNA, PARA REALIZAR BIEN SU TRABAJO?
52
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 52% refiere que
nunca se le entrega la información suficiente y oportuna, para realizar bien su
trabajo. El 9% manifiesta que a veces se le entrega la información suficiente y
oportuna, para realizar bien su trabajo. El 21% de la población encuestada asegura
que casi siempre se le entrega la información suficiente y oportuna, para realizar
bien su trabajo. Por último el 18% de encuestados aseguró que siempre se le entrega
la información suficiente y oportuna, para realizar bien su trabajo. Lo que estas
estadísticas revelan es falta de comunicación pertinente entre dirección y docentes,
que deriva en la entrega de información a destiempo, esto repercute en el trabajo a
desempeñar.
53
CUADRO N°10
¿NUESTROS MECANISMOS DE COMUNICACIÓN SON ADECUADOS?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 7 21
Casi Siempre 5 16
A veces 6 18
Nunca 16 47
TOTAL 34 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 40159 Ejército – Arequipa
GRÁFICO N°10
¿NUESTROS MECANISMOS DE COMUNICACIÓN SON ADECUADOS?
54
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 47 % refiere que
los mecanismos de comunicación nunca son adecuados El 18% manifiesta que sólo
a veces la comunicación puede ser considerada adecuada entre el personal docente y
la dirección dentro de la Institución Educativa. Un 16% de docentes manifiesta que
casi siempre son adecuados los mecanismos de comunicación. Un 21% indica que
siempre son adecuados los mecanismos de comunicación.
Lo que indica que la mayoría de docentes opina que los mecanismos de
comunicación utilizados dentro de la Institución Educativa entre docentes y la
dirección no son los adecuados pues no se obtienen los resultados satisfactorios que
se buscan.
55
CUADRO N°11
¿ANTE UN PROBLEMA EN SU TRABAJO PUEDE HABLAR CON EL DIRECTOR EN FORMA FRANCA Y SINCERA?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 4 12
Casi Siempre 6 18
A veces 9 26
Nunca 15 44
TOTAL 34 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 40159 Ejército – Arequipa
GRÁFICO N°11
¿ANTE UN PROBLEMA EN SU TRABAJO PUEDE HABLAR CON EL DIRECTOR EN FORMA FRANCA Y SINCERA?
56
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 44% refiere que
ante un problema en su trabajo nunca puede hablar con la directora en forma franca
y sincera; el 26% ante un problema en su trabajo a veces puede hablar con la
directora en forma franca y sincera. El 8% de docentes encuestados asegura que
ante un problema en su trabajo siempre puede hablar con la dirección en forma
franca y sincera.
De estos resultados podemos deducir que un gran porcentaje de docentes no
considera que haya confianza con el director para poder transmitir los problemas
que acontecen dentro de la Institución, retrasando la subsanación de estos.
57
CUADRO N°12
¿NUESTRA COMUNICACIÓN ES ABIERTA Y TRANSPARENTE?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 2 6
Casi Siempre 3 9
A veces 3 9
Nunca 26 76
TOTAL 34 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 40159 Ejército – Arequipa
GRÁFICO N°12
¿NUESTRA COMUNICACIÓN ES ABIERTA Y TRANSPARENTE?
58
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 76% refiere que la
comunicación dentro de la Institución Educativa nunca es abierta y transparente. El
9% manifiesta que la comunicación dentro de la Institución Educativa a veces es
abierta y transparente. Por otro lado otro 9% indica que casi siempre la
comunicación es abierta y transparente. El 6% sostiene que comunicación dentro de
la Institución Educativa siempre es abierta y transparente.
Lo que indica que existe una grave deficiencia en la comunicación dentro de
la Institución Educativa; la falta de claridad y transparencia son indicadores de otros
males a la Institución, como el encubrimiento de información pertinente, entre otros.
59
CUADRO N°13
¿CONFIAMOS LOS UNOS EN LOS OTROS?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 8 24
Casi Siempre 9 26
A veces 4 12
Nunca 13 38
TOTAL 34 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 40159 Ejército – Arequipa
GRÁFICO N°13
¿CONFIAMOS LOS UNOS EN LOS OTROS?
60
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 38% refiere que
nunca hay confianza entre unos y otros. El 12% manifiesta que a veces en la I.E.
hay confianza entre unos y otros. El 26% afirma que casi siempre hay confianza
entre unos y otros. El 24 % de docentes encuestados dijo que siempre manifestaban
confianza entre unos y otros.
Lo que indica que de manera casi generalizada, los docentes que laboran en la
presente Institución Educativa no poseen confianza entre sus pares, esto entorpece el
trabajo, pues la falta de confianza deviene en falta de colaboración en diferentes
aspectos.
61
CUADRO N°14
¿HABLAMOS LOS UNOS CON LOS OTROS, PERO NO LOS UNOS DE LOS OTROS?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 10 29
Casi Siempre 11 33
A veces 4 12
Nunca 9 26
TOTAL 34 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 40159 Ejército – Arequipa
GRÁFICO N°14
¿HABLAMOS LOS UNOS CON LOS OTROS, PERO NO LOS UNOS DE LOS OTROS?
62
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 33% refiere que
casi siempre se habla los unos con los otros, pero no los unos de los otros. El 26%
manifiesta que nunca se hablan unos con otros por el contrario sí hablan los unos de
los otros. El 29% expresó que siempre hablan unos con otros, pero no unos de
otros. Otro 12% manifestó que a veces hablan unos con otros y otras veces unos de
otros.
Lo que indica que las percepciones respecto a este ítem están muy divididas,
mayormente perciben que casi siempre hablan unos con otros más que unos de otros
63
CUADRO N°15
¿RESPETAMOS LAS HABILIDADES, LOS DESEOS Y LA PERSONALIDAD DE LOS DEMÁS?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 8 23
Casi Siempre 7 21
A veces 12 35
Nunca 7 21
TOTAL 34 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 40159 Ejército – Arequipa
GRÁFICO N°15
¿RESPETAMOS LAS HABILIDADES, LOS DESEOS Y LA PERSONALIDAD DE LOS DEMÁS?
64
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 21% manifiesta
que en la I.E nunca se respeta las habilidades, los deseos y la personalidad de los
demás. El 35 % manifiesta que a veces se respeta las habilidades, los deseos y la
personalidad de los demás. Un 21% manifiesta que casi siempre se respeta las
habilidades, los deseos y la personalidad de los demás. Finalmente el 23% refiere que
siempre se respeta las habilidades, los deseos y la personalidad de los demás.
Lo que indica que la mayoría de la población encuestada percibe que sólo a
veces se respeta las habilidades, los deseos y la personalidad de los demás; es decir
que la mayor parte del tiempo laborando no se sienten respetados ni valorados en su
totalidad.
65
CUADRO N°16
¿NOS SENTIMOS SEGUROS EN NUESTRO TRABAJO?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 7 21
Casi Siempre 5 15
A veces 7 21
Nunca 15 44
TOTAL 34 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 40159 Ejército – Arequipa
GRÁFICO N°16
¿NOS SENTIMOS SEGUROS EN NUESTRO TRABAJO?
66
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 44% refiere que
nunca se sienten seguros en su trabajo. El 21% manifiesta que a veces se sienten
seguros en su trabajo. Un 15% refiere que casi siempre se sienten seguros en su
trabajo y otro 21 % respondió que siempre se sienten seguros en su trabajo
De los resultados obtenidos podemos afirmar que en la Institución Educativa
se vive un clima de inseguridad laboral, lo que a su vez genera tensión y malestar
entre los docentes que allí laboran.
67
CUADRO N°17
¿SENTIMOS LA NECESIDAD DE QUE EXISTAN CAMBIOS EN NUESTRA I.E?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 21 61
Casi Siempre 8 24
A veces 2 6
Nunca 3 9
TOTAL 34 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 40159 Ejército – Arequipa
GRÁFICO N°17
¿SENTIMOS LA NECESIDAD DE QUE EXISTAN CAMBIOS EN NUESTRA I.E?
68
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 9% refiere que
nunca sienten la necesidad de que existan cambios en la mencionada Institución
Educativa. El 6 % dijo que a veces sienten la necesidad de que existan cambios en la
I.E. El 24% dijo que casi siempre sienten la necesidad de que existan cambios en la
Institución Educativa, y un gran 61% dijo que efectivamente siempre sienten
necesidad de que existan cambios en la Institución Educativa.
Lo que indica claramente esta estadística es que de modo casi generalizado el
personal docente percibe que la Institución Educativa necesita cambios, en los modos
de comunicación, la organización, las relaciones interpersonales, entre otros.
69
CUADRO N°18
¿SOMOS LO SUFICIENTEMENTE FLEXIBLES PARA ACEPTAR LOS CAMBIOS?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 11 32
Casi Siempre 10 29
A veces 8 24
Nunca 5 15
TOTAL 34 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 40159 Ejército – Arequipa
GRÁFICO N°18
¿SOMOS LO SUFICIENTEMENTE FLEXIBLES PARA ACEPTAR LOS CAMBIOS?
70
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 15% refiere que
nunca son lo suficientemente flexible para aceptar los cambios. El 24% manifiesta
que a veces son lo suficientemente flexibles para aceptar los cambios. El 29%
expresó que casi siempre son lo suficientemente flexibles para aceptar los cambios.
Un 32% expresó que siempre son lo suficientemente flexibles para aceptar los
cambios.
De los resultados podemos deducir que además de que la mayor parte de los
encuestados perciben la necesidad de que se produzcan cambios en la institución,
además se sienten lo suficientemente flexibles para afrontar dichos cambios.
71
CUADRO N°19
¿ESTAMOS DISPUESTOS A ADAPTARNOS A LOS CAMBIOS?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 23 67
Casi Siempre 6 18
A veces 3 9
Nunca 2 6
TOTAL 34 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 40159 Ejército – Arequipa
GRÁFICO N°19
¿ESTAMOS DISPUESTOS A ADAPTARNOS A LOS CAMBIOS?
72
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 67% de
encuestados manifiesta que están dispuestos a adaptarse a los cambios. El 18%
manifiesta que sólo casi siempre están dispuestos a adaptarse a los cambios. Solo
un 9 % expresó que a veces estarían dispuestos a adaptarse a los cambios y por
último un notorio 6% expresó que siempre no dispuestos a adaptarse a los cambios
Esto indica que una notable mayoría de docentes encuestados identifica la
necesidad de cambios, se sienten flexibles para ello y además ofrecen la disposición
adecuada para adaptarse a tales cambios.
73
CUADRO N°20
¿SABEMOS CUÁLES SON LOS PROGRESOS DE NUESTRA I.E. EN LOS
ÚLTIMOS AÑOS?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 7 21
Casi Siempre 6 18
A veces 8 24
Nunca 13 38
TOTAL 34 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 40159 Ejército – Arequipa
GRÁFICO N°20
¿SABEMOS CUÁLES SON LOS PROGRESOS DE NUESTRA I.E. EN LOS
ÚLTIMOS AÑOS?
74
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 38% refiere que
nunca saben cuáles son los progresos de su Institución Educativa en los últimos
años. El 24% manifiesta que sólo a veces saben cuáles son los progresos de su
Institución Educativa en los últimos años. Un 18 % expresó que casi tiene la
información de cuáles son los progresos en la Institución Educativa, y un 21%
expresó que siempre saben cuáles son los progresos que registra la Institución.
Esto indica que la mayoría de docentes ignora cuáles son los progresos que
experimenta la Institución donde laboran, este tipo de información velada impide que
haya la adecuada motivación para el continuo progreso.
75
3.1. Discusión de resultados
De acuerdo a los resultados de las dimensiones.
En cuanto la variables del clima organizacional, en la dimensión referida a la
Relaciones de intercambio laboral los resultados considera que no existe una
relación adecuada de intercambio entre los docentes y el personal administrativo;
hecho que impide el logro sus los objetivos individuales dentro de la organización.
En la dimensión referida a Comunicación organizacional, la actividad
considera que no se utilizan canales adecuados de comunicación entre los integrantes
de la comunidad educativa., lo cual interviene directamente en interacción de la
estructura organizacional.
En la dimensión Relaciones interpersonales Como se ha visto, Existe poca
solidaridad y compañerismo, es importante la colaboración ya que es necesario
tener conocimiento en todas las áreas. Generalmente se trabaja no se trabaja en
equipo. Existen círculos muy cerrados de amigos y esto conlleva a rivalidades,
críticas y algunas discusiones. Algunos de los docentes prestan poco apoyo y
asertividad en las relaciones. En algunos docentes se observa apatía.
En la dimensión sobre Adaptación al cambio, un alto porcentaje de
integrantes de la comunidad están dispuestas a modificar las viejas maneras de hacer
las cosas con el objeto de aprender a realizar nuevas tareas y adaptarse a nuevos
cambios en bien de la organización.
76
CONCLUSIONES
PRIMERO: Se observa que actualmente las relaciones de intercambio laboral
entre los docentes, personal directivo y administrativo no es la mejor,
el 51% de encuestados manifiesta su malestar, lo cual no contribuye
el logro de un clima organizacional adecuado en la Institución
educativa 40159 Ejército – Arequipa.
SEGUNDA: La dirección de la Institución Educativa no busca oportunidades que
posibiliten una adecuada comunicación e información entre los
integrantes de la comunidad educativa en la Institución educativa
40159 Ejército – Arequipa, el 54 % de docentes y personal encuestado
mantiene una molestia constante con esta situación, pues desean que
la comunicación sea oportuna y precisa.
TERCERA: En la Institución Educativa 40159 Ejército – Arequipa, el tipo de
relaciones interpersonales entre los docentes y personal administrativo
no contribuye al logro de un clima organizacional adecuado. El 44%
de encuestados manifiesta que existe desconfianza entre ellos lo cual
se evidencia por las constantes problemas entre integrantes de la
comunidad educativa.
CUARTA: En la Institución Educativa 40159 Ejército – Arequipa, el 65 % de
encuestados manifiesta estar de acuerdo con realizar cambios en la
gestión para mejorar el clima organizacional, y de esa manera lograr
aprendizajes significativos en los estudiantes.
.
77
RECOMENDACIONES
PRIMERA: Es necesario que la dirección elabore y aplique estrategias de
motivación intrínseca y extrínseca, creando ambientes físicos y
psicológicos agradables que contribuye el logro de un clima
organizacional adecuado en la Institución educativa.
SEGUNDA: La dirección de la Institución Educativa debe buscar oportunidades
que posibiliten una comunicación oportuna y fluida entre los
integrantes de la comunidad educativa, promocionando espacios de
socialización efectiva dentro o fuera de la I.E.
TERCERA: En la Institución Educativa la dirección debe implementar
actividades de capacitación para crear las condiciones positivas para
el trabajo, permitiendo a los docentes la participación en las
decisiones, lo cual permitirá la satisfacción en su trabajo y su
reconocimiento como profesional.
CUARTA: La dirección debe romper con el modelo de gestión existente, para
transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando,
los agentes educativos deben participara quebrando el equilibrio,
interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al
Cambio).
78
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICAS
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formulación de proyectos, Editorial Trillas, México,
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80
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USA
Zastrow, C (1996) Social Workwithgroups: usingtheclass as a
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ANEXOS
81
ANEXO 1
MATRIZ DE CONSISTENCIA LÓGICA
PROBLEMA VARIABLES Hipótesis OBJETIVOS
Pregunta ´principal
¿En qué medida el diseño de estrategias de gestión basado en la teoría del Ciclo de Deming, permite mejorar el clima organizacional en la I.E. 40159 Ejército – Arequipa?
Pregunta ´secundarias
¿De qué manera se realizan las relaciones de intercambio laboral entre los docentes de la de I.E. 40159 Ejército – Arequipa?
¿Existe buena comunicación entre los integrantes los de la comunidad educativa en la I.E. 40159 Ejército – Arequipa?
¿Existe adecuadas relaciones interpersonales entre los principales agentes educativos en la I.E. 40159 Ejército – Arequipa?
¿Los docentes están adaptados para al cambio organizacional en la I.E. 40159 Ejército
Clima
organizacional
La inadecuada gestión organizacional, genera un clima organizacional negativo en la Institución educativa 40159 Ejército – Arequipa.
Proponer un programa de gestión basado en la Teoría de Deming para mejorar el clima organizacional en la Institución 40159 Ejército – Arequipa.
1.7.3. Objetivos Específicos
Caracterizar las Relaciones de intercambio laboral entre los docentes y personal administrativo de la Institución 40159 Ejército – Arequipa.
Caracterizar el tipo de comunicación entre los docentes y personal administrativo de la Institución 40159 Ejército – Arequipa.
Identificar el tipo de las relaciones interpersonales en la Institución Educativa 40159 Ejército – Arequipa.
Describir la adaptación al cambio por parte de los docentes y personal administrativo en Institución Educativa 40159 Ejército – Arequipa
82
– Arequipa?
83
ANEXO 2
MATRIZ DE CONSISTENCIAMETODOLÓGICA
Tipo y diseño de investigación Población muestra Instrumentos de investigación
La presente investigación se ubica en el tipo descriptivo propositivo.
El diseño de la investigación es descriptivo – propositito y consiste en la presentación descriptiva de los datos.
Cuyo diagrama es el siguiente: O M Donde M = MuestraO = Encuesta (Observación)
La población estuvo conformada por 30 docentes del nivel secundario y 4 personas del área administrativa (incluido el director).
Encuesta
84
ANEXO 3
PROPUESTA DE GESTIÓN
1. Denominación
Modelo de gestión basado en la Teoría de Deming para mejorar el clima
organizacional en la Institución 40159 Ejército – Arequipa.
2. Introducción
El ciclo PVHA (planear, hacer, verificar y actuar) es de gran utilidad para
estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel directivo u
operativo. En este ciclo conocido como el ciclo de Deming o ciclo de la calidad, se
desarrolla de manera objetiva y profunda un plan (planear), éste se prueba en
pequeña escala o sobre una base de ensayo tal como ha sido planeado (hacer), se
supervisa si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de los mismos
(verificar) y, de acuerdo con lo anterior, se actúa en consecuencia (actuar), ya sea
generalizando el plan si dio resultado y tomando medidas preventivas para que la
mejora no sea reversible, o reestructurando el plan debido a que los resultados no
fueron satisfactorios con lo que se vuelve a iniciar el ciclo.
3. Fundamentación
La filosofía de este ciclo lo hace de gran utilidad para perseguir la mejora en
cualquier etapa, y es imprescindible aplicarlo en el control de calidad.
Para cumplir efectivamente el ciclo PVHA, las herramientas básicas son de gran
utilidad.
Es importante mencionar que antes de resolver un problema, antes de proponer
soluciones y aventuras acciones correctivas, se debe contar con información y seguir
un método objetivo. De esta manera se estará haciendo hábito a la planeación, el
análisis y la reflexión, con lo que se estará reduciendo las acciones por reacción. En
este sentido se propone que los equipos de calidad siempre sigan los ocho pasos en la
solución de un problema.
85
4. Objetivos
4.1. Objetivo general
Desarrollar un programa de gestión basado en la Teoría de Deming para
mejorar el clima organizacional en la Institución Educativa 40159 Ejército –
Arequipa
4.2. Objetivos específicos
o Proponer estrategias para mejorar las Relaciones de intercambio laboral
entre los docentes y personal administrativo de la Institución Educativa 40159
Ejército – Arequipa
o Mejorar el tipo de comunicación entre los docentes y personal
administrativo de la Institución Educativa 40159 Ejército – Arequipa
o Optimizar las relaciones interpersonales de los miembros de la Institución
Educativa 40159 Ejército – Arequipa
4.3. Metodología
Las actividades se componen de exposiciones y talleres a cargo del
formador, mostrando la parte teórica acompañadas de aplicaciones reales. Se
planteara el siguiente proceso:
1. Encontrar un problema: definir con claridad el problema a resolver.
2. Buscar todas las posibles causas: Es necesario que se observen las
características del problema, en que parte del producto o proceso se presentan
los defectos.
3. Investigar cual es la causa o el factor más importante: sintetizar la
información relevante encontrada en el paso anterior y representarla en un
diagrama Ishikawa y árbol de problemas, y por consenso seleccionar la causa
que se considere más importante.
86
4. Considerar las medidas remedio: las formas en que se evaluarán las
soluciones propuestas y elaborar de manera detallada un plan con la que se
implantaran las medidas correctivas o de mejora.
5. Poner en práctica las medidas remedio: se debe seguir un al pie de la letra
el plan elaborado en el paso anterior, además de involucrar a los afectados y
explicarles la importancia el problema y los objetivos que se persiguen.
6. Revisar los resultados obtenidos: se verifica si las medidas remedio dieron
resultados, utilizando la misma herramienta con que se detecto el problema o
con que se analizo la magnitud o importancia de la mismo, con lo que se
podrá obtener una imagen objetiva de la situación antes y después de las
modificaciones. Las herramientas a utilizar son el histograma, el Pareto, la
carta de control, una hoja de verificación y una encuesta o clientes.
7. Prevenir la recurrencia del mismo problema: se debe estandarizar
soluciones documentarlas y asignar tiempos y responsabilidades específicos y
estandarizar los nuevos procedimientos, identificando claramente quien,
cuando, donde, que, porque y como.
8. Conclusión: Revisar y documentar el procedimiento seguido y planear el
trabajo futuro. Se puede elaborar una lista de los problemas que persisten y
señalar algunas indicaciones de lo que puede hacerse para resolverlo. Los
problemas más importantes se deben considerar para reiniciar el ciclo. Es
importante reflexionar sobre todo lo hecho, documentarlo y aprender de ello,
para que las acciones futuras sean mejores y cuentes con un expediente o
documento del cual partir.
9. Principios que orientan el programa
Se puede decir que el ciclo PVHA (planear, hacer, verificar y actuar) es
un procedimiento a seguir en la solución de problemas que implica el
trabajo en equipo, la planeación y la objetividad, con la finalidad de
mejorar o corregir un problema en la ejecución y proyectos de planes de
mejora continua dentro de una organización.
87
Es importante mencionar que para llevar a cabo este proceso se deben
seguir ciertas técnicas o pasos para que se lleve a cabo la ejecución del
mismo.
El seguir estos 8 pasos sustituirá la cantidad de acciones instantáneas por
la calidad de las soluciones de fondo, seguir estos pasos debe ser un
habito que se debe promover a lo largo y ancho de la empresa en todos sus
niveles directivos. Es importante seguir estos pasos para una verdadera
corrección de fondos de los problemas, ya que es una estrategia que nos
sirve de guía para proyectos de mejora o para la solución de problemas
que se presentan de manera recurrente en las organizaciones.
7. Marco teórico conceptual
El ciclo PHVA es una herramienta de la mejora continua, presentada por Deming
a partir del año 1950; se basa en un ciclo de 4 pasos: Planificar (Plan), Hacer (Do),
Verificar (Check) y Actuar (Act). Es común usar esta metodología en la
implementación de un sistema de gestión de la calidad, de tal manera que al aplicarla
en la política y objetivos de calidad así como en la red de procesos, la probabilidad
de éxito es mayor.
Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas
una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando
continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad,
reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando la
rentabilidad de la empresa u organización.
Es también conocido como ciclo de Deming, ciclo de control, o simplemente el
ciclo PHVA: planear, hacer, verificar, actuar. Este ciclo es un proceso esencial, que
se lo debe realizar en cada una de las etapas, en cada una de las acciones que
realicemos.
Planificamos lo que vamos a hacer, luego lo hacemos, verificamos si lo que
hacemos corresponde a lo planeado para actuar de dos maneras, actuar para corregir
88
si no correspondió a lo planeado y actuar para mejorar si lo que hicimos
correspondió a lo planeado.
¿Qué es el planificar?
Planear es el hecho de establecer lo que voy a hacer. No sería nada más que
contestarse siete preguntas (los americanos lo conocen como las 5 w´s y las 2 h´s):
¿Qué es lo que voy a hacer?
¿Por qué lo voy a hacer? el porqué es una pregunta esencial ya que si ésta no está
clara tenemos acciones que no agregan valor.
¿Cómo lo voy a hacer?
¿Cuándo lo voy a hacer, cuándo lo empiezo, cuándo lo termino?
¿Dónde lo voy a hacer?
¿Quién lo va a hacer?, y la pregunta que dicen que uno debe hacerse al final:
¿Cuánto me va a costar?
Estas preguntas deben estar contestadas en la etapa de planear.
La planificación será mucho más fácil si definimos los objetivos de lo que quiero
alcanzar, y es más fácil también la verificación, que es la tercera etapa, verificar si lo
que hicimos corresponde a lo planeado. Una mala planificación no me permite una
muy buena ejecución y tampoco una correcta verificación. Por lo tanto, la etapa de
planificación es fundamental. Muchos autores nos dicen que la planificación incluye
mucho de capacitación, implica el entrenamiento previo a la ejecución. Una vez que
tenemos bien definida la etapa del planear, pasamos a la etapa de la ejecución.
¿Qué es la ejecución?
No es nada más que llevar a cabo lo planeado, pero nosotros no estamos en un
mundo perfecto sino en uno perfectible, por lo tanto, se debe hacer un control
adecuado. Si nosotros en la etapa de planificación definimos indicadores, aquí es el
momento en que nosotros controlamos todos los indicadores. Si nosotros definimos
mecanismos de control de nuestros procesos, aquí se ve la eficacia de esos
89
mecanismos de control para llevar adelante lo planeado. En esta etapa, es en donde
aparecen problemas, en donde realizamos procesos que dan resultado productos y/o
servicios.
¿Qué es la verificación?
Es decir, comprobar que lo que hicimos, corresponde a lo planeado y en esta etapa se
pueden aparecer 3 ciclos:
• Ciclo de mantenimiento: Si lo que hacemos, si corresponde a lo planeado, es el
momento de estabilizar el proceso, es importante definir claramente que
hacemos, capacitar a la gente, definir los métodos, los mecanismos de operación
y control y que sean claramente entendidos por la gente.
• Ciclos de corrección: Lo que se hace cuando lo que estaba previsto, no
corresponde a lo planeado.
Comprende dos tipos de acciones: la corrección, es decir, corregir el problema en
ese instante; y la acción correctiva: hacer para que el problema no vuelva a
ocurrir.
• Ciclo de mejoramiento: Pasado un cierto tiempo, en mis procesos debo pensar en
qué puedo hacer para mejorar lo planeado. Aquí se pueden generar ideas, tratar
de buscar datos, el ver un análisis de la competencia, el ver las potenciales
tendencias, y determinar oportunidades de mejora. Esto corresponderá a las
acciones preventivas, me lleva un análisis de riesgos, y al mejoramiento continuo.
90
EL CICLO PHVA PLANEAR-HACER-VERIFICAR-ACTUAR
Fuente: Centro de la Tecnología y La Manufactura Avanzada
10. Etapas del proceso
En la propuesta de gestión se pretende desarrollar a partir de la implementación de
4 etapas específicamente:
Etapa 1: Socialización: El propósito de esta etapa es dar a conocer a los
trabajadores tanto administrativos como docentes de la I.E los resultados obtenidos
en el proceso de medición del clima laboral como producto del ejercicio
investigativo desarrollado en la institución. Se dará a conocer la percepción de los
encuestados en torno a las dimensiones evaluadas para luego llegar en consenso a
identificar la percepción general que sobre el entorno organizacional se tiene.
Etapa 2: Sensibilización: En esta etapa el propósito es dar a conocer a la
comunidad educativa y principalmente a los docentes y administrativos de la
institución el proceso a implementar, propiciando la reflexión en torno a la
importancia de la ejecución de las actividades propuestas como una forma de
generar cambios y mejorar la calidad del servicio educativo.
91
Etapa 3: Desarrollo: Hace referencia a la implementación de cada una de las
actividades propuestas, para las cuales se emplearán estrategias grupales como
talleres, paneles de discusión, cine foros entre otros. EL objetivo es generar la
reflexión y en ese sentido un cambio actitudinal que promueva el mejoramiento de
la calidad educativa desde las potencialidades de cada actor involucrado en el
proceso.
Etapa 4: Monitoreo y Evaluación: Posterior a la implementación del programa
propiamente dicho se realizarán evaluaciones periódicas a través de la aplicación de
instrumentos de medición del clima tanto cualitativos como cuantitativos, con el
objetivo de adoptar nuevas formas de trabajo que posibiliten en crecimiento
institucional y personal, buscando desde el modelo del Ciclo de Deming
congruencia entre los objetivos estratégicos de contenidos en el PEI y los propósitos
individuales como una fuente tangible de satisfacción.
11. Beneficiarios de la propuesta
A través del desarrollo de la propuesta se busca impactar a un amplio sector
educativo tanto de manera directa como indirecta, en ese sentido el grupo de
beneficiarios directos está constituido por el personal docente, directivos y
administrativos que laboran en la I.E.
Por su parte los beneficiarios indirectos lo constituyen los estudiantes, los padres de
familia y la comunidad en general, dado que está como una propuesta de gestión
promoverá el mejoramiento el clima laboral y con ello de la calidad educativa.
92
12. ACTIVIDADES Y CRONOGRAMA
PRIMER TALLER
Conceptos fundamentales de Clima y Desarrollo Organizacional, análisis de los resultados para la acción
Objetivo Contenido Descripción fecha Tiempo Metodología
Reconocer la percepción de los trabajadores en torno a las relaciones interpersonales.
Planificar acciones para la mejora del servicio educativo
Análisis del nivel de percepción del Clima organizacional
Identificación de las dimensiones y su percepción por parte De los encuestados
Presentación de la propuesta. Análisis de las teorías del Clima
organizacional. Características del clima
organizacional.
Video: Valores para el éxito personal (https://www.youtube.com/watch?v=H_jnGUANabc)
Desarrollo:
Creación de una historia grupal: Cada participante debe escribir en una misma hoja una frase, creando una historia de acuerdo a sus relaciones personales, los valores y los recursos evidenciando cómo se siente en la institución.
Finalmente se hace lectura del cuento construido y se socializan sus impresiones acerca de este.
Cierre:
Preguntas orientadoras
¿Cómo me siento con el grupo?
¿Percibo que hay entre el personal docente y administrativo valores que nos identifican
Marzo
Abril
mayo
12 horasPanel de
Discusión
93
como institución educativa?
¿Dispongo de lo necesario para realizar bien mi trabajo?
Cierre del taller
Trabajo en equipo Desarrollar:
¿QUE HAY?……………………………………………………………… ¿QUE DEBE CAMBIAR?
…………………………………………………………………..
¿CUÁL ES MI APORTE PERSONAL? …………………………………………………………………….
94
SEGUNDO TALLER
Objetivos Contenido Descripción Fecha Tiempo Metodología
Reconocer la percepción de los trabajadores en torno a las relaciones interpersonales y la comunicación en las organizaciones para mejorar la calidad del servicio educativo.
Lograr que la institución puedan identificar y reconocer los aspectos críticos en la comunicación y el trabajo en equipo, que ayuden a mejorar sus relaciones internas y la calidad de su práctica pedagógica , promoviendo nuevas actitudes y procedimientos de trabajo que les ayuden a mejorar el clima organizacional y la calidad educativa.
Definición de usuario/Cliente ¿Qué representa el Cliente para nosotros?Características del Usuario/Cliente. Las dos facetas de la Atención al Cliente.
Los elementos tangibles Los elementos intangibles. Los Clientes son personas. Las Actitudes.
Las Motivaciones. Los Valores. La Personalidad.
Las expectativas de los Clientes. La Percepción del Cliente. ¿Por qué nos dejan los clientes?Tipos de Clientes.
LA COMUNICACIÓN
La comunicación verbal con el usuario Concepto de comunicación La comunicación y el cliente. Barreras en la comunicación Saber hablar, saber escuchar.
Puntos clave para una comunicación efectiva en una organización. ß ¿Por qué es tan importante preguntar y escuchar?
Tipos de preguntas La escucha activa Frases empáticas para invitar a estar bien
al cliente
Se considera la realización de por lo menos diez dinámicas lúdicas y reflexivas sobre los aspectos expuestos en calidad de atención, comunicación y trabajo en equipo, con la participación de los grupos conformados en la etapa previa.Al final de cada dinámica, los participantes resumirán los cambios actitudinales necesarios para la mejora de los procesos internos de la organización. Bajo esta etapa se realizaran actividades como:
Role Play o Juego de roles Cuenta Cuentos Juegos teatrales de desinhibición Juegos de competencia Match de improvisación
Desarrollo de actividades orientadas como un medio de integración y autoaprendizaje, en base a la ejecución de diversas dinámicas y juegos, compartiendo tareas y procesos que les faciliten el logro de objetivos como equipo, así como el desarrollo de procesos reflexivos en relación a sus objetivos dentro de la organización. Ejercicios individuales bajo el objetivo de
Junio julio agosto
12 horasTaller interactivo
95
Calidad personal. Calidad de calidades. "Sin calidad personal, no
puedes hacer Calidad Total"
LA COMUNICACIÓN NO VERBAL Concepto de Comunicación No verbal. Importancia de la Comunicación no Verbal.
Ámbitos de la Comunicación No verbal: kinesia, y proxémica.
“Aprender haciendo” vs. “Aprender viendo o escuchando”
Actitud Reflexiva
Interacción entre los participantes, sobre las situaciones expuestas, la actitud de ellos y de sus compañeros y la perspectiva que tienen sobre sus causas y efectos. Disponer de la oportunidad de conocerse mejor como personas e integrarse como un equipo
Actitud de Compromiso
Se solicitará a los participantes que determinen aquellos cambios en su actitud, que consideran más adecuados, para la mejora de sus relaciones laborales y de trabajo en equipo. La actitud de compromiso buscada se enlazará con sus valores organizacionales.
Cierre del tallerPara concluir la actividad se realizaran una serie de juegos de movimiento, baile en sitio y competencia entre todo el personal asistente, durante 20 minutos aproximadamente
TERCER TALLER
Objetivos Contenido Descripción Fecha Tiempo Metodología
96
Preparar Al personal docente y administrativo para responder ágilmente ante los cambios por los que atraviesa su organización, conservando el equilibrio emocional y un alto nivel de productividad, aún en eventuales ambientes de incertidumbre.
Noción de cambioGestión del cambio Un proyecto de cambio y sus características.fases de un Proyecto de Cambio
Descongelamiento Movimiento Estabilización
Graficar, previo al inicio del taller de definición de Proyectos de Cambio, la hormiga en un papelote.
Paso 2: Durante el taller, colocarla de forma que este gráfico se mantenga visible para todo el grupo de participantes en todo momento.Pasó 3: Después de elaborado el PC han definido todos sus elementos clave. Este paso tiene una duración aproximada de 15 minutos.
Preguntas guías para la reflexiónƒ ¿Se ha acordado un nombre llamativo para el PC?ƒ ¿Se ha formulado su objetivo como cambios
SetiembreOctubre Noviembre
12 horasMesa Redonda
Estudio de caso
97
concretos a obtener (formulación en presente, como si el cambio esperado ya se hubiera obtenido)?ƒ ƒ ¿Se han definido todos los recursos financieros necesarios para llevar adelante el PC?ƒ ¿Se ha conformado el Grupo de Tarea que se responsabilizará de su ejecución? ¿Es un grupo, con poder, capacidades adecuadas y que representa a todos los sectores o instancias de la organización involucrados?ƒ ¿Se han acordado claramente los apoyos requeridos en cuanto al acceso a información y asesoría?ƒ ¿Se han definido los mecanismos de coordinación con la dirección de la organización?ƒ ¿Se cuenta con mecanismos de información y comunicación claras, sencillas y acordadas entre los participantes?ƒ ¿Se han acordado los mecanismos de coordinación con los otros PC identificados?PC: Nombre l
98
ANEXO 4
INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN
Escala de Clima Organizacional (EDCO),
ESTIMADO DOCENTE:
La Escala EDCO, diseñada por Acero, Echeverri, Lizarazo, Quevedo y Sanabria
(2005), es una prueba que consta de veinte (20) ítems administrados en un tiempo
máximo de cuarenta (40) minutos, dirigida a integrantes de una organización.
Objetivo
Identificar un parámetro a nivel general sobre la percepción que los individuos tienen
dentro de la organización relacionada con el ambiente laboral. Adicionalmente
proporcionar retroinformación acerca de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales, permitiendo introducir cambios planificados
tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.
Instrucciones
A continuación usted encontrara una prueba que consta de 20 afirmaciones, a través
de las cuales se busca medir el clima organizacional en la institución donde usted
labora.
Para contestar las preguntas lea cuidadosamente el enunciado y escoja solo una
respuesta marcando con una X sobre la opción con la cual este de acuerdo.
1. La presente prueba es confidencial y anónima, solo se realizara con
fines investigativos. El tiempo de duración de la prueba es de 40
minutos.
2. Agradecemos su colaboración y honestidad en el desarrollo de la
prueba.
99
VALORACION 4 3 2 1
100
Relaciones de intercambio laboral S CS A V N
1. ¿Conocemos nuestras fortalezas y debilidades?
2. ¿Trabajamos todos para impulsar mejoras y desarrollar nuestro Servicio?
3. ¿Evaluamos regularmente la calidad de nuestras actividades?
4. ¿Hacemos uso óptimo de nuestros recursos?
5. ¿Exigimos calidad entre nosotros?
6. ¿Existe orden y disciplina adecuados para realizar nuestro trabajo?
Comunicación
7 ¿Es adecuada la relación con sus compañeros de trabajo?
8 ¿Siente que su relación con la dirección es de con fianza y apoyo recíproco?
9 ¿Se le entrega la información suficiente y oportuna , para realizar bien su trabajo?.
10 ¿Nuestros mecanismos de comunicación son adecuados?
11 ¿Ante un problema en su trabajo puede hablar con el director en forma franca y sincera?
Relaciones interpersonales
12 ¿Nuestra comunicación es abierta y transparente?
13 ¿Confiamos los unos en los otros?
14 ¿Hablamos los unos CON los otros, pero no los unos DE los otros?
15 ¿Respetamos las habilidades, los deseos y la personalidad de los demás?
16 ¿Nos sentimos seguros en nuestro trabajo?
Adaptación al cambio
17 ¿Sentimos la necesidad de que existan cambios en nuestra I.E?
18 ¿Somos lo suficientemente flexibles para aceptar los cambios?
19 ¿Estamos dispuestos a adaptarnos a los cambios?
20 ¿Sabemos cuáles son los progresos de nuestra I.E. en los últimos años?
