Trabajo Control Del Control de Calidad

7/21/2019 Trabajo Control Del Control de Calidad

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CONTROL

Respecto al negocio o empresa del cual recopilaste informacin, en la Unidad de Aprendizaje 3enumera las actividades de control que implementaras para asegurar que se cumpla con los

planes y objetivos del dueo o accionistas !nvalo a trav"s de esra actividad

OBJETIVOS

Producir artculos que satisfagan los requisitos de los consumidores.

Estudiar los requisitos de los consumidores para tomarlos en cuenta al disear, manufacturar y vendesus productos para satisfacer mejor al cliente.

Ofrecer un producto de calidad bueno sin que tenga costos excesivos.

Eliminar costos no necesarios.

Asegurar la permanencia en los mercados.

#!$%A&A' (! )*' '+'%!A' (! -A)(A(

ombina los esfuer!os de todos los empleados, logrando su participaci"n y estableciendo un sistemacooperativo.

#aranti!a la calidad y gana la con$an!a de los clientes.

%ejora la calidad del producto continuamente y desarrolla nuevos productos.

Asegura utilidades en momentos de crecimiento lento, ya que los sistemas de calidad son redituablesargo pla!o.

%uestra respeto por la &umanidad, cuida los recursos &umanos considerando su felicidad a trav's deproporcionarles lugares de trabajo agradables.

rea la responsabilidad de reali!ar un buen trabajo, y pasar la antorc&a a la siguiente generaci"n paramejorar.

-*$%R*) (! -A)+(A(

-*$%R*). - Un proceso para delegar responsabilidad y autoridad para la actividad administrativa mientras se retienenos medios para asegurar resultados satisfactorios.

El procedimiento para alcanzar la meta industrial de la calidad es pro tanto llamada control de calidad, de la misma

manera que los procedimientos para alcanzar la produccin y objetivos de costos se llaman respectivamente control de

produccin y control de costos.


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-A)+(A(. - conjunto de caractersticas de un elemento que le confiere la actitud para satisfacer necesidades implcitaexplicitas.

-*$%R*) (! -A)+(A(. - tcnicas y actividades de car!cter operacional utilizadas para cumplir los requisitos decalidad.

Un control de calidad involucra tcnicas y actividades de car!cter operacional tanto para monitorear un proceso como

para eliminar las causas de funcionamiento no satisfactorio en todas las fases del ciclo de calidad a fin de alcanzar la

eficiencia econmica.

"lgunas actividades de control de calidad y aseguramiento de calidad s interrelacionan.

A'!.URA+!$%* (! -A)+(A(. - conjunto de actividades planeadas y sistem!ticas implantadas dentro de un sistemde calidad y demostradas.

/)A$!A-+*$ (! )A -A)+(A(. - son las actividades que determinan los objetivos y requisitos para la calidad, as coos requisitos para la implantacin de los elementos del sistema de calidad.

A(+$+'%RA-+0$ (! )A -A)+(A(. - conjunto de actividades de la funcin general de administracin que determinapoltica de calidad, los objetivos, las responsabilidades y la implantacin de estos por medios tales como# planeacin d

a calidad, el control de la calidad, aseguramiento de la calidad y el mejoramiento de la calidad dentro del marco de

sistema de calidad.

'+'%!A (! -A)+(A(. - la estructura organizacional, los procedimientos y los recursos necesarios para implantar laadministracin de la calidad.

-*$%R*) %*%A) (! )A -A)+(A(. - es un sistema efectivo para integrar los esfuerzos de desarrollo, mantenimientomejoramiento de la calidad de los diferentes grupos en una organizacin, de tal manera que pueda producir e incorpora

a ingeniera, comercializar y servir a los niveles m!s econmicos permitiendo la satisfaccin del cliente.

O()A *+O)%A*O+ +- !) -*$%R*) !$ )A' *R.A$+1A-+*$!'

+$(+-!2

4+$%R*(U--+*$ 5paginas 6734

64R!8U+'+%*' (!) -*$%R*) 5pag 3794

34A--+*$!' !$ !) /R*-!'* (! -*$%R*) 5pag :7;4

94%+/*' (! -*$%*) 5pag ;74

4 +$%R*(U--+*$


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debemos considerar siempre cuales son los costes y bene$cios que nos reporta el empleo o lantensi$caci"n de los mecanismos de control. En ocasiones, implantar o profundi!ar un control empeora lsituaci"n econ"mica de la empresa, siendo m3s rentable su eliminaci"n o su transformaci"n.

Continuidad:debe reali!arse de manera continuada, aunque en determinadas actividades baste lacomparaci"n del curso de la actividad en unos momentos concretos.

Seguridad y objetividad: la empresa ganar3 en seguridad y objetividad en sus controles utili!andosistemas diseados de manera rigurosa e imparcial y con t'cnicas e instrumentos que apoyen los criteriode los directivos para evaluar desviaciones y aplicar las medidas correctoras. /os controles ser3n objetivoen la medida en que no puedan ser manipulados ni tergiversados por alg5n individuo o grupo, por esto erecomendable que todas las normas de control sean cuanti$cables y las mediciones sean v3lidas y $able

Adecuacin y aceptacin por los miembros:los resultados alcan!ados por un dispositivo decontrol ser3n operantes y signi$cativos si dic&o dispositivo se adecua a la funci"n o actividad a controlar./os controles deben adaptarse a las personas a las que se dirigen y al objeto que se controla. 6n controlque provoque fuertes reacciones de &ostilidad entre las personas encargadas de emplearlo, condena aaquel al fracaso.

Accin correctiva de desviaciones:la informaci"n de cualquier desviaci"n de los planes debe llegen el tiempo preciso para que sus efectos puedan ser determinados y, en su caso, modi$cados. 7e lamisma manera, las medidas correctoras deber3n aplicarse en el momento id"neo para que generen losefectos esperados. 8i un control descubre una desviaci"n, esta necesita ser r3pidamente corregida. Paralevar a cabo esto, todo control, adem3s de descubrir la desviaci"n a tiempo, debe sealar el lugar dondese &a producido, el responsable y como se puede subsanar. /a situaci"n ideal es marcar la desviaci"nantes de que 'sta realmente se produ!ca.

Enoque de puntos estratgicos: deben controlarse 3reas donde las desviaciones sobre losest3ndares sean m3s relevantes o generen consecuencias graves. 8eg5n se &a dic&o el directivo debeconcentrarse en las excepciones que afecten a puntos vitales para la marc&a de la empresa.

Deben reejar la estructura de la organi!acin: los controles deben establecerse de forma queest'n atentos a los puntos crticos o puestos de mayor responsabilidad dentro de la organi!aci"n.

Deben relacionarse con las metas:los controles que se formulen en la empresa deben serconsistentes con los planes de la organi!aci"n. 8u intenci"n 5ltima es asegurarse del cumplimiento de

unas actividades previstas en los planes, por lo que estos deben ser el punto de gua y de destino de loscontroles.

34 A--+*$!' !$ !) /*-!'* (! -*$%R*)

El control, inseparable de la planificacin-requisito previo-, precisa tambin de una estructura organizativa para

determinar en que parte de la empresa yace la responsabilidad por las desviaciones. El control consiste en la regulaci

del sistema. 4e apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para descubrir

desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llega a influir sobre los objetivos de la empresa. "dem!s el

control necesita la intervencin del directivo para evitar que se produzcan consecuencias indeseables. %a actuacin de

administrador ira encaminada a solucionar los problemas que originan estas desviaciones. El proceso b!sico del contro

consta de una serie de acciones#

Determinar las !onas de control9 no se puede controlar todo lo que se &ace en la empresa, a todaas personas que trabajan en ella, ni en todo momento. 8e vuelve precisa una etapa en que se seleccioneos &ec&os, lugares y momentos en que puedan detectarse los indicadores fundamentales de la marc&a da empresa. 8e denomina aspunto crticoa aquel factor trascendental para la buena marc&a de laempresa. +o existen los puntos crticos id'nticos, oscilan por multitud de caractersticas. (ambi'n se debrecordar que el punto crtico es aquel que sirve para detectar el buen o mal funcionamiento de laorgani!aci"n y no aquel en que se constatan los problemas por &aberse cumplido un ejercicio o tener quecumplir una obligaci"n legal.


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"ijacin de est#ndares o indicadores9 son criterios para medir los resultados. 6n tipo de est3ndarsencillos y $ables serian los propios objetivos cuando son espec$cos y admiten su veri$caci"n. El emplede un buen conjunto de metas veri$cables y espec$cas como est3ndares tendra la gran ventaja de quedisminuira parte de la distorsi"n que se produce a la &ora del control, ya que desaparecera lancertidumbre. A los efectos de control, normas son guas establecidas a priori que sirven de punto dereferencia para considerar los resultados que se deben ir alcan!ando en las sucesivas etapas de laempresa. 8i los objetivos no se pueden veri$car directamente o no son lo su$cientemente espec$cos, sedeber3n for!osamente establecer indicadores o est3ndares. /a $jaci"n de estos puntos de referencia es uelemento esencial del 'xito del control. /os mejores ser3n aquellos que $jen metas evaluables en t'rmin

cuantitativos o cualitativos especi$cados en9

$rminos %eales&"'sicos0unidades de producto, &oras:&ombre, velocidad, volumen e rec&a!os,porcentajes de empleo, &oras:maquina, etc;1

$rminos (onetarios0volumen de costes, ingresos, salarios, gastos $nancieros, impuestos,nversiones, bene$cios, etc;1

"orma de )aremos. Estos no presentan una forma objetiva de medida, est3n sujetos a las decisioney apreciaciones subjetivas del decisor 0nivel de $delidad del personal medido en t'rminos del n5mero deabandonos o grado de satisfacci"n de la clientela en relaci"n a determinado producto seg5n los nivelesobtenidos en una encuesta directa con respuestas en formato /i


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desviaciones, aunque no deseada, no implicaran tampoco una actividad de reajuste, como un empeoramiento

generalizado de un sector o mercado.

4e denomina excepcin en un punto crticoa cualquier anomala negativa de suficiente intensidad como para requerir

atencin inmediata de la direccin.

Correccin de desviaciones: esta fase es fundamental. /o primero que &ay que asegurar en estafase es la valide! de la medici"n, as como la detecci"n de la causa. Eliminar un sntoma no resuelve elproblema. El sntoma es la seal de que existe un problema, pero no dice quien es la causa del problema

ni donde esta. /a correcci"n de desviaciones va a afectar, a las otras etapas del proceso administrativo.Puede incluir acciones como modi$car objetivos y planes, reestructurar alguna variable de la organi!aci"cambiar la manera de seleccionar y adiestrar al personal, o variar el sistema de recompensas. +onecesariamente todas las desviaciones &an de ser negativas9 puede obtenerse super3vit sobre los &ec&oplani$cados. 7e a& que pueda &ablarse de acciones contractivas y acciones expansivas, para alcan!ar lobjetivos pre$jados dentro de los niveles deseados. 8i no se alcan!an los est3ndares, tambi'n existe laposibilidad de que, despu's de un an3lisis de las desviaciones, se considere que no se alcan!aron losest3ndares simplemente porque se $jaron defectuosamente y son demasiado elevados o poco realistas,esta conclusi"n vendr3 dada por un an3lisis racional y no como un medio de justi$caci"n de fracaso. /anformaci"n deber3 darse de forma totalmente objetiva. En general, la implantaci"n de un sistema decontrol suele ir acompaada de cierto rec&a!o por parte de las personas que integran la empresa. Por elcontrario cuando los controles se establecen preventivamente y el progreso de las actividades secomunica a quienes lo reali!an, tal disconformidad se reduce notablemente e, incluso llega a eliminarse.

/a efectividad del control puede reducirse, debido a la existencia de problemas tales como.

Asignaci"n de una excesiva importancia a factores f3cilmente medibles, frente a una escasa atenci"nos que presentan relativa di$cultad.

/a preferencia de factores a c:p frente a los de l:p.

alta de ajuste en el sistema de control, al modi$carse factores internos o externos.

94%+/*' (! -*$%R*)

Es posible distinguir una amplia gama de tipos de control. %os controles pueden ser diferenciados en base al momento

en que se producen. 3odo control intenta asegurar la idnea realizacin de una actividad, ya sea de un rgano en

particular o del funcionamiento global de la empresa, teniendo en cuenta la frecuencia de aplicacin del mismo. $onrespecto a ella se puede controlar antes, durante o despus de la misma. 3enemos entonces varios tipos de control#

Sujeto controlado9 seg5n los distintos niveles jer3rquicos del personal controlado2 altos directivos,medios o personal operativo. 8on controles de grupo, o$ciales o informales, mantendr3n al empleadodentro de las normas, roles y estatus impuestos por ese mismo grupo. 7entro de este punto se puedeenglobar el llamado control personal o autocontrol2 este alude a los mecanismos de detecci"n y correcci"que establece una persona internamente. El autocontrol tiene una connotaci"n voluntarista y es la va mprometedora de control en el futuro dentro de los pases desarrollados. Es el control que cumple mejor lorequisitos de 4exibilidad y adaptabilidad a la situaci"n, el menos costoso, el que menos reaccionesnegativas produce y el mas permanente

/mbito de control9 totalidad de la empresa, una determinada unidad de organi!aci"n, departament

o funci"n o, simplemente, un individuo. Pueden ser un control organi!ativo de grupo o personal. El controorgani!ativo es el establecido por la empresa como medio de asegurarse el alcance de sus $nes.

(omento en que se ejerce el control9 atendiendo al momento en que se reali!a la comparaci"n dos resultados con las previsiones, se distingue entre9

Control correctivoo reactivo=control feedbac


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Control preventivoo proactivo=control feedfor>ard=, que anticipa los problemas y desarrolla lasacciones correctoras correspondientes. Eliminar el problema antes de que se produ!ca. 8on controles apriori.

Control concurrenteo interactivo, que efect5a la comparaci"n en el mismo momento en que seproduce la ejecuci"n de la actividad, con desarrollo simultaneo de acciones correctoras. +o sonpreventivos, pero tampoco esperan a que algo &aya terminado. *ncluidos en esta categora se encuentraos controles dicotmicos0 8on controles que adoptan la forma de una revisi"n &umana o mec3nica a lactividad que permita la continuaci"n de la misma, o bien la detenga. 8on controles si:no o de

autori!aci"n:rec&a!o. 7e este modelo ser3n las autori!aciones de tramitaci"n de un pedido, de concesi"nde un descuento por volumen de compra o de veri$caci"n de la calidad de un producto.

+eriodicidad9 atiende a la frecuencia con que se reali!a el mismo. El controlconstantecontempla elcontrol desarrollado por los propios individuos o grupos sobre su tarea particular y el efectuado mediantea formali!aci"n establecida por la plani$caci"n9 poltica, procedimientos y reglas./os controles peridicosincluyen los sistemas de informaci"n a la direcci"n=%anagement *nformation8ystem2 %*8=, las auditorias, ya sean internas o externas y el control presupuestario. /os presupuestos alndicar por adelantado los resultados esperados suponen una referencia b3sica para el feedbac< control./os controles ocasionalesse re$eren a informes espec$cos, a observaciones personales de los directivosas como al control de proyectos.

%os controles tambin se pueden clasificar considerando en base a qui"n y cmo establece las normas y sistemas

verificacin. Esta tipologia asume tres variantes ig. /2#

Control burocr#tico9 es el que emplea los instrumentos que de$nen tal sistema de administraci"n.

Control de mercado9 emplea mecanismos de funcionamiento de un sistema econ"mico de librecompetencia. El control de mercado se reali!a a trav's de conceptos econ"micos, principalmente costes precios. El control de mercado se efect5a a trav's de ndices de productividad2 cuotas de mercado, costeunitario y cuentas de resultados.

Control de clan9 institucionali!a los valores culturales de la empresa como normas de referencia.?alores compartidos, &3bitos y compromisos para regular la conducta de los miembros de la empresa.Estos se consideran miembros de una gran familia, desarrollando una lealtad y un compromiso personalpara el respeto y logro de objetivos. El control es informal y no requiere de reglas escritas o medibles.

ig. /2

$,+1 DE C12$%1- +%1CEDE2C,A +E%CE+C,12

@urocr3tico *nterno a la Organi!aci"n ?isible, escrita y conocida

%ercado Externa a la Organi!aci"n ?isible, num'rico y conocido

lan *nterna a la Organi!aci"n *nmaterial y compartido

6tra diferenciacin vendr! dada en base al espacio de tiempo preciso para que se recoja en el control el flujo de

informacin pertinente7

Control dierido9 es el control tradicional, que requiere un espacio temporal para que la informaci"nobtenida sea procesada con intenciones de veri$caci"n. omo ejemplo esta la cuenta resultados, la cualva captando informaci"n, pero &asta que transcurra un trimestre o un ao esa informaci"n no tieneutilidad desde el punto de vista del control.

Control a tiempo real9 es aquel que procesa informaci"n de forma continuada para detectar denmediato cualquier desviaci"n y actuar a continuaci"n. a sido la inform3tica la que &a posibilitado la


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generali!aci"n de los controles a tiempo real en el mundo empresarial. Este tipo de control aumentan enas empresas de manera signi$cativa.

94-*$%R*) (! .!'%+*$

5resenta particular importancia. 4e configura como un marco sistem!tico total, integrado, peridico y cuantitativo2 den

del cual las decisiones de los directivos a'nan intereses particulares y los de la propia empresa. $on el objetivo de

facilitar a la direccin el apoyo adecuado para la toma de decisiones, presenta las caractersticas de totalidad, equilibrio

oportunidad de accin, eficacia, integracin, creatividad y de impulso a la accin. Este control proporciona#

*nformaci"n de los resultados obtenidos respecto de las previsiones

formuladas, con est3ndares establecidos en puntos estrat'gicos de las 3reas crticas para la empresa2

$nan!as, mar


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desembocar con ello en el logro de la actuaci"n $nanciera deseada. /os indicadores de resultados suelenreferirse a conceptos tales como cuota de mercado, ingresos por segmento, satisfacci"n:retenci"n de losclientes, los cuales pueden relacionarse con aquellos atributos de los productos y servicios sobre los que empresa puede actuar para ofrecer valor a los clientes.

+erspectiva de los +rocesos ,nternos:la determinaci"n de los procesos internos crticos dependede los objetivos y las acciones que se &ayan considerado para las perspectivas del cliente y $nanciera, o que es lo mismo, de la estrategia de la unidad de negocio. /a perspectiva de la unidad de negocio recogetanto procesos generadores de valor a corto pla!o 0producci"n de bienes y servicios1 como el proceso m3

a largo pla!o derivado de una estrategia e innovaci"n, que permitir3 el desarrollo de nuevas fuentes deventaja competitiva para el futuro. (ales como2 rotaci"n de stoc


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:4 +$%!.RA-+*$ /)A$+=+-A-+*$7-*$%R*)

%a progresiva complejidad planificadora (a llevado a una mayor vinculacin de los procesos de planificacin-5lanning-

programacin-5rogramming- y presupuestacion-8udgeting- y, posteriormente, a realizar propuestas integradoras en el

control. $omo modelos mas significativos, se mencionan el 5584 5lanning, 5rogramming and 8udgeting 4ystem2, o e

58$ 5resupuesto 8ase $ero2, o el 95$ 5lanificacin, 5rogramacin, 5resupuestacion y $ontrol2, siendo objeto de

algunas referencias los dos primeros.

El origen del 5584 se sit'a en los trabajos de la :and $orporation, aunque el impulso definitivo vendr! con c ;amar

al introducirlos en el inisterio de


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*+O)%A*O+ +- M9?.

Caractersticas del control de gestin#

Es necesario determinar metas y objetivos a corto, medio y largo plazo, basados en un programa global de la organizacin
http://descuadrando.com/Control#cite_note-0http://descuadrando.com/Control#cite_note-1http://descuadrando.com/Control#cite_note-2http://descuadrando.com/Control#cite_note-2http://descuadrando.com/Control#cite_note-1http://descuadrando.com/Control#cite_note-2http://descuadrando.com/Control#cite_note-0


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El programa organizativo de la empresa debe ser flexible, din!mico pero tambin realista, ya que, en cualquier momento

puede ser susceptible de revisin y cambio, debido a los cambios constantes que se producen en el entorno interno y sobre tod

externo de la organizacin.

$uando (ablamos de control y en concreto de acciones y procedimientos de control de gestin (ay que destacar lo que se conoce

como control interno, un instrumento de gestin utilizado para lograr la eficiencia y eficacia de los procedimientos propuestos por

organizacin o entidad para conseguir unas metas u objetivos determinados.

" continuacin destacamos algunos de los objetivosque se busca conseguir a travs del control interno#>C?

-


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+nformacin y comunicacin# %a informacin debe ser actualizada, veraz y fiable ya que la

organizacin depende de ella para la toma de decisiones y la realizacin de informes, siendo

algunos de ellos de obligatoriedad legal.

Revisin de los procedimientos de control# Una supervisin continua en los controles

establecidos, es la base para generar confianza en los mismos, ya que, es una buena frmula

para evaluar si contin'an siendo efectivos ante nuevos cambios.

"dem!s de lo comentado tambin deberamos destacar que existen ciertas limitacionescondicionantes del control interno. 5or un lado, el coste del controlya que, puede obstaculizar la

implantacin de sistemas eficientes de control. 5or otro lado, debemos de justificar de forma correc

los mecanismos de control que se quieran implantar, para no generar actitudes negativas en las

personas afectadas un mtodo para evitar esta situacin es la comunicacin con el personal labora

implicado2.

6tro punto a tener en cuenta dentro del control de gestin interno, es conocer quin asumira las

funciones de este proceso de control. 4i nos situamos en organizaciones de dimensin reducida,

estas funciones son asumidas por el responsable de administracin o el controller. En cambio,

cuando el tama&o de la organizacin es mayor, el control interno suele ser responsabilidad del

departamento de auditora interna. "unque estas funcionesy la figura del responsable de las misma

podr!n variar dependiendo del valor !ue cada organizacin d" a la figura del controller o del auditor

interno en cuestin.

$aractersticas de un sistema de control de gestin y fases aseguir en su dise&o.

Es importante saber que cada organizacin debe definir su propio sistema de control de gestin en

funcin de sus metas y objetivos organizacionales. ;o obstante, a continuacin detallamos

lascaractersticasgenerales de un sistema de control de gestin.>D?


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Es un medio para activar el talento y la energa del colectivo que forma la organizacin (acia e

logro de los objetivos y metas de la empresa.>1?.


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-(alorar el coste y el beneficioque reportar! la informacin obtenida con todo el proceso de control de gestin.

-Analizar los elementos y recursos con los !ue se traba#apara la implementacin y la evaluacin del sistema de control de

gestin, como son por ejemplo# el propio programa de gestin que (emos comentado antes o los mtodos o tcnicas de

costes que se adopten.

3ras la implementacin del sistema de control de gestin, se obtiene una

serie de informaciones que pueden presentarse a travs de informes

cuadros de mando con indicadores, informes de seguimiento de lasposibles desviaciones+etc.2 que analicen las variables que (acen

referencia a los objetivos y evolucin de la empresa respecto a las

variables que se (ayan decidido analizar, como por ejemplo# objetivos y

evolucin de la empresa respecto a su competencia actual o potencial,

ejercicios econmicos anteriores, al sector en el que se encuentra la

organizacin+etc.

3ipos de control#

%a clasificacin del control puede atender a diferentes criterios, seg'n el

momento en que se realiza, seg'n el objeto de control, dependiendo de

periodo de tiempo para el que se recoge la informacin y seg'n la perso

que ejerce el control y la forma de ejercerlo.>F?

En primer lugar, segn el momentopuede tratarse de#

-ontrol preliminar2%os procedimientos del control preliminar

incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la

probabilidad de que los resultados actuales concuerden

favorablemente con los resultados planificados.


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En segundo lugar, segn el objeto de controldistinguimos#

-ontrol burocr?tico2$onsiste en el uso de dispositivos formales de

organizacin, como las polticas de empresa, entre otros, con el

objetivo de intentar determinar anticipadamente la forma de trabajar

-ontrol de mercado2$onsiste en la adaptacin de los productos y

servicios a la normativa vigente para no poner en peligro la salud y

seguridad de los clientes.

-ontrol de clan24e basa en la cultura organizacional, los valores y

las creencias que sirven de referencia en el comportamiento de los

trabajadores. 4e requiere de confianza entre los componentes de la

organizacin para llevar a cabo este tipo de control.

6tra clasificacin se realiza en funcin del periodo de tiempo para que

se recoge la informacin, podemos (ablar de#

-ontrol diferido2Es necesario que transcurra un periodo de tiempo

para el tratamiento de la informacin.

-ontrol a tiempo real2$uando se genera informacin continuamen

la retroalimentacin es inmediata, por lo que la deteccin de errores

la actuacin sobre ellos se produce pr!ticamente a tiempo real.

5or 'ltimo, el control se puede clasificar en funcin de quin y cmose

ejerce el control.

-ontrol directivo2Es el que ejerce el nivel jer!rquico correspondien

basandose en la autoridad formal y realiza el control a travs de la

supervisin directa a sus empleados.

-ontrol social2Es el conjunto de procedimientos a travs de los

cuales un conjunto de personas ejercen control sobre sus miembros

logrando adaptar su conducta a lo que se espera de ellos.

-ontrol t"cnico2En ste caso, el control lo practica un sistema.

@mplantacin de un sistema de gestin

Administracin por objetivos 5A/*4

;o es un concepto f!cil de definir porque las organizaciones la utilizan d

forma distinta por diversas razones. %as organizaciones, para lograr sus

objetivos, deben de plantearse dnde pretenden llegar. Go(n H. )umble

define la "56 como Iun sistema din!mico que busca integrar las

necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro

crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. E

un estilo de gerencia exigente y estimulanteI. %a "56 es un modelo

administrativo en el que los administradores y subordinados acuerdan


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conjuntamente la orientacin de los proyectos, objetivos y lo requerido

para alcanzar sus metas. Es una tcnica de direccin basada en

planificacin y control que requiere de la motivacin para un mayor

desempe&o. El subordinado debe ser consciente de lo que se espera de

y el superior debe saber cu!nto puede exigirle.

4e dice que la "56 (a tenido notoriedad porque afirma que#

$uando una persona se relaciona en gran parte con un objetivo aalcanzar, dedicar! mayor esfuerzo a conseguirlo que sino estuviese

muy relacionada.

$uando se predice que algo suceder!, intentar! (acer todo lo posib

para lograr que ocurra.

%as metas con mayor valor motivacional son aquellas que son aceptada

por todos, especficas y que ofrecen retos, as como las que presentan

oportunidades para la retroalimentacin sobre el desempe&o.

-uadro de mando

El $uadro de ando @ntegral J8alanced 4corecardK2 es una sntesis de

modelos de contabilidad financiera, basada en los registros (istricos, y

los modelos de creacin de ventajas competitivas, donde se re'ne el

an!lisis econmico de corto plazo y el an!lisis estratgico de las variabl

que condicionan la actuacin de una organizacin en el largo plazo.


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/erspectiva del aprendizaje y crecimiento#

8ajo esta perspectiva se identifican las necesidades relacionadas con la

calificacin del personal, los sistemas de informacin, la coordinacin de

rutinas y, en general, con las (abilidades concretas que son requeridas e

los nuevos entornos competitivos y en la actuacin de cara a los clientes

%as mediciones en esta perspectiva permiten determinar si la empresa

cuenta con las competencias necesarias para la creacin de valor7

competencias para implementar y operar procesos eficientes y eficacesbrindar una atencin de calidad al cliente y obtener resultados econmic

favorables.

4istemas de control en el desarrollo de la calida

$ualquier intento de la direccin de la empresa por participar en la

elaboracin de su propio futuro sera baldo sin la funcin de control. %a

funcin de control en la empresa implica verificar que se efect'a de

acuerdo al programa previamente adoptado, a las rdenes dadas y a los

principios admitidos. El control debe se&alar los errores al fin de poderlo

reparar y, adem!s, evitar su repeticin. Guran define el control de la calid

como un proceso durante el cual# a2 evaluamos el comportamiento real

comparamos el comportamiento real con los objetivos y c2 actuamos sob

las diferencias %a corriente de acontecimientos progresa de la siguiente

manera#

El sensor eval'a el comportamiento real.

El sensor informa del comportamiento a un !rbitro

El !rbitro recibe informacin sobre cu!l es el objetivo o el est!ndar

El !rbitro compara el comportamiento real con el objetivo. 4i la

diferencia exige una accin, el !rbitro activa el accionador

El accionador realiza los cambios necesarios para poner de acuerd

el comportamiento con los objetivos.

%os sistemas de control basados en los registros escritos sobre resultad

de los empleados se denominan Jsistemas de control de los resultadosK

5ero a veces las medidas del resultado pueden resultar insuficientes pa

evaluar el desempe&o de los de los empleados en relacin con la calida

El desempe&o de los empleados puede ser mejor evaluado por medio d

los sistemas de control de comportamiento, mediante la observacin e

informes se puede calificar la cortesa, amabilidad, rapidez +. El empleo

de medidas del comportamiento de los empleados por medio de

procedimientos tales como Jcompradores ficticiosK les anima a perseguir

las expectativas de los clientes en todas sus dimensiones, se les valora

solo por sus resultados. Este mtodo de medicin se puede utilizar

tambin para medir el desempe&o del personal que presta


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operaciones=servicios internos. En muc(as situaciones en las que se

realizan operaciones, el control de la calidad depende de la autogestin

liderazgo, clima existente.

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