UNIVERSIDAD MAYOR

FACULTAD DE INGENIERIA

PLAN DE NEGOCIOS PARA EL MEJORAMIENTO DE UN

SERVICIO AUTOMOTRIZ

Proyecto de Titulación para Optar al Título de

Ingeniero de Ejecución Industrial

ADOLFO DAVID SAEZ CANCINO

SANTIAGO DE CHILE

ABRIL-2007

UNIVERSIDAD MAYOR

FACULTAD DE INGENIERIA

PLAN DE NEGOCIOS PARA EL MEJORAMIENTO DE UN

SERVICIO AUTOMOTRIZ

Proyecto de Titulación para Optar al Título de

Ingeniero de Ejecución Industrial

Alumno Adolfo David Sáez Cancino

Profesor Guía Iván Velasco González

Ingeniero Civil Industrial

(M.Eng.)

SANTIAGO DE CHILE

ABRIL-2007

AGRADECIMIENTOS

Al final de este largo proceso quisiera agradecer a mis padres Marina y Adolfo, por la

oportunidad que me brindaron de ser un profesional y, por el apoyo incondicional

entregado en momentos de flaqueza y por hacer de mí una persona responsable con valores,

los cuales no se aprenden en el colegio ni en la universidad; se aprenden en la casa; por

todo esto, gracias.

Papá gracias por ser un amigo en mi vida y por esos consejos siempre tan oportunos y

como dice mi abuelo, los amigos de verdad se cuentan con una mano y te sobran dedos y tu

eres el primero.

Mamá gracias por apoyarme siempre y creer en mí ante todo y por hacer de mí lo que soy,

un beso.

Y a mi familia, la cual es la razón por la que lucho día a día por ser mejor; a mi señora,

Carolina, mi compañera eterna; te quiero agradecer tu apoyo incondicional ante todo y

todos, por hacerme aterrizar al decirme las cosas como son, por darme un hijo maravilloso,

Ignacio aunque aún no lees, cuando lo hagas quiero que sepas, que tú eres el mayor

incentivo que he tenido en la vida junto con tu hermanita (o) que viene en camino, para el

logro de mis objetivos.

Porque los logros de los hijos son las mayores alegrías de los padres.

Y un especial agradecimiento a don Iván Velasco un gran apoyo y guía en esta última etapa

del proceso de estudios.

DEDICATORIA

Esta etapa que se cierra, tan importante en mi vida, se la quiero dedicar a alguien que

siempre me entregó su amor y comprensión, que si bien no se encuentra físicamente con

nosotros, estará para siempre en mi corazón, para ti Abuelita Chiruca un beso…

INDICE

Página

RESUMEN V

ABSTRACT VI

CAPITULO I. INTRODUCCION 1

1.1 Antecedentes Generales 1

1.2 Alcances del Proyecto 2

1.3 Objetivos 5

1.3.1 Objetivo General 5

1.3.2 Objetivo Específico 5

CAPITULO II. DESCRIPCION DE LA EMPRESA 6

2.1 Situación Actual 6

2.2 Procedimientos 10

CAPITULO III. EL MERCADO AUTOMOTRIZ NACIONAL 14

3.1 Influencia de la Economía en el Mercado Automotriz 14

3.2 El Mercado de Repuestos 18

3.3 La Evolución del Motor Gracias a la Electrónica 18

3.4 Parque Vehicular por Tipo de Motor (Bencinero, Diesel) 19

3.5 Automovilismo Nacional 19

3.6 Investigación de Mercado para la Implementación de un Departamento

Racing 21

3.7 Estrategias de Marketing 23

CAPITULO IV. ASPECTOS TECNICOS 25

4.1 Descripción Técnica de la Mantención de un Automóvil Convencional 25

4.2 Descripción Técnica de la Mantención de un Automóvil Competición 25

CAPITULO V. REQUERIMIENTOS 28

5.1 Localización 28

5.2 Instalaciones 29

5.3 Maquinaria 30

5.4 Tamaño 31

5.4.1 Vehículos Convencionales 31

5.4.2 Vehículos de Competición 34

5.5 Aspectos Legales 35

CAPITULO VI. NIVEL ESTIMADO DE ACTIVIDAD 36

6.1 Nivel de Actividad Vehículos Convencionales 36

6.2 Nivel de Actividad Vehículos Competición 38

CAPITULO VII. VALORIZACION 40

7.1 Inversiones 40

7.1.1 Inversión en Infraestructura 40

7.1.2 Inversión en Maquinaria 40

7.2 Estimación de Egresos Operacionales 42

7.3 Capital de Trabajo 44

CAPITULO VIII. FLUJO DE CAJA PROYECTADO CON

FINANCIAMIENTO, CON CAPITAL PROPIO Y

ANALISIS DE SENSIBILIDAD 45

8.1 Depreciación 45

8.2 Flujos del Proyecto con Financiamiento y con Capital Propio 47

8.3 Punto de Equilibrio Operacional 58

8.4 Análisis de Sensibilidad 60

CAPITULO IX. CONCLUSIONES 64

BIBLIOGRAFIA 66

ANEXOS

Anexo N° 1. Descripción Técnica 68

Anexo N° 2. Cotizaciones 84

Anexo N° 3. Descripción de Cargos 95

Anexo N° 4. Plano de Distribución 97

Anexo N° 5. Calculo del Indicador Beneficio/Costo 99

INDICE DE GRAFICOS

Gráfico N° 1. Venta de Vehículos Usados 16

Gráfico N° 2. Mapa de Ubicación 29

Gráfico N° 3. Mercado de Vehículos Usados 32

Gráfico N° 4. Servicios Prestados por la Automotora 32

INDICE DE TABLAS

Tabla N° 1. Venta de Vehículos Usados y Nuevos 16

Tabla N° 2. Venta de Vehículos Livianos Nuevos 17

Tabla N° 3. Venta de Vehículos Usados V/S Servicios Prestados 31

Tabla N° 4. Porcentaje del Mercado de Vehículos Usados que Requieren los

Servicios de la Automotora 33

Tabla N° 5. Servicios Prestados por la Automotora Durante el 2006 37

Tabla N° 6. Proyección Mensual Esperada año 2007 37

Tabla N° 7. Margen por Mix de Servicios 38

Tabla N° 8. Margen por Servicios de Mantención 39

Tabla N° 9. Consolidado de Inversiones 42

Tabla N° 10. Remuneraciones 43

Tabla N° 11. Gastos Generales 44

Tabla N° 12. Depreciación 46

Tabla N° 13. Valor Cuota y Amortización del Préstamo 47

Tabla N° 14. Flujo de Caja con Financiamiento 48

Tabla N° 15. Flujo de Caja con Financiamiento, Aumento en las Ventas en un

10 % 49

Tabla N° 16. Flujo de Caja con Financiamiento, Disminución en las Ventas en un

10 % 50

Tabla N° 17. Flujo de Caja con Financiamiento, Aumento en los Costos en un

10 % 51

Tabla N° 18. Flujo de Caja con Financiamiento, Disminución en los Costos en un

10 % 52

Tabla N° 19. Flujo de Caja con Capital Propio 53

Tabla N° 20. Flujo de Caja con Capital Propio, Aumento en las Ventas en un

10 % 54

Tabla N° 21. Flujo de Caja con Capital Propio, Disminución en las Ventas en un

10 % 55

Tabla N° 22. Flujo de Caja con Capital Propio, Aumento en los Costos en un

10 % 56

Tabla N° 23. Flujo de Caja con Capital Propio, Disminución en los Costos en un

10 % 57

Tabla N° 24. Costos Fijos Mensuales del Primer Año de Proyecto 58

Tabla N° 25. Punto de Equilibrio Operacional 59

Tabla N° 26. Análisis de Sensibilidad, según Variación de las Ventas con

Financiamiento 60

Tabla N° 27. Análisis de Sensibilidad, según Variación de las Ventas con

Capital Propio 61

Tabla N° 28. Análisis de Sensibilidad, según Variación de los Costos con

Financiamiento 62

Tabla N° 29. Análisis de Sensibilidad, según Variación de los Costos con

Capital Propio 62

RESUMEN

El Proyecto “Plan de Negocio para el Mejoramiento de un Servicio Automotriz” , está

orientado a analizar la conveniencia de introducir mejoras en un servicio existente y de

ampliar su campo de actividad, tal como la incorporación del rubro automotor de

competición.

Para el logro de lo anterior se proporciona la información necesaria para aceptar o rechazar,

en conformidad con los resultados obtenidos del análisis de los factores que afectan la

operación del mismo. Este análisis incluye los aspectos técnicos, comerciales y financieros

involucrados, concluyendo con una evaluación del negocio en los términos propuestos,

mediante la cuantificación de la relación Beneficio-Costo y del análisis de sensibilidad para

diferentes opciones.

Los contenidos del Proyecto se han estructurado en nueve Capítulos. El Capítulo I hace

referencia a los antecedentes generales, alcances del Proyecto y los objetivos general y

específico. El Capítulo II da a conocer la situación de la Empresa a nivel global. El

Capítulo III contiene un análisis del mercado automotriz nacional respecto de la influencia

de la economía en éste. El Capítulo IV es una introducción a los aspectos técnicos de los

servicios que presta la automotora. El Capítulo V muestra los requerimientos técnicos del

Proyecto. En el Capítulo VI se simulan los niveles de actividad estimados, para las

unidades de negocios del servicio automotriz. El Capítulo VII dimensiona la inversión

necesaria para obtener los resultados esperados. El Capítulo VIII, presenta los flujos de caja

y análisis de sensibilidad. Y, por último, el Capítulo IX, da a conocer las conclusiones del

Proyecto.

ABSTRACT

The Project “Plan de Negocio para el Mejoramiento de un Servicio Automotriz”, is

oriented to analyze how convenient might be to introduce improvements in an already

existing service and to enlarge the field of activities, such as the incorporation of the

automotive competition area.

In order to accomplish the above mentioned goal the necessary information is provided,

enough to accept or refuse the proposal, according to the results of the analysis of the

factors that affect the business operation. This analysis includes the related technical,

commercial and financial aspects, finishing with a business appraisal within the proposed

terms by means of the Profit-Cost relation and the sensibility analysis of the various

options.

The contents of the Project have been structured in nine Chapters. Chapter I makes

reference to the general antecedents, the Project scope and the general and specific

objectives. Chapter II presents the company situation at the global level. Chapter III

contains an analysis of the domestic automotive market with respect to the influence of the

economy on this one. Chapter IV is an introduction to the technical aspects involved in this

automotive service. Chapter V shows the technical requirements of the Project. In Chapter

IV the estimated levels of activity for the business units of the automotive service are

simulated. Chapter VII determines the necessary investment required to obtain the expected

results. Chapter VIII includes the cash flows and sensitivity analysis. Finally, Chapter IX

presents the conclusions of the Project.

CAPITULO I

INTRODUCCION

1.1 ANTECEDENTES GENERALES

En Chile, el mercado de los servicios automotrices es bastante extenso, tanto en

especialidades como en marcas que atienden. Todo ello es producto de que el tamaño del

parque automotriz es significativamente grande y muy dinámico. Es por ello que existen

empresas grandes, medianas y pequeñas (incluso mini empresas), en este rubro.

La Empresa nace en 1965 en la Comuna de Santiago Centro bajo el nombre de “Sáez e

Hijos Ltda.”, como un taller de motocicletas, es de ésta manera que Rafalosky Hermanos,

importadores de motocicletas de las marcas Maico, NSU, MZ, Simzon, Lambretta y

Triciclos Hizo, contratan los servicios del taller para el armado de las motocicletas en todas

sus cilindradas, pasando a ser así el único servicio técnico de las marcas. En 1969 se

traslada a la Comuna de San Miguel, ubicándose en Cuarta Avenida 1532, donde se

construye un taller más grande para poder satisfacer la demanda existente pero unos años

más tarde el volumen de la importaciones de motocicletas disminuyó considerablemente,

siendo esto una consecuencia del impuesto al lujo que en esos años se le aplicó a las

motocicletas, lo que provoca un baja en la rentabilidad del negocio.

Cabe mencionar que para este rubro, la ubicación del taller pasaría a ser estratégica, ya que

está a dos cuadras de la Gran Avenida José Miguel Carrera, donde se encuentra un gran

porcentaje de los proveedores de este rubro y a una cuadra de la Ruta 5 Sur, lo que

disminuye el tiempo de traslado hacia otro punto importante de proveedores para el negocio

(Barrio 10 de Julio).

En los años 80, los hermanos Sáez comienzan a competir en el Automovilismo Nacional

siendo campeones de varias categorías, la más reciente el “TC 2000”, en la cual participan

en la actualidad con dos vehículos, que se preparan en su integridad en el taller, lo que da

un respaldo de trabajos de calidad a los clientes de “Automotora Sáez Ltda.”, nombre que

se le da en el año 1998, teniendo como socios a Mario Sáez y Daniel Sáez.

De la administración de ésta se encargan sus socios: Mario Sáez en los aspectos financieros

y Daniel Sáez en los aspectos operacionales. A su vez, ambos asumen las funciones de

vigilar el buen estado de operación de las instalaciones, equipos y herramientas, así como la

supervisión directa de cada servicio entregado.

Automotora Sáez Ltda. presta los servicios de: mecánica general (multimarca), electricidad,

desabolladura, pintura, adaptación e instalación de motores y mecánica de carreras; para la

ejecución de estos trabajos cuenta con: un mecánico, un electromecánico, un desabollador y

un pintor.

Automotora Sáez Ltda. se ha caracterizado por su calidad de servicio, buscando entregar al

cliente una solución integral, apoyados sobre una trayectoria de más de veinte años en el

mercado.

El presente Proyecto tiene la finalidad de llevar a cabo un Plan de Negocios que permita

estudiar la gestión de la empresa a fin de lograr el mejoramiento del servicio automotriz,

teniendo como orientación el crecimiento comunal y la demanda insatisfecha que esto

genera. Uno de los factores estratégicos de éxito, lo constituye, sin duda, la calidad del

servicio entregado y la búsqueda de nuevos negocios.

1.2 ALCANCES DEL PROYECTO

En el año 2005, la Automotora atendió un promedio de 33 clientes mensuales, con ventas

promedio del orden de los $4.300.000 mensuales. En relación con la productividad, ésta

alcanza a un 85% en términos reales de horas-hombre (HH), puesto que el 15% restante se

pierde en la búsqueda de herramientas y elementos necesarios para realizar el servicio

requerido

La evolución económica del país ha sido muy favorable, provocando un crecimiento en el

parque automotriz cada vez más exigente; por esto, es necesario un cambio en la empresa,

de manera de brindar confianza a los clientes existentes y potenciales.

Automotora Sáez Ltda. está enfrentada a un crecimiento en la demanda, por lo que un

mejoramiento en su gestión, es necesario en un corto plazo. Se requiere un análisis del

entorno interno y externo, para establecer una oferta de plan de negocios, que permita el

cumplimiento de objetivos, en función de los factores de éxito propios de la empresa.

La demanda del taller por tipo de servicio durante el año 2005 arrojó los siguientes

porcentajes: mecánico 66,08%, eléctrico 12,13%, desabolladura 10,94% y pintura 10,9%.

La creciente competitividad de los mercados y el imparable crecimiento de los niveles de

exigencia de los consumidores y clientes, en general, generan la necesidad de establecer un

método ordenado de gestión, que permita establecer los objetivos y gestionar los procesos

orientados a satisfacer la demanda insatisfecha. Dicho método debe contar con mecanismos

que aseguren una continua mejora para garantizar y abarcar un crecimiento en la demanda a

lo largo del tiempo. En resumen, un plan de negocios para la Empresa debe incluir un

método de gestión ordenado, a corto plazo, que responda a la demanda en crecimiento.

Por lo anterior, se plantea la necesidad de llevar a cabo un análisis estratégico, lo que

implica considerar los factores internos y externos que puedan incidir sobre la estructura,

funcionamiento e identidad de la automotora. El plan estratégico es básico para determinar

los factores de más impacto del entorno y la posición de la empresa en relación a sus

expectativas sobre potenciales estrategias.

La Misión de la Automotora ha sido expresada como “Apoyar a los clientes con un servicio

basado en la experiencia y conocimiento del negocio, con equipos de calidad y, por sobre

todo, una buena administración para poder cubrir sus necesidades”.

A su vez, la Visión de Automotora Sáez se orienta a “tener un personal altamente

capacitado, dispuesto a resolver cualquier problema o duda en materia automotriz, para una

mayor calidad de servicio para sus clientes, contribuyendo a entregar un servicio integral”.

Así es, entonces, que Automotora Sáez busca materializar sus objetivos estratégicos a

través de un plan de acción.

La intención de la empresa es lograr administrar eficiente y eficazmente sus recursos, para

lo cual se requiere de indicadores de gestión, para interpretar lo que ocurre y tomar medidas

cuando las variables se salen de los límites y para definir las necesidades de cambio, mejora

y evaluación.

En una apreciación preliminar se ha determinado que el éxito depende de dos factores:

contar con una buena gestión y con áreas de trabajo bien delimitadas, para asegurar que los

servicios que se proveen, cumplan con las expectativas de los clientes.

Por otra parte, existe la intención de ampliar las actividades en el rubro, de manera de

orientarse a las mejoras pertinentes para proporcionar valor agregado al quehacer actual de

la Automotora. Este propósito deberá analizarse en función del mercado y, en esa

perspectiva, proponer las acciones más convenientes.

En definitiva, el Proyecto complementa su finalidad en dimensionar una ampliación de

actividades, en el contexto de una gestión ordenada y eficiente, y evaluar esta iniciativa

para establecer la conveniencia de poner en ejecución las ideas que se propongan.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo General

El objetivo general de este Proyecto está referido a contribuir con la Empresa Automotora

Sáez Ltda. en el mejoramiento de la gestión que permita ampliar sus servicios, en cuanto a

extensión y al nivel de calidad del servicio.

1.3.2 Objetivo Específico

A su vez, el objetivo específico del Proyecto consiste en desarrollar un Plan de Negocios

para el mejoramiento de la gestión y extensión del servicio de la Empresa.

CAPITULO II

DESCRIPCION DE LA EMPRESA

2.1 SITUACION ACTUAL

Automotora Sáez Ltda. es una empresa de carácter familiar con más de 25 años de

experiencia en el rubro, que ha enfocado sus servicios a un segmento de mercado que

abarca vehículos livianos (multimarca) y vehículos de carga liviana de hasta 3.000 kg. Sus

clientes son personas particulares y pequeñas empresas, los cuales llevan años requiriendo

los servicios que presta la automotora, esto debido a la atención personalizada que ofrecen

sus dueños, Mario Sáez y Daniel Sáez, quienes, a su vez, se encargan de la supervisión

directa de los servicios prestados y de la Administración de ésta.

Con respecto a la administración del taller, las funciones se distribuyen entre los socios de

la siguiente manera: Mario Sáez está a cargo de las actividades que dicen relación con las

funciones de Logística, Adquisiciones y Finanzas. Por su parte, Daniel Sáez centra su que

hacer en las actividades de Operaciones, tanto desde el punto de vista técnico como del

cumplimiento de la calidad y continuidad en el desarrollo de los trabajos. Además, tiene a

su cargo las Relaciones Comerciales.

El taller se encuentra ubicada en Cuarta Avenida #1532 Comuna de San Miguel y cuenta

con un terreno de 700 m², los cuales no se encuentran claramente demarcados por zonas de

trabajo; éste tiene una capacidad para 25 vehículos aproximadamente (sin contabilizar el

espacio perdido por desorganización, que es del orden de los 150 m², aproximadamente 10

vehículos). Este se encuentra completamente techado, pavimentado, con un pozo de 1

metro de ancho por 2,5 metros de largo por 1,8 metros de profundidad y habilitado para la

prestación de los siguientes servicios:

� Mecánica Integral (multimarca). Esta, contempla las mantenciones preventivas (son

todas aquellas recomendadas por el fabricante de acuerdo con el kilometraje) y

correctivas (son todas aquéllas que significan una intervención mayor, que implique el

cambio o reparación de partes o piezas), de las partes mecánicas del vehículo tales

como:

- Motor: Los motores de los vehículos en cuestión, son de combustión interna

alternativos, vulgarmente conocidos como motores de explosión (gasolina) y

motores diésel, son motores térmicos en los que los gases resultantes de un proceso

de combustión empujan un émbolo o pistón, desplazándolo en el interior de un

cilindro y haciendo girar un cigüeñal, obteniendo, finalmente, un movimiento de

rotación. El funcionamiento cíclico de estos motores implica la necesidad de

sustituir los gases de la combustión por nueva mezcla de aire y combustible en el

interior del cilindro; este proceso se denomina renovación de la carga; es por esta

razón que es necesario el cambio periódico del aceite (lubricante), ya que, éste se

contamina por el desgaste natural de las piezas.

- Sistema de enfriamiento: En los motores el calor de las diferentes partes internas

tiene que ser aminorado para evitar que se produzcan cambios físico químicos en el

lubricante y en la estructura del motor; encendidos anormales y muchas otras

consecuencias. El motor de un automóvil dispone de ductos por los que circula

líquido de enfriamiento, el cual actúa de intermediario eliminando el calor del motor

y cediéndolo al ambiente por medio de un radiador. Este se encuentra en contacto

directo con el aire presurizado del ambiente por medio de un ventilador. Esta es la

razón por la que cuando se produce un congestionamiento vial, es más probable que

los motores de los automóviles se calienten.

- Tren delantero: Se refiere a todos los elementos que componen el eje de la parte

delantera de un vehículo) y tren trasero (se refiere a todos los elementos que

componen el eje de la parte trasero de un vehículo.

- Suspensión: Se denomina suspensión al conjunto de elementos cuya función consiste

en posibilitar su control a pesar de las irregularidades del terreno por el que se

circula, las cuales tienen un efecto dinámico que podría ser peligroso. El sistema de

suspensión actúa entre el chasis y las ruedas, las cuales reciben de forma directa las

irregularidades del terreno por el que se circula.

- Transmisión: Bajo esta denominación se incluyen todos los mecanismos encargados

de transmitir el movimiento generado por el motor a las ruedas motrices. En el

automóvil, está integrado por embrague, grupo cónico-diferencial, caja de cambios,

árbol de transmisión y palieres o semiejes.

- Sistema de frenos: Su principal función es disminuir o anular progresivamente la

velocidad del vehículo, o mantenerlo inmovilizado cuando está detenido.

- Electricidad Automotriz: Al hacer girar la llave de encendido se abre el conducto que

permite el paso de la corriente dando lugar así a que la electricidad circule por todo

el sistema eléctrico del automóvil, dirigiéndose simultáneamente a dos partes

principales, el arranque y la bobina, cuya función es producir corriente continua de

alta tensión la cual es transmitida a un distribuidor que reparte esta corriente

eléctrica a las distintas bujías del automóvil. Este servicio contempla la mantención

de los distintos sistemas eléctricos que conforman un automóvil y los innumerables

sensores que hoy en día traen los automóviles, los cuales, al aplicar un scanner de

diagnóstico identifican la zona del problema pero no la raíz de éste.

� Desabolladura y Pintura: Son todos los trabajos que se refieren a la modificación,

reparación o cambio de partes o piezas en la carrocería del automóvil tales como:

chasis, interiores, puertas, maleta, capo, etc., así como a la reparación parcial o total del

deterioro de la pintura en un vehículo, derivada de lo anterior o por otras causas.

� Adaptación e Instalación de motores: Hace referencia a la transformación de un

vehículo bencinero a petrolero o a gas.

� Mecánica de competición: Esta es la preparación de un automóvil para aumentar

su rendimiento, sin importar el consumo de combustible. Este se reflejará en la potencia

del automóvil.

Para la ejecución de los servicios de mecánica y electricidad automotriz el taller dispone

de:

• Un pañol para trabajos menores, de 20 m² habilitado con mesas de trabajo, tornillos

mecánicos, analizadora de gases móvil, cargador de baterías, multitester digital,

tester para bobinas y módulos de encendido, escáner para vehículos americanos y

herramientas adecuadas para la ejecución de esto.

• Para trabajos mayores como ajustes de motor entre otros, cuenta con 20m²,

habilitado con una mesa de trabajo, un banco para motores que permite que éstos se

pueden girar en 360°, lo que implica una mejor maniobrabilidad en la ejecución de

trabajos, una prensa para 30 toneladas; un esmeril de pedestal, un taladro de

pedestal, una pluma móvil para 2 toneladas que permite la extracción de motores o

piezas sobre los 50 kilogramos, con el fin de evitar lesiones lumbares entre otros y

un elevador hidráulico de dos columnas para 3,5 toneladas, el cual es utilizado

cuando se debe trabajar en la parte inferior de los vehículos, en tareas como: tren

delantero o trasero y líneas de escape, entre otros.

Para la ejecución de servicios de Desabolladura, el taller cuenta con:

• Un Docer (equipo hidráulico para estirar carrocerías y chasis).

• Un Porto Power (equipo hidráulico de pequeñas dimensiones para estirar

carrocerías).

• Argollas geométricas para la cuadratura de chasis.

• Equipos de oxígeno, fijo y portátil, equipo de soldadura al arco, equipo de soldadura

Mic y herramientas, etc.

Para la ejecución de servicios de pintura el taller cuenta con:

• Instalaciones y equipos: una sala de pintura de aproximadamente 35m².

• Dos compresores de 170 psi, juego de pistolas de alta presión, dos lámparas de

secado, un pulidor eléctrico, una lijadora orbital y una vertical.

Cabe señalar que cuando la demanda es elevada, en cualquiera de los servicios que

Automotora Sáez ofrece, sus dueños están calificados para desempeñarse en todas las

funciones que presta ésta.

Y, para los servicios que exceden la capacidad del taller, éste cuenta con un grupo de

proveedores seleccionados, con los cuales posee una relación a largo plazo, éstos permiten

que el servicio ofrecido sea integral.

En cuanto a los repuestos y partes necesarias para realizar las reparaciones, éstos se

adquieren en la medida que sean requeridos, en el mercado local.

2.2 Procedimientos

Los servicios que ofrece Automotora Sáez se desarrollan a través de distintos procesos, los

cuales se desarrollan en conformidad con los procedimientos que se describen a

continuación:

a. Recepción (que es similar para todos los servicios):

• El cliente debe verificar la disponibilidad del taller para recibir el vehículo

• Si el cliente es nuevo se ingresa a la base de datos del taller

• El cliente debe informar los trabajos requeridos

• Se realiza un presupuesto (sin considerar los imponderables de trabajos requeridos),

el cual contiene valores y tiempo estimado de duración

• Cliente acepta o rechaza éste.

• Si acepta, se realiza la revisión del estado general del vehículo en el momento del

ingreso.

b. Mantención Mecánica o Eléctrica:

• Al ingreso del vehículo se crea una orden de trabajo y se le asigna a un mecánico de

la especialidad.

• Se desarma el vehículo y se le extraen las piezas defectuosas, las cuales pueden ser

para cambio o para reparación

• El mecánico entrega las piezas en cuestión a adquisiciones

• Adquisiciones toma la decisión de cambiar o reparar éstas según la conveniencia del

cliente

• Una vez que se tienen las piezas nuevas o reparadas, éstas se le entregan al

mecánico encargado de la reparación para que comience con el armado del vehículo

• Una vez que éste se encuentra armado, el Jefe de Taller revisa los trabajos

realizados y revisa el vehículo

• Si éste no pasa las pruebas realizadas por el Jefe de Taller, se ingresa nuevamente

para eliminar los detalles pendientes

• Si el vehículo pasa la revisión realizada por el Jefe de Taller se procede a preparar la

cuenta, la cual se coteja con adquisiciones y se incluyen los imponderables del

trabajo realizado

• Se llama al cliente informando que el vehículo está en condiciones de ser retirado

c. Desabolladura:

• Se prepara el presupuesto de los daños del vehículo, el cual incluye sólo la mano de

obra de los trabajos a realizar y el tiempo estimado de duración

• Si el cliente acepta, se genera una Orden de Trabajo la cual se entrega al

desabollador

• Este comienza con las labores de desarme del vehículo

• Se retiran las piezas que deben ser remplazadas y se entregan éstas a adquisiciones

• Se comienza con las labores de reparación de la zona dañada

• Adquisiciones cotiza y compra éstas de acuerdo con lo que sea más conveniente

para el cliente.

• Una vez que se cuenta con las piezas nuevas se comienza con el armado del

vehículo

• Una vez que éste está listo:

- Si le realizan trabajos de pintura debe ser inspeccionado por el Pintor el cual dará

el visto bueno para ingresar a pintura.

- Si no, éste es revisado por el Jefe de Taller

• Si el vehículo presenta detalles se ingresa nuevamente para la eliminación de éstos;

si no, se procede a verificar la cuenta, la cual se coteja con adquisiciones y se

incluyen los imponderables del trabajo realizado

• Se llama al cliente informando que el vehículo está en condiciones de ser retirado

d. Pintura:

• Se prepara el presupuesto por el costo total de los servicios requeridos (los cuales

pueden ser: pintura completa o parcial del vehículo, pulido y simunizado)

• Si el cliente acepta, se genera una Orden de Trabajo la cual se entrega al Pintor

• Este comienza con el desarme del vehículo, si el trabajo así lo requiere y se elabora

color

• Se preparan las piezas para ser pintadas (la preparación de las piezas consiste en:

lijarlas para desgastar bordes, luego éstas se enmasillan para eliminar

imperfecciones, se lija nuevamente para dar forma a la pieza, se recorre con aparejo

[producto adherente para pinturas] con el cual se identifican detalles menores, se

corrigen éstos y se vuelve a recorrer)

• Se pintan las piezas y luego se les aplica laca (ésta protege y da brillo a la pintura)

• Una vez que éstas están secas al tacto se lijan (con una lija #1500), para adelgazar y

eliminar impurezas de la laca

• Se pulen las piezas

• El Jefe de Taller revisa los trabajos realizados

• Si el vehículo presenta detalles, se ingresa nuevamente para la eliminación de éstos;

si no, se procede a verificar la cuenta, la cual se coteja con Adquisiciones y se

incluyen los imponderables del trabajo realizado

• Se llama al cliente informando que el vehículo está en condiciones de ser retirado.

• En el momento que el cliente retira su vehículo se le informa que éste deberá traerlo

para ser pulido nuevamente al cabo de 30 días (tiempo aproximado de catalización

de la pintura)

e. Control de Calidad (similar para todos los servicios)

• Se verifican las piezas y partes que se le extraen a los vehículos, y se determina si

deben ser cambiadas o reparadas

• El proceso de armado (mecánico, desabolladura o pintura) es supervisado por el

Jefe de Taller, con éste ya armado se procede a revisar la falla inicial, si ésta persiste

es ingresado nuevamente para la eliminación del desperfecto; si no, se cierra la

Orden de Trabajo y se entrega al Departamento de Adquisiciones.

f. Adquisiciones

• Se cotizan las piezas o partes que deben ser reemplazadas o reparadas, con el fin

obtener el mejor precio.

• Con el proveedor de la parte o pieza identificado se procederá con la adquisición del

producto o servicio. Cabe mencionar, que dicha adquisición se realizará

preferentemente en proveedores con los cuales la Automotora mantiene crédito a 30

días y hasta 90 días.

CAPITULO III

EL MERCADO AUTOMOTRIZ NACIONAL

3.1 INFLUENCIA DE LA ECONOMIA EN EL MERCADO AUTOMOTRIZ

La estabilidad de la economía chilena en los últimos años se ha traducido en la apertura de

nuevos mercados, la cual se ha concretado a través de tratados de libre comercio con países

de América del Norte, América Central, Europa y Asia, siendo el más reciente en entrar en

vigencia el firmado con China. Este Tratado viene a consolidar la extensa y diversa red de

acuerdos comerciales que Chile ha suscrito, lo que permite que exportaciones chilenas

ingresen a los distintos mercados con claros niveles de preferencias arancelarias, al igual

que las importaciones ingresan a Chile con régimen preferencial, disminuyendo

sustancialmente el arancel general.

De esta manera, se abre un nicho de mercado nuevo, en el rubro automotriz nacional, los

vehículos chinos. Estos ampliarán la actual oferta del mercado chileno, compuesta por 37

marcas y un millar de modelos.

Cabe, destacar que éstos para poder ingresar al país deberán cumplir con la estricta norma

anticontaminante del país, Euro III, ya que apenas llegan al Euro II. Para, mediados de este

año, en tanto, la norma, que limita el monóxido de carbono, el óxido de nitrógeno y el

material particulado emitido por los vehículos, aumentará a su nivel IV, el más exigente.

Así lo confirma Juan Pablo Aboitiz, vicepresidente de la Asociación Nacional Automotriz

de Chile (ANAC), en junio de 2006, quien explica que muestras de los vehículos asiáticos

ya están en proceso de homologación en el Centro de Control y Certificación Vehicular

(3CV) del Ministerio de Transporte, donde se debe acreditar que cumplan con la normativa

tanto medioambiental como de estándares de seguridad.

El ejecutivo destaca que "en Chile ya hay autos nuevos muy baratos que superan apenas los

tres millones de pesos, provenientes de mercados como la India, Tailandia e Indonesia. Por

lo que estos mercados podrían ser comparativos con el mercado chino, que en la actualidad

se encuentran a disposición del consumidor".

Son éstas las razones por las cuales el mercado automotriz es cada vez mayor, acompañado

y avalado, por el área de financiamiento, en la cual se han observado las mayores

novedades y un gran dinamismo, con el ingreso de nuevos actores al mercado, nuevas

alternativas de pago, flexibilización de cuotas, extensión de plazos; todo lo que ha

significado un impacto positivo para el mercado automotriz, lo cual se refleja en las

importaciones del orden de los US $ 2400 millones en 2005 y de US $ 2600 millones en

2006, lo que representa un 8,3% de crecimiento de las importaciones.

Es de esta manera que la industria automotriz cerró 2005 como el mejor año de su historia

con un total de 185 mil unidades vendidas de autos nuevos, lo que implica un crecimiento

de 24,5% respecto al 2004 y 485 mil usados, 10,5% respecto al mismo año. En el período

acumulado Enero-Octubre 2006 los vehículos usados crecieron en un notable 9,8%,

superior al 4,1% de aumento en los nuevos. Así, la venta global superó en un 8,2% a la del

mismo período en 2005. En Octubre la venta de vehículos nuevos fue de 16.127 unidades,

similar a la venta de Octubre del año anterior. Con esta cifra se ve difícil alcanzar las

198.000 unidades que se esperaba la Cámara Nacional de Comercio Automotriz de Chile

para 2006.

Respecto de la venta de vehículos usados, el fuerte dinamismo en la oferta y financiamiento

que se hace extensivo a este mercado, junto con la presión a la baja en los precios, está

impulsando de manera sorprendente este segmento.

De esta manera, la relación de venta aumenta a 2,76 vehículos usados por cada vehículo

nuevo, acercándose a 3 unidades, con lo cual de 4 vehículos vendidos 3 corresponderían a

usados, según datos obtenidos de la Cámara Nacional de Comercio Automotriz. Esta

relación se explicaría, a causa de la persistencia en los problemas de abastecimiento de

autos nuevos. "Los bajos precios que hay en Chile hacen que las fábricas desvíen su

producción hacia mercados que les resultan más rentables”.

GRAFICO N°1

VENTA DE VEHICULOS USADOS(POR MIL)

Fuente: CAVEM (2006)

TABLA N°1

VENTA DE VEHICULOS USADOS Y NUEVOS (2005-2006)

Fuente: CAVEM (2006)

MES DE OCTUBREACUMULACION

ENERO-OCTUBRETIPO

2005 2006VARIACION,

% 2005 2006VARIACION,

%USADOS 39.425 51.735 31,2 397.136 435.996 9,8%

NUEVOS 16.050 16.127 0,5 151.856 158.131 4,1%

TOTAL 55.475 67.862 22,3 548.992 594.127 8.2%

430 443485 520

398

0

100

200300

400

500

600

Año2002

Año2003

Año2004

Año2005

Año2006

TABLA N°2

VENTA DE VEHICULOS LIVIANOS NUEVOS 2006

ACUMULACION

ENERO-OCTUBRETIPO

2005 2006 VARIACION,%

PASAJEROS 94.349 95.588 1,3%

SUV 18.099 23.023 27,2%

COMERCIALES 39.398 39.520 0,3%

TOTAL 151.846 158.131 4,1%

Fuente: CAVEM (2006)

Por otra parte, en la Región Metropolitana se concentra el 43% del mercado automotriz

existente en el país, entre vehículos nuevos y usados; además, según las cifras entregadas

para 2006 por la Cámara Nacional de Comercio Automotriz, el 52,4% de las transferencias

de vehículos usados se registra en la Región Metropolitana.

De acuerdo con estas cifras es que existen registrados 605 talleres, que en la Región

Metropolitana cubren la demanda existente, prestando variados servicios dentro de los que

se pueden encontrar especialidades como mecánica general, mecánica diesel, talleres

especialistas por marca, rectificadoras de motores, servicios de alineado y balanceo, entre

otros, para los diferentes segmentos del marcado automotriz

Esto refleja la enorme competitividad que hay dentro del rubro y la necesidad de estar a la

vanguardia con la tecnología aplicada en el sector automotriz, para satisfacer a un cliente

cada día más exigente.

Frente a este escenario, surge la necesidad de elaborar un plan de negocios para el

mejoramiento de la gestión que les permita otorgar confianza a los clientes existentes y a

los potenciales.

3.2 EL MERCADO DE REPUESTOS

El mercado de partes y piezas automotrices de la Región Metropolitana, está compuesto por

483 comercios, los cuales se encuentran en su mayoría en el Barrio 10 de Julio y en la Gran

Avenida José Miguel Carrera, donde se puede encontrar el más variado surtido de

repuestos, los cuales difieren en precio de acuerdo con la nacionalidad de éste; cabe

mencionar que este sector se ha visto favorecido con los tratados de Libre Comercio

firmado recientemente con China; esto por la baja en los aranceles de las importaciones, si

se considera que un gran porcentaje de repuestos que satisfacen la demanda nacional son de

procedencia china. Están también las desarmadurías, en las cuales se pueden encontrar

repuestos de segunda mano, los cuales son más económicos y muchas veces, repuestos

nuevos que no se encuentran en el mercado nacional, se pueden obtener en éstas. De esta

manera, se constituye el mercado nacional de repuestos automotrices.

3.3 LA EVOLUCION DEL MOTOR GRACIAS A LA ELECTRONICA

Los adelantos incorporados a los vehículos de última generación han sido tan exitosos, que

hoy el mercado automotriz posee automóviles que detectan con anterioridad posibles fallas

que pueda presentar su motor.

La dinámica de funcionamiento del motor, parte vital del auto, actualmente es controlada

por la electrónica, que incorpora todas las variables necesarias para que el motor opere de

manera óptima.

Algo así como un perfecto computador en la parte delantera del automóvil. Un proceso

complejo, que ha perfeccionado el motor a tal punto, que según las propias compañías

automotrices, hoy casi no se traen repuestos, seguros de que gracias al avance

computacional el motor falla escasamente.

Esta pieza se importa prácticamente completa o como un motor parcial y sólo los elementos

periféricos como el escape, el cilindro, las mangueras y el sistema de refrigeración, se

montan en el automóvil como un cuidadoso trabajo de rompecabezas. Brasil y Argentina se

constituyen en los países líderes a nivel latinoamericano en su fabricación. En Chile, son

pocos quienes han pensado alguna vez invertir en este rubro, precisamente por un tema de

costos y de capacitación.

En el medio automotriz se suele decir que “hoy, el motor es cada vez más complejo. Antes

si te fallaba, levantabas el capó, movías los cables y listo. Ahora lo levantas y no tienes

nada que hacer”.

3.4 PARQUE VEHICULAR POR TIPO DE MOTOR (BENCINERO, DIESEL)

En Chile, el 20% de las ventas de automóviles corresponde a vehículos con motor diesel,

mientras que el 80% restante corresponde a bencineros. Siendo de esta manera entonces, de

acuerdo con los datos entregados por el INE (Instituto Nacional de Estadísticas), por

estudios hechos en 2004 de vehículos por tipo de motor, que circulan en el país; el 44,9%

de vehículos bencineros y un 32,7% vehículos Diesel se encuentran en la Región

Metropolitana, mercado potencial de Automotora Sáez Ltda.

3.5 AUTOMOVILISMO NACIONAL

En la ciudad de Santiago, el día 21 de Septiembre del año 1965, un grupo de personas

representantes de los diversos Clubes automovilísticos de las V, VI y VIII Regiones

conjuntamente con los clubes del área Metropolitana, considerando inadecuada la

organización administrativa y jerárquica del deporte y conscientes de la necesidad de crear

un organismo que agrupara a los Clubes o entes existentes en el país, acordaron formar la

“FEDERACION CHILENA DE AUTOMOVILISMO DEPORTIVO” bajo la sigla de

“FADECH”, entidad que norma y regula a los distintos clubes que conforman el

automovilismo nacional.

Los clubes que se destacan por su trayectoria son:

1) El Club de Automovilismo Turismo Carrozado, ATC: Es una de las organizaciones

de competencias automovilísticas más grandes e importantes del país. Su quehacer se

remonta a Marzo de 1992, fecha en que un grupo de connotados pilotos decide fundar

un club que albergue a varias categorías de vehículos de carreras, con el fin de

incentivar el deporte motor y otorgarle nuevos bríos. Desde aquel entonces y hasta hoy,

ATC ha organizado quince campeonatos, en los cuales se ha contado con los más

destacados pilotos nacionales, quienes han participado bajo una responsable y estricta

reglamentación deportiva, la cual ha garantizado la protección integral tanto de los

deportistas, como de todo aquel que asiste a una de las competencias.

Actualmente, ATC cuenta con 160 socios los que conforman nueve categorías: Fórmula

Fiat, Palio Open, Turismo 600, Promocional 600, Citroen Potenciados, Sport Nacional,

TC 2000 y Stock Car, Súper Bike, las que en su conjunto otorgan, fecha a fecha, un

espectáculo deportivo diverso y de alta competencia, donde el público asistente es

esencial a la hora de apoyar con sus saludos y aplausos a cada serie o piloto en

particular.

El Directorio de la Institución, encabezado por el señor Nicolás Jones proyectó, para la

temporada 2006, 10 fechas de competencias, las cuales se efectuaron en el Autódromo

de las Vizcachas.

La última fecha del campeonato de Velocidad ATC 2006, se celebró el día 10 de

Diciembre y con ello, el fin de una etapa en la historia del automovilismo deportivo

nacional, pues uno de sus principales escenarios: Vizcachas, simplemente cerró su pista,

por lo cual Santiago se quedó sin autódromo donde realizar competencias. En la

despedida, y ante un público que, como antaño, repletó las graderías, Nicolás Jones,

presidente de la Institución, fue el encargado de pronunciar el discurso final, en donde

hizo un llamado a las autoridades locales y empresas privadas, para que, de una vez por

todas, realicen un proyecto que le brinde al país y a sus deportistas, un autódromo

moderno acorde con lo que es el denominado “deporte tuerca” del siglo 21.

2) El Club de Automóviles Sport Vitacura CASV: Es una agrupación de pilotos que

organizan sus propios eventos en distintas ciudades del país y sólo participan con ATC

cuando realizan eventos en Santiago y se caracterizan por los vehículos que utilizan

para practicar este deporte; éstos son en su mayoría de clásicos de colección,

restaurados y preparados para un mayor performance dentro de la pista. El CASV está

compuesto por 60 pilotos, los cuales se dividen en dos categorías: Históricos (vehículos

de hasta 1976) y Clásicos (vehículos con, al menos, 20 años de existencia). Además,

éstas se subdividen según la cilindrada de los vehículos.

3.6 INVESTIGACION DE MERCADO PARA LA IMPLEMENTACION DE UN

DEPARTAMENTO RACING

Para poder determinar el mercado objetivo, es necesario saber a donde apuntan los servicios

a ofrecer. Para esto, es necesario dividir por grupos, la totalidad de los posibles clientes;

esta labor está ligada a la segmentación de los clientes y el posicionamiento en el mercado,

por lo tanto, es necesario buscar respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿De qué manera se puede dividir la totalidad del mercado?

• ¿Cuáles son las necesidades de los distintos segmentos?

• ¿A cuántos grupos se quiere servir?

Lo que se pretende al dividir el mercado en segmentos, es encontrar las características

constitutivas de diferencias claras y significativas. Como no se está en el ámbito de una

ciencia exacta, cuanto más se conozca el mercado al cual se pretende llegar, más fácil

resultará el proceso. Sin embargo, existe un gran número de factores que se desearía tomar

en cuenta como base para la segmentación. Estos se dividen en dos categorías:

características del cliente y respuestas del mismo.

Por características del cliente se entiende cualquier factor que dé una idea clara del cliente

y que es independiente de la utilización del servicio. Entre éstas figuran:

• La geografía: El emplazamiento de los clientes y su cobertura, urbana o rural, nacional

o regional, nacional o internacional.

• La demografía: La edad y sexo

• La psicografía: El estilo de vida, la clase social y la personalidad.

Las respuestas del cliente dependen de la manera cómo los clientes utilizan el producto o

servicio. Una de estas maneras está referida a las medidas objetivas; para reconocer lo que

el cliente espera del servicio, es necesario realizar una segmentación para determinar los

productos y los servicios que se pretende entregar, así como la manera de entregar dichos

servicios y la forma como éstos logran satisfacer las necesidades de los potenciales clientes.

La segmentación de los clientes se hará respondiendo a las siguientes preguntas:

• Tipo de usuario: El perfil de los potenciales clientes no corresponde al de expertos en

la materia, pero con la información necesaria para expresar sus dudas y lo que esperan del

servicio, del cual se espera seriedad y que los plazos de entrega sean cumplidos, así como, a

la vez, la garantía del servicio.

• Poder adquisitivo: En cuanto a esta materia, los clientes corresponden a sectores con

un alto poder adquisitivo pero con el conocimiento de los precios de mercado, lo que

permite la posibilidad de influir en el precio y en el nivel de servicio.

• Tipo de cliente: Una división generalmente utilizada, es entre las cuentas más

importantes y los clientes pequeños; el propósito es poseer una base de datos de aquellos

clientes que pagan en efectivo o cumplen con sus compromisos y los clientes morosos.

• Importancia del servicio: Una respuesta rápida en vez de tolerar un retraso aceptable.

Lo que el cliente espera del servicio es tener su vehículo operativo en el menor tiempo

posible; sin embargo, esto depende de la dificultad de la reparación; por tal razón, es

necesario informar a los clientes los tiempos esperados y un margen de tolerancia para

casos especiales que pueden evitar cumplir con los plazos de entrega, de modo de entregar

un buen servicio y responder a las expectativas de los clientes.

• Conocimiento: Se refiera a la medida en que el cliente es capaz de reconocer los

beneficios del servicio y la atención; es importante vislumbrar cómo poder mejorar

continuamente aquellos servicios que necesiten de una mayor eficiencia para así mantener

la excelencia en la atención al cliente.

• Precio: La sensibilidad del cliente al precio del servicio y atención. En este punto 1a

sensibilidad al precio será distinta para cada segmento; en este sentido, el alza de los

precios será en forma gradual para no evitar un rechazo de los clientes y que se cambien a

la competencia. En el caso que éste tenga incidencia en variables externas tal como el

aumento del dólar, que puede afectar al precio del repuesto importado, se informará a los

clientes la razón por la cual el precio de un determinado servicio ha sufrido un aumento

considerable en su valor.

En cuanto a la atención, los clientes son sensibles cuando ésta decae, el cliente reconoce

este hecho con mayor facilidad que cuando la atención tiene un plus, por tal razón, es

necesaria la retroalimentación para ver en que se está fallando y a partir de esto busca

mejoras al servicio. También, es relevante conocer que es lo que entrega la competencia.

En este sentido, la mejora continua será de suma importancia para permanecer en el tiempo.

3.7 ESTRATEGIAS DE MARKETING

Las estrategias de marketing se enfocarán en el potenciamiento de la calidad del servicio;

de esta manera, se logrará la fidelización de los nuevos clientes; para el logro del objetivo,

se implementarán:

• Base de datos que permita informar a los clientes de su próxima mantención

• Para los clientes que requieran la utilización del Metro, se les ofrecerá el acercamiento a

éste, sin costo para ellos.

• Para los clientes que el transporte es una herramienta de trabajo, tendrán la opción del

arrendamiento de un vehículo de reemplazo por un valor módico; esto, por el período

que se le ejecuten trabajos a su vehículo.

CAPITULO IV

ASPECTOS TECNICOS

4.1 DESCRIPCION TECNICA DE LA MANTENCION DE UN AUTOMOV IL

CONVENCIONAL

Las mantenciones se dividen en dos grupos, la mantención preventiva, éstas son todas las

recomendadas por catálogo y kilometraje; al realizar estas mantenciones el desgaste del

automóvil será paulatino, evitando de esta manera daños graves en el vehículo; y las otras

son las correctivas que se producen por el desgaste natural de las piezas, fatigas de material

o descuido de las mantenciones, las cuales impliquen la sustitución de una pieza.

El objetivo principal de la mantención de cualquier automóvil es mantener la originalidad

del fabricante, la cual asegure el mejor rendimiento del automóvil. Los fabricantes, a su

vez, están obligados a Homologar los vehículos que ingresen al país a través de la planta

3CV, ente regulatorio de la Subsecretaria de Transporte, la cual fija las exigencias

medioambientales para que un vehículo pueda circular y que, a su vez, el Gobierno fiscaliza

a través de las Plantas de Revisiones Técnicas las cuales certifican las buenas condiciones

del vehículo.

4.2 DESCRIPCION TECNICA DE LA PREPARACION DE UN AUTOMO VIL DE

COMPETICION

El principio fundamental de un automóvil de competición es la relación Peso-Potencia, a

menor peso y mayor potencia, el resultado final es mayor velocidad; esto se acepta y se

aplica en automóviles que se utilizarán en carreras de 400 m en las cuales las pistas son en

línea recta. Pero en los automóviles que se preparan para circuitos de velocidad, si bien se

mantiene el principio, en éstos se debe trabajar (ver Anexo Nº 1):

• El Sistema de Suspensión: En un vehículo estándar es mucho más suave para un

mayor confort de sus pasajeros; en cambio, en un vehículo de competición, ésta tiene que

ser más rígida y lo más apegada al piso posible para una mayor adherencia; para esto, se

utilizan amortiguadores regulables en altura y rigidez; por otra, parte es necesario la

rotulación de todas las piezas de la suspensión las cuales en su forma original van sujetas al

chasis por medio de sailinbloc (éste está compuesto por dos tubos de metal de distinto

diámetro los cuales están unidos por goma), esto para evitar variaciones en la alineación,

deformaciones de la suspensión, dirección y frenado, lo antes mencionado permitirá una

mejor puesta a punto del chasis.

• La Carrocería: Será modificada en su parte delantera, trasera y costados; es de esta

manera entonces, que en su parte delantera se transformarán las canalizaciones de aire para

un mayor enfriamiento de sus radiadores y frenos; por otra parte, se debe instalar un spoiler

delantero, el cual permitirá una mayor carga aerodinámica en su parte delantera

permitiendo un mayor rendimiento de la dirección. En sus costados se modificarán los

alojamientos (tapabarros) de las ruedas para permitir el aumento de los neumáticos (alto y

ancho), para lograr una mayor adherencia. En su parte posterior, se debe instalar un alerón

en su parte superior y un deflector en su parte inferior, con el propósito de mantener la

estabilidad del vehículo a altas velocidades.

• El Sistema de Frenos: Se debe modificar, ya que, en un vehículo estándar están

sometidos a menores exigencias de velocidad y temperatura. Es por estos motivos que se

remplazarán por discos de mayor diámetro, caliper de más pistones, pastillas de frenos de

compuesto para trabajar a mayor temperatura y líquido de frenos que funciona con

temperatura de hasta 380°.

• El Sistema de Transmisión: Compuesto por la caja de cambios y el diferencial en un

vehículo estándar está diseñado para el mayor rendimiento del combustible y fuerza; y en

uno de competición, se busca la mejor reacción en el menor tiempo posible y para esto se

deben modificar sus engranajes.

• El Motor: En un vehículo convencional está pensado el mejor rendimiento con una

potencia adecuada y en uno de competición, el motor será modificado para obtener la

mayor potencia posible sin importar el consumo. Esto se logrará modificando:

- Alzada y cruce de levas

- Aumento del diámetro de la válvula y modificación de ángulos

- Aumento del número de carburadores en un vehículo aspirado para permitir el ingreso

exacto de la mezcla del combustible a la cámara de combustión y en uno inyectado se

deben remplazar los inyectores y el computador por unos de competición de acuerdo

con los requerimientos del motor.

- El escape debe ser modificado o reemplazado por un múltiple de competición, el cual

permite una mejor evacuación de los gases del motor. Esta será construida de acuerdo

con el resultado de la ecuación entre el eje de levas, el diámetro de las válvulas y la

compresión del motor.

Respecto a la seguridad de un automóvil de competición, ésta debe resguardar la integridad

física del piloto y ésta se logra a través de los siguientes elementos que exige la FADECH:

• Jaula de acero

• Butaca rígida

• Cinturón arnés de cinco puntas

• Extintor con pulverizadores dirigidos al motor, habitáculo y estanque de bencina

• Sistema de corta corriente en el habitáculo al alcance del conductor y uno en la parte

superior izquierda del capo para ser accionado por los equipos de seguridad de la pista.

CAPITULO V

REQUERIMIENTOS

5.1 LOCALIZACION

Automotora Sáez Ltda. se encuentra ubicada en Cuarta Avenida 1532, Comuna de San

Miguel. Las ventajas de su localización, es que está ubicada a dos cuadras de la Gran

Avenida José Miguel Carrera, donde se encuentra un gran porcentaje de los proveedores de

este rubro, y a una cuadra de la Ruta 5 Sur, lo que disminuye el tiempo de traslado hacia

otro punto importante de proveedores para el negocio (Barrio 10 de Julio).

Asimismo, cumple con las condiciones de ser un lugar de fácil acceso para sus clientes y

está a pasos de la Estación Ciudad del Niño del Metro

Esta se encuentra ubicada en un área residencial de clase media alta, la cual ha sido

potenciada en los últimos años con la construcción de proyectos inmobiliarios de altura,

donde el promedio de venta asciende a los $ 40.000.000 por departamento, donde los

residentes pueden ser potenciales clientes de la Automotora.

GRAFICO Nº2

MAPA DE UBICACION

FUENTE: LAS AMARILLAS (2007)

5.2 INSTALACIONES

Para la prestación de servicios en vehículos convencionales y la preparación de vehículos

de competición, la Automotora cuenta con:

• Dos galpones los que están construidos en estructuras metálicas empotrados al

pavimento

• Una oficina de concreto la que tiene una pequeña bodega para los insumos de uso

masivo y un baño para el uso administrativo y el de los clientes

• La superficie de los galpones es de hormigón para los vehículos convencionales y de

asfalto para los vehículos de competición, ya que, ésta favorece el aseo y la higiene del

taller

• Para el aislamiento acústico se cuenta con paredes de 3 metros de altura, y silenciadores

especialmente diseñados, los cuales permiten disminuir los decibeles emitidos por

motores en prueba

• El taller cuenta con gran iluminación artificial y natural para la temporada de verano lo

que permite un ahorro en el consumo de energía

• La instalación eléctrica es de 220 Volts, con un empalme de 25 amperes, con circuitos

independientes para iluminación, enchufes, compresores y equipos; para esto cuenta

con un cableado de 2,5 mm

• El tratamiento de desechos y residuos que se generan por los vehículos son tratados de

manera que no contaminen el medio ambiente. Por ejemplo, referente a los cambios de

aceite, éste se almacena en tambores los cuales son retirados por la Empresa Fulucel

Ltda. la cual se dedica al tratamiento de residuos industriales. Con respecto al acopio de

materiales producto de los servicios prestados, éstos son retirados una vez al mes, por

una persona que los clasifica

• Las instalaciones de la sala de pintura se complementarán con paneles de secado y una

red húmeda, para la disminución de partículas en suspensión, lo que permite un acabado

superior de los trabajos realizados

• Las instalaciones sanitarias cuentan con duchas y baños para el personal.

5.3 Maquinaria

Las máquinas con que cuenta son de última generación y prestan los requerimientos

deseados; como, por ejemplo, compresores, elevador de dos columnas para 3,5 toneladas,

analizador de gases, para la prestación del servicio de diagnóstico cuenta con proveedores

especializados en este tipo de servicios.

Para una mayor eficiencia de los servicios prestados en vehículos convencionales y de

competición, se contará con un elevador de dos columnas más y uno de cuatro columnas,

equipo de alineación, balanzas (las cuales permitan calcular el peso por rueda, con esto es

posible una mayor eficiencia dentro de la pista), redes neumáticas en ambos galpones,

Flujómetro para Culatas de Competencia, equipo que permite hacer una lectura de la

condición aerodinámica de los pasajes de admisión (flujómetro), mide la resistencia al flujo

de aire. La máquina sopla o succiona aire a través de los ductos y basa sus mediciones en

las variaciones de presión. Si el flujómetro indica una presión mayor en los pasajes, cuando

el gas se desplaza a través de él, significa que la resistencia al flujo es menor y por

consiguiente, es más eficiente. El flujómetro es necesario para obtener la información

confiable que permita realizar modificaciones en forma científica de los pasajes de

admisión. Esmerilar la superficie interna para acrecentar el diámetro no siempre trae

beneficio. Los datos registrados por el flujómetro son analizados mediante programas de

computador que arrojan en sus resultados las medidas y características que deben tener los

pasajes para obtener la resistencia al flujo que genere una presión de alimentación adecuada

y un banco computarizado para probar motores de alto rendimiento.

5.4 TAMAÑO

El tamaño del Proyecto está determinado por dos factores, el primero satisfacer el

porcentaje de demanda insatisfecha y el porcentaje del mercado de autos usados que se

pretende abarcar, esto orientado al área de vehículos convencionales y el segundo los

potenciales clientes del mercado objetivo del automovilismo nacional, que puedan solicitar

los servicios que prestará la Automotora, para vehículos de competición.

5.4.1 Vehículos Convencionales

El mercado de vehículos convencionales que pretende abarcar Automotora Sáez se

determinó de acuerdo con la evolución que ha tenido el mercado de autos usados (datos

obtenidos de CAVEM) y la evolución de los servicios realizados por la Automotora (ver

Tabla N° 3).

TABLA N° 3

VENTA DE VEHICULOS USADOS V/S SERVICIOS PRESTADOS

AAÑÑOO UUSSAADDOOSS SSEERRVVII CCII OOSS RREEAALL EESS

2002 398.000 0

2003 430.000 463

2004 443.000 493

2005 485.000 528

2006 520.000 581

Fuente: CAVEM (2007)

A los datos de la Tabla N° 3, se les aplicó una regresión lineal, con los siguientes resultados

(ver Gráfico N° 3):

GRAFICO Nº 3

MERCADO DE VEHICULOS USADOS

Fuente: Propia (2007)

y = 29.9x + 365.5R2 = 0.97780

100

200

300

400

500

600

0 1 2 3 4 5 6

GRAFICO Nº 4

SERVICIOS PRESTADOS POR LA AUTOMOTORA

Fuente: Propia (2007)

Por otra parte, con las fórmulas obtenidas (ver Gráficos Nº 2 y Nº 3), de las regresiones

lineales, se realizó una proyección de los próximos 10 años del Mercado de Vehículos

usados y el que posee la Automotora; con éstas se efectúo una comparación dando como

resultado el 0,11% del Mercado de Vehículos usados son los que requieren servicios de la

Automotora (ver Tabla Nº 4).

y = 38.9x + 419

R2 = 0.98170

100

200

300

400

500

600

700

0 1 2 3 4 5

TABLA Nº 4

PORCENTAJE DEL MERCADO DE VEHICULOS USADOS QUE REQUIEREN

LOS SERVICIOS DE LA AUTOMOTORA

AÑO USADOS SERVICIOS % SERVICIOS

2007 544.900 613,5 0,11

2008 574.800 652,4 0,11

2009 604.700 691,3 0,11

2010 634.600 730,2 0,11

2011 664.500 769,1 0,11

2012 694.400 808 0,11

2013 724.300 846,9 0,11

2014 754.200 885,8 0,11

2016 784.100 924,7 0,11

2017 814.000 963,6 0,11

Fuente: Propia (2007)

De esta manera entonces el mercado que pretende abarcar la Automotora es un 0,05% más

que años anteriores lo que da como resultado el 0,16% del Mercado de Vehículos Usados,

proyectado para 2007. Para el logro de este objetivo se deberán aumentar los servicios

prestados en un 43%, de 614 servicios proyectados para 2007 a 876, lo que significa un

promedio de 73 servicios mensuales.

El crecimiento del 43% es posible con el aprovechamiento de los espacios perdidos

existentes en el taller, con la implementación de redes neumáticas y un elevador de dos

columnas, lo cual disminuiría el tiempo de respuesta de los servicios. Además, se

contratarán dos mecánicos a los cuales se los dotará de herramientas adecuadas para la

realización de los trabajos, lo que aumentaría la oferta del área de servicios mecánicos y

eléctricos en un 80%, en este sentido la oferta superaría la demanda de un 64 %. En el área

de pintura se implementarán pistolas de carga superior, las cuales dan un acabado superior

de las piezas a pintar (éstas, a su vez, disminuyen el costo de producción, ya que, la merma

de materiales es menor), se instalarán paneles calefactores, los cuales permitirán elevar la

temperatura de la sala de pintura, con esto se disminuirá el tiempo de secado de las pinturas

y en el área de desabolladura se contratará un ayudante que cumplirá la labor de desarmar y

armar los trabajos a realizar. En resumen, al potenciar las distintas áreas de servicio, el

tiempo de respuesta de servicios prestados sería menor, lo que permitiría el crecimiento del

43%.

5.4.2 VEHICULOS DE COMPETICION

El mercado objetivo está orientado a los propietarios de vehículos que participan en la

categorías TC 2000 y los Socios del Club de Automóviles Sport Vitacura, además de los

posibles particulares que les interese preparar su automóvil. Las expectativas son de captar

el 11,7% del mercado de los vehículos pertenecientes al TC 2000 y el CASV; éste

representa el 12% de los vehículos que participan en el TC 2000 de un total de 25 y un

11,7% de los vehículos que participan en el CASV de un total de 60. Para el cumplimiento

del objetivo, Automotora Sáez deberá prestar 10 servicios de mantención al mes, lo que

significa 120 mantenciones por año, sobre un máximo de 12 fechas de competencias al año.

Poder abarcar el 11,7% de mercado objetivo, será posible con el reordenamiento e

implementación del galpón, que se utilizaba como estacionamiento de vehículos que no son

retirados a tiempo por los clientes (para esto, se les informará a los clientes que si el

vehículo no es retirado 24 horas después de que el taller les informe de que su vehículo está

listo, se les cobrará el estacionamiento por un valor equivalente al uso del espacio

productivo que utilice o se ofrecerá el servicio de la entrega a domicilio por un cargo

mínimo. Igualmente, esta área se utilizaba para acumular piezas y partes de los vehículos

que se reparan en el taller, lo que provocaba la pérdida de este espacio productivo que será

utilizado para la preparación de vehículos de competición; además, se contratarán dos

mecánicos a los cuales se dotará con las herramientas necesarias para la realización de las

mantenciones en cuestión, se instalará un elevador de cuatro columnas, un equipo de

alineación manual, una red neumática, balanzas para determinar el peso por rueda y un

flujómetro. Todo esto avalado por la trayectoria de la Automotora con más de 20 años

participando en el automovilismo nacional y obteniendo distintos campeonatos a lo largo de

ellos.

5.5 ASPECTOS LEGALES

Desde el punto de vista legal, el taller cuenta con toda su documentación al día:

• Permisos municipales

• Autorización del SESMA

• Formularios de Declaración de Impuestos al día (Formularios 29 y 22).

CAPITULO VI

NIVEL ESTIMADO DE ACTIVIDAD

La estimación de la demanda sirve para determinar cuáles serán los posible ingresos del

mix de servicios que presta Automotora Sáez; para esto se toma como referencia el

porcentaje final del mercado de vehículos usados que abarcará la Automotora. Para los

posibles ingresos que se generen por las mantenciones o preparaciones de vehículos de

competición, se tomará como referencia el número de participantes y el porcentaje de ellos

que se estima solicitarán los servicios de la Automotora.

6.1 NIVEL DE ACTIVIDAD VEHICULOS CONVENCIONALES

Se estima que se atenderán ocho vehículos mensuales en promedio para la Sección

Pintura, lo que representa un 11,37% del total mensual de 73 vehículos.

Se estima que se atenderán nueve vehículos mensuales en promedio para la Sección

Desabolladura lo que representa un 12,6% del total mensual de 73 vehículos.

Se estima que se atenderán 56 vehículos mensuales en promedio para la Sección

Mantención Electromecánica lo que representa un 76,03% del total mensual de 73

vehículos.

Para el cálculo de los ingresos, se utilizará el valor del mix de servicios obtenido del

promedio de ventas de la Automotora durante 2006 (ver Tabla Nº 5).

TABLA Nº 5

SERVICIOS PRESTADOS POR AUTOMOTORA SAEZ DURANTE EL 2006

TIPO DESERVICIO

SEVICIOSPRESTADOS

PROMEDIODE

ATENCIONESMENSUALES

VENTASMENSUALES

POR TIPODE

SERVICIO, $

COSTO DEPRODUCCIONMENSUAL POR

TIPO DESERVICIO, $

MARGEN, $

MECANICO 372 31 3.026.102 1.057.390 1.968.713

ELECTRICOS 70.4 6 572.990 200.216 372.774

DESABOLLADURA 72.6 6 590.896 206.473 384.424

PINTURA 66 6 537.178 187.703 349.476

TOTALES 581 48 5.277.164 1.816.957 3.460.207

Fuente: Automotora Sáez (2006).

El mix de servicio, está compuesto por un 64% mecánico, un 12% eléctrico, un 13%

desabolladura y un 11% pintura, lo que da un valor promedio por mix de servicio de $

109.941, con un costo promedio de producción de $ 37.853, lo que significa el 34,43% del

precio de venta, lo que implica que de los 73 autos mensuales que se atenderán, se obtendrá

un beneficio de $ 8.025.686 mensuales lo que significa $ 96.308.243 anuales, con un

margen anual de $ 63.149.015 anuales. Se estima un crecimiento anual de un 3% anual.

TABLA Nº 6

PROYECCION MENSUAL ESPERADA AÑO 2007

TIPO DE SERVICIOPROMEDIO DEATENCIONES

VENTASMENSUALES,

$

COSTOMENSUAL

POR TIPO DESERVICIO, $

MARGEN AFAVOR, $

MECANICO 46,7 5.130.576 1.760.177,09 3.370.399

ELECTRICOS 8,8 971.144 340.680 630.466

DESABOLLADURA 9,2 1.007.792 340.680 667.113

PINTURA 8,3 916.175 340.680 575.495

TOTALES 73 8.025.687 2.763.289 5.262.398

TABLA Nº 7

MARGEN POR MIX DE SERVICIOS, M $

AÑOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

AUTOS 876 902 929 957 986 1.016 1.046 1.077 1.110 1.143

VENTAS 96.308 99.198 102.173 105.239 108.396 111.648 114.997 118.447 122.000 125.661

COSTOS 33.159 34.154 35.178 36.234 37.321 38.440 39.594 40.781 42.005 43.265

MARGEN 63.149 65.044 66.995 69.005 71.075 73.207 75.404 77.666 79.996 82.396

6.2 NIVEL DE ACTIVIDAD POR VEHICULOS DE COMPETICION

Esta área de negocios está enfocada a la mantención y preparación de vehículos de

competición. Para esto, la Automotora contará con la infraestructura y personal idóneos.

Se estima que se atenderán 10 autos anuales, a los cuales se les realizarán mantenciones

mensuales sobre un máximo de 12 fechas de competencias al año; éstos representa un

11,7% del mercado objetivo, con un total de 120 mantenciones anuales.

El servicio de preparación no tiene un costo definido, éste será equivalente a los trabajos

realizados en cada vehículo y el de mantencion tendrá un valor promedio de $ 550.000, los

servicios incluyen, estacionamiento de los vehículos, servicio en pista el día de la carrera,

cuatro mantenciones generales (incluye ajuste de motor) al año, sólo mano de obra y

mantenciones rutinarias antes de cada fecha; si éste es averiado por el piloto, el taller sólo

aportará la mano de obra; estos servicios tendran un costo de producción del 18,18%. De

las 10 mantenciones que se realizarán, se obtendrán ingresos por $ 5.500.000 mensuales

equivalentes a $ 66.000.000 anuales, con un margen de $ 54.001.200 anuales. Se estima un

crecimiento anual de un 10% anual.

TABLA Nº 8

MARGEN POR SERVICIOS DE MANTENCION, M $

AÑOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

AUTOS 120 132 145 160 176 193 213 234 257 283

VENTAS 66.000 72.600 79.860 87.846 96.631 106.294 116.923 128.615141.477 155.625

COSTOS 11.999 13.199 14.519 15.970 17.567 19.324 21.257 23.382 25.720 28.293

MARGEN 54.001 59.401 65.341 71.876 79.063 86.969 95.666 105.233 115.756 127.332

CAPITULO VII

VALORIZACION

7.1 INVERSIONES

En la inversión del Proyecto se tomará en cuenta toda la infraestructura necesaria para

potenciar la automotora, como infraestructura, equipos y herramientas.

Para determinar las características de la infraestructura se tomará como referencia la

cantidad de vehículos que se atenderán mensualmente. Esta demanda está determinada por

estimaciones de venta del mix de servicios.

7.1.1 Inversión en Infraestructura

La expansión del galpón tendrá un costo de $ 2.000.000 con dimensiones de 10x12 metros

con una altura de 4,5 metros.

7.1.2 Inversión en Maquinaria

• Elevador de dos columnas: Para vehículos de hasta 4.000 kg Modelo PRO-9D CAR-

LIFT de procedencia china con garantía de un año. Algunas de sus características son la

capacidad y seguridad que brinda. Este elevador está diseñado para utilizarse en Servitecas

en cambio de neumáticos, servicios de frenos, cambios de kit de embrague y mecánica en

general; su costo es de $ 1.285.200.

• Elevador de cuatro columnas: Para vehículos hasta 4.000 kg Modelo NH4D-9, su

principal característica es que está adaptado con platos de alineación. Este será utilizado en

el área de vehículos de competición; su costo es de $ 3.474.800.

• Redes neumáticas: Las ventajas de la implementación de éstas se reflejarán en la

disminución de los tiempos de respuesta de los servicios prestados, con un costo de $

400.000.

• Set de herramientas neumáticas: Con un costo de $ 238.000.

• Set de balanzas: Estas serán utilizadas en los vehículos de competición, para el cálculo

del peso por rueda, su costo es de $ 800.000.

• Equipo de alineación infrarrojo: Modelo Geoligner DSP 8S HOFMANN (Brasil, con

patente Alemana); su costo es de $ 6.827.625.

• Flujómetro: Equipo que será utilizado en la preparación de vehículos de competición,

el cual permite hacer una lectura de la condición aerodinámica de los pasajes de admisión

(flujómetro), mide la resistencia al flujo de aire; su costo es de $ 5.600.000.

• Juegos de llaves: Se considerará un juego de llaves para mantenciones y reparaciones,

para cada mecánico nuevo; con un costo de $ 150.000.

• Aspirador y recuperador de aceite: Este será utilizado en cambios de aceite, su

funcionamiento es a través de una bomba de vacío; su costo es de $ 390.000.

• Distribuidor de aceite manual: Será utilizado en cambios de aceite, para facilitar el

vaciado de éste al vehículo; su costo es de $ 95.000.

La siguiente tabla muestra el total de las inversiones necesarias para el Proyecto.

TABLA Nº 9

CONSOLIDADO DE INVERSIONES

EQUIPOS Y HERRAMIENTAS VALOR, $

Elevador de dos columnas 1.285.200

Elevador de cuatro columnas 3.474.800

Redes neumáticas 400.000

Set de herramientas neumáticas 238.000

Set de balanzas 800.000

Equipo de alineación Infrarrojo 6.827.625

Flujómetro 5.600.000

Juegos de llaves 150.000

Aspirador y recuperador de aceite 390.000

Distribuidor de aceite manual 95.000

Galpón 2.000.000

TOTAL INVERSION 21.260.625

7.2 ESTIMACION DE EGRESOS OPERACIONALES

Los egresos operacionales están dados por el costo de los recursos humanos y los gastos

generales.

Respecto al personal requerido, en el Anexo Nº 3, se incluye la descripción de cargo, para

la selección idónea de éste. La fuente de reclutamiento será interna y externa, a través de

recomendaciones, publicaciones en la prensa, institutos y colegios industriales.

Para el adecuado funcionamiento de la Automotora se ha obtenido el costo total promedio

mensual que corresponde a cada cargo y gastos generales, de acuerdo con los antecedentes

históricos de la Automotora, en el primer año (ver Tablas Nº 10 y Nº 11).

TABLA Nº 10

REMUNERACIONES

CARGO CANTIDAD REMUNERACIONES, $

Gerente Taller 2 2,400,000

Secretaria 1 180,000

Pintor 1 250,000

Desabollador 1 350,000

Electromecánico 1 350,000

Ayudantes 1 150,000

Mecánicos 5 1,250,000

TOTAL MENSUAL 4,930,000

TOTAL ANUAL 59,160,000

TABLA Nº 11

GASTOS GENERALES, $

SERVICIOS MONTO

Energía Eléctrica 80,000

Agua 50,000

Gastos de Oficina 35,000

Gastos de Contabilidad 70,000

Gastos de Mantención 100,000

Teléfono e Internet 100,000

Contribuciones 200,000

TOTAL MENSUAL 635,000

TOTAL ANUAL 7,620,000

7.3 CAPITAL DE TRABAJO

Para el cálculo del capital de trabajo, se consideró solventar los primeros dos meses, por los

conceptos de egresos operacionales de $ 9.860.000 y gastos fijos por $ 1.270.000,

considerando un lento proceso de crecimiento.

La inversión en capital de trabajo corresponde a $ 11.130.000.

CAPITULO VIII

FLUJO DE CAJA PROYECTADO CON FINANCIAMIENTO, CON

CAPITAL PROPIO Y ANALISIS DE SENSIBILIDAD

Para calcular el Flujo de Caja del Proyecto se considerará un horizonte de 10 años; además,

se considerará un Proyecto con capital propio y un Proyecto con financiamiento; para las

dos alternativas se realizará el análisis de sensibilidad a fin de determinar la mejor

alternativa.

8.1 DEPRECIACION

La depreciación de los activos se estimará de acuerdo con la vida útil que fija el SII para los

respectivos activos y su valor inicial; los valores a depreciar por período se muestran en la

Tabla N° 13. El valor de liquidación del activo, corresponde a los años de vida útil del

activo que exceden el horizonte del Proyecto.

TABLA Nº 12

DEPRECIACIONES, M $

ACTIVO VALORLIBRO

VIDAUTILEN

AÑOS

TOTAL ADEPRECIAR

MONTO ADEPRECIAR

POR PERIODO

FACTOR DELIQUIDACION

VALORLIQUIDACION

Elevador 2 columnas 1.285 15 1.285 86 30% 386

Elevador 4 columnas 3.475 15 3.475 232 30% 1.043

Redes neumáticas 400 15 400 27 30% 120

Herramientas

neumáticas238 8 238 30 2% 5

Set de balanzas 800 15 800 53 30% 240

Flujómetro 5.600 15 5.600 373 30% 1.680

Juegos de llaves 150 8 150 19 2% 3

Aspirador y

recuperador de aceite390 15 390 26 30% 117

Distribuidor de

aceite manual95 15 95 6 30% 29

Galpón 2.000 20 2.000 100 40% 800

Equipo de alineación

Infrarrojo6.828 15 6.828 455 30% 2.048

TOTAL 21.261 21.261 1.407 6.470

Para este Proyecto, se considerará un capital inicial de $ 32.390.000, de acuerdo con lo

anterior, se solicitará un préstamo con una tasa de interés de un 5% anual pagado en 10

cuotas.

La siguiente tabla muestra el valor de la cuota y su amortización.

TABLA N° 13

VALOR CUOTA Y AMORTIZACION DEL PRESTAMO, M $

SALDO

INSOLUTOVALOR CUOTA INTERES AMORTIZACION

29.815 4.195 1.620 2.575

27.111 4.195 1.491 2.704

24.272 4.195 1.356 2.839

21.291 4.195 1.214 2.981

18.161 4.195 1.065 3.130

14.874 4.195 908 3.287

11.423 4.195 744 3.451

7.800 4.195 571 3.624

3.995 4.195 390 3.805

0 4.195 200 3.995

8.2 FLUJOS DEL PROYECTO CON FINANCIAMIENTO Y CON CAPITAL

PROPIO

En las siguientes tablas se mostrarán los Flujos de Caja del Proyecto, los ingresos y

egresos, la inversión inicial y el capital de trabajo considerado para la puesta en marcha;

este último se estima como los recursos necesarios para un periodo de dos meses de

operaciones, considerando un lento proceso de crecimiento.

Se considerará una Tasa de Descuento del 10%, ya que es el valor recomendado por el

Banco con el cual se solicitará el préstamo.

Por tratarse de un Proyecto en el cual, la inversión inicial no es muy elevada, se utilizará el

indicador ∑Beneficios/∑Costos (ver Anexo N° 5). Este se calcula, actualizando los

beneficios y los costos, proyectados del Proyecto y al aplicar la fórmula, el resultado debe

ser mayor a uno, en caso contrario el proyecto no es recomendable.

TABLA Nº 14

FLUJO DE CAJA CON FINANCIAMIENTO, M $

BENEFICIO/COSTO 1,41

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Mix de servicios M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$Ventas 96,308 99,198 102,173 105,239 108,396 111,648 114,997 118,447 122,000 125,661Costos -33,159 -34,154 -35,178 -36,234 -37,321 -38,440 -39,594 -40,781 -42,005 -43,265MARGEN 63,149 65,044 66,995 69,005 71,075 73,208 75,403 77,666 79,995 82,396

Servicio de CompeticiónVentas 66,000 72,600 79,860 87,846 96,631 106,294 116,923 128,615141,477 155,625Costos -11,999 -13,199 -14,519 -15,970 -17,567 -19,324 -21,257 -23,382 -25,720 -28,293MARGEN 54,001 59,401 65,341 71,876 79,064 86,970 95,666 105,233 115,757 127,332

TOTAL MARGEN 117,150 124,445 132,336 140,881 150,139 160,178 171,069 182,899 195,752 209,728

Gastos de Administración y Ventas

Remuneraciones -59,160 -60,935 -62,764 -64,647 -66,587 -68,585 -70,643 -72,763 -74,947 -77,196Gastos generales -7,620 -7,849 -8,084 -8,327 -8,577 -8,834 -9,099 -9,372 -9,653 -9,943Depreciación -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,359 -1,359Gastos financieros -1,620 -1,491 -1,356 -1,214 -1,065 -908 -744 -571 -390 -200Total Gastos de Administración -69,807 -71,682 -73,611 -75,595 -77,635 -79,734 -81,893 -84,114 -86,349 -88,697

Utilidad antes de impuestos 47,344 52,763 58,725 65,28672,504 80,444 89,176 98,785 109,403 121,031Impuestos 17% -8,048 -8,970 -9,983 -11,099 -12,326 -13,675 -15,160 -16,794 -18,599 -20,575

Utilidad Neta Anual 39,295 43,794 48,742 54,188 60,178 66,768 74,016 81,992 90,805 100,456

Depreciación 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,359 1,359Amortización capital -2,575 -2,704 -2,839 -2,981 -3,130 -3,287 -3,451 -3,624 -3,805 -3,995Liquidación activos 6,470Recuperación capital trabajo 11,130Flujo Caja Neto Anual 38,127 42,497 47,310 52,614 58,455 64,889 71,972 79,775 88,359 115,419

INVERSION INICIAL -21,261CAPITAL DE TRABAJO -11,129TOTAL -32,390VAN (r= 10%) 337,917TIR 129%

AÑOSAREA

PRI 11 Meses

TABLA Nº 15

FLUJO DE CAJA CON FINANCIAMIENTO

AUMENTO EN LAS VENTAS EN UN 10%, M $

BENEFICIO/COSTO 1,57

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Mix de servicios M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$Ventas 105,939 109,118 112,390 115,763 119,236 122,813 126,497 130,292 134,200 138,227Costos -33,159 -34,154 -35,178 -36,234 -37,321 -38,440 -39,594 -40,781 -42,005 -43,265MARGEN 72,780 74,964 77,212 79,529 81,915 84,373 86,903 89,511 92,195 94,962

Servicio de CompeticiónVentas 72,600 79,860 87,846 96,631 106,294 116,923 128,615 141,477 155,625 171,188Costos -11,999 -13,199 -14,519 -15,970 -17,567 -19,324 -21,257 -23,382 -25,720 -28,293MARGEN 60,601 66,661 73,327 80,661 88,727 97,599 107,358 118,095 129,905 142,895

TOTAL MARGEN 133,381 141,625 150,539 160,190 170,642 181,972 194,261 207,605 222,100 237,857

Gastos de Administración y Ventas

Remuneraciones -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160Gastos generales -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620Depreciación -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,007 -1,359Gastos financieros -1,620 -1,491 -1,356 -1,214 -1,065 -908 -744 -571 -390 -200Total Gastos de Administración -69,807 -69,678 -69,543 -69,401 -69,252 -69,095 -68,931 -68,758 -68,177 -68,338

Utilidad antes de impuestos 63,574 71,947 80,997 90,789101,390 112,877 125,330 138,847 153,923 169,518Impuestos 17% -10,808 -12,231 -13,769 -15,434 -17,236 -19,189 -21,306 -23,604 -26,167 -28,818

Utilidad Neta Anual 52,767 59,716 67,227 75,355 84,154 93,688 104,024 115,243 127,756 140,700

Depreciación 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,007 1,359Amortización capital -2,575 -2,704 -2,839 -2,981 -3,130 -3,287 -3,451 -3,624 -3,805 -3,995Liquidación activos 6,470Recuperación capital trabajo 11,130Flujo Caja Neto Anual 51,599 58,419 65,795 73,781 82,431 91,808 101,980 113,027 124,958 155,664

INVERSION INICIAL -21,261CAPITAL DE TRABAJO -11,129TOTAL -32,390VAN (r= 10%) 483,700TIR 172%

AREAAÑOS

PRI 8 Meses

TABLA Nº 16

FLUJO DE CAJA CON FINANCIAMIENTO

DISMINUCION EN LAS VENTAS EN UN 10%, M $

BENEFICIO/COSTO 1,35

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Mix de servicios M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$Ventas 86,677 89,278 91,956 94,715 97,556 100,483 103,497 106,602109,800 113,095Costos -33,159 -34,154 -35,178 -36,234 -37,321 -38,440 -39,594 -40,781 -42,005 -43,265MARGEN 53,518 55,124 56,778 58,481 60,235 62,043 63,903 65,821 67,795 69,830

Servicio de CompeticiónVentas 59,400 65,340 71,874 79,061 86,968 95,665 105,231 115,754 127,329 140,063Costos -11,999 -13,199 -14,519 -15,970 -17,567 -19,324 -21,257 -23,382 -25,720 -28,293MARGEN 47,401 52,141 57,355 63,091 69,401 76,341 83,974 92,372 101,609 111,770

TOTAL MARGEN100,919 107,265 114,133 121,573 129,636 138,384 147,877 158,193 169,404 181,599

Gastos de Administración y Ventas

Remuneraciones -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160Gastos generales -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620Depreciación -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,359 -1,359Gastos financieros -1,620 -1,491 -1,356 -1,214 -1,065 -908 -744 -571 -390 -200

Total Gastos de Administración -69,807 -69,678 -69,543 -69,401 -69,252 -69,095 -68,931 -68,758 -68,528 -68,338

Utilidad antes de impuestos 31,113 37,587 44,590 52,17260,385 69,289 78,946 89,435 100,876 113,261Impuestos 17% -5,289 -6,390 -7,580 -8,869 -10,265 -11,779-13,421 -15,204 -17,149 -19,254

Utilidad Neta Anual 25,824 31,198 37,010 43,303 50,119 57,510 65,525 74,231 83,727 94,007

Depreciación 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,359 1,359Amortización capital -2,575 -2,704 -2,839 -2,981 -3,130 -3,287 -3,451 -3,624 -3,805 -3,995Liquidación activos 6,470Recuperación capital trabajo 11,130Flujo Caja Neto Anual 24,655 29,901 35,578 41,729 48,396 55,630 63,481 72,014 81,281 108,970

INVERSION INICIAL -21,261CAPITAL DE TRABAJO -11,129TOTAL -32,390VAN (r= 10%) 274,074TIR 95%

AREAAÑOS

PRI 1 Año 3 Meses

TABLA Nº 17

FLUJO DE CAJA CON FINANCIAMIENTO

AUMENTO DE LOS COSTOS EN UN 10%, M $

BENEFICIO/COSTO 1,42

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Mix de servicios M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$Ventas 96,308 99,198 102,173 105,239 108,396 111,648 114,997 118,447 122,000 125,661Costos -36,475 -37,569 -38,696 -39,857 -41,053 -42,284 -43,553 -44,859 -46,206 -47,592MARGEN 59,833 61,629 63,477 65,382 67,343 69,364 71,444 73,588 75,795 78,070

Servicio de CompeticiónVentas 66,000 72,600 79,860 87,846 96,631 106,294 116,923 128,615141,477 155,625Costos -13,199 -14,519 -15,971 -17,567 -19,324 -21,256 -23,383 -25,720 -28,292 -31,122MARGEN 52,801 58,081 63,889 70,279 77,307 85,038 93,540 102,895 113,185 124,503

TOTAL MARGEN 112,634 119,710 127,366 135,661 144,650 154,402 164,984 176,483 188,980 202,572

Gastos de Administración y Ventas

Remuneraciones -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160Gastos generales -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620Depreciación -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,007 -1,359Gastos financieros -1,620 -1,491 -1,356 -1,214 -1,065 -908 -744 -571 -390 -200Total Gastos de Administración -69,807 -69,678 -69,543 -69,401 -69,252 -69,095 -68,931 -68,758 -68,177 -68,338

Utilidad antes de impuestos 42,828 50,032 57,824 66,26075,399 85,307 96,053 107,725 120,803 134,234Impuestos 17% -7,281 -8,505 -9,830 -11,264 -12,818 -14,502 -16,329 -18,313 -20,536 -22,820

Utilidad Neta Anual 35,547 41,527 47,994 54,996 62,581 70,804 79,724 89,411 100,266 111,414

Depreciación 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,007 1,359Amortización capital -2,575 -2,704 -2,839 -2,981 -3,130 -3,287 -3,451 -3,624 -3,805 -3,995Liquidación activos 6,470Recuperación capital trabajo 11,130Flujo Caja Neto Anual 34,379 40,230 46,562 53,422 60,858 68,925 77,680 87,195 97,468 126,378

INVERSION INICIAL -21,261CAPITAL DE TRABAJO -11,129TOTAL -32,390VAN (r= 10%) 350,875TIR 122%

AREAAÑOS

PRI 11 Meses

TABLA Nº 18

FLUJO DE CAJA CON FINANCIAMIENTO

DISMINUCION DE LOS COSTOS EN UN 10%, M $

BENEFICIO/COSTO 1,52

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Mix de servicios M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$Ventas 96,308 99,198 102,173 105,239 108,396 111,648 114,997 118,447 122,000 125,661Costos -29,843 -30,739 -31,660 -32,611 -33,589 -34,596 -35,635 -36,703 -37,805 -38,939MARGEN 66,465 68,459 70,513 72,628 74,807 77,052 79,362 81,744 84,196 86,723

Servicio de CompeticiónVentas 66,000 72,600 79,860 87,846 96,631 106,294 116,923 128,615141,477 155,625Costos -10,799 -11,879 -13,067 -14,373 -15,810 -17,392 -19,131 -21,044 -23,148 -25,464MARGEN 55,201 60,721 66,793 73,473 80,821 88,902 97,792 107,571 118,329 130,161

TOTAL MARGEN 121,666 129,180 137,306 146,101 155,628 165,954 177,154 189,315 202,525 216,884

Gastos de Administración y Ventas

Remuneraciones -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160Gastos generales -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620Depreciación -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,007 -1,359Gastos financieros -1,620 -1,491 -1,356 -1,214 -1,065 -908 -744 -571 -390 -200Total Gastos de Administración -69,807 -69,678 -69,543 -69,401 -69,252 -69,095 -68,931 -68,758 -68,177 -68,338

Utilidad antes de impuestos 51,859 59,503 67,763 76,70186,376 96,859 108,223 120,557 134,348 148,546Impuestos 17% -8,816 -10,115 -11,520 -13,039 -14,684 -16,466 -18,398 -20,495 -22,839 -25,253

Utilidad Neta Anual 43,043 49,387 56,243 63,662 71,692 80,393 89,825 100,062 111,508 123,293

Depreciación 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,007 1,359Amortización capital -2,575 -2,704 -2,839 -2,981 -3,130 -3,287 -3,451 -3,624 -3,805 -3,995Liquidación activos 6,470Recuperación capital trabajo 11,130Flujo Caja Neto Anual 41,875 48,090 54,811 62,088 69,969 78,514 87,781 97,846 108,711 138,256

INVERSION INICIAL -21,261CAPITAL DE TRABAJO -11,129TOTAL -32,390VAN (r= 10%) 406,873TIR 143%

AREAAÑOS

PRI 9 Meses

TABLA Nº 19

FLUJO DE CAJA CON CAPITAL PROPIO, M $

BENEFICIO/COSTO 1,51

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Mix de servicios M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$Ventas 96,308 99,198 102,173 105,239 108,396 111,648 114,997 118,447 122,000 125,661Costos -33,159 -34,154 -35,178 -36,234 -37,321 -38,440 -39,594 -40,781 -42,005 -43,265MARGEN 63,149 65,044 66,995 69,005 71,075 73,208 75,403 77,666 79,995 82,396

Servicio de CompeticiónVentas 66,000 72,600 79,860 87,846 96,631 106,294 116,923 128,615141,477 155,625Costos -11,999 -13,199 -14,519 -15,970 -17,567 -19,324 -21,257 -23,382 -25,720 -28,293MARGEN 54,001 59,401 65,341 71,876 79,064 86,970 95,666 105,233 115,757 127,332

TOTAL MARGEN 117,150 124,445 132,336 140,881 150,139 160,178 171,069 182,899 195,752 209,728

Gastos de Administración y Ventas

Remuneraciones -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160Gastos generales -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620Depreciación -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,007 -1,359

Total Gastos de Administración -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -67,787 -68,139

Utilidad antes de impuestos 48,963 56,258 64,149 72,69481,952 91,991 102,882 114,712 127,965 141,590Impuestos 17% -8,324 -9,564 -10,905 -12,358 -13,932 -15,638 -17,490 -19,501 -21,754 -24,070

Utilidad Neta Anual 40,639 46,694 53,244 60,336 68,020 76,353 85,392 95,211 106,211 117,519

Depreciación 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,007 1,359Liquidación activos 6,470Recuperación capital trabajo 11,130Flujo Caja Neto Anual 42,046 48,101 54,651 61,743 69,427 77,760 86,799 96,618 107,218 118,878

INVERSION INICIAL -21,261CAPITAL DE TRABAJO -11,129TOTAL -32,390VAN (r= 10%) 396,738TIR 144%

AREAAÑOS

PRI 11 Meses

TABLA Nº 20

FLUJO DE CAJA CON CAPITAL PROPIO

AUMENTO EN LAS VENTAS EN UN 10%, M $

BENEFICIO/COSTO 1,62

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Mix de servicios M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$Ventas 105,939 109,118 112,390 115,763 119,236 122,813 126,497 130,292 134,200 138,227

Costos -33,159 -34,154 -35,178 -36,234 -37,321 -38,440 -39,594 -40,781 -42,005 -43,265

MARGEN 72,780 74,964 77,212 79,529 81,915 84,373 86,903 89,511 92,195 94,962

Servicio de CompeticiónVentas 72,600 79,860 87,846 96,631 106,294 116,923 128,615 141,477 155,625 171,188

Costos -11,999 -13,199 -14,519 -15,970 -17,567 -19,324 -21,257 -23,382 -25,720 -28,293

MARGEN 60,601 66,661 73,327 80,661 88,727 97,599 107,358 118,095 129,905 142,895

TOTAL MARGEN 133,381 141,625 150,539 160,190 170,642 181,972 194,261 207,605 222,100 237,857

Gastos de Administración y Ventas

Remuneraciones -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160Gastos generales -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620Depreciación -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,007 -1,359Total Gastos de Administración -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -67,787 -68,139

Utilidad antes de impuestos 65,194 73,438 82,352 92,003102,455 113,785 126,074 139,418 154,313 169,718Impuestos 17% -11,083 -12,484 -14,000 -15,640 -17,417 -19,343 -21,433 -23,701 -26,233 -28,852

Utilidad Neta Anual 54,111 60,953 68,352 76,362 85,037 94,442 104,641 115,717 128,080 140,866

Depreciación 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,007 1,359Liquidación activos 6,470Recuperación capital trabajo 11,130Flujo Caja Neto Anual 55,518 62,360 69,759 77,769 86,444 95,849 106,048 117,124 129,087 142,225

INVERSION INICIAL -21,261CAPITAL DE TRABAJO -11,129TOTAL -32,390VAN (r= 10%) 501,564TIR 183%

AREAAÑOS

PRI 7 Meses

TABLA Nº 21

FLUJO DE CAJA CON CAPITAL PROPIO

DISMINUCION EN LAS VENTAS EN UN 10%, M $

BENEFICIO/COSTO 1,40

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Mix de servicios M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$Ventas 86,677 89,278 91,956 94,715 97,556 100,483 103,497 106,602 109,800 113,095

Costos -33,159 -34,154 -35,178 -36,234 -37,321 -38,440 -39,594 -40,781 -42,005 -43,265

MARGEN 53,518 55,124 56,778 58,481 60,235 62,043 63,903 65,821 67,795 69,830

Servicio de CompeticiónVentas 59,400 65,340 71,874 79,061 86,968 95,665 105,231 115,754 127,329 140,063

Costos -11,999 -13,199 -14,519 -15,970 -17,567 -19,324 -21,257 -23,382 -25,720 -28,293

MARGEN 47,401 52,141 57,355 63,091 69,401 76,341 83,974 92,372 101,609 111,770

TOTAL MARGEN 100,919 107,265 114,133 121,573 129,636 138,384 147,877 158,193 169,404 181,599

Gastos de Administración y Ventas

Remuneraciones -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160Gastos generales -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620Depreciación -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,007 -1,359

Total Gastos de Administración -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -67,787 -68,139

Utilidad antes de impuestos 32,732 39,078 45,946 53,38661,449 70,197 79,690 90,006 101,617 113,461Impuestos 17% -5,564 -6,643 -7,811 -9,076 -10,446 -11,933-13,547 -15,301 -17,275 -19,288

Utilidad Neta Anual 27,168 32,435 38,135 44,310 51,003 58,263 66,143 74,705 84,342 94,173

Depreciación 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,007 1,359Liquidación activos 6,470Recuperación capital trabajo 11,130Flujo Caja Neto Anual 28,575 33,842 39,542 45,717 52,410 59,670 67,550 76,112 85,349 95,531

INVERSION INICIAL -21,261CAPITAL DE TRABAJO -11,129TOTAL -32,390VAN (r= 10%) 291,912TIR 105%

AREAAÑOS

PRI 1 Año 2 Meses

TABLA Nº 22

FLUJO DE CAJA CON CAPITAL PROPIO

AUMENTO EN LOS COSTOS EN UN 10%, M $

BENEFICIO/COSTO 1,46

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Mix de servicios M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$Ventas 96,308 99,198 102,173 105,239 108,396 111,648 114,997 118,447 122,000 125,661Costos -36,475 -37,569 -38,696 -39,857 -41,053 -42,284 -43,553 -44,859 -46,206 -47,592MARGEN 59,833 61,629 63,477 65,382 67,343 69,364 71,444 73,588 75,795 78,070

Servicio de CompeticiónVentas 66,000 72,600 79,860 87,846 96,631 106,294 116,923 128,615141,477 155,625Costos -13,199 -14,519 -15,971 -17,567 -19,324 -21,256 -23,383 -25,720 -28,292 -31,122MARGEN 52,801 58,081 63,889 70,279 77,307 85,038 93,540 102,895 113,185 124,503

TOTAL MARGEN 112,634 119,710 127,366 135,661 144,650 154,402 164,984 176,483 188,980 202,572

Gastos de Administración y Ventas

Remuneraciones -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160Gastos generales -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620Depreciación -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,007 -1,359Total Gastos de Administración -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -67,787 -68,139

Utilidad antes de impuestos 44,447 51,523 59,179 67,47476,463 86,215 96,797 108,296 121,193 134,434Impuestos 17% -7,556 -8,759 -10,060 -11,471 -12,999 -14,656 -16,455 -18,410 -20,603 -22,854

Utilidad Neta Anual 36,891 42,764 49,119 56,003 63,464 71,558 80,341 89,885 100,590 111,580

Depreciación 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,007 1,359Liquidación activos 6,470Recuperación capital trabajo 11,130Flujo Caja Neto Anual 38,298 44,171 50,526 57,410 64,871 72,965 81,748 91,292 101,597 112,938

INVERSION INICIAL -21,261CAPITAL DE TRABAJO -11,129TOTAL -32,390VAN (r= 10%) 368,739TIR 133%

AREAAÑOS

PRI 10 Meses

TABLA Nº 23

FLUJO DE CAJA CON CAPITAL PROPIO

DISMINUCION EN LOS COSTOS EN UN 10%, M $

BENEFICIO/COSTO 1,56

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Mix de servicios M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$Ventas 96,308 99,198 102,173 105,239 108,396 111,648 114,997 118,447 122,000 125,661Costos -29,843 -30,739 -31,660 -32,611 -33,589 -34,596 -35,635 -36,703 -37,805 -38,939MARGEN 66,465 68,459 70,513 72,628 74,807 77,052 79,362 81,744 84,196 86,723

Servicio de CompeticiónVentas 66,000 72,600 79,860 87,846 96,631 106,294 116,923 128,615141,477 155,625Costos -10,799 -11,879 -13,067 -14,373 -15,810 -17,392 -19,131 -21,044 -23,148 -25,464MARGEN 55,201 60,721 66,793 73,473 80,821 88,902 97,792 107,571 118,329 130,161

TOTAL MARGEN 121,666 129,180 137,306 146,101 155,628 165,954 177,154 189,315 202,525 216,884

Gastos de Administración y Ventas

Remuneraciones -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160Gastos generales -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620Depreciación -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,007 -1,359Total Gastos de Administración -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -67,787 -68,139

Utilidad antes de impuestos 53,479 60,993 69,119 77,91487,441 97,767 108,967 121,128 134,738 148,745Impuestos 17% -9,091 -10,369 -11,750 -13,245 -14,865 -16,620 -18,524 -20,592 -22,905 -25,287

Utilidad Neta Anual 44,387 50,624 57,369 64,669 72,576 81,147 90,443 100,536 111,832 123,459

Depreciación 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,007 1,359Liquidación activos 6,470Recuperación capital trabajo 11,130Flujo Caja Neto Anual 45,794 52,031 58,776 66,076 73,983 82,554 91,850 101,943 112,839 124,817

INVERSION INICIAL -21,261CAPITAL DE TRABAJO -11,129TOTAL -32,390VAN (r= 10%) 424,737TIR 155%

AREAAÑOS

PRI 8 Meses

8.3 PUNTO DE EQUILIBRIO OPERACIONAL

El punto de equilibrio operacional indica la mínima cantidad de servicio que se puede

ofrecer, para que el negocio cubra sus costos fijos y variables.

Para la obtención del punto de equilibrio es necesario identificar tanto los costos fijos, los

cuales son independientes del nivel de operación de la Automotora y los costos variables,

que sí son dependientes del nivel de operación.

Los costos fijos están determinados por las remuneraciones y los gastos generales.

TABLA Nº 24

COSTOS FIJOS MENSUALES DEL PRIMER AÑO DE PROYECTO, M $

EGRESOS MONTO

Remuneraciones 4.930

Servicios Generales 635

TOTAL 5.565

Los costos variables en este Proyecto son los insumos para cada servicio, los cuales se

encuentran incluidos en el precio de venta.

Al realizar variaciones del mercado objetivo de vehículos se puede llegar a un valor, en

porcentaje, necesario para cubrir los costos.

TABLA Nº 25

PUNTO DE EQUILIBBRIO OPERACIONAL

MARGENES MINIMOS, M $

AREA DE NEGOCIO VENTAS

Mix de Servicios AutosConvencionales

3.000

Mantenciones en Autos deCompetición

2.565

TOTAL MENSUAL 5.565

EGRESOS, M $

Remuneraciones 4.930

Servicios 635

TOTAL MENSUAL 5.565

EGRESOS MONTO

Remuneraciones 4.930

Servicios 635

TOTAL 5.565

PUNTO DE

EQUILIBRIOUNIDADES

Objetivo Mensual 886

Variación Máxima 43%

Servicio Mínimo 47

8.4 ANALISIS DE SENSIBILIDAD

La siguiente tabla muestra como varía la rentabilidad del Proyecto en la medida que se

cambian los ingresos y los egresos. En este análisis de sensibilidad están indicados los

valores de VAN, TIR, los cuales no son muy representativos al momento de efectuar el

análisis, ya que, al tratarse de un Proyecto de potenciamiento de una empresa, la inversión

inicial no es elevada; es por esta razón, que para evaluar de una mejor manera el proyecto

se utilizará el indicador BENEFIO/COSTO

TABLA Nº 26

ANALISIS DE SENSIBILIDAD, SEGUN VARIACION DE LAS VENTAS CON

FINANCIAMIENTO, M $

DE ACUERDO CON LAS VENTAS ESTIMADOS

VAN (r= 10%) 337.917

TIR 129%

BENEFICIO/COSTO 1,41

PRI 11 MESES

SI LAS VENTAS AUMENTAN EN UN 10 %

VAN (r= 10%) 483.700

TIR 172%

BENEFICIO/COSTO 1,57

PRI 8 MESES

SI LAS VENTAS DISMINUYEN EN UN 10%

VAN (r= 10%) 274.074

TIR 95%

BENEFICIO/COSTO 1,35

PRI 1 AÑO 3 MESES

TABLA Nº 27

ANALISIS DE SENSIBILIDAD, SEGUN VARIACION DE LAS VENTAS CON

CAPITAL PROPIO, M $

DE ACUERDO CON LAS VENTAS

ESTIMADOS

VAN (r= 10%) 396.738

TIR 144%

BENEFICIO/COSTO 1,51

PRI 11 MESES

SI LAS VENTAS AUMENTAN EN UN

10 %

VAN (r= 10%) 501.564

TIR 183%

BENEFICIO/COSTO 1,62

PRI 7 MESES

SI LAS VENTAS DISMINUYEN EN UN

10%

VAN (r= 10%) 291.912

TIR 105%

BENEFICIO/COSTO 1,40

PRI 1 AÑO 2 MESES

TABLA Nº 28

ANALISIS DE SENSIBILIDAD, SEGUN VARIACION DE LOS COSTOS CON

FINANCIAMIENTO, M $

SI LOS COSTOS AUMENTAN EN UN 10 %

VAN (r= 10%) 350.875

TIR 122%

BENEFICIO/COSTO 1,42

PRI 11 MESES

SI LOS COSTOS DISMINUYEN EN UN

10 %

VAN (r= 10%) 406.873

TIR 143%

BENEFICIO/COSTO 1,52

PRI 9 MESES

TABLA Nº 29

ANALISIS DE SENSIBILIDAD, SEGUN VARIACION DE LOS COSTOS CON

CAPITAL PROPIO, M $

SI LOS COSTOS AUMENTAN EN UN 10 %

VAN (r= 10%) 368.739

TIR 133%

BENEFICIO/COSTO 1,46

PRI 10 MESES

SI LOS COSTOS DISMINUYEN EN UN

10 %

VAN (r= 10%) 424.737

TIR 155%

BENEFICIO/COSTO 1,56

PRI 8 MESES

El análisis muestra que el Proyecto es bastante atractivo, ya que, al aplicar las variaciones

en las ventas y costos de éste, en el peor de los casos, se obtendrá un beneficio sobre los

costos, mayor al 30% y, por otra parte, el período de recuperación de la inversión es

favorable en la proyección del tiempo.

El Proyecto muestra que es rentable por sí solo, es por esto que se recomienda dar mayor

importancia al marketing, orientado a mantener y aumentar la calidad del servicio, con el

objeto de aumentar su demanda.

Con respecto a los costos, se recomienda un mayor análisis y control, puesto que éstos

pueden ser manejados de manera interna y es una manera de incrementar las utilidades.

En definitiva, se recomienda la inversión, para el potenciamiento de la Automotora,

considerando como factor favorable la baja tasa existente de endeudamiento.

CAPITULO IX

CONCLUSIONES

El mercado automotriz es cada vez más dinámico y extenso, tanto en marcas como en

especialidades que derivan de éste. Dentro de estas últimas, la mantención es uno de los

servicios que permanecerá en el tiempo; mientras existan automóviles, existirá la necesidad

de su mantención. Además, cabe mencionar la enorme competitividad existente en este

rubro, el cual tiene una demanda insatisfecha presentada por clientes finales cada vez más

exigentes.

Por lo anterior, es posible concluir que, bajo este escenario, Automotora Sáez se vio en la

necesidad de perfeccionar sus servicios, a través del mejoramiento de la gestión; para ello

se elaboró un plan de negocios, el cual permitió aumentar la eficiencia de los trabajos

realizados, traduciéndose esto en una mayor oferta, lo que permitió atraer una porción

mayor de la demanda insatisfecha de este mercado.

Con respecto a la ampliación de los servicios, se decidió explotar un nicho de mercado

emergente: la preparación de Autos de Competición; lo que, si bien se ha realizado desde

hace más de 20 años, no se hacía de manera comercial, sino sólo con los vehículos propios

de la Automotora, por lo que fue necesaria la creación de un Departamento de

Competición, con equipamiento, tecnología y know-how idóneos para todo el quehacer que

implica la preparación adecuada de estos vehículos.

Por otra parte, en relación con la atención de vehículos convencionales, el mejoramiento se

orientó hacia el aumento del equipamiento técnico, además del reordenamiento y

delimitación clara de las áreas de trabajo, así como de las funciones del personal, lo que se

tradujo en una mayor confianza de los clientes al ver un lugar bien organizado.

Por último, la inversión para el financiamiento del Proyecto no es elevada, puesto que se

trata de una empresa ya posicionada en el mercado; esto influye en que el período de

recuperación de dicha inversión, para la cual se considera financiamiento externo, sea de 11

meses y con una relación Beneficio/Costo de 1,41, es decir, hay un beneficios del 41%

sobre los costos. Por lo anterior, se puede concluir que la ejecución del “Plan de Negocios

para el Mejoramiento de un Servicio Automotriz”, es viable y que los objetivos del

Proyecto se han cumplido satisfactoriamente y a cabalidad.

BIBLIOGRAFIA

Chase Richard B., Aquilano, Nicholas J. y Jacobs, Robert (2000). “Administración

de la Producción y Operaciones”. McGraw Hill. Bogotá. Colombia. 865 pp.

Guering y Wils, Le Louarn (1992). “Planeación Estratégica”. Serie Empresarial.

Bogotá. Colombia. 350 pp.

Kevin, Berkowitz y Hartley, Rubelius (2003). “Marketing”. McGraw Hill. México

D.F. México. 832 pp.

Kushell, Jennifer (2001.) “Sólo para Emprendedores”. Editorial Norma S.A.

Bogotá. Colombia. 306 pp.

Zorilla, Santiago y Torres, Miguel (1992). “Guía para Elaborar la Tesis”. McGraw

Hill. México D.F. México. 111 pp.

• www.cavem.cl

• www.fadeche.cl

• www.cluatc.cl

• www.sanmiguel.cl

ANEXOS

ANEXO Nº 1

DESCRIPCION TECNICA

Mantención en un Automóvil Convencional

Las mantenciones se dividen en dos grupos, la mantención preventiva, éstas son todas las

recomendadas por catálogo y kilometraje, dando estas mantenciones al automóvil el

desgaste de este será paulatino; y las otras son las correctivas que se producen por el

desgaste natural de las piezas, fatigas de material o descuido de las mantenciones, las cuales

impliquen la sustitución de una pieza.

El objetivo principal de la mantención de cualquier automóvil, es mantener la originalidad

del fabricante, la cual asegure el mejor rendimiento del automóvil. El automóvil se

compone de los siguientes sistemas:

Automóvil

Preparación de un Automóvil de Competición

El principio fundamental de un automóvil de competición es la relación Peso-Potencia, a

menor peso y mayor potencia el resultado final es mayor velocidad; esto se acepta y se

aplica en automóviles que se utilizarán en carreras de cuatrocientos metros en las cuales las

pistas son en línea recta. Pero en los automóviles que se preparan para circuitos de

velocidad, si bien se mantiene el principio, en éstos se debe trabajar:

▪ El sistema de la suspensión, en un vehículo estándar es mucho más suave para un

mayor confort de sus pasajeros en cambio en un vehículo de competición esta tiene ser

más rígida y lo más apegada al piso posible para una mayor adherencia, para esto se

utilizan amortiguadores regulables en altura y rigidez; por otra parte, es necesario la

rotulación de todas las piezas de la suspensión, las cuales en su forma original van

sujetas al chasis por medio de sailinbloc (este esta compuesto por dos tubos de metal de

distinto diámetro los cuales están unidos por goma), esto para evitar variaciones en la

alineación, deformaciones de la suspensión, dirección y frenado, lo antes mencionado

permitirá una mejor puesta a punto del chasis.

Suspensión de competición Sistema de Regulación de altura

y dureza de la suspensión

Sistema de regulación de la geometría de la dirección

▪ La Carrocería será modificada en su parte delantera, trasera y costados; es de esta

manera entonces, que en su parte delantera se transformarán las canalizaciones de aire

para un mayor enfriamiento de sus radiadores y frenos; por otra parte, se debe instalar

un spoiler delantero el cual permitirá una mayor carga aerodinámica en su parte

delantera permitiendo un mayor rendimiento de la dirección. En sus costados se

modificarán los alojamientos (tapabarros), de las ruedas para permitir el aumento de los

neumáticos (alto y ancho), para lograr una mayor adherencia. En su parte posterior se

debe instalar un alerón en su parte superior y un deflector en su parte inferior, con el

propósito de mantener la estabilidad del vehículo a altas velocidades.

▪ El Sistema de Frenado se debe modificar, ya que, en un vehículo estándar, están

sometidos a menores exigencias de velocidad y temperatura. Es por estos motivos que

se remplazarán por discos de mayor diámetro, caliper de más pistones, pastillas de

frenos de compuesto para trabajar a mayor temperatura y líquido de frenos que funciona

con temperatura de hasta 380°.

Caliper y disco de competicion

Sistema de enfriamiento de Frenos

▪ El sistema de transmisión compuesto por la caja de cambios y el diferencial en un

vehículo estándar está diseñado para el mayor rendimiento del combustible y fuerza; y

en uno de competición se busca la mejor reacción en el menor tiempo posible y para

esto se deben modificar sus engranajes.

▪ El motor en un vehículo convencional está pensado el mejor rendimiento con una

potencia adecuada y en uno de competición el motor será modificado para obtener la

mayor potencia posible sin importar el consumo. Esto se logrará modificando:

▪ Alzada y cruce de levas

▪ Se debe aumentar el diámetro de la válvula y se modifican los ángulos

▪ Se debe aumentar el número de carburadores en un vehículo aspirado para permitir

el ingreso exacto de la mezcla del combustible a la cámara de combustión y en uno

inyectado se deben remplazar los inyectores y el computador por unos de

competición de acuerdo con los requerimientos del motor.

MOTOR ESTANDAR V/S MOTOR DE COMPETICIÓN ASPIRADO

La puesta a punto de los motores aspirados se realiza a través de los carburadores los

cuales se van cambiando a medida que el motor va requiriendo más combustible.

MOTOR ESTANDAR V/S MOTOR DE COMPETICION INYECTADO

Estos motores son alimentados por inyectores y regulados electrónicamente a través de un

computador de competición.

COMPUTADOR DE COMPETICION

▪ El escape debe ser modificado reemplazado por un múltiple de competición el cual

permite una mejor evacuación de los gases del motor. Este será construido de

acuerdo con el resultado de la ecuación entre el eje de levas, el diámetro de las

válvulas y la compresión del motor.

ESCAPE DE COMPETICION V/S ESCAPE ESTANDAR

A su vez, la temperatura de las gases expulsados por el motor producto al escape, será

medida por un pirometro (instrumento digital), a través de un sensor que va instalado

después del colector, el ideal de esta es entre 1200º y 1310º, si ésta se encuentra dentro de

este rango la puesta a punto del motor es la ideal.

COLECTOR

PIROMETRO

� El sistema de encendido, éste es de vital importancia, ya que, proporciona la

energía que provoca la inflamación del combustible; por esta razón, es que en un

vehículo de competición se busca el máximo desempeño de este sistema, para ello

se utiliza un encendido, bobina, cables y bujías de competición.

ENCENDIDO

BOBINA

CABLES

BUJIAS DE COMPETICION

La aleación patentada de iridio de DENSO es sumamente fuerte y resistente al desgaste.

Esto permite fabricar una bujía con un electrodo central de sólo 0,4 mm. Nuestra bujía

Iridium Power produce una llama más fuerte y un mejor rendimiento de encendido en todas

las áreas de la conducción de vehículos. Estas bujías son capaces de resistir las condiciones

más severas y ya han probado su eficacia en equipos originales y carreras. Este producto

coloca a DENSO en la posición líder de la tecnología de las bujías de iridio.

Serie Platinum ZU Performance

Para hacer frente a las demandas de los motores de gran potencia y las condiciones de

conducción de alto rendimiento, DENSO ha diseñado la bujía ZU Platinum, disponible en

una extensa variedad de tipos. Estas bujías ofrecen una poderosa alternativa para

aplicaciones convencionales, un delgado electrodo de platino de un diámetro de 0,7 mm y

un electrodo de masa cónico con ranura en U, generando una chispa más fuerte y un

arranque más fácil, además de mejorar la aceleración y la eficacia de la combustión.

Respecto a la seguridad de un automóvil de competición ésta debe resguardar la integridad

física del piloto, y ésta se logra a través de los siguientes elementos que exige la FADECH:

▪ Jaula de acero

▪ Butaca rígida

▪ Cinturón arnés de cinco puntas

▪ Extintor con pulverizadores dirigidos al motor, habitáculo y estanque de bencina

▪ Sistema de corta corriente en el habitáculo al alcance del conductor y uno en la parte

superior izquierda del capo para ser accionado por los equipos de seguridad de la pista

CORTA CORRIENTE

ANEXO Nº 2

COTIZACIONES

Para cumplir con los objetivos planteados, es necesario realizar una investigación de lo que

ofrece el mercado, en lo que se refiere a equipos y herramientas automotrices, que

optimicen la ejecución de los servicios, lo cual se traduce en un mejor servicio hacia los

clientes.

Por esta razón, es que se realizarán las cotizaciones pertinentes las cuales incluirán las

especificaciones técnicas y valor de cada uno de los equipos y herramientas, que se ajusten

a las necesidades de la Automotora y que, a su vez, potenciarán los servicios de esta.

Dentro del área de mantención de vehículos convencionales los equipos y herramientas,

tienen como finalidad la disminución de los tiempos de respuesta hacia los clientes, lo que

genera una mayor demanda.

En el área de preparación y mantención de vehículos de competencia, los equipos tienen

como finalidad facilitar la puesta a punto de los vehículos, para las fechas de en que se

realicen las competencias.

Equipo: Elevador de 2 columnas, para 4.000 kg.

Modelo: PRO-9F

Precio: $ 1.280.200

Especificaciones Técnicas:

* Electro hidráulico

* Altura levante 1800 mm

* Ancho de paralelas 2425 mm

* Altura columnas 2900 mm

* Alcance de los brazos 712-1051 mm

* Distancia entre columnas 2725 mm

* Altura mínima de

descenso 101 mm

* Voltaje 220 Volts

Equipo: Elevador de 4 columnas, para 4.000 kg.

Modelo: NH4D-9

Precio: $ 3.474.200

Especificaciones Técnicas:

* Altura de elevación 1962 mm

* Largo total 5337 mm

* Ancho total 3126 mm

* Altura de Columnas 2220 mm

* Distancia entre columnas 2870 mm

* Largo de distancia entre

columnas 4730 mm

* Capacidad de levante 4000 kg

* Voltaje 220 Volts

Alineadora

Equipo : Alineadora infrarroja de 8 sensores

Modelo: Geoligner DSP 8S

Precio: $ 6.827.625

Especificaciones técnicas:

El más reciente lanzamiento de la HOFMANN

Geoligner DSP 8S tiene todas las facilidades de

las más modernas alineadoras computarizados:

* Pantalla de 15".

* 4 cabezas medidoras con 8 sensores infrarrojos

* Impresora a color.

* Control remoto.

* Banco de datos.

* Software especial para vehículos con spoiler.

* Medición rápida de caster.

Incluye base de datos con mas de 2.500 vehículos

comerciales

PERMITE LA LECTURA DE LOS SIGUIENTES

ANGULOS:

Camber (camber). Angulo de avance (caster)

KPI. Angulo incluido

Angulo de tracción. Convergencia (toe-in)

Desvío de eje. Off-set. Set-back delantero y trasero

Geoligner DSP 8S

RECEPTOR DE ACEITE PANTOGRAFICO

MARCA ALFA

MODELO 26265

CAPACIDAD 115 LITROS

TRABAJA POR MEDIO DE VACIO

VALOR OFERTA : $ 390.000

DISTRIBUIDOR DE ACEITE MANUAL

MARCA ALFA

MODELO 24025

CAPACIDAD 24 LITROS

VALOR OFERTA : $ 80.000

BALANZAS PESO POR RUEDA

Este equipo será importado de Estados Unidos, puesto que en el mercado nacional no hay,

con un valor de $ 800.000.

FLUJOMETRO

Equipo que será importado desde Argentina con un valor de $ 5.600.000.

ANEXO N° 3

DESCRIPCION DE CARGOS

Gerente Convencionales

Profesión: Ingeniero de Ejecución Mecánico o Industrial

Experiencia en el área automotriz

El cargo implica la responsabilidad de dirigir en forma eficiente la administración del talle

mecánico, servicio al cliente, determinar los costos de producción, evaluar las condiciones

en que llega el vehículo, determinar los tiempos de reparación, así como el valor de cada

servicio.

Gerente Competición

Profesión: Ingeniero Mecánico Automotriz o Técnico Mecánico

Experiencia mínima de cinco años en la preparación de automóviles de competición.

El cargo implica la dirección supervisión, de la preparación de automóviles de competición,

además de ser un apoyo técnico a los mecánicos, realizar el control de calidad antes de

entregar el vehículo al cliente.

Secretaria

Profesión: Secretaria Administrativa

El cargo implica la realización de presupuestos, llevar el área contable, apoyo de servicio al

Cliente; este cargo tiene que reportar todo al Administrador de taller.

Electromecánico

Profesión: Técnico en Electricidad Automotriz

Experiencia mínima de dos años

El cargo implica la reparación de los vehículos y cambio de piezas.

Mecánico

Profesión: Técnico en Mecánica Automotriz

Experiencia mínima de dos años

El cargo implica la reparación de los vehículos y cambio de piezas

Ayudantes

Profesión: Estudiantes en práctica en el área de técnico automotriz de Liceo Industrial.

El cargo implica ayudar en reparación, electromecánica, atender el servicio de cambio de

aceite y análisis de gases.

ANEXO Nº 4

PLANO DE DISTRIBUCION

Galpón Vehículos Convencionales

PLANO DE DISTRIBUCION

GALPON C

Red neumática

Galpón Vehículos de Competición

ANEXO N° 5

CALCULO DEL INDICADOR BENEFICIO/COSTO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Beneficio 163.715 173.205 183.440 194.492 206.434 219.349 233.327 248.469 264.836 300.245Costo -125.588 -130.708 -136.130 -141.878 -147.979 -154.460 -161.355 -168.694 -176.477 -184.825

Beneficio Actualizado 148.832 143.145 137.821 132.841 128.179 123.817 119.734 115.913 112.316 115.757Costo Actualizado -114.171 -108.023 -102.276 -96.905 -91.883 -87.189 -82.801 -78.697 -74.843 -71.258

Beneficio Total 1.278.354Costo Total 908.047

beneficio/costo 1,41

AÑOSCálculo de Indicador Beneficio/Costo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Mix de servicios M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$Ventas 96,308 99,198 102,173 105,239 108,396 111,648 114,997 118,447 122,000 125,661Costos -33,159 -34,154 -35,178 -36,234 -37,321 -38,440 -39,594 -40,781 -42,005 -43,265MARGEN 63,149 65,044 66,995 69,005 71,075 73,208 75,403 77,666 79,995 82,396

Servicio de CompeticiónVentas 66,000 72,600 79,860 87,846 96,631 106,294 116,923 128,615141,477 155,625Costos -11,999 -13,199 -14,519 -15,970 -17,567 -19,324 -21,257 -23,382 -25,720 -28,293MARGEN 54,001 59,401 65,341 71,876 79,064 86,970 95,666 105,233 115,757 127,332

TOTAL MARGEN 117,150 124,445 132,336 140,881 150,139 160,178 171,069 182,899 195,752 209,728

Gastos de Administración y Ventas

Remuneraciones -59,160 -60,935 -62,764 -64,647 -66,587 -68,585 -70,643 -72,763 -74,947 -77,196Gastos generales -7,620 -7,849 -8,084 -8,327 -8,577 -8,834 -9,099 -9,372 -9,653 -9,943Depreciación -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,359 -1,359Gastos financieros -1,620 -1,491 -1,356 -1,214 -1,065 -908 -744 -571 -390 -200

Total Gastos de Administración -69,807 -71,682 -73,611 -75,595 -77,635 -79,734 -81,893 -84,114 -86,349 -88,697

Utilidad antes de impuestos 47,344 52,763 58,725 65,28672,504 80,444 89,176 98,785 109,403 121,031Impuestos 17% -8,048 -8,970 -9,983 -11,099 -12,326 -13,675 -15,160 -16,794 -18,599 -20,575

Utilidad Neta Anual 39,295 43,794 48,742 54,188 60,178 66,768 74,016 81,992 90,805 100,456

Depreciación 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,359 1,359Amortización capital -2,575 -2,704 -2,839 -2,981 -3,130 -3,287 -3,451 -3,624 -3,805 -3,995Liquidación activos 6,470Recuperación capital trabajo 11,130Flujo Caja Neto Anual 38,127 42,497 47,310 52,614 58,455 64,889 71,972 79,775 88,359 115,419

INVERSION INICIAL -21,261CAPITAL DE TRABAJO -11,129TOTAL -32,390VAN (r= 10%) 337,917TIR 129%

AÑOSAREA

PRI 11 Meses