TOMA DE DECISIONES

TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones se define como la seleccin de una lnea de accin entre alternativas y es la parte central de la planeacin. No puede decirse que hay un plan si no se ha tomado una decisin de dedicar recursos, direccin o reputacin. A menudo los administradores consideran que la toma decisiones es la parte fundamental de su trabajo, porque deben escoger constantemente qu se hace, quien lo hace, cuando donde y ocasionalmente hasta cmo. Tambin es parte diaria de todos.IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE UNA TOMA DE DECISIONES RACIONAL El proceso que conduce a tomar decisiones se expresa como:El establecimiento de premisas.La identificacin de alternativas.La evaluacin de alternativas en trminos de la meta buscada.La eleccin de una alternativa, es decir la toma de una decisin.RACIONALIDAD DE LA TOMA DE DECISIONES Se debe tener en cuenta una idea clara de las lneas de accin a travs de las cuales puedan alcanzar una meta en las circunstancias y limitaciones de su contexto, tambin se debe contar con la informacin y la habilidad necesaria para analizar y evaluar las alternativas. Nadie puede tomar decisiones que afecten al pasado, las decisiones inciden en el futuro y es inevitable que el futuro represente incertidumbre, por lo tanto, la toma de decisiones se refiere a oportunidades de hacer algo que no se haya hecho antes. Sin embargo, debemos tener en cuenta las limitaciones de informacin, tiempo y certeza, por tanto en un estado satisfaciente se selecciona una lnea de accin satisfactoria o suficientemente buena para cada circunstancia y/o situacin.DESARROLLO DE ALTERNATIVAS Y FACTOR LIMITATIVO El primer paso de la toma de decisiones es desarrollar alternativas por tanto, la habilidad para generar alternativas es tan importante como elegir la mejor; asimismo la ayuda para escoger la mejor alternativa, se encuentra en el concepto de factor limitativo. Un factor limitativo es algo que interfiere con la manera de lograr un objetivo. EVALUACIN DE ALTERNATIVAS Despus de encontrar las alternativas apropiadas, el siguiente paso de la planeacin es evaluarlas y seleccionar la contribuir mejor a la meta.FACTORES CUNTITATIVOS Y CUALITATIVOS Es probable que se piense exclusivamente en factores cuantitativos, que son los factores que pueden medirse en trminos numricos, pero el xito de la empresa se pondr en peligro si se ignoran los factores intangibles o cualitativos, ya que estos son difciles de medir numricamente, como la calidad de las relaciones laborales, el riesgo del cambio tecnolgico o el ambiente poltico internacional. ANLISIS MARGINAL Tenemos: Si los ingresos adicional de una cantidad ms grande son mayores que sus costos adicionales, se puede obtener ms ganancia produciendo ms. Si los ingresos adicionales de la cantidad ms grande son inferiores a sus costos adicionales, se obtiene una utilidad mayor produciendo menos.ANLISIS COSTO BENEFICIO ste es aquel anlisis que pretende encontrar la mejor proporcin entre los beneficios y los costos. Conseguir el mayor valor por ciertos gastos.SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA: ENFOQUES Tenemos tres enfoques bsicos:La experiencia.La experimentacin.La investigacin y el anlisis.

EXPERIENCIA Es probable que la confianza en las experiencias del pasado desempee un papel ms grande del que realmente merece la toma de decisiones. Hasta cierto punto la experiencia es el mejor maestro. El mismo hecho de que los administradores hayan alcanzado sus posiciones parece justificar sus decisiones pasadas. Ver que los programas tengan xito o fracasen educa el buen sentido. Pero muchas personas no aprenden de sus errores y hay administradores que no parecen obtener el juicio maduro que requiere la empresa moderna.EXPERIENCIA La confianza en las experiencias del pasado como una gua para la accin futura puede ser peligrosa ya que las lecciones de la experiencia pasada puede ser completamente inaplicable a los nuevos problemas por tanto, las buenas decisiones deben evaluarse en relacin con los acontecimientos futuros. Si una persona analiza cuidadosamente la experiencia, en lugar de seguirla ciegamente, y si extrae las causas fundamentales del xito o fracaso, entonces la experiencia puede ser til como base para el anlisis de la decisin. As como los cientficos no dudan en basarse en la investigacin de otros y consideran que sera ingenuo repetir tales investigaciones, los administradores pueden aprender mucho de otras personas. EXPERIMENTACIN Una obvia manera de decidir entre alternativas es probar una y ver lo que pasa. La nica manera en la que un administrador puede corroborar que algunos planes sean correctos es probar alternativas y ver cual es la mejor. Es probable que la tcnica experimental sea la ms costosa de todas por tanto, es recomendable usarla slo despus de considerar otras alternativas. INVESTIGACIN Y ANLISIS Una de las tcnicas ms eficaces para seleccionar entre alternativas cuando se trata decisiones importantes es la investigacin y el anlisis. ste enfoque atiende al hecho de que para resolver un problema primero hay que entenderlo. La resolucin de un problema de planeacin requiere descomponerlo en sus partes y estudiar los factores cuantitativos y cualitativos. Es probable que el estudio y anlisis sean mucho ms barato que la experimentacin. Un paso mayor en el enfoque de la investigacin anlisis es desarrollar un modelo capaz de simular el problema. As, los arquitectos hacen modelos de edificios en la forma de extensos planos o maquetas tridimensionales. ExperimentacinCmo elegir entre varias alternativas?Confianza en el pasadoDecisin tomadaInvestigacin y anlisisBASES PARA LA SELECCIN ENTRE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCINDECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS Una decisin programada, se aplica a los problemas estructurados o rutinarios, es decir decisiones que se toman en los trabajos repetitivos y/o de rutina. Las decisiones no programadas se usan para situaciones no estructuradas, nuevas y vagamente definidas que no son recurrentes. En general las decisiones estratgicas son decisiones no programadas, ya que requieren juicios subjetivos.

TOMA DE DECISONES EN SITUACIONES DE CERTEZA, INCERTIDUMBRE Y RIESGO Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente en el que por lo menos hay algo de incertidumbre . En una situacin de certeza (relativa), las personas estn bastante seguras sobre lo que pasar cuando se decidan. Cuentan con informacin y la consideran confiable y las relaciones causales son conocidas. En una situacin de incertidumbre las personas tienen pocos datos, no saben si los datos son fiables o no y se sienten muy inseguras sobre si la situacin va a cambiar o no. En una situacin de riesgo puede haber informacin verdica, pero estar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones, se calculan probabilidades objetivas de cierto resultado usando, por ejemplo, modelos matemticos; por fortuna hay varias herramientas para que los administradores tomen mejores decisiones.CREATIVIDAD E INNOVACIN El termino creatividad se refiere a la habilidad y poder concebir nuevas ideas. La innovacin se refiere al uso de estas ideas. En una organizacin, esto puede significar un nuevo producto, servicio o manera de hacer las cosas LLUVIA DE IDEAS

Tiene las reglas como sigue:No se critica nunca una idea.Cunto ms radicales sean las ideas, mejor.Se hace nfasis en la cantidad de ideas.Se motiva el mejoramiento de ideas de otras personas. Sin embargo, el entusiasmo se perdi porque en investigaciones se demostr que los individuos conceban mejores ideas trabajando a solas que en grupo. Finalmente la aceptacin de nuevas ideas es mayor cuando la decisin es tomada por el grupo a cargo de su ejecucin. LIMITACIONES DE LAS DISCUSIONES TRADICIONALES DE GRUPO. La discusin usual de grupo puede inhibir la creatividad._Las presiones para plegarse a un punto de vista desalientan la expresin de opiniones disidentes._ La necesidad por llevarse bien con otros puede ser ms fuerte que la necesidad de explorar alternativas creativas pero impopulares para la solucin de un problema. Finalmente, ya que los grupos necesitan llegar a una decisin, no siempre hacen el esfuerzo de buscar datos relevantes para una decisin. EL ADMINISTRADOR CREATIVO En un ambiente apropiado prcticamente todas las personas son capaces de ser creativas, aunque el grado de creatividad vare constantemente. Por lo general las personas creativas son inquisitivas y proponen muchas ideas nuevas y poco comunes; rara vez estn satisfechos con la situacin actual, no se basan nicamente en los procesos racionales, sino que tambin en los aspectos emocionales de su personalidad. Se oponen a la conformidad y se consideran personas diferentes.EL ADMINISTRADOR CREATIVO El cambio tiene con frecuencias efectos secundarios indeseables e inesperados. De manera similar las ideas poco comunes, perseguidas con gran tenacidad, pueden frustrar otras e inhibir el funcionamiento uniforme de la organizacin. Finalmente, los individuos creativos crean problemas cuando ignoran las polticas, reglas y normas establecidas. John Kao (Universidad de Harvard) indica:Los administradores deben pensar que son msicos de Jazz que siguen un juego de partituras, pero que tienen bastante libertad para las variaciones. La creatividad no es un sustituto del juicio administrativo. Es el administrador quien debe determinar y ponderar los riesgos de perseguir ideas poco comunes y traducirlas en prcticas innovadoras.