toma de decisiones

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS SECCIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO E INVESTIGACIN

La administracin del conflicto en las organizaciones

Tesis

Para obtener el grado de:

Maestro en Ciencias en Administracin

Presenta:

Jos Angel Hernndez Guilln

Director:

Dr. Juan Ignacio Reyes Garca

Mxico D.F. 2010

ndice i

ndice

Lista de grficas..... iv

Resumen...... 1

Abstract........ 2

Introduccin..... 3

1 El conflicto organizacional .......................................................... 6 1.1 La dialctica ............................................................................................... 6 1.2 La teora del conflicto social ....................................................................... 7 1.3 Las teoras del conflicto cognitivo .............................................................. 8

1.3.1 La disonancia cognitiva ....................................................................... 8 1.4 El cambio: la gnesis del conflicto ........................................................... 12

1.4.1 Las funciones del conflicto ................................................................. 13 1.5 El conflicto organizacional ........................................................................ 14

1.5.1 Los niveles interpersonal, intergrupal e intragrupal del conflicto organizacional ................................................................................................. 15 1.5.2 El conflicto organizacional como parte del comportamiento organizacional ................................................................................................. 17

1.6 El proceso del conflicto organizacional .................................................... 18 1.6.1 Etapa 1. Conflicto latente (oposicin o incompatibilidad inicial) ......... 18

1.6.1.1 El conflicto como parte del subsistema psicosocial ..................... 19 1.6.1.2 Objeto del conflicto ...................................................................... 20

1.6.2 Etapa 2. Cognicin ............................................................................ 20 1.6.2.1 Distancia relativa al conflicto ....................................................... 20

1.6.3 Etapa 3. Conducta ............................................................................. 21 1.6.3.1 Competencia ............................................................................... 22 1.6.3.2 Colaboracin o cooperacin ........................................................ 22 1.6.3.3 Evasin ....................................................................................... 22 1.6.3.4 Cesin ......................................................................................... 22 1.6.3.5 Agresin ...................................................................................... 23

1.6.4 Etapa 4 Resultados ........................................................................... 24 1.6.4.1 Efectos laterales del conflicto ...................................................... 26

2 Las variables personales como fuentes de conflicto organizacional ..................................................................................27

2.1 Estatus y roles .......................................................................................... 30 2.2 Estilos de liderazgo .................................................................................. 30

ndice ii

2.3 El medio externo ...................................................................................... 32 2.3.1 Conflictos sistmicos ......................................................................... 32 2.3.2 Colectivismo e individualismo ............................................................ 32

2.4 Variables personales ................................................................................ 36 2.4.1 La personalidad ................................................................................. 37 2.4.2 El sistema de valores ......................................................................... 38 2.4.3 Las actitudes...................................................................................... 39 2.4.4 Prejuicios, estereotipos y categorizacin social. ................................ 39 2.4.5 Las percepciones ............................................................................... 41 2.4.6 La atribucin ...................................................................................... 42

2.5 La operacin ............................................................................................ 43 2.5.1 La toma de decisiones ....................................................................... 43 2.5.2 Los objetivos y los recursos ............................................................... 45 2.5.3 La evaluacin del desempeo ........................................................... 46 2.5.4 La comunicacin ................................................................................ 46 2.5.5 El estado agntico y la reactancia ..................................................... 47 2.5.6 Estrs en el trabajo ............................................................................ 48

3 La estructura y el poder como fuentes del conflicto en las organizaciones .................................................................................49

3.1 La estructura ............................................................................................ 49 3.1.1 Grupos de pertenencia y grupos de referencia .................................. 52 3.1.2 Organizaciones formales e informales ............................................... 53

3.2 El poder .................................................................................................... 56 3.3 El poder y el enfoque burocrtico ............................................................. 58 3.4 Bases y fuentes de poder ......................................................................... 60

3.4.1 Poder formal ...................................................................................... 61 3.4.2 Poder personal .................................................................................. 62 3.4.3 Estructuras de poder ......................................................................... 64

3.5 Distribucin de poder ............................................................................... 65 3.6 La distancia de poder y la evasin de incertidumbre................................ 66 3.7 Las tendencias actuales del poder ........................................................... 67

4 El conflicto organizacional en los distintos enfoques administrativos .................................................................................68

4.1 El conflicto organizacional a travs del tiempo ......................................... 69 4.2 Los modelos de Taylor y Fayol. ............................................................... 71 4.3 El modelo de las relaciones humanas ...................................................... 74 4.4 Los modelos del comportamiento humano ............................................... 75

4.4.1 Teora de la jerarqua de necesidades .............................................. 75

ndice iii

4.4.2 Teora X y Teora Y ........................................................................... 79 4.5 El modelo colectivista ............................................................................... 80 4.6 El modelo sistmico ................................................................................. 81

5 La administracin del conflicto .................................................86 5.1 Identificar el conflicto ................................................................................ 89 5.2 Planear la intervencin ............................................................................. 92 5.3 Intervenir en el conflicto ........................................................................... 94 5.4 El agente solucionador ............................................................................. 96

5.4.1 Cundo intervenir? .......................................................................... 97 5.4.2 El agente interno .............................................................................. 100 5.4.3 El agente externo ............................................................................. 101

5.5 Estrategias ............................................................................................. 101 5.5.1 Modificar la estructura ..................................................................... 102 5.5.2 Estrategias de poder ........................................................................ 103

5.5.2.1 Estrategia de paso a paso ...................................................... 104 5.5.2.2 Coaliciones o alianzas .............................................................. 104 5.5.2.3 Participacin .............................................................................. 104

5.5.3 La negociacin................................................................................. 105 5.5.3.1 Proceso de la negociacin ........................................................ 105

5.5.4 El reclutamiento y la seleccin......................................................... 107 5.5.5 Estrategias de cambio cognitivo ...................................................... 108 5.5.6 Grupos de referencia ....................................................................... 109 5.5.7 Cambio de rol .................................................................................. 110 5.5.8 Estrategias para fomentar los conflictos .......................................... 111

5.5.8.1 Mtodos formales para participar, cuestionar y criticar ............. 112 5.5.8.2 Mtodos informales para dar cabida a los conflictos ................. 113

5.6 Medir resultados ..................................................................................... 113

Conclusiones...115

Bibliografa...119

Lista de grficas iv

Lista de grficas

Grfica 1.1 Conflicto y cambio segn Rabie, citado por Cheldelin, Druckman, & Fast (2008, pg. 272) ................................................................................................................................................... 12 Grfica 1.2 La dimensin micro macro de acuerdo con G. Ritzer, citado por lvaro Estramiana (2003, pg. 52) .................................................................................................................................. 16 Grfica 1.3 Niveles de conflicto organizacional, basado en Cheldelin, Druckman & Fast (2008, pg. 42) ..................................................................................................................................................... 16 Grfica 1.4 La administracin, la psicologa y el comportamiento organizacional ........................... 17

Grfica 1.5 Proceso del conflicto....................................................................................................... 18

Grfica 1.6 Gravedad de las conductas en el conflicto segn Robbins (2004, pg. 403) ................ 23 Grfica 2.1 Fuentes del conflicto organizacional .............................................................................. 29

Grfica 2.2 ndice de individualismo segn Hofstede en Grande Esteban (2004, pgs. 77-78) ...... 36 Grfica 2.3 Los cinco grandes factores de la personalidad segn Slocum & Hellriegel (2004, pg. 41) ..................................................................................................................................................... 37 Grfica 2.4 El proceso de la toma de decisiones .............................................................................. 44

Grfica 2.5 Conformacin de los elementos decisorios en el tiempo ............................................... 45

Grfica 3.1 Organizacin formal e informal. ...................................................................................... 55

Grfica 3.2. Organizacin real segn Prez Lpez (2002, pgs. 19-22) .......................................... 56 Grfica 4.1 Representacin de la jerarqua de necesidades de Maslow (Finkelstein & Salazar Gonzlez, 2009) ................................................................................................................................ 76 Grfica 4.2 Elementos externos: Sectores del entorno segn Daft (2007, pg. 138) ...................... 82 Grfica 4.3 Los subsistemas en una organizacin ........................................................................... 83

Grfica 5.1 Resolucin del conflicto .................................................................................................. 86

Grfica 5.2 La administracin del conflicto como sistema ................................................................ 87

Grfica 5.3 El ciclo de la administracin del conflicto ....................................................................... 88

Grfica 5.4 Intervencin en los conflictos ......................................................................................... 94

Grfica 5.5 Tipos de estrategias para la resolucin de conflictos ..................................................... 95

Grfica 5.6 Objetivos de la intervencin ........................................................................................... 96 Grfica 5.7 Valores de los aspectos involucrados en la decisin de intervenir ................................ 97

Grfica 5.8 Grfica radial para la intervencin en el ejemplo 1 ........................................................ 99 Grfica 5.9 Grfica radial para la intervencin en el ejemplo 2 ...................................................... 100 Grfica 5.10 Proceso de negociacin segn Robbins (2004, pgs. 410-417) ............................... 106

Resumen 1

Resumen

En este trabajo se presenta al conflicto no slo como una parte inevitable en la interaccin de las personas dentro de las organizaciones, sino tambin como un generador del cambio, sin el cual sera imposible que las organizaciones se adaptaran a los cambios del entorno. Para sustentar esto, se comienza enmarcando la investigacin bajo el enfoque de la dialctica y las teoras del conflicto social y conflicto cognitivo, con la teora de la disonancia cognitiva encabezndolas. Despus se conceptualiza al conflicto organizacional, se analiza la gnesis del conflicto en general (colocando al cambio como su eje fundamental) para despus proponer un proceso para el conflicto organizacional. Se indagan tambin las diferentes fuentes del conflicto en las organizaciones y, dentro de ellas, se aborda al poder con especial atencin; todo esto para llegar a una propuesta para administrar el conflicto que permita a las organizaciones neutralizar o incluso hacer uso del conflicto para el logro de sus objetivos.

Abstract 2

Abstract

This research presents the conflict not only as an inevitable part in the interaction of people within organizations, but also as a generator of change, without which it would be impossible for organizations to adapt to the changing environment. To sustain this, the research is framed under the dialectical approach and under the theories of social conflict and cognitive conflict with the theory of cognitive dissonance heading them. Subsequently, the organizational conflict is conceptualized, analyzing the genesis of the conflict in general (placing the change as its major axis) to come to a proposal of a process for the organizational conflict. The different sources of conflict in organizations are also investigated, with special attention to power as one of these sources; all of this to arrive at a proposal to manage the conflict that enables organizations to neutralize or even to make use of conflicts in order to achieve its objectives.

Introduccin 3

Introduccin

El conflicto es un desafo en el que los problemas gritan trascindeme! ve ms all, es una fuerza motriz que conduce a los humanos, a las sociedades y al mundo entero, hacia adelante

Johan Galtung (2000, pg. 51)

La intencin de estudiar al conflicto en las organizaciones surgi mientras estudiaba al poder en las organizaciones. Not que en la dinmica de obtener mayor poder, al ejercerlo o al depender de l, las personas y los grupos entran en conflicto. Pero no slo el poder es una fuente del conflicto en las organizaciones, la variabilidad del ser humano y sus interrelaciones, la estructura y otros elementos de la organizacin pueden producir tambin conflictos. Los conflictos son inherentes a la organizacin y sta debe encontrar una manera de administrarlos; sta es la problemtica que se pretende resolver en este trabajo. Un conflicto por lo regular tiene una denotacin coloquial negativa. La Real Academia Espaola (2001) incluye acepciones como Enfrentamiento armado, Problema, cuestin, materia de discusin. o Coexistencia de tendencias contradictorias en el individuo, capaces de generar angustia y trastornos neurticos.. Sin embargo, un conflicto no siempre es negativo; un conflicto, en tanto es una contraposicin de alternativas, sugiere una construccin que puede llevarse a cabo a partir de la confrontacin de dichas alternativas. Esta visin generada a partir de la dialctica y despus retomada por la teora del conflicto y directamente relacionada con las teoras del conflicto cognitivo, da un marco para el concepto de conflicto que se trata en este trabajo y su proceso, todo esto expuesto en el primer captulo.

El conflicto en las organizaciones no se ha abordado directamente, sino hasta tiempos recientes. No hay una estructura de teoras sobre l. El antecedente ms directo es la teora del conflicto que se aborda en el primer captulo. Los diferentes autores que han propuesto modelos paradigmticos para la administracin (Taylor, Fayol, McGregor, etc.) no abordan directamente al conflicto. Algunos de ellos lo consideran un elemento a evitar o transitorio mientras que otros lo mencionan de una forma un poco ms frontal. El anlisis de la forma en que estos modelos abordan al conflicto se expone en el captulo 4.

Introduccin 4

Eliminar los conflictos es imposible, ya que no se puede eliminar la diversidad de pensamientos entre individuos, entre grupos u organizaciones, o de la misma forma en que una sola persona no tiene exactamente el mismo pensamiento, inmutable en todas las circunstancias, todo el tiempo. Un conflicto est presente cuando un individuo decide abrir o cerrar los ojos por la maana y lo estar en mucho mayor medida cuando interacte con otras personas y se ponga en juego su sistema de valores, creencias, hbitos, cultura, temores, objetivos etc. Estas fuentes del conflicto se abordan en el captulo 2 Las variables personales como fuentes de conflicto organizacional.

En el conflicto pueden estar presentes luchas de poder, de influencia, objetivos o metas discrepantes, sistemas de valores que se contraponen, expectativas subjetivas y diferencias en la percepcin, y puede haber en juego algunos mecanismos de comportamiento que alimenten o desencadenen dicho conflicto tales como actitudes, prejuicios, estereotipos, disonancias, etc. Una decisin implica una eleccin. El conflicto que se genera a partir de dicha eleccin es el conjunto de elementos involucrados directa e indirectamente en ella y, dependiendo de los individuos o grupos involucrados, son los elementos que determinarn la naturaleza del conflicto.

Las organizaciones estn determinadas por la gente que las crea y que se desenvuelve en ellas, y los conflictos son una parte inherente de esta interaccin. Por lo tanto, a la variabilidad entre las personas se le debe sumar la variabilidad provocada por la propia interaccin de los sujetos y la de los fenmenos que surgen a partir de sta. La estructura y el poder son fuentes importantes del conflicto y se abordan en el captulo 4.

Las empresas, por lo tanto, son inherentemente conflictivas. Esta contradiccin en los elementos internos y externos de una organizacin entraa ventajas, pero tambin retos. Las organizaciones enfrentan el reto de una multiplicidad de integrantes, metas, objetivos y ambientes que las ponen en conflicto constante y la organizacin debe ser capaz de resolver dichos conflictos o, al menos, sobrevivir con ellos. El xito de una organizacin puede residir en su capacidad para administrar estos conflictos Es necesario, por lo tanto, administrar el conflicto de forma que su resolucin no impida la consecucin de actividades para el logro de los objetivos que una organizacin se plantea, sino que, por el contrario, coadyuve con ellos en esta tarea.

La administracin del conflicto aporta una metodologa para la solucin de los conflictos. La aplicacin de dicha metodologa pretende impactar en las empresas positivamente, hacindolas ms competitivas al solucionar, encauzar o crear conflictos. Administrar los conflictos no significa llegar a un final feliz, sino

Introduccin 5

resolverlos hasta tomarlos como elementos intrnsecos de la empresa, hacindolos parte de sus procesos. Los mtodos, procedimientos y en general cualquier acercamiento a esta administracin del conflicto, pueden ser tan variados como lo es la disciplina de la administracin en general. Pueden estar comprendidos en alguna parte del terreno compartido por la psicologa, la economa, la sociologa y la propia administracin, entre otras. El objetivo de este trabajo es identificar las diferentes dimensiones del conflicto en las organizaciones y proponer una metodologa de intervencin que permita administrarlos. Todo esto se aborda en el ltimo captulo.

Este trabajo rene sus elementos siguiendo una metodologa documental. Se utiliza el formato APA para las referencias bibliogrficas y se omite la paginacin slo cuando la fuente es una pgina web.

Captulo 1. El conflicto organizacional 6

1 El conflicto organizacional

En este captulo se establece un marco dentro del cual se desarrollan los temas que se tratan a lo largo de este trabajo sobre el conflicto en las organizaciones, aqu donde se establecen las ideas fundamentales de este trabajo: el conflicto se germina por una modificacin en el estado de las cosas que provoca una contraposicin entre sus elementos y cuya resolucin puede ser dirigida para evitar un resultado negativo o para provocar un resultado positivo.

La idea de generar un resultado diferente a partir de dos premisas que se contraponen no es nueva ni mucho menos; las teoras del conflicto social y las del conflicto cognitivo han expuesto ampliamente la proposicin de que los conflictos estn presentes todo el tiempo dentro del individuo y en su interaccin social y estos provocan en el ser humano un estado que buscar superar. La teora del conflicto social tiene sus bases en la dialctica y ms especficamente en la dialctica materialista que tambin se trata muy brevemente en este captulo; las teoras del conflicto cognitivo se basan, por su parte, en la necesidad de lgica, consonancia y armona que privara en la mente humana.

1.1 La dialctica

En la filosofa (y sobre todo en el materialismo), la dialctica es una metodologa de anlisis para comprender la realidad. Por supuesto, no se pretende que todos los fenmenos sociales o psicolgicos sean explicados a partir de esta metodologa, ya que no predice ni crea reglas donde ajustar todo lo que ocurre, sino que, segn Ollman (2003), sirve como mtodo para analizar el estado actual de las cosas, a partir de sus diferentes aristas. Requiere que se conozca cmo surgi, cmo se desarroll y cmo se enmarc dentro del gran contexto (o sistema) del que forma parte, considerando, adems, que todo en el mundo est en cambio constante, e interactuando de una u otra forma. Segn el mismo Ollman (2003), la dialctica pretende incluir en el anlisis fundamentalmente dos aspectos: el proceso por el que algo se convierte en lo que es y la forma en que interacta con el contexto en el que se encuentra.

La dialctica ha sido utilizada como fundamento para explicar diversos fenmenos humanos, Walls (1979) enumera entre ellos al cambio, la contradiccin, la paradoja, la negacin, la complementariedad, la ambigedad, la polarizacin, y la reciprocidad, tambin ha sido utilizada para referirse a lo que se describe mejor como Teora del conflicto as como a la sintetizacin de una pluralidad de puntos


de vista. Inclusive, para muchos, la dialctica se identifica como la triada tesis, anttesis y sntesis Walls (1979). Como resumen de lo expuesto por Horn (2006), la dialctica postula que la contradiccin (en una realidad en constante movimiento) no cancela los opuestos, sino que genera una sntesis de ms alto nivel (que eventualmente genera una nueva anttesis) en una forma en la que ambas fuerzas se preservan y se superponen a la contradiccin. El punto de vista de este trabajo respecto al conflicto recoge una analoga completa a lo expuesto por Horn.

1.2 La teora del conflicto social

La teora del conflicto social tiene sus orgenes en las teoras de Marx, respecto a que las contradicciones de clases que se producen en el sistema capitalista entre la burguesa y el proletariado son elementos generadores del cambio social. De acuerdo con Gilbert (1997, pg. 31), la teora del conflicto social fue desarrollada en Norteamrica, con algunas modificaciones a las teoras de Marx pero manteniendo la nocin del caos social, enfatizando los conflictos entre diferentes grupos sociales que desarrollan una competencia peridica entre ellos para ganar espacios y poder dentro de su mbito social, lo que finalmente se traduce en cambio social.

El concepto de poder como fuente de conflicto (que se expone con mayor amplitud en el captulo 3) se encuentra arraigado dentro de esta teora y consiste bsicamente en la lucha entre grupos o individuos para lograr una mayor cuota de poder. De acuerdo con Ralf Dahrendorf, citado por Gilbert (1997, pgs. 31-32) son cuatro los elementos bsicos contenidos en esta teora:

- Las sociedades siempre cambian - El conflicto y la carencia de consenso o acuerdo general, existe en todos

los sistemas sociales - En todo sistema social existen elementos o segmentos que contribuyen a

su transformacin y cambio - La coercin est siempre presente en la sociedad debido a que ciertos

individuos tienen acceso a una cuota mayor de poder que otros

Otros autores (De Als-Moner & Martn Artiles, 2009, pgs. 11-12), ponen de manifiesto que la teora del conflicto se contrapone y crea, de hecho, una ruptura a la visin funcionalista clsica (Norteamericana sobre todo) que consideraba al conflicto como un hecho disruptivo en la armona social, fuente de desintegracin social, disfuncional y corrosiva para el orden social. Segn estos autores, la teora


del conflicto, en cambio, considera al conflicto como el poseedor de un papel fundamental y central en una concepcin de la sociedad en la que no hay un orden de funcionamiento esttico, sino dinmico.

1.3 Las teoras del conflicto cognitivo

La teora del conflicto social expuesta en el apartado anterior trata de explicar fenmenos sociales en los que existe la interaccin entre dos o ms personas. Las teoras del conflicto cognitivo son en cambio teoras que tratan de explicar el comportamiento a travs del anlisis de la psique interna de cada individuo.

Aunque el nombre de ambas teoras puede resultar parecido (en tanto ambas utilizan el trmino conflicto) son esencialmente diferentes. Mientras que en la teora del conflicto social el poder es la fuente principal del conflicto y el generador del cambio, las teoras del conflicto cognitivo se enfocan en las propiedades de los estmulos que recibe un individuo y que segn Mugny & Prez (1988, pg. 79) pueden ser la novedad, la ambigedad, u otras propiedades que pueden configurar una respuesta incompatible con la estructura mental del individuo y le provocan una alerta. Si bien hay un paralelismo entre ambas teoras en cuanto a que el conflicto es un estado transitorio que el individuo busca resolver; de acuerdo con estos mismos autores (Mugny & Prez, 1988, pg. 79), la alerta en la que se encuentra un individuo al recibir estmulos incompatibles, provoca una activacin en l que puede desencadenar en un comportamiento orientado a resolver el conflicto o la oposicin entre hiptesis emitidas por el individuo y las observables o las constataciones que las invalidan.

1.3.1 La disonancia cognitiva

Dentro de las teoras del conflicto cognitivo se encuentra la de la disonancia cognitiva o disonancia cognoscitiva, postulada por el psiclogo Festinger en la segunda mitad del siglo pasado. La palabra disonancia, de acuerdo con la Real Academia Espaola (2001), se refiere a la falta de conformidad o proporcin que naturalmente debe tener algo y es utilizado en la msica cuando un acorde no es consonante o para describir a un sonido desagradable, de forma anloga, la disonancia cognitiva se produce cuando hay una incongruencia para un individuo cuando dos conocimientos (cogniciones1) son incompatibles entre s. Robbins

1 Se entiende cognicin como las representaciones que utilizan las personas

para comprender a los dems y a ellos mismos, tales como las categoras y esquemas sociales y abarcan las fases del procesamiento de la informacin,


(2004, pg. 74) es ms especfico y liga directamente esta incompatibilidad con las actitudes2 que posee una persona y que influencian su proceder; de acuerdo con l, esta incompatibilidad de cogniciones o actitudes es fuente de una tensin, generadora de un estado motivacional desagradable, que moviliza una actividad cognitiva y emocional que ayude a salir del estado psicolgicamente penoso.

En las organizaciones es comn que las personas se encuentren en un estado disonante con las caractersticas que se mencionan con anterioridad; un ejemplo comn podra ser el de una persona que recibe rdenes para realizar alguna actividad que no es de su agrado, o cualquier otra configuracin de tareas versus cognicin del individuo (o grupo de individuos) que generan disonancia. La disonancia es, esencialmente, un conflicto intraindividual que puede ser exteriorizado en un comportamiento que afecte los intereses de un grupo dentro de la organizacin o de la misma organizacin en su totalidad, las diferentes maneras en las que se configura la disonancia y su expresin, pueden derivar en alguna de las fuentes de conflicto que se tratan en este trabajo. De acuerdo con esta teora los individuos estaran en constante disonancia, puesto que hay una inmensidad de cogniciones que no responden precisa y eficazmente a la forma que nosotros queremos o esperamos; sin embargo, no actuamos de la misma forma frente a todas las disonancias. Festinger (1957, pgs. 262-263), expone que la forma de afrontarlas depender de tres factores:

- La importancia de los elementos que la generan. Si los elementos que crean la disonancia tienen relativamente poca importancia, la presin para corregir el desequilibrio ser poca.

- El grado de influencia que el individuo cree que tiene sobre dichos elementos. Si se percibe que la disonancia es un resultado incontrolable, es menos probable que un individuo se muestre proclive al cambio. Segn Ibaez Gracia (2004, pg. 230), incluso se ha comprobado que si la persona est obligada a tener una conducta y cree que no tiene ninguna otra opcin, no experimentar disonancia, ya que atribuir su conducta a la coercin externa. (Vase el tema 2.5.5 El estado agntico y la reactancia).

atencin, memoria, inferencias, percepcin, etc. (Fernndez-Ros, 1999, pg. 166). 2 Las actitudes son juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos,

personas o acontecimientos y manifiestan la opinin de quien las tiene acerca de algo (Robbins, 2004, pg. 71) (vase el tema 2.3.3 Las actitudes)


- Las recompensas que tenga la disonancia. Si la disonancia intensa es acompaada por una recompensa grande, se reduce su tensin inherente, el individuo estar ms dispuesto a aceptarla.

Para reducir o eliminar la disonancia, se deben aminorar o eliminar las diferencias entre dos cogniciones contrapuestas, para lograr esto, el individuo podra seguir tres caminos:

a) Modificar la representacin interna Tendiendo a crear pensamientos de justificacin, y esto se logra devaluando el grado de valor que la persona da a la situacin o sobrevalorando el resultado resaltando los aspectos positivos o ignorando los negativos (Ibez Gracia, 2004, pg. 228)

b) Modificar la condicin externa (cuando la hay) Tratando de cambiar la situacin o las condiciones en el medio causantes de la disonancia, en un sentido muy similar al del reflejo en el condicionamiento

c) Buscar elementos consonantes que compensen los disonantes Compensar alguna de las cogniciones, agregando una segunda cognicin que minimice la ecuacin final de la disonancia (Robbins, 2004, pg. 74)

Vlez Montoya (2007, pg. 313) argumenta que la disonancia genera una sensacin desagradable que induce al sujeto a reducirla o eliminarla, sin ser muchas veces consciente del propsito, y sin tomar en cuenta la razn o la inteligencia. Esta es una motivacin que inducir a un cambio dentro del sujeto o en los elementos que forman la disonancia y se puede presentar como fuente cuando dos cogniciones no son compatibles en un individuo o en un grupo de individuos y los llevan a actuar en determinada forma para restablecer el equilibrio.

Los resultados de la disonancia son variados y abarcan un espectro muy amplio de pensamientos, conductas y actitudes: De acuerdo con Vlez Montoya (2007, pg. 313), pueden por ejemplo, hacer que una persona justifique una accin que acaba de realizar an cuando al momento de hacerla no lo haya hecho plenamente consciente. Por ejemplo, cuando un empleado comete un error, es posible que trate de minimizarlo para los dems y para s mismo, para evadir su disonancia cognitiva entre el resultado y lo que se esperaba de l mismo. En particular, cuando cometemos una falta, tratamos de encontrar razones que nos convenzan de que fuimos lgicos y razonables al actuar as (Vlez Montoya, 2007, pg. 313).


En un segundo ejemplo; el despido de un trabajador que se esfuerza, cumple, y tiene los mejores resultados, presenta dos cogniciones incompatibles (una de ellas es el despido y la otra, la cognicin de que es uno de los mejores trabajadores) y generan un conflicto latente dentro de los individuos (sus compaeros de trabajo) que eventualmente se transformar en accin (o pensamientos) que sirvan para evadir la disonancia. Por un lado est la cognicin del trabajador ejemplar y por otro, el de su despido. Para reducir esta disonancia, los individuos (sus compaeros de trabajo) podran seguir alguno de los tres caminos expuestos anteriormente, por ejemplo:

a) Modificar la representacin interna Una accin puede ser el descontento general de los empleados que tienen una posicin parecida o la disminucin en su productividad. De la misma forma es posible que los empleados con posiciones parecidas tambin cambien su cognicin respecto al empleado, pensando que el empleado despedido en realidad no era tan bueno, esta segunda va para corregir la disonancia es menos daina para la organizacin y puede ser incluso catalogada como una estrategia para evitar el conflicto que se deriva de esta fuente.

b) Modificar la condicin externa (cuando la hay) Algunos empleados podran abogar por su restitucin, argumentando los elementos positivos que ellos le atribuyen al empleado ejemplar.

c) Buscar elementos consonantes que compensen los disonantes Una segunda cognicin que haga contrapeso mayor a la ecuacin inicial podra ser un segundo empleado (que conserva an su trabajo) que piense mejor l y no yo ante una situacin econmica difcil en la que se pudiera encontrar la empresa para la que ambos trabajan. Esta segunda cognicin hace contrapeso mayor a la disonancia inicial y la alivia en cierto grado.

Como se ve en estos ejemplos, la disonancia puede tener su aparicin en dos etapas del conflicto: como fuente del conflicto o como resultado del conflicto. La primera va para reducir la disonancia, modificando la cognicin interna, puede ocasionar un conflicto latente, la segunda de las vas tiende a exteriorizar la cognicin dentro de la empresa y es una fuente directa de conflicto. La disonancia cognitiva tambin puede aparecer durante o despus de la resolucin de un conflicto, pudiendo ocasionar un nuevo conflicto que se deriva del primero, esta teora tambin sirve como explicacin y sustento a la resistencia al cambio que se presenta con frecuencia dentro de las organizaciones, puesto que los individuos y


los grupos buscarn evitar caer en un estado de disonancia ante dos cogniciones diferentes: el estado actual de las cosas y el estado que se pretende (eso a lo que justamente llamamos cambio).

1.4 El cambio: la gnesis del conflicto

Un cambio implica una modificacin en el estado actual de las cosas. Dentro de las empresas, se impulsan los cambios para mejorar su capacidad para satisfacer las demandas de sus clientes o para hacer sus actividades ms seguras, ms fciles, ms rpidas o a menor costo, pero tambin se impulsan cambios para adaptarse al medio externo, como ante la aparicin de nuevas regulaciones o para seguir las tendencias del mercado. En los individuos ocurre algo muy parecido, se presentan cambios por decisin propia, para mejorar un aspecto de su trabajo o de su vida o para adaptarse a los cambios que tiene, a su vez, el medio en el que se desenvuelven.

La manera en que el cambio y el conflicto estn estrechamente ligados puede describirse a partir de las etapas del cambio, expuestas en la Grfica 1.1 en la que, si bien Rabie, citado por Cheldelin, Druckman, & Fast (2008, pg. 272) se refiere al cambio social, tiene paralelismo con los cambios y los conflictos en general.

Grfica 1.1 Conflicto y cambio segn Rabie, citado por Cheldelin, Druckman, & Fast (2008, pg. 272)

De acuerdo con este proceso, el cambio comienza en el pensamiento de la comunidad y, segn nuestro contexto, el cambio comienza en el pensamiento de los grupos o de los individuos; lo que deriva en una intencin de transformacin para adecuar las condiciones a ese cambio que se desea (segunda etapa), sin embargo y como tercera etapa, no se puede dejar de lado el estado actual de las

1 Cambio en el pensamiento

colectivo de

una comunidad

2 Transformacin de la

perspectiva

social y poltica,

lo que amenaza

los sistemas e

instituciones

actuales

3 Las estructuras existentes se

resisten al

cambio y sus

defensores

produciran

tanto conflicto

como les sea

posible

4 El sistema social es

reestructurado

para cumplir las

necesidades de

la gente que lo

controla o a la

que sirve


cosas que sigue sus propios objetivos e intereses y que podran no coincidir o incluso ir en contra de aquello que se desea establecer.

Para comprender el proceso bsico de generacin de un conflicto podemos dar por sentado que el estado actual de las cosas est resuelto, que sus elementos se sobrellevan o son utilizados a favor de sus actores; hay despus una idea, pensamiento o presin que tiene como intencin cambiar total o parcialmente ese estado, la friccin que se genera entre el estado actual y el estado deseado es la gnesis del conflicto. El cambio es entonces un factor implcito en el nacimiento de los conflictos, este cambio puede ser provocado por el individuo, el grupo o el medio. Usualmente la resolucin de un conflicto implica cambios que generan a su vez, nuevos conflictos.

A partir de lo expuesto podemos definir al conflicto como la requisicin que tiene un individuo o un grupo para hacer frente a un cambio en el estado actual de las cosas, cuando este cambio incluye posiciones (o elementos de estas posiciones) que se contraponen. El proceso del conflicto3 puede definirse a grandes rasgos (Cheldelin, Druckman, & Fast, 2008, pgs. 39-40) como un proceso que se caracteriza por contar con una etapa de iniciacin, escalada, mantenimiento y algn tipo de terminacin (por ejemplo, acuerdo o eliminacin).

1.4.1 Las funciones del conflicto

Los conflictos no solo sirven para modificar el estado actual de las cosas, sino que tambin pueden servir, eventualmente, al objetivo contrario, es decir a mantener el estado actual. De acuerdo con la Teora General de Sistemas, la homeostasis es una cualidad inherente de los sistemas que los regula y les permite preservarse y dentro de esta caracterstica de los sistemas podemos tambin encontrar a los conflictos como parte de las acciones que permiten la preservacin del sistema y no precisamente su destruccin. Un ejemplo de este tipo de conflictos que sirven a la preservacin del sistema podra ser el expuesto por Adam Smith, en el que, segn Guerrero (2001), el constante conflicto por la dominancia de los mercados autorregulara el sistema econmico dentro del laissez faire.

En la teora del conflicto social el conflicto es visto no slo como un elemento constante dentro de la sociedad generador de cambio, sino que tambin cumple con varias funciones dentro de ella. Las siguientes funciones, estn basadas en las descritas por Lewis Coser en su libro Las funciones del conflicto social, citadas por De Als-Moner & Martn Artilesn (2009, pgs. 12-13):

3 El proceso del conflicto organizacional se expone con detalle en el captulo 1.6


1. Funciones de mantenimiento El conflicto sirve para establecer y conservar la identidad y las lneas fronterizas de los grupos sociales. El conflicto con otros grupos contribuye a establecer y reafirmar la identidad del grupo. Permite el mantenimiento de las relaciones entre los miembros del grupo, con lo cual se impide la disolucin y puede servir para eliminar los elementos divisionistas y restablecer la unidad del grupo

2. Funciones liberadoras de tensiones Los conflictos reales surgen de la frustracin de las demandas, cuando esta demanda es resuelta se elimina una fuente de tensin, pero de igual forma cuando no es resuelta el conflicto por s mismo sin llegar a una resolucin puede liberar una tensin especfica.

3. Funciones reglamentadoras El conflicto introduce una necesidad entre los adversarios de someterse al recurso de normas y reglamentos para gobernar sus actividades o la propia lucha.

No slo el conflicto puede ser til para mantener a un sistema, sino que tambin puede fomentar su mejor desempeo pues se evita el pensamiento de grupo o el estado agntico4 y se fomenta la participacin. Hall y Watson (1970, pgs. 299-317), encontraron que los grupos que afrontan abiertamente el conflicto que resulta de sus divergencias interindividuales tienden a producir soluciones cualitativamente superiores, proponen ms soluciones y van ms all del nivel del miembro ms capacitado del grupo. De la misma forma, diversos investigadores, citados por Mugny & Prez (1988, pg. 81), han encontrado que cuanto mayor es la divergencia inicial en un grupo, mayor es la adopcin de riesgo colectivo, es decir, que la polarizacin colectiva o extremizacin de las posiciones en un polo dependen claramente de la existencia de divergencias iniciales.

1.5 El conflicto organizacional

Los conflictos por los que atraviesan las personas pueden o no ser exteriorizados, si lo son, lo harn en diferentes intensidades y con diversos mecanismos, y

4 El estado agntico se presenta cuando los individuos se consideran simples

instrumentos (agentes) de la figura de autoridad y no sienten responsabilidad alguna por sus actos (Finch, Freeman, Gilbert, & Mascar, 1996, pg. 380). Vase el tema 2.4.5 El estado agntico y la reactancia.


cuando son exteriorizados pueden serlo consciente o inconscientemente, razonadamente o como una reaccin defensiva (vase el tema 2.5.5 El estado agntico y la reactancia), y esta causal puede llevarse a efecto en el mbito personal (el propio individuo, la familia, los amigos, etc.) o en el mbito laboral (la empresa, la oficina, el grupo de trabajo, el compaero, el jefe, etc.). Cuando los conflictos son exteriorizados en el mbito laboral, entonces hablamos de un conflicto organizacional.

Es posible aadir el apellido organizacional al conflicto cuando el individuo o el grupo que lo experimenta lo exterioriza mediante una conducta y sta impacta en el desempeo de la organizacin, por lo tanto, podemos definir al conflicto organizacional como la requisicin que tiene un individuo o un grupo para hacer frente a un cambio en el estado actual de las cosas, cuando este cambio incluye posiciones (o elementos de estas posiciones) que se contraponen y cuyo resultado impacta en el desempeo de la organizacin.

Otros autores, como Robbins (2004, pg. 395) definen al conflicto organizacional como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afect o va a afectar algo que le interesa, este autor considera que los conflictos deben ser percibidos para existir, de la misma forma que lo hace Furnham (2001, pg. 362) al definir al conflicto organizacional como el proceso que comienza cuando una persona o un grupo observa que otro individuo o grupo emprende alguna accin que va en contra de los intereses del que la percibe; sin embargo, en este trabajo se habla tambin de conflictos latentes para referirnos a las condiciones que estn listas para desencadenar un conflicto organizacional. Segn Bateman & Snell (2005, pg. 69) el conflicto est conformado por presiones opuestas procedentes de fuentes distintas y segn Daft (2004, pg. 631), es la interaccin antagnica en que una parte intenta frustrar las intenciones de otra y viceversa.

1.5.1 Los niveles interpersonal, intergrupal e intragrupal del conflicto

organizacional

Doise (1983, pgs. 661-665), distingue cuatro niveles dentro de la psicologa social: el nivel intraindividual, centrado en los procesos mentales que se encuentran en la base del comportamiento de las personas; el nivel interindividual, centrado en el anlisis de la interaccin social en una situacin dada sin tener en cuenta factores sociales ajenos a dicha solucin; el nivel social, en el que se analiza la interaccin social teniendo en cuenta la posicin social de las personas involucradas en dicha interaccin, y el nivel ideolgico, en el que se tiene en cuenta la influencia de la ideologa y de los sistemas de creencias, representaciones y normas vigentes en la estructura social de la cual la persona


forma parte. Por su parte, Ritzer, citado por lvaro Estramiana (2003, pg. 52), propone un continuo en el anlisis social que va de lo micro a lo macro y que se detalla en la Grfica 1.2

Grfica 1.2 La dimensin micro macro de acuerdo con G. Ritzer, citado por lvaro Estramiana (2003, pg. 52)

Nivel Micro Nivel macro

Accin individual Interaccin Grupos Organizaciones Sociedades Sistemas mundiales

Para ubicar al conflicto organizacional bajo estas divisiones del anlisis social debemos dejar de lado el nivel intraindividual o la accin individual puesto que los conflictos organizacionales se enmarcan siempre dentro de un grupo (que conforma a la organizacin) y que requiere que sean exteriorizados en la interaccin; siguiendo los niveles de Doise podemos incluir el nivel social y el ideolgico como parte del anlisis del conflicto organizacional pero dejaremos de lado el extremo derecho en el continuo propuesto por Ritzer donde se encuentra el nivel macro.

Una localizacin ms especfica sobre los conflictos la hacen Cheldelin, Druckman & Fast (2008, pg. 42) quienes distinguen los niveles del conflicto que se muestran en la Grfica 1.3; es un mapa amplio sobre los niveles y las unidades involucradas en el conflicto. Sin embargo, el conflicto organizacional tal como se analiza en este trabajo, est solamente presente en los niveles interpersonal, intragrupal e intergrupal.

Nivel de conflicto Unidades

Intrapsquico Individuos

Interpersonal Individuos

Intragrupal Individuos

Intergrupal Grupos

Interorganizacional Organizaciones

Grupo-organizacional Grupos

Intrasocial

Organizaciones, grupos, sociedades,

naciones, civilizaciones

Intersocial

Intranacional

Internacional Grfica 1.3 Niveles de conflicto organizacional, basado en Cheldelin, Druckman & Fast (2008, pg. 42)


El conflicto organizacional no es intrapsquico de la misma manera que no podemos colocarlo en el extremo micro del continuo propuesto por Ritzer, debido a que se requiere de la interaccin que se lleva a cabo en las organizaciones, esta interaccin es la que se logra entre individuos (interpersonal), entre individuos que pertenecen a un grupo (intergrupal) o entre grupos (intergrupal).

1.5.2 El conflicto organizacional como parte del comportamiento

organizacional

El lugar donde la administracin se encuentra de una forma frontal con la psicologa es en el comportamiento organizacional. De acuerdo con Robbins (2004, pg. 8), el comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que los individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. De acuerdo con esta definicin, el comportamiento organizacional se centra en el estudio de tres factores en las organizaciones: el individuo, el grupo (y su estructura) y el efecto de su conducta en el desempeo de la organizacin.

Por supuesto no slo la psicologa y la administracin aportan al Comportamiento organizacional, sino que tambin lo hacen muchas otras reas, destacndose entre ellas la sociologa, la antropologa y la ciencia poltica y, dentro de la psicologa, no slo a la laboral, sino tambin la social, la educacional e incluso la clnica. En la Grfica 1.4 se ilustra la relacin entre la psicologa, la psicologa laboral, la administracin y el comportamiento organizacional, este ltimo como el punto en el que confluyen todas las anteriores.

Grfica 1.4 La administracin, la psicologa y el comportamiento organizacional

El conflicto est inmerso organizacional; puesto que comportamiento o conducta y estos definitivamente afectan el desempeo de una organizacin. Segn Robbins basa en la premisa de que las diferenciembargo, es posible hallar rasgos comunes en el comportamiento qpermitan predecir el curso que tomar un este sentido como la administracin del conflicto busca predecir y/o modificar el nacimiento, el curso o los resultados de los conflictos.

1.6 El proceso del conflicto orga

El proceso del conflicto organizacional que se expone a continuacin est basado en el de Robbins (2004, pgs. 396cinco etapas: oposicin o incompatintenciones, comportamiento y resultados.se propone en este trabajo es diferente, pues consta de cuatro etapas (1.5) el conflicto latente, la cognicin, conducta y resultados y cada una de estas cuatro etapas abarca elementos ha sido ampliada para dar cabida a los diferentes elementos que intervienen en el

1.6.1 Etapa 1. Conflicto latente (oposicin o incompatibilidad inicial)

En esta etapa se renen las condiciones para que se desarrolle un conflictoCheldelin, Druckman, & Fast latentes (pre-MCPs, por sus siglas en I(MPCs) y Procesos agresivos de conflicto manifiesto (AMPCs). Los conflatentes son conflictos que se estn desarrollando pero an no son expresados de una manera visible. Los MPCs con conflictos observables y los AMPCs son

Conflicto latente Cognicin

Captulo 1. El conflicto organizacional

El conflicto est inmerso en el campo de estudio del comportamiento organizacional; puesto que los conflictos se exteriorizan mediante comportamiento o conducta y estos definitivamente afectan el desempeo de una

Robbins (2004, pg. 8), el comportamiento organizacional se basa en la premisa de que las diferencias individuales son inevitablesembargo, es posible hallar rasgos comunes en el comportamiento qpermitan predecir el curso que tomar un individuo, grupo u organizacin, es en este sentido como la administracin del conflicto busca predecir y/o modificar el nacimiento, el curso o los resultados de los conflictos.

El proceso del conflicto organizacional

El proceso del conflicto organizacional que se expone a continuacin est basado (2004, pgs. 396-407) quien divide el proceso del conflicto en

cinco etapas: oposicin o incompatibilidad potencial, cognicin y personalizacin, intenciones, comportamiento y resultados. Aunque basado en l, el proceso que se propone en este trabajo es diferente, pues consta de cuatro etapas (

) el conflicto latente, la cognicin, conducta y resultados y cada una de estas cuatro etapas abarca elementos ha sido ampliada para dar cabida a los diferentes elementos que intervienen en ellas.

Grfica 1.5 Proceso del conflicto

Conflicto latente (oposicin o incompatibilidad inicial)

En esta etapa se renen las condiciones para que se desarrolle un conflicto& Fast (2008, pg. 40) dividen los conflictos en Conflictos

MCPs, por sus siglas en Ingls), Procesos de conflicto manifiesto (MPCs) y Procesos agresivos de conflicto manifiesto (AMPCs). Los conflatentes son conflictos que se estn desarrollando pero an no son expresados de una manera visible. Los MPCs con conflictos observables y los AMPCs son

Cognicin Conducta Resultados


campo de estudio del comportamiento los conflictos se exteriorizan mediante el

comportamiento o conducta y estos definitivamente afectan el desempeo de una l comportamiento organizacional se

as individuales son inevitables y, sin embargo, es posible hallar rasgos comunes en el comportamiento que nos

individuo, grupo u organizacin, es en este sentido como la administracin del conflicto busca predecir y/o modificar el

El proceso del conflicto organizacional que se expone a continuacin est basado divide el proceso del conflicto en

ibilidad potencial, cognicin y personalizacin, Aunque basado en l, el proceso que

se propone en este trabajo es diferente, pues consta de cuatro etapas (Grfica ) el conflicto latente, la cognicin, conducta y resultados y cada una de estas

cuatro etapas abarca elementos ha sido ampliada para dar cabida a los diferentes

Conflicto latente (oposicin o incompatibilidad inicial)

En esta etapa se renen las condiciones para que se desarrolle un conflicto. dividen los conflictos en Conflictos

ngls), Procesos de conflicto manifiesto (MPCs) y Procesos agresivos de conflicto manifiesto (AMPCs). Los conflictos latentes son conflictos que se estn desarrollando pero an no son expresados de una manera visible. Los MPCs con conflictos observables y los AMPCs son

Resultados


conflictos que han escalado de un MPC a una forma violenta de expresin: no slo pueden ser notados y experimentados, sino que tambin son destructivos para las partes, recursos, entorno u otros elementos.

Siguiendo el proceso que propone Robbins (2004, pgs. 396-407), los AMPCs se encuentran en la etapa de conducta y se refieren a conflictos que han escalado a conductas destructivas por lo que deben ser evitados a toda costa, ningn MPC o pre-MPC debera escalar a un AMPC, puesto que los costos sern siempre altos. Esto puede lograrse mediante diversos mtodos de intervencin en diferentes etapas del proceso. Una parte importante para lograr esto es la intervencin oportuna, pues de acuerdo con Robbins (2004, pgs. 396-407), el simple paso del tiempo es un elemento fundamental en la escalada de los conflictos.

1.6.1.1 El conflicto como parte del subsistema psicosocial

De acuerdo con Fernndez Ledesma (2005, pg. 23) y Kast & Rosenzweig (1992, pgs. 16-18), las organizaciones cuentan con subsistemas que son conjuntos de personas, herramientas, informacin, recursos en general, que actan en un entorno determinado de la estructura organizacional y entre los subsistemas bsicos presentes en las organizaciones se encuentran:

El subsistema psicosocial

Compuesto por individuos y grupos en interaccin. Este subsistema est formado por la conducta individual y la motivacin, las relaciones, el estatus, la dinmica de grupos, la influencia, el poder, etc.

El subsistema tcnico.

Se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las tcnicas usadas para la transformacin de insumos en productos.

El subsistema administrativo

Relaciona a la organizacin con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integracin, estrategia, operacin, planeacin y control.

El subsistema estructural

Se refiere a que los individuos trabajan juntos en actividades integradas.


Dentro de los subsistemas de la organizacin, el conflicto organizacional puede tener su origen en el subsistema administrativo, en el subsistema tcnico, o en el subsistema estructural, pero son slo conflictos cuando desembocan en el subsistema psicosocial, puesto que los conflictos son inherentes a las personas y no a las tcnicas, instructivos, metodologa, o tecnologa per se dentro de las organizaciones y el cambio o implementacin de una nueva tarea, tcnica, metodologa, estructura o tecnologa formara parte de un cambio en alguno de los subsistemas que al ser incompatibles con el estado actual en que las personas se desenvuelven, son posibles causas de conflicto. Por otro lado, las fuentes de conflicto que no slo impactan, sino que nacen en el subsistema psicosocial son una fuente importante de conflictos dentro de las organizaciones y se tratan en el captulo 2 Las variables personales como fuentes de conflicto organizacional.

1.6.1.2 Objeto del conflicto

Se refiere al fin que persiguen los elementos del conflicto o por el que se encuentran en discordancia o el problema que debe solucionarse entre dos o ms partes o el resultado que provocar su desenlace. Los conflictos pueden tener un objeto inicial y transformarse con el tiempo, hasta el punto en el que se pierden los intereses iniciales y, por lo tanto, resultan ms difciles de administrar. Es posible tambin que el objeto central del conflicto est acompaado de efectos laterales que son uno o ms resultados posibles en el desenlace del conflicto.

1.6.2 Etapa 2. Cognicin

Si las condiciones de la etapa 1 se han cumplido, es en la segunda etapa cuando se materializa el potencial de oposicin o incompatibilidad. Segn Robbins (2004, pg. 399), estas condiciones slo desembocan en un conflicto si una parte es afectada y si se da cuenta del conflicto y crean ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad.

1.6.2.1 Distancia relativa al conflicto

La distancia relativa al conflicto se conforma de varios elementos y tiene que ver con la posicin que ocupa una persona o grupo de personas dentro de un conflicto organizacional. Esta distancia es la injerencia, influencia, poder o inters que un agente tiene respecto a un conflicto, a alguno de sus elementos, al objeto del


conflicto o a alguno de los efectos laterales del conflicto y es relativa, en tanto que depende de varios factores inherentes al individuo y a la organizacin, tmese en cuenta por ejemplo lo descrito por Rodrguez Fernndez (2004, pg. 253), quien expone que los comportamientos y acciones de los empleados, sea cual sea su nivel, se vern afectados no slo por los roles que se les asignen, papeles que desempean y por la posicin que tengan en la organizacin, sino tambin, de forma muy importante por el clima y la cultura que exista y este se conforma, bsicamente por el sistema de relaciones psicolgicas y sociales existentes, as como por el conjunto de creencias, valores, mitos, ritos, y normas que se comparten en la organizacin.

Un concepto similar al de Distancia relativa al conflicto que se expone aqu, es el desarrollado por Michel Crozier, citado por Ruiz Vzquez (2005, pg. 33), quien postul el concepto de actor estratgico tomando en cuenta dos factores: el primero, la autonoma relativa de los miembros de la organizacin y en segundo lugar, el juego poltico inherente a los conjuntos organizados. En este mismo sentido, el actor estratgico es un individuo que negocia, se coaliga y pacta para llevar a cabo sus intereses particulares al igual que el individuo que forma parte de un conflicto en la medida en que su distancia relativa al conflicto sea estrecha o ms bien relajada.

Algunos de los elementos que intervienen en la distancia relativa que tiene una de las partes en el conflicto son:

- Su posicin, rol o jerarqua dentro de la organizacin - Su sistema de valores - Su personalidad y sus variables personales - Su inters en el objeto del conflicto - El impacto que recibira de los resultados directos o laterales del conflicto

1.6.3 Etapa 3. Conducta

Esta etapa se refiere a las acciones que emprenden los individuos o los grupos en el proceso del conflicto; stas dependern en gran medida de la distancia relativa al conflicto de las partes, pero tambin de muchos otras factores, como el historial de conflictos anteriores, la estructura de la organizacin para fomentar o reprimir los conflictos y tambin de los factores inherentes a cada individuo (como su personalidad, agresividad, eficiencia en la comunicacin, etc.). En seguida se presentan cinco grupos de conductas descritos por Robbins (2004, pgs. 401-


402), aunque pueden presentarse otras conductas o una combinacin de ellas, en diferentes grados y formas.

1.6.3.1 Competencia

Segn Robbins (2004, pgs. 401-402), cuando una persona trata sus propios intereses cualquiera que sea el efecto en las otras partes del conflicto se dice que compite. Por ejemplo, cuando actuamos con la intencin de lograr nuestra meta an cuando esto implique sacrificar la del otro. Otro ejemplo es tratar de convencer al otro que nuestra conclusin es correcta y de que la suya est equivocada o tratar de que alguien acepte la culpa de un problema. En el modelo de la competicin llevada hasta las ltimas consecuencias, lo importante es que yo gane y para ello lo ms fcil es que los dems pierdan (Cascn, 2002).

1.6.3.2 Colaboracin o cooperacin

Al colaborar, segn Robbins (2004, pg. 402) se busca el beneficio mutuo ya que el inters de las partes es resolver el problema aclarando las diferencias, en lugar de contraponer varios puntos de vista, puesto que las partes de un conflicto tienen el deseo de satisfacer completamente los intereses mutuos. Un ejemplo es la elaboracin de un plan donde se alcancen las metas de todas las partes o en la que se incorporen las ideas de todos los involucrados.

1.6.3.3 Evasin

Una persona puede decidir o aceptar que no le interesa un conflicto y prefiere retraerse o suprimirlo y esto sera una conducta evasiva a los conflictos segn Robbins (2004, pg. 402). Se evade, por ejemplo, al ignorar un conflicto o evitar a las personas con las que no se est de acuerdo.

1.6.3.4 Cesin

De acuerdo con Robbins (2004, pg. 402), la cesin es la disposicin de una de las partes en conflicto a poner los intereses de su oponente antes que los suyos, es decir, que con el fin de mantener la relacin, una de las partes est dispuesta a sacrificarse. El abandonar una meta para conseguir que la otra parte consiga la suya es un ejemplo de cesin. De aqu que sea posible llegar a un acuerdo que, segn el mismo autor, es una situacin en la que cada parte del conflicto est


dispuesta a ceder algo; este tipo de resultados equilibra los intereses, al final no hay un ganador ni un perdedor, sino la disposicin de hallar la causa del conflicto y aceptar una solucin que de satisfaccin a los intereses de ambas partes. Cascn (2002) por el contario, afirma que este tipo de conducta puede resultar peligroso, pues los individuos podran estar abandonando sus propios intereses y esto ira acumulando tensin o malestar hasta desembocar en un nuevo conflicto con elementos emotivos (coraje, frustracin, etc.) avanzados.

1.6.3.5 Agresin

En esta etapa los conflictos se han vuelto ms que visibles. Esta conducta es el esfuerzo de cada parte para implantar sus intenciones mediante mtodos destructivos, es posible que un conflicto escale primero en otra forma de conducta y despus en agresin o que escale en esta ltima directamente, es decir. La agresin puede estar presente desde las primeras etapas del conflicto o puede ser un efecto lateral.

Por supuesto el uso de la violencia no siempre est ligado con los conflictos, aunque tampoco puede afirmarse que conflicto y violencia no tienen relacin alguna, lo cual sera una afirmacin sumamente ingenua, si no es que criminal. Aunque un ser humano normalmente quiere evitar la violencia, nunca podr evitar el conflicto (Macas Navarro, 1995).

Conflicto aniquilatorio

Esfuerzos patentes para destruir al otro

Agresiones fsicas

Amenazas y ultimtum

Ataques verbales

Cuestionamiento o crticas al otro

Desacuerdos o malos entendidos

Sin conflictos

Grfica 1.6 Gravedad de las conductas en el conflicto segn Robbins (2004, pg. 403)


En la Grfica 1.6 se muestra una escala de la gravedad de los conflictos segn Robbins (2004, pg. 403), en la que se expone una escalada de conductas que llevan, en su extremo, a los esfuerzos latentes para destruir al otro. Puesto que las agresiones tienen efectos negativos en las organizaciones, es que los conflictos deben redirigirse cuando su escalada a este tipo de conducta es evidente.

1.6.4 Etapa 4 Resultados

Los resultados pueden ser funcionales si el conflicto termina en una mejora en el desempeo de la organizacin o disfuncionales, si lo obstaculizan. Cuando la conducta se encuentra en una etapa extrema de conflicto aniquilatorio, es difcil que un conflicto pueda ser funcional. Pero cuando la conducta est ms bien en una etapa baja o moderada (como la competencia, la crtica o la cooperacin) entonces el conflicto puede ser constructivo.

Segn Robbins (2004, pg. 405), un conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, alienta el inters y la curiosidad entre los miembros, provee un medio para airear los problemas y liberar tensiones y fomenta un ambiente de autoevaluacin y cambio.

La toma de decisiones que no acarrea consigo un conflicto es tomada, por lo regular, ms a la ligera. Cuando un individuo o grupo dentro de la organizacin ejerce suficiente poder, pueden presentarse intenciones de cesin o indiferencia (evasin) en el resto de los involucrados, Esto puede dejar de lado algunas ideas creativas o innovadoras, adems de que al reducirse la crtica las decisiones pueden tomarse como de trmite y dar como resultado una decisin floja y no muy analizada, a todo esto es a lo que se refiere Robbins (2004, pgs. 241-242) como pensamiento de grupo. De acuerdo con este mismo autor (Robbins, 2004, pgs. 241-242), diversos estudios indican que entre los grupos establecidos, el desempeo tiende a mejorar ms cuando hay conflictos entre sus miembros que cuando los acuerdos son bastante generales, de la misma forma, que los grupos compuestos de miembros con intereses diferentes, producen soluciones de ms calidad para diversos problemas, que los grupos homogneos.

Los conflictos son disfuncionales, en cambio, cuando tienden a la destruccin; sin embargo no es necesario que los conflictos lleguen a los extremos (como una conducta agresiva) para que puedan ser dainos para la organizacin, algunos de estos efectos negativos son ms observables que otros, entre ellos tenemos a:


- Retrasos en la comunicacin - Subordinacin de los intereses de la organizacin a los de los individuos en

conflicto - Reduccin de la cohesin de los grupos - Insatisfaccin laboral

Las repercusiones de este ltimo punto, la insatisfaccin laboral, abarcan a su vez un espectro amplio de consecuencias, segn DuBrin (2003, pgs. 49-50), la satisfaccin laboral impacta en estos aspectos:

- Alta productividad cuando el trabajo requiere contacto con la gente - Mayor tendencia a lograr la lealtad de los clientes - Bajo ndice de ausentismo y de rotacin de personal - Menos estrs y desgaste en el trabajo - Mejor desempeo de seguridad - Vida ms satisfactoria

De acuerdo con Robbins (2004, pg. 80) tambin se ha encontrado una relacin entre la satisfaccin laboral y la productividad, el ausentismo, la rotacin. Estas relaciones se exponen a continuacin:

Satisfaccin y productividad. Los empleados contentos no son siempre empleados productivos, aunque la productividad s lleva a la satisfaccin. Sin embargo, en el plano global, las empresas con ms empleados satisfechos son ms eficaces que aquellas con menos empleados satisfechos.

Satisfaccin y ausentismo. Es fcil entender que los trabajadores insatisfechos tienen ms probabilidades de faltar al trabajo, aunque tambin hay otros factores que hacen menos importante esta relacin, como el ambiente laboral o las polticas sobre los das y las formas en que se permite faltar.

Satisfaccin y rotacin. Esta es una relacin ms estrecha que la del ausentismo, mientras ms satisfechos los empleados de una compaa, menos rotacin, aunque el factor del desempeo es tambin ms grande que esta correlacin, los empleados que mejor se desempean suelen tener menos rotacin, an cuando su satisfaccin sea baja.


La satisfaccin en el trabajo suele considerarse una actitud (Amors, 2007, pg. 73), y por lo tanto tender a expresarse mediante una conducta, las siguientes conductas pueden ser derivadas de la insatisfaccin laboral (Robbins, 2004, pg. 82):

Salida. Comportamiento dirigido a abandonar la organizacin, buscar otro trabajo o renunciar Vocear. Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones, sugiriendo problemas o analizando los problemas

Lealtad. Esperar pasivamente, aunque con optimismo, que mejoren las condiciones

Negligencia. Dejar y/o contribuir a que las cosas empeoren, mediante ausentismo, bajo desempeo o tasa elevada de errores. Comportamiento destructivo. Insubordinacin, actitudes causantes de daos a la organizacin como errores intencionales, robo de pertenencias de la empresa, etc.

1.6.4.1 Efectos laterales del conflicto

Los efectos laterales son los resultados de los conflictos que no precisamente coinciden con el objeto o intenciones iniciales. Existe un grado de variabilidad inherente al albedro del ser humano y a sus interrelaciones que hace posible el surgimiento de efectos laterales del conflicto no previstos y se pueden presentar como error de clculo, falta de previsin o como consecuencia natural en la resolucin de un conflicto.

La secuela, es tambin un efecto lateral del conflicto y se refiere (Hall, 1996, pg. 143) a que los conflictos no siempre llegan a una condicin de arreglo total, sino que hay un potencial de futuros conflictos, que podran ser incluso ms serios.

Captulo 2. Las variables personales como fuentes de conflicto organizacional 27

2 Las variables personales como fuentes de conflicto

organizacional

Las organizaciones estn determinadas por diversos factores, entre los que se incluyen: el medio externo, (como el lugar del mundo donde se encuentran); el medio interno, (como el ejercicio del poder o el tipo de liderazgo); la estructura, (como el hecho de que una organizacin se estructura formal o informalmente), o por las diversas variables inherentes a cada individuo y en su interaccin con otros. Adems, tambin hay un factor humano donde la creatividad, el libre albedro y la impredictibilidad definen la forma en que se desenvuelven las organizaciones y, por lo tanto, los conflictos. De hecho, segn Soria (2002, pg. 20) dadas las diferencias individuales, mientras dos o ms personas compartan un tiempo y un espacio comunes, persigan objetivos diferentes, estn sujetas a la competencia por recursos econmicos, as como a la incertidumbre del cambio tecnolgico y social, existirn desajustes en el comportamiento humano. En las organizaciones siempre deben tomarse decisiones entre alternativas y, en muchas ocasiones, la eleccin de una de estas alternativas es en detrimento de otra. Blau y Scott, citados por Da Silva (2002, pg. 289), llaman a esto dilemas y sealaron tres tipos bsicos en las organizaciones formales:

1. Dilema entre la coordinacin y la comunicacin 2. Dilema entre la disciplina burocrtica y el conocimiento profesional 3. Dilema entre la necesidad de una planeacin centralizada y la necesidad de

una iniciativa individual

En los apartados siguientes se nombran algunas fuentes del conflicto organizacional que podran caber dentro de estos dilemas. Sin embargo, no slo las decisiones en cuanto a la estructura que debe tener una organizacin (como los que se mencionan arriba) son fuentes de conflicto. En la Grfica 2.1 se muestran de forma esquemtica las fuentes de conflicto organizacional que se exponen en este captulo. Primero estn las variables del entorno, como los conflictos sistmicos y la cultura colectivista/individualista. Por otro lado, se incluyen las variables personales como la personalidad y los sistemas de valores que determinan la forma en que las personas interactan, es decir, la forma en que perciben la realidad, en que atribuyen las conductas a los dems y stas determinan a su vez sus actitudes, prejuicios y estereotipos. Estas variables personales se expresan ms claramente en los roles y estatus que asumen las personas dentro de las organizaciones as como el tipo de liderazgo que adoptan.


Estos elementos, a su vez, dan pie a la estructura de la organizacin que adems se conforma por organizaciones formales e informales y que tiene dentro de s a grupos de referencia o pertenencia para el individuo. El poder es una parte fundamental de las organizaciones y est presente en las interacciones de los individuos al conformar las estructuras o desenvolverse en roles y jerarquas, en la toma de decisiones, en la disputa por los recursos y la divergencia de objetivos que se persiguen en el sistema y en la comunicacin necesaria para su funcionamiento. Los resultados de los procesos de la organizacin (incluyendo a los procesos de poder) desembocan en estados agnticos o de reactancia en los individuos, pudiendo provocar tambin estrs. Las evaluaciones del desempeo dentro de estos procesos son tambin fuentes de conflicto.


Grfica 2.1 Fuentes del conflicto organizacional


2.1 Estatus y roles

Segn Soto (2001, pg. 157), el rol es una serie de comportamientos caractersticos atribuibles a un individuo dentro de un grupo, el comportamiento que los dems esperan legtimamente de una persona. Es decir, los comportamientos que los dems esperan de una persona. En sentido contrario, segn este mismo autor (Soto, 2001, pg. 157), el estatus es el conjunto de actitudes y comportamientos que respecto a s misma, una persona puede esperar de los dems.

En las organizaciones los trminos rol y estatus abarcan los de posicin, tarea o cargo, aunque estos ltimos se ocupan slo de las posiciones formales que ocupa una persona dentro de la organizacin. Los trminos estatus y rol, en cambio, incluyen, adems de las formales, a las relaciones informales de los individuos dentro de las organizaciones. Si las posiciones formales pueden ocasionar conflictos debido a la divergencia en cuanto a los objetivos que se persiguen respecto a los de la organizacin, de igual forma el rol o estatus (con el grado de informalidad que podra acarrear consigo) que una persona desempea en una organizacin, puede diferir de los objetivos de la organizacin. As mismo podran diferir de alguna de las posiciones de sus miembros e incluso podra ser posible que la oposicin a las metas de la organizacin sea la esencia del rol. Un ejemplo de esto es el rol de abogado del diablo que se refiere a llevar siempre la contraria, y que un individuo puede adoptar con o sin intencin.

2.2 Estilos de liderazgo

El liderazgo ha sido ampliamente estudiado debido a que en cualquier grupo humano es una fuente (quiz la ms) importante de influencia. La estructura de las organizaciones est determinada de tal forma que se ejerza el liderazgo, mediante un equipo, una divisin de funciones o responsables de actividad. El liderazgo se puede definir como El proceso mediante el cual un miembro del grupo (su lder) influye a los otros miembros hacia el logro de los objetivos grupales G. Yukl citado por Rodrguez Fernndez (2004, pg. 195). El estilo de liderazgo impacta directamente en las organizaciones en dos aspectos (Rodrguez Fernndez, 2004, pg. 193):

1. El proceso en el que los integrantes de un grupo deciden asumir diferentes roles, en el que uno asume el liderazgo y otros miembros desempean el papel de los seguidores y


2. La influencia que el lder ejerce sobre los seguidores para dirigir al grupo para aumentar su rendimiento.

El proceso en el que se define a un lder dentro de un grupo es causa de conflicto y est estrechamente relacionado con el tema del poder. Por otro lado, una vez que se ejerce un liderazgo, hay diversos juegos de poder entre quien sostiene el liderazgo y los seguidores o entre los seguidores, este tema se desarrolla ms ampliamente en el siguiente captulo; sin embargo, el proceso en el que se definen los lderes en un grupo as como el mantenimiento o cambio en el grado de poder que cada uno ejerce no son las nicas posibles causas del conflicto ya que el estilo de liderazgo puede jugar un papel muy importante en el proceso del conflicto.

En este sentido, Tannenbaum y Schmidt citados por Rodrguez Fernndez (2004, pg. 200), elaboraron un continuo de la conducta de liderazgo, estando en las posiciones extremas el estilo autoritario o centralizado y el estilo democrtico o participativo. Este continuo es dinmico o situacional, esto quiere decir que un lder se puede colocar ms cercano a uno u otro extremo de acuerdo con diversos factores, entre los que destacan (Rodrguez Fernndez, 2004, pg. 200):

a) Fuerzas en el mando (sus actitudes, creencias, valores, etc.) b) Fuerzas en los subordinados (sus actitudes, sus creencias, valores y

expectativas respecto al lder) c) Fuerzas de la situacin (presin y limitaciones producidas por las tareas, el

clima organizacional y otros factores externos) Segn Robbins (2004, pg. 397) hay algunos indicios de que un estilo de liderazgo estricto (observacin estrecha y continua con el control general del comportamiento de los dems) aumenta la posibilidad de que surjan conflictos, pero las pruebas no son muy slidas. En el otro extremo, y de acuerdo con el mismo autor (Robbins, 2004, pg. 398), depender excesivamente de la participacin tambin estimula los conflictos y que las investigaciones muestran que la participacin y los conflictos, estn muy correlacionados, al parecer porque la participacin fomenta las diferencias. Es importante tomar en cuenta que el liderazgo puede ser situacional, ya que de ello depende la estrategia que se desarrolle para redirigir un conflicto.


2.3 El medio externo

En este apartado se refieren las condiciones externas, pertenecientes al medio en el que se desenvuelve la organizacin y que impactan en su desempeo, las organizaciones son subsistemas de un sistema social ms amplio que tiene repercusiones en los individuos que las crean. Las organizaciones, como sistemas abiertos, estn influenciadas por los valores y temas bajo los cuales llevan a cabo sus actividades, estn enmarcadas en un tiempo y espacio y los conflictos que se presentan en ese escenario tienden a reproducirse dentro de ellas.

2.3.1 Conflictos sistmicos

Los conflictos que abarcan grandes sistemas afectan a su vez a los subsistemas, en un pas donde haya conflictos de racismo, inequidad de gnero, clasismo u homofobia, tendr conflictos espejo, es decir, de la misma ndole, en subsistemas tales como el trabajo, la iglesia o la propia familia. Segn Cheldelin, Druckman & Fast (2008, pg. 271), los elementos y relaciones en estructuras sociales [como las organizaciones] dentro de sistemas sociales ms grandes son frecuentemente jerrquicos, marcados por una diferenciacin social y de relaciones de poder y resistentes al cambio, todas stas, posibles fuentes de conflicto, adems de que frecuentemente no son claramente identificables, observables o verificables, y no siempre determinan la interaccin social. Por estas razones es necesario determinar primero la naturaleza del conflicto, puesto que es posible que un conflicto al interior de una organizacin sea el resultado de la injerencia de elementos supra-organizacionales.

2.3.2 Colectivismo e individualismo

La identidad corporativa o colectivismo es, segn Gan (2007, pg. 54), un componente bsico en las organizaciones orientales, y cada vez ms en las occidentales, este componente tiende a agrupar a los empleados de la organizacin y a identificarlos con la corriente del somos; se refiere al sentimiento de grupo o equipo que desarrollan los trabajadores de una organizacin. Hay diferentes factores que contribuyen o que se generan a partir de este fuerte sentimiento de identificacin del trabajador con su empresa; como el hecho de que la permanencia del personal en sus puestos de trabajo sea elevada; trabajar a lo largo de la vida para una o dos empresas es algo mucho ms comn que lo que ocurre en las organizaciones occidentales, donde se beneficia el individualismo y la competencia, sin embargo, esto no quiere decir que las


organizaciones orientales desprecien la competencia, pero sta est ms presente en trminos grupales; es decir, equipos que compiten con otros y menos individuos compitiendo con otros como ocurre con ms frecuencia en las organizaciones occidentales.

Las organizaciones orientales no slo destacan por el elevado trabajo en equipo y su fuerte identidad con la empresa sino tambin se destacan por la calidad desarrollada en sus empresas. Los primeros desarrollos en calidad fueron aplicados en empresas japonesas; un ejemplo de esto es el sistema Toyota que, segn Daft (2007, pg. 399) combina tcnicas como el inventario justo a tiempo, administracin del ciclo de vida del producto, la produccin en flujo continuo, la rpida conversin en lneas de montaje, la frecuente mejora y el mantenimiento preventivo como un sistema de administracin que fomenta la participacin de los empleados y la resolucin de problemas.

En pases como China, segn Tanehashi (2004, pg. 79), las decisiones suelen tomarse en grupo, mediante la celebracin de varias reuniones entre responsables en las que se llega al mejor consenso para actuar. La toma de decisiones es otro elemento fundamental en el conflicto, por lo que las empresas occidentales y orientales tienen diversas formas de llegar a l y, por lo tanto, de enfrentarlo. Cabe destacar que aunque el colectivismo es todava una importante virtud social, segn Tanehashi (2004, pg. 80), la progresiva occidentalizacin de pases como China relativizan la importancia de esta caracterstica, sobre todo en las generaciones ms jvenes. Tanehashi (2004, pgs. 172-179) distingue seis principios bsicos del comportamiento japons:

Homogeneizacin Slo se utiliza una lengua, las costumbres, forma de actuar, valores, gastronoma o sistema educativo guardan gran similitud en todo el territorio. Salvo algunos matices, no hay diferencias sustanciales. El resultado es un cdigo de conducta comn.

Jerarqua La jerarqua tiene su origen en el confusionismo, y se manifiesta en el propio lenguaje, pues para referirse a un superior las terminaciones de las palabras cambian. Las jerarquas suelen estar emparejadas con la edad; la antigedad tambin es fuente de autoridad.


Prevalencia de los hombres en el mundo laboral Esta caracterstica est emparentada con la jerarqua, aunque a partir de los ochentas esta tendencia comienza a disminuir, la estructura dificulta la movilidad social de las mujeres.

Colectivismo Es un remarcado sentimiento de grupo. Una parte importante de la identidad guarda relacin con los grupos a los que pertenecen. Se basa en la creencia de que si cada miembro del grupo entiende sus obligaciones personales y las interrelaciona con las de los dems, el grupo en su conjunto resulta beneficiado.

Armona Una de las principales caractersticas es la tendencia a evitar conflictos y confrontaciones. Desde pequeos los japoneses aprenden que forman parte de una sociedad interdependiente que comienza por la familia. Esto supone la caracterstica de no expresar de manera directa las emociones negativas.

Modestia Se evitan las comparaciones, las evidencias de superioridad y los superlativos, esto ocurre en la mercadotecnia pero tambin en el plano personal.

De acuerdo con Robbins (2004, pg. 90), actualmente el trmino colectivismo se refiere al atributo de la cultura nacional que describe un marco social rgido en el que las personas esperan que los integrantes de su grupo los cuiden y protejan. Adicional a esto, en el argot administrativo tambin se ha acuado el trmino colectivismo en grupos que comprende el grado en que los miembros de una sociedad se enorgullecen de formar parte de grupos pequeos, como su familia y el crculo ntimo de amistades, as como la organizacin para la que trabajan. Las siguientes son algunas caractersticas de las culturas individualistas y colectivistas que las definen y diferencian (Grande Esteban, 2004, pgs. 79-80): Caractersticas de una cultura individualista:

1. Menor distancia al poder 2. Las personas se forjan sus propios juicios y opiniones y poseen total

libertad para decir lo que piensan


3. La comunicacin es de bajo contexto5 , se emplean con frecuencia las palabras yo y mi

4. Son palabras de connotacin positiva: contrato, obligacin, deber, yo, aventura, etc.

5. Son palabras de connotacin negativa: armona, obligacin, sacrificio, tradicin, lealtad, etc.

6. Existe poca diferencia de roles

Caractersticas de una cultura colectivista

1. Mayor distancia al poder 2. Los miembros de un grupo, al estar muy prximos entre s, actan en

equipo y tratan de mantener la armona del equipo, evitando los conflictos, se preocupan por mantener las buenas relaciones.

3. Se acepta que las leyes, obligaciones y derechos no sean los mismos para todos.

4. Las relaciones laborales se perciben en trminos morales: fidelidad, nobleza, lealtad, etc.

5. La comunicacin es de alto contexto: se respetan los turnos de los oradores, los silencios no crean tensiones

6. Son palabras con connotaciones favorables: nosotros, armona, sacrificio, familia, grupo, trad

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