TOSC Ferzuli Bush Itzel

BENEMERITA UNIVERSIDAD AUTONOMA DE PUEBLA

CARPETA FINAL

TEORIAS ORGANIZACIONALES MTRO. VICTOR GONZALEZ

FERZULI BUSH ITZEL

16/11/2011

[ ] 16 de noviembre de 2011

ContenidoSESIÓN 1 ENCUADRE..........................................................................................................................6

TECNICA DINAMICA: “LAS CUATRO ESQUINAS”.............................................................................7

FORMA DE TRABAJO......................................................................................................................8

MAPA.............................................................................................................................................9

INVENTARIO DE LO APRENDIDO...................................................................................................10

INSTRUCTIVO DE LA TECNICA.......................................................................................................11

SESIÓN 2 MARCO TEÓRICO REFERENCIAL..................................................................................12

TECNICA DINAMICA: CONOCIENDOME A TRAVÉS DEL OTRO.......................................................13

MARCOTEÓRICO REFERENCIAL Y CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LOS SISTEMAS: DOSVERTIENTES Y PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS...............................................................................................14

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL:...............................................................................................14

MAPA...........................................................................................................................................19

INVENTARIO DE LO APRENDIDO..................................................................................................23

MANUAL DE TECNICA...................................................................................................................24

SESION 3 GENERALIDADES DE LA EMPRESA.....................................................................................25

TECNICA DINAMICA: NUDO HUMANO.........................................................................................26

GENERALIDADES DE LA EMPRESA: REVISION POR EQUIPOS DE LOS CONCEPTOS DE ORGANIZACIÓN Y EMPRESA; REVISIONDE MISION, VISION Y VALORES PERSOLALES..................27

CONCEPTOS..............................................................................................................................27

MVV.........................................................................................................................................29

MAPA...........................................................................................................................................30


MATERIAL DE LECTURA................................................................................................................32

SESION 4 EVOLUCION HISTORICA DEL TRABAJO..............................................................................33

TECNICA DINAMICA: ¿Cómo PROPORCIONAS Y RECIBES INSTRUCCIONES?................................34

CONCEPTO DE TRABAJO EN LA HISTORIA.....................................................................................35

PREHISTORIA:......................................................................................................................35

BARBARIE:............................................................................................................................35

EDAD MEDIA/FEUDAL:.......................................................................................................35

REVOLUCION INDUSTRIAL:..............................................................................................35

EDAD MODERNA:................................................................................................................35

| FERZULI BUSH ITZEL 2


MAPA...........................................................................................................................................37


MANUAL DE LA TECNICA..............................................................................................................39


SESION 5 TIPOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES..............................................................................41

TIPOS DE ORGANIZACIONES: POR ACTIVIDAD, TAMAÑO, PERSONALIDAD JURIDICA…................42

TIPOLOGIA DE ETZIONI.............................................................................................................42

TIPOLOGIA DE BLAU Y SCOTT........................................................................................42

MAPA...........................................................................................................................................46



SESION 6 DEPARTAMENTALIZACION................................................................................................49

DEPARTAMENTALIZACION...................................................................................................50

FORMAS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN......................................................................50

MAPA...........................................................................................................................................52



SESION 7 TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA....................................................................56

TEORIA DE LA ADMÓN. CIENTIFICA: TAYLOR, 1 ER Y 2° PERIODO, LOS 10 POSTULADOS, EMERSON Y FORD........................................................................................................................57

PRIMER PERIODO DE TAYLOR...................................................................................................57

SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR...............................................................................................57

PRINCIPIOS DE LA ADMÓN. DE TAYLOR...................................................................................59

PRINCIPIOS SEGÚN EMERSON..................................................................................................59

PRINCIPIOS BÁSICOS DE FORD.................................................................................................60

MAPA...........................................................................................................................................61



SESION 8 TEORIA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACION........................................................................64

TEORIA CLÁSICA DE LA Admón.: FAYOL, CONCEPTO DE Admón., SEIS AREAS BASICAS, 14 PRINCIPIOS...................................................................................................................................65

CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN............................................................................................65



SEIS AREAS BÁSICAS DE LA ADMÓN.........................................................................................65

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN.......................................................................................65

MAPA...........................................................................................................................................67



SESION 9 TEORICA DE LA BUROCRACIA............................................................................................71

TEORIA DE LA BUROCRACIA: MARX WEBER; RACIONALIZACION; PRINCIPIOS DE AUTORIDAD, SOCIEDADES.................................................................................................................................72

CONCEPTO DE BUROCRACIA...................................................................................................72

CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA, SEGÚN WEBER...........................................................72

SOCIEDADES........................................................................................................................74

AUTORIDAD..........................................................................................................................74

MAPA...........................................................................................................................................77



SESION 10 TEÓRIA DE LAS RELACIONES HUMANAS.........................................................................80

TEORIAS DE LAS RELACIONES HUMANAS: DONDE Y PORQUE SURGE Y EL EXPERIMENTO DE HAWTHOOORNE..........................................................................................................................81

ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS.......................................................82

PRIMERA FASE..........................................................................................................................82

SEGUNDA FASE.........................................................................................................................83

TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE...............................................................85

CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE................................................................85

MAPA...........................................................................................................................................87



SESION 11 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS.................................................................................90

APO; QUÉ ES; CARACTERISTICAS PRINCIPALES, COMO SE ESTABLECEN LOS OBJETIVOS Y LA PLANEACION ESTRATEGICA..........................................................................................................91

PLANEACION ESTRATEGICA...........................................................................................93

MAPA...........................................................................................................................................96




MATERIAL DE LECTURA..............................................................................................................100

SESION 12 MOTIVACION................................................................................................................101

TEORIA DE LA MOTIVACION DE MASLOW; ¿QUÉ ES?, CARACTERISTICAS PRINCIPALES/ NIVELES DE LA PIRAMIDE......................................................................102

MOTIVACIÓN..........................................................................................................................105

Componentes.........................................................................................................................106

TIPOS....................................................................................................................................107

FORMULA LEWIN...............................................................................................................107

MAPA.........................................................................................................................................108

INVENTARIO DE LO APRENDIDO.................................................................................................113

SESION 13 LIDERAZGO...................................................................................................................114

¿QUÉ ES?, PRINCIPALES TEORIAS Y LIDERAZGO ORGANIZACIONAL...........................................115

LIDERAZGO.............................................................................................................................115

TEORIAS..............................................................................................................................115

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL...............................................................................................123

MAPA.........................................................................................................................................124


SESION 14 DESARROLLO ORGANIZACIONAL..................................................................................127

¿QUÉ ES? CARACTERISTICAS, PRINCIPALES, CICLO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL..........128

MAPA.........................................................................................................................................138




SESIÓN 1 ENCUADRE

TECNICA DINAMICA: “LAS CUATRO ESQUINAS”



FORMA DE TRABAJO

REGLAS

ENTRADAS 5:30 A 5:40NO CELULARNO COMERNO BEBER



EVALUACION

CARPETA DE EVIDENCIA: 70%TAREAS 30%

CARPETA

PASTA TRANSPARENTE ENFRENTE Y NEGRA POSTERIOR+HOJA DE PRESENTACION +INDICE+PORTADA+TECNICA+MAPA +INVENTARIO+MANUAL TECNICA+MATERIAL DE LECTURA



MAPA


REGLAS

ENTRADA: 5:30 A 5:40

NO CELULAR

NO COMER

NO BEBER

SALON LIMPIO

EVALUACION

CARPETA DE EVIDENCIA: 70 %

TAREAS: 30%

CARPETA

+PASTA TRANSPARENTE ENFRENTE Y NEGRA

POSTERIOR+HOJA DE PRESENTACION

+INDICE+PORTADA+TECNICA+MAPA

+INVENTARIO+MANUAL TECNICA

+MATERIAL DE LECTURA

E-MAIL [email protected]

ASUNTO: TOSC_FERZULI_BUSH_ITZEL

ARCHIVO: TOSC_FERZULI_BUSH_ITZEL

MAPAS


INVENTARIO DE LO APRENDIDO



INSTRUCTIVO DE LA TECNICA



SESIÓN 2 MARCO TEÓRICO

REFERENCIAL



TECNICA DINAMICA: CONOCIENDOME A TRAVÉS DEL OTRO



MARCOTEÓRICO REFERENCIAL Y CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LOS SISTEMAS: DOSVERTIENTES Y PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL:

PSICOLOGIA:

ES LA CIENCIA QUE ESTUDIA LOS PROCESOS MENTALES. LA PALABRA PROVIENE DEL GRIEGO: PSICO- (ALMA O ACTIVIDAD MENTAL) Y -LOGÍA (ESTUDIO). ESTA DISCIPLINA ANALIZA LAS TRES DIMENSIONES DE LOS MENCIONADOS PROCESOS: COGNITIVA, AFECTIVA Y CONDUCTUAL.

ORGANIZACIÓN:

UNA ORGANIZACIÓN ES UN SISTEMA DISEÑADO PARA ALCANZAR CIERTAS METAS Y OBJETIVOS. ESTOS SISTEMAS PUEDEN, A SU VEZ, ESTAR CONFORMADOS POR OTROS SUBSISTEMAS RELACIONADOS QUE CUMPLEN FUNCIONES ESPECÍFICAS.

EN OTRAS PALABRAS, UNA ORGANIZACIÓN ES UN GRUPO SOCIAL FORMADO POR PERSONAS, TAREAS Y ADMINISTRACIÓN, QUE INTERACTÚAN EN EL MARCO DE UNA ESTRUCTURA SISTEMÁTICA PARA CUMPLIR CON SUS OBJETIVOS.

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL:

LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES, A VECES SIMPLEMENTE LLAMADA «PSICOLOGÍA LABORAL» U «ORGANIZACIONAL», DERIVA DE LO QUE INICIALMENTE SE LLAMÓ «PSICOLOGÍA INDUSTRIAL». SIN EMBARGO LA POSTERIOR INCORPORACIÓN DE NUEVOS ELEMENTOS, PROVINIENTES DEL ÁREA DE ESTUDIO DE LA PSICOLOGÍA SOCIAL Y APLICADOS A LAS ORGANIZACIONES, MARCA UNA DIFERENCIA QUE NO SÓLO ES TERMINOLÓGICA, SINO TAMBIÉN CONCEPTUAL. MIENTRAS LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL ENFATIZA EN UN ENFOQUE SISTÉMICO O ESTRUCTURAL, PONIENDO EL ACENTO EN LAS RELACIONES Y PROCESOS DE LA DINÁMICA DE LA ORGANIZACIÓN, A LA VEZ QUE OPERA CON UNA IDEA DE ORGANIZACIÓN MÁS AMPLIA, QUE INCLUYE A LAS INSTITUCIONES NO LABORALES O EMPRESARIALES (ESCUELAS, HOSPITALES, ETC.), LA APROXIMACIÓN AL TEMA DE LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO O LABORAL SE OCUPA DE TODOS LOS ASPECTOS PSICOLÓGICOS DEL TRABAJO HUMANO (TALES COMO LA ERGONOMÍA, EL ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO, O LA SELECCIÓN DE PERSONAL), PERO PONIENDO ÉNFASIS EN EL


http://es.wikipedia.org/wiki/Selecci%C3%B3n_de_personal

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=An%C3%A1lisis_de_puestos_de_trabajo&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Ergonom%C3%ADa

http://definicion.de/organizacion/

http://definicion.de/organizacion/

http://definicion.de/sistema/


COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL, EN LA MANERA EN QUE INDIVIDUO ACTÚA EN SU CONTEXTO LABORAL, EN EL CARÁCTER DE SU RELACIÓN INDIVIDUAL CON LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL EN LA QUE TRABAJA.

LA DENOMINACIÓN «PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES» ASPIRA A ENGLOBAR AMBOS ENFOQUES Y TIENE POR OBJETO EL ESTUDIO Y LA OPTIMIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO DEL SER HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES, FUNDAMENTALMENTE EN CONTEXTOS LABORALES, PROFESIONALES Y EMPRESARIALES (INDUSTRIALES O NO), PERO TAMBIÉN EN OTROS ÁMBITOS INSTITUCIONALES. ESTA ÁREA DE LA PSICOLOGÍA CONSTITUYE, JUNTO A LA PSICOLOGÍA CLÍNICA Y LA PSICOLOGÍA DE LA EDUCACIÓN, UNO DE LOS TRES GRANDES ÁMBITOS DE APLICACIÓN DE ESTA CIENCIA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO.

TEORIA SISTEMICA:

TEORIA GRAL. DE LOS SISTEMAS (TGS)

(LUDWING VON BERTANLANFLY)

SISTEMA:

COSA COMPUESTA(GRIEGO), SE DEFINE COMO UNA COMPOSICION ORDENADA DE ELEMENTOS EN TODO UNIFICADO ORGANIZADO Y COHERENTE

CONJUNTO DE OBJETOS Y DE RELACIONES ENTRE LOS OBJETOS Y SUS ATRIBUTOS.

ATRIBUTOS= CARACTERISTICAS QUE MANTIENEN UNIDOS AL SISTEMA

RELACIONES CONDUCTA

DIFERENCIA DE MONTON

MONTON DESORGANIZADO, SIN ORGANIZACION

PRINCIPALES CARACTERISTICAS

CADA UNO DE LOS ELEMENTOS ESTAN CONECTADOS UNOS CON OTROS PERO SE COMPORTAN DE FORMA INDEPENDIENTE

ORGANIZACIÓN (ESTRUCTURA) COHERENCIA



CLASIFICACION Y PROPIEDADES

SISTEMAS CERRADO

SON AQUELLOS QUE NO INTERCAMBIAN MATERIA O ENERGIA CON SU MEDIO AMBIENTE, PARA ESTOS NO EXISTE MEDIO EXTERNO NO DEPOENDEN DE ESTO

PRINCIPAL CARACTERISTICAS

IMPEDEN EL CAMBIO, ESTO PUEDE OCASIONAR QUE SE DESTRUYA A LO LARGO DEL TIEMPO.

SISTEMAS ABIERTOS

SON AQUELLO QUE INTERCAMBIAN , INFORMACION Y ENERGIA CON EL MEDIO AMBIENTE

UN CAMBIO DEL MEDIO AFECTA AL SISTEMA PERO TAMBIEN LOS SITEMAS AFECTAN AL MEDIO AMBIENTE

BASICAMENTE TODOS LOS ORGANISMO VIVOS SE CONSIDERAN ABIERTOS PERO ALGUNOS GRUPOS SE COMPORTAN COMO SISTEMAS CERRADOS

TODO SISTEMA ABIERTO TIENDE A L CAMBIO

PROPIEDADES

TOTALIDAD.- ES UN PRINCIPIO QUE ESTABLECE QUE CADA UNA DE LAS PARTES QUE COMPONEN AL SISTEMA ESTA RELACIONADA CON LAS OTRAS DE TAL MANERA QUE UN CAMBIO EN UNA AFECTA A TODAS LAS DEMAS. Y AL SISTEMA TOTAL.- TODOS LOS SISTEMAS ABIERTOS TIENEN UN MINIMO DE TOTALIDAD. PRINCIPALCARACTERISTICA DE LOS SISTEMAS ABIERTOS.NO SUMATIVIDAD.- “EL TODO ES MAS QUE LA SUMA DE SUS PARTES”, PARA EL ESTUDIO DE UN SISTEMA NO LO PODEMOS REDUCIR A SUS PARTES INDIVIDUALES SI NO SE PERDERIA EL OBJETO DEL ESTUDIO. ES LA PREMISA EN QUE DESCANSA LA TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS.EQUIFINALIDAD.- ESTABLECE QUE LOS RESULTADOS QUE SE ALCANZAN EN UN SISTEMA NO DEPENDEN DE LAS CONDICINES INICIALES DE ESTE. RESULTADOS DIFERENTES PUEDEN TENER ORIGENES SIMILARES, ASI COMO ORIGENES DISTINTOS DAN RESULTADOS SIMILARES.HOMEOSTASIS.- TERMINO TOMADO DE LA FISIOLOGIA POR WALTER B. CANNON, QUE PROVIENE DEL GRIEGO HOMOIS QUE SIGNIFICA



SIMILAR Y STASIS QUE SIGNIFICA PERMANECER QUIETO; SE DEFINE COMO EL ESTADO INTERNO RELATIVAMENTE CONSTANTE DE UN SISTEMA QUE SE MANTIENE MEDIANTE LA AUTOREGULACION. TODOS LOS SISTEMAS TIENEN LA CAPACIDAD DE COMPENSAR CIERTOS CAMBIOS DEL AMBIENTE MANTENIENDO UN ESTABILIDAD RELATIVA EN SU ESTRUCTURA, ES DECIR TODO SISTEMA TIENE LA CAPACIDAD DE RECUPERAR SU ESTABILIDAD AL CUALQUIER CAMBIO EXTERNO. TODOS LOS ESFUERZOS POR CAMBIAR SON LOS MECANISMOS DE AUTO REGULACION. ESTA CAPCIDAD PARA RECUPERAR SU EQUILIBRIO LE PERMITE ADAPTARSE Y PARA PERMITIR AL SISTEMA EVOLUCIONAR. APARTIR DE UN CAMBIO SE GENERA UNA ESTRUCTURA QUE LE PERMITE LA HOMESTASIS. TODO EL TIEMPO EL SISTEMA TIENDE A CAMBIAR, A PERDER EL EQUILIBRIO Y A SU VEZ TIENE LA CAPACIDAD DE RECUPERARLA POR MEDIO DE MECANISMOS DE AUTOREGULACION.RETROALIMENTACION.- SON LAS ENTRADAS Y SALIDAS DE INFORMACION DE UN SISTEMA DE TAL FORMA QUE LA ENTRADA DE INFORMACION SE VUELVE SALIDA Y LA SALIDA ENTRADA.

CIRCUITO DE RETRO ALIMENTACION

TODOS LOS COMENTARIOS DE “A” AFECTA A” B” Y TODO LO QUE RESPONDE “B” AFECTAN A “A”

TODAS LAS RELACIONES INTERPERSONALES SE DENOMINAN CICLOS DE RETROALIMENTACION

CAUSALIDAD LINEAL VS CAUSALIDAD CICULAR

LOS SISTEMAS ABIERTOS SE DISTINGUEN POR CAUSALIDAD CIRCULAR PORQUE TODOS LOS ELEMENTOS SE AFECTAN ENTRE SI, LO QUE HACE “A” AFECTA “A, B, C, D, Y E” Y LO QUE HACEN ESTOS A TODOS LOS DEMÁS

“TODAS LAS PARTES DE UN SISTEMA SE CONSIDERAN UN CIRCULO POR LO TANTO CADA UNO DE ELLOS ES TANTO COMIENZO COMO FIN”

DOS TIPOS DE RETRO ALIMENTACION, AMBOS SON NECESARIOS PARA LA SUBSISTENCIA DE UN SISTEMA



RETROALIMENTACION NEGATIVA

ES AQUELLA QUE CARACTERIZA O CONLLEVA A LA HOMESTASIS. SE ENCARGA DE CONTRARESTRAR LOS EFECTOS DEL CAMBIO ES DECIR LA RETROALIMENTACION NEGATIVA DISMINUYE LA DESVIACIONY MANTIENE LA ESTABILIDAD DEL SISTEMA. TAMBIEN INHIBE EL CAMBIO ES UNA MEDIDA DE ORDEN Y PROMUEVE EL STATU QUO O EL MISMO ESTADO DE COSAS. TAMBIEN SE LE CONOCE COMO NEGENTROPIA

RETROALIMENTACION POSITIVA

ES UNA MEDIDA DE DESORDEN DE CAOS, LLEVA AL CAMBIO A LA PERDIDA DE ESTABILIDAD A TRAVES DE LA ENTRADA DE NUEVA INFORMACION AL SISTEMA. TODA ENTRADA DE NUEVA INFORMACION AL SISTEMA SE CONSIDERA RETROALIMENTACION POSITIVA, SE LE CONOCE TAMBIEN COMO ENTROPIA


CIENCIASVERTIENTES

enfatiza en un enfoque sistémico o estructural, poniendo el acento en las relaciones y procesos de la dinámica de la organización,

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

CIENCIAS DE LA

CONDUCTA

SOCIOLOGIA

que estudia los fenómenos colectivos producidos por la actividad social de los seres

humanos dentro del contexto histórico-cultural en el que se

encuentran inmersos.

ANTROPOLOGIA

intenta abarcar tanto la evolución biológica de nuestra especie, el

desarrollo y los modos de vida de pueblos que han desaparecido, las

estructuras sociales de la actualidad y la diversidad de expresiones culturales y lingüísticas que

caracterizan a la humanidad.

FILOSOFIA es el estudio de una variedad de problemas fundamentales acerca de cuestiones como la existencia,

el conocimiento, la verdad, la moral, la belleza, la mente y el

lenguaje.[

PSICOLOGIA

es la ciencia que estudia los procesos mentales. La palabra

proviene del griego: psico- (alma o actividad mental) y -

logía (estudio). Esta disciplina analiza las tres dimensiones de

los mencionados procesos: cognitiva, afectiva y

conductual.

CIENCIAS ADMON


MAPA


CIENCIASVERTIENTES

enfatiza en un enfoque sistémico o estructural, poniendo el acento en las relaciones y procesos de la dinámica de la organización,

PSICOLOGIA ORGANIZACI

ONAL

CIENCIAS DE LA CONDUCTA

CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ECONOMIA

es la ciencia social que estudia el comportamiento económico de agentes individuales producción, intercambio, distribución y consumo de bienes y

servicios, entendidos estos como medios de satisfacer necesidades humanas y resultado individual o colectivo

de la sociedad.

ADMON

es la ciencia social o Tecnología Social y técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los

recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc) de la organización, con el fin de obtener el

máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo esto de los fines perseguidos por la

organización.

DERECHOes un conjunto de normas jurídicas que forman un

sistema hermético al punto que las soluciones hay que buscarlas en las propias normas, criterio válido durante mucho tiempo y que, por lo demás, hay cierta cuota de

certeza que ofrece seguridad jurídica a las relaciones sociales que se desarrollan en ese lugar y tiempo.

CONTABILIDADes la ciencia social, que se encarga de

estudiar, medir y analizar el patrimonio de las empresas y de los individuos, con el fin de servir en la toma de decisiones y control, presentando la información, previamente

registrada, de manera sistemática y útil para las distintas partes interesadas

MERCADOCTENIA

También se le ha definido como el arte o ciencia de satisfacer las necesidades de los clientes y obtener

ganancias al mismo tiempo.





PSICOLOLOGIA COGNITIVA

CIENCIAS DE LA CONDUCTA

ADMON

TAYLOR: TEORIA DE LA ADMON CIENTIFICA

FAYOL: TEORIA CLASICA DE LA ADMON

WEBER: TEORIA DE LA BUROCRACIA

MAYO: TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PSICOLOGIA

PSICOANALISIS. FREUD: PROCESO INCONCIENTEYO, ELLO, SUPER YO

CATARSIS

HUMANISMO: ROGERS, FRANKL, MASLOWHOLISTICA DEL SER HUMANO

EXPERIENCIALMOTIVACIONAL

CONDUCTISTAS: SKINER, PAVLOV, WATSONE-R, E-R+- --- R,EXPERIMENTAL

COGNITIVO: KELLY, ELLIS, BECK, BANDURAOPERACIONES COGNITIVAS; FORMA DE PERSEPCION

ESTRUCTURA COGNITIVA; ERRORES COGNITIVOSTECNICAS DE REATRIBUCION

SISTEMICO: JAKSON, WAZLAWICK, HALEY, MADANESCONJUNTO DE ELEMENTOS QUE INTERACTUAN ENTRE SÍ CON UN FIN COMUN DESDE LA PERSPECTIVA DE LA

TOTALIDAD







MANUAL DE TECNICA



SESION 3 GENERALIDADES DE LA EMPRESA



TECNICA DINAMICA: NUDO HUMANO



GENERALIDADES DE LA EMPRESA: REVISION POR EQUIPOS DE LOS CONCEPTOS DE ORGANIZACIÓN Y EMPRESA; REVISIONDE MISION, VISION Y VALORES PERSOLALES

CONCEPTOSORGANIZACIÓN:

LA PALABRA ORGANIZACIÓN TIENE TRES ACEPCIONES; LA PRIMERA, ETIMOLÓGICAMENTE, PROVIENE DEL GRIEGO ÓRGANON QUE SIGNIFICA INSTRUMENTO; OTRA SE REFIERE SE REFIERE A LA ORGANIZACIÓN COMO UNA ENTIDAD O GRUPO SOCIAL; Y OTRA MÁS QUE SE REFIERE A LA ORGANIZACIÓN COMO UN PROCESO. ESTA ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO SE BASA EN LA OBTENCIÓN DE EFICIENCIA QUE SOLO ES POSIBLE A TRAVÉS DEL ORDENAMIENTO Y COORDINACIÓN RACIONAL DE TODOS LOS RECURSOS QUE FORMAN PARTE DEL GRUPO SOCIAL. DESPUÉS DE ESTABLECER LOS OBJETIVOS A ALCANZAR, EN LA ETAPA DE ORGANIZACIÓN, ES NECESARIO DETERMINAR QUÉ MEDIDAS UTILIZAR PARA LOGRAR LO QUE SE DESEA, Y DE ESTO SE ENCARGA LA ETAPA DE ORGANIZACIÓN.

ADMINISTRACION:

LA PALABRA ADMINISTRACIÓN VIENE DEL LATÍN AD (HACIA, DIRECCIÓN, TENDENCIA) Y MINISTER (SUBORDINACIÓN U OBEDIENCIA), Y SIGNIFICA AQUEL QUE REALIZA UNA FUNCIÓN BAJO EL MANDO DE OTRO, ES DECIR, AQUEL QUE PRESTA UN SERVICIO A OTRO.

DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN:

SEGÚN IDALBERTO CHIAVENATO, LA ADMINISTRACIÓN ES "EL PROCESO DE PLANEAR, ORGANIZAR, DIRIGIR Y CONTROLAR EL USO DE LOS RECURSOS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES".

PARA ROBBINS Y COULTER, LA ADMINISTRACIÓN ES LA "COORDINACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE TRABAJO DE MODO QUE SE REALICEN DE MANERA EFICIENTE Y EFICAZ CON OTRAS PERSONAS Y A TRAVÉS DE ELLAS".

HITT, BLACK Y PORTER, DEFINEN LA ADMINISTRACIÓN COMO "EL PROCESO DE ESTRUCTURAR Y UTILIZAR CONJUNTOS DE



RECURSOS ORIENTADOS HACIA EL LOGRO DE METAS, PARA LLEVAR A CABO LAS TAREAS EN UN ENTORNO ORGANIZACIONAL" .

SEGÚN DÍEZ DE CASTRO, GARCÍA DEL JUNCO, MARTÍN JIMENEZ Y PERIÁÑEZ CRISTÓBAL, LA ADMINISTRACIÓN ES "EL CONJUNTO DE LAS FUNCIONES O PROCESOS BÁSICOS (PLANIFICAR, ORGANIZAR, DIRIGIR, COORDINAR Y CONTROLAR) QUE, REALIZADOS CONVENIENTEMENTE, REPERCUTEN DE FORMA POSITIVA EN LA EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA ACTIVIDAD REALIZADA EN LA ORGANIZACIÓN".

PARA KOONTZ Y WEIHRICH, LA ADMINISTRACIÓN ES "EL PROCESO DE DISEÑAR Y MANTENER UN ENTORNO EN EL QUE, TRABAJANDO EN GRUPOS, LOS INDIVIDUOS CUMPLAN EFICIENTEMENTE OBJETIVOS ESPECÍFICOS".

REINALDO O. DA SILVA, DEFINE LA ADMINISTRACIÓN COMO "UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES DIRIGIDO A APROVECHAR LOS RECURSOS DE MANERA EFICIENTE Y EFICAZ CON EL PROPÓSITO DE ALCANZAR UNO O VARIOS OBJETIVOS O METAS DE LA ORGANIZACIÓN".

LA ADMINISTRACIÓN ES EL PROCESO DE PLANIFICAR, ORGANIZAR, DIRIGIR Y CONTROLAR EL USO DE LOS RECURSOS Y LAS ACTIVIDADES DE TRABAJO CON EL PROPÓSITO DE LOGRAR LOS OBJETIVOS O METAS DE LA ORGANIZACIÓN DE MANERA EFICIENTE Y EFICAZ.

EMPRESA:

UNA EMPRESA ES UNA UNIDAD ECONÓMICO-SOCIAL, INTEGRADA POR ELEMENTOS HUMANOS, MATERIALES Y TÉCNICOS, QUE TIENE EL OBJETIVO DE OBTENER UTILIDADES A TRAVÉS DE SU PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO DE BIENES Y SERVICIOS. PARA ESTO, HACE USO DE LOS FACTORES PRODUCTIVOS (TRABAJO, TIERRA Y CAPITAL).

LAS EMPRESAS PUEDAN CLASIFICARSE SEGÚN LA ACTIVIDAD ECONÓMICA QUE DESARROLLAN. ASÍ, NOS ENCONTRAMOS CON EMPRESAS DEL SECTOR PRIMARIO (QUE OBTIENEN LOS RECURSOS A PARTIR DE LA NATURALEZA, COMO LAS AGRÍCOLAS, PESQUERAS O GANADERAS), DEL SECTOR SECUNDARIO (DEDICADAS A LA TRANSFORMACIÓN DE BIENES, COMO LAS INDUSTRIALES Y DE LA CONSTRUCCIÓN) Y DEL SECTOR TERCIARIO (EMPRESAS QUE SE DEDICAN A LA OFERTA DE SERVICIOS O AL COMERCIO).


http://definicion.de/empresa/


http://definicion.de/economia/

http://definicion.de/economia/




OTRA CLASIFICACIÓN VÁLIDA PARA LAS EMPRESAS ES DE ACUERDO A SU CONSTITUCIÓN JURÍDICA. EXISTEN EMPRESAS INDIVIDUALES (QUE PERTENECEN A UNA SOLA PERSONA) Y SOCIETARIAS (CONFORMADAS POR VARIAS PERSONAS). EN ESTE ÚLTIMO GRUPO, LAS SOCIEDADES A SU VEZ PUEDEN SER ANÓNIMAS, DE RESPONSABILIDAD LIMITADA Y DE ECONOMÍA SOCIAL (COOPERATIVAS), ENTRE OTRAS.

LAS EMPRESAS TAMBIÉN PUEDEN SER DEFINIDAS SEGÚN LA TITULARIDAD DEL CAPITAL. ASÍ, NOS ENCONTRAMOS CON EMPRESAS PRIVADAS (SU CAPITAL ESTÁ EN MANO DE PARTICULARES), PÚBLICAS (CONTROLADAS POR EL ESTADO), MIXTAS (EL CAPITAL ES COMPARTIDO POR PARTICULARES Y POR EL ESTADO) Y EMPRESAS DE AUTOGESTIÓN (EL CAPITAL ES PROPIEDAD DE LOS TRABAJADORES).

MVVMISION: RAZON DE SER

SOY UNA MUJER CAPAZ, ENTREGADA A MI FAMILIA, UNA ESTUDIANTE DE PSICOLOGIA CAPAZ RESUELTA EN DESARROLLLARME EN EL AREA EDUCATIVA.

VISON: VISUALIZACIÓN FUTURA

ES LOGRAR SUFICIENTE EXPERIENCIA EN EL AREA DE PSICOLOGIA EDUCATIVA TANTO CON NIÑOS CON NEE COMO EN EL DEASARROLLO DE PROGRAMAS EDUCATIVOS; PARA TENER UNA ESCUELA ACTIVA PROPIA DE CARÁCTER INCLUYENTE; ADEMAS DE LOGRAR TENER UN LUGAR DENTRO DEL SISTEMA EDUCATIVO DEL ESTADO.

VALORES: HERRAMIENTAS

HONRADEZ

VALENTIA

RESPETO

AMOR

JUSTICIA

CULTURA ORGANIZACIONAL: CREENCIAS, SISTEMA DE VALORES Y CODIGOS DE COMPORTAMIENTO DE UN GRUPO O EMPRESA



MAPA


OBJETIVOSINTEGRACIONRECURSOSPLANEACIONFIN COMUNORGANIZACIONECONOMIARECURSOSIDENTIDADUTILIDADESFIN DE LUCROEMPRESAPLANIFICARORGANIZARDIRIGIRCONTROLARADMON

EMPRESA

GIRO+SECTOR

PRIMARIIO+SECTOR

SECUNDARIO+SECTOR

TERCIARIOO

+INDUSTRIALES

+COMER CIALES

+DE SERVICIO

CAPITAL+PRIVADA

+AUTOGESTION

+PUBLICA+MIXTA

JURIDICA+INDIVIDULES

+SOCIALES+COOPERATI

VAS

TAMAÑO+MACRO

2500+GRANDE

499 A 2500´+MEDIANA

50-499+PEQUEÑA

10-49+MICRO 1-9

GEOGRAFIA+LOCALES

+NACIONALES

+INTERNACIONALES

CUOTA DE MERCADO

+ASPIRANTE +ESPECIALIST

A+LIDER

+SEGUIDORA

ESTRUCTURA SOCIAL

+FORMALES+INFORMALE

S





MATERIAL DE LECTURA



SESION 4 EVOLUCION

HISTORICA DEL TRABAJO



TECNICA DINAMICA: ¿Cómo PROPORCIONAS Y RECIBES INSTRUCCIONES?



CONCEPTO DE TRABAJO EN LA HISTORIA

PREHISTORIA:DIVISION NATURAL DEL TRABAJO.- CUMPLIAN DISTINTAS FUNCIONES SEGÚN SUS APTITUDES, GUSTOS Y/O CAPACIDADES

BARBARIE:SOCIEDAD ESCLAVISTA, QUIENES POSEIAN LA TIERRA ERAN LOS DOMINADORES Y QUIENES NO LOS DOMINADOS (ESCALVOS, FUERZA DE TRABAJO)

EDAD MEDIA/FEUDAL:SE BASABA EN QUE EL SEÑOR FEUDAL LE ENTREGABA PROTECCION AL VASALLO Y UN PEDAZO DE TERRENO PARA CULTIVAR A CAMBIO DE LEALTAD Y TRABAJO PARA EL SEÑOR FEUDAL (COMIENZAN LOS IMPUESTOS)

ARTESANOS SE REUNIERON EN LOGIAS Y TENIAN EL CONTROL DE LOS PRECIOS

REVOLUCION INDUSTRIAL:DIVISION DE LA SOCIEDAD ENTRE ARISTOCRATAS, BURGUESES Y PROLETARIADO

INICIO CON LA MAQUINA DE VAPOR SE INICIARON LOS PRIMERAS FABRICAS

MARX Y LA ENAGENACION DE LAS MASAS

INICIA CAPITALISMO: BASADO EN LA PRODUCCION DE CAPITAL

EDAD MODERNA:

PRIMER MODELO: LIBERALISMOLA MANO DEL MERCADO, QUE SE VA ENCARGANDO DE REGULAR TODOS LOS ASPECTOS DE LA ECONOMIA, LLEGAAANDO EL PROGRESO A TODOS LOS SECTORES DE LA SOCIEDAD, PUES TEMPRANO O TARDE TODOS IBAN A SER BENEFICIADOS. LOS RESULTADOS NO SE DIERON LA INJUSTICIAS CRECIERON E HICIERON APARECER NUEVAS IDEOLOGIAS (SOCIALISTA/COMUNISTAS) CREACION DE SINDICATOS

SEGUNDO MODELO: DESARROLLISMOEL ESTADO DEBIA TOMAR LAS RIENDAS DE LAS ECONOMIA Y PREOCUPARSE DE LOS INDICADORES MACROECONOMICOS:



INFLACION: ES EL INCREMENTO GENERALIZADO DE LOS PRECIOS DE BIENES Y SERVICIOS CON RELACIÓN A UNA MONEDA DURANTE UN PERÍODO DE TIEMPO DETERMINADO. CUANDO EL NIVEL GENERAL DE PRECIOS SUBE, CADA UNIDAD DE MONEDA ALCANZA PARA COMPRAR MENOS BIENES Y SERVICIOS. ES DECIR QUE LA INFLACIÓN REFLEJA LA DISMINUCIÓN DEL PODER ADQUISITIVO DE LA MONEDA: UNA PÉRDIDA DEL VALOR REAL DEL MEDIO INTERNO DE INTERCAMBIO Y UNIDAD DE MEDIDA DE UNA ECONOMÍA. UNA MEDIDA FRECUENTE DE LA INFLACIÓN ES EL ÍNDICE DE PRECIOS, QUE CORRESPONDE AL PORCENTAJE ANUALIZADO DE LA VARIACIÓN GENERAL DE PRECIOS EN EL TIEMPO (EL MÁS COMÚN ES EL ÍNDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR).

EL DESEMPEÑO: HACE REFERENCIA A LA SITUACIÓN DEL TRABAJADOR QUE CARECE DE EMPLEO Y, POR TANTO, DE SALARIO. POR EXTENSIÓN ES LA PARTE DE LA POBLACIÓN QUE ESTANDO EN EDAD, CONDICIONES Y DISPOSICIÓN DE TRABAJAR -POBLACIÓN ACTIVA- CARECE DE UN PUESTO DE TRABAJO.[

CRECIMIENTO: ES EL AUMENTO DE LA RENTA O VALOR DE BIENES Y SERVICIOS FINALES PRODUCIDOS POR UNA ECONOMÍA (GENERALMENTE UN PAÍS O UNA REGIÓN) EN UN DETERMINADO PERÍODO.

TERCER MODELO: NEOLIBERALISMO

DEJAR DE NUEVO EL ROL CENTRAL DE LA ECONOMIA EN MANOS DEL SECTOR PRIVADO, SE CONOCE COMO MODELO SUBSIDIARIO, DONDE EL ESTADO LE ENTREGA RECURSOS A LOS PRIVADOS PARA QUE ESTOS ADMINISTREN (PRODUCCIÓN, SALUD, EDUCACION…)


http://es.wikipedia.org/wiki/Desempleo#cite_note-0

http://es.wikipedia.org/wiki/Renta_nacional

http://es.wikipedia.org/wiki/Poblaci%C3%B3n_activa

http://es.wikipedia.org/wiki/Poblaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Salario

http://es.wikipedia.org/wiki/Empleo

http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajador

http://es.wikipedia.org/wiki/%C3%8Dndice_de_precios_al_consumidor

http://es.wikipedia.org/wiki/Poder_adquisitivo

http://es.wikipedia.org/wiki/Moneda

http://es.wikipedia.org/wiki/Precio


MAPA


PREHISTORIA DIVISION NATURAL DEL TRABAJO

BARBARIE ESCLAVITUD

MEDIEVALFEUDAL

IMPUESTOSLOGIAS

REVOLUCION INDUSTRIAL

MAQUINA DE VAPOR CAPITALISMOBURGUESIA

PROLETARIADO

EDAD MODERNALIBERALISMO

MERCADO REGULA TODOS LOS ASPECTOS DE LA

ECONOMIA Y AYUDA A TODOS

SINDICATOS

EDAD MODERNADESARROLLISMO

EL ESTADO SE HACE CARGO DE LA ECONOMIA

INFLACIONDESEMPLEO

CRECIMIENTO

EDAD MODERNANEOLIBERALISMO

MODELO SUBSIDIARIO





MANUAL DE LA TECNICA



MATERIAL DE LECTURA



SESION 5 TIPOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES



TIPOS DE ORGANIZACIONES: POR ACTIVIDAD, TAMAÑO, PERSONALIDAD JURIDICA…

TIPOLOGIA DE ETZIONI

CARACTERISTICASDIVISION DE PODER Y ASIGNACION DE PODER Y RESPONSABILIDADESCONTROL DE PODERSUSTITUCION DE PERSONALCONTROL FISICOCONTROL MATERIALCONTROL SIMBOLICO O NORMATIVO

TIPO DE INTERESALIENATORIOCALCULADORMORAL

TIPOLOGIA BASE USO Y OBEDIENCIAORG COERCIVASORG UTILITARIASORG NORMATIVAS

TIPOLOGIA DE BLAU Y SCOTTTIPO BENEFICIARIO

ASOCIACION DE BENEFICIO MUTUO

MIEMBROS DE LA ORGANIZACION

ORGANIZACIÓN DE INTERES COMERCIAL

PROPIETARIOS

ORGANIZACIÓN DE SERVICIO CLIENTESORGANIZACIÓN DEL ESTADO PUBLICO EN GENERAL

PRINCIPALMENTE, PODEMOS CLASIFICAR A LAS ORGANIZACIONES EN DOS GRANDES GRUPOS, DE ACUERDO A SU CARÁCTER Y BUSCA DE RENTABILIDAD:

ORGANIZACIÓN LUCRATIVA: RECIBE SU NOMBRE YA QUE LA MISMA POSEE FINES DE LUCRO, ES DECIR QUE ADEMÁS DE BUSCAR UNA RENTABILIDAD SOCIAL, BUSCA UNA RENTABILIDAD ECONÓMICA. ESTE CONCEPTO LO PODEMOS SIMPLIFICAR DICIENDO QUE SON



AQUELLAS ORGANIZACIONES QUE BUSCAN UN BENEFICIO ECONÓMICO.

ORGANIZACIÓN NO LUCRATIVA: SON ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO, ES DECIR QUE SU OBJETIVO PRINCIPAL NO ES LA BÚSQUEDA DE UN BENEFICIO ECONÓMICO.

PODEMOS CLASIFICAR LA EMPRESA DESDE DISTINTOS ASPECTOS:

SEGÚN LA TITULARIDAD DEL CAPITAL DE LA EMPRESA:

EMPRESA PRIVADA: ES AQUELLA QUE CORRESPONDE A PARTICULARES.

PUBLICA: EL ESTADO, U OTROS ENTES PÚBLICOS SON LOS

PROPIETARIOS.

MIXTA: LA PROPIEDAD ES COMPARTIDA ENTRE LOS PARTICULARES Y EL

ESTADO O ENTES PÚBLICOS.

SEGÚN EL NÚMERO DE PROPIETARIOS:

UNIPERSONAL: LA PROPIEDAD CORRESPONDE A UNA SOLA PERSONA.

SOCIETARIA: LOS PROPIETARIOS SON DOS O MAS PERSONAS QUE SE

ASOCIAN PARA DESARROLLAR UNA ACTIVIDAD EN COMÚN.

SEGÚN LOS SECTORES DE ACTIVIDAD:

SECTOR PRIMARIO: SU ACTIVIDAD SE RELACIONA CON LOS RECURSOS

NATURALES.

SECTOR SECUNDARIO: SU ACTIVIDAD SE RELACIONA CON LAS

INDUSTRIAS, O LA TRANSFORMACIÓN DE BIENES.

SECTOR TERCIARIO: SU ACTIVIDAD SE RELACIONA CON LA PRESTACIÓN

DE SERVICIOS.



SEGÚN LA DIMENSIÓN DE LA EMPRESA:

GRANDES: ESTÁN CONFORMADAS POR MAS DE 400 TRABAJADORES.

MEDIANAS: ESTÁN CONFORMADAS POR ENTRE 50 Y 400 TRABAJADORES.

PEQUEÑAS: POSEEN MENOS DE 50 TRABAJADORES.

ADEMÁS PODEMOS DIFERENCIARLAS DE ACUERDO A OTROS ASPECTOS

TALES COMO:

VOLUMEN DE PRODUCCIÓN, MONTOS DE VENTAS, CAPITAL, AMPLITUD DE

MERCADO, SUPERFICIE DE PLANTAS, BENEFICIOS BRUTOS QUE

OBTIENEN, CASH FLOW (CIRCULANTE DE DINERO), PUNTOS DE VENTA,

ETC.

SEGÚN SU PERSONALIDAD JURÍDICA:

PERSONALIDAD FÍSICA: LA EMPRESA INDIVIDUAL Y SU PROPIETARIO

TIENEN LA MISMA PERSONALIDAD.

PERSONALIDAD JURÍDICA: ES CUANDO LA PERSONALIDAD DE LOS

PROPIETARIOS NO ES LA MISMA QUE LA DE LA ORGANIZACIÓN O

SOCIEDAD.

SEGÚN SU NATURALEZA JURÍDICA:

ASOCIACIONES Y SOCIEDADES CIVILES, SOCIEDADES DE PERSONAS,

COLECTIVAS, EN COMANDITA, DE CAPITAL E INDUSTRIAL, DE

RESPONSABILIDAD LIMITADAS, DE CAPITAL POR ACCIONES, ANÓNIMA, EN

COMANDITA POR ACCIONES, DE ECONOMÍA MIXTA, SOCIEDADES

COOPERATIVAS, ETC.

SEGÚN SU RELACIÓN O VÍNCULOS CON OTRAS EMPRESAS:



INDEPENDIENTES: AQUELLAS QUE NO MANTIENEN RELACIONES O

VÍNCULOS CON NINGUNA OTRA EMPRESA.

VINCULADAS SIN RELACIÓN DE DEPENDENCIA: AQUELLAS EN LAS QUE

LA PARTICIPACIÓN DEL CAPITAL ES SUPERIOR AL 10% PERO INFERIOR AL

50%. EN ELLAS EXISTE UN VINCULO PERO NO UNA RELACIÓN DE

DEPENDENCIA YA QUE NO SE POSEE EL CONTROL ABSOLUTO.

CONTROLANTES Y CONTROLADAS: LAS PRIMERAS SON LLAMADAS

PRINCIPALES, POSEEN MAS DEL 50% DEL CAPITAL DE OTRA, INFLUYENDO

EN SUS DECISIONES Y EL CONTROL DE LA MISMA. LAS SEGUNDAS SON

DEPENDIENTES, ES DECIR QUE EL CAPITAL, EL CONTROL, Y LAS

DECISIONES ESTÁN EN MANOS DE OTROS.

SEGÚN EL ORIGEN DE SU CAPITAL:

NACIONALES: LOS CAPITALES SON DE PROPIETARIOS DEL PROPIO PAÍS.

EXTRANJERAS: LOS CAPITALES PROVIENEN DE OTROS PAÍSES

SEGÚN SU ÁMBITO GEOGRÁFICO:

GLOBALES, NACIONALES, REGIONALES, LOCALES.



MAPA


NATURALEZA JURIDICA

INDIVIDUALES SOCIALES COOPERATIVAS

PERSONALIDAD JURIDICA

MORAL FISICA

GRADO DE INTEGRACION

TOTALMENTE INTEGRADA PARCIALMENTE INTEGRADA

ACTITUD FRENTE LOS CAMBIOS

FLEXBLE RIGIDO

PROPIEDAD

PUBLICA PRIVADA MIXTA

PRODUCCIONBIENES SERVICION

LOCALIZACION

LOCAL NACIONAL INTERNACIONAL

TAMAÑO

MACRO 2500---- GRANDE 500--2499 MEDIANA 50-499 PEQUEÑA 10-49 MICRO 1-9

ESTRUCTURA

FORMAL INFORMAL

Finalidad:

LUCRO SIN LUCRO





MATERIAL DE LECTURA



SESION 6 DEPARTAMENTALIZACION



DEPARTAMENTALIZACIONES EL TÉRMINO QUE DEFINE EL AGRUPAMIENTO DE LAS DIFERENTES ACTIVIDADES QUE SE DESARROLLAN EN UNA EMPRESA.

CONSTITUYEN ÁREAS DISTINTIVAS DE UNA EMPRESA, EN LAS QUE UN ADMINISTRADOR (SUPERVISOR) TIENE AUTORIDAD SOBRE LA EJECUCIÓN DE ACTIVIDADES ESPECÍFICAS

FORMAS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

A. DEPARTAMENTALIZACIÓN MEDIANTE NÚMEROS SIMPLESCONSISTE EN EL AGRUPAMIENTO OBJETIVO DE PERSONAS, QUE HAN DE EJECUTAR CIERTOS DEBERES O ACTIVIDADES, BAJO LA DIRECCIÓN O GUÍA DE UN ADMINISTRADOR O SUPERVISOR.

EJEMPLO:CLANESTRIBUSEJÉRCITO

B. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO.CONSISTE EN LA AGRUPACIÓN DE LAS ACTIVIDADES SOBRE LA BASE DE TIEMPO.

EJEMPLO: TURNOS (CUANDO SE REQUIEREN POR RAZONES ECONÓMICAS O TECNOLÓGICAS)

* VENTAJAS:

• MAYOR CAPACIDAD PRODUCTIVA

• MEJOR UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD INSTALADA

• POCOS PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS.

DESVENTAJAS:

• MAYOR SUPERVISIÓN

• COSTO DE LOS TURNOS

• MENOR EFICIENCIA

C. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN EMPRESARIAL. CONSISTE EN EL AGRUPAMIENTO DE LAS ACTIVIDADES DE ACUERDO CON

LAS FUNCIONES BÁSICAS DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL (PRODUCCIÓN - VENTAS - FINANZAS Y ADMINISTRACIÓN)



D. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TERRITORIO.CONSISTE EN AGRUPAR Y ASIGNAR A UN ADMINISTRADOR, TODAS LAS ACTIVIDADES DE UN ÁREA GEOGRÁFICA DEFINIDA O TERRITORIO.

SE EMPLEA EN AQUELLAS EMPRESAS DE GRAN ENVERGADURA Y FÍSICAMENTE DISPERSAS

E. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS.CONSISTE EN ESTABLECER LA ORGANIZACIÓN, EN CONCORDANCIA CON LAS DIFERENTES LÍNEAS DE PRODUCTOS/SERVICIOS QUE TRABAJA LA EMPRESA.

ES UNA CONSECUENCIA DEL CRECIMIENTO DE LAS OPERACIONES Y LA PROBLEMÁTICA DEL MANDO Y UN NÚMERO MAYOR, QUE EL RECOMENDADO, DE SUBORDINADOS INMEDIATOS.

ANTES DE LLEGAR A ESTE ESQUEMA, SE ORGANIZÓ POR “FUNCIÓN EMPRESARIAL”.

F. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES.ESTE TIPO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN REFLEJA UN GRAN INTERÉS EN LOS CLIENTES.

LOS CLIENTES CONSTITUYEN EL ELEMENTO CLAVE PARA LA AGRUPACIÓN DE LAS ACTIVIDADES.

SE EMPLEA PRINCIPALMENTE EN LA ÁREA DE VENTAS.

G. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CANALES DE DISTRIBUCIÓN.EN ESTE CASO, LA AGRUPACIÓN DE LAS ACTIVIDADES SE PRODUCE ALREDEDOR DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN O COMERCIALIZACIÓN, USADOS PARA LLEGAR AL CLIENTE FINAL.

H. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO O EQUIPO.CONSISTE EN LA AGRUPACIÓN DE LAS ACTIVIDADES EN TÉRMINOS DE UN PROCESO, (SEC. PINTURA, SEC. ACABADOS) O CLASE DE EQUIPO (SEC. TORNOS, SEC. PRENSAS PERFORADORAS).

LOS RECURSOS (FUERZA DE TRABAJO + MATERIALES), SE REÚNEN EN UN DEPARTAMENTO, PARA EJECUTAR UNA OPERACIÓN DETERMINADA.

I. ORGANIZACIÓN EN FORMA DE MATRIZ.EN ELLA SE ASIGNAN ESPECIALISTAS DE DIFERENTES DEPARTAMENTOS FUNCIONALES PARA QUE TRABAJEN EN UNO O MAS PROYECTOSDIRIGIDOSPOR UN GERENTE DE PROYECTO



MAPA




I. EN FORMA DE MATRIZ

INGENIERÍA

METALÚRGICA

DIRECTOR DE

INGENIERÍA

GERENTE DEL

PROYECTO A

GERENTE DEL

PROYECTO B

GERENTE DEL PROYECTO C

GERENTE DEL

PROYECTO D

INGENIERÍA

MECÁNICA

INGENIERÍA

HIDRÁULICA

INGENIERÍA

HIDRÁULICA

DISEÑO

PRELIMINAR

INGENIERÍA

ELÉCTRICA

INGENIERÍA

METALÚRGICA

DISEÑO

PRELIMINAR

INGENIERÍA

ELÉCTRICA

INGENIERÍA

MECÁNICA





MATERIAL DE LECTURA



SESION 7 TEORIA DE LA

ADMINISTRACION CIENTIFICA



TEORIA DE LA ADMÓN. CIENTIFICA: TAYLOR, 1 ER Y 2° PERIODO, LOS 10 POSTULADOS, EMERSON Y FORD

FEDRERICK WINSLOW TAYLOR, NACIÓ EN FILADELFIA, ESTADOS UNIDOS, DE FAMILIA RÍGIDA. INICIO COMO OBRERO EN 1878 Y EN 1885 ES INGENIERO DE LA EMPRESA MIDVALE STEEL CO.,

PRIMER PERIODO DE TAYLORCOMO OBRERO EFECTUÓ UN ANÁLISIS DE LAS TAREAS DE CADA OBRERO, DESCOMPONIENDO SUS MOVIMIENTOS Y PROCESOS DE TRABAJO PARA PERFECCIONARLOS Y RACIONALIZARLOS. CONCLUYO QUE SI UN OBRERO DILIGENTE PERCIBÍA LO MISMO QUE UN HOLGAZÁN ACABARÍA ACOMODÁNDOSE Y PERDIENDO EL INTERÉS.

SHOP MANAGEMENT:UNA BUENA ADMÓN. ES PAGAR SALARIOS ALTOS Y TENER BAJOS COSTOS UNITARIOS DE PRODUCCIÓNLA ADMÓN. DEBE APLICAR MÉTODOS CIENTÍFICOS DE INVESTIGACIÓN Y EXPERIMENTACIÓN A SU PROBLEMA GLOBAL.LOS EMPLEADOS DEBEN SER DISTRIBUIDOS CIENTÍFICAMENTE EN SERVICIOS O TRABAJOS DONDE LOS MATERIALES Y LAS CONDICIONES LABORALES SEAN ADECUADOS, PARA QUE LAS NORMAS PUEDAN CUMPLIRSEDEBEN DE SER ENTRENADOS CIENTÍFICAMENTE EN LA EJECUCIÓN DE LA TAREA DEBE HABER UNA ATMOSFERA DE COOPERACIÓN ENTRE LA ADMINISTRACIÓN Y LOS TRABAJADORES PARA GARANTIZAR LA CONTINUIDAD DE ESTE AMBIENTE PSICOLÓGICO

SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR

PRINCIPIOS DE ADMÓN. CIENTÍFICA3 FACTORES

1. HOLGAZANERÍA SISTEMÁTICA DE LOS OBREROS2. DESCONOCIMIENTO DE LA GERENCIA EN CUANTO LAS RUTINAS DE TRABAJO Y TIEMPO3. FALTA DE UNIFORMIDAD EN TÉCNICAS O MÉTODOS DE TRABAJO

TAYLOR SE PREOCUPO POR CREAR UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN BASADO EN LA INTENSIFICACIÓN DEL RITMO DE TRABAJO, EN LA BÚSQUEDA DE LA EFICIENCIA EMPRESARIAL Y, EN UN NIVEL MÁS AMPLIO, POR DESTACAR LA ENORME PÉRDIDA QUE SU PAÍS VENÍA SUFRIENDO CON LA OCIOSIDAD E INEFICIENCIA DE LOS OBREROS EN CASI TODOS LOS ACTOS DIARIOS.

LA ADMÓN. COMO CIENCIALA ADMÓN. CIENTÍFICA CONSTITUYE UNA COMBINACIÓN GLOBAL



CIENCIA &EMPIRISMOARMONÍA & DISCORDIACOOPERACIÓN & INDIVIDUALISMORENDIMIENTO MÁXIMO & PRODUCCIÓN REDUCIDADESARROLLO DE CADA HOMBRE PARA ALCANZAR MAYOR EFICIENCIA Y PROSPERIDAD

ELEMENTOS:ESTUDIO DE TIEMPOS Y ESTÁNDARES DE PRODUCCIÓNSUPERVISIÓN FUNCIONALESTANDARIZACIÓN DE HERRAMIENTASPLANEACIÓN DE TAREASPRINCIPIO DE EXCEPCIÓNUTILIZACIÓN DE LA REGLA DE CALCULOFICHAS DE INSTRUCCIONESINCENTIVOS DE PRODUCCIÓNDISEÑO DE LA RUTINA DE TRABAJO

ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO (ORT)INTENTO DE SUSTITUIR MÉTODOS EMPÍRICOS Y RUDIMENTARIOS POR MÉTODOS CIENTÍFICOS.

ANÁLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOSSE REDUJERON LOS MOVIMIENTOS INÚTILES PARA QUEDAR SOLO AQUELLOS MOVIMIENTOS ELEMENTALES (GILBERT)

ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANALA FATIGA PREDISPONE AL TRABAJADOR A DISMINUIR SU PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE TRABAJOLA FATIGA REDUCE LA EFICIENCIA

DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN DEL OBREROAL COMPROBARSE QUE EL TRABAJO PUEDE EJECUTARSE MEJOR Y MÁS ECONÓMICA MEDIANTE LA SUBDIVISIÓN DE TAREAS, SE LLEGÓ A LA CONCLUSIÓN DE QUE EL TRABAJO DE CADA PERSONA DEBERÍA SER UNA SOLA TAREA ESPECÍFICA Y SENCILLA CREANDO ASÍ LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN

DISEÑO DE CARGOS Y TAREASTAREA: TODA ACTIVIDAD EJECUTADA POR ALGUIEN EN DESARROLLO DE SU TRABAJOCARGO: CONJUNTO DE TAREAS EJECUTADAS DE MANERA CÍCLICADISEÑAR UN CARGO: ES ESPECIFICAR SU CONTENIDO, MÉTODOS DE EJECUTAR LAS TAREAS Y LAS RELACIONES CON LOS DEMÁS CARGOS

INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIÓNTAYLOR LLEVO A CONCLUIR QUE LO QUE ERA BUENO PARA LA EMPRESA (EFICIENCIA =GANANCIA) ERA IGUALMENTE BUENO PARA LOS EMPLEADOS (MAYOR PRODUCTIVIDAD=MAYOR SALARIO)CONCEPTO DE HOMO ECONOMICUS: EL HOMBRE TRABAJA POR NECESIDAD



CONCEPTO DE AMBIENTES DE TRABAJO, COMO ILUMINACIÓN , COMODIDAD Y OTROSCONJUNTO DE CONDICIONES QUE GARANTIZAN EL BIENESTAR FÍSICO DEL TRABAJADOR Y DISMINUYE LA FATIGAADECUACIÓN DE HERRAMIENTA E INSTRUMENTOSDISTRIBUCIÓN FÍSICA DE MAQUINAS Y EQUIPOSMEJORAMIENTO DEL AMBIENTE FÍSICO DEL TRABAJODISEÑO DE INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS ESPECIALES

RACIONALIDAD DEL TRABAJOTEORÍA DE GANTT:

1. SISTEMA DE SALARIOS: SALARIO MÍNIMO2. DIAGRAMA DE GANTT: DIAGRAMA DE PLANEACIÓN3. POLÍTICA DE INSTRUCCIÓN Y ENTRENAMIENTO: RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA4. RESPONSABILIDAD INDUSTRIAL ESTANDARIZACIÓN DE MÉTODOS DE MAQUINAS

UN ESTANDAR ES UNA UNIDAD DE MEDIDA ADOPTADA Y ACEPTADA COMÚNMENTE COMO CRITERIO DE REFERENCIA PARA LA EVALUACIÓN.ESTANDARIZACIÓN ES LA APLICACIÓN DE PATRONES EN UNA ORGANIZACIÓN O SOCIEDAD PARA OBTENER UNIFORMIDAD Y REDUCIR COSTOS

SUPERVISIÓN FUNCIONAL.LA EXISTENCIA DE DIVERSOS SUPERVISORES ESPECIALIZADOS EN DETERMINADA ÁREA. CADA OBRERO EN VEZ DE ESTAR EN CONTACTO DIRECTO CON LA ADMÓN. EN UN ÚNICO PUNTO; POR INTERMEDIO DE SU JEFE DE GRUPO, RECIBE ORIENTACIÓN Y ORDENES DE OCHO ENCARGADOS DIFERENTES, CADA UNO DESEMPEÑA UNA FUNCIÓN DIFERENTE.

PRINCIPIOS DE LA ADMÓN. DE TAYLOR1) PRINCIPIO DE PLANEACIÓN2) PRINCIPIO DE PREPARACIÓN3) PRINCIPIO DE CONTROL4) PRINCIPIO DE EJECUCIÓN5) MOVIMIENTOS ELEMENTALES

PRINCIPIOS SEGÚN EMERSON1) TRAZAR OBJETIVO2) SENTIDO COMÚN3) ORIENTACIÓN Y SUPERVICION4) DISCIPLINA5) HONESTIDAD6) MANTENER REGISTROS PRECISOS7) FIJAR REMUNERACIÓN PROPORCIONAL AL TRABAJO8) NORMAS ESTANDARIZADAS9) DETERMINAR NORMAS ESTANDARIZADAS



10) FIJAR NORMAS ESTANDARIZADAS11) DAR INSTRUCCIONES PRECISAS12) FIJAR INCENTIVOS ATRACTIVOS

PRINCIPIOS BÁSICOS DE FORD1) PRINCIPIO DE INTENSIFICACIÓN2) PRINCIPIO DE ECONOMICIDAD3) PRINCIPIO DE PRODUCTIVIDAD

PRINCIPIOS DE EXCEPCIÓNTAYLOR ADOPTO UN SISTEMA DE CONTROL OPERACIONAL QUE MEDIA ÚNICAMENTE LAS EXCEPCIONES O DESVÍOS DE LOS ESTÁNDARES NORMALES. DE ALLÍ DERIVA EL PRINCIPIO DE EXCEPCIÓN SEGÚN EL CUAL LAS DECISIONES MÁS FRECUENTES DEBEN CONVERTIRSE EN UNA RUTINA Y DELEGARSE A LOS SUBORDINADOS MIENTRAS QUE LAS MÁS GRAVES LAS DEBEN RESOLVER LOS MANDOS SUPERIORES

EVALUACIÓN CRITICA DE LA TEORÍA DE LA ADMÓN. CIENTÍFICAMECANISMO DE LA ADMÓN. CIENTÍFICA: OBRERO COMO RECURSO MATERIALSUPERESPECIALIZACION DEL OBRERO: RESULTA REPETITIVA Y FALTA DE MOTIVACIÓN VISIÓN MICROSCÓPICA DEL HOMBRE: OBRERO COMO INDIVIDUO PEREZOSO Y HOLGAZÁN. SOLO MIRADO COMO UNA MAQUINA MASAUSENCIA DE COMPROBACIÓN CIENTÍFICAENFOQUE INCOMPLETO DE LA ORGANIZACIÓNLIMITACIÓN DEL CAMPO DE APLICACIÓNENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVOENFOQUE DE SISTEMA CERRADO



MAPA






MATERIAL DE LECTURA



SESION 8 TEORIA CLÁSICA DE LA

ADMINISTRACION



TEORIA CLÁSICA DE LA Admón.: FAYOL, CONCEPTO DE Admón., SEIS AREAS BASICAS, 14 PRINCIPIOS

CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN

FAYOL DEFINE EL ACTO DE ADMINISTRAR COMO:

- PLANEAR: VISUALIZAR EL FUTURO Y TRAZAR EL PROGRAMA DE ACCIÓN.

- ORGANIZAR: CONSTRUIR LAS ESTRUCTURAS MATERIAL Y SOCIAL DE LA

EMPRESA.

- DIRIGIR: GUIAR Y ORIENTAR AL PERSONAL.

- COORDINAR: ENLAZAR, UNIR Y ARMONIZAR TODOS LOS ACTOS

COLECTIVOS.

- CONTROLAR: VERIFICAR QUE TODO SUCEDA DE ACUERDO CON LAS

REGLAS ESTABLECIDAS Y LAS ORDENES DADAS.

SEIS AREAS BÁSICAS DE LA ADMÓN.

FUNCIONES TÉCNICAS: RELACIONADAS CON LA PRODUCCIÓN DE BIENES O DE SERVICIOS DE LA EMPRESA.

- FUNCIONES COMERCIALES: RELACIONADAS CON LA COMPRA, VENTA E INTERCAMBIO.

- FUNCIONES FINANCIERAS: RELACIONADAS CON LA BÚSQUEDA Y GERENCIA DE CAPITALES.

- FUNCIONES DE SEGURIDAD: RELACIONADAS CON LA PROTECCIÓN Y PRESERVACIÓN DE LOS BIENES DE LAS PERSONAS.

- FUNCIONES CONTABLES: RELACIONADAS CON LOS INVENTARIOS, REGISTROS BALANCES, COSTOS Y ESTADÍSTICAS.

- FUNCIONES ADMINISTRATIVAS: RELACIONADAS CON LA INTEGRACIÓN DE LAS OTRAS CINCO FUNCIONES. LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS COORDINAN Y SINCRONIZAN LAS DEMÁS FUNCIONES DE LA EMPRESA, SIEMPRE ENCIMA DE ELLAS.[]



PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN

ADEMÁS ES CONSIDERADO EL FUNDADOR DE LA ESCUELA CLÁSICA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, FUE EL PRIMERO EN SISTEMATIZAR EL COMPORTAMIENTO GERENCIAL Y ESTABLECIÓ LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN:

1. DIVISIÓN DEL TRABAJO: ESPECIALIZACIÓN DE LAS TAREAS DE LAS PERSONAS PARA AUMENTAR LA EFICIENCIA.

2. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: AUTORIDAD ES EL DERECHO DE DAR ÓRDENES Y EL PODER DE ESPERAR OBEDIENCIA; LA RESPONSABILIDAD ES UNA CONSECUENCIA NATURAL DE LA AUTORIDAD E IMPLICA EL DEBER DE RENDIR CUENTAS. AMBAS DEBEN ESTAR EN EQUILIBRADAS ENTRE SI.

3. DISCIPLINA: OBEDIENCIA, DEDICACIÓN, ENERGÍA, COMPORTAMIENTO Y RESPETO DE LAS NORMAS ESTABLECIDAS.

4. UNIDAD DE MANDO: CADA EMPLEADO DEBE RECIBIR ÓRDENES DE UN SOLO SUPERIOR. ES EL PRINCIPIO DE LA AUTORIDAD ÚNICA.

5. UNIDAD DE DIRECCIÓN: ASIGNACIÓN DE UN JEFE Y UN PLAN A CADA GRUPO DE ACTIVIDADES QUE TENGAN EL MISMO OBJETIVO.

6. SUBORDINACIÓN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES A LOS GENERALES: LOS INTERESES GENERALES DEBEN ESTAR POR ENCIMA DE LOS INTERESES PARTICULARES.

7. REMUNERACIÓN DEL PERSONAL: DEBE HABER (EN CUANTO RETRIBUCIÓN) SATISFACCIÓN JUSTA Y GARANTIZADA PARA LOS EMPLEADOS Y PARA LA ORGANIZACIÓN.

8. CENTRALIZACIÓN: CONCENTRACIÓN DE LA AUTORIDAD EN LA CÚPULA JERÁRQUICA DE LA ORGANIZACIÓN.

9. CADENA ESCALAR: LÍNEA DE AUTORIDAD QUE VA DEL ESCALÓN MÁS ALTO AL MÁS BAJO. ES EL PRINCIPIO DE MANDO.

10. ORDEN: DEBE EXISTIR UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA DEBE ESTAR EN SU LUGAR, ES EL ORDEN MATERIAL Y HUMANO.

11. EQUIDAD: AMABILIDAD Y JUSTICIA PARA CONSEGUIR LA LEALTAD DEL PERSONAL.12. ESTABILIDAD DEL PERSONAL: LA ROTACIÓN TIENE UN IMPACTO NEGATIVO EN LA

EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN. CUANTO MÁS TIEMPO PERMANEZCA UNA PERSONA EN UN CARGO, TANTO MEJOR PARA LA EMPRESA.

13. INICIATIVA: CAPACIDAD DE VISUALIZAR UN PLAN Y ASEGURAR PERSONALMENTE SU ÉXITO.

14. ESPÍRITU DE EQUIPO: LA ARMONÍA Y UNIÓN ENTRE LAS PERSONAS CONSTITUYEN GRANDES FORTALEZAS PARA LA ORGANIZACIÓN.


http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_Empresas


MAPA




TEORIS CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

FAYOL

CONCEPTOSBASICOS

-Planear: Visualizar el futuro y trazar el

programa de acción.- Organizar: Construir

las estructuras material y social de la

empresa.- Dirigir: guiar y

orientar al personal.- Coordinar: enlazar,

unir y armonizar todos los actos colectivos.- Controlar: verificar que todo suceda de

acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.

14 PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS

1. División del trabajo2. Autoridad y

responsabilidad3. Disciplina

4. Unidad de mando5. Unidad de dirección

6. Subordinación de los intereses

individuales a los generales

7. Remuneración del personal

8. Centralización9. Cadena escalar

10. Orden11. Equidad

12. Estabilidad del personal

13. Iniciativa14. Espíritu de equipo

SEIS AREAS FUNCIONALES

FUNCIONES TECNICASFUNCIONES

COMERCIALESFUNCIONES

FINANCIERASFUNCIONES DE

SEGURIDADFUNCIONES CONTABLESFUNCIONES

ADMINISTRATIVAS

CUALIDADES DE LOS ADMINISTRATIVOS

CUALIDADES FISICASCUALIDADES

INTELECTUALESCUALIDADES MORALES

CULTURA GENERALCONOCIMIENTO

ESPECIALESEXPERIENCIA





MATERIAL DE LECTURA



SESION 9 TEORICA DE LA BUROCRACIA



TEORIA DE LA BUROCRACIA: MARX WEBER; RACIONALIZACION; PRINCIPIOS DE AUTORIDAD, SOCIEDADES.

CONCEPTO DE BUROCRACIAES LA ORGANIZACIÓN EFICIENTE POR EXCELENCIA.

CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA, SEGÚN WEBER

SEGÚN WEBER, LA BUROCRACIA TIENE LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS:

1. CARÁCTER LEGAL DE LAS NORMAS Y REGLAMENTOS: LA BUROCRACIA ES UNA ORGANIZACIÓN UNIDA POR NORMAS Y REGLAMENTOS PREVIAMENTE ESTABLECIDOS POR ESCRITO. EN OTRAS PALABRAS, SE BASA EN UNA ESPECIE DE LEGISLACIÓN PROPIA QUE DEFINE CON ANTICIPACIÓN COMO DEBERÁ FUNCIONAR LA ORGANIZACIÓN BUROCRÁTICA. ESTAS NORMAS Y REGLAMENTOS SE PONEN POR ESCRITO Y SON BASTANTE DETALLADAS PORQUE BUSCAN CUBRIR TODAS LAS SITUACIONES DE LA ORGANIZACIÓN.

2. CARÁCTER FORMAL DE LAS COMUNICACIONES: LA BUROCRACIA ES UNA ORGANIZACIÓN UNIDA POR COMUNICACIONES ESCRITAS. LAS REGLAS, DECISIONES Y ACCIONES ADMINISTRATIVAS SE FORMULAN Y REGISTRAN POR ESCRITO. DE AHÍ EL CARÁCTER FORMAL DE LA BUROCRACIA: TODAS LAS ACCIONES Y PROCEDIMIENTOS SE ENCAMINAN A GARANTIZAR LA COMPROBACIÓN Y LA DOCUMENTACIÓN ADECUADAS.

3. CARÁCTER RACIONAL Y DIVISIÓN DEL TRABAJO: LA BUROCRACIA SE CARACTERIZA POR LA DIVISIÓN SISTEMÁTICA DEL TRABAJO, EN ARAS DE LA RACIONALIDAD, ES DECIR, SE ADAPTA A LOS OBJETIVOS POR ALCANZAR: LA EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN. DE ALLÍ EL ASPECTO RACIONAL DE LA BUROCRACIA. EXISTE UNA DIVISIÓN SISTEMÁTICA DEL TRABAJO, DEL DERECHO Y DEL PODER, QUE ESTABLECE LAS ATRIBUCIONES DE CADA PARTICIPANTE, LOS MEDIOS PARA IMPLEMENTAR LAS NORMAS Y LAS CONDICIONES NECESARIAS.

4. IMPERSONALIDAD DE LAS RELACIONES: LA DISTRIBUCIÓN DE ACTIVIDADES ES IMPERSONAL, ES DECIR, SE DESARROLLA EN TÉRMINOS DE CARGOS Y FUNCIONES, Y NO DE LAS PERSONAS INVOLUCRADAS, CUYA ADMINISTRACIÓN NO CONSIDERA LAS PERSONAS COMO TALES, SINO COMO INDIVIDUOS QUE DESEMPEÑAN CARGOS Y CUMPLEN FUNCIONES.

5. JERARQUÍA DE LA AUTORIDAD: LA BUROCRACIA ESTABLECE LOS CARGOS SEGÚN EL PRINCIPIO DE JERARQUÍA. CADA CARGO INFERIOR



DEBE ESTAR BAJO EL CONTROL Y LA SUPERVISIÓN DE UNO SUPERIOR. NINGÚN CARGO QUEDA SIN CONTROL O SUPERVISIÓN. DE AHÍ LA NECESIDAD DE LA JERARQUÍA DE LA AUTORIDAD PARA FIJAR LAS JEFATURAS EN LOS DIVERSOS NIVELES DE AUTORIDAD, LOS CUALES CONSTITUYEN LA ESTRUCTURA JERÁRQUICA E LA ORGANIZACIÓN. LA AUTORIDAD ES INHERENTE AL CARGO Y NO AL INDIVIDUO ESPECIFICO QUE LO DESEMPEÑA DE MODO OFICIAL.

6. RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS ESTANDARIZADOS: LA BUROCRACIA FIJA REGLAS Y NORMAS TÉCNICAS PARA EL DESEMPEÑO DE CADA CARGO. QUIEN DESEMPEÑA UN CARGO NO PUEDE HACER LO QUE QUIERA, SINO LO QUE LA BUROCRACIA LE IMPONE. LAS REGLAS Y NORMAS TÉCNICAS REGULAN LA CONDUCTA DE QUIEN OCUPA CADA CARGO, CUYAS ACTIVIDADES DEBEN EJECUTARSE CON LAS RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS FIJADOS POR AQUELLAS. TODAS LAS ACTIVIDADES DE CADA CARGO SE DESEMPEÑAN SEGÚN ESTÁNDARES DEFINIDOS CON CLARIDAD, EN LOS CUALES CADA CONJUNTO DE ACCIONES SE RELACIONA FUNDAMENTALMENTE CON LOS PROPÓSITOS DE LA ORGANIZACIÓN, DE MODO IDEAL. ESTOS ESTÁNDARES FACILITAN LA EVALUACIÓN RÁPIDA DEL DESEMPEÑO DE CADA PARTICIPANTE.

7. COMPETENCIA TÉCNICA Y MERITOCRACIA: LA BUROCRACIA BASA LA SELECCIÓN DE LAS PERSONAS EN EL MERITO Y LA COMPETENCIA TÉCNICA, Y NO EN PREFERENCIAS PERSONALES. LA ADMISIÓN, TRANSFERENCIA Y PROMOCIÓN DE FUNCIONARIOS SE FUNDAMENTAN EN CRITERIOS DE EVALUACIÓN Y CLASIFICACIÓN VALIDOS EN TODA LA ORGANIZACIÓN, Y NO EN MERITOS PARTICULARES Y ARBITRARIOS.

8. ESPECIALIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN: LA BUROCRACIA SE BASA EN LA SEPARACIÓN DE LA PROPIEDAD Y LA ADMINISTRACIÓN. LOS MIEMBROS DEL CUERPO ADMINISTRATIVO DEBEN ESTAR COMPLETAMENTE SEPARADOS DE LA PROPIEDAD DE LOS MEDIOS DE PRODUCCIÓN. EN OTROS TÉRMINOS, LOS ADMINISTRADORES DE LA BUROCRACIA NO SON LOS DUEÑOS O PROPIETARIOS DE LA EMPRESA.

9. PROFESIONALIZACIÓN DE LOS PARTICIPANTES: LA BUROCRACIA SE CARACTERIZA POR LA PROFESIONALIZACIÓN DE SUS PARTICIPANTES. CADA FUNCIONARIO DE LA BUROCRACIA ES UN PROFESIONAL.

10. COMPLETA PREVISIÓN DEL FUNCIONAMIENTO: EL OBJETIVO DE LA BUROCRACIA ES PREVER EL COMPORTAMIENTO DE SUS MIEMBROS. EL MODELO BUROCRÁTICO DE WEBER PARTE DE LA SUPOSICIÓN DE QUE EL COMPORTAMIENTO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN ES PERFECTAMENTE PREVISIBLE: TODOS LOS FUNCIONARIOS DEBERÁN COMPORTARSE DE ACUERDO CON LAS NORMAS Y REGLAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN PARA QUE ALCANCE LA MÁXIMA EFICIENCIA POSIBLE. EN LA BUROCRACIA, TODO SE ESTABLECE CON EL FIN DE PREVER CON



ANTICIPACIÓN TODAS LAS SITUACIONES Y RUTINIZAR SU EJECUCIÓN PARA QUE EL SISTEMA ALCANCE LA MÁXIMA EFICIENCIA.

SOCIEDADES

WEBER DISTINGUE 3 TIPOS DE SOCIEDAD:

a. LA SOCIEDAD TRADICIONAL, PREDOMINAN CARACTERÍSTICAS PATRIARCALES Y HEREDITARIAS. (FAMILIA)

b. LA SOCIEDAD CARISMÁTICA, PREDOMINAN CARACTERÍSTICAS MÍSTICAS, ARBITRARIAS Y PERSONALISTAS. (PARTIDOS POLÍTICOS)

c. LA SOCIEDAD LEGAL, RACIONAL O BUROCRÁTICA, PREDOMINAN NORMAS IMPERSONALES Y UNA RACIONALIDAD EN LA ESCOGENCIA DE LOS MEDIOS Y DE LOS FINES. (GRANDES EMPRESAS)

AUTORIDAD

AUTORIDAD TRADICIONAL

CUANDO LOS SUBORDINADOS CONSIDERAN QUE LAS ÓRDENES DE LOS SUPERIORES SON JUSTIFICADAS PORQUE ÉSA FUE SIEMPRE LA MANERA COMO SE HICIERON LAS COSAS. EL DOMINIO PATRIARCAL DEL PADRE DE FAMILIA, REPRESENTA EL TIPO MÁS PURO DE AUTORIDAD TRADICIONAL. EL PODER TRADICIONAL NO ES RACIONAL, PUEDE TRANSMITIRSE POR HERENCIA Y ES CONSERVADOR. TODO CAMBIO SOCIAL IMPLICA RUPTURA DE LAS TRADICIONES.

EN LA DOMINACIÓN TRADICIONAL, LA LEGITIMACIÓN DEL PODER VIENE DADA DE LA CREENCIA EN EL PASADO ETERNO, EN LA JUSTICIA Y EN LA PERTINENCIA DE LA MANERA TRADICIONAL DE ACTUAR. EL LÍDER TRADICIONAL ES EL SEÑOR QUE COMANDA, EN VIRTUD DE SU ESTATUS DE HEREDERO O SUCESOR. AUNQUE SUS ÓRDENES SEAN PERSONALES Y ARBITRARIAS, SUS LÍMITES SE FIJAN A PARTIR DE COSTUMBRES Y HÁBITOS, Y SUS SÚBDITOS OBEDECEN POR RESPETO A SU ESTATUS TRADICIONAL.

CUANDO LA DOMINACIÓN TRADICIONAL, SE EXTIENDE, PUEDE ASUMIR 2 FORMAS DE APARATO ADMINISTRATIVO PARA GARANTIZAR SU SUPERVIVENCIA:

1. FORMA PATRIMONIAL: LOS FUNCIONARIOS QUE PRESERVAN LA DOMINACIÓN TRADICIONAL SON LOS SERVIDORES DEL "SEÑOR" Y DEPENDEN ECONÓMICAMENTE DE ÉL.

2. FORMA FEUDAL: EL APARATO ADMINISTRATIVO PRESENTA MAYOR GRADO DE AUTONOMÍA CON RELACIÓN AL "SEÑOR", PUESTO QUE


http://www.monografias.com/trabajos12/rete/rete.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/biore/biore.shtml#auto

http://www.monografias.com/trabajos6/lide/lide.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/hanskelsen/hanskelsen.shtml

http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/heren/heren.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/fami/fami.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/doin/doin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/polit/polit.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/fami/fami.shtml

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http://www.monografias.com/trabajos10/soci/soci.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/soci/soci.shtml


LOS FUNCIONARIOS, SON SUS ALIADOS PRESTÁNDOLE UN JURAMENTO DE FIDELIDAD. LOS VASALLOS EJERCEN UNA JURISDICCIÓN INDEPENDIENTE, DISPONEN DE SUS PROPIOS DOMINIOS ADMINISTRATIVOS Y NO DEPENDEN DEL "SEÑOR" EN LO QUE ATAÑE A REMUNERACIÓN Y SUBSISTENCIA.

B) AUTORIDAD CARISMÁTICALOS SUBORDINADOS ACEPTAN LAS ÓRDENES DEL SUPERIOR COMO JUSTIFICADAS, A CAUSA DE LA INFLUENCIA DE LA PERSONALIDAD Y DEL LIDERAZGO DEL SUPERIOR CON EL CUAL SE IDENTIFICAN. CARISMA: CUALIDAD EXTRAORDINARIA E INDEFINIBLE EN UNA PERSONA. EL PODER CARISMÁTICO ES UN PODER SIN BASE RACIONAL, ES INESTABLE Y ADQUIERE CARACTERÍSTICAS REVOLUCIONARIAS. NO PUEDE SER DELEGADO, NI RECIBIRLO EN HERENCIA.

EL LÍDER SE IMPONE POR SER ALGUIEN FUERA DE LO COMÚN, QUE POSEE HABILIDADES MÁGICAS O MUESTRAS DE HEROÍSMO O PODER MENTAL DE PERSUASIÓN Y NO DEBIDO A SU POSICIÓN O JERARQUÍA. ES UNA AUTORIDAD BASADA EN LA DEVOCIÓN AFECTIVA Y PERSONAL Y EN EL ARREBATO EMOCIONAL DE LOS SEGUIDORES HACIA LA PERSONA QUE POSEE EL MENCIONADO CARISMA.

LA LEGITIMACIÓN DE LA AUTORIDAD CARISMÁTICA PROVIENE DE LAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES CARISMÁTICAS DEL LÍDER Y DE LA DEVOCIÓN Y ARREBATO QUE CONSIGUE IMPONER A SUS SEGUIDORES.

CUANDO LA DOMINACIÓN CARISMÁTICA INCLUYE UN NUMERO DE SEGUIDORES, EL APARATO ADMINISTRATIVO ESTÁ CONSTITUIDO POR LOS DISCÍPULOS Y SUBORDINADOS MÁS LEALES T DEVOTOS, PARA DESEMPEÑAR EL PAPEL DE INTERMEDIARIOS ENTRE EL LÍDER CARISMÁTICO Y LA MASA. ESE APARATO ADMINISTRATIVO ES INCONSTANTE E INESTABLE. EL PERSONAL ADMINISTRATIVO ES ESCOGIDO Y SELECCIONADO SEGÚN LA CONFIANZA QUE EL LÍDER DEPOSITE EN LOS SUBORDINADOS. LA SELECCIÓN SE BASA EN LA DEVOCIÓN, AUTENTICIDAD Y CONFIABILIDAD DEL SUBORDINADO. SI EL SUBORDINADO DEJA DE MERECER LA CONFIANZA DEL LÍDER, PASA A SER SUSTITUIDO POR OTRO MÁS CONFIABLE.

C) AUTORIDAD LEGAL, RACIONAL O BUROCRÁTICACUANDO LOS SUBORDINADOS ACEPTAN LAS ÓRDENES DE LOS SUPERIORES COMO JUSTIFICADAS, PORQUE ESTÁN DE ACUERDO CON UN CONJUNTO DE PRECEPTOS O NORMAS QUE CONSIDERAN LEGÍTIMOS Y DE LOS CUALES SE DERIVA EL PODER DE MANDO. ES EL TIPO DE AUTORIDAD TÉCNICA, MERITOCRÁTICA Y ADMINISTRATIVA. SE BASA EN LA PROMULGACIÓN. LA IDEA BÁSICA RESIDE EN EL HECHO DE QUE LAS LEYES PUEDEN SER PROMULGADAS Y REGLAMENTADAS LIBREMENTE POR PROCEDIMIENTOS FORMALES Y CORRECTOS. EL GRUPO


http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml


http://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/recicla/recicla.shtml#papel

http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/heren/heren.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/personalidad/personalidad.shtml


GOBERNANTE ES ELEGIDO Y EJERCE AUTORIDAD SOBRE SUS SUBORDINADOS, SIGUIENDO CIERTAS NORMAS Y LEYES. LA OBEDIENCIA SE DEBE A UN CONJUNTO DE NORMAS Y REGLAMENTOS LEGALES, PREVIAMENTE ESTABLECIDOS.

LA LEGITIMIDAD DEL PODER RACIONAL Y LEGAL SE BASA EN NORMAS LEGALES RACIONALMENTE DEFINIDAS.




MAPA


RACIONALIZACIONOBTENER OBJETIVOSTOTALMENTE EFECTIVOSCOLECTIVOS

CARACTERISTICAS

carácter legal de las normas y reglamentos;carácter formal de las comunicaciones;carácter racional y división del trabajo;impersonalidad en las relaciones;jerarquía de autoridad;rutinas y procedimientos estandarizados;competencia técnica y meritocrática;especialización de la administración, independientemente de los propietarios;profesionalización de los participantes;Completa previsión del funcionamiento.

PRINCIPIOS DE AUTORIDAD

Autoridad tradicional. Autoridad carismática. Autoridad legal, racional o burocrática.

SOCIEDADES

La sociedad tradicional, predominan características patriarcales y hereditarias. (familia)La sociedad carismática, predominan características místicas, arbitrarias y personalistas. (partidos políticos)La sociedad legal, racional o burocrática, predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes empresas)





MATERIAL DE LECTURA



SESION 10 TEÓRIA DE LAS

RELACIONES HUMANAS



TEORIAS DE LAS RELACIONES HUMANAS: DONDE Y PORQUE SURGE Y EL EXPERIMENTO DE HAWTHOOORNE

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS (TAMBIÉN DENOMINADA ESCUELA HUMANÍSTICA DE LA ADMINISTRACIÓN), DESARROLLADA POR ELTON MAYO Y SUS COLABORADORES, SURGIÓ EN LOS ESTADOS UNIDOS COMO CONSECUENCIA INMEDIATA DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE, FUE BÁSICAMENTE UN MOVIMIENTO DE REACCIÓN Y DE OPOSICIÓN A LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN. LA TEORÍA CLÁSICA PRETENDIÓ DESARROLLAR UNA NUEVA FILOSOFÍA EMPRESARIAL, UNA CIVILIZACIÓN INDUSTRIAL EN QUE LA TECNOLOGÍA Y EL MÉTODO DE TRABAJO CONSTITUYEN LAS MÁS IMPORTANTES PREOCUPACIONES DEL ADMINISTRADOR. EN UN PAÍS EMINENTEMENTE DEMOCRÁTICO COMO LOS ESTADOS UNIDOS, LOS TRABAJADORES Y LOS SINDICATOS VIERON E INTERPRETARON LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA COMO UN MEDIO SOFISTICADO DE EXPLOTACIÓN DE LOS EMPLEADOS A FAVOR DE LOS INTERESES PATRONALES. LA INVESTIGACIÓN DE HOXIE FUE UNO DE LOS PRIMEROS AVISOS A LA AUTOCRACIA DEL SISTEMA DE TAYLOR, PUES COMPROBÓ QUE LA ADMINISTRACIÓN SE BASABA EN PRINCIPIOS INADECUADOS PARA EL ESTILO DE VIDA ESTADOUNIDENSE. EN CONSECUENCIA, LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS SURGIÓ DE LA NECESIDAD DE CONTRARRESTAR LA FUERTE TENDENCIA A LA DESHUMANIZACIÓN DEL TRABAJO, INICIADA CON LA APLICACIÓN DE MÉTODOS RIGUROSOS, CIENTÍFICOS Y PRECISOS, A LOS CUALES LOS TRABAJADORES DEBÍAN SOMETERSE FORZOSAMENTE



ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS LAS CUATRO PRINCIPALES CAUSAS DEL SURGIMIENTO DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS SON: 1. NECESIDAD DE HUMANIZAR Y DEMOCRATIZAR LA ADMINISTRACIÓN, LIBERÁNDOLA DE LOS CONCEPTOS RÍGIDOS YMECANICISTAS DE LA TEORÍA CLÁSICA Y ADECUÁNDOLA A LOS NUEVOS PATRONES DE VIDA DEL PUEBLO ESTADOUNIDENSE. EN ESTE SENTIDO, LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS SE CONVIRTIÓ EN UN MOVIMIENTO TÍPICAMENTE ESTADOUNIDENSE DIRIGIDO A LA DEMOCRATIZACIÓN DE LOS CONCEPTOS ADMINISTRATIVOS. 2. EL DESARROLLO DE LAS LLAMADAS CIENCIAS HUMANAS, EN ESPECIAL LA PSICOLOGÍA Y LA SOCIOLOGÍA, ASÍ COMOSU CRECIENTE INFLUENCIA INTELECTUAL Y SUS PRIMEROS INTENTOS DE APLICACIÓN A LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL. LASCIENCIAS HUMANAS VINIERON A DEMOSTRAR, DE MANERA GRADUAL, LO INADECUADO DE LOS PRINCIPIOS DE LA TEORÍACLÁSICA. 3. LAS IDEAS DE LA FILOSOFÍA PRAGMÁTICA DE JOHN DEWEY Y DE LA PSICOLOGÍA DINÁMICA DE KART LEWIN, FUERON ESENCIALES PARA EL HUMANISMO EN LA ADMINISTRACIÓN. ELTON MAYO ES CONSIDERADO EL FUNDADOR DE LA ESCUELA; DEWEY, INDIRECTAMENTE, Y LEWIN, DE MANERA MÁS DIRECTA, CONTRIBUYERON BASTANTE A SU CONCEPCIÓN. DE IGUAL MODO, FUE FUNDAMENTAL LA SOCIOLOGÍA DE PARETO, A PESAR DE QUE NINGUNO DE LOS AUTORES DEL MOVIMIENTO INICIAL TUVO CONTACTO DIRECTO CON SUS OBRAS, SINO APENAS CON SU MAYOR DIVULGADOR EN LOS ESTADOS UNIDOS EN ESA ÉPOCA. 4. LAS CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE, LLEVADO A CABO ENTRE 1927 Y 1932 BAJO LA COORDINACIÓN DE ELTON MAYO, PUSIERON EN JAQUE LOS PRINCIPALES POSTULADOS DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN.

PRIMERA FASEDURANTE LA PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO SE SELECCIONARON DOS GRUPOS DE OBRERAS QUE EJECUTABAN LA MISMA OPERACIÓN, EN CONDICIONES IDÉNTICAS: UN GRUPO DE OBSERVACIÓN TRABAJÓ BAJO INTENSIDAD VARIABLE DE LUZ, MIENTRAS QUE EL SEGUNDO DE CONTROL TRABAJÓ BAJO INTENSIDAD CONSTANTE. SE PRETENDÍA AVERIGUAR QUE EFECTO PRODUCÍA LA ILUMINACIÓN EN EL RENDIMIENTO DE LOS OBREROS. LOS OBSERVADORES NO ENCONTRARON UNA RELACIÓN DIRECTA ENTRE LAS VARIABLES, SIN EMBARGO, VERIFICARON CON SORPRESA LA EXISTENCIA DE OTRAS VARIABLES DIFÍCILES DE AISLAR, UNA DE LAS CUALES FUE EL FACTOR PSICOLÓGICO: LAS OBRERAS REACCIONABAN AL EXPERIMENTO DE ACUERDO CON SUS SUPOSICIONES PERSONALES, O SEA, SE CREÍAN EN LA OBLIGACIÓN DE PRODUCIR MÁS CUANDO LA INTENSIDAD DE LA LUZ AUMENTABA, Y PRODUCIR MENOS CUANDO DISMINUÍA. ESE HECHO SE OBTUVO AL CAMBIAR LAS LÁMPARAS POR OTRAS DE LA MISMA POTENCIA, AUNQUE SE HIZO CREER A LAS OBRERAS QUE LA INTENSIDAD DE LA LUZ VARIABA, CON LO CUAL SE VERIFICÓ UN NIVEL DE RENDIMIENTO PROPORCIONAL A LA INTENSIDAD DE LA LUZ BAJO LA CUAL AQUELLAS SUPONÍAN QUE TRABAJABAN. SE COMPROBÓ LA PRIMACÍA DEL FACTOR PSICOLÓGICO SOBRE EL FISIOLÓGICO: LA RELACIÓN ENTRE CONDICIONES FÍSICAS Y LA EFICIENCIA DE LOS OBREROS PUEDE SER AFECTADA POR CONDICIONES PSICOLÓGICAS. AL RECONOCER LA EXISTENCIA DEL FACTOR PSICOLÓGICO, SOLO EN CUANTO A SU INFLUENCIA NEGATIVA, LOS INVESTIGADORES PRETENDIERON AISLARLO O ELIMINARLO DEL EXPERIMENTO POR CONSIDERARLO INOPORTUNO. ENTONCES EXTENDIERON LA EXPERIENCIA A LA VERIFICACIÓN DE LA FATIGA EN EL TRABAJO, AL CAMBIO DE



HORARIOS, A LA INTRODUCCIÓN DE PERIODOS DE DESCANSO, ASPECTOS BÁSICAMENTE FISIOLÓGICOS.

SEGUNDA FASESEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE. (SALA DE PRUEBA PARA EL MONTAJE DE RELÉS) LA SEGUNDA FASE COMENZÓ EN ABRIL DE 1927. PARA CONSTITUIR EL GRUPO DE OBSERVACIÓN (O GRUPO EXPERIMENTAL) FUERON SELECCIONADAS SEIS JÓVENES DE NIVEL MEDIO, NI NOVATAS, NI EXPERTAS: CINCO MONTABAN RELÉS, MIENTRAS LA SEXTA SUMINISTRABA LAS PIEZAS NECESARIAS PARA MANTENER UN TRABAJO CONTINUO. LA SALA DE PRUEBAS ESTABA SEPARADA DEL RESTO DEL DEPARTAMENTO (DONDE SE HALLABA EL GRUPO DE CONTROL) POR UNA DIVISIÓN DE MADERA. LA MESA Y EL EQUIPO ERAN IDÉNTICOS A LOS USADOS EN EL DEPARTAMENTO, PERO TENÍAN UN PLANO INCLINADO CON UN CONTADOR DE PIEZAS INDIVIDUAL QUE INDICABA, ENANA CINTA PERFORADA, LA PRODUCCIÓN DE CADA JOVEN. LA PRODUCCIÓN, FÁCILMENTE MEDIBLE, SE CONSTITUYÓ EN EL ÍNDICE DE COMPARACIÓN ENTRE EL GRUPO EXPERIMENTAL (SUJETO A CAMBIOS EN LAS CONDICIONES DE TRABAJO) Y EL GRUPO DE CONTROL (COMPUESTO POR EL RESTO DEL DEPARTAMENTO), QUE CONTINUABA TRABAJANDO SIEMPRE EN LAS MISMAS CONDICIONES. EL GRUPO EXPERIMENTAL TENÍA UN SUPERVISOR COMÚN, AL IGUAL QUE EL GRUPO DE CONTROL, PERO ADEMÁS CONTABA CON UN OBSERVADOR QUE PERMANECÍA EN LA SALA, ORDENABA EL TRABAJO Y SE ENCARGABA DE MANTENER EL ESPÍRITU DE COOPERACIÓN DE LAS JÓVENES. POSTERIORMENTE, EL OBSERVADOR CONTÓ CON LA COLABORACIÓN DE ALGUNOS ASISTENTES, A MEDIDA QUE SE HACÍA MÁS COMPLEJO EL EXPERIMENTO. A LAS JÓVENES CONVOCADAS A PARTICIPAR EN LA INVESTIGACIÓN SE LES ACLARARON COMPLETAMENTE LOS OBJETIVOS DE ÉSTA: DETERMINAR EL EFECTO DE CIERTOS CAMBIOS EN LAS CONDICIONES DE TRABAJO (PERÍODO DE DESCANSO, REFRIGERIOS, REDUCCIÓN EN EL HORARIO DE TRABAJO, ETC.). CONSTANTEMENTE SE LES INFORMABAN LOS RESULTADOS, Y SE SOMETÍAN A SU APROBACIÓN LAS MODIFICACIONES QUE FUERAN A INTRODUCIRSE. SE INSISTÍA EN QUE TRABAJASEN CON NORMALIDAD Y PUSIERAN VOLUNTAD EN EL TRABAJO. LA INVESTIGACIÓN LLEVADA A CABO CON EL GRUPO EXPERIMENTAL SE DIVIDIÓ EN DOCE PERIODOS PARA OBSERVAR CUALES ERAN LAS CONDICIONES DE RENDIMIENTO MAS SATISFACTORIAS.

PRIMER PERIODO: SE REGISTRÓ LA PRODUCCIÓN DE CADA OBRERA EN SU ÁREA ORIGINAL DE SERVICIO, SIN QUE LO SUPIESE, Y SE ESTABLECIÓ SU CAPACIDAD PRODUCTIVA EN CONDICIONES NORMALES DE TRABAJO. ESE PROMEDIO (2,400 UNIDADES POR JOVEN) SE COMPARÓ CON EL DE LOS DEMÁS PERIODOS, EL PRIMERO DE LOS CUALES DURÓ DOS SEMANAS. SEGUNDO PERIODO: SE AISLÓ EL GRUPO EXPERIMENTAL EN LA SALA DE PRUEBAS, SE MANTUVIERON NORMALES LAS CONDICIONES Y EL HORARIO DE TRABAJO Y SE MIDIÓ EL RITMO DE LA PRODUCCIÓN. ESTE PERIODO DURO CINCO SEMANAS Y SIRVIÓ PARA VERIFICAR EL EFECTO PRODUCIDO POR EL CAMBIO DE SITIO DE TRABAJO. TERCER PERIODO: SE MODIFICO EL SISTEMA DE PAGOS. EN EL GRUPO DE CONTROL SE PAGABA POR TAREAS EN GRUPO. COMO LOS GRUPOS ERAN NUMEROSOS –COMPUESTOS POR MÁS DE 100 JÓVENES–, LAS VARIACIONES DE PRODUCCIÓN DE CADA JOVEN SE DILUÍAN CON LA PRODUCCIÓN DEL GRUPO Y NO SE REFLEJABAN EN SU SALARIO INDIVIDUAL. EN EL GRUPO EXPERIMENTAL SE SEPARÓ EL PAGO DE LAS JÓVENES Y, COMO EL GRUPO ERA PEQUEÑO, ELLAS PERCIBIERON QUE SUS MEJORES ESFUERZOS INDIVIDUALES REPERCUTÍAN DIRECTAMENTE EN SU SALARIO. EN ESTE PERIODO DE OCHO SEMANAS, AUMENTO LA PRODUCCIÓN. CUARTO PERIODO: MARCA EL INICIO DEL CAMBIO DIRECTO EN EL TRABAJO. SE INTRODUJERON CINCO MINUTOS DE DESCANSO A MITAD DE LA MAÑANA Y OTROS CINCO A MITAD DE LA TARDE. SE PRESENTO UN NUEVO AUMENTO DE LA PRODUCCIÓN. QUINTO PERIODO: LOS INTERVALOS DE DESCANSO FUERON AUMENTADOS A DIEZ MINUTOS CADA UNO; DE NUEVO,AUMENTÓ LA PRODUCCIÓN. SEXTO PERIODO: SE DIERON TRES DESCANSOS DE CINCO MINUTOS EN LA MAÑANA Y OTROS



TRES EN LA TARDE. SE OBSERVÓ QUE LA PRODUCCIÓN NO AUMENTÓ, Y HUBO QUEJAS DE LAS JÓVENES EN CUANTO AL ROMPIMIENTO DEL RITMO DE TRABAJO. SÉPTIMO PERIODO: SE VOLVIÓ DE NUEVO A LOS INTERVALOS DE DIEZ MINUTOS, UNO POR LA MAÑANA Y OTRO POR LA TARDE. DURANTE UNO DE ELLOS SE SERVÍA UN REFRIGERIO LIGERO. DE NUEVO, LA PRODUCCIÓN AUMENTÓ. OCTAVO PERIODO: CON LAS MISMAS CONDICIONES DEL PERIODO ANTERIOR, EL GRUPO EXPERIMENTAL COMENZÓ A TRABAJAR HASTA LAS 16:30 HORAS Y NO HASTA LAS 17:00 HORAS, COMO EL GRUPO DE CONTROL. HUBO UN ACENTUADO AUMENTO DE LA PRODUCCIÓN. NOVENO PERIODO: EL TRABAJO DEL GRUPO EXPERIMENTAL TERMINABA A LAS 16:00 HORAS. LA PRODUCCIÓN PERMANECIÓ ESTABLE. DÉCIMO PERIODO: EL GRUPO EXPERIMENTAL VOLVIÓ A TRABAJAR HASTA LAS 17:00 HORAS, COMO EN EL SÉPTIMO PERIODO. LA PRODUCCIÓN AUMENTÓ CONSIDERABLEMENTE. UNDÉCIMO PERIODO: SE ESTABLECIÓ UNA SEMANA DE CINCO DÍAS; EL GRUPO EXPERIMENTAL TENÍA LIBRE EL SÁBADO. SE OBSERVÓ QUE LA PRODUCCIÓN DIARIA DE LAS JÓVENES CONTINUABA SUBIENDO. DUODÉCIMO PERIODO: SE VOLVIÓ A LAS CONDICIONES DEL TERCER PERIODO; SE QUITARON LOS BENEFICIOS OTORGADOS DURANTE EL EXPERIMENTO, CON LA APROBACIÓN DE LAS DEMÁS JÓVENES. ESTE PERIODO, ÚLTIMO Y DECISIVO, DURÓ DOCE SEMANAS; INESPERADAMENTE, SE OBSERVÓ QUE LA PRODUCCIÓN DIARIA Y LA SEMANAL ALCANZARON UN ÍNDICE JAMÁS LOGRADO ANTERIORMENTE (3,000 UNIDADES SEMANALES POR JOVEN EN EL GRUPO EXPERIMENTAL). AUNQUE LAS CONDICIONES FÍSICAS DE TRABAJO EN LOS PERIODOS SÉPTIMO, DÉCIMO Y DUODÉCIMO FUERON IGUALES, LA PRODUCCIÓN AUMENTÓ CONTINUAMENTE DE UN PERIODO A OTRO. EN EL PERIODO UNDÉCIMO, QUE TRANSCURRIÓ EN EL VERANO DE 1928, UN AÑO DESPUÉS DEL INICIO DEL EXPERIMENTO, LOS INVESTIGADORES PERCIBIERON QUE LOS RESULTADOS NO ERAN LOS ESPERADOS. EXISTÍA UN FACTOR QUE NO PODÍA SER EXPLICADO SÓLO A TRAVÉS DE LASCONDICIONES DE TRABAJO CONTROLADAS EXPERIMENTALMENTE, EL CUAL TAMBIÉN HABÍA APARECIDO ANTERIORMENTEEN EL EXPERIMENTO SOBRE ILUMINACIÓN. NO HUBO NINGUNA RELACIÓN ENTRE LA PRODUCCIÓN Y LAS CONDICIONES FÍSICAS, Y LAS VARIACIONES EFECTUADAS EN LA SALA DE PRUEBAS NO LLEGARON A AFECTAR EL RITMO DE TRABAJO DE LAS JÓVENES. ENTONCES, EL PROBLEMA ESTRIBABA EN SABER CON CUALES FACTORES CORRELACIONAR LAS VARIACIONES EN EL RITMO DE PRODUCCIÓN DE LAS JÓVENES. EL EXPERIMENTO DE LA SALA DE MONTAJE DE RELÉS DEJÓ ALGUNAS CONCLUSIONES: LAS JÓVENES MANIFESTABAN QUE LES GUSTABA TRABAJAR EN LA SALA DE PRUEBAS PORQUE ERA DIVERTIDO, Y LA SUPERVISIÓN MENOR RÍGIDA (OPUESTA A LA RÍGIDA SUPERVISIÓN DE CONTROL EN LA SALA DE MONTAJE) LES PERMITÍA TRABAJAR CON MÁS LIBERTAD Y MENOS ANSIEDAD. EL AMBIENTE AMISTOSO Y SIN PRESIONES PERMITÍA CONSERVAR, LO QUE AUMENTABA LA SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO.

NO HABÍA TEMOR AL SUPERVISOR. A PESAR DE QUE EN LA SALA DE PRUEBAS EXISTÍA MÁS SUPERVISIÓN QUE EN EL DEPARTAMENTO (DONDE HABÍA APENAS UN SUPERVISOR PARA UN NÚMERO MAYOR DE OBRERAS), LA CARACTERÍSTICA Y EL OBJETIVO DE LA SUPERVISIÓN ERAN DIFERENTES Y LAS JÓVENES LO SABÍAN MUY BIEN. EN ESPECIAL, SENTÍAN QUE PARTICIPABAN EN UN EXPERIMENTO INTERESANTE Y QUE DEBÍAN PRODUCIR RESULTADOS QUE, AUNQUE NO LOS CONOCIESEN BIEN, REDUNDARÍAN EN BENEFICIO DE LAS DEMÁS COMPAÑERAS DE TRABAJO. EL GRUPO EXPERIMENTAL SE DESARROLLÓ EN EL ASPECTO SOCIAL. LAS JÓVENES INICIARON AMISTAD ENTRE ELLAS, Y DICHAS AMISTADES SE EXTENDÍAN MÁS ALLÁ DEL AMBIENTE LABORAL. LAS JÓVENES SE PREOCUPABAN POR LAS OTRAS, ACELERANDO SU PRODUCCIÓN CUANDO ALGUNA COMPAÑERA SE MOSTRABA CANSADA. ESTO PERMITIÓ COMPROBAR QUE CONSTITUÍAN UN GRUPO. EL GRUPO DESARROLLÓ LIDERAZGO Y OBJETIVOS COMUNES. DESPUÉS QUE SALIERON DOS JÓVENES DEL GRUPO ORIGINAL, UNA DE LAS SUSTITUTAS SE VOLVIÓ ESPONTÁNEAMENTE LÍDER, AYUDANDO A SUS COMPAÑERAS A ALCANZAR EL OBJETIVO COMÚN DE AUMENTAR CONTINUAMENTE EL RITMO DE PRODUCCIÓN, A PESAR DE QUE



CONSTANTEMENTE SE LES PEDÍA QUE TRABAJARAN CON NORMALIDAD. TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE. (PROGRAMA DE ENTREVISTAS) AL POCO TIEMPO LOS INVESTIGADORES, PREOCUPADOS POR LA DIFERENCIA DE ACTITUDES ENTRE LAS JÓVENES DEL GRUPO EXPERIMENTAL Y LAS DEL GRUPO DE CONTROL, FUERON APARTÁNDOSE DEL INTERÉS INICIAL DE BUSCAR MEJORES CONDICIONES FÍSICAS DE TRABAJO Y SE DEDICARON DEFINITIVAMENTE A ESTUDIAR LAS RELACIONES HUMANAS EN EL TRABAJO. CONSTATARON QUE, EN EL DEPARTAMENTO, LAS JÓVENES CONSIDERABAN HUMILLANTE LA SUPERVISIÓN VIGILANTE Y COERCITIVA. SOBRE TODO, VERIFICARON QUE LA EMPRESA, A PESAR DE SU POLÍTICA DE PERSONAL ABIERTA, POCO O NADA SABÍA DE LOS FACTORES QUE DETERMINAN LAS ACTITUDES DE LAS OBRERAS FRENTE A LA SUPERVISIÓN, LOS EQUIPOS DE TRABAJO Y LA PROPIA EMPRESA. DE ESTE MODO, EN SEPTIEMBRE DE 1928 SE INICIÓ EL PROGRAMA DE ENTREVISTAS (INTERVIEWING PROGRAM). ESE PROGRAMA COMPRENDÍAN ENTREVISTAS CON LOS EMPLEADOS PARA CONOCER MEJOR SUS ACTITUDES Y SENTIMIENTOS, ESCUCHAR SUS OPINIONES EN CUANTO A SU TRABAJO Y EL TRATAMIENTO QUE RECIBÍAN, E IGUALMENTE RECIBIR SUGERENCIAS QUE PUDIESEN SER APROVECHADAS EN EL ENTRENAMIENTO DE LOS SUPERVISORES. COMO EL PROGRAMA FUE MUY BIEN ACOGIDO ENTRE OBREROS Y SUPERVISORES, Y LOS RESULTADOS FUERON MUY ALENTADORES, LA EMPRESA CREÓ LA DIVISIÓN DE INVESTIGACIONES INDUSTRIALES EN FEBRERO DE 1929 PARA DIRIGIR Y AMPLIAR EL PROGRAMA DE ENTREVISTAS, CON EL FIN DE REALIZARLAS A TODOS LOS EMPLEADOS ANUALMENTE. TRATÁNDOSE DE UNA EMPRESA CON MÁS DE 40,000 EMPLEADOS, TAL PLAN ERA MUY AMBICIOSO. SIN EMBARGO, ENTRE 1928 Y 1930 FUERON ENTREVISTADOS CERCA DE 21,126 EMPLEADOS. EN 1931 EL SISTEMA DE ENTREVISTAS SUFRIÓ MODIFICACIONES: SE ADOPTÓ LA TÉCNICA DE ENTREVISTA NO DIRIGIDA, QUE PERMITÍA QUE LOS TRABAJADORES HABLARAN LIBREMENTE SIN QUE EL ENTREVISTADOR DESVIARA EL ASUNTO O INTENTARA ESTABLECER PAUTAS PREVIAS. HOMANS DESTACA QUE EL PROGRAMA DE ENTREVISTAS REVELÓ LA EXISTENCIA DE UNA ORGANIZACIÓN INFORMAL DE LOS OBREROS, CONFORMADA PARA PROTEGERSE DE CUALQUIER AMENAZA DE LA ADMINISTRACIÓN CONTRA SU BIENESTAR. ALGUNAS MANIFESTACIONES DE ESA ORGANIZACIÓN INFORMAL SON: PRODUCCIÓN CONTROLADA POR ESTÁNDARES ESTABLECIDOS POR LOS PROPIOS OBREROS, Y QUE NO ERAN SOBREPASADOS POR NINGUNO DE ELLOS.

PRÁCTICAS NO FORMALIZADAS DE PENALIZACIÓN QUE EL GRUPO APLICABA A LOS OBREROS QUE EXCEDÍAN AQUELLOS ESTÁNDARES, POR CONSIDERARLOS SABOTEADORES. EXPRESIONES QUE DEJABAN VER LA INSATISFACCIÓN CON RESPECTO A LOS RESULTADOS DEL SISTEMA DE PAGOS DE INCENTIVOS POR PRODUCCIÓN. LIDERAZGO INFORMAL DE CIERTOS OBREROS QUE MANTENÍAN UNIDOS LOS GRUPOS Y ASEGURABAN EL RESPETO A LAS REGLAS DE CONDUCTA. MUESTRAS DE SATISFACCIÓN E INSATISFACCIÓN EXAGERADAS ANTE LAS ACTITUDES DE LOS SUPERIORES INMEDIATOS POR EL COMPORTAMIENTO DE LOS OBREROS. ESTA ORGANIZACIÓN INFORMAL PERMITÍA QUE LOS OBREROS ESTUVIERAN UNIDOS Y MANTUVIERAN CIERTA LEALTAD ENTRE ELLOS. NO OBSTANTE, LOS INVESTIGADORES NOTARON QUE, MUCHAS VECES EL OBRERO TAMBIÉN PRETENDÍA SER LEAL A LA EMPRESA. ESA LEALTAD DIVIDIDA ENTRE EL GRUPO Y LA EMPRESA PODRÍA SER MOTIVO DE CONFLICTO, TENSIÓN, INQUIETUD Y PROBABLEMENTE INSATISFACCIÓN. PARA ESTUDIAR ESE FENÓMENO, LOS INVESTIGADORES DESARROLLARON UNA CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO.

CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE. (SALA DE OBSERVACIÓN DEL MONTAJE DE TERMINALES) SE ESCOGIÓ UN GRUPO EXPERIMENTAL -NUEVE OPERADORES, NUEVE SOLDADORES Y DOS INSPECTORES-, TODOS DE LA SECCIÓN DE MONTAJE DE TERMINARLES PARA ESTACIONES TELEFÓNICAS, EL CUAL PASÓ A TRABAJAR EN UNA SALA ESPECIAL CUYAS CONDICIONES ERAN IDÉNTICAS A LAS DEL DEPARTAMENTO. EN LA SALA HABÍA UN OBSERVADOR; FUERA DE ÉSTA, UNA PERSONA ENTREVISTABA ESPORÁDICAMENTE A AQUELLOS OBREROS. ESE EXPERIMENTO, QUE PRETENDÍA ANALIZAR LA ORGANIZACIÓN INFORMAL DE LOS OBREROS, DURÓ DE NOVIEMBRE DE 1931 A MAYO DE 1932. EL SISTEMA DE PAGOS SE FUNDABA EN LA PRODUCCIÓN DEL GRUPO:



EXISTÍA UN SALARIO-HORA, BASADO EN INNUMERABLES FACTORES, Y UN SALARIO MÍNIMO HORARIO PARA EL CASO DE INTERRUPCIONES EN LA PRODUCCIÓN. LOS SALARIOS SÓLO PODÍAN SER ELEVADOS SI AUMENTABA LA PRODUCCIÓN TOTAL. UNA VEZ FAMILIARIZADO CON EL GRUPO EXPERIMENTAL, EL OBSERVADOR PUDO CONSTATAR QUE LOS OBREROS SE LA SALAUTILIZABAN UN CONJUNTO DE ARTIMAÑAS: CUANDO ALCANZABAN LO QUE ELLOS JUZGABAN ERA SU PRODUCCIÓN NORMAL, REDUCÍAN SU RITMO DE TRABAJO. MANIPULABAN EL INFORME DE PRODUCCIÓN, DE MANERA QUE EL EXCESO DE PRODUCCIÓN DE UN DÍA PODÍA ACREDITARSE A OTRO DÍA EN QUE HUBIESE UN DÉFICIT; TAMBIÉN, SOLICITABAN PAGO POR EXCESO DE PRODUCCIÓN. SE COMPROBÓ QUE ESOS TRABAJADORES PRESENTABAN CIERTA UNIFORMIDAD DE SENTIMIENTOS Y SOLIDARIDAD GRUPAL, LO QUE SE REFLEJÓ EN LOS MÉTODOS QUE EL GRUPO DESARROLLÓ PARA LEGITIMAR SUS ACCIONES: CONSIDERABA DELATOR AL MIEMBRO QUE PERJUDICASE A ALGÚN COMPAÑERO Y PRESIONABA A LOS MÁS RÁPIDOS, A TRAVÉS DE PENALIZACIONES SIMBÓLICAS, PARA “ESTABILIZAR” SU PRODUCCIÓN. ESA CUARTA FASE PERMITIÓ EL ESTUDIO DE LAS RELACIONES ENTRE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL DE LOS EMPLEADOS Y LA ORGANIZACIÓN FORMAL DE LA FÁBRICA. EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE FUE SUSPENDIDO EN 1932 POR RAZONES EXTERNAS, PERO LA INFLUENCIA DE SUS RESULTADOS EN LA TEORÍA ADMINISTRATIVA FUE FUNDAMENTAL PARA CUESTIONAR LOS PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA TEORÍA CLÁSICA, ENTONCES DOMINANTE.

6. CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE ESTE EXPERIMENTO PERMITIÓ DELINEAR LOS PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS. ENTRE LAS CONCLUSIONES PRINCIPALES PUEDEN MENCIONARSE A SIGUIENTES:

EL NIVEL DE PRODUCCIÓN DEPENDE DE LA INTEGRACIÓN SOCIAL. SE CONSTATÓ QUE EL NIVEL DE PRODUCCIÓN NO ESTÁ DETERMINADO POR LA CAPACIDAD FÍSICA O FISIOLÓGICA DEL TRABAJADOR (COMO AFIRMABA LA TEORÍA CLÁSICA), SINO POR LAS NORMAS SOCIALES Y LAS EXPECTATIVAS QUE LO RODEAN. ES SU CAPACIDAD SOCIAL LA QUE ESTABLECE SU NIVEL DE COMPETENCIA Y DE EFICIENCIA, Y NO SU CAPACIDAD DE EJECUTAR CORRECTAMENTE MOVIMIENTOS EFICIENTES EN UN TIEMPO PREVIAMENTE ESTABLECIDO. CUANTO MAS INTEGRADO SOCIALMENTE ESTÁ EN EL GRUPO DE TRABAJO, MAYOR SERÁ LA DISPOSICIÓN DE PRODUCIR. SI EL TRABAJADOR REÚNE EXCELENTES CONDICIONES FÍSICAS Y FISIOLÓGICAS PARA EL TRABAJO Y NO ESTA INTEGRADO SOCIALMENTE, LA DESADAPTACIÓN SOCIAL SE REFLEJARA EN SU EFICIENCIA. EL COMPORTAMIENTO SOCIAL DE LOS TRABAJADORES. EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE PERMITIÓ COMPROBAR QUE EL COMPORTAMIENTO DEL INDIVIDUO SE APOYA POR COMPLETO EN EL GRUPO. EN GENERAL, LOS TRABAJADORES NO ACTÚAN NI REACCIONAN AISLADAMENTE COMO INDIVIDUOS, SI NO COMO MIEMBROS DE GRUPOS.



MAPA






MATERIAL DE LECTURA



SESION 11 ADMINISTRACION

POR OBJETIVOS



APO; QUÉ ES; CARACTERISTICAS PRINCIPALES, COMO SE ESTABLECEN LOS OBJETIVOS Y LA PLANEACION ESTRATEGICA

¿QUÉ ES LA APO? UN SISTEMA PARA QUE LOS SUBORDINADOS Y SUS SUPERIORES ESTABLEZCAN MANCOMUNADAMENTE OBJETIVOS DE DESEMPEÑO, REVISEN PERIÓDICAMENTE EL AVANCE HACIA LOS OBJETIVOS Y ASIGNEN LAS RECOMPENSAS CON BASE EN DICHO AVANCE.

ELEMENTOS DE UN PROGRAMA DE LA APO

POR LO GENERAL UN PROGRAMA DE LA APO TIENE CpUATRO COMPONENTES:

1.-LA ESPECIFICIDAD DE LAS METAS: LOGRAR EL OBJETIVO DE UNA MANERA TANGIBLE. 2.-LA PARTICIPACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES: EL GERENTE Y EL EMPLEADO TOMAN DECISIONES MANCOMUNADAS Y SE PONEN DE ACUERDO EN LA MANERA DE ALCANZARLAS. 3.-UN PLAZO EXPLICITO: CADA OBJETIVO TIENE UN PLAZO DETERMINADO. NORMALMENTE, EL PLAZO ES DE TRES MESES, SEIS MESES O UN AÑO. 4.-RETROALIMENTACIÓN ACERCA DEL DESEMPEÑO: EN UN PLANO IDEAL, ESTO SE LOGRA PROPORCIONANDO A LAS PERSONAS RETROALIMENTACIÓN CONSTANTE, DE MODO QUE PUEDAN PONDERAR Y CORREGIR SUS PROPIAS ACCIONES.

CARACTERISTICAS DE LA APO

LA APO ES UNA TÉCNICA DE DIRECCIÓN DE ESFUERZOS A TRAVÉS DE LA PLANEACIÓN Y EL CONTROL ADMINISTRATIVO BASADA EN EL PRINCIPIO DE QUE, PARA ALCANZAR RESULTADOS, LA ORGANIZACIÓN NECESITA ANTES DEFINIR EN QUÉ NEGOCIO ESTÁ ACTUANDO Y A DÓNDE PRETENDE LLEGAR. LA APO ES UN PROCESO POR EL CUAL LOS GERENTES, PRINCIPAL Y SUBORDINADO, DE UNA ORGANIZACIÓN IDENTIFICAN OBJETIVOS COMUNES, DEFINEN LAS ÁREAS DE RESPONSABILIDAD DE CADA UNO EN TÉRMINOS DE RESULTADOS ESPERADOS Y EMPLEAN ESOS OBJETIVOS COMO GUÍAS PARA LA OPERACIÓN DE LA EMPRESA. EL ADMINISTRADOR TIENE QUE SABER Y ENTENDER LO QUE, EN TÉRMINOS DE DESEMPEÑO, SE ESPERA DE ÉL EN FUNCIÓN DE LAS METAS DE LA EMPRESA, Y SU SUPERIOR DEBE SABER QUÉ CONTRIBUCIÓN PUEDE EXIGIR Y ESPERAR DE ÉL, JUZGÁNDOLO DE CONFORMIDAD CON LAS MISMAS.


http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtml


http://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/cofas/cofas.shtml


EN REALIDAD, LA APO ES UN SISTEMA DINÁMICO QUE INTEGRA LA NECESIDAD DE LA EMPRESA DE ALCANZAR SUS OBJETIVOS DE LUCRO Y CRECIMIENTO, CON LA NECESIDAD DEL GERENTE DE CONTRIBUIR A SU PROPIO DESARROLLO. ES UN ESTILO EXIGENTE Y EQUILIBRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.

LA APO PRESENTA LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES:

1. ESTABLECIMIENTO CONJUNTO DE OBJETIVOS ENTRE EL EJECUTIVO Y SU SUPERIOR

LA MAYOR PARTE DE LOS SISTEMAS DE LA APO UTILIZA EL ESTABLECIMIENTO CONJUNTO DE OBJETIVOS; TANTO EL EJECUTIVO COMO SU SUPERIOR PARTICIPAN DEL PROCESO DE ESTABLECIMIENTO Y FIJACIÓN DE OBJETIVOS. LA PARTICIPACIÓN DEL EJECUTIVO PUEDE VARIAR, DESDE SU SIMPLE PRESENCIA DURANTE LAS REUNIONES, DONDE PUEDE SER ESCUCHADO, HASTA LA POSIBILIDAD DE INICIAR LA PROPUESTA DE REESTRUCTURACIÓN DEL TRABAJO, CON RELATIVA AUTONOMÍA EN EL DESARROLLO DEL PLAN.

2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS PARA CADA DEPARTAMENTO Ó POSICIÓN

BÁSICAMENTE LA APO ESTÁ FUNDAMENTADA EN EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS POR NIVELES DE GERENCIA. LOS OBJETIVOS, A ALTO NIVEL, PUEDEN DENOMINARSE OBJETIVOS, METAS, PROPÓSITOS O FINALIDADES; SIN EMBARGO, LA IDEA BÁSICA ES LA MISMA: DEFINIR LOS RESULTADOS QUE UN GERENTE, EN DETERMINADO CARGO, DEBERÁ ALCANZAR.

3. INTERRELACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LOS DEPARTAMENTOS

SIEMPRE EXISTE ALGUNA FORMA DE CORRELACIONAR LOS OBJETIVOS DE VARIAS UNIDADES O GERENTES, AUNQUE NO TODOS LOS OBJETIVOS SE APOYEN EN LOS MISMOS PRINCIPIOS BÁSICOS.

4. ELABORACIÓN DE PLANES TÁCTICOS Y PLANES OPERACIONALES, CON ÉNFASIS EN LA MEDICIÓN Y EL CONTROL

A PARTIR DE LOS OBJETIVOS TRAZADOS POR CADA DEPARTAMENTO, EL EJECUTIVO Y SU SUPERIOR ELABORAN LOS PLANES TÁCTICOS ADECUADOS PARA ALCANZARLOS DE LA MEJOR MANERA. DE ESTA MANERA, TALES PLANES SE CONSTITUYEN EN LOS INSTRUMENTOS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE CADA DEPARTAMENTO.

EN TODOS LOS PLANES LA APO HACE ÉNFASIS EN LA CUANTIFICACIÓN, LA MEDICIÓN Y EL CONTROL. SE HACE NECESARIO MEDIR LOS RESULTADOS ALCANZADOS Y COMPARARLOS CON LOS RESULTADOS PLANEADOS.

5. EVALUACIÓN PERMANENTE, REVISIÓN Y RECICLAJE DE LOS PLANES


http://www.monografias.com/trabajos11/recibas/recibas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtml

http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

http://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml


http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml

http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml


PRÁCTICAMENTE TODOS LOS SISTEMAS DE LA APO TIENEN ALGUNA FORMA DE EVALUACIÓN Y REVISIÓN REGULAR DEL PROGRESO REALIZADO, A TRAVÉS DE LOS OBJETIVOS YA ALCANZADOS Y DE AQUELLOS POR ALCANZAR, PERMITIENDO ASÍ EL TENER EN CUENTA ALGUNAS PREVISIONES, Y EL FIJAR NUEVOS OBJETIVOS PARA EL PERÍODO SIGUIENTE.

6. PARTICIPACIÓN ACTIVA DE LA DIRECCIÓN

LA MAYOR PARTE DE LOS SISTEMAS DE LA APO INVOLUCRAN MÁS AL SUPERIOR QUE AL SUBORDINADO. EL SUPERIOR ESTABLECE LOS OBJETIVOS, LOS VENDE, LOS MIDE Y EVALÚA EL PROGRESO. ESE PROCESO, FRECUENTEMENTE UTILIZADO, ES MUCHO MÁS UN CONTROL POR OBJETIVOS QUE UNA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.

7. APOYO CONSTANTE DEL STAFF DURANTE LAS PRIMERAS ETAPAS

LA AMPLIACIÓN DE LA APO REQUIERE DEL FUERTE APOYO DE UN STAFF PREVIAMENTE ENTRENADO Y PREPARADO. EXIGE COORDINACIÓN E INTEGRACIÓN DE ESFUERZOS, LO QUE PUEDE SER EFECTUADO POR EL STAFF.

CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE OBJETIVOS

A. BUSCAR LAS ACTIVIDADES QUE TENGAN MAYOR IMPACTO SOBRE LOS RESULTADOS.

B. EL OBJETIVO DEBE SER ESPECÍFICO EN CUANTO A LOS DATOS CONCRETOS.

C. CENTRAR LOS OBJETIVOS EN METAS DERIVADAS.

D. DETALLAR CADA OBJETIVO EN METAS DERIVADAS.

E. UTILIZAR UN LENGUAJE COMPRENSIBLE PARA LOS GERENTES.

F. MANTENERSE DENTRO DE LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN.

G. EL OBJETIVO DEBE INDICAR LOS RESULTADOS POR ALCANZAR, NO DEBE LIMITAR LA LIBERTAD PARA ESCOGER LOS MÉTODOS.

H. EL OBJETIVO DEBE SER DIFÍCIL DE ALCANZAR, DEBE REPRESENTAR UNA TAREA SUFICIENTE PARA TODO EL EJERCICIO FISCAL DE LA EMPRESA. DEBE TENER ALGUNA RELACIÓN REMOTA CON EL PLAN DE UTILIDADES DE LA EMPRESA, GENERALMENTE ES EL OBJETIVO FINAL.

PLANEACION ESTRATEGICA

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SE REFIERE A LA MANERA COMO UNA EMPRESA INTENTA APLICAR UNA DETERMINADA ESTRATEGIA PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS PROPUESTOS. ES GENERALMENTE UNA PLANEACIÓN GLOBAL Y A LARGO PLAZO.

FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES POR ALCANZAR


http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/la-libertad/la-libertad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos35/concepto-de-lenguaje/concepto-de-lenguaje.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/esfu/esfu.shtml#tabla

http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml


EN ESTA PRIMERA FASE, LA EMPRESA ESCOGE LOS OBJETIVOS GLOBALES QUE PRETENDE ALCANZAR A LARGO PLAZO Y DEFINE EL ORDEN DE IMPORTANCIA Y DE PRIORIDAD DE CADA UNO EN UNA JERARQUÍA DE OBJETIVOS.

ANÁLISIS INTERNO DE LAS FORTALEZAS Y LIMITACIONES DE LA EMPRESA

ESTUDIO DE LAS CONDICIONES INTERNAS, PARA PERMITIR UNA EVALUACIÓN DE LOS PRINCIPALES PUNTOS FUERTES Y PUNTOS DÉBILES EXISTENTES EN LA EMPRESA.

ANÁLISIS EXTERNO DEL AMBIENTE

SE TRATA DE UN ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO, ES DECIR, DE LAS CONDICIONES EXTERNAS QUE RODEAN LA EMPRESA Y QUE LE IMPONEN DESAFÍOS Y OPORTUNIDADES. TAL ANÁLISIS GENERALMENTE ABARCA:

- LOS MERCADOS ATENDIDOS POR LA EMPRESA.

- LA COMPETENCIA.

- LOS FACTORES EXTERNOS.

FORMULACIÓN DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

SE BUSCA FORMULAR LAS DIVERSAS Y POSIBLES ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS O MEDIO QUE LA EMPRESA PUEDE ADOPTAR PARA LOGRAR MEJOR LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES PROPUESTOS, TENIENDO EN CUENTA SUS CONDICIONES INTERNAS Y LAS CONDICIONES EXTERNAS A SU ALREDEDOR.

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE UNA EMPRESA SE REFIERE AL PRODUCTO, O AL MERCADO. DE ALLÍ, LA MATRIZ PRODUCTO/MERCADO CON LAS DIFERENTES ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS.

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEBE CONTEMPLAR DECISIONES SOBRE EL FUTURO DE LA EMPRESA. LAS PRINCIPALES DECISIONES CONTENIDAS EN UNA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SON LOS SIGUIENTES:

- OBJETIVOS ORGANIZACIONALES GLOBALES.

- LAS ACTIVIDADES SELECCIONADAS.

- EL MERCADO PREVISTO POR LA EMPRESA.

- ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS EN CUANTO A SUS ACTIVIDADES.

- ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS EN CUANTO AL MERCADO.

- INTEGRACIÓN VERTICAL.

- NUEVAS INVERSIONES EN RECURSOS PARA INNOVACIÓN O PARA CRECIMIENTO.

LA MATRIZ PRODUCTO / MERCADO Y SUS ALTERNATIVAS

3. DESARROLLO DE LOS PLANES TÁCTICOS


http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/macroecon/macroecon.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml


A PARTIR DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, LA EMPRESA PUEDE EMPRENDER LA EJECUCIÓN DE LA PLANEACIÓN TÁCTICA.

- PLANEACIÓN ORGANIZACIONAL DE LA ESTRUCTURA PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS GLOBALES.

- PLANEACIÓN DEL DESARROLLO DEL PRODUCTO/MERCADO.

- PLANEACIÓN DEL DESARROLLO DE RECURSOS PARA LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA.

- PLANEACIÓN DE LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA RELACIONADAS CON LA PRODUCCIÓN Y LA COMERCIALIZACIÓN.

PARA QUE CADA UNO DE ESTOS 4 PLANES TÁCTICOS PUEDA IMPLEMENTARSE Y PRODUCIR RESULTADOS, ES NECESARIO QUE CADA UNO DE ELLOS SE DESCOMPONGA NUEVAMENTE EN OTROS PLANES OPERACIONALES MÁS ESPECÍFICOS.

MIENTRAS LA PLANEACIÓN TÁCTICA SE REFIERE AL MEDIANO PLAZO, EL PLAN OPERACIONAL ES MÁS DETALLADO Y SE REFIERE AL CORTO PLAZO


http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO


MAPA


ESPECIFICACION DE LAS

METAS

LA PARTICIPACION EN LA TOMA DE DESICIONES

UN PLAZO EXPECIFICO RETROALIMENTACION

APO

JERARQUIA DE OBJETIVOS

PROPOSITO SOCIOECONOMICOS

MISION

OBJETIVOS GENERALES

OBJETIVOS GENERALES MAS ESPECIFICOS



OBJETIVOS POR DIVISION

OBJETIVOS DE DEPTO Y UNIDADES

OBJETIVOS INDIVIDUALES



CICLO DE LA APO

REVISION CRITICA

ESCLARECIMIENTO DE LOS RESULTADOS

COMPROMISO Y CONTRIBUCION

MEJORARLAS FUNCIONES

EVALUCION DE DESEMPEÑO

MOTIVACION





MATERIAL DE LECTURA



SESION 12 MOTIVACION



TEORIA DE LA MOTIVACION DE MASLOW; ¿QUÉ ES?, CARACTERISTICAS PRINCIPALES/ NIVELES DE LA PIRAMIDE

TEORÍA DE LAS NECESIDADES HUMANAS (ABRAHAM MASLOW)

EN 1943 MASLOW FORMULÓ SU CONCEPTO DE JERARQUÍA DE

NECESIDADES QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO HUMANO.

MASLOW CONCIBIÓ ESA JERARQUÍA POR EL HECHO DE QUE EL HOMBRE

ES UNA CRIATURA QUE DEMUESTRA SUS NECESIDADES EN EL

TRANSCURSO DE LA VIDA. EN MEDIDA EN QUE EL HOMBRE LAS VA

SATISFACIENDO, OTRAS MAS ELEVADAS TOMAN EL PREDOMINIO DEL

COMPORTAMIENTO.

DE ACUERDO A ESTA TEORÍA DE ABRAHAM MASLOW, EL RESORTE

INTERIOR DE UNA PERSONA ESTA CONSTITUIDO POR UNA SERIE DE

NECESIDADES EN ORDEN JERÁRQUICO QUE VA DESDE LA MAS MATERIAL

A LA MAS ESPIRITUAL. SE IDENTIFICAN 5 NIVELES Y CADA UNO DE ELLOS

SE ACTIVA SOLAMENTE CUANDO LA NECESIDAD DEL NIVEL

INMEDIATAMENTE INFERIOR ESTA RAZONABLEMENTE SATISFECHO.

MASLOW CREE QUE LA MAYOR PARTE DE LAS PERSONAS EN LAS

SOCIEDADES CON UN ALTO NIVEL DE VIDA TIENEN SUS NECESIDADES DE

LOS TRES PRIMEROS NIVELES (FISIOLÓGICAS, DE SEGURIDAD Y

SOCIALES) REGULARMENTE SATISFECHAS, SIN MUCHO ESFUERZO Y SIN

MUCHO EFECTO MOTIVACIONAL.

CONCEPTO DE JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW:

MUESTRA UNA SERIE DE NECESIDADES QUE ATAÑEN A TODO INDIVIDUO

Y QUE SE ENCUENTRAN ORGANIZADAS DE FORMA ESTRUCTURAL (COMO

UNA PIRÁMIDE), DE ACUERDO A UNA DETERMINACIÓN BIOLÓGICA

CAUSADA POR LA CONSTITUCIÓN GENÉTICA DEL INDIVIDUO. EN LA PARTE

MÁS BAJA DE LA ESTRUCTURA SE UBICAN LAS NECESIDADES MÁS

PRIORITARIAS Y EN LA SUPERIOR LAS DE MENOS PRIORIDAD.

ASÍ PUES, DENTRO DE ESTA ESTRUCTURA, AL SER SATISFECHAS LAS

NECESIDADES DE DETERMINADO NIVEL, EL INDIVIDUO NO SE TORNA

APÁTICO SINO QUE MÁS BIEN ENCUENTRA EN LAS NECESIDADES DEL

SIGUIENTE NIVEL SU META PRÓXIMA DE SATISFACCIÓN. AQUÍ SUBYACE

LA FALLA DE LA TEORÍA, YA QUE EL SER HUMANO SIEMPRE QUIERE MÁS



Y ESTO ESTÁ DENTRO DE SU NATURALEZA. CUANDO UN HOMBRE SUFRE

DE HAMBRE LO MÁS NORMAL ES QUE TOME RIESGOS MUY GRANDES

PARA OBTENER ALIMENTO, UNA VEZ QUE HA CONSEGUIDO ALIMENTARSE

Y SABE QUE NO MORIRÁ DE HAMBRE SE PREOCUPARÁ POR ESTAR A

SALVO, AL SENTIRSE SEGURO QUERRÁ ENCONTRAR UN AMOR, ETC.

EL PUNTO IDEAL DE LA TEORÍA DE MASLOW SERÍA AQUEL EN EL CUAL EL

HOMBRE SE SIENTA “AUTORREALIZADO” PERO ESTO ES MUY RARO, SE

PODRÍA DECIR QUE MENOS DEL 1% DE LAS PERSONAS LLEGAN A LA

PLENA REALIZACIÓN.

MASLOW DIJO “ES CIERTO QUE EL HOMBRE VIVE SOLAMENTE PARA EL

PAN, CUANDO NO HAY PAN. PERO ¿QUÉ OCURRE CON LOS DESEOS DEL

HOMBRE CUANDO HAY UN MONTÓN DE PAN Y CUANDO TIENE LA TRIPA

LLENA CRÓNICAMENTE”

LAS NECESIDADES SEGÚN MASLOW:

DE ACUERDO CON LA ESTRUCTURA YA COMENTADA LAS NECESIDADES

IDENTIFICADAS POR MASLOW SON LAS SIGUIENTES AQUÍ MOSTRADAS

*NECESIDADES FISIOLÓGICAS: ESTAS NECESIDADES CONSTITUYEN LA

PRIMERA PRIORIDAD DEL INDIVIDUO Y SE ENCUENTRAN RELACIONADAS

CON SU SUPERVIVENCIA. DENTRO DE ÉSTAS ENCONTRAMOS, ENTRE



OTRAS, NECESIDADES COMO LA HOMEÓSTASIS (ESFUERZO DEL

ORGANISMO POR MANTENER UN ESTADO NORMAL Y CONSTANTE DE

RIEGO SANGUÍNEO), LA ALIMENTACIÓN, EL SACIAR LA SED, EL

MANTENIMIENTO DE UNA TEMPERATURA CORPORAL ADECUADA,

TAMBIÉN SE ENCUENTRAN NECESIDADES DE OTRO TIPO COMO EL SEXO,

LA MATERNIDAD O LAS ACTIVIDADES COMPLETAS.

*NECESIDADES DE SEGURIDAD: CON SU SATISFACCIÓN SE BUSCA LA

CREACIÓN Y MANTENIMIENTO DE UN ESTADO DE ORDEN Y SEGURIDAD.

DENTRO DE ESTAS ENCONTRAMOS LA NECESIDAD DE ESTABILIDAD, LA

DE TENER ORDEN Y LA DE TENER PROTECCIÓN, ENTRE OTRAS. ESTAS

NECESIDADES SE RELACIONAN CON EL TEMOR DE LOS INDIVIDUOS A

PERDER EL CONTROL DE SU VIDA Y ESTÁN ÍNTIMAMENTE LIGADAS AL

MIEDO, MIEDO A LO DESCONOCIDO, A LA ANARQUÍA…

*NECESIDADES SOCIALES: UNA VEZ SATISFECHAS LAS NECESIDADES

FISIOLÓGICAS Y DE SEGURIDAD, LA MOTIVACIÓN SE DA POR LAS

NECESIDADES SOCIALES. ESTAS TIENEN RELACIÓN CON LA NECESIDAD

DE COMPAÑÍA DEL SER HUMANO, CON SU ASPECTO AFECTIVO Y SU

PARTICIPACIÓN SOCIAL. DENTRO DE ESTAS NECESIDADES TENEMOS LA

DE COMUNICARSE CON OTRAS PERSONAS, LA DE ESTABLECER AMISTAD

CON ELLAS, LA DE MANIFESTAR Y RECIBIR AFECTO, LA DE VIVIR EN

COMUNIDAD, LA DE PERTENECER A UN GRUPO Y SENTIRSE ACEPTADO

DENTRO DE ÉL, ENTRE OTRAS.

*NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO: TAMBIÉN CONOCIDAS COMO LAS

NECESIDADES DEL EGO O DE LA AUTOESTIMA. ESTE GRUPO RADICA EN

LA NECESIDAD DE TODA PERSONA DE SENTIRSE APRECIADO, TENER

PRESTIGIO Y DESTACAR DENTRO DE SU GRUPO SOCIAL, DE IGUAL

MANERA SE INCLUYEN LA AUTOVALORACIÓN Y EL RESPETO A SÍ MISMO.

*NECESIDADES DE AUTO-SUPERACIÓN: TAMBIÉN CONOCIDAS COMO DE

AUTORREALIZACIÓN, QUE SE CONVIERTEN EN EL IDEAL PARA CADA

INDIVIDUO. EN ESTE NIVEL EL SER HUMANO REQUIERE TRASCENDER,

DEJAR HUELLA, REALIZAR SU PROPIA OBRA, DESARROLLAR SU TALENTO

AL MÁXIMO.



MOTIVACIÓN

ES EL PROCESO QUE IMPULSA A UNA PERSONA A ACTUAR DE UNA DETERMINADA MANERA O POR LO MENOS ORIGINA UNA PROPENSIÓN HACIA UN COMPORTAMIENTO ESPECÍFICO. SI BIEN ES CIERTO, EL MODELO ANTES MENCIONADO ES EL MISMO PARA TODAS LAS PERSONAS, NO ASÍ EL RESULTADO, YA QUE ESTE VARIARÁ INDEFINIDAMENTE, PUES DEPENDE DE LA MANERA COMO SE RECIBE EL ESTÍMULO (QUE VARÍA SEGÚN LA PERSONA, Y EN LA MISMA PERSONA CON EL TIEMPO), DE LAS NECESIDADES(QUE TAMBIÉN VARÍAN CON LA PERSONA) Y DEL CONOCIMIENTO QUE POSEE CADA PERSONA.PARA ENTENDER EN FORMA CLARA PODEMOS SEÑALAR EL SIGUIENTE ESQUEMA DONDE SE EXPLICA EL CICLO MOTIVACIONAL QUE TIENE COMO OBJETIVO ENTENDER POR QUE SE PRODUCE EL QUIEBRE DEL EQUILIBRIO INTERNO DEL ORGANISMO.EL CICLO MOTIVACIONAL NACE CUANDO SURGE UNA NECESIDAD( ES CONOCIDA COMO LA FUERZA QUE ORIGINA EL COMPORTAMIENTO), ÉSTA PRODUCE EL QUIEBRE DEL EQUILIBRIO INTERNO DEL ORGANISMO Y PROVOCA UN ESTADO DE TENSIÓN, INSATISFACCIÓN, INCONFORMISMO Y DESEQUILIBRIO. ESTE ESTADO LLEVA AL INDIVIDUO A COMPORTARSE DE MANERA TAL QUE PUEDA LOGRAR DESCARGAR LA TENSIÓN Y DESENCADENAR LA INCONFORMIDAD Y EL DESEQUILIBRIO. SI EL COMPORTAMIENTO ES EFICAZ EL INDIVIDUO SATISFACERÁ LA NECESIDAD Y RETORNARA A SU EQUILIBRIO INICIAL. CUANDO EL INDIVIDUO NO LOGRA SATISFACER SU NECESIDAD SE PROVOCA LA FRUSTRACIÓN O EN ALGUNOS CASOS LA COMPENSACIÓN LA FRUSTRACIÓN EN EL CICLO MOTIVACIONAL SURGE CUANDO LA TENSIÓN CAUSADA POR LA NECESIDAD ENCUENTRA UNA BARRERA U OBSTÁCULO QUE BLOQUEA LA CONDUCTA MOTIVADA TRANSFORMÁNDOSE EN UNA LIBERACIÓN MEDIANTE LO PSICOLÓGICO( AGRESIVIDAD, DESCONTENTO, INDIFERENCIA, ETC.) O BIEN MEDIANTE LO FISIOLÓGICO( TENSIÓN NERVIOSA, INSOMNIO, ETC.).

TAMBIÉN PUEDE OCURRIR QUE ESTA TENSIÓN PUEDA SER COMPENSADA DEBIDO A LA SATISFACCIÓN DE OTRAS NECESIDADES QUE LOGRAN REDUCIR O CALMAR LA INTENSIDAD DE UNA NECESIDAD QUE NO PUDO SATISFACERSE.

SI BIEN SE HA ESTUDIADO A LAS PERSONAS COMO PERSONAS, ESTAS A LA VES CONSTITUYEN ORGANIZACIONES, YA QUE POSEEN TENDENCIA A LA VIDA EN SOCIEDAD. ELLAS VIVEN EN ORGANIZACIONES QUE CADA DÍA SON MAS DINÁMICAS Y COMPLEJAS, ES POR ESTO QUE SE DA ÉNFASIS EN ESTA SEGUNDA ALTERNATIVA, ES DECIR ESTUDIAR A LAS PERSONAS COMO RECURSOS DOTADOS DE HABILIDADES, CAPACIDADES Y CONOCIMIENTOS NECESARIOS PARA DESARROLLAR LABORES EMPRESARIALES, PERO ¿LAS ORGANIZACIONES SACAN EL MEJOR



PROVECHO DE LAS HABILIDADES DE SUS EMPLEADOS?. PARA QUE ESTO OCURRA EL EMPLEADO DEBE SENTIRSE ESTIMULADO A RENDIR SU MAYOR CAPACIDAD, Y PARA QUE ESTE ESTIMULO EXISTA LA EMPRESA DEBE MOTIVAR. AHORA, ¿LAS ORGANIZACIONES PUEDEN MOTIVAR A SUS EMPLEADOS?. TAL VES SE PODRÍA DECIR QUE ESTAS PUEDEN LOGRAR GENERAR UN AMBIENTE DE TRABAJO DONDE FLOREZCA LA AUTO MOTIVACIÓN, ENTONCES:

¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN LABORAL?

LA MOTIVACIÓN LABORAL CONSISTE FUNDAMENTALMENTE EN MANTENER CULTURAS Y VALORES CORPORATIVOS QUE CONDUZCAN A UN ALTO DESEMPEÑO, POR ESTO ES NECESARIO PENSAR EN QUÉ PUEDE HACER UNO POR ESTIMULAR A LOS INDIVIDUOS Y A LOS GRUPOS A DAR LO MEJOR DE ELLOS MISMOS, EN TAL FORMA QUE FAVOREZCA TANTO LOS INTERESES DE LA ORGANIZACIÓN COMO LOS SUYOS PROPIOS.

EN LA MOTIVACIÓN LABORAL EL CLIMA ORGANIZACIONAL ES LA PROPIEDAD PERCIBIDA POR LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA Y QUE INFLUYE EN EL COMPORTAMIENTO DE ESTOS, ES DECIR, LOS ASPECTOS INTERNOS DE LA ORGANIZACIÓN CONDUCIRÁN A DESPERTAR DIFERENTES CLASES DE MOTIVACIÓN PERO EN TÉRMINOS MAS PRÁCTICOS, EL CLIMA ORGANIZACIONAL DEPENDE DEL ESTILO DE LIDERAZGO UTILIZADO Y DE LAS POLÍTICAS ORGANIZACIONALES. ES POR ESTO QUE, PARA QUE LA ORGANIZACIÓN PRODUZCA LOS RESULTADOS ESPERADOS, EL ADMINISTRADOR DEBE DESEMPEÑAR FUNCIONES ACTIVADORAS Y EMPLEAR LOS INCENTIVOS ADECUADOS, DE REAL INTERÉS DE LOS SUBORDINADOS, PARA OBTENER MOTIVACIÓN. SIN EMBARGO TRABAJAR EN EQUIPO ES ALGO DIFÍCIL DE LOGRAR, Y POR LO TANTO NO TODOS LOS GRUPOS DE TRABAJO OBTIENEN EL ÉXITO DESEADO, ESTO SE DEBE A QUE EXISTEN VARIABLES COMO LA CAPACIDAD DE LOS MIEMBROS, LA INTENSIDAD DE LOS CONFLICTOS A SOLUCIONAR Y LAS PRESIONES INTERNAS PARA QUE LOS MIEMBROS SIGAN LAS NORMAS ESTABLECIDAS, ADEMÁS LA VERSATILIDAD HUMANA ES DIVERSA (CADA PERSONA ES UN FENÓMENO MULTIDIMENSIONAL, SUJETO A LA INFLUENCIA DE MUCHAS VARIABLES) EL HAZ DE DIFERENCIAS, EN CUANTO A ACTITUDES, ES AMPLIO Y LOS PATRONES DE COMPORTAMIENTO APRENDIDOS SON INFINITOS. LAS ORGANIZACIONES NO DISPONEN DE DATOS O MEDIOS PARA COMPRENDER LA COMPLEJIDAD TOTAL DE SU PERSONAL.

ComponentesEnergía

Dirección

Mantenimiento



TIPOSREPRESORA

POR RECOMPENSA

FORMULA LEWIN

C=F (P X E)

DONDE:

C: COMPORTAMIENTO DEL EMPLEADO

F: FACTORES DE COMPORTAMIENTO Y SE COMPONE EN FACTORES PERSONALES Y FACTORES AMBIENTALES

P: CARACTERISTICAS PERSONALES

E: ENTORNO QUE RODEA AL EMPOLEADO



MAPA


http://www.gamba.cl/?attachment_id=873



MOTIVACION EN EL TRABAJO

ALUDE AL CONJUNTO DE INCICIATIVAS ORIENTADAS A

CONSEGUIR QUE LOS EMPLEADOS LLEVEN ACABO

SUS ACTIVIDADES LABORALES DE FORMA ADECUADA A LAS

CARACTERISTICAS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO AL

MISMO TIEMPO QUE MANIFIESTAN INTERES Y SATISFACCION POR LOS

RESULTADOS CONSEGUIDOS

COMPONENTES

ENERGIA DIRECCION MANTENIMIENTO

INDIFERENCIA



¿PARA QUÉ MOTIVAR?

LOGRAR OBJETIVOS

SATISFACCION EN EL DESEMPEÑO

PROCESO DE INTEGRACION

CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA

CARACTERISTICAS DEL EQUIPO

CARACTERISTICAS DEL TRABAJO

CARACTERISTICAS PERSONALES

ENFOQUE GLOBAL



CONDICIONES FISICAS Y RECURSOS

CARACTERISTICAS DE LAS RELACIONES CRITERIOS ORGANIZATIVOS

ESTILOS DIRECTIVOS Y CULTURA

¿QUÉ HACE?

¿DONDE LO HACE?

¿COMO LO HACE'



LOGRA

CONDUCTA COOPERATIVA

BUEN CLIMA LABORAL

COMPROMISO CON LA EMPRESA

EN EL TRABAJO

MAYOR PRODUCTIVIDAD

SATISFACCION

MOTIVACIONLa motivación es un estado interno que activa, dirige y

mantiene la conducta.





SESION 13 LIDERAZGO



¿QUÉ ES?, PRINCIPALES TEORIAS Y LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

LIDERAZGOES EL CONJUNTO DE CAPACIDADES QUE UNA PERSONA TIENE PARA INFLUIR EN LA MENTE DE LAS PERSONAS, EN UN GRUPO DE PERSONAS DETERMINADO, HACIENDO QUE ESTE EQUIPO TRABAJE CON ENTUSIASMO, AUNQUE LA REALIDAD SEA DIFERENTE, EN EL LOGRO DE METAS Y OBJETIVOS.

TEORIASTEORÍA X

EL SOCIÓLOGO DOUGLAS MCGREGOR (1906-1964) POSTULÓ DOS TEORÍAS CONTRAPUESTAS EN SU LIBRO EL LADO HUMANO DE LA EMPRESA (1960). POR UNA PARTE, LA DENOMINADA X, SEGÚN LA CUAL A UNA PERSONA MEDIA NO LE GUSTA EL TRABAJO POR NATURALEZA Y TRATA DE EVITARLO. DE HECHO, A LAS PERSONAS LES GUSTA SER DIRIGIDAS, PUESTO QUE ASÍ EVITAN CUALQUIER RESPONSABILIDAD; NO ALBERGAN AMBICIÓN ALGUNA, SÓLO DESEAN SEGURIDAD. ESTÁ BASADA EN EL ANTIGUO PRECEPTO DEL GARROTE Y LA ZANAHORIA Y LA PRESUNCIÓN DE MEDIOCRIDAD DE LAS MASAS, SE ASUME QUE LOS INDIVIDUOS TIENEN TENDENCIA NATURAL AL OCIO Y QUE COMO EL NEGRITO DEL BATEY (LA CANCIÓN) EL TRABAJO ES UNA FORMA DE CASTIGO O COMO DICEN POR AHÍ "TRABAJAR ES TAN MALUCO QUE HASTA LE PAGAN A UNO", LO CUAL PRESENTA DOS NECESIDADES URGENTES PARA LA ORGANIZACIÓN: LA SUPERVISIÓN Y LA MOTIVACIÓN.

LAS PREMISAS DE LA TEORÍA X SON: EL SER HUMANO ORDINARIO SIENTE UNA REPUGNANCIA INTRÍNSECA HACIA EL TRABAJO Y LO EVITARÁ SIEMPRE QUE PUEDA. DEBIDO A ESTA TENDENCIA HUMANA AL REGIR EL TRABAJO LA MAYOR PARTE DE LAS PERSONAS TIENE QUE SER OBLIGADAS A TRABAJAR POR LA FUERZA, CONTROLADAS, DIRIGIDAS Y AMENAZADAS CON CASTIGOS PARA QUE DESARROLLEN EL ESFUERZO ADECUADO A LA REALIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN. EL SER HUMANO COMÚN PREFIERE QUE LO DIRIJAN QUIERE SOSLAYAR RESPONSABILIDADES, TIENE RELATIVAMENTE POCA AMBICIÓN Y DESEA MÁS QUE NADA SU SEGURIDAD.

TEORÍA Y

LOS DIRECTIVOS DE LA TEORÍA Y CONSIDERAN QUE SUS SUBORDINADOS ENCUENTRAN EN SU EMPLEO UNA FUENTE DE SATISFACCIÓN Y QUE SE ESFORZARÁN SIEMPRE POR LOGRAR LOS MEJORES RESULTADOS PARA LA ORGANIZACIÓN, SIENDO ASÍ, LAS EMPRESAS DEBEN LIBERAR LAS APTITUDES DE SUS TRABAJADORES EN FAVOR DE DICHOS RESULTADOS. LOS SUPUESTOS QUE FUNDAMENTAN LA TEORÍA Y SON:



EL DESARROLLO DEL ESFUERZO FÍSICO Y MENTAL EN EL TRABAJO ES TAN NATURAL COMO EL JUEGO O EL DESCANSO. AL SER HUMANO COMÚN NO LE DISGUSTA ESENCIALMENTE TRABAJAR. EL CONTROL EXTERNO Y LA AMENAZA DE CASTIGO NO SON LOS ÚNICOS MEDIOS DE ENCAUZAR EL ESFUERZO HUMANO HACIA LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN, EL HOMBRE DEBE DIRIGIRSE Y CONTROLARSE A SÍ MISMO EN SERVICIO DE LOS OBJETIVOS A CUYA REALIZACIÓN SE COMPROMETE. SE COMPROMETE A LA REALIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA POR LAS COMPENSACIONES ASOCIADAS CON SU LOGRO. EL SER HUMANO ORDINARIO SE HABITÚA A BUSCAR RESPONSABILIDADES. LA FALTA DE AMBICIÓN Y LA INSISTENCIA EN LA SEGURIDAD SON, GENERALMENTE, CONSECUENCIAS DE LA MISMA EXPERIENCIA Y NO CARACTERÍSTICAS ESENCIALMENTE HUMANAS. LA CAPACIDAD DE DESARROLLAR EN GRADO RELATIVAMENTE ALTO LA IMAGINACIÓN, EL INGENIO Y LA CAPACIDAD CREADORA PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIÓN, ES CARACTERÍSTICA DE GRANDES SECTORES DE LA POBLACIÓN. EN LAS CONDICIONES ACTUALES DE LA VIDA INDUSTRIAL LAS POTENCIALIDADES INTELECTUALES DEL SER HUMANO ESTÁN SIENDO UTILIZADAS SÓLO EN PARTE.

GRID ADMINISTRATIVO

ROBERT R. BLAKE Y JANE SRYGLEY MOUTON DESARROLLARON UNA FORMA BASTANTE OBJETIVA DE REPRESENTAR GRÁFICAMENTE EL PUNTO DE VISTA BIDIMENSIONAL DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO, QUE YA HABÍAN SIDO INVESTIGADOS EN OHIO STATE UNIVERSITY Y EN MICHIGAN UNIVERSITY. EL GRID ADMINISTRATIVO FUE CREADO A PARTIR DE LAS CONCLUSIONES OBTENIDAS EN LOS ESTUDIOS ANTERIORES, BASÁNDOSE EN LOS ESTILOS DE "PREOCUPACIÓN POR LA GENTE" Y "PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN", QUE EN ESENCIA REPRESENTAN LAS DIMENSIONES DE "CONSIDERACIÓN" Y "ESTRUCTURA INICIAL"DE OHIO STATE UNIVERSITY, O LAS DIMENSIONES DE "ORIENTACIÓN HACIA EL EMPLEADO" Y "ORIENTACIÓN A LA PRODUCCIÓN" DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN. UTILIZANDO LOS CUATRO CUADRANTES DEL MODELO DE OHIO STATE, SE ELABORÓ UNA MATRIZ DE NUEVE POR NUEVE, QUE BOSQUEJA 81 DIFERENTES ESTILOS DE LIDERAZGO, DESCRIBIENDO EXPLÍCITAMENTE LOS CUATRO TIPOS EXTREMOS (1,1 9,1 1,9 Y 9,9) Y EL ESTILO MEDIO (5,5).



EL GRID NO MUESTRA LOS RESULTADOS PRODUCIDOS SINO MÁS BIEN, LOS FACTORES DOMINANTES EN EL PENSAMIENTO DE UN LÍDER RESPECTO A LA OBTENCIÓN DE RESULTADOS. EL GRID ES UNA MANERA DE REPRESENTAR GRÁFICAMENTE TODAS LAS POSIBILIDADES DE ESTILO DE LIDERAZGO, Y DE VER COMO SE COMPARAN UN ESTILO CON OTRO. EL GRID IDENTIFICA LOS INTERESES DEL LÍDER Y LE FACILITA VER CÓMO INTERACTÚAN LOS DOS INTERESES. CINCO DE LAS MUCHAS TEORÍAS O ESTILOS POSIBLES DE LIDERAZGO Y SUPERVISIÓN SE DESTACAN CON MAYOR CLARIDAD Y SON LAS QUE APARECEN EN EL CENTRO Y LAS CUATRO ESQUINAS DE LA PARRILLA O MATRIZ, QUE SE CONOCE CON EL NOMBRE EN INGLÉS COMO "GRID". CON BASE EN LOS RESULTADOS DE BLAKE Y MOUTON SE ENCONTRÓ QUE LOS MEJORES DIRIGENTES SON AQUELLOS QUE SE DESEMPEÑAN CON UN ESTILO 9,9 EN CONTRASTE CON UN ESTILO 1,9 (TIPO CLUB CAMPESTRE) O UN ESTILO 9,1 (TIPO AUTORITARIO).

TEORÍA DE LOS SISTEMA DE LIKERT

SUGIERE QUE LOS ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN SI DIVIDEN EN 4 SISTEMAS CON SUS EXTREMOS EN EL SISTEMA 1 (AUTORITARIO) Y EL SISTEMA 4 (PARTICIPATIVO).

SISTEMA 1: AUTORITARIO EXPLOTADOR. LOS DIRECTIVOS SON MUY AUTORITARIOS, CONFÍAN POCO EN LOS SUBORDINADOS, MOTIVAN MEDIANTE EL TEMOR Y EL CASTIGO, OFRECEN RECOMPENSAS OCASIONALES Y SOLO PARTICIPAN EN LA COMUNICACIÓN DESCENDENTE. LAS DECISIONES SE TOMAN EN LOS NIVELES SUPERIORES DE LA ORGANIZACIÓN. SISTEMA 2: AUTORITARIO, PERO PATERNAL. LAS PERSONAS DIRECTIVAS SON CONDESCENDIENTES CON LOS SUBORDINADOS, MOTIVAN CON RECOMPENSAS Y, EN PARTE, CON EL TEMOR Y EL CASTIGO; PERMITEN ALGUNA COMUNICACIÓN ASCENDENTE, SOLICITAN ALGUNAS IDEAS Y OPINIONES A LOS



SUBORDINADOS Y PERMITEN UNA CIERTA DELEGACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES, PERO LOS CONTROLAN CON POLÍTICAS. SISTEMA 3: CONSULTIVO CON DERECHO A TENER LA ÚLTIMA PALABRA. LOS DIRECTIVOS TIENEN UNA CIERTA CONFIANZA EN LOS SUBORDINADOS, PERO NO COMPLETA. SUELEN UTILIZAR CONSTRUCTIVAMENTE LAS IDEAS Y LAS OPINIONES DE LOS SUBORDINADOS; ESTÁN EN LOS FLUJOS DE INFORMACIÓN ASCENDENTE Y DESCENDENTE; TOMAN DECISIONES GENERALES Y DE POLÍTICA AMPLIA EN EL NIVEL SUPERIOR; PERO PERMITEN LA TOMA DE DECISIONES CONCRETAS EN NIVELES INFERIORES, Y EN OTROS CASOS ACTÚAN CONSULTANDO A LOS SUBORDINADOS. SISTEMA 4: PARTICIPATIVO Y DEMOCRÁTICO. EN ESTE CASO, LOS DIRECTIVOS TIENEN UNA CONFIANZA COMPLETA EN LOS SUBORDINADOS, SIEMPRE OBTIENEN DE ELLOS IDEAS Y OPINIONES Y LAS UTILIZAN DE UNA MANERA CONSTRUCTIVA; RECOMPENSAN ECONÓMICAMENTE DE ACUERDO CON LA PARTICIPACIÓN Y LA INTEGRACIÓN DEL GRUPO EN LA FIJACIÓN DE OBJETIVOS Y SEGÚN LA EVALUACIÓN DE LO QUE SE HA CONSEGUIDO; PARTICIPAN EN LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE Y DESCENDENTE CON SUS COMPAÑEROS, PROMUEVEN LA TOMA DE DECISIONES EN TODA LA ORGANIZACIÓN Y, EN OTROS ÁMBITOS, ACTÚAN COMO UN GRUPO ENTRE ELLOS Y CON SUS SUBORDINADOS .

RENSIS LIKERT Y SU GRUPO DE COLABORADORES, LLEGARON A LA CONCLUSIÓN DE QUE EL SISTEMA MÁS EFICIENTE ERA EL 4.

TEORÍA DE CONTINGENCIA

LA PALABRA CONTINGENCIA SIGNIFICA ALGO INCIERTO O EVENTUAL, QUE BIEN PUEDE SUCEDER O NO. SE REFIERE A UNA PROPOSICIÓN CUYA VERDAD O FALSEDAD SOLAMENTE PUEDE CONOCERSE POR LA EXPERIENCIA O POR LA EVIDENCIA Y NO POR LA RAZÓN. DEBIDO A ESTO EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA MARCA UNA NUEVA ETAPA EN LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN.LA TEORÍA DE CONTINGENCIA NACIÓ A PARTIR DE UNA SERIE DE INVESTIGACIONES HECHAS PARA VERIFICAR CUÁLES SON LOS MODELOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MÁS EFICACES EN DETERMINADOS TIPOS DE INDUSTRIAS. LOS INVESTIGADORES, CADA CUAL AISLADAMENTE, BUSCARON CONFIRMAR SI LAS ORGANIZACIONES EFICACES DE DETERMINADOS TIPOS DE INDUSTRIAS SEGUÍAN LOS SUPUESTOS DE LA TEORÍA CLÁSICA, COMO LA DIVISIÓN DEL TRABAJO, LA AMPLITUD DEL CONTROL, LA JERARQUÍA DE AUTORIDAD, ETC. LOS RESULTADOS SORPRENDENTEMENTE CONDUJERON A UNA NUEVA CONCEPCIÓN DE ORGANIZACIÓN: LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN Y SU FUNCIONAMIENTO SON DEPENDIENTES DE LA INTERFASE CON EL AMBIENTE EXTERNO. EN OTROS TÉRMINOS, NO HAY UNA ÚNICA Y MEJOR FORMA DE ORGANIZAR. LA TEORÍA DE LA CONTINGENCIA ENFATIZA QUE NO HAY NADA ABSOLUTO EN LAS ORGANIZACIONES O EN LA TEORÍA ADMINISTRATIVA. TODO ES RELATIVO, TODO DEPENDE. EL ENFOQUE CONTINGENTE EXPLICA QUE EXISTE UNA RELACIÓN FUNCIONAL ENTRE LAS CONDICIONES DEL AMBIENTE Y LAS TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS APROPIADAS PARA EL ALCANCE EFICAZ DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.



EL AMBIENTE ES TODO AQUELLO QUE ENVUELVE EXTERNAMENTE UNA ORGANIZACIÓN. ES EL CONTEXTO DENTRO DEL CUAL UNA ORGANIZACIÓN ESTÁ INSERTA. COMO LA ORGANIZACIÓN ES UN SISTEMA ABIERTO, MANTIENE TRANSACCIONES E INTERCAMBIO CON SU AMBIENTE. ESTO HACE QUE TODO LO QUE OCURRE EXTERNAMENTE EN EL AMBIENTE TENGA INFLUENCIA INTERNA SOBRE LO QUE OCURRE EN LA ORGANIZACIÓN. COMO EL AMBIENTE ES VASTO Y COMPLEJO, PUES INCLUYE “TODO LO DEMÁS” ADEMÁS DE LA ORGANIZACIÓN, HALL PREFIERE ANALIZARLO EN DOS SEGMENTOS: EL AMBIENTE GENERAL Y EL AMBIENTE DE TAREA. PARA LA TEORÍA DE LA CONTINGENCIA NO EXISTE UNA UNIVERSALIDAD DE LOS PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN NI UNA ÚNICA MEJOR MANERA DE ORGANIZAR Y ESTRUCTURAR LAS ORGANIZACIONES. LA ESTRUCTURA Y EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL SON VARIABLES DEPENDIENTES. EL AMBIENTE IMPONE DESAFÍOS EXTERNOS A LA ORGANIZACIÓN, MIENTRAS QUE LA TECNOLOGÍA IMPONE DESAFÍOS INTERNOS. PARA ENFRENTARSE CON LOS DESAFÍOS EXTERNOS E INTERNOS, LAS ORGANIZACIONES SE DIFERENCIAN EN TRES NIVELES ORGANIZACIONALES, CUALQUIERA QUE SEA SU NATURALEZA O TAMAÑO DE ORGANIZACIÓN, A SABER:

NIVEL INSTITUCIONAL O NIVEL ESTRATÉGICO NIVEL INTERMEDIO NIVEL OPERACIONAL

LIDERAZGO SITUACIONAL

UNO DE LOS MODELOS DEL LIDERAZGO MÁS EXTENSAMENTE SEGUIDOS ES LA TEORÍA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE PAUL HERSEY Y KENNETH BLANCHARD. LA TEORÍA DE LIDERAZGO SITUACIONAL, SURGE A PARTIR DEL ESTUDIO DE LA CONDUCTA DE LOS LIDERES EN SITUACIONES MUY DIVERSAS, COMO AYUDA A LOS DIRECTIVOS EN EL DIAGNOSTICO DE CADA SITUACIÓN CARACTERÍSTICA. ESTA TEORÍA SE BASA EN DOS VARIABLES, DOS DIMENSIONES CRÍTICAS DEL COMPORTAMIENTO DEL LÍDER:

CANTIDAD DE DIRECCIÓN (CONDUCTA DE TAREA) Y CANTIDAD DE APOYO SOCIOEMOCIONAL (CONDUCTA DE RELACIÓN) QUE EL LÍDER DEBE PROPORCIONAR EN UNA SITUACIÓN A RAÍZ DEL "NIVEL DE MADUREZ DE SUS SUBORDINADOS. LA CONDUCTA DE TAREA: GRADO EN EL QUE EL LÍDER EXPLICA LO QUE DEBEN HACER SUS SEGUIDORES, CUANDO, DONDE Y COMO REALIZAR LA TAREA. LA CONDUCTA DE RELACIÓN: GRADO EN EL QUE EL LÍDER PROPORCIONA APOYO SOCIOEMOCIONAL. LOS ESTILOS DE TAREA Y DE RELACIÓN NO SON MUTUAMENTE EXCLUYENTES. NO HAY UN ESTILO DE LIDERAZGO MEJOR QUE OTRO, DEPENDE DE LA SITUACIÓN.

EL LIDERAZGO SITUACIONAL ES UNA TEORÍA DE CONTINGENCIA QUE HACE ÉNFASIS EN LOS SUBALTERNOS. EL LIDERAZGO DE ÉXITO SE ALCANZA AL SELECCIONAR EL ESTILO DE LIDERAZGO ADECUADO QUE HERSEY Y BLANCHARD SOSTIENEN ES CONTINGENTE AL NIVEL DE MADUREZ O DISPONIBILIDAD DE LOS SUBALTERNOS. EL LIDERAZGO SITUACIONAL EMPLEA LAS MISMAS DOS DIMENSIONES DE LIDERAZGO QUE FIEDLER IDENTIFICÓ: COMPORTAMIENTOS HACIA LAS TAREAS Y HACIA LAS RELACIONES. SIN EMBARGO, HERSEY Y BLANCHARD DAN UN PASO MÁS ALLÁ AL



CONSIDERAR CADA UNA COMO AL ALTA O A LA BAJA Y LUEGO LAS COMBINAN EN CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO ESPECÍFICOS DESCRITOS A CONTINUACIÓN:

DECIR (ALTA TAREA - BAJA RELACIÓN): EL LÍDER DEFINE LOS PAPELES Y DICE A LAS PERSONAS QUÉ, CÓMO, CUÁNDO Y DÓNDE REALIZAR DIVERSAS TAREAS.

VENDER (ALTA TAREA - ALTA RELACIÓN): EL LÍDER MUESTRA TANTO COMPORTAMIENTO DIRECTIVO COMO COMPORTAMIENTO DE APOYO.

PARTICIPAR (BAJA TAREA - ALTA RELACIÓN): EL LÍDER Y SUS SEGUIDORES COMPARTEN LA TOMA DE DECISIONES: EL PAPEL PRINCIPAL DEL LÍDER ES FACILITAR Y COMUNICAR.

DELEGAR (BAJA TAREA - BAJA RELACIÓN): EL LÍDER PROPORCIONA POCA DIRECCIÓN A APOYO.

EL COMPONENTE FINAL DE LA TEORÍA DE HERSEY-BLANCHARD ES LA DEFINICIÓN DE CUATRO ETAPAS DE LA DISPOSICIÓN DEL SUBALTERNO:

R1: LAS PERSONAS SON INCAPACES Y NO ESTÁN DISPUESTAS A ASUMIR LA RESPONSABILIDAD POR HACER ALGO. NO SON NI

COMPETENTES NI CONFIABLES. R2: LAS PERSONAS SON INCAPACES, PERO ESTÁN DISPUESTAS A HACER LAS TAREAS NECESARIAS. ESTÁN MOTIVADAS, PERO ACTUALMENTE CARECEN DE LAS HABILIDADES APROPIADAS.



R3: LAS PERSONAS SON CAPACES, PERO NO ESTÁN DISPUESTAS A HACER LO QUE EL LÍDER QUIERE. R4: LAS PERSONAS SON CAPACES Y ESTÁN DISPUESTAS A HACER LO QUE SE LES PIDE.

INTERCAMBIO DE GRAEN

EN EL MODELO DE LIDERAZGO DE CREACIÓN DE ROLES (EVD) GEORGE GRAEN, SU CREADOR, CREE QUE LAS TEORÍAS POPULARES SOBRE EL LIDERAZGO SE BASAN EN SU FALSO SUPUESTO. TEORÍAS TALES COMO LA RED DEL LIDERAZGO Y EL MODELO DE CONTINGENCIAS DE FIEDLER SUPONEN QUE LA CONDUCTA DEL LÍDER SE CARACTERIZA POR UN ESTILO DE LIDERAZGO ESTABLE Y TÍPICO. ES DECIR, ESTOS MODELOS PARTEN DE LA HIPÓTESIS DE QUE UN LÍDER TRATA A TODOS SUS SUBORDINADOS PRÁCTICAMENTE DE LA MISMA MANERA. EN ESTE CASO, SE CREE QUE EL LÍDER MUESTRA UN PATRÓN DE CONDUCTA SIMILAR RESPECTO A TODOS SUS EMPLEADOS. GRAEN, POR EL CONTRARIO, SOSTIENE QUE LOS LÍDERES DESARROLLAN RELACIONES ÚNICAS DE PERSONA A PERSONA CON CADA UNO DE LOS INDIVIDUOS QUE TIENE A SU CARGO. A ESTE TIPO DE RELACIÓN LOS CIENTÍFICOS CONDUCTISTAS LA DENOMINAN DÍADA VERTICAL. ES POR ELLO QUE AL ENFOQUE DE GRAEN SE LO CONOCE COMO EL "MODELO DE ENLACE VERTICAL DE DÍADAS DEL LIDERAZGO (EVD)". SE DICE QUE LA FORMACIÓN DE DÍADAS VERTICALES ES UN PROCESO QUE TIENE LUGAR DE MANERA NATURAL Y QUE RESULTA DEL INTENTO DE UN LÍDER DE DELEGAR Y DE ASIGNAR ROLES DE TRABAJO. COMO CONSECUENCIA DE ESTE PROCESO, GRAEN PREDICE QUE SE DESARROLLARÁ UNAS RELACIONES DE INTERCAMBIO ENTRE EL LÍDER Y LOS MIEMBROS DE GRUPO: INTERCAMBIO DENTRO DEL GRUPO E INTERCAMBIO FUERA DEL GRUPO. SI EL MODELO DE GRAEN ES CORRECTO, DEBERÍA EXISTIR UNA RELACIÓN SIGNIFICATIVA ENTRE EL TIPO DE INTERCAMBIO LÍDER-MIEMBRO Y LOS RESULTADOS RELACIONADOS CON EL TRABAJO. LA INVESTIGACIÓN HA CONFIRMADO ESTA PREDICCIÓN. EL MODELO EVD DE GRAEN PONE DE RELIEVE LA IMPORTANCIA QUE REVISTE EL ADIESTRAMIENTO DE LOS GESTORES EN LA MEJORA DE LAS RELACIONES LÍDER-MIEMBRO. EN CONDICIONES IDEALES, SE HARÍA ASÍ POSIBLE TANTO LA SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO COMO EL RENDIMIENTO DE LOS EMPLEADOS, ADEMÁS DE DISMINUIR LA ROTACIÓN DE PERSONAL EN LA EMPRESA. APARTE DEL ADIESTRAMIENTO, EL INVESTIGADOR DE EVD ROBERT VECCHIO OFRECE LAS SIGUIENTES SUGERENCIAS, TANTO PARA LOS SEGUIDORES COMO PARA LOS LÍDERES, PARA MEJORAR LA CALIDAD DE LOS INTERCAMBIOS LÍDER-MIEMBRO:

LOS EMPLEADOS NUEVOS DEBERÍAN OFRECER A SU SUPERVISOR LEALTAD, APOYO Y DISPOSICIÓN PARA LA COOPERACIÓN. SI UNO NO ES MIEMBRO DEL GRUPO HA DE ACEPTAR SU SITUACIÓN Y TRATAR DE CONVERTIRSE EN MIEMBRO DEL GRUPO MOSTRÁNDOSE COOPERATIVO Y LEAL. DE LO CONTRARIO, DEBERÍA MARCHARSE. LOS GESTORES DEBERÍAN TRATAR CONSCIENTEMENTE DE AMPLIAR SUS GRUPOS. LOS GESTORES HAN DE OFRECER A SU PERSONAL AMPLIAS OPORTUNIDADES DE DAR PRUEBAS DE SUS APTITUDES



MODELO CAMINO --- META

LA TEORÍA DEL CAMINO- META ES UN MODELO DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO QUE SE INSPIRA EN LOS ESTUDIOS DE LA OHIO STATE REFERENTES A LA CONSIDERACIÓN E INICIACIÓN DE ESTRUCTURA. EN ESENCIA, ESTE ENFOQUE ESTABLECE QUE LA MISIÓN DEL LÍDER CONSISTE EN AYUDAR A SUS SEGUIDORES A ALCANZAR SUS METAS Y PROPORCIONARLE SUFICIENTE DIRECCIÓN Y APOYO PARA GARANTIZAR QUE SUS METAS SEAN COMPATIBLES CON LOS OBJETIVOS GLOBALES DEL GRUPO U ORGANIZACIÓN. LA EXPRESIÓN “CAMINO - META” DERIVA DE LA CREENCIA DE QUE UN BUEN LÍDER ACLARA EL CAMINO PARA QUE SUS SEGUIDORES LLEGUEN AL LOGRO DE SUS OBJETIVOS DE TRABAJO Y RECORRAN EL CAMINO CON MENOS DIFICULTADES, AL REDUCIR LAS DESVIACIONES Y ERRORES. LA INICIACIÓN DE LA ESTRUCTURA SIRVE PARA ACLARAR EL CAMINO Y LA CONSIDERACIÓN FACILITA EL RECORRIDO. HOUSE IDENTIFICÓ CUATRO COMPORTAMIENTOS DE LIDERAZGO:

EL LÍDER DIRECTIVO: PERMITE A LOS SUBORDINADOS SABER LO QUE SE ESPERA DE ELLOS, PROGRAMA EL TRABAJO A REALIZARSE Y DA GUÍAS ESPECÍFICAS DE CÓMO LOGRAR LAS TAREAS. EL LÍDER QUE APOYA: ES AMISTOSO Y MUESTRA INTERÉS POR LAS NECESIDADES DE SUS SUBORDINADOS. EL LÍDER PARTICIPATIVO: CONSULTA CON LOS SUBORDINADOS Y UTILIZA SUS SUGERENCIAS ANTES DE TOMAR UNA DECISIÓN. EL LÍDER ORIENTADO AL LOGRO: ESTABLECE METAS DE DESAFÍO Y ESPERA QUE LOS SUBORDINADOS SE DESEMPEÑEN A SU NIVEL MÁS ALTO.

LIDERAZGO TRANSFORMADOR

EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR PRETENDE UN LÍDER QUE CONSIDERANDO AL TRABAJADOR COMO UN INDIVIDUO PLENO Y CAPAZ DE DESARROLLARSE, PUEDA ELEVARLE SUS NECESIDADES Y VALORES Y AUMENTARLE LA CONCIENCIA DE LO QUE ES IMPORTANTE;INCREMENTARLE SU MADUREZ Y MOTIVACIÓN PARA QUE TRATE DE IR MÁS ALLÁ DE SUS PROPIOS INTERESES, SINO DEL GRUPO, DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA SOCIEDAD. CONSIDERA UN ENFOQUE DIFERENTE Y MODERNO DE LIDERAZGO. SU CONCEPTO DE LÍDER NO SE BASA EN LA PERSONA QUE TOMA LAS DECISIONES EN SI, SINO EN LA MEDIDA DE QUE EL GRUPO LO RECONOZCA COMO LÍDER, POR SU FORMA DE SER, POR SU FILOSOFÍA FRENTE A LA VIDA, FRENTE AL MUNDO, FRENTE A LAS PERSONAS DONDE ÍNTERACTÚA. SUS VALORES INCIDEN EN SUS DECISIONES, FAMILIA Y AMIGOS. EL LIDERAZGO ES UN PROCESO DE PERMANENTE READECUACIÓN E INHERENTE A TODA LA VIDA. EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL BUSCA POTENCIAR EL DESARROLLO DE SUS COLABORADORES, DE SUS CAPACIDADES, MOTIVACIONES Y VALORES, Y NO SOLO SU DESEMPEÑO. ESTE TIPO DE LIDERAZGO OCURRE CUANDO EL LÍDER CAMBIA A SUS SUBORDINADOS EN 3 FORMAS:

HACERLOS CONSCIENTES DE QUE TAN IMPORTANTE ES SU TRABAJO PARA LA ORGANIZACIÓN PARA QUE SE ALCANCEN LAS METAS. HACERLOS CONSCIENTES DE SUS PROPIAS NECESIDADES PARA SU CRECIMIENTO PERSONAL, DESARROLLO Y LOGRO.



MOTIVARLOS PARA QUE TRABAJEN BIEN, Y QUE PIENSEN NO SÓLO EN SU BENEFICIO PERSONAL SINO EN EL DE TODA LA ORGANIZACIÓN.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL

EN ESTE MODELO EL LÍDER RECONOCE LO QUE SE QUIERE CONSEGUIR CON EL TRABAJO Y LO GARANTIZA SI SE CONSIGUEN LOS RESULTADOS REQUERIDOS. INTERCAMBIA PREMIOS POR ESFUERZOS. RESPONDE A LOS INTERESES DE LOS TRABAJADORES SI ESTOS RESPONDEN CON SU TRABAJO. EN DEFINITIVA, HACE DESARROLLAR EL ESFUERZO QUE CONDUCE AL DESEMPEÑO ESPERADO. LOS LÍDERES TRANSACCIONALES CENTRAN SU INTERÉS EN LAS DEMANDAS Y CONDICIONES DEL MOMENTO Y NO EN ASUNTOS A LARGO PLAZO, SE PREOCUPA POR HACER QUE SE HAGAN LAS COSAS. SIN EMBARGO, EL LÍDER TRANSFORMADOR CONDUCE A UN EMPEÑO MÁS ALLÁ DE LAS EXPECTATIVAS, CONDUCE A RESULTADOS EXTRAORDINARIOS. ELEVA LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE LOS TRABAJADORES, LES HACE TRASCENDER SUS PROPIOS INTERESES.

LIDERAZGO ORGANIZACIONALEL LÍDER ES AQUELLA PERSONA CON PODER DE INFLUIR EN LA CONDUCTA DE OTROS PARA EL LOGRO DE CIERTAS METAS. LA FUENTE DE ESTA INFLUENCIA O PODER PUEDE SER FORMAL, COMO LA QUE PROVIENE DEL LUGAR O PUESTO QUE SE TIENE EN UNA EMPRESA; POR EJEMPLO, EL GERENTE, EN VIRTUD DE SU POSICIÓN, ASUME UN ROL DE LIDERAZGO.PERO EL LIDERAZGO TAMBIÉN PUEDE SER INFORMAL, COMO CUANDO UN EMPLEADO PUEDE CONVENCER A SUS COMPAÑEROS DE QUE OBSERVEN UNA CIERTA CONDUCTA, SIN SER SU JEFE.

COMPONENTES

ENFOQUE A RESULTADOS

CONOCIMIENTOS

EMPATIA

INTELIGENCIA EMOCIONAL

COMPROMISO

FLEXIBILIDAD



MAPA


TIPOS DE LIDERAZGO

AUTORITARIO

CONSULTIVO

LAISSEZ-FAIRE

DEMOCRATICO

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

APREDER NUEVAS SITUACIONES

GENERAR NUEVAS FORMAS DE

COMPORTAMIENTO

LIDERAZGO PERSONALel liderazgo es la capacidad o habilidad que tiene una

persona para convencer a otros de que traten de alcanzar determinados objetivos.

TEORIA DE LOS RASGOS

Xpresupone que el trabajador es pesimista, estático, rígido y con aversión innata al trabajo evitándolo si es posible.YA los trabajadores se les considera personas optimistas, dinámicas y flexibles.

GRID GERENCIAL

La rejilla o grid tiene dos dimensiones: preocupación por las personas y preocupación por la producción

TEORIA DE LOS SISTEMAS

Sugiere que los estilos de administración si dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo). Sistema 1: Autoritario explotador. Sistema 2: Autoritario, pero paternal. Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra. Sistema 4: Participativo y democrático.



TEORIA DE CONTINGENCIA

propone que no existen principios universales. De acuerdo a este enfoque existen modelos y teorías apropiados para situaciones específicas y que no funcionan para otras.El problema está en conocer bajo qué parámetros una decisión ayuda a obtener los resultados esperados. De aquí que esta teoría otorgue gran importancia a la estructura de las organizaciones

LIDERAZGO SITUACIONAL

cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus subordinados.

EVD MODELO DE ENLACEVERTICAL DE DIADAS DEL LIDERAZGO

Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposición para la cooperación. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y tratar de convertirse en miembro del grupo mostrándose cooperativo y leal. De lo contrario, debería marcharse. Los gestores deberían tratar conscientemente de ampliar sus grupos. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus aptitudes

TEORIA CAMINO META

La teoría propone que la conducta del líder es aceptable y satisface a los subordinados en la medida en que la consideran como una fuente de satisfacción.

LIDERAZGOTRANSFORMADOR

Los líderes transaccionales centran su interés en las demandas y condiciones del momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las cosas

TRANSACCIONAL

afecta la motivación del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmósfera en la cual hay una percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados





SESION 14 DESARROLLO

ORGANIZACIONAL



¿QUÉ ES? CARACTERISTICAS, PRINCIPALES, CICLO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

ESTRATEGIA, MODELO DE INTERVENCIÓN EN LA EMPRESA.

PROCESO DE CAMBIO CAMBIO BASADO EN LA INTERACCION DE LOS RECURSOS HUMANOS

DRUCKER

ES UN ESFUERZO EDUCACIONAL MUY COMPLEJO DESTINADO A CAMBIAR LAS ACTITUDES VALORES LOS COMPORTAMIENTOS Y LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN, DE MODO QUE PUEDA ADOPTARSE MEJOR A LAS NUEVAS COYONTURAS, MERCADOS, TECNOLOGICAS, PROBLEMAS Y DESAFIOS QUE SURGEN CONSTANTEMENTE.

CONDICIONES PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

EN PRIMER TÉRMINO ES NECESARIO PRECISAR QUE EL"AGENTE DE CAMBIO" DEBE SER EXTERNO, ESPECIALMENTE AL COMIENZO DE LA INTERVENCIÓN DEBIDO A QUE DE ESTA FORMA HAY MAYORES POSIBILIDADES DE INFLUIR SOBRE LA AUTORIDAD, CREAR UN AMBIENTE ADECUADO PARA EL CAMBIO, ETC. EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL IMPLICA UNA RELACIÓN COOPERATIVA ENTRE EL AGENTE EXTERNO Y LOS MIEMBROS INTERNOS DE LA ORGANIZACIÓN.

POR OTRA PARTE ESTOS "AGENTES DE CAMBIO" COMPARTEN NORMALMENTE UNA FILOSOFÍA SOCIAL, UN CONJUNTO DE VALORES REFERENTES AL MUNDO EN GENERAL Y A LAS ORGANIZACIONES HUMANAS EN PARTICULAR QUE SE CONSTITUYEN EN PARÁMETROS BÁSICOS DE SU ACCIÓN. SE TRATA DE CONFORMAR UN SISTEMA MÁS EFICIENTE, MÁS HUMANO Y DEMOCRÁTICO. LO SE CONSTITUYE EN LA BASE PARA COMBATIR LAS RELACIONES RECELOSAS, DISMINUIR LA COMPETENCIA ENTRE PERSONAS Y LOS CONFLICTOS ENTRE GRUPOS, LA RIGIDEZ QUE INTERFIERE CON EL DESARROLLO Y LA ADECUACIÓN A LAS CONDICIONES CAMBIANTES DEL ENTORNO, Y ASÍ SUCESIVAMENTE. PORQUE NO HAY QUE OLVIDAR QUE LA DISCORDIA Y LAS ACTUACIONES DEFENSIVAS SUBSIGUIENTES ENTRABAN LA CAPACIDAD DE LA ORGANIZACIÓN PARA RESOLVER PROBLEMAS.

VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONALLOS AGENTES DE CAMBIO EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL CONCEDEN POCO VALOR A CONCEPTOS COMO PODER, AUTORIDAD, CONTROL, CONFLICTO Y COACCIÓN Y, POR EL CONTRARIO, ENFATIZAN VALORES BÁSICOS COMO:



RESPETO POR LAS PERSONAS. SE PIENSA QUE LAS PERSONAS SON RESPONSABLES, CONSCIENTES Y DEDICADAS Y QUE DEBEN RECIBIR UN TRATO DIGNO Y RESPETUOSO.

CONFIANZA Y APOYO. LA ORGANIZACIÓN SANA Y EFICAZ SE CARACTERIZA POR LA CONFIANZA, LA AUTENTICIDAD, LA APERTURA Y UN CLIMA SOLIDARIO.

IGUALDAD DE PODER. LAS ORGANIZACIONES EFICACES RESTAN IMPORTANCIA AL CONTROL Y LA AUTORIDAD JERÁRQUICA.

CONFRONTACIÓN. LOS PROBLEMAS NO SE DEBEN OCULTAR, SE DEBEN ENFRENTAR ABIERTAMENTE.

PARTICIPACIÓN. CUANTA MÁS PARTICIPACIÓN TENGAN EN LAS DECISIONES DE UN CAMBIO LAS PERSONAS QUE SE VERÁN AFECTADAS POR ÉL, TANTO MAYOR SU COMPROMISO PARA PONER EN PRÁCTICA ESAS DECISIONES.

ETAPAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

LAS TRES ETAPAS PRINCIPALES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL SON:

DIAGNÓSTICO INICIAL RECOPILACIÓN DE DATOS INTERVENCIÓN

DIAGNÓSTICO INICIALLA PRIMERA ETAPA DE DIAGNÓSTICO OCURRE CUANDO LOSCONSULTORES EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL TRABAJAN CON LOS GERENTES PARA DETERMINAR POR QUÉ LA PRODUCTIVIDAD ES BAJA O POR QUÉ LOS EMPLEADOS ESTÁN INSATISFECHOS. LAS REUNIONES CON LA ALTA GERENCIA Y LAS ENTREVISTAS CON LOS GERENTES DE NIVEL MEDIO AYUDAN A DEFINIR LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN. UNA VEZ QUE LOS CONSULTORES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL IDENTIFICAN EL TIPO GENERAL DE PROBLEMA, PUEDE DISEÑARSE UN PROCESO MÁS FORMAL PARA LA RECOPILACIÓN DE DATOS.RECOPILACIÓN DE DATOSCON FRECUENCIA, LA ETAPA DE RECOPILACIÓN FORMAL INCLUYE ENCUESTAS MEDIANTE CUESTIONARIOS Y DISCUSIONES EN GRUPO. ESTAS ENCUESTAS INCLUYEN CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES ESPECÍFICAS, TALES COMO LA SATISFACCIÓN EN EL PUESTO, EL ESTILO DE LIDERAZGO, EL AMBIENTE, LA DESCENTRALIZACIÓN Y LA PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS EN LA TOMA DE DECISIONES.



LAS DISCUSIONES EN GRUPO TAMBIÉN PUEDEN FORMAR PARTE DE LA FASE DE RECOPILACIÓN FORMAL DE DATOS. LOS DATOS SE ANALIZAN Y SE LLEGA A CONCLUSIONES ESPECÍFICAS BASADAS EN COMPARACIONES CONTRA LAS NORMAS ORGANIZACIONALES. PUEDEN IDENTIFICARSE LAS ÁREAS PROBLEMA EN DEPARTAMENTOS ESPECÍFICOS. LA RECOPILACIÓN Y EL ANÁLISIS DE LOS DATOS SE UTILIZAN PARA GUIAR LA INTERVENCIÓN FORMAL DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

INTERVENCIÓNLA ETAPA DE INTERVENCIÓN REQUIERE LA CAPACITACIÓN NECESARIA PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS POR LOS CONSULTORES. LA INTERVENCIÓN PUEDE INCLUIR UN RETIRO QUE DURA DE TRES A CINCO DÍAS DURANTE EL CUAL LOS EMPLEADOS PUEDEN ANALIZAR CÓMO CREAR UN MEJOR AMBIENTE.

LA INTERVENCIÓN PUEDE REQUERIR LA RETROINFORMACIÓN A UN DEPARTAMENTO ESPECÍFICO EN RELACIÓN CON LA SATISFACCIÓN EN LOS PUESTOS, O PUEDE INCLUIR UNA CAPACITACIÓN ESPECÍFICA EN ÁREAS DE MOTIVACIÓN DE LIDERAZGO QUE FUERON IDENTIFICADAS COMO PROBLEMÁTICAS.

LA INTERVENCIÓN TAMBIÉN INCLUYE EL MANTENIMIENTO DE LAS NUEVAS CONDUCTAS DESEADAS, EL CUAL PUEDE LOGRARSE A TRAVÉS DEL ESTABLECIMIENTO DE UN GRUPO DE TRABAJO INTERNO PARA CONTROLAR EL DESEMPEÑO Y REALIZAR ENCUESTAS DE SEGUIMIENTO. PUEDEN REALIZARSE INTERVENCIONES ADICIONALES SEGÚN SE NECESITE PARA MANTENER LA SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO Y LA SENSACIÓN DE QUE SE REALIZA UN TRABAJO INTERESANTE, ASÍ COMO PERMITIR UNA MAYOR INTERVENCIÓN DE LOS EMPLEADOS.

CARACTERISTICASCAMBIO (CONSTANTE Y PERMANENTE)CRECIMIENTODESARROLLO

CICLO DE DESARROLLOPARA ARGYRIS LA APLICACIÓN DE UN MODELO DE DO EN FORMA SIMULTÁNEA PUEDE VARIAR SEGÚN LO QUE AMERITE LA ORGANIZACIÓN Y LA SITUACIÓN QUE IMPERE PARA EL MOMENTO, SIN EMBARGO ÉL DEJA CLARO QUE LAS FASES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL SIGUEN LAS SIGUIENTES FASES:

FASES DEL D.O


http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml


COMO SE OBSERVA EN EL GRÁFICO, EXPRESA UN MODELO GENERAL DE INTERVENCIÓN DE NATURALEZA CÍCLICA ESTRUCTURADO EN CINCO FASES: DIAGNOSTICO INICIAL, ELIMINACIÓN DE BARRERAS, PLANIFICACIÓN, IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN. SU ASPECTO FUNDAMENTAL SE ENFOCA EN DETERMINAR UN PLAN DE INTERVENCIÓN APROPIADO (DE APRENDIZAJE) EN FUNCIÓN DE OBTENER NIVELES DE FUNCIONAMIENTOS DESEADOS POR LA ORGANIZACIÓN

MODELO CICLICO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.-




http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtml

http://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtml


IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA.-

UNA PERSONA CLAVE EN LA ORGANIZACIÓN SIENTE QUE LA EMPRESA

TIENE UNO O MÁS PROBLEMAS QUE PUEDEN ALIVIADOS POR UN AGENTE

DE CAMBIO. EL PROBLEMA PUDIERA INVOLUCRAR MOVIMIENTO DE

EMPLEADOS, POBRE COMUNICACIÓN, INEFECTIVA COORDINACIÓN, O

CARENCIA DE LÍDERES DE PROYECTO. LOS ESFUERZOS DE DO DEBEN

ESTAR APOYADOS POR LA ALTA DIRECCIÓN.

CONSULTA CON UN ESPECIALISTA EN DO.-

ALGUNOS ÍNTIMAMENTE FAMILIARIZADOS CON PROCESOS DE CAMBIO

ORGANIZACIONAL COMÚNMENTE SON UTILIZADOS COMO AGENTES

MENCIONADO. DURANTE EL CONTACTO INICIAL, EL AGENTE DE

CAMBIO( QUE PUEDE SER EXTERNO A LA ORGANIZACIÓN O UN

EMPLEADO DENTRO DE LA EMPRESA) Y EL CLIENTE DEL SISTEMA SE

AUXILIAN UNO AL OTRO. EL AGENTE DE CAMBIO DEBE LOGRAR

ENTENDER CLARAMENTE A LA EMPRESA. ESTO DEMANDA LA

COLABORACIÓN Y APERTURA DE CADA UNO DE LOS INVOLUCRADOS.-

INTEGRACIÓN DE DATOS Y DIAGNOSTICO PRELIMINAR.-

ESTA ETAPA USUALMENTE ES RESPONSABILIDAD DEL CONSULTOR,

QUIEN TIENE CUATRO MÉTODOS BÁSICOS DE RECOGER DATOS:

MEDIANTE ENTREVISTAS, OBSERVACIÓN DE LOS PROCESOS,



CUESTIONARIOS, Y DATOS DEL DESENVOLVIMIENTO ORGANIZACIONAL.

LA MÁS EFICIENTE Y EFECTIVA SECUENCIA DE MÉTODO DIAGNÓSTICO

COMIENZAN CON LA OBSERVACIÓN, ÉSTA ES SEGUIDA POR

ENTREVISTAS Y ES COMPLETADA CON CUESTIONARIOS QUE INTENTAN

MEDIR PRECISAMENTE LOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS EN LOS PASOS

INICIALES DEL DIAGNÓSTICO.

RETROALIMENTACIÓN.-

EN VIRTUD DE QUE EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ES UN ESFUERZO

DE COLABORACIÓN, LOS DATOS OBTENIDOS SON RETROALIMENTADOS

AL CLIENTE. ESTO SE REALIZA EN UN GRUPO O POR UN GRUPO DE

TRABAJO SELECCIONADO, DE MANERA QUE LA GENTE CLAVE

INVOLUCRADA RECIBA LA INFORMACIÓN. ESTA RETROALIMENTACIÓN

ESTÁ DISEÑADA PARA AYUDAR AL CLIENTE A DETERMINAR FORTALEZAS

Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIÓN O DE UNIDADES PARTICULARES EN

LAS CUALES EL CONSULTOR ESTA TRABAJANDO, PROPORCIONANDO AL

CLIENTE TODOS LOS DATOS RELEVANTES Y UTILES.

DIAGNOSTICO CONJUNTO DE PROBLEMAS.-

EN ESTE PUNTO, UN ADMINISTRADOR O GRUPO DISCUTE LA

RETROALIMENTACIÓN Y DECIDE SI HAY UN PROBLEMA REAL QUE

NECESITA RESOLVERSE. ESTE PROCESO TIENE QUE JUNTAR LOS

ESFUERZOS ENTRE EL CLIENTE Y LOS ESPECIALISTAS EN DESARROLLO

ORGANIZACIONAL .EL CLIENTE DEBE DE ACEPTAR EL DIAGNÓSTICO, ASÍ

COMO LAS SOLUCIONES QUE HABRÁN DE SER IMPLEMENTADAS.

ACCION.-

EN SEGUIDA, EL CONSULTOR Y EL CLIENTE DE COMÚN ACUERDO EN IR

MÁS ALLÁ CONVIENEN LAS ACCIONES A REALIZAR .ESTA FASE

CORRESPONDE AL COMIENZO DEL PROCESO DE “ROMPER EL HIELO” .LA

ACCIÓN QUE DEBERÁ TOMARSE DEPENDE DEL PROBLEMA, EN LA

CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y EN EL TIEMPO Y GASTOS QUE HABRÁN

DE AHORRARSE.



INTEGRACIÓN DE DETADOS DESPUÉS DE LA ACCION.-

DADO QUE EL DO ES UN PROCESO CÍCLICO, TAMBIÉN DEBE EFECTUARSE

UNA RECOPILACIÓN DE DATOS DESPUÉS DE QUE LAS ACCIONES HAN

SIDO REALIZADAS.-

CULTURA ORGANIZACIONAL

CONCEPTO DE CULTURA

LA CULTURA, ES UN PRODUCTO-PROCESO HISTÓRICO DE

CONSTRUCCIÓN SOCIAL DEL SISTEMA DE SIGNIFICADOS, VINCULADOS A

TRAVÉS DE SIGNOS Y SÍMBOLOS, QUE AL SER ASIMILILADOS INCIDE DE

MODO OPERATIVO EN LA VIDA COTIDIANA, MOLDEA LA CONDUCTA, LE DA

FORMA PECULIAR Y UNA IDENTIDAD A LA VIDA DE LOS INDIVIDUOS.

CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL.

ES EL CONJUNTO DE VALORES, CREENCIAS Y ENTENDIMIENTOS

IMPORTANTES QUE LOS INTEGRANTES DE UNA ORGANIZACIÓN TIENEN

EN COMÚN.

SE REFIERE A UN SISTEMA DE SIGNIFICADOS COMPARTIDOS POR UNA

GRAN PARTE DE LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN QUE

DISTINGUEN DE UNA ORGANIZACIÓN A OTRAS.

EXISTEN 10 CARACTERÍSTICAS PRIMARIAS QUE CONCENTRAN LA

ESENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

-LA IDENTIDAD DE SUS MIEMBROS.- EL GRADO EN QUE LOS EMPLEADOS

SE IDENTIFICAN CON LA ORGANIZACIÓN COMO UN TODO Y NO SOLO CON

SU TIPO DE TRABAJO O CAMPO DE CONOCIMIENTOS.

-ÉNFASIS EN EL GRUPO.- LAS ACTIVIDADES LABORALES SE ORGANIZAN

EN TORNO A GRUPOS Y NO A PERSONAS.



-EL ENFOQUE HACIA LAS PERSONAS.- LAS DECISIONES DE LA ADMÓN.

TOMAN EN CUENTA LAS REPERCUSIONES QUE LOS RESULTADOS

TENDRÁN EN LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN.

-LA INTEGRACIÓN DE UNIDADES.- LA FORMA COMO SE FOMENTA QUE LAS

UNIDADES DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONEN DE FORMA COORDINADA E

INDEPENDIENTE.

-EL CONTROL._ EL USO DE REGLAMENTOS PROCESOS Y SUPERVISIÓN

DIRECTA PARA CONTROLAR LA CONDUCTA DE LOS INDIVIDUOS.

-TOLERANCIA AL RIESGO.- EL GRADO EN QUE SE FOMENTA QUE LOS

EMPLEADOS SEAN AGRESIVOS, INNOVADORES Y ARRIESGADOS.

-LOS CRITERIOS PARA RECOMPENSAR.- COMO SE DISTRIBUYEN LAS

RECOMPENSAS, COMO LOS AUMENTOS DE SUELDO Y LOS ASCENSOS, DE

ACUERDO CON EL RENDIMIENTO DEL EMPLEADO Y POR SU ANTIGÜEDAD,

FAVORITISMO U OTROS FACTORES AJENOS AL RENDIMIENTO

-EL PERFIL HACIA LOS FINES O LOS MEDIOS.- DE QUE MANERA LA ADMÓN.

SE PERFILA HACIA LOS RESULTADOS O METAS Y NO HACIA LAS TÉCNICAS

O PROCESOS USADOS PARA ALCANZARLOS.

-EL ENFOQUE HACIA UN SISTEMA ABIERTO.- EL GRADO EN QUE LA

ORGANIZACIÓN CONTROLA Y RESPONDE A LOS CAMBIOS EXTERNOS.

-TOLERANCIA AL CONFLICTO.- GRADO EN QUE LA ORGANIZACIÓN

FOMENTA QUE LOS MIEMBROS TRATEN ABIERTAMENTE SUS CONFLICTOS

Y CRITICAS.

AL HABLAR DE CULTURA ORGANIZACIONAL NOS REFERIMOS A UNA

CULTURA DOMINANTE QUE EN GRAN PARTE DE LAS ORGANIZACIONES

EXISTEN, ESTA EXPRESA LOS VALORES CENTRALES QUE COMPARTEN LA

GRAN MAYORÍA DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN.

SI NO EXISTE ESTA CULTURA DOMINANTE, EL VALOR DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL COMO VARIABLE INDEPENDIENTE DISMINUYE YA QUE

NO EXISTE UNA INTERPRETACIÓN UNIFORME DE LA CONDUCTA

CONSIDERADA COMO ACEPTABLE O INACEPTABLE.

TENER UNA CULTURA ORGANIZACIONAL, PERMITE A TODOS SUS

MIEMBROS, FOMENTAR Y FORJAR UNA CULTURA DOMINANTE QUE

INCLUYA VALOR A LO QUE CADA UNO DE ELLOS SABE.



UNA CULTURA ORGANIZACIONAL ASÍ FACILITARÍA QUE SE GENERE EL

COMPROMISO CON ALGO SUPERIOR AL INTERÉS PERSONAL, SERIA EN

BENEFICIO DE TODA LA ORGANIZACIÓN. SE GENERARÍA UNA GRAN

ESTABILIDAD SOCIAL QUE PERMITE A LOS INDIVIDUOS SENTIRSE A

GUSTO CON SU TRABAJO, SER MÁS PRODUCTIVOS, RECIBIR

RECOMPENSAS Y RECONOCIMIENTOS POR APORTACIONES HECHAS Y

POR EL USO DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL.

PARA PODER CREAR Y COMPARTIR EL CONOCIMIENTO, DEBEN EXISTIR

CONTROLES ADMINISTRATIVOS PROPIOS QUE PERMITAN FILTRAR TODO

AQUELLO QUE SEA ÚTIL PARA LA ORGANIZACIÓN, QUE NO DESVIRTUÉ EL

SENTIDO DE COOPERACIÓN, QUE SEA CONOCIMIENTO QUE FORME Y NO

FRAGMENTE, SINO QUE MOTIVE.

EN LA MEDIDA EN QUE ENFRENTAMOS CON ÉXITO LA COMPLEJIDAD,

ESTAREMOS EN POSIBILIDADES DE LOGRAR LOS OBJETIVOS

ORGANIZACIONALES. ESTA REALIDAD DA ORIGEN AL CONCEPTO DE

CULTURA ORGANIZACIONAL O EMPRESARIAL, MISMO QUE NOS PERMITE

MEDIR LA CAPACIDAD DEL EMPRESARIO PARA ENFRENTAR LOS CAMBIOS

EN LAS RELACIONES HUMANAS PROCURANDO ENCAMINARLOS POR EL

BIEN DE LA ORGANIZACIÓN.

TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

SEGÚN SONNENFELD DE LA UNIVERSIDAD DE EMORY, SE DEFINEN 4

TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL.

1.- ACADEMIA.- DEFINE A UNA ORGANIZACIÓN QUE RECLUTA, CAPACITA,

ESPECIALIZA Y GUÍA AL RECURSO HUMANO POR VARIAS FUNCIONES.

2.- CULTURA DE EXPERIENCIA.- ANTIGÜEDAD, DANDO LA LEALTAD Y EL

COMPROMISO PROVENIENTE DE UNA ADAPTACIÓN E INTEGRACIÓN ES

PRIMORDIAL Y SE DENOMINA “CLUB”

3.- EQUIPO.- TIENE COMO PERFIL EL RIESGO A LA INNOVACIÓN, DONDE

SE ADOPTAN RECURSOS HUMANOS TALENTOSOS Y DE EXPERIENCIA

SON FLEXIBLES Y ABIERTOS, LO QUE PERMITE A LAS PERSONAS



CRECER.

4.- FORTALEZA.- ESTA ORIENTADA A SOBREVIVIR PUESTO

GENERALMENTE ESTOS GRUPOS HAN PASADO POR LA EXPERIENCIA DE

LOS 3 ANTERIORES, OFRECEN POCA SEGURIDAD PERO GRANDES

DESAFÍOS AL CAMBIO.



MAPA


DESARROLLO ORGANIZACIONAL

ES UN ESFUERZO EDUCACIONAL MUY COMPLEJO DESTINADO A CAMBIAR LAS ACTITUDES VALORES

LOS COMPORTAMIENTOS Y LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN, DE MODO QUE PUEDA

ADOPTARSE MEJOR A LAS NUEVAS COYONTURAS, MERCADOS, TECNOLOGICAS, PROBLEMAS Y DESAFIOS QUE SURGEN CONSTANTEMENTE.

CARACTERISTICAS

CAMBIO CRECIMIENTO DESARROLLO



CICLO DE D.O.

IDENTIFICAR

CONSULTARIA

DIAGNOSTICOEJECUCION

INTEGRACION DE RESULTADO




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