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EVALUACIÓN DEL PROCESO, PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE
ATENCIÓN Y DISMINUCIÓN DEL NÚMERO DE LAS RECLAMACIONES DEL
BANCO DAVIVIENDA
DANIEL BUSTAMANTE BLANCO
MARÍA ALEJANDRA RODRÍGUEZ BURGOS
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ, D.C.
2004
EVALUACIÓN DEL PROCESO, PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE
ATENCIÓN Y DISMINUCIÓN DEL NÚMERO DE LAS RECLAMACIONES DEL
BANCO DAVIVIENDA
DANIEL BUSTAMANTE BLANCO
MARÍA ALEJANDRA RODRÍGUEZ BURGOS
Tesis de grado como requisito para optar por el titulo de ingeniero industrial
Director CARLOS RENE BECERRA SILVA
Ingeniero Industrial �
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ, D.C.
2004
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................9 1. CONTEXTO DEL PROYECTO......................................................................................................11
1.1. Descripción del Banco Davivienda..........................................................................................11 1.2 Historia de las Reclamaciones en el Banco Davivienda ..........................................................11 1.3 Objetivo General.......................................................................................................................15 1.4 Objetivos Específicos ...............................................................................................................15
2. MARCO DE REFERENCIA ...........................................................................................................16 2.1 Marco Teórico...........................................................................................................................16 2.2 Marco Conceptual ....................................................................................................................23
3. PROCESO REAL DE LA ATENCIÓN DE RECLAMACIONES....................................................26 3.1 Recepción de Reclamaciones..................................................................................................26
3.1.1 Oficinas de Servicio y de Crédito y Cartera.......................................................................27 3.1.2 Call Center .........................................................................................................................28 3.1.3 Banca Empresarial ............................................................................................................29 3.1.4 Departamentos Operativos del Banco...............................................................................29 3.1.5 Defensoría del Cliente Financiero .....................................................................................30 3.1.6 Superintendencia Bancaria de Colombia ..........................................................................31
3.2 Radicación de Reclamaciones .................................................................................................31 3.2.1 Radicación Call Center ......................................................................................................31 3.2.2 Radicación Departamento Administrativo .........................................................................31
3.3 Atención y Respuesta a Las Reclamaciones...........................................................................32 4. NÚMERO Y PROCESO DE RECLAMACIONES EN OTROS BANCOS .....................................34
4.1 Comparación del número de reclamaciones entre Bancos .....................................................34 4.2 Servicio al cliente Citibank........................................................................................................36
4.2.1Proceso de atención a las reclamaciones en el Citibank. ..................................................36 4.3 Servicio al cliente Conavi .........................................................................................................39
4.3.1 Proceso de atención a las reclamaciones en el Conavi. ...................................................39 5. RECLAMACIONES MÁS REPRESENTATIVAS EN EL BANCO DAVIVIENDA.........................42
5.1 Estadísticas de Reclamaciones en el banco Davivienda.........................................................42 5.1.1 Reclamaciones recibidas por producto: ............................................................................42 5.1.2 Reclamaciones recibidas por motivo.................................................................................43
5.2 Extracto no llega.......................................................................................................................45
5.2.1 Proceso generación de extractos ......................................................................................46 5.2.2. Extractos entregados a los clientes por producto y volumen ...........................................48
5.3 Descuento y no pago en red propia .........................................................................................50 5.3.1 Proceso de atención de reclamos descuento y no pago o pago parcial en red propia.....50
6. PROPUESTA PARA LA PREVENCIÓN DE LAS CAUSAS DE LOS MOTIVOS MÁS
REPRESENTATIVOS........................................................................................................................58 6.1 Extracto no llega.......................................................................................................................58
6.1.1 Causas extracto no llega ...................................................................................................58 6.1.2 Propuestas de mejora........................................................................................................60
6.2 Descuento y no pago o pago parcial en red propia .................................................................64 6.2.1 Causas descuento y no pago o pago parcial red propia ...................................................64 6.2.2 Propuestas de mejora........................................................................................................66
6.3 Beneficio Propuestas de Mejoramiento de los motivos analizados .........................................69 7. PROPUESTA DEL PROCESO DE ATENCIÓN DE RECLAMACIONES ....................................70
7.1 Análisis del proceso global .......................................................................................................72 7.1.1. Recepción de reclamaciones en el call center y en las oficinas ......................................72 7.1.2 Análisis del proceso Defensoría del Cliente Financiero ....................................................73 7.1.3 Análisis de la situación actual de las reclamaciones desde el punto de vista de los
funcionarios de Davivienda.........................................................................................................75 7.2 Propuesta de mejoramiento proceso global.............................................................................79 8.1 Indicadores de Gestión.............................................................................................................86
8.1.1 Variables para los indicadores...........................................................................................86 8.1.2 Indicadores propuestos .....................................................................................................87
8.2 Políticas en el proceso global de la atención de reclamaciones..............................................91 8.3 Definición de roles y responsabilidades ...................................................................................92 8.4. Propuesta de incentivos para la mejora continua ...................................................................92
8.4.1 Incentivos Propuestos .......................................................................................................94 9.1 Implementación de las propuestas...........................................................................................95
9.1.1 Implementación propuesta extracto no llega.....................................................................95 9.1.2 Implementación propuesta descuento y no pago en red propia .......................................95
9.2 Implementación mejoramiento continuo...................................................................................96 9.2.1 Pasos a seguir para la reducción de las reclamaciones. ..................................................96
10. EVALUACIÓN ECONÓMICA DEL PROYECTO ........................................................................98 10.1 Extracto no llega.....................................................................................................................98
10.1.1 Actualización de datos.....................................................................................................98 10.1.2 Procedimiento para atención de extractos ....................................................................100
10.2 Descuento y no pago o pago parcial en red propia .............................................................101 10.2.1 Procedimiento para la atención de descuento y no pago .............................................101
11. CONCLUSIONES ......................................................................................................................103 12. BIBLIOGRAFÍA .........................................................................................................................106 ANEXOS ..........................................................................................................................................107
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Fases del proceso de reclamos ..............................................................26
Figura 2: Entes involucrados en la recepción de reclamos....................................27
Figura 3: Manejo del campo causa en Siebel ........................................................32
Figura 4: Número de reclamaciones recibidas por la Superbancaria de Jun/03 a
Ago/04 .............................................................................................................34
Figura 5: Proceso de atención de reclamaciones del Citibank ..............................38
Figura 6: Proceso de atenció de reclamaciones del Banco Conavi .......................40
Figura 7: Motivos más representativos ..................................................................45
Figura 8: Aplicativos para la generación de extractos............................................47
Figura 9: Proceso de generación de extractos ......................................................48
Figura 10: Diagrama de flujo descuento y no pago en el departamento de redes.53
Figura 11: Diagrama causa efecto de descuento y no pago red propia.................55
Figura 12: Causas extracto no llega ......................................................................59
Figura 13: Causas de devolución de extractos ......................................................60
Figura 14: Proceso propuesto de atención de reclamos de extractos para el call
center...............................................................................................................63
Figura 15: Causas de reclamos descuento y no pago red propia..........................65
Figura 16: Procedimiento para la atención de descuento y no pago red propia el
mismo día del problema...................................................................................67
Figura 17: Procedimiento para la atención de descuento y no pago red propia el
día siguiente al problema.................................................................................68
Figura 18: Forma folleto.........................................................................................84
Figura 19: Piramide de necesidades de Maslow....................................................93
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Datos de pendiente de línea de tendencia...............................................35
Tabla 2: Reclamaciones recibidas por producto ....................................................42
Tabla 3: Número de productos y dinero que representan para el banco ...............43
Tabla 4: Reclamaciones recibidas por motivo .......................................................44
Tabla 5: Aplicativos para la generación de extractos.............................................46
Tabla 6: Usuarios lideres por producto ..................................................................47
Tabla 7: Cantidad de extractos generados ............................................................49
Tabla 8: Reclamos por sucursal para descuento y no pago ..................................54
Tabla 9: Causas de reintegros descuento y no pago red propia............................65
Tabla 10: Causas de errores en cajeros ................................................................66
Tabla 11: Rotación de personal .............................................................................72
Tabla 12: Tabulación entrevista aspectos para mejorar ........................................75
Tabla 13: Beneficios económicos por disminución en devoluciones......................99
Tabla 14: Costo de atención de reclamos de extractos mensuales.......................99
Tabla 15: Costo de implantar procedimiento extractos ........................................100
Tabla 16: Costo implantar procedimiento descuento y no pago ..........................101
Tabla 17: Costo de atender las reclamaciones de descuento y no
pago mensual ......................................................................................101
LISTA DE ANEXOS
ANEXO 1. Historia del Banco Davivienda
ANEXO 2: Organigrama Banco Davivienda
ANEXO 3: Propuestas de Mejoramiento Trabajo de Grado Primer Semestre de 2003,
Propuesta de Mejoramiento Continuo para la Atención de Quejas y Reclamos del Banco
Davivienda para los Productos de Ahorro y Consumo
ANEXO 4: Diagrama de Bloques Proceso Global del Banco Davivienda
ANEXO 5: Descripción aplicativos BUK, Sara Bank y AS400
ANEXO 6: Descripción del Sistema Siebel
ANEXO 7: Resolución de quejas defensoría del cliente financiero
ANEXO 8: Características de la Defensoría del Cliente Financiero
ANEXO 9: Funciones de la Superintendencia Bancaria
ANEXO 10: Tabla completa de los bancos publicados por la Superintendencia Bancaria
con más de 10 reclamaciones en promedio mensual
ANEXO 11: Gráficas de línea de tendencia de las reclamaciones presentadas en la
Superintendencia Bancaria durante el año 2004.
ANEXO 12: Estadísticas de Reclamaciones de Enero a Junio de 2004
ANEXO 13: Descripción de los Principales Productos del Banco Davivienda
ANEXO 14: Ciclo de generación y entrega de extractos
ANEXO 15: AZERTIA
ANEXO 16. Grafica de reclamaciones mal radicadas
ANEXO 17: Carta Descriptiva Asesor Call Center
ANEXO: 18: Propuesta unificación de motivos de reclamaciones
ANEXO 19: Formato de Entrevista
ANEXO 20: Resumen entrevistas
ANEXO 21: Reclamos reclasificados a solicitudes de servicio
INTRODUCCIÓN
Aunque el banco Davivienda sea una organización netamente financiera, es
importante tener en cuenta que su razón de ser son los clientes, es por esto que
este trabajo está basado en mejorar el servicio al cliente y no necesariamente
involucra un tema financiero.
Algo muy importante en el tema del servicio es que la calidad de un producto se
tiene que ver muy diferente de la calidad del servicio. La mayor parte de las
organizaciones son muy conscientes acerca de manejar la calidad de sus
productos, y con frecuencia no consideran el servicio para el cliente como un
producto. Con esa idea las organizaciones dejan de comprender una verdad
definitiva: ¡el cliente es el activo más valioso!
¿Quién es un cliente?
El cliente es la persona más importante en cualquier negocio. Un cliente no
depende de nosotros. Nosotros dependemos de él.
Un cliente no es una interrupción de nuestro trabajo. Es nuestro objetivo.
Un cliente nos hace un favor cuando llega. No le estamos haciendo un favor
atendiéndolo.
Un cliente es una parte esencial del negocio; no es ningún extraño.
Un cliente no solo es dinero en la registradora. Es un ser humano con
sentimientos y merece un trato respetuoso.
Un cliente merece la atención más comedida que podamos darle. Es el alma de
todo negocio. El paga su salario Sin él tendríamos que haber cerrados las puertas.
No lo olvide nunca.
Autor Desconocido
Independientemente del producto o servicio que ofrezca una compañía, lo más
seguro es que sus clientes exijan un buen servicio personalizado en cada punto de
contacto. Quieren estar seguros de que si necesitan ayuda saben donde encontrar
a quienes les pueden brindar ayuda. A medida que los clientes se acostumbran a
la clase de servicio extraordinario que reciben de grandes empresas, ya no
estarán dispuestos a tolerar por mucho tiempo a una organización que no
responde a sus quejas o reclamos con prontitud y eficiencia, sin contar que lo ideal
sería que el cliente en ningún momento tuviera que acudir a la organización para
reclamar.
Debido a que los clientes son la razón de ser de las organizaciones, es importante
brindarles un buen servicio ya que esto le dará una diferencia competitiva, un
reclamo es una forma de decir a la empresa que lo puede hacer mejor, si eso no
ocurre el cliente tocará otra puerta.
El banco Davivienda es una organización que no solo busca ser buena, quiere ser
una organización sobresaliente y para lograr esto no debe prestar un buen servicio
debe prestar un servicio sobresaliente, para contribuir al desarrollo que busca la
organización hemos desarrollado este trabajo de grado que busca finalmente
mejorar el servicio que se le da a los clientes del banco, a través de la disminución
del número de reclamaciones y mejoramiento continuo de sus procesos.
Este trabajo inicia con la descripción de todo el proceso de reclamaciones y sus
estadísticas, a partir de esto se analizaron y se trabajó en los motivos más
representativos, hallando las causas generadoras de los motivos y otros
problemas, con esto se realizaron propuestas de mejora para disminuirlos,
adicionalmente se analizó el proceso global con sus pros y contras realizando
propuesta para su mejora, estableciendo indicadores e incentivos que contribuyan
al mejoramiento continúo de la organización.
1. CONTEXTO DEL PROYECTO
1.1. Descripción del Banco Davivienda
Misión:
“DAVIVIENDA es una entidad de intermediación y servicios financieros, orientada
a los individuos y familias, especializada en la promoción del ahorro y la
financiación de vivienda.
Procura el liderazgo dentro del sector financiero con imagen, rentabilidad y
participación en el mercado, con base en innovación, mayor eficiencia en sus
operaciones y mejor calidad de los productos ofrecidos a sus clientes.
Cuenta con un equipo de funcionarios motivados y capacitados, que disfrutan de
un agradable ambiente de trabajo y que están apoyados por modernos y eficientes
recursos físicos y tecnológicos.
DAVIVIENDA, como parte del Grupo Bolívar, cooperará y compartirá habilidades y
negocios con las demás empresas que lo conforman, para lograr sinergia en los
resultados del conjunto.”
Ver Anexo 1. Historia del Banco Davivienda
Ver Anexo 2 Organigrama del Banco Davivienda
1.2 Historia de las Reclamaciones en el Banco Davivienda
En el año 1999 cuando el crédito hipotecario cambio en el país por la modificación
del UPAC al UVR el cual entro a regir el primero de enero de 2000, se decidió
crear un Departamento de Reclamaciones que atendiera todos los inconvenientes
presentados durante esta periodo de transición en el crédito hipotecario. En el
transcurso de ese año se centralizó el manejo de todas las reclamaciones
presentadas en el Banco por la falta de control y estadísticas que no permitían
conocer porque se quejaba el cliente. Sin embargo por el gran número de
reclamaciones que se presentaban en el Banco el departamento no estaba en
capacidad de responderlas y tenía que trabajar horas extras continuamente.
La falta de tiempo y la excesiva carga operativa no permitían generar estrategias
preventivas de las reclamaciones, por lo cual el número de estas aumentaba a
medida que el Banco crecía, volviéndose inmanejables, en julio del año 2003 se
decidió descentralizar la atención a las reclamaciones, porque su número se
incrementó significativamente ante la Superintendencia Bancaria de Colombia, es
decir, por querer tener estadísticas el servicio al cliente se desmejoró
notablemente.
El 15 de julio de 2003 el Departamento de Reclamaciones entregó las
reclamaciones que le pertenecían a cada departamento del Banco, se hicieron
procedimientos y se definieron los roles y responsabilidades de los
Departamentos.
El Departamento de Reclamaciones cambio de nombre y pasó a llamarse
Departamento de Atención al cliente, en el se llevaban estadísticas y se realizaba
seguimiento a las reclamaciones presentadas ante Defensoría del cliente
financiero, la Superintendencia Bancaria y directamente al Banco1. Este
departamento perteneció a la Dirección de Negocios de Crédito Personal hasta
mayo de 2004, a partir de este mes ese departamento se acabó, y nació un nuevo
departamento llamado departamento de Servicio, este depende de la dirección de
Proyectos Especiales y adoptó las mismas funciones que tenia el anterior y
gestiona las quejas presentadas por los clientes.
1 Información Suministrada por el Jefe del Departamento de Atención al cliente del Banco Davivienda, Yolanda Castillo
Durante el primer semestre del 2003 en la Pontificia Universidad Javeriana se
desarrolló un trabajo de grado que consistió en establecer una propuesta de
mejoramiento continuo para el área de reclamaciones que le permitiera al Banco
Davivienda mejorar el proceso de evaluación y respuesta a las reclamaciones que
a ella presentan sus clientes para los productos de ahorro y consumo2, debido a la
descentralización de la atención a las reclamaciones y cambios en los procesos al
interior del Banco la mayoría de las propuestas quedaron obsoletas, solo una esta
en funcionamiento en este momento que es el envío por correo electrónico de la
información del reclamo a la dirección general (Ver Anexo 3: Propuestas de
Mejoramiento Trabajo de Grado Primer Semestre de 2003, Propuesta de
mejoramiento continuo para la atención de quejas y reclamos del Banco
Davivienda para los productos de ahorro y consumo).
Este nuevo trabajo no es continuidad del realizado anteriormente debido al cambio
en los procesos de atención a las solicitudes de servicio, por esto surgió la
necesidad de realizar un nuevo estudio teniendo en cuenta las reformas
efectuadas y estadísticas recientes.
El problema de las reclamaciones en el banco
Este es crítico porque el número de reclamaciones es alto y genera una gran
carga operativa a los funcionarios que las atienden, generando retrasos en la
solución de estas, lo cual hace que el cliente en algunos casos se muestre
inconforme, se queje en la Superintendecia Bancaria haciendo más complejo el
problema, esto se ve reflejado en la comparación con otros bancos de las
reclamaciones presentadas en dicha entidad porque el Banco Davivienda
históricamente ha ocupado los primeros puestos de la lista (ver anexo 10),
2 Figueroa B. Sara Milena, Álvarez Ángela María. Propuesta de Mejoramiento Continuo para la atención de quejas y reclamos del Banco Davivienda para los productos de ahorro y consumo. Tesis Ingeniería Industrial – Pontificia Universidad Javeriana. Año 2003
teniendo en cuenta que la cantidad de reclamos presentados ha venido en
aumento desde junio de 2003 a junio de 2004, con un incremento del 92%.
El problema surge desde el interior de la organización debido a que hay mala
comunicación en el proceso llevado a cabo en las reclamaciones, por el
desconocimiento de este al interior del banco y porque no existe una cultura para
prevenir las reclamaciones antes de corregirlas.
Durante el primer semestre del año 2004 en el banco se adelantó un proceso para
mejorar la radicación de las solicitudes de servicio, que consiste en:
• Reducción del número de solicitudes patrón: Existían 413 solicitudes patrón lo
cual, hacía que el asesor de la Sucursal Virtual escogiera motivos de
reclamación errados creando problemas para la respuesta, estás solicitudes
han sido reducidas a 214.
• Filtro de las Solicitudes Patrón por Línea de Producto: Se filtran las solicitudes
patrón por alguna de las 11 líneas de producto que existen en el Banco para
hacerle más fácil la escogencia al asesor de la Solicitud Patrón.
• Escogencia automática de producto: Se presentaban incongruencias entre el
número de producto y el nombre del producto, por esta razón las
reclamaciones quedaban mal radicadas, actualmente el sistema selecciona el
nombre del producto automáticamente de acuerdo al número que haya
escogido el asesor reduciendo las posibilidades de error.
• Campo – Causa: Se añadió al sistema un campo en el que una vez respondida
la reclamación el funcionario que le haya dado respuesta debe escribir la causa
que originó que la reclamación diera lugar.
Es necesario mejorar y establecer procedimientos adecuados y a la vez
preventivos para lograr dar una mejor atención a los clientes del Banco logrando
de esta manera reducir el número de reclamaciones que durante el año 2003 su
promedio mensual es de 5277.
1.3 Objetivo General
Realizar una propuesta para la disminución de las reclamaciones en Banco
Davivienda, creando procesos estandarizados y eficientes.
1.4 Objetivos Específicos
• Establecer el proceso real de la atención de las reclamaciones en el Banco
Davivienda.
• Comparar el proceso y número de reclamaciones del Banco Davivienda con
otros Bancos y entidades financieras.
• Identificar los procedimientos asociados para las reclamaciones más
representativas en términos de volumen.
• Establecer las causas y motivos de dichas reclamaciones.
• Diseñar procedimientos que prevengan la ocurrencia de las causas
primarias de dichas reclamaciones.
• Diseñar un proceso estandarizado de atención de reclamaciones.
• Establecer un mecanismo de seguimiento y auditoria para el proceso de
atención de reclamaciones.
• Proponer un sistema de incentivos que estimule la mejora continua.
• Establecer un plan para la implementación de este proyecto en el Banco.
• Evaluar el costo beneficio de este proyecto
2. MARCO DE REFERENCIA
2.1 Marco Teórico
Ingeniería de Métodos
El estudio de métodos es el registro y examen crítico sistemáticos de los modos
de realizar actividades, con el fin de efectuar mejoras.
Las etapas fundamentales del estudio de métodos son:
• Seleccionar el proceso o trabajo que se ha de estudiar.
• Registrar o recolectar datos relevantes acerca de la tarea o proceso,
utilizando las técnicas más apropiadas y disponiendo los datos en la forma
más cómoda para analizarlos.
• Examinar los hechos registrados con espíritu crítico, preguntádose si se
justifica lo que se hace, según el proceso de la actividad; el lugar donde se
lleva a cabo; el orden en que se ejecuta; quien la ejecuta, y los medios
empleados.
• Establecer el método más económico, teniendo en cuenta todas las
circunstancias y utilizando diversas técnicas de gestión así como los
aportes de dirigentes, supervisores y otros especialistas, cuyos enfoques
deben analizarse y discutirse.
• Evaluar los resultados obtenidos con el nuevo método en comparación con
la cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo.
• Definir el nuevo método y el tiempo correspondiente, y presentar dicho
método ya sea verbalmente o por escrito a todas las personas a quienes les
concierne, utilizando demostraciones.
Sistemas de Información
Un sistema de información se puede definir técnicamente como un conjunto de
componentes interrelacionados que reúne (u obtiene), procesa, almacena y
distribuye información para apoyar la toma de decisiones y el control, los sistemas
de información también ayudan a los administradores y trabajadores a analizar
problemas, visualizar aspectos complejos y crear productos nuevos.
Los sistemas de información contienen información acerca de personas, lugares y
cosas importantes dentro de la organización o en su entorno. El termino
información se refiere a datos a los que se les ha dado una forma que tiene
sentido y es útil para los humanos. Los datos, en cambio, son flujos de hechos en
bruto que representan sucesos ocurridos en las organizaciones o en el entorno
físico, antes de ser organizados y acomodados de tal forma que las personas
puedan entenderlos y usarlos.
Tres actividades de un sistema de información producen la información que las
organizaciones necesitan para tomar decisiones, controlar operaciones, analizar
problemas y crear productos o servicios nuevos. Esas actividades son: entrada,
procesamiento y salida. La entrada captura o reúne datos en bruto del interior de
la organización o de su entorno externo. El procesamiento convierte esas entradas
brutas en una forma que tiene mas significado. La salida transfiere la información
procesada a las personas que la usaran o a las actividades en las que será usada.
Los sistemas de información también requieren retroalimentación, que convierte
en salidas que devuelven a los miembros apropiados de la organización para
ayudarles a evaluar o corregir la etapa de entrada.
Técnicas de Investigación de Mercados
Encuesta:
Es una operación consistente en preguntar, con ayuda o no de un cuestionario a
un número representativo de personas sobre un tema determinado, para averiguar
la opinión dominante.
Los datos que pueden obtenerse son el comportamiento anterior, las actitudes, las
características del encuestado, datos descriptivos y gráficos.
Método de Observación:
La observación comprende el registro del comportamiento, es el proceso de
reconocer y registrar el comportamiento y actividades de personas, objetos y
eventos, a través la observación se controlan errores muestrales y no muestrales y
se recolectan datos validos para la toma de decisiones.
Las ventajas de este método son que no se basa en la disposición del encuestado
para suministrar los datos deseados, se reduce o se elimina el potencial de sesgo
causado por el entrevistados o el proceso de entrevista, ciertos tipos de datos solo
se pueden recolectar mediante la observación y los patrones de comportamiento
de los cuales el encuestado no tiene conciencia sólo pueden registrarse por medio
de este método.
La Entrevista en profundidad:
Es un método de recolección de datos, en la que se hace una entrevista personal
que utiliza una indagación extensa, de tal forma que el encuestado pueda hablar
libremente y expresar detalladamente creencias y sentimientos sobre un tema.
La Ley de Pareto
En 1906, el economista italiano Vilfredo Pareto creó una fórmula matemática para
describir la distribución desigual de la riqueza en su país, observando que el 20%
de las personas poseían el 80% de la riqueza. En los años 40 el Dr. Joseph M.
Juran atribuyó (no del todo acertadamente) la regla del 80/20 a Pareto, llamándola
"Ley de Pareto". La Ley de Pareto puede ser una herramienta muy efectiva para
ayudar a administrar de manera correcta.
Después de que Pareto hizo sus observaciones y estableció su fórmula, otros
observaron fenómenos similares en sus propias áreas de conocimiento. El Dr.
Juran, pionero del movimiento por la Calidad Total en los años 40, estableció la
existencia de un principio universal que denominó "los pocos esenciales y los
muchos triviales". Como resultado, la observación del Dr. Juran sobre el principio
de que "20% de algo siempre es responsable del 80% de los resultados se
conoció como Ley de Pareto o "Regla del 80/20".
La ley de Pareto significa que el 20% de algo es esencial y el 80% es trivial. Juran
estableció que el 20% de los defectos causaban el 80% de los problemas. Los
Gerentes de Proyecto saben que el 20% del trabajo (el 10% inicial y el 10% final)
consume el 80% del tiempo y los recursos.
Indicadores de desempeño
Existe una falta de indicadores de desempeño en muchas empresas, algunas los
utilizan desordenadamente, son dispersos y desconectados lo cual no proporciona
la visión global necesaria.
En este contexto, las principales tendencias en la evaluación del desempeño son
las siguientes:
1. Los indicadores tienden a ser sistémicos y se ve la empresa como un todo que
conforma un conjunto homogéneo e integrado que privilegia los aspectos
importantes o pertinentes. En un principio, deben derivase de la planeación
estratégica de la compañía, que determinara que medir, como y cuando. El
efecto de cascada facilita la localización de metas y objetivos de los diversos
departamentos y niveles jerárquicos involucrados. Si es posible, los
indicadores deben estar ligados a los principales procesos empresariales y
deben centrarse en los clientes interno y externo.
2. Los indicadores tienden a escogerse y seleccionarse como criterios distintos de
evaluación, bien sea para premiación, remuneración variable, participación en
los resultados, ascensos, etc. Es muy difícil que un solo indicador pueda ser
tan flexible y universal que sirva por igual a criterios diferentes. Es necesario
distinguir los indicadores adecuados para que sirva a cada uno de los criterios
específicos.
3. Los indicadores tienden a ser escogidos en conjunto para evitar posibles
distorsiones y para no descartar otros criterios de evaluación. Es el caso de la
comisión de los vendedores, calculada apenas a partir de los ingresos de
venta: al no considerar la ganancia que proporciona el producto vendido, esto
conduce a que el vendedor se esfuerce por vender solo los productos de
mayor valor unitario, dejando de lado los demás productos de la línea. Existen
cuatro clases principales de indicadores:
• Indicadores financieros. Relacionados con los aspectos financieros, como
flujo de caja, utilidades, retorno sobre la inversión, relación costo/beneficio.
• Indicadores ligados al cliente. Entre éstos se encuentran la satisfacción del
cliente (interno o externo), tiempo de entrega de pedidos, competitividad en
precio o calidad, franja de mercado cubierta.
• Indicadores internos. Entre éstos se hallan los tiempos de proceso, los
índices de seguridad, índices de reprocesos, ciclo de proceso.
• Indicadores de innovación. Aquí se cuentan el desarrollo de nuevos
procesos y nuevos productos, proyectos de mejoramiento, mejoramiento
continuo, calidad total, investigación y desarrollo
Además, la evaluación del desempeño se basa cada vez más en la adopción de
índices objetivos de referencia que ayuden en el proceso, tales como:
• Indicadores de desempeño global (de toda la empresa)
• Indicadores de desempeño grupal (del equipo)
• Indicadores de desempeño individual (de la persona)
La finalidad es fijar marcos de referencia que puedan ayudar en la comparación y
el establecimiento de nuevas metas y resultados que deben alcanzarse, además
de permitir una visión global del proceso.
Unos buenos indicadores deben estar compuestos por el nombre, la fórmula, la
fuentes (de donde se obtiene la información que se aplica en la fórmula) y metas.
Incentivos
La interacción entre personas y organizaciones puede explicarse mediante el
intercambio de incentivos y contribuciones. Puesto que la organización es un
sistema cooperativo racional, es necesario conocer qué motivos llevan a los
individuos a cooperar. Los individuos están dispuestos a cooperara siempre y
cuando sus actividades dentro de la organización contribuyan directamente al
logro de sus propios objetivos personales. De ahí se derivan los conceptos de
incentivos y contribuciones:
• Incentivos (alicientes). Son “pagos” hechos por la organización a sus
trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de
progreso, estabilidad en el cargo, supervisión abierta, elogios, etc.). A
cambio de las contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que
es subjetivo, ya que varía de un individuo a otra: lo que es útil para uno
puede ser inútil para otro. Los incentivos se llaman también alicientes,
recompensas o estímulos.
• Contribuciones. “pagos” que cada trabajador hace a la organización a la
cual pertenece (trabajo, esfuerzo, dedicación, puntualidad, asiduidad,
esmero, elogios a la organización, etc.). A cambio de los incentivos cada
contribución tiene un valor de utilidad que varía según la organización: una
contribución de un individuo puede tener gran utilidad para una
organización, y puede ser totalmente inútil para otra.
A partir de los conceptos de incentivos y contribuciones, surge el concepto de
equilibrio organizacional:
• Una organización es un sistema de comportamientos sociales,
interrelacionados, de numerosas personas que trabajan en la organización.
• Cada trabajador recibe incentivos (recompensas) a cambio de los cuales
hace contribuciones a la organización.
• Cada trabajador seguirá participando en la organización si los incentivos
(recompensas) que se le ofrecen son iguale o mayores (medidos en
términos de los valores que representan para el trabajador y de las
alternativas que se le presentan) que las contribuciones que se le exigen.
• El mecanismo de incentivos sólo es eficiente cuando existe un equilibrio
organizacional y cuando en la toma de decisiones el riesgo es compartido
por la empresa y el funcionario.
Índices Financieros
Para medir la bondad del proyecto se utilizan índices que evalúan las ventajas o
inconvenientes de estos, los índices deben conducir a tomar idénticas decisiones
económicas, sollo que lo hacen por diferentes caminos, los principales índices que
se utilizaran, son:
VPN = Valor Presente Neto
El método del VPN es muy utilizado por dos razones: la primera es porque es de
muy fácil aplicación y la segunda, porque todos los ingresos y egresos futuros se
transforman a pesos de hoy y así puede verse, fácilmente, si los ingresos son
mayores que los egresos.
Es aconsejable que la tasa con que se evalúe el proyecto sea un poco superior a
la Tasa de Interés de Oportunidad; esto, con el fin de tener un margen de
seguridad para cubrir ciertos riesgos, tales como la disponibilidad de dinero,
inflación y comportamientos irregulares de otros factores.
TIR = Tasa Interna de Retorno
Consiste en encontrar una tasa, a la cual se cumplen ciertas condiciones, y es la
tasa que está ganando intereses sobre el saldo no recuperando la inversión, en
cualquier momento de la vida de un proyecto.
B/C = Relación Beneficio Costo
La relación beneficio costo es la relación entre ingresos y egresos, en donde los
ingresos y los egresos deben ser calculados utilizando el VPN, para este calculo
es muy importante utilizar una tasa igual a la Tasa de Interés de Oportunidad o
una tasa más baja que es la que utiliza el gobierno para evaluar sus proyectos.
2.2 Marco Conceptual
ATM (Automatic Teller Machine): Cajero automático
Cliente desconoce transacción: El cliente afirma no haber realizado
determinada transacción con la tarjeta de crédito
Cliente desconoce transacción otras redes: El cliente afirma no haber realizado
determinado retiro en un cajero que no pertenece a Davivienda
Cliente desconoce transacción POS: El cliente afirma no haber realizado
determinada transacción con su tarjeta debito
Cliente desconoce transacción red propia: El cliente afirma no haber realizado
determinado retiro en un cajero de Davivienda
Comportamiento de cuota y/o saldo: El cliente no esta de acuerdo con la cuota
que le están cobrando o con el saldo que presenta a la fecha
Cobro errado por servicios: El cliente reclama que le cobraron servicios del
banco que no debieron cobrarle por estar subsidiados (convenios con empresas,
por ejemplo pago de nómina).
Desacuerdo cobro de servicios: El cliente no esta de acuerdo con la tarifa de la
cuota de manejo o de las transferencias realizadas (cobros ACH)
Descuento y no pago en POS: El cliente reclama porque intento efectuar una
compra en un establecimiento esta no fue aceptada pero el valor fue descontado
de la cuenta
Descuento y no pago o pago parcial otras redes: El cliente reclama porque
efectuó un retiro en un cajero automático que no es de Davivienda y no le entrego
el dinero o le entrego una cantidad diferente a la solicitada
Descuento y no pago o pago parcial en red propia: El cliente reclama porque
efectuó un retiro en un cajero automático de Davivienda y no le entrego el dinero o
le entregó una cantidad diferente a la solicitada.
Envío a otras áreas: Debido a que algunas áreas no tienen Siebel no se pueden
radicar las reclamaciones por motivos específicos, los reclamos de esas áreas
ingresan por este motivo.
POS: (Point Of Sales) Punto de pago. Medios para efectuar transacciones
financieras en establecimientos.
Primera línea: Es el punto de contacto donde el cliente presenta su reclamación.
Proveedor: Es cualquier persona jurídica que presta servicios, produce y
comercializa productos, de los cuales nos suplimos para el desarrollo de las
actividades ordinarias de la compañía.
Queja: Es aquella comunicación que pretende poner en evidencia una falla,
equivocación o error cometido por alguna de las empresas del Grupo con el
cliente, en el servicio o en el estado de un producto. El cliente manifiesta una
inconformidad vinculada al servicio. Estas situaciones no afectan directamente el
patrimonio del cliente.
Reclamo: Es la comunicación que plantea un incumplimiento en la oferta de
servicios que se hizo, cuando el cliente adquirió un producto y en la que él solicita
que la compañía solucione la situación o la rectifique. Por lo común, el servicio va
acompañado de soportes en los que el cliente hace evidente dicha falla o error.
Generalmente este tipo de situaciones afectan económicamente al cliente y se
presentan por fallas en los procesos o procedimientos establecidos en las
compañías del Grupo.
Reportes centrales de riesgo: El cliente se encuentra reportado por Davivienda y
ya cumplió su periodo de permanencia en las centrales de riesgo o el cliente fue
reportado erradamente
Segunda línea: Son los departamentos operativos del banco que resuelven las
reclamaciones.
Solicitud de Información: Es toda aquella información requerida por el cliente
acerca de los productos que ofrecen las compañías del Grupo Bolívar
Solicitud de Patrón: Campo genérico mediante el cual el Sistema de información
de Clientes - Siebel agiliza el ingreso de cualquier requerimiento de un cliente,
entregando en forma automática al encargado de atenderla, los estándares y los
datos necesarios para su atención.
Solicitud de Servicio: Es cualquier requerimiento establecido por el cliente
cuando tiene contacto con el Call Center de Davivienda.
Transacciones ACH: El cliente manifiesta haber realizado una transferencia que
no llego a la cuenta destino o al cliente le hicieron una transferencia y no la recibió.
3. PROCESO REAL DE LA ATENCIÓN DE RECLAMACIONES
La atención de las reclamaciones en el banco Davivienda se divide en primera
línea y segunda línea; los reclamos de primera línea son aquellos a los que se les
da respuesta en las oficinas de servicio, en las oficinas de crédito y cartera o en el
call center, estos reclamos son generados por falta de información y pueden ser
atendidos inmediatamente y de estos reclamos no se lleva ninguna estadística, ni
se lleva algún registro, mientras que los reclamos de segunda línea son atendidos
por las áreas operativas del banco debido a que en primera línea no pueden ser
atendidos por falta de recursos y/o desconocimiento del tema.
A continuación se explicará el procedimiento de atención a las reclamaciones de
segunda línea desde su recepción hasta su respuesta (Ver anexo 4: Diagrama de
Bloques Proceso Global del Banco Davivienda), el proceso consta de varias
etapas que se desarrollan de la siguiente manera:
Figura 1: Fases del proceso de reclamos
3.1 Recepción de Reclamaciones
Los canales que reciben los reclamos son el banco, la Defensoría del Cliente
Financiero y la Superintendencia Bancaria de Colombia; en el banco se reciben a
través de las oficinas de todo el país y del Call Center.
Figura 2: Entes involucrados en la recepción de reclamos
3.1.1 Oficinas de Servicio y de Crédito y Cartera
El banco cuenta con 216 oficinas de servicio y 21 de crédito y cartera distribuidas
por todo el país, estas deben intentar darle solución al reclamo en el momento en
que el cliente lo presenta con las herramientas que tienen disponibles, en las
oficinas tienen un aplicativo llamado Sara Bank, Buk y AS400 (Ver Anexo 5:
Descripción aplicativo Sara Bank, Buk y AS400) y cuenta con manuales donde se
encuentra la información que deben dar a los clientes para que esta sea completa
y estándar, sin embargo estos no son siempre utilizados. Si el reclamo no puede
ser atendido en las oficinas de servicio o en las oficinas de crédito y cartera envían
la información del reclamo a través de un módulo en Lotus Notes (Correo
Electrónico) que reclamación contiene la siguiente información:
• Tipo y Número de identificación del cliente.
• Producto al que pertenece la reclamación
• Motivo de la reclamación
• Observaciones
Este modulo automáticamente genera un correo electrónico a GRP Radicación de
Reclamaciones3, para que en el departamento administrativo la radiquen y a su
vez sea atendida en segunda línea.
3 GRP Radicación de Reclamaciones: Es un grupo de personas del Departamento Administrativo a las cuales les llegan los correos electrónicos correspondientes a las reclamaciones.
El motivo de la reclamación debe ser consultado en la tabla de motivos que se
encuentran en el manual para garantizar la correcta radicación de los reclamos,
adicionalmente se le debe informar al cliente el tiempo de respuesta que se
encuentra en el mismo manual.
La persona encargada de diligenciar la reclamación en las oficinas de servicio es
el director o subdirector, mientras que en las oficinas de crédito y cartera debe
hacerlo el jefe o el profesional a cargo.
En el Banco se han disminuido notablemente la cantidad de documentos soporte
para las reclamaciones y actualmente solo se solicitan los soportes que tienen que
ver con empresas externas, en estos casos el tiempo aumenta en un día o dos
dependiendo del correo y la ciudad en se radica la reclamación. En el resto de
casos la información fluye electrónicamente por lo cual el proceso es inmediato.
3.1.2 Call Center
Cuando un cliente llama al Call Center es atendido por el Call Comercial que es el
encargado de atender cualquier solicitud requerida (Promedio de llamadas
recibidas mensualmente: 180.000 y llamadas de reclamos radicados: 1300 –
0,75%), en el caso en sea un reclamo el funcionario debe intentar solucionarlos
utilizando las herramientas disponibles, las herramientas que poseen son Stratus y
AS400.
En el caso en que no puedan solucionar el reclamo deben proceder a radicarlo en
Siebel (Ver anexo 6: Descripción del Sistema Siebel), muchas veces por atender a
los clientes ágilmente se radican reclamaciones que pueden ser atendidas en
primera línea, para que este sea solucionado en Segunda Línea.
3.1.3 Banca Empresarial
Existen Ejecutivas de Cuenta que son las encargadas de grupos de empresas,
ellas son el canal de comunicación entre la empresa y el banco, deben velar
porque el Banco satisfaga las necesidades de la empresa, en caso que la
empresa tenga algún reclamo ella debe solicitar los datos requeridos en el formato
de reclamación e informarle a la empresa el tiempo de respuesta, como lo hacen
en las oficinas de servicio y en las oficinas de crédito y cartera. La información del
reclamo debe ser enviada a través del modulo de reclamaciones de Lotus Notes
generando automáticamente un correo electrónico a GRP Radicación de
Reclamaciones para que el reclamo sea radicado en el departamento
Administrativo.
3.1.4 Departamentos Operativos del Banco
Los departamentos operativos del banco son los encargados de ejecutar todas las
operaciones para el funcionamiento del banco y son los siguientes: Administración
de Cartera, Administrativo, Control de Cifras, Operaciones Empresariales,
Operaciones de Tesorería, Operaciones de Tarjeta de Crédito, Operaciones de
Moneda Extranjera, Operaciones de Fondos de Inversión, Redes, Servicios
Financieros, Servicios Bancarios, Seguros, Sinergia, Sucursal Virtual, Cobranza.
Cuando estos reciben cartas y/o correos electrónicos por parte de los clientes los
departamentos operativos pueden atenderlos inmediatamente o radicarlos en
Siebel para su posterior análisis por parte del asesor encargado.
Todos los departamentos operativos del Banco tienen Siebel a excepción de
Seguros, Operaciones de Moneda Extranjera y Cobranza, estos departamentos
reciben correos electrónicos o llamadas del Call Center, las oficinas y las áreas de
crédito y cartera y cartas o llamadas de los clientes. En este momento se esta
desarrollando un proyecto para darles Siebel pero no ha sido terminado.
3.1.5 Defensoría del Cliente Financiero
Más allá de la consagración positiva de los derechos de los ciudadanos, la
cláusula social del estado demanda el acceso a instrumentos que garanticen su
realización4. Debido a que los mecanismos generales y tradicionales de defensa
(derecho de petición, queja, reposición y apelación, acciones judiciales entre ellas
la tutela, etc.) no han logrado garantizar los derechos de los usuarios, se planteó y
creó la figura del defensor de los usuarios, en el caso especifico de los bancos la
Defensoría del Cliente Financiero.
La Defensoría del Cliente Financiero es un canal de atención independiente de
cada banco (todas las entidades vigiladas por la Superintendencia Bancaria deben
contar con un defensor del cliente5), por el cual los clientes pueden presentar
solicitudes, observaciones, sugerencias y/o reclamaciones; la Defensoría envía
una carta al departamento de servicio con 15 días de plazo para recibir
contestación, si no recibe respuesta esta lo remite a la superintendencia para su
mediación (Ver anexo 7: Resolución de quejas Defensoría del Cliente Financiero).
El departamento de servicio analiza y asigna la reclamación al área operativa que
corresponda, dicha área debe radicar y responder la reclamación.
El Banco Davivienda está vinculado con la Defensoría del Cliente estructurada por
la Asociación de Entidades Financieras, (Asobancaria), (Ver anexo 8:
Características de la Defensoría del Cliente Financiero), Davivienda se afilió a está
entidad desde antes de que estuviera reglamentado con el fin de tener un
mediador objetivo entre la entidad y sus clientes.
4 Sentencia T-08 de 1998. 5 Decreto Número 690 de 2003 Artículo 1
3.1.6 Superintendencia Bancaria de Colombia
Es la entidad encarga de vigilar a las entidades financieras, aseguradoras y
previsoras, esta debe velar por el buen servicio de las entidades, por lo cual recibe
reclamos de los clientes para su tramite, esta entidad envía una carta a la
dirección administrativa con los datos de la reclamación y con una fecha limite de
8 días en promedio, porque en cada reclamación la superbancaria establece el
tiempo de respuesta. Si no se cumple la fecha establecida el banco incurre en una
sanción monetaria.
3.2 Radicación de Reclamaciones
Este proceso consiste en ingresar a Siebel los datos del cliente y del reclamo para
que la aplicación pueda asignar a la persona que los debe atender. Los
departamentos encargados de la radicación son: Administrativo y Call Center.
3.2.1 Radicación Call Center
Se radican las llamadas que sean reclamos y que no se pudieron resolver, se
deben llenar todos los campos que la aplicación pida, el coordinador es el
encargado de llevar un control de la correcta radicación de los reclamos, este
control se realiza a través de la retroalimentación por parte de los departamentos
operativos acerca de la radicación.
3.2.2 Radicación Departamento Administrativo
Se radican todos los mails recibidos de las oficinas, las cartas de los clientes
(promedio mensual de reclamos recibidos 2100) y las cartas de la superbancaria y
otros entes de control como la policía, procuraduría, fiscalía, etc. Los correos
electrónicos recibidos en horario adicional, son radicados al siguiente día hábil.
Cuando el formato no ha sido bien diligenciado, se devuelve, mensualmente se
informa al jefe del departamento de servicio con el fin de hacer seguimiento a los
errores cometidos y prevenirlos.
3.3 Atención y Respuesta a Las Reclamaciones
La atención de las reclamaciones se debe llevar a cabo por el analista o
profesional (en el Banco hay 48 usuarios de Siebel de segunda línea) del
departamento al que le fue asignada, ingresando a Siebel y analizando cada
reclamación en el tiempo establecido, así mismo el analista debe llenar el campo
causa en el aplicativo al final del análisis, este campo se creo para llevar un
registro de las causas de las reclamaciones y así en un futuro poder tomar
medidas preventivas, sin embargo en este momento solo lo están utilizando unos
departamentos y nunca se ha tenido en cuenta para tomar decisiones. Las
respuestas a las reclamaciones deben ser emitidas por el departamento al que le
fue asignada. La respuesta debe ser informada al cliente vía telefónica o con una
carta a la dirección del mismo firmada por el jefe de departamento.
Figura 3: Manejo del campo causa en Siebel
A fin de mes el Departamento de Servicio realiza informes de la gestión de cada
una de las áreas operativas con Siebel, con los reclamos recibidos, atendidos y
vencidos, estos informes son entregados a cada uno de los Directores de área de
dichas áreas y a los vicepresidentes, quienes le informan a los jefes responsables
para que dichas reclamaciones sean atendidas con mayor prioridad.
En las áreas en las que no tienen Siebel no se pueden llevar estadísticas, ni
existen medios para controlar la respuesta a los reclamos, no existen tiempos
establecidos, y tampoco es obligatorio informar al cliente la respuesta a su
reclamo, por lo cual no hay forma de establecer si todos los reclamos están siendo
atendidos adecuadamente y si se está dando un buen servicio al cliente.
Existen casos en que las reclamaciones son mal radicadas y por lo tanto, mal
asignadas a los departamentos, en caso de que esto se presente el Jefe del
departamento al que se le asigno erradamente debe comunicarse con el Jefe del
departamento donde se debe solucionar dicho reclamo con el fin de informarle que
el reclamo fue reasignado y debe enviarle los documentos soporte al
departamento correspondiente. Todas las reasignaciones son registradas en
Siebel y son controladas por el departamento Administrativo.
4. NÚMERO Y PROCESO DE RECLAMACIONES EN OTROS BANCOS
4.1 Comparación del número de reclamaciones entre Bancos
La Superintendencia Bancaria de Colombia cumpliendo con sus funciones (Ver
anexo 9: Funciones de la Superintendencia Bancaria) recibe, tramita y pública las
estadísticas de los reclamos recibidos de los Bancos mensualmente y a partir de
esta información obtuvimos lo siguiente:
Figura 4: Número de reclamaciones recibidas por la Superbancaria de Jun/03 a Ago/04
0
20
40
60
80
100
120
140
Jun-03 Jul-03 Ago-03 Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dic-03 Ene-04 Feb-04 M ar-04 Abr-04 M ay-04 Jun-04 Jul-04 Ago-04
GRANAHORRAR DAVIVIENDA BANCO COLPATRIA BANCAFE COLMENA
BANCOLOMBIA AV Villas CONAVI BBVA
A partir de esta gráfica se saco la línea de tendencia y la ecuación de la recta de
los bancos con mayor número de reclamaciones promedio (Ver Anexo 10: Tabla
completa de los bancos publicados por la Superintendencia Bancaria con más de
10 reclamaciones en promedio mensual), a continuación se muestra una tabla con
la pendiente de cada línea y el R2 correspondiente:
Tabla 1: Datos de pendiente de línea de tendencia
Banco M R2 BANCO COLPATRIA 4,321 0,617 DAVIVIENDA 3,982 0,579 BBVA 3,671 0,752 COLMENA 3,504 0,539 AV Villas 3,321 0,671 BANCAFE 3,007 0,509 GRANAHORRAR 2,679 0,471 BANCOLOMBIA 2,489 0,301 CONAVI 1,850 0,372
Como se puede ver el número de reclamos esta ascendiendo en general (Ver
anexo 11: Gráficas de línea de tendencia de las reclamaciones presentadas en la
Superintendencia Bancaria durante el año 2004) y por la pendiente positiva de
todos los bancos se puede ver que el aumento es histórico y si pronosticáramos
los siguientes periodos el pronostico nos indicaría un aumento general, al tener en
cuenta está tendencia observamos que la calidad en el servicio en los bancos del
país es mala.
Un artículo publicado en febrero de 2004 por la Presidencia de la República6 nos
muestra cifras de las quejas tramitadas en enero de 2004 ante la Defensoría del
Cliente Financiero; los bancos que más quejas tuvieron y que hacen trámite ante
el defensor del cliente fueron el banco Davivienda con 68, Colmena con 61,
Bancafé con 61 y Ganadero con 40.
Sin embargo que esa cantidad de quejas es muy inferior a las que se presentaron
en enero de 2003, pues, por ejemplo, Davivienda tuvo 166 reclamos; Colmena, 76;
Bancafé, 128 y el Banco Ganadero, 100.
Teniendo en cuenta estas cifras podemos ver que aunque otras entidades
disminuyan su número de reclamaciones el banco Davivienda no lo ha hecho.
6 http://www.presidencia.gov.co/sne/2004/febrero/16/14162004.htm
Se podría decir que la métrica con que se mide en los entes de control el número
de reclamaciones es injusta porque no se tiene en cuenta el número de clientes de
cada entidad, sino el total de reclamos presentados, sin embargo, al comparar el
promedio de reclamos recibidos contra el número de clientes encontramos que el
número de clientes no tiene nada que ver con el número de reclamaciones
recibidas porque Conavi que tiene 2.644.466 clientes7 y presenta solo 58 reclamos
mensuales en promedio y Granahorrar con 1.363.502 clientes presenta 85
reclamos en promedio mensuales.
4.2 Servicio al cliente Citibank
Para el Citibank la atención al cliente es algo fundamental, están en la búsqueda
de la excelencia de los servicios financieros que prestan.
4.2.1Proceso de atención a las reclamaciones en el Citibank.
Es un proceso descentralizado, porque las reclamaciones son solucionadas en el
área que le corresponda dentro de la organización, el proceso está divido en 5
fases las cuales son:
• Apertura: Es el momento en el que se recibe el reclamo del cliente, está
fase es llevada a cabo por las áreas que tengan contacto con el cliente,
dentro de las cuales se encuentran Citiphone, Sucursales, Cobranzas,
Gold, Retention, Service Fullfilment.
El Citiphone es como el call center de Davivienda, allí brindan asesoría para
los clientes de banca personal.
• Radicación: El Citiphone y/o el Service Fullfilment registran todos los datos
requeridos para dar respuesta al reclamo, solicitud o queja por parte del
cliente.
7 Infamación suministrada por ICAV (Instituto Colombiano de Ahorro y Vivienda), informe a julio de 2004
• Documentación: En el caso en que se requieran documentos soporte
Service Fullfilment y/o Retention los recibe y los envía al área encargada de
darle solución al reclamo; en el caso de no recibir los documentos soporte
se le responde al cliente acerca del reclamo.
• Análisis y Solución: El analista encargado del reclamo, queja o solicitud,
debe identificar la causa y genera una instrucción con el fin de solucionarla.
Luego el área solucionadora ejecuta la instrucción en tiempos establecidos
y alimenta el aplicativo con dicha solución.
• Verificación y Cierre: Service Fullfilment verifica contra el aplicativo, que la
solución dada este acorde con la propuesta en la fase anterior, si esta
coincide se responde al cliente, si no coincide se redirecciona el reclamo,
queja o solicitud nuevamente al área solucionadora con el fin de garantizar
la respuesta al cliente.
El proceso que se lleva acabo en está institución es muy similar al de Davivienda,
no se ven diferencias significativas, ni procesos novedosos lo que nos lleva a
pensar que los problemas no se encuentran en como es el proceso sino en las
causas generadoras de las reclamaciones y que estas no se atacan solo se tratan
de forma correctiva sin garantizar la calidad en los procesos de sus productos
evitando que los clientes tengan que acudir al banco por inconvenientes
presentados en el servicio.
Figura 5: Proceso de atención de reclamaciones del Citibank
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4.3 Servicio al cliente Conavi
Con el lema ser "la primera empresa de servicios del país", Conavi inició sus
labores con paso firme y seguro siendo pionera en el sistema financiero nacional,
en la introducción e implementación de tecnología para ofrecer el mejor y más
avanzado servicio a los clientes8.
Su misión9 es "Ser el Banco que facilita a la gente, el logro de sus aspiraciones", y
uno de sus principales valores es el compromiso con la calidad de servicio hacia
los clientes internos y externos, demostrando que son conscientes de que sus
clientes deben obtener el mejor servicio que este en sus manos dar.
4.3.1 Proceso de atención a las reclamaciones en el Conavi.
La información del Banco Conavi es muy restringida debido a que su obtención es
difícil porque esta compañía es recelosa con la información, sin embargo a través
de la ayuda de un funcionario del call center (línea de atención de quejas y
reclamos) obtuvimos que:
Se recogen todos lo datos del reclamo en la línea de atención de quejas y
reclamos de cada ciudad o en una línea gratuita nacional o en las oficinas, si estos
datos corresponden a los pasivos del Banco (pasivos: Cuentas de ahorros, cuenta
corriente, CDT’s y Cuentas de ahorro programado) se pasan al área solucionadora
de quejas y reclamos que analiza el reclamo y pide soportes a las diferentes áreas
del banco para dar respuesta en los tiempos establecidos, si el reclamo se trata de
los activos (créditos de vivienda, consumo, tarjeta de crédito) hay personas
(departamentos) especializadas en cada tema ej: liquidación de interés T.C.
8 http://www.conavi.com/content/corporativa/historia.asp 9 http://www.conavi.com/content/corporativa/mision.asp
Si se necesitan documentos soporte el reclamo debe ser hecho en las oficinas, la
respuesta se la envían a la oficina donde se hizo el reclamo y no al cliente
directamente, al cliente se le da un número de radicado con el cual puede
averiguar por su reclamo, para la respuesta de los reclamos se tienen tiempos
establecidos que varían según el tipo de reclamación.
Figura 6: Proceso de atención de reclamaciones del Banco Conavi
El proceso que se lleva acabo en está institución es similar al de Davivienda, la
única diferencia es que es centralizado para los pasivos del banco que representa
el mayor número de clientes, esto conlleva la siguiente ventajas.
Las acciones que se emprendan para la solución de los reclamos están basadas
en la información de este grupo de productos generando un mayor impacto en el
mejoramiento de los procesos, a diferencia de los que sucede en Davivienda que
para la solución de los reclamos del mismo producto existe una división muy
grande, como en el caso de cuenta de ahorros que es manejada por 6
departamentos diferentes.
5. RECLAMACIONES MÁS REPRESENTATIVAS EN EL BANCO DAVIVIENDA
5.1 Estadísticas de Reclamaciones en el banco Davivienda
La información con la que contamos de los reclamos recibidos en el banco es
suministrada por el aplicativo Siebel, el departamento encargado del análisis
estadístico y divulgación de esta información es el departamento de servicio, que
pertenece a la Dirección de Proyectos Especiales.
La información recolectada y utilizada corresponde al periodo comprendido de
enero a junio de 2004 (Ver Anexo 12, Estadísticas de Reclamaciones de Enero a
Junio de 2004), esta información no contiene los reclamos recibidos por los
departamentos que no tenían el aplicativo Siebel (Departamento de Operaciones
de Moneda Extranjera, Seguros, Cobranza, BRP (Bienes Recibidos en Pago)),
debido a que de dichas el banco no posee registro alguno.
Luego de organizar la información de las reclamaciones recibidas, a continuación
se muestra el análisis de la información recolectada dividida entre productos y
motivos:
5.1.1 Reclamaciones recibidas por producto:
A continuación se muestra un cuadro consolidado de las reclamaciones recibidas
por producto de enero a junio de 2004
Tabla 2: Reclamaciones recibidas por producto
PRODUCTO Total
general % CUENTA DE AHORROS 10729 50% TARJETA DE CRÉDITO 3468 16% CRÉDITO HIPOTECARIO 2717 13% CUENTA CORRIENTE 1727 8% CREDIEXPRESS 1383 6%
CRÉDITO DE VEHICULO 489 2% FONDO DAFUTURO 346 2% TITULO DABUENAVIDA 293 1% FONDO SOLIDEZ 119 1% DAVIPLUS 69 0% LEASING HABITACIONAL 39 0% CDT 27 0% OTRO 21 0% DAVIDA INTEGRAL 7 0% Total general 21434 100%
Es importante tener en cuenta que el número de clientes por producto afecta la
cantidad de reclamaciones recibidas por su volumen, en la tabla mostrada a
continuación se muestra la cantidad que productos colocados y el dinero (cifras a
junio de 2004 en millones de pesos corrientes), esto demuestra que a mayor
cantidad de productos colocados mayor es el número de reclamaciones, sin
embargo en el caso del crédito hipotecario el número de reclamaciones recibidas
es alto (13% del total de reclamos recibidos en el banco) porque su vivienda
depende de este, además teniendo en cuenta que los créditos hipotecarios se
liquidan con la UVR se presentan muchas dudas en los clientes por este concepto
sin que exista error en la cuota cobrada por el banco.
Tabla 3: Número de productos y dinero que representan para el banco
% Reclamaciones PRODUCTO Cantidad Dinero*
50 Cuenta de Ahorros 2.003.685 2.229.970 16 Tarjeta de Crédito 281.097 150.280 13 Crédito Hipotecario 90.797 1.418.931 8 Cuenta Corriente 145.385 252.272 6 Crediexpress 107.661 283.497 2 Crédito de Vehículo 16.032 168.871
TOTAL 2.644.657 4.503.821 * Cifras en millones de pesos
5.1.2 Reclamaciones recibidas por motivo
Para un mismo producto existen diferentes motivos por el cual puede llegar una
reclamación, en el banco existen actualmente 228 motivos identificados y
diferenciados por producto; a continuación se muestran el consolidado de las
estadísticas de los motivos más representativos:
Para la graficación solo se tuvieron en cuenta los motivos que representan al
menos el 2% de las reclamaciones recibidas; los 213 motivos restantes
representan el 33% del total de las reclamaciones del banco en el periodo
comprendido entre enero y junio de 2004.
Tabla 4: Reclamaciones recibidas por motivo
No MOTIVO TOTAL MOTIVO %
1 EXTRACTO NO LLEGA 3269 15%
2 DESCUENTO Y NO PAGO O PAGO PARCIAL DE TRANSACCIÓN EN RED PROPIA 1768 8%
3 COMPORTAMIENTO DE CUOTA Y SALDO 1185 6%
4 REPORTE CENTRALES DE RIESGO 1162 5%
5 TRANSACCIÓN EN RED NO REALIZADA O VALOR ERRADO 1056 5%
6 TRANSACCIÓN NO REALIZADA EN ATM DAVIVIENDA 966 5%
7 DESACUERDO CON EL COBRO DE LA CUOTA DE MANEJO 791 4%
8 FRAUDE CON TARJETA DEBITO 783 4%
9 COBRO ERRADO CUOTA DE MANEJO T.D. SIN CONVENIO 774 4%
10 BILLETES FALSOS POR CAJERO Y/O MIXTOS 732 3%
11 DESCUENTO Y NO PAGO O PAGO PARCIAL DE TRANSACCIÓN EN OTRAS REDES 708 3%
12 COBRO ADMINISTRATIVO Y CANCELACIONES AUTOMÁTICAS 463 2%
13 COBROS ACH 368 2%
14 TRANSACCIÓN NACIONAL NO REALIZADA O VALOR ERRADO 347 2%
TOTAL 21.434 100%
Figura 7: Motivos más representativos
15%
8%6% 5% 5% 5% 4% 4% 4% 3% 3% 2% 2% 2%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 140%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Se decidió trabajar sobre los motivos más representativos, en cuanto a número de
reclamaciones recibidas con el fin de que el impacto de la propuesta para la
disminución en el número sea mayor:
• Extracto no llega (3.296 promedio de reclamaciones recibidas, 15%)
• Descuento y no pago o pago parcial en ATM de red propia (promedio de
reclamaciones recibidas 1768, 8%)
Esto valores corresponden al promedio de reclamaciones recibidas de enero a
junio de 2004, estos dos motivos representan el 23% del total.
5.2 Extracto no llega
El cliente informa no haber recibido su extracto, los extractos entregados por el
banco corresponden a cuenta de ahorros, cuenta corriente, crédito hipotecario,
crédito de vehículo, crediexpress, tarjeta de crédito, capital de trabajo y fondos de
inversión (Ver anexo 13: Descripción de los Principales Productos del Banco
Davivienda).
5.2.1 Proceso generación de extractos
Davivienda genera los extractos de cada uno de sus productos, cada producto
(Ver anexo 14: Ciclo de generación y entrega de extractos) tiene una fecha de
cierre diferente, cuando llega esta fecha el departamento de producción de
información es el encargado de suministrar los insumos (débitos, créditos y tasas)
con el fin de que ellos mismos ejecuten los programas de generación en donde se
realizan los cálculos y se genera la información.
Dependiendo del producto la información debe ser obtenida de un aplicativo
diferente:
Tabla 5: Aplicativos para la generación de extractos
APLICATIVO PRODUCTO ES/390 Cuenta de ahorros, Cuenta Corriente
FM 2000 Hipotecario y Vehículo FM 86 Hipotecario Fact Crediexpress y Tarjeta de Crédito
Nirvana Capital de Trabajo SAF Fondos de Inversión OLF Vehículos OLF
Los créditos hipotecarios que se encuentran en FM86 y los créditos de vehículo
que se encuentran en OLF están siendo migrados a FM 2000 porque OLF es el
aplicativo antiguo y no contiene todas las opciones que el banco requiere, este
aplicativo era utilizado en Delta Bolívar la antigua compañía del grupo Bolívar que
manejaba crédito de vehículo, FM86 es el aplicativo que se utilizaba anteriormente
en el banco y los créditos de este también están siendo migrados a FM2000.
Figura 8: Aplicativos para la generación de extractos
Luego de que estos programas son ejecutados para la generación de extractos se
hace un archivo de prueba para que los usuarios líderes de cada producto le den
su aprobación, los usuarios líderes son los siguientes:
Tabla 6: Usuarios lideres por producto
ÁREA DEPARTAMENTO PRODUCTO Control de Cifras Cuenta de Ahorros Dirección de Operaciones Bancarias Servicios Bancarios Cuenta Corriente Operaciones de Tarjeta de Crédito Tarjeta de Crédito Dirección de Operaciones Financieras Operaciones Fondos de Inversión Fondos de Inversión
Crédito Hipotecario Dirección Nacional de Cartera Crédito de Vehículo
Dirección de Crédito Corporativo Capital de Trabajo
Los usuarios líderes son los encargados de certificar que el archivo de prueba se
encuentra correcto, esta certificación se realiza a través de la validación de toda la
Hipotecario Vehiculo
Capital de Trabajo
Crediexpress Tarjeta de
Crédito
Cuenta de Ahorros
Hipotecario
ES/390 FM 2000 FM 86 Fact Nirvana
Fondos De
Inversión
OLF
Vehículos OLF
información de los extractos de una muestra predeterminada según el producto
que es enviada por Azertia, contra el aplicativo donde se encuentre la información
del respectivo producto, una vez el analista encargado verifique la información
envía un correo electrónico al departamento administrativo a Azertia con el fin de
autorizar la impresión general de los extractos; en caso de la muestra presente
algún error se debe realizar el proceso de generación nuevamente.
Una vez los archivos de prueba han sido aprobados por cada usuario líder el
departamento administrativo realiza la transmisión final de la información al
Outsourcing (Azertia) donde imprimen, ensobran y distribuyen (Ver anexo 15,
Azertia) a las sucursales el producto terminando, en cada sucursal la empresa de
mensajería distribuye a cada cliente el extracto.
Figura 9: Proceso de generación de extractos
5.2.2. Extractos entregados a los clientes por producto y volumen
El volumen de extractos entregados durante el mes de junio de 2004 fue el
siguiente:
Tabla 7: Cantidad de extractos generados
TOTAL EXTRACTOS MENSUAL PRODUCTO TOTAL
PRODUCTO CANTIDAD %
Ahorros (único producto) 1.785.696 365.901 20%
Portafolio Básico 117.548 117.548 100%
Portafolio Natural 105.289 105.289 100% Crédito Hipotecario 132.488 132.488 100%
Vehículo OLF 16.477 13.079 79%
Solidez 19.070 17.118 90%
Daviplus 6.383 5.167 81%
Dafuturo 139.280 83.350 60%
Capital de Trabajo 160 121 76%
TOTAL 2.322.391 840.061
En las cuentas de ahorros solo se genera extracto si cumple con un saldo
promedio durante el mes de $250.000 o tiene un saldo mínimo de $350.000 en la
fecha de corte. En los fondos Solidez, Daviplus, Dafuturo únicamente se genera
extracto si el saldo en la fecha de corte es de al menos $50.000.
Cuando los extractos son sido llevados por las compañías de mensajería a las
direcciones registradas en Davivienda pueden suceder varios casos:
• La dirección es ubicada y el extracto es entregado exitosamente.
• La dirección es ubicada pero el cliente no vive en ese domicilio y el
extracto es rehusado.
• La dirección es ubicada pero el extracto es rehusado y por lo tanto
devuelto.
• La dirección es ubicada pero el cliente se traslado de dirección y el extracto
es devuelto.
• La dirección no es ubicada porque no existe y el extracto es devuelto
• La dirección está incompleta y el extracto es devuelto.
En caso de que el extracto sea devuelto por tres veces consecutivas por alguna de
las causas mencionadas anteriormente y el cliente no haya presentado
reclamación se marcan en el sistema con un indicador de confidencialidad, este
indica que el extracto no debe ser entregado en la dirección de correspondencia,
el cliente puede dirigirse a la oficina y solicitar sus extractos sin costo en caso de
que haya cumplido con los requisitos básicos para su entrega.
5.3 Descuento y no pago en red propia
Este reclamo se da cuando el cliente se acerca a un cajero de Davivienda para
retirar dinero y este no le es dispensado o le es dispensado parcialmente
realizando el descuento en la cuenta de este.
El banco Davivienda tiene tres marcas de cajeros:
• NCR
• DIEBOLD
• IBM
5.3.1 Proceso de atención de reclamos descuento y no pago o pago parcial en red
propia
Cuando un cliente retira dinero con su tarjeta debito o realiza un avance con su
tarjeta de crédito y se da cuenta que se realizó un descuento y no pago de su
cuenta, puede reclamar por los siguientes canales:
• En una oficina.
• En el call center
Las oficinas están en capacidad de reversar la transacción mediante la
transacción 2020, esta no aplica para pagos parciales por otra parte el call center
están en capacidad de reintegrar el dinero, este reintegro se realiza a través de de
la transacción 5140.
En caso de que el reclamo sea parcial o no pueda ser reintegrado
inmediatamente, debe radicarse la reclamación para que está sea asignada al
departamento de redes.
Si el reclamo es recibido y radicado en Siebel este se debe solucionar en 5 días
hábiles.
5.3.1.1 Tramite de la reclamación en el departamento de Redes
En el departamento de redes se debe verificar si el reclamo esta bien radicado y
con los datos adicionales completos para empezar su tramite, si no esta bien
radicada se debe reasignar siguiendo el procedimiento, si la reclamación si le
pertenece debe confrontar los datos con el aplicativo stratus, estos datos son:
• Número de cuenta
• Fecha de transacción
• Valor transacción
• Número de transacción
• Talón (número de aprobación del ATM)
• Número de Terminal (código de cajero)
Adicionalmente envía un correo electrónico a OCCA con la información descrita
anteriormente con los siguientes datos adicionales:
• Valor Reclamado
• Fecha de radicación del reclamo
• Fecha de vencimiento del reclamo (fecha límite para dar respuesta al
cliente).
También se debe verificar si ya se realizó el abono por el cual esta reclamando el
cliente, si es así se debe cerrar la reclamación, de lo contrario realizar un archivo
en Lotus 1-2-3 con los datos de la transacción y al final del día se envía un correo
electrónico a la OCCA (Oficina Centralizadora de Cajeros Automáticos) de la
ciudad respectiva.
Si la respuesta por parte de occa es que se reintegro se debe verificar en stratus si
ya fue abonada e ingresar en Siebel la siguiente información al cierre:
• Reintegro
• Fecha
• Valor
• Observaciones de Occa
• No carta
Si la respuesta por parte de occa es transacción exitosa se debe poner en el cierre
que la transacción fue exitosa y que no genera carta, si al cliente no le parece
puede hacer otro reclamo que seria una reconsideraron donde se le debe generar
carta y una certificación que indique que la transacción fue exitosa
Figura 10: Diagrama de flujo descuento y no pago en el departamento de redes
Durante el mes de agosto de 2004 fueron radicadas 304 reclamaciones en todo el
país y estas fueron distribuidas de la siguiente manera en las sucursales del
banco:
Tabla 8: Reclamos por sucursal para descuento y no pago
SUCURSAL RECLAMOS % %
ACUMULADO BOGOTA 233 77% 77% MEDELLÍN 25 8% 85% BARRANQUILLA 18 6% 91% CALI 16 5% 96% ZONA CAFETERA 11 4% 100% BUCARAMANGA 1 0% 100% TOTAL 304 100%
El 77% de las reclamaciones de las reclamaciones recibidas en el banco
pertenecen a la sucursal Bogotá, por lo cual deben ser atendidas por OCCA
Bogotá.
5.3.1.2 Tramite de la reclamación en OCCA (Oficina Centralizadora de Cajeros
Automáticos)
En OCCA Bogotá hay un analista encargado de los reclamos y fraudes radicados
en Siebel, luego de que el departamento de redes envía un correo electrónico con
los datos mencionados anteriormente.
El analista de OCCA revisa cada uno de los reclamos ingresando a un software
que reporta los sobrantes de los cajeros llamado DECA a través de la Intranet con
el fin de verificar las tiras de auditoria de los cajeros, en las tiras se encuentra el
resultado de cada transacción, los resultados posibles son:
• Transacción exitosa: Este reporte sucede cuando el cliente realizó la
transacción y el dinero fue descontado y entregado al cliente, pero este
reclama.
• Transacción exitosa con errores: Esta transacción se da cuando el cajero
en el momento de dispensar el dinero lo da incompleto o no lo hace, este
dinero queda en los sobrantes del cajero.
• Retract (parcial o total): Sucede cuando el dinero es dispensado por el
cajero pero no fue retirado o fue retirado parcialmente por el cliente, sin
embargo este fue cobrado en su totalidad a la cuenta de ahorros, corriente
o a los avances de la tarjeta de crédito.
• Call Service: Este error solo sucede en los cajeros IBM y se da cuando el
dinero no alcanza a salir por la ranura que dispensa el dinero, pero este fue
cobrado a la cuenta de ahorros, corriente o a los avances de la tarjeta de
crédito.
Figura 11: Diagrama causa efecto de descuento y no pago red propia
Luego este analista revisa si cada reclamo genera o no reintegro, en caso de que
no genere responde a redes diciendo que la transacción fue exitosa o que ya fue
realizado el reintegro, de lo contrario debe acudir a los arqueos que se realizan
diariamente en cada uno de los cajeros de Davivienda, los arqueos se realizan en
OCCA con los informes de las transportadoras de dinero con el fin de que se
tenga en cuenta lo que dice el sistema contra el dinero que queda realmente en
cada cajero.
En caso de que el dinero que reclama el cliente exista dentro de los sobrantes del
cajero del cual reclamo en DECA y en el arqueo de los cajeros el analista realiza
una nota crédito por el valor a reintegrar, esa nota crédito se la remite al
supervisor de OCCA para que realice la transacción en una Terminal de Sara10
Bank que tienen el la oficina.
Pueden existir casos en los que el cliente reclame y la transacción haya resultado
exitosa en las tiras de auditoria, pero existen sobrantes en el cajero (información
resultante del arqueo de cajeros), este dinero se le reintegra al cliente. Si la
transacción presento algún error y no existen sobrantes en OCCA, no reintegran y
envían a redes como respuesta del reclamo la causa que lo originó y anunciado
que por no tener sobrantes no reintegran, en redes reintegran el dinero al cliente
por concepto de deferencia11 comercial.
El analista de reclamaciones luego de realizar el procedimiento anterior responde
al departamento de redes vía correo electrónico el resultado del reclamo, en caso
de reintegro envía cual fue la causa por la cual se tuvo que reintegrar, la fecha y el
valor del reintegro.
Por otro lado existe un analista en OCCA Bogotá encargado de realizar los
reintegros de los sobrantes de los cajeros, este reintegra sin importar que el
cliente haya reclamado o no, para cumplir con su tarea tiene que realizar el
proceso lista, que consiste en comparar la información de las tiras de auditoria
contra la información del host, (Servidor central transaccional del Banco. Recibe la
transacción solicitada y la procesa en el aplicativo central del banco), al cruzar
está información se detectan los casos en que el Host descontó pero el cajero no
dispensó el dinero parcial o totalmente, luego debe verificar que el dinero de los
reintegros resultantes del proceso lista realmente existan revisando el arqueo de
los cajeros, al verificar que el reintegro tiene lugar debe realizar un nota crédito por
cada reintegro, estas notas crédito son verificadas e ingresadas en el terminal de
10 Terminal de Sara Bank: Es la misma terminal que se encuentra en todas las oficinas del banco, estas son las que utilizan los cajeros y a través de estas se realizan todas las transacciones del banco. 11 Deferencia: Condescendencia, consideración. - http://diccionarios.elmundo.es/diccionarios/cgi/lee_diccionario.html?busca=deferencia&diccionario=1
Sara Bank que tienen en OCCA. El plazo para reintegrar este dinero es hasta las
2:00 pm en caso de que los reintegros del día superen los 20 millones o se
presentes fallas en el sistema por no tener línea tienen que avisar al departamento
de redes y al call center para que se le informe a los clientes que la terminación de
los reintegros se realizará hasta las 5:00 pm, de lo contrario el call center está
autorizado para reintegrar el dinero.
6. PROPUESTA PARA LA PREVENCIÓN DE LAS CAUSAS DE LOS MOTIVOS
MÁS REPRESENTATIVOS
6.1 Extracto no llega
No recibir el extracto puede generar descontento en los clientes, algunos pueden
dejar de pagar sus obligaciones por que no conocen la fecha de pago y/o el valor
a pagar, esto les generaría mora por lo tanto un mayor descontento. Existen
diversas causas por las cuales un cliente puede no recibir su extracto.
6.1.1 Causas extracto no llega
De los reclamos recibidos entre junio y agosto de 2004 las causas identificadas
son las siguientes:
• Entrega efectiva: Indica que el reclamo no es válido, ya sea porque fue
radicado antes de que se venciera el tiempo de entrega del extracto, o
porque al cliente se le refundió y cree que no ha sido entregado. El
problema más representativo se presenta cuando fue radicado por mala
información de las personas que atienden al cliente cuando lleva su queja.
• Dirección errada: La dirección de correspondencia del cliente esta mal
creada, no esta actualizada o esta mal actualizada, este extracto es
devuelto por la compañía de distribución.
• Confidencial, no cumple saldo, falta información: La cuenta del cliente esta
marcada con el indicador de confidencialidad, o no cumple con las políticas
establecidas por el banco para impresión de extractos (cuenta de ahorros
debe tener un saldo promedio de $250.000 o de $350.000 a final de mes,
para fondos de inversión un saldo mínimo de $50.000), estos extractos no
fueron generados, ni distribuidos, este reclamo no debió ser radicado.
• No genera: Son los verdaderos reclamos, es cuando se presenta algún
problema en el proceso y el extracto no es generado por lo tanto no
distribuido.
• Otros Motivos: En esta categoría se encuentra: Extracto rehusado, es
cuando el extracto no es aceptado; Cliente desconocido, es cuando afirman
no conocer al cliente por lo que el extracto no puede ser entregado; No
receptor, es cuando no hay nadie para recibir el extracto.
Figura 12: Causas extracto no llega
Entrega Efectiva66%
Dirección Errada15%
Confidencia, no cumple saldo, falta
información12%
Otros Motivos5% No Genera
2%
Mensualmente la empresa de distribución entrega a Davivienda un reporte de los
extractos que no fueron entregados, entre el mes de mayo y junio de 2004 se
presentaron un promedio de 40107 lo cual es aproximadamente el 5% de los
extractos impresos, las causas de estas devoluciones son:
• Dirección no existe: La dirección del extracto no existe, esto es por
problemas de mala creación o actualización o no esta actualizada.
• Traslado: El cliente si vivía en ese domicilio pero se traslado de casa y no
se actualizo la dirección en el banco.
• Dirección incompleta: La dirección de correspondencia del cliente no esta
completa por lo que no se puede entregar el extracto, problemas de mala
creación o actualización o no esta actualizada.
• Cliente desconocido: La dirección si existe pero no se puede entregar el
extracto debido a que no se conoce al cliente.
• Rehusado: El extracto no es aceptado por las persona de la dirección de
correspondencia.
Figura 13: Causas de devolución de extractos
DIRECCION NO EXISTE48%
TRASLADO32%
DIRECCION INCOMPLETA
9%
CLIENTE DESCONOCIDO
9%
REHUSADO2%
El caso de dirección no existe es grave debido a que presenta un aumento
promedio del 10% en el número de casos lo que es aproximadamente a 1600
extractos, lo que indica que las cuentas no se están creando bien o cuando se
actualizan los datos no se actualizan bien.
6.1.2 Propuestas de mejora
Las propuestas planteadas a continuación también atacan las causas de los
siguientes motivos:
• Extracto de fondo no llega.
• Cliente reincidente, extracto no llega.
• Carta no me ha llegado.
Los problemas más grandes en el tema de extractos son dos:
1. Error en los datos de los clientes. (devoluciones)
2. Problemas de mala radicación/información al cliente. (ver anexo 16. Grafica
de reclamaciones mal radicadas)
Para resolver el problema de error en los datos del cliente se deben tener todos
los datos actualizados de los clientes que tienen extractos devueltos, para esto
existen dos alternativas:
1. Que el call center se encargue de llamar al cliente para confirmar los datos
y actualizarlos según sea el caso, estas llamadas se deben realizar
preferiblemente por la noche, en la hora que el call tenga menos llamadas
(6 p.m)12 para que pueda dedicar mayor número de asesores a realizar las
llamadas. Este lo viene realizando Colombia Móvil S.A. con el fin de corregir
los problemas de una manera oportuna, brindándole un mejor servicio al
cliente. El beneficio de esta propuesta es que se utilizan los recursos que
actualmente tiene el call center por lo que implica bajo costo.
2. Contratar un outsourcing que realice las llamadas a los clientes para
actualizar los datos. El beneficio de esta propuesta es la calidad de la
información pues la empresa garantiza la integridad de esta.
Beneficios de actualizar datos:
• Mejora en la efectividad de distribución de extractos.
12 Información suministrada por Adriana Chaparro coordinadora call center.
• Disminución de aproximadamente 17% en el número de reclamos
por extractos.
• Disminución del número de devoluciones.
• Prevención del lavado de activos.
• Mejor calidad de información que beneficiaria la toma de decisiones
estratégicas.
• Se puede exigir mayor efectividad y calidad en la gestión realizada
por las compañías de mensajería que entregan los extractos.
• Establecer una base de datos confiable que permita una buena
sinergia entre las empresas el grupo Bolívar, incrementando la
posibilidad de generar nuevos negocios.
Para mejorar el problema de mala radicación o de mala información al cliente se
diseño el siguiente procedimiento que debe ser realizado por el asesor del call
center cuando reciba una llamada de extractos, los coordinadores deben velar
para que se haga de esta manera.
Figura 14: Proceso propuesto de atención de reclamos de extractos para el call center
Beneficios:
• Disminución en un 95% aproximadamente el número de reclamos por
extractos, debido a que en la radicación de los reclamos se mejoraría en las
siguientes causas: actualización inmediata de los clientes, se radicarían
únicamente las reclamaciones generadas por error en la generación de
extractos que representan una disminución de 576 reclamaciones menos
mensuales.
• Actualización de los datos de los clientes que reclaman.
• Informar al cliente las políticas de impresión de extractos.
• Mayor efectividad en la radicación y atención de reclamos por extractos
• Disminución de extractos devueltos por la compañía de distribución.
6.2 Descuento y no pago o pago parcial en red propia
Este descuento y no pago se puede presentar por muchas razones, ya sea por
errores del cajero o simplemente se quiere hacer un fraude un banco.
6.2.1 Causas descuento y no pago o pago parcial red propia
De los reclamos presentados en agosto las causas identificadas con las
siguientes:
• Reintegros: Indica que efectivamente se dio un descuento y no pago o pago
parcial debido a que existía un sobrante en los cajeros y se le reintegra el
dinero al cliente.
• Exitosas: Estas no son reclamos, el cajero no presento ningún error y
dispenso el dinero sin inconveniente, este puede ser un posible fraude.
• Error radicación: Se radicaron por este motivo otros reclamos que debieron
ser reasignados.
• Cerradas redes: Son las reclamaciones en las que el dinero ya fue
reintegrado o la transacción fue reversada.
• Reconsideraciones: Son reclamos que fueron atendidos anteriormente y
resultaron transacciones exitosas, pero el cliente vuelve a reclamar para
que se reconsidere.
Figura 15: Causas de reclamos descuento y no pago red propia
Reintegros54%Exitosas
26%
Error radicación10%
Cerradas redes9%
Reconsideraciones
1%
Para el caso de reintegros existen diferentes motivos los cuales pueden ser:
• Sobrante OCCA: Este sobrante se saca diariamente siguiendo el proceso
lista y se reintegra sin necesidad de que exista un reclamo, cuando se
presenta un reclamo se verifica si ya se reintegro por este motivo.
• Retract (parcial o total): Estos se reintegran cuando ya se tenga la
información de los arqueos y se verifique que efectivamente el dinero sobra.
• Transacción exitosa con errores: Estos se reintegran de acuerdo a la
información de los arqueos.
• Sucursal virtual: Estos son los reintegros que realiza el call center.
• Call service: Se reintegran cuando se tengan los arqueos.
• Deferencia comercial: Son los reintegros que realiza el departamento de
redes cuando occa no tiene más sobrantes.
Tabla 9: Causas de reintegros descuento y no pago red propia
MOTIVO CAUSAS % SOBRANTE OCCA 55 33% RETRACT PARCIAL 55 33% RETRACT TOTAL 28,75 17% SOBRANTE EXITOSA 12 7% SUCURSAL VIRTUAL 4 2% CALL SERVICE 8 5% DEFERENCIA 3,25 2% TOTAL 166 1
Los problemas de sobrantes y algunos retract se deben a problemas en los
cajeros los cuales son:
Tabla 10: Causas de errores en cajeros
PROBLEMAS EN CAJEROS
%
Dispensadores 50%
Vandalismo 20%
Comunicación 15%
Lectora 10%
Otras 5%
Existen casos donde se presenta un error entre la comunicación entre el cajero y
el host, el cajero envía la transacción y espera que el host responda, pasado un
tiempo que es el time out del cajero (60s) cancela la transacción y crea un
mensaje de error en comunicación, este mensaje queda en espera hasta que se
reanude la comunicación con que host, cuando esto ocurre el host recibe el
mensaje y reversa la transacción automáticamente.
6.2.2 Propuestas de mejora
Para resolver el problema de descuento y no pago se tuvieron en cuenta varias
alternativas, una de ellas era que la transacción que tuviera problemas se
reversara automáticamente como el caso de falla en comunicación descrito
anteriormente, el inconveniente con esta alternativa es que no se podía saber si el
cajero había alcanzado a dispensar algún billete o no, además se prestaba para
posibles fraudes debido a que alguien mal intencionado podía solo tomar unos
billetes y esperar a que el sistema le reintegrara todo el dinero, por esta razón
actualmente se deben revisar los arqueos diarios para ver efectivamente cuanto
dinero sobro, dichas reversiones se realizaban en el banco hace 2 años, pero las
perdidas eran muy grandes en comparación con costo del proceso de reclamos
que actualmente se lleva a cabo13, por esta razón se estudio otra alternativa que
pudiera disminuir el número de reclamos sin afectar al banco de esta manera y en
cambio buscado una forma de beneficiar tanto a la compañía como al cliente.
Se planteo la siguiente alternativa que a su vez disminuye el siguiente motivo
porque su causa generadora es la misma:
• Avance de Tarjeta de Crédito descontado y no pagado o pagado parcial.
Procedimiento de atención a los clientes con reclamos de descuento y no pago o
pago parcial en red propia. Los asesores del call center y las informadoras de
oficina deben seguir este procedimiento cuando el problema fue el mismo día en
que se presenta el reclamo
Figura 16: Procedimiento para la atención de descuento y no pago red propia el mismo día del problema
Si el reclamo es presentado el día siguiente al que se genero el problema después
de que occa realizo los reintegros seguir el siguiente procedimiento.
13 Información suministrada por John Jairo Vargas, profesional I.T., de la dirección de informática.
Figura 17: Procedimiento para la atención de descuento y no pago red propia el día siguiente al problema
Beneficios
• Disminución de aproximadamente 27% en el número de reclamos
recibidos.
• Mayor efectividad en la radicación y atención de reclamos por descuento y
no pago o pago parcial en red propia.
• Disminución de la carga operativa en el departamento de redes.
Debido a que Davivienda cuenta con un outsourcing de mantenimiento que le
cobra un valor fijo mensual por cajero sin importar el número de mantenimientos
se recomienda mejorar el mantenimiento preventivo, además de deben llevar
estadísticas de errores por cajero para darle un mayor énfasis a estos, los
beneficios de seguir esta recomendación seria, la disminución de reclamos
presentados, un mejor servicio en los cajeros y optimización del la inversión en
mantenimiento
6.3 Beneficio Propuestas de Mejoramiento de los motivos analizados
De los motivos analizados, no solo un motivo es afectado por la solución es por
esto que el impacto de la soluciones se midió con respecto a al impacto en general
que se puede obtener al implantar las alternativas de solución anteriormente
planteadas.
Tabla 11: Motivos impactados por alternativas de solución
MOTIVO Ene Feb Mar Abr May Jun Total EXTRACTO NO LLEGA 644 616 511 435 632 431 3269 COBRO EXTRACTOS EN OFICINA 1 58 74 133 EXTRACTO DE FONDOS NO LLEGA 1 1 1 1 1 5 CARTA NO ME HA LLEGADO 1 2 3 CLIENTE REINCIDENTE EXTRACTO NO LLEGA 13 14 26 65 66 43 227 TOTAL EXTRACTO NO LLEGA 659 632 538 502 757 549 3637
DESCUENTO Y NO PAGO O PAGO PARCIAL DE TRANSACCIÓN EN RED PROPIA 391 320 360 286 187 224 1768 AVANCE DESCONTADO NO PAGADO O PAGO PARCIAL 36 37 29 26 21 23 172 TOTAL DESCUENTO Y NO PAGO 427 357 389 312 208 247 1940
Se atacó el 27% de las reclamaciones recibidas por el banco, de este porcentaje
se obtuvo que con las alternativas de solución planteadas es posible reducir el
71.2% de estos reclamos generando una disminución aproximada de 663
reclamos mensuales que representa el 19.5% del total de las reclamaciones
recibidas por el Banco.
7. PROPUESTA DEL PROCESO DE ATENCIÓN DE RECLAMACIONES
Hasta hace poco tiempo se aceptaba el concepto de que a mayor cantidad de
trabajo mayor era el nivel de vida de una persona, e igualmente, se consideraba
que a mayor cantidad de producción mayor sería la prosperidad de una empresa.
Hoy día se ha comprobado que hacer mucho no es lo mismo que hacer lo que se
requiere y hacerlo correctamente, y que es esto último lo que genera realmente
éxito.
Cuando la empresa o institución, pública o privada, está expuesta a recibir
reclamaciones en forma frecuente, debe considerar el tema como parte de su
estrategia de negocios, y mas específicamente dentro de su estrategia de CRM
(Customer Relationship Management).
Es un tema que le afecta a todo proveedor de servicios y productos, de cualquier
industria, incluyendo gobierno, aunque no todos han tomado conciencia de su
importancia y del impacto que tiene sobre la relación con el cliente a largo plazo.
En mercados oligopolios, tal vez no sea un tema del corto plazo, pero con solo un
poco de competencia, ya comienza a convertirse en un peligro para cualquier
empresa.
El primer paso, luego de reconocer que el reclamo es algo propio de ese tipo de
negocio, es generar la responsabilidad interna por su atención, y a partir de allí
ponerla en la perspectiva de la organización, de los procesos y de la tecnología.
Ya dentro de la empresa debe tomarse la decisión de atenderlos en forma
proactiva o reactiva. La primera tiene que ver con evitar que el cliente se dé
cuenta del problema por si solo, y reciba un contacto de la empresa advirtiéndole
lo que ocurre, y proponiéndole una solución. La segunda, consiste en esperar a
que el cliente note el problema y se dirija a la empresa para buscar una solución.
Si bien en la práctica los casos se moverán entre los dos extremos planteados, la
política de la empresa debería orientarse a, siempre que sea posible, anticiparse y
advertir. En el primer caso el cliente se sentirá atendido, y pese al problema,
volverá o continuará como cliente; mientras que en el segundo, y dependiendo de
la gravedad y del tipo de respuesta, es posible que se pierda en beneficio de un
competidor.
En el caso de la reactividad, hay que compensar los riesgos con una atención
excelente, buscando que el cliente se sienta parte de un proceso orientado a
ayudarlo, y no a perjudicarlo.
El problema recurrente es que los reclamos no siempre se solucionan ni en
tiempo, ni en calidad, tal vez por aquello de no balancear los momentos de
respuesta y de solución, como instancias independientes, aunque integradas, que
permitan que un reclamo pueda ser seguido y medido en cuanto a tiempo y
calidad. Esto no es otra cosa que respuesta rápida y solución satisfactoria
Una parte de la solución debe apoyarse en tecnología de información y
comunicaciones, y la otra, como muy importante está en manos de gente con
capacidad para tomar decisiones, con actitud de servicio, dentro de un esquema
de riesgo controlado, asociado a la delegación de autoridad del funcionario.
En definitiva, el reclamo es una transacción entre dos personas (el que reclama y
el que soluciona) que tienen entre si una cantidad de procedimientos, reglas y
tecnologías que pueden servir para aproximarlos o para alejarlos; y en eso
consiste la diferenciación competitiva y el éxito asociado. De nada sirve ser el
banco más grande si los clientes no se sienten bien atendidos.
7.1 Análisis del proceso global
Luego de analizar el proceso global (ver anexo 1: Diagrama de bloques del
proceso global), notamos la información fluye de manera correcta y que no
ocurren pasos innecesarios para la solución de un reclamo, sin embargo a través
del análisis de los motivos más representativos encontramos que muchos
reclamos son radicados y no tienen que serlo porque estos pudieron ser
solucionados en el call center o en la oficina, otros reclamos son mal asignados y
deben ser reasignados generando reprocesos, de estos casos no se tienen
estadísticas en el banco pero en las áreas operativas afirman que estos casos
suceden a menudo.
7.1.1. Recepción de reclamaciones en el call center y en las oficinas
El call center y las oficinas del banco muchas veces dejan de atender
reclamaciones que pueden ser solucionadas inmediatamente por congestión, falta
de conocimiento, compromiso o apatía de los asesores, sin contar que la alta
rotación de los asesores del call center puede ser un factor determinante para que
estos problemas se generen o incrementen, aunque dentro de las funciones de los
asesores, informadores y subdirectores (Ver anexo 17: Cartas Descriptivas Asesor
Call Center, informadores, subdirector comercial de oficina) está que debe brindar
información a clientes sobre productos y servicios, dar apoyo a las diferentes
áreas con el fin de solucionar problemas. La rotación del personal durante el año
2003 en estos cargos fue la siguiente:
Tabla 12: Rotación de personal
Cargo Ingresos Promoción Nombramiento Retiros Total funcionarios
Informador (a) 11 2 10 38 461 Informador (a) Horario Adicional 39 0 2 17 113 Asesor 13 3 0 5 117 Asesor Horario Adicional 6 0 0 2 19 Subdirector 0 10 0 12 204 Subdirector Horario Adicional 2 5 1 8 76
Los ingresos de informadores y de asesores en el banco son muy altos teniendo
en cuenta que estas personas entran sin conocimiento o con un conocimiento muy
básico acerca de la empresa y sus productos.
Existen muchos motivos que son similares pueden tener la misma causa, por lo
consiguiente se deberían unificar con el fin de que sean más globales y puedan
errradicarse de manera más efectiva Ver Anexo: 17: Propuesta unificación de
motivos de reclamaciones).
En los motivos analizados se encontró que gran parte de las reclamaciones que
son radicadas pueden ser solucionadas en primera línea, evitando procesos, es
por esto que es muy importante reforzar este aspecto, lo importante no es atender
muchos cliente, ni muchas llamadas lo verdaderamente importante es realizar las
cosas bien desde el principio, atender a los clientes de forma adecuada con el fin
de que no se generen procesos innecesarios y principalmente que el cliente sea
atendido rápidamente con la información correcta utilizando las herramientas
disponibles.
No genera valor dar herramientas a primera línea si las herramientas que tienen
actualmente son subutilizadas.
7.1.2 Análisis del proceso Defensoría del Cliente Financiero
Después de visitar la Defensoría del Cliente Financiero del banco Davivienda y
conocer el proceso de atención de los reclamos de dicho ente nos dimos cuenta
de lo que piensan acerca de la calidad en las respuestas y del banco en general,
los resultados obtenidos de la entrevista con David López y Mónica Bibiana Páez
abogados encargados de las reclamaciones del banco fueron los siguientes:
• Davivienda antes de que el Decreto 690 de 2003 fuera emitido por el
Ministerio de Hacienda y Crédito Público ya se había inscrito a la
Defensoría para que sus clientes tuvieran un ente objetivo para la atención
de los reclamos.
• Para la Defensoría del Cliente Financiero el Banco Davivienda es una
entidad muy eficiente porque siempre responde los reclamos en los tiempos
establecidos, aunque el banco14 sea del que más reciben reclamos.
• Davivienda se acerca periódicamente a la Defensoría para retroalimentarse
y consolidar su información.
• Las reclamaciones recibidas por el banco Davivienda en número
generalmente no aumentan ni disminuyen.
• Se podrían evitar reclamos si la información que se le diera a los clientes en
el call center, oficinas, extractos y cajeros fuera la misma (estandarizada),
porque muchos de los reclamos recibidos se generan por las diferencias de
esta.
• En los extractos cuando se cobran otros valores, extraordinarios a los
cargos fijos (la cuota, intereses o a los seguros), se debería especificar la
razón del cobro adicional, porque por este concepto se genera un gran
número de reclamaciones.
• Algunos clientes no saben quejarse porque lo hacen sin fundamentos
claros, y esto entorpece las funciones de la Defensoría que tiene por ley
que atender todas las quejas y/o reclamos que se le presenten y a su vez
se genera una mayor carga operativa en el banco por responder este tipo
de solicitudes.
• En general los clientes de todos los bancos que atiende la Defensoría del
Cliente de la Asobancaria no conocen que este ente existe, aunque sea
responsabilidad de los bancos publicitarla.
14 Bancos adscritos a la Defensoría del Cliente Financiero de la Asobancaria: Banco Davivienda, Banco Colmena, Banco Caja Social, Banco Santander, AvVillas, BanSuperior, Banagrario, Banco Tequendama, entre otros.
7.1.3 Análisis de la situación actual de las reclamaciones desde el punto de vista
de los funcionarios de Davivienda
Con el fin de conocer mejor el proceso global y establecer problemas reales y
oportunidades de mejora, se realizaron entrevistas (Ver anexo 19: Formato de
Entrevista) a funcionarios del banco de diferentes niveles, los resultados obtenidos
pueden dividirse según el nivel que ocupen las personas entrevistadas entre nivel
estratégico, táctico y operativo (Ver anexo 20: Resumen Entrevistas), en el nivel
estratégico se encuentran los vicepresidentes y directores de área, en el nivel
táctico los jefes de departamento, y en el nivel operativo se encuentran los
coordinadores y profesionales entrevistados.
Los aspectos que cambiarían para mejorar la efectividad de la organización en
cuanto a las reclamaciones los resultados fueron los siguientes:
Tabla 13: Tabulación entrevista aspectos para mejorar
CONCEPTO ESTRATÉGICO TÁCTICO OPERATIVO Cultura hacia el cliente 3 3 6 calidad información en primera línea – divulgación 3 2 6 Empoderamiento primera línea 2 6 4 Capacitación 1 5 6 Causas de las reclamaciones 1 5 5 Integración decisiones/desarrollos entre áreas comerciales – operativas 1 3 sistema de información de atención de reclamaciones 1 3 Mejoramiento de procesos – conocimiento optimo de procesos 2 5
Cultura hacia el cliente:
El banco se debe enfocar en servicio al cliente, crear un sentido de pertenencia y
responsabilidad, el cliente debe ser lo primero, los procesos y servicios deben
estar enfocados hacia el cliente, teniendo en cuenta la segmentación del mercado
y la rentabilidad de los clientes. En el banco se percibe que se está pensando en
el cliente, se está viviendo un proceso de cambio en el pensamiento de las
personas que trabajan en él.
Calidad de la información en primera línea:
Se debe mejorar el proceso de información al cliente en el momento de la venta de
los productos, dar a los clientes información muy completa en los diferentes
canales del banco. La estandarización de la información que se les da a los
clientes es un aspecto que se debe mejorar porque la información varía
dependiendo de los conocimientos y disposición del asesor, informador o
subdirector en el momento de atender a los clientes. Se debe dar mejor
información a los clientes en el momento de la venta y después de esta para
prevenir reclamos por falta de información, esto va muy de la mano con
capacitación pues para brindar mejor información hay que tener mejor calidad de
esta. Por otro lado en el banco existe información de los productos que no es
conocida en su totalidad por primera línea, la divulgación de está debe ser
totalmente completa, para dar mayor participación y pertenencia a los asesores
que la divulgan.
Delegaciones/ Empoderamiento en primera línea:
Este aspecto mejoraría la organización dando delegaciones a primera línea para
resolver las reclamaciones, sin embargo en cuanto a este aspecto la finalidad de
esta delegación se complementó, porque no solo es resolver las reclamaciones,
también es para resolverlas de manera ágil y eficaz atendiendo a los clientes de
manera inmediata, un aspecto muy importante que se obtuvo es que el nivel de
quienes atienden las reclamaciones debería ser más profesional, estas personas
deberían tener un alto conocimiento de la compañía y facilidad de comunicación
con los clientes (el rango debe ser más alto, deben ser personas que puedan
tomar decisiones), a esas personas se les daría poder para adelantar cambios en
procesos con el fin evitar reclamaciones y actuar preventivamente.
En este aspecto cabe destacar que en el nivel táctico el tiempo promedio utilizado
en reclamaciones de los encuestados es en promedio el 33%, en algunos casos
este tiempo alcanza hasta el 90%, por lo cual este aspecto generaría un impacto
importante en el tiempo utilizado por los jefes de departamento del banco, ya que
estos podrían utilizar su tiempo en emprender proyectos para el mejoramiento.
Capacitación dirigida hacia el enfoque al cliente:
Se debe capacitar más profundamente a las áreas de contacto con el cliente de
manera preventiva y con énfasis en el servicio. El enfoque de los productos,
procesos y departamentos debe ser hacia el cliente.
Esta muy ligada al empoderamiento por que se necesita mayor conocimiento,
actualizado, enfocado a prevenir reclamos para poder tomar bien las decisiones,
también se debe capacitar en los posibles inconvenientes que se puedan
presentar.
La capacitación debe ser continua y retroalimentada sobretodo en primera línea
debido a la alta rotación de personal.
Atacar causas:
Se deben detectar y atacar las causas con el fin de mejorarlas, esto lo debería
realizar personal capacitado (profesionales), con poder de modificar los procesos.
Integración Comercial-Operativa:
Las decisiones que se toman deben ser totalmente integradas entre las áreas
comerciales que son quienes desarrollan los productos y son quienes mejor
conocen a los clientes y entre las áreas operativas que son quienes administran
los productos luego de que han sido vendidos.
Sistema de Información para la atención de reclamaciones:
El sistema de información de reclamaciones debería ser más asequible y más
completo con información de los clientes con su segmentación e historial en el
banco, a este sistema debería tener acceso primera línea y los clientes de manera
virtual.
Procesos:
Estos deben ser simples y generales para que su, aplicación y recordación sea
sencilla, se deben tener en cuenta planes de contingencia para posibles
problemas, estos deben ser divulgados a todo el banco.
Otros:
En esta categoría están elementos tales como mejorar el tiempo de respuesta al
cliente, que se tenga información actualizada de estos, un servicio postventa y
también un seguimiento de las reclamaciones con el cliente tanto en el proceso
como después de solucionadas y un mayor nivel de poder en las personas que
atienden las reclamaciones en segunda línea.
Las propuestas dadas por los funcionarios del banco son propuestas que no
implican grandes desarrollos tecnológicos o en los sistemas de información,
indicando que los problemas se pueden solucionar trabajando en equipos de
trabajo interdisciplinarios para que los nuevos productos, procesos, o modificación
de estos contemplen tanto las necesidades de los clientes y de la organización de
manera integrada, teniendo en cuenta todas las fortalezas y debilidades del banco
con el fin de explotar al máximo las primeras y fortalecer las debilidades
comerciales y operativas.
Al realizar las entrevistas el aprendizaje fue significativo, por que se percibe la
organización de una forma más real, porque al ver y analizar los procesos, las
personas dan la información de manera ideal, sin contar con todos los
inconvenientes que se presentan en el día a día, en la universidad se aprenden
métodos y formas de realizar las cosas bien, pero en la práctica se presentan
problemas que solo se perciben al interactuar y conocer más a fondo la
organización.
7.2 Propuesta de mejoramiento proceso global
El proceso en general está bien diseñado y las entidades que intervienen en este
son las correctas y las necesarias, al analizar el proceso no se observan pasos
innecesarios, el problema es mucho más profundo, se trata de la información,
como se pudo ver en las entrevistas realizadas que les parecer muy importante
capacitar mejor, esto demuestra que hay fallas en la información que se le brinda
al cliente y en la que fluye entre los entes internos en la organización.
Para garantizar que la información capturada de los clientes sea completa y veraz
se diseño un formato que debe ser entregado en el momento del nacimiento del
producto, para que el cliente verifique sus datos.
Formato nacimiento de producto
Debe contener la información básica del cliente y del producto, esta información
es:
• Nombre y número del producto
• Nombre(s) y apellidos del cliente
• Documento de identidad
• Teléfono casa
• Teléfono oficina
• Celular
• Dirección de correspondencia (debe contener barrio y ciudad)
• Correo electrónico
La letra con que se imprime el formato debe ser grande para su fácil lectura y
revisión por parte de los clientes, el formato no debe llevar información adicional
para que el cliente verdaderamente revise la información. Cuando los clientes
reciben mucha información, únicamente firman los documentos para cumplir los
requisitos de las organizaciones. Este formato debe llevar la firma del cliente
dando visto bueno a los datos registrados en el sistema.
Adicionalmente para garantizar que la información que se les da a los clientes sea
completa y veraz se diseño un folleto informativo que debe ser entregado en el
momento del nacimiento del producto.
Beneficios
• Garantizar que la base de datos de los clientes tiene datos verídicos y bien
capturados.
• Disminución del número de errores en la captura de datos en el momento
de la apertura.
• Disminución de la variabilidad en la información capturada.
Folleto informativo
Debe contener la información básica de cada producto (beneficios, cobros,
servicios adicionales, etc.). Este formato debe ser diseñado por el departamento
de mercadeo y debe ser actualizado periódicamente.
Beneficios
• Estandarizar la información que se la da a los clientes.
• Disminución de los reclamos generados por la falta de información o la
información errada de los clientes.
• Promocionar nuevos servicios.
• Con este folleto es posible atacar el motivo de desacuerdo en la cuota de
manejo disminuyendo el 4% de total de las reclamaciones del banco, otros
motivos también pueden disminuir pero este es el único cuantificable.
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Banco Davivienda. Aquí lo tiene todo.
Si no lo tiene, está en el lugar equivocado
�
La forma del folleto debe ser la siguiente:
Figura 18: Forma folleto
A continuación se dan unas recomendaciones para la mejora del proceso de
reclamaciones y atención al cliente, estas recomendaciones están basadas en
las entrevistas realizadas y en lo que observamos en este estudio.
Las recomendaciones son las siguientes:
• Los motivos de las reclamaciones deben ser diferenciados de las solicitudes
de servicio porque su significado es diferente, También se diferenciaron
otros motivos debido a que no tiene clasificación por que no es posible
afirmar que sean reclamos o no, reduciendo inmediatamente el número de
reclamaciones recibidas por el banco en 4.5% lo cual representa 150
reclamaciones mensuales menos aproximadamente (Ver anexo 21:
Reclamos reclasificados a solicitudes de servicio).
• El call center y las oficinas deben tomar conciencia de la calidad del servicio
y prevenir las reclamaciones realizando bien los procesos y verificando la
información que es solicitada a los clientes.
• Los manuales de procedimientos existentes deben actualizarse, además se
deben simplificar para que sea más fácil su consulta.
• Se debe llevar un estricto control sobre la gestión de los departamentos
operativos, oficinas y call center para garantizar un buen servicio.
Imagen de davivienda y nombre de producto
Bienvenida
Servicios disponibles
Tarifas
Otros servicios
• Se debe capacitar periódicamente, las capacitaciones deben ser planeadas
por el departamento de capacitación con el apoyo de las áreas involucradas
para garantizar que se cubra todo lo que sea necesario, actualmente las
capacitaciones solo se dan cuando ocurren grandes cambios en los
procesos o cuando ocurre un problema grave (ingreso e información errada
en oficinas repetitivamente generando cobros errados y malas
liquidaciones).
8. PROPUESTA DE SEGUIMIENTO Y AUDITORIA PARA EL PROCESO
DE ATENCIÓN DE RECLAMACIONES
8.1 Indicadores de Gestión
El control es una labor natural y absolutamente necesaria para el éxito de
cualquier gestión, a todo nivel, teniendo en cuenta que la verdadera naturaleza
del control es proactiva, este tipo de control es un medio absolutamente eficaz
para mantener la organización en el rumbo correcto, que es la base para la
autonomía de las personas, quienes finalmente serán protagonistas de su
propio control. En otros términos, el control se refiere más a la correcta
administración de información asociada a aspectos básicos y fundamentales
para el desarrollo de cualquier proyecto, plan o proceso. En este sentido los
indicadores de gestión se convierten en una herramienta clave para el logro de
la competitividad no solo de la organización, sino también personal.
Reconocer que hay fallas es un primer paso para su solución. Deberían
generarse indicadores que muestren la situación presente de los reclamos, y
hacerles un seguimiento periódico, de forma tal de asegurarse que son por
cosas nuevas y no siempre por las mismas.
8.1.1 Variables para los indicadores
Las variables que se van a tener en cuenta para realizar una medición estándar
en cada uno de los departamentos son las siguientes:
• Número de reclamaciones recibidas
• Número de reclamaciones recibidas por llamada (call center)
• Número de reclamaciones recibidas de oficinas.
• Número de reclamaciones vencidas
• Número de reclamaciones mal radicadas por el call center
• Número de reclamaciones que debió atender el call center
• Número de reclamaciones mal diligenciadas por las oficinas
• Número de reclamaciones que debieron atender las oficinas
8.1.2 Indicadores propuestos
El fin de los siguientes indicadores es mejorar el servicio al cliente que debe ser
un compromiso de todas la áreas del banco especialmente las que tiene
contacto con el cliente (oficinas, call center) y las operativas que son las que
atienden las reclamaciones.
Estos indicadores se idearon para poder llevar un control sobre la gestión de
estas áreas y tomar medidas que ayuden a alcanzar el objetivo buscado.
Los indicadores son los siguientes:
Porcentaje de disminución por departamento:
Los departamentos operativos deben emprender proyectos para la erradicación
de las causas que generan los reclamos, este indicador muestra como ha sido
esta gestión en cada uno de los departamentos de manera porcentual.
100*1 ���
����
�−
anteriorsemestrerecibidospromedioreclamosdeNúmerorecibidosreclamosdeNúmero
El valor ideal de este indicador es de 30%, cuando este indicador sea negativo
se deben tomar acciones correctivas.
Actualmente este indicador no se mide en la organización
Este indicador aplica para cada uno de los departamentos que atienden
reclamaciones
Se debe calcular mensualmente
Porcentaje de Reclamaciones vencidas:
En la gestión de los departamentos operativos pueden existir reclamos
vencidos lo cual es perjudicial para el servicio al cliente debido a que se le esta
incumpliendo al cliente en la fecha de respuesta, estos reclamos se deben
vigilar muy de cerca para ver porque se vencen y tomar medidas correctivas.
Mide la efectividad en la atención de los reclamos.
100*recibidosreclamosdeNúmerovencidosreclamosdeNúmero
Este indicador idealmente debe ser 0% debido a que cada departamento
establece los tiempos estándar de respuesta de acuerdo al tiempo que se
demoran en su gestión, por ningún motivo debe vencerse.
Actualmente en el banco se llevan estadísticas de las reclamaciones vencidas
que son informadas a los vicepresidentes para que tomen acción y se
prevengan estos sucesos.
Los vicepresidentes informan a cada director de área acerca de las
reclamaciones vencidas para que estas sean atendidas los más ágil posible,
dichas reclamaciones efectivamente se vencieron pero en el momento en que
la información de las vencidas llega a los vicepresidentes estas ya fueron
atendidas, por lo cual sería más efectivo presentar un informe de gestión de las
reclamaciones mensualmente.
Este indicador aplica para cada uno de los departamentos que atienden
reclamaciones
Debe ser calculado mensualmente.
Porcentaje de reclamos mal diligenciados por las oficinas:
Las oficinas deben diligenciar el formato de reclamación vía mail y tienen la
responsabilidad de hacerlo bien y garantizar la integridad de la información
para su posterior radicación y atención, si este no es diligenciado
correctamente no se puede atender el reclamo del cliente lo que conllevaría a
mal servicio por parte del banco.
100*oficinasderecibidosreclamosdeNúmero
oficinaslaspordosdiligenciamalreclamosdeNúmero
Este indicador debe ser idealmente 0% para poder garantizar que los reclamos
que lleguen a los departamentos operativos sean los que debe responder y dar
la mejor atención posible en el primer contacto que tiene el cliente con el
banco.
Actualmente el departamento administrativo genera un reporte mensual de el
número de casos presentados y se lo envía al departamento de servicio para la
retroalimentación al las oficinas.
Debe calcularse mensualmente.
Aplica para todas las oficinas a nivel nacional.
Porcentaje de reclamaciones que debió atender la oficina en el primer
contacto:
Las oficinas tiene la responsabilidad de atender los reclamos del cliente que
sus herramientas permitan y brindarle la información que se necesite para
evitar un reclamo. No atenderla en el momento genera más carga operativa a
los departamentos y puede generar inconformismo en el cliente debido al
tiempo que toma darle respuesta a su reclamo. Se debe vigilar muy de cerca
esta gestión pues la organización tiende a que los reclamos sean atendidos en
el primer contacto por tal razón esta gestión debe ser excelente.
100*oficinasderecibidosreclamosdeNúmero
oficinalaatenderdebióquereclamosdeNúmero
Este indicador idealmente debe ser 0% debido a que los reclamos que
deberían haber solucionada no tendrían porque haber sido radicados.
Actualmente cada departamento conoce el número de casos que se presentan
pero no se retroalimentan a las oficinas ni se toman medidas para prevenir que
sucedan
Cada departamento debe pasar este informe al departamento de servicio y este
debe consolidar la información por oficina y calcular el indicador, esto debe
hacerse mensualmente
Aplica para todas las oficinas a nivel nacional.
Porcentaje de reclamos mal radicados por el call center:
El call center debe radicar los reclamos en Siebel y tienen la responsabilidad de
hacerlo bien y garantizar la integridad de la información para su posterior
radicación y atención, si no son radicados correctamente puede crear cargas
operativas adicionales debido a las reasignaciones o no se puede atender el
reclamo del cliente lo que conllevaría a mal servicio por parte del banco.
100*llamadaporrecibidosreclamosdeNúmero
centercallporradicadosmalreclamosdeNúmero
Este indicador debe ser idealmente 0% para poder garantizar la atención del
reclamo.
Actualmente cada departamento conoce el número de casos presentados pero
no se realiza ninguna gestión.
Debe calcularse mensualmente.
Porcentaje que debió atender el call center en el primer contacto:
El call center tiene la responsabilidad de atender los reclamos del cliente que
sus herramientas permitan y brindarle la información que se necesite para
evitar un reclamo. No atenderla en el momento genera más carga operativa a
los departamentos y puede generar inconformismo en el cliente debido al
tiempo que toma darle respuesta a su reclamo. Se debe vigilar muy de cerca
esta gestión pues la organización tiende a que los reclamos sean atendidos en
el primer contacto por tal razón esta gestión debe ser excelente.
100*llamadaporrecibidosreclamosdeNúmero
centercallelatenderdebióquereclamosdeNúmero
Este indicador debe ser idealmente 0% para poder garantizar que los reclamos
que lleguen a los departamentos operativos sean los que debe responder.
Actualmente cada departamento conoce el número de casos presentados pero
no se realiza ninguna gestión.
Debe calcularse mensualmente.
8.2 Políticas en el proceso global de la atención de reclamaciones
• Lo más importante es el cliente.
• Se debe capacitar a las personas que tienen contacto con el cliente en
como dar un buen servicio.
• Cuando se cree un nuevo procedimiento se deben tener en cuenta las
posibles reclamaciones que se pueden presentar y capacitar a las
informadoras y a los asesores en como se deben atender estos
reclamos y en que casos se deberían radicar.
• A los asesores que sean renuentes en la mala radicación se les debe
hacer un llamado de atención para prevenir que este comportamiento se
repita.
• Los incentivos que se le dan a las oficinas deben tener en cuenta los
errores cometidos por las oficinas en el proceso de atención de reclamos
(mal diligenciamiento del formato y la no atención de reclamos que
podrían haber sido resueltos).
• Cuando se hagan reuniones de seguimiento del proceso de
reclamaciones están deben tener un objetivo claro y medible, además
deben tener una agenda establecida con anterioridad para que la
reunión sea efectiva.
• Se debe buscar que las soluciones a los reclamos puedan ser dadas en
primera línea, ya sea mediante capacitación o brindándole las
herramientas necesarias.
8.3 Definición de roles y responsabilidades
El departamento de Servicio debe ser el encargado de recoger los indicadores
y crear reportes para los directores de área y vicepresidentes involucrados en
el proceso de reclamaciones.
Los jefes de cada uno de los departamentos que atienden reclamaciones
deben emprender proyectos para la disminución de los reclamos basado en las
causas anteriormente establecidas por ellos, estos deben tener continuidad y
deben ser validados con el departamento de organización y métodos.
Los directores de las áreas que atienden reclamaciones deben velar por que
cada jefe emprenda proyectos para la disminución, además debe servir de
apoyo a estos proyectos.
Se deben realizar reuniones trimestrales de retroalimentación de la gestión de
los departamentos, para exponer los proyectos que se están trabajando y las
mejoras en la atención al cliente, esta reunión debe ser planeada y dirigida por
el departamento de servicio, de acuerdo al progreso y el compromiso de los
departamentos estas reuniones variarían su periodicidad.
Los coordinadores del call center y los directores de oficina deben velar por la
buena atención a los clientes y la efectividad de la recepción y radiación de los
reclamos.
El departamento de capacitación debe servir como un apoyo para los
departamentos que en su gestión de reclamos encuentren problemas como
falta de información y no cumplimiento de los procedimientos establecidos.
8.4. Propuesta de incentivos para la mejora continua
Las organizaciones, al igual que los individuos, tienen necesidades, y existe
una compatibilidad potencial entre las necesidades de la organización y las
necesidades individuales. Es claro que la mayor efectividad se logrará en la
medida en que la organización se estructure de manera que los individuos que
la compongan puedan satisfacer a través de sus labores las necesidades
propias y de la empresa. Es posible, empleando la jerarquización de las
necesidades individuales propuesta por Maslow, realizar una jerarquización
similar para las organizaciones.
Figura 19: Pirámide de necesidades de Maslow
#.�����/�#���������
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El escalón básico de Maslow es el de las necesidades fisiológicas, hambre y
sed. Cuando el ser humano tiene ya cubiertas estas necesidades empieza a
preocuparse por la seguridad de que las va a seguir teniendo cubiertas en el
futuro y por la seguridad frente a cualquier daño. Una vez que el individuo se
siente físicamente seguro, empieza a buscar la aceptación social; quiere
identificarse y compartir las aficiones de un grupo social y quiere que este
grupo lo acepte como miembro. Cuando el individuo está integrado en grupos
sociales empieza a sentir la necesidad de obtener prestigio, éxito, alabanza de
los demás. Finalmente, los individuos que tienen cubiertos todos estos
escalones, llegan a la culminación y desean sentir que están dando de sí todo
lo que pueden, desean crear.
8.4.1 Incentivos Propuestos
Existen dos tipos de incentivos propuestos, los monetarios y los no monetarios,
que pueden ayudar a un mejor desempeño de las personas y un mayor nivel de
compromiso.
1. Monetarios: Consiste en darle a los empleados de los departamentos
operativos una cantidad de dinero adicional para recompensarlos por su
gestión. Estos incentivos se darían si los departamentos presentan una
disminución significativa en el número de reclamos, esto se puede medir
a través del indicador de porcentaje de disminución por departamento
explicado anteriormente, los incentivos se darían semestralmente de
acuerdo a el promedio del los valores del indicador, el monto de estos
incentivos equivaldría al 30% del valor del ahorro a la empresa por no
recibir estos reclamos, la disminución debe ser en reclamos verdaderos,
por proyectos ejecutados en el departamento, no se deben tener en
cuenta los que son mal radicados, por esta razón este sistema de
incentivos solo puede entrar en vigencia en el momento que los errores
en radicación sea mínimos
2. No monetarios: Consiste en darle a los departamentos o empleados un
reconocimiento y un elogio por su buena labor, deben ser divulgados en
todo el banco. Estos se deben dar a las oficinas que tengan la mejor
gestión (cero errores en diligenciamiento del formato, que todos los
reclamos que puedan ser atendidos por ellos sean atendidos, cero
quejas por servicio), a los asesores del call center que tengan la mejor
gestión (cero errores en radicación, que todos los reclamos que puedan
ser atendidos sean atendidos, cero quejas por servicio), y a los
departamentos operativos que logren disminuir el número de
reclamaciones. Estos reconocimientos se deben hacer mediante el
informador express (boletín informativo vía mail que es enviado a todos
los empleados).
9. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
La implementación del proyecto se divide en dos fases, porque la propuesta
pretende reducir el número de reclamaciones de los motivos más
representativos y que el mejoramiento sea continuo, por lo cual se realizó una
propuesta de implementación de las propuestas de los motivos analizados y
una segunda propuesta con los pasos a seguir para el análisis y mejoramiento
de los motivos restantes.
9.1 Implementación de las propuestas
9.1.1 Implementación propuesta extracto no llega
Actualización de datos:
El departamento administrativo recibe de las empresas de distribución de
extractos un archivo con los datos de los extractos devueltos, el departamento
administrativo debe generar un archivo con los nombres, cédulas, teléfonos y
direcciones de estos clientes para entregárselo al outsoucing que debe verificar
la información y si es el caso actualizarla.
Procedimiento de atención de llamadas de extractos
El departamento de organización y métodos debe ingresar este procedimiento
a los manuales después de su verificación y de establecer las políticas que se
deben seguir en este procedimiento
9.1.2 Implementación propuesta descuento y no pago en red propia
Procedimiento de atención a reclamos descuento y no pago
El departamento de organización y métodos debe ingresar este procedimiento
a los manuales después de su verificación y de establecer las políticas que se
deben seguir en este procedimiento
9.2 Implementación mejoramiento continuo
El mejoramiento continúo es la clave para que la organización de un excelente
servicio a sus clientes, es por esto que es indispensable que cada motivo por el
cual los clientes se quejan sea analizado, con el fin de que se detecten las
causas generadoras de las reclamaciones y se corrijan, para que en un futuro
se actúe preventivamente y no correctivamente.
9.2.1 Pasos a seguir para la reducción de las reclamaciones.
1. El departamento de servicio debe seleccionar los motivos más
representativos con respecto a número de reclamaciones recibidas en el
banco, la información para la selección del motivo debe ser extraída de
los informes oficiales del banco los cuales son realizados por el mismo
departamento.
Se deben seleccionar los motivos que generen aproximadamente el 20%
o los 3 motivos más representativos de las reclamaciones del banco
porque el tiempo de dedicación para el desarrollo e implantación de las
propuestas no debe ser muy alto porque en este momento en el banco
se están desarrollando demasiados proyectos para la optimización,
mejoramiento de procesos y desarrollo de nuevos productos.
2. El departamento de organización y métodos y el departamento
encargado del motivo seleccionado deben ser los entes encargados de
liderar y llevar a cabo los proyectos.
3. El departamento encargado del motivo más representativo debe detectar
las causas generadoras de las reclamaciones, a través del análisis de
los procesos atacando todos los frentes a los involucre y consultando
cual podría ser la forma de erradicar las causas. Con la utilización de
estadísticas realizadas con los causas de los motivos se puede atacar la
principal o principales raíces de los problemas.
4. Luego de detectar las causas que generan la mayor cantidad de
reclamos, se deben realizar propuestas teniendo en cuenta los puntos
de vista y/o sugerencias de los departamentos involucrados, las
propuestas deben ser validadas por el jefe del departamento.
El departamento de organización y métodos debe evaluar estás propuestas
tanto técnica como financieramente para ver si son viables, a las propuestas
que sean que resulten viables se les debe medir el impacto, entendiendo
impacto como que tantas reclamaciones disminuyen, además se debe tener en
cuenta el tiempo de ejecución, de acuerdo al impacto y al tiempo de ejecución
se deben escoger los proyectos buscando que sean de alto impacto en cuanto
a número de reclamaciones que se pueden reducir y bajo tiempo.
El número de proyectos a realizar por el departamento de organización y
métodos debe ser escogido de acuerdo al tiempo de realización del proyecto.
10. EVALUACIÓN ECONÓMICA DEL PROYECTO
Para evaluar las propuestas se va a utilizar el beneficio costo, si el relación es
mayor a uno el proyecto es rentable.
10.1 Extracto no llega
10.1.1 Actualización de datos
Outsourcing
La empresa Enlazamos cobra de la siguiente manera:
$1’620.000 el puesto de trabajo que realiza 35 registros por hora en promedio,
adicionalmente cobran el minuto al aire, para Bogotá $95, destinos nacionales
$200.
Para realizar las 38000 llamadas en un mes necesitamos 5 puestos de trabajo con
un valor de $8’100.000.
El tiempo promedio de llamada (tiempo al aire) son 2 minutos, para establecer una
tarifa promedio se realizó una ponderación de acuerdo a información suministrada
en el banco, Bogota equivale al 80%, por consiguiente el costo del minuto es
$116.
El número de minutos necesarios son 76.000 con un costo de $8’816.000.
El costo total de la propuesta es de $16’916.000, la empresa da un descuento por
el volumen de registros a actualizar, para 38.000 clientes seria de
aproximadamente 10%. El costo total de la propuesta con descuento es de
$15’224.400.
Call center
El número de minutos y el tiempo promedio de llamada es igual al de la propuesta
anterior, 76.000 minutos, 2 minutos por llamada, esto equivale a 1266.67 horas,
teniendo en cuenta el valor de la hora-hombre del asesor ($3.612), el costo total
de la propuesta seria de $13’390.072,67
Beneficio
Los beneficios que se cuantificaron fueron:
Disminución de devoluciones de extractos: La disminución equivale al 90% de total
de devoluciones debido a que los teléfonos de contacto pueden estar mal.
Tabla 14: Beneficios económicos por disminución en devoluciones
Extractos devueltos 38.000 Registros actualizados 34.200 Costo unitario generación $ 338,00 $ 11.559.600,00 Costo unitario distribución $ 220,00 $ 7.524.000,00 Total $ 19.083.600,00
Disminución del 17% en el número de reclamos: Lo primero que se debe
considerar es cuanto cuesta atender los reclamos (3270 mensual).
Tabla 15: Costo de atención de reclamos de extractos mensuales
Cargo Valor hora-
hombre Tiempo Costo
asesor, informador (30) $ 3.611,11
272h (5min x reclamo) $ 984.027,78
analista 1 (domesa) $ 2.777,78 70% $ 350.000,00 analista 3 extractos $ 5.000,00 100% $ 900.000,00
analista 3 devoluciones $ 5.000,00 1h mensual $ 5.000,00 analista 1 soporte $ 2.777,78
20h mensual $ 55.555,56
Coordinador $ 13.888,89 15% $ 375.000,00 Total $ 2.669.583,33
El valor de disminución equivale a $453.839,17
El beneficio total de la propuesta es de $19’537.429,17
El beneficio costo de las propuestas son:
• Outsourcing: 1.28
• Call center: 1.46
Aunque el beneficio costo del call center sea mejor este no me garantiza la calidad
que me brinda el outsourcing, además anteriormente se han realizado otras
actualizaciones en el call center y no han sido muy efectivas. Por esta razón se
recomienda la contratación del outsourcing.
10.1.2 Procedimiento para atención de extractos
Costo
Los costos asociados con esta propuesta son: un profesional de organización y
métodos para la realización y oficialización de los procedimientos, además una
coordinadora para que capacite a los asesores.
Tabla 16: Costo de implantar procedimiento extractos
Cargo Valor hora-
hombre Tiempo Costo
Profesional Organización y métodos $ 8.333,33 10h $ 83.333,33 Coordinadora capacitación $ 13.888,89 4h $ 55.555,56 Total $ 138.888,89
Beneficios
El beneficio mas importante es la disminución del 95% en el número de reclamos,
anteriormente se calculo el costo de atender reclamos mensual, el beneficio de
esta propuesta equivaldría a $2’536.104,17
El beneficio costo de esta propuesta es: 18,26 indicando que en un buen proyecto
para el banco, que genera un mejor servicio a los clientes.
10.2 Descuento y no pago o pago parcial en red propia
10.2.1 Procedimiento para la atención de descuento y no pago
Costo
Los costos asociados con esta propuesta son: un profesional de organización y
métodos para la realización y oficialización de los procedimientos, también para
llamar a las oficinas y ver si ya están aplicando el procedimiento, además una
coordinadora para que capacite a los asesores.
Tabla 17: Costo implantar procedimiento descuento y no pago
Cargo Valor hora-
hombre Tiempo Costo
Profesional Organización y métodos $ 8.333,33 8h $ 66.666,67 Profesional (llamadas) $ 8.333,33 25.2h $ 210.000,00 Coordinadora capacitación $ 13.888,89 2h $ 27.777,78 Total $ 304.444,44
Beneficio
El beneficio es una disminución del 27% en el número de reclamos, para
cuantificar este beneficio se debe conocer primero cuanto cuestan los reclamos
mensualmente (1800)
Tabla 18: Costo de atender las reclamaciones de descuento y no pago mensual
Cargo Valor hora-
hombre Tiempo Costo
Asesor, informador (30) $ 3.611,11
150h (5min x reclamo) $ 541.666,67
Analista 3 OCCA $ 5.000,00 70% $ 630.000,00
Analista 3 redes $ 5.000,00 70% $ 630.000,00 Total $ 1.801.666,67
El beneficio de esta propuesta seria de $486.450
La relación beneficio costo de esta propuesta es de: 1.60, esto nos indica que es
una propuesta viable para el banco.
11. CONCLUSIONES
1. Es posible disminuir el número de reclamaciones al revisar los
procedimientos y las causas asociadas a cada uno de los reclamos a través
de la estandarización de procesos y erradicación de las causas.
2. Con la reclasificación de los motivos (solicitudes patrón) por los que
reclaman los clientes se reducen las reclamaciones en un 4.5%.
3. Con las propuestas realizadas es posible disminuir el 71% de los motivos
analizados.
4. Es posible unificar los motivos para buscar una causa en común con el fin
de que para posteriores análisis al interior de la organización se obtenga un
impacto mayor.
5. Para la mejora y prevención de las reclamaciones en el banco se deben
integrar los procesos y se deben diseñar muy bien desde el principio,
contando con todos los que se involucran el tema (las áreas operativas y
comerciales), porque actualmente las áreas comerciales diseñan los
productos sin tener totalmente en cuenta el alcance y herramientas con las
que cuentan las áreas operativas para la administración de los productos,
en el caso de la modificación de los procesos sucede lo mismo porque se
pueden llegar a vender los productos con información errada por
modificaciones realizadas por las áreas operativas.
6. En el banco Davivienda se percibe un ambiente de cambio y disposición
para la mejora en cuanto al servicio, porque están atravesando por un
proceso de toma de conciencia acerca de la cultura hacia el cliente, aunque
la mayoría de sus procesos estén enfocados hacia los productos.
7. Aunque los sistemas de información del banco no sean los más modernos y
tengan deficiencias que generan reclamaciones, el personal del banco es
consciente de que se pueden lograr mejoras importantes con la
colaboración del recurso humano con el cuentan.
8. No solo basta con diseñar un excelente proceso y contar con desarrollos a
nivel de sistemas de información, luego de esto se deben divulgar de forma
clara y en un tiempo en que se permita el aprendizaje de estos por parte de
quienes los ejecutan en los puntos de contacto con los clientes, para que la
información que estos reciban sea estándar y completa.
9. La calidad de los productos y servicios debe mantenerse en el paso del
tiempo, para que en todo momento se garantice.
10. Las propuestas presentadas son viables económicamente, sin tener en
cuenta que la fidelización de los clientes se incrementa y por lo tanto la
retención de clientes es mayor.
11. Con el plan de implementación propuesto es posible replicar este trabajo
las veces que sea necesario obteniendo buenos resultados con el fin de
que el mejoramiento sea continuo.
12. La realización del trabajo de grado fue una experiencia muy enriquecedora,
porque conocimos como funcionan las grandes organizaciones,
entendiendo que por la gran cantidad de procesos que se llevan a cabo es
compleja su dirección generándose manejos errados de la información
presentándose problemas que no se corrigen a tiempo, sino cuando se han
generado problemas mayores. También encontramos la integralidad de los
ingenieros industriales porque sin importar el tipo de organización o área
analizada siempre cabe a lugar una mejora a través de la utilización de las
herramientas y destrezas desarrolladas a lo largo de la carrera.
12. BIBLIOGRAFÍA
BARLOW, Janelle y MOLLER, Claus. Una queja es un favor. Ed Norma
CHIAVENATO, Idalberto, Administración de Recursos Humanos. Cuarta Edición.
McGraw Hill. 1998.
BLANCHARD Ken, Randolph Alan, Carlos John. Empowerment. Ed Norma. 1996
KINEAR, Taylor. Investigación de mercados. Quinta Edición. McGraw Hill. 2003.
ALBRECHT Kart, BRADFORD Lawrence, la excelencia en el servicio, primera
edición. Editorial Legis
HIEBELER Robert, KELLY Thomas B., KETTEMAN Charles, las mejores
practicas. Primera edición. Editorial Norma.
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Tesis y
otros trabajos de grado. Bogotá: ICONTEC.
PAGINAS EN INTERNET
www.davivienda.com
www.superbancaria.gov.co
www.superbancaria.gov.co/normas/dec690-03.doc
www.asobancaria.com/categorias.jsp?id=15&sup=3
www.banrep.gov.co
http://www.presidencia.gov.co/sne/2004/febrero/16/14162004.htm
http://www.propiedades.com.co/sector/noticias/quejas.htm
www.ntn-consultores.com
ANEXOS
ANEXO 1. Historia del Banco Davivienda
En mayo de 1972, en el gobierno del Dr. Misael Pastrana Borrero, se expidieron
los decretos 678 y 679 por medio de los cuales se creó el sistema colombiano de
valor constante.
A través de este sistema, los ahorradores además de conservar el valor de su
dinero a través del tiempo, a pesar del aumento del costo de vida podían obtener,
al mismo tiempo, un rendimiento o interés, que le permitía a las instituciones
financieras realizar préstamos para vivienda a largo plazo.
Para el manejo de este sistema, se creó una unidad de cuenta que se denominó
Unidad de Poder Adquisitivo Constante – UPAC, nombre que resume la filosofía
del sistema.
Con esta base legal, se iniciaron los estudios para la creación de una Corporación
de Ahorro y Vivienda. El equipo de trabajo se integró con la participación del
Banco de Bogotá, Seguros Bolívar y Colseguros.
En Agosto de 1.972, se crea la entidad bajo el nombre de "Corporación
Colombiana de Ahorro y Vivienda – Coldeharro" organizada conforme las normas
legales de la República de Colombia. Sin embargo, el 30 de enero de 1973, la
entidad cambia su nombre por el de "Corporación Colombiana de Ahorro y
Vivienda – DAVIVIENDA". El acta orgánica de DAVIVIENDA fue aprobada por la
Superintendencia Bancaria el día 4 de octubre de 1972, por medio de la resolución
2798.
Inicio de Operaciones:
La Corporación Colombiana de Ahorro y Vivienda - DAVIVIENDA, abrió puertas al
público el 15 de Noviembre de 1972, con su oficina principal en la Carrera 10 No.
14 - 47 en el edificio del Banco de Bogotá y simultáneamente en las oficinas del
Banco de Bogotá del 7 de Agosto, Chapinero y Restrepo; en Medellín en la Oficina
Parque Berrio; en Cali la Oficina de Plaza Caicedo y en Barranquilla la Carrera 14.
El inicio de operaciones se hizo con un capital autorizado de 60 millones de pesos,
23 funcionarios y como símbolo la "Casita Roja".
Conversión a Banco Comercial:
Luego de 25 años en los que la Corporación Colombiana de Ahorro y Vivienda
Davivienda mantuvo su liderazgo y ocupó primeros lugares dentro del sector
financiero Colombiano, innovando con productos y servicios, el 1 de Julio de 1997
decidió incursionar el mercado de la Banca Personal con el fin de satisfacer todas
las necesidades financieras de sus ahorradores bajo un solo techo, "el techo de la
Casita Roja de Davivienda".
El 29 de julio de 1997, mediante Escritura Pública No. 3890, otorgada en la
Notaría Dieciocho del Círculo Notarial de Bogotá, se protocolizó el proceso en
virtud del cual la Corporación Colombiana de Ahorro y Vivienda Davivienda se
convierte en Banco de carácter comercial bajo el nombre de Banco Davivienda
S.A.
A partir de ese momento se maneja un nuevo concepto publicitario DAVIVIENDA "
La Banca bajo un solo techo ", conservando su imagen de entidad joven,
dinámica, eficiente, líder en tecnología y sin olvidarse en ningún momento de sus
ahorradores felices.
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ANEXO 3: Propuestas de Mejoramiento Trabajo de Grado Primer Semestre de
2003, Propuesta de Mejoramiento Continuo para la Atención de Quejas y
Reclamos del Banco Davivienda para los Productos de Ahorro y Consumo
Alternativas planteadas en el trabajo de grado
”Comunicación de la reclamación desde los canales hacia el departamento
de Atención al cliente vía correo electrónico: El cliente sería atendido por el
subdirector de la oficina quien es el único usuario Lotus Notes (correo electrónico)
en las oficinas de captación, o en el caso del Call Center por cualquier analista, el
cual una vez haya detectado el problema, enviaría vía correo electrónico la
descripción de la situación con la información pertinente. Un analista del
departamento de Atención al cliente estaría encargado de la clasificación e ingreso
de la reclamación a Siebel, sin embargo si la información o documentos
requeridos no fueron suministrados en su totalidad, el analista estará encargado
de contactar nuevamente al cliente para precisar la información faltante.”
Esta propuesta fue implantada en el primer semestre del año 2004, aunque debido
a la descentralización este correo electrónico debe ser enviado al departamento
administrativo.
Las siguientes propuestas no fueron implantadas debido a que perdieron vigencia
por la descentralización del proceso de atención de reclamaciones en el año 2003.
“Buzón en oficina: El cual permitiría al cliente de manera autónoma la
comunicación escrita de su reclamación, es decir, este diligenciaría el formato sin
la ayuda de algún funcionario y el Banco sería el encargado de la recolección de
información y documentos requeridos para su trámite.”
Esta alternativa no podría ser implantada debido a que se presentarían mayor
cantidad de errores en el diligenciamiento del formato, por falta de información o
datos mal diligenciados.
“Recepción de reclamaciones exclusivamente por el Call Center de
DAVIVIENDA: La radicación efectuada mediante este canal disminuye el número
de actividades realizadas en comparación con cualquier otro canal existente en el
banco debido a la tecnología disponible en el departamento que permite la
transmisión ágil de información al aplicativo Siebel, lo cual disminuiría el tiempo de
respuesta. Esta alternativa no consideraría a las oficinas dentro del proceso de
trámite de reclamaciones, por tanto en caso de solicitar al cliente documentos
soporte este deberá dirigirlos exclusivamente a la dirección general.”
Está alternativa actualmente no es viable debido a que cuando un cliente se queja
en las oficinas, la información es enviada inmediatamente por correo electrónico al
departamento administrativo para su radicación eliminando el tiempo muerto del
que se habla en la propuesta, por otro lado se perdería la posibilidad de que en las
oficinas se brinde un servicio personalizado a los clientes por la eliminación de
este punto de contacto.
”Recepción de reclamaciones por Call Center en Outsourcing: El Outsourcing
estaría a cargo de manejar los clientes, radicación, reportes, canalización de la
información y ejercer presión sobre otras áreas con el fin de obtener una
respuesta oportuna de las reclamaciones. Se contaría con especialistas en el
manejo de reclamaciones y la tecnología para el manejo de la misma con el fin de
lograr su correcto direccionamiento.”
La infraestructura que posee el Call Center del banco puede satisfacer la demanda
y cuenta con toda la tecnología necesaria para realizar estas funciones. No es
necesario ejercer presión sobre las áreas debido a que las reclamaciones cuentan
con un tiempo estándar de respuesta que debe ser cumplido, si existe algún
problema de incumplimiento el Departamento de Atención al Cliente es el
encargado de generar el reporte respectivo para que se tomen medidas
correctivas.
“Utilización de formato electrónico plano: Se contaría con un formato
electrónico único para todos los motivos de reclamaciones, el cual transmitiría la
información en línea hacia la dirección general. En el se encontraría información
referente a todas las reclamaciones por lo tanto el funcionario diligenciaría la
información que el considere obligatoria según el motivo en los campos
pertinentes, posteriormente esta sería verificada por el auxiliar del Departamento
de Atención al Cliente. ”
Esta alternativa es muy buena por que se elimina el transporte que existe entre las
oficinas y la dirección general, además se podrían poner controles para que la
información fuera diligenciada completamente, el costo de este desarrollo no seria
muy alto debido a que es muy simple, no se implanto en el banco debido a que
pensaban poner Siebel en las oficinas
”Utilización de formato electrónico con consultas en línea de la base de
datos: este formato contaría con la misma información del formato plano, la
diferencia radica en la presentación de la misma puesto que los controles de
información de la interfaz, permitiría un filtro adecuado de la información,
presentando solo aquella que para el motivo especifico sea requerida, para esto el
usuario realizará selecciones. Así mismo, la interfaz se comunicará con el
aplicativo Siebel sin intervención manual disminuyen los tiempos por actividades
operativas.”
Los filtros mencionados se podrían realizar en el formato electrónico plano sin
mayores complicaciones, pero para realizar la interfaz con Siebel se requieren
desarrollos más complejos y más costosos, se tendría que validar el costo de esta
opción con el costo de poner Siebel en la oficina lo cual seria mas conveniente
debido a su funcionalidad.
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ANEXO 5: Descripción aplicativos BUK, Sara Bank y AS400
BUK (Base Única de Clientes)
Es la base de datos en la cual se almacena toda la información de todos los
clientes del Banco, a través de un registro unificado y estandarizado, permitiendo
compartir información y utilizarla con fines comerciales; la BUK contiene los
siguientes datos:
Datos A: Son los datos básicos del cliente y deben ser ingresados en presencia de
éste en las oficinas de servicio y e crédito y cartera). Los Datos A están
conformados por:
• Identificación del cliente que es la llave de acceso a esta base de datos.
• Datos personales (nombre, apellidos, sexo, etc.).
• Ubicación del mismo (direcciones y teléfonos).
• Especificaciones como profesión y actividad laboral.
Datos B: Son los datos complementarios del cliente y se ingresa al sistema
después de la apertura del producto en las oficinas de servicio y de crédito y
cartera, están relacionados con:
• Capacidad económica (ingresos, egresos, activos, pasivos).
• Información adicional que permita ubicar al cliente (referencias personales y
familiares).
Datos C y D: Estos datos tienen la finalidad de suministrar mayor precisión en los
datos del cliente (estado civil, nivel educativo, etc.) y de su capacidad económica
(obligaciones financieras, créditos, etc.). Está información es capturada en las
oficinas de servicio y de crédito y cartera.
SARABANK
Es un aplicativo que funciona en las oficinas de servicio o captación que maneja la
parte transaccional Este aplicativo sirve para el manejo de todos los productos y
servicios del banco, y la información de los clientes, que afecta directamente a la
BUK.
SISTEMA AS/400
El sistema IBM AS/400, es un computador central en el cual están todos los
aplicativos de crédito: consumo, hipotecario, vehículo y constructores. Estas
aplicaciones se actualizan diariamente mediante proceso nocturnos. Las áreas
comerciales y administrativas del banco tienen consulta en línea de sobre el
estado de los diferentes productos que se encuentran en este sistema. Todas las
oficinas de servicio y de crédito y cartera y el Call Center tienen opción de consulta
para conocer el estado de los diferentes productos de crédito con el fin de atender
inquietudes de los clientes.
ANEXO 6: Descripción del Sistema Siebel
El sistema se alimenta de las bases de datos de cada uno de los Sistemas
Centrales de Davivienda y el resultado es el aplicativo soporte para las áreas de
atención y servicio al cliente que se brinda, a través del teléfono y oficinas de
atención al público.
• Permite conocer a los clientes y reforzar los procesos de servicio y
conservación de los mismos.
• Cuenta con diferentes criterios de búsqueda, para seleccionar la
información de los clientes como: Número de identificación, Nombres,
Apellidos entre otras.
• Permite generar tareas a las diferentes áreas de las Compañías para
solucionar, de forma ágil, las inquietudes y problemas de los clientes.
Ventajas del Sistema:
• Desarrollar y fortalecer los procesos comerciales de servicio y de mercadeo
de acuerdo con las necesidades de los clientes.
• Apoyar las actividades del negocio permitiendo bases más sólidas para la
toma de decisiones y proyecciones.
• Orientar las acciones y esfuerzos comerciales para optimizar la relación de
inversión-resultados.
• Satisfacer necesidades específicas y predecir comportamientos para
optimizar la relación cliente-empresa.
ANEXO 7: Resolución de quejas defensoría del cliente financiero
(1) El documento debe consignar sus datos personales, nombre, identificación,
domicilio, la descripción de los hechos y los derechos que considere vulnerados.
La queja podrá ser remitida a la dirección física o electrónica del defensor, o podrá
ser presentada en las oficinas del defensor o en las agencias o sucursales de las
entidades.
(2) Están excluidos de la competencia del defensor del cliente los siguientes
asuntos15:
• Los que no correspondan o estén directamente relacionados con el giro
ordinario de las operaciones autorizadas a la entidad vigilada;
• Los concernientes al vínculo laboral entre las entidades vigiladas y sus
empleados;
• Aquellos que se deriven de la condición de accionista de una entidad
vigilada;
• Los relativos al reconocimiento de las prestaciones y de las pensiones de
invalidez, de vejez y de sobrevivientes, así como el reconocimiento de las
indemnizaciones o sumas aseguradas del contrato de seguros, salvo los
que estén relacionados con la calidad del servicio en el reconocimiento en
uno y otro caso, evento en el cual serán de conocimiento del defensor del
cliente;
• Los que se refieren a cuestiones que se encuentren en tramite o hayan sido
resueltas en vía judicial, arbitral o administrativa;
• Aquellos que correspondan a la decisión sobre la prestación de un servicio
o producto, la celebración de un contrato y sus condiciones, o a la
vinculación o admisión como cliente;
• Los que se refieran a hechos sucedidos con tres (3) años de anterioridad o
más a la fecha de presentación de la queja;
15 Decreto 690 de 2003, Artículo 6 Numeral 2
• Las quejas que tengan por objeto los mismos hechos y afecten a las
mismas partes y que hayan sido objeto de decisión previa por parte del
defensor del cliente;
• Las quejas cuya cuantía individual, sumados todos los conceptos, superen
los cien (100) salarios mínimos legales mensuales vigentes al momento de
su presentación.
Parágrafo: En la decisión de los asuntos sometidos a su competencia, el defensor
del cliente no podrá establecer perjuicios o sanciones salvo aquellas que estén
determinados por la Ley o el acuerdo de las partes.
El proceso diagramado anteriormente puede desistirse en cualquier momento en
el siguiente caso16:
El cliente o usuario podrá desistir de su queja en cualquier momento, así mismo la
entidad vigilada podrá rectificar su situación con el cliente o usuario en cualquier
momento anterior a la decisión por parte del defensor del cliente. En ambos
supuestos, se pondrá tal situación en conocimiento del defensor del cliente.
En el evento del numeral anterior, si la rectificación fuese a satisfacción expresa
del reclamante o si se produce el desistimiento expreso del mismo, se procederá
al archivo de la queja dando informe a ambas partes.
16 Decreto número 690 de 2003, Artículo 7, numerales 12 y 13
ANEXO 8: Características de la Defensoría del Cliente Financiero
La Defensoría del Cliente Financiero solo recibe las solicitudes, observaciones,
sugerencias y/o reclamaciones que:
1. Por su cuantía no superen los cien (100) salarios mínimos legales mensuales.
2. Hagan referencia a situaciones y/o hechos ocurridos con no más de tres (3)
años de anterioridad de la fecha en que se acuda a la Defensoría del Cliente
Financiero.
3. La situación no haya sido resuelta o esté siendo objeto de conocimiento por
parte de una autoridad competente.
El concepto que la Defensoría del cliente financiero emita con relación a una
solicitud, observación, sugerencia y/o reclamación presentada no obliga al cliente
ni a Davivienda, salvo que, de común acuerdo, el cliente y Davivienda así lo
decidan, evento en el cual el concepto emitido por el defensor del cliente
financiero se torna obligatorio.
http://www.davivienda.com.co/svirtual/svwinfgen.nsf/paginas/Defensoria
ANEXO 9: Funciones de la Superintendencia Bancaria
La Superintendencia Bancaria es un organismo de carácter técnico adscrito al
Ministerio de Hacienda y Crédito Público que, en su calidad de autoridad de
supervisión de la actividad financiera, aseguradora y previsional, tiene a su cargo
el cumplimiento de los siguientes objetivos:
• Asegurar la confianza del público en el sistema financiero, asegurador y
previsional, y velar porque las instituciones que lo integran mantengan
permanente solidez económica y coeficientes de liquidez apropiados para
atender sus obligaciones;
• Supervisar de manera integral las actividades de las entidades sometidas a
su control y vigilancia no solo respecto del cumplimiento de las normas y
regulaciones de tipo financiero, sino también en relación con las
disposiciones de tipo cambiario;
• Supervisar las actividades que desarrollan las entidades sometidas a su
control y vigilancia con el objeto de velar por la adecuada prestación del
servicio financiero, asegurador y previsional, esto es, que su operación se
realice en condiciones de seguridad, transparencia y eficacia;
• Evitar que las personas no autorizadas, conforme a la ley, ejerzan
actividades exclusivas de las entidades vigiladas;
• Prevenir situaciones que puedan derivar en la pérdida de confianza del
público, protegiendo el interés general y, particularmente, el de terceros de
buena fe;
• Supervisar en forma comprensiva y consolidada el cumplimiento de los
mecanismos de supervisión prudencial que deban operar sobre tales bases,
en particular respecto de las filiales en el exterior de los establecimientos de
crédito;
• Procurar que en el desempeño de las funciones de inspección y vigilancia
se dé la atención adecuada al control del cumplimiento de las normas que
dicte la Junta Directiva del Banco de la República;
• Velar porque las entidades sometidas a su supervisión no incurran en
prácticas comerciales restrictivas del libre mercado y desarrollen su
actividad con sujeción a las reglas y prácticas de la buena fe comercial, y
• Adoptar políticas de inspección y vigilancia dirigidas a permitir que las
instituciones vigiladas puedan adaptar su actividad a la evolución de sanas
prácticas y desarrollos tecnológicos que aseguren un desarrollo adecuado
de las mismas.
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21
13
ANEXO 11: Gráficas de línea de tendencia de las reclamaciones presentadas
en la Superintendencia Bancaria durante el año 2004.
Colpatria y = 4,3214x + 39,629R2 = 0,617
0
20
40
60
80
100
120
140
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Davivienday = 3,9821x + 46,143
R2 = 0,5787
0
20
40
60
80
100
120
140
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Colmena y = 3,5036x + 35,771R2 = 0,5385
0
20
40
60
80
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120
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
BBVAy = 3,6714x + 27,695
R2 = 0,752
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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
AV Villas y = 3,3214x + 33,562R2 = 0,671
010
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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Bancafe y = 3,0071x + 47,21R2 = 0,5094
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Granahorrar y = 2,6786x + 63,771R2 = 0,4711
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Bancolombia y = 2,4893x + 40,286R2 = 0,3013
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Conavi y = 1,85x + 43,133R2 = 0,3719
0102030405060708090
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
ANEXO 12: Estadísticas de Reclamaciones de Enero a Junio de 2004
MES MOTIVO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
TOTAL MOTIVO
EXTRACTO NO LLEGA 644 616 511 435 632 431 3269 DESCUENTO Y NO PAGO O PAGO PARCIAL DE TRANSACCIÓN EN RED PROPIA 391 320 360 286 187 224 1768 COMPORTAMIENTO DE CUOTA Y SALDO 194 173 176 206 249 187 1185 REPORTE CENTRALES DE RIESGO 141 228 213 196 195 189 1162 TRANSACCIÓN EN RED NO REALIZADA O VALOR ERRADO 225 208 196 133 152 142 1056 TRANSACCIÓN NO REALIZADA EN ATM DAVIVIENDA 181 146 193 142 143 161 966 DESACUERDO CON EL COBRO DE LA CUOTA DE MANEJO 130 180 126 100 125 130 791 FRAUDE CON TARJETA DEBITO 114 140 128 147 131 123 783 BILLETES FALSOS POR CAJERO Y/O MIXTOS 111 122 160 114 88 137 732 DESCUENTO Y NO PAGO O PAGO PARCIAL DE TRANSACCIÓN EN OTRAS REDES 210 125 127 76 73 97 708 COBRO ADMINISTRATIVO Y CANCELACIONES AUTOMÁTICAS 87 64 98 73 66 75 463 COBRO ERRADO CUOTA DE MANEJO T.D. SIN CONVENIO 128 159 142 125 120 100 451 COBROS ACH 134 181 33 10 4 6 368 TRANSACCIÓN NACIONAL NO REALIZADA O VALOR ERRADO 48 73 63 57 54 52 347 ENVÍO A OTRAS ÁREAS 45 51 48 77 48 45 314 COBRO ERRADO TARJETA DEBITO CONVENIOS EMPRESARIALES 51 62 56 38 40 63 310 TRANSACCIÓN NO REALIZADA EN TELÉFONO ROJO 49 56 66 45 48 44 308 DIFERENCIAS DE SALDO 46 47 92 40 21 27 273 GRAVAMEN A LOS MOVIMIENTOS FINANCIEROS 47 41 60 45 22 35 250 FACTURA PAGADA NO APLICADA SERVICIOS PÚBLICOS Y/O DOBLE DESCUENTO. AGUA, LUZ, TELÉFONO 92 35 38 40 23 20 248
ABONO EXTRAORDINARIO MAL APLICADO 56 43 59 26 29 29 242 LLAMADA TELÉFONO ROJO NO EXITOSA 32 27 39 47 49 41 235 CLIENTE REINCIDENTE EXTRACTO NO LLEGA 13 14 26 65 66 43 227 ACLARACIÓN DEBITO AUTOMÁTICO REDEBAN 0034 MOT 6 48 30 37 41 40 26 222 COMPRA CARGADA MAS DE UNA VEZ O VALOR ERRADO 32 45 39 40 34 23 213 AVANCE NO REALIZADO 46 37 29 31 32 32 207 COMPORTAMIENTO DEL TITULO - DIFERENCIAS EN EL SALDO 28 34 39 31 27 19 178 AVANCE DESCONTADO NO PAGADO O PAGO PARCIAL 36 37 29 26 21 23 172 DEBITO AUTOMÁTICO NO REALIZADO 16 49 38 21 25 20 169 TARJETA CRÉDITO NO RENOVADA POR BLOQUEO 26 15 23 33 18 36 151 TRANSACCIÓN NO REALIZADA O VALOR ERRADO EN INTERNET 9 24 19 35 33 22 142 COBRO EXTRACTOS EN OFICINA 1 58 74 133 TRANSACCIÓN INTERNACIONAL NO REALIZADA O VALOR ERRADO 22 20 26 17 20 27 132 FRAUDE TRANSACCIÓN NACIONAL 18 18 21 21 26 15 119 DOBLE PAGO 20 20 19 27 18 14 118 PAGO NO ABONADO O ABONADO ERRADAMENTE 21 18 24 17 13 24 117 RECLAMACIONES ACH 25 30 17 24 11 7 114 REINTEGRO PRIMA SEGURO 20 19 18 26 11 13 107 TRANSACCIÓN CON CHEQUE DESCONOCIDA 18 16 30 18 11 14 107 DOBLE DESCUENTO EN TRANSACCIÓN EN RED 16 15 12 17 31 11 102 CERTIFICACIÓN DECLARACIÓN DE RENTA 1 7 20 55 6 3 92 COBRO DEPOSITO NACIONAL CON REFERENCIA 7 16 16 19 17 10 85 REINTEGRO PENALIZACIÓN 18 15 18 13 13 7 84 FRAUDE TRANSACCIÓN INTERNACIONAL 12 13 14 16 17 9 81 ACLARACIÓN PROCEDENCIA PAGO A PROVEEDORES VÍA MODEM CONCEPTO 80 15 19 19 11 10 5 79 NO ESTOY DE ACUERDO CON LOS DAVIPUNTOS ACUMULADOS 21 19 13 7 11 7 78 PAGO ERRADO 7 9 9 23 13 17 78
USO DE CREDIEXPRES NO REALIZADO 14 33 8 6 5 11 77 REINTEGRO RETENCIÓN EN LA FUENTE 9 15 17 18 8 7 74 VOUCHER NO ABONADO - ESTABLECIMIENTOS NACIONAL 18 14 10 10 6 9 67 PAGOS NO APLICADOS 10 12 8 14 9 8 61 REINTEGRO DOBLE DEBITO AUTOMÁTICO 46 3 3 3 1 4 60 ACLARACIÓN SOBREGIRO Y LIQUIDACIÓN DE INTERESES 16 15 9 4 7 8 59 LIQUIDACIÓN DE INTERESES 5 6 15 9 12 11 58 FACTURAS EMPRESARIALES PAGADAS NO APLICADAS 9 10 10 7 6 10 52 NO ESTA DE ACUERDO CON LA DEVOLUCIÓN DEL CHEQUE Y/O SANCIÓN 20% 7 2 13 8 7 10 47 FRAUDE POR CANALES VIRTUALES 12 9 6 9 2 5 43 TRANSACCIÓN NACIONAL NO REALIZADA O VALOR ERRADO (VOUCHER) 5 7 12 6 6 6 42 REINTEGRO COBRO CHEQUERA (PN Y PJ) 5 10 5 4 7 11 42 COMPORTAMIENTO DE SALDOS Y PAGOS 9 4 4 7 10 5 39 FACTURA PAGADA NO APLICADA TELEFONÍA CELULAR Y/O DOBLE DESCUENTO 14 6 4 5 2 6 37 COBRO EMPRESARIAL PAGINA WEB 9 27 36 ALIVIOS RELIQUIDACION UVR 10 5 7 4 6 3 35 MARCACIÓN Y DESMARCACIÓN DE CUENTAS PARCIALMENTE EXENTAS DE GMF 6 4 4 4 9 7 34 COBRO TALONARIO SUBSIDIADO CONVENIOS EMPRESARIALES 5 7 4 3 4 11 34 GENERACIÓN ERRADA DE MORA 1 4 8 8 9 4 34 LIBRANZA 13 10 3 1 4 1 32 RENUNCIA AL ALIVIO LEY 546 5 8 5 5 3 4 30 ACCIONES: COBRO ERRADO CUOTA DE MANEJO 3 3 1 6 5 7 25 ERROR NOVEDAD DE TRASLADOS Y DISTRIBUCIÓN ENTRE MULTIFONDOS 7 4 6 1 7 25 ACCIONES: DEBITO AUTOMÁTICO NO REALIZADO 3 5 6 8 2 24 CAMBIO DE TASAS 1 2 2 4 8 7 24 DEBITO AUTOMÁTICO NO EJECUTADO 9 5 1 2 2 4 23 COBRO CHEQUERA 10 8 2 2 22
EMPRESARIAL SUBSIDIADA COBRO CONEXIÓN PANTALLA 1 2 4 3 6 6 22 SOLICITUD RELACIÓN HISTÓRICO DE PAGOS 16 6 22 INCONFORMIDAD PROCEDIMIENTOS INTERNOS EN FONDOS DE INVERSIÓN 5 4 3 5 2 2 21 ACCIONES: DOBLE PAGO 1 4 4 2 5 4 20 INCONSISTENCIA EN EL EXTRACTO 2 3 10 4 1 20 PAGO ERRADO AFC 4 4 1 1 4 6 20 RETIRO NO SOLICITADO POR EL CLIENTE 3 4 3 3 2 1 16 REINTEGRO TRES POR MIL 6 2 3 4 1 16 INCONFORMIDAD POR RENTABILIDAD ESPERADA 2 2 1 4 7 16 ACCIONES: CANCELACIÓN DEBITO AUTOMÁTICO 1 1 2 2 4 5 15 REINTEGRO COBRO DE REMESAS 4 4 2 3 1 1 15 DIFERENCIAS 3X1.000 TRANSFERENCIAS VÍA MODEM 6 2 2 4 14 INCONFORMIDAD SALDO CUENTA CONTINGENTE 1 3 2 3 1 3 13 DAVIPLAN 3 5 2 3 13 ACCIONES: VERIFICACIÓN PAGO DE DIVIDENDOS 3 2 2 2 3 12 ERROR EN LA PRESENTACIÓN DEL EXTRACTO 2 1 6 3 12 AUN NO ME HAN ENTREGADO MI PREMIO O MILLAS 2 3 4 1 1 11 MORA INJUSTIFICADA 3 1 1 1 2 3 11 SOLICITUD REINTEGRO DE MESADAS PENSIONADOS FALLECIDOS DEL I.S.S 2 2 1 1 3 1 10 DEBITO AUTOMÁTICO NO REALIZADO 1 2 2 4 9 REINTEGRO COBRO 3 X MIL 4 2 1 1 1 9 ACCIONES: DEBITO AUTOMÁTICO NO DESEADO 1 1 3 2 1 8 REINTEGRO POR CANCELACIÓN PÓLIZA DAVIDA INTEGRAL 1 3 3 7 INCONFORMIDAD CON EL SALDO 1 2 2 2 7 INCONSISTENCIA EN OTRAS NOVEDADES ISA Y ETB 1 3 1 2 7 VALOR ERRADO EN LA FACTURA 2 1 2 2 7 ACCIONES: REINTEGRO CUOTAS INICIALES 5 2 7 ACCIONES: INCONSISTENCIA EN NOVEDADES CAMBIO DE CUENTA 1 2 2 5
EXTRACTO DE FONDOS NO LLEGA 1 1 1 1 1 5 PAGÓ ERRADAMENTE 5 5 ACLARACIÓN MIGRACIÓN FM2000 1 1 2 4 BLOQUEO DE FONDOS DE INVERSIÓN 1 3 4 EL CLIENTE NO TIENE DABUENAVIDA 2 1 3 CARTA NO ME HA LLEGADO 1 2 3 DEVOLUCIÓN DE DAVIPUNTOS 3 3 DIFERENCIAS EXTRACTO PAPEL MAGNÉTICO MODEM 1 2 3 TRASLADO DE UN FONDO VOLUNTARIO AL DAFUTURO 1 1 1 3 QUEJA DEFENSORIA 2 1 3 SOLICITUD REVERSIÓN ACH 2 1 3 SOLICITUD COPIA DE EXTRACTO 1 1 2 CERTIFICACIONES IMPUESTOS DISTRITALES AÑO 1995 - 1996 2 2 COBRO EXTRACTO MEDIO MAGNÉTICO 1 1 2 CUENTA ACH 2 2 DEBITO AUTOMÁTICO NO REALIZADO 1 1 2 SOLICITUD RESPUESTA PROCESOS VÍA MODEM HASTA 3 MESES ATRÁS 1 1 2 DOBLE PAGO SEGURO DESEMPLEO 1 1 2 DIFERENCIA POR CORRECCIÓN MONETARIA NEGATIVA 1 1 DOBLE DESCUENTO POR DEBITO AUTOMÁTICO 1 1 LIQUIDACIÓN DEL PREMIO 1 1 SOLICITUD CLAVE PARA AVANCE POR OLVIDO 1 1 ACCIONES: PAGOS APLICADOS ERRADAMENTE 1 1 AFC 1 1 DEVOLUCIÓN DEFENSORIA 1 1 SOLICITUD DE TRASLADOS ENTRE FONDOS DE PARTICIPACIÓN 1 1 SOLICITUDES LIBRANZA 1 1 ANULACIÓN DE APERTURA 1 1 SOLICITUD CERTIFICACIÓN DE PRODUCTO 1 1 INCONSISTENCIAS PRÉSTAMO LIQUIDEZ 1 1
RETIROS FONDO DE INVERSIÓN NO ENCONTRADO 1 1 I.S.S CONCILIACIÓN DE APORTES (MAS DE 2 MESES) 1 1 OFICIOS ENTIDADES DE CONTROL 1 1 QUEJA NO ASOCIADA A PRODUCTO 1 1 QUEJA SUPERBANCARIA OTRAS SUCURSALES 1 1 SOLICITUD CERTIFICACIONES PERTENECIENTES A PAGOS AUTOLIQUIDACIONES ISS DICIEMBRE DE/01 HACIA ATRÁS 1 1 TRANSACCIONES ACH SUPERIORES A 1 AÑO 1 1 TASA MÁXIMA LEGAL PERMITIDA 1 1 ACCIONES: INCONSISTENCIA EN NOVEDADES DE CAMBIO DE DEPOSITANTE 1 1 Total general 3961 3926 3777 3328 3321 3121 21434
ANEXO 13: Descripción de los Principales Productos del Banco Davivienda
Cuentas de Ahorro:
Da-Más: Genera excelentes rendimientos sobre el dinero y se tiene
disponibilidad del dinero cuando se necesite.
Fijo Diario: Cuenta en pesos que genera rendimientos, los cuales se abonan
diariamente.
Cuenta Corriente:
Cuenta Corriente con Sobregiro: Se obtiene rentabilidad sobre el dinero
depositado y se puede obtener sobregiro automático diferido a 30 días o 36
meses a través de Crediexpress.
Cuenta Corriente Sin Sobregiro: Se gana rentabilidad sobre el saldo ahorrado y
se puede disponer de él cuando se desee usando efectivo o girando cheques.
Fondos de Inversión:
Dafuturo: Alternativa de ahorro con la rentabilidad y las ventajas tributarias de
un Fondo Voluntario de Pensiones. Además, en virtud del convenio de
complementación de servicios celebrado con Davivienda, se puede disponer de
todos los beneficios del banco.
Solidez: Es un fondo de inversión destinado a ofrecer a los clientes
contribuyentes del impuesto a la renta y que en sus declaraciones presenten
saldos a cargo, la oportunidad de realizar inversiones de bajo riesgo y con altos
niveles de rentabilidad.
Daviplus: Es una alternativa de inversión a plazo, dirigida de modo preferencial
a personas naturales, cuyo rendimiento se determina por las tasas de
descuento de la cartera adquirida con los recursos que los clientes aportan al
fondo y por la rentabilidad de los demás títulos que conforman el portafolio.
Créditos Personales:
Crediexpress: Cupo de crédito de libre inversión que le permite tener dinero las
24 horas del día, siete días a la semana, donde quiera, cuando quiera y para lo
que quiera, además no necesita codeudor.
Tarjetas de Crédito (Visa y Master Card): Son un crédito personal rotativo, que
le permiten satisfacer necesidades en la compra de bienes y servicios en
establecimientos comerciales. También disponer de avances en efectivo a
través de nuestras oficinas y cajeros automáticos.
Crédito de Vehículo: Davivienda financia Vehículos Nuevos o Usados,
Nacionales o importados, entre el 70% y 90% del valor comercial, plazos
cómodos hasta 60 meses, dependiendo del modelo que el cliente desee.
Crédito para Adquirir Vivienda:
Crédito Hipotecario: Davivienda financia hasta el 70% del valor comercial del
inmueble, con un plazo de 5 hasta 30 Años y ofrece las siguientes facilidades
de pago: Sistema de Cuota Baja en UVR: Creciente mes a mes, con
incrementos iguales a la variación de la UVR mensual, Cuota Estable Anual: Se
mantiene parecida durante un año y luego se incrementa con la Inflación,
Sistema de Cuota Media en UVR: Creciente mes a mes, con incrementos por
debajo de la variación de la UVR mensual.
Leasing Hipotecario: Se cancela un canon de arrendamiento mensual y, al final
del plazo pactado, tiene la posibilidad de adquirir el inmueble mediante una
opción de compra.
Portafolio Cuenta Corriente: Solución integral a las necesidades financieras
de los clientes conformada por Cuenta de Ahorros, Cuenta Corriente con
Sobregiro, Crediexpress, Tarjeta de Crédito MasterCard o Visa y opcional
Crédito Hipotecario.
Titulo Da buenavida: Sistema de ahorro a través del cual se combinan las
ventajas de una cuenta de ahorros con las de un título de capitalización.
El cliente se suscribe con un valor inicial y se compromete a ahorrar una cuota
fija mensual durante cuarenta (40) meses, dándole derecho a participar en
sorteos mensuales de acuerdo a su saldo promedio.
CDT (Certificado de Deposito a Término)
CDT Tasa Fija: Atractiva alternativa de Inversión con Tasa Fija.
CDT Tasa Variable IPC: Novedosa opción de Inversión con Tasa variable atada
al IPC.
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ANEXO 15: AZERTIA
AZERTIA está integrado en la división de Tecnologías de la Información de la
corporación IBV, grupo industrial formado por IBERDROLA y BBVA. Creada en
1969, AZERTIA cuenta actualmente con centros de trabajo en Madrid, Barcelona,
Bilbao, Valencia, Pamplona, Lisboa, Buenos Aires, México DF, Bogotá, Caracas,
Salvador de Bahía y San Juan de Puerto Rico
Las líneas de actividad que ha desarrollado hasta el momento son: Servicios de
Edición, Impresión y Acabados y Servicios de Outsourcing,
El Centro de Edición, Impresión y Acabados ofrece servicios de consultoría,
diseño y edición electrónica de documentos, impresión personalizada, ensobrado
de documentos, gestión de materiales y centros Backup. Cuenta con sistemas de
impresión con la más avanzada tecnología láser, y las tareas de Acabados se
lleva a cabo con trenes de plegado y ensobrado con lectura de marcas ópticas y
publicidad selectiva. Además ofrece a sus clientes control de calidad, y garantiza
la seguridad física / lógica además de la confidencialidad de la información que allí
se procesa.
En cuanto a los Servicios de Outsourcing, AZERTIA pone a disposición de sus
clientes toda su experiencia con una oferta que comprende Consultoría, Servicios
de Ingeniería de Sistemas, Centro de Proceso de Datos, Gestión de Redes,
Desarrollo y Mantenimiento de Aplicaciones, Migración de datos y Aplicaciones,
Soporte Técnico a Usuarios, Centro de Atención a Usuarios, etc.
ANEXO 16. Grafica de reclamaciones mal radicadas
Reclamaciones radicadas (extracto no llega)
78%
22% reclamaciones que nose debieron tomar
reclamacionesatendidas ysolucionadas
ANEXO 17: Carta Descriptiva Asesor Call Center I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Cargo Específico: Asesor Call Center
Cargo Genérico: Asesor Call Center
Departamento: Departamento de Call Center
Cargo del Jefe Inmediato : Coordinador de Call Center
Horario : 17:00 a 21:00
Fecha Elaboración: Martes 25 de Junio de 2002
Fecha Ultima Actualización: domingo 12 de diciembre de 2004
II. FINALIDADES
Los 3 principales objetivos con los cuales está comprometido en el desarrollo de sus funciones son: Asegurar el suministro de información clara y veraz a los clientes. Minimizar los tiempos de respuesta y solución a los inconvenientes que se les puedan presentar antes, durante y después de su relación comercial con el Banco. Convertir el servicio al cliente en un factor que permita al Banco sobresalir como la mejor alternativa del Sector Financiero.
III. RESUMEN
Las 3 funciones básicas del cargo son: Brindar información general a los clientes con relación a los productos y servicios ofrecidos por el Banco. Recibir, direccionar, y de ser posible, solucionar los inconvenientes que puedan presentarse a los clientes antes, durante y después de su relación comercial con el Banco. Realizar el debido seguimiento a la solución de los inconvenientes de los clientes y aprovechar las llamadas para mantener actualizada su información personal en nuestro sistema.
IV. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES
Suministrar información general con relación a los diferentes productos del Banco con el propósito de presentarles las razones por las cuales somos la mejor alternativa del sector. Esta función es realizada diariamente. Radicar las reclamaciones referentes a los diferentes inconvenientes que se presenten a los clientes para los cuales sea necesario seguir este trámite, adjuntando los soportes requeridos y realizando el seguimiento sobre cada caso, con el propósito responder a ellos en el menor tiempo posible de modo que generen el menor impacto sobre la relación comercial Banco-Cliente. Esta función es realizada diariamente. Informar a los clientes el estado de sus productos de acuerdo con las restricciones de seguridad, con el propósito de mantenerlos al tanto de sus operaciones. Esta función es realizada diariamente. Verificar y, de ser necesario, actualizar la información personal de los clientes cada vez que se comuniquen con nosotros. Esto con el propósito de mantener nuestra base de datos actualizada. Esta función es realizada diariamente. Atender y solucionar las dudas que se les puedan presentar a los clientes en la utilización de nuestros diferentes canales transaccionales virtuales e informativos. Realizar los bloqueos y desbloqueos que, de acuerdo a las restricciones del cargo, estamos autorizados para aplicar o solicitar, sobre las cuentas de ahorros o tarjetas de crédito de los clientes, con el fin de impedir que sean victimas de fraudes o para permitirles el acceso a nuestra página web. Esta función es realizada a diario. Registrar las solicitudes de redistribución del cupo crediticio de los clientes portafolio entre sus diferentes productos y enviarlas al respectivo coordinador para su aplicación. Esta función tiene el propósito de facilitar liquidez al cliente en el menor tiempo posible. Es realizada a diario. Reportar a los profesionales de capacitación o al coordinador correspondiente los casos en los que, previa verificación de las seguridades exigidas, se deban realizar al cliente reintegros inmediatos sobre su cuenta de ahorros por causales como: descuentos y no pagos en ATM’s, de red propia y de otras redes, dobles descuentos en POS, retenciones de dinero por parte del cajero automático por retract. El objetivo es minimizar el impacto que un inconveniente de este tipo puede generar sobre la relación Banco-cliente. Esta función es realizada a diario.
V. HABILIDADES 1. EDUCACIÓN
Estudios
Requiere formación en: Universitario de segundo semestre en carreras afines a la actividad del Banco. Administración de Empresas, ingeniería Industrial, Economía. Etc.
Cursos Complementarios Requiere cursos complementarios en: No Aplica.
Inglés
Requiere inglés para: No Aplica 2. EXPERIENCIA Y ENTRENAMIENTO Experiencia Interna
Se requiere experiencia interna en los siguientes cargos: No Aplica Experiencia Externa
Se requiere experiencia externa en los siguientes cargos: No Aplica. Entrenamiento
Se requiere entrenamiento en: Manejo de las herramientas de trabajo y en información general y específica de los productos y servicios ofrecidos por el Banco. Duración del Entrenamiento: 8 semanas
3. COMPLEJIDAD DEL TRABAJO Rutinario y Variado
El trabajo es rutinario en: El suministro de información general a los clientes. El trabajo es variado en: El trámite y seguimiento de las respuestas a los inconvenientes presentados a los clientes.
Función Compleja
La función más compleja consiste en: Explicar a los clientes el porque de alguna falla cuando esta es causada por el Banco y no es solucionada de inmediato.
Tipos de Problemas
Enfrenta problemas relacionados con:
Encontrar solución inmediata a los problemas o inconvenientes presentados a los clientes, debido a que las personas a las que les compete la atención de cierto tipo de problemas no se encuentran por cuestiones de horario.
Presión
Se trabaja bajo presión dado que: Existen tableros indicadores del número de llamadas en espera, lo que genera ansiedad durante la atención a los clientes.
Concentración Mental
Las actividades de mayor concentración mental son: Las redistribuciones de cupo. Los reintegros inmediatos.
Cálculos y Estimativos
Realiza cálculos en: La verificación de la facturación de las tarjetas de crédito, crediexpress y/o créditos hipotecarios cuando el cliente así lo exige.
Riesgos
Se está expuesto a accidentes o enfermedades de: Problemas visuales por la exposición permanente a los rayos emitidos por el monitor del computador. Problemas de oído al estar permanentemente utilizando la diadema.
4. INICIATIVA Y TOMA DE DECISIONES Manuales
Utiliza para el desarrollo de sus funciones él ó los manuales: Manual de Operaciones Vol 1 y 2. Manual de Servicio al Cliente Vol 1 y 2
Instrucciones
Sigue instrucciones definidas y exactas en lo referente a: Nuevas operaciones que se deban aplicar.
Supervisión Recibida
El jefe ejerce supervisión en lo relacionado con: El servicio que los clientes reciben y el número de llamadas atendidas por asesor.
Decisiones Autónomas
Tiene autonomía para:
Tramitar o no solicitudes de reintegro inmediato. Decisiones sin Autonomía
Consulta con su jefe: Cualquier decisión debe ser consultada con el coordinador encargado.
Iniciativa y Recursividad
Requiere iniciativa y recursividad para: Crear herramientas de ayuda personales para el suministro de información a los clientes. Conocer las funciones de cada área del Banco para ubicar fácilmente al funcionario que se requiera para consulta o solución de casos.
Análisis
Requiere capacidad de análisis, memoria, síntesis ó razonamiento abstracto para: Entender y explicar a los clientes el contenido de las facturaciones De los diferentes productos de crédito, el funcionamiento de los Fondos de Inversión y CDT’s, y en general para conocer y entender el funcionamiento del Banco y sus negocios.
VI. RESPONSABILIDADES 1. RESPONSABILIDAD POR EL MANEJO DE BIENES Y VALORES Elementos de Oficina
Responde únicamente por los elementos y equipos de oficina: Si Equipos
Responde directamente por: No aplica Valores
Responde por: Responde por la ordenación de gastos y contratación, por un valor de: No aplica.
Repercusiones Valores
El manejo inadecuado de estos valores ocasiona: No aplica. 2. RESPONSABILIDAD POR INFORMACIÓN Información Gerencial
Responde por los siguientes documentos, informes y reportes de carácter Gerencial: No aplica.
Repercusiones de Informes Gerenciales
La inexactitud de esos informes implica: No Aplica. Información Operativa
Responde por los siguientes documentos, informes y reportes de carácter Operativo: No Aplica
Repercusiones de Informes Operativos
La inexactitud de esos informes implica: No Aplica. Confidencialidad
Maneja información confidencial relativa a: Información personal, Saldos en Cuentas, Tarjetas de Crédito, Fondos de Inversión, CDT’s, Créditos Hipotecarios, tanto de clientes internos como externos. Direcciones y referencias de clientes internos y externos. La mala utilización de esta información genera: Serios daños a la imagen del Banco y por consiguiente pérdida de clientes y dinero. Problemas de seguridad para los clientes en general.
Responsabilidad por Usuarios
APLICACIÓN PARA QUE
STRATUS Consulta general de productos.
AS400 Consulta general de productos de crédito de consumo.
FM2000 Consulta general crédito hipotecario.
ES9000 Consulta general créditos hipotecarios antiguos.
SIEBEL Radicación y consulta de reclamaciones.
LOTUS NOTES Enviar y recibir correos electrónicos a nivel interno.
APPROACH Diligenciamiento de planillas soporte.
BUK Consulta y actualización de direcciones y teléfonos
3. RESPONSABILIDAD POR RELACIONES INTERPERSONALES Contactos Internos
Se relaciona con las siguientes dependencias ó cargos dentro de la Compañía: Con todas las áreas del Banco, de acuerdo a los requerimientos de los clientes.
Contactos Externos
Se relaciona con las siguientes personas u organismos fuera de la Compañía: Clientes externos. Asesores de Covinoc, Fenalcheque, VISA, Red Multicolor.
Comités y Grupos de Trabajo
Participa en los siguientes comités o grupos de trabajo: Ninguno. 4. RESPONSABILIDAD POR DIRECCIÓN Y COORDINACIÓN Personal a Cargo
Tiene personas a cargo: No Supervisión Directa
Supervisa directamente a: No Aplica 5. RESPONSABILIDAD POR IMPACTO Y MAGNITUD
Un error en: Entregar información de reserva Bancaria a terceros. Ocasionaría perjuicios potenciales para los clientes, perderíamos credibilidad y la organización vería seriamente afectado su buen nombre. Entregar información errada sobre productos o servicios del Banco. Generaría moras innecesarias. Provocaría desconfianza en los clientes potenciales y en los actuales insatisfacción que se traduciría en migración hacia otras instituciones financieras. Diligenciar equivocadamente las solicitudes de reintegro inmediato o redistribuciones de Davicupo. En el primer caso el Banco perdería el dinero y sería el asesor quien debería reintegrar el dinero. En el segundo, provocaría traumatismos sobre la actividad normal de nuestros clientes portafolio lo que degeneraría en insatisfacción y desconfianza con relación a la seriedad y efectividad del Banco.
ANEXO: 18: Propuesta unificación de motivos de reclamaciones
Las reclamaciones que pueden ser agrupadas según la causa que la genera se
clasificaron por colores, las negras son motivos que no pueden agrupar por lo cual
son independientes, agrupadas en 54 grupos que es una disminución por que
inicialmente sin la clasificación habían 116 frentes correspondientes a los 116
motivos o solicitudes patrón.
Motivo Ene Feb Mar Abr May Jun Total 01A EXTRACTO NO LLEGA 644 616 511 435 632 431 3269 01C CLIENTE REINCIDENTE EXTRACTO NO LLEGA 13 14 26 65 66 43 227 COBRO EXTRACTOS EN OFICINA 1 58 74 133 F8 EXTRACTO DE FONDOS NO LLEGA 1 1 1 1 1 5
03A DESCUENTO Y NO PAGO O PAGO PARCIAL DE TRANSACCION EN RED PROPIA 391 320 360 286 187 224 1768 03B AVANCE DESCONTADO NO PAGADO O PAGO PARCIAL 36 37 29 26 21 23 172
40 REINTEGRO INMEDIATO POR DESCUENTO Y NO PAGO EN ATM O POS 0 0 0 0 0 0 0 COMPORTAMIENTO DE CUOTA Y SALDO 194 173 176 206 249 187 1185 16 COMPORTAMIENTO DEL TITULO - DIFERENCIAS EN EL SALDO 28 34 39 31 27 19 178 18 COMPORTAMIENTO DE SALDOS Y PAGOS 9 4 4 7 10 5 39 02B DIFERENCIAS DE SALDO 46 47 92 40 21 27 273 F88 INCONFORMIDAD SALDO CUENTA CONTINGENTE 1 3 2 3 1 3 13 F87 INCONFORMIDAD CON EL SALDO 1 2 2 2 7 08B TRANSACCION EN RED NO REALIZADA O VALOR ERRADO 225 208 196 133 152 142 1056 08A TRANSACCION NO REALIZADA EN ATM DAVIVIENDA 181 146 193 142 143 161 966 08A TRANSACCION NACIONAL NO REALIZADA O VALOR ERRADO 48 73 63 57 54 52 347 08B TRANSACCION INTERNACIONAL NO REALIZADA O VALOR ERRADO 22 20 26 17 20 27 132 12G USO DE CREDIEXPRES NO REALIZADO 14 33 8 6 5 11 77
08B TRANSACCION NACIONAL NO REALIZADA O VALOR ERRADO (VOUCHER) 5 7 12 6 6 6 42 03A AVANCE NO REALIZADO 46 37 29 31 32 32 207 TRANSACCION CON CHEQUE DESCONOCIDA 18 16 30 18 11 14 107 20 REPORTE CENTRALES DE RIESGO 141 228 213 196 195 189 1162 08J TRANSACCION NO REALIZADA EN TELEFONO ROJO 49 56 66 45 48 44 308 CARTA NO ME HA LLEGADO 1 2 3 08I TRANSACCION NO REALIZADA O VALOR ERRADO EN INTERNET 9 24 19 35 33 22 142 12 DESACUERDO CON EL COBRO DE LA CUOTA DE MANEJO 130 180 126 100 125 130 791 02C COBRO ADMINISTRATIVO Y CANCELACIONES AUTOMATICAS 87 64 98 73 66 75 463 13B COBRO ERRADO CUOTA DE MANEJO T.D. SIN CONVENIO 106 125 120 100 451 COBRO ERRADO CUOTA DE MANEJO T.D. CUENTAS SIN CONVENIO 128 159 36 323 COBRO ERRADO TARJETA DEBITO CONVENIOS EMPRESARIALES 51 62 56 38 40 63 310 ACCIONES: COBRO ERRADO CUOTA DE MANEJO 3 3 1 6 5 7 25 12A FRAUDE CON TARJETA DEBITO 114 140 128 147 131 123 783 12A FRAUDE TRANSACCION NACIONAL 18 18 21 21 26 15 119 12B FRAUDE TRANSACCION INTERNACIONAL 12 13 14 16 17 9 81 12C FRAUDE POR CANALES VIRTUALES 12 9 6 9 2 5 43 BILLETES FALSOS POR CAJERO Y/O MIXTOS 111 122 160 114 88 137 732
03B DESCUENTO Y NO PAGO O PAGO PARCIAL DE TRANSACCION EN OTRAS REDES 210 125 127 76 73 97 708 COBROS ACH 134 181 33 10 4 6 368 RECLAMACIONES ACH 25 30 17 24 11 7 114 TRANSACCIONES ACH SUPERIORES A 1 AÑO 1 1 02D GRAVAMEN A LOS MOVIMIENTOS FINANCIEROS 47 41 60 45 22 35 250 F62 REINTEGRO TRES POR MIL 6 2 3 4 1 16 DIFERENCIAS 3X1.000 TRANSFERENCIAS VIA MODEM 6 2 2 4 14 16C REINTEGRO COBRO 3 X MIL 4 2 1 1 1 9
10A FACTURA PAGADA NO APLICADA SERVICIOS PUBLICOS Y/O DOBLE DESCUENTO. AGUA, LUZ, TELEFONO 92 35 38 40 23 20 248
10A FACTURA PAGADA NO APLICADA TELEFONIA CELULAR Y/O DOBLE DESCUENTO 14 6 4 5 2 6 37 FACTURAS EMPRESARIALES PAGADAS NO APLICADAS 9 10 10 7 6 10 52 25A ABONO EXTRAORDINARIO MAL APLICADO 56 43 59 26 29 29 242 25 PAGO NO ABONADO O ABONADO ERRADAMENTE 21 18 24 17 13 24 117 PAGO ERRADO 7 9 9 23 13 17 78 PAGO ERRADO AFC 4 4 1 1 4 6 20 ACCIONES: PAGOS APLICADOS ERRADAMENTE 1 1 PAGOS NO APLICADOS 10 12 8 14 9 8 61 25 PAGÓ ERRADAMENTE 5 5 11 DOBLE PAGO 20 20 19 27 18 14 118 ACCIONES: DOBLE PAGO 1 4 4 2 5 4 20 08L LLAMADA TELEFONO ROJO NO EXITOSA 32 27 39 47 49 41 235 05A COMPRA CARGADA MAS DE UNA VEZ O VALOR ERRADO 32 45 39 40 34 23 213 05B DOBLE DESCUENTO EN TRANSACCION EN RED 16 15 12 17 31 11 102 07A DEBITO AUTOMATICO NO REALIZADO 16 49 38 21 25 20 169 F21 REINTEGRO DOBLE DEBITO AUTOMATICO 46 3 3 3 1 4 60 ACCIONES: DEBITO AUTOMATICO NO REALIZADO 3 5 6 8 2 24 F23 DEBITO AUTOMATICO NO EJECUTADO 9 5 1 2 2 4 23 ACCIONES: CANCELACION DEBITO AUTOMATICO 1 1 2 2 4 5 15 16A DEBITO AUTOMATICO NO REALIZADO 1 2 2 4 9 ACCIONES: DEBITO AUTOMATICO NO DESEADO 1 1 3 2 1 8 16B DOBLE DESCUENTO POR DEBITO AUTOMATICO 1 1 DEBITO AUTOMÁTICO NO REALIZADO 1 1 2 27A TARJETA CREDITO NO RENOVADA POR BLOQUEO 26 15 23 33 18 36 151 COBRO DEPOSITO NACIONAL CON REFERENCIA 7 16 16 19 17 10 85
REINTEGRO COBRO CHEQUERA (PN Y PJ) 5 10 5 4 7 11 42 COBRO EMPRESARIAL PAGINA WEB 9 27 36 COBRO TALONARIO SUBSIDIADO CONVENIOS EMPRESARIALES 5 7 4 3 4 11 34 COBRO CHEQUERA EMPRESARIAL SUBSIDADA 10 8 2 2 22 COBRO CONEXION PANTALLA 1 2 4 3 6 6 22 COBRO EXTRACTO MEDIO MAGNETICO 1 1 2 F61 REINTEGRO PENALIZACION 18 15 18 13 13 7 84 F63 REINTEGRO RETENCION EN LA FUENTE 9 15 17 18 8 7 74 F25 REINTEGRO PRIMA SEGURO 20 19 18 26 11 13 107 16C REINTEGRO POR CANCELACIÓN PÓLIZA DAVIDA INTEGRAL 1 3 3 7 REINTEGRO COBRO DE REMESAS 4 4 2 3 1 1 15 30B NO ESTOY DE ACUERDO CON LOS DAVIPUNTOS ACUMULADOS 21 19 13 7 11 7 78 30C AUN NO ME HAN ENTREGADO MI PREMIO O MILLAS 2 3 4 1 1 11 18 VOUCHER NO ABONADO - ESTABLECIMIENTOS NACIONAL 18 14 10 10 6 9 67 06 LIQUIDACION DE INTERESES 5 6 15 9 12 11 58
15A NO ESTA DECUERDO CON LA DEVOLUCION DEL CHEQUE Y/O SANCION 20% 7 2 13 8 7 10 47 29 ALIVIOS RELIQUIDACION UVR 10 5 7 4 6 3 35 GENERACION ERRADA DE MORA 1 4 8 8 9 4 34 MORA INJUSTIFICADA 3 1 1 1 2 3 11 F44 LIBRANZA 13 10 3 1 4 1 32
F101 ERROR NOVEDAD DE TRANSLADOS Y DISTRIBUCION ENTRE MULTIFONDOS 7 4 6 1 7 25 CAMBIO DE TASAS 1 2 2 4 8 7 24 F7 INCONSISTENCIA EN EL EXTRACTO 2 3 10 4 1 20 ERROR EN LA PRESENTACIÓN DEL EXTRACTO 2 1 6 3 12 DIFERENCIAS EXTRACTO PAPEL MAGNETICO MODEM 1 2 3 VALOR ERRADO EN LA FACTURA 2 1 2 2 7 F53 RETIRO NO SOLICITADO POR EL CLIENTE 3 4 3 3 2 1 16 F82 INCONFORMIDAD POR RENTABILIDAD ESPERADA 2 2 1 4 7 16 DAVIPLAN 3 5 2 3 13
ACCIONES: VERIFICACION PAGO DE DIVIDENDOS 3 2 2 2 3 12 INCONSISTENCIA EN OTRAS NOVEDADES ISA Y ETB 1 3 1 2 7 ACCIONES: INCONSISTENCIA EN NOVEDADES CAMBIO DE CUENTA 1 2 2 5
ACCIONES: INCONSISTENCIA EN NOVEDADES DE CAMBIO DE DEPOSITANTE 1 1 ACCIONES: REINTEGRO CUOTAS INICIALES 5 2 7 16G EL CLIENTE NO TIENE DABUENAVIDA 2 1 3 F89 TRASLADO DE UN FONDO VOLUNTARIO AL DAFUTURO 1 1 1 3 CUENTA AFC 2 2 AFC 1 1 DOBLE PAGO SEGURO DESEMPLEO 1 1 2 02F DIFERENCIA POR CORRECCION MONETARIA NEGATIVA 1 1 16I LIQUIDACION DEL PREMIO 1 1 F11 ANULACION DE APERTURA 1 1 F9 INCONSISTENCIAS PRESTAMO LIQUIDEZ 1 1 F95 RETIROS FONDO DE INVERSIÓN NO ENCONTRADO 1 1 I.S.S CONCILIACION DE APORTES (MAS DE 2 MESES) 1 1 33 TASA MAXIMA LEGAL PERMITIDA 1 1 Total general 3812 3778 3627 3101 3185 3016 20519
ANEXO 19: Formato de Entrevista
¿Hace cuanto tiempo está en la empresa? ¿Cuánto lleva en su último cargo?
1. Liste elementos que si estuviera dentro de sus posibilidades usted cambiaría para aumentar la efectividad de la organización en cuanto a reclamaciones:
2. Qué porcentaje de su tiempo lo dedica a reclamaciones:
3. Como calificaría la efectividad de los siguientes aspectos de la organización (en caso de que la calificación sea menor o igual a tres explicar porque no son efectivos y/o como los haría más efectivos): Califique de 1 a 5 (1 poco efectivo, 5 muy efectivo)
Aspecto Calificación Explicación
Comités o Reuniones
Procesos
Sistemas de Información
Sistemas de Indicadores
Capacitación
Evaluación de la Gestión
ANEXO 20: Resumen entrevistas
NIVEL ESTRATÉGICO
¿Hace cuanto tiempo está en la empresa? 13 años
¿Cuánto lleva en su último cargo? 3 años
2. Liste elementos que si estuviera dentro de sus posibilidades usted
cambiaría para aumentar la efectividad de la organización en cuanto a
reclamaciones:
• El nivel de quienes atienden las reclamaciones debe ser más profesional,
estas personas deben tener un alto conocimiento de la compañía, facilidad
de comunicación con los clientes (el rango debe ser más alto, deben ser
personas que puedan tomar decisiones), a esas personas les daría poder
para adelantar cambios en procesos con el fin evitar reclamaciones.
• Mejorar el proceso de información al cliente en el momento de la venta de
los productos.
• El sistema de información de reclamaciones debería ser más asequible.
• El sistema de información debería ser más completo con información
completa de los clientes (segmentación) y conocer su historial en el banco.
• Se debe capacitar más profundamente a las áreas de contacto con el
cliente de manera preventiva, con énfasis en el servicio.
4. Qué porcentaje de su tiempo lo dedica a reclamaciones:
10%
5. Como calificaría la efectividad de los siguientes aspectos de la organización
(en caso de que la calificación sea menor o igual a tres explicar porque no
son efectivos y/o como los haría más efectivos):
Califique de 1 a 5 (1 poco efectivo, 5 muy efectivo)
Aspecto Calificación Explicación Comités o Reuniones 3 Hay desorganización, la información es
dispersa, en las reuniones no están quienes toman las decisiones, esto mejoraría dándole empoderamiento a quienes asisten
Procesos 3 Están orientados a los productos y a los procesos operativos , no están integrados , ni en busca de la satisfacción del cliente y del mercado
Sistemas de Información 4 Sistemas de Indicadores 4 Capacitación 3 Se orienta hacia productos y procesos y no
hacia los mercados y clientes, debería ser más integral.
Evaluación de la Gestión 3 De la forma en que está planteada no es obligatoria, debería ser una evaluación más horizontal.
¿Hace cuanto tiempo está en la empresa? 18 años
¿Cuánto lleva en su último cargo? 10 años
1. Liste elementos que si estuviera dentro de sus posibilidades usted
cambiaría para aumentar la efectividad de la organización en cuanto a
reclamaciones:
• Daría delegaciones a las áreas de contacto directo con el cliente (oficinas y
call center) con el fin de estás pudieran atender a los clientes con mayor
eficiencia y agilidad.
• Detectaría las causas de las reclamaciones con el fin de mejorarlas.
• A las decisiones les falta informabilidad, ni son lo suficientemente fluidas,
no son integradas entre las áreas comerciales que son quienes desarrollan
los productos y son quienes mejor conocen a los clientes y entre las áreas
operativas que son quienes manejan el productos luego de que ha sido
vendido.
• El enfoque de los productos, procesos y departamentos debe ser enfocada
hacia el cliente.
2. Qué porcentaje de su tiempo lo dedica a reclamaciones:
0%
3. Como calificaría la efectividad de los siguientes aspectos de la organización
(en caso de que la calificación sea menor o igual a tres explicar porque no
son efectivos y/o como los haría más efectivos):
Califique de 1 a 5 (1 poco efectivo, 5 muy efectivo)
Aspecto Calificación Explicación Comités o Reuniones 3 Muchas de las reuniones no tienen objetivos
claros, ni agendas previas, también ocurre que quienes asisten a las reuniones no tienen la delegación para tomar las decisiones.
Procesos 3 No tienen enfoque al cliente, se debe trabajar conjuntamente entre las áreas operativas y comerciales (quienes conocen verdaderamente al cliente).
Sistemas de Información 3 No son integrales y consistentes, al pedir el mismo informe a tres áreas diferentes los resultados son diferentes, debería existir un área desde donde fluya la información oficial del banco.
Sistemas de Indicadores 3 Se deben definir pocos, apropiados y representativos con seguimiento periódico y frecuente, porque los indicadores son establecidos por cada área y cambian en la medida en que cada quien lo considere necesario.
Capacitación 4 Evaluación de la Gestión 4
¿Hace cuanto tiempo está en la empresa? 24 años
¿Cuánto lleva en su último cargo? 9 años
1. Liste elementos que si estuviera dentro de sus posibilidades usted
cambiaría para aumentar la efectividad de la organización en cuanto a
reclamaciones:
• Delegación a las oficinas y al call center, dándole a los canales la
posibilidad de resolver reclamaciones porque hoy tienen solo el 30%.
• Debe darse mayor información a los clientes.
• Implementaría una excelente atención virtual
• Uniría una base de datos con la información de los clientes incluyendo las
transacciones de los clientes incluyendo su número, para que los clientes
tengan la posibilidad de conocer toda su información, idealmente de
manera virtual.
6. Qué porcentaje de su tiempo lo dedica a reclamaciones:
0%
7. Como calificaría la efectividad de los siguientes aspectos de la organización
(en caso de que la calificación sea menor o igual a tres explicar porque no
son efectivos y/o como los haría más efectivos):
Califique de 1 a 5 (1 poco efectivo, 5 muy efectivo)
Aspecto Calificación Explicación Comités o Reuniones 4 Procesos 5 Sistemas de Información 4 Sistemas de Indicadores 4 Capacitación 4 Evaluación de la Gestión 5
NIVEL EJECUTIVO
¿Hace cuanto tiempo está en la empresa? 16 años
¿Cuánto lleva en su último cargo? 7 meses
1. Liste elementos que si estuviera dentro de sus posibilidades usted
cambiaría para aumentar la efectividad de la organización en cuanto a
reclamaciones:
• Empoderamiento a líneas de atención al cliente con el fin de reducir los
procesos y enfocarlos a los clientes.
• Empoderamiento a segunda línea (analistas, profesionales y jefes) para
resolver los reclamos de manera más eficiente y rápida.
• Con el fin de aumentar la efectividad en los reclamos, se deben atacar las
causas y debe haber continuidad en los procesos.
• Trataría el tema de las reclamaciones como un proyecto estratégico del
banco definiría un comité donde se encuentre el presidente o director de
área asignado como mínimo, el director de proyectos especiales, director
de informática para atacar eficientemente desde todos los frentes a los que
toca este tema.
8. Qué porcentaje de su tiempo lo dedica a reclamaciones:
0%
9. Como calificaría la efectividad de los siguientes aspectos de la organización
(en caso de que la calificación sea menor o igual a tres explicar porque no
son efectivos y/o como los haría más efectivos):
Califique de 1 a 5 (1 poco efectivo, 5 muy efectivo)
Aspecto Calificación Explicación
Comités o Reuniones 4 Procesos 3 Están orientados hacia la organización y no
hacia el cliente, los simplificaría orientados hacia el cliente.
Sistemas de Información 2 Es muy difícil extraer la información, no hay herramientas sencillas de consulta.
Sistemas de Indicadores 2 No hay sistemas de indicadores, los pocos que existen están orientados a los números
del banco. Capacitación 4 Evaluación de la Gestión 3 Para una efectiva y buena evaluación de la
gestión deberían existir indicadores claros para una medición más real.
¿Hace cuanto tiempo está en la empresa? 24 años
¿Cuánto lleva en su último cargo? 7 años
1. Liste elementos que si estuviera dentro de sus posibilidades usted
cambiaría para aumentar la efectividad de la organización en cuanto a
reclamaciones:
• Optimización de todos los procesos de atención de reclamaciones de
principio a fin
• Contacto directo con el cliente con el fin de preguntarle que sucedió
exactamente para que se generará la reclamación, porque muchas veces
esa información no está consignada en el reclamo.
• Solución inmediata de los problemas en las oficinas y el call center.
• Cobraría a los clientes por todos los servicios o material que solicite, para
que se disminuyan las reclamaciones, porque cuando se le cobra a los
clientes, estos reclaman menos.
10. Qué porcentaje de su tiempo lo dedica a reclamaciones:
50%
11. Como calificaría la efectividad de los siguientes aspectos de la organización
(en caso de que la calificación sea menor o igual a tres explicar porque no
son efectivos y/o como los haría más efectivos):
Califique de 1 a 5 (1 poco efectivo, 5 muy efectivo)
Aspecto Calificación Explicación
Comités o Reuniones 3 No son necesarios Procesos 3 Con los procesos actuales no se obtienen
resultados a corto plazo, deben ser realizados basados en la realidad por grupos interdisciplinarios
Sistemas de Información 3 No son asequibles a todo el banco. Sistemas de Indicadores 3 No existen Capacitación 3 No existe para las áreas operativas, debería
haber cursos de formación, liderazgo, motivación para estas áreas.
Evaluación de la Gestión 3 No existe
¿Hace cuanto tiempo está en la empresa? 10 años
¿Cuánto lleva en su último cargo? 1,5 años
1. Liste elementos que si estuviera dentro de sus posibilidades usted
cambiaría para aumentar la efectividad de la organización en cuanto a
reclamaciones:
• Debe haber una mejor capacitación para todo el banco.
• La gente se debe concienciar del servicio al cliente.
• Mejoraría las herramientas tecnológicas y que estás sean asequibles.
• Atacar los reclamos de mayor impacto al cliente.
• Buscar soluciones de raíz a los reclamos de mayor impacto al cliente.
• Entrenamiento al call center y oficinas en como evitar reclamos.
12. Qué porcentaje de su tiempo lo dedica a reclamaciones:
5%
13. Como calificaría la efectividad de los siguientes aspectos de la organización
(en caso de que la calificación sea menor o igual a tres explicar porque no
son efectivos y/o como los haría más efectivos):
Califique de 1 a 5 (1 poco efectivo, 5 muy efectivo)
Aspecto Calificación Explicación Comités o Reuniones 4 Procesos 2 No están bien documentados ni divulgados,
cambian frecuentemente Sistemas de Información 2 No todas las áreas cuentan con ellos Sistemas de Indicadores 2 No existe una cultura de indicadores Capacitación 3 Debería ser más frecuente Evaluación de la Gestión 3 Se debería mirar a todo el banco y no solo a
las áreas comerciales.
¿Hace cuanto tiempo está en la empresa? 4 años
¿Cuánto lleva en su último cargo? 1 mes
1. Liste elementos que si estuviera dentro de sus posibilidades usted
cambiaría para aumentar la efectividad de la organización en cuanto a
reclamaciones:
• Enfocaría la cultura del banco enfocada hacia el cliente. La organización
debe entender que su razón de ser es el cliente.
• Hay que ver las reclamaciones como oportunidades de mejora, con cada
problema se puede hacer algo para brindar un mejor servicio en general.
• Determinaría y atacaría las causas que generan las reclamaciones, para
erradicarlas no solo optimizar los procesos para ser ágiles en atenderlas.
2. Qué porcentaje de su tiempo lo dedica a reclamaciones:
10%
3. Como calificaría la efectividad de los siguientes aspectos de la organización
(en caso de que la calificación sea menor o igual a tres explicar porque no
son efectivos y/o como los haría más efectivos):
Califique de 1 a 5 (1 poco efectivo, 5 muy efectivo)
Aspecto Calificación Explicación
Comités o Reuniones 3 Las reuniones funcionan como un corre que transmite información a las personas que pueden tomar las decisiones, en las reuniones para que sean efectivas debe estar quien pueda decidir.
Procesos 4 Sistemas de Información 3 Hay mucha información pero está muy
desordenada. Sistemas de Indicadores 3 Cada área saca sus propias cifras, deberían
estás estandarizadas. Capacitación 3 No tiene un enfoque definido, hay que
detectar debilidades especificas para atacarlas, no deberían ser tan generales hay que focalizarla.
Evaluación de la Gestión 4
¿Hace cuanto tiempo está en la empresa? 22 años
¿Cuánto lleva en su último cargo? 3 años
1. Liste elementos que si estuviera dentro de sus posibilidades usted
cambiaría para aumentar la efectividad de la organización en cuanto a
reclamaciones:
• Solucionaría la falta de información de las oficinas, dándoles las
herramientas de consulta necesarias para dar respuesta inmediata al
cliente.
• El tema de servicio se puede volver oportuno brindando capacitación a las
áreas que manejan determinados productos.
• Integración y responsabilidad a las áreas de informática.
• Los temas de principal enfoque serían: servicio, crédito hipotecario, crédito
de consumo y los problemas del sistema (fallas en procesos).
2. Qué porcentaje de su tiempo lo dedica a reclamaciones:
40%
3. Como calificaría la efectividad de los siguientes aspectos de la organización
(en caso de que la calificación sea menor o igual a tres explicar porque no
son efectivos y/o como los haría más efectivos):
Califique de 1 a 5 (1 poco efectivo, 5 muy efectivo)
Aspecto Calificación Explicación Comités o Reuniones 2 Mucha gente, perdida de tiempo Procesos 2 Son muy demorados en poner en práctica. Sistemas de Información 3 No son asequibles Sistemas de Indicadores 3 Se utilizan diferentes mediciones Capacitación 4 Evaluación de la Gestión 3 No es oportuna
¿Hace cuanto tiempo está en la empresa? 11 años
¿Cuánto lleva en su último cargo? 2 años
1. Liste elementos que si estuviera dentro de sus posibilidades usted
cambiaría para aumentar la efectividad de la organización en cuanto a
reclamaciones:
• Autonomía para las áreas de servicio (primera línea).
• Daría mayor flexibilidad a los sistemas de información y en las
características de los productos.
• Es indispensable mayor dedicación en la creación de los productos
verificando las cosas para hacerlas más aplicables en los sistemas y para
estandarizar las cosas en las oficinas.
• Crearía equipos de servicio postventa.
• Hay que actuar más oportunamente (preventivamente).
4. Qué porcentaje de su tiempo lo dedica a reclamaciones:
50%
5. Como calificaría la efectividad de los siguientes aspectos de la organización
(en caso de que la calificación sea menor o igual a tres explicar porque no
son efectivos y/o como los haría más efectivos):
Califique de 1 a 5 (1 poco efectivo, 5 muy efectivo)
Aspecto Calificación Explicación Comités o Reuniones 3 No son objetivos, ni puntuales, deberían
basarse en las estrategias del banco Procesos 3 Son muy específicos, no son macro,
deberían ser más claros de fácil aplicabilidad y pensando en el cliente.
Sistemas de Información 3 Cada área saca sus propias cifras, y pueden ser subjetivos.
Sistemas de Indicadores 3 Cada área saca sus propias cifras, y pueden ser subjetivos.
Capacitación 3 La capacitación no es continua, solo se realiza en cuando se lanzan los productos, debería haber un plan anual de capacitación por la alta rotación de personal en las oficinas.
Evaluación de la Gestión 3 No hay cultura de medir resultados, si se mide no pasa nada
¿Hace cuanto tiempo está en la empresa? 12 años
¿Cuánto lleva en su último cargo? 3 años
1. Liste elementos que si estuviera dentro de sus posibilidades usted
cambiaría para aumentar la efectividad de la organización en cuanto a
reclamaciones:
• Capacitación apersonas de atención directa con el cliente.
• Suministro de información completa por parte de los funcionarios de
atención directa al cliente.
• Conocimiento profundo de los productos del banco con sus ventajas y
comportamientos futuros, a fin de efectuar venta de los productos acordes
con sus características manteniendo al cliente mucho más que el tiempo de
la vigencia del producto.
• Paso a producción de productos o desarrollos perfectamente funcionales
que den la garantía de brindarle al cliente un excelente servicio.
• Monitoreo permanente por parte de las áreas operativas para todos los
productos, estableciendo puntos de control y planes de contingencia para
los posibles eventos que puedan generan impacto negativo frente al cliente.
6. Qué porcentaje de su tiempo lo dedica a reclamaciones:
5%
7. Como calificaría la efectividad de los siguientes aspectos de la organización
(en caso de que la calificación sea menor o igual a tres explicar porque no
son efectivos y/o como los haría más efectivos):
Califique de 1 a 5 (1 poco efectivo, 5 muy efectivo)
Aspecto Calificación Explicación Comités o Reuniones 4 Procesos 4 Sistemas de Información 4 Sistemas de Indicadores 4 Capacitación 3 Son temas muy especializados, se deben
preparan funcionarios con conocimientos integrales.
Evaluación de la Gestión 4 ¿Hace cuanto tiempo está en la empresa? 4 años
¿Cuánto lleva en su último cargo? 4 años
1. Liste elementos que si estuviera dentro de sus posibilidades usted
cambiaría para aumentar la efectividad de la organización en cuanto a
reclamaciones:
• Conocer como son los procesos de reclamaciones en otras compañías o
culturas.
• Buscaría la raíz/causa de los problemas con procedimientos claros y bien
divulgados porque actualmente no son claros o la gente no los conoce, para
que las cosas se hagan bien desde el principio.
• Paralelamente al punto anterior daría una buena asesoría de seguimiento al
cliente luengo de la colocación de los productos.
• Los tiempos de respuesta de los reclamos deben ser muy claros y
establecidos por cada área.
• Capacitaría a la gente en la forma de cómo tratar a los clientes.
• Mejoraría los sistemas.
8. Qué porcentaje de su tiempo lo dedica a reclamaciones:
90%
9. Como calificaría la efectividad de los siguientes aspectos de la organización
(en caso de que la calificación sea menor o igual a tres explicar porque no
son efectivos y/o como los haría más efectivos):
Califique de 1 a 5 (1 poco efectivo, 5 muy efectivo)
Aspecto Calificación Explicación Comités o Reuniones 4 Procesos 3 No están estructurados para obtener los
resultados deseados, los haría más flexibles, ágiles y con menos burocracia.
Sistemas de Información 4 Sistemas de Indicadores 4 Capacitación 4 Evaluación de la Gestión 3 Luego de la evaluación de la gestión se
hace nada, se deben cumplir los compromisos establecidos
¿Hace cuanto tiempo está en la empresa? 17 años
¿Cuánto lleva en su último cargo? 1 año
1. Liste elementos que si estuviera dentro de sus posibilidades usted
cambiaría para aumentar la efectividad de la organización en cuanto a
reclamaciones:
• Empoderamiento a las oficinas.
• Optimizar donde se encuentra el mayor número de reclamos, con un buen
diagnóstico.
• Erradicar sus causas.
10. Qué porcentaje de su tiempo lo dedica a reclamaciones:
0%
11. Como calificaría la efectividad de los siguientes aspectos de la organización
(en caso de que la calificación sea menor o igual a tres explicar porque no
son efectivos y/o como los haría más efectivos):
Califique de 1 a 5 (1 poco efectivo, 5 muy efectivo)
Aspecto Calificación Explicación Comités o Reuniones 4 Procesos 4 Sistemas de Información 3 Demasiados aplicativos no integrados Sistemas de Indicadores 3 No están estandarizados, utilizando una
única fuente de información. Capacitación 3 En el banco tenemos muchas líneas o
frentes, somos muy dinámicos pero el conocimiento no se transfiere a la misma velocidad a los niveles más bajos, realizaría capacitación on-line.
Evaluación de la Gestión 4
¿Hace cuanto tiempo está en la empresa? 14 años
¿Cuánto lleva en su último cargo? 2 años
1. Liste elementos que si estuviera dentro de sus posibilidades usted
cambiaría para aumentar la efectividad de la organización en cuanto a
reclamaciones:
• Directrices concretas para que las reclamaciones fueran respondidas en las
oficinas, solo excepcionalmente en las áreas operativas.
• Sanciones claras sobre funcionarios que generen reclamaciones por
ineficiencia en su trabajo. Dichas sanciones las cargaría al P y G de cada
oficina donde nación el problema y de allí sacaría el dinero de los
reintegros, guerreando autonomía, empoderamiento y compromiso
2. Qué porcentaje de su tiempo lo dedica a reclamaciones:
30%
3. Como calificaría la efectividad de los siguientes aspectos de la organización
(en caso de que la calificación sea menor o igual a tres explicar porque no
son efectivos y/o como los haría más efectivos):
Califique de 1 a 5 (1 poco efectivo, 5 muy efectivo)
Aspecto Calificación Explicación Comités o Reuniones 4 Procesos 3 Falta automatización porque todo se hace
de forma muy manual. Sistemas de Información 3 No están suficientemente estructurados, se
deben homogeneizar a través de herramientas para la generación de informes.
Sistemas de Indicadores 3 Se deben homogeneizar y estandarizar. Capacitación 4 Evaluación de la Gestión 4
¿Hace cuanto tiempo está en la empresa? 10 años
¿Cuánto lleva en su último cargo? 1 mes
1. Liste elementos que si estuviera dentro de sus posibilidades usted
cambiaría para aumentar la efectividad de la organización en cuanto a
reclamaciones:
• Autonomía en la toma de decisiones para las áreas operativas.
• Crear esquemas de capacitación para todas las personas involucradas en
la atención de reclamos con el fin de que la información que tengan sea
más completa y estándar.
• Se debe penalizar a las oficinas por los errores cometidos, por apatía, falta
de compromiso con su trabajo y no por falta de información.
2. Qué porcentaje de su tiempo lo dedica a reclamaciones:
80%
3. Como calificaría la efectividad de los siguientes aspectos de la organización
(en caso de que la calificación sea menor o igual a tres explicar porque no
son efectivos y/o como los haría más efectivos):
Califique de 1 a 5 (1 poco efectivo, 5 muy efectivo)
Aspecto Calificación Explicación Comités o Reuniones 3 No son bien planeadas, deberían tener
agendas predefinidas y objetivos claros. Procesos 3 Tienen análisis reducido a la hora de realizar
los procedimientos y se omiten detalles. Sistemas de Información 4 Sistemas de Indicadores 2 No existen Capacitación 3 Es muy especializada, se debería reforzar
este aspecto. Evaluación de la Gestión 3 Solo se miran las metas comerciales,
deberían verse los otros aspectos.
NIVEL OPERATIVO
¿Hace cuanto tiempo está en la empresa? 13 años
¿Cuánto lleva en su último cargo? 2 años
a. Liste elementos que si estuviera dentro de sus posibilidades usted
cambiaría para aumentar la efectividad de la organización en cuanto a
reclamaciones:
4. Mejor diseño de procesos, realizados con más conocimientos.
5. Los dueños de los productos deberían comprometerse más con el diseño
del producto.
6. Se deberían dar unos prerrequisitos antes de los requisitos totales de los
productos en el desarrollo de los productos para sacar productos de mejor
calidad desde su nacimiento.
7. Autonomía con conocimiento en las oficinas.
8. En las capacitaciones se deberían dar planes de contingencia para que en
el caso en que se presenten reclamaciones estas sean resueltas
oportunamente.
2. Qué porcentaje de su tiempo lo dedica a reclamaciones:
0%
3. Como calificaría la efectividad de los siguientes aspectos de la organización
(en caso de que la calificación sea menor o igual a tres explicar porque no
son efectivos y/o como los haría más efectivos):
Califique de 1 a 5 (1 poco efectivo, 5 muy efectivo)
Aspecto Calificación Explicación Comités o Reuniones 4 Procesos 3 No se les hace seguimiento para medir su
efectividad y no hay retroalimentación de estos. Solo se retoman cuando hay incendios
Sistemas de Información 3 Son lentos, la información no fluye a todo el mundo, no baja.
Sistemas de Indicadores 3 En capacitación y en áreas comerciales no existen o no los conozco, son indispensables para medir la efectividad de los procesos en cada área y oficina. Deben ser más divulgados
Capacitación 4 Evaluación de la Gestión 4
¿Hace cuanto tiempo está en la empresa? 4 años
¿Cuánto lleva en su último cargo? 1.5 años
a. Liste elementos que si estuviera dentro de sus posibilidades usted
cambiaría para aumentar la efectividad de la organización en cuanto a
reclamaciones:
9. Capacitación para dar claridad en los procesos del banco.
10. Aptitud de servicio, generar sentido de responsabilidad frente a
requerimientos del cliente.
11. Disponibilidad de servicio en las oficinas.
12. Mejoraría el control de la calidad de los nuevos procesos y/o servicios
13. Conocimiento óptimo tanto de procesos como de áreas encargadas de
cada proceso
14. Debe haber una buena sinergia entre las áreas administrativas vs. las
oficinas y puntos de cartera.
15. Qué porcentaje de su tiempo lo dedica a reclamaciones:
70%
16. Como calificaría la efectividad de los siguientes aspectos de la organización
(en caso de que la calificación sea menor o igual a tres explicar porque no
son efectivos y/o como los haría más efectivos):
Califique de 1 a 5 (1 poco efectivo, 5 muy efectivo)
Aspecto Calificación Explicación Comités o Reuniones 2 Deberían ser más efectivas, no hay buen
seguimiento, se deberían generar controles eficaces para los avances de los proyectos.
Procesos 3 Existe muy poco control de calidad para todos los procesos hasta garantizar un producto óptimo.
Sistemas de Información 4 Sistemas de Indicadores 4 Capacitación 3 No existe un ente evaluador objetivo que
mida el verdadero nivel de conocimiento, a través de señal roja se está haciendo una muy buena capacitación, solo faltaría un ente evaluador para medir el conocimiento del personal.
Evaluación de la Gestión 4
¿Hace cuanto tiempo está en la empresa? 13 años
¿Cuánto lleva en su último cargo? 5 años
1. Liste elementos que si estuviera dentro de sus posibilidades usted
cambiaría para aumentar la efectividad de la organización en cuanto
a reclamaciones:
• El cliente debería tener más información escrita sobre los productos.
• El Call Center debería dar más información.
• Las áreas de contacto con el cliente deberían tener un mejor conocimiento
en los temas.
• Centralizaría las reclamaciones en áreas u oficinas especializadas debido a
la desigualdad en la información que se le da a los clientes en el Call
Center y en las Oficinas.
• Para las oficinas es importante contar con un sistema o forma de conocer
en que va la reclamación de cada cliente, porque actualmente no se tiene
acceso directo a esa información.
2. Qué porcentaje de su tiempo lo dedica a reclamaciones:
5%
3. Como calificaría la efectividad de los siguientes aspectos de la organización
(en caso de que la calificación sea menor o igual a tres explicar porque no
son efectivos y/o como los haría más efectivos):
Califique de 1 a 5 (1 poco efectivo, 5 muy efectivo)
Aspecto Calificación Explicación Comités o Reuniones 4 Procesos 3 Tiene muchos errores, son deficientes y
generalmente no están completos cuando sale productos nuevos al mercado. Debería realizarse pruebas previas antes de sacarlos al mercado.
Sistemas de Información 5 Sistemas de Indicadores NA La persona considera que no está en
capacidad de responder a esa pregunta por desconocimiento del tema en el banco
Capacitación 4 Evaluación de la Gestión 3 No es frecuente
ANEXO 21: Reclamos reclasificados a solicitudes de servicio
SOLICITUDES DE SERVICIOS Ene Feb Mar Abr May Jun Total ACLARACION DEBITO AUTOMATICO REDEBAN 0034 MOT 6 48 30 37 41 40 26 222 CERTIFICACION DECLARACION DE RENTA 1 7 20 55 6 3 92
ACLARACION PROCEDENCIA PAGO A PROVEEDORES VIA MODEM CONCEPTO 80 15 19 19 11 10 5 79 ACLARACION SOBREGIRO Y LIQUIDACION DE INTERESES 16 15 9 4 7 8 59
MARCACION Y DESMARCACION DE CUENTAS PARCIALMENTE EXENTAS DE GMF 6 4 4 4 9 7 34 RENUNCIA AL ALIVIO LEY 546 5 8 5 5 3 4 30 SOLICITUD RELACIÓN HISTÓRICO DE PAGOS 16 6 22 INCONFORMIDAD PROCEDIMIENTOS INTERNOS EN FONDOS DE INVERSION 5 4 3 5 2 2 21 SOLICITUD REINTEGRO DE MESADAS PENSIONADOS FALLECIDOS DEL I.S.S 2 2 1 1 3 1 10 ACLARACION MIGRACION FM2000 1 1 2 4 BLOQUEO DE FONDOS DE INVERSION 1 3 4 DEVOLUCION DE DAVIPUNTOS 3 3 SOLICITUD REVERSION ACH 2 1 3 SOLICITUD COPIA DE EXTRACTO 1 1 2 F89 TRASLADO DE UN FONDO VOLUNTARIO AL DAFUTURO 1 1 1 3 CERTIFICACIONES IMPUESTOS DISTRITALES AÑO 1995 - 1996 2 2 SOLICITUD RESPUESTA PROCESOS VIA MODEM HASTA 3 MESES ATRAS 1 1 2 SOLICITUD CLAVE PARA AVANCE POR OLVIDO 1 1 SOLICITUD DE TRANSLADOS ENTRE FONDOS DE PARTICIPACION 1 1 SOLICITUDES LIBRANZA 1 1 SOLICITUD CERTIFICACION DE PRODUCTO 1 1
SOLICITUD CERTIFICACIONES PERTENECIENTES A PAGOS AUTOLIQUIDACIONES ISS DICIEMBRE DE/01 HACIA ATRAS 1 1
TRANSFERENCIAS BINACIONALES EL CLIENTE SOLICITA QUIEN O DE DONDE PROVIENE LA TRANSFERECNIA ACH 0 0 0 0 Total 103 93 103 149 89 60 597
SIN CLASIFICACIÓN Ene Feb Mar Abr May Jun Total ENVIO A OTRAS AREAS 45 51 48 77 48 45 314 DEVOLUCION DEFENSORIA 1 1 OFICIOS ENTIDADES DE CONTROL 1 1 QUEJA NO ASOCIADA A PRODUCTO 1 1 QUEJA SUPERBANCARIA OTRAS SUCURSALES 1 1 QUEJA DEFENSORIA 2 1 3 Total 46 55 48 78 48 46 321
