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Proporcionando información concisa en asuntos de gobernabilidad a la alta dirección, consejos de administración y comités de auditoría.

Edición 68 | Junio 2014

TONE AT THE TOP | Junio 2014

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Sostener una Cultura ÉticaUna fuerte cultura ética, incluyendo expectativas claras por conducta aceptable dentro de la orga-nización y con terceros, es esencial para el buen gobierno. El comportamiento ético, sin embargo, es mucho más que un código de ética. El comité de auditoría juega un papel crítico en asegurar que la cultura de una organización se alinea con su código de conducta, que los comportamientos son consistentes de arriba a abajo, y que los valores de la empresa resuenan en toda la organización. Pero conseguir una verdadera comprensión de la cultura ética en la organización puede ser difícil cuando la gente del comité de auditoría se basa en la mayor parte de la información acerca de la organización — la alta dirección — son las personas que, en última instancia, deben rendir la mayoría de cuentas.

Según la encuesta mundial 2014 de KPMG de Comités de Auditoría, casi el 90 por ciento de los co-mités de auditoría consiguen una idea del tono de la empresa y la cultura ética teniendo comunicaciones frecuentes e informales con el Director Ejecutivo, Director Financiero y otros ejecutivos de alto nivel. Sólo el 45 ciento interactúan con los empleados por debajo de la Gerencia de primera línea, y el 26 por ciento conduce encuestas a los empleados. De hecho, el exceso de confianza en la perspectiva de la alta dirección puede crear riesgos no deseados.

En este número de Tone at the Top, los profesionales experimentados ofrecen cinco consejos para ayudar a los comités de auditoría a reducir el riesgo y aumen-tar la cultura ética de la organización.

1 Establezca expectativas claras

“El comité de auditoría debe tener un marco de gobierno”, dice John Lewis, Director Ejecutivo de auditoría (DEA) en Safeway Inc., un minorista de alimentos y medicinas nombrado en la lista anual de las compañías más éticas del mundo del Ethis-phere Institute. El marco de gobierno de Safeway se asemeja a una pirámide, con la gerencia de línea en la parte inferior, el consejo de directores y la gerencia ejecutiva en el medio, y los accionistas en la parte superior. El modelo de gobierno de Safeway está limitado por las fuerzas de gobierno de la transparen-cia y la comunicación, la medición y la rendición de cuentas y la auditoría interna y externa.

Según Lewis, Safeway aborda el riesgo ético como cualquier otro riesgo. “Dentro de ese marco, se quiere asegurar de que tiene los mecanismos de

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comunicación en el lugar - umbrales de reporte de fraude y una línea telefónica de denunciante “, dice Lewis. Contra el soborno y la corrupción, el juego, la privacidad del cliente, inteligencia competitiva, y el lavado de dinero son todos los componentes que se deben abordar, dice.

Lewis recomienda tener una auditoría interna que lleve a cabo una extensa revisión de las mejores prácticas para averiguar qué debe considerarse en un marco de gobierno corporativo, qué políticas y pro-cedimientos han estado en vigor, y la forma en que se debe aplicar el programa de gestión de riesgos.

La auditoría interna puede contribuir valiosamente al hacer recomendaciones en el desarrollo de un marco de gobierno corporativo basado en las mejores prácticas. La auditoría interna también puede iden-tificar las políticas formales y procedimientos que deben estar en su lugar para apoyar el programa y asesorar sobre la aplicación del programa de gestión de riesgos.

2 Compruebe el tono en el medio

Peter Gleason, director general y director financiero de la National Association of Corporate Directors, alienta a los comités de auditoría para llegar más allá de la alta dirección mediante la participación de los mandos medios y la revisión de las encuestas a em-pleados e informes de denuncias. Al mirar patrones y anomalías, los comités de auditoría pueden ser capaces de identificar las áreas de la empresa que garanticen una atención más cercana de auditoría.

“Se podría empezar a buscar en las estadísticas, como tasas de rotación de empleados “, aconseja. “Si usted tiene un gran número de personas en mandos medios que salen de forma regular, entonces usted puede tener un problema en el nivel por encima de ellos en los que no están permitiendo a la gente progresar”.

Hablar con los directivos y empleados de toda la organización puede dar a los miembros del comité de auditoría una comprensión más holística de la or-ganización, sus operaciones, y su gente. En muchos casos, es el jefe directo del empleado que marca las pautas.

Los empleados siguen el ejemplo de su gerente. Por esta razón, el medio es un buen lugar para buscar sig-nos de desgarros en el tejido ético de la organización.

3 Haga de la ética una prioridad

Los altos ejecutivos deben hacer que el compor-tamiento ético y el tono en la gerencia sea una prioridad. Se trata tanto de “Hablar con el ejemplo” y “caminar el camino”. Los empleados incluso notan las diferencias sutiles entre tono y acciones. Y, de acuerdo con el Ethics Resource Center, el miedo a las represalias es la razón N º 1 por qué los temas no se plantean por los empleados. Más allá de simple-mente establecer un seguimiento indepen- diente, línea telefónica anónima, los altos ejecutivos deben promover sistemáticamente un ambiente de tra-bajo, con una política de puertas abiertas, donde los empleados se sientan seguros generando dudas y preocupaciones.

Los comités de auditoría están en una posición única para influir en el tono ético establecido por la alta dirección y pueden hacerlo modelando los comporta-mientos éticos a sí mismos. Una sólida cultura ética que emana de la junta directiva y el comité de audi-toría, con la rendición de cuentas que descansa con el Director Ejecutivo y los altos ejecutivos, servirán para establecer el tono adecuado en la gerencia. La integridad en el nivel superior alienta y apoya un fuerte tono en el medio, lo que a su vez, promueve una cultura ética sólida y sincera.

“Los comités de auditoría deben tener una lista de preguntas que requieren contestación y cosas que están buscando “ dice Bruce Sloan, senior princi-pal de la Oficina del Auditor General de Canadá. “¿Tiene la organización políticas de valores y ética formales? ¿Cuenta con un defensor de la ética? ¿Los empleados están entrenados en ética? ¿La gente está hablando de valores y la ética de manera regular? Es-tas cosas son sustitutos de una cultura ética sana “.

4 Haga cumplir e incentive el código

Lo justo es justo. El código de conducta debe aplicar y ser aplicado en todos los niveles de una orga-nización. No puede haber excepciones. Cualquier

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cosa que se asemeja a un tratamiento especial puede minar la moral del empleado y servir como justifi-cación para otras excepciones. Una vez rota la confianza de los empleados puede ser difícil restablecerla.

“Como oficial de ética, a menudo me decepcionaron las acciones de los ejecutivos “, recuerda Catalina Henry, ex defensor del pueblo y de la ética y el cumplimiento profesional. “Ellos predican con el ejemplo cuando las cosas están funcionando sin problemas, pero con frecuencia carecen de la va-lentía de hacer lo correcto cuando tienen un interés personal en el resultado”.

Cuando se trata de promover la ética y la integri-dad, no se necesita ser punitivo. Incentivando la ética y haciendo de la promoción y la emulación de los valores de la compañía un indicador clave de rendimiento, las compañías pueden elevar su ética y las iniciativas de cumplimiento de la responsabili-dad por las normas. Por ejemplo, en las principales organizaciones, líderes de la compañía destacan las situaciones en que la integridad de un individuo es un brillante ejemplo de los valores centrales de la compañía.

5 Mire a la auditoría interna

De acuerdo a la Encuesta Nacional de Ética empre-sarial 2014 del Ethics Resource Center “Una gran mayoría de mala conducta es atribuible a las perso-nas que tienen un cierto nivel de responsabilidad en la gestión”. Por otra parte, casi un cuarto de la mala conducta es cometida por la alta dirección.

Los comités de auditoría deben mirar las funcio-nes de sus auditorías internas independientes para proveer ojos adicionales y oídos entrenados para evaluar objetivamente e informar la cultura ética de la organización. De hecho, auditoría interna puede desempeñar un papel clave en la evaluación del diseño, implementación y la efectividad de los obje-tivos, programas y actividades relacionadas a la ética. El estatuto de auditoría, junto con el conocimiento de auditoría interna del funcionamiento del día a día de la organización, hace a los auditores internos especialmente valiosos para los comités de auditoría que buscan una evaluación más sólida e integral de la cultura ética.

Invierta en ÉticaAl hacer de la ética y el cumplimiento una prioridad, buscando más allá de la alta dirección para compro-bar el tono en el medio, predicando con el ejemplo, y el uso eficaz de los recursos de auditoría interna, los miembros del comité de auditoría pueden obtener una mejor idea del clima ético en las empresas que supervisan. Debido al tono en la parte superior, una fuerte cultura ética y los valores que sostienen son fundamentales a un entorno de riesgo y control efec-tivo, un pequeño esfuerzo adicional en este sentido se adaptará a las juntas y los comités de auditoría y en el largo plazo.

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Preguntas que los Comités de Auditoría deberían hacer

■ ¿Estamos recopilando información de todos los niveles de la organización?

■ ¿Cuándo fue la última vez que nos dieron una evaluación de nuestra línea de denuncias, de las políticas y procedimientos asociados?

■ ¿El plan de auditoría interna incluye una revisión de la cultura de la empresa y los riesgos éticos?

■ ¿Tiene la organización una política formal de ética, y están los empleados adecuadamente entrenados?

■ ¿Hemos solicitado al DEA compartir su o sus puntos de vista sobre la ética, la cultura y los valores de la empresa?

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Pregunta para la Encuesta Rápida¿Su organización proporciona entrenamiento sobre cómo tomar decisiones éticas?

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Sobre El IIAEl Instituto de Auditores Internos Inc. (IIA) es una asociación profesional mundial con 180.000 miem-bros en 190 países. El IIA sirve como defensor de la profesión de auditoría interna, pionero de las normas internacionales y principal investigador y educador. www.globaliia.org

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Contenido del Consejo ConsultivoCon décadas de experiencia en la alta dirección y consejo de administración, los siguientes apreciados profesionales proporcionan orientación sobre el con-tenido de esta publicación:

Martin M. Coyne II Nancy A. Eckl Michele J. Hooper Kenton J. Sicchitano

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*Basado en 574 respuestas. Los encuestados solo podían elegir una respuesta.

Resultados de la encuesta rápida: ¿Qué tan seguro está usted de que los riesgos de terceros de su organización están siendo atendidos ade- cuadamente?

POCO-O-nO COnfiADO

CiERTO GRADO DE COnfiAnZA

MUy COnfiADO

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❏ El presente documento fue traducido por el IIA ECUADOR el 25/06/2014.