IV Congreso Internacional de Análisis Organizacional

Título de la ponencia : La Salud y las Funciones Sustantivas de los

Investigadores. Una contribución a la Organización de los Servicios Médicos de la Universidad Veracruzana.

Nombre del autor : Dra. Belinda Izquierdo García

Institución de procedencia : Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores

de las Ciencias Administrativas (IIESCA) de la Universidad Veracruzana

Domicilio : Avenida Dr. Luis Castelazo Ayala S/N Kilómetro 3.5 carretera Xalapa-Las Trancas

Colonia Industrial Ánimas Xalapa, Veracruz, México

CP 91190

Teléfonos : Part. 01 (228) 8 41 09 93 Instituto: Lada nacional: 01(228) 8 41 89 07 Lada internacional: 01 (52) 228 8 41 89 07

Fax: 01(228) 8 41 89 08 Correo (s) electrónico (s): bizquierdo@uv.mx. belindaizquierdo@yahoo.mx

Mesa de participación : Desempeño Organizacional

La Salud y las Funciones Sustantivas de los Investigadores. Una contribución a la Organización de los Servicios Médicos de la Universidad Veracruzana

Dra. Belinda Izquierdo García

Resumen

La presente exposición, tiene la finalidad de ofrecer los resultados de una investigación no experimental, acompañada de una propuesta de tipo participativo, en la cual colaboraron: personal de la Federación Estatal de Sindicatos y Asociaciones del Personal Académico de la Universidad Veracruzana (FESAPAUV) y del Servicio Médico de la Universidad. Ambas instancias coordinan programas orientadas a coadyuvar en la calidad de vida de los académicos y, con el fin de fortalecerlos, se juzgó pertinente, colaborar, en primer termino, realizando una investigación de corte descriptivo, donde se encontró la existencia de padecimientos crónico degenerativos y los altos costos que representan para la institución, en segundo termino, se contempla una propuesta de tipo participativo, instituida por acciones encaminadas a coadyuvar en la administración y organización de los recursos humanos de la Universidad Veracruzana

INTRODUCCIÓN

La salud del personal de cualquier organización juega un papel de gran

importancia para el adecuado desarrollo de las actividades laborales por él

realizadas y, por ende, para el logro de los objetivos y metas organizacionales

previamente establecidas.

Uno de los propósitos de la administración de los recursos humanos, es

mejorar la contribución productiva del personal a la organización, de manera

que sea responsable desde un punto de vista estratégico, ético y social.

La salud y el comportamiento humano de los trabajadores en las

organizaciones son los elementos más importantes para el logro de los

objetivos. Pero ¿qué pasa cuando estos recursos resultan deficientes o son

indebidamente aplicados? La respuesta es sencilla y fácil de prever: las metas

institucionales no pueden alcanzarse y, en el mejor de los casos, se consiguen

con deficiencia, sin aportar alternativas de solución a los problemas sociales.

Muchos factores que intervienen en el largo proceso del comportamiento

humano en las organizaciones inciden en los resultados de la aplicación de las

tareas. Los factores de orden individual, grupal y organizacional establecen

condiciones de manera consistente, influyendo en el cotidiano quehacer, sin

dejar de considerar la importancia que los niveles grupal y organizacional

tienen en el logro de los resultados. Para fines del presente estudio, se orientó

la atención sólo al nivel individual.

Así, en lo que respecta a este primer nivel de análisis, se puede mencionar que

factores como las características biográficas, personalidad, motivación, valores,

actitudes y habilidades, entre otros, constituyen un complejo sistema que

determina los patrones de conducta que sigue una persona en su habitual

quehacer. Sin embargo, hay otro elemento al que no se le ha dado la atención

debida al momento de estudiar los resultados de la planificación y aplicación de

los recursos humanos a estas tareas: la salud del individuo, que también

pertenece a este nivel de análisis.

La salud, entendida como el bienestar físico, psicológico y emocional de los

individuos, como señala San Martín (1998), representa un valor de indiscutible

importancia para el alcance de los objetivos organizacionales. Con base en

ello, tanto la autora como los colaboradores en esta investigación consideran

que, si hay un adecuado estado de salud, las personas están en condiciones

de aplicar sus conocimientos y habilidades a las tareas organizacionales,

siempre en el marco de actitudes favorables y en un entorno de satisfacción

personal, laboral y profesional. Sin embargo, cuando el estado de salud no es

el adecuado, aún cuando haya los elementos necesarios para cubrir los

requerimientos de un puesto específico, no se pondrán conseguir los objetivos

y las metas trazados. Por tanto, uno de los primeros requisitos para emprender

cualquier actividad es contar con las condiciones mínimas de salud.

Salud, calidad de vida, trabajo y productividad

Aunque nadie pone en duda la definición tradicional de productividad: cociente

entre producción y factores, hay un debate en torno al significado de estos dos

términos.

A primera vista parece imposible medir la producción en una clínica de

maternidad, en un banco, en una orquesta o en otras organizaciones, así como

el trabajo de los empleados en una escala individual. No obstante, si

observamos con mayor detenimiento, las organizaciones han descubierto que

esta tarea no es imposible, sino difícil. Las medidas de la productividad deben

crearse para cada organización y en función de sus metas particulares.

En general, se define a los recursos productividad como las medidas o

indicadores de la producción de un individuo, grupo u organización con relación

que se hayan utilizado. Cualesquiera que sean los criterios que se empleen,

necesitan: 1) ser mesurables de algún modo –resultados válidos de la

evaluación del rendimiento, calidad de la producción, cantidad de la

producción- 2) estar en relación con los objetivos de la organización, y 3) ser

pertinentes para cada trabajo.

En el pasado, los intentos por aumentar la productividad se centraban en el

cambio tecnológico, lo cual provocaba el deterioro de la calidad de vida en el

trabajo de muchos empleados. Se pedía a la gente que trabajara más deprisa,

que produjera más, que dedicara menos tiempo a pensar (eso era cometido de

la máquina) y que programara su actividad laboral en función de la tecnología.

Si bien este enfoque parecía ser efectivo a corto plazo, ahora sabemos que ya

no lo es.

Esto ha dado origen a que, hoy día, la fuerza laboral trate de ejercer un mayor

control y de participar en todos los aspectos del trabajo que tengan alguna

influencia sobre ella. Por consiguiente, durante los últimos veinte años se ha

intentado crear un enfoque global respecto al aumento de la productividad, sin

tener que sacrificar el bienestar físico y psíquico de la persona. La esencia de

este enfoque gira en torno al concepto calidad de vida en el trabajo.

A pesar de ser un enfoque encomiable y humanista con relación a la

organización, su objetivo estratégico es la supervivencia, el crecimiento y los

beneficios de los trabajadores y, por tanto, la productividad.

El interés de las empresas por la calidad de vida en el trabajo se basa en el

supuesto de que su mejora dará lugar a que el trabajador esté más sano, más

satisfecho y sea, probablemente, más productivo.

La calidad de vida en el trabajo representa una cultura de organización o de

estilo de gestión innovadora que fomenta la democracia industrial: al

reconocerse las sugerencias, preguntas y críticas que puedan llevar a cualquier

tipo de mejora, los empleados tienen la sensación de propiedad, autocontrol,

responsabilidad y dignidad. En un entorno de esa índole, el descontento

creativo se considera como una manifestación de la preocupación constructiva.

El caso de la Universidad Veracruzana

La Universidad Veracruzana (UV) es una institución educativa que a través de

sus recursos humanos y funciones sustantivas dirige sus esfuerzos para el

logro de los objetivos y metas establecidos; una de estas funciones sustantivas

es la investigación. Al respecto, dentro de su estructura organizativa, dicha

Casa de Estudios cuenta con Institutos dedicados a la investigación en

diversas áreas del conocimiento humano.

Dadas las características de los recursos humanos que ejercen la investigación

y su incidencia en el logro de los objetivos institucionales, la labor en esta área

tiene gran trascendencia; sin embargo, múltiples factores condicionan su

adecuado funcionamiento. Entre ellos se encuentran diversos aspectos de

carácter individual y grupal, en un marco laboral y de cultura organizacional

correspondientes a la estructura de la organización. Sin embargo, tanto las

autoridades como los propios investigadores le han dado importancia al factor

de la salud.

Considerando la relevancia que tiene la salud para el adecuado desarrollo de

las funciones sustantivas de dicho personal académico, la autora del presente

documento, junto con el maestro Juan Manuel Ortiz García, realizaron una

investigación titulada La salud: un factor que influye en las funciones

sustantivas de los investigadores de la Universidad Veracruzana, cuyos

resultados fueron publicados el año 2003 en la revista Ciencia Administrativa,

que edita el Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias

Administrativas (IIESCA) de la Universidad Veracruzana. Dicha investigación

estuvo orientada a detectar la incidencia que tendrían algunas enfermedades

de los investigadores para el adecuado desempeño de sus funciones

sustantivas. Como resultado, se halló que existe un alto índice de morbilidad en

tres aspectos de la salud: vías respiratorias, problemas cardiovasculares y

gastrointestinales. Éstos, aunque no influyen de manera directa en la labor de

estos académicos, sí impactan en su desempeño.

Para continuar con dicha investigación, tratando de aplicar sus resultados, se

expone un segundo trabajo, el cual pretende diseñar una propuesta que

coadyuve a mejorar la salud de los investigadores y a la administración de

recursos humanos de la Universidad Veracruzana. Se vislumbro realizar una

metodología basada en la acción participativa, con la colaboración de los

investigadores y la asesoría de especialistas en la materia, se analizo la

información obtenida durante el primer estudio y se estructuro un programa

orientado a propiciar un clima de salud adecuado que permita alcanzar los

objetivos personales tanto como institucionales.

De igual forma el presente estudio, trata de contribuir al fortalecimiento de los

programas institucionales, de las unidades que prestan servicios de salud en la

Universidad Veracruzana y de las líneas de investigación del IIESCA, en este

caso la relativa al desarrollo y crecimiento de los recursos humanos, por

último, a todas aquellas instituciones que lo estimen pertinente.

OBJETIVOS

El estudio: La salud: un factor que influye en las funciones sustantivas de los

investigadores de la Universidad Veracruzana antes referido, tuvo como

principales objetivos:

� Conocer si hay padecimientos agudos o crónicos en los investigadores

de la Universidad Veracruzana y, en caso de existir, identificar en qué

medida afectan a sus funciones sustantivas

� Estructurar y proponer acciones de mejoramiento a la salud que

contribuyan, en primera instancia, al establecimiento de un clima de

salud adecuado para los investigadores, así como contender en una

contribución a la organización del servicio médico de la Universidad

Veracruzana.

Objetivos específicos

� Aportar a la producción del saber en el marco de la Línea de

Generación y Aplicación del Conocimiento (LGAC) del IIESCA

Desarrollo, crecimiento y evaluación de los recursos humanos en las

organizaciones

� Compartir los conocimientos del tipo de investigación colaborativa y

su aplicación a la Administración del Potencial humano en los niveles

educativos.

CONTRIBUCIÓN DE LA PROPUESTA

Con base en los objetivos antes mencionados, pretendimos que el estudio en

cuestión, contribuyera en los siguientes aspectos:

1. Establecer mecanismos suficientes para que los investigadores de la

Universidad Veracruzana logren mantener un estado de salud adecuado

que les permita tener un mejor nivel de vida

2. Colaborar a la administración del personal que trabaja en el área de los

servicios médicos de esta institución de educación superior

3. Obtener información relativa a la investigación colaborativa, la cual

brinde conocimientos que aporten al desarrollo tanto de la LGAC del

IIESCA Desarrollo, crecimiento y evaluación de los recursos humanos

en las organizaciones como de los posgrados relacionados con esta

área del conocimiento humano

Ubicación de la propuesta

La Universidad Veracruzana, es una entidad educativa cuyas funciones

sustantivas son la docencia, la investigación y la difusión de la cultura y

extensión de los servicios. En el área de la investigación, en el momento de la

investigación, esta Casa de Estudios contaba con 22 Institutos, cuyas acciones

están encaminadas a la generación y aplicación del conocimiento en diversas

áreas del saber humano.

Cabe señalar que la primera fase del estudio, estuvo enfocada en los

investigadores de estos Institutos, sin embargo, la propuesta proveniente

contempla su aplicación a todo el personal académico de la UV.

REFERENCIAS Es importante señalar que en la investigación La salud: un factor que influye en

las funciones sustantivas de los investigadores de la Universidad Veracruzana,

efectuada en el año 2003, se hallaron aspectos relevantes sobre la salud de los

investigadores y otros factores de tipo cultural y laboral que atañen a dicha

institución. Pero, para los fines que precisa el presente trabajo, a continuación

aparece algunos gráficos, que representan un breve resumen de los hallazgos

relativos a la salud, que motivaron la continuación de esta investigación.

Gráfica No. 1

Principales padecimientos reportados por los investigadores

Sistemas0

5

10

15

20

25

No.

Inve

stig

ador

es

RespiratorioCabezaAngeológicoDigestivoÓsteo

NerviosoPsicointelectualEndócrinoHematopoyético

Fuente: elaboración propia, nov

El gráfico anterior, consigna los padecimientos que aquejan con mayor

frecuencia a los investigadores de la Universidad Veracruzana, entre los que

sobresalen los respiratorios, angeológicos y digestivos. Dichos malestares

inciden en el cumplimiento e incumplimiento de las actividades de los

investigadores en sus respectivos Institutos, ya que un 31.88% continúa sus

labores a pesar de estar enfermo, mientras que el 68.12% restante no se

presenta a trabajar, sin dejar de hacer sus actividades de investigación, ya que

refieren llevarlas a cabo en su casa

Otra información relevante para el presente estudio es ilustrada en el gráfico 2:

Gráfica No. 2

Gráfico Comparativo de la Edad por Género

Eda

d

25

35

45

55

65

75

85

Femenino Masculino

Non-Outlier Max = 72Non-Outlier Min = 30

75% = 5725% = 45

Median = 49

Outliers

Eda

d

25

35

45

55

65

75

85

Hombres y Mujeres

Fuente: elaboración propia, nov 2003

Aquí se aprecia que el 75% de los investigadores de la Universidad

Veracruzana son personas maduras (edad adulta), cuya edad varía entre los

45 y los 72 años, y el restante 25% lo conforman jóvenes menores de 45 y

mayores de 30.

Del total, un 25% está en la fase inicial de su vida laboral, un 50% en su

plenitud y el restante 25% en el umbral de la jubilación.

GRÁFICO No. 3.

Diagrama de cajas y alambres de la edad por institutos

Instituto

Eda

d

25

35

45

55

65

75

85

IIES

CA

Con

tadu

IIES

ES

Psi

colo

g

Med

Bio

l

IIHL

Sal

Pub

C S

alud

For

ense

Psi

co y

Edu

caci

ó

C B

ásic

a

Inge

nier

C T

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a

For

esta

l

Art

Pla

s

H S

ocia

l

Ant

ropo

l

Bio

lógi

c

Fuente: elaboración propia, nov 2003

El gráfico 3 muestra que hay gran variabilidad entre las edades de los

académicos de los Institutos. Por ejemplo, en el IIESCA, el IIESES, Psicología,

el Instituto de Investigaciones Histórico-Sociales (IIH-S), Salud Pública, Artes

Plásticas y Antropología el 50% de sus investigadores tiene más de 55 años.

También, es pertinente señalar a continuación la productividad de los

investigadores en cuanto a las funciones de investigación y de posgrado.

Gráfica No 4

Productividad de los investigadores

73.4%

1.3%3.8%

1.3%

11.4%

8.9%Ensayos

CapitulosLibros

En CapCap Lib> Tres

48.0%

8.0%16.0%

12.0%4.0%

12.0%

Artículos Ensayos Capítulo Libro Otro Ninguno

Fuente: elaboración propia, nov 2003

Con respecto al trabajo de producción científica, un elevado número de

investigadores (73.4%) tiene material de publicación; de tal porcentaje, un

43.1% genera artículos, capítulos e incluso libros, un 11.4% sólo realiza

capítulos y un 1.3% ensayos. No obstante, un porcentaje significativo de

investigadores no aporta producción alguna, arrojando que 1 de cada 10 no

está cumpliendo eficientemente con su labor.

Gráfica No.5

Adjetividad de los investigadores

Cátedra

TesisNinguna

Tutoría

76.3%

1.3%17.1%

5.3%

Tesis

Tutoria

Tes Tut

Fuente: elaboración propia, nov 2003 Respecto a su participación en la función adjetiva, correspondiente al nivel de

posgrado, identificamos que un 76.3% de los investigadores imparte cátedra;

de ellos, un 51.0% colabora con los alumnos a través de tutorías o en la

elaboración de los trabajos de investigación para que obtengan el grado, sin

mencionar que el 35% tiene cátedra y da tutorías y asesorías de tesis en forma

simultánea.

La mencionada investigación, nos llevó a plantear y contrastar una serie de

hipótesis alternas, ya que se buscaba la relación entre la salud y las funciones

sustantivas. Encontramos que la salud y la producción científica existe una

inapreciable relación, ya que se considera un factor condicionante, junto con

otros indicadores, de índole cultural, de previsión social y de socialización

humana, para el adecuado desempeño de las labores académicas. Para ello,

se auxilió en las siguientes:

Correlaciones. Ya que uno podría llegar a pensar que a mayor edad, antigüedad,

padecimientos, número de visitas al médico y horas que los Investigadores

invierten en algún tipo de ejercicio estarían influyendo en gran medida en el

total de su producción, se intentó buscar un modelo matemático que explicara

esta relación.

Para ello, hicimos un cálculo a través de la tabla de correlaciones que se

muestra a continuación:

Cuadro 1.

Correlación: edad, antigüedad, padecimientos y producción de los investigadores

EDAD

AÑOS_UV

TOT_PAD

MÉDICO

HORAS

TOT_PRO

EDAD 1.00 .44 .25 .13 .21 -.07 AÑOS_UV

.44 1.00 .07 -.01 .15 .21

TOT_PAD .25 .07 1.00 .62 .09 -.14 MÉDICO .13 -.01 .62 1.00 .07 -.14

HORAS .21 .15 .09 .07 1.00 .11 TOT_PRO

-.07 .21 -.14 -.14 .11 1.00

Fuente: investigación directa Como se observa en la tabla, las relaciones son mínimas, ya que sus

correlaciones sólo llegan a 0.21 y para que fuera significativa debería tener un

valor de al menos ± 0.70. Cabe mencionar que pudiera existir multicolinealidad,

que es la relación entre las variables independientes de la edad con la

antigüedad y número de visitas al médico con el total de padecimientos.

Con esta información se podría concluir que no hay relación entre tales factores

y la producción de los Investigadores pero, para agotar todos los recursos,

decidimos correr una regresión a partir del siguiente modelo:

Y= B0+B1X1+ B2X2+ B3X3+ B4X4+ B5X5+ε

Donde: Y = Estima el total de la producción X1 = Edad X2 = Antigüedad X3 = Número de padecimientos X4 = Número de visitas al médico X5 = Horas de ejercicio ε = Error aleatorio

Así pudimos construir la hipótesis estadística para la regresión (que se repitió para el interceptor y las cinco variables, utilizando una t de Student): Ho: Bi= 0 Ha: Bi ≠0 Resultados de la regresión R= .32423830 R²= .10513048 Adjusted R²= ----- F(5,33)=.77538 p<.57446 Std.Error of estimate: 3.3258

Cuadro 2. Resultados de la regresión

BETA

St Err of BETA

B St Err of B

t(33) p-level

Intercpt 5.247 2.852 1.840 .075 EDAD -.188 .192 -.063 .064 -.983 .333 AÑOS_UV .278 .184 .106 .070 1.509 .141 TOT_PAD -.078 .216 -.246 .682 -.360 .721 MÉDICO -.074 .211 -.050 .142 -.353 .727

HORAS .119 .169 .005 .007 .702 .487

Fuente: investigación directa Para que los estimadores fueran significativos, tendrían que cumplir con el siguiente criterio: Si p-level < 0.05 se rechaza Ho Si p-level > 0.05 no se rechaza Ho Si tomamos en cuenta lo anterior y observamos los resultados de la regresión,

podemos concluir que no hay suficiente evidencia para afirmar que los

estimadores de las variables involucradas son diferentes de 0, lo cual nos

indica que ninguna de estas variables aporta información que determine el total

de la producción de los Investigadores.

Para terminar el análisis de regresión, diseñamos una Tabla de análisis de

varianza a partir la siguiente hipótesis estadística.

Ho: B0=B1=B2=B3=B4=B5=0

Ha: Al menos uno es diferente

ANOVA Suma de

cuadrados g.l Cuadrado

medio F p-level

Regress. 42.882 5 8.576 .775 .574 Residual 365.015 33 11.061 Total 407.897

Bajo los criterios mencionados para rechazar o no las hipótesis, observamos

que el p-level es mayor a 0.05, por lo cual No rechazamos la hipótesis nula y

concluimos que el modelo es malo y no resulta apropiado para predecir el total

de la producción con relación a la edad, antigüedad, padecimientos, visitas al

médico y horas que los Investigadores dedican al ejercicio.

Nota: Es importante mencionar que éste no fue el único modelo puesto a

prueba, pero debido a que ninguno fue significativo, se tomó la decisión de no

incluirlos en este trabajo.

Directores

Respecto a los datos encontrados en el grupo de directores, podemos

mencionar lo siguiente:

Cuadro 3. Estadísticas descriptivas de directores

Media

-95% +95%

Mediana

Mínimo

Máximo

Std.Dev.

NO INVESTIG

17.70 14 21 16.00 8.00 34.00 7.08

EDAD 49.15 46.50

51.80

50.00 37.00 62.00 5.82

ANTIGÜEDAD

26.29 24.76

27.81

27.00 19.00 30.00 3.35

Fuente: investigación directa En la tabla anterior, se puede observar que el número promedio de

investigadores por Instituto oscila entre 14 y 21. Sin embargo, hay variación

entre el número de Investigadores, ya que el Instituto de Ecología y Pesquería

sólo cuenta con 8, mientras que el de Antropología con 34.

Cuadro 4. Tabla de frecuencias para el cumplimiento de actividades

Fr Fr Acumulado

% % Acumulado

Incumplimiento 47 47 68.12 68.1159 Cumplimiento 22 69 31.88 100.0000 Missing 0 69 0.00 100.0000

Fuente: investigación directa

No obstante, por los hallazgos encontrados, relativos a la evidencia y su

frecuencia de los padecimientos, mismos que reflejan elevados costos para la

institución, se creyó pertinente llevar a cabo una segunda parte del estudio, en

la cual se constituye una propuesta que integra una serie de acciones relativas

al mejoramiento de la salud para los investigadores y las concernientes a la

organización del servicio médico de la Universidad Veracruzana.

MÉTODO Y ACCIONES

Correspondiente a la investigación no experimental el campo de estudio

consideramos a los Institutos de Investigación de la Universidad Veracruzana

Los pasos de este estudio:

Hipótesis “Actualmente existen factores relacionados con la salud que afectan

el adecuado cumplimiento de las funciones sustantivas de los Investigadores

de los Institutos de Investigación de la Universidad Veracruzana”

Definición de variables,

Población: 22 directores de los Institutos y 462 investigadores.

Obtención del tamaño de la muestra Se utilizo el muestreo aleatorio estratificado

Recolección de los datos.

Desarrollo de los instrumentos: cuestionarios y guías de entrevista

Y aplicación de los instrumentos.

Respecto a la estructura de la propuesta, se desarrollo una metodología de

carácter participativo, basada en la técnica Investigación Acción Participativa

(IAP resultó de gran importancia, toda vez que las aportaciones brindaron

información relevante en materia de salud y en temas de la administración del

potencial humano.

A partir de la propuesta metodológica mencionada, la colaboración de los

participantes resultó de gran importancia, toda vez que sus contribuciones

brindaron información relevante en materia de salud y en algunos aspectos de

la administración del potencial humano.

A continuación, se presenta, una breve narración del estado de la cuestión

inmediatamente, las acciones que, como resultado de dicha información,

derivamos para la integración de la propuesta, que es la consecuencia de este

estudio:

1.- La integración del equipo de trabajo y del personal involucrado, integrado

por personal de:

Responsable de la propuesta:

• Dra. Belinda Izquierdo García

Co-responsables de la propuesta:

• Mtra. María Cristina Ruíz Villar

• Mtro Juan Manuel Ortiz García

• Mtra Irma Zamora Cortina

• Juan Schuster Fonseca

• Psíc. Idalia Illescas Nájera

• Lic. Alejandra Assaleih Ortiz

• Lic. Jorge Hernández González.

Quienes se dieron a la tarea de:

� Revisar los antecedentes sobre el tema en cuestión, basándose en

referencias y experiencias concretas para una consideración crítica

� Identificar todas aquellas necesidades y su prioridad, con la finalidad de

construir en conjunto el método y un programa de mejora continua que

permita la actuación de cada uno de los involucrados

� Proponer una red de trabajo con otras instituciones que contribuyan al

presente propósito.

2.- Indagación de la literatura

Para fortalecer el trabajo sobre la propuesta de mejora continua de la salud de

los investigadores, así como contender en una contribución a la organización

del servicio médico de la Universidad, se juzgó conveniente la revisión de la

literatura, en la cual y de manera general expresare lo relevante.

Estudiosos de la salud de América Latina mencionan que los trabajadores de la

cultura ofrecen datos que corroboran este tipo de daños entre los trabajadores

académicos (Gil-Monte y Peiró, 1997, citados por Vázquez y Camarillla, 2002);

en específico, prueban que hay daños a la salud relacionados con los

programas de estímulo a la productividad. Dichas investigaciones han alertado

acerca de la estrecha relación entre el trabajo académico y trastornos a la

salud, por ejemplo en la consulta psiquiátrica en el Estado de Sonora ha

llegado a registrar más de 60 maestros, de todos los niveles educativos por

cada cien personas que solicitan atención psicológica. (Vázquez y Camarilla

(2002) Estudio del estimulo y productividad, Edit Universidad de Sonora

México).

Lo cual indica que existen problemas de salud en los académicos en nuestro

país, sin quedar al margen los de la universidad en cuestión.

Por otro lado, en nuestro país, los servicios que otorgan las instituciones

educativas, en su gran mayoría son de carácter Publico, es decir, pocas

organizaciones cuentan con un esquema como el que brinda la Universidad

Veracruzana, ya que es un servicio médico financiable que consiste en dar

servicios de primero, segundo y tercer nivel de atención, que otorga la

prestación de gastos médicos a los funcionarios, personal académico (de

tiempo completo y por horas) y, familiares (cónyuge, hijos y padres) de los

mismos. Por lo que es importante atender el estado que guarda la

organización, el servicio y los costos que representa para la misma Universidad

Población participante

Para el estudio se previó la participación de tres grupos –sectores de estudio–

que integraron el equipo de trabajo: investigadores, directivos y especialistas

en el cuidado de la salud. Los cuales participaron con algunas evidencias

empíricas, mismas que coadyuvarían a la estructura de la propuesta

ACCIONES PROPUESTAS

1. Sensibilización

Los participantes en esta etapa se propusieron llevar a cabo una serie de

acciones orientadas a concientizar a los involucrados en el programa sobre los

cuidados que deben tener en materia de salud, a fin de prevenir y dar

tratamiento oportuno a las enfermedades que pudieran aparecer. Esta

sensibilización se dirigió al establecimiento de una cultura de autocuidado

individual con el adecuado apoyo institucional.

2. Reforzamiento a las actividades de atención primaria a la salud

El presente trabajo tiene el firme propósito de reforzar las acciones de los

programas institucionales que llevan a cabo la Federación Estatal de Sindicatos

y Asociaciones del Personal Académico de la Universidad Veracruzana

(FESAPAUV) y el Servicio Médico de la Universidad, orientadas a coadyuvar

en la calidad de vida de estas personas. Para ello, se consideró retomar el

modelo de Leavell y Clark, el cual es citado por Fayad Camel (1989), y que en

su primera y segunda etapas propone que las enfermedades son resultado de

la interacción del agente, el huésped y el medio ambiente.

También dicho modelo indica que, en el marco de la medicina preventiva

(considerada como la ciencia y el arte de advertir las enfermedades, prolongar

la vida y promover la salud y eficiencia física y mental, la cual es ejercida con el

fin de interceptar las enfermedades en cualquier fase de su evolución), se

identifican tres niveles de acción preventiva:

1. La prevención primaria. Tiene lugar durante la fase prepatogénica de la

historia natural de la enfermedad, mediante la promoción de la salud y la

protección específica

2. La prevención secundaria. Se orienta a detener la progresión de los

procesos patológicos, mediante el diagnóstico temprano y el tratamiento

oportuno

3. La prevención terciaria. Trata de limitar las secuelas o rehabilitar a las

personas afectadas

Con base en lo anterior, sumamos otras propuestas de acción para cada nivel

de prevención del modelo citado, que se presentan en el esquema 1.

ESQUEMA No. 1. HISTORIA NATURAL DE LA ENFERMEDAD

PREPATOGÉNESIS PATOGÉNESIS

Agente Huésped

Prevención primaria Prevención secundaria Prevención terciaria

La promoción de la salud y protección específica

Diagnóstico temprano y tratamiento oportuno

Rehabilitación

ACCIONES ACCIONES ACCIONES * Sensibilización y concientización a investigadores, sus familias y personal médico en torno a la aceptación del cuidado de la salud * Pláticas acerca de las causas y efectos de los padecimientos más frecuentes * Carteles, folletos y CD sobre

Corresponde al personal que administra y ejecuta la medicina médicos y trabajadores de la salud: 1) DX y tratamiento 2) Pláticas sobre:

� Prevención de las enfermedades

� Seguimiento de tratamientos � Mal uso de medicamentos � Control de medicamentos y

Reforzamiento emocional (asistencia psiquiatrita y psicológica) a los pacientes en estado de gravedad, así como a su familia, por parte de especialistas.

Ambiente

proyecciones alusivas al control de medicamentos y la protección específica de los padecimientos * Pláticas en la sala de espera de los servicios médicos sobre higiene y control de enfermedades crónico-degenerativas, hábitos de ejercicios, nutrición y control del estrés * Información sobre el mal uso de medicamentos y sus repercusiones, así como de costos de medicamentos * Difusión de pláticas en las Unidades Administrativas de la UV región Xalapa por parte de los involucrados en el programa

� sus costos � Los costo de las enfermedades crónicas degenerativas

* Reforzar las actividades de la FESAPAUV y el Servicio Médico de la UV * Elaboración de un cuestionario dirigido al personal en cuestión, o bien una entrevista estructurada para conocer la pertinencia del personal en cuestión * Reforzar y promocionar los talleres de baile y competencias de carreras * Reforzar los programas y a los grupos de adicciones (tabaquismo, diabetes, obesidad, alcoholismo, etc.) * Adicionar a estas actividades la elaboración y difusión de un documento (cuadernillo) que indique las actividades de recreación, ejercicios o deporte y de arte, con la finalidad de hacerlo extensivo al investigador y su familia Nota: en los tres niveles, es importante considerar, la planeación de los recursos y los costos beneficios en tiempo y forma.

En estos dos niveles de atención se propone realizar las acciones pertinentes para conocer las necesidades de los pacientes en cuanto a:

� Servicios � Ejercicios

A través de:

� Preguntas sobre sus funciones institucionales, familiares y contextuales

� Pláticas relacionadas con el esparcimiento, los hábitos de

ejercicio, nutrición y desempeño laboral

� Invitaciones a personal calificado (médicos psiquiatras y psicólogos) para que sigan dando pláticas sobre estos temas y sus repercusiones orgánicas y psicológicas

� Elaboración de un cuadernillo que contenga una presentación en

la cual se invite al lector a concientizar y reflexionar sobre el autocuidado orientado a la búsqueda de una cultura de calidad de vida.

Fuente: Aportaciones de los especialistas en recursos humanos de la LGAC Crecimiento, desarrollo y evaluación de los recursos humanos en las organizaciones, IIESCA-UV, 2004.

3. Acciones encaminadas a coadyuvar en la administración y organización de los recursos humanos de la Universidad Veracruzana En este apartado se formularon algunas recomendaciones a la estructura y

normatividad de puestos, así como a los procesos de gestión y seguimiento de

las funciones de administración del potencial humano en el ámbito de los

servicios médicos de la Universidad Veracruzana. En el cuadro 5, se muestra

dichas recomendaciones y la propuesta de algunas acciones a seguir:

CUADRO No. 5. CONTRIBUCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN

DEL POTENCIAL HUMANO DEL SERVICIO MÉDICO DE LA UV

Punto central Recomendaciones Actividades Acciones Servicio Médico de la Universidad Veracruzana

Revisar la estructura, de organización y Normatividad

Diagnóstico

Evaluación de costo beneficios

Adecuación organizacional

Procesos de Gestión del potencial humano

Revisión de los procesos de: Incorporación, atención y desarrollo del personal del servicio médico de la UV Diseño de escenarios de actuación Eficiencia del potencial humano Gestoría del conocimiento (cuantificar el valor de las personas y su conocimiento)

Diagnóstico

Evaluación de costo beneficios

Rediseño de los procesos de administración del potencial humano

Seguimiento de las funciones de administración del potencial humano

Evaluación y control Comparación financiera y de procesos de gestión entre la administración vigente y la propuesta, haciendo hincapié en el modelo de atención primaria

Proceso de seguimiento Evaluación anual de los costos beneficios

Estructurar mecanismos de seguimiento y, en su caso, el control de las funciones de administración del potencial humano

Fuente: Aportaciones de los especialistas en recursos humanos de la LGAC Crecimiento, desarrollo y evaluación de los recursos humanos en las organizaciones, IIESCA-UV, 2004.

CONCLUSIONES Después de dar a conocer los resultados, presentamos las conclusiones a las

que se llegaron.

En cuanto a las generalidades de la investigación, fue realizada durante el

periodo agosto 2002-junio 2004 y al término de ésta se formularon acciones de

mejora continua para los académicos y de gestoría administrativa, con el fin de

contribuir a disminuir los altos costos del servicio médico de la UV.

De acuerdo con los objetivos generales. Se encontró la siguiente información

relevante:

Se halló un alto porcentaje de padecimientos de tipo crónico, coincidiendo

éstos con el reporte de morbilidad en las estadísticas del estado de Veracruz,

donde esas enfermedades se ubican entre las diez primeras causas en el

grupo de edad de 45 años o más.

Por otro lado, observamos que existe una relación inapreciable de las

variables: la salud con las funciones de los Investigadores, ya que existen

otros factores de tipo cultural, de previsión social y de socializaron humana que

condicionan su mayor o menor producción.

Asimismo, La integración del equipo de trabajo y del personal involucrado nos

llevó a establecer una metodología de carácter participativo, donde nuestra

práctica y aportación benefició el logro de los objetivos de la propuesta.

Como la mencionada propuesta es de forma original, donde se vislumbra una

posibilidad de cambio en la organización de los servicios de salud,

encaminado a dos grandes unidades: la primera, a mejorar la atención de los

investigadores, a través de la aplicación primaria de salud y la segunda, a

través de actividades orientadas a identificar, analizar y proponer acciones

competentes a la gestión recursos humanos, uno y otro tienen la intención de

optimizar el estado que guarda la organización, servicios, costos y beneficios

que representa para la universidad.

Con esta pretendida contribución y de todos aquellos involucrados para la

construcción del presente estudio, tales es el caso del personal de Recursos

Humanos, del Sindicato de Académicos, del Fondo de Empresas de nuestra

Universidad, se conformó por una parte la presente propuesta en materia de

administración del potencial humano, en el campo de la salud, que contempla

acciones tanto en el autocuidado como en el aspecto organizativo de la

instancia universitaria encargada de atender la salud de los académicos, como

se ha mencionado anteriormente, por otro lado, se exteriorizo a las

autoridades de la universidad para que en su caso se tomen las providencias

apropiadas

Con esta experiencia investigativa, y como integrante de la LGAC Crecimiento

desarrollo y evaluación de los recursos humanos en las organizaciones del

IIESCA, se identificó la importancia que tiene la administración de estos

recursos en cualquier ámbito de la actividad humana, sobre todo en el enfoque

del cuidado de los colaboradores de una organización, aspecto que a la fecha

no se le ha concedido la importancia que requiere en los ámbitos individual,

organizacional y, por ende, social.

Por último, es contundente que el trabajo que se presenta, tiene el propósito en

su caso, de contribuir al Programa de trabajo vigente de nuestra universidad,

igualmente, el presente estudio es susceptible de mejora y nos invita a

continuar la búsqueda de los factores que coadyuven al crecimiento de los

individuos en la empresa y al desarrollo de la misma.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Ballina Ríos, Francisco. (2000). Teoría de la administración. Un enfoque alternativo. Mac Graw-Hill, México, pp. 190. Bunge Mario. (1999). La investigación científica. Ariel, España, pp. 955. Camel Fayad V. (1997). Estadística médica y de salud pública. Universidad de

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Universidad de Sonora México Zamora Cortina Irma (2004). Documento del Servicio Médico, FESAPAUV,

UV., Región Xalapa, Veracruz, México: Universidad Veracruzana.

4o Congreso Internacional de Análisis Organizacional

MODELO DIFUSO PARA PLANEACIÓN AGREGADA, UNA PROPUESTA PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO DE LAS

ORGANIZACIONES

M. C. Elías Neftalí Escobar Gómez 1

Ph. D. Hilarión Muñoz Contreras 2 Ph. D. Alberto Aguilar Lasserre 2

1Instituto Tecnológico de Tuxtla Gutiérrez

Carretera Panamericana Km. 1080 Tuxtla Gutiérrez, Chiapas

Teléfono: 9616150380 enescobarg@hotmail.com

2Instituto Tecnológico de Orizaba Av. Instituto Tecnológico No. 852

Orizaba, Veracruz hmunoz@itorizaba.edu.mx albertoaal@hotmail.com

Mesa de trabajo:

DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

MODELO DIFUSO PARA PLANEACIÓN AGREGADA, UNA PROPUESTA PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO DE

LAS ORGANIZACIONES

M. C. Elías Neftalí Escobar Gómez 1 Ph. D. Hilarión Muñoz Contreras 2 Ph. D. Alberto Aguilar Lasserre 2

1Instituto Tecnológico de Tuxtla Gutiérrez

enescobarg@hotmail.com

2Instituto Tecnológico de Orizaba hmunoz@itorizaba.edu.mx albertoaal@hotmail.com

Resumen

El presente artículo presenta la aplicación del modelo difuso para planeación agregada a una empresa de la región. El modelo es planteado con un enfoque de planeación de la producción agregada, esto significa que para propósito del análisis los artículos son agrupados y analizados como si fueran iguales en todos sus aspectos y características. El análisis es llevado a cabo en el mediano plazo. Uno de los problemas más difíciles en este tipo de planeación es la demanda del mercado, debido principalmente a la incertidumbre de la información disponible o a la falta de esta. El modelo difuso empleado se basa en dos elementos principales: la implementación de lógica difusa para el ajuste de la proyección de la demanda y un algoritmo matemático que es propuesto para el desarrollo de planes agregados. El modelo contribuye en el análisis de la capacidad de producción requerida para satisfacer las demandas del mercado y para hacer más eficiente el uso de los recursos disponibles. Además, el modelo permite analizar las decisiones respecto a: la cantidad de artículos a producir, el uso de las diversas fuentes de producción, la cantidad de artículos que se dejan en inventario para satisfacer demandas futuras o la utilización de faltantes. En la implementación de lógica difusa para analizar la incertidumbre de la demanda se consideran tres factores: Temporada, Percepción de los clientes y Oferta. Lo anterior permite que el Modelo faculte a tomar buenas decisiones, y que estas sean adecuadas al escenario de la empresa.

Introducción

Los sistemas de producción son parte esencial para edificar y mejorar la fortaleza

y vitalidad económica de un país, y deben estar enfocados a satisfacer los

requerimientos de los clientes. Las actividades que se desarrollen en estos

sistemas de producción deben ser planeados y controlados para incrementar la

productividad de las compañías y de este modo mejorar las condiciones del país.

En un sentido amplio, producción involucra la transformación de la materia prima

en productos terminados por medio de algunos procesos, maquinaria y

operaciones, a través de planes organizados de cada actividad requerida. La

planeación y control de la producción combina los flujos físicos y de información

para administrar los sistemas de producción. Estas actividades inician en la

demanda del mercado y se extiende hasta los proveedores. Cuando la demanda

varía los niveles de producción no son obvios, un plan de producción debe ser

establecido. El objetivo del plan es hacer coincidir la estrategia de producción con

la tasa de demanda, para fabricar los productos cuando y en la cantidad que se

requiere.

La planeación de la producción agregada (PPA) es uno de los principales

problemas a los que se enfrenta el administrador de operaciones de una empresa.

La PPA se refiere a la relación entre la oferta y la demanda en el mediano plazo,

es decir, como la compañía provee la capacidad suficiente para satisfacer los

requerimientos. El término agregado implica que esta producción es llevada a

cabo para una única medida general de producción o algunas categorías

acumuladas de productos. El objetivo de este tipo de planeación es establecer el

nivel general de producción en el mediano plazo cuando la demanda fluctúa o es

incierta. La PPA contribuye a:

• Maximizar la utilización de la planta y equipo, minimizando el costo total

involucrado.

• Determinar la capacidad de producción apropiada para satisfacer la

demanda apropiada.

• Establecer el plan para un cambio ordenado y sistemático de la capacidad

de producción.

• Obtener la producción máxima en función de los recursos disponibles.

La PPA inicia con el pronóstico de la demanda. El pronóstico agregado es

obtenido agregando los pronósticos individuales de todos los productos que

forman el grupo o familia analizada. La planificación de la producción agregada

debe considerarse como una actividad que es responsabilidad primordial de la

función de operaciones, pero que requiere de la coordinación y cooperación de

todas las secciones de la empresa. El llevar a cabo un plan de producción

agregada implica cuatro consideraciones básicas:

1. Concepto de agregación. Para diseñar un plan agregado primero es

necesario identificar una medida significativa de producción. Esta

normalmente se puede encontrar al identificar a las familias de productos

individuales, los que, aún cuando difieren entre sí, comparten procesos de

producción comunes o consumen recursos básicos semejantes.

2. Interrelaciones entre las decisiones. Las decisiones de un periodo tras otro

están interrelacionadas y determinan las acciones para los subsecuentes.

3. Pronósticos de demanda agregada. Constituyen los insumos necesarios

para la planificación agregada, e influyen en la capacidad de la planeación

agregada.

4. Metas de la planificación agregada. La planificación agregada debe

satisfacer simultáneamente varias metas: proporcionar los niveles

generales de producción, inventarios y pedidos no satisfechos que fueron

establecidos en el plan empresarial. Emplear las instalaciones en forma

eficiente. Que sea compatible con las metas de la empresa y con los

sistemas que utilice con sus empleados.

El problema más difícil de modelar es la fluctuación de la demanda en función del

tiempo, por lo que destaca la necesidad de una política bien definida para cubrir

dicha fluctuación, la importancia de un buen pronóstico. Las estrategias incluyen

el uso tanto de estrategias puras, como de mezcla de estrategias.

La planificación de la producción agregada tiene básicamente las siguientes

características:

• Un horizonte de tiempo de aproximadamente de 1 a 24 meses, con

actualización del plan en forma periódica.

• Un nivel acumulado de demanda del producto formado por una o pocas

categorías de productos. La demanda que fluctúa, es poco cierta o tiene

estacionalidad.

• Instalaciones que se consideran fijas y no pueden expandirse.

• La posibilidad de cambiar tanto las variables de oferta como las de

demanda.

• Una variedad de objetos administrativos que podrían incluir un bajo nivel de

inventarios, buenas relaciones laborales, bajo costo, flexibilidad para

incrementar los niveles de producción en el futuro y un buen servicio a

clientes.

Para desarrollar este plan es conveniente basarse en el siguiente procedimiento:

• El primer paso para formular el problema de planificación de la producción

agregada es determinar el programa de requisitos de producción.

• Totalizar los pronósticos de productos o servicios en una demanda

agregada.

• Transformar la demanda agregada en trabajadores, materiales, máquinas y

otros elementos de capacidad requerida.

• Desarrollar esquemas alternativos de recursos para suministrar la

capacidad necesaria para darle apoyo a la demanda agregada.

• Seleccionar el plan de capacidad que satisfaga la demanda agregada y que

cumpla mejor con los objetivos de la organización.

Existen diversos métodos tradicionalmente aplicados al desarrollo de planes

agregados (Adam y Ebert, 1991; Buffa, 1991; Chase et al., 1998; Fogarty et al.

1995; Gaither y Frazier, 2000; Schroeder, 2005; Sipper y Bulfin, 1998; Tawfic y

Chauvel, 1992; y Vollman et al., 2005). Las técnicas de planificación agregada

más comunes pueden agruparse en dos categorías:

• Técnicas de Planificación Agregada que emplean modelos de optimización.

Reglas lineales de decisión. Programación lineal. Programación dinámica.

Modelos de transporte.

• Técnicas que utilizan la heurística. Modelos de coeficientes de

administración. Reglas de decisión para búsqueda. Como sucede con

todas las técnicas heurísticas, no existe ninguna garantía de haber

encontrado la solución óptima.

No obstante, estos métodos comúnmente no consideran en su análisis la

naturaleza estocástica de algunos factores, es decir, no contemplan la

incertidumbre o imprecisión de la información disponible. Esto ocasiona que en

muchos casos los planes desarrollados no se adecuen al escenario de la

empresa.

En los últimos años se ha empezado a utilizar la Lógica Difusa en el desarrollo de

modelos de Planeación de la Producción Agregada. Una de las características, de

esta tecnología, que ha motivado su empleo en el desarrollo de planes agregados,

es la de incorporar la imprecisión y subjetividad dentro de la formulación y dentro

del proceso de solución de los modelos (Dai et al., 2003; Fung et al., 2003; Gen et

al. 1992; Rinks, 1981; Tang et al., 2003; Turksen, 1988; y Ward et al. 1992).

Algunos investigadores proponen la aplicación de programación lineal difusa, en la

que para transformar las restricciones difusas, y resolver el modelo se utiliza la

programación paramétrica. En estos casos se considera a un parámetro de

variación r∈[0,1]. Para resolver el modelo el tomador de decisiones debe elegir el

intervalo apropiado para el objetivo difuso, en otras palabras, a través del análisis

de los valores del parámetro de variación se obtiene un conjunto de soluciones

que contiene valores del objetivo, de las variables de decisión y del parámetro

mismo. Lo anterior permite determinar el intervalo del objetivo difuso y de esta

manera obtener el plan de producción agregado óptimo. Además, se presenta un

procedimiento para optimizar el parámetro r, en función al intervalo del objetivo

difuso, esto permite encontrar los valores óptimos del parámetro de variación, de

las variables de decisión y del objetivo. Sin embargo, es necesario realizar las

siguientes consideraciones:

• Como mencionan los investigadores del área, en la práctica es muy difícil

establecer este intervalo.

• El procedimiento de análisis permite que el tomador de decisiones elija un

intervalo para el objetivo difuso, no obstante, la selección de este intervalo

es a criterio del tomador de decisiones. En otras palabras, se asignan

valores a r y se obtienen los resultados óptimos para cada escenario,

posteriormente el tomador de decisiones elige el rango que contenga los

escenarios que más considera convenientes, pero esto lo realiza en función

al costo total y no al comportamiento de la incertidumbre de las variables.

• El parámetro de variación r es utilizado en todas las restricciones difusas,

por lo que se supone que la incertidumbre varía de la misma forma para

todas las variables difusas durante todo el horizonte de planeación, lo cual

no ocurre en la práctica.

• Finalmente, el parámetro de variación es el elemento que permite

considerar la incertidumbre dentro del modelo lineal, y en la práctica no es

posible controlarlo, por lo que el valor óptimo del parámetro de variación

obtenido no es representativo del escenario de la empresa. Es muy difícil

que la incertidumbre se apegue al valor óptimo del parámetro estimado.

Aplicación del Modelo Difuso

El Modelo Difuso para Planeación Agregada se desarrolló como propuesta de la

tesis doctoral de Elías Neftalí Escobar Gómez y ha sido aceptada para su

presentación y publicación en The 11th Annual International Conference on

Industrial Engineering Theory, Applications & Practice, a celebrarse en Nagoya,

Japón. Este modelo se aplicó para el desarrollo del plan de producción agregado

de la Embotelladora Central Chiapaneca y en este artículo se presentan los

resultados obtenidos en la línea de producción número 1 para los meses de enero

a marzo del 2005. Para realizar los cálculos y estimaciones de los insumos

administrativos agregados se aplicó el procedimiento siguiente:

• Seleccionar el horizonte de planeación que cubrirá el plan agregado. Se

estableció el horizonte de planeación de enero a marzo del año 2005.

• Seleccionar la familia de productos a analizar y la unidad de medida

agregada. La familia fueron los productos Pepsi Cola en sus

presentaciones de 355 ml, 500 ml, 600 ml, 2 lts y 2.5 lts. La unidad de

producción agregada fue el litro de refresco.

• Calcular la demanda agregada de la familia seleccionada. La demanda

proyectada para los meses analizados fueron de 1793949, 1743952 y

1969160, respectivamente.

• Calcular la capacidad agregada de producción. La capacidad en tiempo

normal fue de 1631495, 1561072 y 1555942, respectivamente para los tres

meses del horizonte de planeación. La capacidad en tiempo extra fue de

98936, 98123 y 142371, respectivamente. La capacidad de

subcontratación, de acuerdo a las políticas establecidas fue de 639316,

634159 y 505682, respectivamente.

• Determinar las restricciones de inventario. El nivel de inventario agregado al

inicio y al final del horizonte de planeación se plantea de 20088 litros. El

inventario mínimo al final de cada periodo se considera de cero y el nivel

máximo está en función a los requerimientos y capacidades del sistema.

• Calcular los costos de producción. Los costos unitarios en tiempo normal

son de 2.77, 2.785 y 2.789, respectivamente para los periodos del horizonte

de planeación. En tiempo extra los costos son de 2.799, 2.814 y 2.818,

respectivamente. Los costos de subcontratación son de 2.860, 2.860 y

2.865, respectivamente. Los costos unitarios de inventarios equivalen a

0.406 y los de escasez a 0.182, durante el horizonte de planeación.

Una vez determinados los insumos administrativos agregados, y considerando

que el método utilizado para calcular el pronóstico de ventas de la empresa sólo

analiza el comportamiento histórico de la demanda, así como, que la demanda

agregada está influenciada por otros factores, se implementó lógica difusa para

que la demanda agregada fuera más representativa del escenario de esta

empresa. Posteriormente se desarrollo el plan agregado utilizando el algoritmo

matemático propuesto.

Ajuste de la Demanda Agregada a través de Lógica Difusa

Como se mencionó anteriormente, las variables que influyen en la demanda

agregada son: el comportamiento a priori de la demanda en un período dado con

relación al mismo período de años anteriores, Temporada; la fidelidad de los

clientes hacia el producto, Percepción de los clientes; y el grado de competencia

hacia el producto, Oferta. Como se muestra en la figura 1, cada variable está

formada por tres etiquetas lingüísticas. Los parámetros para las funciones de

pertenencia de las variables se definieron en forma conjunta con el personal

ejecutivo de la empresa.

Figura 1 Variables Difusas de Entrada

Las funciones de pertenencia de las etiquetas lingüísticas de la variable

Temporada se presentan en las ecuaciones 1, 2 y 3; además, las funciones de

pertenencia de las etiquetas lingüísticas para la variable Percepción son

presentadas en las ecuaciones 4, 5 y 6; también, las funciones de pertenencia

para la variable difusa Oferta se presentan en las fórmulas 7, 8 y 9.

( )

≤<<−

≤=

W

WW

W

TemporadaBaja

2;0

21;2

1;1

µ (1)

( )

≤<<−≤<−

≤

=

W

WW

WW

W

TemporadaMedia

3;0

32;3

21;1

1;0

µ (2)

Baja Media Alta

Temporada

1

0 1 2 3

Mala Regular Buena

Percepción

4 6 7 9

1

0

Baja Media Alta

Oferta

1 2 3

1

0

( )

≤<<−

≤=

W

WW

W

TemporadaAlta

3;1

32;2

2;0

µ (3)

( )

≤

<<−≤

=

X

XX

X

PercepciónMala

6;0

64;2

64;1

µ (4)

( )

≤

<<−≤≤

<<−≤

=

X

XX

X

XX

X

Percepcióngular

9;0

97;2

976;1

64;2

44;0

Reµ (5)

( )

≤

<<−≤

=

X

XX

X

PercepciónBuena

9;1

97;2

77;0

µ (6)

( )

≤<<−

≤=

Y

YY

Y

OfertaBaja

2;0

21;2

1;1

µ (7)

( )

≤<<−≤<−

≤

=

Y

YY

YY

Y

OfertaMedia

3;0

32;3

21;1

1;0

µ (8)

( )

≤<<−

≤=

Y

YY

Y

OfertaAlta

3;1

32;2

2;0

µ (9)

El sistema de inferencia difuso utilizado en esta investigación es el propuesto por

Mamdani, el cual está formado por cuatro elementos: Difusificación, Base de

reglas difusas, Mecanismo de inferencia y la Desdifusificación.

Difusificación. Teniendo definidas las variables lingüísticas, con sus conjuntos

difusos y funciones de pertenencia, se determinó el valor que toman las variables

para las condiciones observadas. Estos valores se estimaron de manera conjunta

con el personal ejecutivo de la empresa. Una vez conocidos los valores de

entrada y utilizando las funciones de pertenencia definidas en las ecuaciones

presentadas con anterioridad se procedió a la difusificación, es decir, la obtención

del grado de pertenencia a los conjuntos difusos de una variable. Los valores para

las variables analizadas se presentan en la tabla 1, sustituyendo estos valores en

las funciones de pertenencia se obtiene el grado de pertenencia a cada conjunto

difuso, como se expone en la tabla 2.

Tabla 1 Valores de las Variables Lingüísticas de Entrada

2005 Variable lingüística Ene Feb Mar Temporada 2.50 1.75 2.00

Percepción 7.80 8.00 8.15

Oferta 2.75 2.50 2.85

Tabla 2 Grado de Pertenencia a los conjuntos difusos de las variables de entrada

2005200520052005 Variable Variable Variable Variable lingüísticalingüísticalingüísticalingüística

Conjunto Conjunto Conjunto Conjunto difusodifusodifusodifuso EneEneEneEne FebFebFebFeb MaMaMaMarrrr Baja 0 0.25 0

Media 0.5 0.75 1 Temporada

Alta 0.5 0 0

2005200520052005 Variable Variable Variable Variable lingüísticalingüísticalingüísticalingüística

Conjunto Conjunto Conjunto Conjunto difusodifusodifusodifuso EneEneEneEne FebFebFebFeb MaMaMaMarrrr Mala 0 0 0

Regular 0.6 0.5 0.425 Percepción

Buena 0.4 0.5 0.575

Baja 0 0 0

Media 0.25 0.5 0.15 Oferta

Alta 0.75 0.5 0.85

Base de Reglas Difusas. Dadas las variables lingüísticas de entrada y sus

conjuntos difusos, 3 variables con tres conjuntos cada variable, se tiene una base

de 27 reglas difusas. En este conjunto de reglas se resume el conocimiento sobre

la toma de decisiones, con relación a la demanda, del plan agregado de

producción, quedando estructurado de la siguiente manera:

1. Si la TEMPORADA es BAJA, la PERCEPCIÓN es MALA y la OFERTA es

BAJA entonces la DEMANDA AJUSTADA debe de DISMINUIR.

2. Si la TEMPORADA es BAJA, la PERCEPCIÓN es MALA y la OFERTA es

MEDIA entonces la DEMANDA AJUSTADA debe de DISMINUIR.

3. Si la TEMPORADA es BAJA, la PERCEPCIÓN es MALA y la OFERTA es

ALTA entonces la DEMANDA AJUSTADA debe de DISMINUIR.

4. Si la TEMPORADA es BAJA, la PERCEPCIÓN es REGULAR y la OFERTA es

BAJA entonces la DEMANDA AJUSTADA debe de DISMINUIR UN POCO.

5. Si la TEMPORADA es BAJA, la PERCEPCIÓN es REGULAR y la OFERTA es

MEDIA entonces la DEMANDA AJUSTADA debe de DISMINUIR.

6. Si la TEMPORADA es BAJA, la PERCEPCIÓN es REGULAR y la OFERTA es

ALTA entonces la DEMANDA AJUSTADA debe de DISMINUIR.

7. Si la TEMPORADA es BAJA, la PERCEPCIÓN es BUENA y la OFERTA es

BAJA entonces la DEMANDA AJUSTADA se debe de MANTENER.

8. Si la TEMPORADA es BAJA, la PERCEPCIÓN es BUENA y la OFERTA es

MEDIA entonces la DEMANDA AJUSTADA se debe de MANTENER.

9. Si la TEMPORADA es BAJA, la PERCEPCIÓN es BUENA y la OFERTA es

ALTA entonces la DEMANDA AJUSTADA debe de DISMINUIR UN POCO.

10. Si la TEMPORADA es MEDIA, la PERCEPCIÓN es MALA y la OFERTA es

BAJA entonces la DEMANDA AJUSTADA se debe de MANTENER.

11. Si la TEMPORADA es MEDIA, la PERCEPCIÓN es MALA y la OFERTA es

MEDIA entonces la DEMANDA AJUSTADA debe de DISMINUIR UN POCO.

12. Si la TEMPORADA es MEDIA, la PERCEPCIÓN es MALA y la OFERTA es

ALTA entonces la DEMANDA AJUSTADA debe de DISMINUIR.

13. Si la TEMPORADA es MEDIA, la PERCEPCIÓN es REGULAR y la OFERTA

es BAJA entonces la DEMANDA AJUSTADA debe de INCREMENTAR UN

POCO.

14. Si la TEMPORADA es MEDIA, la PERCEPCIÓN es REGULAR y la OFERTA

es MEDIA entonces la DEMANDA AJUSTADA se debe de MANTENER.

15. Si la TEMPORADA es MEDIA, la PERCEPCIÓN es REGULAR y la OFERTA

es ALTA entonces la DEMANDA AJUSTADA debe de DISMINUIR UN POCO.

16. Si la TEMPORADA es MEDIA, la PERCEPCIÓN es BUENA y la OFERTA es

BAJA entonces la DEMANDA AJUSTADA debe de INCREMENTAR.

17. Si la TEMPORADA es MEDIA, la PERCEPCIÓN es BUENA y la OFERTA es

MEDIA entonces la DEMANDA AJUSTADA debe de INCREMENTAR UN

POCO.

18. Si la TEMPORADA es MEDIA, la PERCEPCIÓN es BUENA y la OFERTA es

ALTA entonces la DEMANDA AJUSTADA se debe de MANTENER.

19. Si la TEMPORADA es ALTA, la PERCEPCIÓN es MALA y la OFERTA es

BAJA entonces la DEMANDA AJUSTADA se debe de MANTENER.

20. Si la TEMPORADA es ALTA, la PERCEPCIÓN es MALA y la OFERTA es

MEDIA entonces la DEMANDA AJUSTADA debe de DISMINUIR UN POCO.

21. Si la TEMPORADA es ALTA, la PERCEPCIÓN es MALA y la OFERTA es

ALTA entonces la DEMANDA AJUSTADA debe de DISMINUIR.

22. Si la TEMPORADA es ALTA, la PERCEPCIÓN es REGULAR y la OFERTA es

BAJA entonces la DEMANDA AJUSTADA debe de INCREMENTAR UN

POCO.

23. Si la TEMPORADA es ALTA, la PERCEPCIÓN es REGULAR y la OFERTA es

MEDIA entonces la DEMANDA AJUSTADA debe de INCREMENTAR UN

POCO.

24. Si la TEMPORADA es ALTA, la PERCEPCIÓN es REGULAR y la OFERTA es

ALTA entonces la DEMANDA AJUSTADA se debe de MANTENER.

25. Si la TEMPORADA es ALTA, la PERCEPCIÓN es BUENA y la OFERTA es

BAJA entonces la DEMANDA AJUSTADA se debe de INCREMENTAR.

26. Si la TEMPORADA es ALTA, la PERCEPCIÓN es BUENA y la OFERTA es

MEDIA entonces la DEMANDA AJUSTADA se debe de INCREMENTAR.

27. Si la TEMPORADA es ALTA, la PERCEPCIÓN es BUENA y la OFERTA es

ALTA entonces la DEMANDA AJUSTADA se debe de INCREMENTAR UN

POCO.

Mecanismo de Inferencia. Como puede observarse en los apartados anteriores,

utilizando las funciones de pertenencia y los valores asignados a las variables

lingüísticas de entrada se obtendrá la difusificación, es decir, conocer el grado de

pertenencia a los conjuntos difusos que forman parte de cada variable. Además,

las reglas difusas se definen en función de los conjuntos difusos de las variables.

Calculada la difusificación, el proceso consiste en utilizar la base de reglas difusas

para obtener la salida difusa.

En otras palabras, el grado de pertenencia a los conjuntos difusos se obtiene

evaluando los valores asignados a las variables en las funciones de pertenencia

presentadas en las ecuaciones de la 1 a la 3, para la primer variable, de la 4 a la

6, para la segunda variable, y de la 7 hasta la 9, para la tercera variable. Los

resultados obtenidos son valores difusos y van desde cero hasta uno.

Si al aplicar las ecuaciones los valores difusos obtenidos para un conjunto dado

es mayor a cero se considera que se pertenece al conjunto analizado con un

grado de pertenencia igual a dicho valor. De lo contrario, se considera que no se

pertenece a ese conjunto, o que se pertenece con un grado de cero. En el

proceso de difusifcación se puede obtener que al analizar un valor se pertenezca

a dos conjuntos, con diferente grado para cada conjunto.

Conociendo los resultados de la difusificación, la base de reglas difusas y

aplicando el criterio Máximo – Mínimo se realizó el mecanismo de inferencia, por

lo que se procedió a determinar que reglas difusas son activadas. En la tabla 3 se

muestran las reglas activadas para los periodos analizados.

Tabla 3 Reglas Difusas Activadas

2005200520052005

EneEneEneEne FebFebFebFeb MarMarMarMar

Reglas activadas 14, 15, 17, 18, 23, 24,

26 y 27

5, 6, 8, 9, 14, 15, 17 y

18

14, 15, 17 y 18

El valor de la variable difusa de salida de una regla activada depende del estado

de las variables de entrada. Para conocer el valor difuso de salida se elige,

siguiendo el criterio Máximo–Mínimo, el grado de pertenencia menor de las

relaciones de las variables de entrada. En este caso y conociendo las reglas

activadas se aplicó la fórmula 10 para determinar el valor de la variable de salida,

demanda ajustada, para cada una de estas reglas difusas. En la ecuación 11 se

presenta el planteamiento matemático para obtener el valor de la variable de

salida para la regla 14.

( ) ( ) ( )yxTyxyx SRSR ,,, µµµ =∩ (10)

( ) ( ) ( ) ( ){ }3M2R1M321MRM X,X,XminX,X,X µµµ=µ ∩∩ (11)

Donde µM(X1), µR(X2) y µM(X3) representan los grados de pertenencia a los

conjuntos difusos Media, Regular y Media, respectivamente para las tres variables

difusas de entrada.

En ocasiones, se activan dos o más reglas con la misma conclusión (pertenecen

al mismo conjunto difuso de salida), en estos casos se elige como valor difuso de

ese conjunto de reglas de salida al valor mayor.

En algunos casos los conjuntos difusos de la variable de salida se repiten en

reglas diferentes, es decir, la conclusión de una regla es la misma que la

conclusión de otra. Para conocer el valor difuso de salida para estos casos se

aplica la fórmula 12. El planteamiento matemático aplicado a las reglas 5 y 6 se

presenta en la ecuación 13.

( ) ( ) ( )( )zyyxzx SR

YySR ,,, µµµ ∧∨=

∈o (12)

( ) ( ) ( ) ( ){ } ( ) ( ) ( ){ }{ }3A2R1B3M2R1B321D X,X,X,X,X,XX,X,X µµµ∧µµµ∧∨=µ (13)

Donde µD representa el grado de pertenencia al conjunto difuso Disminuir.

Teniendo los resultados de las expresiones presentadas con anterioridad, en la

tabla 4 se presentan los grados de pertenencia a los conjuntos difusos de la

variable de salida, demanda ajustada, para el horizonte de planeación.

Tabla 4 Grado de Pertenencia a los Conjuntos de la Variable de Salida

2005200520052005 Conjunto difusoConjunto difusoConjunto difusoConjunto difuso

EneEneEneEne FebFebFebFeb MarMarMarMar

Disminuir 0 0.25 0

Disminuir un poco 0.5 0.5 0.425

Mantener 0.5 0.5 0.575

Incrementar un poco 0.4 0.5 0.15

Incrementar 0.25 0 0

Desdifusificación. La desdifusificación permite convertir la salida difusa a

información que sea interpretada por el modelo, es decir, determina el resultado

de la variable de salida, demanda ajustada. Dicho en otras palabras, significa

definir el cambio en la proyección de la demanda agregada. Para llevar a cabo el

proceso de desdifusificación, es necesario determinar los parámetros de la

variable de salida, demanda ajustada. En la tabla 5 son presentados los

parámetros para el horizonte de planeación de la variable demanda ajustada, los

cuales fueron definidos de manera conjunta con personal ejecutivo de la empresa.

La unidad de medida de la variable está en porcentaje, es decir, si la salida es 10,

se debe de ajustar en un 10% la proyección de la demanda.

Tabla 5 Parámetros de la Variable Demanda Ajustada

NoNoNoNo ParámetroParámetroParámetroParámetro ValorValorValorValor

1 A – 30.00

2 B – 15.00

3 C – 6.00

4 D – 1.50

5 E 1.50

6 F 6.00

7 G 15.00

8 H 30.00

Para la desdifusificación se utilizó el método del primer momento, el cual está

formado por los siguientes pasos:

1. Descomponer el área formada por los valores difusos de los conjuntos que

forman la variable de salida en figuras regulares.

2. Calcular la superficie de cada figura obtenida en el paso 1.

3. Determinar el centroide de cada figura.

4. Calcular el centroide total.

En la tabla 6 se presentan los resultados obtenidos de la desdifusificación, estos

representan el ajuste que deberá realizarse a la proyección de la demanda. Esto

significa que para el mes de enero a la proyección de la demanda se le deberá

restar el 0.515% para obtener la estimación de la demanda que se utilizará para el

desarrollo del plan de producción agregado.

Tabla 6 Demanda Ajustada en Porcentaje

2005200520052005 ConceptoConceptoConceptoConcepto

EneEneEneEne FebFebFebFeb MarMarMarMar

Demanda ajustada -0.515 -0.504 -4.842

Realizando los ajustes obtenidos en la tabla anterior a la proyección de la

demanda se obtiene la estimación de la demanda presentada el la tabla 7.

Tabla 7 Estimación de la Demanda Agregada para el Horizonte de Planeación

2005200520052005 Línea de Línea de Línea de Línea de producciónproducciónproducciónproducción EneEneEneEne FebFebFebFeb MarMarMarMar

1 1,784,710 1,735,162 1,873,813

Desarrollo del Plan Agregado de Producción

Habiendo determinado los insumos administrativos agregados, se procedió a

desarrollar el plan agregado de producción. El método empleado para el

desarrollo del plan fue el algoritmo de optimización agregada. El procedimiento de

este algoritmo se presenta en las memorias del 3er Congreso Internacional de

Análisis Organizacional. Por limitaciones de espacio se omite el procedimiento y

se presentan únicamente los resultados obtenidos para el horizonte de planeación

establecido. Al final del artículo se anexan las ecuaciones usadas. En las tablas 8,

9 y 10 se presenta el plan de producción de cada uno de los meses analizados.

Tabla 8 Plan de Producción para el Mes de Enero

Fuente de Producción

Req

uerim

ient

os

TN TE SC In

vent

ario

Fal

tant

es

2.770 2.799 2.860 0.406

Per

iodo

Demanda Faltantes CD CE CD CE CD CE CD CR

5.182

0 20088 1 1784710 0 1631495 0 98936 0 639316 605125 0 0

Tabla 9 Plan de Producción para el Mes de Febrero

Fuente de Producción

Req

uerim

ient

os

TN TE SC

Inve

ntar

io

Fal

tant

es

2.785 2.814 2.860 0.406

Per

iodo

Demanda Faltantes CD CE CD CE CD CE CD CR

5.182

1 0 0 0 0 605125 605125 0 0 2 1735162 0 1561072 0 98123 0 634159 558192 0 0

Tabla 10 Plan de Producción para el Mes de Marzo

Fuente de Producción R

eque

rimie

ntos

TN TE SC

Inve

ntar

io

Fal

tant

es

2.789 2.818 2.865 0.406

Per

iodo

Demanda Faltantes CD CE CD CE CD CE CD CR

5.182

1 0 0 0 0 605125 605125 0 2 0 0 0 0 558192 558192 0 0 3 1873813 0 1555942 0 142371 0 505682 310094 20088 0

Como resultado del análisis de cada periodo del horizonte de planeación,

mediante la aplicación del Modelo Difuso para Planeación Agregada, se obtuvo el

plan agregado de producción óptimo, como se muestra en la tabla 11.

Tabla 11 Plan de Producción Agregada Óptimo

PE

RIO

DO

DE

MA

ND

A

TN

TE

SC

INV

EN

TA

RIO

FA

LTA

NT

ES

CO

ST

OS

0 - - - - 20,088 0 0.00 Enero 1,784,710 1,631,495 98,936 34,191 0 0 4,893,949.27

Febrero 1,735,162 1,561,072 98,123 75,967 0 0 4,840,969.26 Marzo 1,873,813 1,555,942 142,371 195,588 20,088 0 5,309,239.06

TOTAL 5,393,685 4,748,509 339,430 305,746 40,176 0 15,044,157.59

En la figura 2, se aprecia que para todos los meses del horizonte de planeación se

empleó la capacidad total de la producción en tiempo normal. Inclusive, en la

figura sólo se distingue una línea, la cual representa a la capacidad utilizada y

disponible.

1,500,000

1,520,000

1,540,000

1,560,000

1,580,000

1,600,000

1,620,000

1,640,000

Ene-05 Feb-05 Mar-05

Utilizado 1,631,495 1,561,072 1,555,942

Disponible 1,631,495 1,561,072 1,555,942

Ene-05 Feb-05 Mar-05

Figura 2 Plan para la Línea de Producción 1, en Tiempo Normal

De manera similar a la capacidad de producción en tiempo normal, en la figura 3

se ve que la capacidad de producción en tiempo extra se utilizó en su totalidad,

durante todo el horizonte de planeación.

0

20,000

40,000

60,00080,000

100,000

120,000

140,000

160,000

Ene-05 Feb-05 Mar-05

Utilizado 98,936 98,123 142,371

Disponible 98,936 98,123 142,371

Ene-05 Feb-05 Mar-05

Figura 3 Plan de Producción, en Tiempo Extra

En la figura 4, se nota que la capacidad disponible de subcontratación se utilizó

parcialmente durante el horizonte de planeación.

0

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

600,000

700,000

Ene-05 Feb-05 Mar-05

Utilizado 34,191 75,967 195,588

Disponible 639,316 634,159 505,682

Ene-05 Feb-05 Mar-05

Figura 4 Plan de Producción, en Subcontratación

Conclusiones

El uso de la planeación agregada permite que las organizaciones puedan analizar

los diversos escenarios a los que tendrá que enfrentarse en el mediano plazo,

determinando las estrategias que le permitan alcanzar sus objetivos, con una

gestión más eficiente de sus recursos, dando mayor atención a los procesos

críticos. Logrando que estas organizaciones obtengan un mejor desempeño, lo

que coadyuvará a que sean más competitivas y mejoren su rentabilidad,

condiciones fundamentales para que una organización pueda continuar en el

mercado.

La demanda agregada ajustada representa una proyección de la demanda más

adecuada a la realidad de la empresa, ya que a través de la implementación de

lógica difusa se analizan los factores de influyen en su comportamiento. Lo que

permite el desarrollo de planes de producción más asertivos.

La aplicación del algoritmo de optimización agregada permite obtener la solución

óptima; es decir, el mejor plan agregado, con las condiciones dadas. Aunque el

resultado obtenido es el mismo a otros modelos matemáticos, se obtiene la el plan

de producción agregado óptimo, el procedimiento es menos laborioso y requiere

del uso de menos recursos de cálculo.

Referencias

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operaciones, 4ª Edición. Editorial Prentice–Hall. México.

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Hill Companies, Inc.

Anexo: Algoritmo de Optimización Agregada

El Algoritmo de Optimización Agregada provee fácilmente del mejor plan de

producción agregado.

Suposiciones básicas

Con el propósito de encontrar el mejor plan de producción agregado las siguientes

suposiciones son consideradas: La demanda es imprecise y depende de las

variables Temporada, Percepción y Oferta. Para satisfacer la demanda se pueden

utilizar diversas fuentes de producción. La cantidad subcontratada es limitada. El

espacio de almacenamiento del producto terminado está limitado. La tasa de

producción no está relacionado directamente con el número de empleados. Las

fuentes de producción pueden ser clasificadas con relación a su costo. El costo

unitario de mantenimiento de inventario es mayor al rango de costos de

producción. El costo de escasez es mayor al costo unitario de mantenimiento de

inventarios. Finalmente, no se consideran los costos de preparación.

Las notaciones usadas en este algoritmo se presentan en la tabla 12.

Tabla 12 Notaciones del Algoritmo de Optimización Agregada

Variables de Decisión q

iP = Producción a través de la fuente q en el periodo i (unidades)

qjiP , = Producción a través de la fuente q en

el periodo i para usar en j (unidades) Ii = Nivel de inventario en el periodo i (unidades)

Fi = Nivel de escasez en el periodo i (unidades)

IDi = Inventario disponible en el periodo i (unidades)

IRk,i = Inventario requerido del periodo k para el periodo i (unidades)

Parámetros y constantes qia = Costo de la fuente de producción q en

el periodo i ($/unidad)

qiCaP = Capacidad de la fuente de

producción q en el periodo i (unidades) CIi = Costo unitario de mantenimiento de inventario en el periodo i ($/unidad)

CFi = Costo de escasez en el periodo i ($/unidad)

Ai = Capacidad de almacenamiento en el periodo i (unidades) r = Fuente de producción

∑=

=r

q

qii PP

1

qiP = q

iCaP – qniP 1, + ; ∀ qy ∀ i

11, +iiP = Max { 1

iCaP – Max {Di +Fi-1 + αi * IDn+1 – IDi, 0}, 0}; ∀ i

qiiP 1, + = Max { q

iCaP – Max {Di +Fi-1 + αi * IDn+1 – IDi – ∑−

=

1

1

q

k

kiCaP , 0}, 0}; ∀i y q > 1

11, +− ijiP = Max { 1

, ijiP− – IRi-j,i , 0}; i >1 y j < i

qijiP 1, +− = Max { q

ijiP ,− – Max { IRi-j,i – ∑−

=−

1

1,

q

k

kijiP , 0}, 0}; q > 1, i > 1 y j < i

Ii = IDi+1 + ∑ ∑= +=

i

j

n

ikkjIR

1 1, ; i < n

ID1 = Min { I0, A1 }

IDi+1 = Min {Max {ID1 –

+∑

=

i

jj FD

10 , αi * In}, Ai}; ∀ i

IRi-1,i = Max {Min {Di + Fi-1 + αi * IDn+1 – IDi – ∑=

r

k

kiCaP

1, ∑

=−

r

k

kiiP

1,1 , Ai–1 – IDi}, 0}; i > 1

IRi-j,i = Max {Min {Di + Fi-1 + αi * IDn+1 – IDi – ∑=

r

k

kiCaP

1 – ∑

−

+−=

1

1,

i

jikikIR , ∑

=−

r

k

kijiP

1, , VCAi–j,i},

0} i > 2 y 1 < j < i

=++≤++

=

−

=−

=

−

+−=+−

−

∑∑ ∑

caseotherinADMin

PóIRCaPIDIDFD

VCA

iji

r

k

kiji

r

k

i

jikik

kiiniii

iji

;}{

0*;0

,

1,

1

1

1,11

,

α

<<−=−−

>−<<−

+−−

<<−=−−

=

∑

∑ ∑∑

∑ ∑

+−=+

= +−=

−

+=+

=

−

+=+

−

i j 11;

2

1;

i j 1;

1,1

1 1,

1

1,1

1

1

1,1

,

yikIRIDA

jy

ikjiIRIRIDA

yjikIRIDA

AD

k

jimimkk

k

p

k

jimim

i

kmmpkk

k

p

i

kmmpkk

iji

F1 = Max {D1 + F0 – ID1 – ∑=

r

k

kCaP1

1 , 0}

Fi = Max {Di +Fi-1 + αi * IDn+1 – IDi – ∑=

r

k

kiCaP

1– ∑

−

=

1

1,

i

jijIR , 0} ; i > 1

( ) ( ) ( )∑∑∑ ∑=== =

++=n

iiiF

n

iiiI

n

i

r

q

qi

qi FCICPaCT

111 1***

1

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE QUERETARO

DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN

FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

DIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO

NOMBRE DE LA TESIS

El Acoso Psicológico en el trabajo y su impacto en el Clima Laboral en una Organización Educativa. Y otra de salud en la

ciudad de Querétaro.

IV CONGRESO INTERNACIONAL DE ANALISIS ORANIZACIONAL

DEL 9 AL 11 DE Noviembre del 2006

PRESENTA: MTRA. ELIZABETH GUTIERREZ LOPEZ CCEERRRROO BBLLAANNCCOO ## 111166 CCOOLLIINNAASS DDEELL CCIIMMAATTAARRIIOO CC..PP.. 7766009900

QQUUEERREETTAARROO QQRROO..

eell iigguu@@uuaaqq..mmxx ffaaxx:: 0011 --444422--22--1166--1188--4411 MMEESSAA DDEE PPAARRTTIICCIIPPAACCIIOONN:: DDEESSEEMMPPEEÑÑOO OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL

2

CURRICULUM VITAE

ELIZABETH GUTIERREZ LOPEZ

DOMICILIO: CERRO BLANCO NO. 116, COLINAS DEL CIMATARIO, C.P. 76090, QUERETARO, QRO.

TELEFONO: ( 01 42) 2-48-18-96 Domicilio (01 42) 2-16-31-03; 2-16-18-41 Fax Oficina CORREO ELECTRÓNICO: eligu@uaq.mx ESCOLARIDAD: Licenciada en Psicología Del Trabajo con Maestría en Psicología del Trabajo, estudios cursados en la Facultad de Psicología. Diplomada por la misma Facultad en Sexualidad Humana y en Aspectos Metodológicos de las Prácticas Curriculares. Actualmente cursando el Doctorado en Administración en el Postgrado de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Querétaro, con el proyecto de tesis el Acoso Psicológico en el Trabajo en una Organización de Salud y otra de Educativa. EXPERIENCIA LABORAL: Miembro del despacho de Psicología Integral de Querétaro, atendiendo diferentes servicios a las organizaciones en Querétaro, como Reclutamiento y Selección, Capacitación y problemas de Salud en el Trabajo (De enero a junio de 1990). Comisión Estatal de Aguas de Querétaro, Qro., como Jefe de Reclutamiento y Selección de Personal y Jefe del Departamento de Capacitación y Relaciones Internas. (De junio de 1990 a Febrero de 1992); Facultad de Psicología, Secretaria Administrativa de dicha Facultad (de junio 2000 a junio del 2003); Consultorio Mente Optima: aplicando la técnica de Neurofeedback y Biofeedfack (De 2000 al 20005). EXPERIENCIA DOCENTE: Maestra e Investigadora de Tiempo Completo Categoría VII, de la Facultad de Psicología de la U.A.Q., (De enero 1990 al 2005). Impartiendo clases en: Área Básica, Psicología del Trabajo y en la Maestría en Psicología del Trabajo. PUBLICACIONES: Artículo Sobre Satisfacción en una Empresa de Servicio. Un Proyecto de Investigación, Dentro de la Revista Psicología y Sociedad No. 25 y 26, Facultad de Psicología, U.A.Q., Enero-Junio de 1995. Artículo “La Importancia de la Evaluación Psicológica dentro del Comportamiento

3

Organizacional, una propuesta de intervención desde la Psicología del Trabajo”, revista Psicología y Sociedad No. 1 Nueva Época. OTRAS FUNCIONES: Miembro suplente de la Comisión Dictaminadora y Miembro de la Comisión de Estímulo Docente. Coordinadora del Programa de Servicio Social; Responsable del Programa de Educación Continua; Coordinadora de la Maestría en Psicología del Trabajo y Coordinadora de diferentes eventos académicos en la Facultad de Psicología de la U.A.Q. PREMIOS: Premio Nacional de Psicología del Trabajo, en el XVI Congreso Nacional de Psicología del Trabajo y XIII Congreso Iberoamericano de Recursos Humanos por el trabajo: “El acoso Psicológico en el Trabajo y su Impacto en el Clima Laboral. En una Organización de Salud”, llevado a cabo en la Ciudad de Querétaro el 25 de junio del 2005.

4

RESUMEN

Este Trabajo tiene como objetivo general identificar y describir en una organización educativa y otra de salud de la ciudad de Querétaro, cuáles son las principales estrategias consideradas de influencia o Acoso Psicológico en el trabajo y sus repercusiones en el clima organizacional. También se buscó indagar quienes son mas acosados (as) mujeres u hombres, entre qué rango de edad se encontraron los más acosados, en cuál de las organizaciones educativa o de salud existe más acoso psicológico en el trabajo y también de alguna manera determinar la utilidad del instrumento utilizado LIPT 60 que mide 60 diferentes estrategias de acoso psicológico, en cada una de estas organizaciones. Para tal efecto se siguió la siguiente metodología: fue una investigación cuantitativa y transversal, el estudio fue exploratorio y descriptivo. El universo de trabajo fueron empleados que trabajan en una organización educativa: docentes y administrativos y en la de salud: médicos, enfermeras, laboratoristas, administrativos y personal de intendencia ambos sexos todas las edades. La muestra fue no probabilística intencional de acuerdo a la población total de cada institución. Se administraron 460 instrumentos de los cuales se anularon 119 (por varias causas), en la organización de salud se contestaron adecuadamente 113 y en las organizaciones educativas 228. El tratamiento estadístico fue en Excel, el primero de ellos consistió en hacer un promedio de cada una de las preguntas, clasificando a los trabajadores por rango de edades y sexo. Se obtuvo un promedio de todos los trabajadores de la pregunta 61 considerada para ver en qué grado el acoso psicológico en el trabajado afecta el clima laboral de la organización. Se detectaron en educación 7 y en salud 6 preguntas o variables con más alto promedio de las 60 estrategias de Acoso Psicológico en el Trabajo y por último se realizó un coeficiente de correlación múltiple y análisis de varianza, de las variables consideradas con un puntaje más alto en relación a las 60 estrategias y su impacto en el clima organizacional. De acuerdo a los resultados y de manera general, podemos decir que los promedios totales mostraron que en ambas organizaciones los hombres fueron más acosados psicológicamente que las mujeres.

5

INDICE

I. ANTECEDENTES II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA III. PREGUNTAS DE INVESTIGACION IV. JUSTIFICACION V. HIPOTESIS VI. OBJETIVOS VII. VARIABLES VIII. MARCO TEORICO IX. METODOLOGIA X. RESULTADOS XI. DISCUSION Y CONCLUSION XII. BIBLIOGRAFIA XIII. ANEXOS

6

I. ANTECEDENTES

“En las sociedades modernas de nuestro mundo occidental altamente industrializado, el lugar de trabajo constituye el último campo de batalla en el que una persona puede matar a otra sin ningún riesgo de llegar a

ser procesado ante un tribunal” . Heinz Leymann

Iñaki Piñuel (2001), llama al Acoso Psicológico en el trabajo como: “La nueva Plaga

del Siglo XXI”, nos dice que un buen número de especialistas están alertados en

ambos lados del Atlántico sobre una verdadera epidemia de “Acoso Psicológico

Laboral” en las organizaciones como objeto de investigación. Habla de que el

profesor Leymann (1996) de la Universidad de Estocolmo es el pionero de

investigación en “Mobbing” * (acoso laboral), en Europa, estimaba ya en los años

ochenta que un 3.5% de trabajadores de una empresa experimentan “mobbing” o

acoso en sus puestos de trabajo. Asimismo la OIT, la Fundación Europea para la

Mejora en las Condiciones de Trabajo o la propia Universidad de Alcalá también lo

han hecho.

Piñuel (2001) nos dice que en estados Unidos Kelly Dann editor de la revista

norteamericana Workface, nos habla de que un 25% de los trabajadores

norteamericanos han experimentado o experimentarán a lo largo de sus carreras el

acoso psicológico o psicoterror laboral.

En el año de 1995, los psicólogos del trabajo alemanes estimaron que el coste

anual del acoso en las empresas germanas rondaba en los cien mil millones de

marcos. Iñaki (2001), señala también que el profesor Cary Cooper, del Instituto de

Ciencias y Tecnología de la Universidad de Manchester, también cifran pérdidas

7

anuales por el Acoso psicológico en la industria británica 18,9 millones de jornadas

laborales pérdidas.

En este estudio se analizaron setenta organizaciones diferentes, en donde se

encontró mayor prevalencia del acoso en las organizaciones que se dedican a las

tecnologías de la información y telecomunicaciones, el profesorado escolar y

universitario y el personal de prisiones, en el orden citado.

Así, dentro de los estudios realizados por el profesor Leymann (1996), se encontró

que entre las víctimas del acoso laboral revelan una mayor proporción en algunas

profesiones como: trabajadores de enseñanza primaria, mediana o universitaria,

los trabajadores de la salud (personal de enfermería en especial), los cuidadores

de guarderías y escuelas infantiles, y los miembros de organizaciones sin ánimo de

lucro o de instituciones y organizaciones religiosas.

De esta forma señala Iñaki (2001), el acoso laboral causa enormes sufrimientos a

las personas que lo padecen y por consiguiente merma la competitividad potencial

de las empresas. Señala que un gran número de investigaciones y estudios

organizativos comenzaron ya desde los años noventa a dar la voz de alarma sobre

lo que será una plaga laboral a erradicar en el siglo XXI: el denominado “psicoterror

laboral” o acoso psicológico en el trabajo.

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

México tampoco puede escapar a esta problemática. También es un país

industrializado aunque no desarrollado, pero la práctica de acoso psicológico en el

trabajo no escatima ni distingue esta situación; es algo que se observa dentro de

8

nuestras organizaciones, aunque no hay investigaciones al respecto todavía. Pero

lo anterior se puede ver manifiesto en varias formas, principalmente en la toxicidad

que presentan ya algunas organizaciones y que repercuten en la violencia que

pueden generar los individuos a distintos niveles. Esto es más fácil de palpar en el

clima organizacional de alguna empresa y/o institución, como una falta de

integración del personal, nulo trabajo en equipo, líneas de comunicación

inadecuadas, un mal manejo del poder y liderazgo, insatisfacción en el trabajo, etc.

Por otro lado, se desconoce como ya se mencionó, si se han realizado estudios al

respecto aquí en México pero es importante tomar cartas en el asunto pues es un

fenómeno que existe de igual forma en nuestras organizaciones. Sin lugar a dudas

existen contextos ya en la actualidad y más aún en este mundo globalizado, que

favorecen este tipo de prácticas vislumbradas como una nueva plaga que surge en

la organización del trabajo.

Por otra parte, se puede considerar que el acoso moral y/o psicológico es inherente

a la condición humana y que siempre ha existido en los lugares de trabajo, pero es

innegable que parece vivir un período de recrudescencia HIrigoyen (2001).

El problema de Acoso Psicológico en el trabajo se presenta entonces en aquellas

organizaciones en las que las personas trabajan con altos índices de estrés, una

mala organización del trabajo, políticas poco claras, etc. lo cual puede propiciar

problemas tanto para la organización como al individuo mismo, esto se puede ver

reflejado en una baja productividad, falta de participación de los trabajadores,

problemas de calidad, mala comunicación, pésimas relaciones interpersonales,

apatía, temor y por ende un clima organizacional enrarecido. Es por tanto

9

considerar a este tipo de violencia consecuencia de la nueva organización del

trabajo, de la toxicidad de la organización.

Pero ¿qué es el acoso psicológico en el trabajo? Son conductas desarrolladas

por ciertas personas (acosador) propiciadas por envidia, celos, rivalidad,

hacia otras personas que suelen ser las “víctimas”, tratando de infundirles a

éstas miedo, baja autoestima, inadaptabilidad, aislamiento, sentimientos de

desvalorización, con la única finalidad de que tarde o temprano estas personas

renuncien a su trabajo, y el escenario perfecto para este tipo de personas es el

trabajo, un pretexto ideal para el ataque personal.

Esto por tanto que tiene repercusiones para el individuo mismo, para el ambiente

laboral y para la organización, pues afecta directamente la productividad.

Ante esta situación y dada la importancia, originalidad y los pocos estudios

realizados sobre este fenómeno en nuestro país, se plantea las siguientes

III. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN:

¿Cuáles son los problemas que viven los trabajadores en una organización

educativa y otra de salud de la ciudad de Querétaro, por el Acoso Psicológico

en el trabajo?

¿Cuánto Impactan estos problemas al clima laboral de la organización?

IV. JUSTIFICACIÓN.

Dada esta problemática vemos que no existe una sola causa que propicie el acoso

psicológico, ni tampoco una única solución para remediarlo. De esta forma para

10

tener una aproximación razonable a dicho fenómeno se tendría que hacer bajo

perspectivas distintas. Por un lado la perspectiva organizacional, que analiza

esencialmente las reglas de dirección de la empresa; y por otro lado la

perspectiva psicológica, que considera ante todo a la personalidad de los

individuos y su historia.

Por lo que afirmar que esta problemática es culpa solo de las personas resultaría

erróneo, éstas pueden ser víctimas inocentes. Tanto la parte afectada como el

agresor resultan ser víctimas del sistema, menciona Hirigoyen (2001) “todo es

culpa de una entidad abstracta: el capitalismo y la mundialización”.

Considerando los antecedentes del Acoso Psicológico a nivel mundial y la

problemática que representa para los individuos y las organizaciones; es de

interés investigar cómo se presenta en nuestro país, cuáles son los problemas que

ocasiona dentro de la organización, si es un problema que se comporta igual que

en los países desarrollados y altamente industrializados que ya lo tienen

delimitado, identificado y algunos de estos legislado.

El ejemplo de Francia se ha convertido en los últimos años en una preocupación

social aguda y el interés actual por este tema no sólo limitado a este país pues bajo

denominaciones distintas, también ha reclamado a los gobiernos de otros países

europeos que toman ya cartas en el asunto. Hirigoyen (2001), menciona que

dentro de poco habrá un Reglamento Europeo que sancionará el acoso moral y/o

psicológico en el trabajo. Ya son muchos los profesionistas como: especialistas en

medicina del trabajo, juristas, sindicalistas, psiquiatras, psicólogos,

11

psicosociólogos, que se avocan a este problemática, además que ya se han

creado asociaciones de ayuda a las víctimas.

La Administración por tanto, no puede quedar al margen de esta problemática pues

es el Área cuya función principal es la de coordinar e integrar actividades de

trabajo de manera eficiente y eficaz con las personas y por medio de ellas, para

alcanzar los objetivos y metas organizacionales.

Siendo esta Área entonces la encargada principal de la administración del Factor

Humano es necesario considerar toda la serie de problemáticas que se

desprenden pero también de la organización del trabajo.

De esta forma demuestra su esencia dentro de las organizaciones, considerando

ser eficiente en la medida de la mejor utilización de todos sus recursos tanto

financieros, materiales pero principalmente humanos, y utilizando la eficacia para el

logro de las metas.

Las investigaciones por tanto para una detección temprana en aspectos como el

acoso psicológico en el trabajo, resultan de relevancia y originalidad pues sería de

mucho beneficio para la organización misma; pues a partir de los resultados que se

obtengan de esta investigación se podrían hacer propuestas específicas de

intervención específicamente a lo que concierne al mejoramiento de las relaciones

humanas y en general al clima organizacional.

Otro aspecto importante es señalar, que actualmente dentro de los desafíos de la

Administración del Factor Humano están considerados como temas de interés: la

administración de la diversidad de fuerza de trabajo; el acoso u hostigamiento

sexual; los compromisos familiares, el SIDA en el Centro de Trabajo. De la misma

12

forma el acoso psicológico en el trabajo cabe perfectamente dentro de estos

nuevos retos que enfrenta la Administración del Factor Humano hoy día.

Por tanto el costo-beneficio que tendría una organización detectando este tipo de

problemática sería de mucha ayuda y de mejoramiento para el futuro

organizacional.

Igualmente los aportes teórico-prácticos y científicos dentro de esta disciplina

serían de suma originalidad, innovación y aplicación dentro de la disciplina misma,

para otras especialidades afines, para las organizaciones y para la sociedad en

general.

Ante toda esta situación se plantea lo siguientes:

V. HIPÓTESIS:

1. El acoso moral y/o psicológico en el trabajo, afecta negativamente

el clima laboral de una Organización Educativa y otra de Salud.

2. Las mujeres sufren de más acoso psicológico en el trabajo que los

hombres.

VI. OBJETIVO GENERAL Y ESPECIFICOS.

Identificar y describir en una organización educativa y otra de salud las principales

manifestaciones consideradas de influencia o Acoso Psicológico en el Trabajo, y

sus repercusiones en el clima organizacional,

13

OBJETIVOS ESPECIFICOS.

1. Identificar cuáles son las principales estrategias de acoso psicológico en el

trabajo que se presentan en una organización educativa y otra de salud.

2. Determinar aquellas estrategias que inciden y afectan directamente al clima

laboral.

3. Identificar quienes son más acosados (as) mujeres u hombres.

4. Describir entre que rango de edad se encuentran los más acosados.

5. Identificar en cuál de las organizaciones educativa o de salud existe más acoso

psicológico en el trabajo.

6. Determinar la utilidad del instrumento para medir El Acoso Psicológico en el

trabajo en instituciones diferentes.

VII. VARIABLES Variable dependiente: Clima laboral Variable independiente: Acoso Moral y /o Psicológico en el Trabajo Variables demográficas: Sexo, edad, tipo de organización

VIII. MARCO TEORICO.

1. EL ACOSO PSICOLOGICO EN EL TRABAJO

2. EL ACOSO MORAL. EL MALTRATO PSICOLÓGICO EN LA VIDA

COTIDIANA.

3.- MOBBING: ACOSO PSICOLÓGICO EN EL TRABAJO

14

4.- CLIMA LABORAL CORPORATIVO. 5.- LA ORGANIZACIÓN, CREADORA DE CLIMA CULTURA.

6.- CONDICIONES DE TRABAJO Y CLIMA LABORAL.

7.- LA APROXIMACIÓN PSICOLÓGICA AL TRABAJO EN UN ENTORNO

LABORAL CAMBIANTE.

8.- ORGANIZACIONES PÚBLICAS Y ORGANIZACIONES PRIVADAS.

9.- DESARROLLO HISTÓRICO DEL INSTRUMENTO UTILIZADO EN ESTA

INVESTIGACIÓN LLAMADO: LIPT 60 INVENTARIO DE ACOSO

PSICOLOGICO DE LEYMANN.

CONCEPTO DE CLIMA LABORAL.

Para fines de esta investigación se retomó la definición que nos da Rodríguez

Fernández (2004), el cual retoma a (Payne 1990) y nos dice: “clima se puede

describir como el conjunto de aspectos, visibles e invisibles, tangibles e

intangibles, que están presentes en un lugar determinado y que influye en los

comportamientos que se desarrollan en ese lugar. También podríamos definirlo

como un concepto molar que refleja el contenido y la solidez de las normas,

actitudes, conductas y sentimientos que prevalecen entre los miembros de un

sistema social, que puede ser medido desde el punto de vista operativo por medio

de las percepciones de los miembros de ese sistema o mediante la

observación”…pp.254

IX. METODOLOGIA.

Tipo de investigación: Cuantitativa transversal.

Tipo de estudio: Exploratorio y Descriptivo.

15

Universo de Trabajo :..Personas que trabajan en una Organización Educativa

y otra de Salud en el estado de Querétaro.

Población y muestra : En la organización educativa; personal administrativo y

docente. En la organización de salud: médicos, enfermeras, laboratoristas,

personal administrativo y de intendencia, ambos sexos, todas las edades,

Muestra: No probabilística intencional de acuerdo a la población total de la

organización.

ETAPAS 1ª. Etapa. Piloteo del instrumento

Como piloteo de este instrumento se realizó un pequeño estudio con personal

administrativo en una organización educativa utilizando la forma Autoadministrado

o por autorespuesta, de acuerdo al siguiente procedimiento.

2ª. Etapa .Procedimiento de recopilación de datos para la investigación en sí.

En esta caso para la aplicación del cuestionario mencionado se realizaron 460

encuestas con las 60 preguntas sobre las estrategias de acoso psicológico y la

pregunta 61 que fue la que se le aumentó para saber en qué grado cada una de

éstas estrategias obtuvo una relación más directa con el clima organizacional. A

pesar de todas las dificultades que se presentaron dado el tema de esta

investigación se lograron realizar 460 encuestas de las cuales se anularon 119 por

diferentes causas Así, en la organización de salud se lograron contestar

adecuadamente 113 y en educación 228. También como el procedimiento que se

siguió para el piloteo se dividieron en hombres y mujeres por rangos de edad

mayores y menores de 30 años, de todos los niveles de puestos.

3ª. Etapa. Tratamiento de los datos . El procedimiento para el tratamiento de los

datos fue el siguiente. Primero se clasificó por institución (educativa donde se

16

realizaron 228 encuestas y de salud 113), a su vez se realizó una separación de

mujeres mayores y menores de 30 y hombres mayores y menores de 30, luego se

capturaron las encuestas en una tabla de Excel (se formó una sábana de datos de

cada encuesta con las respuestas de las 61 preguntas de los 341 encuestados).

Una vez hecho esto se procedió a realizar los cálculos estadísticos, de igual

manera que el procedimiento del piloteo, o sea 3 tratamientos estadísticos, cuyos

resultados se presentan en las siguientes páginas.

4ª. Etapa. Resultados y análisis de datos

X. RESULTADOS

ORGANIZACIÓN EDUCATIVA

Primer análisis

MU<30 MU>30 HO<30 HO>30 MUJ HOM TOTAL

0.276 0.351 0.397 0.386 0.316 0.390 0.347

3.111 2.377 1.968 2.308 2.727 2.211 2.511 Tabla No. 2

En la organización Educativa se efectuaron 228 cuestionarios. Ahora bien los

resultados de acuerdo a esta tabla en donde la primera serie de datos muestra los

promedios generales de las 60 estrategias de acoso y la segunda serie nos

muestra el promedio de la pregunta 61 donde se les pide que califiquen en qué

grado consideran que todas las estrategias de acoso, afectan el clima laboral de la

17

organización (de los 228 cuestionarios); nos podemos dar cuenta como se ve en la

tabla no. 2:

1º. Que las mujeres mayores de 30 son más acosadas que las menores de 30.

2º. Los hombres menores de 30 son más acosados que los hombres mayores de

30.

3º.De manera general podemos decir de acuerdo a los promedios totales, que los

hombres son más acosados que las mujeres.

4º. Ahora bien referente a la pregunta 61 sobre el clima laboral; las mujeres

menores de 30 consideran que todas estas problemáticas de acoso afectan

mayormente al clima laboral que las mujeres mayores de 30.

5º. En el caso de los hombres mayores de 30 consideran que todas estas

problemáticas de acoso afectan mayormente al clima laboral no así los menores de

30.

6º. En los totales de hombres y mujeres, las mujeres consideran que estas

estrategias de acoso afectan en mayor grado al clima laboral que los hombres.

Segundo análisis:

De acuerdo a las 6 maniobras principales consideradas por el autor Leymann,

para destruir a un buen profesional, los resultados fueron los siguientes, aunque

aquí ya no se presenta la definición de cada maniobra dado que ya se dieron en el

apartado del piloteo del instrumento, se presentan los resultados únicamente por

orden de acuerdo a los promedios de mayor a menor importancia.

LIMITAR SU COMUNICACIÓN. . (preguntas de 1-11). Resultado 0.537

DESACREDITAR SU CAPACIDAD PROFESIONAL Y LABORAL : (preguntas de

la 32-38). Resultado 0.390

DAÑO A SUS COSAS PERSONALES Y A SU PERSONA . (preguntas de la 46 a

la 60). Resultado: 0.378

18

LIMITAR SU CONTACTO SOCIAL . (preguntas de la 12-16). Resultado: 0.292

DESPRESTIGIAR SU PERSONA ANTE SUS COMPAÑEROS : (preguntas 17-31).

Resultado: 0.285

COMPROMETER SU SALUD (preguntas 39-45). Resultado: 0.110

También de acuerdo a lo anterior se seleccionaron de todas las preguntas las de

mayor promedio que en este caso en las organizaciones’educativas fueron las

siguientes:

Pregunta No. 5. ¿Critican su trabajo? Promedio 0.991

Pregunta No. 2. ¿Le interrumpen cuando habla? Promedio 0.903

Pregunta No. 1. ¿Sus superiores no le dejan expresarse o decir lo que tiene que

decir?. Promedio 0.824

Pregunta No. 17. ¿Le calumnian y murmuran a sus espaldas? Promedio 0.674

Pregunta No. 6. ¿Critican su vida privada? Promedio 0.670

Pregunta No. 3. ¿Sus compañeros le ponen trabas para expresarse o no le dejan

hablar? Promedio 0.652.

Pregunta 33. ¿Le cortan sus iniciativas, no le permiten desarrollar sus ideas?

Promedio 0.652

Tercer análisis:

En relación al coeficiente de correlación múltiple y análisis de varianza de las

7 variables que impactan más en el clima laboral se tienen los siguientes

resultados: Como ejemplo se muestra las tres principales.

19

Pregunta No. 33. ¿Le cortan sus iniciativas, no le permiten desarrollar sus

ideas? . Su coeficiente de correlación múltiple fue: 0.160598473.

EDUCACION (33)CORTAN INICIATIVAS/CLIMA

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

1 9 17 25 33 41 49 57 65 73 81 89 97 105 113 121 129 137 145 153 161 169 177 185 193 201 209 217 225

No. DE ENCUESTAS

VALO

R A

SIG

NAD

O

Serie1

Serie2

Gráfica # 1

Pregunta No. 1. ¿Sus superiores no le dejan expresarse o decir lo que tienen

que decir?. Su coeficiente de correlación múltiple fue de : 0.06804116.

EDUCACION (1)SUPERVISORES/CLIMA

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

1 9 17 25 33 41 49 57 65 73 81 89 97 105 113 121 129 137 145 153 161 169 177 185 193 201 209 217 225

No. DE ENCUESTAS

VALO

R A

SIG

NAD

O

Gráfica # 2

20

Pregunta No. 6. ¿Critican su vida privada? Su coeficiente de correlación múltiple

fue de: 0.040593378.

EDUCACION (6)CRITICAN SU VIDA PRIVADA/CLIMA

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

1 9 17 25 33 41 49 57 65 73 81 89 97 105 113 121 129 137 145 153 161 169 177 185 193 201 209 217 225

No. DE ENCUESTAS

VA

LOR

AS

IGN

AD

O

Serie1

Serie2

Gráfica # 3

ORGANIZACIÓN DE SALUD

Primer análisis

MU<30 MU>30 HO<30 HO>30 MUJ HOM TOTAL

0.733 0.796 0.654 0.980 0.760 0.879 0.804

2.585 2.367 3.000 2.759 2.493 2.833 2.619

Tabla No. 3

En la Organización de Salud se realizaron 113. Ahora bien los resultados de

acuerdo a esta tabla en donde la primera serie de datos muestra los promedios

generales de las 60 estrategias de acoso y la segunda serie nos muestra el

promedio de la pregunta 61 donde se les pide que califiquen en qué grado

21

consideran que todas las estrategias de acoso, afectan el clima laboral de la

organización (de los 113 cuestionarios); fueron los siguientes:

1º. Las mujeres mayores de 30 resultaron más acosadas que las mujeres menores

de 30.

2º.Los hombres mayores de 30 resultaron mayormente acosados que los menores

de 30.

3º. Los hombres en general resultaron más acosados que las mujeres

4º. Referente a la pregunta 61 sobre el clima laboral, las mujeres menores de 30

calificaron con mayor puntuación que todas estas estrategias afectan más al clima

organizacional, que las mujeres mayores de 30

5º Referente a la misma pregunta, los hombres menores de 30 puntearon con

mayor calificación la afectación del clima laboral a causa de estas estrategias de

acoso psicológico.

6º De manera general los hombres calificaron entonces más alto que todas estas

estrategias de acoso psicológico afectan en mayor grado al clima laboral que las

mujeres.

Segundo análisis:

De acuerdo a las maniobras principales consideradas por el autor Leymann, para

destruir a un buen profesional, por orden de promedios los resultados fueron los

siguientes.

1. Daño a sus cosas personales y a su persona (pregunta 46-69). Resultado

0.929

2. Desacreditar su capacidad profesional o laboral. (Preguntas 39-

45).Resultado. 0.882

3. Limitar su comunicación. (Preguntas 1-11). Resultado. 0.829

4. Desprestigiar su persona ante sus compañeros. (Preguntas 17-31).

Resultado: 0.773

22

5. Limitar su contacto social. (Preguntas 12-16). Resultado: 0.699

6. Comprometer su salud. (Preguntas 39-45). Resultado: 0.559

De acuerdo a lo anterior, también se seleccionaron las estrategias con mayor

promedio y fueron las siguientes:

Pregunta No. 58. ¿Controlan de manera muy estricta su horario? Promedio:1.336

Pregunta No. 59. ¿Cuando solicita un permiso, curso o actividad a la que tiene

derecho se lo niegan o le ponen trabas o dificultades? Promedio: 1.204

Pregunta No. 60. ¿Se le provoca para obligarle a reaccionar emocionalmente?

Promedio 1.150

Pregunta No. 2. ¿Le interrumpen cuando habla? Promedio: 1.124

Pregunta No. 56. ¿Exageran sus fallos o errores? Promedio 1.097

Pregunta No. 5. ¿Critican su trabajo? Promedio 1.080

Tercer análisis:

En relación al coeficiente de correlación múltiple y análisis de varianza de las

7 variables que impactan más en el clima laboral se tienen los siguientes

resultados: También se presentarán las tres principales gráficas.

23

Pregunta No. 60. ¿Se le provoca para obligarle a reaccionar emocionalmente?

Coeficiente de correlación múltiple de: 0.420049464

SALUD (60)PROVOCAN/CLIMA

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76 81 86 91 96 101 106 111

No. DE ENCUESTAS

VALO

R A

SIG

NAD

O

Gráfica # 8

Pregunta No. 58. ¿Controlan de manera muy estricta su horario? , resultando

con un coeficiente de correlación múltiple de 0.238344118.

SALUD (58)CONTROLAN/CLIMA

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

1 7 13 19 25 31 37 43 49 55 61 67 73 79 85 91 97 103 109

No. DE ENCUESTAS

VALO

R A

SIG

NAD

O

Gráfica # 9

24

Pregunta No. 56. ¿Exageran sus fallos o errores? Coeficiente de correlación

múltiple de: 0.22210196

SALUD (56)EXAGERAN/CLIMA

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

1 7 13 19 25 31 37 43 49 55 61 67 73 79 85 91 97 103 109

No. DE ENCUESTAS

VA

LOR

AS

IGN

AD

O

Gráfica # 10

XI. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES.

COMPARATIVO INSTITUCION DE EDUCACION

0.000

0.500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

PR

OM

ED

IO

PROM. PREG.1 A 60 0.276 0.351 0.397 0.386 0.316 0.390 0.347

PROM. PREG. 61 3.111 2.377 1.968 2.308 2.727 2.211 2.511

MU<30 MU>30 HO<30 HO>30 MUJ HOM TOTAL

Gráfica No. 14

25

COMPARATIVO INSTITUCION DE SALUD

0.000

0.500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

PR

OM

ED

IO

PROM. PREG.1 A 60 0.733 0.796 0.654 0.980 0.760 0.879 0.804

PROM. PREG. 61 2.585 2.367 3.000 2.759 2.493 2.833 2.619

MU<30 MU>30 HO<30 HO>30 MUJ HOM TOTAL

Gráfica No. 15

COMPARATIVO DE PROMEDIOSSALUD-EDUCACION

0.000

0.500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

PR

OM

ED

IO

EDU - (1-60) 0.276 0.351 0.397 0.386 0.316 0.390 0.347

EDU - (61) 3.111 2.377 1.968 2.308 2.727 2.211 2.511

SAL - (1-60) 0.733 0.796 0.654 0.980 0.760 0.879 0.804

SAL - (61) 2.585 2.367 3.000 2.759 2.493 2.833 2.619

M < 30 M > 30 H < 30 H > 30 MUJ HOM TOTAL

Gráfica No. 16

26

Haciendo una comparación de los resultados en cada una de las organizaciones

nos podemos dar cuenta que en los dos casos algunas resultados coinciden y

otros son totalmente diferentes, como se muestra en las gráficas 14, 15 y 16.

Tanto en la organización educativa como de salud las mujeres mayores de 30

resultaron más acosadas que las menores de 30.

En el caso de los hombres, en la organización educativa los menores de 30 fueron

más acosados que los mayores de 30; en cambio en la organización de salud, los

hombres mayores de 30 resultaron más acosados que los menores de 30.

En los promedios generales en ambas organizaciones los hombres resultaron ser

más acosados psicológicamente que las mujeres, y pues esto es uno de los

hallazgos de esta investigación ya que en los estudios que se presentan dentro las

teorías, se ve que generalmente las mujeres resultan ser más acosadas que los

hombres.

Por otro lado en lo que se refiere a la pregunta 61 sobre cuanto consideran que

afecta este tipo de prácticas en el clima laboral, en el caso de la organización

educativa las mujeres menores de 30 consideran que estas problemáticas afectan

mayormente al clima laboral; en cambio dentro de la misma organización los

hombres mayores de 30 consideran lo mismo a diferencia de los menores de 30.

En el caso de la organización de salud, referente a la misma pregunta los

hombres menores de 30 puntearon más alta la afectación del clima laboral a

diferencia de los mayores de 30. Ahora bien, de manera general en el caso de la

organización educativa las mujeres calificaron más alto que todas estas estrategias

de acoso afectan en mayor grado el clima laboral en relación a los hombres. Y

en el caso de la organización de salud los hombres calificaron más alto este punto.

Por otro lado y referente a las hipótesis planteadas dentro de esta investigación,

nos podemos dar cuenta que efectivamente el acoso psicológico en el trabajo,

afecta negativamente el clima laboral en ambas organizaciones ya que en ambas

las puntuaciones fueron calificadas altas pues afecta mucho y extremadamente de

forma negativa al clima laboral es decir esta hipótesis se pudo comprobar, en

27

cuanto a la segunda hipótesis, no se comprobó porque se pensaba que las

mujeres sufren de más acoso psicológico en el trabajo que los hombres, y aquí

resultó por lo menos en esta muestra de 341 encuestados en ambas

organizaciones que los hombres resultaron ser más acosados que las mujeres.

También en lo que se refiere de acuerdo a Leymann, sobre las 6 maniobras que

son utilizadas para destruir a un buen profesional se presenta un cuadro de

comparación de acuerdo a los promedios en ambas organizaciones de salud y

educativa:

Comparativo promedios de las 6 maniobras de Leymann

Maniobras Salud Educación

Limitar su comunicación. Pregunta de la 1-11 0.829 0.537

Limitar su contacto social. Pregunta de la 12-

16

0.699 0.292

Desprestigiar su persona ante sus

compañeros. Pregunta de la 17-31

0.773 0.285

Desacreditar su capacidad profesional o

laboral. Pregunta de la 32-38

0.882 0.390

Comprometer su salud. Pregunta de la 39-45 0.559 0.110

Daño a sus cosas personales y a su persona.

Pregunta de la 46-60

0.929 0.338

Tabla 4

Bueno y para concluir, de manera general, podemos también darnos cuenta que

toda esta investigación fue una gran experiencia para la investigadora porque a

pesar de encontrar muchísimos obstáculos para llevarla a cabo dado el tema que

para muchos es amenazante, se puede considerar que la experiencia fue muy

buena pues revisando los antecedentes y el marco teórico referente a la

problemática a nivel mundial, nos podemos dar cuenta con esta muestra

representativa de ambas organizaciones que también existe esta práctica en

28

nuestro país. Y a lo mejor retomando el apartado dentro del marco teórico sobre

las organizaciones en México se puede dar en mayor grado. Además de que

viendo que a pesar de que son pocas las investigaciones que existen al respecto

(ya que no se encontró ninguna realizada en México hasta ahora), considero que

es un campo virgen de explorar pero que puede traer muchos beneficios tanto

para el individuo mismo como para la organización.

Ya que con esto se abre todo un preámbulo de posibilidades de hacer más

sensible a los empresarios dentro de las organizaciones que este tipo de

problemáticas que afectan negativamente a la organización, pueden ser campo de

investigación y posteriormente ¿por qué no? realizar diagnósticos al respecto y

elaborar propuestas de intervención, y también hacer propuestas dentro de la parte

legal de que una persona que sufra de Acoso Psicológico en el Trabajo pueda

demandar que está siendo víctima de acoso y que se tomen las medidas

pertinentes de acuerdo a la ley, como es en el caso ya del Acoso Sexual.

Así mismo, con la realización de esta investigación se espera haber aportado a la

ciencia de esta materia mayor número de elementos para que exista tanto más

desarrollo investigativo, así como el haber hecho más aportaciones a la poca

bibliografía existente al respecto, con la expectativa de desarrollar mayor número

de ideas e incluso para que se tome en cuenta legalmente y se realicen las

reformas necesarias para regular y legalizar el Acoso Psicológico en el Trabajo,

tanto al interior de los regímenes jurídicos de las empresas mismas, como en el

ámbito federal, laboral e incluso en materia penal para en los casos extremos.

MUCHAS GRACIAS

29

XII. BIBLIOGRAFÍA

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Editorial Thomson, México, 2004. Arias Galicia, Fernando, HEREDIA Espinosa Víctor, Administración de Recursos

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32

XIII. ANEXOS

LIPT 60 (LEYMAN INVENTORY OF PSYCHOLOGICAL TERRORIZATION)

INVENTARIO DE ACOSO PSICOLOGICO DE LEYMANN

SEXO: ___________ EDAD:____________ EDO. CIVIL:_________________ PUESTO:_________________________________________________________________ ANTIGÜEDAD EN LA INSTITUCIÓN:________________________________________________________ FECHA:___________________________________________________________________________________ A CONTINUACIÓN HAY UNA LISTA DE DISTINTAS SITUACIONES O CONDUCTAS DE ACOSO QUE USTED PUEDE ESTAR SUFRIENDO EN SU TRABAJO. MARQUE EN CADA UNA DE ELLAS EL GRADO EN QUE LA HA EXPERIMENTADO. MARQUE CON UNA CRUZ (X) EL CERO (“0”) SI NO HA EXPERIMENTADO ESA CONDUCTA EN ABSOLUTO; EL UNO (“1”) SI LA HA EXPERIMENTADO UN POCO: EL DOS (“2”) SI LA HA EXPERIMENTADO MODERADAMENTE; EL TRES (“3”) SI LA HA EXPERIMENTADO MUCHO Y EL CUATRO (“4”) SI LA HA EXPERIMENTADO DE MANERA EXTREMA. 0= NADA EN ABSOLUTO 1= UN POCO 2= MODERADAMENTE 3= MUCHO 4= EXTREMADAMENTE NOTA: El cuestionario se manda en otro archivo en formato Excel.

Motivación, Satisfacción profesional, e Identificación con los objetivos

organizacionales

Mtra. Elizabeth Ojeda Orta 1.

Mtra. María del Consuelo Salgado Soto2.

Mtra. Nora Osuna Millán3.

UIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA

Facultad de Contaduría y Administración

Tijuana

Mesa 8. Desempeño Organizacional

1 Profesora de Tiempo Completo. Universidad Autónoma de Baja California. Candidato Doctoral en el programa de Doctorado en Psicología de CETYS Universidad. Tel. 664-9034045. Sirio N. 21 fracc. Moreno La Mesa Tijuana B.C Correo electrónico- lizao33@uabc.mx. 2 Profesora de Tiempo Completo. Universidad Autónoma de Baja California. Coordinadora de la carrera de Lic. En Informática. allexco@uabc.mx 3 Profesora de Tiempo Completo. Universidad Autónoma de Baja California. Coordinadora del Área de Ciencias Computacionales. Correo electrónico- nosuna@uabc.mx.

2

Satisfacción profesional e Identificación con los objetivos organizacionales.

RESÚMEN

Son en estos tiempos de intensa competencia que los retos de la gerencias y direcciones de Recursos Humanos se incrementan día a día con la finalidad de crear herramientas mediante las cuales se logre que el empleado se comprometa e identifique con los objetivos organizacionales dado que si se consigue tal identificación, mayores serán las probabilidades de que permanezcan en la misma. Por otra parte se puede intentar que lo individuos se deban a la organización en base a sus propios intereses. Así, altos niveles de compromiso posibilitarán que se manejen menores índices de rotación de personal, lo cual representa un costo altísimo para las organizaciones. El objetivo de este trabajo es presentar avances de la investigación que se está realizando con alumnos de maestría de Cetys Universidad Tijuana, Ensenada y Mexical, la cual pretende establecer la relación que existe entre Satisfacción profesional e Identificación con los objetivos organizacionales.

3

INTRODUCCIÓN

Para que una empresa logre sus objetivos, debe realizar un conjunto de actividades

de naturaleza diversa que la lleven hacia ellos. Es a través de estas actividades, -

desde aquellas que son desempeñadas en el puesto más modesto de la

organización hasta aquellas relacionadas con la toma de decisiones importantes

que afectan el funcionamiento de la misma-, que una organización puede

desarrollar sus funciones y los empleados pueden satisfacer sus necesidades

personales.

Los empleados de una organización tienden a mostrar diferentes actitudes frente al

trabajo, ya que éste no solo debe de proporcionarles una retribución económica,

sino que debe de satisfacer sus necesidades más elevadas.

Es común observar en las organizaciones a empleados que experimentan

frustración y un bajo nivel de motivación hacia el trabajo porque sienten que éste no

los satisface del todo y solo lo realizan por subsistir. Cuando el empleado no esta

satisfecho y motivado la probabilidad de que muestre apatía hacia su propio trabajo

y hacia la organización, es muy alta. Es sabido que la apatía lleva a las personas a

experimentar cada vez menores sentimientos de identificación con su trabajo y/o

con la organización.

Una persona que experimenta estos sentimientos probablemente busque un empleo

en otra organización, o no realice eficientemente el propio, o se ausente con

frecuencia del mismo. Es claro, entonces, que las actitudes de los empleados son

cruciales en tanto que afectan directa o indirectamente el desarrollo de una

organización determinada. Por ejemplo, está demostrado que los costos

organizacionales asociados con actitudes negativas de los empleados pueden

reducir severamente la competitividad de una organización, es por ello que una

4

buena parte de la investigación que se lleva a cabo en el área del Comportamiento

Organizacional se ha interesado en tres actitudes que se consideran fundamentales

para comprender el comportamiento de las personas en el trabajo (Robbins, 1998),

y son el Compromiso con el trabajo, la Satisfacción laboral y el compromiso

organizacional.

I. MARCO TEÓRICO

El estudio del compromiso organizacional ha mostrado que su comprensión

puede ayudar a prevenir la rotación de personal, por ejemplo, así como mejorar la

puntualidad de los empleados, y otras conductas laborales que hablan de un apego

de los empleados con la organización que los ha contratado. Se ha observado que

las organizaciones cuyos empleados muestran un alto sentido de compromiso

también muestran un alto nivel de desempeño, de productividad, y bajos índices de

ausentismo. Si bien han surgido distintos enfoques para el análisis del compromiso

con la organización, en nuestros días se ha llegado a la conclusión, de que el

compromiso tiene tres dimensiones, lo cual no significa que existan tres variables

distintas, sino que en realidad es una sola, pero con tres facetas.

Las tres dimensiones del compromiso organizacional son:

• Compromiso afectivo

• Compromiso de continuidad

• Compromiso normativo.

El propósito del presente estudio es determinar el tipo de Compromiso

organizacional que muestran los estudiantes de los programas de Maestría de

Cetys Universidad en los Campus de Tijuana, Ensenada y Mexicali y la relación que

el tipo de compromiso tiene con el Compromiso profesional.

5

La investigación aún se encuentra en proceso, motivo por el cual este trabajo

muestra sólo resultados obtenidos en el Campus Tijuana.

1. Preguntas de investigación

1. ¿Existen diferencias en el compromiso afectivo, de continuidad y normativo,

especialmente en términos de género, edad, antigüedad y puesto?

2. ¿El compromiso organizacional se ve afectado por el número de

dependientes económicos (niños y adultos), estado civil, o salario percibido

por los participantes?

2. Justificación.

El presente estudio puede proporcionar conocimientos en el campo general del

Comportamiento Organizacional. La investigación en el área muestra que existe un

vínculo entre compromiso organizacional y productividad, en términos de resultados

tales como desempeño laboral y asistencia. Es por ello que se asume que este

estudio será de gran interés para Administradores, Gerentes de Recursos Humanos

y Empresarios.

3. Objetivo general

Determinar la relación que existe entre satisfacción profesional y la identificación

con los objetivos organizacionales, de los estudiantes de los programas de

Maestría de Cetys Universidad Campus Tijuana, Ensenada y Mexicali.

6

4. Objetivos específicos.

a) Determinar si el compromiso organizacional se ve afectado por el

compromiso profesional.

b) Determinar si existen diferencias en el compromiso afectivo, de continuidad y

normativo, especialmente en términos de género, edad, antigüedad y puesto.

c) Determinar si el compromiso organizacional se ve afectado por el número de

dependientes económicos (niños y adultos), promedio de horas trabajadas,

estado civil, educación, o salario.

5. Hipótesis de investigación.

Hi. La identificación con los objetivos organizaionales se ve afectada por las

variables edad, género, antigüedad en el puesto, dependientes económicos, estado

civil, y salario, así como por la motivación y el compromiso profesional.

Variables

1. Independientes:

• Compromiso profesional

• Motivación

2. Variables demográficas

• Género

• Estado Civil

• Edad

7

• Antigüedad en el trabajo

• Antigüedad en el puesto

• No. de dependientes económicos

• Ingreso

3. Dependiente:

Compromiso organizacional

II. METODOLOGÍA

La muestra de este estudio consta de 254 estudiantes tomados de un universo

de 750 estudiantes de las Maestrías de Cetys Universidad, Campus Tijuana,

Ensenada y Mexicali.

El muestreo fue estratificado y la selección de la muestra fue por conveniencia.

Los cuestionarios aplicados en el Campus Tijuana fueron 97 los cuales fueron

contestados pos 51 estudiantes de género masculino y 46 por Mujeres.

Las variables demográficas utilizadas son edad, género, estado civil, antigüedad

en el puesto, número de dependientes económicos y nivel de ingresos.

La variable Compromiso Organizacional se midió de forma global, con la versión

reducida desarrollada por Mowday, Steers y Porter (1979 y 1982), la cual consta

de 9 ítems. Presenta una confiabilidad de 0.74.

Las variables Compromiso afectivo, Compromiso Normativo y de Continuidad se

midieron con el instrumento desarrollado por Allen y Meyer (1990), el cual

describe los tres tipos de compromiso organizacional. Este instrumento consta

de 6 ítems para cada tipo de compromiso. La confiabilidad del instrumento

fluctúa de 0.77 a 0.88 para compromiso afectivo, de 0.65 a 0.86 para

8

compromiso normativo y por último de 0.69 a 0.84 para compromiso de

continuidad.

Todos los reactivos de los cuestionarios citados se responden en una escala tipo

Likert, con 7 ponderaciones: 1 = Totalmente en desacuerdo; 2 = En desacuerdo; 3 =

Casi en desacuerdo; 4= Indeciso; 5 = Casi de acuerdo; 6 = De acuerdo; y 7 =

Totalmente de acuerdo. A mayor puntuación, mayor la percepción de ese factor. No

obstante, algunos reactivos están expresados en forma inversa, por lo cual es

necesario tener cuidado con este punto antes de la calificación.

Definiciones operacionales

Compromiso organizacional se define como “el grado de identificación que un

individuo experimenta con relación a los objetivos y valores de la organización, la

disposición para contribuir a que la organización consiga sus objetivos, y el deseo

de permanecer en la organización tal como es medido por el Cuestionario de

Compromiso Organizacional de Mowday, Porter, y Steers (1979) y el Instrumento de

Compromiso Organizacional de Cook y Wall (1980)”.

Compromiso afectivo

El compromiso afectivo refleja el apego emocional, la identificación psicológica del

colaborador con los valores y filosofía de la empresa.

Compromiso de continuidad

Se refiere al reconocimiento de los costos asociados con dejar la organización.

9

El compromiso continuo revela el apego de carácter material que el colaborador

tiene con la empresa.Con el paso del tiempo el colaborador percibe que va

haciendo pequeñas inversiones en la compañía, las cuales espera que le reditúen,

pudiendo ser inversiones monetarias tales como planes de pensiones, de compra

de acciones o bien la parte que se paga por antigüedad en una liquidación, hasta

inversiones intangibles como el estatus que tiene en la empresa y que perdería si se

fuera.

Compromiso normativo.

Revela los sentimientos de obligación del colaborador de permanecer en la

empresa, al igual que el compromiso afectivo es de naturaleza emocional, y

consiste en la experimentación por parte del colaborador de un fuerte sentimiento

de obligación de permanecer en la empresa. Este sentimiento de obligación suele

tener sus orígenes en la formación del valor de lealtad en el individuo desde su

niñez, su adolescencia, e inclusive en sus primeras experiencias laborales, es decir

el sujeto aprende y da por hecho, que debe ser leal con la empresa que le contrate,

desde luego la aplicación de este valor se hace presente en otros contextos de la

vida de la persona.

Compromiso profesional

El compromiso profesional lo entenderemos como un llamado interior como una

respondabilidad con una actividad y una responsabiidad de la persona con ella

misma incluso de la identidad de la persona con aquellas actividades que son

significativas para ella.

10

III. RESULTADOS

A continuación se presentan los resultados obtenidos por el total de participantes en

la investigación.

Compromiso Organizacional

Tomando en cuenta las variables sociodemográficas estudiadas se observa

en la tabla 1, que en relación ala variable género el grupo femenino predomina

sobre el masculino en los niveles de compromiso organizacional.

En relación al estado civil, muestran mayor compromiso organizacional los solteros

como lo muestra la tabla 2.

Por otro lado, de acuerdo a la tabla 3 el grupo perteneciente al rango de 31 a

40 años de edad es el que muestra un mayor nivel de compromiso organizacional.

Asimismo, el grupo que presenta los porcentajes más altos de compromiso

organizacional en relación al No. de dependientes económicos, son los que se

encuentran en el rango de 0-2 como puede observarse en la tabla 4.

En relación al análisis realizado por rangos de antigüedad en la organización,

se observa que el grupo con porcentajes altos de compromiso organizacional fue el

de 1-5 años.

En relación al análisis realizado por rangos de antigüedad en el puesto, se

observa que el grupo con porcentajes altos de compromiso organizacional fue el de

1-5 años.

11

Por último se observa en la tabla 7 que de acuerdo a la variable ingresos el

rango entre 10,001-16,000 mensuales, muestra un mayor compromiso

organizacional.

Compromiso organizacional-Compromiso profesional

Como puede observarse en la tabla 12 la variable compromiso profesional

muestra un nivel de medio-alto, además muestra una correlación positiva de 0.413

con la variable compromiso organizacional.

Compromiso organizacional-Motivación

De acuerdo a la tabla 19, los encuestados en su mayoría muestran un nivel

de motivación alto, esta variable presenta una correlación negativa de -0.0123 con

la variable compromiso organizacional.

12

IV. CONCLUSIÓN

En síntesis se puede decir que un colaborador que tiene un alto compromiso

afectivo es aquel que percibe que conoce hacia donde va su empresa y en qué

medida su trabajo diario repercute en los objetivos organizacionales, tiene una

percepción de un trabajo seguro y estable en el futuro, su empresa le faculta para

tomar decisiones que repercuten sobre su trabajo diario y, además, siente que su

trabajo le llena como persona.

Gracias a la identificación que se logra con la empresa, y el sentimiento de

pertenencia es elevado, las expectativas se cumplen, los objetivos organizacionales

y personales no difieren significativamente y se busca conseguir las metas a partir

de un mejor desempeño. El empleado sabe que cuenta con un lugar de trabajo que

le permite crecer como persona y como profesional y que le brinda el espacio

suficiente para satisfacer sus necesidades, es decir, las personas hacen suya a la

organización.

Cuando los tres componentes están presentes en el capital humano, se

puede decir que la organización tiene personas comprometidas; es decir, personas

que buscan cumplir sus metas desempeñándose satisfactoriamente, que se sienten

miembros activos de la empresa y que la defienden mostrando lo positivo de ella.

Parece no ser suficiente que la organización controle la rotación y el

ausentismo, y que enfatice y recompense el desempeño. Para que el empleado se

desenvuelva sin dificultad en el ambiente laboral es importante que se asegure

desarrollar niveles adecuados de compromiso organizacional.

13

V. REFERENCIAS

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gente se ponga la camiseta?". En: Dirección estratégica Julio-Agosto 21-23

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Robbins, S. P., (1999). Comportamiento Organizacional. México: Ed. Prentice-Hall

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14

APÉNDICE 1. TABLAS

Tabla 1. Compromiso organizacional-Género

Tabla 2. Compromiso organizacional-Estado civil

Tabla 3. Compromiso organizacional-Edad

COMPROMISO GÉNERO

ORGANIZACIONA

L

HOMBRE MUJER

ALTO 1% 1%

MEDIO 18% 26% 44%

BAJO 34% 21% 55%

53% 47% 100%

HOMBRE MUJER

COMPROMISO ESTADO CIVIL ESTADO CIVIL

ORGANIZACIONAL SOLTEROCASADO SOLTEROCASADO

ALTO 100%

MEDIO 65% 35% 44% 46%

BAJO 52% 48.00% 87% 13%

EDAD

COMPROMISO

ORGANIZACIONAL 21-30 31-40 41-50 51-60

ALTO 100% 100%

MEDIO 39% 54% 7% 100%

BAJO 58% 19% 14% 9% 100%

15

Tabla 4. Compromiso organizacional-Dependientes económicos

Tabla 5. Compromiso organizacional- Antigüedad en la organización

Tabla 6. Compromiso organizacional-Antigüedad en el puesto

NO. DE DEPENDIENTES ECONÓMICOS

COMPROMISO

ORGANIZACIONAL 0-2 3 a5 6 a 8 9 o más

ALTO 100% 100%

MEDIO 75% 16% 9% 100%

BAJO 75% 22% 3% 100%

ANTIGÜEDAD EN LA ORGANIZACIÓN

COMPROMISO

ORGANIZACIONAL menos de

1

1 a 5 6 a 10 11 a 20 21 a 30

ALTO 100% 100%

MEDIO 52% 24% 12% 12% 100%

BAJO 25% 58% 17% 100%

ANTIGÜEDAD EN EL PUESTO

COMPROMISO

ORGANIZACIONAL menos de

1

1 a 5 6 a 10 11 a 20 21 a 30

ALTO 100% 100%

MEDIO 10% 38% 37% 10% 5% 100%

BAJO 5% 58% 15% 16% 6% 100%

16

Tabla 7. Compromiso organizacional - Ingresos

Tabla 8. Compromiso afectivo-Género

Tabla 9. Compromiso de continuidad-Género

COMPROMISO

INGRESOS

ORGANIZACIONAL 1 a 4000 4001-

10000

10001-

16000

16001-

22000

22001-

28000

28001-

34000

34001-

40000

ALTO 100% 100%

MEDIO 2% 16% 43% 10% 29% 100%

BAJO 28.00% 17% 34.00% 10% 11.00% 100%

COMPROMISO GÉNERO

AFECTIVO HOMBRE MUJER

ALTO 9% 25% 34%

MEDIO 28% 14% 42%

BAJO 15% 9% 24%

52% 48% 100%

COMPROMISO GÉNERO

DE CONTINUIDAD HOMBRE MUJER

ALTO 6% 11% 17%

MEDIO 22% 14% 36%

BAJO 25% 22% 47%

53% 47% 100%

17

10. Compromiso normativo-Género

Tabla 11. Compromiso organizacional-Género

Tabla 12. Compromiso organizacional-Compromiso organizacional

COMPROMISO GÉNERO

PROFESIONAL

HOMBRE

MUJER

ALTO 6% 8% 14%

MEDIO 22% 20% 42%

BAJO 24% 20% 44%

52% 48% 100%

COMPROMISO COMPROMISO PROFESIONAL

ORGANIZACIONAL

ALTO MEDIO BAJO

ALTO 100%

MEDIO 20% 50% 30%

BAJO 3% 50% 47%

COMPROMISO GÉNERO

NORMATIVO HOMBRE MUJER

ALTO 4% 4%

MEDIO 16% 32% 48%

BAJO 32% 16% 48%

52% 48% 100%

18

Tabla 13. Compromiso Organizacional-Motivación

MOTIVACIÓN GÉNERO

HOMBRE MUJER

ALTO 41% 42% 83%

MEDIO 10% 6% 16%

BAJO 1% 1%

52% 48% 100%

19

Apéndice 2. Gráficas

Gráficas 1. Compromiso organizacional-Género

Gráfica 2. Compromiso organizacional-Estado civil

1%

18%

26%

34%

21%

1. COMPROMISO ORGANIZACIONAL-GÉNERO

MUJER 26% 21%

HOMBRE 1% 18% 34%

ALTO MEDIO BAJO

2-AESTADO CIVIL DEL GÉNERO MASCULINO- COMPROMISO

ORGANIZACIONAL

Series2 100% 65% 52%

Series3 35% 48.00%

ALTO MEDIO BAJO

20

Gráfica 3. Compromiso organizacional-Edad

44%

46%

87%

13%

2-B. ESTADO CIVIL DEL GÉNERO FEMENINO- COMPROMISO ORGANIZACIONAL

CASADO 46% 13%

SOLTERO 44% 87%

ALTO MEDIO BAJO

3. COMPROMISO ORGANIZACIONAL-EDAD

21-30 AÑOS 39% 58%

31-40 AÑOS 100% 54% 19%

41-50 AÑOS 7% 14%

51-60 AÑOS 9%

ALTO MEDIO BAJO

21

Gráfica 4. Compromiso organizacional-Dependientes económicos

Gráfica 5. Compromiso organizacional- Antigüedad en la organización

4. COMPROMISO ORGANIZACIONAL-DEPENDIENTES ECONÓMICOS

Series2 100% 75% 75%

Series3 16% 22%

Series4 9% 3%

ALTO MEDIO BAJO

5. COMPROMISO ORGANIZACIONAL-ANTIGUEDAD EN LA ORGANIZACIÓN

MENOS DE 1 AÑO 2 5%

1- 5 AÑOS 10 0% 52% 58 %

6- 10 AÑOS 24% 17%

11-2 0 AÑOS 12%

MÁS DE 30 12%

ALTO MEDIO BAJO

22

Gráfica 6. Compromiso organizacional-Antigüedad en el puesto

Gráfica 7. Compromiso organizacional - Ingresos

6. COMPROMISO ORGANIZACIONAL - ANTIGUEDAD EN EL PUESTO

MENOS DE 1 10% 5%

1 A 5 100% 38% 58%

6 A 10 37% 15%

11 A 20 10% 16%

21 A 30 5% 6%

ALTO MEDIO BAJO

7. COMPROMISO ORGANIZACIONAL - INGRESOS

$1 - $ 4 ,0 00 2%

$4,0 01-10,000 16% 28 .00 %

$10 ,00 1-$16,000 100% 43% 17%

$16 ,00 1-$22 ,00 0 10% 34 .00 %

$22,001-$28,000 29% 10%

$34,001-$40,000 11.00%

ALTO MEDIO BAJO

23

Gráfica 8. Compromiso afectivo-Género

Gráfica 9. Compromiso de continuidad-Género

8. COMPROMISO AFECTIVO

MUJER 25% 14% 9%

HOMBRE 9% 28 % 15%

ALTO MEDIO BAJO

6%

11% 22%

14%

25%

22%

ALTO MEDIO BAJO

9. COMPROMISO DE CONTINUIDAD

MUJER

HOMBRE

24

Gráfica10. Compromiso normativo-Género

Gráfica11. Compromiso profesional-Género

10. COMPROMISO NORMATIVO

MUJER 3 2% 16%

HOMBRES 4% 16 % 32%

ALTO MEDIO BAJO

11. COMPROMISO PROFESIONAL-GÉNERO

MUJER 8% 20% 20%

HOMBRE 6% 22% 24%

ALTO MEDIO BAJO

25

Gráfica 12. Compromiso organizacional-Compromiso profesional

Gráfica 13. Compromiso organizacional - Motivación

12. COMPROMISO ORGANIZACIONAL -COMPROMISO PROFESIONAL

COMPROMISO ORGANIZACIONAL

COMPROMISO PROFESIONAL

ALTO 20% 3%

MEDIO 100% 50% 50%

BAJO 30% 47%

ALTO MEDIO BAJO

13. COMPROMISO ORGANIZACIONAL-MOTIVACIÓN

MUJER 42% 6%

HOMBRE 41% 10% 1%

ALTO MEDIO BAJO

26

4to Congreso Internacional de Análisis Organizacional

“Las Organizaciones en México: Poder, Tiempo y Contradicción”

Titulo de la Ponencia:

La Gestión del Conocimiento y su alineamiento con la gestión de los recursos humanos.

Tema de la mesa:

Mesa No. 8: Desempeño Organizacional .

Autores:

M.C. Heleodoro Sotelo

Sánchez

Profesor de Tiempo Completo,

Universidad de Occidente Unidad

Guasave y alumno del Doctorado en

Estudios Organizacionales de la

Universidad Autónoma Metropolitana

Unidad Iztapalapa.

Tel. Part. 01-687-872-46-84. Tel.

Laboral 01-687-872-98-09

Dirección electrónica:

hsotelo@guasave.udo.mx

Dirección Laboral: Universidad de

Occidente Prolongación de Avenida

Universidad s/n Guasave Sinaloa.

M.C. Juan Cayetano

Niebla Zatarain

Profesor de Tiempo Completo,

Universidad de Occidente Unidad

Mazatlán y alumno del Doctorado en

Estudios Organizacionales de la

Universidad Autónoma Metropolitana

Unidad Iztapalapa.

Dirección laboral: Universidad de

Occidente Av. del Mar s/n Mazatlán

Sinaloa.

Tel. Part. 01-66-99-84-91-71.

Tel. Oficina 01-66-99-90-00190

Dirección electrónica:

jnieblaz@mazatlan.udo.mx

Dirección Laboral: Av. Del Mar s/n

Mazatlán Sinaloa.

Lic. Raúl Portillo Molina.

Profesor de Tiempo Completo,

Universidad de Occidente Unidad

Guasave y Representante de la DES

UGYGUA ante Promep.

Tel. Laboral 01-687-872-98-09

Dirección electrónica:

rportillo@guasave.udo.mx

Dirección Laboral: Universidad de

Occidente Prolongación de Avenida

Universidad s/n Guasave Sinaloa.

Mazatlán Sinaloa. Noviembre del 2006.

2

Titulo de la Ponencia: La Gestión del Conocimiento y su alineamiento con la gestión de los recursos humanos.

Resumen:

La presente ponencia pretende mostrar la importancia de la Gestión del Conocimiento en las organizaciones, tanto para sobrevivir cómo para mantenerse y sobresalir en el mundo de negocios globalizado de hoy. Además, se evidencia que existen dos vertientes en el estudio de la Gestión del Conocimiento: la parte de gestión de la información y la parte humana. Para los propósitos de la presente ponencia se hace hincapié en el aspecto de la Gestión de los Recursos Humanos, que es la vertiente enfocada a valorar, cambiar y mejorar las habilidades de los individuos y su entorno; y en donde el conocimiento consiste en el know-how, que a su vez está relacionado con la gestión de las competencias de los individuos en el ámbito organizacional. Palabras Clave.

Conocimiento, Gestión del Conocimiento, Tecnologías de información y Gestión de Recursos Humanos y Gestión de Competencias.

Autores:

M.C. Heleodoro Sotelo

Sánchez

Profesor de Tiempo Completo,

Universidad de Occidente Unidad

Guasave y alumno del Doctorado en

Estudios Organizacionales de la

Universidad Autónoma Metropolitana

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Lic. Raúl Portillo Molina.

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Guasave y Representante de la DES

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rportillo@guasave.udo.mx

Dirección Laboral: Universidad de

Occidente Prolongación de Avenida

Universidad s/n Guasave Sinaloa.

3

INTRODUCCIÓN.

En los últimos tiempos, el elemento humano ha adquirido una gran

relevancia en la organización; sin embargo, ¿qué es lo que hace importante a este

elemento humano y en qué consiste su valor para la empresa?. La clave está en el

conocimiento que poseen las personas que trabajan en la organización, y como, a

través de él, contribuyen a la prosperidad de la misma. En este sentido, es

importante la habilidad de los grupos para aprender unos de otros y contribuir

colectivamente a la solución de problemas y/o a la identificación de nuevas

oportunidades de negocios.

Dado lo anterior, cada vez resulta más evidente que el valor de una

empresa este más relacionado con aspectos intangibles que con los tangibles en

base a los cuales se ha valorado tradicionalmente a las organizaciones. De los

recursos intangibles, el conocimiento es el más importante, razón por la cual de

manera intuitiva la empresa desde siempre ha venido gestionándolo para

adaptarse rápidamente a los cambios de un entorno complejo e incierto como el

actual; así como, para posicionarse en su mercado y adelantarse a sus

competidores en el logró de verdaderas ventajas competitivas.

Además, es muy difícil que todo el conocimiento necesario pueda estar en

una única persona, y si éste fuera el caso, sería una opción muy arriesgada; por

tanto, es necesario transferir el conocimiento entre los trabajadores de la empresa

4

para su aplicación en la solución de problemas, creando a su vez nuevo

conocimiento. En pocas palabras, podríamos decir que el conocimiento derivado

del “saber hacer” de los trabajadores es muy importante para el logro de las metas

de la empresa, razón por la cual es necesario integrarlo con el conocimiento que

otros poseen, conformando así el conocimiento organizacional que a largo plazo

redunde en una mejor capacidad de aprendizaje de la empresa.

De igual forma, y sin olvidar que el conocimiento es innato a las personas,

estos cambios en el contexto empresarial se traducen en un mensaje claro para

las organizaciones, las cuales deben aprender a utilizar mejor sus recursos

humanos, puesto que son éstos los que poseen el conocimiento y los únicos con

capacidad para crearlo y transferirlo. Por lo que, tomando como referencia el

marco anteriormente descrito, la presente ponencia pretende vincular la Gestión

del Conocimiento con la creación de competencias distintivas que contribuyan a la

creación de ventajas competitivas que aseguren la continuidad de las

organizaciones en el tiempo. En cuanto a la estructura de la misma, ésta se divide

en cuatro apartados. En el primero de ellos, se toca lo referente a la Gestión del

Conocimiento y su alineamiento con la Gestión de los Recursos Humanos se

establece que resulta difícil encontrar una concepción unívoca en los diferentes

trabajos existentes sobre Gestión del Conocimiento, ya que la mayor parte de ellas

incide en la aplicación del conocimiento de la empresa, ya sea a través de su

capital humano, o en activos depositados en la empresa (tales como patentes,

rutinas, bases de datos, etc.) con el fin de crear valor. Sin embargo, con base en

5

las definiciones de Lei Hitt y Bettis (1996) y Beckman (1997) se construye una

conceptualización propia que vincula la Gestión del Conocimiento con la creación

de competencias distintivas.

Mientras que, en el segundo apartado se toca lo referente a la gestión de

los recursos humanos basada en el conocimiento y explicita que la implicación de

la Gestión del Conocimiento en la Dirección de Recursos Humanos resulta clara,

ya que su función prioritaria en la organización es conseguir, desarrollar y retener

el talento esencial que tiene un impacto directo en la ventaja competitiva de la

empresa, demostrando de esta forma que la inversión en la fuerza de trabajo

puede marcar la diferencia entre las organizaciones. Por su parte, en el tercer

apartado se habla de la gestión por competencias, la cual aborda lo relacionado

con las políticas y decisiones tomadas en materia de personal que han de

plantearse tratando de estimular y desarrollar las competencias desde el punto de

vista del individuo, y atendiendo a su saber, voluntad e interés para contribuir con

ello a desplegar la estrategia, capacidades y competencias de la organización.

Para finalizar, en el cuarto apartado se resumen las conclusiones a las que se

llega, y estas tienen que ver con los tres apartados anteriores.

Desarrollo de la ponencia.

La Gestión del Conocimiento y su alineamiento con la gestión de los recursos humanos.

6

En la actualidad no se discute que el desarrollo de conocimiento interno es

indispensable para que una empresa pueda competir efectivamente. La

globalización de los mercados, la continua evolución tecnológica y la rápida

obsolescencia de los productos están cambiando de manera fundamental la

estructura competitiva de los mercados. En el nuevo contexto, las fuentes

tradicionales de ventaja competitiva de las empresas (activos físicos, financieros,

acceso privilegiado a materias primas o a segmentos de mercado protegidos, e

incluso a tecnología) no son ya suficientes porque todos ellos tienden a estar cada

vez más a disposición de todo aquel que desee adquirirlos.

Por tanto, para competir efectivamente es cada vez más necesario

centrarse en el desarrollo de capacidades distintivas, en “maneras de hacer”

propias que resulten difíciles de imitar por los competidores. En las empresas,

dichas capacidades distintivas se originan en las personas, que son quienes las

desarrollan y las aplican basándose en “lo que saben”. Por ello, para Bell (1973) y

Drucker (1993) el desarrollo de conocimiento interno es cada vez más importante

para las empresas, ya que se trata de un conocimiento que estructure y dé sentido

a esas maneras de hacer distintivas y difíciles de imitar. Por supuesto, esto implica

al aprendizaje, tanto individual como colectivo (al fin y al cabo desarrollar

conocimiento nuevo implica aprender). Además, como las maneras de hacer

propias de una empresa son difíciles de imitar y como no se pueden comprar en el

mercado; hay que aprenderlas, y eso requiere tiempo, esfuerzo, y casi siempre un

7

contexto (organizativo, tecnológico y humano), que casi nunca es fácilmente

reproducible de una organización a otra.

En consecuencia, gestionar bien los procesos que llevan al desarrollo de

conocimiento interno y distintivo se está convirtiendo en una prioridad para

muchas empresas. De ahí la importancia actual, en los ámbitos empresariales, de

eso que se ha venido en llamar “Gestión del Conocimiento (GC)”. Sin embargo,

como siempre ocurre con conceptos nuevos, no todo el mundo entiende lo mismo

por Gestión del Conocimiento. Andreu y Sieber (1998) comentan que el concepto

no es nuevo, ya que las empresas vienen gestionando el conocimiento desde

siempre (el conocimiento se transfiere en las organizaciones de manera “intuitiva”,

es decir, tanto si tratamos de gestionarlo como si no, ya que la transferencia del

conocimiento forma parte de la vida natural de cualquier organización; circula por

toda ella, pero su existencia no garantiza su uso). Además, según estos autores,

gestionar el conocimiento es un contrasentido, ya que lo que se gestiona no es

propiamente el conocimiento, sino el proceso de su creación.

Incluso otros autores entienden a la Gestión del Conocimiento casi

exclusivamente como una consecuencia de la espectacular progresión que están

experimentando las tecnologías de la información y comunicaciones, que permiten

registrar, almacenar, acceder y tratar más mayor volumen de datos e información

de manera cada vez más efectiva y eficientemente. Pero, independientemente de

tal disparidad de puntos de vista, la idea de la Gestión del Conocimiento tiene

8

mucho sentido entendida como una respuesta a los retos competitivos de las

empresas. En este sentido, Rivero (2002) conceptualiza la Gestión del

Conocimiento como el “conjunto de prácticas, procedimientos y técnicas que

permiten a una organización: 1) identificar los conocimientos requeridos para llevar

a cabo, con la máxima eficacia, tanto sus actividades actuales como sus planes

futuros, o incluso para responder a cambios inesperados del entorno; 2) conseguir

hacerse con dichos conocimientos, pues de poco serviría saber cuáles

conocimientos son los que necesita si luego no dispone de ellos; y 3) aplicarlos de

la forma adecuada para lograr los resultados pretendidos”.

Asimismo, dado que se busca vincular la Gestión del Conocimiento con la

creación de competencias distintivas que contribuyan a la creación de ventajas

competitivas que aseguren la continuidad de las organizaciones en el tiempo, es

menester comentar las definiciones de Lei, Hitt y Bettis (1996) y de Beckman

(1997) ya que son las que mejor se ajustan para vincular los aspectos antes

mencionados, y dicho nexo lo constituyen las competencias distintivas. La

definición Lei, Hitt y Bettis destaca el enfoque basado en las capacidades

dinámicas y en el aprendizaje, enfatizando las capacidades o competencias a

través de las cuales las empresas pueden crear nuevos procesos o productos y

responder a las nuevas condiciones del entorno.

Mientras que, la definición de Beckman contempla a la Gestión del

Conocimiento como una innovación organizativa que comporta cambios

9

importantes en la implantación de la estrategia y en las prácticas de dirección

tradicionales. Así, nuestra conceptuación de la Gestión del Conocimiento es la

siguiente: “Es una herramienta de gestión que se caracteriza por un conjunto de

principios, prácticas y técnicas, cuyo objeto es el de crear, convertir, difundir y

aprovechar el conocimiento”. En otras palabras, la gestión del conocimiento es el

conjunto de procesos y prácticas sistematizadas y estructuradas que permiten

adquirir, organizar y comunicar la información y el conocimiento a los empleados

de una organización, de tal forma que éstos puedan utilizarlo haciendo más

efectivo y productivo su trabajo.

En lo que respecta a los diferentes enfoques existentes para la implantación

de un proceso de Gestión del conocimiento, Dandois y Ponte (1999) establecen

cuatro perspectivas claramente diferenciadas para tal finalidad (la humana, la

estratégica, la organizacional y la tecnológica), las cuales a juicio de los autores,

más que optar por una de ellas, se debe procurar una adecuada combinación de

las mismas (ver fig.1). Para efectos de focalizar nuestra atención, integraremos la

perspectiva estratégica en la perspectiva humana, ya que ambas se proponen

aplicar la dirección estratégica de los recursos humanos. A este respecto, Sveiby

(1997) hace ver que la competitividad de las empresas no radica en su

conocimiento explicito, sino en su conocimiento tácito que reside en la experiencia

(saber hacer) de las personas y se hace explícito a través de conversaciones,

escritos o creaciones.

10

Para Sveiby (1997), es crítico que las empresas conviertan su conocimiento

tácito en explícito, pues sólo de ésta manera el saber hacer “Know-How” de los

“expertos” pasara a formar parte de las mejores prácticas de la misma. Asimismo,

Sveiby (1997) resalta que un enfoque de Gestión del Conocimiento basado y

orientado a las personas sólo puede tener éxito en el largo plazo, ya que los

enfoques basados en soluciones tecnológicas y organizativas pueden ser

copiados o imitados fácil y rápidamente por la competencia. Por ello, desde la

Dirección de los Recursos Humanos deben incentivarse las contribuciones de los

empleados y aumentar su motivación para generar una actitud favorable a la

creación y transmisión de conocimientos, alineando ésta con los objetivos del

negocio. De ahí que la gestión estratégica de los recursos humanos sea

fundamental para cualquier organización en busca de una ventaja competitiva en

la sociedad del conocimiento.

Perspectiva.

Imperativos en la administración del conocimiento.

Humana.

Afrontar el proceso de transformar culturalmente la organización para coordinar el capital humano con la estrategia del negocio, en un ambiente de aprendizaje en equipo y actitud positiva hacia la innovación y la necesidad de compartir el conocimiento.

Estratégica.

Articular claramente la estrategia del conocimiento

11

organizacional alineada con los requerimientos de la estrategia del negocio (visión, misión y valores), los requerimientos del mercado y el avance de los competidores.

Organizacional.

Crear los procesos y la estructura necesaria para sustentar la estrategia de Gestión del Conocimiento y su implementación efectiva.

Tecnológica.

Aprovechar todas las posibilidades que confiere el avance tecnológico para aumentar la calidad, cantidad y rapidez con que el conocimiento puede ser compartido.

Fig. 1) Perspectivas de abordaje de la Gestión del Conocimiento. Fuente: Dandois y Ponte (1999).

Según Dandois y Ponte (1999), para una adecuada Gestión del

Conocimiento desde la perspectiva del enfoque organizacional, se hace necesario

el estudio de la estructura y los factores organizacionales (liderazgo, cultura y

clima) que condicionan el aprendizaje de las organizaciones. Bajo este enfoque, la

Gestión del Conocimiento se orienta hacia tareas relacionadas con el diseño de

las denominadas organizaciones que aprenden, en las cuales los líderes deben

fomentar un clima en el cual el compromiso y la colaboración sean la norma.

Asimismo, deben privilegiarse las estructuras flexibles sobre las burocratizadas, ya

que éstas al propiciar un mayor número de interacciones entre las personas

facilitan la transferencia de conocimientos. Además, es necesaria una cultura

organizacional que sea tolerante con los errores y que incremente la confianza, el

trabajo en equipo y el intercambio de ideas entre sus miembros. Por último, en el

enfoque tecnológico estos mismos autores coinciden en señalar que es obvio que

12

las tecnologías de la información juegan un papel importante en el nuevo entorno

en que se ven inmersas las organizaciones, ya que son un elemento valioso en la

transferencia del conocimiento. Sin embargo, debe tenerse claro que la tecnología

es tan sólo una herramienta y, como tal, puede resultar muy útil siempre y cuando

no se olvide que el factor principal es el elemento humano.

La Gestión de los Recursos Humanos basada en el conocimiento.

Si partimos de la premisa de que en la actualidad el Capital Humano se

erige como piedra angular esencial de la organización, estas harían bien en

evaluar y revisar críticamente los sistemas y prácticas que hasta la fecha han

venido aplicando para atraer, desarrollar y retener dicho Capital. En este sentido,

la implicación de la Gestión del Conocimiento en la Dirección de Recursos

Humanos de las organizaciones resulta clara; su función prioritaria será conseguir,

desarrollar y retener el talento1 esencial, que tiene un impacto directo en la ventaja

competitiva de la empresa, demostrando de esta forma que la inversión en la

fuerza de trabajo puede marcar la diferencia entre las organizaciones (Beatty y

Schneider, 1997 p.30).

1 Jericó (2001, p.428) define el talento como “la capacidad puesta en práctica de un profesional o grupo de profesionales comprometidos que alcanzan resultados superiores en un entorno y en una organización determinados”. Asimismo, destaca las siguientes características del mismo: 1) El talento es una capacidad no universal: una persona puede tener talento para la música y no por ello para las matemáticas, por ejemplo; 2) El talento depende de cada cultura: un individuo creativo puede considerarse talentoso en una organización innovadora, pero no en una tradicional; 3) El talento no es totalmente innato; 4) El talento se desarrolla: en función de aspectos tales como el tiempo dedicado a la formación y el desarrollo, la experiencia, la motivación, la personalidad, las oportunidades, etc.

13

Para Hansen, Noria y Tierney (1999) existen dos relaciones importantes

entre la Gestión de los Recursos Humanos y la Gestión del Conocimiento: la

codificación2 y la personificación3 (ver fig. 2). A juicio de los autores, la clave reside

en saber emplear ambos enfoques de forma simultánea, ya que los dos son

necesarios, pero habrá que privilegiar a uno sobre el otro teniendo en cuenta la

estrategia de la organización y la forma en que se realiza el trabajo en los

procesos clave del negocio. Quizá, hasta ahora se ha venido imponiendo

mayoritariamente el enfoque de codificación, incluso ahí donde la estrategia no es

la más adecuada. Desde dicho enfoque, la forma más rápida de obtener

resultados inmediatos es instalando uno de los múltiples software de gestión del

conocimiento existentes en el mercado, con la esperanza de que las bases de

datos se “inunden” rápidamente de nuevas ideas y mejores prácticas.

En consecuencia, cabe afirmar que la Gestión del Conocimiento precisa de

la gestión de las personas (personificación), de ahí que la política de recursos

humanos deba alinearse con la nueva cultura de la empresa y favorecer

comportamientos y desempeños acordes con las necesidades del proceso de

aprendizaje, tales como el compromiso de todos (en especial de sus líderes), la

creatividad, la iniciativa, el trabajo en equipo, las relaciones de confianza, una

buena y fluida comunicación, etc. Por ejemplo, en el aspecto de la selección de

2 El conocimiento es cuidadosamente codificado y almacenado en bases de datos a las cuales puede acceder y hacer uso del mismo cualquier miembro de la organización. 3 El conocimiento está estrechamente ligado a la persona, de forma que su desarrollo y distribución se hace principalmente a través de contactos “cara a cara”.

14

personal, Pérez López (2002), recomienda entre otras: tener claro los niveles y

tipos de conocimientos, habilidades y actitudes que son necesarias; las

actividades de formación deberán orientarse principalmente hacia la adquisición

de actitudes de cooperación y colaboración; los sistemas de recompensas será

necesario rediseñarlos para fomentar la aportación de ideas nuevas y la

permanencia del individuo en la organización; la gestión de carreras deberá

asociarse a aspectos relacionados con la capacidad de aprendizaje del individuo y

su transferencia de conocimiento, etc.

Gestión de los Recursos Humanos.

Enfoque.

Uso de Tecnología.

Reclutamiento y Selección.

Formación y desarrollo.

Retribución.

Codificación:

Importantes inversiones en Tecnologías de la información para conectar a la gente y poder reutilizar el conocimiento.

Contrata recién titulados a los cuales se les coloca para poder reutilizar sus saberes e implementar soluciones.

Se forma en grupo y se hace uso del e-learning (a distancia).

Se remunera en función del uso y la contribución a las bases de datos.

Personificación:

Inversiones moderadas en Tecnologías de la Información para facilitar las conversaciones y el intercambio de conocimiento tácito.

Contrata buenos profesionales que le ayuden a resolver problemas y a tolerar la ambigüedad.

Se forma a través del mentoring uno uno.

Se recompensa directamente a las personas por compartir conocimiento con otros.

Fig: 2) Relación entre la Gestión de los Recursos Humanos y la Gestión del Conocimiento. Fuente: Adaptado con base en Hansen, Noria y Tierney (1999).

15

Asimismo, es importante comentar algunas orientaciones y

recomendaciones que Smith y Kelly (1997, p. 264) hacen a cada una de las

etapas de que consta el proceso de recursos humanos:

• A la hora de atraer a los mejores: el coeficiente emocional y social será

igual de importante, si no más, que el coeficiente intelectual. Por ello, habrá

que exigir a los candidatos un perfil que englobe otros aspectos además de

los puramente técnicos, y empezar a valorar facetas personales como la

flexibilidad para adaptarse al cambio, la creatividad, la capacidad de

aprendizaje, la disposición para trabajar en equipo, la capacidad de

decisión y la facilidad para trabajar en operaciones múltiples e

interrelacionadas. Además, el hecho de lograr atraer a los mejores hará que

éstos, a su vez, atraigan a muchos otros de sus mismas características.

Por otro lado, la integración de los recién incorporados deberá orientarles

eficazmente acerca de dónde encontrar el conocimiento ya existente en la

organización y cómo acceder y hacer uso del mismo fácil y rápidamente.

• A la hora de desarrollar “a los mejores”: los programas formativos deben ser

ambiciosos, englobando, además de una formación para la tarea, una

formación estratégica que permita identificar los objetivos individuales y

organizativos, una formación de reciclaje y renovación que evite la

obsolescencia del conocimiento de los trabajadores y una formación en

16

creatividad que permita familiarizarse con la resolución de problemas y la

aportación continua de mejoras e ideas nuevas a la empresa. En cuanto al

desarrollo profesional, éste no debe centrarse sólo en promociones

verticales. El diseño de planes de carrera lateral u horizontal reducen el

riesgo de apalancamiento del personal técnico, a la vez que facilitan la

existencia de climas de innovación y creatividad en la empresa. El gran

cambio de los aspectos promocionales tiende a la sustitución de

trayectorias profesionales rígidas por otras mucho más flexibles y

adaptables al entorno incierto y complejo que rodea a las organizaciones.

La promoción debe asociarse a aspectos relacionados con el aprendizaje y

la transferencia de conocimiento del individuo.

• A la hora de retener a los mejores: el establecimiento de un circuito de

retroalimentación y un sistema de comunicación fluida en todas las

direcciones será fundamental para aprovechar las oportunidades y para

evitar abandonos voluntarios. En cuanto a los sistemas de evaluación y

recompensas, destaca la complejidad que supone para la empresa medir

los resultados del trabajador del conocimiento debido al carácter intangible

de los resultados de su trabajo. La tendencia es a definir criterios en función

de las habilidades y conocimientos que posee el individuo y a ligar una

parte del incentivo a los resultados personales, del equipo o a la

satisfacción del cliente. Un aspecto importante que hay que destacar, es

que las organizaciones estén dispuestas a revelar la manera en que se va a

17

evaluar a cada empleado y lo que está dispuesta a hacer respecto al

reconocimiento y recompensa. En este sentido resulta clave el uso de

métodos de refuerzo positivo (premios y reconocimientos) sobre aquellas

conductas deseadas. Goldsmith (1997, p.324) sugiere la siguiente

estrategia para retener a los mejores empleados: 1) identifique claramente

qué empleados desea conservar, 2) hágales saber que desea conservarlos;

3) exprese su reconocimiento; 4) ofrézcale oportunidades de desarrollo y

participación; 5) ponga en tela de juicio el plan de retribución; 6) relaje la

cultura, y 7) ofrezca oportunidades para el espíritu emprendedor interno.

La Gestión por Competencias.

Desde este enfoque la Gestión del Conocimiento basado en la persona, la

Gestión por Competencias se erige como una de las herramientas más poderosas

para optimizar el Capital Humano de una empresa. El termino competencias tiene

varias acepciones, pero en la presente ponencia se utiliza para referirse al

conjunto de conocimientos (saberes), habilidades y destrezas (saber hacer),

actitudes (saber estar) y motivaciones (querer hacer) que tienen las personas y

que le predisponen para realizar sus actividades con un buen nivel de desempeño

(ver fig. 3). La gestión de las competencias facilita la movilización de los

intangibles (conocimientos, habilidades, actitudes e intereses) que se encuentran

en las personas, actuando como elemento integrador a través del cual se aplican

las herramientas clásicas de la Gestión de los Recursos Humanos, midiendo y

valorando en todo momento la aportación personal (Moreno, 1999, p.14).

18

Por tanto, y de acuerdo con Mamolar (2001) las políticas y decisiones

tomadas en materia de personal han de plantearse tratando de estimular y

desarrollar las competencias, desde el punto de vista del individuo, y atendiendo a

su saber, voluntad e interés para contribuir con ello a desplegar la estrategia,

capacidades y competencias de la organización. En otras palabras, la gestión por

competencias busca la gestión de las personas a través de sus competencias, es

decir, teniendo en cuenta sus conocimientos, habilidades, actitudes e intereses.

Fig. 3) Gestión de competencias. Fuente: Adaptado con base en Moreno (1999).

Intereses

“querer saber,

hacer y estar”

Conocimientos

“saber”

Habilidades

“saber hacer”

Actitudes

“saber estar”

Competencia

19

Conclusiones:

Aceptada y asumida la idea de que la nuestra es una era donde lo intangible

parece haber superado en valor a lo tangible, los procesos de dirección de los

recursos humanos deben favorecer el desarrollo y uso de los conocimientos,

habilidades, actitudes y motivaciones del personal que forma parte de la

organización. Esto es, la gestión de recursos humanos debe garantizar a largo

plazo que la organización disponga, cuantitativa y cualitativamente, de las

competencias requeridas, mediante políticas y prácticas que permitan adquirirlas

(reclutamiento y selección), desarrollarlas (formación y promoción) y estimularlas

(recompensas).

En definitiva, las organizaciones deben aprender a utilizar mejor sus

recursos humanos, y más concretamente, aprender a explotar al máximo la

información, el conocimiento y el talento atesorados en dicho recurso. Por tanto,

siendo conscientes de que el principal depositario del conocimiento son las

personas, una gestión de recursos humanos basada en competencias ayudará,

entre otros factores, a gestionar el conocimiento. A partir de esta constatación, y

como primer paso, es preciso empezar a trabajar en la identificación de las

competencias esenciales para el desempeño de las funciones, para

posteriormente favorecer su desarrollo y buscar maneras de evaluarlas.

20

Bibliografía. Andreu y Sieber (1998). "Learning, Knowledge and Interaction: Towards a New Approach to Knowledge Creation and Diffusion", Paper presentado en la Organization Subconference, INFORMS National Fall Conjérence, Octubre 1998 - Seattle, Washington.

Beatty, R.W.; Schneider, C.E. New Human Resources Roles to Impact Organizational Performance: From “Partners” to “Players”. Human Resource Management. Vol. 36, núm.1, 1997, pp. 29-37. Beckman, T. (1997): “A methodology for knowledge management“. Artificial Intelligence and Software Computing Conference. Organizado por AIAI (Grupo de investigación en Inteligencia Artificial de la Universidad de Edinburgo). Banff, Canada. Bell (1973). The Coming of Post-industrial Society: A Venture in Forecasting, New York, Basic Books. Dandois, P.A.; Ponte, J. La administración del conocimiento organizacional. En: Ponte, J. El management en el siglo XXI. Barcelona: Granica, 1999, pp. 245-278. Drucker P. (1993): Post-capitalist Society, Oxford, Butterworth-Heinemann. Goldsmith, M. Retener a sus mejores empleados. En: Hesselbein, F.; Goldsmith, M.; Beckhard, R. (Coords.). La organización del futuro. Bilbao: Ediciones Deusto, 1997, pp. 321-328. Hansen, M.T.; Noria, N.; Tierney, T. What´s your strategy for managing knowledge?. Harvard Business Review, marzo-abril 1999, pp. 106-116. Jérico, P. La gestión del talento: enfoque conceptual y empírico. Boletín de Estudios Económicos. Vol. LVI, núm. 174, 2001, pp. 423-441.

21

Lei, D.; Hitt, M.A. y Bettis, R. (1996): “Dynamic Core Competences through Meta-Learning and Strategic Context”. Journal of Management, vol. 22, nº 4, pp. 549-569. Mamolar, P. Las competencias desde la perspectiva de los individuos (II). Capital Humano. Núm. 150, diciembre 2001b, pp. 24-25. Moreno, J. Modelo integrado de gestión por competencias. Capital Humano. Núm. 125, septiembre 1999, pp. 12-14. Pérez, J.L. Qué son las competencias. Estudios Empresariales. Núm. 95, 1997, pp. 10-15. Pérez López, S. Elementos claves en la Gestión del Conocimiento: un estudio de casos. Documento consultado en la URL: <http://www.gestiondelconocimiento.com>. Sveiby K. E. (1997). The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledge-Based Assets. Berret-Koehler: New York. Rivero R. S. La gestión del conocimiento: Claves y pautas para comprender e implantar. Bizkaia: SOCINTEC, 2002. Smith, A.F.; Kelly, T. El capital humano en la economía digital. En: Hesselbein, F.; Goldsmith, M.; Beckhard, R. (Coords.). La organización del futuro. Bilbao: Ediciones Deusto, 1997, pp. 251-266.

4to Congreso Internacional de Análisis Organizacional

“Las Organizaciones en México: Poder, Tiempo y Contradicción”

Titulo de la Ponencia:

La Gestión del Conocimiento y su alineamiento con la gestión de los recursos humanos.

Tema de la mesa:

Mesa No. 8: Desempeño Organizacional .

Autores:

M.C. Heleodoro Sotelo

Sánchez

Profesor de Tiempo Completo,

Universidad de Occidente Unidad

Guasave y alumno del Doctorado en

Estudios Organizacionales de la

Universidad Autónoma Metropolitana

Unidad Iztapalapa.

Tel. Part. 01-687-872-46-84. Tel.

Laboral 01-687-872-98-09

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Dirección Laboral: Universidad de

Occidente Prolongación de Avenida

Universidad s/n Guasave Sinaloa.

M.C. Juan Cayetano

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Profesor de Tiempo Completo,

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Lic. Raúl Portillo Molina.

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Dirección Laboral: Universidad de

Occidente Prolongación de Avenida

Universidad s/n Guasave Sinaloa.

Mazatlán Sinaloa. Noviembre del 2006.

2

Titulo de la Ponencia: La Gestión del Conocimiento y su alineamiento con la gestión de los recursos humanos.

Resumen:

La presente ponencia pretende mostrar la importancia de la Gestión del Conocimiento en las organizaciones, tanto para sobrevivir cómo para mantenerse y sobresalir en el mundo de negocios globalizado de hoy. Además, se evidencia que existen dos vertientes en el estudio de la Gestión del Conocimiento: la parte de gestión de la información y la parte humana. Para los propósitos de la presente ponencia se hace hincapié en el aspecto de la Gestión de los Recursos Humanos, que es la vertiente enfocada a valorar, cambiar y mejorar las habilidades de los individuos y su entorno; y en donde el conocimiento consiste en el know-how, que a su vez está relacionado con la gestión de las competencias de los individuos en el ámbito organizacional. Palabras Clave.

Conocimiento, Gestión del Conocimiento, Tecnologías de información y Gestión de Recursos Humanos y Gestión de Competencias.

Autores:

M.C. Heleodoro Sotelo

Sánchez

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Universidad de Occidente Unidad

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Estudios Organizacionales de la

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Occidente Prolongación de Avenida

Universidad s/n Guasave Sinaloa.

3

INTRODUCCIÓN.

En los últimos tiempos, el elemento humano ha adquirido una gran

relevancia en la organización; sin embargo, ¿qué es lo que hace importante a este

elemento humano y en qué consiste su valor para la empresa?. La clave está en el

conocimiento que poseen las personas que trabajan en la organización, y como, a

través de él, contribuyen a la prosperidad de la misma. En este sentido, es

importante la habilidad de los grupos para aprender unos de otros y contribuir

colectivamente a la solución de problemas y/o a la identificación de nuevas

oportunidades de negocios.

Dado lo anterior, cada vez resulta más evidente que el valor de una

empresa este más relacionado con aspectos intangibles que con los tangibles en

base a los cuales se ha valorado tradicionalmente a las organizaciones. De los

recursos intangibles, el conocimiento es el más importante, razón por la cual de

manera intuitiva la empresa desde siempre ha venido gestionándolo para

adaptarse rápidamente a los cambios de un entorno complejo e incierto como el

actual; así como, para posicionarse en su mercado y adelantarse a sus

competidores en el logró de verdaderas ventajas competitivas.

Además, es muy difícil que todo el conocimiento necesario pueda estar en

una única persona, y si éste fuera el caso, sería una opción muy arriesgada; por

tanto, es necesario transferir el conocimiento entre los trabajadores de la empresa

4

para su aplicación en la solución de problemas, creando a su vez nuevo

conocimiento. En pocas palabras, podríamos decir que el conocimiento derivado

del “saber hacer” de los trabajadores es muy importante para el logro de las metas

de la empresa, razón por la cual es necesario integrarlo con el conocimiento que

otros poseen, conformando así el conocimiento organizacional que a largo plazo

redunde en una mejor capacidad de aprendizaje de la empresa.

De igual forma, y sin olvidar que el conocimiento es innato a las personas,

estos cambios en el contexto empresarial se traducen en un mensaje claro para

las organizaciones, las cuales deben aprender a utilizar mejor sus recursos

humanos, puesto que son éstos los que poseen el conocimiento y los únicos con

capacidad para crearlo y transferirlo. Por lo que, tomando como referencia el

marco anteriormente descrito, la presente ponencia pretende vincular la Gestión

del Conocimiento con la creación de competencias distintivas que contribuyan a la

creación de ventajas competitivas que aseguren la continuidad de las

organizaciones en el tiempo. En cuanto a la estructura de la misma, ésta se divide

en cuatro apartados. En el primero de ellos, se toca lo referente a la Gestión del

Conocimiento y su alineamiento con la Gestión de los Recursos Humanos se

establece que resulta difícil encontrar una concepción unívoca en los diferentes

trabajos existentes sobre Gestión del Conocimiento, ya que la mayor parte de ellas

incide en la aplicación del conocimiento de la empresa, ya sea a través de su

capital humano, o en activos depositados en la empresa (tales como patentes,

rutinas, bases de datos, etc.) con el fin de crear valor. Sin embargo, con base en

5

las definiciones de Lei Hitt y Bettis (1996) y Beckman (1997) se construye una

conceptualización propia que vincula la Gestión del Conocimiento con la creación

de competencias distintivas.

Mientras que, en el segundo apartado se toca lo referente a la gestión de

los recursos humanos basada en el conocimiento y explicita que la implicación de

la Gestión del Conocimiento en la Dirección de Recursos Humanos resulta clara,

ya que su función prioritaria en la organización es conseguir, desarrollar y retener

el talento esencial que tiene un impacto directo en la ventaja competitiva de la

empresa, demostrando de esta forma que la inversión en la fuerza de trabajo

puede marcar la diferencia entre las organizaciones. Por su parte, en el tercer

apartado se habla de la gestión por competencias, la cual aborda lo relacionado

con las políticas y decisiones tomadas en materia de personal que han de

plantearse tratando de estimular y desarrollar las competencias desde el punto de

vista del individuo, y atendiendo a su saber, voluntad e interés para contribuir con

ello a desplegar la estrategia, capacidades y competencias de la organización.

Para finalizar, en el cuarto apartado se resumen las conclusiones a las que se

llega, y estas tienen que ver con los tres apartados anteriores.

Desarrollo de la ponencia.

La Gestión del Conocimiento y su alineamiento con la gestión de los recursos humanos.

6

En la actualidad no se discute que el desarrollo de conocimiento interno es

indispensable para que una empresa pueda competir efectivamente. La

globalización de los mercados, la continua evolución tecnológica y la rápida

obsolescencia de los productos están cambiando de manera fundamental la

estructura competitiva de los mercados. En el nuevo contexto, las fuentes

tradicionales de ventaja competitiva de las empresas (activos físicos, financieros,

acceso privilegiado a materias primas o a segmentos de mercado protegidos, e

incluso a tecnología) no son ya suficientes porque todos ellos tienden a estar cada

vez más a disposición de todo aquel que desee adquirirlos.

Por tanto, para competir efectivamente es cada vez más necesario

centrarse en el desarrollo de capacidades distintivas, en “maneras de hacer”

propias que resulten difíciles de imitar por los competidores. En las empresas,

dichas capacidades distintivas se originan en las personas, que son quienes las

desarrollan y las aplican basándose en “lo que saben”. Por ello, para Bell (1973) y

Drucker (1993) el desarrollo de conocimiento interno es cada vez más importante

para las empresas, ya que se trata de un conocimiento que estructure y dé sentido

a esas maneras de hacer distintivas y difíciles de imitar. Por supuesto, esto implica

al aprendizaje, tanto individual como colectivo (al fin y al cabo desarrollar

conocimiento nuevo implica aprender). Además, como las maneras de hacer

propias de una empresa son difíciles de imitar y como no se pueden comprar en el

mercado; hay que aprenderlas, y eso requiere tiempo, esfuerzo, y casi siempre un

7

contexto (organizativo, tecnológico y humano), que casi nunca es fácilmente

reproducible de una organización a otra.

En consecuencia, gestionar bien los procesos que llevan al desarrollo de

conocimiento interno y distintivo se está convirtiendo en una prioridad para

muchas empresas. De ahí la importancia actual, en los ámbitos empresariales, de

eso que se ha venido en llamar “Gestión del Conocimiento (GC)”. Sin embargo,

como siempre ocurre con conceptos nuevos, no todo el mundo entiende lo mismo

por Gestión del Conocimiento. Andreu y Sieber (1998) comentan que el concepto

no es nuevo, ya que las empresas vienen gestionando el conocimiento desde

siempre (el conocimiento se transfiere en las organizaciones de manera “intuitiva”,

es decir, tanto si tratamos de gestionarlo como si no, ya que la transferencia del

conocimiento forma parte de la vida natural de cualquier organización; circula por

toda ella, pero su existencia no garantiza su uso). Además, según estos autores,

gestionar el conocimiento es un contrasentido, ya que lo que se gestiona no es

propiamente el conocimiento, sino el proceso de su creación.

Incluso otros autores entienden a la Gestión del Conocimiento casi

exclusivamente como una consecuencia de la espectacular progresión que están

experimentando las tecnologías de la información y comunicaciones, que permiten

registrar, almacenar, acceder y tratar más mayor volumen de datos e información

de manera cada vez más efectiva y eficientemente. Pero, independientemente de

tal disparidad de puntos de vista, la idea de la Gestión del Conocimiento tiene

8

mucho sentido entendida como una respuesta a los retos competitivos de las

empresas. En este sentido, Rivero (2002) conceptualiza la Gestión del

Conocimiento como el “conjunto de prácticas, procedimientos y técnicas que

permiten a una organización: 1) identificar los conocimientos requeridos para llevar

a cabo, con la máxima eficacia, tanto sus actividades actuales como sus planes

futuros, o incluso para responder a cambios inesperados del entorno; 2) conseguir

hacerse con dichos conocimientos, pues de poco serviría saber cuáles

conocimientos son los que necesita si luego no dispone de ellos; y 3) aplicarlos de

la forma adecuada para lograr los resultados pretendidos”.

Asimismo, dado que se busca vincular la Gestión del Conocimiento con la

creación de competencias distintivas que contribuyan a la creación de ventajas

competitivas que aseguren la continuidad de las organizaciones en el tiempo, es

menester comentar las definiciones de Lei, Hitt y Bettis (1996) y de Beckman

(1997) ya que son las que mejor se ajustan para vincular los aspectos antes

mencionados, y dicho nexo lo constituyen las competencias distintivas. La

definición Lei, Hitt y Bettis destaca el enfoque basado en las capacidades

dinámicas y en el aprendizaje, enfatizando las capacidades o competencias a

través de las cuales las empresas pueden crear nuevos procesos o productos y

responder a las nuevas condiciones del entorno.

Mientras que, la definición de Beckman contempla a la Gestión del

Conocimiento como una innovación organizativa que comporta cambios

9

importantes en la implantación de la estrategia y en las prácticas de dirección

tradicionales. Así, nuestra conceptuación de la Gestión del Conocimiento es la

siguiente: “Es una herramienta de gestión que se caracteriza por un conjunto de

principios, prácticas y técnicas, cuyo objeto es el de crear, convertir, difundir y

aprovechar el conocimiento”. En otras palabras, la gestión del conocimiento es el

conjunto de procesos y prácticas sistematizadas y estructuradas que permiten

adquirir, organizar y comunicar la información y el conocimiento a los empleados

de una organización, de tal forma que éstos puedan utilizarlo haciendo más

efectivo y productivo su trabajo.

En lo que respecta a los diferentes enfoques existentes para la implantación

de un proceso de Gestión del conocimiento, Dandois y Ponte (1999) establecen

cuatro perspectivas claramente diferenciadas para tal finalidad (la humana, la

estratégica, la organizacional y la tecnológica), las cuales a juicio de los autores,

más que optar por una de ellas, se debe procurar una adecuada combinación de

las mismas (ver fig.1). Para efectos de focalizar nuestra atención, integraremos la

perspectiva estratégica en la perspectiva humana, ya que ambas se proponen

aplicar la dirección estratégica de los recursos humanos. A este respecto, Sveiby

(1997) hace ver que la competitividad de las empresas no radica en su

conocimiento explicito, sino en su conocimiento tácito que reside en la experiencia

(saber hacer) de las personas y se hace explícito a través de conversaciones,

escritos o creaciones.

10

Para Sveiby (1997), es crítico que las empresas conviertan su conocimiento

tácito en explícito, pues sólo de ésta manera el saber hacer “Know-How” de los

“expertos” pasara a formar parte de las mejores prácticas de la misma. Asimismo,

Sveiby (1997) resalta que un enfoque de Gestión del Conocimiento basado y

orientado a las personas sólo puede tener éxito en el largo plazo, ya que los

enfoques basados en soluciones tecnológicas y organizativas pueden ser

copiados o imitados fácil y rápidamente por la competencia. Por ello, desde la

Dirección de los Recursos Humanos deben incentivarse las contribuciones de los

empleados y aumentar su motivación para generar una actitud favorable a la

creación y transmisión de conocimientos, alineando ésta con los objetivos del

negocio. De ahí que la gestión estratégica de los recursos humanos sea

fundamental para cualquier organización en busca de una ventaja competitiva en

la sociedad del conocimiento.

Perspectiva.

Imperativos en la administración del conocimiento.

Humana.

Afrontar el proceso de transformar culturalmente la organización para coordinar el capital humano con la estrategia del negocio, en un ambiente de aprendizaje en equipo y actitud positiva hacia la innovación y la necesidad de compartir el conocimiento.

Estratégica.

Articular claramente la estrategia del conocimiento

11

organizacional alineada con los requerimientos de la estrategia del negocio (visión, misión y valores), los requerimientos del mercado y el avance de los competidores.

Organizacional.

Crear los procesos y la estructura necesaria para sustentar la estrategia de Gestión del Conocimiento y su implementación efectiva.

Tecnológica.

Aprovechar todas las posibilidades que confiere el avance tecnológico para aumentar la calidad, cantidad y rapidez con que el conocimiento puede ser compartido.

Fig. 1) Perspectivas de abordaje de la Gestión del Conocimiento. Fuente: Dandois y Ponte (1999).

Según Dandois y Ponte (1999), para una adecuada Gestión del

Conocimiento desde la perspectiva del enfoque organizacional, se hace necesario

el estudio de la estructura y los factores organizacionales (liderazgo, cultura y

clima) que condicionan el aprendizaje de las organizaciones. Bajo este enfoque, la

Gestión del Conocimiento se orienta hacia tareas relacionadas con el diseño de

las denominadas organizaciones que aprenden, en las cuales los líderes deben

fomentar un clima en el cual el compromiso y la colaboración sean la norma.

Asimismo, deben privilegiarse las estructuras flexibles sobre las burocratizadas, ya

que éstas al propiciar un mayor número de interacciones entre las personas

facilitan la transferencia de conocimientos. Además, es necesaria una cultura

organizacional que sea tolerante con los errores y que incremente la confianza, el

trabajo en equipo y el intercambio de ideas entre sus miembros. Por último, en el

enfoque tecnológico estos mismos autores coinciden en señalar que es obvio que

12

las tecnologías de la información juegan un papel importante en el nuevo entorno

en que se ven inmersas las organizaciones, ya que son un elemento valioso en la

transferencia del conocimiento. Sin embargo, debe tenerse claro que la tecnología

es tan sólo una herramienta y, como tal, puede resultar muy útil siempre y cuando

no se olvide que el factor principal es el elemento humano.

La Gestión de los Recursos Humanos basada en el conocimiento.

Si partimos de la premisa de que en la actualidad el Capital Humano se

erige como piedra angular esencial de la organización, estas harían bien en

evaluar y revisar críticamente los sistemas y prácticas que hasta la fecha han

venido aplicando para atraer, desarrollar y retener dicho Capital. En este sentido,

la implicación de la Gestión del Conocimiento en la Dirección de Recursos

Humanos de las organizaciones resulta clara; su función prioritaria será conseguir,

desarrollar y retener el talento1 esencial, que tiene un impacto directo en la ventaja

competitiva de la empresa, demostrando de esta forma que la inversión en la

fuerza de trabajo puede marcar la diferencia entre las organizaciones (Beatty y

Schneider, 1997 p.30).

1 Jericó (2001, p.428) define el talento como “la capacidad puesta en práctica de un profesional o grupo de profesionales comprometidos que alcanzan resultados superiores en un entorno y en una organización determinados”. Asimismo, destaca las siguientes características del mismo: 1) El talento es una capacidad no universal: una persona puede tener talento para la música y no por ello para las matemáticas, por ejemplo; 2) El talento depende de cada cultura: un individuo creativo puede considerarse talentoso en una organización innovadora, pero no en una tradicional; 3) El talento no es totalmente innato; 4) El talento se desarrolla: en función de aspectos tales como el tiempo dedicado a la formación y el desarrollo, la experiencia, la motivación, la personalidad, las oportunidades, etc.

13

Para Hansen, Noria y Tierney (1999) existen dos relaciones importantes

entre la Gestión de los Recursos Humanos y la Gestión del Conocimiento: la

codificación2 y la personificación3 (ver fig. 2). A juicio de los autores, la clave reside

en saber emplear ambos enfoques de forma simultánea, ya que los dos son

necesarios, pero habrá que privilegiar a uno sobre el otro teniendo en cuenta la

estrategia de la organización y la forma en que se realiza el trabajo en los

procesos clave del negocio. Quizá, hasta ahora se ha venido imponiendo

mayoritariamente el enfoque de codificación, incluso ahí donde la estrategia no es

la más adecuada. Desde dicho enfoque, la forma más rápida de obtener

resultados inmediatos es instalando uno de los múltiples software de gestión del

conocimiento existentes en el mercado, con la esperanza de que las bases de

datos se “inunden” rápidamente de nuevas ideas y mejores prácticas.

En consecuencia, cabe afirmar que la Gestión del Conocimiento precisa de

la gestión de las personas (personificación), de ahí que la política de recursos

humanos deba alinearse con la nueva cultura de la empresa y favorecer

comportamientos y desempeños acordes con las necesidades del proceso de

aprendizaje, tales como el compromiso de todos (en especial de sus líderes), la

creatividad, la iniciativa, el trabajo en equipo, las relaciones de confianza, una

buena y fluida comunicación, etc. Por ejemplo, en el aspecto de la selección de

2 El conocimiento es cuidadosamente codificado y almacenado en bases de datos a las cuales puede acceder y hacer uso del mismo cualquier miembro de la organización. 3 El conocimiento está estrechamente ligado a la persona, de forma que su desarrollo y distribución se hace principalmente a través de contactos “cara a cara”.

14

personal, Pérez López (2002), recomienda entre otras: tener claro los niveles y

tipos de conocimientos, habilidades y actitudes que son necesarias; las

actividades de formación deberán orientarse principalmente hacia la adquisición

de actitudes de cooperación y colaboración; los sistemas de recompensas será

necesario rediseñarlos para fomentar la aportación de ideas nuevas y la

permanencia del individuo en la organización; la gestión de carreras deberá

asociarse a aspectos relacionados con la capacidad de aprendizaje del individuo y

su transferencia de conocimiento, etc.

Gestión de los Recursos Humanos.

Enfoque.

Uso de Tecnología.

Reclutamiento y Selección.

Formación y desarrollo.

Retribución.

Codificación:

Importantes inversiones en Tecnologías de la información para conectar a la gente y poder reutilizar el conocimiento.

Contrata recién titulados a los cuales se les coloca para poder reutilizar sus saberes e implementar soluciones.

Se forma en grupo y se hace uso del e-learning (a distancia).

Se remunera en función del uso y la contribución a las bases de datos.

Personificación:

Inversiones moderadas en Tecnologías de la Información para facilitar las conversaciones y el intercambio de conocimiento tácito.

Contrata buenos profesionales que le ayuden a resolver problemas y a tolerar la ambigüedad.

Se forma a través del mentoring uno uno.

Se recompensa directamente a las personas por compartir conocimiento con otros.

Fig: 2) Relación entre la Gestión de los Recursos Humanos y la Gestión del Conocimiento. Fuente: Adaptado con base en Hansen, Noria y Tierney (1999).

15

Asimismo, es importante comentar algunas orientaciones y

recomendaciones que Smith y Kelly (1997, p. 264) hacen a cada una de las

etapas de que consta el proceso de recursos humanos:

• A la hora de atraer a los mejores: el coeficiente emocional y social será

igual de importante, si no más, que el coeficiente intelectual. Por ello, habrá

que exigir a los candidatos un perfil que englobe otros aspectos además de

los puramente técnicos, y empezar a valorar facetas personales como la

flexibilidad para adaptarse al cambio, la creatividad, la capacidad de

aprendizaje, la disposición para trabajar en equipo, la capacidad de

decisión y la facilidad para trabajar en operaciones múltiples e

interrelacionadas. Además, el hecho de lograr atraer a los mejores hará que

éstos, a su vez, atraigan a muchos otros de sus mismas características.

Por otro lado, la integración de los recién incorporados deberá orientarles

eficazmente acerca de dónde encontrar el conocimiento ya existente en la

organización y cómo acceder y hacer uso del mismo fácil y rápidamente.

• A la hora de desarrollar “a los mejores”: los programas formativos deben ser

ambiciosos, englobando, además de una formación para la tarea, una

formación estratégica que permita identificar los objetivos individuales y

organizativos, una formación de reciclaje y renovación que evite la

obsolescencia del conocimiento de los trabajadores y una formación en

16

creatividad que permita familiarizarse con la resolución de problemas y la

aportación continua de mejoras e ideas nuevas a la empresa. En cuanto al

desarrollo profesional, éste no debe centrarse sólo en promociones

verticales. El diseño de planes de carrera lateral u horizontal reducen el

riesgo de apalancamiento del personal técnico, a la vez que facilitan la

existencia de climas de innovación y creatividad en la empresa. El gran

cambio de los aspectos promocionales tiende a la sustitución de

trayectorias profesionales rígidas por otras mucho más flexibles y

adaptables al entorno incierto y complejo que rodea a las organizaciones.

La promoción debe asociarse a aspectos relacionados con el aprendizaje y

la transferencia de conocimiento del individuo.

• A la hora de retener a los mejores: el establecimiento de un circuito de

retroalimentación y un sistema de comunicación fluida en todas las

direcciones será fundamental para aprovechar las oportunidades y para

evitar abandonos voluntarios. En cuanto a los sistemas de evaluación y

recompensas, destaca la complejidad que supone para la empresa medir

los resultados del trabajador del conocimiento debido al carácter intangible

de los resultados de su trabajo. La tendencia es a definir criterios en función

de las habilidades y conocimientos que posee el individuo y a ligar una

parte del incentivo a los resultados personales, del equipo o a la

satisfacción del cliente. Un aspecto importante que hay que destacar, es

que las organizaciones estén dispuestas a revelar la manera en que se va a

17

evaluar a cada empleado y lo que está dispuesta a hacer respecto al

reconocimiento y recompensa. En este sentido resulta clave el uso de

métodos de refuerzo positivo (premios y reconocimientos) sobre aquellas

conductas deseadas. Goldsmith (1997, p.324) sugiere la siguiente

estrategia para retener a los mejores empleados: 1) identifique claramente

qué empleados desea conservar, 2) hágales saber que desea conservarlos;

3) exprese su reconocimiento; 4) ofrézcale oportunidades de desarrollo y

participación; 5) ponga en tela de juicio el plan de retribución; 6) relaje la

cultura, y 7) ofrezca oportunidades para el espíritu emprendedor interno.

La Gestión por Competencias.

Desde este enfoque la Gestión del Conocimiento basado en la persona, la

Gestión por Competencias se erige como una de las herramientas más poderosas

para optimizar el Capital Humano de una empresa. El termino competencias tiene

varias acepciones, pero en la presente ponencia se utiliza para referirse al

conjunto de conocimientos (saberes), habilidades y destrezas (saber hacer),

actitudes (saber estar) y motivaciones (querer hacer) que tienen las personas y

que le predisponen para realizar sus actividades con un buen nivel de desempeño

(ver fig. 3). La gestión de las competencias facilita la movilización de los

intangibles (conocimientos, habilidades, actitudes e intereses) que se encuentran

en las personas, actuando como elemento integrador a través del cual se aplican

las herramientas clásicas de la Gestión de los Recursos Humanos, midiendo y

valorando en todo momento la aportación personal (Moreno, 1999, p.14).

18

Por tanto, y de acuerdo con Mamolar (2001) las políticas y decisiones

tomadas en materia de personal han de plantearse tratando de estimular y

desarrollar las competencias, desde el punto de vista del individuo, y atendiendo a

su saber, voluntad e interés para contribuir con ello a desplegar la estrategia,

capacidades y competencias de la organización. En otras palabras, la gestión por

competencias busca la gestión de las personas a través de sus competencias, es

decir, teniendo en cuenta sus conocimientos, habilidades, actitudes e intereses.

Fig. 3) Gestión de competencias. Fuente: Adaptado con base en Moreno (1999).

Intereses

“querer saber,

hacer y estar”

Conocimientos

“saber”

Habilidades

“saber hacer”

Actitudes

“saber estar”

Competencia

19

Conclusiones:

Aceptada y asumida la idea de que la nuestra es una era donde lo intangible

parece haber superado en valor a lo tangible, los procesos de dirección de los

recursos humanos deben favorecer el desarrollo y uso de los conocimientos,

habilidades, actitudes y motivaciones del personal que forma parte de la

organización. Esto es, la gestión de recursos humanos debe garantizar a largo

plazo que la organización disponga, cuantitativa y cualitativamente, de las

competencias requeridas, mediante políticas y prácticas que permitan adquirirlas

(reclutamiento y selección), desarrollarlas (formación y promoción) y estimularlas

(recompensas).

En definitiva, las organizaciones deben aprender a utilizar mejor sus

recursos humanos, y más concretamente, aprender a explotar al máximo la

información, el conocimiento y el talento atesorados en dicho recurso. Por tanto,

siendo conscientes de que el principal depositario del conocimiento son las

personas, una gestión de recursos humanos basada en competencias ayudará,

entre otros factores, a gestionar el conocimiento. A partir de esta constatación, y

como primer paso, es preciso empezar a trabajar en la identificación de las

competencias esenciales para el desempeño de las funciones, para

posteriormente favorecer su desarrollo y buscar maneras de evaluarlas.

20

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21

Lei, D.; Hitt, M.A. y Bettis, R. (1996): “Dynamic Core Competences through Meta-Learning and Strategic Context”. Journal of Management, vol. 22, nº 4, pp. 549-569. Mamolar, P. Las competencias desde la perspectiva de los individuos (II). Capital Humano. Núm. 150, diciembre 2001b, pp. 24-25. Moreno, J. Modelo integrado de gestión por competencias. Capital Humano. Núm. 125, septiembre 1999, pp. 12-14. Pérez, J.L. Qué son las competencias. Estudios Empresariales. Núm. 95, 1997, pp. 10-15. Pérez López, S. Elementos claves en la Gestión del Conocimiento: un estudio de casos. Documento consultado en la URL: <http://www.gestiondelconocimiento.com>. Sveiby K. E. (1997). The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledge-Based Assets. Berret-Koehler: New York. Rivero R. S. La gestión del conocimiento: Claves y pautas para comprender e implantar. Bizkaia: SOCINTEC, 2002. Smith, A.F.; Kelly, T. El capital humano en la economía digital. En: Hesselbein, F.; Goldsmith, M.; Beckhard, R. (Coords.). La organización del futuro. Bilbao: Ediciones Deusto, 1997, pp. 251-266.

1

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CHIAPAS

CAMPUS IV

PONENCIA

Influencia del Liderazgo y la Autoridad en el

Desempeño Organizacional

PRESENTAN

M. A. Alma Leslie León Ayala. Facultad de Contaduría Pública, Campus IV, UNACH. Dom. Part.: 12ª Oriente No. 39-B. Tel. 01-962-6268855. e-mail: almal_@hotmail.com. Dom. Inst.: Carr. Tapachula-Pto. Madero, Km.1.5. Tel- 01-962-6251723. Tapachula, Chis.

M. A. Idalia López Rivera. Facultad de Ciencias Administrativas, Campus IV, UNACH. Dom. Part.: Av. Las Palmas, Lote 24 Mz. 19. Tel. 01-962-6253844. e-mail: idalil@hotmail.com. Dom. Inst.: Carr. Tapachula-Pto. Madero, Km.1.5. Tel- 01-962-6250696. Tapachula, Chis.

M. C. Humberto Esquinca Ruiz. Facultad de Ciencias Agrícolas, Campus IV, UNACH. Dom. Part.: Av. Las Palmas, Lote 24 Mz. 19. Tel. 01-962-6253844. e-mail: heruiz53@hotmail.com. Tapachula, Chis. Dom. Inst.: Entr. Carr. Costera y Carr. Huehuetán Pueblo, Tel- 01-964-6250696. Huehuetán, Chis.

Mesa de Trabajo: 8. Desempeño Organizacional

Moderadores: Dr. Marco A. Rodríguez Peñuelas

Dr. Humberto Ponce Talancón

Mtra. Ma. Dolores Gil Montelongo

Dr- Alexander Naime Libien

OCTUBRE DE 2006

2

INFLUENCIA DEL LIDERAZGO Y LA AUTORIDAD EN EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

M. A. Alma Leslie León Ayala. Fac. de Contaduría Pública, Campus IV, UNACH

M. A. Idalia López Rivera. Fac. de Ciencias Administrativas, Campus IV, UNACH

M. C. Humberto Esquinca Ruiz. Fac. de Ciencias Agrícolas, Campus IV, UNACH

Resumen.

En el desarrollo de esta ponencia, revisaremos en primera instancia los fundamentos teóricos utilizados en una investigación realizada sobre el desempeño organizacional a través de sus dimensiones y rentabilidad, calidad, y productividad organizacional, así como también, las dimensiones del poder: liderazgo y autoridad

Se presentan los resultados de un estudio de caso, tomando como muestra una finca cafetalera: Finca Irlanda establecida en al región del Soconusco, Chiapas, con el fin de establecer la influencia del liderazgo y la autoridad en el desempeño organizacional.

Las estrategias que se siguieron para la realización del estudio de caso fueron:

Se realizo una entrevista preliminar con el propietario de la finca, solicitando su autorización para llevar a cabo la investigación, y posteriormente se hizo una serie de visitas a la finca para tener una visión general de la misma.

El trabajo de campo se realizo en las unidad productiva, permaneciendo en la misma por espacio de tres días a la semana hasta concluirlo, el cual se llevo a cabo con una guía orientadora de preguntas para la realización de las entrevistas en profundidad con los propietarios, directivos, trabajadores administrativos, trabajadores permanentes de campo y trabajadores eventuales de campo de la finca cafetalera objeto del estudio.

Se aplicaron los instrumentos y posteriormente se efectuó el levantamiento y análisis de la información, para la obtención de los principales resultados.

De los cuales presentamos una parte de estos dentro de esta ponencia.

3

Introducción:

Chiapas ocupa el primer lugar en producción de café a nivel nacional, actividad

que ha contribuido al desarrollo económico de la región. La región del

Soconusco se destaca por el ser la principal productora agrícola de exportación

de café, caracterizándose por ser el abastecedor de esta materia prima de los

principales centros de consumo del país; también esta actividad representa uno

de los pilares de la agricultura al ser el principal producto agrícola de

exportación.

Sin embargo, debido a la crisis económica por la que este sector primario

atraviesa, no se ha logrado el desarrollo económico de la región, por lo que los

productores han manifestado en diversos foros, que adaptan sus necesidades

a lo que se les ofrece y no a lo que realmente necesitan. Y este proceso de

desarrollo significa cambios profundos en las estructuras y las relaciones

sociales, por lo que sería importante investigar, ¿qué papel desempeñan en

estos cambios los actores dentro de las unidades productivas de café?.

Resulta relevante entonces analizar qué factores determinan el desempeño

organizacional en estas unidades productivas; entre dichos factores están: la

forma cómo se ejerce el liderazgo y la autoridad. Es por esto que surge la idea

de realizar una investigación dentro del marco teórico de los Estudios

Organizacionales, sobre, ¿Cómo se dan las relaciones de poder a través del

liderazgo y la autoridad en las fincas cafetaleras establecidas en el Soconusco,

Chiapas, y cómo estas dimensiones influyen en su desempeño?.

Por lo tanto el objetivo general de esta investigación es: determinar cómo se

ejerce el poder a través del liderazgo y la autoridad y su influencia en el

4

desempeño de la finca cafetalera “Irlanda”, ubicada en el Soconusco, Chiapas.

Como objetivos específicos se diseñaron los siguientes:

Analizar las principales corrientes teóricas del poder y del

desempeño organizacional.

Realizar un estudio de caso con base en la metodología cualitativa

para caracterizar el poder y utilizando datos cuantitativos para el

desempeño organizacional en una finca cafetalera tomada como

objeto de estudio.

Determinar, cómo influyen las dimensiones: liderazgo y autoridad,

en las dimensiones del desempeño: rentabilidad, calidad y

productividad de la unidad productiva.

El estudio de las organizaciones involucra, tanto un campo de investigación

dentro de la disciplina sociológica como un enfoque multidisciplinarlo de

investigación y entrenamiento. Por lo cual determinamos que para aplicar ello

necesitábamos un objeto de estudio donde desarrollar nuestra investigación,

determinando estudiar: el liderazgo, la autoridad y el desempeño

organizacional en la finca cafetalera Irlanda establecida en la región del

Soconusco, Chiapas, por ser esta una zona de producción

preponderantemente cafetalera, actividad que ha contribuido al desarrollo

económico de la región. Dicha región tiene una extensión de 5,475.50 Km.,

donde el uso del suelo es fundamentalmente agropecuario.

Para lo cual se plantearon las siguientes preguntas de investigación:

5

¿Cuáles son las principales corrientes teóricas del poder y del desempeño

organizacional?

¿Cómo son el liderazgo y la autoridad en la finca cafetalera: Irlanda establecida

en el Soconusco, Chiapas?

¿Cómo influyen el liderazgo y la autoridad en el desempeño de la finca

cafetalera: Irlanda?

Considerando pertinente realizar está investigación por la aportación que

ofrecerá el análisis del liderazgo y la autoridad en las fincas cafetaleras, en la

medida en que proporciona información comparable de la influencia que

ejercen estas dimensiones del poder con las dimensiones del desempeño

organizacional como: la rentabilidad, la calidad y la productividad. Se aplicará la

metodología cualitativa para el análisis del poder y elementos cuantitativos para

el desempeño organizacional.

El estudio es viable ya que se tiene contacto con las agrupaciones

empresariales de este sector productivo, a través de la participación que el

Colegio de Contadores Públicos de Chiapas ha tenido con los cafeticultores,

agrupación a la que se pertenece.

A continuación se presentan las principales corrientes teóricas del poder y del

desempeño organizacional, que se tomaron como fundamento para el

desarrollo de la investigación:

La autoridad

El concepto autoridad tiene sus bases en el concepto de dominación de Max

Weber en donde nos dice que: Dominación es “un estado de cosas por el cual

6

una voluntad manifiesta (“mandato”) del “dominador” o de los “dominadores”

influyen sobre los actos de otros (del “dominado” o de los “dominados”), de tal

suerte que en un grado socialmente relevante estos actos tienen lugar como

si los dominados hubieran adoptado por sí mismos y como máxima de obrar el

contenido del mandato (“obediencia”)” (Weber, 1992: 699).

La dominación, o sea la probabilidad de hallar obediencia a un mandato

determinado, puede fundarse en diversos motivos: puede depender

directamente de una constelación de intereses o sea de consideraciones

utilitarias de ventajas e inconvenientes por parte del que obedece, o puede

depender también de la mera “costumbre”, de la ciega habituación a un

comportamiento inveterado, o puede fundarse, por fin, en puro afecto, en la

mera inclinación personal del súbdito.

Para este autor existen tres tipos de dominación legítima: Dominación legal,

dominación tradicional y dominación carismática.

La dominación legal en virtud de estatuto. Su tipo más puro es la dominación

burocrática. Su idea básica es: que cualquier derecho puede crearse y

modificarse por medio de un estatuto sancionado correctamente en cuanto la

asociación dominante es elegida o nombrada. Se obedece, no a la persona en

virtud de su derecho propio sino a la regla estatuida, la cual debe establecer al

mismo tiempo a quién y en qué medida se deba obedecer. También el que

ordena obedece, al emitir una orden, a una regla: a la “Ley” o al “reglamento”

7

de una norma formalmente abstracta. El tipo del que ordena es el “superior”,

cuyo derecho de mando está legitimado por una regla estatuida, en el marco de

una “competencia” concreta, cuyas delimitación y especialización se fundan en

la utilidad objetiva y en las exigencias profesionales puestas a la actividad del

funcionario.

Están bajo el tipo de dominación “legal” no sólo, la estructura moderna del

Estado y el municipio, sino también la relación de dominio en una empresa

capitalista privada, e una asociación de finalidad utilitaria, o en una unión, de

cualquier tipo que sea, que disponga de un equipo numeroso y jerárquicamente

articulado.

La dominación tradicional en virtud de creencia en la santidad de los

ordenamientos y los poderes señoriales existentes desde siempre.

Denominada también “autoridad tradicional”, su tipo más puro es el poder

patriarcal; el tipo que ordena es el “señor”, y los que obedecen son “súbditos”.

Se obedece a la persona en virtud de su dignidad propia, santificada por la

tradición: por fidelidad.

La dominación carismática, en virtud de devoción afectiva a la persona del

señor y a sus dotes sobrenaturales (carisma) y, en particular: facultades

mágicas, revelaciones o heroísmo, poder intelectual u oratorio. Lo siempre

nuevo, lo extraordinario, lo nunca visto y la entrega emotiva que provocan

8

constituyen aquí la fuente de la devoción personal. Sus tipos más puros son el

dominio del profeta, del héroe guerrero y del gran demagogo.

La autoridad carismática se basa en la “creencia” en el profeta o en

“reconocimiento” que encuentran personalmente el héroe guerrero, el héroe de

la calle o el demagogo, y cae con éstos. Y, sin embargo, no deriva en modo

alguno su autoridad de dicho reconocimiento por parte de los sometidos, sino

que es al revés: la fe y el reconocimiento se consideran como deber, cuyo

cumplimiento el que se apoya en la legitimidad carismática exige para sí, y

cuya negligencia castiga.

Max Weber (1981:176) fue el primero en señalar la diferencia entre los

conceptos: poder y autoridad. El creía que el poder implica fuerza y coerción.

La autoridad en cambio, es un subconjunto del poder, mucho mas limitada en

su misión, la autoridad no implica fuerza. Mas bien implica una “suspensión del

juicio” de parte de quien la recibe. La autoridad es el poder que tiene una

persona, dada su posición. Las instrucciones u órdenes de un gerente en una

posición de autoridad son seguidas porque deben ser seguidas. Esto es, las

personas en posiciones superiores tienen autoridad legal sobre los

subordinados en posición más bajas.

En la jerarquía de autoridad, el accionista esta por encima del gerente o

director, el que está por sobre los administrativos, y así consecuentemente. La

autoridad tiene las siguientes características:

9

Está implícita en la posición de una persona. Un individuo tiene

autoridad a causa de la posición que detenta, no por alguna

característica personal específica.

Es aceptada por los subordinados. El individuo en una posición de

autoridad legal ejerce autoridad y puede ser obedecido porque tiene

un legítimo derecho.

La autoridad fluye verticalmente desde arriba hacia abajo en la

jerarquía de una organización.

Señala también que las órdenes se cumplen porque se cree que deben

cumplirse, y la autoridad es aceptada al momento de ingresar a la

organización.

Para Weber, todo parece indicar que es la autoridad la que proporciona el

poder, de donde se deduce que tener autoridad es tener poder. A contrario

sensu el razonamiento no es siempre verdadero, ya que tener poder no

significa necesariamente tener autoridad. Tanto la autoridad como el poder que

de ella emana dependen de la legitimidad, es decir, de la capacidad de

justificar su ejercicio.

Los tipos de autoridad para Weber son:

La autoridad tradicional.

La autoridad carismática y

La autoridad racional, legal o burocrática.

10

La otra fuente del poder es el liderazgo:

Donde decimos que: “El poder es central para el liderazgo efectivo, la

capacidad para influir sobre otras personas. En las organizaciones esto

significa la capacidad de hacer que ocurran las cosas o lograr las metas

propias a pesar de la resistencia de otros. Uno de los primeros y aún muy útil

enfoque para entender el poder sugiere que los líderes cuentan con cinco

importantes fuentes potenciales de poder en las organizaciones” (French y

Raven, 1959 Citado en Bateman, 2000: 437), las cuales son:

a).-Poder Legítimo: El líder con poder legítimo tiene el derecho o la autoridad

para decir a los demás qué hacer; los empleados están obligados a cumplir las

órdenes. “…los gerentes tiene mayor poder legítimo sobre sus subordinados

directos del que tienen sobre sus iguales, jefes y otros dentro y fuera de de sus

organizaciones” (Yukll y Falbe 1991, citado en Bateman 2000: 438)

b).- Poder de recompensa: El líder que tiene el poder de recompensa influye

sobre otros por que controla recompensas valiosas; la gente cumple los deseos

del líder para recibir esos beneficios.

c).- Poder de coerción: El líder que con poder de coerción controla los castigos;

la gente cumple para evitar esos castigos. “En general, los gerentes de nivel

bajo cuentan con menor poder de coerción y de recompensa que los gerentes

medios y de alto nivel” (Yukll y Falbe 1991, citado en Bateman 2000: 438)

d).- Poder referente: El líder con poder referente tiene características

personales que atraen a los demás; la gente cumple por admiración, un deseo

de aprobación, simpatía personal o un deseo de ser como el líder, de manera

11

que un ejecutivo incompetente, antipático, que inspira poco respeto tiene poco

poder referente.

e).- Poder de pericia: la persona que tiene poder de pericia cuenta con cierta

experiencia o conocimiento; la gente cumple porque cree que puede aprender

de ella o ganar de esa pericia.

Continuando con la investigación se reviso la otra corriente teórica:

Desempeño organizacional

En un país como el nuestro, en donde la mayoría de nuestras empresas son

pequeñas y medianas, es común que las empresas no posean algún tipo de

mecanismo de medición del desempeño y si cuentan con él, no siempre miden

lo que realmente deben medir. Las organizaciones tienen que construir

sistemas de evaluación del desempeño que les permita verificar si la

organización está avanzando o si, al contrario, tiene problemas que requieren

acciones de mejora.

Gracias a los avances más recientes en tecnología para el manejo de la

información, sabemos que la falta de datos no es el problema, sino la

capacidad para relacionar los indicadores de desempeño con los objetivos de

la organización.

Debemos reconocer que los indicadores de desempeño no funcionan por sí

12

mismos. Deben ser instrumentos que permitan a la administración de la

organización determinar cuán efectiva y eficiente está siendo la labor de la

organización en el logro de los objetivos y, por ende, el cumplimiento de la

misión organizacional. Asimismo, deben estar incorporados en un sistema

integral de medición del desempeño que haga posible el seguimiento

simultáneo y consistente en todos los niveles de la operación de la

organización.

Resulta importante considerar que los trabajadores, en el transcurso del

tiempo, van adquiriendo más experiencia y conocimiento en el desempeño de

sus funciones; sus habilidades y destrezas van desarrollándose

paulatinamente, y con ello logran hacerse cada vez más necesarios y útiles

para la empresa.

Para Guillermo Ramírez Martínez (2004:9), existen “diferentes interpretaciones

a partir del management de la causalidad del desempeño organizacional que

puede a su vez, complementarse entre sí para obtener una visión más integral.

Se desconocen las causas del porqué unas organizaciones tienen más altos

niveles de desempeño que otras y algunos autores relacionan al desempeño

con las formas de organización, otros lo atribuyen a las formas de aprendizaje y

recientemente muchos de ellos a los aspectos culturales y de identidad entre

otros”.

13

Ernult Joel citado en (Ramírez, 2004:10), expresa el desempeño a partir del

“enfoque relación valor/costo, proponiendo mecanismos de piloteo para

asegurar a las organizaciones cumplan con sus objetivos. Dando un valor

hipotético a cada actividad desde su inicio que servirá de base para fijar las

actividades que tendrían que realizarse para optimizar esta relación”.

A continuación se hace un análisis sobre las medidas del desempeño que se

podrían implementar dentro de las organizaciones para lograr optimizar el

desempeño organizacional de las mismas.

Rentabilidad

“Por rentabilidad se puede entender el grado en que una empresa genera

utilidades a su propietario” Pacheco (2003:36).

E.Goldratt citado en Pacheco (2003:36), “propone tres indicadores básicos de

rentabilidad: utilidad meta, rendimiento sobre la inversión y el flujo de efectivo.

Pero como rentabilidad es una variable que dependen también de factores

externos a la empresa, ya que los ingresos y los egresos en dinero están en

función de los precios de compra y venta, una empresa puede ser rentable aún

a pesar de no ser productiva, y viceversa. Es por eso que la rentabilidad no se

debe considerar como una variable de productividad, aunque, evidentemente,

es la variable central del funcionamiento global de la empresa”.

Castellanos (2001), nos dice en que la rentabilidad dentro de las

14

organizaciones se determina mediante la Tasa interna de Rentabilidad (TIR),

indicador ampliamente utilizado en el análisis financiero, lo cual permite hacer

una comparación de los costos y beneficios esperados en la realización del

proceso productivo.

Por lo que es justo que los empresarios obtengan una ganancia, sin embargo,

el monto de esta y el monto en particular que comparten con sus trabajadores,

quienes contribuyen en gran medida al esfuerzo de obtenerla, es lo que está en

discusión.

Por lo que las empresas en su afán de lograr una posición financiera en corto

plazo, no les interesa la problemática nacional que ello conlleva, al haber

menos personas empleadas que consuman los recursos que las mismas

empresas están generando.

Concluimos este apartado definiendo a la rentabilidad “como el grado en que

una empresa genera utilidades económicas, la cual se puede medir con los

indicadores: utilidades netas, rendimiento sobre la inversión y flujos de efectivo”

(Pacheco, 2005).

Calidad

Will Kaydos (1990), nos dice que la calidad tiene muchos significados

dependiendo de la necesidades y requerimientos del cliente, entre ellos se

15

encuentra el desempeño, cómo venden, cómo hacen la labor de la venta, las

funciones, la confiabilidad, la aceptación del producto, la durabilidad, lo

estético, percepción e imagen; y para los servicios también tiene otras

dimensiones, que son tangibles (trato de gente), el equipo, la confiabilidad,

que de confianza la persona que esté vendiendo, responsabilidad, todo lo que

es la cortesía, la empatía.

Es razonable también pensar que al reducir los estándares de calidad, la

productividad se incrementará, a causa de la cantidad de qué tan”bueno” es el

producto, pero normalmente no funciona de esta forma y esto es resultado de

que muchos productos serán regresados por el cliente que no fue satisfecho y

ello nos llevará a pérdidas en ventas a futuro, y entonces, esto costará más que

si el producto no hubiera sido vendido al principio.

Gutiérrez (2003), menciona que cuatro son los autores más importantes que

han figurado en la calidad: W. Edwards Deming, Joseph Juran, Armand

Feigenbaum y Philip B. Crosby.

Concluimos este apartado definiendo a la calidad, como el grado de

cumplimento de las expectativas del consumidor, utilizando los indicadores:

aceptación, porcentaje de quejas y rechazos (Pacheco, 2005).

Productividad

16

“El concepto clásico y más comúnmente manejado de productividad es el que

la identifica como la relación volumétrica entre los resultados alcanzados en un

período de tiempo determinado y los insumos utilizados. Esta definición es

congruente con la ya famosa frase de hacer más con menos”. (Pacheco,

1993:33).

Quien menciona que la productividad de una empresa termina calculándose

clásicamente de la siguiente forma:

P= Volumen de Producción

Número de trabajadores

Aclarando también que este tipo de fórmulas se refieren a la productividad de la

fuerza de trabajo, por lo que utilizarlas para evaluar el comportamiento global

de una empresa, y basarse únicamente en ellas, además de ser falso conlleva

una serie de riesgos. Ya que no incluye otros elementos como son: la calidad

de los productos o servicios, la oportunidad en las entregas de los pedidos,

etc.,

A continuación presentamos los análisis de ambas variables: Desempeño

organización y poder (dentro de sus dimensiones: autoridad y liderazgo)-

Análisis desempeño organizacional finca Irlanda

Dimensión rentabilidad:

17

Para efectuar los análisis de la dimensión rentabilidad en la finca cafetalera

“Irlanda”, se presentan a continuación las gráficas que nos muestran los

ingresos, egresos, utilidad contable y capital contable de la empresa.

2001 2002 2003 2004 2005 7,605,519.0 7,240,238.0 8,963,384.0 8,447,992.0 10,161,728.0

Se observa en la gráfica que: en el ejercicio 2002 un pequeño decremento en sus

ingresos, pero en el ejercicio 2003 tiene un incremento significativo en relación al 2002,

y para el ejercicio 2004 y 2005 sus ingresos han aumentado considerablemente.

La gráfica sobre los egresos de la finca nos muestran que en el ejercicio 2002, con relación al

2001 hubo un decremento del 11%, un incremento del 16.75% para el 2003, 16.43% en el

2004, y para el 2005 un incremento del 2.34%.

Para efectuar una relación entre las dos gráficas anteriores, a continuación analizaremos la

gráfica de las utilidades de la empresa:

2001 2002 2003 2004 2005 -463,184.0 58,330.0 578,222.0 - 1,315,035.0 169,695.0

18

Como podemos observar después de una pérdida en el ejercicio 2001, obtiene utilidades

en los ejercicios 2002 y 2003, pero en el ejercicio 2004 obtiene una pérdida

considerable, la cual recupera en 2005, obteniendo una pequeña utilidad.

Y al aplicar a las cifras anteriores el índice de margen de utilidad para los cinco

ejercicios obtenemos:

2001 UTILIDAD NETA -463184 X 100 -6.09 INGRESOS TOTALES 7605519 2002 UTILIDAD NETA 57880 X 100 0.80 INGRESOS TOTALES 7240238 2003 UTILIDAD NETA 578222 X 100 6.45 INGRESOS TOTALES 8963384 2004 UTILIDAD NETA -1315035 X 100 -15.57 INGRESOS TOTALES 8447992 2005 UTILIDAD NETA 169695 X 100 1.67 INGRESOS TOTALES 10161728

Por lo que se concluye que la finca opera con bajos márgenes de utilidad en los años

2002 y 2005, y en los años 2001 y 2004 inclusive ha sido negativa, solamente en el

ejercicio 2003 se observa una proporción favorable de la utilidad en relación con los

ingresos, deducidos todos los gastos.

A continuación presentamos la gráfica del capital contable de la empresa:

2001 2002 2003 2004 2005 2,190,409.0 2,582,231.0 3,972,143.0 3,838,383.0 8,513,151.0

19

La gráfica anterior nos muestra un incremento del capital contable en los ejercicios

2001, 2002, 2003, y 2005, ya que únicamente en el ejercicio 2004, obtuvo un

decremento y esto es debido a la pérdida obtenida en el mismo.

Los precios por quintal de exportación son: en el ejercicio 2001, de $ 1,608.99, en el

2002 de $ 1,653.06, en el 2003 de $ 1,886.50, para el 2004, de $ 2,171.13 y en el 2005

de $ 2,167.09.

Al analizar los precios por quintal de exportación, nos encontramos que obtiene una

diferencia significativa que va, del 65% al 90% en relación a otras fincas, y esto se

deriva del tipo de producción orgánica-biodinámica que tiene la finca, siendo pionera en

este cultivo a nivel nacional.

Derivado de las gráficas presentadas, y de las razones financieras a través de los índices

de rentabilidad como son: el índice de margen de utilidad, para evaluar el desempeño

organizacional dentro de su dimensión rentabilidad podemos concluir que la finca en los

últimos cinco años, ha realizado diversas inversiones para el mejoramiento de la

calidad, así como de la productividad, mas no ha tenido los resultados esperados en

rentabilidad, ya que ha operado en dos ejercicios 2001 y 2004, con perdidas contables, y

en los ejercicios 2002, 2003 y 2005 las utilidades obtenidas han sido mínimas, por lo

cual sus índices de margen de utilidad, no son los esperados por los accionistas ha la

fecha.

Dimensión calidad:

20

Para el análisis de la dimensión calidad, dentro de la variable desempeño

organizacional, se presenta a continuación las gráficas que nos muestran las ventas

anuales, el monto de las devoluciones sobre ventas, el porcentaje de mercado no

cubierto, tanto en el país como en el extranjero, el porcentaje de ingresos aplicados en

inversiones para mantener la calidad, y el porcentaje de egresos destinados en mantener

la calidad.

2001 2002 2003 2004 2005 7,605,519.0 7,240,238.0 8,846,265.0 8,447,992.0 9,643,179.0

Las ventas en esta finca cafetalera han tenido un decremento del 2001 al 2002 del 4.8%,

en el 2003 tiene un incremento del 22.18% en relación con el 2002, en el 2004 tienen un

decremento del 4.5%, en relación con el 2003, y en el 2005 un incremento aproximado

del 14.15% en relación con el 2004.

La finca no ha tenido devoluciones sobre ventas en los últimos cinco años. Esto habla

muy bien del cumplimiento en cuanto a los requerimientos de los clientes en relación a

la calidad del producto solicitado.

La finca cubre todo su mercado en el extranjero, ya que tiene contratos por cinco años.

Y la producción de consumo nacional, la cual varia del 3% al 10% del total de quintales

producidos en la cosecha, se vende a una empresa familiar constituida especialmente

para la distribución y comercialización de su propia marca a nivel nacional: “Café

Irlanda Oro Maya- Maya Gold”, “Café Eko”, la empresa se llama “Productos Naturales

de la Región de Maya de Chiapas, S.A. DE C. V.”.

21

A continuación se presenta la gráfica correspondiente a las ventas de exportación y

consumo nacional de los últimos cinco años:

98.0 97.0 98.0 97.0 96.0 2001 2002 2003 2004 2005 2.0 3.0 2.0 3.0 4.0

Como se observa en la gráfica, las ventas de exportación han fluctuado entre un 96% y

un 98% en los últimos cinco años, y las de consumo nacional entre un 2% y un 4%.

Por lo que respecta al costo en que incurre la finca para mantener la calidad tenemos:

70.0 70.0 80.0 80.0 80.0 2001 2002 2003 2004 2005

Así mismo, la empresa invierte un promedio del 70% al 80% de sus egresos en

mantener la calidad en los periodos del 2001 al 2005, como se observa en la gráfica

anterior.

El representante legal de la empresa Sr. Bernd Walter Peters Straub nos dice que “el

mercado paga la calidad hasta cierto punto, porque no lo puede pagar, no lo hacen por

rentabilidad, es una cultura, ya que hasta cierto momento lo ven como un factor precio y

que si realmente no quieres perturbar a la naturaleza no te lo paga el mercado, menciona

además que antes Alemania, te súper premiaba, y en este momento compra cualquier

café, ahora busca precio, por el contrario Estados Unidos y Japón están en el pico de

22

premiar la calidad, como antes lo hacia Alemania, el único que no ha variado es Suiza,

menciona también que el comercio justo en Estados Unidos no se paga como hace diez

años, tal vez sea China, quien lo haga posteriormente, aunque lo hagan para copiar

modas”.

Por lo que podemos concluir en este apartado que para Finca Irlanda el mantener la

calidad de su producto tiene un costo muy elevado, que disminuye su rentabilidad, pero

también han manifestado que no piensan cambiar la imagen que se tiene, que es un

valor muy alto ser orgánico y biodinámico.

Dimensión productividad: Para el análisis de esta dimensión se presentan las siguientes gráficas: 2001 2002 2003 2004 2005 4,762.5 4,402.5 4,860.0 4,200.0 4,237.5

La finca tuvo una producción de 4,762.50 quintales de café en el ejercicio 2001, pero

para el ejercicio 2002, tuvo una disminución del 7.55% al producir 4402.50 quintales,

en el ejercicio 2003 su producción fue de 4,860.00 quintales teniendo un incremento del

10.39%, en el 2004, disminuye nuevamente la producción en un 13.58%, y finalmente

en el 2005 tiene un pequeño incremento del 1% en relación con el 2004, según

comentarios de los propietarios de la empresa, siempre hay una cosecha buena y otra

mala, lo cual se ha cumplido según los resultados obtenidos, mas en el ejercicio 2005,

se esperaba una buena cosecha pero dados los desastres presentados por el “Stan”, ello

23

no sucedió por lo que su incremento fue solo del .89%, además que dentro de esta

cosecha se vendieron trescientos sacos de la cosecha siguiente para cumplir con los

contratos de venta establecidos con los clientes. Manifestando que el exceso de lluvias

ha afectado el rendimiento de la producción, ya que hay plagas que se desarrollan por el

exceso de humedad.

De esta producción se destina para la exportación:

4,612.5 4,177.5 4,560.0 3,750.0 3,787.5 2001 2002 2003 2004 2005 150.0 225.0 300.0 450.0 450.0

Como podemos observar la producción de café para la exportación había tenido una

disminución en el 2002 del 9.43% y un incremento en el 2003 de 9.16%, disminuyendo

en un 17.76% en el 2004 y 1% en el 2005. Por el contrario el consumo nacional ha

aumentado, produciendo cuatrocientos cincuenta quintales de café en ambos ejercicios

2004 y 2005, teniendo un incremento en la producción de café de consumo nacional del

2001 al 2002 del 50%, del 2002 al 2003 del 33.33%, del 2003 al 2004 del 50%,

manteniendo el mismo número de quintales de consumo nacional en el 2005.

La finca produce: Café en un 99.48%, cacao en un .20% y cardamomo en un .32%.

Distribuyendo el café de exportación a los siguientes países: Suiza, Holanda, Alemania,

Japón y Estados Unidos.

Los incrementos o disminuciones de la producción por cosecha han sido:

24

2001 2002 2003 2004 2005 1.00 7.56 10.39 -13.58 0.89

La gráfica anterior nos representa de manera porcentual la disminución que ha tenido la

finca en su producción por cosecha, vemos que en 2001 fue del 1% en relación con el

2002, en el 2002 del 7.56% en relación con 2001, en el 2003 vemos que la producción

tuvo un incremento del 10.39, pero para el 2004 las producción nuevamente tiene un

decremento y en esta ocasión si es significativo ya que es del 13.58%, según

comentarios del Sr. Bernd, “en esta ocasión sus rendimientos fueron muy por debajo de

los esperados, ya que la finca por cada 3.5 cajas de café produce un quintal pergamino,

cuando las demás fincas lo obtienen por cada 4 cajas, y piensa que el hecho de no tener

mayordomo1 que controlara a los caporales2 influyo mucho”. Manifestando también que

en Irlanda cada uva roja tiene 2 granos de café, y otras fincas tienen un grano de café,

por cada uva roja, que la calidad es mejor, el café es más grande y más pesado.

A continuación, evaluaremos dentro de la dimensión productividad los gastos de

cultivo, y los costos de mano de obra, a través de las siguientes gráficas:

2001 2002 2003 2004 2005 6,328,642.0 6,740,599.0 6,542,611.0 8,727,208.0 8,219,821.0 2001 2002 2003 2004 2005 6,328,642.0 6,740,599.0 6,542,611.0 8,727,208.0 8,219,821.0

1 Mayordomo, es la persona que esta a cargo de los caporales en una finca y en ocasiones hasta hace funciones de administrador. 2 Caporal, es la persona que se encuentra a cargo de una cuadrilla de trabajadores, que es la manera en que se distribuyen las labores de campo, por cuadrillas.

25

Los gastos de cultivo representan en los años 2001, 2002, 2003, 2004 y 2005 el 78%,

93%, 78%, 89% y 82% en los egresos totales de la empresa, por lo que podemos

concluir que la finca esta gastando entre el 78% y 93% de sus egresos en los gastos de

cultivo, por lo que esto va en deterioro de las utilidades y por consiguiente en la

rentabilidad.

Presentamos la gráfica de las erogaciones por mano de obra, que nos llevan a esa

conclusión:

Como se observa en la gráfica los costos de mano de obra, representan el 70%, 61%,

66%, 60% y 71%, respectivamente para los años 2001, 2002, 2003, 2004 y 2005, vemos

entonces que sus costos de mano de obra son muy elevados ya que varían entre un 60%

a un 71% del total de gastos de cultivo. Esta diferencia en costos de mano de obra en

relación a otras fincas, se debe al tipo de cultivo “Orgánico-biodinámica”.

El número de trabajadores que participan en las labores de la finca son:

37.0 36.0 35.0 32.0 30.0 400 400 400 350 300 7.0 6.0 7.0 6.0 6.0 2001 2002 2003 2004 2005

26

Dentro de esta gráfica podemos observar que la finca ha tenido en los ejercicios 2001,

2002, 2003, 2004 y 2005, entre 400 y 300 trabajadores eventuales, entre 30 y 37

permanentes de campo, y entre 6 y 7 administrativos.

Uno de los indicadores para medir la productividad, es la relación entre la producción

y el número de trabajadores que participaron en la obtención-

2001 QUINTALES PRODUCIDOS 4762.5 11.91 NÚMERO DE TRABAJADORES 400 2002 QUINTALES PRODUCIDOS 4402.5 11.01 NÚMERO DE TRABAJADORES 400 2003 QUINTALES PRODUCIDOS 4860 12.15 NÚMERO DE TRABAJADORES 400 2004 QUINTALES PRODUCIDOS 4200 12.00 NÚMERO DE TRABAJADORES 350 2005 QUINTALES PRODUCIDOS 4237.5 14.13 NÚMERO DE TRABAJADORES 300

Como se puede observar los rendimientos en quintales por trabajador son: 11.91 para el

2001, 11.01 para el 2002, 12.15 para el 2003, 12.00 para el 2004 y 14.13 para el 2005.

Reflejando que el mejor rendimiento fue obtenido en el ejercicio 2005, a pesar de los

desastres ocasionados por el “Stan”, y una de las causas puede ser, que se tuvo que

trabajar con la gente que se tenía, ya que quedaron incomunicados por mas de treinta

días.

Se presentan a continuación los rendimientos por hectárea:

2001 QUINTALES PRODUCIDOS 4762.5 17.64 HECTÁREAS CULTIVADAS 270 2002 QUINTALES PRODUCIDOS 4402.5 16.31 HECTÁREAS CULTIVADAS 270 2003

27

QUINTALES PRODUCIDOS 4860 18.00 HECTÁREAS CULTIVADAS 270 2004 QUINTALES PRODUCIDOS 4200 15.56 HECTÁREAS CULTIVADAS 270 2005 QUINTALES PRODUCIDOS 4237.5 15.69 HECTÁREAS CULTIVADAS 270

El ejercicio 2003 es el que ha tenido a la fecha el mayor rendimiento por hectárea, es

decir mayor productividad, y si comparamos con los que se obtienen en Guatemala,

estamos por abajo del 50% en rendimiento.

Concluimos este apartado diciendo que a pesar de los diversos desastres climatológicos

que ha tenido la finca, el contar con cuatro reservas naturales, así como el tipo de

cultivo “orgánico-biodinámico”, ha sido lo que la ha permitido sobrevivir, ya que

aunque su producción ha disminuido, los daños han sido menores en relación a otras

fincas de café con cultivos tradicionales.

A continuación se presentan los cuadros uno y dos donde se analizan los resultados de

las dimensiones: liderazgo y autoridad.

28

Encontramos que el Gerente ejerce el liderazgo legítimo sobre sus subordinados, pero asítambién el referente y el de recompensa, el de coerción y el de pericia. El referente porque sienten admiración por la capacidad que tiene para la toma de decisiones con respecto a la calidad y la productividad, y de pericia porque tiene 20 años de experiencia en el puestoSe observan también características del líder transformacional.

El Gerente es quien jerárquicamente ejerce el liderazgo.

A los trabajadores no se les ha otorgado ningún reconocimiento desde hace muchos años.

Se han capacitado solo en labores administrativas.

El mayordomo en este momento en campo, es quien ejerce el liderazgo.

La personalidad y conducta del Gerente para los trabajadores es: de alguien pendiente de todas las labores en la finca.

Los actores consideran que tiene la experiencia y el conocimiento necesario para desarrollar el puesto.

Las indicaciones para el mejoramiento de la calidad y la productividad, las reciben directamente del Gerente los encargados de las áreas principales: mayordomo, administrador de la finca, encargado de beneficio.Saben de quién pueden recibir las órdenes para desarrollar sus labores.Nunca se les ha otorgado ningún reconocimiento ni estímulo.No reciben bonos por productividad, ni por calidad.Para ellos el mayordomo es la persona que por su comportamiento, es la que deben de obedecer, además que esta facultado para darles ordenes.Los encargados de las áreas principales son trabajadores con muchos años de experiencia.Realizan las labores de manera empírica, los conocimientos los han transmitido de generación en generación.

Saben de quien recibir las indicaciones para realizar su trabajo.

Han recibido cursos de capacitación: clases de computación, ingles, tramitación para la exportación.

No tienen estímulos adicionales con respecto a la calidad y a la productividad.

No tienen establecido ningún proceso para recibir reconocimientos.

Opinan que se les castiga, mas no se les premia.

Opinan que el Sr. Peters, es la persona indicada para ejercer la admón.

Son trabajadores con años de experiencia en el puesto.

La Gerencia es ejercida por uno de los accionistas.Este considera al mayordomo como la persona que ejerce el liderazgo en la finca.

El año pasado tomo la decisión de darles a los caporales el rango de mayordomos, y no supieron que hacer con el mando, trabajan mejor bajo la supervisión de un mayordomo.Considera que si les otorgas bonos de productividad, los trabajadores dicen que fue un momento de tontera y que si les das una vez, les tienes que dar siempre, no entienden que es productividad.Opina que los encargados de las áreas importantes son gente con mucha experiencia y conocimiento, pero son reacios a cambiar los procesos.

Los accionistas han delegado en un Gerente las facultades para la toma de decisiones.Solo uno de los accionistas ejerce la administración.Para el accionista que ejerce la admón., un incentivo para el trabajador es trabajar en la casa, en el beneficio o en las oficinas de la finca.Los accionistas piensan que si se le premia al trabajador con un incentivo, piensa que después aunque no lo merezca se le tiene que dar-Uno de los accionistas es reconocido a nivel internacional por sus investigaciones de agricultura orgánica-biodinámica.El Gerente tiene 20 años de experiencia en el puesto.

Jerarquía

ReconocimientosEstímulos

PremiosCastigos

PersonalidadConducta

ExperienciaConocimiento

Legítimo

De recompensa

De coerción

Referente

De pericia

SÍNTESISRESUMENTRABAJADORES DE CAMPO

ADMINISTRATIVOSDIRECTIVOSACCCIONISTASCATEGORÍAS

SUBDIMENSIONES

DIMENSIÓN LIDERAZGO

CUADRO 1. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA DIMENSIÓN LIDERAZGO (ELABORADO POR ALMA LESLIE LEÓN AYALA).

29

Los trabajadores eventuales de campo son 100% guatemaltecos

Solo vienen en época de cosecha. Y reciben órdenes directamente de los caporales.

Todos los trabajadores saben de manera tradicional de quien recibir las indicaciones para desarrollar sus labores. Se cambian los procedimientos de pago, entrega de alimentos y se toman decisiones sin tomar en cuenta la opinión del trabajador.

El Gerente es quien ejerce jerárquicamente laautoridad.El mayordomo es quien delega a los caporales.Y los caporales a los trabajadores del campo.No hay reglamentación por escrito con respecto al mejoramiento de la calidad y de la productividad.Los conocimientos se transmiten de manera generacional.Están acostumbrados a obedecer las ordenes del patrón sin objetar.Les gustaría capacitarse para realizar mejor sus labores.La personalidad del mayordomo influye de manera positiva para ejercer la autoridad.

No hay reglamentos establecidos por escrito con respecto a la calidad y la productividad, pero todos saben que actividades se deben desarrollar para el mejoramiento de estas.Saben que trabajan conforme a un presupuesto, pero no lo conocen.Tienen reuniones de trabajo por lo menos una vez al mes, los encargados de las áreas principales.Todos los trabajadores permanentes se conocen, La mayoría con mas de 20 años de antigüedad.En el campo la máxima autoridad es el mayordomo después del propietario.

Las indicaciones en las áreas principales las da el Gerente.Las indicaciones sobre las labores de campo las da el mayordomo a los caporales.

Saben que hay reglamentos con respecto a la calidad y la productividad, pero no están por escrito.Saben que trabajan conforme a un presupuesto, pero no lo conocen.No tienen programas de trabajo.Tienen reuniones de trabajo normalmente cada seis meses.

Reconocen al Sr. Bernd Peterscomo la persona a quién le tienen que informar sobre los resultados obtenidos en sus labores.

Piensan que el Sr. Bernd Petersesta siempre pendiente de la buena administración de la finca.

El Sr. Bernd Peters da las indicaciones para el mejoramiento de la rentabilidad, la productividad y la calidad.Procura tener reuniones de trabajo cada quince días con los encargados de las áreas principales.

Para el Gerente el puesto mas importante en la finca es el de “maytordomo”.

Los trabajadores por costumbre prefieren recibir las indicaciones para realizar sus labores.El mayordomo, encargado de beneficio, administrador y caporales son los puestos con mayor autoridad.

La personalidad del mayordomo hace que en este momento sea la persona con mas autoridad en las labores de campo.

Hay reglamentos, manuales de puestos, mas no se han dado a conocer a los involucrados en los procesos.El Sr. BerndWalter PetersStraub, es el sociomayoritario, la otra socia es la Sra. Maria del Pilar Barrgan González. La propietaria de los predios es la empresa “Peters y Compañía, S. C.”, pero sus socios le otorgaron al Sr. Peters un poder general para ejercer la administración de la finca.Tienen una reunión anual para tomar acuerdos con respecto a la administración de la finca.El Sr. BerndPeters, es quién ejerce la dirección y administración de ambas empresas.

Jerarquías.

Reglamentos.

Normas.

Rutinas

Costumbres

Personalidad

Legal

Tradicional

Carismática

SÍNTESISRESUMENTRABAJADORES DE CAMPO

ADMVOSDIRECTIVOSACCCIONISTASCATEGORÍASSUBDIMENSIONES

DIMENSIÓN AUTORIDAD

CUADRO 2. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA DIMENSIÓN AUTORIDAD (ELABORADO POR ALMA LESLIE LEÓN AYALA).

30

Bibliografía: Castellanos, López José Luís (2001). “La productividad elemento fundamental para el desarrollo de los cafetaleros del municipio de Tapachula”. Universidad Autónoma de Chiapas, Gutiérrez, Mario. (2003).”Administrar para la calidad: Conceptos administrativos del control total de calidad”. México, D. F., Editorial Limusa, S.A. DE C. V., 2ª Edición. Kaydos, Will. “Mesasuring, managing, and maximizing performance. Productivity, Quality, and Performance”. Cap. 2, Editorial Productivity Press. Cambridge, Massachusetts Norwalk, Connecticut.

Pacheco Espejel Arturo Andrés (1993). “La productividad como una espiral de mejora continua”. Publicación UPIICSA. Profesor-Investigador de la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la UPIICSA.

Ramírez, Martínez Guillermo (2004). “Desempeño Organizacional, Retos y enfoques contemporáneos”. Impreso en los Talleres de Origami Editorial, México, D. F.

Weber, Max. (1992) “Economía y Sociedad”, Fondo de Cultura Económica, México.

1

Mesa de Participación Desempeño Organizacional

“LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE INSTITUCIONES GUBERNAMENTALES: CONTRIBUCIONES ESTADÍSTICAS PARA EL

ESTABLECIMIENTO DE LOS MODELOS DE EVALUACIÓN DEL ÍNDICE MEXICANO DE SATISFACCIÓN DE USUARIOS”

UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA-CD. DE MÉXICO

Q.F.B. Jhon L. Martínez Martínez, Prol. Paseo de la Reforma No. 880, Lomas de Santa Fe, Distrito Federal, México, C.P. 01210,

jhonlmartinez@yahoo.com.mx, 59504000 ext 7059

M. en E. Hugo Serrato, Prol. Paseo de la Reforma No. 880, Lomas de Santa Fe, Distrito Federal, México, C.P. 01210,

hugo.serrato@correo.uia.mx, 59504000 ext 4934

2

RESUMEN

De acuerdo a las nuevas tendencias internacionales de la Innovación del Gobierno, las Instituciones Gubernamentales rediseñan sus procesos con base en las necesidades y expectativas de sus usuarios. Con el objeto de analizar los resultados se desarrollan modelos de evaluación de la satisfacción de los usuarios. Los modelos de evaluación se desarrollan tomando en cuenta los avances teóricos, así como lo resultados de entrevistas abiertas a usuarios y responsables de los servicios gubernamentales. El impacto de las dimensiones determinadas en la satisfacción de los usuarios es verificado mediante la contribución de la estadística, en específico de la modelación por ecuaciones estructurales. Si el modelo de evaluación logra explicar la satisfacción de los usuarios, permite identificar no sólo la satisfacción general de los mismos, sino las principales causas de ésta, lo que posibilita la identificación de áreas de oportunidad de mejora. El indicador del American Customer Satisfaction Index (ACSI) está siendo adaptado por la Universidad Iberoamericana-Cd. de México para el establecimiento del Índice Mexicano de Satisfacción del Usuario (IMSU) con el objeto de conocer la satisfacción de los usuarios de los servicios gubernamentales. En esta ponencia se presentan las bases teóricas y estadísticas del ACSI, así como el plan de su adaptación para la obtención del IMSU y la puesta a prueba de su modelo.

3

“L A EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE INSTITUCIONES GUBERNAMENTALES :

CONTRIBUCIONES ESTADÍSTICAS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LOS MODELOS DE

EVALUACIÓN DEL ÍNDICE MEXICANO DE SATISFACCIÓN DE USUARIOS”

ÍNDICE

ANTECEDENTES

1. EL ACSI

1.1 LA METODOLOGÍA DEL ACSI

1.2 EL MODELO ECONOMÉTRICO DEL ACSI.

1.3 EL ÍNDICE DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

1.4 LAS ECUACIONES DEL ACSI.

1.5 LA DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO MUESTRAL GENERAL PRELIMINAR .

2. PLAN ADAPTACIÓN DEL ACSI PARA OBTENER EL IMSU

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFÍA

4

ANTECEDENTES.

El Índice Americano de Satisfacción del Usuario (ACSI) es una medición de

alcance nacional sobre la satisfacción con calidad de los bienes y servicios disponibles

en Estados Unidos. Establecido en 1994, el ACSI es tanto una medida de tendencias

como un parámetro de comparación para las empresas, industrias y sectores de la

economía de consumo de los hogares y para un gran número de dependencias

importantes del gobierno federal. (American Customer Satisfaction Index, Methodology

Report, 2005:11)

El ACSI es producto de una colaboración entre la Facultad de Administración

de la Universidad de Michigan, la Sociedad Estadounidense para la Calidad (ASQ) y

CFI Group. La medición de la satisfacción con los servicios del gobierno federal se

financia por medio de contratos con dependencias federales específicas a través de la

Administración de Servicios Federales.

El Centro Nacional de Investigación en Calidad (NQRC) de la Facultad de

Administración de la Universidad de Michigan es el centro de investigación y

producción del Índice; la ASQ distribuye los informes publicados y los boletines

informativos; y CFI Group aporta asistencia y consultoría en materia de software.

(American Customer Satisfaction Index, Methodology Report, 2005:11)

5

Para el caso de Estados Unidos los modelos estadísticos de ACSI nos

proporcionan de acuerdo con American Customer Satisfaction Index, Methodology

Report

Indices de satisfacción del usuario (en escalas de 0 a 100) en índices de antecedentes

(impulsores o causas) y consecuencias (resultados del nivel de satisfacción con los productos

y servicios de empresas, industrias y dependencias de gobierno específicas para 7 sectores

económicos). En líneas generales, estos sectores son representativos de la economía

nacional: Manufactura/Bienes Duraderos, Manufactura/Bienes no Duraderos,

Transporte/comunicaciones/servicios públicos, Comercio minorista, Finanzas/seguros,

Servicios, Administración Pública/Gobierno. (American Customer Satisfaction Index,

Methodology Report, 2005:11)

Mediante este índice se mide la satisfacción y sus causas y efectos en siete

sectores industriales, 41 industrias, aproximadamente 200 compañías privadas y

diferentes servicios públicos.

El ACSI permite la comparación referencial entre los sectores público y

privado, entre distintos segmentos de consumidores, y entre diferentes años.

Además, esta metodología es actualmente utilizada para producir índices

nacionales de satisfacción en Suecia, Corea del Sur y China, e índices a distintos

niveles y escalas en Dinamarca, Finlandia, Grecia, Islandia, Irlanda, Portugal y

Rusia. En el caso de México, en 2003 Petróleos Mexicanos (PEMEX) comenzó un

6

estudio piloto de satisfacción en las gasolineras de un grupo de ciudades para

comparar los niveles de satisfacción en México con los servicios similares en los

Estados Unidos.

HISTORIA DEL ACSI .

El lanzamiento del ACSI ocurrió después de que la ASQ (en aquel entonces

ASQC, Sociedad Estadounidense para el Control de la Calidad) encomendó un

estudio a National Economic Research Associates (NERA) con objeto de determinar si

se podía establecer o no una medida nacional para la calidad (NERA, 1991). Se

examinaron 60 planteamientos distintos para medir la calidad de diversos productos y

se identificaron varias diferencias. No había una definición uniforme de calidad y los

índices para diferentes categorías de servicios y productos no eran comparables.

Era imposible asignar valores a las distintas medidas de calidad a fin de

integrarlas en un índice nacional. Una falla fundamental era la incapacidad de obtener

medidas de calidad que reflejaran el valor percibido por el cliente. (American Customer

Satisfaction Index, Methodology Report, 2005:02)

NERA concluyó que para hacer una evaluación general de la calidad era

necesario un mecanismo que permitiera asignar valores a todas las dimensiones

de la calidad que influyen en el comportamiento de los consumidores y que un

diseño que no reflejara la voz y la idea de valor del cliente no serviría como índice

nacional de calidad. Así pues, NERA recomendó adaptar a Estados Unidos la

7

tecnología del Barómetro Sueco de Satisfacción del Cliente, (American Customer

Satisfaction Index, Methodology Report, 2005:02)

El barómetro sueco establecido en 1984 en el que se usaba un modelo

econométrico y una metodología de encuesta diseñada por el profesor Claes

Fornell. De los diversos métodos estudiados, el Barómetro Sueco: a).

Representaba el esfuerzo más completo a la fecha para medir la calidad de

productos y servicios; b). Ilustraba la factibilidad de usar el método de la encuesta

para evaluar la calidad a gran escala y c). Reconocía la necesidad de relacionar

las mediciones de calidad con el comportamiento del cliente (NERA, 1991; citados

en American Customer Satisfaction Index, Methodology Report, 2005:02).

Con financiamiento del ASQ y algunas empresas, en 1993 el NQRC inició

una amplia fase de diseño, desarrollo y prueba preliminar. Al año siguiente, se

introdujo el Índice Americano de Satisfacción del Cliente , que abarcaba 7

sectores, 30 industrias y más de 180 compañías. Se realizaron aproximadamente

50,000 entrevistas de mayo a julio de 1994. Los resultados arrojaron índices de

satisfacción del cliente iniciales. El ACSI básico demostró que la selección de

hogares para identificar clientes, los cuestionarios de encuesta y los modelos

econométricos podían usarse a gran escala para producir índices comparables en

una gran variedad de empresas y dependencias gubernamentales de Estados

Unidos. (American Customer Satisfaction Index, Methodology Report, 2005:02)

8

1. EL ACSI

1.1 LA METODOLOGÍA DEL ACSI

La metodología ACSI se distingue de otras medidas de calidad por 4

características:

1. Consiste en una definición uniforme y definida de la calidad basada en la

perspectiva del usuario.

2. El ACSI trata la satisfacción del usuario con respecto a la calidad como una

acumulación de experiencias más que como una experiencia reciente.

3. El ACSI utiliza un modelo de causa y efecto que mide la satisfacción del

usuario o cliente cuantitativamente como resultado de entradas

cuantificables de las expectativas y percepción de la calidad que incluye la

percepción del valor (calidad Vs costo) con base al usuario.

4. El modelo relaciona cuantitativamente la satisfacción con los resultados del

servicio: quejas o bien la lealtad. Las bases teóricas y metodológicas del

ACSI están publicadas en 60 artículos y capítulos de libros. Los

fundamentos del ACSI están basados en la psicología cognitiva y la

economía, permitiendo que sea lo suficientemente general para comparar

servicios de diferente índole. El índice esta basado en un modelo

9

estructural con variables latentes y cada variable latente contiene variables

manifiestas para fines de identificación. El método de estimación es

mínimos cuadrado parciales (PLS en sus siglas en inglés) que es de utilidad

debido a la no normalidad de los datos. Se usan dos índices de ajuste, el

CFI y el RSMEA. Una regla general adoptada es que un CFI mayor que .90

se considera un ajuste satisfactorio y mayor que .95 excelente. Un índice

RSMEA dentro del intervalo (.07, .08) se considera satisfactorio, dentro del

intervalo (.06,.07) se considera bueno, y menor que .06 se considera al

producto o servicio de acuerdo al usuario.

El ACSI se basa en un modelo de causa y efecto que fue probado empíricamente

por la Universidad de Michigan; consiste en un modelo econométrico de múltiples

ecuaciones basado en variables latentes que proporciona el índice de satisfacción

de los usuarios. Otro resultado del ACSI es la identificación de la contribución de

cada uno de sus componentes de entrada en la satisfacción de los usuarios.

Para estimar el índice de satisfacción, el modelo econométrico pondera las

variables manifiestas que se relacionan con la satisfacción. El valor del ACSI se ve

afectado por todas la variables latentes y variables manifiestas.

Las variables latentes se evalúan ponderando al menos dos variables manifiestas.

10

El modelo tiene 3 tipos de entradas con base en lo que establece American

Customer Satisfaction Index, Methodology Report :

1. La calidad percibida. A mayor calidad percibida es mayor el nivel de

satisfacción del usuario.

2. Nivel percibido de la calidad o valor percibido del servicio en relación al

precio pagado. La diferencia entre la percepción de la calidad percibida y

el valor percibido proporciona una información importante en el diagnóstico

sobre todo para empresas.

3. Expectativas del cliente. La relación entre las expectativas con la calidad

percibida y el valor percibido identifican la habilidad del usuario de aprender

de la experiencia y de predecir la calidad y el valor de los servicios o

productos en cuestión.

Para evaluar la calidad percibida cada dependencia de Gobierno determina

varias actividades en las que interactúan con sus usuarios. Dichas actividades

conforman componentes.

Las expectativas del usuario se miden preguntando, primero, sobre el nivel

de calidad que esperaba de acuerdo a su experiencia o conocimiento del servicio.

Se miden 3 expectativas: (1) expectativa general, (2) expectativas relacionadas

con las necesidades propias y (3) expectativas sobre la confiabilidad. En servicios

gubernamentales solo se pregunta sobre las expectativas en general.

11

Los usuarios califican el nivel percibido de calidad en su experiencia

reciente con el servicio por medio de una pregunta directa.

La satisfacción del usuario se relaciona con tres variables manifiestas: (1)

nivel general de la satisfacción con el servicio, (2) el grado en el cual el servicio se

queda por abajo o por arriba de lo esperado y (3) una ponderación de lo cerca o

lejos que se queda el servicio respecto del ideal del usuario.

Por último, la confianza o consecuencia de la satisfacción se mide con dos

o tres preguntas determinadas por la dependencia a evaluar.

El modelo para evaluar la satisfacción de los usuarios de instituciones

gubernamentales es una variación del modelo empleado para empresas. Mientras

que en el caso de estas últimas, la “lealtad” es el principal resultado final de la

satisfacción, en el caso de las dependencias gubernamentales, la confianza es,

generalmente, el resultado final esperado.

A continuación se muestra gráficamente el modelo del ACSI.

12

Figura 1. Modelo del ACSI

La Figura No. 1 es un modelo de causa y efecto que puede ser leído de izquierda

a derecha, con el ACSI en el centro. Los círculos son componentes formados por

dimensiones que se miden a través de varias preguntas. Las flechas que conectan

los diferentes círculos representan la fuerza del efecto entre los componentes e

implican el “impacto” de una variable sobre otra. Entre mayor sea el número sobre

la flecha, mayor es el efecto del componente de la izquierda sobre el de la

derecha.

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

(ACSI)

CONFIANZA DEL CLIENTE

QUEJAS DE LOS CLIENTES

CALIDAD PERCIBIDA

EXPECTATIVAS DE LOS

CLIENTES

General

General

Satisfacción Confirmación/ rechazo de expectativas

Comparación con el ideal

PROCESO

INFORMACIÓN

SERVICIO AL CLIENTE

Facilidad de acceso

Tiempos oportunos

Claridad

Utilidad

Amabilidad

Profesionalismo

Fig. No 1. Ejemplo de resultados de una dependencia *

74

73

85

7

68

7

15%

7

0.7 0.

0

4.1 -

3.6

3.

0.7

0.5

1.5

2.8

• Los impactos pueden sufrir un cambio de 5 puntos.

Fuente: Centro Nacional de Investigación en Calidad de la Facultad de Administración de la Universidad de Michigan.

Puntaje Impacto

*No se refiere a los resultados reales de ninguna dependencia.

Comporta - miento de queja

Propugnación

Confianza

13

La recolección de datos se lleva a cabo mediante un cuestionario, el cual antes

de su elaboración implica la realización de entrevistas con los administradores del

proceso y con los usuarios o clientes con el objeto de identificar las actividades

básicas del proceso que se relacionan con la percepción del usuario de la calidad

del servicio.

En el caso de las Instituciones Gubernamentales, el cuestionario se diseña para

adaptarse a las actividades y resultados de programas gubernamentales

específicos. En la Tabla No. 1, se muestra cómo se espera que se relacionen las

actividades básicas del servicio gubernamental con las variables latentes del

modelo.

Tabla 1. Preguntas del cuestionario, utilizadas por el Modelo ACSI en la

evaluación de servicios gubernamentales

Número de

Pregunta

Variable manifiesta

Descripción

Variables Latentes

(índices)

1 Expectativa de la calidad en

general del servicio (antes)

Expectativa del usuario

2

3

Actividad 1

Aspecto de actividad 1

Aspecto de actividad 1

Constructo de Calidad

Percibida

4

Actividad 2

Aspecto de actividad 2

Constructo de Calidad

Percibida

14

5 Aspecto de actividad 2

6

7

Actividad 3

Aspecto de actividad 3

Aspecto de actividad 3

Constructo de Calidad

Percibida

10 Evaluación general de la calidad

de la experiencia con el servicio

(después)

Calidad Percibida

11

12

13

Satisfacción general

Servicio por arriba o por debajo

de lo esperado

Desempeño contra el ideal

Satisfacción del usuario

14 Confiabilidad Quejas del usuario

15

16

Recomendación del servicio

Confianza en el futuro

Confianza del usuario

Fuente: Table 3. American Customer Satisfaction Index, Methodology Report, 2005:15

La capacidad de predicción del ACSI se basa en un modelo econométrico

que relaciona la experiencia en cuanto a la calidad y la percepción de valor del

cliente con la satisfacción y los efectos en las quejas y la lealtad del cliente.

Para las dependencias de Gobierno, normalmente el resultado que se

desea obtener con la satisfacción del cliente no es la rentabilidad, sino la confianza

15

del usuario como una forma de medir de manera un poco más precisa la confianza

del público en general en el gobierno.

1.2 EL MODELO ECONOMÉTRICO DEL ACSI

Uno de los objetivo del ACSI es contribuir en la generación de información

precisa y completa sobre la evaluación a nivel nacional de la satisfacción del

cliente y su relación con los resultados económicos a largo plazo de las

organizaciones de Gobierno, así como la confianza en relación a las Instituciones

Gubernamentales, además, del resultado.

Un objetivo primario, es calcular el efecto del ACSI en la lealtad del cliente,

un constructo de importancia universal en la evaluación del desempeño

económico actual y futuro.

La lealtad del cliente no es precisamente la finalidad deseada en lo

referente a la evaluación de dependencias de gobierno, pues normalmente los

servicios que ofrecen son trámites obligatorios o necesarios y representan la única

opción para realizarlo. El modelo del ACSI tomando en cuenta esta situación

modifica el modelo original empleado para evaluar organizaciones del sector

privado.

16

1.3 EL ÍNDICE DE SATISFACCIÓN DEL USUARIO

En el calculo Estadístico-Matematico del índice de satisfacción del usuario (ACSI)

se emplea un Software diseñado por CFI GROUP. El modelo pondera variables

manifiestas (preguntas) directas sobre el grado de satisfacción con los servicios

ofrecidos. En el resultado final del ACSI intervienen también todas las variables

latentes y manifiestas dentro del modelo. Lógicamente, la calidad percibida debe

afectar positivamente la satisfacción. La satisfacción se considera resultado de

experiencias continuas con un producto o bien un servicio.

Las tres preguntas incorporadas en el modelo sobre la satisfacción se

refieren a tres aspectos fundamentales para evaluar servicios de gobierno:

1. Satisfacción en general con el servicio o producto ofrecido

2. Grado de semejanza con un servicio o producto “ideal”

3. Nivel de cumplimiento con base en las expectativas del usuario.

PROPIEDADES DEL ÍNDICE

El ACSI como metodología que técnicamente contribuye con una medición más

precisa debe cumplir con ciertas propiedades en la medición, como por ejemplo

Precisión, Validez, Fiabilidad, Capacidad predictiva, etc.. Que serian en este

momento la base para el Diseño de la versión en México, el American Customer

Satisfaction Index, en Methodology Report (2005) considera:

17

Precisión.

La precisión se refiere a la certidumbre sobre el valor registrado del ACSI. Los resultados

del ACSI (en una escala de 0 a 100) muestran que el 90% del intervalo de confianza para

el índice nacional es de más o menos 0.2 puntos en sus primeros siete años de medición.

Para cada uno de los sectores medidos, es un promedio de más o menos 0.5 puntos. Los

intervalos de confianza tienen un promedio de más o menos 1.0 puntos para las industrias

de manufactura, 1.1 puntos para las industrias de servicios del sector privado y 0.5 puntos

para el gobierno federal. El promedio es de más o menos 2.0 puntos para las empresas de

manufactura y 2.5 puntos para las empresas de servicios y dependencias federales. De

acuerdo con la investigación del ACSI, la elaboración de modelos con variables latentes

usando promedios ponderados de preguntas múltiples para generar los índices producen

un mejoramiento promedio del 22% en precisión comparado con el uso de respuestas de

una sola pregunta. (American Customer Satisfaction Index, Methodology Report

2005:17)

Validez

La validez se refiere al potencial de las medidas individuales para representar la

satisfacción del cliente (ACSI) de acuerdo con las variables latentes subyacentes (índice) y

para relacionar los efectos y consecuencias de una manera esperada. También queda de

manifiesto la validez discriminadora, o el grado en el que las variables latentes medidas

difieren entre sí. Por ejemplo, no sólo hay una distinción conceptual importante entre la

calidad percibida y la satisfacción del cliente, sino también una distinción empírica. Es

decir, la covarianza entre las tres variables manifiestas (preguntas) que miden el ACSI es

18

mayor que las covarianzas entre el ACSI y cualquier otra variable latente del sistema.

La validez nomológica del modelo del ACSI se puede examinar mediante:

a) la covarianza de las variables latentes representada y

b) la varianza explicada (R2).

En promedio, el modelo estructural representa el 90% de la estructura de

covarianza de las variables latentes. La R2 promedio de la ecuación de satisfacción del

cliente en el modelo es de 0.75, además, todos los coeficientes que se relacionan con

variables latentes (índices) del modelo tienen el signo esperado, salvo unos cuantos, todos

son estadísticamente significativos.

En las mediciones de la satisfacción del cliente, hay varias amenazas para la validez. La

más seria es el sesgo de las distribuciones de frecuencia, porque los entrevistados tienden

a usar desproporcionadamente los puntajes altos de una escala. El sesgo se reduce

usando un número bastante alto de categorías de escala (1-10) y un método de

indicadores múltiples (Fornell 1992 and 1995). Es un hecho establecido que la validez

normalmente aumenta con el uso de más categorías (Andrews, 1984), en particular

cuando el entrevistado tiene un buen conocimiento del tema y cuando la distribución de las

respuestas está muy sesgada. Es preferible tener un índice de satisfacción que una

clasificación de entrevistados como "satisfechos" o "no satisfechos". La satisfacción es una

cuestión de grado, no un concepto binario. Si se mide como concepto binario, la precisión

es baja; la validez dudosa y la capacidad predictiva deficiente. (American Customer

Satisfaction Index, Methodology Report, 2005:17,18)

19

Confiabilidad

La confiabilidad de una medida está determinada por su relación señal-ruido. Es decir, el

grado en el que la variación de la medida se debe a un fenómeno subyacente "verdadero"

en comparación con los efectos aleatorios. Un nivel alto de confiabilidad es evidente si una

medida se muestra estable con el tiempo o es equivalente a medidas idénticas (Fornell,

1992). La relación señal-ruido en los elementos que componen el Índice (en lo que

respecta a varianzas) es de alrededor de 4 a 1. (American Customer Satisfaction

Index, Methodology Report 2005:18)

Diagnóstico.

La metodología del ACSI calcula las relaciones entre la satisfacción del cliente y

sus causas éste como las ve: expectativas del cliente, calidad percibida y valor percibido.

También se calculan las relaciones entre el ACSI, lealtad del cliente medida según la

retención de clientes y la tolerancia respecto al precio (precio de reserva) y las quejas del

cliente. El ACSI genera información sobre los niveles de satisfacción, expectativas,

etcétera, así como los antecedentes (causas) y las consecuencias (resultados) de la

satisfacción. Por ejemplo, es posible calcular el efecto de la fiabilidad de los productos y

servicios, el efecto de una mayor adecuación específica (idoneidad para su uso), el papel

de las expectativas y el rendimiento económico de la inversión esperado en la satisfacción

como resultado de una mejor retención de clientes.

Sin embargo, hay ciertas limitaciones respecto al diagnóstico. Cassell (1993)

explica las ventajas del método elegido en el ACSI para medir la satisfacción en el nivel

empresarial y no en el de marcas líderes en lo que respecta a cálculos no sesgados. Esto

20

se refiere a las variables manifiestas y latentes, pero no necesariamente a los coeficientes

que relacionan el Índice con causas y consecuencias. Para que los coeficientes no estén

sesgados y sean congruentes, se aplican los supuestos estadísticos estándares. Además,

no es realista creer que todos los diagnósticos son igualmente útiles. Para las empresas

que venden muchos productos diferentes a diversos mercados, resulta obvio que un

conjunto de diagnósticos que no se relaciona con marcas específicas son de valor

limitado. (American Customer Satisfaction Index, Methodology Report 2005:21,22)

1. 4 LAS ECUACIONES DEL ACSI

Los fundamentos del ACSI están basados en la psicología cognitiva y la

economía, permitiendo que sea lo suficientemente general para comparar

servicios de diferente índole. El índice esta basado en un modelo estructural con

variables latentes y cada variable latente contiene variables manifiestas para fines

de identificación. El método de estimación es mínimos cuadrado parciales (PLS en

sus siglas en inglés) que es de utilidad debido a la no normalidad de los datos. Se

usan dos índices de ajuste, el CFI y el RSMEA. Una regla general adoptada es

que un CFI mayor que .90 se considera un ajuste satisfactorio y mayor que .95

excelente. Un índice RSMEA dentro del intervalo (.07, 08) se considera

satisfactorio, dentro del intervalo (.06,.07) se considera bueno, y menor que .06 se

considera excelente.

La expression matematica del modelo con base en lo que establece

American Customer Satisfaction Index, Methodology Report,

21

La ecuación general se especifica como estocástica:

donde:

Son vectores de variables endógenas y exógenas no observadas respectivamente

B (m x n) es una matriz de los parámetros de coeficientes para:

Es una matriz de los parámetros de los coeficientes para E esto implica que

La ecuación que relaciona las variables latentes en el modelo de la siguiente figura

es:

22

Donde:

= expectativas de los clientes. = Calidad percibida. = Valor percibido. = Satisfacción del cliente ACSI. = Quejas del cliente. = Lealtad del cliente.

(American Customer Satisfaction Index, Methodology Report 2005:23)

1. 5 DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO MUESTRAL GENERAL PRELIMINAR .

Las fórmulas de tamaño muestral requieren, para operarse, de alguna estimación

de la desviación estándar, al no disponer de ninguna información previa sobre las

poblaciones de estudio, la propuesta fue encontrar el máximo valor posible de σ ,

la desviación estándar poblacional. Con éste valor máximo de σ podemos estar

seguros de que nuestros resultados satisfacen, la condición de margen de error

con la confianza especificada, por la relación directa positiva entre varianza y

tamaño muestral (a mayor varianza, mayor tamaño muestral).

Los cuestionarios están diseñados de modo tal, que las respuestas a cada

una de las preguntas, sean un número entre 1 y 10. Pensando la respuesta a cada

pregunta como una variable aleatoria X discreta, con 10 posibles valores (1, 2, 3,

4, 5, 6, 7, 8, 9 y 10), la mayor de las posibles varianzas ocurre cuando la

probabilidad de los valores “1” y “10”, son 0.5 y cero para los demás valores. En

tal caso, la desviación estándar σ = 4.5

23

Usando este máximo valor de σ , la fórmula de tamaño muestral basada en el

teorema del límite central, que permite estimar la media poblacional µ , con un

margen de error de 0.5, con una confianza del 95% está dado por:

( ) ( )17.311

5.0

5.496.12

22

=⋅=n

Donde 1.96 es el punto crítico 05.Z de la distribución normal estándar

Para evitar cualquier perturbación relacionada con las posibles respuestas “No sé”

y “No contestó” de los cuestionarios se decide aumentar el tamaño muestral hasta

400=n

Se presentó otra propuesta para determinar un tamaño muestral apropiado,

esta se basaba en la desigualdad de Chebyshev y criterios geométricos, sin

embargo resultados de simulaciones realizadas en MINITAB, mostraron fuertes

contradicciones con esta propuesta, ante lo cual se descartó la alternativa, que en

principio presentaba la ventaja de un menor tamaño muestral, que representa

menor costo y tiempo que la propuesta de maximizar la varianza.

Difícilmente encontraremos en la práctica una situación en la cual sólo se

presentes respuestas “0” y “10” a una pregunta, se tiene contemplado hacer

modificaciones a este tamaño muestral preliminar conforme se vayan obteniendo

resultados de encuestas reales.

1. PLAN ADAPTACIÓN DEL ACSI PARA OBTENER EL IMSU

24

La adaptación del ACSI para obtener el IMSU, implica el poner a prueba el

modelo de evaluación propuesto en 2 servicios gubernamentales en México.

El análisis de dichos servicios y su relación con la satisfacción de los usuarios,

en principio se ha analizado mediante entrevistas abiertas, con el objeto de

identificar las dimensiones más relavantes.

Con base en las dimensiones identificadas se han desarrollado los

cuestionarios con el objeto de recabar los datos requeridos.

El modelo de causa-efecto propuesto por la Universidad de Michigan se

contrastará con los resultados del análisis estadístico realizado mediante modelos

estructurales.

CONCLUSIONES

Como se puede observar el ACSI es un sistema complejo de evaluación de

la satisfacción de los usuarios, que hasta ahora se ha considerado útil en diversos

países. En México, se adaptará el ACSI y se pondrá a prueba dicha adaptación

con el objeto de verificar la conveniencia de su uso para evaluar la satisfacción de

los usuarios de los servicios gubernamentales.

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IV CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL Las Organizaciones en México. Poder, tiempo y contradicción

Título de la Ponencia:

AGRUPAMIENTOS EMPRESARIALES EN LA PRODUCCIÓN DE AGUACATE EN EL ESTADO DE MICHOACÁN

DR. JOEL BONALES VALENCIA Profesor-Investigador del Instituto de Investigaciones Económicas y

Empresariales de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo Ciudad Universitaria, Tel. y Fax (443) 3165131, Morelia, Michoacán

Correo: jbonales@gmail.com

DR. JOSÉ SÁNCHEZ GUTÍERREZ

Centro Universitario de Ciencias Económico-Administrativas Universidad de Guadalajara, Guadalajara, Jalisco

Correo: jsanchez@cucea.udg.mx

Mesa 8: Desempeño Organizacional

Del 9 al 11 de noviembre de 2006 Veracruz, Veracruz

2

AGRUPAMIENTOS EMPRESARIALES EN LA PRODUCCIÓN DE AGUACATE EN EL ESTADO DE MICHOACÁN

Resumen La presente ponencia se presenta una propuesta alternativa de cooperación entre dos corrientes consideradas asimétricas y contradictorias entre si, por un lado, las que aportan y apoyan la importancia de las sinergias locales como elementos dinamizadoras de desarrollo económico y por otra parte los que consideran la importancia del mercado internacional como elemento detonante de desarrollo económico. Esto visto desde una experiencia real y cercana como lo es la producción de aguacate en el estado de Michoacán. Introducción

Es bien sabido que la actividad aguacatera en el estado de Michoacán es

uno de los principales ejes económicos del estado y una de las principales

actividad agropecuarias del país, sin embargo dicho actividad productiva se

encuentra afectada por las difíciles condiciones que imponen los mercados

internacionales tanto por sus condiciones comerciales y sus políticas

imperantes; lo cual ha llevado a la actividad aguacatera michoacana a

modificar sus estructuras institucionales y organizacionales, llevando consigo

replanteamientos en sus formas de producción, gestión empresarial y sus

formas de comercialización con miras a la creación y fortalecimiento de

ventajas competitivas que robustezcan su estadía y competitividad en los

mercados nacionales e internacionales.

En respuesta a estas condiciones, los sistemas agroalimentarios mexicanos, en

especial el del aguacate, ha estado en una lucha constante desde hace unas

décadas por hacer frente a las difíciles condiciones comerciales y políticas, que

ponen trabas al producto nacional en los mercados internacionales como:

Estados Unidos, Unión Europea, Japón, Canadá, entre otros.

Como podemos observar, la vinculación entre lo global y lo local es inminente,

ya que sería delicado considerar el ámbito local de manera separada del

3

ámbito global, sin embargo, sería ingenuo colocar a los países por igual en un

mercado de economía abierta que no considera desigualdades culturales,

productivas, tecnológicas y económicas. Debido a esto, no podemos tomar una

postura de rechazo y descontento a la política económica de mercado, ya que

es una realidad ineludible; sin embargo se debe fomentar una competencia

más equitativa con miras a la globalización. Por lo que no hay que resistirse o

temerle al capitalismo global, ni integrarse por inercia sin rumbo o por

ingenuidad, sino aprovechando las oportunidades de la globalización y

enfrentando con estrategia los desafíos, visualizando una estrategia

cooperativa e inteligente que genere un proyecto viable de largo plazo.

Con relación a ese carácter global – local, consideramos los modelos teóricos

del distrito industrial y del cluster, que si bien no señalan sus limites entre lo

global y lo local, se observan claras tendencias del distrito industrial por lo local

y del cluster por lo global, los cuales han sido señalados y propuestos como

modelos de desarrollo de la actividad aguacatera y de otras actividades en el

país; bajo este entorno surge la pregunta de ¿cual de estos dos modelos es el

ideal para el crecimiento y desarrollo de la actividad aguacatera del estado de

Michoacán?

En el afán por responder el cuestionamiento anterior, hemos identificado una

clara vaguedad de conceptos y de los alcances de cada uno de ellos, por

diferentes actores de la actividad aguacatera, política y personas en general

trayendo consigo confusión o uso como sinónimos.

Por lo cual se pretende presentar una aproximación a los elementos más

esenciales de estos, sus diferencias y complementariedad, así como su

aplicación para el caso de la problemática de la actividad del aguacate en el

estado de Michoacán.

En el primer apartado se presenta una breve panorámica de la producción

de aguacate en el estado de Michoacán mostrando sus rasgos más

característicos. En el segundo apartado se presenta las características de

la aglomeración productiva del aguacate, así como sus similitudes con los

4

modelos del distrito industrial y el cluster, el tercer apartado, pretende

fortalecer al apartado dos, haciendo un comparativo de la realidad

aguacatera del estado de Michoacán con las principales características de

ambos modelos. En el apartado cuatro, presentamos su complementariedad

y la importancia del diseño de un modelo propio de acuerdo a la realidad

local. Finalmente se presentan las conclusiones.

Breve panorama de la producción de aguacate en el estado de

Michoacán.

La importancia de la producción de aguacate en Michoacán es

trascendental en la vida socioeconómica del estado, en el sentido de que la

agricultura sigue siendo uno de los ejes económicos principales del estado,

donde la actividad aguacatera rebasa por mucho a diferentes actividades

productivas del mismo.

Respecto a lo anterior podemos señalar, que en la actualidad, el cultivo se

realiza en 23 municipios de la entidad, del total de la superficie sembrada,

un 98% la constituyen la variedad Hass, se considera a Michoacán la región

productora de aguacate más grande del mundo. La producción de aguacate

en México, además de la cultura en el cultivo y en su consumo, tiene una

importancia económica fundamental tanto en el mercado internacional cómo

para algunas regiones del país. A nivel internacional, se ubica como líder

mundial en superficie sembrada con el 29% del total y en la producción con

el 36.5%. Además, es el de mayor consumo per cápita anual del mundo con

cerca de 10 kg anuales y es el principal exportador mundial con el 22% del

total mundial.

A lo anterior podemos añadir, que del total de la superficie destinada a la

producción de aguacate en el país, el 88% corresponde a pequeña

propiedad, mientras que sólo el 12% a ejidos y comunidades. La superficie

aguacatera se concentra en cinco entidades federativas que son

Michoacán, Nayarit, Morelos, México y Puebla con cerca del 92% del total;

de ésta, Michoacán participa con el 82% aproximadamente.

5

La agroindustria del aguacate en el Estado, se compone de 279

empacadoras y comercializadoras nacionales; 17 empacadoras y

exportadoras; plantas procesadoras de guacamole, pulpa y mitades

congelados, bebidas refrescantes y aceite no refinado.

La apertura del mercado estadounidense, modificó la estructura de manera

debido a los estrictos requerimientos fitosanitarios impuestos al aguacate

mexicano por parte del departamento de agricultura de los Estados Unidos

de 1914 a 1997, que supuestamente buscaban prevenir la contaminación

de la producción estadounidense de la mosca de la fruta por parte del

producto mexicano. Al respecto, podemos señalar que con la firma del

Tratado de Libre Comercio en 1994, se inició un proceso de integración

comercial en el sector agrícola que motivó a los productores Michoacanos a

asociarse para certificar a los municipios del Estado y cumplir con los

requisitos fitosanitarios de Estados Unidos.

Aglomeración productiva.

Con relación a la firma del Tratado de Libre Comercio, por medio de un

trabajo conjunto entre empresarios y gobierno se logró obtener el acceso al

mercado estadounidense a partir de 1997. Esto ha sido en gran parte el

resultado de un efectivo liderazgo por parte de la APEAM, que alineó los

intereses de los productores michoacanos ante el gobierno mexicano. La

APEAM logró formar un sistema regulatorio fitosanitario coordinado por

productores locales, a nivel de gobierno estatal por el Comité de Sanidad

Vegetal estatal y por parte del gobierno nacional a través de SAGARPA.

Además, se creó una organización cooperativa por los productores para el

"management" de exportación hacia Estados Unidos. Finalmente, APEAM

regula el mercado de exportación nacional para permitir la participación del

pequeño productor en el sector de exportación.

APEAM es una organización que representa los intereses de productores y

empacadores en los mercados de exportación para el aguacate mexicano. Los

6

servicios ofrecidos son: a) Campañas de promoción en el mercado de

estadounidense, b) Defensa de los intereses (abogados y científicos)

contratados por la asociación, c) Un mercado estable y organizado, d) Visores

de mercado que verifican los inventarios y monitorean precios y calidades del

fruto, y e) Cabildeadores que realizan las gestiones para la ampliación total y

todo el año a los Estados Unidos. La estrategia de asociación cooperativa

implementada por los productores de los diferentes municipios

productores ha tenido importantes beneficios para sus integrantes.

Este fue un primer paso en la integración del cluster del aguacate en

Michoacán. Sin embargo, la integración del cluster se debe extender a otros

eslabones a lo largo de la cadena, como: la innovación, proveeduría, sistemas

y procesos de producción, logística y distribución. Dentro de los beneficios

obtenidos por la creación de la APEAM, cabe resaltar que el número de

exportadores a Estados Unidos creció de 59 en 1997 a 1,490 en el 2003 y el

tamaño del productor promedio decreció de 25 hectáreas a 11 hectáreas en el

mismo periodo indicando la entrada de pequeños productores al programa de

exportación (Villareal, 2004). Además, se ha logrado un incremento en la

calidad del producto debido al esfuerzo por cumplir con las regulaciones para la

exportación. Uno de los beneficios más importantes de la estrategia de los

productores ha sido la creación de nuevas empresas que entrenan a

recolectores especializados, así como la inversión en la producción de nuevos

productos que utilizan al aguacate como insumo principal como el guacamole,

el aceite de aguacate, hasta shampoo, jabón y cosméticos (Villareal, 2004).

Así, la APEAM es una asociación básica que contribuye de manera importante

para la formación de un cluster y poder tomar un posicionamiento competitivo

en un mercado que ha sido sobreprotegido, sobreregulado y que después de

diez años de la firma del TLCAN apenas se abre.

Como se puede observar el contexto global es una situación dada, la cual no

se puede evadir o hacer como que no existe. El contexto global y la escasez de

7

recursos influyen en el contexto nacional, regional y empresarial por lo que la

capacidad de maniobra interna a nivel país se vuelve limitada.

Para entender el papel y la importancia de la competitividad es necesario

conocer el concepto de cluster, tal como lo define Porter (1991: 68):

"un grupo geográficamente próximo de compañías interconectadas e

instituciones asociadas, en un campo particular, vinculadas por características

comunes y complementarias."

Esto incluye compañías de productos finales o servicios, proveedores de

insumos, componentes, maquinaria y servicios especializados, instituciones

financieras, empresas relacionadas "hacia atrás" tales como canales de

distribución, clientes, etc., empresas de productos complementarios,

proveedores de infraestructura especializada, instituciones públicas y privadas

de capacitación, educación, información, investigación y soporte técnico,

supervisión y regulación y asociaciones.

Esta nueva forma de ver la economía sugiere que una buena parte de la

ventaja competitiva se encuentra fuera de la empresa y hasta de sus sectores

industriales tradicionales y reside en la calidad de la relación entre sus

miembros, en las cuales tanto las empresas, como los gobiernos y las demás

instituciones, juegan un papel permanente y activo en la mejora de su

competitividad.

La principal ventaja competitiva que se obtiene de funcionar de esta manera

son las economías de escala que se ganan en actividades empresariales, tales

como la compra de materiales, inversión en investigación y desarrollo, sistemas

de información, infraestructura de distribución y almacenaje, gastos de

promoción y ventas.

8

Al funcionar como cluster, la eficiencia de las empresas y la calidad de sus

productos mejoran por efectos de la especialización, y la capacidad de

respuesta colectiva e institucional del sector se incrementa significativamente.

Los clusters son una buena opción competitiva para pequeños productores

agrícolas, ya que permiten aprovechar economías de escala en algunas

actividades empresariales, tales como compras, distribución, etc. Además, la

acción o inversión conjunta en promoción, consolidación de marcas, líneas de

producto, etc., facilitan la diferenciación de pequeñas empresas agrícolas en

nichos de mercado pequeños pero más rentables.

Una alternativa al enfoque de cluster es la de los “distritos industriales”,

desarrollado principalmente por autores italianos. Estos autores utilizaron una

teoría presentada por primera vez por A. Marshall, sobre las ventajas de la

escala y la especialización y división del trabajo que se observaban en las

agrupaciones industriales existentes en una región. Marshall definió a un

distrito industrial como un agregado de pequeñas y medianas empresas en un

lugar, con las ventajas de la división del trabajo y de las economías de escala.

La reutilización de los Distritos industriales para estudiar el desarrollo

económico italiano en la posguerra puso énfasis en la red de relaciones entre

las firmas y las familias, la importancia de la comunidad, y la presencia de

economías externas, con algunas firmas especializándose en una fase del

proceso productivo y otras en algunos productos finales específicos.

Según Amin y Rovins (1990), la bibliografía sobre distritos industriales aporta

con fuerza ideas de lealtad local y relaciones de cooperación y confianza, y

tiene como sustento la relación de la comunidad. Esto, no obstante, tiende a

tomar la zona local por separado y a ocultar la creciente del nexo local mundial.

Quizá el efecto mas sorprendente de la nueva economía internacional en las

ciudades y regiones, como Castells aduce, es la perdida de su autonomía

frente a los actores económicos mundiales que controlan sus actividades desde

el punto de vista de una lógica mundial ampliamente ignorada e incontrolada

por las sociedades locales y regionales (Castells, 1987).

9

Considerando las importantes diferencias de estos términos, en especifico al

mayor peso que se le da a lo global por parte del cluster, lo cual es de

fundamental importancia para la actividad aguacatera, ya que si bien es sabido

que la producción aguacatera del estado tiene un importante peso en el

mercado internacional ya que la fortaleza de los productores de aguacate en

Michoacán se ha basado en la integración para la comercialización hacia el

exterior, que consiste principalmente en el cambio de visión para poder

integrarse en una cadena de comercialización, por medio de una asociación

que se encarga de dar apoyo y seguimiento para la exportación (APEAM).

Considerando lo anterior, podemos decir que la teoría de los distritos

industriales ha sido fundamental para la formulación de la teoría de los cluster

por lo cual resulta conveniente mostrar los principales rasgos de ambos, como

a continuación se ejemplifica en el siguiente cuadro:

Cuadro 1: Características y diferencias del Cluster y del distrito industrial.

ASPECTOS Cluster Distrito Industrial. Punto de partida. Global – analiza la

competencia desde una perspectiva internacional.

Local – recordar que el objetivo era explicar por qué algunas regiones de Italia se desarrollaron más que otras.

Base teórica. Teoría económica, con mucho uso de datos de comercio exterior.

Multidisciplinario, enfatiza el rol de los actores/empresarios, usa más datos económicos regionales.

Tipo de aglomeración. Nacional Regional / Local. Metodología Consistente con la

base teórica, analiza el contexto económico.

Analiza más el contexto socio-económico.

Competencia (Desde nuestro punto de vista, la diferencia más importante).

La rivalidad es la fuente principal de la creación de ventajas competitivas

La rivalidad y la cooperación son esenciales para la creación de ventajas competitivas

Fuente: Galetto A. 2005. Universidad del Cema - Maestría en Agronegocios(MAG). Disponible en www.cema.edu.ar/~agaletto/TP_2005.doc

10

Respecto al cuadro anterior podemos apreciar importantes diferencias, sin

embargo para los fines de la investigación consideramos cierta

complementariedad en el sentido de la importancia que se le da a los actores y

empresarios de la región, el contexto social y la cooperación, estos elementos

del distrito industrial; los cuales complementan y fortalecen a la teoría del

cluster dando las bases para la formación de ventajas competitivas en

mercados internacionales.

CLUSTER O DISTRITO INDUSTRIAL DEL AGUACATE EN EL ESTADO DE

MICHOACÁN.

Considerando la similitud de los rasgos anteriormente señalados, se puede

llegar a tener cierta confusión en el sentido de la no existencia clara o

precisa de sus características y sus limites entre estos, sin embargo

podemos decir que ambos modelos aportan elementos sustanciales para la

formación de aglomeraciones, las cuales debemos de considerar, ya que

cada caso de éxitos de estudios etiquetado por cualquiera de estos

representa condiciones y ambientes diferentes lo que lo hace único e

irrepetible por lo que es realmente difícil o aventurado marbetear o

pretender hacerlo bajo cualquiera de estos dos modelos. Por lo que

consideramos que para los fines de la investigación existe cierta

complementariedad en el sentido de la importancia que se le da a los actores y

empresarios de la región, el contexto social y la cooperación, estos elementos

del distrito industrial; los cuales se les debe de considerar como factores de

éxito en conjunto con las características del cluster que están más

encaminadas a la competitividad y los mercados internacionales.

Rasgos concordantes y complementariedad de ambos modelos y la actividad

aguacatera en el estado de Michoacán.

11

• Existe una actividad económica dominante.

• Existen empresas auxiliares para el suministro de inputs y para

prestación de servicios varios.

• Dominan las pequeñas y medianas empresas.

• Las empresas están especializadas en una fase, aunque también existe

integración vertical.

• Existen importantes relaciones entre empresas, de tipo vertical, de tipo

horizontal o de tipo transversal.

• Es frecuente la externalización de actividades y servicios.

• Existe en las empresas y en las personas un sentimiento de

"identificación" o de consciencia de formar parte de la comunidad que lo

constituye.

• Hay una cierta variedad de situaciones profesionales: trabajo asalariado

(a tiempo total o parcial), trabajo a domicilio, trabajadores

independientes, jefes de empresa, etc. y movilidad de trabajadores entre

situaciones.

• Existe competencia entre las empresas pero también solidaridad.

• Existe interés hacia la adopción de innovaciones e incluso hay un

progreso técnico de origen endógeno.

Con relación a las características anteriormente señaladas podemos decir que

existe una actividad dominante, que es la agrícola en especifico la producción

de aguacate que data en los años 50’s en los municipios de Ziracuaretiro y

Uruapan, y en los años 60’s el cultivo del aguacate se extendió a los municipios

vecinos como Tingambato, Peribán, Tacámbaro y Tinguindín. Actualmente su

importancia es mayor, ya que hoy en día de este cultivo en Michoacán

dependen 9,628 productores, además de generan más de 3 millones de

jornales y más de 40,000 familias se benefician durante los procesos de

producción, cosecha, empacado, industrialización y comercio de este fruto.

De acuerdo a las características de posesión de la tierra, la figura de mayor

representación productiva es la del pequeño productor, que con motivo de la

12

mayor rentabilidad ofrecida por la producción de aguacate, dejaron la

producción de los cultivos tradicionales, pese a su alto costo y los mayores

riesgos de la producción de aguacate, tanto por los mayores costos directos

como por sus mayores fluctuaciones de precio y, muchas veces, de

rendimiento, dada su mayor sensibilidad a los factores ambientales; en

respuesta a lo anterior los pequeños productores recurren a diversos

mecanismos y combinaciones para enfrentarlos o mitigarlos mediante acuerdos

con el sistema agroalimentario como una manera de reducción de riesgos,

generando con esto un sentimiento de identificación y permanencia con la

actividad y la región. Esto último mediante el surgimiento más o menos

espontáneo (es decir, no inducido por una política pública).

Respecto a las relaciones empresariales, podemos señalar la existencia de

competencia y colaboración entre los diferentes actores del sistema

agroalimentario que se ven reflejadas en las diferentes relaciones contractuales

ya sea de tipo vertical, acudir al mercado y vía contratos, al respecto podemos

decir: que la integración vertical sucede cuando se produce una absorción por

parte de las empresas de algunas de las actividades agrícolas, dentro de los

que sobresalen los casos de los miembros pertenecientes al subsector de

industria agrícola, cuyas primeras actividades fueron como productores, para

después diversificarse como: intermediarios locales, empacadoras y

comerciantes mayoristas; integrando así, verticalmente su actividad de

producción.

Con relación a la opción de acudir al mercado podemos decir que

aparentemente la más socorrida, esto debido a la alta recurrencia del

comprador a adquirir el producto que es ofrecido por los productores en el

huerto, trayendo consigo una fuerte y creciente tendencia por vender el

producto sin transformar, puesto que la transformación o empaque es realizada

de una forma más eficiente por empresas especializadas.

Por último también es importante mencionar, la tercera alternativa, sobre todo

en lo que se refiere a contratos o acuerdos verticales, situaciones en las cuales

13

no se produce una absorción sino que se produce un acuerdo o contrato entre

empresas de distintas fases del sistema agroindustrial para el suministro de

productos.

Dichos acuerdos se refiere a la contratación verbal o en casos esporádicos a la

firma de contratos, según las costumbres de la región y de la actividad, entre

agricultores e industrias agrícola para el suministro de la producción

aguacatera, en los que se establecen determinadas especificaciones relativas a

la compra-venta (precio, situación del producto, forma de pago, etc) pero

también al proceso (calidad, fecha de recolección, etc).

Considerando las características hasta aquí señaladas, podemos observar que

en un entorno cooperativo, el territorio se fortalecerá ya que su único valor no

serán las cuestiones de suelo o de clima como ventaja comparativa; sino

también, las sinergias que se ven enriquecidas por conocimientos – habilidades

y relaciones entre actividades a fin, lo cual los potencializa hacia la formación

de ventajas competitivas.

Debido a lo anterior es importante señalar la trascendencia de la integración de

la actividad productiva del aguacate entre los municipios productores del

Estado; esto con el fin de señalar la importancia de la participación en la

economía internacional, lo cual es considerado por la teoría del cluster con

mayor fuerza.

En el cuadro que a continuación se muestra, podemos observar las

organizaciones que han contribuido a la cimentación de las bases de las

características particulares de la teoría del distrito industrial y el cluster, bajo la

dimensión y caracterización propia e irrepetible de la actividad aguacatera en

el estado de Michoacán.

14

Cuadro 2: Organizaciones de apoyo.

Comité Nacional del Sistema Producto Aguacate.

Organización nacional que integra a los diferentes agentes que interactúan en la cadena agroalimentaria.

Consejo Nacional de Productores de Aguacate. A.C. (CONAPA).

Organismo nacional que integra al sector productivo del aguacate de la Republica Mexicana.

Comisión Michoacana del aguacate A.C. (COMA).

Organismo estatal de Michoacán que integra a todas las asociaciones agrícolas dedicadas a la exportación frutícola y/o actividades conexas al sistema producto aguacate. Integra también al comité Estatal y Juntas Locales de Sanidad Vegetal que operan en las regiones productoras de aguacate del estado de Michoacán.

Comité Estatal del Sistema Producto Aguacate, (CESIPRO).

Organismo estatal que integra a los diferentes agentes que interactúan en la cadena agroalimentaria de Michoacán.

Asociación de Productores, Exportadores de Aguacate de Michoacán, (APEAM).

Organismo reconocido por el departamento de Estados Unidos, que administra el programa de trabajo para la exportación de aguacate de Michoacán a E.U.A.

Pro – Aguacate. Organismo especializado en la promoción del consumo de aguacate en la Republica Mexicana.

Unión de Empacadores, Comercializadores de Aguacate de Michoacán, (UDECAM).

Organismo que integra a las empacadoras para exportación y mercado nacional del aguacate en Michoacán.

FUNDACION PRODUCE

MICHOACAN.

Es un organismo de productores de

todos los sistemas producto de

nuestro Estado, cuya misión es la de

fomentar la investigación aplicada y la

transferencia de tecnología apropiada

a las condiciones del productor.

CICTAMEX S.C. Fundación Sánchez

Colin.

La institución esta especializada en el

mejoramiento genético del aguacate.

Fuente: Elaboración propia con datos del Consejo Nacional de Productores de Aguacate A.C.

15

El conjunto de organizaciones antes mencionadas muestran una

heterogeneidad de sus funciones, la flexibilidad organizativa y la escasa

burocratización les permite construir un integrado mercado de servicios en el

Estado, que ha vinculado arduamente la actividad con centros de investigación y

la actividad del sector público orientada al fomento productivo. En muchos casos

se desempeñan como intermediarios que facilitan la interacción potenciando

procesos de aprendizaje colectivo.

Al respecto, podemos decir que el crecimiento y desarrollo de la actividad

aguacatera en el estado de Michoacán se ha fundamentado en el trabajo

conjunto, en especial por medio de organizaciones aglutinadoras de personas e

intereses en diferentes áreas con relación a la actividad productiva tal como lo

vimos de manera más explicita en el caso de la APEAM, con respecto a la

exportación al mercado estadounidense.

Por lo que podemos decir que la formación de redes empresariales e

institucionales permite mejorar la competitividad de los territorios generando

mejores relaciones de las empresas con su entorno que al mismo tiempo

responden a los desafíos globales.

Factores de éxito. La teoría y la realidad.

Si bien hemos considerado como base de análisis lo que dicta la teoría en

ambos modelos Distritos Industriales y Cluster, donde hemos tratado de

encuadrar o acercar a la realidad imperante de la actividad aguacatera en el

estado de Michoacán, sin embargo estos modelos de desarrollo toman distintas

formas en contextos muy diversos tal como se puede ver en países

desarrollados como Estados Unidos con el ejemplo del Valle del Silicio (Silcon

Valley), la Carretera 128 o los casos europeos, en especifico los Italianos de

Emilia Romagna y Parma por mencionar algunos, los cuales distan mucho de

los ubicados en países emergentes como el nuestro; por lo tanto,

16

consideramos que los modelos teóricos antes desarrollados nos permiten

fundamentar las bases para un modelo propio, sustentado en sus diferencias

sociales, culturales, económicas e institucionales.

Sin embargo es importante señalar la debilidad que se tiene con países como

Chile que cuentan con un mayor ordenamiento en sus encadenamientos

productivos, por lo cual es importante señalar la debilidad del agrupamiento

michoacano del aguacate, pese al importante crecimiento que se ha tenido

entre productores y empacadoras, que si bien ha permitido la ampliación del

mercado internacional, este pudiera verse reforzado con la incorporación de

otros eslabones como la innovación, proveeduría, procesos de producción,

logística y distribución.

Respecto a esto último debemos de considerar de fundamental importancia

partir de la identidad, costumbres y formas de organización propias de la

entidad, provocando así la autoformulación y promoción de nuevas

instituciones que desplacen a las antiguas mediante alternativas coherentes a

la realidad. Con relación a lo anterior, podemos decir que un grabe error ha

sido ignorar la formas organizacionales locales existentes, e imponer modelos

ajenos por el simple hecho de haber funcionado en otro lugar como si se

tratase de una receta o una serie de pasos a seguir para el éxito.

Los actores regionales deben organizarse en pro de la formación de redes que

permitan mejorar la competitividad del territorio, la creación y difusión de

innovación mediante una tarea compartida entre gobierno municipal, estatal y

federal, universidades, sociedad civil y particulares que interactúan en la

actividad aguacatera.

En este entendido ningún actor debe tener mayor interés en el fortalecimiento

de las actividades predominantes como los actores de la actividad, municipios y

gobierno estatal, ya que el impacto más significativo de los beneficios de esta

17

estrategia de desarrollo se da en el ámbito local y regional, participando del

crecimiento económico toda la sociedad.

Conclusiones.

Considerando un mundo globalizado como el actual, es de primordial

importancia no considerar de manera aislada o separa del proceso de

liberalización económica a la actividad aguacatera del estado de Michoacán,

sin embargo con esto ultimo no se pretende decir que el mercado internacional

es la meta sino más bien el medio para la obtención de un crecimiento y

desarrollo, sustentado en el fortalecimiento de redes empresariales señalando

con esto que los procesos de desarrollo no se gestan en el vació o desde

decisiones cupulares.

Con relación a esto se considera que un aspecto fundamental en los procesos

de fortalecimiento de redes empresariales, se debe razonar las características

propias de las localidades como las diferencias culturales, de tecnificación,

nivel de educación, de infraestructura y sus niveles de capitalización; los cuales

son de relevante importancia al momento de aplicar estas medidas, por lo cual

es trascendental partir de su identidad cultural, costumbres y formas de

organización ya que de ello depende que las iniciativas generen procesos de

conocimientos y aprendizaje sobre las dinámicas del sistema y las

instituciones.

Lo anterior se ve claramente reflejado en el estado de Michoacán, esto en la

existencia de esas sinergias endógenas de cooperación y asocianismo difíciles

de construir, las cuales deben aprovecharse como punto de partida para la

generación de un proceso legitimo que concuerde con la realidad imperante; ya

que en la medida en que la gente se involucre más en la construcción y

solución de problemáticas de interés en común, se fortalecerá la confianza, la

cual juega un papel importante como el lubricante del engranaje de la

aglomeración empresarial.

18

Con relación a lo antes mencionado, debemos de considerar la irrepetivilidad

de características y condiciones de la actividad aguacatera del estado de

Michoacán; lo cual nos lleva a plantear ideas acorde a esta realidad, mediante

procesos de autoaprendizaje, que muy probablemente tengan características

similares a experiencias llevadas a cabo en otros lugares; a lo que queremos

llegar, es que estas características propias e irrepetibles nos invitan a hacer un

planteamiento sin apegarnos de lleno a algún modelo en especifico, para este

caso en estudio consideramos los modelo de distritos industriales y de cluster,

sin considerar a alguno de ellos como eje rector de nuestra propuesta, al

contrario, proponemos un modelo de análisis propio e hibrido que se vea

reflejada en el fortalecimiento y crecimiento de todos los sectores y actores de

la actividad aguacatera en el estado, generando con esto ventajas competitivas

reales y sustentables de la actividad que se vean reflejadas en la integración en

la economía internacional.

En concreto, podemos decir que el verdadero reto de la aglomeración

aguacatera en Michoacán, esta en el diseño y aplicación de un modelo propio y

en el aprovechamiento y fortalecimiento de esas sinergias endógenas que si

bien han generado redes de cooperación y asocianismo, han quedado tareas

pendientes de legitimidad, inclusión y fortalecimiento.

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1

Título de la ponencia: “ Influencia sobre las decisiones de la tasa de interés ofrecida por el Sistema Financiero Mexicano, considerada como uno de los factores determinantes al formar la estructura de capital ”

Autor: M. en A. Juan Gaytán Cortés Departamento de Mercadotecnia y Negocios Internacion ales Universidad de Guadalajara “CUCEA” Periférico Norte No. 799 Edificio G-202 Zapopan, Jalisco, C.P. 45100 Tel. (33) 37 70 34 30 Fax: (33) 37 70 33 43 e-mail: jgaytan@cucea.udg.mx Mesa de trabajo No.8 DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

RESUMEN En este estudio, la tasa de interés ofrecida por el Sistema Financiero Mexicano, constituyó el factor determinante que influye en las decisiones al formar la estructura de capital. El contexto que nos ha permitido analizar este fenómeno se conformó por 20 filiales de empresas multinacionales del sector de la electrónica establecidas en Jalisco entre 1995 y 2002. Toda empresa debe de contar con un plan económico para adquirir naves industriales, maquinaria, laboratorios de investigación, salones de exhibición, almacenes, oficinas y otros activos similares de larga vida, y también para capacitar al personal que administrará y realizará el proceso productivo y la no constatación en el mundo real de la empresa de una estructura financiera normativa (regla o modelo), nos planteó la necesidad de revisar las hipótesis existentes así como las teorías y postulados que las fundamentan. Este estudio se limitó de acuerdo a nuestro objetivo general a estimar la influencia que la tasa de interés ejerce al contratar deuda. El cumplimiento del objetivo estamos seguros que facilitará la construcción de postulados normativos en futuras investigaciones.

INTRODUCCIÓN

En una empresa, la combinación de recursos económicos tanto propios como

ajenos que financian las inversiones en activos tangibles o intangibles, conforman

su estructura de capital y la combinación adecuada de estos recursos, le permiten

a la empresa encontrar un balance óptimo entre el costo, el riesgo y las ventajas

ofrecidas por su entorno financiero.

La estructura de capital no es un tema de investigación nuevo, éste al paso del

tiempo se ha enriqueciendo a través del conocimiento aportado por una gran

2

cantidad de investigaciones realizadas en los últimos cincuenta años, sin embargo

la teoría económico-financiera que la soporta no se ha concluido. En forma

particular, en la actualidad se está incursionando en la identificación de los

factores que determinan y que influyen significativamente al formar la estructura

del capital.

1. Objetivo

La Teoría de las Decisiones Financieras considera que la optimización de la

estructura de capital constituye una parte de la problemática del objetivo financiero

de la empresa, al que se identifica con el principio normativo de maximización de

la riqueza de los accionistas considerado como una guía racional para la

colocación eficiente de los excedentes de tesorería en el mercado de capitales o

en la inversión de activos tangibles e intangibles. Frente a este supuesto es

necesaria la identificación de los factores que influyen y determinan las decisiones

financieras que propiciarán el diseño de la nueva normativa de comportamientos

que remplazará a los modelos prescriptitos, del “debería ser” de la empresa, en

explicación de las estructuras de capital observadas.

La presente investigación será guiada por el siguiente objetivo general: Identificar

la influencia que tiene sobre las decisiones la tasa de interés ofrecida por el

Sistema Financiero Mexicano, considerada como uno de los factores

determinantes al formar la estructura de capital utilizada por las filiales de

empresas multinacionales del sector de la electrónica establecidas en Jalisco.

En esta investigación se identifica como variable independiente, la tasa de interés

ofrecida por el Sistema Financiero Mexicano y la variable dependiente será la

deuda en representación de la estructura de capital. El objetivo general que hemos

fijado se sustenta en el problema que planteamos a continuación.

2. Planteamiento del problema

La concepción moderna de la Teoría de las Decisiones Financieras, que tiene su

origen en los desarrollos teóricos que surgieron durante los años sesenta en el

3

campo de la valoración de activos, y que se caracteriza por haber servido de nexo

de unión entre la Teoría de Carteras y, las Decisiones de Inversión y Financiación,

es concordante con este nuevo enfoque para estudiar el tema de la estructura de

capital. El fundamento es precisamente, la hipotética existencia de una relación de

equivalencia para todos los activos del mercado entre su riesgo y rentabilidad

esperada. En este ámbito, los modelos teóricos desarrollados durante los últimos

años han pretendido validar y generalizar, unas veces, la tesis de la irrelevancia

de Modigliani y Miller 19581, o adecuar, otras, la tesis de máximo endeudamiento

de Modigliani y Miller 19632 a la evidencia empírica de que el mercado limita la

capacidad de endeudamiento de la empresa. De la convergencia de ambas líneas

de investigación ha surgido una renovada Teoría de la Estructura de Capital, que

postula la existencia de una solución óptima al problema planteado, que deberá

alcanzarse antes de que la empresa agote la capacidad de endeudamiento que el

mercado le ofrece.

La explicación suficiente de la posible solución al problema mediante una

estructura óptima de capital y la aceptación de un determinado modelo,

cualesquiera que sea su abstracción de la realidad, exige que se realicen estudios

empíricos y que se efectúen contrastes de los postulados normativos que de él se

deduzcan.

La contribución de este estudio empírico consiste en estimar la influencia que

ejerce la tasa de interés como uno de los factores que contribuyen en la

determinación de la estructura de capital óptima, facilitando la construcción de

postulados normativos.

La no constatación en el mundo real de la empresa de una estructura financiera

normativa (regla o modelo), plantea la necesidad de revisar las hipótesis

existentes así como las teorías y postulados que las fundamentan. 1 Franco Modigliani y Merton Miller, “The Cost of Capital, Corporation Finance and The Theory of Investment”, American Economic Review, Vol. 48, junio de 1958, pp. 261-297 2 Franco Modigliani y Merton Miller, “Corporate Income, Tax and the Cost of Capital: A Correction”. The American Economic Review, Vol. 53, junio de 1963, pp. 433-443

4

La estructura de capital de las filiales de empresas multinacionales se ha visto

influenciada por el proceso de globalización. La movilidad internacional obliga a

las filiales de empresas multinacionales a modificar su estrategia financiera con la

finalidad de adaptarse a los nuevos entornos en que se establece.

Los determinantes de la estructura del capital han mantenido ocupada la profesión

de las finanzas durante mucho tiempo. El trabajo que contiene la hipótesis de la

estructura de capital, conocida como clásica, que fue elaborada por los autores

Modigliani y Miller 19583, dio origen a una vasta cantidad de estudios teóricos y

empíricos cuyo objetivo ha sido el identificar las imperfecciones del mercado, los

factores institucionales del país huésped, las empresas nacionales,

multinacionales y sus filial, que influyen en las decisiones al determinar la

estructura de capital.

En la presente investigación se revisaron las teorías que a la fecha se han

abordado para identificar los factores que determinan la estructura de capital de

las empresas, mencionando entre otras las siguientes: teoría de la estructura de

capital óptima, teoría de la base impositiva, teoría de la información asimétrica,

teoría de la selección jerárquica o pecking order theory (POT), teoría de los costos

de agencia y la teoría de los libres flujos de efectivo. La relación e influencia de

estas teorías en la determinación de la estructura de capital fueron reseñadas en

un entorno nacional e internacional.

También se revisarán los estudios empíricos que soportan las teorías

mencionadas, entre otros los estudios realizados por Rajan y Zingales4, Wald5.

3 Franco Modigliani y Merton Miller, Op. Cit., junio de 1958, pp. 261-297 4 R.G. Rajan y L. ZIingales, “What do we know about capital structure? Some evidence from international data”, Journal of Finance, Vol. 51, No. 5, 1995, pp. 1421-1460 5 John K. Wald, “How firm characteristics affect capital structure: and international comparison”, The Journal of Financial Research, Vol. XXII, No. 2, verano de 1999, pp. 161-187.

5

Las características en su conjunto, influyen en las decisiones que determinan la

estructura de capital, la cual ha sido abordada desde diferentes enfoques, sin

embargo hasta la fecha no se ha elaborado un modelo que incluya todos los

factores considerados en cada una de las teorías; representando esto un

problema para las economía, la profesión financiera, los inversionistas y también

para los gobiernos de los países anfitriones que reciben inversión extranjera.

En varios estudios empíricos se ha intentado identificar la influencia que ejercen

en la estructura de capital algunos factores institucionales de la empresa filial,

como lo son, el sector industrial, el tamaño de la firma, la ganancia o rentabilidad,

la tasa de crecimiento, y el riesgo; y al igual que en el estudio de las teorías

financieras, tampoco se ha logrado la construcción de un modelo que los incluya

todos los factores mencionados. Vea por ejemplo: Bradley6, Kester7, Van el der

Wijst 19898, Chung9, Filbeck y Gorman10.

La filial de la empresa multinacional debe tratar de ajustarse a las normas de cada

país dentro de una restricción más amplia que se orienta a reducir al mínimo su

costo de capital y deuda en una base mundial consolidada. No debemos de olvidar

que la ventaja favorable para disponer de capital y deuda internacional le permite

a las empresas multinacionales mantener una mejor razón de deuda deseada.

La empresa multinacional se caracteriza también por enfrentarse a una mayor

complejidad en sus decisiones, derivada de la multiplicidad de entornos 6 Camb B. Chung 1993, Filbeck y Gorman 2000. Michael Bradley, Gregg A. Harrel and E. Han Kim, “On the Existence of and Optimal Capital Structure: Theory and Evidence”, The Journal of Finance, Vol. XXXIX, No. 3, julio de 1984, pp. 857-880. 7 W. Carl Kester “Capital and Ownership Structure: A Comparison of United States and Japanese Manufacturing Corporations”, Financial Management in Japan, verano de 1986, pp. 5-16. 8 Wijst D. Van El Der, “Financial Structure in Small Business: Theory, test and application”, Lecture Notes in Economics and Mathematical Systems series, No. 320, primavera de 1989, New York, London and Tokyo. 9 Camb B. Chung, “Industrial Management & data Systems”, MCB University PressLimited, Vol. 93, No. 9, 1993, pp. 19-29 10 Greg Filbeck, Raymond F. Gorman, “Capital Structure and Asset Utilization: The Case of Resource Intensive Industries”, The Cuarterly Review of Economics and Finance, Vol. 26, No. 4, diciembre de 2000, pp. 211-228.

6

(culturales, institucionales, etcétera). En el orden financiero, la empresa

multinacional actúa simultáneamente en mercados regionales, nacionales y

globales, enfrentando riesgos adicionales (divisas y capitales). Administra activos

localizados en diversos países y coordina una multiplicidad de flujos de efectivo,

de bienes y servicios en el nivel internacional. El costo de capital no sólo se

manifiesta en la evaluación y selección de proyectos de inversión directa. También

influyen y condiciona las decisiones al formar la estructura de capital.

Otro hecho que impacta el costo de capital es el escenario de financiamiento en el

contexto nacional, por lo que no debemos de olvidar que el sector industrial,

comercial y de servicios de México hasta finales de los ochenta, para contratar

fondos económicos que apoyaran su operación o inversión, enfrentaba serias

limitaciones en la oferta de fuentes de financiamiento.

De acuerdo a la problemática señalada hasta aquí, en este trabajo se pretende, un

acercamiento a la realidad financiera de la empresa. En este caso se abordará un

sector de punta localizado en el estado de Jalisco, México. Siendo este el de la

electrónica, teniendo como objetivo la identificación y la estimación matemática de

la influencia que ejerce la tasa de interés en las decisiones financieras al formar la

estructura de capital de las filiales de empresas multinacionales del sector de la

electrónica establecidas en Jalisco.

3. JUSTIFICACIÓN DEL TEMA

La importancia de una estructura de capital óptima incluida en la teoría económica

que norme las decisiones financieras en la empresa es muy grande, tomando en

consideración que la estructura de capital que se adopte, inspirará y guiará la

toma de decisiones financiera de la empresa.

Al paso del tiempo se han expuesto múltiples teorías tratando de explicar el

comportamiento en las decisiones financiera y entre ellas, las de mayor

7

importancia se han concebido en los países que tienen mercados de capitales

más desarrollados debido entre otros factores a la mayor interacción entre el

mercado y las empresas, las innovaciones financieras, los avances teóricos, las

investigaciones empíricas y una mayor elaboración de modelos financieros que les

han permitido cuantificar e identificar cada vez mejor los costos y riesgos de las

decisiones que influyen en la formación de la estructura de capital.

Toda esta dinámica desafía continuamente las prácticas y conceptos establecidos

y enriquece las posibilidades de crear valor para el accionista. Sin embargo, la

dinámica de la actividad global es asimétrica. Entre los países desarrollados, los

que están en vías de desarrollo y los no desarrollados, hay diferencias en la

dispersión de la propiedad de las empresas; en el tamaño, diversidad de los

mercados de capitales, costos y dificultades financieras; en leyes fiscales; en la

separación entre la administración de las empresas y sus accionistas, en

empresas con propiedad muy diseminada; los costos de agencia y la simetría de

información; la cultura y creencias del personal que administra la empresa.

Otras investigaciones focalizan su atención en el estudio del mercado real:

características del producto-consumo y el nivel de competencia sectorial, como la

influencia de la estructura de capital en los resultados de las disputas por el control

de las empresas. En países como México los estudios aún son fundamentales, por

lo que esta tesis pretende contribuir para observar la importancia de la

determinación del costo de capital.

4. CONCEPTO DE ESTRUCTURA DE CAPITAL

Toda empresa debe de contar con un plan económico para adquirir naves

industriales, maquinaria, laboratorios de investigación, salones de exhibición,

almacenes, oficinas y otros activos similares de larga vida, y también para

capacitar al personal que administrará y realizará el proceso productivo.

8

Estructura de capital. Cuando la empresa se financia no sólo con el capital de los

accionistas sino también con deuda de cualquier tipo, el flujo de efectivo futuro ya

no es sólo de los accionistas sino que se divide en tantas porciones como fuentes

de financiamiento existan.

La definición de estructura de capital concebida por Welch11, Descansa en la idea

de la maximización del valor de la empresa, es decir, el precio que se pagaría en

caso de que se tomara la decisión hipotética de venderla. Dice específicamente,

“el acuerdo o forma en que se dividirían los flujos futuros (entre accionistas y todo

tipo de acreedores), ya sea por un acuerdo explícito o implícito y que puede tener

cambios futuros, es la estructura de capital: son las reglas que especifican quienes

recibirán los flujos de efectivo futuros e inciertos”.

La definición de estructura de capital óptima de acuerdo a Besley y Brigham12, es

aquella que genera equilibrio entre el riesgo y el rendimiento para el logro de la

meta final, consistente en la maximización del precio de las acciones.

5. LA ESTRUCTURA DE CAPITAL EN LA EMPRESA MULTINACIO NAL Y

SUS FILIALES

En su investigación Bartlett y Ghoshal 199213, nos mencionan que la orientación

estratégica de empresas multinacionales está definida y soportada en la

construcción de su estructura de costo a través de la utilización de economías de

escala, aún sin llegar a resultados concluyentes, encontraron que la estructura

orgánica de la compañía multinacional se centraliza. Globalmente sus actividades

se descascaran, y el papel principal de las filiales es llevar a cabo la estrategia de

11 Ivo Welch, “A Primer on Capital Structure”, Working Paper, The Kohn Anderson Graduate School of Management, University of California, Los Angeles, Diciembre de 1996. 12 Scott Besley y Eugene F. Brigham, Essentials of Managerial Finance, McGraw Hill, 2000, (trad. española de Jaime Gómez Mont, Fundamentos de Administración Financiera, México, McGraw Hill, 2001), pg.522 13 Christopher A. Bartlett, Sumantra Ghoshal,”Transnational Management: Text, Cases and readings in Cross-Border Management” Homewood, Illinois, 1992.

9

la sociedad controladora, -es decir actúan como extensiones en el manejo de sus

productos y aplicación de su estrategia-. En las compañías multinacionales, se

esperaría que los flujos fluyan principalmente de la oficina principal a las filiales.

Las filiales de compañías multinacionales pueden tener papeles estratégicos y

pueden actuar como centros de excelencia esperando un flujo grande de

productos, personas, conocimiento, e información por parte de la matriz o las

demás filiales, asumiendo así los papeles de un centro de excelencia, Bartlett y

Ghoshal 1992.

Las compañías domésticas se caracterizan por un bajo flujo global de productos,

personas, e información; adoptando la figura de una red descentralizada, (también

ver Perlmutter)14.

Las investigaciones teóricas y los estudios empíricos sobre las finanzas de las

empresas multinacionales que se desarrollan en la actualidad, tomando en

consideración de manera específica la investigación de Kamhabata15, las

podemos concentrar en dos enfoques: 1) la estructura del capital multinacional, y

2) los efectos de la riqueza de internacionalización.

La empresa multinacional debe tratar de ajustarse a las normas de cada país

dentro de una restricción más amplia en la reducción al mínimo de su costo de

capital en una base mundial consolidada. Además, la disponibilidad de fuentes

internacionales, le permiten a la empresa multinacional mantener una razón de

deuda deseada.

14 Howard V. Perlmutter, “The Tortuous Evolution of the Multinational Company”. Columbia Journal of World Business, enero/febrero de 1969, pp. 9-18. 15 Dara Kamhabata y David M. Reeb, “ Financial Aspects of the Multinational Firm: A Synthesis”, Multinational Business Review, Vol. 8, No. 1, primavera de 2000, pp. 74-86.

10

Las firmas domesticas, multinacionales ó filiales evalúan las consecuencias de

financiarse de una determinada forma y al elegir su estructura de capital,

consideran generalmente una larga variedad de costos y beneficios. La decisión

de elegir una estructura de capital es tan compleja, Harris y Raviv16 que no existe

un sólo modelo que pueda capturar todos los aspectos distintivos relevantes.

6. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN

Los diferentes enfoques de la teoría económico-financiera y los estudios empíricos

analizados, le dan sustento sólido al objetivo, el problema plantado, la justificación

del tema y al cuestionamiento cuyo origen describimos a continuación.

El Sistema Financiero Mexicano (SFM).- En los ochenta el SFM se encontraba

en manos del gobierno, quien monopolizó y controló a través de regulaciones

institucionales el suministro de fondos al sector corporativo.

En la actualidad la globalización ha provocado una nueva división internacional en

las labores administrativas, la producción de materias primas, artículos y servicios;

además, ha incrementado visible e invisiblemente los tratados comerciales y de la

misma manera también podemos identificar un “Nuevo Sistema Financiero

Internacional”, basado en el rápido crecimiento de transacciones globales de 24

horas, vivimos en un mundo en el cual la integración es profunda y organizada,

donde la interdependencia entre los sistemas financieros y las monedas se está

reflejando en un constante movimiento en los tipos de cambio, las tasas de interés

y del flujo de capitales. Estas actividades influyen de manera directa en las

decisiones financieras de las organizaciones nacionales y multinacionales.

En las últimas décadas el contexto de la globalización económica se ha extendido

a muchas regiones en el mundo, donde lo predominante, en materia financiera, es

16 M. Harris y A. Raviv, “The theory of capital structure”, Journal of finance, No. 46, 1991, pp. 297-355

11

crear esquemas normativos flexibles que faciliten el libre flujo de capitales, una de

las estrategias de modernización económica del gobierno mexicano respecto a su

sistema financiero es y ha sido la de internacionalizar los mercados financieros.

Para lograr esto, desde 1988 se pusieron en práctica una importante serie de

modificaciones y reformas en materia financiera. Su implementación generó un

doble efecto: por una parte, la liberación de actividades financieras y, por otra, una

importante reforma institucional. Estas medidas fueron adoptadas con el objetivo

de incrementar la competitividad de los intermediarios financieros y reducir la

segmentación existente en el Sistema Financiero Mexicano (SFM).

Los años noventa depararon a los mercados financieros de todo el mundo

diversas problemáticas cuya globalidad ocasionó impactos de diversa intensidad

en todos los países, incluido el ineludible hecho de que el modelo de banca

universal en el presente comienza a ser rebasado por otras alternativas de

estrategia de los negocios, Agelini17, David18 y Martinson19.

La banca universal en México significa poder operar en una misma sucursal todos

los productos y servicios bancarios y no bancarios. La expectativa se fincó en la

idea de que los grupos financieros estaban llamados a ocupar un lugar

trascendental en la modernización financiera de México que se ubicó en cuatro

ámbitos: la desregulación, la adecuación del marco jurídico, la modernización al

régimen patrimonial y la apertura al exterior, Ortiz Martínez20.

La liberalización y la apertura del mercado financiero ocurrieron, con diferentes

grados, en la mayoría de los países del orbe y, especialmente, en los de menor

17 A. Angelini, Internacional Lending, risk, and thy Euromarkets. 1979, Macmilan, Londres. 18 Steven I. David, The Eurobank. 1982, Wiley, Nueva York. 19 M. Martinson y J. Houpt, “Transfer Risk in U. S. Banks”, Federal reserve Bulletin, abril de 1989. 20 Guillermo Ortiz Martínez, Reforma financiera y desincorporación bancaria. Fondo de la cultura económica, México.

12

desarrollo. De acuerdo con Davidson21, la estructura del tipo de cambio pasó a ser

flexible, sin embargo, no aumentó la inversión productiva y se favoreció a la

especulación. El aumento del nivel y la variabilidad de la tasa de interés y el tipo

de cambio mostraron que la liberación financiera no puede generar un mercado de

capital perfecto, especialmente en países en desarrollo, Stiglitz22.

En este contexto nosotros analizaremos como determinantes de la estructura de

capital, las teorías y los estudios que se encuentran disponibles y que muestran

evidencia empírica que se relaciona con la economía financiera de la empresa

multinacional y sus filiales, y que debido a la globalización estas resultan cada vez

más relevantes en la economía, negocios y finanzas internacionales.

El análisis de la estrategia de modernización económica del gobierno mexicano

respecto a su sistema financiero al crear esquemas normativos flexibles que han

facilitado el libre flujo de capitales, nos lleva a uno de los objetivos de la presente

investigación que será el buscar identificar si influye el costo de la tasa de interés

ofrecida por el Sistema Financiero Mexicano, en las decisiones de las filiales

extranjeras de empresas multinacionales de la industria electrónica establecidas

en Jalisco, al elegir la combinación y las proporciones económicas de deuda y

capital para soportar su operación y su inversión.

El análisis de las teorías financieras, los estudios empíricos realizados y las

reformas del sistema financiero nos lleva a plantearnos el cuestionamiento para

identificar la influencia que el costo de las fuentes de financiamiento ofrecidas por

el Sistema Financiero Mexicano, considerando el costo de la tasa de interés de las

fuentes de financiamiento ofrecidas a las filiales, formulandonos el siguiente

cuestionamiento:

21 Davidson, “A post keynesian View of Theories and Causes for High Real Interest Theories”, 1988, en Post Keynesian Monetary Economics, compilado por Philip Arestis, Eduard Elgar, Inglaterra, 1988. 22 J. E. Stiglitz, “The role of the state in financial markets”, en World Bank Annual Conference on Development, Economic, 1993, publicado por The International Bank for Reconstruction and Development.

13

¿Qué influencia tiene sobre las decisiones, la tasa de interés ofrecida por el

Sistema Financiero Mexicano, considerada como uno de los factores

determinantes al formar la estructura de capital utilizada por las filiales de

empresas multinacionales del sector de la electrónica establecidas en Jalisco?

7. LA LIBERALIZACIÓN Y REFORMA DEL SISTEMA FINANCIERO EN

MÉXICO Y LA FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS

La pregunta general que soporta la directriz de ésta investigación, es de interés

teórico y práctico. El identificar la influencia que ha tenido el costo de la tasa de

interés ofrecida por el sistema financiero mexicano en las decisiones que influyen

al determinar su estructura de capital, caso específico las filiales de empresas

multinacionales del sector de la electrónica que se encuentran establecidas en

Jalisco, será de gran importancia, considerando que los resultados de nuestra

investigación serán útiles en la toma de decisiones del país huésped.

La elección de la estructura financiera que soportará la operación y la inversión de

las organizaciones en países con economías emergentes como la mexicana a

llegado a ser muy importante en los años recientes considerando el contexto de su

estructura institucional caracterizada por continuos y rápidos cambios.

Los países en crecimiento en su gran mayoría, en la última década introdujeron

reformas orientadas tanto al cambio en su sistema como a su mercado financiero.

La economía mexicana es un ejemplo muy desarrollado de este proceso de

transformación. Las sucesivas crisis financieras, el volumen de

sobreendeudamiento por parte del gobierno, la apertura comercial, el rápido

posicionamiento de intermediarios financieros extranjeros y las reformas en el

banco central han sido muy discutidos, siendo necesario, considerar también, la

evaluación de las consecuencias fiscales de los rescates financieros, la

producción de la economía que ha caído en recesión o lento crecimiento, las

pérdidas del poder adquisitivo de los salarios y el incremento de la tasa de

14

desempleo debidos a las caídas en la tasa de inversión, y los costos procedentes

de la pérdida de control nacional sobre el sistema financiero son, entre otras,

algunas de las consecuencias de esta reforma institucional y financiera que ha

emprendido el gobierno mexicano.

La liberalización de las actividades de los bancos comerciales o de ahorro,

compañías de seguros, sociedades ó fondos de inversión, y la ampliación e

integración de los mercados de capital, de opciones y de futuros, han permitido a

las corporaciones financieras expandir la intermediación financiera directa e

indirecta, y con ello contribuir a la realización expedita del intercambio entre los

recursos de los ahorradores y las necesidades de los inversionistas tanto

nacionales como extranjeros.

El país se encuentra viviendo un proceso de apertura en su mercado interno de

capitales desde finales de los setenta, que vino a ser acompasado, en la segunda

mitad de los ochenta de una acelerada apertura comercial.

La desregulación financiera no se ha venido dando de manera aislada sino que se

ha vinculado a una estrategia de integración económica caracterizada por la

disminución de las barreras a la inversión, la integración también se viene dando a

nivel del sector real de la economía mediante la privatización de importantes

empresas públicas y la bursatilización de conglomerados locales en el país.

Las nuevas tecnologías financieras, apoyadas en el uso de sofisticados sistemas

de información que permiten evaluar con rapidez la volatilidad de las variables

económico-financiera, también se ha contribuido a reducir los tiempos de las

operaciones interbancarias y, por lo tanto, del movimiento de capitales.

El seguimiento a la tendencia de liberalización en el movimiento de capitales y la

desregulación de los mercados financieros, se acentuó a partir de 1989 con el

inició de la estrategia de modernización y desregulación del (SFM). En términos

15

normativos esta etapa ha consistido en una reforma global al marco jurídico que

rige la operación y funcionamiento del (SFM), que de acuerdo con Huerta23, consta

de las siguientes adecuaciones:

a) La reprivatización bancaria y el cambio en el régimen de la prestación del

servicio público de banca y crédito. El estado dejó de participar en actividades

de banca comercial y concentró sus actividades en la banca de desarrollo;

b) La modificación a la Ley del Mercado de Valores y promulgación de la Ley para

regular las agrupaciones Financieras;

c) Las modificaciones a la “Ley de Instituciones de Crédito”, (D.O.F. 18 VII 1990);

d) El establecimiento del Prog. Nal. de Financiamiento del Desarrollo 1990-1994;

e) La Prestación de Servicios Financieros en el marco del TLC.

f) El establecimiento de filiales de instituciones financieras del exterior (Diarios

Oficiales de la Federación del 23 de noviembre de 1993 y 21 de abril de 1994);

g) La nueva Ley de Inversión Extranjera (D. O. F. 27-XI-1993) y la apertura en la

participación del capital foráneo en la actividad financiera local.

h) Las Reglas para el establecimiento de Filiales de Instituciones Financieras del

Exterior (23-11-93 y 21- 04-94).

La liberalización de actividades, eliminaron los controles sobre las tasas de

interés, se permitió a las instituciones bancarias fijar de manera libre las tasas y

los plazos en sus operaciones activas y pasivas, también se des-reguló la

actividad de los comisionistas, se eliminaron los requerimientos de reserva -ésta

se sustituyo por un coeficiente de liquidez, el cual también fue eliminado-, se liberó

el régimen de inversión para que las sociedades de inversión pudieran fijar

libremente sus políticas de diversificación de activos, se eliminaron las reservas de

fluctuación de valores y se dotó de autonomía al Banco de México.

23 Ma. Guadalupe Huerta Moreno, La apertura del sistema financiero mexicano en el contexto de la desregulación financiera mundial, Gestión y Estrategia, Edición Internet: http://chandra.uam.mx/gestion/num6/art7.html 24 de noviembre de 2004.

16

En complemento de lo anterior, se flexibilizó la normatividad relacionada con la

operación de valores extranjeros, se estableció el Sistema Internacional de

Cotizaciones para que los valores extranjeros pudieran ser intermediarios en el

territorio nacional. Esto vino a apoyar la oferta pública de valores en el territorio

nacional, independientemente de la nacionalidad del emisor. Inclusive se autorizó

a las casas de bolsa para que realizaran libremente sus operaciones en el

mercado internacional y se hicieron extensivos a los valores extranjeros los

servicios que presta el Instituto para el Depósito de Valores (INDEVAL).

En los años de 1990 a 1994, las expectativas de crecimiento y rentabilidad que se

configuraron por las políticas de liberalización económica instrumentadas y por la

entrada de capitales, llevaron a la banca a endeudarse en el exterior para contar

con recursos para expandir el crédito internamente a tasas de interés mayores y

tratar de ganar en dicho proceso. Ello, a su vez, fue estimulado por la eliminación

del encaje legal instrumentado por la banca central para flexibilizar la política

crediticia e impulsar la dinámica económica. Sin embargo, los créditos no se

canalizaron a la esfera productiva para disminuir las presiones sobre el sector

externo y asegurar efectos multiplicadores favorables sobre el ingreso y el ahorro

interno, sino, por el contrario, se canalizaron a la esfera financiera-especulativa

por mostrar ésta mejores oportunidades de rentabilidad, Huerta24. La restricción

crediticia que se produce de 1995 a 1998 se imputa a la menor entrada de

capitales, así como por los problemas de cartera vencida y la inestabilidad que

enfrentan los bancos, así como la política deliberada del gobierno de disminuir las

presiones sobre los precios y sobre el sector externo.

Si la economía no tiene resuelto el problema de financiamiento, las presiones

sobre la tasa de interés y el corto plazo de las obligaciones financieras son la

pauta predominante. Para que haya financiamiento para el desarrollo se requiere

24 A. Huerta, Carteras vencidas, inestabilidad financiera, propuesta de solución, Editorial Diana México.

17

eliminar las amenazas devaluatorias. Al respecto Braga25, menciona que “una

economía sin patrón monetario, sin financiamiento interno y externo, sin reservas

internacionales estables no puede alcanzar la estabilización ni con políticas

fiscales y monetarias convencionales, ni únicamente por reformas monetarias”.

Es evidente que las medidas antes descritas son consistentes no sólo con los

objetivos relacionados a la modernización del sector financiero, sino también, para

atraer la inversión extranjera y de manera fundamental cumplir con la necesidad

de articular una estrategia de desarrollo acelerado en el sector industrial.

De Angelo y Masulis26 en su investigación señalaron que las empresas

seleccionan un nivel de deuda que se relaciona de forma negativa con el

incremento a la tasa de interés.

Las modificaciones afrontadas en el desarrollo del sistema de crédito del país, la

eliminación de los controles sobre las tasas de interés, el permiso a las

instituciones bancarias para fijar de manera libre las tasas y los plazos en sus

operaciones activas y pasivas, las limitaciones que han enfrentado las empresas

al solicitar financiamiento de deuda bancaria entre otras cosas, deben de haber

influido en las empresas en el uso de las proporciones de deuda y capital, por lo

que resulta importante conocer la estructura de capital que han empleado las

filiales de empresas multinacionales durante este periodo de reforma, razón por lo

que replicando el trabajo realizado por De Angelo y Masuli27, nos formulamos la

siguiente hipótesis.

25 J. C. Braga, “La reestructuración de las finanzas, la estabilización y el desarrollo de Brasil”. Investigación Económica, No. 203, UNAM, 1994, México, p. 105. 26 De Angelo, H. y Masulis, R.W., “La estructura del capital óptima bajo la sociedad y la imposición de contribuciones personal”, Periódico de Economía Financiera, Vol. 8,1980, pp. 3-29. 27 De Angelo, H. y Masulis, R.W., “La estructura del capital óptima bajo la sociedad y la imposición de contribuciones personal”, Periódico de Economía Financiera, Vol. 8,1980, pp. 3-29.

18

H1: La tasa de interés ofrecida por el Sistema Financiero Mexicano es un factor

que influye en las decisiones, considerado como determinante al formar la

estructura de capital utilizada por las filiales de empresas multinacionales del

sector de la electrónica establecidas en Jalisco.

8. LA MUESTRA Y LAS FUENTES DE INFORMACIÓN DE EMPRESAS DE

LA INDUSTRIA ELECTRÓNICA EN JALISCO

La muestra consiste en cifras financieras orientadas a medir la estructura de

capital de las filiales de empresas multinacionales que pertenecen a la industria de

la electrónica ubicadas en Jalisco. La información se presenta para el periodo

comprendido entre los años 1995 a 2002.

El desglose de las partidas que conforman los estados financieros, provienen de

las cifras proporcionadas por las empresas filiales a través de la aplicación de

encuestas realizadas. Los datos recabados en la encuesta fueron

complementados con cifras contenidas en los estados financieros que fueron

presentados por las filiales de empresas multinacionales ante la Bolsa Mexicana

de Valores durante los ejercicios de 1995 a 2002. Los estados financieros

registran en miles de pesos y, se encuentran expresados en pesos de poder

adquisitivo de diciembre de 2002.

Es conveniente aclarar lo siguiente:

a) los datos se refieren a una muestra original de 147 empresas de la industria

electrónica establecidas en Jalisco de las cuales solo 20 proporcionaron

información completa por los periodos de 1995-2002. Creemos que esta

muestra es representativa de la conducta del sector.

b) las empresas según los criterios establecidos en el Diario Oficial de la

Federación del 30 de diciembre de 2002 son medianas y grandes, de las

cuales, la mayoría se encuentra en una etapa de madurez.

19

c) La estructura de la industria electrónica en Jalisco, según la Secretaría de

Promoción Económica (Seproe), es la siguiente: 13 grandes empresas que

generan productos originales, 13 subcontratistas y 380 oferentes

especializados (industrias pequeñas con capital nacional que proveen

servicios y productos de menor valor agregado). Podemos afirmar que el

centro o nodo del cluster está formado por las 26 grandes empresas, todas

de origen transnacional, las cuales definen el perfil del agrupamiento.

La muestra utilizada en esta investigación es representativa del la industria

electrónica en Jalisco considerando que incluye a las empresas más

importantes del sector.

Datos de la muestra de la industria electrónica

Tabla No. 2: INDUSTRIA ELECTRÓNICA EN JALISCO Pasivo total 1995-2002 (miles de pesos)

EMPRESA 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

1 970,654 1,089,187 1,063,920 373,605 711,124 1,286,619 1,141,419 1,128,706

2 792,164 706,700 798,750 332,629 706,406 1,082,600 945,800 306,400

3 6,026 13,765 13,953 16,466 18,873 20,980 23,087 25,193

4 407,627 565,318 610,360 439,706 66,990 46,700 31,800 149,300

5 19,693 19,080 44,757 37,116 28,747 40,722 56,000 69,300

6 67,032 79,737 77,112 103,897 81,250 241,173 250,447 335,609

7 463,680 178,253 999,478 726,355 477,323 458,337 264,044 141,971

8 2,143,553 2,468,187 3,346,852 6,341,648 9,591,009 9,429,000 11,138,629 9,757,500

9 1,112,439 975,054 1,518,230 2,421,803 1,808,625 1,129,400 1,868,773 1,962,401

10 26,343 30,535 30,878 53,121 51,389 56,779 62,169 67,559

11 2,429,259 3,561,036 4,909,358 3,865,583 6,905,502 7,085,700 5,574,200 7,544,419

12 2,767,179 3,394,077 4,012,301 4,630,524 5,248,748 5,866,971 6,485,194 7,103,418

13 403,360 495,468 549,102 354,525 369,186 410,863 393,836 250,541

14 3,148,114 2,401,322 2,949,147 3,655,610 4,908,155 7,891,087 8,744,371 9,238,756

15 966,375 566,349 1,518,230 2,421,803 1,808,625 1,129,400 1,886,418 2,048,763

16 213,708 218,736 238,433 432,402 605,300 480,400 439,133 482,603

17 149,425 186,112 454,457 439,845 522,401 604,966 687,532 737,071

18 82,066 90,272 99,301 109,227 120,153 132,170

19 548,349 2,061,075 2,174,631 2,613,480 2,050,848 2,278,300 2,654,447 1,905,439

20 1,145,574 1,394,770 1,822,885 2,731,960 2,620,633 3,008,085 2,229,739 2,928,253

Sumatoria 17,780,554 20,404,762 27,214,899 32,082,350 38,680,433 42,657,308 44,997,190 46,315,373 FUENTE: elaboración propia con datos de la muestra de la Industria Electrónica en Jalisco

20

FUENTE: elaboración propia con datos de la muestra de la Industria Electrónica en Jalisco

9. LA TASA DE INTERÉS

Los intereses representan el precio del dinero invertido o tomado en préstamo. Los

incrementos en la tasa de interés atraen la inversión del exterior lo cual provoca

que el capital fluya hacia los países en donde la tasa de interés ofrecida es mayor.

El inversionista tiene varias alternativas de inversión simultaneas, entre otras las

inversiones en el mercado de dinero a través de depósitos en renta fija libre de

riesgo que son respaldados por el Gobierno Mexicano y que en el mercado se

conocen como Certificados de la tesorería (Cetes); otra de las alternativas de

inversiones en renta variable es ofrecida por el mercado de capitales con cierto

grado de riesgo a través de las acciones ofertadas por las empresas privadas y

publica, o invertir directamente en otras actividades productivas.

9.1. Objetivos y restricciones de la tasa de interés .

El Banco de México, la principal autoridad monetaria del país, es el encargado de

ingresar y modificar las políticas referentes a la tasa de interés ofrecida por todos

0

10,000,000

20,000,000

30,000,000

40,000,000

50,000,000

Gráfica 11: Industria Electrónica en Jalisco Pasivo Total 1995- 2002

Serie1 17,780, 20,404, 27,214, 32,082, 38,680, 42,657, 44,997, 46,315, 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

21

los instrumentos de captación bancaria de acuerdo con los lineamientos en la

estrategia de desarrollo de la administración vigente y los objetivos de la política

de la tasa interés son:

a) estimular la generación del ahorro necesario para financiar una inversión

b) que el costo del crédito no sea un obstáculo para la inversión productiva

c) el financiamiento del desarrollo requiere no sólo una sociedad de ahorro, sino

que dicho ahorro permanezca disponible en el país

d) influir favorablemente para la fracción de los grandes bloques de

inversionistas, (otros gobiernos, fondos de inversión e instituciones del

sistema financiero nacional) y convertirse en catalizador de inversiones

El alcance de estos objetivos se encuentra sujeto entre otros a las siguientes

restricciones: a).- las tasas nominales pasivas deben otorgar rendimientos reales

positivos a los ahorradores, una vez descontada la inflación esperada. b).- los

instrumentos de ahorro en moneda nacional deben de ofrecer rendimientos tales

que, al tomar en cuenta la depreciación cambiaria esperada, aun sean positivos en

relación con sus similares ofrecidos en el extranjero. Por lo tanto, los factores que

afectan la determinación de las tasas de interés en México pueden clasificarse en

internos y externos.

Los factores de tipo interno incluyen la inflación esperada y los desequilibrios

monetarios, mientras que los factores externos comprenden las expectativas de

depreciación y el nivel de tasas de interés internacionales.

La importancia relativa de cada grupo de factores depende del grado de apertura

financiera de la economía. Si esto fuera nulo, la tasa de interés se fija de acuerdo

a la evolución de los factores de tipo interno; cuando la apertura financiera es total,

la tasa de interés se determina por medio de un proceso de reporte que incluye la

totalidad de variables internas y externas. Debido a sus características, la

economía mexicana no se sitúa en un punto medio.

22

9.2. Certificados de tesorería de la federación (Cet es)

La tasa de interés que se utiliza como libre de riesgo en México se representa por

los Certificados de tesorería de la federación (Cetes).

El agente colocador de los Cetes es el Banco de México, los martes, en el piso de

remates de la Bolsa Mexicana de Valores realiza la colocación en el mercado

primario, para ser revendidos en el mercado secundario en bancos y casas de

bolsa a los inversionistas finales que cuenten con excedentes temporales de

tesorería, el valor nominal al vencimiento de cada Cete es de $ 10.00. Cabe

aclarar que este instrumento financiero al ser colocado con inversionista opera en

su oferta bajo el esquema de descuento.

La tasa anual que ofrecen a los inversionistas, es el costo que paga el Gobierno

Federal por financiarse, representando esto la deuda interna, de la que muy poco

se habla, aunque es muy importante representando más de 100,000 millones de

pesos. Este indicador sirve de regulador para las tasas de interés de otros

instrumentos como el Papel Comercial (Pagarés de Empresas).

Los Cetes fueron ofrecidos por primera vez en febrero de 1985, con un

rendimiento anual de 48.26 %, llegando hasta 157.64 % en el mes de enero de

1988, bajando en el sexenio de Carlos Salinas hasta 11.78 % en diciembre de

1993, después se volvieron a elevar al 48.62% en diciembre de 1995, y en el año

de 2001 bajaron al 6.29% manteniéndose en el futuro en esta cifra promedio de un

digito hasta el año 2003.

La metodología que el Banco de México utiliza para valuar, a precios de mercado,

los certificados de la tesorería de la federación se describe a continuación: se

calcula una curva de tasas de interés expresada en rendimiento. Para ello, se

realiza una estimación no paramétrica del valor esperado de la tasa de

23

rendimiento de cada uno de los Cetes que están en circulación. Esta curva se

obtiene con base en los niveles observados en el mercado, incluyéndose el

resultado de la subasta primaria de las operaciones de mercado abierto en directo

realizadas por el Banco de México, las operaciones de Cetes en directo entre

instituciones de crédito, así como la tasa ponderada del fondeo gubernamental

publicada diariamente en el Banco Central.

Para realizar la evaluación de Cetes, se obtiene información diaria del mercado, la

cual es enviada electrónicamente al Banco de México por las siguientes casas de

corretaje: Enlaces, Prebon, Eurobrokers, Harlow Butler, Remate Electrónico,

Servicios de Integración Financiera, además de la información enviada por el

Instituto para el Depósito de Valores (Indeval). Entre los datos se incluyen: fecha

de concertación, fecha de liquidación, volúmenes y tasas que se aplican a todas

las operaciones realizadas. Los cálculos sólo consideran operaciones en directo

cuya fecha de liquidación sea el mismo día y también en 24, 48, 72 y 96 horas.

Para hacer comparaciones entre las distintas tasas de rendimiento es necesario

homologar dichas tasas de interés a una media de 24 horas.

9.3. Comportamiento de la rentabilidad en Cetes

En la siguiente grafica se muestra el comportamiento de los Cetes a partir del año

de 1995 hasta diciembre de 2002.

Tabla No. 8 TASA DE INTERÉS POR AÑO 1995-2002

Certificados de la Tesorería (CETES)

Periodo 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Enero 37.25% 40.99% 23.55% 17.95% 32.13% 16.19% 17.89% 6.97% Febrero 41.69% 38.58% 19.80% 18.74% 28.76% 15.81% 17.34% 7.91% Marzo 69.54% 41.45% 21.66% 19.85% 23.47% 13.66% 15.80% 7.23% Abril 74.75% 35.21% 21.35% 19.03% 20.29% 12.93% 14.96% 5.76% Mayo 59.17% 28.45% 18.42% 17.91% 19.89% 14.18% 11.95% 6.61% Junio 47.25% 27.81% 20.17% 19.50% 21.08% 15.65% 9.43% 7.30% Julio 40.94% 31.25% 18.80% 20.08% 19.78% 13.73% 9.39% 7.38%

24

Agosto 35.14% 26.51% 18.93% 22.64% 20.54% 15.23% 7.51% 6.68% Septiembre 33.46% 23.90% 18.02% 40.80% 19.71% 15.06% 9.32% 7.34% Octubre 40.29% 25.75% 17.92% 34.86% 17.87% 15.88% 8.36% 7.66% Noviembre 53.16% 29.57% 20.16% 32.12% 16.96% 17.56% 7.43% 7.30% Diciembre 48.62% 27.23% 18.85% 33.66% 16.45% 17.05% 6.29% 6.88% Media Aritmética 48.44% 31.39% 19.80% 24.76% 21.41% 15.24% 11.30% 7.08%

Fuente: Elaboración propia con cifras proporcionadas por el Banco de México

Tasa de InterésCertificados de la Tesorería (CETES)

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Media Aritmética

Fuente: Elaboración propia con cifras proporcionadas por el Banco de México

10. ESTIMACIÓN DE LA INFLUENCIA DE LA TASA DE INTERÉS COMO

FACTOR DETERMINANTE DE LA ESTRUCTURA DE CAPITAL En la esta investigación, aplicando la técnica de datos de panel sobre la

información proporcionada por la muestra representativa conformada por veinte

filiales de grandes empresas multinacionales que pertenecen a la industria del

ramo electrónico, examinamos a continuación la influencia que sobre la estructura

de capital tiene la tasa de interés.

Se aplicará un modelo bivariado en el cual la deuda será nuestra variable

dependiente y se estimará la influencia que de manera individual ejerza la tasa de

interés al formar la estructura de capital.

Gráfica 53

25

La técnica estadística a ser usada son los datos de panel, procesados mediante la

aplicación del programa E- VIEWS, versión 4.1.

La muestra representativa se conforma por 20 filiales de empresas trasnacionales

del sector de la industria electrónica establecidas en Jalisco. Los datos financieros

recolectados pertenecen al periodo de tiempo comprendido entre 1995 y 2002.

fueron codificados y preparados para su análisis en el capitulo cuatro y a

continuación serán procesados en el paquete econométrico que lleva por nombre

“E-VIEWS” versión 4.1 el cual nos facilitará la aplicación del método estadístico

que lleva por nombre “datos de panel”, (Hsiao,1986; Baltagi,1995)28.

El principal objetivo que buscamos con la aplicación de la técnica de datos de

panel, es capturar la heterogeneidad no observable, entre algunos factores de la

empresa y otros generados por la política económica del Sistema Financiero

Mexicano, dado que esta heterogeneidad no se puede detectar con la sola

aplicación de estudios de series temporales ni tampoco con los de corte

transversal.

En la aplicación de técnica de datos de panel se utilizará la información

proporcionada por la muestra representativa conformada por veinte filiales de

grandes empresas multinacionales que pertenecen a la industria del ramo

electrónico.

10.1. Estimación de la influencia individual de La reforma financiera en

México sobre la estructura de capital

Los datos de salida, después de aplicar la técnica de los datos de panel a través

del programa E-VIEWS 3.0 entre las variables PASIVO y TASA DE INTERÉS se

muestra a continuación:

28 B. Baltagi “Econometric Analysis of Panel Data”, 1995, John Wiley & Sons. y Cheng Hsiao. “Analysis of Panel Data”, 1986,

Econometric Society Monographs Nº11. Cambridge University Press.

26

Cuadro No. 16: Pasivo y tasa de interés

Dependent Variable: PASIVO? Method: GLS (Cross Section Weights) Date: 06/08/05 Time: 19:47 Sample: 1995 – 2002 Included observations: 8 Total panel (unbalanced) observations 158 White Heteroskedasticity-Consistent Standard Errors & Covariance

Variable Coefficient Std. Error t-Statistic Prob.

TASA_INT? -1511669.0 169073.7 -8.940890 0.0000 Fixed Effects

_E1—C 1301464.0 _E2—C 1039741.0 _E3—C 348102.7 _E4—C 620535.0 _E5—C 370236.7 _E6—C 485342.0 _E7—C 794490.0 _E8—C 7107857.0 _E9—C 1930400.0

_E10—C 378156.4 _E11—C 5565192.0 _E12—C 5269361.0 _E13—C 734170.0 _E14—C 5697880.0 _E15—C 1874055.0 _E16—C 719649.3 _E17—C 803535.9 _E18—C 350673.7 _E19—C 2366631.0 _E20—C 2566047.0

Weighted Statistics

R-squared 0.830321 Mean dependent var 2017955. Adjusted R-squared 0.805550 S.D. dependent var 1984921. S.E. of regresión 875279.4 Sum squared resid 1.05E+14 Durbin-Watson stat 0.994243

Notas: 1.- Se corrigió la hetorosedasticidad en la variable dependiente e

independiente con la opción de ponderación de sección cruzada. 2.- Se corrigió el intercepto de la regresión con efectos fijos para un mejor

ajuste La aplicación de pruebas estadísticas a los datos relacionados con el factor

determinante de la estructura de capital contemplado en la hipótesis indicada

como:

27

H1: La tasa de interés ofrecida por el Sistema Financiero Mexicano es un factor

que influye en las decisiones, considerado como determinante al formar la

estructura de capital utilizada por las filiales de empresas multinacionales del

sector de la electrónica establecidas en Jalisco.

Nos muestra que la apertura y reforma del Sistema Financiero Mexicano a través

de la política de la tasa de interés, sí influye significativamente en las decisiones

que determinan las proporciones de deuda y capital empleadas para financiar las

operaciones y las inversiones realizadas por las filiales de empresas

multinacionales que pertenecen al sector de la electrónica establecidas en Jalisco.

El coeficiente de la tasa de interés nos indica que la influencia ejercida es de forma

negativa sobre las decisiones que se toman al formar la estructura de capital.

La R cuadrada (R2) nos muestra que la variabilidad de la variable de la tasa de

interés, explica parcialmente en un 83.03% la variable del pasivo siendo éste un

indicador que corrobora de forma muy amplia el significado de la prueba.

Los resultados estadísticos nos muestran que la modernización del Sistema

Financiero Mexicano que se manifiesta a través de la eliminación de los controles

sobre las tasas de interés, el permiso a las instituciones bancarias para fijar de

manera libre las tasas y los plazos en sus operaciones bancarias ha influido en las

decisiones que toman las filiales de empresas multinacionales al definir la

contratación de deuda para financiar sus activos tangibles e intangibles.

Los resultados obtenidos en este estudio empírico coinciden con las conclusiones

plasmadas en las investigaciones realizadas por De Angelo y Masulis29 quienes en

su investigación señalaron que las empresas seleccionan un nivel de deuda que

se relaciona de forma negativa con el incremento a la tasa de interés.

29 De Angelo, H. y Masulis, R.W., “La estructura del capital Óptima bajo la sociedad y la imposición de contribuciones personal”, Periódico de Economía Financiera, Vol. 8,1980, pp. 3-29.

28

En este estudio nosotros concluimos que el costo de la tasa de interés es un factor

que influye en las decisiones tomadas al formar la estructura de capital, debido a

que ésta se relaciona de forma negativa con el incremento en la tasa de interés.

Se rechaza la hipótesis nula en donde el costo de la tasa de interés ofrecida por el

Sistema Financiero Mexicano, como uno de los factores determinantes de la

estructura de capital, no influye en la deuda utilizada por las filiales de empresas

multinacionales del sector de la electrónica establecidas en Jalisco. H0: B j = 0 en

donde j corresponde a la variable independiente al nivel de significancia de 5%,

debido a que la prueba determinada por el E-views es igual a 0.0000.

CONCLUSIONES

Los resultados de la investigación nos muestra que la apertura y reforma del

Sistema Financiero Mexicano a través de la política de la tasa de interés, influye

significativamente en las decisiones que determinan las proporciones de deuda y

capital empleadas para financiar las operaciones y las inversiones realizadas por

las filiales de empresas multinacionales que pertenecen al sector de la electrónica

establecidas en Jalisco.

Los resultados estadísticos nos indican que la modernización del Sistema

Financiero Mexicano que se manifiesta a través de la eliminación de los controles

sobre las tasas de interés, el permiso a las instituciones bancarias para fijar de

manera libre las tasas y los plazos en sus operaciones bancarias influye en las

decisiones que toman las filiales de empresas multinacionales al definir la

contratación de deuda para financiar sus activos tangibles e intangibles.

La R2 nos muestra que la tasa de interés explica en un 83.03% la variable del

pasivo, corroborando ampliamente el significado de la prueba.

29

Los resultados obtenidos en nuestro estudio empírico nos llevan a coincidir con las

conclusiones plasmadas en las investigaciones realizadas por De Angelo y

Masulis30 quienes en su investigación señalaron que las empresas seleccionan un

nivel de deuda que se relaciona de forma negativa con el incremento a la tasa de

interés.

La presente investigación se centró en identificar la influencia de la tasa de interés

sobre la estructura de capital sin embargo es importante recalcar que en esta

investigación no fueron incluidos todos los factores cuantitativos y cualitativos que

pueden influir al formar la estructura de capital, entre otros podemos mencionar:

a) Los factores que surgen por las características institucionales del país

huésped como lo son el costo de la política recaudatoria, el costo de la

inflación, y el costo de la paridad cambiaria.

b) Los factores que surgen de las características particulares de la empresa

como lo son el sector, el tamaño, el crecimiento, la rentabilidad y el capital.

c) Los factores que emanan de características cualitativas como lo son la

cultura, el poder y los valores personales.

Razón por la que sugerimos que en futuras investigaciones se elabore de un

modelo multivariable que incluya de manera conjunta todos los factores que nos

permitan conocer la dimensión del fenómeno en la formación de la estructura de

capital utilizada por las filiales de empresas multinacionales del sector de la

electrónica establecidas en Jalisco.

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española de Jaime Gómez Mont, Fundamentos de Administración Financiera, México, McGraw Hill, 2001), 919 pp.

30 De Angelo, H. y Masulis, R.W., “La estructura del capital Óptima bajo la sociedad y la imposición de contribuciones personal”, Periódico de Economía Financiera, Vol. 8,1980, pp. 3-29.

30

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IV Congreso Internacional de Análisis Organizacional

Universidad Veracruzana Veracruz, Ver.

9 al 11 de noviembre de 2006

Factores que posibilitan el estudio de las redes de conocimiento asociadas al desarrollo científico y

tecnológico.

Juan Manuel Herrera Caballero*, ** Bernardo Silva Y Fernández del Campo* Rodolfo Suárez Molnar, *** *Instituto Mexicano del Petróleo **También participa en el Doctorado en Estudios Organizacionales de la UAM Iztapalapa *** Instituto de Investigaciones Filosóficas, UNAM Eje Central Lázaro Cárdenas Núm. 152. Col. San Bartolo Atepehuacan C.P. 07730 Correo electrónico: mherrera@imp.mx

Mesa 8. Desempeño organizacional

Resumen Se trata de describir el proceso más que dar cuenta del resultado del estudio de las redes, basado en la experiencia de detección seguimiento y evaluación de las redes dentro de una organización científica y tecnológica. Las consideraciones iniciales giran en torno a la administración del conocimiento, las redes del conocimiento, el conocimiento mismo y la naturaleza de las redes. Se proponen una serie de características que son pertinentes para la detección, seguimiento y evaluación de las redes de conocimiento dentro de las organizaciones, asociadas a la innovación y el desarrollo de las mismas y a las ventajas competitivas. Sirve de base a este estudio el reconocimiento de las redes de conocimiento como redes sociales, en donde la confianza y el compromiso pasan a ser factores desencadenantes del crecimiento de las mismas. Asimismo la interacción surgida o fomentada dentro de las redes, por parte de sus miembros, va a determinar la forma en como se constituyen su estructura informal y cómo adquieren solidez para la consecución de sus objetivos. Desde un análisis cualitativo, orientado a la conformación de bases de datos seguimiento de las redes como comunidades y un análisis cuantitativo caracterizado desde la representación de la red hasta una estadística inferencial que permita ubicar la cohesión y la centralidad de los líderes, es que se propone el estudio de las redes de conocimiento dentro de las organizaciones, en este caso de orden científico tecnológico, donde se puede localizar de manera específica los espacios en donde se genera algunos tipos de conocimiento, útil a la organización y a la sociedad misma.

Dentro del ámbito de la competitividad, en los últimos años, ha cobrado

importancia el hecho de que las organizaciones tienen que aprender a

identificar, evaluar, generar, compartir y administrar los conocimientos más

valiosos con el fin de contar con una mayor presencia en el mercado y poder

ser más competitivas. Asimismo, la administración del conocimiento ha surgido

como una actividad centrada en el procesamiento, producción, acumulación,

almacenamiento, difusión de conocimientos y generación de estrategias

orientadas hacia el negocio y hacia la innovación, con repercusión en un

crecimiento de la organización.

En el pasado, las organizaciones se centraban aspectos como los datos y la

información, concebidos como capital no humano, porque los datos y la

información eran más fáciles de procesar. En la actualidad, el conocimiento en

una organización es visto en dos formas básicas: (1) tácito, experimental,

intuitivo y comunicado con eficacia en la colaboración cara a cara. (2) explícito,

el cual es un conocimiento codificado (Polanyi, 1983: 7). La utilización eficaz

del conocimiento tácito es esencial para la competitividad, pero el problema es

que este conocimiento tácito es difícil de capturar (Davenport, 1998: 44). El

conocimiento tácito tiene expresión en las prácticas de los miembros de una

organización.

Las empresas modernas han mostrado un creciente interés por la

administración del conocimiento, el cual se ha acrecentado a partir de la

emergencia de un entorno caracterizado por una visión de las empresas como

organizaciones capaces de generar ventajas competitivas a partir del

conocimiento, el capital intelectual y de los activos intangibles. De tal forma que

cabe considerar las actividades que los miembros de una organización llevan a

cabo al interior de las áreas y la manera en cómo llevan a cabo dichas

actividades. Las organizaciones son también creadoras de conocimiento y no

solamente productoras de resultados esperados. Y en ese proceso es

pertinente reconocer las diferentes formas en que el conocimiento puede

aparecer al interior de las organizaciones.

Para generar conocimiento las organizaciones requieren de los individuos que

las integran, debido a que el conocimiento se origina y acumula en las

personas, y por lo tanto, se convierte en uno de los principal activos dentro de

la empresa y donde se centra el máximo potencial para lograr que la

organización desarrolle con éxito los procesos que establece para la

consecución de mejores productos. En consecuencia, el desarrollo de

estrategias facilita un mejor aprovechamiento de la movilidad de los individuos

y sus capacidades orientadas a la creación y almacenamiento del conocimiento

que se genera en la organización, así como a su valoración, distribución y

aplicación.

El conocimiento generado dentro de una organización sirve como una base

generadora de ventajas competitivas. La necesidad de generar nuevas ideas,

de forma rápida, dinámica, ha facilitado que el valor de la información y del

conocimiento se exprese en un ámbito instrumental dentro de las

organizaciones. El crecimiento de algunos sectores como las

telecomunicaciones, el internet y la informática en general, así como una

aplicación más rápida y directa de los programas a seguir por parte de los

miembros de una organización, orientados a un mejor desempeño por parte de

la misma, han posibilitado una vinculación más estrecha entre diferentes áreas

en la conjunción de esfuerzos dirigidos al logro de las meta de las

organizaciones.

En el aprovechamiento de las tecnologías de información, la selección

adecuada de las plataformas tecnológicas ha permitido realizar procesos de

comunicación del conocimiento a mayor escala y ha posibilitado que

especialistas e investigadores con diversos niveles de experiencia participen

con un conocimiento más actualizado, orientados a la práctica y a la

compartición del mismo.

En las últimas décadas, en forma paralela a la consolidación de un nuevo

paradigma intensivo en información y conocimiento, se ha incrementado la

discusión sobre la superioridad competitiva de los grupos vinculados entre sí

sobre aquellos que se desenvuelven de forma críptica. Cabe mencionar que en

la década anterior se profundizaron las discusiones sobre las redes de

conocimiento como un medio mediante el cual se realizan estas interrelaciones.

Dentro de una sociedad globalizada, las redes de conocimiento constituyen

espacios de expresión de los individuos como productores de conocimientos y

la oportunidad de intercambiar, compartir y transferir lo que aprende y lo que

crea (conocimiento), a partir de la interacción de sus miembros, por ejemplo,

dentro de una plataforma tecnológica.

Con las redes de conocimiento, el intercambio de información y de

conocimiento, su producción, almacenamiento, distribución, transferencia,

acceso y análisis de los conocimientos, producidos por los individuos, se ha

potenciado de manera sistemática (en la investigación por ejemplo) y a la vez

ha acrecentado el interés personal o grupal de compartir datos de cualquier

índole y por medios diferentes, generalmente electrónicos, con el objetivo de

desarrollar las capacidades de creación, entendimiento, estudio y

transformación de la realidad que las rodea.

Inicialmente, las redes de conocimiento plantean una relación humana de unión

intergrupal u organizacional en la búsqueda de objetivos comunes

mediatizados por el intercambio de información y el desarrollo de procesos de

conocimiento, y por otro, estas redes tienden a agruparse con otras redes en

comunidades, fuera del contexto donde se inician y se multiplican a medida que

esta relación avanza en el tiempo y se mejora su interconexión tecnológica.

Al mismo tiempo, las comunidades se estructuran alrededor de miembros que

han invertido muchos años en el desarrollo de temas en los que están

sumamente interesados. Las comunidades no son sólo acontecimientos de

interés común, sino que se enfocan a los aspectos prácticos de un tema, los

problemas cotidianos, las nuevas herramientas, los desarrollos de campo, las

cosas que funcionan o no. Las personas participan en ellas porque obtienen un

valor añadido.

La visión de este tipo de red es crear espacios de interrelación y conocimientos

entre expertos, investigadores y empresas especializadas en diversas áreas

temáticas. Y para ello, requieren de una comunicación fluida y confidencial

entre sus componentes con la consiguiente suma de valor que se produce en

este tipo de interrelaciones.

SURGIMIENTO DE LAS REDES DE CONOCIMIENTO

El proceso de constitución de las redes de conocimiento, a partir del criterio de

Yoguel y Fuchs (2003: 2), es consecuencia de tres elementos que se

sucedieron en el tiempo, a partir de los años noventa:

1) El surgimiento de un nuevo paradigma intensivo en información y

conocimiento.

Entre la década de los cincuenta y mediados de los años setenta, prevalecía el

paradigma tecnológico caracterizado por sus amplias posibilidades de

aplicación así como un aumento de la demanda y disminución creciente del

precio unitario de producción (Pfeffer, 2000:262).

Sus principales rasgos fueron la producción masiva de bienes poco

diferenciados en grandes cantidades y el mantenimiento de condiciones

sociales requeridas para su consumo. También estaba presente el

aprovechamiento de las economías internas por medio de la automatización

rígida de los medios de producción. Y la existencia de un espacio de

acumulación predominantemente centrado en el mercado interno, garantizado

por el funcionamiento del estado del bienestar.

Con la aparición de un nuevo paradigma intensivo en información y

conocimiento, se pasó de un proceso de producción unitaria a otro que

consideró el contexto y posteriormente la reflexión sobre la forma en cómo se

llevan a cabo los procesos (Clarke, 2000: 43)

Un factor clave de la revolución tecnológica que se vive es el conocimiento,

como consecuencia de su importancia para el desarrollo de ventajas

competitivas dinámicas. Esta revolución se caracteriza, además, por los

cambios que se producen en el flujo, procesamiento y almacenamiento de la

información. Y todo ello impacta dentro de una nueva concepción de

competitividad.

El conocimiento, como principal factor de este nuevo paradigma, tiene

características especiales: su consumo aumenta su producción, no se agota al

utilizarse, es más preciso a medida que aumenta su uso. Este toma valor a

partir de las experiencias personales que se agregan, formal o informalmente, a

medida que ocurren sus procesos de transformación, los que suceden en las

cuatro formas descritas por Nonaka (1999: 69): socialización, conversión de

conocimiento tácito a tácito; exteriorización, conversión de conocimiento tácito

a explícito; combinación, conversión de conocimiento explícito a conocimiento

explícito e interiorización, conversión de conocimiento explícito a tácito.

2) La relevancia que cobra el tema sobre la competitividad de personas que

trabajan colectivamente en oposición a la competitividad de aquellas que

actúan de forma individual.

La asimilación de conocimiento y aprendizaje adquieren mayor importancia

para obtener ventajas competitivas en las organizaciones y debido a ello,

empiezan a tomar relevancia en el ámbito económico de una organización,

aunado al que se refiere a las conductas de los individuos y a la construcción

de las competencias técnicas y organizacionales en un tiempo esperado

(Davenport, De Long, 1998: 44).

Aquí cabe tomar en cuenta la valorización social de los procesos de

aprendizaje, el grado de coherencia, la importancia de la memoria colectiva, la

habilidad para formular estrategias y políticas, y la capacidad de generar un

modelo de desarrollo sustentable. Al mimo tiempo considerar el nivel de

desarrollo del conjunto de esfuerzos dirigidos hacia la generación de procesos

de aprendizaje y de conocimiento.

Dentro de ello es pertinente resaltar el alcance de las interrelaciones formales e

informales de las organizaciones con otras empresas e instituciones que

forman parte de las redes y los territorios en las que desenvuelven la actividad

productiva.

Estos dos últimos aspectos son clave para la creación y evolución de las redes

de conocimiento, porque su ausencia o escaso desarrollo es un factor que

determina su crecimiento.

Con esta concepción, cobran importancia los flujos de conocimiento e

información entre las personas y empresas, porque se agiliza la dinámica social

de la compartición del conocimiento asociado a los procesos de producción

Esta resignificación de los sistemas locales y redes, se explica, a su vez, por el

carácter sistémico de la competitividad y por la naturaleza interactiva de la

innovación que se sitúa en el centro de las ventajas competitivas dentro de los

procesos productivos (Cole, 1999: 19).

Las redes de conocimiento han cobrado importancia con el fin de lograr

ventajas competitivas en las organizaciones, pero es necesaria la presencia de

factores intangibles, de competencias específicas, a partir de los cuales se

construyen, de intercambio e intercomunicación entre los individuos, para

lograr el aprendizaje. Las competencias específicas están compuestas por el

desarrollo de capacidades tecnológicas, aseguramiento de la calidad, grado de

movilidad de los recursos humanos, predominio de formas de organización del

trabajo, y el alcance de capacitación, entre otras (Pérez, 1999: 8).

3) Y la ruptura del modelo lineal de innovación.

La concepción sobre la necesidad de la presencia de factores intangibles en la

empresa para lograr ventajas competitivas, unida a otras transformaciones,

comenzó a limitar la idea existente según la cual el conocimiento circulaba

unidireccionalmente desde la oferta de universidades, agencias y laboratorios

de investigación, hacia la demanda del resto de los sectores, donde estos

últimos presentaban una función pasiva en la generación de conocimientos

(Alvesson 1996: 193).

Este esquema es el conocido como modelo lineal de innovación y en el cual la

generación de conocimientos es una tarea de las universidades y centros

tecnológicos, mientras que la industria utilizaba estos conocimientos para

adaptarlos y transformarlos en innovaciones, que se convertían en nuevos

productos y procesos.

Aquí cabe mencionar que la innovación no constituye un fenómeno grupal de

acuerdos, sino que aumenta el énfasis de un modelo no lineal de innovación

con un carácter multidireccional del proceso de aprendizaje -cada vez más

contextual y transdisciplinario (Cole, 1999: 16) con una fuerte interacción de

los componentes tácitos y codificados (Polanyi, 1983: 10) y en la función de las

redes de conocimiento, deliberadamente construidas o informales.

Una forma de estudiar las redes parte de su cualidad de poder ser

representadas. En ello, la investigación se centra en la predicción de la

similaridades o diferencias al interior de las redes (Wasserman, 1998: 104). En

la búsqueda de soluciones, a menudo se propone la corrección desde

perspectivas racionales e instrumentales. Y esto es debido a que los

antecedentes de esta concepción reside en visualizar a las redes como

estructuras ( por ejemplo calles, tuberías, etc.) a través de las cuales fluyen los

recursos (desempeño) Y la detección de los vínculos es provechosa porque se

obtiene información acerca de qué tan cerca están los miembros de una

comunidad de los líderes portadores o desarrolladores de conocimiento, así

como la detección del reconocimiento, la confianza, o las preferencias de

trabajar con otros miembros de la red (Hanneman, 2000).

La utilidad de este tipo de detección de redes radica en que se puede observar

que diferentes estructuras de redes tienen diferentes implicaciones para las

posiciones que ocupan los individuos dentro de una red (desempeño). Y en

este caso se puede advertir que los grupos divididos en subgrupos no lo hacen

tan bien como aquellos que disponen de una mayor cohesión (en el sentido del

isomorfismo) porque en caso de carecer de ello, puede haber miembros de la

red sobrecargados de trabajo.

Dentro de la perspectiva del isomorfismo, se concibe cómo los actores se

incluyen entre sí para disponer de similares percepciones y comportamientos

dentro de una organización (Powell, 1999:110). En ello cabe considerar la

dependencia de los recursos, si los sistemas son abiertos u aprendizaje

organizacional y considerar a la vez si realmente existen comunidades de

práctica.

De tal manera que es conveniente considerar los tipos de estudio que pueden

llevarse a cabo para la detección de las redes al interior de una organización:

Tipología de las redes

Las redes de conocimiento pueden ser tan simples o complejas como se lo

puedan proponer sus miembros y la organización a la cual pertenecen. En

nuestra vinculación con las redes se pueden identificar algunos tipos:

• Las que se basan en el intercambio de información especializada que puede

convertirse en conocimiento generado por los individuos.

• Aquellas que intercambian conocimientos nuevos y conocimientos

requeridos.

• Las que se basan en asimilación de tecnologías importadas.

• Y los grupos multidisciplinarios e interinstitucionales.

Estos tipos de redes de conocimiento pueden coincidir, en algunas ocasiones,

unos con otros y también el caso, por ejemplo, de las redes mixtas que se

basan en el intercambio de información especializada que puede convertirse en

conocimiento por los individuos basadas en la asimilación de tecnologías

importadas. Perfectamente los conocimientos que se intercambian pueden ser

referentes a la asimilación de tecnologías adquiridas. Además, pueden coincidir

con los grupos multidisciplinarios e interinstitucionales, en los cuales se realiza

intercambio de información, que puede ser especializada o no.

Las redes de conocimiento surgieron por la necesidad de intercambiar,

potenciar, generar, compartir conocimiento, de concretar mediante una

herramienta práctica la gestión de un intangible requerido en las

organizaciones. Lógicamente estuvieron condicionadas por determinadas

situaciones sociales que sucedieron a nivel global; inclusive adaptándose en

algunos casos en diferentes circunstancias y tomando la forma de redes de

información, académicas o científicas asimilando una experiencia específica y

conformando una lógica propia, yendo inclusive más allá de la propia

organización y esto ha servido de base para conformarse dentro de un nivel

superior.

Las redes de conocimiento se han definido por diversos autores, siempre con

características y objetivos generales similares, las variaciones son muy

pequeñas y están en dependencia de las particularidades y necesidades del

contexto donde se originan.

Una red de conocimiento es un grupo multidisciplinario de personas e

instituciones que se asocian para investigar o desarrollar proyectos con sentido

específico. Su finalidad es mejorar la calidad del trabajo académico y científico,

crear y fortalecer la cooperación y el aprovechamiento de recursos, así como

posibilitar el libre flujo de información entre los grupos de trabajo. Esto sólo es

posible, si los actores se fundamentan en principios como la confianza, la

solidaridad y la integración constructiva y creativa; es decir, al tiempo que se

afronta una globalización de la información, se propone y construye también

una globalización de la cooperación (Cole, 1999: 24).

Se definen también como un mecanismo de intercambio social que relaciona a

diferentes organizaciones o individuos, para promover el intercambio de

información, para compartir metodologías y prácticas de trabajo, colaborar en

iniciativas como la capacitación, la investigación y desarrollo, etc. y para

acumular conocimiento basado en las complementariedades, la reciprocidad y

el intercambio.

Artiles (2002), plantea que para un investigador su red puede concebida como

un agrupamiento comunicacional y participativo entre un grupo de individuos

que intercambian información, conocimientos, ideas y experiencias, cuyas

relaciones se establecen con miras a cooperar para un fin común sea un

proyecto de investigación, un tema de trabajo, la preparación de una actividad

docente, la cooperación y desarrollo.

Esta visión puede ser válida, pero se debe tener presente que, tanto el

investigador como el que provee de información son miembros de la misma red

y obtienen de ella nuevo conocimiento que pueden utilizar para un mismo fin:

desarrollo personal, profesional y organizacional. Ambos conforman

comunidades de personas que, de modo formal o informal, ocasionalmente, a

tiempo parcial o de forma dedicada, trabajan con un interés común y basan sus

acciones en la construcción, desarrollo e intercambio mutuo de conocimiento.

Sin embargo para los propósitos de esta exposición se puede considerar que

la conformación de una red se justifica cuando se identifica un conocimiento

acumulado disponible, y en cuanto este aparece, se puede dirigir el objetivo al

uso del conocimiento en forma de productos, a fin de mantener y consolidar la

demanda del mercado interno o externo.

Un proceso interactivo implica un proceso social complejo de aprendizaje, que

requiere vínculos frecuentes. Por otra parte, profundizar en las interacciones

requiere una mejora continua de los códigos de la intercomunicación (Cole,

1999: 28). Consecuentemente, la identificación cooperativa de vínculos

preexistentes entre los actores con capacidades complementarias se constituye

en una ventaja importante.

Dentro de esta actividad las redes pueden apoyarse en herramientas

informáticas como es el caso de los group ware o de espacios de compartición

para la elaboración de tareas específicas como es el caso de la herramienta

share point, donde las redes pueden adaptar a sus procesos de trabajo un

registro del movimiento que la red misma tiene en torno a la consecución de

sus objetivos y la aportación de nuevas ideas (Zack, 1999: 128). Cabe aclarar

las limitantes de este tipo de herramientas en torno a la interacción social y

sobre todo con el conocimiento tácito que no va más allá del espacio

intersubjetivo y no es expresado de manera deliberada en documentos de

registro por ejemplo.

Fig. 1 Ejemplo de una página estructurada para el trabajo colaborativo de una red con la

herramienta Share Point.

Asimismo, las redes de conocimiento también se caracterizan por la relevancia

que adquieren los intercambios entre los agentes económicos involucrados,

que van más allá de las transacciones exclusivamente comerciales como la

transferencia de conocimientos, servicios, asistencia técnica, etcétera. En

general, se caracterizan por la presencia de un núcleo, por el elevado nivel y el

carácter sistémico de las competencias endógenas generadas y por la

importancia alcanzada por la circulación de la información y el conocimiento

entre sus integrantes (Feldman, 2002:117).

Una de las formas de representar qué tan cohesionada está la red es

justamente con la representación de los vínculos que la red tiene a partir de la

exposición de un sociograma de la red, pero también con la estimación de los

actores intermediaros o puente que sirven de enlace en el flujo de la

comunicación al interior de la red. Ello su posibilita con herramientas como

ucinet para la representación de los vínculos y la estimación de las posiciones

de los actores de la red.

Fig. 2 Ejemplo de un sociograma para una red de 62 integrantes. Los líderes son señalados en un círculo claro y los círculos que no están vinculados con líneas están fuera de la red.

Ello porque dichos actores mantienen un compromiso con la práctica

participativa, la estructura de manejo, las normas definidas, los objetivos y

reglas, así como con los recursos tecnológicos y financieros (Haunschild, 1997:

496).

Dentro de ello destaca el aprovechamiento de las nuevas tecnologías de

información, para orientar el tipo de estratégica para mejorar y fortalecer el

proceso de producción del conocimiento de manera eficiente y efectiva en los

costos, aunque en la práctica no necesariamente se trate de una nueva

solución tecnológica sino también de una plataforma metodológica para la

comunicación y la generación del conocimiento.

En 1974, Granovetter realizó un estudio donde descubrió que en el momento

de conseguir información, la fuente más importante se da mediante los lazos

débiles, es decir, la mayoría de las personas consiguen información mediante

contactos personales, pero esos contactos tenían la característica de ser

personas a quienes veían en contadas ocasiones.

Basado en esta experiencia Granovetter consideró el poder de los lazos

débiles. Expresado en forma sencilla, la teoría plantea que mientras más

contactos tenga un individuo, incluso los más distantes, será más poderoso

socialmente.

Este poder surge del hecho de que mientras los amigos tienden a moverse en

los mismos círculos que un individuo, sus contactos se mueven por todos

lados, llevando pedazos de información útil, desde el espacio donde interactúa

el individuo hasta los puntos distantes donde se desempeñan los contactos.

De tal manera que en su momento vale la pena considerar el poder de la

interconexión, la cual muestra una representación de los vínculos de una red.

Las modalidades de interconexión pueden tener múltiples formas al interior y al

exterior. Y se pueden ubicar los contactos de los individuos mediante las

asociaciones a las que pertenecen o por la posición que mantienen en su

comunidad o profesión, de manera local, nacional o internacional. Y estas

pueden ser algunas guías para la detección de la interconexión.

Cabe reiterar que las redes de conocimiento también son redes sociales, las

cuales se expresan dentro de escenarios sociales constituidos por relaciones

entre individuos. Y dentro de las organizaciones, éstas se constituyen a partir

de las relaciones de intercambio recíproco de bienes y servicios y actúan como

conjuntos de individuos entre los cuales se produce una serie de eventos de

intercambio con cierta regularidad (Lomnitz, 2000: 123).

Puede concebirse a las redes de diferente manera, pero principalmente por

dirigidas hacia el interior o hacia el exterior y en esa clasificación se pueden

ubicar como:

• Egocéntricas, las cuales están conformadas por el conjunto de relaciones

centradas en individuos determinados, constituida a partir del conjunto de

elementos con quienes los centrales intercambian recíprocamente información

(Lomnitz, 2000: 141).

Fig. 3. Ejemplo de un análisis de centralidad con la herramienta Ucinet.

FREEMAN'S DEGREE CENTRALITY MEASURES ---------------------------------------------------------------------- Diagonal valid? NO Model: ASYMMETRIC Input dataset: C:\Documents and Settings\jgranada\Mis documentos\RQAjm\preg1res41 1 2 3 4 OutDegree InDegree NrmOutDeg NrmInDeg ------------ ------------ ------------ ------------ 32 E33 9.000 6.000 14.516 9.677 40 E41 8.000 4.000 12.903 6.452 16 E18 7.000 7.000 11.290 11.290 50 E51 7.000 30.000 11.290 48.387 29 E31 7.000 9.000 11.290 14.516 38 E39 7.000 6.000 11.290 9.677 20 E65 2.000 1.000 3.226 1.613 42 E43 1.000 5.000 1.613 8.065 23 E25 1.000 27.000 1.613 43.548 6 F6 0.000 6.000 0.000 9.677 4 F4 0.000 6.000 0.000 9.677 3 F3 0.000 28.000 0.000 45.161 25 H5 0.000 9.000 0.000 14.516 13 G3 0.000 6.000 0.000 9.677 44 I7 0.000 6.000 0.000 9.677 15 G5 0.000 3.000 0.000 4.839 61 J7 0.000 16.000 0.000 25.806 47 I9 0.000 31.000 0.000 50.000 17 G7 0.000 3.000 0.000 4.839 DESCRIPTIVE STATISTICS 1 2 3 4

OutDegree InDegree NrmOutDeg NrmInDeg ------------ ------------ ------------ ------------ 1 Mean 8.540 8.540 13.774 13.774 2 Std Dev 13.328 7.014 21.497 11.313 3 Sum 538.000 538.000 867.742 867.742 4 Variance 177.645 49.201 462.136 127.994 5 SSQ 15786.000 7694.000 41066.598 20015.609 6 MCSSQ 11191.650 3099.651 29114.596 8063.607 7 Euc Norm 125.642 87.715 202.649 141.477 8 Minimum 0.000 1.000 0.000 1.613 9 Maximum 58.000 31.000 93.548 50.000 Network Centralization (Outdegree) = 81.061% Network Centralization (Indegree) = 36.811% Actor-by-centrality matrix saved as dataset FreemanDegree ---------------------------------------- Running time: 00:00:01 Output generated: 13 Jun 06 13:00:52

Copyright (c) 1999-2005 Analytic Technologies

• Exocéntricas, que están conformadas a partir de un grupo social, unidos por

una relación de cooperación, caracterizada por el intercambio de todos con

todos basado en un principio de reciprocidad generalizada en el cual no existen

personas que centralicen las funciones de intercambio. Concretamente, el

hecho básico de la existencia de una red es el intercambio de información y es

en función de su intensidad que las mismas se conforman y se disuelven.

Ya a fines del siglo XIX Emile Durkheim señalaba la importancia de las

relaciones sociales en la cooperación social como fuente fundamental de

solidaridad social en las sociedades modernas. Un cuerpo social saludable era

aquel en el que los individuos mantenían múltiples y variadas relaciones entre

sí y compartían simultáneamente valores y sentimientos comunes hacia la

sociedad como un todo. (Forni, 2004. 7)

Dentro de este escenario, en las últimas décadas, el concepto de capital social

ha cobrado importancia y generado un importante debate académico. Y en este

caso el capital social está presente en las redes de conocimiento. Entre los

autores que se enmarcan dentro de estas controversias conceptuales se puede

mencionar a Bourdieu, Coleman, Putnam, Burt y Granovetter.

Bourdieu, que lo define al capital social como agregado de los recursos reales

o potenciales que se vinculan con la posesión de una red duradera de

relaciones más o menos institucionalizadas de conocimiento o reconocimiento

mutuo (Bourdieu, 1985: 248, citado en Portes, 1999). Puede decirse que los

dos elementos que destacan en el capital social son la relación social que

permite a los individuos reclamar acceso a los recursos poseídos por sus

asociados, y el monto y calidad de esos recursos.

Por su parte, Coleman concibe al capital social como una diversidad de

entidades con dos elementos en común: todas consisten en algún aspecto de

estructuras sociales y facilitan cierta acción de los individuos (ya se trate de

personas o actores corporativos) dentro de la estructura. (Coleman, 1990: 302).

Aquí se trata de un recurso de la estructura en la cual los individuos están

inmersos, que ayuda a lograr objetivos personales y que en caso de ausencia

de este capital no podrían alcanzarse. Si bien no se descarta el interés

personal en este tipo de relaciones, Coleman enfatiza en el grado de cercanía

(closure) de las relaciones entre los individuos que facilitará la acción colectiva,

donde los beneficiarios del capital social serán todos aquellos que formen parte

de esa estructura social.

Mientras Coleman pone el énfasis en la densidad de las redes como condición

para el surgimiento del capital social, Granovetter, hacia 1974 expresó la idea

diferente de los lazos débiles para referirse por ello a la capacidad de las

influencias indirectas exteriores al círculo inmediato de la familia y los amigos

más cercanos para servir como un sistema informal de referencia. En ello

puede observarse la atención hacia aquellos con quienes estamos débilmente

vinculados son más propensos a moverse en círculos distintos al propio y, por

tanto, tendrán acceso a una información diferente a la que nosotros recibimos

(Granovetter, 1974 1362).

Por su parte, Burt va a señalar en este contexto la otra cara de la moneda con

la relativa ausencia de los lazos, los cuales llama huecos estructurales, es decir

aquello que facilita la movilidad individual. Esto es de tal manera que las redes

densas tienden a transmitir información redundante, mientras que los vínculos

más débiles pueden ser fuentes de nuevos conocimientos y recursos. (Portes,

1999: 34).

Pero también el capital social puede ser constituido por características de las

relaciones entre los individuos dentro de las organizaciones sociales, como

redes, normas y confianza, que facilitan la acción y la cooperación en beneficio

mutuo (Putnam, 1993: 35). De esta manera, el capital social pasa a ser una

característica de las organizaciones que se deriva de la idea de que trabajar

juntos es más fácil en una comunidad que es beneficiada por la existencia de

un capital social (Putnam, 1993: 36). Y el análisis puede dirigirse hacia un nivel

macro o hacia grupos específicos, donde el análisis de las comunidades, con

sus respectivos niveles de desarrollo económico y participativo, se centra en

dimensiones tales como la confianza, la reciprocidad, las redes sociales y el

compromiso.

De esta forma, los autores mencionados hasta ahora concuerdan en que el

capital social es un recurso que surge de las relaciones sociales, pero difieren

en que, para algunos de ellos, las personas individualmente se apropian de

este recurso – Bourdieu y Granovetter, mientras que, para otros como Coleman

y Putnam es el grupo, la estructura o las comunidades en su conjunto quienes

disfrutan de los resultados de la inversión en capital social (Forni, 2004: 74).

De tal manera que en la estrategia del estudio de las redes es importante

considerar una serie de elementos

Inicialmente antes de invertir en el capital social es pertinente la detección de la

existencia de las redes con cierto peso dentro de la organización. Y para ello es

necesario ubicar a las redes dentro de la organización inicialmente en su

dimensión formal, que es de donde se parte, para ir posteriormente a la

detección de las redes informales, en su caso sociales y la forma en como se

han vendido estructurando a partir del establecimiento formal de su existencia y

de la dinámica social que ha adquirido en el desarrollo de los procesos para la

consecución de los objetivos. En esta trayectoria, es necesaria también la

especificación de datos que dan cuenta de la existencia de las redes como son

los registros formales.

Estos elementos anteriores, junto con las concepciones acerca de las redes de

conocimiento, posibilitan establecer las características que pueden ser

estudiadas para la caracterización de las redes de conocimiento al interior de

las organizaciones y que permiten el establecimiento de una metodología para

el estudio integral de las mismas y se resumen a continuación:

Análisis cualitativo

• Creación de una base de datos a partir de los registros existentes en la

organización referentes a los miembros pertenecientes a la red, tales como

adscripción formal, proyectos o procesos en los que participa, grupos de

trabajo. Análisis de las relaciones o contactos registrados en los archivos o

documentos de la organización, que permitan dar cuenta de un historial de la

actividad y vinculación de los miembros de la red.

• Creación de una base de datos de las actividades específicas de la red

conformada a partir de los productos, los procesos desde consulta a bases de

datos especializadas hasta las actividades reportadas es eventos

especializados, congresos, conferencias, artículos de divulgación, artículos de

investigación, libros, etc.

• Creación de una base de datos a partir de los contenidos depositados

página electrónica de colaboración y seguimiento de actividades por parte de la

red, concebida como una comunidad de aprendizaje, donde se especifiquen las

actividades, los procesos y los productos obtenidos, tales como espacios de

comunicación, noticias de interés para la red, eventos, anuncios o sitios de

trabajo.

Análisis cuantitativo

• Detección de la estructura de las redes, a partir de la elaboración de

sociogramas, con sus correspondientes medidas de centralidad,

intermediaridad y lejanía. Detección de los actores centrales de la red, tales

como líderes informales, expertos de especialidad, etc. Detección de

estructuras al interior de la red y las vinculaciones que los miembros pueden

tener hacia el exterior de la red.

• Detección de los vínculos que los miembros de la red tienen entre sí por

medio de las redes informáticas y cualquier otro medio de comunicación en la

medida de los posible, tales como estaciones de trabajo en red, contactos de

correo electrónico, redes locales, redes externas, etc.

• Análisis estadístico de la participación de los miembros de la red en

actividades principales, procesos de trabajo y proyectos de corto o largo plazo,

así como la movilidad que los miembros van teniendo a lo largo de la vida de la

red.

Esta características, junto con los objetivos principales de saber acerca de las

metas y la naturaleza de la red, permiten integrar los perfiles iniciales de los

conocimientos que una red puede presentar, para así proseguir en segundo

lugar la detección de la conformación actual de la red y pasar así a la

conformación que presenta la red en el presente y las modificaciones que va

sufriendo, para así poder llevar a cabo la detección de los tipos de

conocimiento que van surgiendo dentro de la red, caracterizada por el

conocimiento y partir del cual guía el destino de su supervivencia en la medida

de la creatividad y la colaboración de sus integrantes, así como las

necesidades de la organización y los recursos que permiten el desarrollo de

dichas redes.

Conclusión

El estudio de las redes dentro de la administración del conocimiento, es un

factor que se desprende de la naturaleza misma del proceso de creación y

compartición en el desarrollo del trabajo tecnológico científico, pero en este

caso con la participación de más de un individuo y de la socialización de los

conocimientos que son generados dentro de la vida de los grupos de trabajo.

Si bien la competitividad es uno de los factores que empujan el desarrollo de

los grupos de trabajo, las redes de conocimiento no lo son menos. Solamente

que los tiempos de desarrollo de maduración de las ideas son diferentes a los

procedimientos de satisfacción del cliente, Porque dentro de la vida de las

redes el conocimiento puede ser cotidiano y transmitido de manera sencilla

como puede ser complejo y requerir la especialización de los miembros para

poder participar en él. Al mismo tiempo, la disyunción de las preferencias

egoístas individuales y el sentimiento altruista que pueda surgir por parte de los

miembros de la red, raramente permiten un equilibrio en la transmisión del

conocimiento. Por esa razón es que se postulan en el presente estudio

diferentes características para poder llevar a cabo el estudio de una red.

Porque va a depender de la accesibilidad de la red misma su estudio. Sin

embargo y este es el valor del presente estudio se puede decir que no existe

una única forma de estudiar a las redes y, más aún que en un momento dado,

las diferentes características que presenta la red pueden ser abordadas para el

estudio de la misma, sin pretender un esfuerzo complementario sino más bien

estratégico. Y va a depender de la naturaleza de la red y de su accesibilidad la

posibilidad de establecer estrategias para su detección y seguimiento

orientadas por los objetivos de la organización y la movilidad de los individuos.

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1

IV Congreso Internacional de Análisis Organizacional “Las Organizaciones en México. Poder, tiempo y contradicción”,

Título de la ponencia:

El impacto de la toma de decisiones en el desempeño organizacional. Resultados de investigación

Autores:

Dra. Lucía Cereceres Gutiérrez Dr. Oswaldo del Castillo Carranza

Institución:

Universidad Autónoma De Sinaloa

Facultad De Contaduría Y Administración

Mesa de participación :

Desempeño Organizacional Dr. Marco Antonio Rodríguez peñuelas

Dirección y teléfonos: (667) 7-16-03-29 y 7-16-03-03

oswaldodel@hotmail.com luciacereceres@hotmail.com

2

Ponencia

El impacto de la toma de decisiones en el desempeño organizacional. Resultados de investigación

Autores 1

Dra. Lucía Cereceres Gutiérrez Dr. Oswaldo del Castillo Carranza

Resumen

En esta ponencia se presentan los resultados de investigación de cuatro estudios de caso que se realizaron en las siguientes empresas sinaloenses: Productos Oasis, Servicios al Campo, Agrícola San Isidro y Tiendas Departamentales Coppel. Para ello, nos hicimos un cuestionamiento central que orientó toda la conducción de la investigación; “¿Cómo se toman las decisiones en la empresa sinaloense y cuáles son los modelos y herramientas que utilizan?. Dicha investigación fue realizada por miembros del Cuerpo Académico Consolidado Desarrollo de las Organizaciones, motivados por aportar conocimiento de las organizaciones mexicanas de las que se conoce muy poco ya que, frecuentemente se toman como referentes de éxito empresarial modelos organizacionales provenientes del extranjero, principalmente de Estados Unidos, sin tomar en consideración que se desarrollan en un contexto muy diferente al nuestro, incidiendo esto en forma negativa en el desempeño organizacional. Así, el estudio de la toma de decisiones forma parte de una serie de esfuerzos investigativos realizados por investigadores sinaloenses, intentando acercarnos al conocimiento de las realidades y particularidades de nuestras empresas, y pretendiendo, además, hacer una aportación al enriquecimiento del campo de estudio de las organizaciones mexicanas.

1 Doctores en Estudios organizacionales por la UAM-Iztapalapa. Profesores e Investigadores Titular “C” adscritos a la Facultad de Contaduría y Administración de la UAS. Integrantes de la División de Investigación y miembros del Cuerpo Académico Consolidado “Desarrollo de las Organizaciones de dicha Facultad y miembros del Sistema Nacional de Investigadores.

3

Introducción

El estudio de las organizaciones, tanto en México como en el resto del mundo,

toma cada día más relevancia, sobre todo por el libre comercio que existe

actualmente, lo cual trae como consecuencia que las empresas se vean inmersas

en una competencia que trasciende las fronteras. Lo anterior provoca que la

permanencia de las mismas dependa en gran medida de saber enfrentar el reto

de la globalización.

Dentro de ese contexto, en México las empresas han tratado de sobrevivir

al impacto de dicha apertura económica en condiciones muy desfavorables, tales

como las altas tasas de interés, burocracia, devaluaciones recurrentes y, por qué

no decirlo, también corrupción en todas las esferas gubernamentales. Aunado a lo

anterior, en nuestro país no existe una política de estado que fomente el desarrollo

y permanencia de las PyMES (pequeñas y medianas empresas) en forma integral;

aun cuando el gobierno federal cuenta para tal fin con la banca de desarrollo

(principalmente Nacional Financiera y Banco de Comercio Exterior), los

mecanismos y recursos de que disponen son insuficientes para atender la

problemática de la mayoría de dichas empresas. Debe tomarse en consideración

que en México (Cereceres, 2004) aproximadamente el 98 por ciento de los

establecimientos corresponde a PyMES, las cuales se han visto severamente

impactadas por la globalización, motivando con ello el cierre masivo de pequeñas

empresas que no disponen de la infraestructura necesaria ni de un entorno

económico favorables para ser competitivas, con la consecuente pérdida de

empleos.

4

Dentro de ese marco se inscriben las investigaciones plasmadas en esta

ponencia; para ello, se realizaron cuatro estudios de caso en empresas ubicadas

en la ciudad de Culiacán, Sinaloa, teniendo como eje central el conocer cómo se

toman las decisiones en las empresas sinaloenses, con el objetivo de conocer el

funcionamiento de dichas empresas se profundizó en el estudio del proceso y

forma de toma de decisiones, así como las herramientas administrativas que

utilizan sus directivos al momento de elegir un curso de acción.

Con esta idea, el desarrollo de la ponencia fue estructurado en cuatro

partes. En la parte inicial son presentadas algunas consideraciones teóricas en la

toma de decisiones organizacionales; la segunda parte contiene las decisiones

metodológicas que fueron aplicadas en el proceso de investigación; en la parte

tres son presentados los resultados del estudio en donde hacemos un recorrido de

los hallazgos. Enseguida presentamos un análisis del contexto en el cual se

exponen los criterios y herramientas utilizados en la toma de decisiones; formas y

procesos de elección, así como los modelos de toma de decisiones utilizados y su

influencia en el desempeño organizacional. Por último son presentadas, a manera

de conclusión, las reflexiones finales a las que arribamos en este estudio.

I Consideraciones teóricas en la toma de decisiones organizacionales

Una parte muy importante del proceso administrativo es, sin duda, la toma de

decisiones, ya que con sus efectos marca el rumbo y la eficiencia de la empresa;

además, se considera el núcleo de la labor administrativa, ya que se encuentra

presente en el desempeño de todas esas funciones, de tal manera que para esta

investigación estudiar al directivo será parte fundamental, pues se desea conocer

5

la forma, el proceso, técnicas y herramientas que utilizan los ejecutivos para la

toma de decisiones.

De acuerdo con los argumentos de Daft (2004:402), “la toma de decisiones

organizacionales se define formalmente como el proceso de identificar y resolver

problemas”. Agrega que el proceso contiene dos fases; la identificación del

problema y la solución. De igual manera, dichas decisiones varían en complejidad

y pueden dividirse en programadas y no programadas, como se verá mas

adelante.

A continuación se analizan diversos aspectos de la toma de decisiones,

desde su concepto, modelos, tipos de decisores, tipos de decisiones y

herramientas.

Es común en la terminología administrativa señalar al gerente como un

decisor; ya la toma de decisiones es considerada la parte más importante del

proceso administrativo (planeación, organización, dirección, coordinación y

control), aclarando que la toma de decisiones está incluida en la función de

dirección.

De acuerdo con Ivancevich et al (1997: 163), definimos la decisión “como una

elección consciente entre las alternativas analizadas”, las cuales se pueden tomar

desde dos perspectivas: por un lado está la decisión preactiva que es la que se toma

en anticipación a un cambio externo, y la reactiva, que es una decisión adoptada como

respuesta a un cambio externo. Afirmar que la toma de decisiones es una selección

realizada a partir de dos o más alternativa, es un concepto demasiado simplista porque

la toma de decisiones es un proceso complejo y no tan sólo el acto de escoger entre

6

varias alternativas. De acuerdo con Daft, “la toma de decisiones organizacionales es

un proceso de identificar y resolver problemas” (Daft 2004:402), es decir, es una

retroalimentación constante y no un flujo estático.

Algo que no podemos dejar de señalar es el ambiente actual en que viven

las organizaciones, el cual se encuentra enmarcado en una competencia feroz

provocada por la globalización de las economías; producto de ello se han

conformado grandes corporativos que dominan el mercado internacional. Dentro

de ese contexto las empresas mexicanas han tenido que modificarse para

enfrentar la competencia. Aunado a lo anterior, en México no existe una política

estructurada en forma integral que fomente el desarrollo de las pequeñas y

medianas empresas, que se han visto desplazadas por las trasnacionales. A pesar

de que las PyMEs en nuestro país representan más del 95 por ciento de los

establecimientos registrados, según información proporcionada por los censos

económicos que realizados en el 2004.

Dentro de ese contexto globalizado, la toma de decisiones se vuelve cada

vez más caótica, ya que por un lado existe un sinnúmero de información y por otro

dichas organizaciones están inmersas en un ambiente externo cada vez más

cambiante, como es el caso de México.

En resumen, la toma de decisiones se ha convertido en un campo de

estudio dentro de la gestión administrativa, ya que el ejecutivo actual se encuentra

inmerso dentro de una vorágine de acontecimientos e información, que dificulta la

toma de decisiones; además, los modelos organizacionales que son símbolos de

éxito en otros países, tales como Japón y Estados Unidos, representan una

7

tentación a imitar. Para ahondar más en el conocimiento de los modelos de toma

de decisiones que han sustentado el pensamiento directivo, a continuación se

presenta una breve reseña de los mismos.

Modelos de toma de decisiones

Existen diferentes formas de agrupar los procesos de toma de decisiones

organizacionales, dependiendo del autor consultado, aunque en el fondo son los

mismos postulados; lo anterior es debido a que dichos enfoques son constructos

teóricos elaborados para comprender y explicar cómo se toman las decisiones en

las organizaciones, considerando como punto de partida las investigaciones que

cada autor realiza. Después de realizar una exhaustiva revisión sobre el tema se

tomaron como fundamento teórico las agrupaciones realizadas por Daft (2004)

sobre los diferentes modelos de toma de decisiones, ya que, resume en forma

acertada las diversas premisas, tanto tradicionales como modernas, sin embargo

no incluyó el modelo propuesto por Quinn, citado por Jennings y Wattan (1996:

16), por tal motivo se consideró pertinente reagrupar dichos modelos en cinco

grandes perspectivas teóricas de toma de decisiones, los cuales se presentan en

la siguiente ilustración.

8

Figura 1

Modelos de toma de decisiones

Fuente: elaboración propia a partir de Daft (2004) y Jennings y Wattam (1996).

El primer modelo parte de los postulados de la administración científica

sustentada en el pensamiento taylorista; el segundo aglutina los trabajos

realizados por Simón, March y Olsen, a los cuales conceptualiza como el modelo

Carnegie; el tercer modelo incorpora las investigaciones realizadas por Mintzberg

y Quinn, dicho enfoque considera la toma de decisiones progresiva; por último, el

cuarto modelo que se aborda es el llamado Carbage Can (bote de basura),

producto de los estudios llevados a cabo por Cohen, March y Olsen. A continuación

se describen brevemente cada uno de los modelos anteriormente señalados en el

cuadro siguiente:

Modelos de toma de decisiones

Modelo científico gerencial

Modelo de toma de

decisiones progresiva

Modelo incrementalismo

lógico

Modelo de Carnegie Modelo de

bote de basura

9

Cuadro 1 Modelos para la toma de decisiones

Modelo Característica

1) Modelo científico o racional

Es el tradicional que considera al hombre con racionalidad absoluta. Está basado en la teoría taylorista.

2) Modelo de Carnegie

Es el descrito por Simon y considera al hombre con una racionalidad limitada. Se basa en los trabajos de Cyert, March y Simon, quienes sostienen que la decisión es una coalición.

3) Modelo de decisiones progresivas

Descrito por Mintzberg y Quinn, se considera que el reconocimiento de la decisión está en su desarrollo, para la toma de decisiones estratégicas.

4) Modelo de botes de basura

Este modelo analiza la toma de decisiones en las grandes organizaciones; no se puede comparar con los otros modelos, es una de las descripciones más recientes. Considera a las instituciones como anarquías organizadas. Esta premisa surge de las investigaciones realizadas por Cohen, March y Olsen

5) Modelo de incrementalismo lógico

Descrito por Quinn. Este modelo analiza la toma de decisiones estratégica; el proceso refleja la incertidumbre y el contexto político de la decisión.

Fuente: elaboración propia con información de Daft (2004)

Como se puede apreciar en el cuadro anterior, los procesos de toma de

decisiones en el campo organizacional han sido materia de una gran variedad de

estudios y debates que muestran su complejidad.

Partiendo de lo anteriormente expuesto, el decisor estructura su actuación,

por tanto, debe tener una forma de tomar sus decisiones; la forma tradicional es

considerar la toma de decisiones como una serie de pasos secuenciados y

estructurados al que le llamamos “proceso de toma de decisiones”, que es una

secuencia de actividades

10

Finalmente, no hay que perder de vista el rol que desempeña el directivo en

la toma de decisiones organizacionales, ya que en realidad el modelo racional de

toma de decisiones tiende a estandarizar la actividad del administrador, cuando en

la práctica todo sucede en forma simultánea, los pasos del proceso de toma de

decisiones se entrelazan y sobreponen constantemente, la información cambia, el

ambiente externo se modifica e influencia a las empresas, en fin, dentro de ese

contexto podemos señalar que no existe el modelo que asegure el éxito

organizacional.

II Decisiones metodológicas

Para realizar estas investigaciones se consideró pertinente utilizar la metodología

de corte cualitativo (Taylor y Bogdan 1987), específicamente se realizaron cuatro

estudios de caso en empresas ubicadas en Culiacán, Sinaloa. La interrogante

central que guió el estudio fue ¿Cómo se toman las decisiones en la empresa

sinaloense y cuáles son los modelos y herramientas que utilizan?

El primer estudio de caso se llevó en Productos Oasis, S.A de C.V., pequeña

empresa que se dedica a la producción y comercialización de de bebidas y otros

productos comestibles. La segunda empresa investigada corresponde a Servicios

al Campo, S.A de C.V. (seudónimo), se trata de una mediana organización cuyo

giro es la venta de fertilizante (amoniaco anhidro). El tercer estudio de caso se

realizó en Agrícola San Isidro, una empresa grande del ramo hortícola, dedicada a

la exportación de berenjena una empresa. Por último, se investigó a Coppel, una

de las empresas departamentales con mayor influencia en el Noroeste, Norte y

Pacífico del país.

11

En lo que respecta a los instrumentos de recolección de datos se utilizaron;

la entrevista semi-estructurada (grabadas y transcritas textualmente), observación,

documentos internos proporcionados por las empresas investigadas y acopio

fotográfico. Dichas investigaciones se desarrollaron en el periodo comprendido de

2004-2005.

III Resultados de investigación Los hallazgos de investigación nos mostraron que la toma de decisiones en la

empresa sinaloense presenta diferentes procesos y formas y herramientas. En el

cuadro 2 se presentan las características generales de las cuatro organizaciones

investigadas.

Cuadro 2

Características de las organizaciones investigadas

Características generales Iniciaron sus actividades como pequeños negocios. Agrícola San Isidro y Almacenes Coppel fueron constituidas por los padres de sus dirigentes actuales, Productos Oasis y Servicios, por sus actuales directivos. Los directivos cuentan con estudios universitarios, excepto el de Servicios al Campo. La edad promedio de sus directivos es de 55 años, todos del sexo masculino, muy católicos y con grandes valores personales, tales como la perseverancia y la dedicación al trabajo. Manejan planeación explícita, es decir que formulan planes por escrito, excepto Servicios al Campo. Utilizan herramientas administrativas para la toma de decisiones, tales como balance general, estado de resultados, razones financieras, porcientos integrales etc., excepto la mediana, que utiliza reportes e informes internos, aunque la principal herramienta es el conocimiento y experiencia de su director general. Un aspecto muy importante es la experiencia y la intuición de sus directivos. Son empresas exitosas, es decir que son rentables, además han presentado crecimiento sostenido

Fuente: Cereceres, Borboa, Castillo y Rodríguez (2006:271).

12

Cuadro 3

La toma de decisiones en las empresas sinaloenses investigadas

Tamaño y características

de las empresas investigadas

Número de empleados

Estructura organizacional

Modelo de toma de

decisiones

Forma de tomas las

decisiones

Tipo de planeación implícita o explícita

Herramientas para la toma de

decisiones

Productos Oasis es una pequeña empresa fundada en el año 1988. Elabora bebidas refrescantes “lechuguilla”. En 1994, agregaron la producción de galletas de cacahuate, cacahuate salado y enchilado y la línea de chamoy.

60 Cuenta con manual de puestos y existe delegación de autoridad.

Se asocia su proceso al modelo de toma de decisiones progresivas descrito por Mintzberg. Cuenta con asesores externos

Grupal Cuentan con un sistema de planeación formal (explícita); tienen determinada la misión y visión.

Balance general, estado de resultados, razones financieras, presupuestos, tasa interna de retorno y la computadora Además, utilizan manuales, procedimientos y reglas estandarizados.

Servicios al Campo es una mediana empresa fundada en 1982. Maneja un producto único “fertilizante amoniaco

98 No tiene bien definidos los puestos, centraliza la autoridad, delega decisiones de rutina.

No tiene un modelo que se pueda identificar con los descritos en el marco teórico. Utiliza un proceso de toma de

Individual Carecen de planeación formal, por tanto es implícita, es decir que los planes están en la mente del directivo.

Utilizan la experiencia, intuición, informes internos e información externa. Los directivos utilizan la computadora

13

Tamaño y características

de las empresas investigadas

Número de empleados

Estructura organizacional

Modelo de toma de

decisiones

Forma de tomas las

decisiones

Tipo de planeación implícita o explícita

Herramientas para la toma de

decisiones

anhidro” decisiones reactiva, es decir que dan solución a la problemática del día.

excepto el director general.

Agrícola San Isidro es una empresa grande. Fue fundada en el año de 1953. Maneja un producto único “berenjena”, con fines de exportación

800 Tienen definición de puestos y niveles jerárquicos autónomos.

Tiene una estructura organizacional grande. Con un modelo de toma de decisiones similar al de toma de decisiones progresivas y al incrementalismo lógico.

Grupal Explícita, ya que tienen planeación formal; cuentan con misión

Utilizan todas las herramientas administrativas, tales como: balance general, estado de resultados, razones, tasa interna de retorno. Aunado a lo anterior, la experiencia y la intuición de sus directivos también son factores muy importantes.

Almacenes Coppel, agrupa 250 tiendas

15,000 Cuentan con un consejo de administración;

La estructura organizacional de esta empresa

Grupal Explícita; tienen planeación muy formalizada, ya

Utilizan todas las herramientas administrativas,

14

Tamaño y características

de las empresas investigadas

Número de empleados

Estructura organizacional

Modelo de toma de

decisiones

Forma de tomas las

decisiones

Tipo de planeación implícita o explícita

Herramientas para la toma de

decisiones

departamentales; fue fundada en el año 1965. Sus ventas son a crédito y su mercado es de clase media y baja.

existen una clara definición de puestos y niveles jerárquicos.

es muy grande, por lo tanto el modelo de toma de decisiones es participativa, similar a la toma de decisiones Progresiva de Mintzberg

que sus acciones cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores. Cuentan con misión

tales como: balance general, estado de resultados, razones, tasa interna de retorno. Aunado a lo anterior, la experiencia y la intuición de sus directivos son factores muy importantes.

Fuente: Cereceres, Borboa, Castillo y Rodríguez (2006:272-273).

15

Tomando en consideración el resumen presentado en los cuadros

anteriores podemos sacar algunas diferencias y similitudes en la toma de

decisiones. En primera instancia podemos señalar que las cuatro

organizaciones estudiadas son dirigidas por su propietario, por tanto están

consideradas como empresas familiares. Los modelos de tomas de decisiones

que se identificaron en los cuatro estudios de caso fueron similares, excepto en

la mediana, que tienen un proceso de toma de decisiones totalmente

centralizado. Utilizan herramientas administrativas para su toma de decisiones,

pero expresaron sus directivos que la experiencia y la intuición son dos

aspectos muy importantes, ya que conocen toda la problemática de su sector;

afirmaron que aprendieron de los errores, es decir que ese elemento es parte

fundamental en su quehacer cotidiano, pues lo incorporan como conocimiento

tácito (Polanyi, 1983). No hay que perder de vista que diversos estudios

muestran que el fracaso de las pequeñas empresas se debe principalmente a

la falta de experiencia de sus fundadores; hay que rescatar este aspecto como

un elemento clave en la toma de decisiones y que incide en forma determinante

en un desempeño organizacional exitoso.

Además de lo anterior, las organizaciones, en la actualidad, se

encuentran inmersas en una economía globalizada que influye constantemente

en ellas; lo anterior provoca que la toma de decisiones se convierta en un

camino muy complicado de transitar, ya que existe mucha información

disponible pero hay que procesar dicha información para convertirla en un dato

significativo a seguir, que el empresario puede desconocer, tal como lo afirma

Simon (1979). Los decisores sólo toman la decisión más satisfactoria, es decir

16

que los ejecutivos poseen una racionalidad limitada, por tanto la racionalidad

absoluta pregonada por el modelo científico de toma de decisiones ha quedado

desfasada en el ambiente globalizado en que se desenvuelven las empresas

en la actualidad. Por otro lado, el proceso de toma de decisiones es un

acontecimiento entrelazado y retroalimentado en el mismo espacio físico y

mental, es decir que en la práctica el ejecutivo no se apega a una serie de

lineamientos, sino que los pasos a que se somete la decisión se involucran

constantemente en el quehacer cotidiano, en forma muy parecida al modelo de

toma de decisiones progresivas descrito por (Mintzberg et al 1997).

Por cuanto a la forma de tomar sus decisiones, encontramos que todas

las empresas investigadas utilizan la toma de decisiones grupal, excepto

Servicios al Campo, donde el director general toma las decisiones en forma

centralizada. Los datos nos mostraron que las herramientas utilizadas en la

toma de decisiones, las más utilizadas, fueron: balance general, estado de

resultados, presupuestos, tasa interna de retorno, razones financieras,

manuales y procedimientos estandarizados, además de utilizar mucho la

experiencia, la intuición y la visión de sus directivos.

Además de lo expuesto anteriormente, es pertinente señalar que no

tienen contratados administradores que se ocupen en forma permanente de la

empresa, sino que son los mismos propietarios quienes toman las decisiones

estratégicas, y dejan la toma de decisiones rutinaria en manos de los mandos

intermedios. Dentro de ese contexto se pudo apreciar que la experiencia, la

intuición, el olfato (Rodríguez 2004), es decir, la cultura del empresario es un

factor determinante en el proceso de toma de decisiones. En lo que respecta a

17

la pequeña y mediana empresa, tienen incorporados a sus hijos en puestos

directivos para que vayan conociendo la empresa. Lo anterior nos indica que la

familia es un factor predominante en las organizaciones sinaloenses. Un dato

adicional es que todos los directivos investigados son muy creyentes, profesan

la religión católica, se preocupan y ayudan a su comunidad.

IV Conclusiones

La alta dirección de las organizaciones que están en proceso de desarrollo,

ante el incierto panorama que proyecta el entorno en el que actúa, deberán

revisar los criterios, herramientas, procesos, modelos y formas de elección de

opciones, con la finalidad de diseñar estrategias orientadas a ser más asertivo

en las decisiones tomadas.

En este orden de ideas, es pertinente mencionar que en el ambiente

competitivo, en el cual se desarrollan actualmente las organizaciones, a

menudo las decisiones deben tomarse con extrema rapidez. La presión del

tiempo, un gran número de factores externos e internos que afectan una

decisión, y la naturaleza mal definida de muchos problemas, hacen del análisis

sistemático algo casi imposible. Los ejecutivos sólo tienen cierto tiempo y

capacidad mental, por lo que no pueden evaluar todas las metas, problemas y

opciones, estableciéndose así una limitación en la racionalidad pretendida.

Al respecto, Simon (1982) establece que la racionalidad limitada es uno

de los factores que determina la calidad de la decisión. Señala que es

altamente difícil para una sola persona reunir toda la información existente

alrededor de un problema, y que existen factores que no pueden ser

18

controlados por el tomador de decisiones, reflejándose en la calidad de la

decisión. Así, la toma de decisiones implica que el administrador debe

mantener siempre una mente abierta, esto es, que al momento de decidir no se

resuelva el problema con lo que muchos suelen decir “resuélvase como

siempre” (Castillo, Cereceres, Rodríguez Peñuelas y Borboa, 2005: 30)2.

Por otro lado, las decisiones organizacionales no son sólo demasiado

complejas como para comprenderlas por completo; también hay restricciones

que influyen en quien toma la decisión. Las circunstancias son ambiguas;

requieren apoyo social, una perspectiva compartida de lo que sucede,

aceptación y acuerdo. En este sentido, Kast y Rosenweigh (1998) afirman que

las organizaciones modernas son demasiado complejas como para ser

administradas por una persona aislada. Lo cierto es que en años recientes la

toma de decisiones en grupo ha ido cobrando fuerza, bajo el argumento que es

una manera de integrar, cohesionar y motivar a los grupos de trabajo que

participan en la organización. Así, la toma de decisiones en colaboración es

prevalerte y va en aumento en las organizaciones. Los individuos participan

informalmente o como miembros formales de un grupo o equipo de trabajo.

Ahora bien, en la pequeña empresa es común encontrar que el poder

de toma de decisiones descansa en una persona: el propietario de la empresa

(Borboa, 2004: 114). El poder está centralizado en un solo punto de la

organización. Sin embargo, dentro de un proceso de decisión, el poder utilizado

por gente distinta puede variar. Lo que importa no es el control sobre las

decisiones en sí, sino el control sobre las acciones.

2 Castillo, Cereceres, Rodríguez Peñuelas y Borboa son profesores-investigadores de la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Sinaloa.

19

Por otro lado, es importante resaltar que Daft (2000) sostiene que la

perspectiva de la racionalidad limitada se asocia a menudo con los procesos de

decisiones intuitivas (p: 407). La toma de decisiones intuitiva se basa en la

experiencia y el criterio, más que en un proceso secuencial. La intuición no es

arbitraria o irracional, porque tiene sustento en años de práctica y experiencia

en el terreno de los hechos que se acumula en el subconsciente. Así, cuando

los ejecutivos usan su intuición pueden percibir y comprender con mayor

rapidez los problemas y tener un una opinión sobre la opción que resolverá el

problema, este punto de vista es compartido por los investigadores ya que,

durante las entrevistas los directivos comentaron que la experiencia adquirida a

través en su permanencia en la organización, les brindaba un esquema de

conocimiento en la que sustentaban principalmente su toma de decisiones

(conocimiento tácito clasificado por Polanyi 1983).

Otro factor a considerar en la toma de decisiones, es que “en el proceso

de elección se implican dos clases de juicios: evaluaciones y predicciones, es

decir, juicios de preferencia y creencias” (Kast y Rosenweigh, 1998: 483).

Ambos aspectos afectan la toma de decisiones. Los juicios de valor, los cuales

son puntos de vista personales sobre lo que es correcto o incorrecto, o sobre lo

que debe ser, entran en juego de muchas maneras en la toma de decisiones.

La identificación de alternativas apropiadas y relevantes podría depender del

sistema de valores del individuo. Una alternativa sugerida por un individuo

podría ser intolerable para otro. Los valores están en juego también al

determinar la importancia de diversos resultados. Las creencias, son juicios

predecibles, pues reflejan el punto de vista del individuo sobre la interrelación

20

de acontecimientos ya sean pasados, presentes o futuros, con convicciones de

que algunas cosas son verdaderas o reales. El sistema de creencias de un

individuo se acumula con el tiempo y se ajusta continuamente, de acuerdo con

la experiencia y la observación reflexiva. Sin embargo las creencias de la gente

cambian lentamente y son extraordinariamente resistentes a la información

nueva. En los hallazgos de investigación nos percatamos que las creencias y

actitudes de los dueños de las organizaciones fueron factores relevantes que

influyeron en la forma de tomar las decisiones en sus empresas.

Otro aspecto que no podemos dejar de lado, es la influencia que tiene la

cultura en la toma de decisiones, dicho elemento ha cobrado auge en las

últimas décadas. Dentro de ese contexto, Castillo (2004), señala que el marco

institucional pudiera explicarnos ciertos procesos que tienen que ver con la

conducta de los sujetos actores, de tal manera que aspectos formales de la

estructura, como reglas, normas, prácticas informales, tradiciones y costumbres

de los sujetos que interactúan en un proceso administrativo, son semejantes en

las diferentes agrupaciones.

Además, el aspecto cultural cobra importancia si se acepta que las

organizaciones no sólo están inmersas en un contexto técnico o de mercado

que requiere ser manejado, sino que también están inmersas en un contexto

institucional o social que define y limita la realidad de la organización. Así, el

contexto institucional, constituido por interpretaciones y creencias sociales

compartidas con respecto a la naturaleza y trabajo de la organización, tiene el

potencial de influir en la toma de decisiones, en las actividades y en las

operaciones de la organización al momento en que las creencias son

21

incorporadas con el fin de obtener apoyo y asegurar legitimidad ante la

sociedad. Aunque la cultura no fue considerada como variable en estas

investigaciones, nos pudimos percatar durante la observación que las normas

son institucionalizadas y la costumbre se convierte en norma. Además no

podemos negar la influencia que tiene en la forma de tomar las decisiones la

cultura de cada uno de los empresarios investigados.

Para concluir podemos señalar que las decisiones organizacionales

producen muchos errores, sobre todo cuando se toman decisiones en

ambientes llenos de incertidumbre. A veces, los administradores no pueden

predecir qué opción resolverá el problema. En estos casos la empresa debe

promover la práctica de este proceso, ya que si una opción falla se puede

aprender de ella. De cualquier forma, es preferible equivocarse que esperar

que se resuelvan solos los problemas. A menudo los fracasos establecen las

bases para el éxito.

Finalmente, esperamos que los resultados de estas investigaciones

ayuden a comprender y mejorar el funcionamiento de nuestras organizaciones,

y que los hallazgos presentados tengan la utilidad deseada.

22

Referencias

Borboa Quintero, María del Socorro (2004), Prácticas y estrategias de la

gestión organizacional, ed. Universidad Autónoma de Sinaloa, Culiacán,

Sinaloa, México.

Castillo, Carranza Oswaldo del (2004), Modelos de cultura reapropiados. Hacia

la efectividad organizacional, ed. Universidad Autónoma de Sinaloa,

Culiacán, Sinaloa, México.

Castillo, Carranza Oswaldo del, Lucía Cereceres Gutiérrez, Marco Antonio

Rodríguez Peñuelas y María del Socorro Borboa Quintero (2005),

Fundamentos Básicos de Administración, ed. Universidad Autónoma de

Sinaloa, Culiacán, Sinaloa, México.

Cereceres Gutiérrez, Lucía (2004), Evolución organizacional, ed. Universidad

Autónoma de Sinaloa, Culiacán, Sinaloa, México.

Cereceres, Borboa, Castillo y Rodríguez (2006), La toma de decisiones en la

empresa sinaloense. Once Ríos Editores. México.

Daft, L. Richard (2004), Teoría y diseño organizacional, ed. Internacional

Thomson Editores, México.

INEGI. Censos económicos 2004.

Ivancevich, John, Peter Lorenzi, Steven Skinner y Philip Crosby (1997), Gestión

calidad y competitividad. Mc-Graw-Hill. España.

Jennings, David y Stuart Wattam (1996), Toma de decisiones. Un enfoque

integrado, CECSA, México.

Kast, Fremont E. y James E. Rosenzweig (1998), Administración en las

organizaciones, ed. McGraw-Hill, México.

23

Mintzberg, Henry. Qinn James y Voyer John (1997). El Proceso Estratégico.

Conceptos, contextos y casos. Editorial Prentice Hall. México

Polanyi, Michael (1983), The tacit dimension, Gloucester, Massachussets.

Rodríguez Peñuelas, Marco Antonio (2004), Modernización organizacional en

la empresa agrícola mexicana, ed. Universidad Autónoma de Sinaloa,

Culiacán, Sinaloa, México.

Simon, A. Herbert (1979), El Comportamiento Administrativo. Estudio de los

procesos decisorios en la organización administrativa, 4° Edición, Ed.

Aguilar, Bueno Aires, Argentina.

_______ (1982), El Comportamiento Administrativo. Estudio de los procesos

decisorios en la organización administrativa, 4° Ed ición, Ed. Aguilar,

Buenos Aires, Argentina.

Taylor, S.J. y R. Bogdan (1987), Introducción a los Métodos Cualitativos de

Investigación. Editorial Paidos. España

DIMENSIONES Y COMPONENTES ORGANIZACIONALES. El caso de la empresa Corfuerte

AUTORAS:

MTRA. LUZ CECILIA GALVEZ BON

MTRA. VIRGINIA LÓPEZ NEVÁREZ

INSTITUCIÓN DE AFILIACIÓN:

UNIVERSIDAD DE OCCIDENTE

DOMICILIO: MTRA. GALVEZ BON MTRA. LÓPEZ NEVÁREZ Higueras No. 1432 Paúl P. Harris #2684 nte. Fuentes 2000 Stase IV, Los Mochis, Sin. Los Mochis, Sin. Tel. 01 (668) 8242788 Tel. 01 (668) 8175374 lcgalvez@mochis.udo.mx vlopez@mochis.udo.mx

U. de O. Blvd. Macario Gaxiola y carretera Internacional

Los Mochis, Sin. Tel. 01 (668) 8161000

MESA DE TRABAJO #8

Desempeño organizacional

DIMENSIONES Y COMPONENTES ORGANIZACIONALES. El caso del grupo Corfuerte Mtra. Luz Cecilia Galvez Bon Mtra. Virginia López Nevárez RESUMEN El contexto vigente, caracterizado esencialmente por fenómenos de globalización, creciente agresividad competitiva, usos intensivos y extensivos de tecnologías de información y una dinámica vertiginosa de mercados, no admite duda alguna de la importancia y trascendencia que representa la gestión de las organizaciones. En consecuencia es pertinente mirar cómo se expresan en un esfuerzo por formular propuestas en términos de su organización a estas diferentes situaciones. Para apoyar esta aproximación se toma el modelo de Allaire y Firsirotu (1993), la cual plantea que la organización integra las dinámicas de la firma y de la organización misma, es decir, la organización esta hecha de arreglos siempre en movimiento de la dimensión económica y de los aspectos sociopsicológicos de la actividad humana en grupo. Se trata entonces de ver como las empresas que integran el grupo Corfuerte, se conforman como un escenario organizacional, en el que todas las unidades y actividades concurren en los arreglos estructurales y culturales entrelazados con los aspectos económicos a través de los individuos.

MODELO DE ORGANIZACIÓN

Según Allaire y Firsirotu (1993) la organización integra las dinámicas de la firma

y de la organización misma. Dentro de este modelo “el concepto de firma hace

referencia a los aspectos económicos y técnicos que influyen en el contorno de

la firma, la envergadura de su oferta de productos, su penetración en los

mercados, la extensión de competencias, recursos, tecnologías y el saber-

hacer del que la organización tiene necesidad o que ha acumulado en el curso

de los años. El término organización, se refiere a los aspectos

sociopsicológicos de la actividad humana en grupo, la organización es formada

por los valores y las normas de la sociedad, por los factores históricos que le

son propios así como por los factores contingentes a los cuales se ha tenido

que adaptar para sobrevivir” (p.8). La figura 1 pone en relación los conceptos

de firma y organización.

La organización en consecuencia, esta hecha de arreglos siempre en

movimiento:

- de una cultura particular con todo lo que implica de valores, de

creencias, de expectativas y de simbolismo;

- de una estructura que dentro de su contexto, hace referencia a aspectos

tangibles de la organización, a sus políticas y sistemas formales de

gestión y de control, a estructuración jerárquica, etc. En tiempo normal,

las dimensiones cultural y estructural son indisociables, se sostienen y

se legitiman mutuamente;

- de individuos que no solamente son influenciados, en diversos grados

por su socialización y de maneras comunes de hacer y de comprender la

realidad de la organización, pero pueden así influenciar, sobre todo si

ocupan las funciones estratégicas, la cultura y la estructura de la

organización.

Figura 1. Representación de la firma y la organización

Fuente: Allaire y Firsirotu (1993: 8).

Al conceptualizar la organización, en términos del modelo de Allaire y Firsirotu

(1993), integrando las dinámicas de la firma y la organización, se obtiene una

perspectiva que pone como enlace entre la dimensión económica representada

por la firma y la organización a las competencias de los individuos, las cuales

se complementan con los arreglos culturales y estructurales, que juegan un rol

motor y contribuyen a singularizar a la organización.

La organizaciónLa firma

Sociedad HistoriaContin-gencias

ORGANIZACIÓN

Cultura Estructura

Individuo

Mercados

Productos y servicios

Competencias

La organizaciónLa firma

Sociedad HistoriaContin-gencias

ORGANIZACIÓN

Cultura Estructura

Individuo

Mercados

Productos y servicios

Competencias

La organizaciónLa firma

Sociedad HistoriaContin-gencias

ORGANIZACIÓN

Cultura Estructura

Individuo

Cultura Estructura

Individuo

Mercados

Productos y servicios

Competencias

LAS DIMENSIONES Y LOS COMPONENTES DE LA ORGANIZACIÓN

El modelo conceptual de Allaire y Firsirotu (1993) define la organización como

“una entidad con tres componentes interligados, sumisa a las influencias

provenientes de su historia, de la sociedad ambiente y de las contingencias

particulares que definen la concurrencia, la tecnología, una forma de propiedad,

etc”. (p. 384) (Figura 2).

Figura 2. Un modelo de organización

Fuente: Allaire y Firsirotu (1993: 385).

A partir de esta definición, se puede resaltar que la organización se compone

de tres dimensiones internas en estrecha coordinación y sincronización:

ORGANIZACIORGANIZACI ÓÓNN

SociedadLa sociedad ambiente y sus características culturales,

sociales, políticas y jurídicas.

HistoriaLa génesis, la historia, los

éxitos, las tribulaciones y los fracasos de la organización,

los valores de sus líderes pasados, sus competencias

motrices, las recetas estratégicas…

ContingenciasLas características

tecnológicas, económicas, concurrentes y reglamentarias

que han influenciado la evolución de la organización.

Cultura Estructura

Individuo

Sostenimiento mutuo

Reforzamiento y legitimación

• Buscar comprender que pasa.

• Aprender los hábitos, las normas y las costumbres.

• Desarrollo de premisas y las anticipaciones

• Buscar recompensas, reconocimiento y sentimiento de pertinencia.

• Hacen prevista la racionalidad limitada

• Influencian en diversos grados la cultura y la estructura

• Valores y premisas de decisión y de acción

• Creencias y visión del mundo

• Símbolos y significaciones

• Residuos históricos, tradiciones y costumbres

• Objetivos y estrategias formales

• Diseño de la organización

• Sistemas de reclutamiento, de motivación y de formación

• Estructura de autoridad y de control.

• Sistema de gestión (presupuesto, planificación, informática de gestión).

• Lo que erróneamente a menudo es considerado como organización.

Contextos futuros

Contextos presentes

ORGANIZACIORGANIZACI ÓÓNN

SociedadLa sociedad ambiente y sus características culturales,

sociales, políticas y jurídicas.

HistoriaLa génesis, la historia, los

éxitos, las tribulaciones y los fracasos de la organización,

los valores de sus líderes pasados, sus competencias

motrices, las recetas estratégicas…

ContingenciasLas características

tecnológicas, económicas, concurrentes y reglamentarias

que han influenciado la evolución de la organización.

SociedadLa sociedad ambiente y sus características culturales,

sociales, políticas y jurídicas.

SociedadLa sociedad ambiente y sus características culturales,

sociales, políticas y jurídicas.

HistoriaLa génesis, la historia, los

éxitos, las tribulaciones y los fracasos de la organización,

los valores de sus líderes pasados, sus competencias

motrices, las recetas estratégicas…

HistoriaLa génesis, la historia, los

éxitos, las tribulaciones y los fracasos de la organización,

los valores de sus líderes pasados, sus competencias

motrices, las recetas estratégicas…

ContingenciasLas características

tecnológicas, económicas, concurrentes y reglamentarias

que han influenciado la evolución de la organización.

ContingenciasLas características

tecnológicas, económicas, concurrentes y reglamentarias

que han influenciado la evolución de la organización.

Cultura Estructura

Individuo

Sostenimiento mutuo

Reforzamiento y legitimación

Cultura Estructura

Individuo

Sostenimiento mutuo

Reforzamiento y legitimación

• Buscar comprender que pasa.

• Aprender los hábitos, las normas y las costumbres.

• Desarrollo de premisas y las anticipaciones

• Buscar recompensas, reconocimiento y sentimiento de pertinencia.

• Hacen prevista la racionalidad limitada

• Influencian en diversos grados la cultura y la estructura

• Valores y premisas de decisión y de acción

• Creencias y visión del mundo

• Símbolos y significaciones

• Residuos históricos, tradiciones y costumbres

• Objetivos y estrategias formales

• Diseño de la organización

• Sistemas de reclutamiento, de motivación y de formación

• Estructura de autoridad y de control.

• Sistema de gestión (presupuesto, planificación, informática de gestión).

• Lo que erróneamente a menudo es considerado como organización.

Contextos futuros

Contextos presentes

1. Una estructura, que contiene todas las características formales y

tangibles de la organización, se refiere también a los objetivos oficiales y

a las estrategias explicitas, a los aspectos estructurales y concretos de

la organización, a sus activos físicos, a las políticas y reglas de

funcionamiento, a los sistemas de gestión, administración de recursos

humanos, así como el control y el seguimiento de operaciones. Se

refiere igualmente a las relaciones jerárquicas y a las formas explicitas

de dirección y ejercicio de poder.

2. Una cultura, que engloba las tradiciones, las presuposiciones, los

valores, las creencias y las costumbres propias de una organización. La

cultura ejerce una influencia considerable sobre las premisas de

decisiones, sobre los comportamientos y los actos de los

administradores y del personal. La cultura reúne los aspectos expresivos

y afectivos de la organización en un sistema colectivo de significaciones

simbólicas: los mitos, las ideologías y los valores. Comprende también

los artefactos culturales como los ritos, las ceremonias y las

costumbres; las metáforas, los acrónimos, los léxicos, los contenidos, las

leyendas y el folklore organizacional, y en fin, los emblemas y la

arquitectura.

3. Los individuos, dirigentes, ejecutivo y personal en todos los niveles

jerárquicos, que, dotados de aptitudes diversas, de saber-hacer y de una

experiencia particular, interpretan sin cesar los eventos organizacionales

y actúan según las presuposiciones y las esperas que son el fruto de su

experiencia dentro la organización. Según su estatus o su posición

jerárquica, estos pueden contribuir a la elaboración y modificación de la

cultura y de la estructura de la organización.

Estas tres dimensiones internas de la organización se configuran a partir de

sus movimientos internos, pero también se ven influenciados por factores

externos: la sociedad, la historia y las contingencias, que de alguna manera

condicionan su naturaleza y su dinámica.

La organización se encuentra inmersa dentro de una sociedad civil que ejerce

una influencia sobre los valores del personal a partir de su entrada a la

organización. La sociedad define igualmente el contexto jurídico y socio-

económico al cual deberá ajustarse la organización.

Toda organización tiene una historia, la cual deviene de sus condiciones y las

razones de su creación, los valores de los fundadores y de los lideres

sucesivos que la han dirigido, de las habilidades y las competencias que han

sido esenciales para su éxito, sus fracasos y triunfos y de sus explicaciones, de

sus recetas y sus rutinas que están arraigadas. Todos estos eventos inciden

dentro de la organización en las creencias, las esperas, así como las maneras

de ser y de hacer, e influencian fuertemente la textura de su cultura así mismo

como su arquitectura estructural.

El tipo de cultura y de estructura que manifiesta la organización se ven

profundamente influenciadas por las contingencias particulares de

funcionamiento y de supervivencia. La forma de propiedad, ser privada,

pública, sociedad de estado, etc., el tipo de relaciones sindicales, la intensidad

de la concurrencia y el nivel de vulnerabilidad de la empresa a las presiones del

mercado, el ritmo de la evolución tecnológica, la importancia de los capitales

necesarios y el horizonte de tiempo asociado a las decisiones de la

organización así el carácter de la reglamentación pública son todos los factores

que definen las características de una organización.

En síntesis, Allaire y Firsirotu (1993) consideran que los elementos que

sostienen a la organización: estructura y cultura, se refuerzan y legitiman a

través de los individuos, así mismo la sociedad, la historia y las contingencias

juegan un rol importante danto de la definición de propiedades culturales y

estructurales de toda organización. Edificar una organización consiste

justamente en orientas estos procesos de trabajo a formar una alianza de

cultura y de estructura que sea garantía de alto desempeño dentro del contexto

particular de la organización.

La cultura organizacional

Uno de los factores para entender a la cultura es valorar el impacto del

concepto de cultura en el concepto del hombre es la propuesta de Geertz

(1998), quien señala que el nacimiento de un concepto científico debe hacerse

buscando la inteligibilidad, sin embargo, el nacimiento del concepto científico

de cultura equivalía a la demolición de la concepción humana que dominada en

la ilustración y su reemplazo por una visión no solo más complicada sino

enormemente menos clara.

En suma, dice Geertz, lo que necesitamos es buscar relaciones sistemáticas

entre diversos fenómenos, no identidades sustantivas entre fenómenos

similares. Y para hacerlo con alguna efectividad, se debe reemplazar la

concepción estratigráfica de las relaciones que guardan entre si los varios

aspectos de la existencia humana por una concepción sintética, es decir, una

concepción en la cual factores biológicos, psicológicos, sociológicos y

culturales puedan tratarse como variables dentro de sistemas unitarios de

análisis.

Alvesson (1993) entra en el debate cultural con una propuesta de

enmancipación a la cultura organizacional, que tadicionalmente se ha basado

en el esquema occidental. Señala pues como los investigadores han creído

ciegamente en las suposiciones manageriales occidentales y han reducido el

concepto de cultura al interés instrumental, dando por sentado algunos

cuestionamientos que no consideran investigar, además consideran que estos

sucesos occidentales como parte del orden mundial. Así pues dice, hay que

empezar a ver con otros ojos, es decir liberarse, enmanciparse de esta

ceguera para la investigación cultural y aporta algunas sugerencias

metodológicas al respecto, tales como: crear una distancia con el objeto de

estudio, desarrollar la capacidad de discernimiento para entender por sí

mismos a la cultura corporativa y trabajar con negociaciones ampliando la

estructura de referencia y utilizando una dialéctica negativa.

Es pertinente tener en consideración que la cultura se compone de diversos

elementos que se refieren a un orden de significaciones compartidas por un

grupo humano y que conciernen (Zapata, 2002):

• Los valores son percepciones que los miembros de una organización

construyen con relación a las situaciones, a las acciones y a los

objetivos de la empresa. Estos representan la manera como deberían

ser las cosas.

• Los símbolos son los mecanismos de reproducción de la cultura que

están cargados de información.

• El lenguaje representa la manera específica que tiene una organización

de expresarse y que es compartida por todos los miembros.

• Los mitos toman la forma de historias que relatan la fundación de la

organización o que ponen en juego los valores.

• El héroe es el que se da como ejemplo, ya sea porque es el fundador de

la organización, o porque corresponde exactamente a los valores

movilizados por la cultura de la organización.

Los estudios organizacionales han empezado a considerar estos elementos de

cultura, retomando a las organizaciones como espacios de identidad social,

donde la cultura no es simplemente un conjunto de creencias sino que es

también un conjunto de interrelaciones.

El individuo en la organización

Quienes forman parte de las organizaciones son también seres humanos con

dimensiones biológicas, neurológicas, lingüísticas, así mismo, el ser humano es

también un ser activo y reflexivo, de palabra, de deseo y pulsión, simbólico y

espacio temporal, por lo que los individuos se ven determinados socialmente,

por lo que en sus acciones reconstruyen su propia realidad social, para ello

disponen de relativa autonomía influenciada por los deseos o las aspiraciones

personales (J.F. Chanlat, 1990)

Figura 12. Las dimensiones del individuo

Fuente: elaboración propia a partir de J.F. Chanlat (1990)

Partiendo de la perspectiva de J.F. Chanlat el individuo es un ser genérico se

constituye como parte de la especie humana, pero al mismo tiempo es un ser

singular: hombre, mujer, profesionista, esposo, padre, etc, que lo caracteriza

Individuo

Ser espacio

temporal

Ser activo y

reflexivo

Ser de deseo y de pulsión

Ser de palabra

Ser genérico y singular

Ser

simbólico

Individuo

Ser espacio

temporal

Ser activo y

reflexivo

Ser de deseo y de pulsión

Ser de palabra

Ser genérico y singular

Ser

simbólico

como único; estos rasgos del individuo se reflejan en su comportamiento en el

interior de la organización.

Todo ser humano esta inscrito dentro del espacio y del tiempo, estas dos

dimensiones son inseparables, por lo que en las organizaciones, el tiempo

define al actor los ritmos biológicos, psicológicos y sociales de las actividades

individuales y colectivas. Por su parte el espacio delimita la especialidad que

constituye la geografía tanto personal como social, todo individuo se desarrolla

dentro de un medio particular en un momento particular.

La conjugación de todas estas dimensiones previamente señaladas obliga a

considerar al individuos como un ser cuyo comportamiento esta determinado

por múltiples factores, donde las prácticas, métodos, valores y principios del ser

se entremezclan para dar lugar a una dinámica organizacional.

Estructura organizacional

La estructura como concepto es simple, depende del contexto en el cual se

maneje, pero hablar de estructura organizacional es complejo, ya que las

opiniones de los investigadores varían. Mintzberg (1979) se interesa en la

organización en tanto género y concepto. Desde su punto de vista el concepto

de organización designa un agenciamiento variable de cinco elementos básicos

que definen la estructura organizacional.

La propuesta de Hax y Majluf (1993) respecto a la estructura organizacional, es

que la organización está conformada por dos estructuras:

a). Estructura organizacional básica: representa la segmentación gruesa de la

empresa.

b). Estructura organizacional detallada: se refiere a las actividades operativas

de la firma.

Estas dos estructuras deben estar equilibradas entre sí, para que pueda haber

un equilibrio entre estructura organizacional y los procesos de gestión que

están dentro de esta.

El común denominador de las definiciones de los autores mencionados

previamente, es que las dimensiones primarias de la estructura de la

organización son: la forma en que se distribuye el trabajo y los mecanismos

para coordinar el trabajo y si alguna de los estas dos dimensiones es deficiente

ocasiona graves problemas en el desempeño de la organización.

Bajo este mismo enfoque, la estructura se define a partir de cómo se asignan y

coordinan las tareas de la organización y que está influida por los factores de

tamaño, tecnología, ambiente, factores que la hacen diferente y única. Por esto

el diagnóstico de la estructura deberá estar enfocado a identificar como es que

se trabaja en la organización en los procesos de gestión y como se maneja el

personal para lograr esos procesos, además de examinar cada uno de las

unidades, sus responsabilidades y zona de competencia.

ESTUDIO DE CASO

Metodología

La premisa metodológica de esta investigación consiste en penetrar en las

arterias de la organización dando la palabra a quienes constituyen la

organización: las personas, para que a través de su voz se obtenga un

esquema que permita profundizar en el conocimiento de la dinámica real de la

organización.

Dentro de este marco metodológico, se señala que esta investigación se trata

de un estudio cualitativo de caso, en virtud de enfocarse en un fenómeno

particular en un tiempo y espacio determinado. Los métodos cualitativos parten

del supuesto básico de que se está en la búsqueda de significados, por ello las

técnicas cualitativas buscan entrar dentro de un proceso de reconstrucción de

acciones en una situación dada. Es decir, desde el punto de vista el mundo se

presenta como una realidad medible, cuantificable, donde la forma se impone

al sentido (Aktouf, 1987).

Para efectos del material empírico se recurre a distintas herramientas de

recolección de datos: entrevista semiestructurada, observación y análisis

documental. Para reducir la probabilidad de mal interpretación se emplean

varios procedimientos, así mismo el empleo de distintas formas de recolección

de datos permite tener una retroalimentación constante.

Desde una interpretación basada en los estudios organizacionales, se utiliza el

modelo de Allaire y Firsirotu (1993) de firma y organización. El modelo permite

presentar un análisis orientado a la inteligibilidad de las dimensiones y

componentes organizacionales, partiendo de una separación entre los aspectos

económicos y los sociopsicológicos, donde la base se ubica en la cultura,

estructura y el individuo como tres componentes interligados, sumisos a las

influencias provenientes de su historia, de la sociedad ambiente y de las

contingencias particulares que definen su dinámica.

La principal ventaja percibida en este modelo es que centra la atención en la

interacción observable de la estructura, cultura e individuo guardando una

interconectividad, tanto con los factores que son exógenos a la organización,

como con las entidades internas. La agregación de estos elementos brinda

visión holística de la organización estudiada. Se trata, entonces, de aprovechar

una ventaja analítica no encontrada en otros modelos de la teoría

administrativa. Es decir, este marco de análisis, abre nuevos caminos de

reflexión sobre los acercamientos descriptivos para entrar en contacto con los

aspectos más elementales con relación a las características y dinámicas

esenciales de las organizaciones.

En concreto, la propuesta metodológica parte de un nivel teórico conceptual y

explora el objeto de estudio, en diversas instancias, mediante la aplicación de

distintas técnicas de investigación, considerando que la aportación empírica

sea contrastada con la teoría.

Hallazgos obtenidos

Corfuerte es la denominación de una empresa mexicana dedicada a la industria

de alimentos, como fabricante de puré, jugo de tomate, chiles, chicharos,

granos de elote, ensalada de legumbres, salsa catsup y atún enlatado, así

mismo distribuye bajo sus marcas aceite, gelatinas, café, mermeladas, dulce de

leche y crema de cacahuates. La empresa está conformada por cuatro plantas

de producción, tres de las cuales se encuentran en el municipio de Ahome y

una en el de Mazatlán, todas en el estado de Sinaloa, cuenta con cinco centros

de distribución en Los Mochis, Monterrey, Guadalajara, Cuautitlán y Veracruz,

tres oficinas de ventas y las oficinas centrales ubicadas en la ciudad de México,

generando más de mil empleos directos.

La empresa Corfuerte forma parte de un holding empresarial denominado

Grupo DESC, cuyas oficinas corporativas se asientan en la ciudad de México,

cotizando en la bolsa de valores de México y Nueva York. Los portafolios de

negocios que integran este conglomerado de negocios están diversificados en

el sector químico, autopartes, inmobiliaria y productos de marca. Junto las

empresas Rexel y ASF, Corfuerte se ubica dentro del portafolio de productos

de marcas.

Las marcas propiedad de Corfuerte son: Del fuerte, Embasa, La gloria, Nair,

Blasón y Smukers. Su amplia red de distribución a nivel nacional, le ha

permitido tener presencia en las más importantes cadenas de autoservicio, en

más de cien ciudades importantes de la república.

a) Corfuerte: la firma

A través del análisis del modelo organizacional de Allaire y Firsirotu (1993) en

el cual nos describe que la organización integra las dinámicas de la firma y de

la organización misma. Relacionando la firma con los aspectos económicos y

técnicos que influyen en el contorno de la firma, la calidad en sus productos, su

penetración en los mercados, competencia, recursos, tecnología entre otro, se

realizo un diagnostico en la empresa Corfuerte de los siguientes puntos:

productos y servicios, mercados y competencias.

Productos y Servicios :

Corfuerte fabrica y comercializa productos alimenticios con altos estándares de

calidad (Auditado por la norma de calidad internacional USDA) para el mercado

nacional con marcas propias como Del Fuerte que abarca puré de tomate,

vegetales como chicharo, chicharo con zanahorias, ensaladas de legumbres,

grano de elote, chiles y salsas. La Gloria con gelatinas baja en calorias y aceite

de maíz. Embasa (salsas y jalapeños). Nair (atún) y Blasón (café).

Asimismo es comercializador y distribuidor exclusivo en México de productos y

marcas con un alto liderazgo en el mercado internacional tales como

Smucker`s (mermeladas y postres), Zuko y livean (polvo para preparar bebidas

instantáneas). Destacando como su producto estrella, principal el puré de

tomate produciendo 5 millones de caja por mes.

Para manufacturar los productos diferentes que conforman la oferta de

Corfuerte, se cuenta con cuatro plantas industriales cuyo rasgo más

sobresaliente es su elevado nivel de automatización con de tecnología de

punta, actualmente tienen contratos con proveedores de tecnología italiana,

americana y sueco-suizo, además de que se mantiene en actividad durante

tres turnos de ocho horas cada uno, la mayor parte del año.

Mercados

Los productos de Corfuerte son distribuidos en toda la republica mexicana, sus

principales clientes son: tiendas autoservicios, Food Service Industrial.

Principales consumidores son amas de casas, venta de piso directo,

consumidores de pizzas.

Para el mercado de exportación corfuerte maquila para ASF (Authentic

Specialty Foods) salsas y chiles con la marca “La victoria” que es líder en el

suroeste de los Estados Unidos cautivando al cliente anglosajón. Además de

este producto, también le maquila otros productos con la marca embasa,

marcas consumidas por latinos.

Corfuerte también es fabricante y proveedor mas importante de salsas y pasta

de tomate para pizza para el mercado de Food Service en México como es:

Domino`s Pizza,Pizza Hut, Benedettis, entre otras.

Esta empresa cuenta con el departamento de investigación y desarrollo de

nuevos productos, quienes se encargan conjuntamente con el departamento de

mercadotecnia realizar estudios de mercados para ver las necesidades de los

clientes y así estar a la vanguardia de la exigencia del contexto externo.

Competencias

Corfuerte como toda organización esta siempre en la búsqueda de nuevas

estrategias para hacer frente a la competencia apoyándose principalmente en

su capital humano, ya que es considerado como elemento medular en el logro

de sus objetivos. Los perfiles de los empleados son muy diversificados ya que

se encuentran con estudios superiores, medio, y básico. Los trabajadores de

Corfuerte cuentan con compensaciones y beneficios superiores a los que

marca la ley y acordes con la industria alimenticia en general.

b) Corfuerte: la organización

Según Allaire y Firsirotu (1993) toda organización se compone de tres

dimensiones internas en estrecha coordinación y sincronización, las cuales

toman un carácter particular en razón de tres factores que influencian su

naturaleza y su dinámica, en estos términos Corfuerte es conceptualizada,

razón por la cual se presentan los hallazgos obtenidos agrupados según las

entidades del modelo.

Estructura organizacional

En lo que concierne a su estructura, Corfuerte, se ubica en el tercer nivel

jerárquico dentro del organigrama del grupo DESC. Asimismo se desprenden

de Corfuerte cinco direcciones que corresponden a cada una de las plantas de

producción y al área de agricultura y pesca. Las plantas y agropesca tienen a

su vez una estructura propia con departamentos relacionados a la producción,

de soporte administrativo y de investigación y desarrollo.

A pesar de que cada planta tiene autonomía en operación, existe un elevado

nivel de centralización en lo que respecta a la toma de decisiones, dado que la

mayoría de estas deben ser avaladas por la dirección general del Corfuerte.

Otro aspecto relevante es el concerniente a su nivel de formalidad. En gran

medida se observa presencia de formalidad, dado que la mayoría de las

funciones y procedimientos que se desarrollan en la empresa cuentan con

respaldo documental. Existe la tradición de elaborar manuales de funciones,

procedimientos y organización.

Otro elemento importante en su configuración estructural es la estrategia

Corfuerte, la cual es definida como eje rector de las plantas productivas, las

cuales deben desarrollar los mecanismos necesarios para implementarla. La

estrategia la definen de la siguiente forma:

“capitalizar fortalezas del negocio actual y crear ventajas competitivas en

factores claves de éxito en la industria. Expertos en tomate, expertos en

vegetales, expertos en chiles/salsas, masa critica: comercialización y

distribución”.

Así, en esta configuración resultante sobresale una estructura jerárquica

grande, un alto nivel de centralización, un alto nivel de formalización y

complementado con objetivos y estrategias formales, en términos de las

configuraciones estructurales de Mintzberg (1979), se podría traducir en un

sistema de gestión al estilo burocrático para conducir a la organización.

La cultura de Corfuerte

Es importante puntualizar que mediante observación y entrevistas se han

podido identificar algunos elementos simbólicos, sin embargo es pertinente

señalar que no es objetivo medular centrar la atención en la cultura,

considerando conveniente solo destacar los rasgos más significativos y que

podrían presentar una mayor contribución al entendimiento de la dinámica

organizacional de Corfuerte.

Con frecuencia los directivos de Corfuerte desarrollan actividades simbólicas

buscando reforzar el compromiso de los actores organizacionales, hacia las

tareas que deben desempeñar como parte de su relación laboral.

De los primeros aspectos con los que establece contacto visual cualquier

persona que visite las instalaciones es el logotipo de la marca “Del Fuerte”, que

tiene como finalidad promover el amor por la marca regional hacia los

empleados y que estos a su vez lo transmitan a sus familias. Así mismo se

encuentran posters con publicidad de sus productos, en especial los que

producen en esa planta.

La declaración normativa de su misión, filosofía y valores es proporcionada a

los actores organizacionales a través de folletos, que se imprimen bajo el

logotipo del grupo DESC, dejando ver con esto que Corfuerte no es una

empresa independiente, como lo fue en sus inicios, sino que debe adoptar la

identidad del holding. Para los actores organizacionales representa un conjunto

de orientaciones normativas tendientes a regular su interacción organizacional

cotidiana y a un reforzamiento del nivel de compromiso.

Misión: crear valor de forma sustentable y satisfactoria para nuestros grupos de

interés a través de la gestión efectiva de un portafolio dinámico de negocios.

Visión: en DESC visualizamos nuestro crecimiento y consolidación a partir de la

creación de valor que se fundamenta en el orgullo, la alta responsabilidad, las

alianzas, la satisfacción, la fortaleza, una organización conformada y el

compromiso.

Valores: el desempeño de todos y cada uno de los integrantes de DESC debe

ser consistente con los valores que guían nuestro comportamiento: integridad,

institucionalidad, liderazgo, trabajo en equipo y apertura al cambio.

Un análisis somero de su contenido permite apreciar que, representa una

tentativa de los directivos del grupo a inducir actitudes y valores entre sus

empleados que les orienten hacia el desarrollo de sus actividades, inmersas en

niveles altos de racionalidad y responsabilidad, al mismo tiempo envueltos en

el discurso de la eficiencia.

En la labor de indagación de campo fue posible observar como la actividad

ritual presente en la dinámica permanente de Corfuerte puede ser catalogado

como moderado. Este tipo de actividad se reduce a rituales religiosos católicos

no obligatorios al inicio y fin de la temporada de siembra agrícola. Asimismo se

realizan convenciones a las que concurren los empleados del área

administrativa orientadas fortalecer el compromiso para mejorar las ventas de

sus marcas, también reciben conferencias sobre motivación impartidas por

psicólogos con alto prestigio nacional. Es también una tradición los festejos de

navidad, la intencionalidad expresada apunta hacia reforzar lazos de

familiaridad entre el conjunto de empleados, cabe hacer notar que se realizan

por separado las fiestas de los obreros y los administrativos.

El individuo

Para comprender las acciones y las conductas de un individuo, es necesario

prestar atención no sólo a las acciones concretas de la persona, a sus

actitudes y a sus palabras, sino buscar sobre que están apoyadas estas

maneras de actuar.

Quienes forman parte de Corfuerte son seres genéricos y a la vez singulares,

por lo que ven determinados socialmente, reconstruyendo en sus acciones su

propia realidad social, para ello disponen de relativa autonomía influenciada

por los deseos o las aspiraciones personales.

El tipo de empleado promedio de Corfuerte desarrolla un amplio sentido de

pertenencia, buscando de manera implícita hacer carrerea dentro de la

empresa. Cabe destacar que hay una base de 381 empleados afiliados al

sindicato nacional de la industria alimenticia todos obreros, 628 no

sindicalizados y 50 trabajadores eventuales promedio al año.

Se observa que los que dirigen las plantas de producción tienen un perfil

académico de ingenieros industriales, químicos, bioquímicos y mecánicos.

Actualmente se vive una tendencia a realizar estudios profesionales de

licenciatura y maestría, derivado en gran medida que han definido perfiles de

puestos con requerimientos de escolaridad profesional.

Las dimensiones externas

La sociedad

El contexto social para Corfuerte se dispersa por toda la republica mexicana.

Sin embargo, se reconoce a la ciudad de Los Mochis, Ahome, Sinaloa como la

región de la empresa. Es en esta ciudad donde nace y se encuentran tres de

sus cuatro plantas de producción.

Ahome es el tercer municipio más poblado del estado, con el 14 por ciento del

total de la población sinaloense. Hay una densidad demográfica de 78.4

habitantes por kilómetro cuadrado y la tasa de crecimiento anual es del 3.1 por

ciento, el 73.76 por ciento (261 mil 379) es población urbana.

Ahome por sus características fisiográficas de planicie costera, tiene una

configuración constituida básicamente por la presencia de valles agrícolas, por

lo que la agricultura es una de las principales actividades económicas del

municipio, presenta una superficie de 174 mil 468 hectáreas (40.17% de la

superficie total municipal), con 9 mil 904 unidades de producción rural. La

producción agrícola del municipio provee en gran medida a Corfuerte

principalmente de tomate.

El contexto jurídico de Corfuerte es determinado por dependencias de los

gobiernos federales y estatales, a través de dependencias como la CNA,

Secretaría del trabajo, Sagarpa, entre otras.

Historia de Corfuerte

El origen de la compañía se remonta a 1933, en la zona agrícola del río Fuerte

en la ciudad de Los Mochis, Sinaloa, donde nace alimentos de fuerte como

fabricante de puré y jugo de tomate. Es en 1945 cuando se traslada a la

exhacienda La Corona donde actualmente opera la planta más antigua.

En 1963 Del Fuerte es comprada por la compañía norteamericana Heinz

alimentos, que moderniza los equipos y técnicas de procesamiento de lo que

ya era una extensa línea de productos como chicharos, granos de elote,

ensalada de legumbres y salsa catsup.

En 1986 se forma el Grupo Industrial Del Fuerte contando ya con cuatro

plantas industriales, de la misma forma tenía almacenes de distribución

cubriendo casi todo el país.

Es en 1993 cuando se realiza la asociación con una de las comercializadoras

de productos alimenticios con mayor cobertura en el país, surgiendo así el

Grupo Corfuerte, S.A de C.V., transformandose en el principal grupo

procesador de tomate en América Latina, industrializando más de la tercera

parte del tomate que se produce en México.

En septiembre de 1997 surge un cambio de trascendencia cuando Corfuerte es

adquirida por grupo DESC, para formar parte de su división de alimentos

encabezados por Agrobíos.

En el año 2000, parte del sector alimentos se incorpora al sector petroquímico

encabezado por Girsa, formando Corfuerte parte del sector de Alimentos de

Marca.

Es observable como estos hitos del desarrollo de Corfuerte han tenido una

influencia considerable en su forma de actuar, su constitución, sus valores, su

filosofía, etc., derivando en la textura de su cultura así como en su arquitectura

estructural.

Contingencias

Las características del mercado de alimentos procesados, definen una

estructura de mercado en la cual Corfuerte interactúa con competidores que

ponen en práctica una intensa rivalidad competitiva. Además cada una de estas

empresas cuenta con un producto líder bien posicionado en el mercado al cual

le inyectan grandes dosis de publicidad y promociones de no dejen espacio a la

introducción del producto similar de la competencia.

La distribución y comercialización son identificadas como la principal dificultad,

al basarse en una estructura de comercialización fundamentalmente ligada a

los supermercados. Las cadenas de supermercados han desarrollado prácticas

de abastecimiento en las que de manera recurrente trasladan costos hacia sus

proveedores, debido a que constantemente les presionan para absorber las

promociones, además de tener que cargar con costos que en estricto sentido

deberían ellos asumir.

CONCLUSIONES

En términos del modelo teórico de Allaire y Firsirotu (1993) que constituyó el

hilo conductor de la presente investigación se puede señalar que induce a la

reflexión de ir más allá de un análisis funcional o estructural para conocer la

organización. Se interesa en la organización tanto en su perspectiva

económica como en lo social y psicológico como aspectos de la actividad

humana en grupo. La ventaja de este modelo es que coloca al individuo como

cordón umbilical, y gracias a este boceto de la organización se pueden

visualizar las interrelaciones entre la cultura y estructura con el individuo

formando el núcleo central, así como con elementos externos.

En la aproximación llevada a cabo en la empresa Corfuerte, ha sido posible

identificar como su estructura configurada bajo los términos de la burocracia, se

refuerza y legitima a partir de la acción de individuos que se ven determinados

por valores como la integridad, institucionalidad, liderazgo, trabajo en equipo y

apertura al cambio, las cuales están cargados de una dosis instrumental.

En lo referente a los contextos, Corfuerte se encuentra inmersa en un ambiente

de fuerte competencia, que refuerza la necesidad de la creación. Así mismo su

configuración ha tenido una transformación enmarcada por su historia y en

alguna medida recibe una influencia también de la región geográfica donde se

ubican la mayor parte de sus plantas y también se constituye como su principal

consumidor, en el momento que la población busca la marca al sentir que la

empresa pertenece a la región, aquí se observa la reciprocidad de Corfuerte al

promoverse como una empresa de la ciudad de Los Mochis.

Así mismo el análisis de la parte económica de Corfuerte ha permitido

identificar las características de sus productos, los recursos materiales, sus

mercados, recursos tecnológicos y su capital humano. Es posible señalar que

la empresa cuenta con personal cuyo nivel de conocimientos y experiencia es

altamente calificado, hay un alto nivel de reconocimiento de la marca “Del

Fuerte” y existe a su vez un aceptable nivel de penetración y posicionamiento

de las otras marcas de Corfuerte.

En un momento en el que la lógica económica predomina, Allaire y Firsirotu nos

señalan que todas las dimensiones y componentes de la organización juegan

un rol importante en la definición de su cultura y sus propiedades estructurales.

El reto consiste en que se orienten a formar una alianza que permita un alto

desempeño dentro del contexto particular de la organización, que en el caso de

Corfuerte el reto es desarrollar una lógica de complementariedad entre sus

dimensiones y componentes.

REFERENCIAS

• Aktouf, Omar (1987). Méthodologie des Sciences Sociales et Approche Qualitative des Organisations. Canada, Presses de l’Université de Québec y de l’École des Hautes Études Commerciales de Montréal.

• Allaire, Y. y Firsirotu, M. (1993). L’entreprise stratégique : penser la stratégie. Canada. Gaetan Morin Éditeur.

• Alvesson Mats (1993), Cultural perspectives on organizations , Cambridge University Press, Cambridge, pp. 46-73.

• Chanlat, J.F. (1990). L’être humain, un être de parole, en J.F. Chanlat, L’individu dans l’organisation , Canada, pp. 33-36.

• Geertz, Clifford (2003), La interpretación de las culturas , Gedisa, Barcelona, pp. 43-59.

• Hax, A. y Majluf N. (1993). Gestión de empresa con una visión estratégica , Dolmen.

• Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations : A synthesis of the Research , Englewood Cliffs, N.J., Prenteci Hall Inc.

• Zapata, A. (2002). Etnografía e interpretación interdisciplinaria de la negociación de una convención colectiva en ECOPETROL, Colombia . Tesis doctoral de la École Des Hautes Études Commerciales de Montréal de la Université de Montréal. Canadá.

REFERENCIAS SITIOS WEB

• El municipio de Ahome: http://www.ahome.gob.mx

• Empresa Corfuerte S.A de C.V: http://www.corfuerte.com.mx

1

Mesa de Participación Desempeño Organizacional

“ EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE INSTITUCIONES GUBERNAMENTALES . TENDENCIAS INTERNACIONALES Y NACIONALES : NACIMIENTO DEL ÍNDICE MEXICANO

DE SATISFACCIÓN DE LOS USUARIOS”.

UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA

Ing. Luz María Molina Falcón, Prolongación Paseo de la Reforma No. 880, Lomas de Santa Fe,

C.P. 01210, Distrito Federal, luzmaria_80@yahoo.com

Dra. María Odette Lobato Calleros, Prolongación Paseo de la Reforma No. 880, Lomas Santa Fe,

Distrito Federal, C.P. 01210, odette.lobato@uia.mx

En esta ponencia se agradece la colaboración de la Mtra. Gabriela Galicia Fragoso, Prolongación Paseo de la Reforma No. 880, Lomas de Santa Fe, C.P. 01210, Distrito Federal, ggalicia@exelsg.com.mx

2

RESUMEN Existen diversos factores que han influido para que se instaure la Innovación Gubernamental en el Mundo. A lo largo de dos décadas de reforma gubernamental se han aprendido varias cosas sobre las mismas, entre ellas que se requiere un Gobierno que: cueste menos, de calidad, profesional, digital, con reforma regulatoria, honesto y transparente. Como País en desarrollo, México se enfrenta a retos como las exigencias de la globalización y los procesos de modernización. La Innovación Gubernamental es parte del desarrollo que se requiere alcanzar, para ello se establece una Agenda del Buen Gobierno para implantarse en el sexenio presidencial que está por terminar. Por otro lado, a lo largo de los últimos años el tema de la evaluación de la satisfacción del cliente ha incrementado su valor en la sociedad ya que existe una relación directa entre la satisfacción y confianza. Para ello se han desarrollado diversas metodologías. En esta ponencia se presentan las tendencias de la Innovación Gubernamental en el Mundo y en México, así como las condiciones en México que dan lugar al nacimiento del Índice Mexicano de Satisfacción de los Usuarios (IMSU) de los servicios gubernamentales. El IMSU es albergado por la Universidad Iberoamericana.

3

“E VALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE INSTITUCIONES GUBERNAMENTALES .

TENDENCIAS INTERNACIONALES Y NACIONALES : NACIMIENTO DEL ÍNDICE MEXICANO

DE SATISFACCIÓN DE LOS USUARIOS”.

ÍNDICE:

ANTECEDENTES

1. INNOVACIÓN GLOBAL DEL GOBIERNO.

2. MODELOS DE EVALUACIÓN DE SATISFACCIÓN DE USUARIOS.

3. CONDICIONES POLÍTICAS PARA EL NACIMIENTO DEL ÍNDICE MEXICANO DE

SATISFACCIÓN DE LOS USUARIOS.

CONCLUSIONES.

ANTECEDENTES

1. INNOVACIÓN GLOBAL DEL GOBIERNO

Muchos de los conceptos de la innovación en el sector público provienen

de un movimiento de reforma conocido como “nueva administración pública” o

“reinvención del gobierno”, que se inició en los años ochenta en Gran Bretaña y

Nueva Zelanda y se extendió a otros países, incluido Estados Unidos en 1993.

4

Causas de los Movimientos de Reforma Gubernamental

A continuación se presentan las causas fundamentales de los

movimientos que dieron lugar a la Innovación Global:

Aunque los movimientos de reforma gubernamental de todo el mundo

comparten muchos conceptos, los caminos que siguen los distintos países para

llevar a cabo la reforma y las causas fundamentales de ésta difieren

considerablemente de un país a otro.

• En el caso de Estados Unidos la insatisfacción de la ciudadanos fue en

gran parte la causa de la reforma gubernamental, mientras que en

Europa lo que causó un reforma gubernamental parecida fueron los

mandatos de la nueva Unión Europea.

• En los nuevos países democráticos del antiguo bloque soviético, la

reforma administrativa fue acompañada de la democratización y la

reforma política.

• En Latinoamérica, fueron las constantes crisis económicas, en particular

el fracaso de la primera generación de reformas para lograr estabilidad

económica, hizo que esos gobiernos y las instituciones de crédito a las

que acudían, como el Banco Mundial y el Banco Interamericano de

Desarrollo, tomaran medidas encaminadas al desarrollo de la capacidad

estatal.

La Dra. Elaine C. Kamarck del Centro de Innovación Global de la Facultad

de Gobierno John F. Kennedy de la Universidad de Harvard menciona las

principales causas de los movimientos de reforma gubernamental:

5

DESCONFIANZA DE LOS ESTADOUNIDENSES EN EL GOBIERNO

El libro The Death of Common Sense es una buena descripción de lo

que la mayoría de los estadounidenses pensaba de su gobierno a finales del

siglo XX (Howard, 1995 citado en Kamarck, 2003)i. La elección en 1992 de Bill

Clinton, un demócrata, vino acompañada de la afirmación de que el gobierno

estaba “descompuesto” y necesitaba repararse o “reinventarse”. Después de

los ataques terroristas del 11 de septiembre en Nueva York y Washington D.C.,

la confianza de la ciudadanía en el gobierno se recuperó hasta alcanzar niveles

no vistos en décadas. Sin embargo, este efecto se desvaneció luego de varios

meses. Hoy los estadounidenses se sienten un poco más satisfechos con su

gobierno de lo que se sentían a principios de los noventa, pero siguen

manifestando una insatisfacción y una desconfianza profundas. Los esfuerzos

encaminados a la reforma gubernamental tuvieron su origen, en primera

instancia, en el enojo que muchos sentían hacia un gobierno que percibían

como demasiado grande, burocrático y despilfarrador.

Aunque tal vez la experiencia de Estados Unidos sea la más radical, sin

duda se está produciendo un fenómeno similar en otros países desarrollados

donde los ciudadanos han llegado a esperar más de sus gobiernos. En su libro

Critical Citizens, Pipa Norris sostiene que si bien los valores democráticos han

triunfado en todo el globo, se ha menoscabado la confianza en las instituciones

de la democracia representativa. En ese mismo libro, Arthur Miller y Ola

Listhaug concluyen que “el desempeño del gobierno no sólo se evalúa de

acuerdo con medidas materiales o condiciones económicas (…) los ciudadanos

6

esperan que el gobierno funcione de manera honesta, competente y eficiente”.

(Norris, 1999 citado en Kamarck, 2003)ii.

LA REVOLUCIÓN DE THATCHER

En Europa, los países contaban con Estados de bienestar social mucho

más grandes, incluso los partidos de centro derecha mostraban más simpatía

que la mayoría de los estadounidenses por las grandes estructuras estatales

desarrolladas en el siglo XX. Sin embargo, Margaret Thatcher cambió esta

perspectiva en Gran Bretaña y los efectos se sintieron primero en los países de

la Commonwealth británica y, a la larga, en todo el mundo.

En 1979, la campaña de Margaret Thatcher como candidata del Partido

Conservador para el cargo de primer ministro de Gran Bretaña se basó en el

argumento de que los sistemas verticalistas centralizados en regímenes no

autoritarios padecían muchos de los problemas que tenían esos sistemas en

países autoritarios. Un año antes que Reagan y 10 antes de la caída formal del

comunismo, Thatcher arremetió contra el Estado burocrático, refiriéndose a

éste como el “avaro y parasitario sector público”. Como conservadores, Reagan

y Thatcher discrepaban respecto a los propósitos del gobierno. Pero también

discrepaban respecto a los medios de los que se valía el gobierno para

conseguir esos propósitos (Savoie, 1994 citado en Kamarck, 2003)iii. En

conjunto, estas campañas y los gobiernos que vinieron después marcaron el

comienzo de una era de profunda insatisfacción hacia la burocracia

gubernamental. La retórica de los políticos, en particular en época de

7

elecciones, muchas veces es de confrontación, pero también revela algunos de

sus valores fundamentales y convicciones básicas.

El Tratado de Maastricht y la Unión Europea

En Estados Unidos y la Gran Bretaña, las encuestas de opinión pública

indicaban una disminución del respeto por la autoridad institucional, fenómeno

muchas veces relacionado con la aparición de valores “posmodernos”

(Inglehart, 1997 y Norris, 1999 citado en Kamarck, 2003)iv. Sin embargo,

ningún cambio gradual en la opinión pública es tan importante para explicar el

movimiento de reforma gubernamental en Europa como las diferentes

condiciones impuestas a los diversos Estados para integrarse a la Unión

Europea.

El Tratado de Maastricht, redactado en 1991 y ratificado en 1993,

estableció el marco para la Unión Europea y la encaminó hacia la creación de

una moneda única. La disposición más importante de este Tratado se

encuentra en el artículo 104c, que empieza con este sencillo enunciado: “Los

Estados miembro evitarán el déficit gubernamental excesivo”. Ese solo

enunciado y el hecho de que la incapacidad de un país para reducir su déficit

acarreara sanciones económicas reales contribuyeron tanto a la reforma

burocrática en Europa. La prohibición del déficit gubernamental excesivo hizo

que países con legendarias burocracias enormes e ineficientes, como Italia,

empezaran a tomar medidas para convertirse en Estados más pequeños y

eficientes (Kamarck, 2003)v.

8

ORGANISMOS INTERNACIONALES DE CRÉDITO

En el mundo en desarrollo, el impulso para la reforma del Estado

provino, la mayoría de las veces, de las instituciones de desarrollo de las que

esos países dependían cuando tenían problemas económicos. Por lo tanto, en

el mundo en desarrollo la segunda etapa del movimiento global de reforma

gubernamental incluyó la reconfiguración del Estado conforme a lineamientos

que promovieran las economías de mercado recientemente creadas.

A partir de los años noventa, los bancos de desarrollo dedicaron su

atención y financiamiento a “cuestiones de gobernabilidad”. El Banco Mundial,

el Fondo Monetario Internacional, el Banco Interamericano de Desarrollo y la

Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (Organismos

Internacionales de Crédito) elaboraron programas de amplio alcance para

ofrecer asistencia y recursos financieros a países interesados en desarrollar la

“capacidad estatal” (Pinto-Duschinsky, 1997, Diamond, Plattner, Yun- Han Chu

y Hung-Mao Tien, 1997 citado en Kamarck, 2003)vi. Las Naciones Unidas

establecieron un programa de reforma de la administración pública y gestión

del servicio civil bajo los auspicios de su sección Programa para el Desarrollo.

El Banco Mundial hizo la siguiente recomendación en su Informe sobre

desarrollo mundial de 1997: la capacidad del Estado significa sujetar a las

instituciones estatales a una mayor competencia a fin de aumentar su

eficiencia. Significa mejorar el desempeño de las instituciones del Estado, así

como la remuneración y los incentivos. También significa hacer al Estado más

sensible a las necesidades de la gente, acercarlo más a la gente por medio de

una mayor participación y descentralización (The World Bank, 1997, citado en

Kamarch 2003).vii

9

LA CAÍDA DEL COMUNISMO , EL TRIUNFO DEL MODELO DE MERCADO Y LA APARICIÓN DE

LA NUEVA ECONOMÍA DE LA INFORMACIÓN

Las políticas partidistas conservadoras, las exigencias fiscales para las

naciones de la Unión Europea y las demandas de los grandes organismos

internacionales de crédito son importantes para explicar los factores a corto

plazo de la rebelión contra la burocracia. Sin embargo, en el contexto más

amplio, quizá nada sea tan importante como la caída del comunismo. Con éste

se derrumbó el principal paradigma alternativo del libre mercado y el resultado

fue una celebración global de las virtudes de este último. Lo que a su vez tuvo

como consecuencia que justa o injustamente, el sector público se rezagara

cuando las virtudes del libre mercado en el sector privado se aplicaron a la

burocracia. El movimiento de reforma en el sector público se amplió gracias al

triunfo ideológico de los modelos de mercado en el sector privado. A partir de la

década de los ochenta en Estados Unidos y Europa, la nueva tecnología de la

información cambiaba tan rápido al sector privado que la experiencia de la

ciudadanía en éste y en el sector público era cada vez más divergente.

(Kamarck, 2003)viii.

COMPETENCIA ECONÓMICA GLOBAL

La nueva economía es una economía global. Al reconocer esto, muchos

países han iniciado movimientos de reforma gubernamental serios, con miras a

atraer empresas e inversiones extranjeras.

10

Hace algunos años, el Banco Mundial hizo una encuesta en la que tres

mil 600 empresas internacionales calificaron a países de todo el mundo en

cuanto a su credibilidad y confiabilidad. No es de sorprender que se haya

encontrado una alta correlación entre el desempeño económico y el

funcionamiento gubernamental confiable. (The World Bank, 1997, citado en

Kamarck, 2003)ix

La competencia económica global también ha atribuido una gran

importancia al combate de dos problemas que siempre van aparejados: el

déficit y la corrupción. Ha habido un avance constante (aunque lento) en la

lucha contra la corrupción en América Latina.

CRISIS ECONÓMICA

Aunque las tendencias estructurales a largo plazo que motivan la

reforma gubernamental —la desconfianza de la ciudadanía en el gobierno, la

revolución de Thatcher, los imperativos para ser miembro de la Unión Europea,

las demandas de los organismos de crédito internacionales y la aparición de

una nueva economía global— son bastante fuertes, a corto plazo casi todas las

naciones, especialmente en América Latina, se han visto obligadas a llevar a

cabo una reforma gubernamental como consecuencia de crisis económicas.

(Kamarck, 2003)x.

DEMOCRATIZACIÓN

Mientras algunos países estaban ocupados en sus movimientos de

reforma gubernamental a fin de competir en el nuevo mercado global, otros se

11

vieron obligados a participar en amplios movimientos de reforma

gubernamental como parte de su nacimiento como democracias.

Inevitablemente, la democratización incluye cierto grado de

descentralización, uno de los temas recurrentes en la reforma gubernamental.

En parte, los esfuerzos de reforma global son una respuesta a la paradoja de la

democratización que enfrentamos a finales del siglo XX. En las últimas tres

décadas, el número de democracias electorales en el mundo se ha más que

duplicado; no obstante, los funcionarios ejecutivos y las legislaturas elegidos

libremente ofrecen una democracia incompleta si el aparato del Estado sigue

en manos de una elite que atiende a sus propios intereses, es indiferente a la

ciudadanía, ajena al Estado de derecho y sigilosa en sus operaciones. Así, la

reforma y la innovación gubernamentales se vuelven pasos necesarios para

consumar el proceso de democratización. (Kamarck, 2003)xi.

MOVIMIENTOS DE REFORMA DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA EN LOS AÑOS OCHENTA Y

NOVENTA

De acuerdo con los resultados de una encuesta llevada a cabo en 1999,

en las últimas dos décadas 40% de los 123 países más grandes del mundo

tenían por lo menos un movimiento de reforma importante, en tanto 15% de

esos mismos países contaban con algunas reformas de administración pública,

pero no con iniciativas de reforma de alcance nacional (Kamarck 2000, Nye y

Donahue, 2000 citado en Kamarck, 2003)xii. En 25% de los países más grandes

del mundo hubo uno o dos movimientos importantes de reforma durante el

mismo periodo, muchas veces dependientes del cambio de gobierno.

12

La mayoría de los principales países latinoamericanos ha tenido más de

un movimiento de reforma de envergadura durante este periodo, que las

mayoría de las veces incluyó la “modernización del Estado” además de la

reforma del sistema de pensiones, del sistema educativo u otras reformas

sectoriales. En algunos casos, la falta de un movimiento de reforma nacional

oculta el hecho de que la reforma ocurre en otros niveles de gobierno.

ENSEÑANZAS DE DOS DÉCADAS DE REFORMA GUBERNAMENTAL

En el transcurso de estas dos décadas se han aprendido varias cosas

sobre la reforma y la innovación gubernamental:

GOBIERNO QUE CUESTE MENOS

El primer objetivo de muchos movimientos de reforma es reducir el costo del

gobierno debido a que varias iniciativas de reforma han sido resultado de crisis

fiscales. Los controles financieros estrictos y un proceso presupuestario eficaz

son esenciales para los gobiernos que tratan de mantener los gastos bajo

control. (Kamarck, 2003)xiii

UN GOBIERNO DE CALIDAD

En cierto sentido, todas las innovaciones en el gobierno tienen que ver

con un gobierno de “calidad”. Para muchos reformadores la “calidad” se refiere,

para ser más específicos, a las reformas que tienen por objeto mejorar la

prestación de servicios. El mejoramiento de los servicios puede o no tener

13

repercusiones financieras inmediatas, pero es fundamental para obtener el

apoyo de la ciudadanía y recuperar su confianza en el gobierno. Uno de los

hitos en el movimiento en favor de la calidad en el sector público se remonta a

fines de los años ochenta, cuando la Gran Bretaña estableció las “Cartas de

Derechos Ciudadanos”. En estas Cartas se establecían normas explícitas de

desempeño para todo, desde los tiempos de espera en el Servicio Nacional de

Salud hasta las expectativas de puntualidad del sistema ferroviario. El concepto

se impuso rápidamente en todo el mundo. En los años noventa, Estados

Unidos adoptó las normas de servicio al cliente para sus dependencias

federales, y desde entonces un elemento importante de la innovación

gubernamental en todas partes ha sido el mejoramiento de los servicios

ofrecidos a la ciudadanía.

Como el servicio a la ciudadanía tiene que ver con la recuperación de la

confianza en el gobierno, estos movimientos son tan importantes para los

países en desarrollo como para los países desarrollados.

En todo el mundo, la mayoría de los movimientos en favor de la calidad:

• crea “oficinas de servicios integrados” o lugares donde una persona, por lo

general el dueño de un negocio, puede llevar a cabo todos los trámites con el

gobierno de una sola vez;

• Trata de averiguar con la ciudadanía qué quiere y qué espera de los servicios

del gobierno;

• permite las aportaciones ciudadanas para dar forma a la organización y el

comportamiento burocráticos;

• divulga entre la ciudadanía las normas que debe cumplir la organización;

• mide el desempeño y da a conocer si se cumplió o no con las normas;

14

• incluye la participación de los empleados en la reconfiguración de la

organización;

• capacita a los empleados públicos en servicio al cliente y establece incentivos

internos en torno del cumplimento de las normas de calidad.

Las “oficinas de servicios integrados”, que existen en todo el mundo,

representan la innovación más popular y sencilla en la creación de un gobierno

de calidad.

Muchos países han mejorado la calidad de sus servicios de gobierno

basándose en las normas ISO.

Como ocurre con otras innovaciones gubernamentales, crear un

gobierno de calidad no está exento de problemas. Al establecer un programa

de calidad muchas veces se requieren recursos de los que carecen los

gobiernos pobres, y se busca enfrentar problemas que éstos no tienen la

libertad para resolver. Hafiz Pasha, subsecretario general de las Naciones

Unidas, administrador auxiliar y director regional de la Oficina para Asia y el

Pacífico del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, nos advierte

que “la administración de la calidad total en la teoría de gobierno es paralela al

debate sobre gobierno y pobreza. Hacemos vastas suposiciones sobre estos

vínculos, mientras que la experiencia no confirma del todo tales aseveraciones.

En la mayoría de las naciones desarrolladas, la insatisfacción con el gobierno

se relaciona claramente con las percepciones de despilfarro de recursos; en

muchos países del mundo, la posibilidad de derrochar dinero es un lujo aún no

descubierto”. La mayor parte de los gobiernos saben que la creación de un

gobierno de calidad es un aspecto central de su misión. (Kamarck, 2003)xiv

15

UN GOBIERNO PROFESIONAL

En todo el mundo los gobiernos han tenido problemas para conseguir

suficiente dinero para competir por talento. Además de quedar a la zaga del

sector privado en lo que respecta a los salarios, los gobiernos también tienden

a rezagarse en cuanto a lo que invierten en capacitar a sus empleados. La falta

de oportunidades de capacitación, aunada al atractivo político de limitar los

salarios de los altos funcionarios, ha sido una receta para lograr una “fuga de

cerebros” masiva del gobierno en todo el mundo, justo cuando los gobiernos

necesitan más que nunca el concurso del talento. Estas situaciones se

agudizan en gobiernos (sobre todo de naciones en desarrollo) que tienen una

larga tradición de servicio civil. Es probable que un servicio civil débil se

convierta en un campo fértil para la corrupción. En países donde los salarios

del sector público son bajos, los funcionarios de gobierno llegan a considerar

que aceptar sobornos es una manera legítima para que sus ingresos alcancen

un nivel aceptable. (Kamarck, 2003)xv.

Tim Kemps introduce una advertencia, de las naciones cuyo servicio civil

es considerado obsoleto por muchos: “No se logrará el éxito sustituyendo el

antiguo sistema de valores por uno nuevo, o cambiándolo por uno orientado a

resultados .Habrá que desarrollar más bien una cultura híbrida donde ambos

tipos de funcionarios convivan en sinergia”.

GOBIERNO DIGITAL

En la década que viene, la tecnología de la información transformará el

sector público como ha transformado el sector privado. Muchas de las

16

innovaciones del sector público mundial tienen como base importantes

componentes de esta tecnología, y ahora la mayoría de los gobiernos tienen

algún grado de presencia en la Web. Cuando los países combinan el gobierno

digital con un enfoque en el ciudadano como cliente se pueden lograr

innovaciones sustantivas tanto en ahorro como en servicio.

El gobierno digital permite (Kamarck, 2003)xvi:

• reducir los costos del gobierno

• Aumentar las aportaciones de la ciudadanía al gobierno

• fomentar la transparencia de las operaciones de gobierno.

GOBIERNO CON REFORMA REGULATORIA

Además de servir a la ciudadanía y defender al país, regular el sector

privado es una de las funciones más importantes del gobierno. Para algunos

países en desarrollo el reto consiste en crear una estructura regulatoria

honesta y confiable. No puede haber una política regulatoria sana si no

prevalece el Estado de derecho; por lo tanto, la reforma regulatoria de muchas

naciones debe sumarse a una labor de reforma del sistema judicial.

Los principios del gobierno con reforma regulatoria en el ámbito global

requerirán un nivel de innovación y cooperación que apenas empezamos a

entender. (Kamarck, 2003)xvii

GOBIERNO HONESTO Y TRANSPARENTE

La necesidad de combatir la corrupción se deriva de un imperativo

profundo. Como nos recuerda Peter Eigen, fundador y líder de Transparencia

17

Internacional, “La corrupción afecta de manera directa la viabilidad de nuestro

contrato social al alterar la naturaleza de la relación entre gobiernos y

ciudadanos, una relación en la que los funcionarios públicos no están dando lo

que se espera y los ciudadanos ya no confían en sus autoridades”.(Eigen,

2003, citado en Kamarck, 2003).xviii

Los países con altos niveles de corrupción tienden a ser pobres y a no

dejar de serlo. ¿Por qué? De acuerdo con Brian Jenkins, de Kroll Associates,

se estima que 350 mil millones de dólares de ayuda del exterior se encuentran

en cuentas bancarias suizas, un factor importante en la “fatiga del donante”

(Jenkins, 1997, citado en Kamarck, 2003)xix.

La transparencia es crucial para crear la cultura de apertura esencial

para combatir la corrupción. Pero una vez que se establece la transparencia, la

ciudadanía debe participar en esta cultura y poner atención en lo que hace el

gobierno. (Kamarck, 2003).xx

1.2 LA INNOVACIÓN GUBERNAMENTAL EN MÉXICO.

México es un país en desarrollo al igual que muchos América Latina,

está situación nos pone en un terreno difícil para progresar en la economía que

es un factor decisivo para el progreso. Como se ha mencionado al inicio del

capítulo, enfrentar los procesos de modernización y las exigencias de la

globalización es el reto de nuestros países y la Innovación Gubernamental es

parte de este desarrollo al cual se quiere llegar.

México necesita de un gobierno de clase mundial, innovador y de calidad

total que ponga en el centro del quehacer gubernamental la satisfacción de las

necesidades y expectativas de la sociedad. La innovación se requiere para que

18

se puedan concebir nuevas formas de hacer las cosas y la calidad total para

mejorar y optimizar lo que se ha estado haciendo bien y ha demostrado que

genera valor agregado a la sociedad. (Muñoz, 2004)xxi.

AGENDA PRESIDENCIAL DEL BUEN GOBIERNO

Al formular su programa de reforma para México, el presidente Fox

consideró las tendencias de la innovación global del gobierno. Su labor de

reforma se basa en las siguientes líneas de acción: un gobierno que cueste

menos, un gobierno de calidad, un gobierno profesional, un gobierno digital, un

gobierno con reforma regulatoria y un gobierno honesto y transparente.

Al final del sexenio, se decide evaluar los cambios logrados mediante el

Índice Mexicano de Satisfacción de los Usuarios (IMSU).

A continuación se presentan los aspectos correspondientes a un

gobierno de calidad por su relación con el IMSU.

UN GOBIERNO DE CALIDAD

“…nos comprometimos a implantar, desarrollar, mantener y mejorar en

todas las dependencias y entidades públicas un modelo de calidad que permite

la transformación de la administración pública federal en un gobierno de clase

mundial”. (Fox, 2003 citado en Kamarck, 2003:104)xxii

Tomas Mosgaller, presidente de la Sociedad Estadounidense de Calidad

dijo que la calidad se entiende desde dos perspectivas: una es la calidad ante

el cliente, que representa actividades primarias para satisfacer las necesidades

del ciudadano; la otra es la calidad que asegura el desempeño interno. Estos

19

elementos se deben combinar en los contextos micro y macroeconómico del

gobierno, con el objeto de establecer una definición adecuada de calidad.

(Mosgaller citado en Muñoz, 2004)xxiii

Desde el inicio de su mandato el presidente Fox se comprometió a lograr

un gobierno más eficiente y efectivo, para ello se desarrolla e implanta el

Modelo INTRAGOB en muchas instituciones gubernamentales. El Modelo

INTRAGOB es un sistema de gestión dirigido hacia tres aspectos: calidad de

los servicios, integridad de los servidores públicos y la percepción de la

sociedad respecto a la confiabilidad y eficacia de la Administración Pública

Federal. (Muñoz, 2004)xxiv

Con el objeto de evaluar la percepción de la sociedad respecto a la

confianza y eficacia de la Administración Pública se han desarrollado diversos

indicadores, que se presentan a continuación.

2. MODELOS DE EVALUACIÓN DE SATISFACCIÓN DE USUARIOS.

Las organizaciones buscan mejorar su desempeño constantemente y

para lograrlo deben decidir que es lo que van a medir para poder monitorear

su progreso, lo anterior es de vital importancia para una organización ya que lo

que decida medir es lo que realmente le interesa a la organización y por lo

tanto dirige a sus miembros a cumplirlo.

Las organizaciones tienen sus mediciones internas para ver el

comportamiento de sus procesos y tomar las acciones pertinentes, la razón de

ser de las organizaciones son los clientes, es por ellos que una forma de

validar su desempeño es con la evaluación de la satisfacción de sus usuarios.

20

Es en este momento en que se requiere que sean muy objetivas, ya que

dependiendo de estos resultados se toman decisiones muy importantes, y es

cuando son de gran utilidad las evaluaciones externas.

En la década anterior se introdujeron varios índices de la satisfacción de

cliente.

LA EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE LA SATISFACCIÓN

El Barómetro Sueco de la Satisfacción de Cliente (SCSB, por sus siglas

en inglés) fue establecido en 1989, fue el primer índice verdaderamente

nacional de la satisfacción de cliente para los productos nacionalmente

comprados y consumidos y los servicios (Fornell, 1992 citado en Johnson,

2001)xxv. El Índice Americano de la Satisfacción de Cliente (ACSI, por sus

siglas en inglés) fue introducido en el 1994. (Fornell, 1996 citado en Johnson,

2001)xxvi. El Barómetro Noruego De la Satisfacción De Cliente (Andreassen y

Lervik, 1999; Andreassen y Lindestad, 1998 Johnson, 2001)xxvii fueron

introducidos en 1996. El desarrollo más reciente entre índices es una prueba

experimental del Índice Europeo de la Satisfacción de Cliente (ECSI) (Eklöf,

2000 citado en Johnson, 2001)xxviii.

El ACSI es una evolución del modelo original Sueco, ha sido adoptado

en menor escala en Nueva Zelanda y Taiwán (Fornell, 1996) y Austria (Hackl,

Scharitzer, y Zuba, 1996 citado en Johnson, 2001)xxix, y es la base de los

modelos usados en Noruega y Estados Unidos. Ver la satisfacción como

evaluación total de la experiencia de la consumición resuelve ciertos problemas

del modelo. Se debe Considerar que mientras algunos estudios buscan que la

21

satisfacción conduzca una percepción general de la calidad, otros buscan que

las percepciones de la calidad conduzcan la satisfacción (De Ruyter, 1997

citado en Johnson, 2001)xxx. A la fecha la satisfacción está definida como la

evaluación total del funcionamiento, más recientemente una calidad recibida es

necesariamente un antecedente a la satisfacción (Johnson, 1995 citado en

Johnson, 2001)xxxi. Los modelos que se van a mencionar ven la calidad como

conductor de la satisfacción.

La satisfacción se ve como una medición de expectativa-inconformidad

(el funcionamiento percibido versus expectativas). Cuando se evalúa al cliente

respecto a su experiencia hasta el momento, el cliente acostumbra a evaluar la

expectativa-inconformidad como su experiencia total. Las comparaciones

también son realizadas, por ejemplo, en la competición de productos, normas

de categoría y valores personales, todo lo cual debería reflejar la satisfacción

acumulativa como un constructo latente (Johnson y Fornell, 1991 citado en

Johnson, 2001)xxxii. La solución dentro de los modelos nacionales es que la

satisfacción use tres medidas de revisión: satisfacción total, expectativa-

inconformidad, y funcionamiento contra un producto ideal o servicio en la

categoría.

EL BARÓMETRO SUECO DE LA SATISFACCIÓN DE CLIENTE (SCSB)

Es el modelo original (Fornell, 1992 citado en Johnson, 2001),

demostrado en figura. 1, contiene dos antecedentes primarios de satisfacción:

Percepción del funcionamiento de la experiencia del cliente con un producto o

servicio, y expectativas del cliente con respecto a ese funcionamiento. El

funcionamiento percibido se compara con valor percibido, o el nivel percibido

22

de la calidad recibida concerniente al precio pagado. La predicción básica es

que si el valor percibido aumenta, la satisfacción aumenta. El otro antecedente

de la satisfacción es qué tan altas eran las expectativas del cliente respecto al

funcionamiento del producto o servicio. Las expectativas de cliente son

definidas por lo que el cliente supone que van a ser las expectativas, mas que

por un estándar normativo o una prueba patrón ("deberían ser" expectativas;

Boulding, Kalra, Staelin, y Zeithaml, 1993 citado en Johnson 2001)xxxiii. Estas

expectativas son argumentadas para afectar positivamente la satisfacción de

cliente porque sirven como anclas cognoscitivas en el proceso de evaluación

(Oliver, 1980 citado en Johnson, 2001)xxxiv. Mientras el funcionamiento

percibido captura la experiencia más reciente, las expectativas de cliente

capturan la experiencia de consumo previa de un cliente con los productos o

servicios de una firma así como publicidad y la información oral. Como las

expectativas pronostican la capacidad de una firma para proporcionar un futuro

funcionamiento es argumentado para tener un efecto positivo sobre la

satisfacción en el modelo de Barómetro Sueco (Fornell, 1992 citado en

Johnson 2001)xxxv.

Figura 1 Modelo Original SCSB (Swedish Customer Satisfaction Baromerter)

23

Finalmente, las expectativas deberían ser relacionadas positivamente

con el funcionamiento percibido (el valor). Esto captura las capacidades para

aprender de la experiencia de los clientes y predecir el nivel de funcionamiento

que ellos recibirán. Las consecuencias de satisfacción en el modelo original

Barómetro Sueco son sacadas de Hirschman (1970) la teoría de salida-voz. La

teoría describe situaciones en las cuales el cliente está insatisfecho con los

productos o servicios que una organización proporciona. La organización

descubre su fracaso de proporcionar la satisfacción vía dos mecanismos de

regeneración, salida y voz. El cliente sale o para de comprar en la

organización, o expresa su queja de descontento en un esfuerzo para recibir la

restitución. En consecuencia, el incremento de la satisfacción es disminuidas

por las quejas del cliente y la aumentada por lealtad de cliente.

Un aumento de la satisfacción debería disminuir la incidencia de quejas.

Un aumento en la satisfacción debería e incrementar la lealtad del cliente

(Bloemer y Kasper, 1995 citado en Johnson, 2001)xxxvi, cuál es predisposición

psicológica de un cliente para readquirir de un proveedor particular un producto

o servicio.

La lealtad es la última variable dependiente en el modelo debido a su

valor como un poder para la retención de cliente real y la subsecuente

rentabilidad

Finalmente, el Barómetro Sueco original incluye una relación del

comportamiento de queja a la lealtad de cliente. Aunque ninguna predicción

sea hecha en cuanto a esta relación, la dirección y el tamaño de esta relación

proporciona algún diagnóstico en cuanto a la eficacia de la información y

24

reclamaciones de una firma y sistemas de manejo de queja (Fornell, 1992

citado en Johnson)xxxvii. Cuando la relación es positiva, una firma puede

convertir exitosamente clientes que se quejan en clientes leales. Cuando es

negativa los clientes están predispuestos a irse.

EL ÍNDICE AMERICANO DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES (ACSI)

Es ACSI se desarrolló en 1994, demostrado en figura. 2, se construye

sobre las especificaciones del modelo original del Barómetro Sueco (SCSB).

Un total de 15 preguntas de revisión son usadas para la operación de los seis

constructos en el modelo. Las preguntas de revisión son evaluadas sobre una

escala del 1 al 10 a excepción de la tolerancia de precios y el comportamiento

de queja (variable dicotómica que indica si el cliente se ha quejado o no). En

cada caso, las variables de medida son especificadas como los indicadores

reflexivos de los constructos latentes en el modelo.

Figura 2 Modelo del ACSI (American Customer Satisfaction Index)

25

Las diferencias principales entre el modelo original Barómetro Sueco

(SCSB) y el ACSI es la adición de un componente de calidad percibido, distinto

del valor percibido, y la adición de medidas para las expectativas de cliente.

Expertos de calidad (Deming, 1981; Juran y Gryna, 1988 citado en

Johnson, 2001)xxxviii delinean dos componentes primarios de la experiencia de

calidad, el grado en el cual un producto o servicio proporciona los

requerimientos claves del cliente (la personalización) y como de fuentes

fidedignas estas exigencias son entregadas (la fiabilidad). Preguntando al

clientes sobre la calidad personalizada, la calidad de fiabilidad y la calidad total

permiten al modelo del ACSI delinear un constructo de calidad diferente del

valor percibido. En 1996, la revisión de ACSI y el modelo fueron ampliados

para delinear dos tipos generales de calidad percibida, la calidad del producto y

la calidad del servicio.

El modelo de ACSI predice que si el valor percibido y la calidad percibida

aumentan, la satisfacción de cliente debería aumentar. Fornell (1996)

argumenta que la inclusión tanto de calidad percibida como del valor percibido

en el modelo del ACSI proporciona información importante para el diagnóstico.

EL PRIMER MODELO BARÓMETRO NORUEGO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

(NCSB)

Este modelo era idéntico al modelo original americano, a excepción del

hecho que este incluyó la imagen de marca y sus relaciones a la lealtad y la

satisfacción del cliente. La llave a las percepciones de imagen de marca son

las asociaciones relacionadas con la organización en la memoria de un cliente.

Estas asociaciones son similares a esquemas en la psicología cognoscitiva

26

(Brandsford & Frank, 1971; Brandsford y Johnson, 1972 citado en Johnson,

2001)xxxix. Según Fishbein y Ajzen (1975), las actitudes funcionalmente son

relacionadas con intenciones conductuales, que predicen el comportamiento.

MODELO ÍNDICE EUROPEO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE (ECSI)

El ECSI representa otra variación sobre el modelo de ACSI (Eklöf, 2000

citado en Johnson, 2001)xl. Los constructos: expectativas de cliente, la calidad

percibida, el valor percibido, la satisfacción de cliente, y la lealtad de cliente son

modelados igual como en el ACSI. La distinción entre la calidad de servicio y la

calidad de producto en un subconjunto de industrias ACSI es estándar en el

ECSI. Las medidas de lealtad de cliente son también algo diferentes. Para el

ECSI las medidas de lealtad incluyen la probabilidad de retención, probabilidad

de recomendar la empresa o la marca, y si la cantidad de clientes

probablemente incrementaran la compra. Hay dos diferencias fundamentales

entre modelos de ECSI Y EL ACSI. Primera, el modelo de ECSI no incluye la

incidencia de comportamiento de queja como una consecuencia de

satisfacción. Segunda, de acuerdo con el original Barómetro Sueco (NCSB), el

modelo de ECSI incorpora la imagen de marca como una variable latente en el

modelo. La imagen de marca es especificada para tener efectos directos sobre

expectativas de cliente, satisfacción y lealtad.

3. CONDICIONES POLÍTICAS PARA EL NACIMIENTO DEL ÍNDICE MEXICANO DE

SATISFACCIÓN DE LOS USUARIOS.

27

El actual gobierno federal de nuestro país, establece como una de sus

estrategias para la implantación de la innovación gubernamental la Red de

Calidad del Gobierno Federal.

La Red de Calidad del Gobierno Federal tiene como objetivo general el

lograr conformar un Gobierno de Clase Mundial con sistemas de administración

pública avanzados, que por medio del rediseño de sus procesos y servicios,

asegure la satisfacción de las expectativas de los ciudadanos y la sociedad.

Si bien, la mejora en la eficiencia de los procesos gubernamentales es

evidente, para que un gobierno sea competitivo se debe orientar a sus usuarios

(Roel, 1996)xli. Por ello, la Red de Calidad del Gobierno Federal propone como

parámetro para evaluar los resultados a la satisfacción de los usuarios en

relación a servicios específicos.

Debido a lo anterior, la Red de Calidad de Gobierno Federal junto con

especialistas realiza un benchmarking sobre los indicadores nacionales

existentes, encontrando que el más avanzado al respecto es el

estadounidense, llamado ACSI. Con el objeto de seleccionar la Institución de

Educación Superior que albergara y adaptara al ACSI para obtener el Índice

Mexicano de Satisfacción de los Usuarios de los servicios gubernamentales,

convoca junto con la USAID (United States Agency for International

Development) un concurso, en el que la Universidad Iberoamericana fue la

ganadora.

A la iniciativa de la Red de Calidad del Gobierno Federal se une la

Secretaría de la Función Pública y la Secretaría de Desarrollo Social. Con base

en estos apoyos es que se establecen las condiciones para el nacimiento del

IMSU.

28

El objetivo del desarrollo y la aplicación del IMSU en las Instituciones

Gubernamentales Mexicanas es el logro de un gobierno más efectivo, que

potencie el desarrollo del país, el cual se refleje en un mejor nivel de vida de los

ciudadanos, facilitado por el diseño y aplicación de mejores políticas y

programas públicos; así como por una mayor inversión de empresas

mexicanas y extranjeras.

Actualmente, la Universidad Iberoamericana se concentra en adaptar el

ACSI para el logro del IMSU. Dicha adaptación será evaluada con base en dos

pruebas piloto, cuyos resultados serán presentados próximamente.

CONCLUSIONES

Las tendencias de la Innovación Global del Gobierno incluyen como

parámetro de evaluación de los resultados de las Instituciones

Gubernamentales a la satisfacción de los usuarios.

La investigación sobre la satisfacción de los usuarios permite la

obtención de un índice nacional.

En México, con el impulso de la Red de Calidad del Gobierno Federal, la

USAID (United States Agency for International Development), la Secretaría de

la Función Pública y la Secretaría de Desarrollo Social se establecen las

condiciones para el nacimiento del Índice Mexicano de Satisfacción de los

Usuarios (IMSU) en relación con los servicios gubernamentales. Dicho

nacimiento se está llevando a cabo en la Universidad Iberoamericana-Cd. de

México.

i Kamarck, Elaine. (2003): Innovación Global del Gobierno. Quinto Foro Global sobre

Reinvención del Gobierno. México. P.96

29

http://www.politicadigital.com.mx/IMG/pdf/PD_13.pdf#search=%22Tendencias%20de%20inno

vacion%20gubernamental%22 (Consulta Julio 2006) ii Idem. P.97 iii Idem. iv Ídem. v Idem. vi Idem. P.98. vii Idem. viii Idem. ix Idem. P.99 x Idem. xi Idem. P 100 xii Idem. xiii Idem. P. 101 xiv Idem. P. 106. xv Idem. P.108. xvi Idem. P.111. xvii Idem. P113. xviii Idem. P.113.

xix Idem. xx Idem. P.114. xxi Muñoz, Ramón (2004).Agenda de Buen Gobierno. Innovación Gubernamental. xxii Idem. xxiii Muñoz, Ramón (2004). Op. Cit. xxiv Idem. xxv Johnson, MD. Journal of Economic Psychology.22 (2001). P. 217-245.

En http://www.hha.dk/ifi/BPM/DOWNLOAD/Jep.pdf Consultado el 19 Septiembre 2006 xxvi Idem. xxvii Idem xxviii Idem

30

xxix Idem xxx Idem xxxi Idem xxxii Idem xxxiii Idem xxxiv Idem xxxv Idem xxxvi Idem xxxvii Idem xxxviii Idem xxxix Idem xl Idem xli

UNIVERSIDAD VERACRUZANA

CUARTO CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

PONENCIA PRÁCTICAS DE GESTIÓN PARA EL DESEMPEÑO

ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA SINALOENSE

AUTORES DR. MARCO ANTONIO RODRÍGUEZ PEÑUELAS

DRA. MARÍA DEL SOCORRO BORBOA QUINTERO

MESA DE PARTICIPACIÓN 8 DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

Institución de afiliación Facultad de Contaduría y Administración

Universidad Autónoma de Sinaloa Ciudad Universitaria, Culiacán, Sinaloa

Teléfonos 01667 754 0961 y 01667 7160303 Email: marp3133@hotmail.com

Veracruz, Veracruz, 9, 10 y 11 de noviembre de 2006

2

RESUMEN

El medio ambiente que rodea a las organizaciones en el contexto internacional, muestra condiciones donde las dificultades para la permanencia y desarrollo de las organizaciones son cada vez más fuertes. Este ambiente, provoca la necesidad inminente de estar atentos a los diversos cambios que ocurren en el entorno y ser suficientemente capaces de responder con acierto a las exigencias que este demanda. De no ser así, las organizaciones actuales correrán el riesgo de verse afectadas en los mercados donde participan, disminuyendo su competitividad y otros factores, que pueden llevarla a escenarios poco gratos como su desaparición del mercado. Algunas organizaciones, como las hortícolas, en la búsqueda de la mejora del desempeño organizacional vieron en la modernización la opción más viable de respuesta a los requerimientos del entorno, de tal manera, que bajo esta perspectiva pusieron en práctica la utilización de tecnologías modernas, nuevas formas organizacionales y nuevos estilos de administración, entre los que destaca por su importancia las prácticas de gestión y específicamente el liderazgo (Rodríguez Peñuelas, 2004a). Con el fin de poder aportar elementos para prevenir los escenarios descritos y por tender a subsanar los problemas relacionados con la falta de conocimiento de las organizaciones sinaloenses, como alternativa posible nos propusimos, estudiar las prácticas de gestión y liderazgo en la empresa hortícola sinaloense. El presente trabajo forma parte de una serie de esfuerzos investigativos realizados por investigadores sinaloenses, intentando conocer la realidad objetiva de nuestras organizaciones, pretendiendo, además, hacer una aportación al enriquecimiento del campo de los estudios organizacionales en México.

3

PRÁCTICAS DE GESTIÓN PARA EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA SINALOENSE

os acontecimientos más recientes en el contexto internacional muestran

una realidad plagada de dificultades para la permanencia y desarrollo de

las organizaciones. Este ambiente, se caracteriza por una creciente y

cada vez más intensa competencia que provoca la necesidad inminente de

mejorar su desempeño organizacional lo cual requiere estar atentos a los diversos

cambios que ocurren en el entorno y ser suficientemente capaces de responder

con acierto a las exigencias que este demanda (Rodríguez Peñuelas, 2003). De

no ser así, las organizaciones actuales correrán el riesgo de verse afectadas en

los mercados donde participan disminuyendo su competitividad, ingresos,

estabilidad y otros factores, que pueden llevarla a escenarios poco gratos como la

quiebra y desaparición del mercado.

Para prevenir los escenarios descritos y por tender a subsanar los problemas

relacionados con la falta de conocimiento de las organizaciones sinaloenses,

como alternativa posible nos propusimos, estudiar las prácticas de gestión y

liderazgo en la empresa hortícola sinaloense: el caso de la empresa Agrícola San

Isidro, a fin de que pueda servir como orientador para el diseño e implementación

de estrategias en aquellas empresas que estén en proceso de cambio. Así, el

estudio del liderazgo en la empresa hortícola, forma parte de una serie de

esfuerzos investigativos realizados por investigadores sinaloenses, intentando

conocer la realidad objetiva de nuestras organizaciones, tratando de aportar

elementos que permitan la formulación de alternativas de solución a la

L

4

problemática que enfrentan día a día las organizaciones de este sector, provocada

por los constantes movimientos de su entorno, pretendiendo, además, hacer una

contribución al enriquecimiento del campo de los estudios organizacionales en

México1.

Así, el objetivo de la presente investigación fue el de conocer las prácticas

de gestión implementadas en la empresa agrícola sinaloense en la búsqueda de

mejores escenarios.

Bajo esta perspectiva, en este capítulo, se presenta un estudio de caso que

mediante extensas sesiones de observación, entrevistas, análisis fotográfico,

análisis de videocintas y análisis de documentos internos de la empresa

estudiada, identifica algunas prácticas de gestión y liderazgo aplicado en la

empresa Agrícola San Isidro ubicada en Navolato, Sinaloa. Por ello, el trabajo

quedó estructurado de la siguiente manera. La primera parte, presenta algunos

elementos teóricos y metodológicos que fueron utilizados en el proceso de la

investigación y que a su vez son el sustento para entender y explicar los

fenómenos encontrados. Además, muestra las principales decisiones

metodológicas que especifica la forma como se abordó la presente investigación.

En la segunda parte, son presentadas algunas de las principales prácticas de

gestión y liderazgo encontrados en la investigación realizada. Por último,

presentamos a manera de conclusión las reflexiones finales a las que arribamos

en este estudio.

1 El estudio de las prácticas de liderazgo en la empresa sinaloense ha despertado particular interés en un grupo de investigadores de la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Sinaloa. Con esta referencia, Borboa (2004) en su estudio presenta algunos aspectos sobre prácticas de gestión en la pequeña empresa comercial de Sinaloa, los cuales significan un valioso acercamiento al conocimiento de nuestras organizaciones.

5

Elementos teóricos y metodológicos utilizados en el estudio de las prácticas

de gestión en la empresa sinaloense

Ante la vertiginosidad de los cambios y exigencias de los entornos globalizados,

las organizaciones se han visto en la necesidad de adoptar y adaptar nuevas

formas organizacionales y sistemas flexibles que permitan responder con rapidez

y acierto a los requerimientos del entorno. Así, la globalización2, la evolución

tecnológica y la renovación del aprendizaje son procesos que aparecen con gran

fuerza, como paradigmas fundamentales de las sociedades contemporáneas, en

respuesta a las crecientes exigencias, por más y mejores productos y servicios, de

clientes mundiales ávidos de satisfacer sus necesidades, requerimientos que

demuestran ser también crecientes y no homogéneos (Arata y Furlanetto, 2001:

3). En esta idea, toda empresa que pretenda ser competitiva debe perseguir de

manera permanente la excelencia, para lo cual es necesaria la utilización de

nuevas formas organizacionales, una actualización tecnológica continua,

desarrollar la capacidad de gestión y adecuar los sistemas organizacionales, entre

otras cosas. Bajo esta concepción, crece la necesidad de cambio en las

organizaciones en respuesta a un ambiente de turbulencia, así como de directivos

que puedan atenderlo con éxito.

Desde esta perspectiva, las organizaciones que inician o están en medio de

un proceso de evolución, requieren líderes que reconozcan con claridad la

2 Globalización significa tomar el riesgo de ir más allá de la certidumbre que dan los nacionalismos. El sistema global de comercio y producción está construyendo un nuevo orden basado en su propia dinámica y no confinado por el entendimiento social tradicional. La única opción, es enfrentarlo en sus propios términos y tratar de entender las implicaciones del sistema industrial de producción multinacional, la globalización de los mercados financieros y el gran impacto social que esto representa (Gazca Neri, 1997, citado en Barba 2001, p. 322).

6

necesidad del cambio y hacer que éste tenga lugar, que puedan desarrollar y

comunicar una visión de lo que puede ser la organización y proporcionar la

motivación y dirección para llevarla hasta ese lugar (Daft, 2000: 309). Estos líderes

reconocen que el cambio es doloroso para los empleados y aprenden a ponerse

en su lugar para desarrollar asociaciones que hacen posible que éste tenga éxito.

Así, el cambio exitoso podrá tener lugar sólo cuando los empleados están

dispuestos a aportar el tiempo y la energía necesaria para alcanzar metas nuevas,

lo mismo que para soportar las tensiones y dificultades. De tal manera que una

visión comunicada con claridad, que incorpore la flexibilidad y la apertura a ideas,

métodos y estilos nuevos, monta el escenario para una organización orientada al

cambio y ayuda a los empleados a enfrentarse al caos y la tensión asociada con

este.

El estudio de liderazgo3 en organizaciones con procesos de cambio

constantes, merecen especial atención los llamados “mandos medios”, porque

pueden surgir líderes de este grupo, los cuales juegan un papel importante al

influir directamente en el cambio real del comportamiento de los trabajadores y

generar mejores resultados para la empresa4. Las características de estos

agentes de cambio incluyen compromiso, valor, iniciativa, motivación,

preocupación, modestia y sentido del humor. Los líderes del cambio real actúan

como el perno maestro que conecta tres fuerzas elementales para el cambio

3 Davis y Newstom (2001), Hughes et al (1999), Hall (1980) y Kast y Rosemweig (1998) son algunos de los autores que han aportado elementos interesantes para el estudio del liderazgo y que bien vale la pena consultar. 4 Desde esta perspectiva el liderazgo es definido por Weber, como aquella forma de poder legítimo, o autoritario, sostenido en el carisma; es decir, el conjunto de cualidades extraordinarias que hacen del líder un individuo reconocido por el grupo. Pero, estudios posteriores llegaron a la conclusión de que el liderazgo depende de un conjunto diverso de características que guardan relación con el grupo comandado y con las situaciones específicas que se deben afrontar.

7

organizacional: las aspiraciones de la alta dirección, la energía y productividad de

la fuerza laboral y la realidad del mercado. La importancia del liderazgo radica en

la relación con el proceso de cambio continuo que debe vivir la organización par

adaptarse en forma rápida y flexible al ambiente externo.

Berne (1988) definió el líder de un grupo u organización como “el individuo

que asume o le es otorgado por los miembros, un derecho unilateral para tomar la

iniciativa e imponer sanciones y el poder para hacerlas cumplir” (p. 322). Se puede

observar que es una definición sustentada en el poder coercitivo y por tanto en la

autoridad, coherentemente con el concepto de autoridad grupal que hemos visto

en el apartado anterior que está formada por el liderazgo y los cánones.

Borboa (2003), establece que “en la organización quien tiene bajo su

dirección a un grupo de personas se le llama líder, y a las personas en las que

ejerce su influencia se les conoce como subordinados” (p. 85). Con esta

perspectiva en la empresa, el líder puede ser el director, los ejecutivos,

administradores, jefes de departamento, capataces, jefes de cuadrilla y

dirigentes5. La acción que realizan los líderes para influir en otros es lo que se

conoce como liderazgo y los medios que utiliza para influir en el comportamiento

de los subordinados y obtener resultados deseados, son el poder apoyado por la

coerción, la emulación, sugerencia y persuasión. Así, la responsabilidad del líder

reside en mantener al grupo unido, identificado y motivado, además de inducirlo a

lograr sus objetivos personales y de la organización.

5 Es común que en la empresa la palabra liderazgo se confunda con la de administrador, sin embargo, este obtiene resultados dirigiendo las actividades de los demás, en tanto que el líder crea una visión e inspira a sus seguidores a superar sus capacidades normales y promoviendo su desarrollo.

8

De esta forma los responsables de llevar a la organización hacia resultados

exitosos incuestionablemente son los líderes, para lo cual es necesario el diseño e

implementación de estrategias adecuadas6, asumiendo que en el campo de la

administración “es un patrón o modelo de decisiones que determina y revela sus

objetivos, propósitos o metas” (Cereceres, 2003: 108).

En el estudio de la racionalidad organizacional el principio de la unidad de

mando establece que un subordinado sólo recibirá órdenes de una persona. El

superior tendrá autoridad sobre un número determinado de subordinados;

solamente podrá mandar a quienes dependan de él y obedecer a quién el

depende. Castillo en su crítica, sostiene que “La realidad es que este principio no

siempre se cumple, pues cuando un subordinado es mandado por otro de mayor

jerarquía sin ser su jefe inmediato rompe el principio, creando inconformidad tanto

en el jefe inmediato, así como en el subordinado que fue mandado” (2003: 70).

Siguiendo con esta idea el poder derivado de la participación de los

subordinados en el diseño de los planes de la organización, aumenta la

probabilidad de sentirse más integrado y comprometido con la realización correcta

de su tarea. En esta visión, el estilo de liderazgo dominante en las organizaciones

que atraviesan por un esfuerzo de desarrollo, debe ofrecer un empleo extenso de

involucramiento de los empleados en todos los niveles, o tratar de obtenerlo. Es

decir, “el liderazgo se debe conceptuar como un proceso altamente interactivo y

compartido, en el cual los miembros de todos los equipos desarrollan habilidades

en este proceso compartido” (French y Bell, 1996: 295). Una delegación real y

6 El uso de estrategias para aplicar nuevas formas de liderazgo al interior de las organizaciones en las últimas décadas ha cobrado mucho auge. De tal manera que existe un gran número de empresas donde las prácticas de liderazgo son diseñadas e identificadas como una estrategia de desarrollo.

9

permanente es esencial para la delegación de autoridad individual y es de una

importancia particular a medida que las organizaciones avanzan hacia los equipos

autodirigidos. Son necesarias las habilidades en la toma de decisiones mediante

un consenso, y los individuos y equipos necesitan ver que están influyendo en el

curso de los acontecimientos.

Queda claro que el liderazgo en la nueva realidad implica abandonar las

suposiciones pasadas respecto a lo que hacen los líderes, cómo son capacitados

y formados, y cómo se relacionan con el resto de la organización7. Por otra parte,

resulta obvio que para ser relevantes, los altos ejecutivos necesitan cambios

drásticos en su actitud, es decir, necesitan modificar sus prácticas e intenciones

de hacerle sentir al subordinado quién es el que manda y tratar de establecer una

relación auténtica con sus empleados, haciéndolos sentir como verdaderos

“compañeros” de trabajo. Los directivos de una organización que se inclinan por la

implementación de nuevas prácticas de liderazgo, reconociendo los beneficios que

se pueden alcanzar para el grupo y para la empresa, deben crear conciencia que

ellos también son empleados, incluyendo los altos ejecutivos y que por lo tanto

son subordinados de otra persona.

Desde este punto de vista, todo parece indicar que los líderes que intentan

compartir el liderazgo en una organización, son congruentes al dotar de poder a

otros, intentando establecer ambientes de relaciones óptimas en la empresa. Esta

visión, nos lleva a entender que una de las fortalezas del liderazgo aplicado en la

organización depende fundamentalmente de la disposición y entendimiento que se

7 El liderazgo no es de por sí ni bueno ni deseable. Es un medio y el fin al que se dirija es la cuestión crucial, establece Drucker (1993), asegura que falta por ver si puede sobrevivir una posición de liderazgo que no de base en poder dominante o riqueza dominante.

10

logre entre el líder y sus seguidores. Así, una de las formas para lograr este

entendimiento pudiera ser a través de un liderazgo basado en aspectos culturales.

Es decir, establecer una relación con los subordinados basada en valores

compartidos e interiorizados que son puestos a la práctica por el líder de la

organización. Los líderes influyen en los valores culturales y éticos al articular con

claridad una visión de los valores organizacionales en que los empleados puedan

creer, comunicar la visión a toda la organización e institucionalizarla mediante el

comportamiento diario, los rituales, las ceremonias y los símbolos, así como por

medio de las políticas organizacionales.

Los líderes basados en valores8 generan un alto nivel de confianza y respeto

por parte de los seguidores, el cual se basa no sólo en la expresión de sus

valores, sino también en la fuerza, determinación y autosacrificio al sostener tales

valores. Los líderes pueden usar ese respeto y confianza para motivar a su gente

hacia un alto desempeño y un sentido de propósito para alcanzar la visión de la

organización. Así, a manera de ejemplo podemos mencionar que Castillo (2004)

en su estudio encontró que los conceptos de disciplina, trabajo, rectitud,

conciencia y sensatez, son los valores asumidos por su fundador, que han

fortalecido a la organización y que se incorporan como carga ideológica a la

cultura corporativa para ser reproducida al interior de la organización. Desde esta

perspectiva, los empleados aprenden sobre los valores, creencias y metas

observando a los ejecutivos, así como los estudiantes aprenden los temas

8 Un líder debe tener claro que las acciones dicen más que las palabras, por lo tanto los líderes basados en valores tienen que practicar lo que dicen. Cuando los lideres están dispuestos a realizar sacrificios para respetar sus valores, los empleados también estarán dispuestos a hacer lo mismo (Daft, 2000).

11

importantes para su examen, como conseguir una buena calificación observando a

sus maestros.

En su abordaje del estudio del liderazgo Krausz (1986), asocia el liderazgo

con el poder. Entendiendo el poder como la capacidad de influir en las acciones de

los otros y el liderazgo como la forma en que se utiliza el poder para obtener

resultados (citado en Casado, 1999: 79). En una organización hay dos fuentes de

poder, la propia organización que determina la estructura formal, orientada a las

tareas y personas, y el poder individual que surge de las cualidades propias, no es

distribuible y está orientado a los resultados propios u organizacionales. En esta

visión Krausz define cuatro estilos de liderazgo que surgen de la combinación de

los tipos de poder:

• Coercitivo. Genera sumisión y pasividad. Fomenta relaciones de dependencia.

• Controlador. Manipula material y emocionalmente. Genera desconfianza, competitividad y alianzas.

• Entrenador. Genera desarrollo de las personas, pero también dependencia. • Participativo. Genera confianza, respeto y creatividad. No hay relación de

dependencia.

Como se puede observar en el estudio del liderazgo en las organizaciones

hay diferentes formas de abordarlo y diversos enfoques9. Sin embrago, es

pertinente mencionar que muchos autores aseguran que los líderes eficaces

confían en la persuasión, no en la dominación. La autoridad ya no se puede utilizar

como la única fuente de poder para influir sobre los otros, porque el concepto de

9 Hoy en día en las organizaciones como en la sociedad necesitamos líderes auténticos no sucedáneos y otras perversiones propias de gentes con pocos escrúpulos o actitudes especulativas poco comprometidas. Precisamos de líderes formados en el compromiso, el esfuerzo, en los límites de su poder, en la continuidad, la constancia y sobre todo en la justicia y que ésta sea transparente y equitativa horizontal y verticalmente. (Carballo, 1999: 28)

12

equipo ha cobrado importancia; es un enfoque más positivo que incluye la

participación de todos, tanto de los gerentes como de los trabajadores (Benfari,

1997). Así, el desarrollo de equipos es un elemento esencial de la gestión de

calidad total y se puede lograr cuando la atención se centra en el desarrollo de las

habilidades del personal.

En el estudio de la evolución del liderazgo numerosos autores coinciden en

que se ha centrado en tres aspectos fundamentales: la teoría de los rasgos, la

teoría conductual (comportamiento) y la teoría de la contingencia o situacional.

Ahora bien los estilos de liderazgo han sido presentados de diversas maneras y

desde distintos puntos de vista, tópicos que identifican al líder por la manera en

que utiliza el poder, orientan hacia la comprensión del éxito del liderazgo por lo

que el líder hace, o por su comportamiento y estilo, de tal forma que

tradicionalmente son caracterizados por los términos autocrático, democrático y

anárquico. Estos y otros aspectos teóricos relacionados con el estudio del

liderazgo en las organizaciones, los cuales fueron utilizados como sustento en el

proceso de la investigación y que fueron muy valiosos para la comprensión,

análisis, interpretación y presentación de los hallazgos encontrados, son tratados

más ampliamente en Borboa, Rodríguez Peñuelas, Castillo y Cereceres (2005).

A manera de reflexión Aktouf (1989) sostiene que Laurín, Katz y Kahn

observan cierta contradicción entre los intereses y objetivos organizacionales y los

intereses y objetivos de los individuos. ¿Cómo hacerse querer al mismo tiempo

por la dirección y por los empleados? ¿Cómo hacerse querer por los subordinados

sin fallarle a la dirección? Regularmente cuando un empleado es ascendido y tiene

bajo su mando a un conjunto de subordinados que antes eran sus compañeros

13

surgen relaciones y sentimientos necesariamente extraños en la relación jefe-

subordinado. De repente un compañero se convierte en su jefe al cual debe

obedecer. Ante esta disyuntiva es obvio que el líder tendrá que ser un verdadero

héroe para poder encontrar el equilibrio entre los intereses de la dirección y los

intereses de los subordinados. Esta función ilustra en toda su dimensión la

importancia del líder en la organización.

En relación a las decisiones metodológicas adoptadas, el estudio del

liderazgo en la empresa agrícola, tiene como objeto contribuir al conocimiento de

las realidades y particularidades de las organizaciones sinaloenses y mexicanas10,

tratando de aportar elementos que permitan la formulación de alternativas de

solución a la problemática que enfrentan día a día las organizaciones de este

sector, provocada por los constantes movimientos de su entorno.

De esta manera, para el desarrollo de la investigación se adoptó el estudio

de caso, utilizando metodología cualitativa, atendiendo las orientaciones de Taylor

y Bogdan (1987). La construcción del diseño de la investigación se hizo

considerando como característica principal su flexibilidad, de tal manera que

durante el proceso de investigación nos permitiera realizar los ajustes que se

consideraran pertinentes.

Prácticas de liderazgo en la empresa Agrícola San Isidro (Hallazgos)

Agrícola San Isidro es una empresa que participa en el ramo de la horticultura

sinaloense. Nació en 1953 y fue fundada por Don Juan B. Stamatópulos. En sus

10 Para tener un conocimiento más amplio sobre los esfuerzos y avances en el campo de los Estudios Organizacionales en México se sugiere consultar a Naime (2004) quien presenta de manera sucinta algunos de los estudios realizados mostrando realidades y particularidades de la empresa mexicana.

14

inicios, esta organización producía una gran variedad de cultivos; como tomate,

chile, calabaza, pepino, y en un momento determinado, hasta granos, requiriendo

para ello una alta contratación de personal de campo (jornaleros). Posteriormente,

fue evaluada la situación de la empresa poniendo énfasis en sus fortalezas y

áreas de oportunidad, arribando a la decisión de producir solamente berenjena

para el mercado exterior mexicano, siendo su principal cliente el mercado de

Estados Unidos. Esta organización, hoy goza del reconocimiento de empresas

competidoras, gobierno Federal y Estatal e instituciones de educación superior

locales y empresas agrícolas en general, como empresa moderna que utiliza

tecnología de punta en el ramo de la horticultura con un alto desempeño

organizacional.

Los objetivos generales de la empresa Agrícola San Isidro pueden ser

identificados en la declaración de su MISIÓN11, la cual orienta los esfuerzos de

esta organización y que ha sido planteada de la siguiente manera:

Figura 1. Misión de Agrícola San Isidro

Fuente: Datos obtenidos del análisis de documentos internos de ASI.

11 La declaración de la MISIÓN de Agrícola San Isidro, fue tomada de los documentos internos proporcionados por la empresa.

MISIÓN DE ASI “Producir Berenjena con la más alta calidad y eficiencia, solo así cumpliremos el compromiso de bienestar con los trabajadores y nuestra comunidad, para encontrar la integración personal, profesional y honradez en nuestro equipo de trabajo”

15

Estructura

En la estructura organizacional que encontramos en ASI, se logró identificar la

presencia de varios departamentos donde son agrupadas las actividades

sustantivas de esta organización. Como responsables de estas unidades se

encontró que todos los jefes de departamento y de área son egresados

universitarios, siendo esta una de las estrategias de la empresa por alcanzar

mayor racionalidad y eficiencia en el desarrollo de sus actividades.

El personal que labora en Agrícola San Isidro está integrado de la siguiente

manera: para el desarrollo de las actividades de coordinación de labores del

campo, del área de producción, de comercialización, administrativa y social, ha

incorporado a profesionistas con grado universitario, como ingenieros agrónomos,

entomólogos, topógrafos, contadores públicos, economistas, trabajadores

sociales, médicos cirujanos, odontólogos, licenciados en enfermería, educadoras,

maestros normalistas, psicólogos y entrenadores deportivos, entre otros. Además

ha incorporado personal con carreras técnicas, como Secretaria Ejecutiva, Técnico

Contable, Auxiliar Contable y Capturista de Datos, para que desarrolle las tareas

operativas propias de la empresa. Por otra parte, está el personal que desarrolla

las actividades del campo llamados jornaleros, que son traídos de Zacatecas,

Oaxaca, Nayarit, Durango y de los Altos de Sinaloa.

Todo este colage hace que el desarrollo de las funciones de liderazgo

pareciera ser muy interesante, pero la realidad muestra que son un verdadero

desafío para los ejecutivos de esta empresa.

16

Características personales del líder de la empresa

En esta investigación, el líder es reconocido a partir de las ideas y orientaciones

de la teoría de la organización. Por ello, en este apartado presentamos algunas

de las principales características que desde nuestra opinión identifican al líder de

la empresa Agrícola San Isidro.

La más alta posición en la estructura organizacional de esta empresa es el

director general, el cual es originario de la ciudad de Guasave, Sinaloa. Su

formación profesional muestra que es egresado de la Licenciatura en Ingeniería

Agrícola por la Universidad Autónoma de Sinaloa, teniendo más de veinticinco

años ejerciendo la profesión, la cual ha venido fortaleciendo con la realización de

diversos cursos y talleres de capacitación, que van desde el conocimiento

permanente de las innovaciones tecnologías utilizadas por las empresas

hortícolas llamadas “modernas”, en las actividades productivas, administrativas,

comerciales, de comunicación, liderazgo, desarrollo de recursos humanos,

sanidad ambiental, calidad, inocuidad, integración del personal, manejo del estrés,

entre otras no menos importantes. Países como Israel, Holanda, España, Estados

Unidos y México, son algunos de los más importantes destinos donde ha tomado

dichos cursos.

Dentro de su trayectoria profesional ha tenido la oportunidad de ocupar

puestos de alto rango en organismos del ramo de la agricultura estatales. Entre

los más importantes destaca su desempeño como Presidente de la Confederación

de Asociaciones Agrícolas del Estado de Sinaloa (CAADES). También fue

Presidente de la Asociación de Agricultores del Río Culiacán, logrando un

desempeño destacado en su período de gestión al frente de estos organismos,

17

recibiendo por ello, reconocimientos de las empresas y organizaciones afiliadas,

así como del gobierno estatal y federal. En el proceso pasado de elecciones para

presidente de este municipio, participó como candidato de uno de los partidos

políticos que tienen presencia en la localidad, no logrando su objetivo, pero

haciendo un papel decoroso en esta justa electoral.

En este estudio, consideramos pertinente establecer una serie de

reflexiones desde donde trataremos de identificar las principales características

del líder de la empresa estudiada. Bajo esta perspectiva, asumimos que el estilo

de liderazgo se establece por la manera en que el líder utiliza sus recursos para

lograr influir en el comportamiento de los seguidores o subordinados, tratando de

lograr alcanzar objetivos previamente determinados, y que el enfoque general

utilizado para identificar a los líderes en situaciones humanas son los términos

autocrático, democrático y anárquico.

Bajo esta visión, encontramos que el líder de esta organización utiliza sus

habilidades técnicas, humanas y de conceptualización12 para lograr el

comportamiento deseado de los subordinados para alcanzar objetivos fijados por

la organización. Para ello, comparte su autoridad con los principales ejecutivos de

la empresa, aunque todos los actores de esta organización reconocen en él la

máxima autoridad.

La forma de tomar decisiones impuesta por la alta dirección para todos los

niveles se caracteriza por ser participativa, es decir, la elección de las opciones

12 La habilidad técnica, se refiere al conocimiento y capacidad de una persona para desempeñar su labor eficientemente en los niveles operativo y profesional. La habilidad humana, contempla la posibilidad de trabajar eficazmente con las personas y generar trabajo en equipo. Por su parte la habilidad de conceptualización radica en la capacidad para establecer marcos de referencias.

18

surge de las opiniones y sugerencias del grupo de individuos que están

participando en el análisis y solución de determinado problema13. Los ejecutivos y

empleados son alentados constantemente a expresar sus ideas en beneficio del

grupo y de la organización.

En este sentido un directivo de Agrícola San Isidro manifestó:

“…cuando es inicio de temporada se hace un programa de producción con todos, incluyendo al director general y lo llevamos al campo, lo aplicamos y las decisiones las tomamos entre todos, hacemos reuniones diarias y si hay decisiones que hay que tomar para otro día, las tomamos ahí mismo y si son decisiones propias del departamento, participa todo el equipo”.

Un aspecto que identificamos en las declaraciones de los directivos

entrevistados, es el gran apoyo que han recibido de parte de su director general,

así como la actitud de buscar la superación inmediata a través del mejoramiento

no sólo de la empresa, sino también de las personas que prestan sus servicios en

ella. Es pertinente mencionar, que tanto los directivos como empleados, opinan,

que ellos no están limitados a realizar únicamente las tareas que le son

inherentes al puesto, sino que están siempre en la mejor disposición de ayudar al

compañero que lo necesite, generándose de esta manera un clima

organizacional14 agradable.

Tomando en consideración las opiniones de ejecutivos y empleados de

Agrícola San Isidro, algunos de los rasgos que describen la personalidad del

13 Rodríguez Peñuelas (2004a) presenta en su estudio aspectos teóricos que dan claridad sobre la función de toma de decisiones organizacionales que son utilizadas para la elección de la mejor opción que les permita una decisión más acertada. 14 Se entiende por clima organizacional, aquello que resulta de un complejo de componentes relacionados con aspectos formales e informales de la organización, de los sistemas de control, procedimientos de trabajo, reglas, normas y relaciones interpersonales existentes en la organización (Chiavenato, 1998).

19

director general de esta organización son: carismático, inteligente, honesto,

trabajador, don de gente, alto nivel de impulso personal, amplio conocimiento del

quehacer de la empresa, de los mercados donde participa, es creativo, original,

hiperactivo, seguro de si mismo, muestra deseos y satisfacción por dirigir la

empresa, facilita el trabajo de los empleados, se preocupa por las necesidades de

sus subordinados y apoya el desarrollo de sus empleados.

De acuerdo a los razonamientos expuestos en párrafos anteriores y a las

declaraciones del personal entrevistado, el estilo de liderazgo con el cual

podemos identificar al director general de Agrícola San Isidro, reúne todas las

características y particularidades del líder participativo o democrático.

Prácticas de liderazgo

En esta parte presentamos aquellas prácticas de liderazgo que logramos

identificar y que son impulsadas desde la dirección general, buscando generar un

clima organizacional que permita mejorar el desempeño organizacional para

alcanzar los objetivos de la empresa, así como de sus trabajadores. Con esta

visión, nos dimos a la tarea de indagar la forma en que se relaciona el líder de

Agrícola San Isidro con sus subordinados, encontrando lo siguiente.

Los directivos y empleados entrevistados afirman que la relación que lleva

con los trabajadores de la empresa es ejemplar. Al respecto un directivo expresó:

“Eduardo15, acostumbra estar con nosotros todos los días en el comedor de la

empresa”, afirmó, que en estas reuniones se habla de todo, asuntos de la

empresa, problemas del personal, hasta bromas. Esta convivencia nos permite

15 Eduardo, es el nombre del director general de ASI. Otra parte del personal lo llaman “el Ingeniero”.

20

conocernos mejor y permite establecer relaciones de amistad entre todos

nosotros, apuntó. Además, estos acercamientos hacen que los subordinados vean

que se pueden acercar al director general y que éste no les marca distancias, ni

diferencias que dificultan en gran medida la comunicación al interior de la

empresa.

Señala también, que el “Ingeniero” hace recorridos periódicos a las diversas

áreas de producción de la empresa, acercándose y platicando con los ejecutivos,

jefes de cuadrilla y eventualmente hasta con los jornaleros, preguntándoles

aspectos relacionados con su tarea, su familia, entre otras cosas, lo cual hace

provocar en los trabajadores un sentimiento de simpatía, gratitud, lealtad hacia la

empresa y específicamente hacia el director general. “El siempre está pendiente

de todo y de todos, eso nos hace sentirnos a gusto”, expresó.

Una actividad donde participan con regularidad directivos, empleados y

trabajadores del campo, son los festivales culturales organizados por la dirección

general con el objeto de fomentar la convivencia entre sus miembros.

Al respecto el directivo responsable del área social comentó: “La

programación de festivales culturales, es una labor que desarrollamos con mucho

gusto dentro de la Agrícola. Se organizan festivales artísticos a los trabajadores y

los más importantes son los que hacemos en Navidad. Organizamos otro festival

el Día del Niño y otro festival que se llama Clausura de Temporada, en el cual

todos los departamentos participan con alguna actividad, algún bailable,

declamación, obra de teatro y se presentan exposiciones de los trabajos

artesanales que realizan los niños”. Lo declarado por este directivo puede ser

constatado en la figura 2. Como se puede observar en la figura anterior las

21

ceremonias, ritos, y en si los aspectos culturales juegan un papel muy importante

para lograr el entendimiento entre los actores sociales de esta empresa.

Figura 2. Prácticas de liderazgo del director general de Agrícola San Isidro

Festivales culturales de Agrícola San Isidro

Fuente: composición fotográfica elaborada con material proporcionado por Agrícola San Isidro.

Liderazgo y racionalidad

Encontramos en las opiniones de los directivos de ASI, estar tratando de disminuir

la incertidumbre, al implementar en Agrícola San Isidro tomar las decisiones en

22

grupo, buscando de esta forma resolver problemas y tomar decisiones con

mejores soluciones, aceptando que la calidad se aumenta con el grado de

interacción de los miembros del equipo16 y que da satisfacción a los participantes,

logrando de ellos mayor integración a la organización, dando paso de esta manera

a la racionalidad de grupo. En el caso de las formas, modelos y herramientas que

son aplicados en el proceso de toma de decisiones17, directivos entrevistados se

manifestaron satisfechos con los resultados obtenidos con las formas utilizadas.

Apoyo brindado a sus trabajadores

Otro aspecto revelador del liderazgo implementado en esta organización, es el

establecimiento de compromisos orientados a proporcionarles bienestar a los

trabajadores y a la comunidad. Uno de los reconocimientos más recurrentes que

ha obtenido Agrícola San Isidro y que le ha generado enormes satisfacciones, es

el albergue que ofrece a sus trabajadores del campo, considerado por expertos

como uno de los más equipados, con todos los servicios de vivienda a que puede

aspirar un trabajador de campo. Servicios de vivienda, servicios médicos,

educación para niños menores de catorce años, tortillería, abarrote, agua

purificada, sanitarios especiales, guardería infantil, lavaderos automatizados,

áreas de recreación, transporte, servicios sanitarios y comedores móviles en la

labor, excelente remuneración, entre otras cosas.

Al respecto, el directivo responsable del área social comentó:

16 Al respecto Simon (1982) habla en su obra sobre la racionalidad limitada en el tomador de decisiones, lo cual hace difícil esta función en los directivos de una organización. 17 Para profundizar más en el estudio de la racionalidad y toma de decisiones se sugiere consultar a Rodríguez Peñuelas (2004b), quien presenta un estudio que incluye conceptos, herramientas, formas, modelos y procesos de toma de decisiones en las organizaciones.

23

“Cuando iniciamos no teníamos ni estufa, cocinábamos en una hornilla como los demás jornaleros, no teníamos refrigerador, ni mesitas. En 1991, abrimos la primera guardería empezando de una manera muy rústica. Anteriormente en el albergue, había un ambiente rudimentario, se tenían gallinas, cochitos, perros, gatos. Únicamente se contaba con una sala de primaria, con un solo maestro se les daba educación de primero a sexto año. Las condiciones de las viviendas no eran las óptimas. Hoy en día las cosas son muy diferentes”.

Se puede observar en esta declaración, los esfuerzos desarrollados en el

proceso de transición a la modernización de este departamento, así, como la serie

de problemas que tuvieron que sortear, para poder ofrecer un servicio de albergue

digno para los jornaleros, enfocando su atención hacia la creación de un área de

guardería infantil por la importancia que esto encierra, al facilitar a los padres que

son trabajadores de la empresa, las condiciones de trabajo apropiadas y

ofreciéndoles un lugar donde pudieran estar cuidados de manera segura sus hijos

menores, para que de esta forma, pudieran trabajar con tranquilidad, reflejándose

esto en mejores actitudes, mejor ambiente de trabajo, menor índice de

enfermedades y mayor productividad.

Por su parte el jefe del área de producción expuso:

“En el ambiente de trabajo, los cambios más representativos son; los jornaleros y sus familias están mejor atendidos. Para efectos de facilitarle más su trabajo y lograr que el producto este más limpio, hemos implementado los comedores móviles, para que los jornaleros puedan calentar su comida y comer en el lugar de su trabajo y no se pierda tiempo, ni esfuerzo en ellos. Además, se han implementado los servicios sanitarios móviles, para que los trabajadores hagan sus necesidades fisiológicas y de esta manera no tengan que hacerlo al aire libre, por lo que significa para la salud de los mismos trabajadores y la salud de la fruta”.

Se advierte en las declaraciones del personal entrevistado los esfuerzos de

la dirección general por ofrecer las condiciones de trabajo adecuadas a sus

24

trabajadores, proporcionando los medios necesarios para crear un ambiente

agradable de trabajo y puedan realizar eficientemente sus actividades.

Desarrollo de personal

Buscar el desarrollo del personal es otro de los objetivos del liderazgo aplicado en

esta organización. Para lograr estas aspiraciones el director general aplica

diversas estrategias que van desde nuevos estilos de liderazgo, cursos de

capacitación, reuniones de sensibilidad, juntas de trabajo y otras actividades,

donde destaca la fortaleza de su liderazgo. En ese tenor un directivo declaró lo

siguiente:

“La estrategia utilizada para implantar una tecnología en esta empresa es la

de capacitar a todos los trabajadores, desde el último cortador, el último obrero de

nivel más bajo, hasta Eduardo (Director general de ASI). Los capacitamos en

calidad total, en actitud, en estímulo hacia el trabajo, en amor al trabajo, a la

limpieza, a la apariencia, a todo, para tratar de hacer mejor nuestro trabajo, al

equipo que nosotros ya tenemos en otro nivel. También entramos a programas de

baños en la labor para conocer como usarlos, programas de capacitación para

conocer como cuidar los comedores que tenemos en la labor, los empaques, los

equipos de riego, todos nos metimos en esa dinámica”. (Entrevista con directivo

de ASI 1).

Se puede observar en las declaraciones de los entrevistados, la visión y

convicción de las personas que dirigen la empresa, en cuanto a la importancia que

representa el hecho de capacitar y actualizar al personal, ya que se advierte en las

diferentes áreas los cursos de capacitación que han sido impartidos. De esta

25

manera son preparados para enfrentar los problemas que presenta la vida

cotidiana dentro de la organización. Cabe mencionar, que como resultado de los

cursos de capacitación recibidos por los empleados de ASI, hoy existe en esta

empresa un ambiente de trabajo excelente, la actitud de los empleados es muy

proclive hacia la colaboración y la eficiencia, las relaciones entre directivos y

empleados es muy agradable, se ha eficientado en general el trabajo y se ha

incrementado la productividad, los empleados manifiestan orgullo de pertenecer a

la empresa, satisfacción y seguridad en el empleo.

Además, se aprecia en la actitud de los empleados y de los directivos los

cuales interactúan a diario, que las relaciones entre ellos y con las personas que

los visitan son inmejorables, recordando las palabras de uno de los empleados

entrevistado, quien asegura que en Agrícola San Isidro no solo se puede encontrar

calidad, sino que también se encuentra calidez.

Liderazgo y conflicto

El tratamiento del conflicto es uno de los aspectos centrales en el buen

desempeño del líder exitoso. No se puede concebir un liderazgo exitoso si tiene

dificultades para solucionar sus problemas. Así, un líder será reconocido y

aceptado por sus empleados en la medida que resuelva los diversos conflictos

individuales o grupales que pudieran presentarse en una organización.

Dentro de las evidencias encontradas en relación al tratamiento del conflicto en

Agrícola San Isidro, podemos mencionar los siguientes hallazgos.

La primera manifestación de conflicto identificada, tiene que ver con la

actitud primaria del empleado cuando la empresa informa la introducción de una

26

nueva tecnología. El trabajador reacciona molesto y colérico, ante el inminente

peligro que significa para su permanencia en el empleo, la introducción de una

nueva tecnología. El tratamiento para la solución de este tipo de conflictos,

consiste en lo siguiente: el directivo bajo el cual están los implicados, habla

directamente con él o ellos, explicándoles las razones desde el punto de vista de

la organización de la adquisición e implantación de la nueva tecnología, tratando

de hacer conciencia que de no hacerlo la empresa corre el riesgo de perder

competitividad y desaparecer del mercado, “entonces todos perderíamos nuestro

trabajo”.

La modificación en sus costumbres y hábitos de los jornaleros es otro de los

conflictos a nivel de campo que se presentan de manera frecuente y repetida. Los

aspectos más sentidos tienen que ver con la resistencia al uso de sanitarios

móviles en la labor. Las regulaciones nacionales e internacionales en cuestión de

sanidad establecen la obligatoriedad de proporcionar sanitarios a los trabajadores

del campo. Es decir, deben contar con servicios sanitarios cerca del desarrollo de

sus actividades para evitar que defequen al aire libre, entre los sembradíos

afectando la sanidad de la fruta.

El responsable del área de producción dijo en relación al conflicto:

“…Los conflictos se daban a nivel de campo, por la educación que traen, su cultura y todo eso, pero a raíz de que nosotros socialmente mejoramos todo el ambiente de ellos, esto cambió rotundamente. Si el problema es en el campo, se habla con ellos directamente para que arreglen el problema, si es en la vivienda, la trabajadora social trata de resolver el problema, cuando ya es una bronca mayor, ya sea de drogadicción, ataque sexual, u otro tipo pues ya entra la doctora, la psicóloga, la trabajadora social y yo, si se puede arreglar aquí, si no se arregla se pide el apoyo de las autoridades para que tomen cartas en el asunto...”

27

La implementación de talleres o pláticas de sensibilidad, es otra de las actividades

desarrolladas por la empresa, donde participan todos los empleados de los

diferentes departamentos de Agrícola San Isidro, mediante las cuales han

intentado cambiar los hábitos y costumbres de los trabajadores, en el sentido de

modificar sus prácticas, haciéndoles ver los beneficios que se obtienen con estos

cambios, logrando así un mejor desempeño, calidad en su trabajo, salud y mejor

calidad de vida para el y su familia, educación y sanidad para el producto.

Reflexiones finales

Las prácticas de liderazgo encontradas en Agrícola San Isidro, muestran un

interés en la satisfacción de las necesidades y el bienestar de los empleados, así

como la creación y sostenimiento de un clima de trabajo agradable. La actitud del

líder esta enfocada al diseño y asignación de las tareas que habrán de realizar sus

empleados. Fijar las expectativas transmitiendo seguridad en sus capacidades

para alcanzar las metas establecidas modelando el comportamiento deseado de

los trabajadores y haciéndolo sentir importante para el logro de las metas de la

organización a través de su participación en sugerencias y aportaciones para la

elección de alternativas de solución a la problemática que enfrentan.

Se encontraron elementos que evidencian una combinación de prácticas de

liderazgo transaccional y transformacional. En esta visión, el director general guía

y motiva a sus empleados en la dirección de las metas establecidas al presentar y

explicar los roles y requerimientos de la tarea, las expectativas que tienen y los

beneficios para satisfacer los intereses de los empleados, convirtiéndose de esta

28

manera en un proceso de intercambio en el cual la dirección general proporciona

recompensas a cambios de los logros de los subordinados.

Bajo esta perspectiva, podemos decir que la base del liderazgo aplicado en

Agrícola San Isidro, radica en el conocimiento profundo del quehacer de la

organización planteado cuidadosamente en su misión, la fijación de metas,

prioridades y normas que rigen la conducta del personal, el conocimiento de las

necesidades de su personal, el apoyo necesario para que desarrollen

eficientemente sus tareas, la búsqueda del bienestar y desarrollo de sus

subordinados, la racionalidad en la toma de decisiones y las formas

implementadas de tratamiento del conflicto.

El estudio del liderazgo de la empresa hortícola sinaloense, como se puede

apreciar es un tema con un alto significado para el conocimiento de las

particularidades y especificidades de las organizaciones locales, por ello

consideramos que los hallazgos presentados en este capítulo son ilustrativos de

las estrategias de liderazgo aplicadas en este tipo de organizaciones las cuales

podrían servir como base para estudio posteriores.

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29

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Direccióón Institucióón: Calzada Tecnóólogico S/N, Mesa de Otay

Telefóóno UABC- FCA: 01 664 6 82 25 66 y 664 9 79 75 00

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Mesa de Trabajo: No. 8 DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

RESUMEN

PNL / RPNL Y GESTION DE PERSONAL Lae. Margarita Gomez Macias

Tiene sus orígenes en la década de los 70, donde Richard Bandler (matemático, psicólogo gestáltico y experto en informática) y John Grinder (lingüista), estudiaron los patrones de conducta de los seres humanos para desarrollar modelos y técnicas sobre el comportamiento y la comunicación humana.

La tecnica P.N.L. como la disciplina cuyo campo de acción es la estructura de la experiencia subjetiva del ser humano, es decir: cómo organizamos en nuestra mente lo que vemos, oímos y sentimos, y como revisamos y filtramos el mundo exterior mediante nuestros sentidos, explorando asimismo cómo lo describimos con el lenguaje que utilizamos en nuestra vida cotidiana. La P.N.L. ha venido siendo desarrolllada con enorme utilidad en todas las áreas del conocimiento, profesiones y ocupaciones , llegando a destacar su eficacia en los siguientes campos: Desarrollo de Carrera, Educación, Trabajo y Organización y una serie de técnicas administrativas enfocadas a la comunicación, marketing, capacitacion y desarrollo del personal y negociación de convenios laborales y en particular en tu vida personal. La P.N.L. ofrece una comprension profunda de lo que realmente sucede cuando nos comunicamos, como asi tambien los medios para usar ese conocimiento de maximizar la efectividad de cualquier transacción interpersonal. Es la forma como los utilizamos, nuestros recursos finitos en nuestra productividad personal, lo que determina si logramos nuestras metas. Esta técnica tambien se le puede extraer utilidad en varias situaciones como cambiar de estrategia para obtener resultados diferentes. El objetivo es aprender a tener un mejor dominio de uno mismo, de nuestras emociones y de nuestras respuestas. Te permite practicar el arte de elegir y de dirigir. PNL nos ayuda a cambiar conductas que nos molestan o nos bloquean con estrategias y técnicas efectivas y a corto plazo. Ayuda a las personas a tener una percepción más clara de sí mismos y de los demás. Cualquier administrador, empresario, patron , jefe inmediato o supervisior que conozca las bases de la PNL y de como Reprogramar las acciones y pensamientos de las personas con las que se trabaja la mayoria del tiempo, podran esperar una mejoria significativa en todos los aspectos de sus actividades empresariales, laborales y sociales. Y se podran reflejar en establecer objetivos efectivos; desarrollar relaciones de buena calidad, reemplazando el conflicto con la

cooperación; desarrollar una mayor flexibilidad para responder a su entorno y manejar sus actividades mentales para su mayor auto-direccion. Las empresas que realizan dichas prácticas se encuentran en la vanguardia de la revolución del pensamiento. En un entorno que es universal, complejo y competitivo, las organizaciones que toman conciencia de las importancia que los recursos humanos tienen como clave del éxito a largo plazo son aquellas que lograrán una fuerte ventaja competitiva.

Programación y Re- programación Neurolingüistica (PNL / RPNL) y la

Gestión del Personal

"Nuestra presuposición es que cualquier ser humano que llega diciendo "auxilio,

necesito ayuda" ya ha intentado con todos sus recursos conscientes y ha

fracasado miserablemente. Sin embargo, también suponemos que en alguna parte

de su historia personal tiene algún conjunto de experiencias que pueden servir

como recursos para ayudarlos a conseguir exactamente lo que quieren en esta

situación particular. Creemos que la gente tiene los recursos que necesita, pero

los tienen inconscientemente y no están organizados en el contexto adecuado.....

Lo único que tenemos que hacer es tomar los recursos de ahí, donde están, y

colocarlos donde los necesita".

John Grinder y Richard Bandler

Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y

adentrarse en la aventura de cambiar interiormente tanto el recurso humano que

ahora se identica como el capital humano, innovar continuamente metódos y

estilos de trabajo , entender la realidad de las cosas y enfrentar el futuro, y

nuestra misión en ella.

Es donde nos enfocamos a la tecnica P.N.L. como la disciplina cuyo campo de

acción es la estructura de la experiencia subjetiva del ser humano, es decir: cómo

organizamos en nuestra mente lo que vemos, oímos y sentimos, y como

revisamos y filtramos el mundo exterior mediante nuestros sentidos, explorando

asimismo cómo lo describimos con el lenguaje que utilizamos en nuestra vida

cotidiana.

Tiene sus orígenes en la década de los 70, en la Universidad de California, en

Santa Cruz, EEUU, donde Richard Bandler (matemático, psicólogo gestáltico y

experto en informática) y John Grinder (lingüista), estudiaron los patrones de

conducta de los seres humanos para desarrollar modelos y técnicas sobre el

comportamiento y la comunicación humana. Estos dos creadores partieron de la

Observación, acto seguido pusieron a prueba sus observaciones y posteriormente

Construyeron un Modelo que dió lugar a un conjunto de Técnicas y

Procedimientos de Trabajo utilizables de forma inmediata con resultados

enormemente satisfactorios.

¿QUÉ ES Y CÓMO SE APLICA PNL?

Bandler y Grinder autores de las siglas de P.N.L. integraron tres elementos con

respecto al término PNL:

P. Programación: se refiere al proceso de organizar los elementos de un

sistema (representaciones sensoriales), para lograr resultados específicos.

Término que hace referencia a los "programas" mentales que cada persona

tenemos establecidos

N. Neuro: (del griego "Neurón", que quiere decir nervio), representa el

principio básico de que toda conducta es el resultado de los procesos

neurológicos. Término que parte de la idea de que toda acción y toda

conducta de cada persona es el resultado de una actividad neurológica

(actividad mental) ya que cada cual "funciona" ejecutando sus "programas"

por medio de impulsos.

L. Lingüística: (del latín " Lingua", que quiere decir lenguaje), indica que los

procesos Vnerviosos están representados y organizados secuencialmente

en modelos y estrategias mediante el sistema del lenguaje y comunicación.

Término que hace referencia a que la actividad mental de la persona y la

organización de sus "estrategias" operativas, son exteriorizadas a través de

la comunicación en general y el lenguaje en particular.

<<Programación Neurolinguistica >> conjunto de Modelos, habilidades y tecnicas para actuar, pensar

y sentir de forma efectiva en el mundo

PPrrooppóssii ttoo

La P.N.L. ha venido siendo desarrolllada con enorme utilidad en todas las

áreas del conocimiento, profesiones y ocupaciones , llegando a destacar su

eficacia en los siguientes campos :

DESARROLLO PERSONAL: Logro de Objetivos personales,

mejora autoestima, establecimiento de estrategias de éxito.

EDUCACION: Técnicas de enseñanza y comunicación para el

incremento de capacidades y rendimiento en el aprendizaje,

técnicas para "aprender a aprender".

TRABAJO / ORGANIZACIÓN : Motivación, control de estres,

aprovechamiento de recursos, creatividad, desarrollo y

consecución de objetivos, liderazgo, competencia, negociación.

EEss iinnccrreemmeennttaarr llaass ooppcciioonneess yy aall tteerrnnaatt iivvaass ddee uunnaa ppeerrssoonnaa ,,mmeejjoorraarr SSuu ccaall iiddaadd ddee vviiddaa yy oopptt iimmiizzaarr ssuu rreennddiimmiieennttoo pprrooffeessiioonnaall yy vvii ttaall

APLICACIONES ORGANIZATIVAS: Programas, desbloqueo de

negociaciones, sistemas de comunicación convincentes,

persuasión, conflictos, preparación entrevistas, riesgos de trabajo

y marketing

P.N.L. se aplica en este complejo mundo de las relaciones personales, que

suponen siempre una situación comunicativa, ideas e instrumentos para poder

analizar mejor el proceso de "transferencia" de datos y, sobre todo, para poder

incidir más activamente en la eficacia de la transmisión".

BASES NEUROLÓGICAS

HEMISFERIO DERECHO “TODO LO QUE NO ESTÁ HECHO”.

� Lo increado. Lo no manifestado. La IDEA. La percepción. El pensamiento creativo y la fantasía. La construcción espacial. Lo inconsciente. El trauma, propiamente dicho. Y por ende la reacción que no tengo idea de dónde viene..

HEMISFERIO IZQUIERDO “TODO LO QUE NECESITAS APRENDER”.

� La ciencia y el materialismo, como todo aquello que podemos conocer, a través del ANÁLISIS. Lenguaje, escritura, lógica, matemáticas, ciencias. El pensamiento lineal o secuencial

CREATIVIDAD

Crear lo inesperado (hemisferio derecho)

y Hacerlo Util (hemisferio izquierdo )

La P.N.L. puede realizar en diferentes áreas de la gestion de recursos humanos ,

las siguientes aportaciones:

a. Selección de Personal.-(el trabajo no hace a la persona, la persona hace

el puesto). Acomodación del ser humano al puesto de trabajo que resulte más

acorde con sus características personales. Llevando a cabo todo ello a través

de los "Metaprogramas".

b. Formación.-( nos ganamos la vida con lo que obtenemos, pero nos

ganamos el cielo con lo que entregamos) (Mejora del conocimiento sobre el

trabajo que se realiza mediante el desarrollo del sistema de "Aprendizaje

adecuado y dinámico" para los trabajadores a fin de actuar sobre el

"comportamiento" de éstos. "Pensar" de la manera adecuada es ver algo

importante que nos hace ver lo que no habíamos visto, lo cual permite

asimismo ver lo que ni siquiera es visible.

c. Capacitacion- Adiestramiento.- (la peor retroalimentación es aquella que

no se recibir ) Accion a proporcionar , desarrollar y perfeccionar aptitudes de

una persona. Enseñanza y desarrollo de los propios recursos, habilidades,

destrezas, conocimientos y conductas para cumplir adecuadamente con su

trabajo; o en su defecto, "modelado" de aquellos que a tal fin resulten

necesarios, toda vez que para adquirir habilidades de comunicación,

organización y liderazgo que definan el éxito solo resulta preciso (además de

contar con la propia voluntad), contar con el método adecuado. )

d. Coaching.- ( su m áxima debilidad podr ía convertirse en su mejor cualidad)

Proceso para brindar apoyo a una persona o grupo de personas y que ayuda a

aprender como lograr maximizar su desempeño. Su esencia es ayudar a

cambiar en la forma que desea la persona o grupo y propiciar que se tomen las

decisiones pertinentes para obtener lo que se busca. Es una ayuda a producir

resultados completos y satisfactorios en la vida personal y profesional del

cliente. El coaching se puede aplicar en los negocios, en la familia, en el

desarrollo personal y en grupos en general que desean pasar de un estado

presente a un determinado estado deseado, con lo disponible.

e. Marketing .(crear oportunidades inexistentes ) - Surge como funcion de

ventas, atencion, distribución, producto, precio, plaza , promocion y el cliente.

Cambio de actitud en los individuos por medio de información suministrada, a

través de un proceso de "interiorización" en los diversos "sistemas de

representación" que resulten predominantes en el sujeto destinatario de la

misma. Ello a través del uso adecuado del lenguaje.

f. Comunicación .- (significado de lo que usted comunica es el resulta que

obtiene). Estudia el cómo la comunicación verbal y no verbal afecta nuestro

sistema nervioso, y por lo tanto, aprender a dirigir nuestra mente mediante una

comunicación interna con el buen manejo del lenguaje.

g. Motivación. (hacer que otra persona haga algo). Proceso que determina en

gran parte como la persona se comporta en respuestas a la percepción de los

estimulos internos o personales y/o eternos, o del medio ambiente, que

experimenta que le hace iniciar y persisitir en cierto comportamiento. Proceso

por medio del cual la persona decide como distribuir sus recurso, tiempo y

esfuersos en distintas alternativas o caminos posibles de accion como

resultado de estimulod recibidos tanto internos (personales) como externos

(medio ambiente o contexto ).

h. Incentivos y Disciplina.- Técnicas de aumento de la motivación para que todo

trabajador pueda conducirse de la forma adecuada en la evitación de

accidentes y favoreciendo el estado anímico y corporal adecuado a su

disposición de actuar. Ello con técnicas tales como el "Metamodelo" o el

"Metalenguaje".

i. Negociación. (influir con integridad). · Conocer el alcance y la fuerza de

nuestro poder, conocer a la otra parte, satisfacer las necesidades antes que los

deseos, fijarse unas metas ambiciosas, gestionar la información con habilidad y

hacer las concesiones conforme a lo establecido.

j. Acción o Trabajo en Equipo .-(dividir las preocupaciones y multiplicar las

realizaciones) Técnicas psicológicas de dinámica de grupos mediante el

empleo de las "posiciones perceptivas" y el desarrollo de técnicas de

"Rappord", lo que a su vez favorece el perfeccionamiento continuo dentro de

la organización o empresa. Habilidad para colocarse en el lugar del otro,

<<sintonizando >> con los sentimientos para enriquecer el carácter de las

relaciones que establecemos con los semejantes y mejorar la calidad del

proceso de la comunicación. En la PNL esto se llama compartir y dirigir.

LA ESTRATEGIA PARA LOGRAR OBJETIVOS EN LA GESTION DE

PERSONAL CON ÉXITO :

META SOÑAR OBJETIVOS ¿QUE HAGO?

ACCION PLANEAR HECHOS CONDUCTA

EVALUACION PROBAR COMPARAR RESULTADOS

CORRECCION VIRAR APRENDER de los ERRORES CAMBIAR el

RUMBO

¿Que es lo que quiero, realmente?. Se debe asegurar que está definido en

términos positivos. Pensar más en lo QUE QUIERO que en lo que no quiero.

¿Que veré y oiré cuando halla logrado el objetivo?.

¿Puede ser iniciado y mantenido bajo mi responsabilidad?.

Cualquier objetivo debe ser iniciado, mantenido y promovido por uno mismo, el

objetivo escogido debe reflejar cosas en la que pueda influir personalmente.

¿Que te detiene de LOGRAR EL OBJETIVO DESEADO, AHORA? .Identifica

las creencias limitantes. Esta información tiene que estar basada en

información y descrita sensorialmente.

¿Que recursos tengo ya, para obtener mi objetivo?

¿Que recursos necesito con el fin de lograr mi objetivo?

¿Como puedo empezar a lograr mi objetivo y como puedo mantenerlo?

Después de estas preguntas el paso más importante es ACTUAR. Toda

jornada comienza con el primer paso que nos permitira llegar a la meta.

deseada.

Considera como cambia la dirección de tu mente hacia la solución del

problema, y cómo te inspira a la búsqueda de una mejora en tu vida.

UTILIDADES DE P.N.L.

Es importante cambiar de estrategia para obtener resultados

diferentes. Al poner en práctica las técnicas de PNL realizas

cambios internos perdurables.

El objetivo es aprender a tener un mejor dominio de uno

mismo, de nuestras emociones y de nuestras respuestas.

Programación Neurolingüística te permite practicar el arte de

elegir y de dirigir.

PNL nos ayuda a cambiar conductas que nos molestan o nos

bloquean con estrategias y técnicas efectivas y a corto plazo.

PNL ayuda a las personas a tener una percepción más clara

de sí mismos y de los demás.

Estudia el cómo la comunicación verbal y no verbal afecta

nuestro sistema nervioso, y por lo tanto, aprender a dirigir

nuestra mente mediante una comunicación interna con el

buen manejo del lenguaje.

PNL estudia cómo las personas estructuran sus experiencias

individuales de la vida, y nos proporciona opciones para

mejorar nuestra calidad de vida emocional, familiar, así como

de salud.

La P.N.L. ha aportado al complejo mundo de las relaciones personales, que

suponen siempre una situación comunicativa, ideas e instrumentos para poder

analizar mejor el proceso de "transferencia" de datos y, sobre todo, para poder

incidir más activamente en la eficacia de la transmisión". Esta transmisión de

información es muy enfocada dentro de la gestion de personal en aplicar

DISCIPLINA o política interna reglamentaria dentro de una organización , otro

punto seria dentro del desarrollo de la Etapa de INDUCCIÓN y CAPACITACION

del personal, tratando de evitar el establecer “ordenes econdidas”; el

descubrimiento de entrar en episodios de trance iustra nuestra habilidad para

entrar en “estados alterados de conciencia” de una manera muy sencilla y natural.

Esto a su vez ayuda a explicar el fenómeno conocido como “hipnosis inadvertida”.

Es función de todas las personas que intentan solucionar un problema el ser

capaces de huir del estancamiento en el primer bloque de preguntas y tener la

habilidad necesaria para saltar a las preguntas-potenciadoras aunque el rol de los

líderes institucionales del grupo es el que les otorga (y les obliga también) a tener

un abgaje importante de estrategias de dinamización de grupo, de motivación y de

análisis de problemas!.

MANERAS COMO FUNCIONAN LAS PERSONAS

AUDITIVOS:

Estas personas tienen un ritmo intermedio, no son ni tan rápidos como los visuales, ni tan lentos como los kinestésicos. Son los que necesitan un "aha…", "mmm…", es decir una comprobación auditiva que les dé la pauta que el otro está con ellos, que les presta atención. Además son aquellos que usan palabras como "me hizo clic", "escúchame", "me suena", palabras que describen lo auditivo. Los auditivos piensan de manera secuencial, una cosa por vez, si no terminan una idea no pasan a la otra.

KINESTÉSICOS: Tienen mucha de concentración, son lo que más contacto físico necesitan. Son los que nos dan una palmadita esitan. Son los que nos dan una palmadita en la espalda y nos preguntan "¿cómo estás?"; además son los que se van a sentir atendidos cuando se interesen en algunas de sus sensaciones. Usan palabras como "me siento de tal manera", "me puso la piel de gallina tal cosa" o "me huele mal este proyecto".

Todos tenemos tres sistemas representacionales y a lo largo de la vida se van

desarrollando más uno que otros y esto depende de diferentes cosas: de las

personas que tenemos alrededor, de la experiencia laboral, inclusive hasta de

los docentes.

COMO APLICAR LA PNL EN GESTION DEL PERSONAL

Las líneas de investigaciones de la cátedra de comportamiento organizacional

del programa de postgrado de la especialidad de Gerencia de la Calidad y

Productividad , del Área de postgrado de Faces, a través de sus

investigaciones realizadas en las Pymes de la región ha determinado que

muchos gerentes no saben manejar adecuadamente a sus trabajadores,

subalternos, conllevando ello a que se manifieste un clima laboral negativo y

que afecta seriamente el comportamiento organizacional de la empresa,

institución donde laboran.

VISUAL:

Son aquellas personas que prefieren, de todo lo que ocurre en el mundo interno y externo, "lo que se ve". Son los que necesitan ser mirados cuando les estamos hablando o cuando lo hacen ellos, es decir, tienen que ver que se les está prestando atención. Necesitan ser mirados para sentirse queridos, son las personas que dicen cosas como "mira", "necesito que me aclares tu enfoque sobre", etc. Hablan más rápido y tienen un volumen más alto, piensan en

Lo cierto, que son muchos los ejecutivos y supervisores que fallan en la

dirección y motivación de sus empleados , simplemente porque desconocen de

la importancia y eficiencia de lo que el comportamiento, organizacional nos

puede legar y lo que es más, porque tiene poca identificación con el alcance,

repercusión que lega el crecimiento personal, apoyado con autoconocimiento

de si mismo, de lo que aporta el Análisis transaccional Gestalt, PNL, Asertividad

entre otras herramientas.

El trato de los subordinados, no debe ser otro, que aquel que nazca de un

criterio humano basado en el conocimiento racional en donde se debe luchar

por la implantación de la igualdad. Tomar conciencia de que estamos tratando

con seres humanos y que se requiere un sólido respeto por cada uno de ellos,

de la misma manera que nosotros se lo exigimos a los demás. Ese respeto está

basado en el derecho que cada ser humano tiene y exige de su dignidad

humana.

La gerencia moderna debe saberse identificar con el capital humano con el

que labora dentro de la organización en donde les toque trabajar. Actualmente

se cuenta con herramientas de crecimiento personal como la PNL, autoestima,

asertividad, Análisis Transaccional entre otras para sacarle provecho a ese

potencial que se tiene en la empresa, mantener motivado al factor humano, que

estén plenamente identificados con la institución, con su trabajo, garantizando

productividad, creatividad, innovación, calidad que marcan el “plus” o “valor

agregado” está se identifica en la mente de los individuos, y mucho más si se

potencia dichas capacidades a través de la sinergia que surge del trabajo en

equipo.

La RPNL o la Reprogramación Neurolingüística

Una vez que el individuo entiende y asume el principio de la unidad y la

interrelación e interdependencia de los receptores de información, y, además,

logra identificar, definir y enfrentar sus resultados negativos , requerirá de una

metodología o estrategia que le permita hacer uso del conjunto con mayor

eficiencia, eficacia y efectividad de lo que lo hacía cuando se auto-definía como un

ser auditivo, visual o kinestésico.

La RPNL está concebida para generar un estado de alternabilidad constante de

cada uno de los canales conocidos y los que ella propone para así ofrecer al

individuo la posibilidad moverse en múltiples dimensiones con éxito.

Ahora bien, la PNL en una de las sus principales características es la necesidad

que posee la persona de cambiar “la cinta ” (ahora sería el archivo) y adaptar

nuevas posturas; sin embargo al proponer ese “cambio de paradigma” la PNL

generó otro similar al que sustituía al clasificar a cada persona en un canal

específico, que lo identifica y define.

La RPNL no busca alimentar la auto-limitación, por el contrario se orienta a abrir

las puertas y reta a explorar todo un mundo nuevo de constante adaptación y uso

eficiente de los recursos.

Es función de todas las personas que intentan solucionar un problema el ser

capaces de huir del estancamiento en el primer bloque de preguntas y tener la

habilidad necesaria para saltar a las preguntas-potenciadoras aunque el rol de los

líderes institucionales del grupo es el que les otorga (y les obliga también) a tener

un abgaje importante de estrategias de dinamización de grupo, de motivación y de

análisis de problemas!.

¿Para qué sirve la RPNL?

Para afrontar los cambios culturales, sociales y psicológicos que existen en el

momento y que no estaban presente hace treinta años atrás. Para hacer frente a

una serie de exigencias que no se ajustan a los parámetros rígidos y estables que

parecían facilitar la identificación y clasificación de distintos actores y que al utilizar

la misma fuente resultan inexactos en el presente.

La Re-Programación Neurolingüística (RPNL) influye sobre nuestra forma de

pensar, de comunicarnos y comportarnos. Es un modo de volver a codificar y

reproducir la excelencia y nos permite obtener de manera consistente los

resultados que deseamos en nuestra vida, trabajo o empresa de acuerdo a

nuestros niveles lógicos como: creencias y valores recursos, conductas y entorno.

La RPNL en la empresa y otros escenarios

Las nuevas tendencias exigen personas capaces de desdoblarse en cualquier

escenario, multihabilidades o multifacéticos y con una visión holística, personas

capaces de crear circunstancias, siendo así se requiere de personas que se

desempeñen en un ambiente multidimensional donde el uso predominante de un

solo canal resulta más una desventaja que una fortaleza, pero en los últimos 30

años se ha exigido a las personas en el campo administrativo y gerencial explotar

la condición visual, auditiva y kinestésica de sí mismos y de quienes lo rodean,

para poder reorientar el contenido de lo aprendido e internalizado se requiere de

un proceso de desprogramación, lo cual fungirá como el formateado que se realiza

al disco duro de un computador, para posteriormente introducir elementos nuevos

(instalar el software actualizado) que se traducirán en mejor desempeño, esto se

logra en el proceso de reprogramación. Lo mismo ha de ocurrir en el campo de la

educación, el desarrollo individual, y la gestion del personal dentro de las

organizaciones actuales entre otros.

El mundo de los negocios está cambiando a pasos tan acelerados que la

demanda de especialización se ha visto reemplazada por la de aprendizaje y

diferenciación. Cada día hay más entidades interesadas en crear una organización

discente: una organización capaz de aprender, en la que los individuos que la

componen gestionen su propio desarrollo, aprendan a desplegar sus habilidades y

exploten su potencial al máximo. Sin embargo, esto no puede lograrse con

métodos del pasado. ¡Si continuas haciendo lo de siempre, acabarás igual que

siempre! . Consiste en que les permite a las personas modificar sus paradigmas

y adoptar otras que apoyen la forma de ser que quieren. Existen varias formas en

que la PNL y la RPNL pueden ayudar a las personas a modificar sus creencias y

con ello los resultados (outcome) . Uno de ellos consiste en que la persona asuma

que posee esas creencias, que pese a ser nuevas, son más acordes con la forma

de ser que quieres. Otra técnica consiste en permitir a las personas volver a

escribir sus historias personales. Dado que el inconsciente no conoce la diferencia

entre lo real y lo imaginario, es posible imaginar el pasado que les hubiere gustado

tener y reajustar sus recuerdos.

Hoy las empresas exitosas a nivel mundial, son aquellas que concentran sus

energías en pos de:

Atraer y retener talento humano

Abordar la falta de fidelidad de la plantilla

Crear comunidades que aprendan

Obtener mayor y solido compromiso

Crear una cultura de cumplimiento de las obligaciones

Incorporar a los trabajadores al modelo empresarial

Hacer que las personas sean más responsables de

los resultados

Construir una comunidad a través de equipos que

funcionen

Re-programacion del personal en el logro de los

resultados planteados.

Las empresas que realizan dichas prácticas se encuentran en la vanguardia de

la revolución del pensamiento. En un entorno que es universal, complejo y

competitivo, las organizaciones que toman conciencia de las importancia que

los recursos humanos tienen como clave del éxito a largo plazo son aquellas

que lograrán una fuerte ventaja competitiva.

La PNL y el RPNL son una aproximación a la excelencia personal Es un

arte porque cada uno da su toque unico y personal , y de estilo a lo que este

haciendo.. Utilizando una serie de estrategias que le permitan al humano

encontrar una via mas expedita para resolver problemas, tanto cotidianos, como

trascendentes.

Hay una técnica, un modelo y un proceso para descubrir los modelos

empleados por los individuos excelentes en un campo para obtener resultados

sobresalientes. Este proceso se le conoce como “modelar” . Tanto modelos

como habilidades y las técnicas difundidas tienen un uso cada vez mas grande

en e mundo de los negocios, la asesoria profesional, la gestion de administrar

personal, la educación y la consultoria personal (saludo, bienestar, etc.) con el

proposito de lograr una comunicación mas eficaz, obtener un desarrollo

personal mas amplio y acelerar el proceso de aprendizaje.

Tambien nos ensena como dialogar con nosotros mismos y encontrar el papel

protagonico que cada uno desempeña e la construcción de su propio destino.

Pensamos en la productividad como que tiene lugar en las fabricas o negocios

y por eso es de poco interes. En realidad, productividad es algo que nos afecta

considerablemente a todos nosotros tanto en los negocios como en la vida

personal. Saber como medir y mejorar nuestra productividad personal es poder

hacernos cargo de la vidad y empezar a dirigirla por el sendero que deseamos

que vaya

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obtener El máximo desemepeno en el trabajo

Jonh & Fiona Humphrey, Edit. Serie Empresarial, LEGIS

RESUMEN PNL / RPNL Y GESTION DE PERSONAL Disciplinas cuyo campo de acción es la estructura de la experiencia subjetiva del ser humano, cómo organizamos en nuestra mente lo que vemos, oímos y sentimos, explorando asimismo cómo lo describimos con el lenguaje que utilizamos en nuestra vida cotidiana. Desarrolllada con enorme utilidad en todas las áreas del conocimiento, profesiones y ocupaciones , llegando a destacar su eficacia en los siguientes campos: Desarrollo de Carrera, Educación, Organización y una serie de técnicas administrativas enfocadas a la comunicación, marketing, capacitacion , negociación de convenios laborales y en particular en tu vida personal. El objetivo es aprender a tener un mejor dominio de uno mismo, de nuestras emociones y de nuestras respuestas. Permite practicar el arte de elegir y de dirigir. Ayuda a cambiar conductas que nos molestan o nos bloquean con estrategias y técnicas efectivas a corto plazo. Administradores, empresarios, jefes o supervisiores que conozcan las bases de la PNL y Reprogramar las acciones y pensamientos de las personas con las que se trabaja, podran esperar una mejoria significativa en todos los aspectos de sus actividades empresariales, laborales y sociales. Establecer objetivos efectivos;

desarrollar relaciones de buena calidad, reemplazando el conflicto con la cooperación; desarrollar una mayor flexibilidad para responder a su entorno y manejar sus actividades mentales para su mayor auto-direccion. Las organizaciones que toman conciencia de las importancia que los recursos humanos tienen como clave del éxito a largo plazo son aquellas que lograrán una fuerte ventaja competitiva.

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El Modelo organizacional familiar; una ventaja corporativa para el desempeño organizacional

Autores: Dr. Oswaldo del Castillo Carranza

Dra. Lucía Cereceres Gutiérrez

FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN DE LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA

RIO PIAXTLA · 165 PONIENTE COLONIA GUADALUPE. TEL: 016677156427

Celular: 016671632541

oswaldodel@hotmail.com luciacereceres@hotmail.com

Mesa: Desempeño Organizacional Responsable de la mesa:

Dr. Marco Antonio Rodríguez Peñuelas

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El Modelo Organizacional Familiar; una ventaja corporativa para el desempeño organizacional

Por: Dr. Oswaldo del Castillo Carranza

Dra. Lucía Cereceres Gutiérrez

IV Congreso Internacional de Análisis organizacional

Mesa: Desempeño Organizacional Dr. Marco Antonio Rodríguez Peñuelas

Resumen En el marco del IV Congreso Internacional de Análisis Organizacional, el tema de Empresas Familiares no es todavía un tema que anime a ser discutido en sus mesas de trabajo, sin embargo, el tema no es un tópico que eluda la atención de investigadores para introducirse al análisis del modelo de empresa más sobresaliente en México. La empresa familiar, es producto del esfuerzo tradicional donde la micro-empresa surge como una necesidad de solventar diversas necesidades que las familias tienen para permanecer. Muchas empresas que nacen bajo esta figura no duran mucho tiempo debido a la precariedad de sus recursos y a la inadecuada forma de organización con la que trabajan. Otras perduran en el mercado por la peculiaridad de sus procesos artesanales, muchos de esos procesos no pueden ser reproducidos por los sofisticados sistemas tecnológicos, mismos que generan giros especializados de producción y comercialización. Modelo organizacional familiar; una ventaja corporativa para el desempeño organizacional , trata de evidenciar que el modelo familiar, conservado como tal, se convierte en una ventaja corporativa que puede incrementar el desempeño organizacional . Incluso, dicho modelo familiar de empresa vive y sobrevive gracias a la fuerza cultural que la familia le imprime. El análisis que se presenta es de dos empresas familiares exitosas, cuyo propósito al presentarlas, es llamar al conglomerado científico a poner énfasis en el conocimiento que nos ofrece el modelo organizacional familiar.

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Introducción

“En la actualidad, las empresas familiares constituyen un área de creciente

interés para investigadores, teóricos, inversionistas, legisladores y muchos otros

especialistas” (Poza, 2004; xv). Lo anterior pone en una clara evidencia la

necesidad de conocer los caminos por donde transitan las empresas familiares y

su persistente llamado a ser intervenidas por cualquiera de los cuerpos antes

mencionados (investigadores, teóricos, inversionistas y legisladores). La

empresa familiar recorre un sendero hacia el éxito de su actividad un poco

escabroso debido a las múltiples circunstancias a la que se enfrenta. Otras

empresas se convierten en moribundas en un corto plazo, ¿a qué nos referimos

con lo anterior? Simplemente que la familia, al involucrarse en la toma de

decisiones organizacionales, se enfrenta a dificultades por la misma integración

del cuerpo directivo que se ve amenazada, al lidiar con problemas de carácter

familiar que pudiera vulnerar la disciplina de los integrantes.

La gestión de la empresa familiar se convierte en un arte circunstancial

pues la relación entre los niveles de mando se hace más en términos de

circunstancias consanguíneas, que al trato relacional entre jefe y subalterno. La

prioridad en esta clase de empresas se recarga en el traspaso (de la propiedad,

del mando, etcétera) de una generación a la siguiente. De lo anterior pensamos

que muchas empresas yerran en la forma en que deben preparar a las nuevas

generaciones para que se hagan cargo de la empresa, tradicionalmente familiar.

Los problemas son variados de tal manera que “entre 70 y 88% de los grupos y

empresas controladas por las familias en América Latina y España no lograrán

llegar más allá de la siguiente generación de dueños empresarios” (Poza, 2004:

xxv). La pregunta que se desprende de lo anterior es ¿por qué pasa esto? Y la

respuesta puede ser la siguiente: “Porque a medida que el empresario a logrado

mayor éxito, y mayor edad, se ha convencido a sí mismo de que las soluciones

de ayer responden a los problemas de hoy…” (Poza, 2004: xxv). Aquí se puede

ver algunas falsas creencias que se ligan a las viejas costumbres: el lidiar los

problemas actuales con las viejas y oxidadas herramientas del pasado. El

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cambio organizacional es de por si dinámico y extremadamente delicado al

plantear estrategias que vienen incorporadas a las formas modernas de hacer

negocio.

¿En qué consiste que algunas empresas logren el cambio generacional y

otras no? La respuesta o las respuestas a la pregunta orientan al investigador a

conocer parte de la cultura familiar que se instalara en la empresa desde el

comienzo y posteriormente le diera forma y sentido al desarrollo y crecimiento

para lograr el traspaso con éxito a la siguiente generación. En Tarriba, origen y

trascendencia: un modelo organizacional familiar exitoso (2006) se observa una

fuerte cultura de trascendencia a la siguiente generación. Del mismo modo en

Modelos de cultura reapropiados; hacia la efectividad organizacional (2004).

Ambas investigaciones realizadas en dos empresas locales, han logrado el

traspaso generacional y se han colocado en su nicho de mercado con enormes

ventajas competitivas. El caso de estas dos empresas serán tratadas en este

trabajo con el propósito de hacer evidente algunas herramientas que ayudaron al

proceso de cambio generacional.

El documento presenta seis apartados, en el primero de ellos con el tema

Elementos y características de la empresa familiar , se hace una breve

referencia teórica para situar el tema en perspectiva. Otros cuatro apartados

tienen que ver con un ejercicio empírico en las dos empresas que son tratadas

en el ensayo bajo las dimensiones de: la participación, control de la

propiedad, preferencias estratégicas y la cultura . El último apartado es la

conclusión.

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Elementos y características de la empresa familiar

“Las empresas que pertenecen y son controladas por familias representan entre

el 80 y 95% de todos los negocios registrados legalmente en Estados Unidos,

donde operan aproximadamente 17 millones de compañías familiares” (Poza,

2004: 3). Lo anterior nos dimensiona la importancia que tiene el conocer ¿cómo

se construye el modelo organizacional familiar?, ¿qué elementos son

condicionantes para el adecuado manejo en el modelo familiar?, ¿qué aspectos

legales deben ser considerados para el adecuado traspaso de una generación a

otra?

Poza (2004) señala que el término “empresa familiar” alude a un conjunto

de elementos que dificultan una definición acabada en donde se pueda tener un

concepto amplio de lo que es o señala el término “empresa familiar”. Concluye

como una definición funcional con la síntesis de los siguientes puntos: “1.-

control sobre la propiedad (15% o más) por parte de dos o más miembros de

una familia o asociación de familias. 2.- Influencia estratégica de los integrantes

de la familia en la dirección de la empresa, ya sea actuando directamente en la

dirección, dando forma continuamente a la cultura o fungiendo como asesores o

miembros del consejo de administración. 3.- Interés por las buenas relaciones

familiares. 4.- Sueño (o posibilidad) de continuidad de generación a generación”

(Poza, 2004: 6). Los elementos mencionados son sin duda los más importantes

para denotar la empresa familiar del resto o del total de empresas existentes. De

estos elementos se pueden extraerse las características más sobresalientes que

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distingue a la empresa familiar, de la que no es. Las siguientes características

son:

“1.- La presencia de la familia. 2.- El sueño del propietario de mantener el

negocio en la familia (el objetivo de continuidad del negocio de una

generación a otra). 3.- La coincidencia de familia, dirección y propiedad,

con sus propensiones de suma cero (ganancia o pérdida), lo que vuelve

particularmente vulnerable estas empresas durante la sucesión. 4.- Las

fuentes únicas de ventaja competitiva derivadas de la interacción de la

familia, la dirección y la propiedad, sobre todo cuando la unidad familiar es

sólida” (Poza, 2004: 6).

Las dos empresas, que son objeto del análisis, serán particularmente

tratadas en este ensayo bajo la lupa de las características antes señaladas para

dimensionar y corroborar que se encuentran presentes y cumplen con ellas.

Según Poza (2004) de las investigaciones realizadas acerca de la

empresa familiar se derivan cuatro elementos que deben ser considerados para

un estudio más sistematizado, a la sazón de la participación, control de la

propiedad, preferencias estratégicas y a la cultura y los valores que

imprimen en la empresa. Estos cuatro elementos, dice el autor, constituyen el

espectro completo de empresas en el que el emprendedor o director y uno o

más integrantes de la familia influyen en la dirección estratégica de la compañía.

Empecemos con el primero.

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La participación

Para el caso Coppel

El término participación, hace referencia a la naturaleza de la relación de los

miembros de la familia con la empresa (Poza, 2004: 6), ya sea en cualquiera de

los aspectos en que se vinculen con la organización; desde la participación como

tomador de decisiones, inversionista, accionista o miembro del consejo directivo.

Cada función determinada en la que participe un miembro con las características

señaladas hace distinta el trato con los demás miembros de la organización.

Para el primer caso, Coppel tiene en su estructura formal a “Enrique Coppel

Luken, como Director General; a Rubén Coppel Luken, como Gerente División

Ropa; a Alberto Coppel Luken, como Gerente División Tiendas Norte; a Agustín

Coppel Luken, como Gerente División Tiendas Sur” (Cereceres, et. al., 2005:

245).

En México, como en cualquier país, se observa que la relación laboral de

quienes son o están vinculados familiarmente con las decisiones es diferenciada

con respecto a los demás miembros de la estructura. Ese hecho causa

distorsiones y pocas veces son salvadas en términos funcionales. La relación

consanguínea es un parte-aguas que incomoda y se entromete como una causal

directa del conflicto cuando el miembro tiene que ser mantenido en la

organización por la relación familiar y su participación. En algunos casos, el

miembro familiar incómodo, por su atraso, distiende la relación laboral llevándola

a extremos insostenibles hasta la provocación de crisis organizacionales. Este

hecho puede ser tratado en el seno del consejo familiar, en cuyo caso, la

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decisión de mantener al miembro en la organización obedece más a la relación

familiar que a la capacidad laboral del miembro. Existe el caso contrario, en el

que el miembro es, por decirlo así, es el que ha llevado a la empresa al nivel de

competencia y de éxito que otras no pudieron lograr. En este segundo caso, es

observable también, que la participación de los miembros de la familia hayan

sido preparados para sostener y apuntalar el cambio generacional, siendo, las

piezas clave que le permitirá a la empresa el tránsito a la siguiente ronda

generacional.

Para los Coppel todo inició mucho tiempo atrás, desde la llegada de Papá

Polón de Polonia a México. Pero el modelo de empresas Coppel empezó a tener

forma con la tienda “El Regalo” ya en la Ciudad de Culiacán, Sinaloa.

“Enrique Coppel Tamayo nació en Culiacán, Sinaloa en 1922, sus padres

Luis Coppel Rivas e Inés Tamayo; cursó sus estudios de primaria en

Culiacán. Posteriormente su familia se mudó a Mazatlán y en esa ciudad

Enrique, a los 17 años instaló junto con su hermano Luis una tienda

llamada “El Regalo” (Castillo, 2004).

Posteriormente y llegado el momento del traslado generacional, fue

Enrique Coppel hijo quien se haría cargo del negocio ya iniciado por el padre.

Para el caso del Grupo Tarriba

El grupo Tarriba o la Agrícola Tarriba nace en la segunda mitad del siglo XX. Su

precursor, Roberto Tarriba Rojo nos dice:

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“Mi abuelo –como ya sabes- además de minero, también fue legumbrero; y

que a propósito de sus experiencias como horticultor, mi madre señalaba

que mi abuelo le comentaba “…es mucho mas fácil sacar oro que sacar

tomates”. Aseveración que tenía mucho de cierto, decía mi madre, ya que

todos los años que llegaban los colonos -que eran mi padre y mis tíos-,

sembraban para la hacienda, empacaban y exportaban; aun y cuando cada

quien ya tenía su propio lote” (Castillo, 2006).

El hecho de realizar una actividad que ya estaba en la familia desde

mucho tiempo atrás le dio ventajas que después capitalizó con el inicio de su

propio negocio. La comparación de ambos personajes viene a significarse por la

similitud en que iniciaron el negocio. La familia, en estos dos casos, fue un

recurso que permitió estructurar las bases de un modelo organizacional familiar

que mantienen en la actualidad con sobrado éxito. La influencia familiar pasa a

formar parte de una herencia que se mantiene irreductible (metáfora de la base

presupuestal) y que a partir de ella, el desarrollo pasa a ser obligado para

mantener el modelo en constante crecimiento. Continúa Don Roberto:

“En la Cruz tenemos menos frío todavía, en la Cruz nunca ha helado. Es

una de las bondades de ese clima. Mi Abuelo y mi Abuela tuvieron nueve

hijos y vivieron juntos todo el tiempo. Casados y con familias casadas. Mi

Abuelo aseguraba a la familia. Por aquellos años, las casas en la

Hacienda, eran muy grandes; en la Hacienda todos trabajaban. Todos

trabajaban sembrando o haciendo algo, vivían juntos todos, estoy hablando

de 40 gentes, cincuenta gentes…, qué se yo; desde entonces a través del

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tiempo, las familias platicaban mucho, que es de donde yo me nutría,

con las anécdotas y ciertas vivencias de aquella época ” (Castillo,

2006).

La participación en la actividad familiar se convertía en subsistencia,

asegurando a la nueva generación un modelo empresarial que imitaría la

metáfora familiar.

Control de la propiedad

Para el caso Coppel

Para el caso de la empresa familiar de Almacenes Coppel, empresa que está en

el sector comercial desde los años 40’s del la centuria pasada, la experiencia en

el cambio generacional fue halagüeño. Don Enrique Coppel Tamayo delega en

su hijo mayor Enrique Coppel Luken la dirección general del conglomerado. La

referencia de este proyecto se inicia diez años antes de establecerse por su

cuenta, por allá en los 30’s, al documentarse que la empresa denominada “El

Regalo” inició con la aportación de un capital “inicial de $5,000.00 producto de

una herencia de una tía. Al principio vendía cristalería, pañuelos y artículos para

regalo. Sus dos hermanas le ayudaban y su hermano…era el contador ”

(Castillo, 2004: 128). La familia cobra sentido en la amalgama de los elementos

para conformar la primera empresa familiar en la entidad que cuenta en la

actualidad “con más de 500 sucursales en México (incluyendo la cadena de 190

zapaterías Canadá, que adquirieron en 2002) y más de 35,000 empleados, son

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una de las 100 empresas más importantes de México, con ventas que superan a

Sears o El Palacio de Hierro” (Poder y Negocios, 2006: 26). Dicho sea de paso,

este modelo familiar tiene un arraigo muy a la usanza de lo tradicional, pues el

director general “administra su propia agenda, no hay custodios a la vista, él

mismo arregla las citas y no tiene jefe de comunicación o de relaciones públicas.

O sea: carece de los naturales –a veces, implacables y burocráticos- filtros que

caracterizan a otros poderosos” (Poder y Negocios, 2006: 26). Las diversas

formas organizacionales que se observan y expresan en empresas Coppel son,

sin duda, la herencia cultural que utilizaran para introducirse como parte del

capital que será heredado a la siguiente generación.

Elementos como “ser amable sin exageración, parco pero sutilmente

cálido, escucha atentamente y responde con claridad a cada interrogante, por

más dura que sea” (Poder y Negocios, 2006: 26). Incluso desde el aspecto del

aliño personal vistiendo “pantalón gris (al momento de la entrevista), camisa

blanca y saco azul marino, el hombre con canas en el cabello se asemeja mucho

a un profesor de universidad, más que el dueño de un imperio económico”

(Poder y Negocios, 2006: 28). Son características que deberán analizarse

minuciosamente. Ser el Director General presenta condiciones de confiabilidad y

desde luego asume el control de la organización con la fuerte cultura de seguir

creciendo para heredarle a la siguiente generación un conglomerado más sólido.

También se observa que las decisiones más trascendentes en la empresa

son consensuadas por los hermanos Enrique, Alberto, Rubén y Agustín Coppel

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Luken quienes asumen la autoridad en niveles estructurales importantes de la

empresa.

Para el caso del Grupo Tarriba

Roberto Tarriba Haza, hijo de Don Roberto, fue el depositario de un modelo

organizacional que empezaba a tomar forma y que hacía falta su consolidación.

Roberto tuvo la visión de catapultar el negocio y convertirlo en un emporio

agrícola. Luis Armando, directivo en comercialización del Grupo nos dice:

“Roberto empezó a trabajar desde los 21 años, cuando aun la empresa era

muy pequeña. En esa época, yo creo que se alcanzaban a sembrar unas

200 hectáreas. De las cuales, 80 hectáreas eran con estacón y 120 de

suelo, que era pepino de suelo. 50 hectáreas de pepino de vara y 30

hectáreas de bell peper. Eso era la agrícola. Había una granja porcina,

donde se tenía- en aquella época- unos 600 u 800 vientres. Después creció

la granja. Y esa era la estructura. Había un empaque bien pequeñito. Por

los años de 1985 a 1986 se llegaron a manejar de 200,000 a 250,000 cajas

de hortalizas por temporada; y hasta 300,000 cajas de mango. Porque hay

que acordarse de que para esas fechas, ya se estaba también, en el

negocio del mango. En Nayarit se tenía otro empaque, donde además

comprábamos el mango” (Amézquita, 2006; Entrevista video grabada. En

Castillo, 2006).

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Al paso del tiempo, la capacidad emprendedora del Don Roberto (padre) y

la innovación de Roberto (hijo), este último la desarrolló a pasos agigantados. El

relato sigue así:

“Transportes Emma nace entre el 1989 y 1990. Nació con 8 trailers,

después se adquieren otros 10, y después creo que 20 más. La empresa

de Transportes Emma era de Don Roberto. Luego se la vende al Grupo a

finales del año de 1994 o a principios de 1995, junto con la Agrícola Alex

que es la exportadora de mango; aunque Don Roberto se queda operando

la Empresa, no obstante haberla vendido al Grupo . En los años 90’s se

crean otros negocios también, que eran innovadores para la época, por

ejemplo: la Congeladora Ceuta . Donde se lleva a cabo un congelado por

pieza que hasta la fecha creo que seguimos siendo los únicos (y han sido

15 o 16 años durante los que la congeladora, ha estado procesando

producto). Él estaba siempre muy adelante, podría decirse que siempre

lograba posicionarse a la vanguardia de sus competidores. Ahí también…

mira, Yo he escuchado decir a mi tío (Don Roberto Tarriba Rojo) que dice,

que él insistió mucho en la negociación, que él insistió mucho en ese

proyecto, que él ya lo tenía visto desde hacía varios años, pero que no se

habían dado las condiciones para poderlo poner en marcha. Cuando ya se

dieron las condiciones, entonces se conoció y se puso en contacto con

unos americanos, los que por cierto, ya tenían muchos años en ese tipo de

industria. Fueron los proveedores de bell peper, con congelado individual.

Se logró entonces, hacer contacto con ellos y se arrancaron con el negocio

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en sociedad y la sociedad tiene ya 16 años y ahí sigue. Aunque se tiene un

Director de operaciones para la Congeladora en Culiacán, Roberto de

todas maneras, siempre estaba encima de la operación. A él le tocaba

estar pendiente de esa área y a los socios americanos les tocaba estar

pendientes del área comercial ” (Castillo, 2006).

El control de la empresa prácticamente había pasado ya a la siguiente

generación, pues la venta al grupo era una realidad a la que tenían que

sujetarse. El Grupo Tarriba lo conformaban los tres hijos: Roberto, Iván y Oscar

Tarriba Haza. Todos directivos de la organización en los distintos puestos

estratégicos. A la muerte del hijo mayor y Director General del grupo, Roberto

Tarriba, queda en la dirección el hermano que le sigue en edad: Iván Tarriba.

Preferencias estratégicas

Para el caso Coppel

Se observa que el crecimiento del corporativo es muy acelerado: “en 2005 se

inauguraron 53 tiendas Coppel y 26 zapaterías Canadá y para el 2006 está

estimada la creación de 100 tiendas más” (Poder y Negocios, 2006: 28). En este

rubro de las preferencias estratégicas se consolida prácticamente el control del

mando en los demás miembros de la familia. Muchos podrán preguntarse si el

ahora fue producto de un plan estratégico que diera como resultado lo que hoy

se tiene, y la respuesta a lo anterior, creo, todavía no acabaría de contestarse.

Lo anterior tiene que proyectarse en función de su “pasado” (Cereceres, et. al.,

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2005) pues las diversas formas en que una empresa crece y se desarrolla es

producto de circunstancias, de aciertos y fracasos que van dando como

resultado diversas formas de gestión y administración. Las preferencias

estratégicas es un proceso que empieza a construirse con deseos del creador de

la empresa pensando que algún día sus hijos se harán cargo de lo que ya se ha

creado. Enrique Coppel Luken lo establece de la siguiente manera al decirnos:

“Mi abuelo (Luis Coppel Rivas) quedó huérfano siendo chico y comenzó a

trabajar en Mazatlán, en una casa alemana llamada Casa Milchen. Nació a

finales del 1800 y era nieto del que llegó de Polonia” (Poder y Negocios, 2006:

28; Castillo, 2004). La buena fortuna, como muchos la llaman, no es otra cosa

que el trabajo y el aprovechamiento de las circunstancias que le corresponden a

la persona vivir. Otros probablemente no tengan esa “buena fortuna” porque no

supieron identificar a tiempo el momento en que se tiene que tomar decisiones.

Continúa: “cuando llegó la Primera Guerra Mundial, según él, los “alemancitos” –

hijos de sus jefes- se fueron a pelear a Alemania y tuvieron que contratar

mexicanos por la falta de empleados. Uno de esos hombres era vendedor y

renunció y mi abuelo se hizo cargo del trabajo. Él comenzó a trabajar con recuas

de mulas” (Poder y Negocios, 2006: 28). Como se dijo antes, las circunstancias

obligan, algunas veces, a tomar decisiones cuando deben tomarse. Así, después

de haber vivido algunas experiencias referidas al negocio, llega el momento en

que se tiene que trascender con el conocimiento ya adquirido y pasarlo a la

siguiente generación. El relato de Enrique Coppel sigue: “Mi abuelo vivió tres

crisis…en su vida y también tuvo grandes éxitos…vivían de una tiendita de mi

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abuelo en Mazatlán. Mi abuela decidió, con una pequeña herencia que le dejó

un tío, ir a México a comprar unos regalitos. Rentaron un localito y puso una

tienda de regalos en Mazatlán” (Poder y Negocios, 2006: 28; Castillo, 2004).

La cultura familiar en los negocios ya se había establecido como una

forma de subsistencia que sería heredada a la siguiente generación. “Mi abuela

decía que le veía a mi papá (Enrique Coppel Tamayo) capacidad para

comerciante. Nunca estudió, porque comenzó a trabajar desde muy chico. Luego

comenzó a estudiar por correspondencia algo de contabilidad y mecanografía.

Finalmente comenzó a funcionar la tienda y les fue muy bien” (Poder y Negocios,

2006: 29). Se ha señalado que el traspaso generacional de una empresa es para

asegurar que la familia continúe en la dirección de ella, creemos que esa parte

del deseo de trascendencia los coloca en la cúspide de la empresa. Contrario a

lo anterior se puede decir que sin “visión y el liderazgo de los miembros de dos

generaciones y el uso de determinadas prácticas familiares, administrativas y de

gobierno, el futuro es sombrío para las empresas controladas por familias. La

falta de fronteras claras entre pertenencia y dirección y propiedad de la empresa

familiar somete a estas empresas a probables confusiones, entorpecimiento en

la toma de decisiones o incluso a la parálisis de la empresa” (Poza, 2004: 7).

Para el caso del Grupo Tarriba

La capacidad de liderar a los miembros de la organización, surge obligadamente

en contexto actual como un asunto de estrategia ante la competitividad global en

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el mercado agrícola. El liderazgo en la empresa viene a ser la fuerza envolvente

y motivadora que empuja hacia delante. Don Roberto preparó a sus hijos con el

propósito de que se hicieran cargo, algún día, del negocio. Roberto, igual

preparó al suyo y sus colaboradores con el mismo ideario. Sabía que habría

dificultades pero también que contaba con la fuerza de poder lograrlo. Amézquita

nos dice:

“Mira, Para haber creado esta empresa, necesitó haber tomado riesgos

muy grandes y los tomó. Fueron aciertos, realmente fueron muchos los

aciertos; los capitalizó e hizo crecer además, a la Empresa. Sólo para su

debida información, nada más un dato: con Roberto, en los últimos veinte

años, la Empresa creció hasta setenta y cinco (75) veces. Facturamos

setenta y cinco veces más que hace veinte años. La facturación de la que

hoy le hablo, del incremento a 75 veces, proviene desde el año de 2000; es

decir, fue alrededor de 1985 cuando Roberto asumió la Dirección general

de la Agrícola. Para el año 2000 ya facturábamos 75 veces más, que en

1985. Sin duda alguna, Roberto tuvo que haber enfrentado y salido

vencedor de retos muy altos para llegar a alcanzar hasta ese grado, el

acelerado crecimiento de la Empresa” (Amezquita, 2006; Entrevista video

grabada. En Castillo, 2006).

Roberto trató siempre de preparar al personal para cuando él faltase y

otorgarle su mayoría de edad y pudiera tomar las decisiones con alto grado de

éxito. Con entera satisfacción, Amezquita termina su relato diciendo:

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“La empresa sigue, es un buen negocio, ha sido un buen negocio y pues

ahorita en la actualidad ya son muchos los negocios que tiene el grupo.

Con Roberto, se arrancaron la mayoría de los que hay. Nos dejó una

empresa muy sistematizada, muy controlada . Es muy difícil tener una

empresa a 150 kilómetros de distancia y manejarla por teléfono, con las

computadoras y los sistemas nada más. Mira, con decirte que

prácticamente ninguno de los dueños está operando y que ninguno de los

que estamos aquí en Culiacán, requerimos ir al campo a dar una sola

instrucción. Todas las instrucciones se dan desde aquí, a través de los

sistemas y así operamos, en esas condiciones” (Amezquita, 2006;

Entrevista video grabada. En Castillo, 2006).

La cultura

Para el caso Coppel

La cultura familiar, entendida como el conjunto de valores, creencias,

tradiciones, pueden verse como principios fundamentales (Castillo, 2004), y

constituyen la base para establecer con rigor la conducta de quienes dirigen la

organización y que se trasladan al conglomerado como una forma de orientar la

actividad empresarial. Es importante para el administrador el dominio de la

actividad organizacional y el pleno conocimiento de quienes laboran en la

empresa, sin lo anterior, el líder o los líderes pueden errar en mucho de lo que

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hacen en ella. Observemos cómo fue que Enrique Coppel Luken llegó a la

empresa que dirige actualmente:

“Fue en 1960 justo cuando a mi padre le dio un infarto, con la gran suerte

que a unas cuadras había un doctor de la familia…entré a trabajar en

Coppel de tiempo completo…durante meses me tocó firmar los cheques de

las nóminas. Me sabía nombre y apellido de todo el mundo. Estuve en

cobranza, en créditos, en personal y publicidad. Hice de todo y desde

abajo. Creo que muchos principios y modos de pensar y sistemas estaban

ahí, pero te voy a decir algo que no es verdad, pero así lo siento: mi papá

tocaba la guitarra de oído y cuando se toca de oído es difícil enseñar a

otro. Me di cuenta que a nosotros nos tocaba organizar lo que ya existía

para hacerlo más eficiente. Mi padre era un hombre con mucho olfato para

los negocios. Siempre estaba preguntando…” (Poder y Negocios, 2006:

29).

Las circunstancias (el paro cardiaco) fue una señal que obligó al hijo a

incorporarse a la empresa. Otros no tienen la suerte de que les sobreviva el

papá, la mamá, etcétera. En el caso de Enrique Coppel Luken, las condiciones

estaban dadas para tomar la estafeta y seguir construyendo lo que ya era una

realidad empresarial. Si bien es cierto, que no es fácil enseñar cuando se

aprende de oídas, si es más fácil aprender cuando se mira a alguien tocar un

instrumento, que cuando no se tiene a nadie. El hecho de ver a su padre

haciendo negocios implica establecer formas y criterios que pueden absorberse

y trasladarse a la siguiente generación, también es cierto que el pensamiento

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viejo y fuera de moda puede ser un estorbo cuando la nueva generación toma

las riendas de un negocio que necesita trascender. Continúa con el relato:

“Tenía la enseñanza de su padre, que vivió muchas crisis. A él lo motivaba

no caer en una crisis y por eso ésta fue siempre una empresa muy a la

defensiva. No se trataba de ganar, sino de no perder. Aún hoy, es una

organización a la defensiva. No es el cliente que no está, sino el que tengo

aquí, el que no quiero que se vaya. Crecimos y fuimos la primera cadena a

nivel mundial que puso computadoras personales en puntos de ventas.

Estas computadoras produjeron un cambio radical dentro de Coppel…”

(Poder y Negocios, 2006: 29; Castillo, 2004).

La enseñanza del padre lograda por la experiencia es también un activo

que debe ser aprovechada para trasladarla a la siguiente generación. Las

vicisitudes que vive el empresario dan origen y sentido a la empresa y debe

constituirse como parte de la historia forjadora de la estructura organizacional.

Debe ser considerada también como parte obligada en los materiales de

aprendizaje de los nuevos herederos para hacerse cargo de la empresa en

cuestión. Esa innovación de los sistemas computacionales para la

administración de la empresa resultó toda una experiencia que no podía

dimensionarse cuando se inició con el proyecto, y hoy se puede ver la enorme

ventaja con que cuenta la empresa el haber iniciado con los sistemas desde

aquel entonces. Efectivamente, como bien lo señala Enrique, al referirse con la

metáfora del vaso medio vacío o medio lleno. El cliente que debe tener en su

tienda, y buscar la manera de que permanezca en ella. De que sirve quejarse del

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cliente que no está comprando en su tienda, más bien debe ocuparse por

atraerlo y esa sola cuestión ha llevado a Coppel a instrumentar una cultura

dirigida a él. Su construcción lleva varias décadas y el modelo que representa

Coppel es más bien un modelo organizacional familiar con figura empresarial.

Finalmente ambos resuelven el acertijo.

Para el caso del Grupo Tarriba

La cultura en la organización ha sido poco entendida y muchos no la han visto

como un activo que pueda remediar problemáticas que nos son resueltas por el

ejercicio de la autoridad. La trascendencia del modelo organizacional se sujeta

prácticamente a la comprensión total de que el cambio organizacional, no es un

asunto que se le deja a la suerte, y mucho menos al tiempo. El cambio se

propicia y se planea de acuerdo a la capacidad de las personas que tienen las

riendas de la empresa. La construcción de una cultura de trabajo, de

responsabilidad, de cumplimiento, de honorabilidad, de justicia, de equidad,

etcétera, tiene su base en la formación de los líderes organizacionales.

Formación que alude invariablemente a los valores con los que fueron formados.

No puede pensarse que quienes dirigen y sostienen la empresa se encuentran

ajenos de ellos. Los valores traspasan vertical y horizontalmente la esencia de la

actividad primaria y hace del sujeto que la realiza contemple su valor humano

por lo que es y por lo que hace. Si bien es cierto que en la actualidad puede

dudarse que lo anterior exista, también lo es que existen muchas empresas que

22

demuestran a diario su ideario, forjando con el empuje tradicional familiar,

variadas formas de organización. En la actualidad son ejemplo. En esta

semblanza Amezquita continúa con su relato:

“En la Agrícola se trabaja muy a gusto, porque cuando uno está

comprometido, disfruta lo que hace. Luego uno mismo se dice: “estoy

comprometido, no vengo aquí a ganar el salario, vengo aquí a tener un

logro . Tengo el compromiso de llegar a esto y a lo otro...”; Y nos dejó toda

esa cultura . Ahorita, ya con Iván, él ha hecho mucho por mantener eso,

porque era una parte bien importante que queríamos mantener. Roberto

era el pilar y se encargó de que las cosas funcionaran en su ausencia,

porque creó los sistemas para prescindir de él. Por cierto, como

comentario aparte, quiero decirte que Roberto, al parecer, tenía el proyecto

de irse a vivir a Canadá unos dos años, pero continuar con la Agrícola;

pero aunque no hubiera sido así, él de cualquier forma, ya había iniciado

en la Empresa, con los ejercicios que él mismo llamara de ir a la cacería

de búfalos ” (Amézquita, 2006; Entrevista video grabada. En Castillo,

2006).

A manera de conclusión

El trabajo de investigación realizado en estas dos empresas exitosas, diseña un

esquema de organización familiar que debe ser ampliado para descubrir cómo

las familias se plantean este asunto del traslado generacional en ese continuum

23

permanente que asume la herencia familiar de usos y costumbres y se convierte

en formas organizacionales operables, traducidas finalmente en herramientas de

dirección, de gestión, de liderazgo, de toma de decisiones, de comunicación,

etcétera, que van transformándose con el paso de los años como si fuera una

piedra rodante.

Aunque en el caso de las empresas familiares, existen ejemplos donde se

explica que, si bien el estudio, la preparación académica y profesional son

premisas para acceder al éxito, quien así decida asumir la actividad empresarial

requiere prepararse, capacitarse y adiestrarse en el propio lugar donde se llevan

a cabo, no sólo las actividades productivas propias de la organización, sino

donde se toman las decisiones que por su importancia, resumen las operaciones

internas y externas de la empresa. Punto por demás importante, es que en la

aplicación de este ejercicio, se obtiene además la oportuna posibilidad de

avizorar en el hijo, la capacidad de percepción e intuición, factor fundamental en

la Visión Empresarial, atributo imprescindible en todo hombre de negocios

decidido a triunfar. Obran ejemplos de empresarios que deciden preparar a sus

hijos en el propio despacho donde realizan y operan sus negocios. Es ahí, donde

se muestra al hijo la forma de trabajar del padre y la manera en que acuerda sus

tratos y realiza sus negocios. De esto resulta un adiestramiento que se refiere,

más al acto de imitar o de reproducir el comportamiento del padre en la forma de

hacer negocios.

Por lo que “las Empresas familiares tienen características particulares que

las hacen diferentes porque se empeñan en seguir valores, tradiciones, historias,

24

costumbres, mitos, cuentos, etcétera, que como parte de su formación, acuden a

estos para resolver problemáticas en que puedan verse inmersas y que a través

del tiempo llegan a formar el marco institucional que limita, extiende, acota,

prescribe y define cómo debe ser la conducta cotidiana en ese orden de cosas

llamada Empresa” (Castillo, 2006).

Bibliografía

Castillo, Carranza, Oswaldo del, (2004) Modelos de cultura reapropiados, hacia

la efectividad organizacional, UAS, México.

Castillo, Carranza, Oswaldo del, (2006) Tarriba, origen y trascendencia: un

modelo organizacional familiar exitoso, México.

Cereceres, Gutiérrez, Lucía, María del Socorro Borboa Quintero, Oswaldo del

Castillo Carranza y Marco Antonio Rodríguez Peñuelas, (2005), La toma

de decisiones en la empresa sinaloense, FCA, México.

Poder y Negocios, (2006) “Coppel por dentro”, Zoom Media Mexicana, año 2 No.

17. Fecha de publicación: 15-08-06. Revista catorcenal. Pp. 26-31.

México.

Poza, Ernesto, J., (2004) Empresas Familiares, Thompson, México.

1

4o. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

“Las Organizaciones en México. Poder, tiempo y contradicción"

Avance de investigación:

REGULARIDADES Y CONTRAPUNTOS DE LOS PROGRAMAS DE

EVALUACIÓN Y ESTÍMULO A ACADÉMICOS:

EXPERIENCIAS INTERNACIONALES

Pilar Arango Rodríguez Facultad de Contabilidad. Universidad de Guanajuato

arango@quijote.ugto.mx

Rosalía S. Lastra B. Facultad de Contabilidad. Universidad de Guanajuato

lastra@quijote.ugto.mx

MESA DE TRABAJO 8

INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR

Dr. Adolfo Mir (UAM) mir_adolfo@yahoo.com.mx Dr. Mario Miguel Ojeda (UV) mojeda@uv.mx

Dra. Odette Lobato (UIA) odette.lobato@uia.mx Mtro. Jorge Rosas (UJAT) jrosas@sefintab.gob.mx

Síntesis La presente temática se inscribe en la preocupación por analizar, entender y aportar elementos conversacionales sobre los sistemas de evaluación y estímulos de la actividad de los académicos en educación superior de universidades públicas, específicamente de provincia. El fin es contribuir a que sean una realidad que garantice los sucesivos incrementos en su desempeño y lograr la excelencia deseada. No obstante, hoy por hoy se debe reconocer que cada vez más están en la picota de reiteradas críticas, esencialmente por no estar satisfactoriamente estructurados a la luz de sus objetivos retóricos y, por tanto, cuestionablemente distribuidos. Debido a que sus exigencias responden en gran medida a parámetros internacionales, además de aportar algunos elementos teóricos, el análisis se centrará en experiencias internacionales notables.

Veracruz, noviembre del 2006

2

INTRODUCCIÓN

Una de las situaciones dentro de las universidades públicas en México

que parece estarse perfilando hacia un estado de conflicto, principalmente

entre académicos de provincia y el Sistema de Instituciones de Educación

Superior, es la de su evaluación, sujeta a una serie de programas cuyas

exigencias transforman el hábitus académico y los grados de autonomía de

cada universidad. Entre los programas de evaluación y estímulo internos y

externos, el académico se sitúa ante la disyuntiva de tener que elegir aquel o

aquellos que mejor se adecuen a sus características profesionales,

posibilidades reales y apertura para lograr apoyos, generalmente

condicionados en su propia organización a los que haya logrado en el exterior.

Por citar el nivel más general, la beca al desempeño académico (de orden

interno) enfatiza el desempeño de la función docente, pero la Beca por el Perfil

Deseable del Programa para el Mejoramiento del Profesorado (PROMEP) de la

Secretaría de Educación Pública (SEP) enfatiza la multifuncionalidad, mientras

el Sistema de Nacional de Investigadores del Consejo Nacional de Ciencia y

Tecnología (CONACyT), estimula esencialmente la función de investigación. El

conflicto inicia cuando se desea permanecer esencialmente en la docencia,

pero para acceder a la Beca al Desempeño se prefiere como norma a aquellos

que tengan Perfil Deseable PROMEP y SNI. Hechos como éste, nos llevan a la

conjetura de que el anidamiento de condiciones en los programas internos y

externos están desvirtuando la distribución de oportunidades, propiciando lo

contrario.

Otra situación álgida de dichos programas es su esencia como

“estimulantes” o como acicates para la competitividad. La base en el mítico

3

perfil multifuncional, ha generando la práctica de maquila de documentos

indeseable, una enorme burocracia y una proporción de estrés poco compatible

con la dedicación que requiere el trabajo en el aula, bastante opuesta a la alta

revolución mental que exige la investigación. Finalmente, ¿se trata de

programas encaminados al estímulo de “los mejores” o son en esencia planes

de deshomologación para los más hábiles gestores? Revisemos el punto de

vista de tres expertos al respecto.

LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ACADÉMICO Y SUS ESTÍMULOS EN

EL MUNDO: ENFOQUE DESDE LOS ESPECIALISTAS

Es incontrovertible que el reconocimiento al esfuerzo sobresaliente

identifica a la organización que lo practica con uno de los criterios de

humanidad más loables y significativos, particularmente tratándose de la labor

académica de quienes se mantienen en constante capacitación, preocupados

por actualizarse, divulgar sus logros investigativos y dar clases de calidad.

Sin embargo, los sistemas de evaluación y estímulos de dicha actividad

suelen permanecer en la picota de reiteradas críticas, esencialmente por no

estar satisfactoriamente estructurados a la luz de sus objetivos retóricos y, por

tanto, cuestionablemente distribuidos. Claro que hay evidencia de casos

ejemplares, pero también la sospecha fundada de que son la excepción más

que la regla. Los académicos que reciben dichos estímulos con un mínimo de

actividad docente, investigaciones carentes de originalidad o fantasiosas, que

no se ubican dentro de la realidad y que no dan repuesta a los desafíos del

país, sencillamente producen paja que, ciertamente, legitima al sistema, pero

convirtiéndolo en prácticas adaptativas para obtener puntos que permitan

recibir los beneficios ofrecidos. Tal hecho sugiere la activación de un círculo

vicioso, en el cual se hace lo que sea necesario para obtener el estímulo, pero

4

no en la conciencia de que sea por algo innovador, que traiga los beneficios

personales, pero también principalmente le retribuya a la sociedad. En el límite,

participar en al menos uno de ellos se está volviendo obligatorio, si se desea

permanecer vigente en el mapa académico.

Se ha dicho que, en general, es bastante aceptada la idea de que los

aspectos que deben ser estimulados para elevar el desempeño académico son:

a) Intrínsecos: autoestima, reputación, entusiasmo por la disciplina,

reconocimiento, interés, elogio y aliento, oportunidad de colaborar, tener

responsabilidad, desafío sobre la destreza profesional, inspiración en los

colegas.

b) Extrínsecos: desarrollo y aprendizaje del alumno-lector, clima laboral

(entendido como el conjunto de elementos que actúan sobre la persona en su

lugar de trabajo y que afectan tanto a las relaciones interpersonales como a la

conducta en la organización), estímulos económicos, perspectivas

profesionales, trascendencia en el desarrollo de la ciencia y el bienestar social

(Sánchez N, 1991).

Sin embargo, es poco usual el logro de todos esos estímulos, lo cual

empieza a perfilar un ambiente de tensión, sumativo con las complicaciones

que impone el inédito rápido avance en todas las ciencias. La necesidad de

que el académico tenga que manejar una serie de tensiones, alcanza entre las

principales las siguientes (Sánchez N, 2001):

• Tensión entre teoría y práctica y lo objetivo y lo subjetivo. Si bien se reconoce

al conocimiento como el objeto de la práctica educativa, hoy también se exige

del académico una formación comprometida con la transformación de la acción,

en función de la construcción de objetos que atiendan problemáticas concretas,

a veces llamadas de extensión, vinculación, gestión o divulgación.

5

• Tensión entre pensamiento y acción. Saber hacer no necesariamente implica

el desarrollo del pensamiento para analizar situaciones típicas sea de la

enseñanza, la investigación y demás funciones académicas.

• Tensión entre académico y grupo de académicos. Si bien el aprendizaje es un

resultado individual, la consolidación de los docentes necesita del desarrollo de

estrategias grupales que conllevan largos periodos de maduración, en las

cuales se discutan y analicen las situaciones de su quehacer, propiciándose

trabajos colectivos y espacios de aprendizajes comunes. Sin embargo, ante la

multifuncionalidad, la convergencia de tiempos se vuelve materialmente

imposible.

• Tensión entre académico y estudiantes. La labor frente a grupo requiere de

tiempo y espacio en la mente, que no siempre es compatible con las otras

funciones académicas, para ofrecer a los estudiantes una formación que

potencie la autonomía, el pensamiento crítico, manejo de diversas fuentes y

estrategias de acción que tengan en cuenta la diversidad de sujetos, sobre todo

de aquellos que requieren atención más personalizada.

• La concepción de la formación continua como factor estratégico para

permanecer vigente, conlleva los siguientes dilemas en la formación del

académico (Sánchez N, 2001):

- formación como "desarrollo personal" o como "mejora en el ejercicio del

cargo laboral",

- formación como "inversión" o como "costo",

- formación basada en la "oferta" o formación basada en la "demanda"

generada por las propias necesidades,

6

- la formación como "estabilidad en el empleo" o como "inestabilidad y

rotación en el empleo".

Considerar lo anterior hace que haya quienes sostengan que evaluar al

servicio educativo, implica uno de los niveles más altos de complejidad

conocidos entre todos las servicios de organizaciones productivas públicas y

privadas, sobre todo por su significado trascendental hacia el espectro de la

reproducción social misma. Su producto es el conocimiento y su medio la

docencia, investigación, extensión y gestión académica, a través de individuos

formados y procedentes de diversos contextos, con distintas capacidades,

sentires y aspiraciones.

Cada función implícita en el trabajo académico, presenta especificidades

evaluativas, dignas cada cual de largos y complicados procesos, extensos

juicios de valor e investigaciones derivadas, todas las cuales arrojan evidencia

del papel insoslayable de la cultura, sea en su orientación, puesta en práctica,

dispositivos y sistemas, todos niveles enmarcados dentro de los principios,

valores y ética de cada sociedad.

Representativo de dichas complejidades, vicisitudes y valladares, es el

caso de la evaluación de la enseñanza, esencia de toda universidad, que

sintéticamente, desde la óptica de M. Rueda (2004), puede centrarse en lo

siguiente:

- Aunque la evaluación de la docencia ya ha sido integrada a las acciones de

las universidades en México, no se ha desarrollado una actitud crítica frente

a ciertas prácticas negativas.

- Es necesario estudiar con mayor detalle las políticas de evaluación del

desempeño individual asociadas a programas de deshomologación salarial,

7

revalorando los efectos previstos inicialmente, y los inesperados detectados

en cada universidad. Está aún por demostrarse el impacto respecto al

aumento de la calidad de la enseñanza y del aprendizaje, por lo cual es

necesario alentar los estudios de caso después de ya varios años de

aplicación.

- Con la información parcial que se tiene de cada una, se advierten graves

deficiencias en el diseño y puesta en marcha de instrumentos y procesos.

- Ante la existencia de varias evaluaciones al interior, es necesario analizar

cada una y en conjunto, e inferir sobre su complementariedad o detectar

sus contradicciones.

- Todo proceso de evaluación está inmerso en una cultura específica, con

sus principios, valores y ética, por lo cual es de esperar que a iguales

instrumentos aplicados, los resultados sean diferentes, por lo cual se debe

tener cuidado con las generalizaciones, sobre todo de un país a otro.

- Falta de formación de quienes diseñan y ponen en marcha los procesos.

- El diseño de políticas públicas tiene que introducir la consideración de la

diversidad de escenarios institucionales y situaciones de enseñanza de

cada área disciplinar, si lo que se desea es incidir verdaderamente en el

aula.

- Se requiere alentar la discusión sobre la interpretación y usos de los

resultados de estos procesos y el análisis del papel de cada involucrado.

Las preguntas orientadoras sugeridas son: ¿Cómo podrán beneficiarse de

la evaluación los estudiantes, los profesores y los directivos de una

universidad? ¿Qué condiciones tienen que prevalecer para que la

evaluación se convierta en un diálogo fructífero entre evaluadores y

8

evaluados? ¿Cómo garantizar la revisión permanente del propio sistema de

evaluación para asegurar su perfeccionamiento?

- La evaluación de la docencia está llena de juicios no igualmente presentes

en la conciencia de todos los involucrados, por lo cual se requiere garantizar

canales de diálogo que efectivamente conduzcan al mejoramiento de los

procesos y logren prácticas efectivas de enseñanza - aprendizaje.

Todo lo antes dicho, ejemplifica parte de la complejidad y profundidad de

considerandos que debieran ser implicados al tiempo de evaluar tan solo una

de las funciones académicas. De igual manera, es posible incorporar análisis,

debates, críticas y propuestas para sus demás funciones. De momento no se

hará, pues independientemente de lo que digan las voces expertas, ese objeto

debería ser construido a la luz de la exploración entre los integrantes del alto

mando de cada universidad y sus académicos.

Lo que resulta útil es realizar aunque sea un breve paneo de los

aspectos más contrastantes de la experiencia mexicana, respecto a las

encontradas en el sistema de evaluación a académicos en países occidentales

selectos. Se eligió Estados Unidos por la intensa relación que sostiene con

nuestro país, al Reino Unido por haber iniciado su aplicación casi simultánea a

lo aquí acontecido en UAM (inicio en 1989), Noruega y Finlandia por ser

reconocidos como dos de los países en que la evaluación del ramo educativo

avanza con mayor co-participación de la sociedad, España por nuestro

antecedente histórico-cultural compartido, y Francia por poseer uno de los

sistemas más representativos del esfuerzo por concebir deseable el perfil

académico multifuncional.

9

El hilo conductor es la búsqueda de evidencia sobre asertos y peligros

que permitan inferir qué tipo de sistemas de evaluación a académicos han sido

adecuados o no, haciendo indispensable su revisión para identificar aquello

que origina problemas organizacionales, educativos y personales. El contraste

que interesa establecer es el grado de adecuación de su aplicación, en

términos de los beneficios reales que están aportando al incremento del

desempeño académico, infiriendo de ellos lo que corresponde al tipo de

“calidad” deseada.

Evaluación a académicos en Estados Unidos (EUA)

La práctica de la evaluación académica e investigaciones correlativas es

pionera y notable en EUA. Ella está indisociablemente ligada en esencia a su

proceso de industrialización, basado en las nociones de eficiencia y eficacia de

los sistemas productivos. Al efecto, han sido directos los trasladados del argot

de la producción industrial al rendimiento educativo individual, a través de las

Teorías del Capital Humano. Ello no ha quedado exento de innumerables

críticas como la de Thomas Popkewitz, que afirma:

“La evaluación se ha producido dentro de determinados tipos de relaciones estructuradas, especialmente durante la expansión del compromiso del Estado con la escolarización después de la Segunda Guerra Mundial. Este compromiso contiene una epistemología social que posee una visión pragmática e instrumental del cambio, con un proceso lineal y evolutivo. Así, a medida que las estrategias de EUA sobre la evaluación pasan a formar parte del discurso internacional sobre la planificación y la reforma escolar (lo que ocurre a menudo), una serie determinada de valores se incorporan a un modelo global de discursos dispares a través de organismos internacionales como la OCDE o el Banco Mundial... Hemos visto antes cómo efectivamente esos organismos han impulsado la reforma escolar y universitaria basándolas fuertemente en sistemas de evaluación asociados con estímulos económicos. ... En 1986, Murnane y Cohen presentaron un balance de 75 años del uso de los programas tipo "Merit Pay" (o "pago al mérito") en instituciones educativas norteamericanas según el desempeño o resultados de los profesores. Estos autores afirman que esos programas tuvieron una baja en los cuarentas y cincuentas, con una ligera alza en los setentas, y con una vida media de cinco años, la mayoría de los cuales ha fracasado debido a que no

10

resuelve "el problema de la motivación de los profesores" y es ajeno a la naturaleza de su trabajo. Poco antes de 1983, un 99% de los profesores de educación básica de EUA trabajaban en distritos escolares que no usaban estos programas de incentivos, sino escalas salariales uniformes.” 1 Murnane y Cohen afirman que en el 1% de distritos donde esos

programas sobrevivieron, no se constata que hayan mejorado la calidad de la

enseñanza, ni se ofrecieron evidencias de que el pago al mérito tuviera un

impacto significativo en la manera en que los profesores enseñaban (Murname

y Cohen, 1986). En su análisis sobre el fracaso de esos programas, concluyen:

a. Los especialistas en trabajo industrial han probado que el pago a destajo (piece-rate contracts), la forma de trabajo industrial más parecida a los programas de pago al mérito en el sector educativo, sólo ha tenido éxito en tareas con mínimo o nulo costo de supervisión para el empleador y cuando el carácter del trabajo es unidimensional, como lo es el planchado de prendas en una lavandería, cuya evaluación se deja a cargo del cliente (no del empleador) y cuyo pago se determina fácilmente a partir del número de piezas trabajadas. En este sentido, a diferencia del trabajo de los planchadores, el trabajo de los profesores es multidimensional, debido a ello su evaluación o monitoreo consume mucho tiempo y es costosa, distrayendo recursos que deberían ser destinados al mismo trabajo;

b. También se ha probado que el trabajo a destajo es exitoso en tareas que requieren supervisión y no se presten a la simulación por parte del trabajador, por estar determinadas con precisión cada una de sus subtareas y en las que es fácil e inequívoco para el supervisor determinar quién merece mejor paga, quedando el trabajador satisfecho de la respuesta.

c. El trabajo de los docentes, a decir de Murnane y Cohen, es de naturaleza imprecisa, en el sentido de haber una relación vaga entre las acciones particulares de los profesores y el aprendizaje de los alumnos; por otra parte, "la red de relaciones entre los profesores y entre los profesores y padres provee gran potencial para el comportamiento oportunista", comportamiento que se caracteriza en medios académicos como simulación (Comas, 2004)

A partir de 1991, los cambios se hicieron presentes, intentando revertir

esas tendencias de los sistemas de evaluación de los profesores e

investigadores que daban preferencia a la investigación a costa de la docencia.

1 En http://www.anuies.mx/servicios/p_anuies/publicaciones/libros/lib72/9.html

11

Aparecieron programas de incentivos con las siguientes características,

mismas que propuso inicialmente la Universidad de Stanford:

1. Acabar con los estándares cuantitativos para medir la productividad en investigación, con el fin de evitar la "sobreproducción de productos rutinarios";

2. Ampliar la definición de dedicación académica (scholarship) para incluir el trabajo creativo, más allá del reportado en las revistas refereadas;

3. Evaluar mediante pares la efectividad en la docencia; 4. Adoptar aproximaciones más flexibles a la carrera académica.

Hammons (1988) impactó al advertir que los programas de evaluación

junto con los planes de desarrollo comprometidos individualmente por los

académicos, a atender durante periodos preestablecidos y negociados con la

autoridad, tenían que ir juntos pues uno sin el otro fracasaban, considerándolos

clave para el cambio organizacional. Así surgió una línea de investigación

sobre la vitalidad de los académicos , entendida como la moral, los logros y la

efectividad de los profesores.

Esto tomó fuerza en 1992, en la Conferencia Anual Temática de la

American Association for Higher Education (AAHE), que revisó prioridades de

las IES de EUA, intentando atender las discusiones sobre los programas de

incentivos, expectativas, formas de evaluación, planes y programas de

desarrollo profesional y alternativas a la carrera académica. Sus líneas de

acción e investigación apuntan hacia la docencia, el aprendizaje y la

investigación en equipos, la evaluación formativa, los programas de desarrollo

individual de los académicos según sus necesidades y de las organizaciones,

la evaluación de pares y temas relacionados con los sistemas de evaluación de

profesores, vínculo de los programas de incentivos y la atención a sus otras

actividades universitarias.

12

Sorprende que siendo EUA el país con más experiencia en sistemas de

estímulo a los académicos según el mérito, se observa clara tendencia a su

desaparición, avanzando hacia valorar el trabajo académico mediante sistemas

menos proclives a la simulación y más orientados a los aspectos formativos de

las evaluaciones (Comas, 2004).

Evaluación a académicos en Reino Unido (RU)

A partir de los años 70 el sistema público de universidades de RU fue

reestructurado, estableciéndose un sistema de financiamiento dual, el cual

consiste en un Comité de Fondos Universitarios encargado de asignarles el

presupuesto, y un Consejo de Investigación encargado de financiar a los

académicos individuales en materia de investigación en ciencias y ciencias

sociales. Con la crisis petrolera de 1974 el Comité de Subsidios Universitarios

tuvo que distribuir, por primera vez, un subsidio disminuido y de manera

diferencial. En 1981 se realizó la primera evaluación del sistema universitario,

basándose esencialmente en la calidad de los estudiantes que ingresan y en

los puntos de vista de expertos en temas relacionados con la calidad de la

investigación. En paralelo, se decidió apoyar en materia de investigación a

menos instituciones, concentrando los fondos en las áreas consideradas

fuertes. Estas experiencias fueron el antecedente para su aplicación en

esquemas diferenciales de estímulos a los académicos individuales.

Para 1985, el reporte Jarratt sugería el desarrollo de indicadores de

desempeño de las actividades docentes, aceptado hasta 1987 por la

Asociación de Profesores Universitarios; su visto bueno implicó negociaciones

con el Comité de Vicecancilleres y Directores sobre el carácter de los

esquemas de evaluación, teniendo la propuesta de los profesores una

orientación hacia "el desarrollo futuro del evaluado y los obstáculos para su

13

desempeño", mientras que la parte oficial enfatizaba más los aspectos de

"pago, promoción y disciplina". Los esquemas de evaluación acabaron por

tener componentes de las dos propuestas, con más énfasis en los aspectos del

desarrollo de los académicos (Comas, 2004).

Al finalizar 1991, de 51 universidades, 31 ya habían realizado dos ó tres

rondas de evaluación de sus académicos, aparejadas a las evaluaciones de

calidad institucional, a través de una Unidad de Auditoria Académica,

compuesta por un pequeño grupo de administradores y académicos de tiempo

parcial, quienes componían tríos de auditores visitantes de las universidades a

evaluar. En esas visitas se trataba de evaluar la efectividad de los mecanismos

universitarios de logro de la calidad, considerando entre ellos el diseño y

operación de planes y programas de estudio y de cursos, la enseñanza, la

supervisión y entrenamiento del personal, así como recoger las opiniones de

los clientes de las universidades. La evaluación de la calidad de la enseñanza

se realizó a través de observaciones directas y mediante técnicas de

observación no participante. Sin embargo, las críticas abundaron por vincular

su ejecución a prácticas irregulares. Para 1993 aún persistieron en Inglaterra y

Escocia dos tipos de auditoria: evaluación de la calidad y evaluación de la

enseñanza. Ambas fueron sujetas a protestas de los directivos por la

sobrecarga burocrática por ellas implicada, propiciando el reclamo de dos IES

por autonomía para establecer sus propias estrategias de evaluación.

Desde 1983 la propuesta gubernamental sobre evaluación docente era

considerada como estrategia de supervisión y control jerárquico. Elliot afirma

que,

“...si bien es de aceptarse como propósitos de la evaluación ayudar a los profesores en su desarrollo profesional y la planificación de su carrera, son más

14

bien ambiguos los propósitos de `la formación permanente y el despliegue de docentes’ ya que puede prestarse a que desde la gerencia o la administración escolar se despoje a la mano de obra de la capacidad de controlar su ejercicio y su futuro laborables" (Comas, 2004). En el sistema de RU el director o un profesor experimentado, designado

por el director, es el evaluador, dejándolo en manos de la burocracia, en

particular al control del director, cerrando el paso al control del proceso de

evaluación por el conjunto de profesores de la institución evaluada. Elliot

concluye para RU que

“... la evaluación se constituye en un sistema de legitimación y enmascaramiento de las relaciones de poder entre los gestores y los docentes, expresadas en la relación jerárquica entre evaluador y evaluado y en la forma en que ésta permite que el consenso en el juicio sea más ideológico que racional...". 2 Sucesivamente, se fueron introduciendo criterios distintivos para la

escala normal de salarios y el monto de las remuneraciones diferenciadas hoy

no supera el 5% adicional al salario base, lo cual aún se mantienen, a pesar de

que

“... se ha reconocido en muchas universidades, que la falta de sistemas claros y objetivos de evaluación sobre el desempeño académico constituyen un problema importante a resolver” (Jackson, 1977, citado por J. Comas). Por el valor documental que en este punto provee la descripción de J.

Comas (2004), a continuación se transcriben los resultados que encontró al

comparar los casos de la UAM con las universidades inglesas, cuya selección

obedece a que los incentivos económicos comenzaron a operar en ambos

países casi simultáneamente.

En RU “... los mecanismos de evaluación quedaron librados a la interpretación de las instituciones (o sea que no se ejerció un poder totalmente centralizado). En 1989 se permitió a las instituciones recompensar desempeños excepcionales e incorporar o retener personal valioso o escaso. (Estos últimos dos propósitos también se encuentran en la propuesta de estímulos económicos en el caso de UAM, pero no existe una orientación para evaluar el desempeño excepcional). En 1991 se reportó que algunas universidades de RU usaban los recursos de los pagos diferenciados para los siguientes propósitos:

2 Ib idem.

15

a. Incrementar con un 5% adicional los sueldos de profesores. (En México los montos adicionales a los sueldos, también aparecen en la propuesta de los PESA en la UAM pero con magnitudes muy diferentes, llegando inclusive a más del 70% en el caso del profesor Titular C).

b. Pagar aumentos diferenciados a la categoría más alta. (En UAM se hizo un estímulo económico especial para la más alta categoría y nivel Titular C). La comunidad universitaria de RU reconoció, luego de los primeros años de aplicación de la remuneración diferenciada, que esta medida fue más un producto de la política gubernamental que una decisión razonada de las autoridades universitarias. (En México la política de estímulos a los productos del trabajo académico fue estrictamente una decisión gubernamental).” Evaluación a académicos en Noruega

El Dr. J. Comas señala que los esfuerzos por desarrollar sistemas de

evaluación educativa en Noruega, como en muchos otros países, obedecen a

líneas recomendadas por la OCDE. Analiza los aportes de Kjell Eide, autor

noruego, sobre la entrada de la evaluación a partir de los ataques de la

sociedad contra las universidades en los años setenta y ochenta, los cuales

revelaron la desconfianza contra el sistema educativo y sus instituciones,

dadas varias manifestaciones estudiantiles, por haber "fracasado en la tarea de

socializar a los jóvenes".

Para Eide, un eje de análisis sobre las políticas de evaluación

promovidas por el Estado ha de ser la relación autonomía local vs la

centralización. Las autoridades políticas o administrativas centrales establecen

los objetivos que deben cumplirse, mientras que las autoridades o los

profesionales locales tienen la libertad de adoptar la práctica que consideren

más conveniente para alcanzar los objetivos. El Estado puede hacer ciertas

concesiones al promover una política de descentralización, autorizando la

pretensión de lograr "objetivos locales, siempre y cuando no se opongan a las

normas comunes aceptables por los objetivos nacionales". Bajo estas reglas

impuestas centralmente, las iniciativas de descentralización acompañadas de

16

la evaluación parecen dar mayor margen de autonomía a las autoridades

locales que a los alumnos y destinatarios del proceso educativo. El autor

considera también efectos perjudiciales de los sistemas de evaluación

implantados, la conversión de la autoridad en materia de política educativa a

meros actos simbólicos, sin consecuencias en la realidad que pretenden crear,

y la congelación de sus decisiones en actos de retórica, con pérdidas para

todos, principalmente para los alumnos.

El noruego H. N. Weiler, sostiene que la relación entre evaluación y

descentralización es problemática por lo siguiente:

a) Las sociedades pluralistas modernas se enfrentan a una falta de consenso

cada vez mayor sobre los objetivos de la educación y, por tanto, sobre los

criterios de evaluación del rendimiento de los sistemas educativos.

b) Existe, a pesar de las protestas en sentido contrario, una relación estrecha e

inevitable entre la evaluación y el control, que es difícil de reconciliar con las

premisas básicas de la descentralización.

c) La evaluación suele considerarse y utilizarse como un medio de "legitimación

compensatoria" más que de información a la comunidad.

A partir del informe sobre Educación Superior de la OCDE (1987), el

gobierno noruego advirtió que en las evaluaciones basadas en la calidad no

sólo existen tensiones sobre los criterios de `relevancia y utilidad práctica’, por

una parte, y `calidad’ por otra, sino también respecto a la propia noción de

calidad, sujeta a interpretaciones enormemente distintas. Esto implica

reconocer que se trata de una noción intuitiva, aún en las declaraciones

oficiales sobre educación. La engañosa facilidad de las pruebas normalizadas

sedujo a la política educativa, con sus supuestos sobre como debe concebirse

17

y medirse su "calidad". Weiler (1999) enfatiza que detrás de las buenas

intenciones de la evaluación, está la posibilidad de que la autoridad central que

impone las normas, controle los procesos educativos a partir de la

interpretación que haga de esa información, sobre todo porque a su

cumplimiento se vincula la asignación de recursos. Sostiene que una

concepción de evaluación que utilice evaluaciones nacionales normalizadas,

apoyada en comparaciones nacionales e internacionales, publicadas bajo

interpretaciones de autoridad, "se opone intrínsecamente a la noción y a la

práctica de la descentralización como delegación auténtica del poder", por lo

cual es posible que los sistemas de evaluación internacionales sean "nuevas

fuentes de legitimación del proceso político y sus resultados.... con su tinte de

respetabilidad científica a los procesos de evaluación, basados en

metodologías sistemáticas y rigurosas, dan un barniz de integridad y eficacia a

procesos y decisiones políticas urgidas de credibilidad y legitimidad.” (Weiler,

1999).

Evaluación a académicos en Finlandia

La aparición de las políticas de evaluación en el sistema de educación

superior finlandés no escapa a intentar ser ligada con la mayor demanda de

competitividad en los mercados, a las políticas de desregulación y a la mayor

supervisión y cuidado en la asignación de presupuesto por el Estado. Esto se

intensificó entre 1983 y 1995, a pesar de lo cual autores finlandeses como Kells

y Stenqvist (Comas, 2004), advierten que

“...no obstante la tentación de adoptar modelos de evaluación con comparaciones públicas externas, rangos y otras formulaciones reduccionistas y ligadas a la asignación de presupuesto vital, éstos no han sido empleados”.

18

El modelo de evaluación adoptado por el gobierno en 1994 obedece a

objetivos consensados con líderes institucionales, cuya función básica radica

en promover el mejoramiento a partir de procesos autorregulados en las

propias instituciones, y no en sancionar o bonificar a las instituciones con base

en criterios o normas externos a ellas. En la investigación del finlandés

Välimaa (1993), sobre las actitudes y las opiniones de tres comunidades

universitarias finlandesas acerca de la evaluación de la calidad, se reporta

creciente aceptación de los académicos de los procesos de evaluación por

pares, combinados con autoevaluaciones. Las decisiones sobre evaluaciones

de la calidad son tomadas en las propias comunidades por consenso,

descartando el empleo de indicadores de desempeño que permitirían la

comparación con otras universidades.

“... hasta 1994 no se habían implantado desde el Ministerio de Educación programas de evaluación o incentivos para los académicos; no obstante, entre las recomendaciones del mismo para los ejercicios de autoevaluación institucionales que se esperaban realizar a partir de 1994 con apoyo del Ministerio, se incluía la evaluación (entre otras) del personal: maestros, investigadores y administradores, proponiéndose como indicadores los puestos ocupados, la formación (entre ella la pedagógica), la carga de trabajo, el perfil, y las capacidades. Con todo, Kells y Endqvist afirman que estos procesos de evaluación han ciertamente alterado las actitudes básicas de muchos académicos, muchos de los cuales se oponían a tales revisiones. Los alcances logrados o por lograr en el mejoramiento a partir de las evaluaciones conducidas hasta ahora están por verse y dependerán del liderazgo demostrado en las instituciones y en los programas participantes.” (Comas, 2004) Evaluación de académicos en España

El Programa de Evaluación del Profesorado en España corre por cuenta

de la Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación (ANECA)3,

fundación estatal creada en 2002, cumpliendo con lo establecido en la Ley

Orgánica de Universidades. Su misión es coordinar y dinamizar las políticas de

3 http://www.aneca.es/present/present_lineas.html

19

gestión de la calidad en las IES españolas. Sus finalidades primordiales son

contribuir, mediante informes de evaluación y otros conducentes a la

certificación y acreditación, a la medición del rendimiento del servicio público de

la educación superior conforme a procedimientos objetivos y procesos

transparentes, reforzar su comparabilidad como medio para la promoción y su

integración en el Espacio Europeo. El principio de actuación de ANECA es

colaborar en todos los procesos que conduzcan a garantizar la calidad y la

competitividad del sistema universitario español.

Las funciones de la ANECA son:

• Potenciar la mejora de la actividad docente, investigadora y de gestión

de las universidades, con énfasis en la primera.

• Contribuir a la medición del rendimiento de la educación superior

conforme a procedimientos objetivos y procesos transparentes y

sencillos.

• Proporcionar a la administración pública información para la toma de

decisiones.

• Informar a la sociedad sobre el cumplimiento de objetivos en las IES.

ANECA evalúa la actividad docente e investigadora a contratación por

parte de la universidad pública o privada que lo solicite. Su actuación respecto

a la docencia se refiere a la contratación laboral de profesores en cualquiera de

las universidades que exige la previa evaluación positiva de su actividad, y

asigna competencias en cinco supuestos del proceso para su habilitación, a

partir de lo establecido en el Modelo de Evaluación, integrado por su Programa

de Formación Docente, los criterios del Comité Universitario de Autoevaluación

20

y el Comité Externo. En el procedimiento de Evaluación del Profesorado,

ANECA emite un informe, favorable o no, en caso de:

a) Evaluación con carácter previo a la contratación en universidades

públicas.

b) En las universidades privadas, deberán contar con un 25% del

profesorado que posea este informe favorable.

c) A petición del Consejo de Coordinación Universitaria, emite informe

favorable o no para:

• Eximir de los requisitos establecidos para concursar a pruebas de

habilitación de catedráticos de universidades.

• Que los profesores de otros países de la Unión Europea puedan formar

parte de las comisiones de habilitación.

• Que los profesores que presten servicios en universidades privadas

puedan formar parte de las comisiones de habilitación.

• Habilitar a profesores de otros estados miembros de la Unión Europea.

• Informe para la modificación de la denominación de la plaza obtenida por

otra de las correspondientes al catálogo de áreas de conocimiento.

Los estímulos económicos fueron analizados durante la década de los

años 80, tanto por las comunidades académicas como por las autoridades

universitarias de cada región, pero hasta 1993 no entraron en vigor (Izquierdo

S., 1998). Sin embargo, hoy ANECA tiene competencia también en las

retribuciones adicionales del personal docente e investigador, sean las

establecidas en la Unión Europea o en los programas de incentivos que

pudiese establecer el gobierno español.

21

En el informe ANECA 20054 se señala que de las universidades

Españolas que solicitaron intervención del Programa de Evaluación del

Profesorado, el 69% recibieron informe positivo, asentando que los que

obtienen los mejores resultados en las evaluaciones son los profesores

universitarios ayudantes y asociados, así como los que disfrutan de becas de

carácter competitivo nacional. Esto se traduce en que entre el 70% y 80% de

los profesores asociados y ayudantes recibe evaluación positiva de su labor

docente e investigadora, así como el 80% de los que tienen becas nacionales

de carácter competitivo.

Evaluación a académicos en Francia

En Francia la coordinación del ramo de la educación superior es

realizada por el sector público, a través del Ministerio de Educación y Ciencia

(MEC), el cual alcanza hasta la supervisión de las organizaciones de educación

privadas y la evaluación a los profesores universitarios. Los atributos

esenciales que se les examina se refieren a ser reflexivos, críticos,

competentes en el ámbito de la propia disciplina, capacitados para ejercer la

docencia y para realizar actividades de investigación y gestión universitaria. Se

trata de un tipo de perfil multifuncional, donde la extensión y divulgación de los

productos académicos no siempre corre por su cuenta, sino de otros

especialistas dispuestos al efecto. La internacionalización es uno de los

aspectos de valoración más enfáticos, lo cual se corresponde con el notable

fomento a la cooperación transnacional entre universidades, con la intención de

4 http://www.aneca.es/modal_eval/pep_quees.html

22

reforzar la dimensión europea de la enseñanza superior, mediante programas

como Erasmus5.

El sistema de evaluación tiende a ser criticado por su complejidad de

condiciones de implantación, lo cual resta visibilidad y transparencia al tiempo

de la aplicación, alentando temores en los académicos, que se aúnan a otros

múltiples sobre la sostenibilidad del servicio nacional de enseñanza superior6.

El Comité Nacional de Evaluación, creado en 1984, recomendó los

incentivos a los profesores, dado su desempeño no uniforme en investigación,

para lo cual el gobierno creó tres tipos de asignaciones, otorgables por

evaluación de pares: una, para aquellos con compromiso sobresaliente en

docencia, otra para investigadores de excelencia, y la otra para directivos de

facultades. Un Comité Nacional realiza la evaluación de los productos de

investigación, así como de las características de la docencia y los logros de

cada tipo de gestión (Bienaymé, 1992).

Alemania

En Alemania, la propuesta de estímulo para los maestros tiene un

fundamento muy diferente a las anteriores, ya que está relacionada con su

problemática específica de buscar mayor efectividad del sistema, en términos

de estimular el trabajo y estrategias académicas que formulen los académicos

para disminuir el tiempo "excesivo" que los estudiantes tardan para graduarse

en sus universidades.

CONTRASTE CON LA EVALUACIÓN A ACADÉMICOS EN MÉXICO

5 Programa de la Unión Europea en el ámbito de la educación, Erasmus en su sección dedicada a la enseñanza superior, incluye amplia gama de medidas para apoyar las actividades europeas de las universidades, en especial la movilidad y el intercambio de estudiantes y personal docente. 6http://www.diplomatie.gouv.fr/es/francia_221/descubrir-francia_222/francia-a-z_224/educacion_231/organizacion-del-sistema-educativo_49.html#so_5.

23

El estímulo económico a académicos universitarios en México, no se ha

enfocado esencialmente como “pago al mérito”, sino como deshomologación

salarial para promover la competitividad a través de sistemas de puntos,

permutables a partir de producir lo que las instancias gubernamentales y sus

comités de expertos han acordado. El proceso no ha quedado exento de

conflictos, pues la toma de decisiones ha permanecido distante de las bases,

escasamente convocadas. Es innegable que el cambio plasmado a partir del

Programa para la Modernización Educativa 1989-1994, y su racionalidad de

modernización más bien cuantitativa, sí ha impactado el trabajo académico, sus

prácticas y sus productos. Sin embargo, debido a que se le han practicado

ajustes a lo largo del tiempo, el panorama académico universitario se tiñe de

una regulación del trabajo basada en evaluación y remuneración inestables y

diferenciadas. Las demás cortapisas que ha generado no son menores, sobre

todo porque replican lo ocurrido en países que están superando ese esquema

de estímulos económicos individualizados y por prestigio asignado

burocráticamente.

Las políticas de deshomologación salarial han operado esencialmente

bajo modalidades similares en todas las universidades públicas mexicanas,

aunque se cuenta con pocos estudios de caso, sobre todo de provincia,

respecto a los efectos generados en las condiciones locales y las

especificidades de la planta académica de cada cual. Se requieren estudios

que aporten información que particularice las especificidades estructurales de

su operación en cada IES, hasta las nuevas relaciones humanas que están

generando, de tal forma que ayuden a determinar en qué medida es necesario

ajustarlos o sustituirlos por modos de regulación que reconozcan la diversidad

24

y la complejidad organizacional. De momento, la carencia de dichos estudios

impide lograr un riguroso panorama general del sistema universitario mexicano

al respecto.

Consideraciones finales

Entonces, esta batalla en el medio académico ha de librarse a dos

flancos: por un lado, el de lograr consensos sobre la valoración del trabajo

académico y su sistema de evaluación y, por otra, la estructuración del sistema

de estímulos que le sea acorde y legítima a la luz de los más altos baluartes de

la sociedad.

Respecto al primer aspecto, los programas de evaluación a académicos,

la apreciación que merecen a M. A. Izquierdo, las experiencias revisadas en

diversos países, se tiene lo siguiente:

“Las experiencias de estos y otros países, americanos y europeos, son aleccionadoras del rejuego entre los intereses gubernamentales de control y de los universitarios por mantener su autonomía no sólo financiera, sino de definición de políticas, entre ellas las de retribución, evaluación y estimulación del trabajo de docentes e investigadores. De éstas podemos aprender y, con la difusión de nuestra experiencia, contribuir a problematizar este candente asunto de interés universitario y cultural: la valoración del trabajo académico.” (Izquierdo, 2002) Tal idea implica que la forma peculiar utilizada en cada país para evaluar

el desempeño de sus universidades y de sus académicos, implica comparar los

aspectos a que cada cual da más realce juntamente con sus objetivos y

resultados, toda vez que toda variación, por menos importante que parezca,

puede hacer la diferencia en cuanto a los resultados globales de sus

organizaciones y para sus diversos actores.

“Baldwin y Krotseng muestran cómo la variedad de intereses y necesidades de los académicos, así como de las condiciones institucionales de trabajo y el ambiente, afectan conjuntamente para que los programas de incentivos tengan algún resultado o efectividad. De este modo, las necesidades de un académico novato son diferentes a las de uno que se encuentra a mitad de su carrera y del que está próximo a retirarse, por lo que los programas de

25

incentivos destinados a todos sin distinción de necesidades, antecedentes y condiciones, tienen menos posibilidades de estimular la vitalidad de los académicos. A pesar del énfasis actual puesto en los programas de evaluación con estímulos extrínsecos, es todavía mayor el componente de los estímulos intrínsecos al trabajo académico, y esto es lo que explica su vitalidad.” 7 Una complicación adicional es que, con relativa independencia de lo que

prescriben los programas de estímulos, los académicos perciben un mundo

confuso de exigencias institucionales, incluso contradictorias. A manera de

ejemplo, el siguiente cuadro muestra la percepción de 24 académicos

provenientes de cada una de las siguientes universidades (3 de cada caso),

para dar una idea sobre el sentir de las exigencias que son requeridas a su

desempeño en latitudes distintas:

Propia elaboración Función solicitada al académico

X Función no solicitada como actividad regular ¿? Función a realizar como opcional, sujeta a remuneración extraordinaria u otra situación. A juzgar por dicha imagen, podría inferirse que entre los académicos

nacionales existe la percepción de una sobrecarga de actividades que les son

requeridas por el sistema de evaluación y sus respectivas organizaciones, en

relación con los del resto de la muestra. La duda queda entre saber si ello se

deriva de la confianza en lo que los académicos de las universidades

mexicanas deben y pueden hacer, o cuestionable presión a la alta.

Respecto al segundo aspecto, del sistema de estímulos a los

académicos, resulta preocupante encontrar afirmaciones como que “... gran 7 http://www.anuies.mx/servicios/p_anuies/publicaciones/libros/lib72/9.html

MEXICANAS AMERICANAS INGLESAS FRANCESAS

UNIVERSIDAD UGTO UAM YALE HARVAD OXFORD CAMBRIDGE AM. U.

OF PARIS U. CH. DE GAULLE

DOCENCIA

INVESTIGACION

EXTENSION ¿? ¿? ¿? ¿? x x DIFUSION DE LA CULTURA ¿? ¿? ¿? ¿? x x

VIDA COLEGIADA x x x x

OTRAS ACTIVID. ¿? x x x x x x

26

cantidad de literatura acerca de las consecuencias del pago al mérito permite

documentar su fracaso” (Cramer, 1983, en Díaz Barriga, 1995). El siguiente

cuadro ofrece una visión panorámica de las conclusiones a que han llegado

diversos especialistas.

Muestra de trabajos internacionales sobre los estímulos económicos para los académicos entre 1986 y 1997

Autor Año Posición Comentarios

Murname y Cohen 1986 En contra No es un procedimiento eficiente de compensación salarial

Schwab y Olson 1989 A favor El pago al mérito logró mejorar el rendimiento de los profesores

Prewit,et al 1991 En contra El pago al mérito aumentó los mecanismos de control sobre los profesores

Tharp 1991 En contra No hay claros criterios de evaluación

Lauer 1991 En contra No salvan los obstáculos institucionales para incentivar la calidad

Poston Jr y Frase 1991 En contra El pago al mérito hace el trabajo de Sisifo

Miller 1992 En contra Diseño de evaluación no satisfactorios para el trabajo académico

Mc Naught y Anwyl 1992 Ambigua Los incentivos adicionan presiones al presupuesto y compromete recursos para una calidad académica sobre la cual se tienen ciertas dudas

Moore 1992 En contra Revisar los criterios de evaluación. Los incentivos no mejoran el prestigio ni el reconocimiento del trabajo académico

Tracy 1992 A favor El pago al mérito fue considerado justo a pesar de sus limitaciones

Tranner 1992 Ambiguo Algunos maestros lo consideran apropiado y otros no alcanzan a notar su efectividad como instrumento para incrementar la calidad de los productos académicos

Murria 1993 En contra No hay seguimiento de sus efectos sobre la docencia y sus ventajas a la calidad de la investigación

Twomey 1993 En contra El incentivo sólo resuelve problemas temporales y no garantiza un cambio de actitud en los profesores

Kohn 1994 En contra Los premios crean desconfianza e irritación y resquebrajan las posibilidades de cooperación

Jackson 1997 Ambiguo Sólo son efectivos si las partes (Universidad, Academia y Sindicato) acuerdan criterios, porcentajes, tiempos y procedimientos

Comas, J. en http://www.anuies.mx/servicios/p_anuies/publicaciones/libros/lib72/9.html Es notorio que la posición de los tratadistas respecto a los estímulos

económicos no presenta consenso, pero es indudable que en todos existe

resquemor sobre su efectividad para promover los efectos sobre la calidad que

se proponen, sobre todo en el aula y en los demás productos que les dan

sentido.

27

Dentro de los contextos capitalistas, es bien vista la práctica del estímulo

económico con beneficio esencialmente individual. Por el contrario, él es

eludido dentro de contextos socializantes, enfatizando que sus resultados

suelen ser contraproducentes en términos comunitarios. En los primeros, se

tiende a creer que el ser humano se motiva esencialmente por dinero,

encontrándose el socorrido argumento de profesores que cuando no reciben lo

que esperan, simplemente toman actitudes erróneas, como auto-compensarse

llegando tarde o faltando a clases, no preparándolas, empobrecer los

contenidos o impartirlos sin esmero, mucho menos realizar investigación o

actualización de contenidos. En una palabra, no es difícil encontrar la actitud de

“si no soy bien pagado, no tengo porque entregar todo mi esfuerzo”. No queda

claro qué tan consciente esté quien así lo hace que esa actitud es éticamente

falsa, aún en el libre mercado, ya que la movilidad laboral es opcional, y que

está originando un problema que se le revertirá al dar una señal de indiferencia

por el trabajo y formar profesionistas deficientes para la sociedad.

El dilema planteado al sistema público es: ¿el académico reacciona con

bajo rendimiento porque la paga es menor a lo que él dice merecer, aunque los

directamente perjudicados sean los alumnos? o ¿por que el desempeño

generalizado es deficiente la paga es poca? Con independencia de la

respuesta que se pudiese dar como conclusión a lo descrito, interesa

determinar si el ápice académico de cada universidad suscribe la decisión del

estímulo económico y por “prestigio” como correctivo eficaz de todas, algunas o

ninguna de las situaciones implicadas.

28

FUENTES

Informes de ANECA, España. http://www.aneca.es/present/present_lineas.html BUENFIL Burgos, R. N. (1996). Globalización: significante nodal en la

modernización educativa. Ponencia presentada en el I Congreso Latinoamericano de Análisis Crítico de Discurso, Buenos Aires.

CRUZ Pineda, O. (1999). El discurso modernizador: proyecto político del estado mexicano para la formación de docentes 1988-1994. México, UNAM (Tesis de Maestría en Pedagogía).

COMAS R, Oscar (2004). Movilidad Académica y efectos no previstos de los Estímulos no Económicos. El caso de la UAM. Libros en línea. ANUIES. Serie Investigaciones. México.

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FREDERICK, W (1963). The next development in management science: A general theory. En Academy of Management Journal.

GIMENO J. B. (1983). Education in Latin America and the Caribbean. En Trends and Prospects 1970-2000. United Kingdom, UNESCO.

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IZQUIERDO S. Miguel A. (2002) Políticas y Experiencias de Evaluación de Académicos.

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Princeton. UK. MARTÍNEZ Rizo, Felipe (2000). Nueve Retos para la Educación Superior.

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SÁNCHEZ Núñez, José A (2001). El Desarrollo Profesional del Docente Universitario. Revista Universidades, No. 22, julio-dic. Barcelona. España. http://www.udual.org/CIDU/Revista/22/DesarrolloProfesional.htm España

IV CONGRESO INTERNACIONAL deIV CONGRESO INTERNACIONAL deIV CONGRESO INTERNACIONAL deIV CONGRESO INTERNACIONAL de

EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL BASADO EN LA PERCEPCIÓN VAC, PARA MEJORAR

LA PRODUCTIVIDAD DE LOS TRABAJADORES

Por Sabino Velázquez Trujillo. sabinovelazquez1@hotmail.com Centro de Ingeniería y Desarrollo Industrial (CIDESI)

Av. Playa Pie de la Cuesta Nº 702, Col. Desarrollo San Pablo, Querétaro, Querétaro., C.P. 76130

Tel.: 01-442 2119800 ext. 282, Fax.: 01-442 2119839 Instituto Tecnológico de Tuxtla Gutiérrez.

Carret. Panamericana km. 1080 s/n, Tuxtla Gutiérrez, Chiapas. Tels. part. 01-961-6001107, Ofic. 01-961-6150380 ext. 313

Renán Velázquez Trujillo. rvelazquez@hotmail.com

Facultad de Contaduría y Administración (FCA campus 1) de la Universidad autónoma de Chiapas (UNACH).

Carret. Panamericana km. 1081 s/n, Tuxtla Gutiérrez, Chiapas. Tels. part. 01-961-6129158, Ofic. 01-961-6150440

Mesa de trabajo 8. Desempeño Organizacional

Veracruz, Veracruz; México

9 al 11 de noviembre del 2006

Red Mexicana de Investigadores en Estudios

Organizacionales

UNIVERSIDAD VERACRUZANA

1

EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL BASADO EN LA PERCEPCIÓN VAC, PARA MEJORAR

LA PRODUCTIVIDAD DE LOS TRABAJADORES

Sabino Velázquez Trujillo. sabinovelazquez1@hotmail.com Centro de Ingeniería y Desarrollo Industrial (CIDESI )

Av. Playa Pie de la Cuesta Nº 702, Col. Desarrollo San Pablo, Querétaro, Querétaro., C.P. 76130

Tel.: 01-442 21198 00 ext. 282, Fax.:01- 442 21198 39 Instituto Tecnológico de Tuxtla Gutiérrez.

Carret. Panamericana km. 1080 s/n, Tuxtla Gutiérrez, Chiapas. Tels. part. 01-961-6001107, Ofic. 01-961-6150380 ext. 313

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RESUMEN El comportamiento organizacional, permite identificar la conducta del trabajador, su relación con los demás integrantes de la empresa, su capacidad de trabajo en equipo y su adaptabilidad al cambio organizacional. Una actitud es la predisposición a responder, de manera consistente, a diversos aspectos de las personas, las situaciones o los objetos. A medida que el trabajador de manufactura o de otra actividad productiva interactúe para realizar su tarea exitosamente, tendrá mejores resultados. Por esto, es necesario que conozca sus recursos propios de acceso: Visual, Auditivo y corporal (vac ) para utilizarlos adecuadamente, permitiendo una identidad consigo mismo. El trabajo que se presenta puede ser ubicado en el área del conocimiento de Comportamiento organizacional; inicialmente en su etapa Cognoscitiva para transmitir la etapa conductual y finalmente concluyendo los mejoramientos a realizar como resultados observables y medibles. El objetivo es identificar en el trabajador su clave de acceso predominante para lograr la empatía con el tipo de actividad manufacturera desarrollada, si ésta es la misma en consecuencia estará a gusto el trabajador, de no ser así se le capacita para lograr la empatía con la clave de acceso que requiere la actividad a desarrollar o si las posibilidades lo permiten cambiarlo a otra actividad que empate con la se identificó que posee. Rescatando una comunicación intrapersonal primeramente y después interpersonal y así empatar en los equipos de trabajo desarrollado por este tipo de empresas.

2

Identificación de los niveles de percepción VAC (Visual, Auditivo, Corporal), en el trabajador, mediante una encuesta a cada trabajador permite establecer una comunicación intrapersonal e interpersonal entre los mismos y contribuir a mejorar la calidad del producto.

1. INTRODUCCIÓN

El centro de la atención en una organización es el individuo, contemplando su

comportamiento, visualizando su pertenencia, móviles y la medida de su

participación, y sus relaciones interpersonales.

Contemplando comportamiento y actitud de los trabajadores, el objeto de la

actitud se representa en forma de prototipo en la memoria de la persona,

después, la usa como esquema para evaluar un objetivo.

El trabajador puede calificar el objeto como bueno o malo, positivo o negativo,

preferido o no; sin embargo, la persona determina la estrategia que adoptará

ante el mismo.

La accesibilidad de la actitud, o la facilidad con la cual se activa, afecta su

implementación, permitiendo la experiencia personal con el objeto y la expresión

repetida de la actitud aumenta su accesibilidad. De esta manera, la información

relativa a la actitud sirve para procesar información muy compleja.

Cualquier persona puede experimentar una incongruencia cognoscitiva,

que se refiere a una situación en la cual los conocimientos, la información, las

actitudes o las creencias de una persona se contraponen.

La incongruencia cognoscitiva afectará la relación entre las actitudes y los

comportamientos de la persona.

3

La satisfacción que ofrece el desarrollo de una actividad (trabajo o puesto)

sirve para realizar o facilitar la consecución de los valores y los objetivos de la

persona; sin embargo, cuando el puesto entorpece su logro se presenta la

insatisfacción.

Esta actitud ha recibido mucha atención de parte de investigadores y

practicantes porque antes se creía que era la causa de que mejoraran los

resultados laborales.

Recientemente los investigadores dudan o niegan que exista dicha relación,

sin embargo, sugieren una interacción más complicada entre la satisfacción, la

dedicación, la rotación y la productividad.

Las actitudes son proposiciones evaluativas, favorables o negativas, respecto

a personas, objetos o acontecimientos. Reflejan nuestra opinión sobre algo.

Cuando digo "Me gusta mi trabajo", estoy expresando mi actitud hacia el mismo.

Las actitudes no son lo mismo que los valores. Por lo regular hay tres

actitudes primarias que son de interés para nosotros: satisfacción en el trabajo,

participación en el trabajo y compromiso organizacional.

Métodos por los cuales pueden describirse y medirse las necesidades y sus

fines: 1) Aquellos que hacen inferencias directas de la acción, 2) Aquellos que

utilizan técnicas subjetivas de informes, y, 3) Los que atizan técnicas

proyectivas.

El componente cognitivo puede variar desde ese conocimiento mínimo acerca

de un objeto necesario para reconocerlo y distinguido de otros. Así como el

componente cognitivo de la actitud de un hombre hacia la “ciencia” puede ser

múltiple, implicando una diferenciación entre ciencias físicas y sociales, puras o

aplicadas, entre la teoría y los datos de la ciencia.

4

Bajo este contexto, se ha acuñado que una organización que aprende es:

Aquella que tiene la habilidad de crear, adquirir y transferir conocimiento y

modificar conductas que reflejen ese aprendizaje y sus premisas .1

De una u otra forma, habrán de recorrer las siguientes etapas.

1. Cognoscitiva . Los miembros de la organización tienen contacto con las

nuevas ideas, expanden sus conocimientos y comienzan a pensar diferente.

2. Conductual . Hay cambios de conducta, transmisión de premisas y modelos

de pensamiento.

3. Mejoramientos . Existencia de resultados medibles u observables en

mejoras, calidad superior, mejor distribución, participación de mercado, otras

ganancias u obtención de valores tangibles.

Al respecto, James A. F. Stonner, R. Eduard Freeman y Daniel A. Gilbert Jr.

señalan que:

“los gerentes y los investigadores de la administración llevan mucho tiempo

suponiendo que las metas de la organización son inalcanzables, a menos

que exista el compromiso permanente de los miembros de la organización.

La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye

al grado de compromiso de la persona” 2.

En ese mismo contexto, Judith Gordon señala que:

“todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los

empleados para que produzcan los resultados deseados, con eficiencia,

calidad e innovación”3

1 David A. Garvin, Building a Learning Organization, Harvard Business Review, July-august, 1993, p. 80. 2 Stonner, J. Freeman R. y Gilbert D.: Administración , Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana S.A., México, 1997, Cap 16, p. 3. 3 Gordon, Judith, Comportamiento organizacional , Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, Quinta edición, México, 1997, p. 114.

5

El comportamiento organizacional ha estudiado la motivación con la finalidad

de dar respuesta a la pregunta: ¿por qué trabaja la gente? Y para responderla,

la teoría de las necesidades concluye lo siguiente:

• Un trabajador motivado será un trabajador en estado de alerta

(colaboración).

• Para aliviar el estado de alerta, el trabajador desarrolla un esfuerzo que se

traduce en un comportamiento.

• A mayor motivación, mayor tensión y, consecuentemente, mayor esfuerzo.

• Si ese esfuerzo lleva a la satisfacción de la necesidad, se reducirá la tensión.

Esto tiende a ser el obstáculo más real y difícil de vencer, pues una estrategia

a menudo útil consiste en tratar de identificar tanto a los lideres formales como a

los informales dentro del grupo y concentrarse en obtener su aceptación y

comportamiento después de aquellas personas que ellos respetan y consideran

en roles de liderazgo.

Contemplar un ciclo de cambio participativo puede ilustrarse como sigue, en la

figura 1.1., tal como surge en lo que antecede, el fenómeno de cambio debiera

de ser planeado teniendo en cuenta los niveles señalados: 1) conocimiento

(información); 2) Actitudes; 3) comportamiento individual y 4) comportamiento de

grupo, para completar 5) el comportamiento en la empresa (Roll).

La investigación de la disciplina de que hacer bien el trabajo es necesario

para cualquier actividad productiva, principalmente en los trabajadores, desde el

punto de vista cognitivo representa una especial atención para generar un área

de confort en el trabajador que permita disfrutar de su trabajo al utilizar

adecuadamente los recursos de percepción; Visual, Auditivo y Corporal, con lo

que requiere la actividad manufacturera a desarrollar.

6

Figura 1.1: Cambio participativo

Con base en las aportaciones de Elton Mayo, como primer académico que

realizó contribuciones importantes a la administración de los sistemas de

producción, concluye que, los factores sociales son más importantes en la

motivación de los trabajadores debido a la atención recibida; permitiendo la

noción de que el factor humano es decisivo en los sistemas de producción.

Al trabajo precursor llevado a cabo en 1981 por el antropólogo, el profesor

Albert Mehrabian, de la Universidad de California, le han seguido diversos

estudios acerca de cómo influyen el lenguaje corporal y el tono de voz

[McCallion (1989)] en nuestra percepción de la credibilidad de nuestros

interlocutores. Mencionado y ampliado por Lair Ribeiro (1994), en su libro

“Comunicación Eficaz”, indica que la comunicación para que sea efectiva entre

los seres humanos está determinada por su participación [Fonseca Yerena

(2000)] representada en la tabla 1.1..

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 5

COMPORTAMIENTO DE GRUPO 4

COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL 3

ACTITUDES 2

CONOCIMIENTO 1

ALTA DIFICULTAD BAJA

7

Tabla 1.1. Comunicación eficaz [Fuente; McCallion (1999) y Lair Ribeiro (1994)]

Tipo de lenguaje % Participación %

Verbal 7 Las palabras 7 No verbal 93 El tono de voz 38

El lenguaje corporal 55 Total para la

100 Comunicación Eficaz 100

Fonseca Yerena, (2000) ejemplifica estos tres elementos en su

comportamiento de la manera como se observa en la tabla 1.2..

Tabla 1.2. Integración para la comunicación eficaz

[(Fuente; Fonseca Yerena, (2000)]

Visuales Vocales Verbales Gestos Tono Idea Ademanes Volumen Contenido Postura Velocidad Lenguaje Distancia Fuerza Secuencia Accesorios Énfasis, etc. Temas

Influencia en la Comunicación Oral 55 % 38 % 7 %

Cuando dos personas están en sintonía, la comunicación parece fluir; tanto

sus cuerpos como sus palabras están en armonía. Lo que decimos puede crear

o destruir la sintonía pero eso forma sólo el siete por ciento de la comunicación.

Las personas de éxito crean sintonía quien a su vez crea credibilidad. Al

igualar y reflejar el lenguaje corporal [Rebel (1995); Connor y McDermott (1997);

Geddes y Grosset (1998), (2000); Colección mente, cuerpo y espíritu (2000)] y la

tonalidad, se puede ganar rápidamente sintonía, con cualquier interactuante.

8

El doctor Lair Ribeiro considera que los tres componentes expuestos son los

necesarios para influir en los demás para lograr la comunicación eficaz en un

cien por ciento. Apoyado por los recursos de percepción [Connor y McDermott

(1997), Knight (2001)]; Visual, Auditivo, Corporal, Olfativo y Gustativo (VACOG)

se espera lograr o, en su caso incrementar, esta comunicación; para su

representación se consideran tres modalidades con diferentes condiciones

[Connor y McDermott (1997)], mostradas en la tabla 1.3 .

Tabla 1.3. Sistema de representación y sus condiciones para lograr la comunicación

[Fuente Connor y McDermott (1997)]

Fisiología del sistema de representación

Condiciones Visual Auditivo Cinestésico o Sensorial

Postura Cabeza

Erguida

A veces balanceo, cabeza deladeada. (posición telefónica)

Encorvada,

cabeza baja

Respiración Superficial Media Abdominal

Tono de voz Rápido, agudo Melódico, rítmico Lento y suave

Movimientos oculares

Hacia arriba: derecha o izquierda o infinito

Hacia delante: a la izquierda o a la derecha

Hacia abajo: a la derecha o a la izquierda

Erasmo Barbosa Cano (1998) menciona que, de acuerdo a estudios

científicos realizados, se adquiere nuestros conocimientos a través de los

sentidos incluidos en los recursos contemplados como técnica de contacto

VACOG [Connor y McDermott (1997)] de la manera como se muestra en la

figura 1.2..

V Visual Vista ± 75 %

A Auditivo Oído ± 13 %

C Corporal Cuerpo y Tacto ± 6 %

O Olfativo Olfato ± 3 %

G Gustativo Gusto ± 3 %

Total de participación de la percepción = 100 %

Figura 1.2. Niveles de percepción y participación en la comunicación [Fuente Connor y McDermott (1997)]

9

En ambos esquemas existe un proceso de relación; siempre vamos a dejar en

las personas una huella positiva o negativa; es por ello importante que los

individuos sean entrenados a partir de los modelos de la comunicación ya que

las zonas positivas se expresan a través de las miradas (Visual); del uso del

lenguaje, de la entonación de la voz (Auditivo); de los gestos, de la actitud del

rostro, del movimiento del cuerpo (Sensorial), etc.

En cualquier grupo donde interactúen seres humanos, siempre vamos a

encontrar sujetos que asimilen (percepción) [Coren, et al (2001)] la información

se reciben de tres formas distintas, es decir; el grupo de las personas Visuales,

el de las Auditivas y el de las cinestésicas: Sensorial (incluye cuerpo,

Olfativo y Gustativo); VAS [Josiani (1997)] en otras actividades que requieran un

sentido más amplio incluye Visual, Auditivo Corporal, Olfativo y Gustativo:

VACOG.

Técnica VACOG.

La explicación de los recursos: Visual.Auditivo, Cinestésico, Olfativo y Gustativo,

se enuncia acontinuación.

El medio Visual. V: Generalmente la comunicación se percibe por medio de la

vista.

Ejemplo: cómo la viste o cómo lo viste.

El medio Auditivo. A: Generalmente percibe la información por medio del oído.

Ejemplo: yo escuché que ..., Escuchamos que...

El medio Cinestésico. C: Generalmente su percepción de la información es a

través de los sentidos: Sensorial: incluye; cuerpo, Olfativo y Gustativo. Este

enfoque incluyente sería VAS.

Ejemplo: (Me sentí, percibí, sentí, etc.).

10

Sin embargo en la industria manufacturera se requiere de la técnica VAC, que

incluye lo Visual, Auditivo y Corporal; por necesitar solamente estos accesos, si

fuera industria del perfume, se incluiría el olfato y para la alimentaria el gusto.

Para desarrollar sus propias estrategias heurísticas de aprendizaje [aprendizaje

dinámico Dilts y Epstein (1997)] y compartir entre el grupo de trabajadores, una

manera de trabajar y aprender con propiedad y concretitud de esta, hasta

convertirse en comunidad de aprendizaje [Mercer (2001)].

El estudio académico que predomina de los movimientos corporales

[Colección mente, cuerpo y espíritu (2000)] recibe el nombre de cinesia o

cinestecia. Designa los gestos, configuraciones faciales y otros movimientos

del cuerpo. Es un campo relativamente nuevo y los datos recabados de la

conjetura y creencias del vulgo se manifiestan más convincentes por el momento

que los fundamentados en la investigación.

En la Industria manufacturera se utiliza solamente el enfoque VAC: Visual,

Auditivo y Corporal. Este comportamiento del Enfoque Cognitivo repercute en el

mejoramiento de la calidad de fabricación, que inciden en los resultados de la

misma.

2. OBJETIVOS Y ALCANCES

Objetivos

1. Detectar el tipo de percepción del trabajador en el desarrollo de su actividad.

2. Ubicar al trabajador en su percepción de dominio.

3. Capacitar al trabajador cuando así lo necesite para empatar con la actividad

que requiere su actividad en manufactura.

4. Definir la metodología bajo la técnica VAC como base del comportamiento

organizacional, ofrecido bajo el enfoque Cognitivo.

11

Alcances

Se pretende establecer una metodología de apoyo a los trabajadores de

manufactura, basados en la técnica cognitiva VAC como apoyo para la

Ergonomía cognitiva, que permita después generalizar para cualquier actividad

productiva.

3. METODOLOGÍA

El uso de la percepción en el momento de acercamiento en la comunicación

permite emplear estos elementos básicos del lenguaje corporal [Alder (1996),

Bertolotto (1996), Connor y McDermott (1997), Dilts (1998), Josiani y Alain

(1997), Knight (2001)], para identificar con sus palabras o predicados a primer

contacto y para determinar el nivel de percepción del trabajador de manufactura,

como se menciona a continuación, para cada nivel de percepción:

3.1. Niveles de percepción

Lo que se observa mediante la percepción VISUAL: (ver)

• Respiración, volumen respiratorio, frecuencia respiratoria

• Coloración del rostro

• Ojos, dirección visual, movimiento reflejo de los párpados,

tamaño de las pupilas, grado de humedad

• Tamaño de los labios

• Grado de humedad cutánea

• Tono muscular

• Posición y movimiento de la cabeza, los hombros, las manos,

las piernas y los pies

• Movimientos ideo motores (inconscientes)

Al comunicarse con un trabajador es posible identificar qué sistema de

representación utiliza, prestando atención a palabras que implican: verbos,

sustantivos, adjetivos, adverbios que utiliza cuando él habla, puesto que lo

realiza de una manera inconsciente.

12

A continuación se presenta una serie de palabras y frases utilizadas

comúnmente en los sistemas principales de representación:

Palabras principales: mirar, enfocar, vistazo, vistoso, ver, contemplar, color,

pálido, notar, ilustrar, revelar, interiorización, imagen, claro, borroso,

coloreado, vago, confuso, perspectiva, claramente, luminoso, sombra, brillar,

azal, lucir.

Predicados principales: veo lo que quieres decir, quedarse en blanco, veo a

donde quieres llegar, tener a la vista, dar color a la vida, un oscuro pasado,

un brillante porvenir, ver con malos ojos, mi punto de vista, persona grata a la

vista, cara a cara, muéstrale el modelo, se ve bien, es una idea nebulosa,

mentalmente, da la impresión.

Lo que se observa mediante la percepción AUDITIVA: (oír)

• Velocidad de expresión

• Altura tonal

• Volumen

• Timbre

Palabras principales: decir, sonido, sordo, comentar, discutir, sin habla,

silencio, musical, discordante, escuchar hablar, preguntar, sonar, ritmo,

ruido, tonalidad, acuerdo, chillón, entender, armonía, informar, atinar,

desconcertar.

Predicados Principales: por decirlo de alguna manera, en la misma onda,

hacerse el sordo, decir lo que uno piensa, hablar alto y claro, ¿Qué has

dicho?, oídos sordos, estamos en la misma frecuencia, controla tu lengua,

escucha bien, palabra por palabra.

Lo que se observa mediante la percepción CORPORAL: (Palpar)

• Temperatura cutánea

• Humedad

13

• Tono muscular

• Presión

Palabras principales: sentir, tacto, sólido, tocar, áspero, liso, asir, sostener,

pesado, débil, presión, contacto con, suave, caliente, tibio, frío, sensible,

relajado, concreto, firma, calidez, templado, presión, tenso, húmedo, mover,

áspero, tacto.

Predicados principales: espérame un momento, controla tus impulsos, difícil

de convencer, duro de pelar, estamos en contacto, es una persona fría,

discute acaloradamente, has dado donde duele, se siente hasta los huesos,

huele mal, trago amargo, es cuestión de gustos, avívate, fresco como una

rosa, un tipo frío, aguantar un poco, aferrarse a una idea, dar en el clavo, una

discusión acalorada, actuar con tacto.

Lo que se observa mediante la percepción OLFATIVA: (Oler)

• Alcohol

• Sudor

• Perfume

Palabras principales: amargar, nariz, olor, acre, fragante, picante, gusto,

oler, dulce, aroma, ácido, soso, hedor.

Predicados principales: me sabe bien, huele mal, olor a rosas, tener olfato

para los negocios.

Lo que se distingue mediante la percepción GUSTATIVA: (Saborear)

• Picante

• Sabor

• Dulce

• Amargo

Palabras principales: amargo, picante, dulce, salado.

14

Predicados principales: una experiencia amarga, paladear la buena vida, a

nadie le amarga un dulce.

En la industria manufacturera se utilizan los niveles VAC (son los utilizados en

esta investigación) pero queda abierta la opción si existiera un análisis para

empresas en la industria del perfume: (Olfativo) o en alimenticia: (Gustativo), por

ejemplo.

Cuando no se puede identificar con las palabras y predicados expuestos

como claves de acceso de una manera apreciativa observacional puede ser

susceptible de error, para evitar esta confusión apreciacional es preferible aplicar

el denominado test 66 4 a cada trabajador, como el explicado en el anexo A ,

cuya metodología está basada en la siguiente secuencia.

1. Identificar su tipo de percepción (VAC) de los trabajadores, de manera

observacional o mediante el test 66, como inicio del análisis del

comportamiento organizacional. Es una especie de 66 palabras. Ver anexo

A.

2. Investigar el tipo de contacto VAC que requiere el proceso de manufactura a

realizar por el trabajador.

3. Ubicar al trabajador en su actividad si coincide con su percepción (resultados

individuales ver anexo b ) y habilidad.

4. Los que no coincidan se les capacitará para su adecuación a la percepción

manifestada.

5. Seleccionar una muestra (resultados gráficos ver anexo c ), para aplicar la

encuesta antes y después de la técnica VAC.

6. Realizar el análisis y la prueba hipotética con base en los resultados

obtenidos después de la aplicación del modelo.

4 Establecido por Lair Ribeiro y en este documento denominado test 66, por contemplar 66 palabras de eelección.

15

3.2. Prueba de Hipótesis.

La hipótesis establecida es la siguiente:

“Es posible disminuir el porcentaje de defectos en los artículos producidos en un

12% al empatar el porcentaje de percepción”.

Ho: µµµµ ≤ 12 % de defectos y con tendencia negativa .

H1: µµµµ > 12 % Proceso de cola derecha.

Con α = 0.05

4. RESULTADOS Y ANÁLISIS ESTADÍSTICO

4.1. Resultados

Se presentan resultados por razones de espacio, solamente para un proceso

de manufactura como es Herrería .

A continuación se presenta la tabla 4.1. con el extracto de los datos para

analizar, la gráfica de tendencias (gráfico 4.1.), y la tabla 4.2. muestra todas las

regresiones posibles.

La variable re-trabajo se elimina del modelo debido a su baja contribución.

16

Tabla 4.1. Resultados para Herrería (Fuente; análisis de la información obtenida)

PROCESO: HERRERÍA

OBS. Y X1 X2 X3 X4 X5 X6

1 13 7.92 1.076923 8.12 9.52 3.905310 0.48

2 20 7.88 1.300000 8.96 9.52 3.704579 0.48

3 17 7.44 1.529412 8.96 9.00 2.119048 0.36

4 14 7.64 1.857143 8.84 10.00 5.052341 0.4

5 14 7.64 1.571429 9.00 9.00 5.073438 0.4

6 12 8.24 1.333333 9.32 9.00 5.073438 0.4

7 13 7.92 1.384615 8.96 9.00 5.073438 0.48

8 13 8.12 1.307692 9.24 9.00 5.073438 0.52

9 16 7.80 1.375000 9.00 9.00 3.773506 0.52

10 14 8.20 1.500000 8.96 9.00 2.119048 0.44

11 15 8.28 1.200000 9.28 9.08 4.284667 0.48

12 14 8.32 1.285714 9.20 9.00 5.111896 0.44

13 12 8.52 1.333333 9.36 9.00 3.655330 0.44

14 11 8.36 1.454545 9.48 9.00 3.655330 0.4

15 13 8.40 1.076923 9.44 9.48 4.347470 0.36

16 13 8.28 1.384615 9.28 9.56 3.812861 0.28

17 11 8.40 1.181818 9.00 9.48 3.165714 0.36

18 16 7.92 1.625000 8.96 9.40 2.991270 0.44

19 9 8.96 1.111111 9.56 9.88 4.392463 0.44

20 10 9.00 1.200000 9.52 10.00 5.152706 0.52

21 13 8.76 1.307692 9.32 10.00 5.554167 0.48

22 10 8.56 1.400000 9.44 10.00 5.554167 0.4

23 9 8.60 1.000000 9.64 9.72 4.592333 0.52

24 11 8.52 1.090909 9.52 9.48 3.767905 0.6

25 13 8.24 1.000000 9.48 9.76 4.729738 0.64

26 11 8.52 1.181818 9.48 10.00 5.554167 0.52

27 12 8.48 1.083333 9.44 9.56 4.042714 0.64

28 11 8.28 1.000000 9.52 9.48 3.767905 0.44

29 9 8.56 1.000000 9.64 9.56 4.042714 0.56

30 12 8.40 1.083333 9.52 9.48 3.767905 0.4

17

4.2. Análisis Estadístico

En una prueba de hipótesis donde no se cuenta con datos históricos para la

media ni para la desviación estándar nos permite utilizar el estadístico t -

student, con un nivel de error del 5 %. Con los datos de Y de la tabla 4.2. , n =

30. Representados en el histograma de la figura 4.1. como Yh.

Con el apoyo del software minitab se obtuvieron los siguientes resultados:

Test of mu = 12 vs > 12 95% Lower Variable N Mean StDev SE Mean Bound T P Yh 30 12.7000 2.4796 0.4527 11.9308 1.55 0.066

Y h

Frequency

1 9 . 51 8 . 01 6 . 51 5 . 01 3 . 51 2 . 01 0 . 59 . 0

1 2

1 0

8

6

4

2

0X_

H o

H i s t o g r a m o f Y h( w i t h H o a n d 9 5 % t - c o n f i d e n c e i n t e r v a l f o r t h e m e a n )

Figura 4.1. Zona de rechazo de la prueba hipotética, para Herrería (Fuente; información obtenida)

Realizando la prueba para la media, el valor crítico es el del estadístico t =

11.9308, comparado con el valor de la media muestral de 12.7 (confirmado en la

figura 4.1.); se concluye estadísticamente que la hipótesis nula se rechaza pues

no existe evidencia alguna que permita lo contrario. Se llega a la decisión de

que la tendencia en promedio no permita mantener el 12% de sillas defectuosas;

sin embargo, la tendencia es negativa descendente (gráfico 4.1.).

18

I n d e x

Y

3 33 02 72 42 11 81 51 2963

2 0

1 8

1 6

1 4

1 2

1 0

A c c u r a c y M e a s u r e s

M A P E 1 2 . 3 2 7 4

M A D 1 . 5 4 6 0

M S D 3 . 5 1 6 6

V a r i a b l e

F o r e c a s t s

A c t u a l

F i t s

T r e n d A n a l y s i s P l o t f o r YL i n e a r T r e n d M o d e l

Y t = 1 5 . 4 8 9 7 - 0 . 1 7 9 9 7 8 * t

Gráfico 4.1. Tendencia de Y – Herrería (Fuente; información obtenida)

Tabla 4.2. Regresiones para Herrería (Fuente; análisis de la información obtenida)

HERRERÍA

No. Número de

variables del modelo

p Variables del modelo R2

SSR SSE MSE R2 (ajustada) ECp

1 1 2 X5 0.109 19.519 158.781 5.671 0.078 24.551098

2 1 2 X4 0.157 27.972 150.328 5.369 0.127 21.859917

3 1 2 X2 0.237 42.200 136.100 4.861 0.209 17.330150

4 1 2 X3 0.344 61.311 116.989 4.178 0.320 11.245782

5 1 2 X1 0.555 98.948 79.352 2.916 0.526 -0.736708

6 2 3 X4,X5 0.192 34.281 144.019 5.334 0.132 21.851321

7 2 3 X2,X4 0.316 56.407 121.893 4.515 0.266 14.807068

8 2 3 X2,X5 0.320 57.063 121.237 4.490 0.270 14.598217

9 2 3 X3,X5 0.378 67.443 110.857 4.106 0.332 11.293537

10 2 3 X2,X3 0.404 71.980 106.320 3.938 0.360 9.849093

11 2 3 X3,X4 0.405 72.124 106.176 3.932 0.360 9.803247

12 2 3 X1,X4 0.556 99.163 79.137 2.931 0.523 1.194842

13 2 3 X1,X2 0.558 99.558 78.742 2.916 0.526 1.069086

14 2 3 X1,X3 0.562 100.257 78.043 2.890 0.530 0.846546

15 2 3 X1,X5 0.566 100.994 77.306 2.863 0.534 0.611907

16 3 4 X2,X4,X5 0.354 63.090 115.210 4.431 0.279 14.679401

17 3 4 X3,X4,X5 0.416 74.086 104.214 4.008 0.348 11.178606

18 3 4 X2,X3,X5 0.441 78.694 99.606 3.831 0.377 9.711557

19 3 4 X2,X3,X4 0.449 79.992 98.308 3.781 0.385 9.298313

20 3 4 X1,X2,X4 0.560 99.813 78.487 3.019 0.509 2.987902

21 3 4 X1,X3,X4 0.564 100.626 77.674 2.987 0.514 2.729067

22 3 4 X1,X2,X3 0.565 100.743 77.557 2.983 0.515 2.691818

23 3 4 X1,X4,X5 0.566 100.996 77.304 2.973 0.516 2.611270

24 3 4 X1,X2,X5 0.572 101.915 76.385 2.938 0.522 2.318688

25 3 4 X1,X3,X5 0.573 102.112 76.188 2.930 0.523 2.255969

26 4 5 X2,X3,X4,X4 0.464 82.797 95.503 3.820 0.379 10.405285

27 4 5 X1,X2,X3,X5 0.567 101.151 77.149 3.086 0.498 4.561923

28 4 5 X1,X2,X4,X5 0.572 101.917 76.383 3.055 0.503 4.318052

29 4 5 X1,X3,X4,X5 0.573 102.150 76.150 3.046 0.505 4.243871

30 4 5 X1,X2,X3,X5 0.577 102.877 75.423 3.017 0.509 4.012416

31 5 6 X1,X2,X3,X4,X5 0.577 102.916 75.384 3.141 0.489 6.000000

19

En la tabla de regresiones se observa que las correspondientes al número 15,

25 y 30 presentan un valor de ECp menor que p, así como un coeficiente de

correlación un poco más alto que los demás. En el gráfico 4.2. se observan los

valores de R2p contra p, notando una mínima ganancia al pasar de un modelo de

dos variables a uno de tres, de uno de tres a uno de cuatro y de uno de cuatro a

uno de cinco.

0.540

0.545

0.550

0.555

0.560

0.565

0.570

0.575

0.580

2 3 4 5 6

p

R^2

X1

X1,X5

X1,X3,X5

X1,X2,X3,X5

X1,X2,X3,X4,X5

Gráfico 4.2. R 2p contra p – Herrería

(Fuente; creación propia)

A continuación se muestra en el gráfico 4.3. , el valor mínimo de MSE para

cada subconjunto de p. El valor mínimo se presenta para la combinación (X1,

X5). Se observa que es el mismo modelo aun cuando no presenta el coeficiente

de correlación mayor, sí presenta el mayor coeficiente ajustado por lo que se

selecciona como la mejor ecuación.

El modelo final resulta:

YP-Herrería = Y = 52.9 - 4.70 X1 - 0.303 X5

20

2.70

2.75

2.80

2.85

2.90

2.95

3.00

3.05

3.10

3.15

3.20

2 3 4 5 6

p

X1

X1,X5

X1,X3,X5

X1,X2,X3,X5

X1,X2,X3,X4,X5

Gráfico 4.3. MS E contra p – Herrería (Fuente; información obtenida)

El análisis obtenido de Minitab versión 14, obteniendo los valores siguientes:

The regression equation is Y = 52.9 – 4.70 X1 – 0.303 X5 Predictor Coef StDev T P Constant 52.868 6.981 7.57 0.000 X1 -4.7007 0.8812 -5.33 0.000 X5 -0.3034 0.3589 -0.85 0.405 S = 1.692 R-Sq = 56.6% R-Sq(adj) = 53.4% Analysis of Variance Source DF SS MS F P Regression 2 100.994 50.497 17.64 0.000 Error 27 77.306 2.863 Total 29 178.300 Source DF Seq SS X1 1 98.948 X5 1 2.046 Unusual Observations Obs X1 Y Fit StDev Fit Residual St Resid 2 7.88 20.000 14.702 0.459 5.298 3.25R 3 7.44 17.000 17.252 0.930 -0.252 -0.18 X La R denota una observación con un residual estandarizado grande. La X indica una observación mientras que los valores de X proporcionados tienen larga influencia.

Se observa en el análisis de varianza un valor de F calculada mayor que el de

tablas por lo que, la regresión tiene sentido y el modelo no se rechaza. También

se nota que sólo el 53.4% de la variación en la producción defectuosa es

explicada por el modelo. Esto significa que en el proceso de Herrería, ni la

motivación ni la operatividad son factores que generen no conformidades.

21

El análisis residual se cumple con la prueba de normalidad, la prueba de la

varianza constante y la prueba de la independencia de los errores.

Para pronosticar es necesario incluir la variable re-trabajo X6 como indicadora,

puesto que, contemplando con valores obtenidos como variable numérica, es

eliminada en el análisis. Por esta razón la contemplaremos como variable

indicadora iniciando con 1 y 0, excluyendo a las variables X2, X3, X4, obteniendo

la ecuación de pronóstico de la siguiente manera:

YP-Herrería = 53.1 - 4.71 X1 - 0.312 X5 - 0.330 X6

Tomando esta ecuación como base para pronosticar en el área de Herrería

con el minitab:

• Cuando exista Re-trabajo, valdría X6 = 1, la ecuación quedaría:

YP-Herrería = 52.83 - 4.71 X1 - 0.312 X5

• Cuando no exista Re-trabajo, entonces X6 = 0

YP-Herrería = 53.1 - 4.71 X1 - 0.312 X5

Var. Predictoras Coef SE Coef T P Constante 53.123 7.093 7.49 0.000

X1 -4.7072 0.8933 -5.27 0.000 X5 -0.3120 0.3642 -0.86 0.399 X6 -0.3297 0.6272 -0.53 0.604

S = 1.71523 R-Sq = 57.1% R-Sq(adj) = 52.1% Análisis de Varianza Fuente Variación DF SS MS F P Regresión 3 101.807 33.936 11.53 0.000 Error Residual 26 76.493 2.942 Total 29 178.300 Fuente de variación DF Seq SS

X1 1 98.948 X5 1 2.046 X6 1 0.813

Observaciones inusuales

22

Observs. X1 Y Fit SE Fit Residual St Resid

2 7.88 20.000 14.874 0.568 5.126 3.17R

21 8.76 13.000 9.825 0.712 3.175 2.03R

La R denota una observación con un residual estandarizado grande.

5. CONCLUSIONES

En conclusión : ya que se obtuvo un valor de F calculado mayor que el de

tablas en el ANOVA, el modelo de regresión no se rechaza para el proceso de

Herrería. Sin embargo, se recomienda efectuar un análisis relacionado con las

cuestiones técnicas del proceso (maquinaría, herramientas, materiales, etc.)

debido a que el aspecto humano ya no resulta significativo. Aún con ello, la

tendencia observada en el gráfico 4.1. puede manifestarse en sentido

decreciente al modificar las variables que se analizaron. Como se recordará, la

ecuación final quedó de la siguiente manera:

YP-Herrería = Y = 52.9 - 4.70 X1 - 0.303 X5 ...(1Ph)

YP-Herrería = 53.1 - 4.71 X1 - 0.312 X5 - 0.330 X6 ...(2Ph)

Si se aumenta la motivación en los trabajadores (X1) se observará un valor de Y

menor que los presentados en la tabla 4.2.. Se sustituyen, por citar un ejemplo.

• Pronóstico sin incluir re-trabajo para Herrería (1Ph)

Para la ecuación de pronóstico (1Ph) los siguientes valores: X1 = 10, X5 = 8

no participando en el análisis el re-trabajo. Se obtiene un valor pronosticado

de Y (proporción) de 3.476 defectos, significativamente menor a los valores

actuales. No obstante, al incrementar X5 al máximo valor, se obtiene un valor

de Y de 2.87, lo cual reafirma la necesidad de un análisis técnico más

profundo.

• Pronóstico incluyendo re-trabajo para Herrería (2Ph)

Para la ecuación de pronóstico (2Ph), participando en el análisis el re-trabajo:

23

1. Con la existencia de re-trabajo: los siguientes valores: X1 = 10, X5 = 8

y X6 = 1. Se obtiene un valor pronosticado de Y (proporción) de 3.17

defectos, significativamente menor a los valores actuales.

2. Con la inexistencia de re-trabajo: los siguientes valores: X1 = 10, X2=

1, X3 = 10, X5 = 10 y X6 = 0. Se obtiene un valor de Y (proporción) de

3.504 defectos, significativamente menor a los valores actuales.

Esto indica que lo esperado para la empresa es que los defectos mantengan

la tendencia negativa aún mayor que lo manifestado en el gráfico 4.1..

En comportamiento organizacional en esta investigación permite ubicar al

trabajador en su nivel de percepción encontrada para que sea productivo y

genere un espacio de trabajo agradable por sí mismo y en consecuencia generar

su propia área de confort, con una conducta envidiable al desempeñar su

actividad disfrutativamente.

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24

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25

ANEXO A: Test 66.

PRUEBA DE COMUNICACIÓN INTRAPERSONAL

Elija 20 palabras de la siguiente lista que, por razón alguna más le impresionen o destaquen en su propia percepción, rellenando el rectángulo.

01 Tronar 34 Sumergirse 02 Retrato 35 Discurso 03 Mordedura 36 Quemadura 04 Desafinado 37 Murmurar 05 Aureola 38 Sabroso 06 Mezclar 39 Gesticular 07 Emoción 40 Espina 08 Trompeta 41 Estampa 09 Apariencia 42 Sensación 10 Espejismo 43 Acento 11 Gruñido 44 Visualización 12 Ventolera 45 Aroma 13 Comodidad 46 Ritmo 14 Audiencia 47 Húmedo 15 Desteñido 48 Retórica 16 Picor 49 Gorjeo 17 Ruborizarse 50 Áspero 18 Palpable 51 Pálido 19 Iluminación 52 Griterío 20 Dulzura 53 Terciopelo 21 Eco 54 Claridad 22 Transparentar 55 Observar 23 Timbre 56 Silencio 24 Enfocar 57 Arrancar 25 Perfume 58 Brillante 26 Ofuscar 59 Orquesta 27 Ruido 60 Paisaje 28 Panorama 61 Textura 29 Elocuencia 62 Acústico 30 Periscopio 63 Aferrar 31 Silbido 64 Espejo 32 Colorear 65 Sinfonía 33 Cascabel 66 Escenario

Transfiera su propuesta en la siguiente tabla, señalando solamente el número de las palabras que usted ha escogido y, luego totalícelo, indicando la cantidad de palabras marcadas en los grupos A, B o C.

26

A B C

02 01 03 05 04 06 09 08 07 10 11 12 15 14 13 17 21 16 19 23 18 22 27 20 24 29 25 26 31 34 28 33 36 30 35 38 32 37 39 41 43 40 44 46 42 51 48 45 54 49 47 55 52 50 58 56 53 60 59 57 64 62 61 66 65 63

TOTALES + + =

Multiplique por cinco el total obtenido en cada columna.

COLUMNA A: * 5 =

COLUMNA B: * 5 =

COLUMNA C. * 5 =

27

Ahora indique su puntuación en el siguiente cuadro:

% % 100 100

90 90

80 80

70 70

60 60

50 50

40 40

30 30

20 20

10 10

Columna A Visual

Columna B Auditivo

Columna C Sensorial

Usando los puntos obtenidos, marcando en cada columna su valor, obtendrá una

gráfica de su capacidad de comunicación en los tres diferentes canales, localice cuál de

éstos es el predominante y cuál es el que usted menos domina.

28

ANEXO B.

VALORES DEL TEST 66

Por trabajador

T e s t 66 No.

V A S No. V A S

1 25 35 40 12 35 35 30

2 40 20 40 13 40 35 25

3 30 35 35 14 35 15 50

4 30 20 50 15 35 30 40

5 30 20 50 16 40 40 20

6 50 15 35 17 20 45 35

7 20 40 40 18 35 25 40

8 35 25 40 19 20 40 40

9 35 35 30 20 45 25 30

10 50 30 20 21 35 25 40

11 45 20 35 22 25 40 35

Anexo C. Gráfico de las respuestas del test 66

T EST 6 6

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

P E RSONAL

A B C