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Administrao Hospitalar

O HOSPITAL-EMPRESA:

DO PLANEJAMENTO CONQUISTA DO MERCADOErnesto Lima-GonalvesProfessor-Titular da Faculdade de Medicina daUniversidade de So Paulo e ex-Diretor doPROAHSA da EAESP/FGV.

Carlos Augusto AchConsultor Hospitalar.

RESUMO

Os autores examinam os diferentes momentos que envolvem a prepa-

rao e a posterior atividade do hospital, que precisa ser administrado

de maneira profissional-empresarial para que possa ser bem-sucedido.

Na fase de planejamento, importa desenvolver adequada pesquisa de

mercado, para delinear um projeto que responda s necessidades e

s expectativas assistenciais. A seguir, deve ser desenvolvido o estudo

de viabilidade econmico-financeira do empreendimento, com base

em elementos realistas, para no permitir falsas concluses. S ento

se passa ao desenvolvimento dos projetos arquitetnico, de instala-es, organizacionais e de informtica, chegando-se construo do

hospital. J antes de sua inaugurao, deve ter incio o trabalho de

divulgao, no seio do pblico-alvo, do novo empreendimento

assistencial, marcando o comeo de um esforo mercadolgico

ininterrupto, destinado conquista do mercado e expanso do

segmento conquistado.

ABSTRACT

Different steps of conception of a new hospital are analysed.

Planning stage market research and economic-financial viability

study are impositive, because they are essential in definingarchitectonic, organizational and functional projects. Even before

hospital activity starts, intensive effort in marketing area must be

done, in initial and posterior expansion of market development.

PALAVRAS-CHAVE

Administrao hospitalar, marketingdo hospital.

KEY WORDS

Hospital administration, hospital marketing.

RAE - Revista de Administrao de Empresas Jan./Mar. 1999 So Paulo, v. 39 n . 1 p. 84-97

A primeira observao a ser feita quando se estudaa hiptese de se analisar a atividade de um hospital,inserido em uma comunidade qualquer, exatamente aavaliao daquilo que representa uma unidade dessetipo, levando-se em conta suas peculiaridades. Trata-se, em outras palavras, de analisar as caractersticasbsicas da entidade hospitalar e de estudar as reper-cusses de sua atividade sobre o meio em que ela seinsere. Dentro desse enfoque, importante que se pro-cure configurar aquilo que o hospital pretende execu-tar, aquilo que ele pretende oferecer como soluo paraos problemas mdico-assistenciais da comunidade.

Em relao ao primeiro tpico, indispensvel quenos lembremos de que um hospital uma estruturaviva, de alto dinamismo operacional, de elevadoritmo, desenvolvendo atividade caracteristicamentepolimorfa, que envolve uma gama muito diversificadade aspectos. Em termos simplistas, basta dizer que,alm da atividade propriamente mdica que se desdo-bra no hospital, funcionam ali setores que poderiamdesenvolver-se isoladamente fora dele, com amplaspossibilidades de viabilidade econmico-operacional,mas envolvendo, cada qual, aspectos especializados defuncionamento e, por conseguinte, de problemas a se-rem enfrentados. Quatro desses setores so caracteri-zados pela possibilidade de existncia autnoma queapontamos: o hospital engloba simultaneamente umhotel, uma farmcia, uma lavanderia e um restaurante.

Cada um desses setores, funcionando isoladamen-te, j envolveria a necessidade de administraoeficiente para garantir sua viabilidade; cada qual exi-giria pleno conhecimento do que a comunidade ofere-ce em termos de recursos e de infra-estrutura e do que


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O hospital-empresa: do planejamento conquista do mercado

RAE v. 39 n. 1 Jan./Mar. 1999 851999, RAE - Revista de Administrao de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.

a comunidade exige em termos de carncia de serviosespecializados na rea considerada.

fcil agora se imaginar a tarefa que deve enfren-tar quem se prope a administrar uma estrutura querepresenta a soma de todas as que apontamos e que asassocia a um outro setor extremamente complexo, que

o relacionado assistncia mdica propriamente ditae que se obriga a colocar tudo isso em funcionamentosimultneo, harmonioso, eficiente e economicamentevivel. Trata-se de um desafio que pode ser analisadopela simples considerao de que as reas assistenciaisdo hospital exigem estruturas de apoio administrativo,logstico e tcnico (Figura 1).

Um aspecto deve ser destacado j na fase de con-cepo do hospital: conforme exposto at aqui, essainstituio, para atingir nveis elevados de eficincia,ter sua viabilidade facilitada caso venha a ser conce-bida como uma empresa. Para tanto, ser necessrioque sua estrutura corresponda a um mnimo de exign-cias organizacionais, resultando em vantagens e faci-lidades de natureza operacional. No entanto, igualmenteessencial ser a circunstncia de que seus dirigentesdesenvolvam uma atividade marcada por um planeja-mento criativo, uma organizao racional, uma dire-o eficiente e um rigoroso controle de qualidade.

O hospital-empresa situa-se naquele grupo de em-presas que assumem com a coletividade um papel naproduo de servios. Estes no representam benstangveis, materiais, importantes por certo para vida

dos indivduos, mas trata-se de bens intangveis, nomenos importantes do que os bens de consumo ou osequipamentos de toda natureza. Em virtude de a en-tidade trabalhar com bens intangveis, no dever tero hospital, concebido segundo os critrios anterior-mente referidos, menor interesse do que as demais

empresas no desenvolvimento de um adequado pro-grama mercadolgico. Em conseqncia, no pode-r eximir-se o hospital de preocupar-se com aspec-tos bsicos de marketing. Para permitir uma avalia-o abrangente, ser til examinar o problema sob ongulo dos conceitos e das elaboraes que a admi-nistrao mercadolgica permite. Antes, contudo,

ser importante trabalhar alguns elementos bsicosrelativos ao hospital-empresa.

O HOSPITAL E A SADE DA COMUNIDADE

A avaliao dos nveis de sade de uma populaorepresenta um problema que, a rigor, ainda permaneceem aberto. Duas ordens de grandeza so, em geral, uti-lizadas: os ndices de mortalidade de vrias naturezase os nveis de incidncia de molstias, isto , os ndi-ces de morbidade. Em nosso meio, entretanto, existemainda muitas dificuldades na obteno de dados indis-pensveis definio dos referidos ndices, porquenossas estatsticas de sade so, at agora, deficiente-mente elaboradas e, principalmente, apresentadas comunidade de maneira falha e defasada.

reas assistenciais

. Ambulatrio

. Pronto atendimento

. Unidades de internao

- Unid. de terapia

- Hospital-dia

. Centro cirrgico

. Centro obsttrico

Apoio administrativo

. Administrao financeira

. Administrao de materiais

. Almoxarifado

. Farmcia

. Administr. de rec. humanos

. Administrao de sistemas

Apoio logstico

. Lavanderia

. Centro de esteril. de materiais

. Manuteno

. Zeladoria

. Segurana

. Higiene e limpeza

Apoio tcnico

. Servio de enfermagem

. Serv. mdico de diag. e

tratamento. Servio de nutrio e diettica

. Servio de fisioterapia

. Servio de psicologia

Figura 1 - reas assistenciais e estrutura de apoio administrativo, logstico e tcnico


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Est claro que, quanto mais perfeita a assistnciamdico-hospitalar oferecida a determinada comunida-de, tanto menos elevados devero ser os ndices demorbidade e mortalidade referidos. No terreno de aten-dimento populao, desempenham papel fundamen-tal os hospitais que se localizam na regio; seus leitos

representam verdadeiras unidades de produo, com-parveis aos teares de uma tecelagem ou aos geradoresde uma usina eltrica. Seu produto final a sade dapopulao. Nesse sentido deveria haver, pois, corres-pondncia entre a capacidade de produo do hospitale a repercusso dessa capacidade no mercado, que oambiente comunitrio.

Em outros termos, quanto maior o nmero de leitoshospitalares disposio de uma comunidade, maiselevados deveriam ser os ndices de sade desta, man-tendo-se fixos outros fatores que tambm condicionamtais ndices. O parmetro mais utilizado o da defini-o da Organizao Mundial de Sade, que estabele-ceu a relao de 5,0 leitos por 1.000 habitantes comoideal para a manuteno de nvel adequado de sadeda populao. Da a validade de se estudar o compor-tamento desse parmetro nas diferentes regies brasi-leiras nos ltimos anos.

Assumindo que a relao de 5,0 leitos por 1.000habitantes representa a possibilidade de atendimentoadequado da populao, foi possvel levantar um qua-

dro da situao em trs momentos sucessivos, a sa-ber, em 1970, 1980 e 1990, para cada um dos estadosbrasileiros. o que aparece no Quadro 1, no qual ototal de leitos inclui sempre o nmero de hospitaisgerais e de especialidades.

Considerando a existncia de quatro patamares de

distribuio - acima de 100% de possibilidade deatendimento, entre 76% e 100%, entre 50% e 75% eabaixo de 50% -, possvel acompanhar as modifi-caes de posio dos estados em cada patamar, nosperodos referidos.

Assim, entre 1970 e 1980, observou-se:a) elevao:

- em um estado na regio Norte (AC)- em cinco estados no Nordeste (PB, CE, RN, AL

e SE)- em dois estados na regio Sul (PR e SC)- em trs estados no Centro-Oeste (GO, MT e MS)total: 11 estados

b) queda:- em um estado na regio Norte (AM)- em um estado no Nordeste (PE)- em um estado na regio Sul (SC)total: trs estadosEntre 1980 e 1990, observou-se:

a) elevao:- em dois estados no Nordeste (PB e MA)

Quadro 1 - Possibilidades de atendimento hospitalar nos estados brasileiros (parmetro: 5 leitos/1.000 hab. = 100%)

1970

Acima de 100%

De 76% a 100%

De 50% a 75%

Abaixo de 50%

Norte Nordeste Sudeste Sul Centro-Oeste

Fonte: Anurio Estatstico do Brasil, IBGE, 1984, 1992.

-

RR, RO

AM, AC, AP

PA

-

RR, RO, AC

AP

PA, AM

-

-

AC, RR, AP

AM, PA, RO

-

-

PE

PB, AL, SE, CE,

RN, PI, BA, MA

-

-

PB, PE, CE, AL,

RN, SEBA, PI, MA

-

PB

MA, CE, RN,

PE, SE, AL

PI, BA

RJ, SP

MG

ES

-

RJ, SP

MG

ES

-

RJ

MG, SP

ES

-

SC

RS

PR

-

RS, PR

SC

-

-

-

RS, PR

SC

-

-

-

DF

GO, MT

GO

MS, MT

DF

-

GO

-

TO, DF,

MS, MT

-

1980

Acima de 100%

De 76% a 100%

De 50% a 75%

Abaixo de 50%

1990

Acima de 100%

De 76% a 100%

De 50% a 75%

Abaixo de 50%


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b) queda:- em trs estados na regio Norte (RR, RO e AC)- em um estado na regio Sudeste (SP)- em trs estados na regio Sul (PR, SC e RS)- em dois estados no Centro-Oeste (MS e MT)total: nove estados

Os estados que no foram referidos permaneceramno mesmo patamar nos trs momentos considerados.Assim, Rio de Janeiro permanece sempre no primeiropatamar nos trs momentos, Minas Gerais manteve-seno segundo, Esprito Santo situou-se no terceiro pata-mar, enquanto Par, Piau e Bahia permaneceram sem-pre no patamar mais baixo.

O mesmo tratamento aplicado relao de lei-tos hospitalares por 1.000 habitantes nas capitaisdos estados revela nmeros ainda mais inquietan-tes. Assim, entre 1970 e 1980, houve queda em ca-pitais de quatro estados da regio Norte (AM, AP,RO e PA) e em um estado do Nordeste (MA), semelevao em nenhuma capital. Entre 1980 e 1990,alm de no ter havido nenhuma elevao, obser-vou-se queda no ndice das capitais de quatro esta-dos da regio Norte (PA, AM, AC e RR), seis doNordeste (RN, SE, AL, PI, CE e PB), trs estadosdo Sudeste (ES, MG e SP), dois estados da regioSul (PR e RS) e dois do Centro-Oeste (MT e MS).

Lembrando que os perodos governamentais deCollor e Itamar no foram marcados por grandesiniciativas na rea da sade, particularmente da as-sistncia hospitalar, e que o mesmo vem ocorrendono governo Fernando Henrique, no de se esperarque tenha havido grandes modificaes no panoramaesboado para os estados e suas respectivas capitais.A exceo o estado de So Paulo, em que o atualgoverno est terminando a construo, na regio me-tropolitana de So Paulo, de nove hospitais cujas obrasestavam interrompidas h alguns anos. oportuno re-cordar que a existncia de leitos hospitalares dispo-nveis no traduz necessariamente melhor padro deatendimento sade da populao, desde que oparmetro seja considerado isoladamente.

Indicador extremamente sensvel para a avaliaodo estado de sade da populao o ndice de mortali-dade infantil, que corresponde ao nmero de mortosat um ano de idade com relao a 1.000 nascidosvivos. Isso porque esse indicador envolve aspectos denatureza social e econmica, pois a mortalidade de cri-anas de at um ano de idade influenciada fortemen-te por condies de infra-estrutura, em particular sa-neamento bsico, bem como pela disponibilidade eco-nmica para aquisio de medicamentos e suportenutricional para a criana.

Tabela 1 - Investimentos em sade (1988) e mortalidade infantil

(1990) em pases desenvolvidos

Pases Investimentos em sade Mortalidade

Fonte: Relatrio Anual 1990, Harvard Community Health Plan.

Japo 978 6,7 4,5

Canad 1.554 8,5 7,3

Sua 1.301 7,9 4,9

Itlia 995 7,3 6,1

Sucia 1.328 9,0 5,9

Holanda 1.071 8,4 7,0

Frana 1.178 8,7 6,3

Alemanha 1.212 8,6 5,6

Austrlia 990 7,0 8,2Gr-Bretanha 795 5,9 7,3

Estados Unidos 2.051 11,2 10,4

infantilPer capita

(US$)Porcentagem

do PIB

O ndice de mortalidade infantil to sensvel aproblemas de natureza econmico-financeira que podeser usado para demonstrar que a simples disponibili-dade de recursos em nvel nacional no suficientepara garantir nveis adequados de sade da popula-o. o que aparece na Tabela 1, em que so re-

presentados os investimentos em sade de pasesmais desenvolvidos.

Verifica-se que os Estados Unidos, pas que tem osmaiores investimentos no atendimento sade, tem omais elevado ndice de mortalidade infantil, o quemostra que no suficiente dispor de muito dinheiro:mais do que tudo, preciso saber aplic-lo bem.

Voltando figura da instituio hospitalar, im-portante retomar alguns aspectos conceituais. A es-trutura do hospital moderno ultrapassa consideravel-mente a viso de que sua influncia sobre o nvel desade da populao depende exclusivamente do de-sempenho de seus leitos. A razo essencial consisteem que existem outras reas assistenciais que partici-pam ativamente do atendimento dos doentes que pro-curam o hospital. Alm da possibilidade de procurado hospital para internao em um de seus leitos, duasoutras portas de entrada esto sempre abertas no hos-pital - o Ambulatrio e o Servio de Primeiro Atendi-mento; entre os dois setores, a nica diferena a for-ma de acesso, uma vez que, no primeiro, o atendi-mento deve ser previamente agendado, ao passo que,no segundo, o imprevisto das situaes justifica a dis-pensa do contato preliminar.


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Qualquer que seja a porta de entrada utilizada,o doente poder ser encaminhado a um dos trs se-guintes destinos: a internao, para atendimentoclnico, cirrgico ou obsttrico; os Servios de Diag-nstico e Tratamento, para a realizao de algumexame complementar de esclarecimento de diagns-

tico; a alta definitiva ou a definio de uma datapara retorno ao hospital.

No entanto, o hospital moderno est ainda solici-tado a participar de outras atividades que contribuempara a elevao do padro de sade da populao, a sa-ber, as chamadas aes bsicas de sade (Figura 2).

As aes bsicas de sade referem-se a programase projetos que visam promoo da sade e preven-o da doena, sempre de elevada eficincia e de altacontribuio para a sade da populao. Todas essasatividades de natureza preventiva interessam no ape-nas populao como um todo, mas especialmenteaos agentes que so os grandes financiadores da ati-vidade hospitalar no momento atual, representados porgrupos e cooperativas mdicas, empresas de seguro-sade e modelos de autogesto.

MARKETING: DO PLANEJAMENTO APLICAO

Retomando agora a preocupao que o hospital-empresa deve ter em relao aos recursos e possibili-dades do marketing, vale lembrar que tentativas deconceituao de elementos bsicos sobre o assunto fo-ram realizadas por muitos autores, mas coincidem sem-

pre com o objetivo final relativo ao atendimento dademanda, espontnea ou provocada, de pessoas porbens ou servios. De cada autor se extraem, ao ladodesse aspecto geral, alguns elementos que merecemanlise. o que se pode abstrair de textos bem conhe-cidos sobre o conceito de marketing.

Kotler (1995) fala de processo social e da satisfa-o de necessidades e desejos das pessoas. Haas, cita-do por Cobra (1997), remete descoberta e identifica-o dessas necessidades e da criao de demanda a serexpandida. Kotler, citado por Cobra (1997), especificaum processo de planejamento, que inclui concepo,preo, promoo e distribuio de bens e servios parasatisfazer os objetivos das pessoas.

Tentando uma condensao, identifica-se primei-ro um processo, no financeiro nem de produo, massocial e que, por isso mesmo, envolve pessoas, cujasnecessidades e desejos precisam ser identificados.Para tanto, indispensvel um adequado trabalho deplanejamento, que no apenas realize essa identifica-o, mas que procure tambm expandir o interesseinicial. Com base nesses dados, possvel desenvol-ver a concepo, definir o preo e a distribuio dosbens e servios pelos quais se identificou demandaconsistente. Por ltimo, ser possvel desenhar umaestratgia de promoo, que contribuir para a expan-so da demanda identificada.

Essa simples condensao das definies elabora-das por Kotler e Haas encerra, na verdade, as etapasdo trabalho a ser desenvolvido quando se pretende im-plantar um empreendimento destinado a oferecer co-

Apoio tcnico

Ambulatrio

Internao

Primeiro atendimento

Aes

bsicas

de sade

Diagnstico e tratamento

Ensino e pesquisa

Apoio

logstico

Apoio

a

dministrativo

Figura 2 - Estrutura bsica do hospital moderno


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Em termos simplistas,basta dizer que, alm

da atividade

propriamente mdicaque se desdobra nohospital, funcionam

ali setores quepoderiam

desenvolver-seisoladamente foradele, com amplas

possibilidades deviabilidadeeconmico-operacional.

munidade bens ou servios de que ela precisa. Apenaso cuidado na concretizao de todas as tarefas referi-das permitir o sucesso desejado. Assim que se podeimaginar a implantao de uma nova empresa nomercado; apenas dessa forma um novo hospital,indispensavelmente concebido e administrado como

uma empresa, poder atingir objetivos assistenciais,sociais e financeiros.

Em linhas gerais, o andamento dos trabalhos relati-vos ao desenvolvimento de um projeto hospitalar com-preende as seguintes etapas fundamentais: 1. pesquisade mercado, para identificar as de-mandas existentes, bem como asfontes de recursos capazes deviabilizar financeiramente o empre-endimento; 2. elaborao do progra-ma bsico, definidor do contedofsico e operacional do hospital,destinado a atender s demandasidentificadas na pesquisa; 3. elabo-rao do pr-projeto arquitetnico,que procure concretizar o contedodo programa bsico elaborado; 4.preparao de uma relao prelimi-nar de equipamentos, igualmentefundamentada no programa bsico;5. preparao do programa prelimi-nar de informtica, estruturado so-bre elementos do programa bsicoe sobre a indicao de reas do pr-projeto arquitetnico e contendocustos de equipamentos e progra-mas especiais; 6. estudo de viabili-dade econmico-financeira, com-preendendo custos iniciais do pro-jeto, incluindo valor do terreno, cus-to de construo (a partir da indicao de reas defini-das no pr-projeto arquitetnico), custo de projetos es-peciais e de equipamentos, despesas e receitas opera-cionais, de forma a permitir o fechamento do estu-do, com indicao de fluxo de caixa e valor da taxainterna de retorno.

A informao aos investidores/proprietrios com-pletada pelo oferecimento de documentos, que so pro-postas para serem desenvolvidas em etapa posterior,mas que assumem relevncia j nessa fase inicial, paraque seja possvel completar o quadro de referncias dofuturo hospital. Trata-se de: 1. pr-projeto de organi-zao e gesto, definidor do esboo da estrutura admi-nistrativa e dos critrios operacionais a serem adotados;2. pr-projeto de informtica, com o desenho bsicodo futuro sistema a ser implantado, envolvendo apossibilidade de integrao de informaes relativas

a aspectos operacionais de todos os setores do hos-pital com dados clnicos vinculados evoluo dodoente; 3. relao final de equipamentos, mveis eutenslios a serem adquiridos.

A aprovao pelos investidores/proprietrios doselementos contidos nos documentos referidos permiti-

r o desenvolvimento das etapas posteriores de implan-tao do novo hospital. Trata-se do desenvolvimentodo projeto arquitetnico definitivo, bem como dos projetos de instalaes eltricas, hidrulicas e especiais,que devero atender a especificaes do plano de in-

formtica e dos equipamentos a se-rem instalados. Os projetos referi-dos permitiro o incio da constru-o do hospital, no que diz respeito execuo de obras civis e das ins-talaes definidas.

Simultaneamente, devero estarocorrendo outras sries de ativida-des, executadas por equipes espe-cializadas, obedecendo a diretrizesanteriormente formuladas. De umlado, o plano de informtica estarcontemplando a especificao elocalizao de todos os equipamen-tos necessrios captao, ao re-gistro e ao processamento de infor-maes de natureza gerencial e cl-nica, como foi mencionado. Aomesmo tempo, estar sendo desen-volvido o plano de organizao egesto, que contemplar, luz daestrutura aprovada, a identificaode cada setor do hospital, com osdados essenciais ao seu funciona-mento: quantificao e qualifica-

o de pessoal, com definio de perfis de cargos cor-respondentes; preparao de normas, rotinas e proce-dimentos referentes operao de cada setor do hos-pital; preparao de modelos de registros das infor-maes destinadas integrao no sistema de infor-matizao do hospital. De outro lado, estar sendofeita a especificao dos equipamentos, incluindotomada de preos no mercado, aquisio e defini-o de prazos de instalao, elaborao de contra-tos de manuteno.

Todo esse conjunto de atividades ir permitir que,em momento adequado - cerca de seis meses antes doincio das atividades do hospital -, se inicie a contra-tao de quantitativo mnimo de funcionrios, a fimde se iniciar o indispensvel processo de treinamentoe adaptao s dependncias e aos equipamentos jinstalados. Essa etapa, de colocao em marcha, tem


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custos operacionais que precisam estar lanados noestudo de viabilidade econmico-financeira, prepara-do em momento anterior do planejamento, uma vezque, nesse momento, ainda no existem receitas vin-culadas ao funcionamento do hospital.

A etapa final ser o incio da plena operao do

hospital, que, planejado com segurana, exatido nosnmeros e profissionalismo, poder oferecer os re-

sultados assistenciais e financeiros pretendidos. Todoo conjunto de atividades vinculadas ao planejamen-to do hospital est representado na Figura 3.

Pela importncia de que se revestem, duas etapasno planejamento hospitalar merecem cuidado especi-al: a pesquisa do mercado no qual o empreendimento

pretende instalar-se e o correspondente estudo de via-bilidade econmico-financeira.

Pesquisa mercadolgica e

estudos preliminares

Relao preliminar de

equipamentos

Programa

bsicoPr-projeto de

arquitetura

Programa preliminar

de informtica

Estudo de viabilidade

econmico-financeira

Relao final de

equipamentos

Pr-projeto de

organizao e gesto

Preparao do

Plano de

Informtica

Equipamentos:

especificao, preos,

compra e instalao

Desenvolvimento do

Plano de Organizao

e Gesto

Projetos finais

de arquitetura

e instalaes

Execuo das obras civis e

instalaes especiais

Colocao

em marcha

Operao do hospital

Pr-projeto

de informtica

PRIMEIRA FASE

SEGUNDA FASE

Figura 3 - Planejamento hospitalar


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CONHECIMENTO DA COMUNIDADE =PESQUISA DE MERCADO

O primeiro passo para o planejamento de um hospi-tal deve ser o conhecimento mais perfeito possvel dacomunidade na qual o novo hospital dever inserir-se.

Tal objetivo deve ser atendido pela realizao de umlevantamento do perfil da comunidade por meio depesquisa adequadamente conduzida, utilizando tcni-ca especialmente preparada.

A pesquisa dever abordar trs linhas fundamen-tais: 1. dados relativos populao; 2. condiessocioeconmicas; 3. situao assistencial e recursostcnicos e humanos existentes.

As informaes relativas populao devem in-cluir diversos aspectos. Em primeiro lugar, dados deordem demogrfica, principalmente nmero de habi-tantes da comunidade, sua distribuio etria e seundice de urbanizao.

Em segundo lugar, devem ser pesquisados dadosrelativos aos nveis de sade da populao, como ndi-ce geral de mortalidade, curva de mortalidade propor-cional, ndice de mortalidade infantil, quantificao dasmolstias que mais exigem leitos para hospitalizao.

Em terceiro lugar, importante conhecer as con-dies socioprofissionais da populao, sua ativida-de predominante (agrria, pecuria, industrial, comer-cial), com maior ou menor exposio a acidentes peloexerccio de atividades ocupacionais que envolvemriscos de sade, o nvel de escolaridade da popula-o, bem como a quantificao do equipamento deeducao disponvel.

Em quarto lugar, devem ser analisadas as condiessanitrias da populao, incluindo-se a os tipos maisfreqentes de habitao, as condies higinicas, oshbitos alimentares, o tipo e a quantificao de equi-pamentos sanitrios disposio da populao, espe-cialmente na rea de saneamento bsico.

Elemento fundamental na pesquisa e relacionadocom o perfil socioeconmico da populao examina-da corresponde identificao do segmento da popu-lao que dispe de alguma cobertura assistencial de-rivada de contrato pessoal ou grupal com algum dostipos de seguro-sade disponveis. A razo advm dofato de que os altos custos da assistncia mdico-hospitalar reduziram substancialmente a faixa da po-pulao capaz de arcar, por conta prpria, com os en-cargos de um tratamento mdico prolongado ou deuma internao hospitalar. suficiente lembrar que,em So Paulo, mesmo os hospitais de maior renomeno contam em sua clientela com mais de 5% a 6%de doentes particulares. Em todos os demais casos,existe sempre um intermedirio que, pago por an-

tecipao, arca com os custos do tratamento ou dainternao. de se entender que o pagamento anteci-pado j envolve valores capazes de enfrentar as des-pesas assistenciais acrescidas de margem de lucro comque o intermedirio opera.

Essa figura de intermediao assume diferentes for-

matos: pode ser uma empresa prestadora de assistn-cia, habitualmente denominada de grupo mdico, ou,na mesma linha de atuao, as cooperativas mdicas,conhecidas como Unimeds. Outra figura freqente ade grupos financeiros que trabalham no mercado segu-rador com a proposta de seguros-sade; nesse formatocontratual, existem duas formas habituais de operao:o segurado pode procurar diretamente o mdico ou ohospital previamente contratados pela seguradora, quelhes faz diretamente o pagamento pela assistncia pres-tada, ou o segurado procura o profissional e hospitalde sua preferncia, efetua o pagamento e solicita o re-embolso empresa seguradora.

Em outras situaes, a assistncia mdico-hospitalar garantida ao empregado por meio de programamantido pela empresa em que trabalha, o qual ge-ralmente estendido aos familiares. Nesse caso, a em-presa pode executar o programa contratando um gru-po ou uma cooperativa mdica ou assumindo direta-mente a organizao e a operao de todos os proce-dimentos correspondentes; o que se denomina deprogramas de autogesto.

O que importa a necessidade de a pesquisaidentificar na populao investigada o nmero de pes-soas ou famlias cobertas por algum dos procedi-mentos descritos e sua distribuio pelos diversosmodelos examinados.

ltima srie de dados a serem obtidos refere-seaos recursos assistenciais e tcnicos j disposioda comunidade, uma vez que o entrosamento do futu-ro hospital com as entidades j existentes essencial,a fim de evitar duplicao de servios e de facilitar oconhecimento dos recursos humanos de que podemdispor, principalmente do ponto de vista de pessoaltcnico existente. Da a importncia de conhecer: 1.instituies assistenciais existentes e sua localizao;2. nmero de mdicos locais e sua atividade habitual;3. outras categorias profissionais existentes; 4. nme-ro de leitos hospitalares j instalados e sua categoria -gerais ou especializados, gratuitos ou remunerados.

Nesse segmento da pesquisa, assumem papel fun-damental os integrantes dos grupos profissionaisque realizam os atendimentos de que a populaotem necessidade . De uma parte, os mdicos, que soos elementos indicados para opinar sobre o quadroassistencial disponvel e sobre as demandas existen-tes, tanto do ponto de vista fsico, relativo a instala-


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Para atingir nveiselevados deeficincia, o

hospital ter suaviabilidade

facilitada caso

venha a serconcebido comouma empresa.

es e equipamentos, quanto sob o ngulo de recursoshumanos, em relao quantificao e qualificaodos elementos disponveis. Outros integrantes da equipede sade - enfermeiros, fisioterapeutas, fonoaudilogos,farmacuticos - devem ser igualmente ouvidos na pes-quisa, por fornecerem informaes importantes para o

desenho do quadro que se pretende esboar.A opinio de todos esses pro-

fissionais, particularmente dosmdicos, tem outro ngulo rele-vante. Trata-se do fato de que,alm de elementos informativospessoais, eles so os verdadeirosformadores de opinio entre osmembros da comunidade. Nessestermos, esto em condies de ori-entar os pacientes, privilegiando ouso de um ou outro equipamentode sade, como o hospital, entreos j existentes, ou salientando aimportncia do novo empreendi-mento assistencial que se preten-de implantar. Por essa razo, tra-ta-se de profissionais que devero merecer trabalhoadequado de marketing no momento oportuno.

O ESTUDO DE VIABILIDADE ECONMICO-FINANCEIRA

Uma vez definido o programa bsico, os planeja-dores do hospital podem dar incio elaborao doestudo de viabilidade do empreendimento, pois todosos dados necessrios sua montagem j foram defi-nidos nos momentos anteriores do planejamento.

O estudo de viabilidade normalmente compostodos seguintes itens-ttulo: 1. custos de implantao doempreendimento; 2. carga de produo dos servioshospitalares; 3. receitas operacionais; 4. despesas ope-racionais; 5. listagem bsica dos principais equipamen-tos hospitalares; 6. despesas com impostos, tributos ecustos da gesto do hospital; 7. supervit projetado paradez anos; 8. fluxo de caixa projetado para dez anos; 9.

pay-backdo empreendimento; 10. taxa de retorno so-bre o capital investido; 11. estudo de sustentabilidade;12. grficos explicativos; 13. consideraes finais.

Em seguida, estudam-se com mais pormenores algunsdos itens enumerados, integrantes do estudo de viabilidade.

1. Custos de implantao do empreendimento

1.1. Custo do terreno: o preo a ser pago pelo ter-reno, definido pelo mercado imobilirio da regio.

1.2. Custo das obras civis: o hospital um empre-endimento complexo, exigindo instalaes especiais,

como oxignio e ar comprimido, alm de acabamentosdiferentes, como pisos condutivos, no podendo, porisso mesmo, ter seu custo comparado com o de outrosempreendimentos. A relao do custo total de constru-o do hospital fica sempre prxima de 45%, includoa o custo da taxa de administrao das obras.

1.3. Custo dos equipamentos: em funo da com-plexidade e da sofisticao que sepretende imprimir ao hospital, esteitem de custo oscila entre R$ 65 mile R$ 90 mil por leito.

1.4. Custo dos projetos arquite-tnicos: calculado a partir de ta-bela do Instituto de Arquitetos doBrasil para projetos hospitalares; omercado, porm, paga habitual-mente preos at menores do queos valores nela estipulados, repre-sentando na prtica entre 2% e 3%do custo total das obras civis.

1.5. Custo dos projetos comple-mentares: situados normalmenteentre 15% e 20% acima do valor dos

projetos arquitetnicos.1.6. Custo dos projetos organizacionais: presente no

mercado com uma relao de R$ 5 mil por leito dohospital, estando includa nesse valor a preparao detodos os manuais tcnico-operacionais.

1.7. Custo do projeto de informatizao: estimadoem R$ 5 mil por leito, com variaes vinculadas a as-pectos estruturais do projeto, em particular, porte daUTI do hospital e nmero de pavimentos da constru-o, uma vez que a verticalizao encarece o projetode informatizao.

1.8. A soma dos itens 1.1 a 1.7 representa umsubtotal importante para clculos complementares,como o valor correspondente a despesas legais e depublicidade, estimado em 7% do subtotal encontra-do e que representa o item 1.8 dos custos que estosendo analisados.

1.9. Custo de colocao do hospital em marcha: es-timado em 5% do subtotal referido no item 1.7 e quedeve ser includo no quadro de custos porque ainda noexistem receitas operacionais do hospital, que aindano foi inaugurado.

1.10. Capital de giro, calculado pela seguintefrmula:

PMEmais PMCmenos PMP,

onde PME o perodo mdio de estocagem; PMCo perodo mdio de cobrana e PMP corresponde aoperodo mdio de pagamento.


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Simulando um exemplo, se PME = 60 dias, PMC =45 dias e PMP = 30 dias, teremos: 60 + 45 = 105 - 30 =75. Importa conhecer o valor do ciclo de caixa: 360 :75 = 4,8.

O valor do capital de giro necessrio viabilizaodo empreendimento pode ser calculado pela relao

entre o valor total do desembolso anual do hospital e odo ciclo de caixa encontrado. O referido desembolsocorresponde ao total das despesas operacionais/anodeduzido das despesas com pessoal. Imaginando-se umcusto operacional total de R$ 30 milhes por ano, ocomponente de despesas com pessoal pode ser esti-mado em 60% desse valor, o que permite estimar emR$ 12 milhes o valor das outras despesas. O valorprocurado do capital de giro poder ser estimado peladiviso desse valor pelo ciclo de caixa calculado (4,8),o que permite chegar-se estimativa de R$ 2,5 milhes.

Pode-se agora imaginar um exemplo do custo deum hospital hipottico com 200 leitos (Tabela 2).

2. Carga de produo dos servios hospitalares

Nesse item projeta-se a produo de cada servioou unidade do hospital, estimada a partir dos dadosoferecidos pelo programa bsico e confirmados pelosnmeros levantados na pesquisa realizada, uma vez queesta permitiu definir a demanda existente em relaoaos diferentes tipos de atendimento que o hospital seprope a oferecer. A produo de cada setor natural-mente expressa de acordo com o atendimento presta-do. Assim, so especificados os nmeros relativos a: Ambulatrio: nmero de consultrios e de consul-

tas realizadas por dia/ms/ano. Servios complementares de diagnstico e tratamen-

to (incluindo principalmente exames laboratoriais,exames de radiodiagnstico e por mtodos grficos):

identificao do exame realizado, nmero de exa-mes por dia/ms/ano, especificando equipamentoutilizado; no caso de exames laboratoriais, identifi-cam-se tambm a provenincia da solicitao, apartir de consultas realizadas no ambulatrio dohospital, as solicitaes referentes a doentes in-

ternados e aquelas provenientes de solicitaes ex-ternas ao hospital.

Internaes por dia/ms/ano, nas unidades nor-mais de internao, nos leitos do hospital/dia, noberrio e nas UTIs.

Centro cirrgico e centro obsttrico: nmero deoperaes e de partos por dia/ms/ano.

Servio de primeiro atendimento: nmero deprocedimentos de diversos tipos realizados pordia/ms/ano.

Outros servios hospitalares (reabilitao, atendi-mento psicolgico, entre outros): identificao equantificao de acordo com parmetros habituais.

3. Receitas operacionais

Nesse item relacionam-se as estimativas de recei-tas operacionais obtidas pela aplicao aos nmerosreferentes produo de cada servio ou unidade dohospital da tabela de remunerao que tenha sido ado-tada. Para efeito de sensibilizao dos resultados fi-nais obtidos, aconselhvel utilizar, entre as tabelaspraticadas na regio em que o hospital est situado,uma das de mais baixa remunerao, a fim de que areceita operacional total estimada no corra o risco deenvolver uma avaliao exageradamente otimista.

4. Despesas operacionais

Devem aqui ser considerados alguns aspectos ge-rais, vinculados naturalmente maior ou menor com-

Tabela 2 - Exemplo do custo de um hospital hipottico com 200 leitos

1. Custo do terreno: 30.000 m2 x R$ 100,00 o m2 3.000.000,00

2. Custo da construo: 200 leitos x 100 m2/leito = 20.000 m2 20.000 m2 x R$ 900,00 o m2 18.000.000,00

3. Custo dos equipamentos hospitalares: R$ 70.000,00/leito 14.000.000,00

4. Custo dos projetos arquitetnicos: 2,5% da obra 450.000,00

5. Custo dos projetos complementares: 3,0% da obra 540.000,00

6. Custo dos projetos organizacionais 1.000.000,00

7. Custo do projeto de informtica 1.000.000,00

Subtotal 37.990.000,00

8. Custo das despesas legais e de publicidade: 7% do subtotal 2.660.000,00

9. Custo da colocao em marcha do hospital: 5% do subtotal 1.900.000,00

10. Capital de giro necessrio 2.500.000,00

45.050.000,00

Total geral (ou R$ 225.250,00 por leito)


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plexidade de servios que o hospital oferece, inclu-sive o padro de hotelaria disponvel. A tendnciaobservada atualmente o envolvimento crescente dohospital em atividades vinculadas ao ensino e pes-quisa nos campos de atuao das diferentes catego-rias de profissionais que nele atuam, o que certamen-

te acarreta aumento das despesas globais do hospi-tal. Aspecto importante a ser salientado que, emtermos gerais, o grande item de despesas operacio-nais do hospital representado por pessoal, que cor-responde a cerca de 60% do total, cabendo os 40%restantes a outras despesas. O parmetro utilizado,em geral, para quantificar o quadro de pessoal cor-responde relao entre o nmero de funcionrios eo nmero de leitos do hospital. til empregar va-lores de remunerao do pessoal sempre que poss-vel superiores aos do mercado local de trabalho, noapenas para conseguir recrutar os melhores profis-sionais, mas tambm para que o resultado final, re-presentado pela diferena entre receitas e despesasseja consistente. Para bem avaliar o impacto do cus-to de pessoal no total de despesas operacionais, pode-se estimar que o aumento de 0,5 funcionrio por leitoem um hospital de 150 leitos pode acarretar uma ele-vao de aproximadamente R$ 2 milhes anuais noscustos do hospital.

5. Cash-flow do empreendimento

Nesse item projeta-se o fluxo de caixa do empreen-dimento para os dez primeiros anos de atividade dofuturo hospital. O momento em que o saldo negativodo investimento inicial anulado pela soma dos

supervits no perodo permite encontrar o pay-backdoempreendimento. A taxa de retorno sobre o capital in-vestido pode ser obtida pela frmula TIR = soma dossupervits no perodo menos o total de investimentos.

Em seguida, temos o fluxo de caixa de um hospitalhipottico projetado para dez anos (Tabela 3). Obser-

va-se que o pay-back do empreendimento atingidoem quatro anos.

VOLTANDO AO MARKETING

Todos os dados oferecidos pela pesquisa realizadaso essenciais para que o novo empreendimento hos-pitalar tenha condies de oferecer aos investidores/proprietrios o retorno desejado pelos investimentosprogramados. O projeto deve, por outro lado, oferecer comunidade a resposta s demandas assistenciaisidentificadas.

Condio essencial para que tais resultados possamser atingidos dever ser a estruturao do hospital deacordo com as diretrizes que a administrao empre-sarial moderna vem permitindo entrever. Com razo,Gonalves (1998) salientou a necessidade que tm asempresas de tirar o atraso das dcadas que passaramsem realizar maiores ajustes, [de] adequar-se s no-

vas exigncias que obrigam as empresas a aprende-

rem a se modificar continuamente e simplesmente cor-

rigir o que se provou no estar certo no desenho das

empresas convencionais. Mais adiante, o mesmo au-tor salienta que os empregados hoje so mais [educa-dos] e reivindicadores do que nunca, muitas decises

esto dispersas no meio de um corpo enorme e diver-

Tabela 3 - Fluxo de caixa projetado para dez anos

-1 11.916 5.350 2.357 5.972 25.595 -25.595

0 9.864 8.025 0 4.549 22.438 -48.033

1 0 2.010 -46.023

2 0 16.380 -29.6433 0 21.330 -8.813

4 0 27.530 19.217

5 0 29.216 48.433

6 0 30.999 79.432

7 0 32.883 112.315

8 0 34.875 147.190

9 0 36.958 184.148

10 0 39.207 223.355

Total 21.780 13.375 2.357 10.521 48.033 71.388 223.355

Ano Obra Equipamentos

Projetos de

assessoria

Terreno/

outras despesas

Total de

investimentos Supervit

Saldo

de caixa


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O elemento maisimportante a ser

explorado, porque

no envolverestries ticas,

corresponde qualidade do

produto, que, nocaso do hospital,

permanece sempre vinculada

conjugao dosrecursos humanos

que atuam nohospital com asinstalaes e osequipamentos

disponveis.

sificado de especialistas e gerentes, as foras polti-

cas internas so intensas e competem com a prpria

empresa pela energia vital de seus empregados.No fundo, o que se deseja desse trabalho de redese-

nho da estrutura organizacional definir uma empresacapaz de atingir os resultados desejados, inclusive aque-

les de natureza financeira, atendendo s expectativasdos novos tempos. Nessa linha, a diretriz de reestrutu-rao mais promissora pode ser o atendimento das rei-vindicaes justificadas de todos os que trabalham naempresa; desde logo, diga-se que no se trata de olharapenas para os que se localizam nos setores de produ-o, mas tambm para os que seocupam de tarefas de gerenciamen-to em todos os nveis, os quais, qua-se sempre, integram com os primei-ros grande grupo dos que desejamser ouvidos. Em outras palavras, oque se deseja e se est procurando o modelo empresarial de fatoparticipativo (Mills, 1993); um dosinstrumentos para concretiz-lopode ser encontrado no chamadobalano social da empresa, comoj proposto anteriormente (Lima-Gonalves e Six, 1979 e Lima-Gonalves, 1980a e 1980b).

O reconhecimento de que o hos-pital deve ser estruturado e geren-ciado segundo diretrizes empresa-riais sadias obriga os que se dedi-cam a refletir sobre critrios admi-nistrativos a serem implantados eminstituies hospitalares a estaratentos aos desafios e s solicita-es que surgem. No sem razoque o melhor modelo de balanosocial no Chile est implantado nohospital central da Asociacin Chi-lena de Seguridad, entidade priva-da que realiza o atendimento de aci-dentados no trabalho.

No entanto, a adoo de um instrumento como obalano social, visando ao atendimento de um mode-lo de empresa participativa, deve somar-se adoode uma estrutura organizacional adequada, uma vezque se trata de iniciativas concordantes e complemen-tares. No caso do hospital-empresa, j se divulgouanteriormente (Lima-Gonalves, 1998) modelo que seprope a oferecer a possibilidade de mais fcil circula-o de idias e opinies e de maior transparncia dedecises. A diretriz fundamental da estruturao dessemodelo reside na presena de gerncias, cujas resolu-

es so tomadas em consenso, no mbito do Conse-lho Tcnico Administrativo do hospital; o equilbriodo conjunto garantido pelo desempenho de um coor-denador dos gerentes, capaz de integrar sem imposi-es autocrticas como as que freqentemente ocorri-am nos modelos de subordinao a um superintenden-

te ou diretor-geral. Essa diretriz bsica vem sendo de-senvolvida em instituies de elevado padro de de-sempenho, como o Hospital Aliana, em Salvador, e oHospital Israelita Albert Einstein, em So Paulo.

Importa salientar, na estrutura organizacional pro-posta, a presena de uma Gerncia deMarketing, com

os encargos bsicos de relaes coma comunidade, inclusive a celebra-o de convnios assistenciais, masprincipalmente de todas as tarefasde promoo destinadas a consoli-dar a imagem do hospital e tambma expandir o segmento de mercadoque ele pode ocupar.

Pode-se agora voltar ao mar-keting aplicado ao hospital-em-presa. Existem, na literatura maisacessvel, trs sistemas integra-dos de marketing que definem re-laes com o meio ambiente: osquatro Cs de Lauterborn, citadopor Cobra (1997), os quatro Ps deMcCarthy (1997) e os quatro Asde Richers (1991).

O sistema de Lauterborn com-preende quatro atividades, que seidentificam por palavras que tma mesma letra inicial: 1. consu-midor, identificando a necessida-de de conhecer suas necessidades,seus desejos, mas tambm suaspossibilidades econmico-finan-ceiras; 2. custo para o consumi-dor; 3. comunicao de benefci-os e vantagens oferecidas pelaempresa; 4. convenincia (de lo-

calizao), garantindo facilidade de acesso ao pro-duto ou servio oferecido.

A aplicao dessas propostas ao hospital-empresatem apenas validade no que se refere ao conhecimen-to do consumidor, j alcanado pela pesquisa de mer-cado, etapa obrigatria do planejamento, e comuni-cao de benefcios e vantagens, a ser inserida no pro-grama de promoo que dever ser desenvolvido. Ocusto ser sempre preocupao do administrador dohospital, embora no possa fazer publicamente com-parao com os valores cobrados pela concorrncia.


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A convenincia fica, no caso do hospital, prejudicadapela fixao fsica do hospital em determinado pontoda cidade.

O sistema de McCarthy integrado por quatro t-picos, identificados tambm por palavras que tm amesma letra inicial: 1. produto, com suas caractersti-

cas individuais, conceito aplicvel mais proximamen-te a produtos do que a servios, uma vez que destesapenas se pode apreciar caractersticas de comporta-mento das pessoas que os executam; 2. preo, para oqual vale o que se disse para o custo do sistema deLauterborn; 3. ponto, ainda mais fortemente vincula-do caracterstica de imobilidade do hospital-empresado que a convenincia do sistema de Lauterborn; 4.promoo do produto ou servio, que compreende umcomposto integrado por publicidade, relaes pblicas,promoo de vendas, venda pessoal e merchandising.Esse quarto tpico do sistema de McCarthy (1997) oque pode ser mais bem aplicado ao hospital-empresa.

Porm, pela sua formulao mais abrangente, co-meando pelo passado e projetando-se no futuro, oesquema mais aplicvel ao marketing do hospital-empresa o de Richers (1991). Tambm aqui o siste-ma constitudo por quatro momentos, identificadospor palavras que tm a mesma letra inicial: 1. anlisededicada identificao das foras vigentes no mer-cado e de suas interaes com a empresa, a partir depesquisas e de adequado sistema de informaes;2. adaptao, traduzida na adequao das linhas deprodutos ou de servios da empresa s caractersticasdo mercado, identificadas na anlise; 3. ativao,compreendendo atividades destinadas consolidaoe expanso da presena da empresa do mercado,entre as quais o composto de comunicao (publici-dade, promoo de vendas, relaes pblicas emerchandising); 4. avaliao, traduzida no controledos resultados do esforo de marketing.

A aplicao desses conceitos atividade do hospi-tal encontra inteira aproximao com as etapas de pla-nejamento, em que, de incio, se procura identificar asnecessidades e expectativas do mercado, por meio depesquisa especfica. Esta dever preocupar-se com as-pectos assemelhados queles envolvidos no processode desenvolvimento de produtos novos, em que se con-sideram elementos vinculados concorrncia, em com-parao com o que se pretende oferecer. Trata-se deidentificar, j na ocasio da pesquisa, as caratersticase potencialidades dessa concorrncia e as possibilida-des de seu crescimento em curto e mdio prazos. Co-nhecendo as caractersticas do novo produto a serlanado - o hospital cujos servios estaro sendo ofe-recidos -, ser possvel identificar suas possibilidadesde sucesso diante da concorrncia.

A etapa seguinte do planejamento ser o desenvol-vimento do programa bsico, capaz de permitir a ela-borao completa do projeto arquitetnico. Este esta-r, em conseqncia, sendo o equivalente da etapa deadaptao do sistema de Richers, com a adequao dosservios do hospital s caractersticas e necessidades

do mercado, identificadas na pesquisa.A contribuio inovadora da formulao de Richers

para a administrao hospitalar representada pelaadvertncia de que deve existir permanente preocupa-o da direo do hospital em relao aos interessesdo mercado. o que se pode conseguir com a indis-pensvel avaliao que o sistema prope, uma vez queser necessrio voltar periodicamente anlise domercado para poder realizar com sucesso a real audi-toria de marketing que se deve pretender atingir. Aavaliao, embora etapa essencial em qualquer novainiciativa de uma empresa - o hospital inclusive -,no figura explicitamente nos outros sistemas demarketing analisados.

A tarefa de ativao, com os programas correspon-dentes, dever ser responsabilidade da Gerncia de

Marketing do hospital, encarregada de manter, comoexposto, relaes com o mercado (comunidade a seratendida). Aqui cada programa dever naturalmente seradaptado s caractersticas operacionais do hospital-empresa, com restries correspondentes natureza dasatividades que desenvolve. Tais limitaes fazem comque a conceituao de Ziller, citado por Cobra (1997),seja uma das que mais de perto podem aplicar-se aohospital. Diz o autor que marketing o estudo e a

preparao de todos os meios necessrios para permi-

tir empresa [hospital] aproximar, de maneira per-

manente e no interesse comum, as necessidades e os

desejos do consumidor [cliente] e as possibilidades de

produo [atendimento].O que se visa, em resumo, influenciar a toma-

da de deciso do consumidor-cliente na escolha dohospital em que dever ser atendido. Existemsabidamente diferentes fatores que contribuem paraessa tomada de decises; alguns so de natureza am-biental e outros se vinculam a caractersticas pes-soais do consumidor, como aparece na Figura 4,adaptada de Cobra (1997).

Os meios necessrios identificados por Ziller ecapazes de influenciar a tomada de deciso do con-sumidor-cliente constituem o composto de comuni-cao ou o composto promocional que, de acordocom a American Marketing Association, inclui a pro-paganda, a publicidade, a promoo de vendas, omerchandising e as relaes pblicas. Sem entrar naanlise conceitual de cada um desses integrantes doconjunto de esforos que podem ser desenvolvidos


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Memria

Necessidades

assistenciais

Predisposio

Tomada

de deciso

Influncias ambientais

Informao/cultura

Famlia Amigos

Caractersticas pessoais

Recursos disponveis

Motivao

Valores/atitudes

Conhecimentos

Figura 4 - Fatores que contribuem para a tomada de deciso

para vender o produto (os servios do hospital)ao consumidor (cliente) que j tem necessidade deatendimento, importa identificar quais os aspectosdo produto sobre os quais o esforo promocionaldeve incidir.

Aqui residem as considerveis restries a que apromoo do hospital-empresa deve atender. Exis-tem naturais limitaes relativas ao uso do que tal-vez seja o elemento mais utilizado nas campanhaspromocionais, ou seja, o preo do produto; trata-se,naturalmente, de aspecto que dificilmente dever serinvocado na promoo dos servios hospitalares. Poranalogia com o aspecto tambm muito lembrado, re-lativo distribuio do produto, no caso do hospi-tal, pode-se invocar a facilidade de acesso, no ape-nas fsico, mas principalmente de contatos para in-formaes ou agendamento de metas e exames com-plementares por telefone ou por meio de novos re-cursos de informtica.

O elemento mais importante a ser explorado, por-que no envolve restries ticas, corresponde qua-lidade do produto, que, no caso do hospital, perma-nece sempre vinculada conjugao dos recursoshumanos que atuam no hospital com as instalaes eos equipamentos disponveis. Embora a disponibili-dade de tais recursos materiais esteja sempre a servi-o daqueles que realizam na verdade os atendimentos- mdicos, pessoal de enfermagem, tcnicos e auxili-ares de toda natureza -, sempre muito delicado sali-entar comparativamente com os concorrentes os re-cursos humanos de que o hospital dispe. Por essarazo, o esforo promocional deve situar-se com maisnfase nas instalaes destinadas a acomodar os quenecessitam do atendimento e nos equipamentos dis-ponveis para a realizao dos atos assistenciais in-dispensveis. A razo que, em certa medida, taisrecursos materiais influenciam o padro com que seexecuta a operao do hospital.

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