Thompson Cap3

Reproducido para uso exclusivo en el curso del Prof. Raúl Díaz Página 1

CAP3: ANALISIS INDUSTRIAL Y COMPETITIVO. 1

La creación de una estrategia es un ejercicio impulsado por el análisis, no una tarea en la cual los administradores se pueden guiar por la opinión, los buenos instintos y el pensamiento creativo. Los criterios acerca de la estrategia que debe buscar necesitan fluir directamente de un análisis sensato del ambiente externo y de la situación interna de una compañía. Las dos consideraciones más importantes son:

1) las condiciones de la industria y competitivas (que son la esencia del ambiente externo de una compañía de un solo negocio) y 2) las capacidades competitivas, las fortalezas y debilidades internas y la posición de mercado de una compañía.

La fig.1 ilustra lo que entra en juego al evaluar la situación de una compañía y decidir una estrategia. La secuencia analítica se da desde la evaluación estratégica de la situación externa e interna de la compañía hasta la identificación de los aspectos que serán evaluados entre varias opciones para la elección de la estrategia. El diagnóstico preciso de la situación de la compañía es una preparación administrativa necesaria para decidir una dirección sensata a largo plazo, la determinación de objetivos apropiados y la creación de una estrategia ganadora. Sin una comprensión perceptiva de los aspectos estratégicos del macroambiente y el microambiente de una compañía, son mayores las probabilidades de que los administradores elijan un plan de acción estratégico que no se ajuste bien a la situación, que tenga pocos prospectos de crear una ventaja competitiva y de mejorar el desempeño de la compañía. Este capítulo estudia las técnicas del análisis de la industria y competitivo, término que se utiliza comúnmente para referirse a la evaluación de los aspectos pertinentes, desde el punto de vista estratégico, del macroambiente o ecosistema de negocios de una compañía. En el capítulo siguiente damos cuenta de los métodos de análisis de la situación de la compañía y la forma de evaluar los aspectos del diseño de la estrategia del microambiente inmediato de una empresa.

Los métodos del análisis de la industria y competitivo.

Cada compañía difiere ampliamente en sus características económicas, sus situaciones, competitivas y sus prospectos de utilidades futuras. El carácter económico y competitivo de la industria camionera tiene muy poca semejanza con el del menudeo de descuento. Los rasgos económicos y competitivos del negocio de alimentos de preparación rápida tienen muy poco en común con los del que proporciona productos o servicios por

1 extracto del cap 3 de “Dirección Estratégica”, Thompson & Strickland, Editorial McGraw Hill,

ed.11


medio de Internet. El negocio de televisión por cable está regido por condiciones de la industria y competitivas que difieren en forma radical de las del negocio de bebidas no alcohólicas.

El carácter económico de cada industria particular varía conforme a varios factores:

el volumen general y el índice, de crecimiento del mercado, el ritmo del cambio tecno-lógico, las fronteras geográficas del mercado (que pueden ser desde locales hasta mundiales), el mimério y los volúmenes de compradores y vendedores, el hecho de si los productos de los compradores son virtualmente idénticos y altamente diferenciados, el, grado de afectación de los costos por las economías de escala y los tipos de canales de distribución que se emplean para tener acceso a los compradores. Las fuerzas competitivas pueden ser moderadas en algunas industrias, o intensas e incluso despiadadas en otras. Además, las industrias difieren ampliamente en el grado de énfasis competitivo que le dan al precio, la calidad del producto, las características del desempeño, el servicio, la publicidad y promoción y la innovación de productos. En algunas industrias, la competencia de precios domina en el mercado, mientras que en otras el énfasis competitivo está centrado en la calidad, el desempeño del producto, el servicio al cliente o la imagen/reputación de la marca. En otras el reto es trabajar en forma cooperativa con proveedores, clientes y tal vez incluso con competidores selectos, para crear la siguiente ronda de innovaciones del producto y abrir toda una nueva perspectiva de las oportunidades de mercado (como lo estamos viendo en la tecnología de las computadoras y en las telecomunicaciones).

Las características económicas y las condiciones competitivas de una industria, así

como la forma en la cual se espera que varíen, determinan si los futuros prospectos de utilidades serán malos, buenos o excelentes. Las condiciones de la industria y competitivas difieren tanto que a las principales compañías insertas en industrias que no son atractivas les puede resultar difícil ganar utilidades mínimas, mientras que incluso las compañías débiles en industrias atractivas pueden presentar un buen desempeño.

El análisis de la industria y competitivo utiliza un conjunto de herramientas, con-

ceptos y técnicas para lograr una evaluación clara sobre las características clave de la industria, la intensidad de la competencia, los impulsores del cambio, las posiciones de mercado. las estrategias de las compañías rivales, las claves para el éxito competitivo y la futura perspectiva de utilidades. Este conjunto de herramientas proporciona una forma de pensar estratégica sobre cualquier industria para llegar a conclusiones sobre si representa o no una inversión atractiva para los fondos de la compañía. Esto implica el examen de los negocios de una compañía en el contexto de un ambiente mucho más amplio. El análisis de la industria y competitivo está orientado al desarrollo de respuestas perspicaces a siete preguntas:

1. ¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria? 2. ¿Cuáles son las fuerzas competitivas operantes en la industria y qué tan poderosas son?


3. ¿Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y qué impacto tendrán' 4. ¿Qué compañías se encuentran en las posiciones competitivas más poderosas/débiles? 5. ¿Qué compañía es probable que tome medidas competitivas y cuáles serían estas medidas? 6. ¿Cuáles son los factores clave que determinan el éxito o el fracaso competitivos? 7. ¿Qué tan atractiva es la industria en términos de sus prospectos para un rendimiento superior al promedio?

Las respuestas a estas preguntas generan la comprensión del ambiente que rodea

a una empresa y, de manera conjunta, constituyen la base para ajustar la estrategia a las condiciones cambiantes de la industria y las realidades competitivas.

Pregunta 1: ¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria? Debido a que las industrias difieren de una manera significativa en su carácter v estructura, el análisis de la industria y competitivo se inicia con una perspectiva general de sus características económicas. Como una definición de trabajo, empleamos la palabra INDUSTRIA para referimos a un grupo de empresas cuyos productos tienen tantos atributos comunes que compiten por los mismos compradores. Los factores que hay que considerar al hacer un perfil de las características económicas de una industria son bastante similares:

Volumen del mercado.

Esfera de acción de la rivalidad competitiva (local, regional, nacional, internacional o global).

Índice de crecimiento del mercado y, posición de la industria en el ciclo de crecimiento (desarrollo temprano, crecimiento y arranque rápidos, madurez tem-prana. saturada, estática o en declinación).

Número de rivales y sus volúmenes relativos, es decir. ¿la industria está constituida por muchas compañías pequeñas, o concentrada y dominada por unas pocas empresas grandes?

El número de compradores, sus volúmenes relativos.

La frecuencia de una integración hacia atrás y hacia adelante.

Los tipos de canales de distribución utilizados para tener acceso a los compradores.

El ritmo del cambio tecnológico, tanto en la innovación del proceso de producción como en la introducción de nuevos productos.

Si el (los) producto(s) o servicio(s) de las empresas rivales son altamente dife-renciados o esencialmente idénticos.

Si las compañías pueden lograr economías de escala en compras, fabricación. transporte, mercadotecnia o publicidad.

Si ciertas actividades de la industria se caracterizan por costos poderosos de aprendizaje y experiencia, de manera que el precio por unidad disminuye a medida


que aumenta la producción acumulativa (y por consiguiente, la experiencia de "aprender haciendo las cosas”).

Si los índices elevados de utilización de la capacidad son decisivos para el logro de la eficiencia de producción de bajo costo.

Requerimientos de recursos y facilidad de ingreso y salida.

Si los rendimientos de la industria son superiores/inferiores a lo normal.

Las características económicas de una industria son importantes debido a las implicaciones que tienen para la estrategia. Por ejemplo, en las industrias de capital intensivo, en donde la inversión en una sola planta puede significar varios cientos de millones de dólares, una empresa puede diseminar la carga de los costos fijos elevados mediante la búsqueda de una estrategia que promueva un nivel elevado de utilización de los activos fijos y que genere más ingresos por cada dólar de inversión en activos fijos. Las aerolíneas comerciales tratan de elevar la productividad del ingreso de sus jets, de un costo de varios millones de dólares, reduciendo el tiempo de espera en tierra (con el fin de tener más vuelos por día con el mismo avión) y utilizando descuentos en múltiples niveles para ocupar asientos que de otra manera permanecerían vacíos. En las industrias que se caracterizan por el mejoramiento continuo del producto, las compañías deben dedicar tiempo y dinero suficientes en investigación y desarrollo, con el fin de mantener su pericia técnica y su capacidad innovadora al parejo de los competidores; una estrategia de innovación continua del producto se convierte en una condición para la supervivencia. En industrias como la de semiconductores, los poderosos efectos del aprendizaje y la experiencia hacen que los costos de fabricación por unidad disminuyan alrededor de 20 por ciento cada vez que se duplica el volumen de producción acumulativa. Con un efecto menor del 20 por ciento de la curva de la experiencia, si el primer millón de chips tiene un costo de 100 dólares cada uno, con un volumen de producción de dos millones el costo por unidad sería de 80 dólares (el 80 por ciento de 100 dólares), con volumen de producción de cuatro millones el costo por unidad sería de 64 US$ (el 80 por ciento de 80) y así sucesivamente. Cuando la industria se caracteriza por considerables economías de experiencia en sus operaciones de fabricación, una compañía que inicia por primera vez la producción de una nueva mercancía y desarrolla una estrategia exitosa para capturar la mayor participación del mercado, obtiene una ventaja competitiva sostenible como productora de costo más bajo. Mientras mayor es el efecto de la curva de experiencia, mayor es la ventaja de costos de la compañía debido al mayor volumen acumulativo de producción. Pregunta 2: ¿Cómo es la competencia y qué tan poderosas son cada una de las cinco fuerzas competitivas? Una parte importante del análisis de la industria y competitivo es ahondar en el proceso competitivo con el fin de descubrir las principales fuentes de presión competitiva y qué tan poderosa es cada una de ellas. Este paso analítico es esencial., debido a que los


administradores no pueden idear una estrategia exitosa sin la comprensión cabal del carácter competitivo de la industria.

El modelo de las cinco fuerzas de la competencia. Aun cuando la presión competitiva en varias industrias nunca es exactamente igual, el proceso competitivo funciona de una manera bastante similar, lo que nos permite el empleo de un marco de referencia analítico común para medir la naturaleza y la intensidad de las fuerzas competitivas. Como ha demostrado de forma convincente el profesor Michael Porter, el estado de la competencia en una industria es una combinación de cinco fuerzas competitivas:

1. La rivalidad entre las compañías que compiten en la industria. 2. Los intentos de mercado de algunas compañías en otras industrias para atraer a los

clientes hacia sus propios productos sustitutos. 3. El ingreso potencia] de nuevos competidores. 4. El poder de negociación y apalancamiento que pueden ejercer los proveedores. 5. El poder de negociación apalancamiento que pueden ejercer los compradores.

El modelo de Porter, es un poderoso instrumento para diagnosticar de manera sistemática las principales presiones competitivas en el mercado y evaluar cada una de ellas. No sólo es la técnica de análisis que se utiliza con más frecuencia, sino que también es relativamente fácil de entender y aplicar. La rivalidad entre las compañías que compiten en la industria por lo común, es la más poderosa de las cinco fuerzas competitivas es la que consiste en lograr una posición y la preferencia del comprador entre las empresas rivales. En algunas industrias, la rivalidad está centrada en la competencia de precios, dando por resultado precios inferiores al costo de producción por unidad lo que impone perdidas a la mayoría de los rivales. En otras industrias, la competencia de precios es mínima y la rivalidad está enfocada en factores como las características del desempeño, la innovación de productos, la calidad y la durabilidad, las garantías, el servicio después de la venta y la imagen de la marca. La manipulación competitiva entre los rivales se intensifica cuando uno o más competidores

ven una oportunidad de satisfacer mejor las necesidades de los clientes, o se encuentran bajo presión para mejorar su desempeño. La intensidad de la rivalidad entre las compañías en competencia es una función de la energía con la cual emplean tácticas tales como bajar los precios, añadir características más llamativas al producto, mejorar los servicios al cliente, ofrecer garantas más prolongadas, promociones especiales e introducción de nuevos productos. La rivalidad puede ser desde amistosa hasta despiadada, dependiendo de con qué frecuencia y que tan agresivamente las compañías emprenden nuevas medidas que amenazan las ganancias de los rivales. Generalmente, los contendientes en la industria son sagaces en añadir nuevos atractivos a sus productos, lo que incrementa la motivación Para el comprador y trata de explotar los puntos débiles del enfoque de mercado de los demás.


No importa si la rivalidad es moderada o intensa, cada compañía tiene el derecho de idear una estrategia exitosa para competir; desde un punto de vista ideal, una que produzca una ventaja competitiva sobre los rivales y refuerce su presencia en los compradores. El principal problema en la mayor parte de las industrias es que el éxito de la estrategia de cualquier empresa depende en parte de qué tipo de maniobras ofensivas v defensivas emplean sus rivales, y de los recursos que estos pueden emplear para respaldar sus esfuerzos estratégicos. En otras palabras, la "mejor" estrategia para una empresa para el logro de una ventaja competitiva depende de las capacidades y las estrategias competitivas de las compañías rivales. Por consiguiente, cuando una empresa toma una medida estratégica, a menudo sus rivales contraatacan ofensiva u defensivamente. Este patrón de acción y reacción convierte la rivalidad en una contienda del tipo de "juegos de guerra" que se lleva a cabo conforme a las reglas de la competencia limpia. De hecho, desde una perspectiva de la creación de la estrategia, los mercados competitivos son campos de batalla econ6micos, en donde el flujo y el reflujo en la lucha competitiva varia conforme a las medidas estratégicas de los rivales. En la práctica, el resultado de mercado casi siempre está regido por las estrategias de los jugadores más importantes. La lucha competitiva entre los vendedores rivales no solo adopta diferentes intensidades, sino que las presiones que se originan de la rivalidad entre las compañías también varían a lo largo del tiempo. El énfasis relativo que asignan las compañías rivales a aspectos tales como precio, calidad, características de desempeño, servicio al cliente, garantías, publicidad, redes de distribuidores, innovación de nuevos productos, etc., cambian a medida que intentan diferentes tácticas para allegarse la atención de los compradores, y que los competidores inician nuevas maniobras ofensivas y defensivas. Por consiguiente, la rivalidad es dinámica; el panorama competitivo actual está cambiando constantemente, a medida que las compañías actúan y reaccionan, en ocasiones con gran rapidez, y otras veces en forma met6dica y a medida que cambian de una combinación de tácticas competitivas a otra. Sin importar cuál sea la industria, hay varios factores comunes que parecen influir en el ritmo de la rivalidad entre los vendedores en competencia:

1. La rivalidad se intensifica a medida que aumenta el número de competidores y que estos encuentran cierta igualdad en tú concerniente at volumen y capacidad. Hasta cierto punto, mientras mayor es el número de competidores, mayor es la probabilidad de nuevas iniciativas estratégicas creativas. Además, cuando los rivales son similares en cuanto al volumen y la capacidad, por lo común pueden competir sobre una base relativamente justa, lo que hace que resulte más difícil que una o dos empresas "ganen" la batalla competitivo y dominen el mercado. 2. La rivalidad por lo común es más poderosa cuando la demanda del producto au-menta lentamente. En un mercado de rápida expansión, existe la tendencia a que haya suficientes negocios para que todos puedan crecer; de hecho, se pueden requerir todos los recursos financieros y competitivos de una empresa para mantenerse apenas a la par con la demanda del comprador, y mucho menos para ganarles clientes a los rivales. Pero cuando el crecimiento se vuelve más lento, o


cuando la demanda del mercado baja en forma inesperada, las empresas orientadas a la expansión y/o las empresas con un exceso de capacidad, a menudo reducen los precios y despliegan otras tácticas de incremento de ventas, iniciando así una batalla por la participación de mercado, la cual puede dar por resultado la eliminación de las empresas débiles y menos eficientes. Entonces, la industria se consolida en un número menor de rivales, aunque sean más poderosos individualmente. 3. La rivalidad es más intensa cuando las condiciones de la industria tientan a los competidores a emplear reducciones de precios u otras arenas competitivas, con el fin de incrementar el volumen por unidad. Siempre que los costos fijos dan razón de una gran fracción del costo total, los costos por unidad tienden a ser más bajos en la capacidad total o casi total, debido a que los costos fijos se pueden repartir sobre más unidades de producción. La capacidad no utilizada impone la penalidad de un incremento significativo en el costo, debido a que hay menos unidades que lleven la carga del costo fijo. En tales casos, si la demanda del mercado se debilita y la utilización de la capacidad empieza a disminuir, la presión para aumentar los costos por unidad a menudo impulsa a las empresas rivales a hacer concesiones de precios, descuentos especiales, rebajas y otras tácticas que incrementan las ventas, lo que por consiguiente intensifica la rivalidad. De la misma manera, cuando un producto es perecedero, de temporada o que resultas costoso tener en inventario, se desarrollan presiones competitivas cuando una o mss. Empresas deciden enviar el exceso de sus existencias al mercado. 4. La rivalidad es mas poderosa cuando el costo del cliente para cambiar de marca es bajo. Mientras mas bajo es el costo del cambio, mas fácil resulta que los vendedores rivales traten de atraer a los clientes de otros. 5. La rivalidad es mas poderosa cuando uno o mas competidores se sienten desconten-

tos con su posicion de mercado e inician medidas para mejorar su posición a costa de sus rivales. Las empresas que están perdiendo terreno o tienen problemas financieros, a menudo reaccionan de una manera agresiva, introduciendo nuevos productos, incrementando la publicidad, adquiriendo compañías rivales mas

pequeñas con el fin de reforzar su capacidad, etc. Estas acciones pueden provocar una nueva ronda de maniobras y una competencia más intensa en su lucha por la participación del mercado. 6. La rivalidad se incrementa en proporción de los rendimientos de una medida estratégica. Mientras más satisfactoria es una oportunidad, más probable es que algunas empresas busquen una estrategia agresiva para aprovecharla. El volumen de los rendímientos varía en parte con la rapidez de la respuesta. Cuando los

competidores responden lentamente (o no lo hacen), el iniciador de una nueva estrategia competitiva puede cosechar beneficios durante ese periodo y tal vez ganar una ventaja que no pueda ser superada con facilidad. Mientras mayores son los beneficios de la medida inicial mas_ probabilidades hay de que algun competidor acepte el riesgo y la intente. 7. La rivalidad tiende a ser mas intensa cuando es mas peligroso salir de un negocio que permanecer en el y competir. Mientras mas elevadas son las barreras para el ingreso,


mas poderoso es el incentivo para que los rivales permanezcan en el mercado compitan de la mejor manera posible, aun cuando tal vez tendran utilidades mas bajas o incluso incurriran en perdidas. 8. La rivalidad se vuelve más volatil e impredecible mientras mas diversiflcados estan los competidores en terminos de sus visiones, propositos, objetivos, estrategias, recur-sos y paises de origen. Un grupo diverso de vendedores a menudo posee uno o mas

disidentes dispuestos a desequilibrar el barco con medidas y enfoques de mercado nada convencionales, generando asi un ambiente mas animado y menos predecible. Las

inversiones de los rivales a traves de las fronteras para lograr bases mas fuertes en los mercados domesticos de los demas, incrementa la rivalidad, en especial cuando tienen costos mas bajos o productos muy atractivos. 9. La rivalidad se incrementa cuando companias poderosas adquieren companias debiles en la industria e inician medidas agresivas y bien fundamentadas con el fin de transformar a las empresas recien adquiridas en importantes competidores en el mercado. Un esfuerzo concertado para convertir a un rival debil en un lider del

mercado. Casi siempre implica poner en marcha iniciativas estrategicas para mejorar considerablemente la oferta del producto del competidor, despertar el interes del comprador ganar una participacion de mercado mayor. Si estas acciones tienen exito, presionan a los rivales para que respondan con sus propias medidas.

Hay dos facetas de la rivalidad competitiva que sobresalen: 1) el inicio de una poderosa estrategia competitiva de una compania intensifica las presiones sobre las companias restantes y 2) la naturaleza de la rivalidad esta modelada en parte por las estrategias de los principales competidores y en parte por la energia con que las empresas rivales emplean armas competitivas para tratar de superar las maniobras de otras. Al medir las presiones competitivas creadas por la rivalidad entre los competidores, la labor del estratega es identificar las armas y tacticas actuates de la rivalidad competitiva y mantenerse informado acerca de cuales tacticas son las mas y las menos exitosas, con el fin de comprender las "reglas" conforme a las cuales se enfrentan los rivales en la industria y decidir cuando es probable que la fuerza de la rivalidad se intensifique o disminuya. Los criterios de cuanta presion va a ejercer en las ganancias la rivalidad entre las companias es la clave pars concluir si y por que la rivalidad entre ellas sera despiadada, poderosa, moderada o discreta. Se considera que la rivalidad es intensa cuando las acciones de los competidores impulsan hacia abajo las utilidades de la industria; moderada cuando la mayor parte de las companias pueden ganar utilidades aceptables, y discreta cuando la mayor parte de las compañias pueden ganar utilidades superiores al promedio de su inversion. Los brotes cronicos de competencia despiadada entre los vendedores rivales hacen que una industria sea terriblemente competitiva. La fuerza competitiva del ingreso potencial. Los nuevos competidores potenciales que ingresan en el mercado traen consigo una nueva capacidad de produccion, el deseo de tener un lugar seguro en el mercado y, en ocasiones, considerables recursos. Que tan seria es su amenaza competitiva de ingreso en un mercado particular depende de dos clases de factores: las barreras para el ingreso y la reaccion esperada de las empresas al nuevo ingreso. Existe


una barrera para el ingreso siempre que a un recien Ilegado le resulta dificil abrirse paso en el mercado y/o los factores econ6micos lo ponen en desventaja. Hay varios tipos de barreras para el ingreso:

1. Economías de escala. Las economias de escala desalientan el ingreso debido a que obligan a los competidores potenciales ya sea a ingresar sobre una base en gran escala (una medida costosa y tal vez arriesgada) o bien a aceptar una desventaja de costo (y rendimientos mas bajos). El hecho de tratar de superar las economias de escala ingresando desde un principio sobre una base en gran escala, puede tener problemas de exceso de capacidad a largo plazo para el nuevo integrante (hasta que aumente el volumen de ventas) y, por consiguiente, amenazar las participaciones de mercado de las empresas establecidas que ejercen represalias en forma agresiva (con reducciones de precios, un incremento en la publicidad y la promocion de ventas y otras acciones de bloqueo similares). En cualquier forma, un participante potencial se desalienta ante el prospecto de utilidades mas bajas. Quienes inician pueden tropezar con barreras relacionadas con la escala no solo en la produccion, sino tambien en publicidad, mercadotecnia y distribucion, financiamiento, servicio al cliente despues de la yenta, compra de materia prima e investigacion y desarrollo. 2. Incapacidad de tener acceso a conocimientos practicos de nueva tecnologia y especializados. Muchas industrias requieren capacidad y habilidades que no estan facilmente disponibles para un recien llegado. Las patentes clave pueden impedir el ingreso en forma efectiva, lo mismo que la carencia de personal tecnicamente habil y la incapacidad de Ilevar a cabo complicadas técnicas de fabricacion. Las empresas existentes a menudo protegen con sumo cuidado el conocimiento práctico que les concede una ventaja. A menos de que los nuevos integrantes puedan tener acceso a dichos conocimientos de formula secreta, careceran de la capacidad de competir con igualdad de oportunidades. 3. La existencia de efectos en la curva del aprendizaje y experiencia. Cuando los costos más bajos por unidad son parcialmente o en su mayor paste resultado de la

experiencia en la fabricacion del producto y de otros beneficios de la curva de aprendizaje, los nuevos integrantes se enfrentan a una desventaja de costo al competir con empresas con mas conocimientos practicos. 4. Preferencias de la marca y lealtad del cliente. Los compradores a menudo estan apegados a marcas establecidas. For ejemplo, los consumidores japoneses son muy leales a las marcas japonesas de vehiculos automotores, productos electronicos, camaras y peliculas. Por tradición, los consumidores europeos han sido leales a las marcas europeas de los principales electrodomesticos. Un nivel elevado de lealtad a la marca significa que un participante potencial debe desarrollar una red de distribuidores y comerciantes y despues estar preparado para gastar dinero suficiente en publicidad y promocion de ventas para superar las lealtades del cliente y crear su propia clientela. El reconocimiento de la marca y el desarrollo de la lealtad del cliente puede ser un proceso lento y costoso. Ademas, si a un cliente le resulta dificil o costoso cambiar a una nueva marca, un competidor potencial


debe persuadir a los compradores de que su marca vale la pena por los costos. Para superar la barrera del costo del cambio, los nuevos integrantes quiza deberan ofrecer a los compradores un descuento o un margen extra de calidad y servicio. Todo esto puede significar margenes de utilidad mas bajos, algo que incrementa el riesgo para las companias que apenas empiezan y que dependen desde el principio de utilidades considerables. 5. Requerimientos de recursos. Mientras mayores Sean la inversion total en Mares y otros requerimientos de recursos para ingresar con exito en el mercado, mas limitado sera el grupo de participantes potenciales. Los requerimientos de capital mas obvios estan asociados con la planta y el equipo de fabricacion, las instalaciones de distribucion, el capital de trabajo para financiar los inventarios y el credito a los clientes, la publicidad de introduccion y la promocion de ventas para establecer una clientele y las reservas de efectivo para cubrir las perdidas iniciales. Otras barreras de recursos incluyen el acceso a la tecnologia, los conocimientos practicos especializados y los requerimientos de investigacion y desarrollo, los requerimientos de la fuerza laboral y los requerimientos de servicio al cliente. 6. Desventajas de costo independientes del volumen, Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costo que no estan disponibles para los participantes potenciales. Estas ventajas pueden incluir acceso a una materia prima mejor y mas economica, patentes y tecnologia de formula secreta, beneficios de los efectos de la curva de aprendizaje y experiencia, plantas existentes construidas y equipadas anos antes a costos mas bajos, ubicaciones favorables y costos mas bajos de los prestamos solicitados. 7. Acceso a los canales de distribucion. En el caso de los bienes para el consumidor, un integrante potencial se puede enfrentar a la barrera de lograr el acceso a los consumidores. Los distribuidores mayoristas se pueden mostrar reacios a aceptar un producto que carece del reconocimiento del cliente. Tal vez sera necesario establecer de la nada una red de distribuidores minoristas. Habra que convencer a los minoristas para que le concedan a una nueva marca espacio para su exhibition y un periodo de prueba. Mientras mas restringidos tengan los productores establecidos los canales de distribution, mas dificil sera el ingreso. Para superar esta barrera, los integrantes potenciales quiza se veran obligados a "comprar" el acceso a la distribucion, ofreciendo mejores margenes a comerciantes y distribuidores, u otorgando concesiones de publicidad y otros incentivos. Como consecuencia, las utilidades de un integrante potencial se pueden reducir, a menos y hasta que su producto gane la aceptacion suficiente para que los distribuidores y comerciantes quieran manejarlo. 8. Politicas reguladoras. Las agencias gubernamentales pueden limitar o incluso impedir el ingreso, requiriendo licencias y permisos. Las industrias reguladas, como la television por cable, las telecomunicaciones, los servicios publicos de electricidad y gas, la difusion por radio y television, la yenta de licores al menudeo y los ferrocarriles, tienen un ingreso controlado por el gobierno. En los mercados internacionales, los gobiernos anfitriones por lo comun limitan el ingreso extranjero y deben aprobar todas las solicitudes de inversions extranjeras. Las rigidas


regulations de seguridad y los estandares de contamination ambiental son barreras para el ingreso, debido a que incrementan los costos. 9. Aranceles y restricciones comerciales internacionales. Por lo comun, los gobiernos nacionales emplean restricciones arancelarias y comerciales (reglas contra inundaciones de productos del mercado, requerimientos locales del contenido y cuotas), con el fin de erigir barreras para el ingreso de empresas extranjeras. En 1996, debido a los aranceles impuestos por el gobierno de Corea del Sur, un Ford Taurus les costaba a los compradores sudcoreanos mas de 40 000 dolares. El gobierno de la India requiere que el 90 por ciento de las panes y los componentes que se utilizan en las plantas hindues de ensamble de camiones se fabriquen en la India. Y para proteger a los fabricantes europeos de chips contra la competencia de bajo costo de Asia, los gobiernos europeos instituyeron una rIgida formula para calcular el piso de los precios para los chips de memoria de las computadoras.

El hecho de si las barreras para el ingreso en una industria se deben considerar altas o bajas depende de los recursos y las competencias que posea el grupo de integrantes potenciales. Las barreras para el ingreso por lo comun son mas altas para las nuevas empresas que para las companias provenientes de otras industrias, o para los participantes establecidos en la industria que tratan de ingresar en nuevos mercados geograficos. De hecho, los nuevos integrantes en un mercado geografico a menudo son empresas que tratan de ampliar su cobertura de mercado. Una compania que ya esta bien establecida en un mercado geografico puede tener los recursos, competencias y habilidades necesarios para salvar las barreras de ingreso en un nuevo mercado geografico atractivo. Al evaluar los peligros potenciales del ingreso, es necesario verificar:

1) qué tan grandes son las barreras de ingreso para cada tipo de integrante potencial, es decir, nuevas empresas que apenas inician, candidato en otras industrias y participantes actuates en la industria que tratan de ingresar en mercados geograficos adicionales, y

2) qué tan atractivos son los prospectos de utilidades para los nuevos participantes. Un nivel elevado de utilidades actua como atractivo para los integrantes potenciales, motivandolos a comnrometer los recursos necesarios nara salvar las barreras de inereso.

Incluso si un participante potencial tiene o puede adquirir las competencias y los recursos necesarios para intentar el ingreso, todavia se enfrenta al aspecto de como reaccionaran las empresas establecidas. ¿Ofreceran solo una resistencia pasiva o se defenderan en forma agresiva utilizando reducciones de precios, una creciente publicidad, nuevos mejoramientos del producto y cualquier otra cosa que le pueda causar dificultades a un nuevo integrante (asi como a otros rivales)? Un competidor potencial puede cambiar de opinion cuando las empresas financieramente poderosas envian senales claras de que defenderan con energia sus posiciones de mercado contra los recidn llegados. Tambien se


pueden desalentar cuando las empresas establecidas deciden apalancar a sus distribuidores y lientes con el fin de conservar sus negocios. La mejor prueba de si un ingreso potencial representa una fuerza competitiva poderosa o dobil, es investigar si el crecimiento y los prospectos de utilidades de la industria son lo bastante atractivos como para inducir un ingreso adicional. Cuando la respuesta es negativa, el ingreso potencial es una fuerza competitiva debil. Cuando es afirmativa y hay candidatos para el ingreso con experiencia y recursos suficientes, entonces el ingreso potencial es una mas de las presiones competitivas en el mercado. Mientras mas poderosa es la amenaza del ingreso, mas impulsadas se sienten las empresas establecidas a defender sus posiciones contra los recien Ilegados. Un punto adicional: la amenaza del ingreso cambia a medida que los prospectos de la industria mejoran o decaen y a medida que suben o bajan las barreras para el ingreso. Por ejemplo, la expiracion de una patente clave puede incrementar de una manera considerable los peligros de nuevos ingresos. Un descubrimiento tecnologico puede crear una ventaja en la economia de escala donde antes no existia ninguna. Las nuevas acciones de las empresas establecidas para incrementar la publicidad, reforzar las relaciones con comerciantes y distribuidores, intensificar la investigacion y el desarrollo o mejorar la calidad del producto, pueden hacer que los obstaculos para el ingreso sean mayores. En los mercados internacionales, las barreras para el ingreso de empresas extranjeras bajan a medida que se reducen los aranceles, a medida que los mayoristas y minoristas buscan articulos extranjeros de costo mas bajo y a medida que los compradores domesticos se muestran mas dispuestos a comprar marcas extranjeras. Presiones competitivas de productos sustitutos. Con mucha frecuencia, las empresas de una industria estan en estrecha competencia con las de otra debido a que sus productos

son buenos sustitutos. Los productores de anteojos compiten con los fabricantes de lentes de contacto. Los productores de estufas de lena con sustitutos como calentadores de queroseno y electricos portatiles. La industria del azucar compite con companias que producen edulcorantes artificiales y miel de maiz con un elevado contenido en fructosa. Los productores de botellas y frascos de vidrio se enfrentan a una poderosa competencia con los fabricantes de recipientes de plastico, envases de carton y latas de metal. Los fabricantes de aspirinas compiten contra los fabricantes de sustitutos de calmantes para el dolor. Los periodicos, con la television, para ofrecer noticias (la television ha llegado a dominar como la fuente preferida de noticias de ultima hors) y con las fuentes de Internet en cuanto a la difusion de resultados deportivos, cotizaciones de acciones y oportunidades de trabajo. La magnitud de las presiones competitivas de los productos sustitutos depende de tres factores: 1) si hay disponibles sustitutos de un precio atractivo; 2) que tan satisfactorios son en terminos de calidad, desempeno y otros atributos pertinentes, y 3) la facilidad con la que los compradores pueden preferir los sustitutos. Los sustitutos facilmente disponibles y de precio atractivo crean una presion competitiva, al asignarles un techo a los precios que puede cobrar una industria por su producto sin


ofrecer a los clientes un incentivo para optar por los sustitutos y arriesgarse a una disminucion de las ventas. Al mismo tiempo, este techo frena las utilidades de los miembros de la industria, a menos de que encuentren formas de reducir los costos. Cuando los sustitutos son mas economicos que el producto de la industria, los miembros de esta se encuentran bajo una gran presion competitiva para reducir sus precios y encontrar formas de absorber las reducciones del precio con reducciones del costo. La disponibilidad de sustitutos inevitablemente invita a los clientes a comparar la calidad y el desempeño, asi como el precio. Por ejemplo, los fabricantes de lanchas para esquiar se enfrentan a una poderosa competencia de las acuamotos, debido a que los amantes de los deportes acuaticos han encontrado que las acuamotos tienen excitantes características de desempeno que las convierten en sustitutos satisfactorios. Los usuarios de botellas y frascos de vidrio sopesan constantemente el desempeno de los trueques por recipientes de plastico, envases de carton y latas de metal. La competencia de los productos sustitutos impulsa a los participantes en la industria a intensificar sus esfuerzos para convener a los clientes de que su producto tiene atributos superiores. Otro factor determinante de la fuerza de la competencia de los sustitutos es lo dificil o lo costoso que les resulta a los clientes optar por un sustituto. Los costos tipicos del cambio incluyen una prima de precio extra, si la hay, los costos del equipo adicional que se pueda requerir, el tiempo y el costo de poner a prueba la calidad y confiabilidad del sustituto, el costo de terminar las relaciones con el antiguo proveedor y establecer otras nuevas, los pagos por la ayuda tecnica para lograr el cambio y los costos de volver a capacitar a los empleados. Si los costos del cambio son elevados, los vendedores de los sustitutos deben ofrecer un importante beneficio del costo o del desempeno, con el fin de atraer a los clientes de la industria. Cuando los costos del cambio son bajos, es mucho más facil que los vendedores de sustitutos convenzan a los compradores de que cambien a sus productos. De manera que, como norma, mientras mas bajo sea el precio de los sustitutos, mejores su calidad y desempeno y menores los costos del cambio para el usuario, seran mas intensas las presiones competitivas ejercidas por los productos sustitutos. Algunos buenos indicadores de la fuerza competitiva de los productos sustitutos son el indice al cual aumentan sus ventas y utilidades, las incursiones que han llevado a cabo en el mercado y sus planes para ampliar su capacidad de producción. El poder de los proveedores. El hecho de si los proveedores de una industria son una fuerza competitiva poderosa o debil depende de las condiciones de mercado en la industria del proveedor y de la importancia del producto que proporcionan las presiones competitivas relacionadas con el comprador tienden a ser minimas siempre que los articulos proporcionados son bienes comunes que estan disponibles en el mercado abierto gracias a un gran mimero de proveedores con una amplia capacidad. Despues, es facil obtener cualquier cosa necesaria recurriendo a una lista de buenos proveedores, tal vez dividiendo las compras entre varios, con el fin de promover la competencia por los pedidos. En tales casos, los proveedores tienen un poder de mercado solo cuando los articulos suministrados escasean y los usuarios estan tan ansiosos por asegurarse de


obtener lo que necesitan, que convienen en terminos mas favorables para los proveedo-res. Estos tambien se encuentran relegados a una postura de negociacion mas debil siempre que hay buenos sustitutos y que el cambio no es costoso ni dificil. Por ejemplo, las embotelladoras de bebidas no alcoholicas pueden verificar el poder de negociacion de los proveedores de latas de aluminio sobre el precio o la entrega, utilizando mas envases de plastico y botellas de vidrio. Los proveedores tambien tienden a tener menos apalancamiento para negociar el precio y otros terminos de la yenta cuando la industria en la que estan suministrando sus productos es un cliente importante. En tales casos, el bienestar de los proveedores esta estrechamente vinculado con el de sus clientes principales. De manera que los provee-dores tienen un gran incentivo para proteger y mejorar la competitividad de sus clientes por medio de precios razonables, una calidad excepcional y avances continuos en la tecnologia y el desempeno de los articulos proporcionados. Por otra parte, cuando el artículo constituye una fraccion considerable de los costos del producto de una industria, es critico para el proceso de produccion y/o afecta en una forma significativa la calidad, los proveedores tienen mas influencia sobre el proceso competitivo. Esto es particularmente cierto cuando solo unas pocas companias grandes controlan a la mayoria de los proveedores disponibles y tiene poder de presion sobre la determinacion del precio. De la misma manera, un proveedor (o un grupo de proveedores) tiene facultad de coaccion sobre las negociaciones mientras más dificil o costoso es que los usuarios cambien a proveedores alternativos. Es mas dificil obtener concesiones de los grandes proveedores con buena reputacion y con una creciente demanda para sus entradas, que de los proveedores que estan luchando por ampliar su base de clientes o que utitizan mas plenamente su capacidad de negociación. Los proveedores tambien son más poderosos cuando pueden proporcionar un componente más economico que si lo fabricaran los propios miembros de la industria. Por ejemplo, la mayoria de los productores de equipo electrico para exteriores (podadoras de cesped, cultivadoras rotatorias, barredoras de nieve, etc.), encuentran que les resulta mas economico obtener los motores pequefios con fabricantes externos en vez de fabricarlos ellos mismos, debido a que la cantidad que necesitan es demasiado pequena para justificar la inversion, dominar el proceso y capturar el volumen de ventas suficiente para lograr las economias de escala, volverse eficientes en todas las tecnicas de fabricacion y mantener costos bajos. De manera que los proveedores de motores pequeños se encuentran en posicion de determinar el precio del producto mas abajo de lo que le costaria su fabricacion al usuario, pero lo suficientemente arriba de sus propios costos para generar un margen de utilidad atractivo. En tales casos, la postura de negociacion de los proveedores es poderosa hasta que el volumen de partes que necesita un usuario resulta lo bastante considerable para justificar una integracion hacia atras en la fabricacion. Mientras más factible sea la amenaza de la integracion hacia atras, hacia el proveedor, mas apalancamiento tienen los usuarios para negociar terminos favorables con los proveedores.


Hay otros dos casos en los cuales la relacion entre los miembros de la industria y los proveedores representa una fuerza competitiva. Uno de ellos es que los proveedores, por una u otra razon, no pueden proporcionar productos de una calidad elevada o uniforme. Por ejemplo, si los proveedores de un fabricante le proporcionan componentes que tienen multiples defectos, o que fallan prematuramente, pueden incrementar los costos por garantia y de los productos defectuosos del fabricante, de tal manera que sus utilidades, su reputacion y su posicion competitiva se ven seriamente perjudicadas. El segundo caso es que uno o mas miembros de la industria desarrollan estrechas relaciones de trabajo con los proveedores slave, en un intento de asegurar precios mas bajos, una calidad mejor, componentes innovadores, entregas justo a tiempo y costos reducidos de inventarios y logistica; esos beneficios se pueden traducir en una ventaja competitiva para los miembros de la industria que desempenan un mejor trabajo en la administracion de sus relaciones con

proveedores clave. El poder de los compradores. Lo mismo que en el caso de los proveedores, la fuerza competitive de los compradores puede variar de poderosa a debil. Los compradores tienen un considerable apalancamiento en las negociaciones en casos diversos. La mas obvia es cuando los comnradores son arandes emoresas v adquieren gran parte de la produccion de una industria. Por lo comun, las compras en grandes cantidades le proporcionan a un comprador el apalancamiento suficiente para obtener concesiones de precios y otros terminos favorables. Los minoristas a menudo tienen un apalancamiento en las negociaciones en la compra de productos, debido a la necesidad de los fabricantes de una amplia exposicion de menudeo y de un espacio favorable en los anaqueles. Los minoristas pueden tener en existencia una o incluso varias marcas, pero rara vez todas las disponibles, de manera que la competencia entre los vendedores por el negocio de minoristas populares o de volumen elevado, proporciona a los minoristas un apalanca-miento significativo en las negociaciones. En Estados Unidos y Gran Bretaña, las cadenas de supermercados tienen el suficiente apalancamiento para requerir que los fabricantes de productos alimenticios hagan pagos de cantidades globales con el fin de obtener espacio para sus nuevos productos en los anaqueles. Los fabricantes de vehiculos automotores tienen un poder de negociacion considerable cuando compran neumaticos para el equipo original, no solo debido a que compran en grandes cantidades, sino tambien a que los fabricantes de neumaticos creen que ganan una ventaja al proporcionar los de repuesto a los propietarios de vehiculos si su marca es el equipo original. Los compradores de "prestigio" tienen cierto grado de influencia en sus negociaciones con los vendedores, debido a que la reputacion de un vendedor mejora si tiene compradores de prestigio en su lista de clientes. Incluso si los compradores no hacen compras en grandes cantidades ni ofrecen al vendedor una exposicion de mercado importante o de prestigio, pueden tener cierto grado de apalancamiento para negociar en las siguientes circunstancias:

• Si los costos de los compradores de cambiar a marcas o sustitutos competitivos son relativamente bajos. En cualquier momento en que los compradores tienen la flexibilidad necesaria para satisfacer sus necesidades cambiando de marcas o


recurriendo a varios vendedores, ganan un espacio de negociacion adicional con los vendedores. Cuando los productos de los vendedores son virtualmente identicos, es relativamente facil que los compradores cambien de un vendedor a otro con un costo muy bajo, o sin ningun costo. Sin embargo, si los productos de los vendedores son altamente diferenciados, los compradores tal vez seran menos capaces de cambiar sin considerables perdidas por el cambio. • Si el número de compradores es reducido. Mientras menor es el numero de compradores, menos facil sera que los vendedores encuentren alternativas cuando pierden un cliente. El prospecto de perder un cliente a menudo hace que un vendedor este más dispuesto a hacer concesiones de una clase u otra. • Si los compradores estan bien informados sobre los productos, precios y costos del vendedor. Mientras mas informacion posean los compradores, mejor sera su posicion para negociar. • Si los compradores plantean una amenaza creible de una integracion hacia atras en el negocio de los vendedores. Los minoristas pueden ganar poder de negociaci6n fabricando y promoviendo sus propias marcas de etiqueta privada, junto con las marcas registradas de los fabricantes. Las companias como Campbell's Soup, Anheuser-Busch, Coors y Heinz se han integrado hacia atras en la fabricacion de latas de metal, con el fin de ganar poder de negociacion en la compra de latas a otros fabricantes poderosos. • Si los compradores tienen poder discrecional acerca de si compran el producto. El poder adquisitivo de los fabricantes de computadoras personales en las compras que hacen con Intel y Microsoft disminuye considerablemente debido a la importancia crítica de los chips de Intel y del software de Microsoft en la fabricacion de computadoras personales atractivas para los usuarios. 0 bien, si los consumidores se sienten descontentos con los precios de los nuevos vehiculos automotores, pueden demorar la compra o, en vez de ello, adquirir un vehiculo usado.

Un último punto: no es probable que todos los compradores del producto de una industria tengan igual poder de negociacion con los clientes; algunos pueden ser menos sensibles que otros al precio, la calidad o el servicio. Por ejemplo, los fabricantes de prendas de vestir se enfrentan a un poder significativo del cliente cuando les venden a cadenas de menudeo como Wal-Mart o Sears, pero pueden exigir precios mucho mejores cuando venden a tiendas de ropa pequenas, administradas por el propietario. Los minoristas independientes de neumaticos tienen menos poder de negociacion en la compra de neumaticos de repuesto que los fabricantes de vehiculos automotores en la compra de neumaticos para equipo original, y tambien son menos sensibles a la calidad; los fabricantes de vehiculos automotores son muy cuidadosos de la calidad y el desempeno de los neumaticos, debido a los efectos sobre el desempeño del vehículo.

Implicaciones estratégicas de las cinco fuerzas competitivas. el modelo de las cinco fuerzas expone en forma muy completa lo que es la competencia en un mercado determinado, es decir, la fortaleza de cada uno de estos puntos competitivos, la naturaleza


de las presiones competitivas que incluye cada fuerza y la estructura general de la competencia. Como regla, mientras más poderoso es el impacto colectivo de las fuerzas competitivas, menores son las utilidades combinadas de las empresas participantes. La situación competitiva más despiadada ocurre cuando las cinco fuerzas crean condiciones de mercado lo bastante difíciles para imponer rendimientos inferiores al promedio, o incluso pérdidas para todas las empresas o para la mayor parte de ellas. La estructura de una industria, obviamente “no es atractiva” desde el punto de vista de obtener utilidades si la rivalidad entre los vendedores es muy poderosa, si las barreras bajas para el ingreso permiten que los nuevos rivales logren una posición en el mercado, si la competencia de los sustitutos es poderosa y si tanto los proveedores como los clientes pueden ejercer un considerable apalancamiento en las negociaciones.

Por otra parte, cuando las fuerzas competitivas no son poderosas, la estructura de

la industria es "favorable" o “atractiva” desde el punto de vista de la ganancia de utilidades superiores. El medio ambiente ideal desde la perspectiva de obtener utilidades se da cuando tanto los proveedores como los clientes se encuentran en posiciones débiles de negociación, cuando no hay buenos sustitutos, cuando las barreras para el ingreso son relativamente altas y cuando la rivalidad entre los vendedores establecidos sólo es moderada. Sin embargo, incluso cuando alguna de las cinco fuerzas competitivas es poderosa, una industria puede ser atractiva para aquellas empresas cuya posición en el mercado y estrategia proporcionan una defensa suficientemente buena contra las presiones competitivas para preservar su capacidad de obtener utilidades superiores al promedio,

Para luchar con éxito contra las fuerzas competitivas, los administradores deben idear estrategias que:

1) aíslen a la empresa tanto como sea posible de las cinco fuerzas competitivas, 2) influyan en las presiones competitivas para cambiar en la dirección que

favorezca a la compañía, y 3) creen una posición de ventaja poderosa y segura.

Los administradores no pueden esperar el desarrollo de estrategias competitivas ganadoras sin antes identificar cuáles son las presiones competitivas existentes, sin medir la fuerza relativa de cada una y sin comprender de manera profunda y completa toda la estructura competitiva de la industria. El modelo de las cinco fuerzas es un instrumento poderoso para lograr esta comprensión. Cualquier otra cosa con un valor menor hace que la estrategia carezca de la perspicacia competitiva necesaria para idear una estrategia exitosa. Pregunta 3: ¿Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y qué impacto tendrán?


Las características económicas y la estructura competitiva de una industria dicen mucho de su naturaleza y de las condiciones competitivas, pero muy poco de la forma en la cual puede estar cambiando el medio ambiente. Todas las industrias se caracterizan por tendencias y nuevos avances que producen en forma gradual o rápida cambios lo bastante importantes para requerir una respuesta estratégica de las empresas participantes. La hipótesis popular de que las industrias atraviesan por fases evolucionistas o por etapas del ciclo de vida ayuda a explicar los cambios en la industria, pero aun así es incompleta. Las etapas del ciclo de vida están muy relacionadas con los cambios en el índice de crecimiento de la industria total (ésa es la razón por la cual los términos como crecimiento rápido, madurez temprana, saturación y decadencia se utilizan para describir las etapas). Sin embargo, hay más causas del cambio en la industria, además de la posición de ésta en la curva de crecimiento. El concepto de las fuerzas impulsoras. Aun cuando es importante juzgar en qué etapa de crecimiento se encuentra una industria, resulta aún mejor identificar los factores que causan ajustes fundamentales en la industria y la competencia. Las condiciones de la industria y la competencia cambian debido a que están en movimiento fuerzas que crean incentivos o presiones para el cambio. Las fuerzas dominantes se conocen como fuerzas impulsoras, debido a que tienen la mayor influencia sobre la clase de cambios que tendrán lugar en las estructuras y en el medio ambiente de la industria. El análisis de las fuerzas impulsoras consta de dos pasos: su identificación y la evaluación del impacto que tendrán en la industria. Las fuerzas impulsoras más comunes. Hay muchos acontecimientos que pueden afectar a una industria con la fuerza suficiente para calificarlos como fuerzas impulsoras. Algunos son parecidos, pero la mayor parte tienen cabida en una de varias categorías básicas: Cambios en el índice de crecimiento a largo plazo de la industria. Los cambios hacia

arriba o hacia abajo en el crecimiento son una fuerza para el cambio de la industria. debido a que afectan el equilibrio entre la oferta de la industria y la demanda del comprador, el ingreso y la salida, y lo difícil que será que una empresa obtenga ventas adicionales. Un ascenso rápido en la demanda a largo plazo atrae nuevos integrantes al mercado y alienta a las empresas establecidas a invertir para poseer una capacidad adicional. Un mercado en declinación puede hacer que algunas compañías salgan de la industria y que las restantes cierren sus plantas menos eficientes y reduzcan sus operaciones.

Cambios en quienes compran el producto y en la forma en que lo utilizan. Los cambios en la demografía del comprador y las nuevas formas de utilizar el producto pueden alterar el estado de la competencia, al imponer ciertos ajustes en las ofertas de servicio al cliente (crédito, asistencia técnica, mantenimiento y reparación), abriendo el camino para vender el producto de la industria por medio de diferentes distribuidores y agencias de menudeo, impulsando a los productores a ampliar o reducir sus líneas de productos y haciendo que entren en juego diferentes enfoques de ventas y promoción. La creciente popularidad de Internet en el trabajo y en el hogar está creando nuevas oportunidades para realizar


compras electrónicas, servicios de corretaje en línea, de correo electrónico, de publicidad, de datos y de proveedores de Internet. La demografía cambiante generada por expectativas de vida más prolongadas ha propiciado el crecimiento de mercados para complejos residenciales de golf, servicios de planeación para la jubilación, fondos mutualistas y cuidado de la salud.

Innovación del producto. La innovación del producto puede trastornar la estructura de la competencia al ampliar la base de clientes de una industria, revitalizar el crecimiento y ampliar el grado de diferenciación del producto entre los vendedores rivales. Las introducciones exitosas de nuevos productos refuerzan la posición de mercado de las compañías innovadoras, por lo común a costa de las que se aferran a sus antiguos productos o se retrasan en la consecución de sus propias versiones del nuevo producto. Las industrias en las que la innovación del producto es una fuerza impulsora clave incluyen equipo de copiado, cámaras y equipo fotográfico, clubes de golf, juegos electrónicos de video, juguetes, medicamentos de prescripción, alimentos congelados, computadoras personales y software.

Cambio tecnológico. Los avances en la tecnología pueden alterar en una forma impresionante el panorama de una industria, posibilitando la fabricación de pro-ductos nuevos y/o mejores a un costo más bajo, y abrir nuevas fronteras para toda la industria. Los avances tecnológicos también pueden producir cambios significativos en los requerimientos de capital, los volúmenes mínimos eficientes de las plantas, los beneficios de la integración vertical y los efectos de la curva de aprendizaje o de experiencia. Por ejemplo, el ritmo de los avances en el comercio electrónico a través de Internet, está cambiando rápidamente la forma en la cual se llevan a cabo los negocios en muchas industrias (cotización de acciones, ventas y distribución de software y pedidos por correo de menudeo, para nombrar sólo algunas) y está anunciando "la era de la información".

Innovación de mercadotecnia. Cuando las empresas tienen éxito en la introducción de nuevas formas de vender sus productos, pueden despertar el interés del comprador, ampliar la demanda de la industria, incrementar la diferenciación del producto o bajar los costos por unidad: a su vez, cualquiera de estos aspectos, o todos, pueden alterar las posiciones competitivas de las empresas rivales e impo-ner revisiones estratégicas. Internet se está convirtiendo en el vehículo para toda clase de innovaciones de mercadotecnia.

Ingreso o salida de las principales empresas. El ingreso de una o más compañías extranjeras en un mercado antes dominado por empresas domésticas, casi siempre trastorna las condiciones competitivas. De la misma manera, cuando una empresa doméstica establecida en otra industria trata de ingresar. ya sea mediante una adquisición o iniciando su propio negocio, por lo común aplica sus capacidades y sus recursos de alguna manera innovadora que impulsa a la competencia en nuevas direcciones. El ingreso de una empresa importante a menudo produce un nuevo juego, con jugadores clave y nuevas reglas para competir. De manera similar, la salida de una empresa importante cambia la estructura competitiva, al reducir el número de líderes del mercado (tal vez incrementando el dominio de los restantes) y causar una precipitación para capturar a los clientes de la empresa saliente.


Difusión de conocimientos técnicos prácticos. A medida que se difunde el conocimiento sobre cómo desempeñar una actividad, o ejecutar las hojas de cálculo de la tecnología de fabricación, se erosiona cualquier ventaja competitiva con base en la tecnología que poseían las empresas originalmente. La difusión de esos conocimientos prácticos se puede llevar a cabo por medio de periódicos científicos, publicaciones comerciales, recorridos por la planta, comunicaciones verbales entre proveedores y clientes y contratación de empleados bien informa-dos que trabajaban en otras empresas. También puede ocurrir cuando los posee-dores de conocimientos tecnológicos les otorgan licencias a otros para utilizarlos a cambio de una cuota de regalías, o forman un equipo con una compañía interesada en convertir la tecnología en una nueva empresa de negocios. Con mucha frecuencia, los conocimientos tecnológicos se pueden adquirir simplemente mediante la compra de una compañía que tiene las habilidades, patentes y capacidad de fabricación deseadas. En los años recientes, la transferencia de tecnología a través de las fronteras nacionales ha surgido como una de las fuerzas impulsoras más importantes en la globalización de los mercados y en la competencia. A medida que aumenta el número de compañías que logran el acceso a los conocimientos tecnológicos, mejoran sus capacidades de fabricación en un esfuerzo a largo plazo para competir directamente con las compañías establecidas. Algunos ejemplos incluyen automóviles, neumáticos, electrónica para el consumidor, telecomunicaciones y computadoras.

Incremento en la globalización de la industria. Las industrias avanzan hacia la globalización por varias razones. Una o más empresas prominentes a nivel nacional pueden iniciar estrategias agresivas a largo plazo para ganar una posición de mercado dominante a nivel global: la demanda del producto de la industria puede aparecer de manera inesperada en un número de países cada vez mayor: las barreras comerciales pueden bajar; la transferencia de tecnología puede abrir la puerta para que un mayor número de compañías en un mayor número de países ingrese a la industria en una escala importante: las diferencias significativas en los costos de mano de obra entre los países pueden crear una poderosa razón para ubicar las plantas en países con salarios bajos, donde la mano de obra es intensiva (por ejemplo, los salarios en China, Taiwán, Singapur, México y Brasil, son de alrededor de la cuarta parte de los de Estados Unidos, Alemania y Japón); las empresas con volúmenes a escala mundial, en oposición a los volúmenes a escala nacional, pueden lograr importantes economías; las compañías multinacionales capaces de transferir sus conocimientos prácticos de producción, mercadotecnia y administración de un país a otro, a un costo muy bajo, en ocasiones pueden ganar una ventaja competitiva significativa sobre los competidores domésticos. Como consecuencia, la competencia global por lo común cambia el patrón de la competencia entre los participantes clave de una industria, favoreciendo a algunos y perjudicando a otros. Lo anterior hace de la globalización una fuerza impulsora en las industrias: 1) donde las economías de escala son tan grandes que las compañías rivales necesitan vender sus productos en muchos países, con el fin de lograr el volumen suficiente para bajar costos; 2) donde la producción de bajo costo es una


consideración crítica (lo que hace que sea imperativo ubicar las instalaciones de las plantas en países donde se pueden lograr los costos más bajos); 3) donde una o más compañías orientadas al crecimiento presionan demasiado para obtener una buena posición competitiva en mercados atractivos de tantos países como sea posible, y 4) basadas en recursos naturales (por ejemplo, los suministros de petróleo crudo, cobre y algodón están dispersos geográficamente en todo el mundo).

Cambios en el costo y la eficiencia. El aumento o la disminución de las diferencias en los costos y la eficiencia entre los competidores clave, tiende a alterar de una manera considerable el estado de la competencia. La economía de bajo costo del correo electrónico y del fax ha significado una creciente presión competitiva sobre las operaciones relativamente ineficaces de costo elevado del Servicio Postal de Estados Unidos, debido a que es más económico y mucho más rápido enviar una página por fax que una carta por correo de primera clase. En la industria de energía eléctrica, los costos más bajos para generar electricidad en plantas de ciclo combinado recién construidas, han presionado a las antiguas plantas de combustión de carbón y de gas para bajar sus costos de producción si quieren seguir siendo competitivas; además, las compañías de energía solar y eólicas se han visto obligadas a buscar en forma agresiva adelantos tecnológicos con el fin de bajar sus costos lo suficiente para sobrevivir frente a las plantas de ciclo combinado, cuyos costos y eficiencia han mejorado grandemente.

Las emergentes preferencias del comprador por productos diferenciados en vez de un producto genérico (o de un producto estandarizado en vez de productos altamente diferenciados). En ocasiones, un creciente número de compradores deciden que un producto estándar del tipo de "un tamaño se ajusta a todo", a un precio de presupuesto, constituye una oportunidad mejor que las marcas con una prima de precio, características suntuarias y servicios personalizados. Un desarrollo así tiende a cambiar el patrocinio de los vendedores de productos diferenciados más costosos hacia vendedores de productos similares más económicos y a crear un mercado caracterizado por una intensa competencia de precios. Los cambios hacia una mayor estandarización del producto pueden dominar a tal grado un mercado, que los productores rivales se limitan a impulsar los costos fuera de las utilidades y a seguir siendo competitivos respecto al precio. Por otra parte, un cambio para alejarse de los productos estandarizados ocurre cuando los vendedores pueden lograr un mayor seguimiento y lealtad de los compradores, introduciendo nuevas características, haciendo cambios en el estilo, ofreciendo opciones y accesorios y creando diferencias en la imagen mediante la publicidad y el empacado. De esta manera, lo que impulsa el cambio es la competencia entre rivales para diferenciarse en una forma inteligente unos de otros. La competencia evoluciona en forma diferente, dependiendo de si las fuerzas del mercado están incrementando o disminuyendo el énfasis en la diferenciación del producto.

Influencias reguladoras y cambios en la política del gobierno. Las acciones reguladoras y gubernamentales a menudo pueden obligar a cambios significativos en las prácticas de la industria y en los enfoques estratégicos. La desregulación ha


sido una poderosa fuerza en favor de la competencia en las industrias de aerolíneas, bancaria, de gas natural, telecomunicaciones y servicios públicos de electricidad. Los esfuerzos del gobierno para reformar Medicare y los seguros médicos se han. convertido en poderosas fuerzas impulsoras en la industria del cuidado de la salud. En los mercados internacionales los gobiernos anfitriones pueden impulsar los cambios competitivos abriendo sus mercados domésticos a la participación extranjera o cerrándolos con el fin de proteger a las compañías domésticas.

Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad. Los aspectos sociales emergentes y las actitudes y los estilos de vida cambiantes pueden propiciar variantes en la industria. La creciente actitud contra el tabaquismo ha surgido como el principal impulsor del cambio en esa industria. Las consideraciones del consumidor respecto a aspectos tales como contenido de sal, azúcar, aditivos químicos, grasas saturadas, colesterol y valor alimenticio, han obligado a los productores de alimentos a reformar las técnicas de procesamiento de alimentos, a redirigir los esfuerzos de investigación y desarrollo hacia el empleo de ingredientes más saludables y a competir para encontrar productos saludables y de un sabor agradable. Las preocupaciones por la seguridad han transformado los productos con características que no ofrecen un riesgo en un activo competitivo en las industrias automotrices, de juguetes y de equipo eléctrico para exteriores, por mencionar algunas. El creciente interés en el aspecto físico ha dado por resultado la aparición de nuevas industrias en las áreas de equipo para hacer ejercicio, ciclismo de montaña, prendas de vestir, gimnasios deportivos y centros recreativos, suplementos vitamínicos y alimenticios y programas de dieta supervisados por médicos. Las preocupaciones sociales sobre la contaminación del aire y el agua han obligado a las industrias a añadir en sus estructuras de costo gastos para controlar la contaminación. El cambio en las preocupaciones, las actitudes y los estilos de vida de la sociedad por lo común favorece a aquellos participantes que responden con mayor rapidez y de- una manera más creativa con productos orientados a las nuevas tendencias y condiciones.

Reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de negocios. Una industria joven por lo común se caracteriza por una estructura de costos que no ha sido probada y por una incertidumbre sobre el volumen potencial del mercado, de cuánto tiempo y dinero se necesitará para superar los problemas tecnológicos y cuáles serán los canales de distribución en los que se debe incorporar. Las industrias nacientes tienden a atraer a las compañías con una actitud emprendedora y dispuesta a correr riesgos. Sin embargo, a lo largo del tiempo, si los pioneros de la industria tienen éxito y se desvanece la incertidumbre de la. viabilidad del producto, habrá más empresas conservadoras que se sientan atraídas a ingresar en el mercado. A menudo, estos últimos integrantes son empresas más grandes y financieramente poderosas que quieren invertir en industrias atractivas y en crecimiento. El menor grado de riesgo de negocios y de incertidumbre también afecta la competencia en los mercados internacionales. En las primeras etapas de ingreso de una compañía a los mercados extranjeros, prevalece una actitud con servadora y las en, presas


limitan su exposición a un nivel inferior, utilizando estrategias menos arriesgadas como exportación, licencias y empresas colectivas para lograr el ingreso. De manera que, a medida que se acumula la experiencia y disminuye las percepción de los niveles de riesgo, las compañías toman medidas temerarias, construyendo plantas y haciendo adquisiciones con el fin de crear posiciones competitivas poderosas en el mercado local y empezando a vincular las estrategias en cada país para crear una estrategia global.

El gran número de fuerzas impulsoras potenciales diferentes explica por qué no hay que considerar el cambio en la industria sólo en términos del modelo de las etapas de crecimiento y por qué una comprensión total de las causas que son la base de la aparición de nuevas condiciones competitivas es parte fundamental del análisis de la industria.

No obstante que muchas fuerzas de cambio pueden estar operando en una

industria determinada, no es probable que haya más de tres o cuatro que se califiquen como fuerzas impulsoras, en el sentido de que actuarán como los principales factores determinantes del porqué y el cómo está cambiando la industria. Por consiguiente, los analistas estratégicos se deben resistir a la tentación de calificar todo lo que cambia como fuerzas impulsoras; la tarea analítica es la evaluación cuidadosa de las fuerzas de la industria y del cambio competitivo, con el fin de separar los principales factores de los menos importantes.

El vínculo entre las fuerzas impulsoras y la estrategia. Un análisis riguroso de las

fuerzas impulsoras de una industria es requisito previo para la creación de una estrategia sólida. Sin una conciencia cabal de cuáles son los factores externos que producirán los mayores cambios potenciales en el negocio de la compañía en los próximos tres años, los administradores estarán mal preparados para crear una estrategia que se ajuste estrechamente a las condiciones emergentes. Asimismo, si no están seguros de las implicaciones de cada fuerza impulsora, o si sus puntos de vista son incompletos o no tienen una base firme, les resultará difícil crear una estrategia que responda a las fuerzas impulsoras y a sus consecuencias en la industria. De manera que el análisis de las fuerzas impulsoras no es algo que se deba tomar a la ligera; tiene un valor práctico para la creación de la estrategia y es básico para la tarea de pensar en el aspecto de hacia dónde se dirige el negocio y la forma de prepararse para los cambios.

Técnicas para el monitoreo del entorno empresarial. Una forma para tratar de

detectar a tiempo las fuerzas impulsoras futuras es explorar de una manera sistemática el medio ambiente en busca de indicios. El monitoreo del entorno empresarial implica el estudio y la interpretación del alcance de los acontecimientos sociales, políticos, económicos, ecológicos y tecnológicos, en un esfuerzo por detectar las tendencias y condiciones nacientes que se podrían convertir en fuerzas impulsoras. El monitoreo del entorno empresarial implica un marco de tiempo superior a los tres


años próximos; por ejemplo, podría implicar criterios sobre la demanda de energía en el año 2010, la clase de electrodomésticos y controles electrónicos computarizados que tendrá la "casa del futuro", cómo se comunicarán las personas a larga distancia dentro de 10 años o lo que sucederá con los niveles de ingreso y los hábitos de consumo de los jubilados en el siglo XXI si sigue en aumento la expectativa de vida promedio. De manera que el monitoreo del entorno empresarial trata de detectar el primero de una clase de acontecimientos y nuevos enfoques e ideas que se están popularizando y extrapolar sus implicaciones dentro de cinco a 20 años en el futuro. El propósito y el valor del monitoreo del entorno empresarial es incrementar la conciencia de los administradores sobre los desarrollos potenciales que podrían tener impacto importante en las condiciones de la industria y visualizar nuevas oportunidades o amenazas.

El monitoreo del entorno empresarial se puede lograr estudiando los acontecimientos actuales, construyendo escenarios y empleando el método Delphi (una técnica para llegar a un consenso entre un grupo de expertos bien informados). Los métodos de monitoreo del entorno empresarial son altamente cualitativos y subjetivos. El atractivo del monitoreo del entorno empresarial, a pesar de su naturaleza especulativa, es que ayuda a los administradores a ampliar su horizonte de planeación, traducir indicios vagos de oportunidades o amenazas futuras en problemas estratégicos más claros (para los cuales pueden empezar a desarrollar respuestas) y pensar de una manera estratégica sobre los desarrollos futuros del ambiente que los rodea. Las compañías que emprenden un monitoreo formal incluyen a General Electrie, AT&T, Coca-Cola, General Motors, Du Pont y Shell.

Pregunta 4: ¿Cuáles son las compañías que ocupan las posiciones competitivas más fuertes/débiles?

El siguiente paso en el examen de la estructura competitiva de una industria es estudiar las posiciones de mercado de las compañías rivales. Una técnica para revelar las posiciones competitivas de los participantes en una industria es el mapa de los grupos estratégicos. Este instrumento analítico es el puente entre el estudio de la industria como un todo y la posición de cada empresa por separado. Es más útil cuando una industria tiene tantos competidores que no resulta práctico examinar a cada uno de ellos. Empleo de mapas estratégicos para evaluar las posiciones competitivas de las empresas rivales. Un grupo estratégico se compone de aquellas empresas rivales con enfoques y posiciones competitivas similares en el mercado. Las compañías en el mismo grupo estratégico pueden ser semejantes unas con otras en cualquiera de estas formas: tener una amplitud comparable de su línea de productos, estar verticalmente integradas unas con otras, emplear esencialmente los mismos atributos del producto para atraer a tipos similares de compradores, hacer hincapié en los mismos canales de distribución, depender de idénticos enfoques tecnológicos y/o vender en la misma gama de precio/calidad. Una industria sólo posee un grupo estratégico cuando todos los integrantes buscan


esencialmente estrategias idénticas y tienen posiciones de mercado comparables. En el otro extremo, hay tantos grupos estratégicos como competidores cuando cada rival busca un enfoque competitivo diferente y ocupa una posición sustancialmente diferente en el mercado.

El procedimiento para elaborar un mapa de los grupos estratégicos y decidir cuáles son las empresas que pertenecen a cada grupo estratégico consiste en:

Identificar las características que diferencian a las empresas en la industria; las variables comunes son precio/calidad (elevados, promedio, bajos), cobertura geográfica (local, regional, nacional, global), grado de integración vertical (ninguna, parcial, total), amplitud de la línea de productos (amplia, limitada), empleo de canales de distribución (uno, varios, todos) y grado de servicio ofrecido (básico, limitado, servicio completo).

Ubicar a las empresas en un mapa de dos variables, utilizando pares de estas características de diferenciación.

Asignar las empresas que tienen estrategias similares al mismo grupo estratégico.

Trazar círculos alrededor de cada grupo estratégico, haciéndolos corresponder para que sean proporcionados al volumen de participación respectiva del grupo de los ingresos de ventas totales de la industria.

Esto produce un mapa bidimensional de los grupos estratégicos. Es necesario observar varias pautas al trazar en el mapa las posiciones de los grupos en el espacio estratégico total de la industria. En primer lugar, las dos variables seleccionadas como ejes para el mapa no deben estar altamente correlacionadas: si lo están, los círculos en el mapa quedarán en una diagonal y los creadores de la estrategia no se enterarán de nada más acerca de las posiciones relativas de los competidores que si sólo consideraran una de las variables. Por ejemplo, si las compañías con líneas amplias de productos utilizan múltiples canales de distribución, en tanto que las compañías con líneas limitadas utilizan un solo canal de distribución, entonces el examen de las líneas de productos amplias versus las limitadas revela casi lo mismo sobre quién está posicionado en dónde, que si se examinara un solo canal de distribución versus múltiples canales, es decir, una de las variables es redundante. En segundo lugar, las variables elegidas como ejes para el mapa deben exponer las diferencias mayores en la forma en la cual los rivales se posicionan para competir. Por supuesto, esto significa que los analistas deben identificar las características que diferencian a las empresas rivales y utilizar esas diferencias como variables para los ejes y como la base para decidir a qué grupo estratégico pertenece cada empresa. En tercer lugar, las variables utilizadas como ejes no deben ser cuantitativos ni continuos, más bien pueden ser variables discretas o definidas en términos de clases Y combinaciones. En cuarto lugar, el trazo del tamaño le los círculos en el mapa en forma proporcional a las ventas combinadas de las empresas en cada grupo estratégico, permite que el mapa refleje el tamaño relativo de cada grupo estratégico. En quinto lugar, si es posible utilizar más de dos variables competitivas como ejes para el mapa, es posible trazar varios mapas distintos para ofrecer diferentes exposiciones a las relaciones del posicionamiento competitivo que están presentes en la estructura de la industria. Debido a que no hay


necesariamente un mapa mejor para describir la forma en la cual las empresas están posicionadas en el mercado, es aconsejable experimentar con diferentes pares de variables competitivas. Lo que se puede aprender de los mapas de grupos estratégicos Se debe indagar si las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas de la industria favorecen a algunos grupos estratégicos y perjudican a otros. Las empresas en grupos estratégicos que resultan afectadas en forma adversa pueden tratar de cambiar a un grupo situado más favorablemente; lo difícil de esa medida depende de si las barreras para el ingreso en el grupo estratégico de su objetivo son altas o bajas. Los intentos de las empresas rivales para ingresar en un nuevo grupo estratégico casi siempre incrementan la competencia. Si se sabe que ciertas empresas están tratando de cambiar sus posiciones, entonces la adición de flechas a los círculos, mostrando la dirección hacia donde se dirigen, ayuda a aclarar la perspectiva de la manipulación competitiva entre los rivales.

Otra consideración es si el potencial de utilidades de diferentes grupos estratégicos varía debido a los puntos fuertes y débiles competitivos en cada posición de mercado del grupo. Las diferencias en los rendimientos pueden ocurrir debido a los distintos grados de apalancamiento en las negociaciones de productos sustitutos fuera de la industria, a los diferentes grados de rivalidad competitiva entre los grupos estratégicos, a los distintos índices de crecimiento de los principales segmentos de compradores de cada grupo. Las fuerzas impulsoras y las competitivas no afectan a cada grupo estratégico de una manera uniforme.

Generalmente, mientras los grupos estratégicos están más cerca unos de otros en el mapa, más poderosa tiende a ser la rivalidad competitiva entre las empresas miembro. Ciertamente las empresas que forman parte del mismo grupo estratégico son las rivales más cercanas, pero las que le siguen se encuentran en los grupos inmediatamente adyacentes. A menudo, las empresas de grupos estratégicos que están muy apartados en el mapa apenas compiten. Por ejemplo, tanto Tiffany's como Wal-Mart venden joyería de oro y plata. pero los precios y la calidad de sus productos son muy diferentes como para generar cualquier competencia real entre ellas. Por la misma razón, Timex no es un competidor rival significativo de Rolex y Subaru no es un competidor cercano de Lincoln o de Mercedes-Benz.

Pregunta 5: ¿Qué medidas estratégicas es probable que tomen los rivales? A menos que una compañía preste atención a lo que están haciendo los competidores, acaba por funcionar a ciegas. Una empresa no puede esperar superar las maniobras de sus rivales sin verificar sus acciones, sin comprender sus estrategias y sin anticipar las medidas que probablemente tomen después. Lo mismo que en los deportes, es esencial estudiar a los rivales. Las estrategias que utilizan los rivales y las acciones que quizá emprendan después tienen una relación directa con las mejores medidas estratégicas de una


compañía, es decir, si necesita defenderse de acciones específicas emprendidas por los rivales o si las medidas de los rivales proporcionan una apertura para un nuevo impulso ofensivo. Comprensión de las estrategias de los competidores. La mejor fuente de información sobre la estrategia de un competidor proviene del examen de lo que está haciendo y de lo que declara la administración sobre los planes de la compañía (la figura 3.2 indica qué es lo que se debe buscar para identificar la estrategia de negocios de una compañía). Es posible comprender algún indicador adicional considerando el escenario del mercado geográfico del rival, su propósito estratégico, su objetivo respecto a la participación de mercado, su posición competitiva en el mapa de grupos estratégicos de la industria, su voluntad de correr riesgos, su enfoque básico de la estrategia competitiva y si las medidas más recientes del competidor son en su mayor parte ofensivas o defensivas. Algunas buenas fuentes de esa información incluyen el reporte anual de la compañía, los discursos recientes de sus gerentes. los reportes de los analistas de valores, los artículos en los medios de negocios, los comunicados de prensa de la compañía, la información en Internet, las exposiciones en las ferias comerciales internacionales, los proveedores, las visitas a la página de la compañía en la red y las charlas con los clientes, proveedores, antiguos empleados de un rival. Muchas compañías tienen una unidad de información competitiva que recopila la información de los rivales y que está disponible en la red interna de la compañía. Sin embargo, la recopilación de la información competitiva de los rivales en ocasiones puede encontrarse en la delgada línea entre una indagación honesta y la conducta desleal, los subterfugios y la conducta poco ética. Por ejemplo, es legal llamar a los rivales para obtener información acerca de los precios, las fechas de introducción de nuevos productos o los niveles de salarios, pero no es ético describir con falsedad a la propia compañía. El hecho de obtener información de los representantes de los rivales en las exposiciones comerciales es ético sólo si se porta un gafete con el nombre, igual que los demás. En 1991, en un esfuerzo para saber algo más acerca de los planes estratégicos de un competidor, Avon logró obtener materiales de desecho de su principal rival, Mary Kay Cosmetics, haciendo que los miembros de su personal revisaran los botes de basura de la matriz de MKC.Cuando los funcionarios de MKC se enteraron de la acción y presentaron una demanda, Avon afirmó que no había hecho nada ilegal (en 1988 la Suprema Corte decretó que cualquiera podía recoger la basura que se dejara en una propiedad pública, en este caso una acera). Avon incluso presentó una cinta de video grabada en el momento en que se recogió la basura de MKC y ganó el juicio, pero la legalidad de la acción de ningún modo significa que fue ética. La tabla 3.3 proporciona un plan de clasificación fácil de aplicar para obtener un perfil de los objetivos y las estrategias de las compañías rivales. Estos perfiles, junto con un mapa de grupos estratégicos, proporcionan un diagnóstico adecuado de las estrategias y las medidas recientes de los rivales y se complementan con cualquier información disponible de cada competidor.


Evaluación de quiénes serán los principales competidores en la industria. Por lo común resulta obvio quiénes son los principales competidores actuales, pero esas mismas empresas no necesariamente se encuentran bien posicionadas para el futuro. Algunas pueden estar perdiendo terreno o tener un equipo deficiente para competir en el futuro. Las compañías más pequeñas pueden empezar a participar en la contienda, preparándose para una ofensiva contra los rivales más grandes, pero vulnerables. Los competidores desde hace largo tiempo por el liderazgo en el mercado tal vez se deslicen rápidamente hacia abajo en las clasificaciones y otros acaben por ser objeto de una adquisición. Los líderes del mercado el día de hoy no necesariamente serán los líderes del mañana. El hecho de si un competidor está posicionado favorable o desfavorablemente para ganar terreno en el mercado depende del porqué existe ese potencial para que tenga un desempeño mejor o peor. Por lo común, la firmeza con la cual una compañía mantiene su participación de mercado actual es una función de su vulnerabilidad ante las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas, si tiene una ventaja o una desventaja competitivas y de si es el blanco probable de un ataque ofensivo de otros participantes en la industria. La determinación precisa de los rivales que están preparados para ganar una posición de mercado y cuáles parecen destinados a perderla, ayuda al estratega a anticipar qué tipo de medidas es probable que tomen después. Predicción de las medidas inmediatas de los competidores. Ésta es la parte más difícil y, sin embargo, la más útil del análisis del competidor. Los indicios certeros de las medidas que puede tomar una compañía específica provienen del estudio del propósito estratégico, de la verificación de su desempeño en el mercado y de la presión bajo la cual se encuentra para mejorar su desempeño financiero. La probabilidad de que una compañía siga adelante con su estrategia actual por lo común depende de cómo se desempeña y de sus prospectos para el éxito continuo haciendo sólo ajustes mínimos. Es posible que los rivales con problemas se estén desempeñando tan mal que las nuevas medidas estratégicas, ya sean ofensivas o defensivas, sean virtualmente seguras. Los rivales agresivos con un propósito estratégico ambicioso son poderosos candidatos para hallar oportunidades de mercado que van surgiendo y para explotar a los rivales más débiles.

Puesto que los administradores por lo general operan con base en hipótesis del futuro de la industria y la situación de su propia empresa, la comprensión del propósito estratégico de los administradores de la compañía rival se puede obtener de sus declaraciones públicas acerca de la dirección de la industria y de lo que necesitarán para tener éxito, de lo que declaran acerca de la situación de su empresa, de lo que se comenta acerca de sus acciones actuales y anteriores y de sus estilos de liderazgo pasados. Otro aspecto que se debe considerar es si un rival tiene la flexibilidad necesaria para hacer cambios estratégicos importantes o si está concentrado en seguir su misma estrategia básica con ajustes mínimos.


Para tener éxito en la predicción de las siguientes medidas de un competidor es necesario tener una buena idea de su situación, de la forma de pensar de sus administradores y de sus opciones. El desempeño del trabajo necesario de detective puede resultar tedioso y consumir mucho tiempo, debido a que la información llega de muchas fuentes y fragmentada. Pero el estudio a fondo de los competidores para anticipar sus siguientes movimientos permite que los administradores preparen medidas contrarias efectivas (a tal punto que incluso derroten a un rival y acaben con él!). Ver TABLA 3.3, anexo al final del capítulo Pregunta 6: ¿Cuáles son los factores, clave para el éxito competitivo? Los factores clave para el éxito (FCE) de una industria son aquellos aspectos que afectan más la capacidad de los miembros de la industria para prosperar en el mercado, es decir, elementos particulares de la estrategia, atributos del producto, recursos, competencias, habilidades competitivas y resultados de negocios que significan la diferencia entre utilidades y pérdidas. Los factores clave para el éxito conciernen a lo que cada miembro de la industria debe hacer de una manera competente o concentrarse en su logro con el fin de tener éxito tanto en el aspecto competitivo como en el financiero. Los FCE son tan importantes que todas las empresas de la industria les deben prestar una gran atención, debido a que son los requisitos previos para el éxito en la industria. Las respuestas a las siguientes tres preguntas ayudan a identificar los factores clave de una empresa triunfadora:

¿Sobre qué base eligen los clientes entre las marcas en competencia de las compañías?

¿Qué debe hacer una empresa para tener éxito en el aspecto competitivo, cuáles son los recursos y habilidades competitivas que necesita?

Qué se necesita para que las empresas logren una ventaja competitiva sostenible?

En la industria cervecera, los factores clave para el éxito significan la utilización total de la capacidad de elaboración (para mantener bajos los costos de fabricación), una poderosa red de distribuidores mayoristas (para tener acceso a tantas agencias de menudeo como sea posible) y una publicidad inteligente (para inducir a los consumidores de cerveza a comprar una marca particular). En la industria del vestido, los FCE significan diseños atractivos y combinaciones de colores (para crear el interés del comprador) y una eficiencia de fabricación de bajo costo (para permitir precios de menudeo atractivos y amplios márgenes de utilidad). En las latas de estaño y aluminio, debido a que el costo del envío de latas vacías es sustancial. uno de los factores clave es tener plantas ubicadas cerca de los clientes que son los usuarios finales, de manera que la producción de la planta se pueda vender dentro de distancias de envío que resulten económicas (la participación de mercado regional es más importante que la participación nacional). La tabla 3.4 proporciona una lista de los tipos de factores clave para el éxito que son más comunes.


La determinación de los factores clave para el éxito en la industria es una prioridad

máxima. Los administradores necesitan comprender la situación de la industria para saber qué es prioritario para el éxito competitivo y qué es menos importante. Necesitan saber qué clase de recursos son valiosos. El diagnóstico erróneo de los factores de la industria que son críticos para un éxito competitivo a largo plazo, incrementa grandemente el riesgo de una estrategia mal dirigida, que haga demasiado hincapié en los objetivos competitivos menos importantes y que subestime las habilidades competitivas prioritarias. Por otra parte, una compañía con una comprensión perceptiva de los FCE puede lograr una ventaja competitiva sostenible si concentra su estrategia en los FCE de la industria y dedica sus energías a ser mejor que los rivales en uno o más de estos factores. De hecho, los factores clave para el éxito representan oportunidades doradas para lograr una ventaja competitiva; las compañías que sobresalen en un FCE particular disfrutan de una posición de mercado más poderosa. De manera que el empleo de uno o más de los FCE de la industria como piedra angular de la estrategia de la compañía y el hecho de tratar de lograr una ventaja competitiva sostenible, sobresaliendo en un FCE particular, es un enfoque fructífero.

Ver TABLA 3.4, anexo al final del capítulo Los factores clave para el éxito varían de una industria a otra, e incluso de tiempo en

tiempo dentro de la misma industria, a medida que cambian las fuerzas impulsoras y las condiciones competitivas. Sólo muy rara vez una industria posee más de tres o cuatro factores clave para el éxito en cualquier momento determinado. E incluso entre esos tres o cuatro, uno o dos por lo común exceden en importancia a los otros. Por consiguiente, los administradores se deben resistir a la tentación de incluir aquellos que sólo tienen una importancia mínima en su lista de factores clave para el éxito; el propósito de la identificación de los FCE es hacer juicios sobre los aspectos fundamentales y los menos importantes. La recopilación de una lista de todos los factores importantes incluso hace que desmerezca un poco el propósito de centrar la tarea de la administración en los factores críticos. Pregunta 7: ¿Es atractiva la industria y cuáles son sus prospectos para un rendimiento superior al promedio?

El paso final del análisis de la industria y competitivo es utilizar las respuestas a las seis preguntas anteriores para llegar a conclusiones sobre el atractivo o la falta de éste en la industria, tanto a corto como a largo plazos. Los factores importantes para la compañía que deben considerar los administradores incluyen:

El potencial de crecimiento de la industria.

Si en la actualidad la competencia permite rendimientos adecuados y si las fuerzas competitivas se volverán más poderosas o más débiles.


Si las fuerzas impulsoras prevalecientes tendrán un impacto favorable o desfavo-rable sobre los rendimientos en la industria.

La posición competitiva de la compañía en la industria y si es probable que su posición se vuelva más poderosa o más débil (el hecho de ser un líder bien arraigado o un competidor poderosamente posicionado en una industria que por lo demás carece de atractivo puede producir buenas ganancias; por otra parte, el hecho de tener que emprender una lucha cuesta arriba contra rivales mucho más poderosos puede hacer que una industria que por lo demás es atractiva se vuelva poco lucrativa).

El potencial de la compañía para aprovechar la vulnerabilidad de los rivales más débiles (tal vez convirtiendo una situación que no es atractiva en la industria en una oportunidad potencialmente satisfactoria para la compañía).

Si la compañía está aislada o es capaz de defenderse contra los factores que hacen que la industria no sea atractiva.

Lo bien que se ajustan las capacidades competitivas de la compañía con los factores clave para el éxito de la industria.

Los grados de riesgo y de incertidumbre en el futuro de la industria.

La severidad de los problemas/aspectos a los cuales se enfrenta la industria como un todo.

Si la participación continua en la industria se suma a la capacidad de la empresa para tener éxito en otras industrias en las cuales puede tener intereses.

Como una condición general, si los prospectos totales de utilidades de una industria

son superiores al promedio, se puede considerar que la industria es atractiva. Sin embargo, es un error pensar que las industrias son atractivas o no para todos los participantes y para todos los integrantes potenciales. El atractivo es relativo, no absoluto, y las conclusiones en un sentido o en otro son a juicio del participante, es decir, el atractivo de la industria siempre se debe evaluar desde el punto de vista de una compañía particular. Las industrias que no son atractivas para quienes están fuera pueden serlo para quienes se encuentran dentro. El ambiente de la industria que no es atractivo para los competidores débiles puede serlo para los competidores poderosos. Las compañías que están fuera pueden estudiar el ambiente de una industria y concluir que no es un negocio atractivo para que participen en él-, asimismo, pueden ver muchas oportunidades lucrativas en otras partes, debido a sus recursos y competencias particulares. Pero una compañía que ya está favorablemente posicionada en la industria puede estudiar el mismo ambiente de negocios y concluir que la industria es atractiva, debido a que posee los recursos y las capacidades competitivas necesarios para quitarles las ventas y la participación de mercado a otros rivales más débiles, crear una poderosa posición de liderazgo y ganar buenas utilidades.

Una evaluación de que la industria es fundamentalmente atractiva sugiere que los

participantes establecidos emplean estrategias que refuerzan sus posiciones competitivas a largo plazo en el negocio y amplían sus esfuerzos de ventas e invierten en instalaciones y habilidades adicionales según sea necesario. Si la industria y la situación competitiva carecen relativamente de atractivo, un mayor número de participantes exitosos pueden


decidir que invertirán con cautela, que buscarán formas de proteger su competitividad y los rendimientos a largo plazo y que tal vez compren empresas más pequeñas si los precios son apropiados; a largo plazo, las compañías poderosas pueden llevar a cabo una diversificación hacia negocios más atractivos. Las compañías débiles en industrias que no son atractivas pueden considerar una fusión con un rival con el fin de mejorar su participación de mercado y sus ganancias o, como una alternativa, empezar a buscar fuera de la industria oportunidades de diversificación atractivas. COMO HACER UN ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y COMPETITIVO COMPLETO.

La tabla 3.5 (ver anexo al final del capitulo) proporciona un formato para presentar los descubrimientos y conclusiones pertinentes del análisis de la industria y competitivo. Incluye las siete preguntas que expusimos anteriormente y guías para que quienes aspiran a ser analistas practiquen el pensamiento estratégico y hagan la evaluación necesaria para obtener conclusiones sobre el estado de la industria y del ambiente competitivo.

Hay dos cosas que se deben tener en cuenta cuando se hace un análisis

competitivo y de la industria. En primer lugar, la tarea de analizar la situación externa de una compañía no es un ejercicio mecánico, semejante a una fórmula, en el cual se insertan hechos y datos y se obtienen conclusiones definitivas. El análisis estratégico siempre deja un espacio para las diferencias de opiniones acerca de cómo se combinan los factores y cómo serán las futuras condiciones de la industria y competitivas. Es posible que haya varios escenarios de evolución, de lo atractiva que una industria será y de qué tan buena es la perspectiva de las utilidades. Sin embargo, aun cuando ninguna metodología puede garantizar un diagnóstico concluyente, no tiene sentido tomar atajos en el análisis estratégico y confiar en opiniones y observaciones casuales. Los administradores se convierten en mejores estrategas cuando saben cuáles son las preguntas analíticas que deben plantear, cuando poseen las habilidades para interpretar los indicios de la dirección en la cual soplan los vientos de la industria y competitivos, y cuando pueden utilizar las técnicas de análisis de la situación para encontrar respuestas e identificar los problemas estratégicos. Esta es la razón por la cual nos concentraremos en sugerir las preguntas que se deben hacer, en explicar los conceptos y los enfoques analíticos e indicar la clase de cosas que se deben buscar.

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