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TOMA DE DECISIONESLa Función más Importante de un Buen Gerente
Charles Carvajal - Eva Rodríguez - Margarita Carreño - Zaida Maldonado
Febrero 2009
DECANATO DE POSTRADODECANATO DE POSTRADO
Núcleo Apure Núcleo Apure
PROGRAMA: Tecnología Educativa
TEMARIO
1. Tipos de Decisiones Aplicación de Instrumento: Cuestionario 2. Estilos Gerenciales de Toma de Decisiones 3. Proceso de Toma de Decisiones 4. Etapas del Proceso Decisorio5. Enfoques y Modelos de Toma de Decisiones6. Condiciones en que se Toman las Decisiones7. Toma de Decisiones: descripción de situaciones8. Técnicas Utilizadas para la Toma de Decisiones9. Errores en la Toma de Decisiones
1. TIPOS DE DECISIONES
Por el Grado de Repetitividad
a. Programadas b. No programadas
Por el Grado de Información Disponible
a. Certezab. Riesgoc. Incentidumbre
1. TIPOS DE DECISIONES Por el Horizonte de la Decisión
a. Tácticas
b. Estratégicas
Por el Grado de Información Disponible
a. Acción provisional o interna
b. Acciones adoptativas
c. Acciones correctoras
d. Acciones preventivas
e. Acciones precautorias o contingente
2. ESTILOS GERENCIALES
Gerentes Especulativos, actúan con una falta parcial o total de conocimiento.
Gerentes Tímidos, actúan sólo cuando todas las posibilidades de riesgo han desaparecido.
Gerentes Indecisos, actúan solamente cuando los resultados, positivos o negativos son evidentes.
1. USO DE INFORMACIÒN
Maximizador, desea toda la información.
Satisfactor, acción rápida, desea solo suficiente información.
2. DOMINIO DE ENFOQUE
Monofocales, ven un problema con la idea de alcanzar una solución.
Multifocales, desean desarrollar diversas opciones, pros y contras relacionados antes de decidir.
2. ESTILOS GERENCIALES
Estilo Decisivo
Satisfactor y Monofocal
Estilo Flexible
Satisfactor y Multifocal
Estilo Jerárquico
Maximizador y Monofocal
Estilo Integrador
Maximizador y Multifocal
Estilo Sistemático
Maximizador, Monofocal y Multifocal
2. ESTILOS GERENCIALES
3. PROCESO DE TOMA DE D.IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMA
CRITERIOS DE DECISIÓN
PONDERACIÓN DE LOS CRITERIOS
DESARROLLO DE ALTERNATIVAS
EVALUACIÓN DE LA EFICACIA
IMPLEMENTACIÓN DE LA ALTERNATIVA
SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA
ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
4. ETAPAS DEL PROCESO ANALISIS DE PROBLEMAS ANALISIS DE DECISIONES
ANALISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES
ENCONTRAR LA CAUSA
Definir el Problema
Desarrollar Posibles
Causas
Probar Causas
ELEGIR UN CURSO DE ACCIÓN
Establecer Objetivos (2, 3)
Considerar Alternativas (4)
Considerar Consecuencias Adversas (5)
Elegir Alternativa (6)
IMPLMENTAR EL PLAN
Anticipar Problemas Potenciales (7)
Usar Acciones Preventivas
Preparar Acciones
Contingentes
Definir Responsables
Controles (8)
ETAPA 1 ETAPA 2 a 6 ETAPA 7 a 8
ENFOQUE RACIONAL
IDENTIFICACIÒN DEL PROBLEMA
Vigila el Entorno de las Decisiones
Define el Problema de la Situación
Especifica los Objetivos de la Decisión
Diagnostica el Problema
SOLUCIÒN DEL PROBLEMA
Desarrolla Soluciones Alternas
Evalúa las Opciones
Escoge la Mejor Opción
Implanta la Alternativa Seleccionada
5. ENFOQUES Y MODELOS
MODELO DE CARNEGIE
INCERTIDUMBRE
La información es limitada, los ejecutivos tienen muchas restricciones.
FORMACIÒN DE COALICIONES
Celebrar coaliciones conjuntas e interpretar metas y problemas.
Compartir opiniones.
Establecer prioridades en el problema.
Obtener apoyo para el problema y solución.
CONFLICTO
Los ejecutivos tienen metas, opiniones, valores y experiencia diferentes.
BÙSQUEDA
Búsqueda sencilla, local.
Utilizar procedimientos establecidos.
Crear una solución si se necesita.
COMPORTAMIENTO SATISFACTORIO DE DECISIÒN
Adoptar la primera opción aceptable para la coalición.
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS
FASE DE SELECCIÒNFASE DE DESARROLLOFASE DE IDENTIFICACIÒN
RECONOCIMIENTO
DIAGNOSTICO DISEÑO
BUSQUEDA FILTRACIÒN
EVALUACION DEL CRITERIO - SELECCIÒN
EVALUACION DEL ANÀLISIS
EVALUACION DE LANEGOCIACIÒN - SELECCIÒN
AUTORIZACIÒN
INTERRUPCIÒN INTERNA INTERRUPCIÒN EXTERNAINTERRUPCIÒN DE
NUEVA OPCIÒN
MODELO DEL PROCESO DE DECISIÒN ORGANIZACIONAL CUANDO LA IDENTIFICACIÒN DEL PROBLEMA O SU SOLUCIÒN SON INCIERTAS
IDENTIFICACIÒN DE PROBLEMAS
Cuando es incierta, se aplica el Modelo de Car negie.
Se necesita un proceso político y social.
Construir una coalición, buscar el acuerdo y resolver los conflictos sobre metas y prioridades del problema.
SOLUCIÒN DE PROBLEMAS
Cuando es incierta, se aplica el Modelo de Proceso Progresivo.
Se requiere de un proceso progresivo de prueba y error.
Resolver los problemas grandes en pasos pequeños.
Reciclar e intentarlo de nuevo cuando se vean bloqueados
MODELO DE BOTE DE BASURA
PsSsOS
PAR
PsSsOS
PAR
PsSsOS
PAR
Ps
Ss
OS
PAR
MANDOS MEDIOS
DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B
PROBLEMAS SOLUCIONES
PARTICIPANTES PARTICIPANTES
OS OS
PARTICIPANTESPARTICIPANTES PROBLEMAS PROBLEMAS
SOLUCIONESSOLUCIONES
Ps = ProblemasSs =SolucionesOS = Oportunidades de selecciónPAR =Participantes
6. TOMAN DE DECISIONES: CONDICIONES
LA CERTIDUMBRE, es la condición en la cual los individuos están completamente informados del problema, se conocen soluciones alternas y los resultados de cada solución son predecibles por completo.
EL RIESGO, en general significa que el problema y las soluciones opcionales ocupan un punto intermedio entre los extremos que representan la certidumbre y el carácter desacostumbrado y ambiguo de la incertidumbre.
LA INCERTIDUMBRE, es la condición en que el un individuo no dispone de la información necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternas. Suele indicar que el problema y las soluciones alternas son ambiguos e inusuales.
7. ¿CUÁL ES LA MEJOR FORMA DE DESCRIBIR LA SITUACIÓN DE TOMA DE DECISIONES Y A LA PERSONA QUE ESTA A CARGO DE DICHO PROCESO?
Toma de Decisiones Racional
Toma de Decisiones de Racionalidad Limitada
Toma de Decisiones Intuitivas
PREMISAS DE LA RACIONALIDAD
El problema es claro y directo
Hay que alcanzar una sola meta bien definida
Se conocen todas las alternativas y consecuencias
Las preferencias están claras
Las preferencias son constantes y estables
No hay restricciones de tiempo , ni de costo
La elección final trae el mejor resultado
1. El problema identificado es importante para la organización.
2. Todos los criterios han sido definidos (necesarios y
deseables).
3. Todos los criterios ya fueron evaluados (deseables).
4. Se elaboro una lista completa de alternativas.
5. Todas las alternativas son evaluadas contra los criterios de
decisión.
6. Se selecciona la alternativa que maximiza los intereses de
la organización.
7. Todos los miembros aceptan la decisión.
8. El resultado de la decisión es evaluado objetivamente en
función del problema original.
TOMA DE DECISIONES RACIONAL
1. El problema elegido es visible y refleja los intereses y la
formación del gerente.
2. Se identifica un conjunto limitado de criterios.
3. Se construye un modelo sencillo para evaluar los criterios.
4. Se elabora una lista limitada de alternativas.
5. Todas las alternativas son evaluadas contra los criterios de
decisión.
6. Se selecciona la alternativa mas satisfactoria.
7. El poder y la política influyen en la aceptación de la
decisión.
8. El resultado de la decisión es evaluado en función de los
intereses personales que realizo la evaluación.
TOMA DE DECISIONES DE RACIONALIDAD LIMITADA
TOMA DE DECISIONES
INTUITIVAEXPERIENCIA
BUEN JUICIO PERSONAL
ACUMULADO
SENTIMIENTOS
No es un proceso independiente del análisis racionalEs complementario
El gerente que tuvo experiencia en un tipo particular de problema, es capaz de tomar decisiones en forma rápida , aunque tenga poca información.
El gerente no se basa en un análisis sistemático y completo del problema. Aplica Experiencia + Juicio.
TOMA DE DECISIONES INTUITIVA
Análisis Costo / Beneficio Espina de Pescado Punto de Equilibrio Árbol de Decisión Matrices de Beneficio Ratios Financieros Benchmarking Matriz de la BCG Evaluación del Desempeño 360º
8. TOMA DE DECISIONES: TÉCNICAS
Las principales características del modelo de análisis C/B, son que se centra en los resultados de un programa, ayuda a ponderar los beneficios posibles de cada alternativa contra su costo probable y permite comparar las alternativas en términos de ventajas totales.
Ejemplo: Telefónica.
ANÁLISIS COSTO / BENEFICIO
Es técnica desarrollada por el profesor Kaouru Ishikawa, permite identificar las causas que dieron origen a la aparición de un problema o situación no deseada.
La técnica se aplica para análisis situacionales y toma de decisiones gerenciales.
CC
PP
EE11
P : ProblemaC : CausaE1: Efectos
ESPINA DE PESCADO
Consiste en compararse con los líderes o mejores del sector, en cuanto a sus procesos y estrategias.
Implica imitar, igualar y superar.
BENCHMARKING
Consiste en descubrir lo productivo que es un empleado y si puede desempeñarse con la misma eficacia o más en el futuro.
Sirve para tomar decisiones de ascenso, promociones, aumento de sueldos, despidos.
Se utilizan formatos de evaluación y files personales.
Evaluación 360º.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 360º
Focalizarse en una sola fuente de información. Sobreestimar el valor de la información recibida de otros. Subestimar el valor de la información recibida de otros. Escuchar y ver sólo lo que queremos. No escucharnos.
9. ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES
FACTORES QUE OBSTRUYEN LAS DECISIONES INTELIGENTES (Rubin, 1986)
1. No estar en contacto con nuestros sentimientos.2. Auto-duda.3. Exagerar el punto de vista de uno.4. Ser dependiente.5. Pensamiento mágico6. Evadir la toma de decisiones.7. Tomar decisiones apresuradas.8. Postergar la toma de decisiones.
PUNTAJE E INTERPRETACIÓN *
Las siguientes respuestas lo catalogan como un GERENTE ESPECULATIVO:
1. (a), (c), (d)2. (b(, (c), (d)3. (b), (c)4. (a), (b), (d)5. (b)
Usted es un GERENTE TÍMIDO si sus respuestas incluyen los siguientes puntos:
1. (a)2. (a)3. (a)4. (c)5. (d)
El INDECISO se caracteriza por respuestas tales como:
1. (b)2. (a)3. (d)4. (c)5. (a), (c)
* El puntaje es el resultado de las actitudes manifestadas por los distintos tipos de gerentes, antes de la prueba y en situaciones corrientes.
“Nosotros confiamos en Dios. Todos
los demás deben usar datos”
Edward Deming
