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Título: “Procedimiento para el diagnóstico de Comunicación Externa en el Banco de Crédito y Comercio en Villa Clara: una nueva perspectiva”
Trabajo de Diploma presentado en opción al títulode Licenciado en Comunicación Social
Autoras: Yailen Fajardo Vega Grether Pérez Paulete
Tutores: Msc. Roberto Fernández Guevara Msc. Yaima Castillo Figueroa
Co-tutora: Lic. Elizabeth González Ocaña
Universidad Central“Marta Abreu” de Las VillasDepartamento de Comunicación Social
Santa Clara2012
EXERGO
“Caminante no hay camino,
Se hace camino al andar”
Antonio Machado
DEDICATORIA
“A mi Mamá, porque a ella se lo debo todo.”
“A mi Hermano, por constituir el ser humano en quien quiero convertirme.”
“A mi Papá, porque aunque lejos siempre ha estado presente.”
Yailen
DEDICATORIA
“A mi hermanita por ser la persona que más quiero en el mundo y para que este esfuerzo sea su
primer escalón.”
“A mis abuelos por enseñarme que el trabajo y la perseverancia son el secreto del éxito.”
“A mis abuelas por la sabiduría eterna.”
“A mami y papi porque este, es también su sueño.”
Grether
AGRADECIMIENTOS
A mi Mamá, las razones se vuelven infinitas para decirte gracias.
A mi hermano más lindo y el que más quiero, por hacer un gran sacrificio y prestarme la laptop.
A Cary, por quererme como se quiere a una hija.
A Maylén, por aceptar ser la hermana que la vida me regaló.
A Yadán, Katia, Tamara y Renier, porque a pesar de las distancias y el tiempo continúan siendo
mis amigos incondicionales.
A Lydia, Greisi, Maritza y Ramón, por hacerme parte de su familia.
A Susana, Lailín y Ladarys porque de cada una de ellas me llevo el mejor recuerdo.
A Olga y Maylén, porque aunque llegaron últimas al cuarto pusieron el ingrediente que faltaba.
A los profes Yaíma, Roberto, Yordan y Vanesa, por demostrarme que todavía existen quienes
pueden conjugar inteligencia y capacidad con tanto don de gente. Y especialmente a Yaíma por
brindarnos tanto tiempo, muchas veces a expensas del propio.
Por último, a mis amigas del alma, por todos los momentos juntos (buenos y malos), por
aguantar mis malos humores y depresiones constantes, por los consejos y estar junto a mí tantas
y tantas veces, quiero agradecerles:
A Grether, por ser mi Pepe Grillo y no darse por vencida conmigo aunque a veces no la escuche.
A Ina, por guardarme un lugar en su corazón. A Liset, por enseñarme a ser más fuerte. A Lianet,
por ponerme los pies sobre la tierra cada vez que lo necesité.
(Que no les quepa duda alguna: gracias a ustedes la Universidad valió la pena) Yailen
AGRADECIMIENTOS
A Greisi por existir
A mis abuelas por las velitas y vasitos de agua
A mami y papi por entregarme sus vidas, por su amor eterno, por mi infancia maravillosa y por
el sacrificio infinito
A Alex por su amor y su adorable locura
A mi familia por el apoyo constante
A los profe Yaima y Roberto por construir con nosotras el final del camino y por la seguridad
que siempre nos brindaron
A Yailen porque es mi segunda hermanita, por su amistad incondicional y por escucharme
siempre
A Lise por su sinceridad y sus inestimables consejos
A Laimita por seguir presente a pesar del tiempo y la distancia
A Lianet por su auténtica manera de ser
A Ina por las llamadas de fin de año y vacaciones
A todas las niñas del 206 A Ladarys, Lailin, Susana, Mailen y Olga por compartir cinco años
maravillosos
A Reina Belkis por abrirme las puertas de BANDEC y ofrecerme su amistad
AGRADECIMIENTOS
A los profes del Departamento de Comunicación Social por transmitirnos sus conocimientos y
experiencias
A todos los que contribuyeron de una forma u otra a la realización de este proyecto
Gracias, Grether
RESUMEN
La presente investigación se realizó en la Dirección Provincial del Banco de Crédito y
Comercio (BANDEC) de la provincia de Villa Clara. El objetivo general se encuentra
dirigido a proponer un procedimiento que contribuya al diagnóstico de la Comunicación
Externa en las entidades de este sector.
La alternativa metodológica empleada correspondió al Enfoque Mixto de Investigación,
con un tipo de diseño de Enfoque Predominante o Principal donde la perspectiva
cuantitativa es la que prevalece, complementada por un componente cualitativo.
Los métodos e instrumentos de recogida de información utilizados se circunscriben a la
Investigación Bibliográfica Documental, las Entrevistas Semiestructuradas y No
Estructuradas así como la Revisión y Análisis de Documentos Oficiales.
El principal resultado derivado del estudio corresponde al diseño de un procedimiento
dirigido al diagnóstico de la Comunicación Externa, adecuado a las necesidades,
demandas y particularidades de las empresas del BANDEC y en correspondencia con
las sugerencias obtenidas de la investigación.
Palabras Claves: Comunicación Externa, Procedimiento, Diagnóstico.
SUMMARY
The present investigation was carried out in the Provincial Address of the Bank of Credit
and Trade (BANDEC) of the county of Villa Clara. The general objective is directed to
propose a procedure that contributes to the diagnosis of the External Communication in
the entities of this sector.
The alternative methodological employee corresponded to the Mixed Focus of
Investigation, with a type of design of Predominant or Main Focus where the quantitative
perspective is the one that prevails, supplemented by a qualitative component.
The methods and used instruments of collection of information are bounded to the
Bibliographical Documental Investigation, the Interviews Semiestructuradas and Not
Structured as well as the Revision and Analysis of Official Documents.
The derived main result of the study corresponds to the design of a procedure directed
to the diagnosis of the External Communication, appropriate to the necessities,
demands and particularities of the companies of BANDEC and in correspondence with
the obtained suggestions of the investigation.
Key Words: External Communication, Procedure, Diagnosis.
INDICE
1. La comunicación en las organizaciones .....................................................................................................9
1.1 Surge una nueva disciplina: la Comunicación Organizacional ...........................................................................11
2. La Comunicación Comercial y la Comunicación Institucional: dos caras de una misma moneda ................. 15
3. Gestión de la Comunicación Organizacional. El trayecto a la integración .................................................. 17
3.1 Identidad, Cultura, Imagen y Comunicación......................................................................................................19
4. La Comunicación Externa ....................................................................................................................... 22
5. Dos más dos igual a… ¡cinco! .................................................................................................................. 26
5.1 Herramientas de Comunicación Externa ...........................................................................................................27
6. Elementos de la Comunicación Externa................................................................................................... 30
6.1Fuente/Emisor ....................................................................................................................................................31
6.2 Mensajes............................................................................................................................................................32
6.3 Públicos..............................................................................................................................................................32
6.4 Canales...............................................................................................................................................................35
6.5 Espacios .............................................................................................................................................................36
6.6 Retroalimentación .............................................................................................................................................38
INTRODUCCION.....................................................................................................................................1
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS ...........................................................................................9
INDICE
6.7 Efectos ...............................................................................................................................................................38
6.8 Barreras de Comunicación.................................................................................................................................39
7. ¿Metodología = Método = Procedimiento? ............................................................................................. 40
8. Procedimiento para el Diagnóstico de comunicación en las organizaciones: el diagnóstico de Comunicación
Externa .......................................................................................................................................................... 42
Etapa 1. Sistematización teórica de los elementos de la Comunicación Externa ................................................. 52
Etapa 2. Diseño del procedimiento para el diagnóstico de la Comunicación Externa .......................................... 53
Etapa 3. Rediseño del procedimiento para el diagnóstico de la Comunicación Externa ajustado a entidades del
sector bancario, específicamente en el BANDEC de la provincia de Villa Clara ................................................... 55
Etapa 4. Evaluación del procedimiento para el diagnóstico de la Comunicación Externa en BANDEC Villa Clara. . 58
Etapa 1. Sistematización teórica de los elementos de la Comunicación Externa ................................................. 63
Etapa 2. Diseño del procedimiento para el diagnóstico de la Comunicación Externa .......................................... 92
Etapa 3. Rediseño del procedimiento para el diagnóstico de la Comunicación Externa ajustado a entidades del
sector bancario, específicamente en el Banco de Crédito y Comercio (BANDEC) de la provincia de Villa Clara..... 99
Etapa 4. Evaluación del procedimiento para el diagnóstico de la Comunicación Externa en BANDEC Villa Clara 108
CAPITULO 2. REFERENTES METODOLOGICOS............................................................................46
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS .....................................................................................63
ONCLUSIONES .................................................................................................................................. .111
RECOMENDACIONES ........................................................................................................................112
INDICE
REFERENCIAS ..................................................................................................................................113
ANEXOS
INTRODUCCION
~ 1 ~
En el mundo de las organizaciones resulta cada día más urgente el manejo eficiente y
eficaz de los procesos comunicativos. La hiperorganización de la sociedad y las
continuas transformaciones a las que esta se encuentra expuesta; la
internacionalización de los mercados; los fenómenos globalizadores así como el énfasis
en la calidad y la competitividad empresariales, son algunos de los mayores retos que
deben enfrentar las empresas. Desde esta perspectiva, la comunicación constituye un
instrumento estratégico para los procesos de redefinición de las relaciones de la
organización con su entorno, la interacción con sus públicos internos y externos así
como la definición de identidad y cultura propias.
Aun cuando existan criterios diversos con respecto a la función de la comunicación en
las organizaciones y su campo de acción, los especialistas coinciden en la importancia
que posee esta disciplina para la conservación y el perfeccionamiento de las entidades
a partir de la interrelación entre sus integrantes y entre estos y el entorno.
No es hasta el año 1970, con la publicación del libro Comunication Within Organizations
del especialista norteamericano Charles Redding (1972), que la Comunicación
Organizacional adquiere un corpus independiente y se vuelca la mirada de forma casi
exclusiva al campo administrativo. De esta forma, emerge entre las disciplinas de las
ciencias de la comunicación, dedicada de manera particular a la investigación y la
gestión de esta variable en empresas e instituciones. Asimismo, para la segunda mitad
del siglo XX se manifiesta un desarrollo general de los estudios sobre temas vinculados
con la comunicación en sus diferentes aristas.
A pesar del desarrollo alcanzado en los últimos cuarenta años, en la actualidad el
objeto de estudio de la Comunicación Organizacional no se conoce con exactitud en
muchas organizaciones. Para algunos, su estudio constituye campo propio de las
Relaciones Públicas, del Desarrollo Organizacional, de la Psicología Social o la
INTRODUCCION
~ 2 ~
Sociología; incluso existen quienes prefieren situarla como subtema de la
Administración.
Tal comportamiento no solo puede ser endilgado a su juventud. En mi modesta
opinión, otros factores también han influido en esas apreciaciones. Su carácter
instrumental, su empleo al servicio de la gestión económica capitalista, con un
fuerte implícito en la manipulación, la carencia de una sistematización seria y
rigurosa, argumentos ciertos, pero no todos los que giran en torno al fenómeno.
(Saladrigas, 2005, p. 3)
Lo anterior ha traído consigo no solo una considerable proliferación a escala mundial de
los estudios referentes a la Comunicación Organizacional, sino también -y en mayor
medida- la adopción de posturas divergentes y no conclusivas, lo cual responde al
carácter complejo del fenómeno así como al modo diverso de abordarlo en su estudio e
investigación desde tradiciones teórico-metodológicas diversas.
A partir de la década del noventa del siglo XX se incluye como un área disciplinar
dentro del campo de estudio de la Comunicación Social, atendiendo otros espacios,
entre los cuales se inscribe lo social, lo institucional, lo público.
Recientemente se ha sumado lo académico, numerosas instituciones universitarias
posibilitan el estudio de este campo, tanto en lo investigativo como en la formación de
pre y postgrado. Lo cual ha desembocado en una evolución de los planes de estudio,
en la creación de nuevas líneas de investigación, en un aumento de la literatura
especializada y finalmente, en la inclusión de esta temática en eventos internacionales.
Variadas asociaciones de reconocida impacto global y regional han contribuido al
desarrollo de las investigaciones concernientes a la disciplina. Entre las más
destacadas se encuentran la International Association for Mass Communication
INTRODUCCION
~ 3 ~
Research (IAMCR) radicada en Inglaterra, la International Communication Association
(ICA) establecida en los Estados Unidos, la International Federation Communication
Association (IFCA) con sede en Canadá, así como la Federación Latinoamericana de
Escuelas de Comunicación Social (FELAFACS) y la Asociación Latinoamericana de
Investigadores de la Comunicación (ALAIC), particularmente el Grupo de Trabajo de
Teoría y Epistemología de la Comunicación.
A raíz de los resultados emergidos, se ha evidenciado una proliferación de propuestas
de revisión y reformulación teórico-metodológicas de los estudios de comunicación, lo
cual manifiesta una insatisfacción generalizada con el estado del área investigativa y la
inminencia de redimensionar sus bases y de reorientar el ejercicio de sus prácticas no
solo a nivel global, sino también a nivel regional, nacional y territorial.
Las transformaciones actuales, debido a su carácter convulso y vertiginoso, inciden
tanto en la estabilidad del objeto de estudio como en la del investigador. De ahí que
numerosos profesores e investigadores, fundamentalmente en Iberoamérica,
reconozcan la necesidad del desarrollo y perfeccionamiento de las investigaciones
teóricas y metodológicas en el campo de la Comunicación Organizacional y en especial
de la Comunicación Externa.
Martín Serrano, José Luis Piñuel y Valbuena, Antonio Lucas Marín, Horacio Andrade,
María Luisa Muriel, Gilda Rota, Carlos Fernández Collado, Justo Villafañe, representan
algunos de estos autores iberoamericanos. Los cuales abogan, además, por la creación
de modelos teórico-metodológicos capaces de responder a las necesidades propias de
la disciplina así como a las relacionadas con el contexto histórico-social en el que se
desenvuelven.
INTRODUCCION
~ 4 ~
En nuestro país los estudios de Comunicación Organizacional se han insertado
paulatinamente en la dinámica de perfeccionar la disciplina, como respuesta a la
necesidad de fomentar el trabajo en equipo, motivar a los recursos humanos y obtener
su participación para el logro de las metas y objetivos comunes de la organización. Su
desarrollo comienza en los años ochenta, pero no es hasta la siguiente década que se
observa una sistematización en el campo teórico y práctico, con pertinencia y
adecuación a la realidad cubana.
En mayor medida, su abordaje se ha concentrado en instituciones de enseñanza
universitaria, centros de investigación, así como en la Asociación Cubana de
Comunicadores Sociales (ACCS) a nivel nacional y provincial, destacándose en este
sentido los territorios de Ciudad de La Habana, Villa Clara y Santiago de Cuba.
Asimismo, según Saladrigas (2005) resulta válido destacar la existencia de un
consenso nacional sobre la organización disciplinar de la Comunicación Organizacional
que incluye como parte de su estudio los temas de identidad visual, imagen corporativa,
cultura y clima organizacional, mercadotecnia, entre otros.
Lo anterior se patentiza en las investigaciones realizadas cada año en universidades
cubanas como parte de trabajos de diploma, maestrías, doctorados e informes de
investigación que responden mayoritariamente a estudios de Comunicación Interna,
Identidad Visual, Imagen Corporativa y campañas de comunicación y promoción
institucional. A excepción de los estudios sobre Comunicación Interna e Identidad
Corporativa, el resto de los estudios comunicacionales precisan en su mayoría de
procedimientos para diagnosticar la Comunicación Externa y su consecuente gestión.
La tendencia actual de la investigación en Comunicación Organizacional favorece a los
estudios de Comunicación Interna. Conjuntamente, se suele asociar los estudios de
Comunicación Externa a investigaciones de Relaciones Públicas, Publicidad y otras
INTRODUCCION
~ 5 ~
formas que constituyen parte de la actividad que se realiza en la gestión de este ámbito
de la comunicación, pero no su totalidad.
Ambas circunstancias han impedido el desarrollo de estudios de Comunicación Externa
que no estén ligado a otras materias como las ya explicadas.
En el ámbito empresarial han sido significativos los avances obtenidos en lo que se
refiere a la Comunicación Externa de manera específica, pero aún así insuficientes.
Uno de los progresos de mayor relevancia en este sentido, lo constituye la inclusión de
los Sistemas de Mercadotecnia y Comunicación en el Decreto 281 del Sistema de
Dirección y Gestión Empresarial Estatal.
Al respecto, el Artículo 661 adjunto al Sistema de Mercadotecnia, señala:
Como parte de la comunicación externa de la empresa, desde el punto de vista de
la mercadotecnia las acciones destinadas a promover productos y servicios
posibilitan una mejor orientación a la comunidad y razones para que esta pueda
realizar una decisión de compra racional y responsable. (p. 270)
Por otro lado, el Sistema de Comunicación estipula en el Artículo 672:
El sistema de comunicación empresarial, se encamina tanto a públicos internos,
integrado por todos los trabajadores de las empresas, como a los públicos
externos, conformados por el pueblo, los clientes, suministradores, competidores y
por el resto de las instituciones gubernamentales o no gubernamentales que de
una forma u otra se relacionan con la empresa; por lo que es indispensable el
establecimiento de un sistema de comunicación para que no se pierda la
coherencia entre las acciones que se realizan dentro de la empresa con la realidad
del entorno. (p. 274)
INTRODUCCION
~ 6 ~
Resulta indispensable señalar la existencia, a nivel nacional, de un grupo de empresas
que aún no están inmersas en el perfeccionamiento; lo cual deriva en que el tratamiento
de la comunicación en estas entidades sea resultado de prácticas espontáneas y no
planificadas. En esta situación se encuentran las entidades bancarias, específicamente
el Banco de Crédito y Comercio (BANDEC), sector de primordial importancia para el
desarrollo económico y financiero del país debido a su misión social. De lo anterior se
deduce la inminente necesidad de gestionar la comunicación de la organización en
sentido general y en especial de la Comunicación Externa, teniendo en cuenta la amplia
y diversa gama de públicos externos que posee.
Precisamente, las entidades del BANDEC en Villa Clara no han sido ajenas a esta
problemática, por lo que la presente investigación surge como respuesta a las
necesidades existentes en el área de la Comunicación Externa del BANDEC, dígase la
poca sistematización de procedimientos investigativos que viabilicen el estudio, análisis
y evaluación de dicho ámbito de la comunicación en las organizaciones de este sector.
La escasa sistematización obedece al carácter empírico con que en ocasiones se
desarrollan estos estudios, sumando a lo anterior la presencia de propuestas foráneas
que no se adecuan del todo a nuestro contexto.
La presente investigación, pretende disminuir las insuficiencias que en el campo
metodológico existen al proponer un diseño teórico-metodológico resultado no solo de
una profunda exploración teórica del objeto de estudio sino también de la valoración
científica de expertos en la materia.
Uno de los principales aportes de la investigación reside en su capacidad para abordar
(desde perspectivas teóricas y prácticas) una realidad anteriormente soslayada: la
referente a la inexistencia de estudios comunicológicos previos que posibiliten un
INTRODUCCION
~ 7 ~
conocimiento atinado acerca de dichas organizaciones. Este déficit, unido a que el
BANDEC no se encuentra inmerso en el proceso de Perfeccionamiento Empresarial
(como se explicitó con anterioridad), podrían constituir los motivos por los cuales la
comunicación en estas entidades no sea gestionada de forma apropiada y su
tratamiento sea resultado de acciones incongruentes y desarticuladas entre sí, sin la
visión estratégica que de los procesos comunicativos se requiere.
De lo mencionado con antelación se deslinda la amplia proyección práctica de la
investigación, ya que el resultado que de ella derive, posibilitará su aplicación en estas
entidades, teniendo en cuenta por una parte, las citadas deficiencias con respecto al
terreno investigativo; y por otra parte, considerando las potencialidades que poseen
este tipo de organizaciones referentes a la diversidad y gran número de públicos
externos (tanto del sector residencial como empresarial); lo cual complejiza y hace más
arduo el desarrollo de la actividad de Comunicación Organizacional Externa.
Este conocimiento a su vez, constituirá fundamento esencial para ulteriores estudios
sobre el tema, además de presentar una incuestionable relevancia para la sociedad al
analizar y potenciar, desde el ámbito comunicativo, los nexos y relaciones de las
organizaciones cubanas con sus públicos externos, que en definitiva conforman gran
parte del entramado social.
Por último, es preciso destacar la viabilidad y factibilidad del estudio, debido a que se
cuenta con los recursos necesarios para su materialización.
Por tal motivo, el Problema de Investigación responde a:
¿Cómo tributar al diagnóstico de la Comunicación Externa en el BANDEC Villa Clara?
INTRODUCCION
~ 8 ~
Objetivo General:
Proponer un procedimiento para el diagnóstico de la Comunicación Externa en el
BANDEC Villa Clara.
Objetivos Específicos:
Sistematizar juicios teóricos sobre los elementos de la Comunicación Externa.
Diseñar un procedimiento para el diagnóstico de la Comunicación Externa en el
BANDEC Villa Clara.
Evaluar el procedimiento diseñado a partir de criterio de expertos.
Para la consecución de los objetivos específicos aludidos, se plantearon diferentes
Tareas Científicas de investigación:
Determinar los indicadores y subindicadores de la Comunicación Externa.
Definir los instrumentos para la medición de los indicadores y subindicadores de
la Comunicación Externa.
Delimitar las fases, objetivos y tareas del procedimiento para el diagnóstico de la
Comunicación Externa.
Definir los criterios para la inclusión de los expertos en la investigación.
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
~ 9 ~
1. La comunicación en las organizaciones
La comunicación que se genera a lo interno de las organizaciones y en la interacción de
estas con el entorno, resulta un fenómeno complejo y multidimensional. Entre los
rasgos que caracterizan su estudio se encuentra la diversidad de enfoques, tanto en su
denominación como en sus presupuestos conceptuales y paradigmáticos.
Resulta difícil encontrar una definición que sea ampliamente aceptada. Lo anterior se
evidencia en las distinciones presentes en las diferentes regiones del mundo: en los
países anglosajones se le identifica como Comunicación Organizacional, mientras que
en Europa se le denomina Comunicación Institucional, y en América Latina se le
designa indistintamente, opinión con la que concuerdan autoras como Trelles (2001) y
Álvarez. Otras direcciones apuntan al concepto de Comunicación Corporativa,
vinculado este al contexto globalizador contemporáneo.
Es preciso destacar que las diferentes denominaciones se han desarrollado en épocas
disímiles, cuyos acontecimientos históricos, culturales y sociales han determinado la
evolución natural tanto de la organización como del rol que asume la comunicación en
estas. Pero, ¿qué entender por organización?
En un intento por esclarecer las contradicciones existentes alrededor de dicho término
Chaves (1990) introduce las variadas acepciones de los variantes más empleadas. En
tal orden, empresa, compañía y sociedad hacen referencia a formas propias de
organización de la actividad económica. Entretanto, vincula a las instituciones con
formas organizativas de origen extraeconómico y a las corporaciones como un término
ambiguo alusivo a entidades disímiles y alternas. Por último, señala la existencia de
términos genéricos o neutrales, tales como ente, entidad, organismo u organización,
que pueden aludir a cualquier forma organizada de la actividad social.
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
~ 10 ~
Ciertamente, resulta común emplear en la práctica el término organización para
designar indistintamente cualquier forma organizada de la actividad social (como se
mencionó con anterioridad). Teóricamente presenta sus distinciones con respecto al
resto de los vocablos aludidos. Se define entonces como:
Conjunto de elementos, compuesto principalmente por personas, que actúan e
interactúan entre sí bajo una estructura pensada y diseñada para que los recursos
humanos, financieros, físicos, de información y otros, de forma coordinada,
ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines, los
cuales pueden ser de lucro o no. (Thompson, 2007, párr. 4)
Un tipo específico de organización lo constituyen las empresas, aunque estas solo
tienen por finalidad la adquisición económica. Cortagerena y Freijedo (1999) plantean
que la empresa desarrolla actividades de lucro (produce y/o comercializa y brinda
servicios); y que tiene como objetivo general obtener beneficios económicos. Se suma a
lo antepuesto el criterio de Chaves (1990) relativo a la heterogeneidad del carácter de
su propiedad, la cual puede ser pública o privada.
Dentro de las empresas se ubican las entidades financieras, las cuales intervienen y
median en el mercado de recursos financieros, y cuya actividad principal consiste en la
captación de depósitos y en la concesión de créditos.
Asimismo, las instituciones bancarias forman parte de las entidades financieras, las que
por un lado administran el dinero que les dejan en custodia sus clientes y por el otro,
utilizan este para prestárselo a otros individuos o empresas aplicándoles un interés, que
es una de las variadas formas que tiene de hacer negocios e ir ampliando el dinero de
sus arcas.
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
~ 11 ~
En opinión de Villafañe (1999) la comunicación que se produce entre las organizaciones
de este tipo y sus públicos, contribuye al equilibrio entre el ahorro y la inversión,
animando a los ahorradores a invertir, creando una imagen positiva de los inversores o,
simplemente, informando de las obligaciones legales de estos con los primeros.
1.1 Surge una nueva disciplina: la Comunicación Organizacional
Según la especialista Trelles (2003), el origen de los estudios referentes a la
Comunicación Organizacional se remonta a finales de la década de 1970, cuando se
precisaba aunar disciplinas y prácticas de comunicación que hasta el momento
funcionaban y actuaban de forma independiente, como es el caso de la publicidad, las
Relaciones Públicas, la Comunicación Interna o el Marketing, entre otras. De campos o
acciones aisladas, pasan a convertirse en elementos integradores de un enfoque
sinérgico de comunicación con resultados favorables para la coherencia del discurso
organizacional y su eficacia.
Sin embargo, existen quienes consideran a la Comunicación Organizacional como una
especie de híbrido carente de un cuerpo teórico propio, y por tanto, incapaz de
constituirse como algo más que un simple conjunto de técnicas y herramientas. Por el
contrario, a este perfil meramente instrumental se oponen enfoques
pancomunicacionistas que consideran a la comunicación como la matriz en la que
encajan todas las actividades humanas (Bateson y Ruesch, 1950) y en correspondencia
con esto aducen que es imposible no comunicarse: todo comportamiento comunica.
(Watzlawick, 1997).
Sobre ambas perspectivas reflexiona el estudioso Serrano (1993), quien adopta una
posición inversa a autores como Graham Murdock y Peter Golding, los que niegan la
pertinencia más mínima a la teoría de la comunicación. En este sentido, Serrano
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
~ 12 ~
defiende la concepción del desarrollo de una teoría general de la comunicación pero
alejada del pancomunicacionismo, teoría según la cual, todo comunica. Este axioma es
superado también, en opinión de Costa (2001), por el pensamiento holístico llevado a la
eficacia empresarial. En este sentido, dicho autor sostiene la fusión estratégica de dos
vectores fundamentales que hasta el momento estaban separados: la comunicología o
ciencia de la comunicación aplicada, y la praxeología o ciencia de la acción práctica.
En opinión de Andrade (1985), existen tres enfoques que representan, de una forma u
otra, las áreas en que se han ido circunscribiendo los estudios de Comunicación
Organizacional desde sus inicios hasta la actualidad: como fenómeno, disciplina o
herramienta.
En el primer enfoque, se plantea que si la comunicación constituye un fenómeno
inherente a cualquier forma de relación humana, será inherente también a la
organización. En tal orden, el autor entiende la Comunicación Organizacional como “el
conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una
organización, y entre esta y su medio.” (Citado en Collado, 1997, p. 30).
Esta definición resulta demasiado limitada para las organizaciones del siglo XXI, pues la
comunicación es concebida de facto, sin tener plena conciencia de su carácter
orgánico, como un fenómeno espontáneo al cual no es preciso dirigir u organizar para
su correcta proyección presente y futura. En tal caso, las organizaciones tienden a
funcionar de manera aislada e incoherente, lo que se revierte en el consumo
innecesario de recursos, la multiplicación de energías así como en contradicciones en
el discurso, afectando las percepciones que de ellas poseen sus públicos meta.
La segunda de las acepciones presentadas por Andrade se refiere a la Comunicación
Organizacional “como una disciplina cuyo objeto de estudio es, precisamente, la forma
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
~ 13 ~
en que se da el fenómeno de la comunicación dentro de las organizaciones, y entre las
organizaciones y su medio.” (Citado en Collado, 1997, p. 30)
Si se asume a la Comunicación Organizacional como disciplina, con un objetivo
encaminado únicamente a la producción teórica y el análisis epistemológico, se puede
disipar la verdadera esencia del fenómeno. Si bien posee un cuerpo teórico que la avala
como tal, su desarrollo práctico ha llevado a las organizaciones a generar mayores
volúmenes de productividad debido a la transversalidad de la misma y a su capacidad
de imbricación con todos los procesos organizacionales.
Por último, según el mismo autor:
La Comunicación Organizacional se entiende también como un conjunto de
técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que
se dan entre los miembros de la organización, o entre la organización y su medio;
o bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y
externos, todo ello con el fin de que esta última cumpla mejor y más rápidamente
con sus objetivos. (Citado en Collado, 1997, p. 31)
La definición presentada posee un profundo carácter instrumentalista y aun cuando se
acerque a las funciones que desarrolla la comunicación en el marco de las instituciones,
hace a un lado la estructura compleja de las relaciones que se establecen entre las
entidades y sus públicos; en las que se generan flujos de información bidireccionales
que permiten alcanzar los objetivos establecidos no solo por la organización sino
también por sus públicos.
La comunicación, en este orden, debe superar el enfoque puramente persuasivo que la
sitúa como instrumento de la organización para orientar la opinión de los públicos, y
centrarse fundamentalmente en una perspectiva más orientada hacia un enfoque
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
~ 14 ~
relacional: la comunicación como una forma de poner en contacto, de vincular a la
organización y sus públicos.
Tanto es así que, en opinión del estudioso Paul Capriotti (2009):
(…) las definiciones no han sido ajenas a la pugna entre la visión “profesionalista”
y el enfoque “academicista”, lo cual ha generado que, a través del tiempo, se
hayan ido consolidando dos formas, próximas pero diferentes, de concebir la
comunicación en las organizaciones. En la primera de ellas, se enfoca la
comunicación como actividad profesional (la gestión de las actividades a
desarrollar y los medios para hacerlo), mientras que el enfoque más académico,
proveniente principalmente desde el ámbito universitario, incide en la idea de
disciplina científica (la comunicación como una función transversal y fronteriza en
las organizaciones). (p. 38)
Precisamente esta fragmentación de la visión comunicativa en las organizaciones ha
condicionado que en la actualidad su gestión se realice de manera deficiente,
fraccionada e inconexa. Por ello, muchos autores apuestan por una visión integrada y
holística de la comunicación, enfoque con el que coincide la presente investigación.
Desde esta perspectiva Capriotti (1999) define comunicación corporativa, como “el
sistema global de comunicación entre una organización y sus diversos públicos.” (p.
39). En tal sentido, el autor se refiere a la comunicación como un sistema organizado,
múltiple y complejo, donde el énfasis no está dado en la utilización de determinada
técnica o acción de comunicación, sino en el logro de correlaciones entre la
organización y sus públicos para la consecución de los objetivos de ambos.
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
~ 15 ~
2. La Comunicación Comercial y la Comunicación Institucional: dos
caras de una misma moneda
Este sistema organizado y consciente tiene el objetivo de comunicar, tanto al público
interno como externo, de forma distintiva y creativa los elementos propios de la
organización, así como los beneficios, ventajas y características de sus servicios o
productos. De esta forma, se reconocen dos vertientes comunicacionales que aunque
diferentes, deben ser lo más coherente y consecuentes posible, ya que de ambas
partes depende que la información obtenida por los públicos sea percibida como un
conjunto único y complementario.
Según Capriotti (1999):
La Comunicación Comercial es toda la comunicación que la organización realiza
para llegar a los consumidores o usuarios actuales y potenciales, así como a
aquellos que influyen en el proceso de elección y/o compra, con el fin de lograr en
éstos la preferencia y la decisión de elección de los productos o servicios de la
organización y la fidelidad de los clientes o usuarios. (p. 42)
La Comunicación Comercial está dirigida al fomento de una imagen favorable sobre el
producto o servicio, así como de su reconocimiento por parte del público. Lo anterior
contribuirá a la obtención de una reputación y prestigio organizacionales.
Por su parte, “la Comunicación Institucional se refiere a toda la comunicación en la cual
la organización se presenta como entidad, como sujeto social, y expone argumentos
sobre ella y habla como un miembro de la sociedad.” (Capriotti, 1999, p. 42) Esta
vertiente de comunicación tiene el objetivo de hacer que los públicos conozcan a la
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
~ 16 ~
organización, sus valores, misión, visión, objeto social, y la reconozcan como un ente
social útil a partir del establecimiento de un clima de respeto, credibilidad y confianza.
En la concepción de este autor, las diferencias entre la Comunicación Comercial y la
Comunicación Institucional, se encuentran precisamente en los objetivos mencionados
anteriormente, en el lenguaje o discurso que utiliza la organización en su comunicación
para presentarse como sujeto económico o como sujeto social, así como los públicos a
los que está dirigida la misma. En este caso la Comunicación Comercial se encuentra
dirigida únicamente al público externo y la Comunicación Institucional a ambos.
Los elementos anteriores se distancian del enfoque sostenido por diversos autores
como Canilli (1995), Etxebarría (1999), Arranz (1999) y Villafañe (1999), que asumen
como patrón diferenciador entre ambas formas de comunicación, las herramientas,
técnicas o acciones de comunicación empleadas. Ciertamente no constituyen las
técnicas de comunicación un elemento distintivo confiable, ya que en su aplicación
práctica estas herramientas (Publicidad, Relaciones Públicas, Venta Personal,
Marketing Directo, Promoción de Ventas, etc.) pueden ser utilizadas indistintamente
para vender un producto o servicio así como para hablar sobre los valores de la
organización.
En sentido general, el estudio que se presenta armoniza con la perspectiva defendida
por Capriotti, debido a que la misma posee numerosos puntos de contacto con la
realidad en la cual se encuentran inmersas las organizaciones cubanas del sector
bancario, donde se hace imprescindible el fomento de una imagen favorable no solo
como entidad empresarial, sino también como ente social identificado con el entorno del
cual depende para su subsistencia y normal desarrollo. Asimismo, es preciso fomentar
el conocimiento sobre los numerosos servicios que proveen estas organizaciones y sus
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
~ 17 ~
cualidades distintivas y diferenciadoras, logrando así fidelidad y confianza en la
organización.
3. Gestión de la Comunicación Organizacional. El trayecto a la
integración
Si bien el área de las comunicaciones comerciales o de mercadotecnia, constituye un
sector de reconocida importancia para el desarrollo empresarial, no conforma la
totalidad de la gestión organizacional. En tal orden, sería meritorio transgredir los límites
impuestos por una concepción puramente comercial y mercantilista y crear un sistema
global de comunicación capaz de sostener un discurso coherente para toda la
organización y sus públicos.
El punto de partida para la consecución de tales objetivos reside, en opinión de Kotler
(2000), en asumir un enfoque sinérgico, entendido por el autor como la forma en que
una empresa armoniza y proyecta todos sus recursos comunicativos en aras de
transmitir un mensaje coherente sobre sí misma, sus productos o servicios. Es preciso
señalar en este punto, que coherencia no significa homogeneidad sino cohesión en las
acciones de comunicación.
Algunos de los modelos de gestión que se insertan dentro de esta nueva perspectiva,
son los elaborados por autores como Chaves (1990), Bartoli (1992), De la Tajada
(1994), Van Riel (1997), Costa (2001), Villafañe (1999), Capriotti (2009), Collado (1997),
Mínguez (2000), Trelles (2004) y Saladrigas (2005), entre otros.
En una especie de síntesis de las propuestas mencionadas, la investigadora Irene
Trelles (2002a) identifica principios básicos de la gestión de comunicación a partir de la
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
~ 18 ~
observación de los puntos de contacto de los diferentes modelos, entre los que se
destacan:
Claridad en cuanto al concepto de comunicación con el que se opera;
Establecimiento de políticas de comunicación, en muchos casos como vector
transversal al resto de las políticas;
Atención al enfoque sinérgico, a la integralidad y coherencia de la
comunicación en organizaciones;
Vinculación entre la gestión de comunicación y la gestión empresarial o
dirección funcional de la organización;
Diseño de la estrategia y objetivos de comunicación en el contexto de la
estrategia y objetivos generales de la entidad, a partir de la realización de
estudios diagnósticos de comunicación;
Conocimiento de los públicos, considerando entre estos tanto a los internos
como a los externos;
Planificación de las actividades de comunicación en función del logro de
objetivos por tipo de públicos;
Definición de los resultados esperados, costos y plazos de realización de las
actividades comunicativas;
Establecimiento de adecuados mecanismos de control y evaluación de las
acciones y planes de comunicación; (pp. 54-55)
Sobre la misma cuerda esta autora plantea la necesidad de “una instancia que gestione
la comunicación, cuyas dimensiones dependerán de las características de la institución
donde se inserte, y su ubicación deberá estar todo lo cercana posible a la máxima
dirección de la entidad, a fin de contar con pleno respaldo por parte de ésta tanto en
términos financieros como en autoridad.” (Trelles, 2002a, p. 93)
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
~ 19 ~
Sin embargo, ¿qué se entiende por gestión de la comunicación?
La búsqueda de integración en los procesos comunicativos de las organizaciones,
pero no apuntando hacia la homogeneidad entre ellos, lo que además de
imposible sería improcedente, sino a partir de su coordinación y la eliminación o
disminución al máximo posible de la aleatoriedad, la improvisación y el
espontaneísmo, en la realización de actividades comunicativas. (Trelles, 2004, p.
188)
Los modelos de gestión anteriormente mencionados ofrecen visiones diferentes y en
ocasiones totalmente contrapuestas sobre la manera en que el proceso de
comunicación se produce en las organizaciones y el papel que asume en su
interrelación con el resto de los procesos organizacionales, dígase la cultura, la
identidad, la imagen, la personalidad de la organización, su comportamiento, etc.
No obstante, todos los autores mencionados coinciden al afirmar sobre la presencia y
coexistencia irrefutables en toda organización de cuatro de los vectores mencionados:
Identidad, Cultura, Imagen y Comunicación. Debido a ello, se hace necesario definir el
vínculo entre estos elementos, para la obtención de una mejor y más acabada
comprensión del proceso integral de la comunicación en las organizaciones. No bastan
los análisis parciales, todos los aspectos deben ser contemplados, porque todos están
en relación y marcan el conjunto de las relaciones humanas y de comunicación que se
generan en las entidades.
3.1 Identidad, Cultura, Imagen y Comunicación
Históricamente el concepto de Identidad Corporativa se ha apreciado, según Paul
Capriotti (2009), a partir de dos posiciones fundamentales: el Enfoque del Diseño y el
Enfoque Organizacional.
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
~ 20 ~
El Enfoque del Diseño, según este autor, define a la Identidad Corporativa como “la
representación icónica de una organización, que manifiesta sus características
particularidades” (Margulies, 1977; Olins, 1991; Selame y Selame, 1988; Bernstein,
1986; Abratt, 1989, citado en Capriotti, 2009, p.19). Desde esta visión se considera la
identidad como lo que físicamente se aprecia de una organización. En este caso se
habla de lo que se define en la actualidad en el mundo de la comunicación como
Identidad Visual.
Por otra parte, Capriotti asevera que el Enfoque Organizacional tiene una perspectiva
más amplia y profunda de lo que es la Identidad Corporativa, planteando que es el
“conjunto de aspectos que definen el carácter o personalidad de una organización”.
(Simões, Dibb y Fisk, 2005, citado en Capriotti, 2009, p.19)
Sin embargo, aun cuando ambas posturas descritas por Capriotti son ciertas, la
presente investigación considera acertada asumir el concepto que aporta Justo
Villafañe (1999), según el cual la identidad es la esencia de la organización, las
características que la hacen única, ya sean estas físicas, visuales o de cualquier otra
índole.
Villafañe (1999) presenta tres componentes que en su opinión, definen la Identidad de
las organizaciones: la historia de la organización, el proyecto o proyección empresarial y
la cultura corporativa. Según este autor existen otros atributos de vital importancia para
la formación de la Identidad; pero los aludidos constituyen tres ejes que poseen una
capacidad de identificación y diferenciación muy superior a la del resto.
La Identidad se proyecta a los públicos empresariales a través de la Imagen, por lo que
resulta muy importante la correspondencia de estos dos elementos en aras de
perfeccionar la gestión de la Comunicación Organizacional.
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
~ 21 ~
En este sentido, es necesario señalar que el concepto de imagen es un concepto
polisémico, por lo que puede ser abordado, al igual que de Identidad, desde múltiples
aristas.
Precisa Villafañe que la Imagen “es el resultado de la percepción del receptor a partir de
los elementos transmitidos por la organización y de otros que extrae de su entorno más
próximo”. (Villafañe, 2000, p. 23).
La Identidad Corporativa permite el reconocimiento de la institución por parte del
entorno. Por ello, la importancia de contar con una estructura de comunicación, capaz
de proyectar la identidad de forma que logre la imagen deseada y permita a su vez la
representación de los valores que condicionan la naturaleza y los objetivos
organizativos. Por tanto, una de las funciones de la gestión de la comunicación en las
organizaciones, sería la estructuración de una identidad corporativa que permita la
proyección de la imagen adecuada y/o deseada.
Según describe Trelles (2002a, p. 52), “los conceptos de imagen e identidad
corporativas, están íntimamente relacionados y son con frecuencia identificados entre
sí, o sustituidos el uno por el otro, pero son dimensiones diferentes del sistema que
conforma la empresa.”
En opinión de Costa (1992), la imagen posee una “cara visible”, que es la comunicación
global, por el diseño, y una “cara oculta” la cual es su verdadera génesis e implica la
cultura de empresa, la creatividad, el concepto corporativo y el espíritu de sus
miembros. La identidad se convierte en imagen solo a través de la comunicación. La
identidad es un concepto emisor (qué somos y qué manifestamos), mientras que la
imagen es un concepto receptor (cómo nos ven, cómo se perciben aquellas
manifestaciones y qué valoración de ellas se hace por parte de la audiencia ó público
objetivo. (Citado en Marrero, 2008)
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
~ 22 ~
La cultura de la institución configura su propia identidad a través de la definición de una
misión a cumplir, condicionada por los propios principios y valores de la organización.
Se debe proyectar su propia identidad a fin de conseguir una imagen sin desviaciones
en relación con su identidad. La comunicación interviene a partir de ello, mediante la
aplicación de un mecanismo transmisor que actúa como elemento transformador o
codificador de la identidad en mensaje, y una posterior creación de las condiciones
necesarias y suficientes para su distribución a los públicos requeridos.
Sobre la base de lo anteriormente expuesto, puede plantearse que la identidad es la
raíz a partir de la cual se estructura la imagen, donde la primera contiene elementos
que se identifican como parte de la Comunicación Interna y la segunda proyecta esos
elementos hacia el entorno. La identidad, comunicación, cultura e imagen son cuatro
elementos que se interrelacionan y que se deben tener en cuenta como parte esencial
de la estrategia de la organización.
Una adecuada gestión de los procesos comunicativos de la organización contribuiría
entonces a una conducción y planificación de procesos funcionales de la organización
con fluidez y eficiencia, mayor organización de la empresa, adecuada asignación de
recursos y motivación de los públicos. Gestionar la Comunicación Organizacional, y
específicamente la que se produce con el entorno, significa apoyar de manera
consciente y estructurada la función social y comercial de las organizaciones.
4. La Comunicación Externa
Los procesos comunicativos que se producen tanto al interior como al exterior de las
entidades contribuyen a la estabilidad de estas así como a la consecución de sus
objetivos, por lo que se hace necesario el estudio pertinente de los mismos. Una de las
clasificaciones de mayor aceptación es aquella donde la comunicación que se origina
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
~ 23 ~
en contextos organizacionales, se expresa en Comunicación Interna o Comunicación
Externa. Algunos de los autores que coinciden al respecto son Muriel y Rota (1984),
Andrade (1985), Sampieri (1985), De la Tajada (1994), Goldhaber (2000), Trelles
(2001), entre otros.
Esta clasificación cataloga la comunicación a partir de los entornos y públicos con los
que las organizaciones interactúan: internos y externos. Los últimos serán el objeto de
análisis de la presente investigación.
El punto de partida de la Comunicación Externa se ubica en la aparición de los medios
masivos de comunicación, en los estudios de imagen y opinión pública así como en los
orígenes de las Relaciones Públicas y la Publicidad. En sus inicios, la función primaria y
esencial de la comunicación estuvo abocada a la venta de productos y servicios. No por
equivocación, las denominadas herramientas de mercadotecnia aún se conciben como
un campo propio de la Comunicación Externa, vista esta con un carácter puramente
mercantil y comercial.
Un ejemplo de este mercantilismo de la Comunicación Externa lo constituye el concepto
referido por De la Tajada (1994), para quien “la comunicación externa (…) se realiza
con el entorno de la empresa, cualquiera que sea su ámbito, características y tipo de
relación y donde el concepto de mercado constituye un elemento de excepcional
importancia dentro de dicho entorno.” (p. 72)
Aun cuando la definición presentada considera el entorno en que se desenvuelve la
organización de manera general, sobrevalora los componentes mercantiles y el público
clientes por encima del resto, lo cual disminuye la capacidad de atención a otros sujetos
que intervienen en el proceso como proveedores, comunidad, grupos de interés, etc.,
que de igual forma presentan una gran relevancia para el desarrollo organizacional.
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
~ 24 ~
Asimismo, esta concepción reafirma el acento que se ha puesto en el mercado como
centro de las comunicaciones para el intercambio económico, en detrimento de otros
elementos del entorno que, aun cuando su interés no se concentra en lo comercial,
poseen un significativo valor para las instituciones.
El crecimiento acelerado, la hiperorganización de la sociedad, la ampliación y
segmentación de los mercados, el aumento de los niveles de consumo y del clima de
competitividad acérrima, así como la instauración de la televisión como medio de
comunicación por excelencia, trajeron aparejado que las organizaciones
redireccionaran sus esfuerzos de comunicación.
De tal forma, de una visión cerrada y muy inclinada a la comunicación comercial, las
entidades comienzan a enfocarse al desarrollo de otro tipo de intercambio con sus
públicos, sobre todo aquellos que favorecían el establecimiento de relaciones más
duraderas y perdurables.
Es por esto, que para la década de 1970 la Comunicación Externa empieza a ocupar
otros espacios, vinculándose en mayor medida a la conformación de un clima favorable
entre las organizaciones y sus públicos externos, con base en la credibilidad, confianza
y fidelidad a la organización.
La lista de definiciones y reflexiones teóricas sobre este ámbito de la comunicación es
muy extensa y ya ha sido abordada cabalmente por un amplio grupo de estudiosos e
investigadores. No obstante, la presente investigación considera acertada la
conceptualización ofrecida por el estudioso Andrade (1985), para quien la
“comunicación externa es el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización
hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
~ 25 ~
relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos o
servicios.” (Citado en Collado, 1997, p. 32)
En correspondencia con lo planteado por este autor, se definen las dimensiones de la
Comunicación Externa expuestas por Bartoli (1992) las que en sentido general agrupan
las diferentes acciones concernientes a la proyección externa de la comunicación:
Comunicación externa operativa: Es el contacto directo y cotidiano de los
miembros de la empresa con los distintos asociados o interlocutores, entre los
que se destacan clientes, proveedores, contratistas, poderes públicos, etc.
Comunicación externa estratégica: Es la constitución de una red en la empresa
con sus públicos externos claves de una manera planificada, con el objetivo de
desarrollar relaciones positivas con estos. Pueden destacarse entre estos
públicos claves a los que ocupan cargos municipales, dirigentes y homólogos.
Comunicación externa de notoriedad: La relación con los públicos se realiza a
través de la institución concebida como sistema, como un todo y usa canales y
soportes como la publicidad, la promoción en el lugar de venta, el patrocinio,
intervenciones en coloquios, donaciones, artículos publicados en revistas,
demostraciones del producto y puertas abiertas. (Citado en Oviedo y Montero,
2004, p. 33)
La Comunicación Comercial constituye, en esencia, una forma de la Comunicación
Corporativa, dirigida especialmente al público externo. No obstante, aunque en la
definición referida por Andrade (citado en Collado, 1997) no se alude a los
instrumentos, herramientas o técnicas a través de los cuales históricamente se ha
identificado la Comunicación Comercial; sí se resalta que los mensajes enviados al
exterior de las organizaciones no están dirigidos solo a la promoción o venta de sus
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
~ 26 ~
productos o servicios, sino además al establecimiento de relaciones favorables con los
diversos públicos.
Las definiciones de ambos autores, por consiguiente, no se contradicen, al contrario,
establecen una sincronía de la cual se deriva que en su accionar constante, las
organizaciones deben ser capaces de integrar de forma adecuada las diversas
herramientas de mercadotecnia1y comunicación, de forma tal que se cumplan los
objetivos establecidos (empresariales y de comunicación) así como los objetivos
institucionales y comerciales con la mayor efectividad y eficacia posibles.
5. Dos más dos igual a… ¡cinco!
Los primeros estudios sobre la integración de las herramientas de mercadotecnia, se
remontan a la década del noventa, cuando estudiosos como Lauterborn, Schultz y
Tannenbaum (citado en Riel, 1997) definieron el término de Comunicación Integrada de
Marketing (CIM) como “la integración de forma y contenido de todos los mensajes
comerciales de una empresa y dirigida a aumentar la efectividad y eficacia de la
actividad de la comunicación integral en la empresa.” (p. 16)
En la actualidad, la visión sobre las diferentes herramientas de comunicación con fines
puramente comerciales, está siendo trascendida. La nueva perspectiva aboga por la
concepción de una gestión integrada, holística y sinérgica de la comunicación en las
organizaciones. Esta nueva dirección apunta hacia la conjugación de estas
herramientas de forma coherente para el establecimiento de planes y programas de
comunicación efectivos y la proyección de una imagen consistente y homogénea.
1 Las herramientas de mercadotecnia hacia los públicos externos coinciden en gran medida con las de comunicación externa.
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
~ 27 ~
Sin embargo, para continuar discerniendo el viraje teórico y práctico que representa
asumir esta nueva visión holística e integrada de la comunicación, es preciso realizar un
bosquejo sobre las denominadas herramientas de mercadotecnia.
5.1 Herramientas de Comunicación Externa
Las herramientas o formas de la Comunicación Externa constituyen acciones
organizadas o espontáneas realizadas por las organizaciones para relacionarse con sus
públicos externos y establecer vínculos propicios para generar resultados acordes a sus
intereses y situación real.
Históricamente, estas herramientas de comunicación fueron concebidas de manera
exclusiva para el desarrollo de la actividad comercial. De esta forma, las organizaciones
establecían relaciones de intercambio con sus públicos de interés.
En el contexto cubano se utilizan algunas herramientas como las Relaciones Públicas,
la publicidad y la promoción de ventas, principalmente. Esta situación se debe al
desconocimiento en la mayor parte del sector empresarial, del resto de las herramientas
existentes. Por otro lado, también se cuentan las limitaciones económicas que poseen
la mayoría de las empresas nacionales, situación que favorece que las inversiones en
este tipo de actividades sean mínimas o nulas.
A continuación se presentan algunas de las acciones anteriormente mencionadas. Es
preciso destacar que algunos conceptos de las herramientas son tomados de una
misma autora debido a la concreción y claridad de sus opiniones, así como su ajuste a
la realidad cubana.
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
~ 28 ~
Relaciones Públicas:
(…) forma de comunicación sistemática, coherente y planificada de la institución
para mejorar sus relaciones con los diferentes públicos y lograr una imagen
consistente y fuerte. Esta forma de comunicación se practica tanto al externo
como también al interno de la compañía. (Rivero, 2003, p. 130)
Promoción de ventas: constituye “un conjunto de actividades que mediante la utilización
de incentivos materiales o económicos tratan de estimular de forma directa e inmediata
la demanda de un producto a corto plazo.” (Rivero, 2003, p. 88)
Marketing directo:
Es un sistema interactivo de marketing que utiliza uno o más medios de publicidad
con el objeto de conseguir una respuesta medible y/o una transacción en cualquier
lugar. Se trata de un marketing de pedidos directos, de relaciones directas y de
base de datos (…) Es un conjunto de técnicas de promoción que tiene como
objetivo realizar ofertas de venta a determinados segmentos de mercado sin pasar
por intermediarios ni vendedores y utilizando los medios de comunicación” (Rivero,
2003, p. 133)
Venta personal:
La forma de comunicación oral e interactiva, mediante la cual se trasmite
información de forma directa y personal a un cliente potencial específico y se
recibe de forma simultánea e inmediata respuesta del destinatario de la
información. La comunicación puede ser cara a cara, o a través del teléfono. La
finalidad es argumentar y convencer al comprador potencial de los beneficios que
le reporta la compra del producto. (Rivero, 2003, p. 130)
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
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Merchandising:
Es la forma de comunicación dirigida a apoyar la imagen del producto o servicio
basándose para ello en los beneficios principales que proponen estos. Incluye las
acciones encaminadas a apoyar la exhibición del producto en el punto de venta y
fuera de éste, especialmente en lo concerniente a la creación de un ambiente de
marca, potenciando su principal propuesta como producto o servicio a través de
diversos soportes, que compara el concepto del producto con los de la
competencia. (Rivero, 2003, p. 131)
Publicidad
En el caso de la Publicidad, es la autora Nocedo (1999) quien sostiene:
La publicidad es una forma de comunicación comercial de carácter intencional,
planificado y calculado. El uso de esta forma de comunicación tiene como objetivo
favorecer el incremento de las ventas de un producto o servicio, a partir de integrar
al mensaje las características relevantes del producto y que puedan constituir un
incentivo de compra para los receptores de ese mensaje. (p. 25)
Cybermarketing: “El Cybermarketing es el marketing vía Internet. Es la promoción y/o
venta de productos, servicios o ideas a través de la red, en lugar de hacerlo en el lugar
físico.” (Olamendi, G)
Al igual que la gestión, la comunicación constituye también un proceso. Esto imposibilita
su división en elementos constitutivos independientes, ya que todo proceso se
caracteriza por conformar una unidad sinérgica, en concordancia con el principio de la
Gestalt de que el todo es mayor que la suma de las partes. Sin embargo, para facilitar
el análisis de estos componentes o elementos del proceso de comunicación
(fuente/emisor, mensajes, canales/medios, receptor/destinatario/público,
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
~ 30 ~
retroalimentación, efectos y barreras/ruidos) es posible proceder a su segmentación y
estudio de forma estática, en un momento determinado.
6. Elementos de la Comunicación Externa
Diversos autores han elaborado sus propuestas para analizar la comunicación en las
organizaciones, entendida como proceso. En el caso de la actual investigación los
elementos que se presentan son el resultado de una sistematización teórica de
diferentes autores como: Muriel y Rota (1980), De la Tajada (1994), Collado (1997),
Goldhaber (2000) y Nocedo (2009), entre otros.
Dichos elementos emergen del análisis de los diferentes modelos que intentan
representar el modo en que se efectúa el proceso de comunicación. Sin embargo, es
preciso destacar que el modelo que ha pautado la estructura técnica del proceso de
comunicación, fue planteado por vez primera en 1948, como parte de investigaciones
realizadas por el ingeniero electrónico y matemático Claude E. Shannon, en un contexto
puramente tecnológico.
Las décadas que han sucedido a este primer modelo han contribuido significativamente
al desarrollo de otras propuestas con una interpretación diferente. Estas nuevas
proposiciones han adicionado otros componentes para así completar el proceso.
La investigación consideró dos modelos complementarios (Ver Anexo 1), que agrupan
en su conjunto los elementos del proceso de comunicación antedichos.
El primero de los modelos (citado en Collado, 1997, p. 21), contiene los elementos:
Fuente, Canal, Mensaje, Receptor, Efectos y Retroalimentación. Sin embargo, dicho
modelo resulta limitante para el estudio de la comunicación puesto que predetermina el
éxito o efectividad de la comunicación, al no insertar dentro de su concepción el
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
~ 31 ~
elemento barreras (considerado de gran importancia a la hora de evaluar la eficacia y
eficiencia del proceso comunicativo como un todo).
El otro modelo aludido es el propuesto por De la Tajada (1994, p. 73) el cual no asume
el componente Efectos, pero aúna el resto de los mencionados.
Lo anterior confirma la presencia de divergencias no solo con respecto a los elementos
que intervienen en el proceso de comunicación y que posibilitan una mejor comprensión
del fenómeno; sino también en la nomenclatura o denominación de estos elementos. En
tales circunstancias se encuentran términos como Fuente/Emisor, Canal/Medio,
Receptor/Destinatario/Público así como Barreras/Ruidos. En muchos casos se asumen
los conceptos de Muriel y Rota debido a que agrupan las concepciones de otros autores
de forma clara y precisa.
6.1Fuente/Emisor
El primero de los componentes del proceso comunicativo es el designado por algunos
teóricos como Fuente, y por otros como Emisor. Al respecto, algunos estudiosos como
Arrieta hacen alusión a los componentes del proceso de comunicación según Berlo
(citado en Collado, 1997, p. 133), quien sostiene que ambos términos no son
equivalentes, sino que presentan cualidades distintivas que obligan a un tratamiento
diferenciador al formar uno y otro, parte del proceso de comunicación. Contrariamente,
existen opiniones que manejan dichos términos de manera indistinta. A esta última línea
de pensamiento se adscriben autores como Sampieri (citado en Collado, 1997, p. 133)
y De la Tajada (1994, p. 74); y es además, la asumida por la presente investigación.
En tal sentido, Muriel y Rota (1980) señalan que “la fuente constituye el origen de la
idea que se intenta transmitir al receptor y sobre ella recae la responsabilidad de la
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
~ 32 ~
preparación del mensaje, pudiendo ser un individuo o varios, una institución u otra
entidad.” (p. 197)
Asimismo, De la Tajada (1994) plantea que “el comunicante, o emisor, constituye la
fuente de la comunicación; es el primer elemento humano en el proceso, y se
caracteriza porque es imprescindible en la comunicación, y posee ideas, conceptos e
información a transmitir.” (p. 73)
Una vez establecidos los propósitos, intenciones, necesidades y percepciones de las
organizaciones, emerge necesariamente un segundo elemento: el mensaje.
6.2 Mensajes
Según Muriel y Rota (1890) el mensaje “es aquello que se comunica; es el contenido de
la comunicación. Los mensajes están compuestos por símbolos, que tienen un
significado que debe ser compartido entre la fuente y su receptor a través de los
procesos de codificación y decodificación.” (p. 197)
En tal sentido, el estudioso Collado (1997) esclarece el término “codificación”: “(…) la
traducción de una idea ya concebida a un mensaje apropiado para ser trasmitido por la
fuente.” (p. 21) Igualmente es preciso destacar que “decodificación” hace referencia al
mismo proceso de manera inversa.
6.3 Públicos
Las organizaciones no constituyen entes aislados, son creadas en respuesta a
determinada demanda o necesidad social. Precisamente, al insertarse en este contexto,
se establecen relaciones con diferentes sujetos, de los cuales depende el correcto
funcionamiento de la vida organizacional. Dichas relaciones poseen un carácter
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
~ 33 ~
bidireccional, ya que los procesos de influencia son mutuos, y su intensidad o grado de
correlación depende en gran medida de la distancia entre la organización y sus
públicos, así como del rol que desempeñen estos últimos con respecto a la primera.
Los públicos con los que se relacionan las entidades constituyen los receptores o
destinatarios de sus mensajes e intenciones comunicativas. Muriel y Rota (1984, p. 197)
plantean que el receptor constituye “el destino de la idea que intenta transmitir la fuente.
Es quien decodifica el mensaje y le asigna un significado. Como en el caso del emisor,
puede ser un individuo o varios, una institución u otra entidad.”
El vocablo “público” no contradice en absoluto la concepción de un receptor o
destinatario del proceso de comunicación. La diferencia estriba en que, en el terreno
organizacional este constituye el término que recoge la literatura especializada. De tal
forma, cuando los estudiosos hacen referencia a los públicos de las organizaciones, se
están refiriendo a receptores o destinatarios de sus mensajes y acciones de
comunicación, que presentan determinadas cualidades y requerimientos.
De la Tajada (1994) denomina público a un “conjunto de individuos que revisten una
cierta homogeneidad – semejanza entre sí a efectos de su relación con la organización
– con los que la empresa desea comunicarse para la consecución de un objetivo de
imagen.” (p. 101)
El concepto ofrecido por este autor resulta muy limitado para la visión que se precisa en
la actualidad de la comunicación. El público de una organización siempre va a estar
compuesto por individuos, pero no siempre estos individuos se van a relacionar con la
organización en calidad de sujeto individual; sino que en ocasiones, van a conformar un
sistema de mayor complejidad en representación de instituciones o entidades análogas.
Asimismo, la comunicación con los públicos pretende no solo la consecución de un
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
~ 34 ~
objetivo de imagen, sino además el establecimiento de un clima laboral adecuado, de
relaciones favorables que tributen al logro de un reconocimiento a nivel social de la
actividad empresarial.
Existen otras concepciones que han trascendido esta perspectiva y ofrecen una
definición de públicos más global, y por tanto de mayor aplicabilidad. En este orden se
agrupan las autoras Muriel y Rota (1980) para quienes constituyen públicos de una
organización “todos aquellos individuos o sistemas sociales que están vinculados en
mayor o menor grado a la institución dado que la afectan, son afectados por ella, o esta
afectación es mutua, en función del logro de los objetivos de ambos.” (p. 50)
Sobre esta misma línea de pensamiento se sitúa Capriotti (2009), quien define como
público de una organización a “un conjunto de personas u organizaciones que tienen
una relación similar y un interés en común con respecto a una organización, y que
pueden influir en el éxito o el fracaso de la misma.” (p. 172)
Ambos conceptos resultan adecuados para el presente estudio. En mayor medida su
conveniencia reside en que uno y otro reconocen tanto a las personas como a las
organizaciones y demás sistemas sociales como parte del público, así como registran
las interrelaciones que se producen entre las entidades y sus públicos. Por último, estas
definiciones no consideran a los públicos de la organización como grupos con unas
determinadas características demográficas o de otro tipo. Esto constituye un aspecto
relevante, ya que al proceder a la segmentación de los públicos, los diferentes autores
se han visto inmersos en un mosaico extraordinario de tipologías de público, en
ocasiones de escasa operatividad.
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
~ 35 ~
En dependencia de las características y particularidades de los públicos de la
organización, se emitirán los mensajes por determinado canal o medio de
comunicación.
6.4 Canales
En su trayectoria hacia el público receptor, los mensajes son transmitidos por diversas
vías, de cuyas características dependerá en gran medida la adecuada recepción de los
mismos. Por tal motivo es preciso que las organizaciones sean capaces de “identificar
sus medios, actividades o soportes de comunicación.” (Capriotti, 2009, p. 236)
Referente al apelativo apropiado para este elemento de la comunicación, es preciso
destacar que no se realizarán distinciones en el estudio respecto a una u otra forma de
abordar el fenómeno. De tal manera, el estudio se adscribe a la conceptualización de
Muriel y Rota (1984, p. 197) según las cuales el “canal o medio “es el conducto por el
cual fluye el mensaje de la fuente al receptor. Representa el eslabón físico entre uno y
otro (…).”
Aparentemente, dicha conceptualización asume el proceso de comunicación como un
acto eminentemente unidireccional, al establecer que los canales de comunicación son
la vía que posibilita enviar mensajes de la fuente al receptor. Sin embargo, tal como se
presenta en los modelos de comunicación expuestos anteriormente, existe un elemento
denominado retroalimentación, que permite que en su actividad comunicativa el emisor
o fuente funja como receptor y viceversa.
La comunicación ha trascendido los modelos bancarios donde solo se transmite
información para que esta sea recepcionada inactivamente por un público.
Contrariamente, el público ya se ha convertido en actor de su propio proceso de
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
~ 36 ~
comunicación. Por tal motivo, los canales son las vías o medios que se utilizan tanto
para enviar mensajes como para recibirlos.
Sin embargo, existe un término relativamente reciente que reevalúa la dinámica del
proceso de comunicación al insertar la concepción diferenciadora entre canales (tal y
como se explicitó anteriormente) y espacios de comunicación.
6.5 Espacios
El campo de la investigación en comunicación muestra desde las últimas décadas
sustanciales cambios y desplazamientos, entre los que se destacan la incorporación de
nuevos espacios y escenarios de los propios sistemas de comunicación. En este
sentido, el análisis de internet y de las Nuevas Tecnologías de la Información y la
Comunicación (NTIC) constituye hoy una de las principales vertientes de la reflexión
teórica y de la investigación aplicada en comunicación.
Algunos de estos análisis señalan, con mucha razón, el hecho de que no se trata solo
de la aparición de nuevos medios, sino de:
(…) algo mucho más amplio y profundo: los cambios en las relaciones
socioculturales entre sujetos y sistemas, en la organización de la vida cotidiana y
de sus representaciones cognitivas, en la distribución de las posiciones de poder y
del control de los espacios y los tiempos en los que se sitúa toda actividad
humana. (Fuentes, 2001, p. 233, citado en Alonso, 2007, p. 30)
Precisamente, constituyen los espacios de comunicación un término relativamente
reciente. Algunos autores como Costa (1995) Villafañe (1999) y Bruno aluden a la
existencia de espacios de comunicación y de transacciones en el seno de las
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
~ 37 ~
organizaciones. Por la importancia que reviste este nuevo concepto, será abordado con
mayor profundidad.
Como resultado del surgimiento de la Internet y con ello, de las denominadas
comunidades virtuales, que en los años noventa se desarrollaron de forma exponencial
y se hicieron accesibles para el público en general; surge un nuevo espacio de
interacción y relación humana: el espacio virtual. De esta manera el área de la
comunicación también se ve afectada, surgiendo un nuevo término: Comunicación
Mediada por Computadora (CMC), entendida esta como “la comunicación que se da
entre dos o más personas, utilizando la computadora (conectado a Internet) como
medio”. (Gómez, 2002, párr. 1)
Se consideran espacios de comunicación “los lugares, físicos o digitales, de intercambio
abierto de información entre una o más personas/organizaciones.” (González, 2011)
Resulta necesario destacar que en las investigaciones sobre la noción del espacio que
genera una u otra forma, no se debe dar una importancia mayor a lo virtual
(ciberespacio) o a lo real, sino justamente a la relación entre ambos y a la forma en que
las personas utilizan y se apropian de las nuevas herramientas tecnológicas o de las
tradicionales.
Efectivamente, los espacios de comunicación (físicos o virtuales), no solo posibilitan
que las empresas se proyecten hacia sus diferentes públicos, también permiten que
estos últimos manifiesten sus reacciones ante los mensajes enviados a partir de la
transmisión de sus propias respuestas. De esta forma, las organizaciones se
encuentran constantemente recepcionando información valiosa acerca de su accionar
como ente social y empresarial.
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
~ 38 ~
6.6 Retroalimentación
La respuesta del receptor al mensaje emitido por la fuente es lo que se denomina
Retroalimentación, Realimentación o Feed-back (según su terminología en el idioma
inglés). En opinión de Collado (1997, p. 23) “(…) La retroalimentación permite que la
comunicación sea un proceso dinámico y bidireccional.”
En este sentido, es preciso destacar que la retroalimentación no “permite” que la
comunicación sea un proceso dinámico y bidireccional, sino que es condición
fundamental para que la comunicación adquiera tales características. Como plantea el
estudioso De la Tajada (1994): “(…) El Feed-back es fundamental para una
comunicación eficaz, ya que el que no responde no ha recibido una comunicación, sino
que ha sido el espectador resignado de una mera expresión.” (p. 77)
Será asumida la definición propuesta por Muriel y Rota (1980), según la cual
retroalimentación se considera como retroinformación y constituye “la respuesta del
receptor al mensaje de la fuente. La fuente puede tomar en cuenta la retroinformación
para modificar sus mensajes subsecuentes.” (p. 198)
6.7 Efectos
Los efectos constituyen un elemento estrechamente vinculado con el receptor. Al
intencionar los mensajes, las organizaciones provocan ciertas reacciones en los
receptores, algunas veces previstas, otras no tanto. Lo cierto es que en el proceso de
comunicación los receptores o destinatarios del mismo, se tornan en blanco de una
infinitud de objetivos y resultados a alcanzar por las entidades.
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
~ 39 ~
En opinión de las autoras Muriel y Rota (1980) los efectos constituyen “los cambios en
el receptor que ocurren como un resultado de la transmisión de un mensaje.” (pp. 197-
198).
Precisamente, evaluar la efectividad de las comunicaciones que se producen en el
ámbito organizacional implica, entre otros aspectos, un análisis de la información desde
la perspectiva de los públicos. Según De la Tajada (1994), autor que coincide con la
clasificación propuesta por Muriel y Rota, este análisis involucra, a su vez, el estudio de
los efectos de la información recibida por los receptores.
Collado (1997) a su vez afirma que una comunicación es efectiva cuando provoca en el
comportamiento de los receptores los cambios previstos por la fuente. En tal sentido,
las organizaciones deben ser capaces de organizar y planificar su sistema de
comunicación, de manera tal que cada uno de los elementos que conforman el proceso
comunicativo intervenga como un factor de éxito, es decir, de efectividad.
6.8 Barreras de Comunicación
Según Gutiérrez (citado en Collado, 1997, p. 85), en el proceso de comunicación: “(…)
es fácil (…) que se presenten deficiencias en el proceso y surjan interferencias que
limiten o impidan el entendimiento.” Precisamente, estas deficiencias o interferencias en
el proceso son denominadas por muchos autores como barreras de la comunicación, y
por otros como ruidos.
De la Tajada (1994) es otro de los autores que expone su visión acerca de las barreras
en la comunicación. En su opinión, en los procesos comunicativos “(…) influyen también
ciertos factores exteriores, a menudo deformantes del mensaje, que se denominan
parásitos o ruidos, y constituyen verdaderas barreras para la comunicación.” (p. 74).
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
~ 40 ~
Es preciso reiterar la interconexión existente entre los diferentes componentes del
proceso de comunicación, los cuales pueden constituir foco de algunas de estas
barreras. Por ello, esta interconexión puede verse afectada en ciertas situaciones,
precisamente por constituir el proceso de comunicación un acto meramente humano, y
por tanto, no exento de errores e imperfecciones. Por tal motivo, el esfuerzo de las
organizaciones debe estar encaminado a prevenir y disminuir al máximo estas
deformaciones en la comunicación con sus públicos, a partir del estudio minucioso de
cada uno de los componentes técnicos del proceso de comunicación.
Todo estudio precisa de una organización, de una consecuencia lógica de pasos y
acciones; por lo que es necesario contar con herramientas que tributen al desarrollo del
mismo.
7. ¿Metodología = Método = Procedimiento?
La investigación en comunicación se ha visto permeada de dificultades en terrenos que
aluden no solo a la praxis, sino también a lo teórico y de forma directa, a lo propiamente
investigativo. Es por ello que, en numerosas ocasiones, los que recién comienzan a
adentrase en el mundo de la investigación científica se encuentran en la disyuntiva de
dar nombre y explicación a aquello que se encuentran realizando como parte de su
estudio. De esta manera se produce el error de emplear indistintamente términos que
por su esencia y significación, son contrarios entre sí.
Por tal motivo, el actual apartado pretende responder la interrogante planteada
inicialmente: ¿Metodología = Método = Procedimiento?
Metodología, Método y Procedimiento no son términos equivalentes, aunque se
encuentran profundamente imbricados pues responden a una lógica en todo proceso de
investigación, de ahí que sean objeto de confusión.
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
~ 41 ~
En opinión de Arnal (1992, citado en Hernández y Coello, 2011, p.18) la metodología
“se caracteriza por su naturaleza multidimensional, lo que hace difícil su
conceptualización y precisión. Se utiliza con diversos sentidos que generalmente se
refieren a los componentes teóricos, morfológicos y técnicos que constituyen su
naturaleza.”
Precisamente, uno de los sentidos es el señalado por Declaux, quien señala que la
finalidad de la metodología es “describir y analizar los métodos, arrojando luz sobre sus
limitaciones y recursos. Clarificando sus presuposiciones y consecuencias, y
relacionando sus potencialidades con la zona fronteriza del conocimiento. Es el proceso
investigador mismo.” (Morales, 1994, citado en Hernández y Coello, 2011, p. 18).
Recurriendo a esta acepción es posible plantear que la metodología estudia y da
recomendaciones para realizar en forma conveniente una investigación.
Por su parte, método alude al camino para alcanzar un fin. Como sostienen Hernández
y Coello (2011, p. 18) “es el conjunto de operaciones ordenadas con que se pretende
resolver un problema y obtener un resultado.” En concordancia con lo citado, Alatorre
(1973, p. 31), sostiene que “es el camino o medio para llegar a un fin, el modo de hacer
algo ordenadamente, el modo de obrar y de proceder para alcanzar un objetivo
determinado.” En relación con la metodología, el método constituye el procedimiento
que debe llevarse a cabo para cumplir con lo estipulado por ella y obtener conclusiones
verídicas sobre el fenómeno o problema que se analiza.
Por último, el término procedimiento hace referencia a "la manera de hacer", es decir, la
forma en que se propone realizar la investigación. En opinión de Saló (2005), los
procedimientos constituyen “sistemas de acciones, técnicas o fases que describen
detalladamente cómo se lleva a cabo una tarea determinada.” (p. 91).
Coincidentemente, Hernández y Coello (2011, p. 18) aluden que los procedimientos
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
~ 42 ~
“son las distintas operaciones que en su integración componen el método, es la parte
que se adecua a las condiciones específicas en que se va a desarrollar el método. Es el
modo de ejecutar las operaciones.”
Se deduce pues que los procedimientos de investigación especifican los pasos para la
obtención de la información en el desarrollo del tema objeto de estudio, es decir,
explicitan las diferentes fases secuenciales así como las acciones e instrumentos para
la recogida de información que se utilizan en el desarrollo de un estudio particular sobre
determinada variable.
8. Procedimiento para el Diagnóstico de comunicación en las
organizaciones: el diagnóstico de Comunicación Externa
La investigación en comunicación siempre debe partir del diagnóstico organizacional.
De esta forma se lleva cabo el reconocimiento de la situación actual y real de una
organización y de los distintos grupos que la conforman, con el objetivo de evaluar la
eficacia de sus sistemas de comunicación. Los resultados que del diagnóstico deriven
posibilitarán la intervención en aras de corregir los problemas y deficiencias existentes,
así como potenciar las áreas de oportunidad, y de esta forma producir cambios
positivos en el grupo, la comunidad o la organización.
Aunque existen diferentes tipologías de investigación institucional, es el diagnóstico la
más implementada. La auditoría también se observa en un gran número de ocasiones e
incluso, existen autores que plantean una similitud entre ambos términos. Sin embargo,
estos términos se diferencian entre sí por disímiles elementos entre los que se
encuentra que “(…) la auditoría consiste esencialmente en confrontar una situación real
a una situación de referencia mientras que el diagnóstico sirve para poner en evidencia
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
~ 43 ~
los problemas o buscar las causas profundas y los síntomas que caracterizan una
situación conflictiva”. (Saló, 2000, citado en Guevara, 2011, p. 40).
Para fines del presente trabajo y teniendo en cuenta lo planteado en el acápite anterior,
se considera acertada la definición aportada por Trelles (2002a), según la cual: “el
diagnóstico de comunicación es el procedimiento de investigación que se sigue para
evaluar la eficacia de los sistemas de comunicación institucional en la organización.” (p.
246)
En el diagnóstico se examinan los sistemas y prácticas de la Comunicación Interna y
Externa de una organización en todos sus niveles. Lo anterior implica la evaluación
sistemática, no solo del sistema de comunicación y sus resultados, sino también de la
organización en sí. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas,
dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de
los recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos a los que se va a aplicar.
La estudiosa Bruno define diferentes tipos de diagnósticos de comunicación según dos
categorías esenciales: el nivel de participación de los actores (Diagnósticos Pasivos o
Diagnósticos Participativos) y el tipo de relaciones de comunicación privilegiadas en el
análisis (Diagnósticos de Comunicación Interna o Diagnósticos de Comunicación
Externa). Para fines del presente capítulo se hará énfasis en los Diagnósticos
Participativos y de Comunicación Externa.
Para la propia autora un Diagnóstico Participativo es aquel en que los miembros de la
organización y demás actores participan ampliamente del diagnóstico en cualquiera de
los niveles que implica la participación: de información, de opinión o de toma de
decisiones. Lo anterior confiere mayor eficacia en la obtención de resultados, al
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
~ 44 ~
compartirse responsabilidades en la determinación de los problemas y potencialidades
comunicacionales que caracterizan a la organización.
Una participación de estas características garantiza un consenso general respecto de
las conclusiones del diagnóstico y las acciones que se proponen ejecutar. El
diagnóstico se enriquece notablemente estableciendo una correspondencia con
necesidades reales. Además se constituye en un proceso de aprendizaje para todos los
miembros, también para el planificador ya que todos amplían conocimientos y
perfeccionan competencias.
En el caso específico del Diagnóstico de Comunicación Externa, es precisamente la
especialista Trelles (2002b) quien apunta las principales ventajas del mismo, las cuales
se resumen en que:
Proporciona información confiable acerca de los procesos de comunicación que
tienen lugar en su interrelación con el entorno.
Ayuda a determinar las características deseables en dichos procesos para cada
institución determinada.
Ayuda a detectar problemas ya existentes y problemas potenciales en los
procesos comunicativos de la institución con el entorno externo, falta de
retroalimentación, o distorsiones en los procesos comunicativos.
Aumenta la efectividad de la comunicación al permitir analizar patrones de
comunicación con el público externo, factor cuyo conocimiento facilita el diseño y
difusión de los mensajes hacia el exterior de la institución.
Como se mencionó previamente, en el desarrollo de una gestión favorable para los
intereses y necesidades de la organización, es preciso evaluar constantemente su
implantación y medir los resultados que de la misma se deriven. En este sentido, el
CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS
~ 45 ~
diagnóstico de comunicación viabilizaría la ejecución de este proceso, al proveer a las
organizaciones de un mecanismo fidedigno, base primera para la promoción de los
cambios y resultados que se requieren.
CAPITULO 2. REFERENTES METODOLOGICOS
~ 46 ~
El interés por la presente investigación surge a partir de la detección de insuficiencias
teórico-metodológicas en el estudio y evaluación de la Comunicación Externa en las
entidades del sector bancario, específicamente en el Banco de Crédito y Comercio
(BANDEC) de la provincia de Villa Clara. Por tal motivo, la misma tributa a perfeccionar
y hacer más viable el proceso de diagnóstico del ámbito externo en este tipo de
organizaciones, a partir de la proposición de un procedimiento para tales fines.
Atendiendo a las particularidades y objetivos del estudio, se diseña de la siguiente
forma:
Etapa 1. Sistematización teórica de los elementos de la Comunicación Externa
Etapa 2. Diseño del procedimiento para el diagnóstico de la Comunicación Externa
Etapa 3. Rediseño del procedimiento para el diagnóstico de la Comunicación Externa
ajustado a entidades del sector bancario, específicamente en el Banco de Crédito y
Comercio (BANDEC) de la provincia de Villa Clara
Etapa 4. Evaluación del procedimiento para el diagnóstico de la Comunicación Externa
en BANDEC Villa Clara
El Enfoque Mixto de investigación: de la segregación a la integración
La alternativa metodológica que sostiene el estudio, es la correspondiente al Enfoque
Mixto de investigación, el cual “es un proceso que recolecta, analiza y vincula datos
cuantitativos y cualitativos en un mismo estudio o una serie de investigaciones para
responder a un planteamiento del problema” (Teddie y Tashakkori, 2003; Creswell,
2005; Mertens, 2005; Williams, Unrau y Grinnell, 2005, citado en Sampieri, Collado y
Baptista, 2006, p. 755).
CAPITULO 2. REFERENTES METODOLOGICOS
~ 47 ~
En este enfoque se emplean métodos de investigación de ambas alternativas
metodológicas, lo cual posibilita la conversión de datos cuantitativos en cualitativos y
viceversa (Mertens, 2005, citado en Sampieri y cols., 2006, p. 755), fundamentándose
en la triangulación de métodos. Por una parte, posibilita la generalización del fenómeno
estudiado a partir de casos múltiples con mayor poder de medición (metodología
cuantitativa) y, por otra parte, brindar un conocimiento profundo de los hechos al
explicar las causas que lo provocan (metodología cualitativa). Por consiguiente, ninguno
de los enfoques por sí mismo es suficientemente válido para abordar y resolver el
problema con éxito; por lo que se precisa la integración de ambos, para así eliminar los
problemas y limitaciones señaladas. (De la Tajada, 1994)
En sentido general, algunas de las ventajas del Enfoque Mixto radican en la obtención
de una perspectiva más precisa, completa y holística del fenómeno, en el incremento de
la confianza en los resultados obtenidos al constituir una representación genuina y
fidedigna de lo que ocurre, así como significa la posibilidad de un entendimiento más
profundo de la variable objeto de estudio.
En opinión de Sampieri y cols. (2006), la combinación entre los enfoques cuantitativo y
cualitativo se puede dar en varios niveles. El diseño mixto bajo el cual se desarrolla la
presente investigación es el referente al Modelo de Enfoque Dominante o Principal,
modelo en el cual “alguno de los dos enfoques (cuantitativo o cualitativo) prevalece, y el
estudio conserva algún (os) componente (s) del otro enfoque.” (p. 773)
“La ventaja de este modelo consiste en que presenta un enfoque que en ningún caso se
considera incoherente y se enriquecen tanto la recolección de los datos como su
análisis.” (Grinnell, 1997, citado en Sampieri y cols., 2006, p. 775). Por el contrario, la
desventaja estriba en que supuestamente uno de los dos enfoques es subutilizado.
(Sampieri y cols., 2006)
CAPITULO 2. REFERENTES METODOLOGICOS
~ 48 ~
En el presente caso, predominó el enfoque cuantitativo, el cual se complementó con
elementos cualitativos, sobre todo en lo que respecta a la recogida, examen e
interpretación de la información recolectada. Debido a los requisitos de la investigación,
resultó preciso realizar un análisis cualitativo de la variable en cuestión, para de esta
forma definir cuantitativamente los indicadores y subindicadores a incluir como parte del
procedimiento diagnóstico.
Tipo de diseño
Atendiendo al paradigma que predomina en el enfoque de investigación, en el estudio
se utilizó un diseño no experimental, transeccional descriptivo pues para la obtención
de la información la variable no fue manipulada, permitiendo estudiar el fenómeno tal y
como se desarrolla en su contexto natural. En este tipo de investigación es necesario
especificar las propiedades, rasgos o tendencias de la variable objeto de análisis
(Alonso y Saladrigas, 2002). Asimismo, se requiere un profundo conocimiento del
campo y del objeto de estudio para la elaboración de hipótesis precisas y correctamente
fundamentadas.
Tipo de investigación
La investigación es de tipo comunicológica, ya que contribuye al desarrollo teórico,
epistemológico y aplicativo de un área determinada de la comunicación.
Por lo expuesto con antelación, la investigación asumió el siguiente problema científico:
Problema de Investigación:
¿Cómo tributar al diagnóstico de la Comunicación Externa en el BANDEC Villa Clara?
CAPITULO 2. REFERENTES METODOLOGICOS
~ 49 ~
Objetivo General:
Proponer un procedimiento para el diagnóstico de la Comunicación Externa en el
BANDEC Villa Clara.
Objetivos Específicos:
Sistematizar juicios teóricos sobre los elementos de la Comunicación Externa.
Diseñar un procedimiento para el diagnóstico de la Comunicación Externa en
BANDEC Villa Clara.
Evaluar el procedimiento diseñado a partir de criterio de expertos.
Para la consecución de los objetivos específicos aludidos, se plantearon diferentes
Tareas Científicas de investigación:
Determinar los indicadores y subindicadores de la Comunicación Externa.
Definir los instrumentos para la medición de los indicadores y subindicadores de
la Comunicación Externa.
Delimitar las fases, objetivos y tareas del procedimiento para el diagnóstico de la
Comunicación Externa.
Definir los criterios para la inclusión de los expertos en la investigación.
Hipótesis de Investigación
Hi: El procedimiento propuesto favorecerá el diagnóstico de la Comunicación Externa
en el BANDEC Villa Clara.
CAPITULO 2. REFERENTES METODOLOGICOS
~ 50 ~
Operacionalización de la variable
Se definió como variable de investigación:
Comunicación Externa
Definición Teórica:
Comunicación Externa: es el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización
hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus
relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos o
servicios.” (Andrade, citado en Collado, 1997, p. 32)
Definición Real:
Comunicación Externa: contempla las acciones de comunicación que el BANDEC Villa
Clara dirige hacia sus clientes: empresas, personas naturales con cuentas bancarias en
la entidad, colaboradores internacionalistas con tarjeta magnética, jubilados y personas
naturales que realicen operaciones aisladas, a partir del desarrollo de las Relaciones
Públicas, la Promoción de Ventas y otros; en aras de dar a conocer sus servicios,
establecer una relación estrecha y constante con los diferentes públicos externos y
generar una actitud positiva en los mismos ante al desempeño de la empresa.
Definición por indicadores:
Variable Comunicación Externa
Indicadores Subindicadores
Credibilidad
Notoriedad
CAPITULO 2. REFERENTES METODOLOGICOS
~ 51 ~
Fuente Reputación
Públicos
Satisfacción
Necesidades
Motivaciones
Expectativas
Canales Tipología
Accesibilidad
Mensajes
Funciones
Contenido
Objetividad
Claridad
Oportunidad
Veracidad
Redundancia
Efectividad
Espacios de comunicación Tipología
Barreras Tipología
Retroalimentación
Efectividad
Prontitud
Utilidad
Frecuencia
Apropiación de los canales y espacios de comunicación
Seguidamente, se describen las etapas que conformaron el estudio, con sus
correspondientes técnicas de recogida de información y la selección muestral realizada.
CAPITULO 2. REFERENTES METODOLOGICOS
~ 52 ~
Etapa 1. Sistematización teórica de los elementos de la Comunicación
Externa
La primera etapa de la investigación se dirigió a profundizar sobre elementos teóricos
de la Comunicación Organizacional, enfatizando en aquellos que hacían referencia
específicamente a la Comunicación Externa, por constituir esta variable el objeto de
estudio.
Selección y descripción de la muestra
En tal sentido, la muestra se conformó por el total de documentos (libros, tesis, artículos
en revistas, artículos en Internet, y otros) que fueron consultados. (Ver en Referencias
Bibliográficas)
Instrumentos de recogida de información
Investigación Bibliográfica Documental (Ver Anexo 2)
El método empleado para la consecución del objetivo anunciado, fue la Investigación
Bibliográfica Documental, “consistente en la consulta a fuentes documentales de
diferentes órdenes (primarias y secundarias fundamentalmente).” (Saladrigas, 2005,
Anexo 2.2). En opinión de Sampieri la revisión de la literatura consiste en “detectar,
obtener y consultar la bibliografía y otros materiales que pueden ser útiles para los
propósitos del estudio, así como extraer y recopilar la información relevante y necesaria
que atañe a nuestro problema de investigación.” (2003, p. 43)
Se requirió la utilización de este método para la construcción del Marco Teórico
(Capítulo 1), y la conformación de un bagaje lo suficientemente amplio que posibilitara
el diseño de un procedimiento para el diagnóstico de la Comunicación Externa en las
CAPITULO 2. REFERENTES METODOLOGICOS
~ 53 ~
organizaciones, lo más adecuado posible. De esta forma, a partir de la revisión y
análisis profundos de la literatura especializada, se examinaron las principales
tendencias y perspectivas en el tratamiento del tema, tanto a nivel nacional como
internacional.
Etapa 2. Diseño del procedimiento para el diagnóstico de la Comunicación
Externa
Realizada la revisión bibliográfica con su correspondiente análisis, se procedió a la
conformación de un procedimiento encaminado a diagnosticar el estado de la
comunicación en el ámbito organizacional externo.
Culminada esta acción, se estuvo en condiciones de recurrir a la opinión de los
especialistas que en materia de Comunicación Organizacional existen en nuestro país
para someter a su juicio el procedimiento diseñado, a partir de la realización de
Entrevistas Semiestructuradas con el objetivo de obtener información que permitiera
enriquecer y perfeccionar el procedimiento, en caso de que precisara de alguna
corrección o modificación.
Selección y descripción de la muestra
Para ello, se consideró acertado escoger intencionalmente a aquellos sujetos
capacitados para evaluar los componentes teóricos, metodológicos y prácticos del
procedimiento. De tal forma, la muestra quedó conformada por informantes-clave, que
respondieran a los siguientes criterios:
Poseer la Categoría Científica de Licenciado, Máster o Doctor en Comunicación
Social.
Poseer al menos, tres años de experiencia laboral.
CAPITULO 2. REFERENTES METODOLOGICOS
~ 54 ~
Poseer investigaciones científicas concernientes a la Comunicación
Organizacional.
Haber desarrollado algún vínculo con la Academia.
Haber desarrollado algún vínculo con la práctica profesional en el ámbito
organizacional.
Finalmente la muestra se constituyó por un total de nueve especialistas.
Instrumentos de recogida de información
Entrevistas Semiestructuradas a Especialistas en Comunicación Organizacional
(Ver Anexo 3)
En opinión de Creswell, 2005:
(…) las entrevistas, como herramientas para recolectar datos cualitativos, se
emplean cuando el problema de estudio no se puede observar o es muy difícil
hacerlo por ética o complejidad. Estas permiten obtener información personal
detallada. Una desventaja es que proporcionan información “permeada por los
puntos de vista del participante.” (Citado en Sampieri y cols., p. 598, 2006)
Las entrevistas semiestructuradas son un tipo especial de entrevista cualitativa. Según
Sampieri y cols. (2006), estas entrevistas “se basan una guía de asuntos o preguntas y
el entrevistador tiene la libertad de introducir preguntas adicionales para precisar
conceptos u obtener mayor información sobre los temas deseados (es decir, no todas
las preguntas están predeterminadas).” (p. 597)
CAPITULO 2. REFERENTES METODOLOGICOS
~ 55 ~
De lo expuesto con anterioridad se deduce que a partir de la evolución de la entrevista,
el investigador tiene libertad para profundizar en un tema particular que sea de su
interés, agregando otras preguntas que complementen la información obtenida.
Finalizada esta acción, el procedimiento fue sometido a cambios (Ver Anexo 4)
teniendo en cuenta las observaciones realizadas por los especialistas y las propias
consideraciones de los investigadores al respecto. De lo anterior, resultó una variación
en el diseño de la investigación, en este caso se modificó el alcance de la misma,
adecuándose a un contexto determinado, lo que repercutió en el resto del diseño del
estudio.
Etapa 3. Rediseño del procedimiento para el diagnóstico de la
Comunicación Externa ajustado a entidades del sector bancario,
específicamente en el BANDEC de la provincia de Villa Clara
Concluida la segunda etapa y tomando en consideración el criterio de los especialistas,
se enfocó el procedimiento a un sector particular del sistema empresarial cubano, las
entidades bancarias. Para ello se asumió el BANDEC de la provincia de Villa Clara, en
función de solventar necesidades manifiestas que en este sentido poseían, a raíz de la
reciente implementación de la Resolución No. 60/11 en dicha entidad.
Para conocer su dinámica y formas de funcionamiento, así como su disposición
estructural, resultó necesario un intercambio permanente de los investigadores con
dicho escenario. Lo anterior dotó al procedimiento de una consistente base teórica y
metodológica, así como de un carácter práctico al adecuarlo a las especificidades de la
organización.
CAPITULO 2. REFERENTES METODOLOGICOS
~ 56 ~
A continuación se describe concisamente el proceso a través del cual fue posible
introducirse en la realidad organizacional de estas entidades bancarias:
Realizados los contactos pertinentes con el personal directivo y la presentación de las
intenciones investigativas con su consecuente aprobación; se inició el estudio de la
organización con la realización de estrategias de acceso al campo, tales como:
vagabundeos y construcción de mapas, lo cual permitió conocer aspectos como sus
características principales, horarios, actividades que realizan, etc.
Igualmente, con el objetivo de profundizar el conocimiento sobre la organización se
procedió a la revisión de los principales documentos regentes en la misma, tales como:
la Planeación Estratégica 2011-2012, la Resolución No. 60/11, el Manual de Normas y
Procedimientos, así como las publicaciones y demás folletos de promoción de la
entidad.
Con el conocimiento emergido de esta acción, se estuvo en condiciones de profundizar
en la información obtenida a partir de la realización de Entrevistas Semiestructuradas a
personal de la propia organización.
Instrumentos de recogida de información
Revisión de Documentos (Ver Anexo 5)
La Revisión de Documentos es una técnica de investigación que se emplea para
analizar todo material normativo o de difusión (en sus diversos formatos y soportes)
concebido formalmente a nivel organizacional, para luego contrastarlo con la práctica.
CAPITULO 2. REFERENTES METODOLOGICOS
~ 57 ~
Generalmente, esta es una de las primeras técnicas que se implementan, debido a que
resulta imprescindible para orientarse en el conocimiento de la organización. Según
Álvarez (1997, citado en Castillo, 2008, p. 49):
El análisis de documentos se encuentra dentro de las técnicas (…) para apoyar
otros métodos más directos de recogida de datos como la entrevista
semiestructurada y los cuestionarios; incluyen registros, actas de evaluación,
reuniones, cartas oficiales, fotografías, anuncios oficiales e institucionales, etc.
En el caso del presente estudio, la Revisión de Documentos fue utilizada
fundamentalmente para la familiarización de los investigadores con el escenario de
investigación, permitiendo además corroborar información a obtener mediante otras
técnicas.
Entrevista Semiestructurada a personal de la organización (Ver Anexo 6)
En opinión de Creswell, 2005:
(…) las entrevistas, como herramientas para recolectar datos cualitativos, se
emplean cuando el problema de estudio no se puede observar o es muy difícil
hacerlo por ética o complejidad. Estas permiten obtener información personal
detallada. Una desventaja es que proporcionan información “permeada por los
puntos de vista del participante.” (Citado en Sampieri y cols., p. 598, 2006)
Las entrevistas semiestructuradas son un tipo especial de entrevista cualitativa. Según
Sampieri y cols. (2006), estas entrevistas “se basan una guía de asuntos o preguntas y
el entrevistador tiene la libertad de introducir preguntas adicionales para precisar
conceptos u obtener mayor información sobre los temas deseados (es decir, no todas
las preguntas están predeterminadas).” (p. 597)
CAPITULO 2. REFERENTES METODOLOGICOS
~ 58 ~
De lo expuesto con anterioridad se deduce que a partir de la evolución de la entrevista,
el investigador tiene libertad para profundizar en un tema particular que sea de su
interés, agregando otras preguntas que complementen la información obtenida.
Selección y descripción de la muestra
La muestra fue elegida intencionalmente a partir del criterio de casos tipo, considerando
para ello personal interno de la empresa que respondieran a los siguientes criterios:
Poseer como mínimo, cinco años de experiencia laboral en la entidad.
Poseer conocimientos sobre los siguientes aspectos: públicos que se atiende en
la empresa, servicios que ofrece, y acciones de promoción que se realizan.
Finalmente, la muestra quedó constituida por un total de diez personas, entre
trabajadores y directivos de la Dirección Provincial y las diferentes oficinas bancarias.
Obtenidos los datos requeridos, se procedió al rediseño del procedimiento (Ver Anexo
7), teniendo en cuenta las particularidades y características del BANDEC en Villa Clara.
Etapa 4. Evaluación del procedimiento para el diagnóstico de la
Comunicación Externa en BANDEC Villa Clara.
Concluida la etapa anterior, fue preciso que los expertos de las propias entidades del
BANDEC evaluaran el procedimiento a partir de la aplicación de Entrevistas no
Estructuradas o Abiertas teniendo en cuenta que solo cumplían con los requisitos
definidos para los expertos, tres personas pertenecientes a dichas entidades.
CAPITULO 2. REFERENTES METODOLOGICOS
~ 59 ~
Selección y descripción de la muestra
La muestra a la cual se apeló es la correspondiente al criterio de expertos. Las
muestras de este tipo son válidas y útiles cuando los objetivos del estudio así lo
requieran. (Sampieri y cols., 2006). Esta muestra, seleccionada de forma intencional, es
necesaria ya que posibilita aunar información valiosa sobre el tema a partir del juicio de
especialistas o expertos.
Para ello, se seleccionó intencionalmente los sujetos a incluir en la muestra a partir de
los siguientes criterios:
Fungir como responsable de la gestión de la Comunicación Organizacional en la
empresa.
Poseer responsabilidad en la implementación futura del procedimiento.
Instrumentos de recogida de información
Entrevista no Estructurada o Abierta a expertos (Ver Anexo 8)
Las entrevistas no estructuradas o abiertas son propias de estudios que emplean la
alternativa de investigación cualitativa. Este tipo de entrevista se fundamenta en una
guía general de contenido y el entrevistador posee toda la flexibilidad para manejarla en
cuanto al ritmo, estructura y contenido de los ítems a incluir (Sampieri y cols., 2006, p.
597), estableciendo un ambiente más íntimo entre entrevistador y entrevistado.
Según Sampieri y cols. (2006) el estudioso Creswell (2005) es partícipe de que las
entrevistas cualitativas deben ser abiertas, sin categorías preestablecidas, lo cual
condiciona que los entrevistados no sean influenciados por los investigadores u otros
estudios, y expresen de forma espontánea sus experiencias. De igual forma, este autor
CAPITULO 2. REFERENTES METODOLOGICOS
~ 60 ~
señala que las categorías van emergiendo de las propias repuestas de los interpelados
a medida que la entrevista se desarrolla.
De acuerdo con Rogers y Bouey (2005, citado en Sampieri y cols., 2006) los elementos
característicos de las entrevistas cualitativas son:
El principio y el final de la entrevista no se predeterminan ni se definen con
claridad, incluso las entrevistas pueden efectuarse en varias etapas. Es flexible.
Las preguntas y el orden en que se hacen se adecuan a los participantes.
La entrevista cualitativa es en buena medida anecdótica.
El entrevistador comparte con el entrevistado el ritmo y dirección de la entrevista.
El contexto social es considerado y resulta fundamental para la interpretación de
significados.
El entrevistador ajusta su comunicación a las normas y el lenguaje del
entrevistado.
La entrevista cualitativa tiene un carácter más amistoso. (p. 598)
Procesamiento de la información
El procesamiento de la información se realizó considerando los criterios propios de
calificación e interpretación para cada instrumento empleado.
En el caso de la Investigación Bibliográfica Documental, se desarrollaron análisis
cualitativos de la información derivada, a partir de la revisión exhaustiva de la literatura
especializada y utilizando el método de análisis de contenido categorial. Dicho método
se complementó con la triangulación teórica para fortalecer los criterios asumidos en
cuanto a los indicadores teóricos que contendría el procedimiento.
CAPITULO 2. REFERENTES METODOLOGICOS
~ 61 ~
El procesamiento de las entrevistas semiestructuradas, atendiendo a la alternativa
metodológica empleada, se realizó complementando análisis cuantitativos y cualitativos
de la información emergida en las mismas. De esta forma, se realizaron análisis
matemático-estadísticos, que fueron complementados por análisis descriptivo-
interpretativos. Asimismo, los señalamientos y recomendaciones aportados en estas
entrevistas fueron agrupados en diferentes categorías para facilitar su estudio a partir
de la asociación de categorías similares o comunes.
En sentido general, el procesamiento de la información estuvo recurrentemente
permeado por el método de triangulación en sus diferentes perspectivas, triangulación
metodológica (debido a que se utilizó más de un método en la investigación),
triangulación de datos (se utilizó una gran variedad de fuentes en el mismo estudio), y
la triangulación teórica (se utilizaron diferentes perspectivas en la interpretación de los
datos).
Principios éticos de la investigación
La presente investigación se realizó tomando como premisa los principios éticos y
profesionales de toda ciencia (inclúyase en este sentido la Comunicación Social), según
lo establecido por la Asociación Cubana de Comunicadores Sociales (ACCS) en su
Código de Ética del Profesional. Tales principios primaron durante todo el periodo
investigativo, y constituyeron condición fundamental en cada una de las etapas y
acciones a desarrollar.
De tal forma, se les explicó a los sujetos participantes los objetivos e intenciones de la
investigación, con lo cual se obtuvo el consentimiento de estos para vincularlos a la
experiencia investigativa de forma voluntaria y consciente. Se respetó el carácter
anónimo de los instrumentos aplicados en el caso que se precisó; en otros no fue
CAPITULO 2. REFERENTES METODOLOGICOS
~ 62 ~
necesario respetar su anonimato o confidencialidad puesto que requerimientos propios
de la investigación hicieron preciso el conocimiento público de cada uno de los
participantes en el proceso y sus apreciaciones.
Asimismo, es válido señalar que fueron respetados todos los criterios emitidos por estos
sujetos, sin omitir detalles y reflejando en la investigación las valoraciones reales de los
mismos.
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 63 ~
El siguiente capítulo refleja los resultados derivados de la labor investigativa realizada.
Los mismos se exponen respondiendo a cada una de las etapas de investigación
desarrolladas, así como a sus objetivos y tareas científicas.
Etapa 1. Sistematización teórica de los elementos de la Comunicación
Externa
Para dar cumplimiento al objetivo de la primera etapa del estudio se procedió mediante
el empleo del método Bibliográfico Documental. La Investigación Bibliográfica posibilitó,
entre otros aspectos, el desarrollo de la sistematización teórica necesaria para la
conformación del Marco Teórico, así como para la delineación de un grupo de
elementos referentes a la Comunicación Externa, cuya definición resultaba
indispensable para la comprensión cabal de la investigación.
Parte de los resultados procedentes de esta etapa correspondieron a la creación de un
Glosario de Términos (Ver Anexo 9) concerniente, en algunos casos, a la Comunicación
Organizacional en sentido general; y en otros, a la Comunicación Externa
específicamente, por constituir esta la variable de investigación. Lo anterior fue preciso
esencialmente en el caso de aquellos subindicadores de la variable que emergieron
como parte de la Investigación Bibliográfica, pues aunque son ampliamente
referenciados en la teoría, no han sido descritos o explicitados con suficiencia.
El glosario fue conformado a partir de las conceptualizaciones y definiciones contenidas
en la literatura especializada; además, de las propias inferencias y perspectivas de los
investigadores. El resultado es un catálogo de vocablos referentes a las intenciones y
concepciones de la investigación de manera global y por consiguiente, del
procedimiento diseñado.
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 64 ~
De los indicadores Emisor, Mensaje, Público, Canal, Retroalimentación, Espacios,
Efectos y Barreras de comunicación, se incluyen únicamente los elementos que
permiten profundizar y comprender mejor su rol en el proceso de Comunicación
Organizacional. El tratamiento conceptual de estos se encuentra en el Capítulo
Teórico (Ver pp. 19-27). Sin embargo, a continuación se hará alusión a aquellos
elementos propios de los indicadores ya mencionados, que tributan a la obtención de
un mayor entendimiento sobre los mismos y sobre el proceso de Comunicación
Organizacional en sí.
La elaboración e interpretación de la información no es una acción individualizada del
emisor (la construcción) y del receptor (la interpretación). La construcción de sentidos
es un proceso de interacción mutuo y compartido entre ambas partes, donde
intervienen otros componentes de cuyo desarrollo armonioso depende, en gran medida,
la efectividad de la comunicación. Por consiguiente, resulta importante un estudio
profundo y particularizado de cada uno de estos elementos que contribuya a la
optimización del proceso comunicativo.
1. Fuente/Emisor:
Las organizaciones comunican en su accionar diario informaciones referentes a las
cualidades de sus productos o servicios, sus valores, misión, visión, objetivos
empresariales y comunicacionales, y otros elementos indispensables para ser
reconocidas y aceptadas por la sociedad a la cual tributa.
Sin embargo, los esfuerzos de comunicación de las organizaciones serían infructuosos,
si estas, a la par, no cultivan y se preocupan por cuestiones referidas a la percepción de
sus públicos, sobre todo en lo que respecta a la credibilidad y reputación.
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 65 ~
Precisamente, constituye la credibilidad uno de los aspectos que debe considerar la
fuente o emisor (en este caso las organizaciones), tal como lo señalan los estudiosos
Sampieri (citado en Collado, 1997, p. 245) y Muriel y Rota (1980). Aun cuando la
información que se intenta comunicar sea veraz, si no existe una coherencia entre lo
que dice que hace la institución, lo que las personas dicen que hace, o lo que perciben
y experimentan en la realidad los diferentes públicos, la comunicación no será efectiva;
pues estará permeada de inconsistencias y de tal forma será percibida por los públicos.
A partir del criterio de los especialistas consultados y de la experiencia profesional, se
puede definir la credibilidad como el grado de fiabilidad que para los públicos posee la
organización. Este elemento se obtiene en función de las acciones de comunicación, el
comportamiento de la entidad, la proyección física, etc.
De la relación organización-públicos se van conformando en estos últimos sus
percepciones más definitivas sobre la idoneidad de la organización. El grado de
credibilidad que los públicos perciban, es el elemento que generará confianza y será el
estímulo para que estos desarrollen una relación perdurable con la organización.
Al interactuar con una entidad, el individuo recibe información acerca de ella y la
reconoce. Esta constituye una de las razones por la cual se debe gestionar
adecuadamente la comunicación con los diferentes públicos. A este proceso se le
identifica como notoriedad y es uno de los elementos principales a estudiar con
respecto a la fuente de la comunicación. ¿Quién es la organización?, ¿qué productos o
servicios ofrece?, ¿cuántas personas la conocen? así como ¿qué y cuánto conocen los
públicos acerca de determinada organización?, son algunas de las cuestiones
asociadas al concepto de notoriedad, de ahí su importancia.
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 66 ~
De la Tajada (1994) identifica la notoriedad como un componente de la imagen y la
define como el “grado de conocimiento – espontáneo o no – que los individuos tienen
de los productos o de las empresas concurrentes.” (p. 133).
Scheinsohn (1998) plantea que los índices de notoriedad “son aquellos estudios que
indagan acerca del conocimiento que el Público posee sobre una empresa.
Generalmente están referidos a investigar el conocimiento del nombre y/o de las
actividades que la empresa realiza.” (p. 204). Igual línea de pensamiento sigue Capriotti
(2009) al expresar que la notoriedad se refiere “al grado de conocimiento que tienen los
públicos acerca de una organización.” (p. 186) En opinión de este autor, tener
“notoriedad” significa “existir” para un público.
La presente investigación concuerda con los criterios emitidos por estos autores, debido
a su concreción y que se refieren a la organización de forma integral; lo que permite
asociarlo con aspectos tan diversos como los productos o servicios que ofrece la
misma, su nombre, marca, entre otros.
En muchas ocasiones se confunde notoriedad con imagen; sin embargo, las diferencias
entre ambos términos estriban en que los aspectos referentes a la notoriedad de una
organización hacen alusión a un problema de conocimiento de la misma, y las
cuestiones relacionadas con la imagen se refieren a un problema de valoración de los
públicos sobre la entidad.
Muriel y Rota (1980) también enfatizan en el valor que poseen las percepciones y
creencias de los diferentes públicos acerca de la organización con la cual se relacionan.
En este sentido, un elemento a considerar como resultado de dichas percepciones es el
concerniente al prestigio o reputación concedido a la organización en cuestión. Este
elemento es resultado de las acciones comunicativas desarrolladas por la entidad con
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 67 ~
respecto a sus productos o servicios, la interacción personalizada con la organización o
bien puede ser producto de las opiniones y valoraciones de sujetos cercanos.
Con respecto a la reputación organizacional o corporativa (como diversos estudiosos
denominan), es preciso destacar que al igual que otros elementos de la Comunicación
Organizacional, su definición se ha visto permeada por numerosas disquisiciones, lo
cual no ha hecho más que enriquecer su estudio y ampliar la gama de
conceptualizaciones existentes. Se destacan en este sentido, las perspectivas provistas
por Fombrun (1996) (considerado el principal teórico de la Reputación Corporativa),
Gray y Ballmer (1998), Saxton (1998), Gotsi y Wilson (2001), Roberts y Dowling (2002),
Argenti y Druckenmiller (2003), así como Villafañe (2004).
Fombrun (1996 y 2001) ofrece una propuesta verdaderamente interesante acerca de la
Reputación Corporativa. Para este autor “es una representación colectiva de las
acciones pasadas de la organización y de sus propuestas de futuro, que describe cómo
las audiencias clave interpretan las iniciativas de una entidad y evalúan su capacidad
de entregar resultados valorados.” (Citado en Capriotti, p. 95)
Se considera acertada la definición expuesta pues asume tres elementos que resultan
imprescindibles para la conformación de la Reputación Corporativa: la trayectoria de la
organización, sus proyecciones estratégicas, y las percepciones de los públicos.
Asimismo, la Reputación Corporativa se encuentra relacionada con el aspecto temporal,
es decir, su formación se realiza a través de la consolidación (en el transcurso del
tiempo) de un comportamiento concreto de la organización, cuando éste además es
sostenible y coherente. Es por ello, que la buena o mala reputación de una organización
se determina considerablemente por las señales que esta emite sobre sí misma.
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 68 ~
En sentido general, la Fuente condiciona el resto de los indicadores del proceso de
comunicación, debido a que de esta depende la percepción que se genere en sus
públicos. A su vez, el manejo de los Mensajes, Canales y Espacios debe estar en
función del fortalecimiento de la Credibilidad, Notoriedad y Reputación Corporativas.
2. Mensaje
2.1 Tipología
Acerca de este tema existen marcadas divergencias, las que apuntan en lo fundamental
a la modalidad o forma del lenguaje utilizado. Resulta válido referenciar la perspectiva
asumida por De la Tajada (1994), en opinión del cual “el mensaje […] puede ser oral,
escrito o mímico”. (p. 76)
Contrapuesto a lo anterior, Goldhaber (2000, pp. 18-19) plantea la existencia de varias
taxonomías para examinar los mensajes en el marco de una organización. Dichas
taxonomías responden a la modalidad del lenguaje, supuestos receptores, método de
difusión y propósito del flujo.
Se considera acertado asumir para los fines del presente estudio la clasificación
vinculada a la modalidad del lenguaje, ya que el resto hace referencia de cierta manera
a otros elementos que complementan el mensaje, como público y canal.
De tal modo, este autor alega que “la modalidad del lenguaje diferencia los mensajes
verbales (lingüísticos;) y no verbales (no lingüísticos)” (Goldhaber, 2000, p. 18).
Los mensajes verbales se refieren a aquellos que se transmiten por vía escrita y oral; se
ubican dentro de esta modalidad las cartas, conferencias, entrevistas de trabajo,
circulares, seminarios, entre otros. Por su parte, los mensajes no verbales agrupan el
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 69 ~
lenguaje corporal, las características físicas del local, el medio ambiente y otros
elementos.
2.2 Subindicadores
En aras de que la Comunicación Externa resulte efectiva, es preciso que los mensajes
cumplan con determinados requerimientos. Estos son difundidos por medio de
actividades de comunicación que pueden ser analizadas examinando la actividad en
cuestión, la conducta de los individuos que participan en la actividad o el sistema total
de actividades. Lo cierto es que existen elementos de incuestionable importancia para
el análisis de su difusión, tales como: funciones, efectividad, frecuencia, contenido,
claridad, redundancia, veracidad y objetividad.
La comunicación en las organizaciones, sea gestionada o no, siempre cumple un
objetivo dirigido a determinado público, como respuesta a los objetivos y políticas de la
organización. Por tal motivo, las instituciones emiten mensajes heterogéneos; de forma
tal que respondan a las necesidades y características de cada segmento.
Varios son los autores que han incursionado en el estudio de las funciones que en una
institución pueden desempeñar los mensajes. Algunos lo denominan propósito del flujo
o del mensaje, el cual según Goldhaber “hace referencia al motivo por el que se envía y
se recibe un mensaje dentro de la organización así como a la específica función que
cumple.” (2000, p. 19)
Aunque este y otros especialistas (Katz y Kahn (1966), Thayer (1968), Greenbaum
(1973)) centran su análisis del fenómeno al interior de las organizaciones, es conocido
que las acciones de comunicación se dirigen también a su entorno. Por esta razón,
numerosos autores como Andrade (1985), Kreps (1995) y Vásquez (2003) hacen
referencia a las funciones de la Comunicación Externa, las cuales se relacionan con las
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 70 ~
reconocidas herramientas de este ámbito de la comunicación. Dichas funciones se
materializan en los mensajes, pues a través de ellos las organizaciones hacen patentes
los propósitos o motivos de la comunicación. La mayoría de estos autores coinciden
con que la Comunicación Externa está dirigida a crear, mantener o mejorar las
relaciones entre la organización y sus diferentes públicos externos; a proyectar una
imagen favorable; así como a promover las actividades, productos y servicios de la
entidad.
A través de estas funciones, la comunicación dirigida al exterior de las organizaciones
genera valor y confianza en los diferentes públicos, ante los cuales adquieren una
responsabilidad y crean un marco común de entendimiento que favorece la relevancia
de la comunicación.
Es necesario el estudio de este componente ya que las organizaciones deben conocer
qué objetivos de sus comunicaciones priorizar así como la manera de integrarlos.
Asimismo, es preciso velar porque los mensajes realmente cumplan con las funciones
mencionadas y, de esta forma, contribuyan al logro exitoso de los objetivos
empresariales en sentido general.
Gutiérrez (citado en Collado, C. F., 1997, p. 85) sostiene que para la difusión de la
información el comunicador debe cumplir con algunos pasos, dentro de los cuales se
incluyen “estructurar los mensajes de forma clara y sencilla” y “utilizar la redundancia;
es decir, enviar el mensaje en distintas formas y a través de diferentes medios”. Con
respecto a este último elemento (redundancia), el autor lo describe de manera acertada
para el actual estudio.
La redundancia permitiría entonces identificar aspectos como: el grado de apertura y
flexibilidad de los canales existentes en una organización para la gestión de la
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 71 ~
Comunicación Externa así como la creatividad de los responsables de esta actividad
para el tratamiento de la información.
Por otro lado, la claridad del mensaje consiste en el empleo de un lenguaje sencillo, a
partir del uso de frases asequibles que permitan el encadenamiento comprensible de
palabras; de un tono o manera propios para otorgar expresividad a las frases; así como
de la palabra exacta para expresar las ideas de forma correcta. De tal forma, se
garantiza en gran medida el cumplimiento de las tareas y el entendimiento entre los
miembros de la organización, tributando así al buen funcionamiento de la comunicación.
Estos factores poseen elevado valor ya que evitan distorsiones en la comunicación,
disminuyen la proliferación del rumor, entre otros fenómenos que pueden atentar contra
el desenvolvimiento de la institución.
Goldhaber (2000) se refiere a la existencia de criterios comunes para el análisis de la
transmisión de mensajes, como el contenido y la medida del tiempo o frecuencia.
Igualmente Capriotti (2009) reconoce la frecuencia de la comunicación como un
elemento de importancia para la evaluación de la intensidad de la misma.
A partir de lo planteado por Goldhaber (2000) es posible definir frecuencia como el
número de mensajes que envía o recibe una organización en un periodo de tiempo
determinado. Es válido señalar la importancia de este elemento para la investigación
debido a que posibilita conocer la medida de la saturación o escasez de los mensajes
en la organización, y por tanto, contribuye a distribuir correctamente la difusión de la
información.
El contenido de los mensajes se refiere a los temas que se tratan en la comunicación
de la organización, refleja el propósito u objetivo por el que es difundida determinada
información así como posibilita identificar el tipo de comunicación que se desarrolla:
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 72 ~
Comercial o Institucional, al incluir de forma explícita o implícita un lenguaje y públicos
específicos y diferenciables.
Por otra parte, Muriel y Rota (1980) abordan aspectos que no deben eludirse en el
análisis de los mensajes. Las autoras retoman la claridad e introducen componentes
como la oportunidad y la efectividad de los mensajes así como la credibilidad de la
fuente, este último, referido en el epígrafe anterior. En este sentido definen credibilidad
de la fuente atendiendo a la objetividad y veracidad del mensaje; condición
indispensable para que la fuente sea percibida de manera verosímil.
Un estudio de la forma del mensaje, específicamente de su claridad, contribuiría al
rediseño y mejoramiento del mismo, a la exposición sencilla de ideas fácilmente
entendibles por un mayor número de receptores.
La objetividad, por su parte, se refiere a que el mensaje se encuentre exento (en su
mayoría) de parcialidades o subjetividades que lastren el proceso comunicativo. En este
sentido, el mensaje debe ser directo o enfocado a la realidad del público al que está
dirigido. Elaborar mensajes que no cumplan con esta condición, afectaría aspectos
tales como la credibilidad de la Fuente, la decisión de compra de los clientes, las
relaciones con el resto del público externo así como deslindaría en acciones, objetivos y
comportamientos incoherentes entre sí.
Con respecto a la veracidad de la información que contienen los mensajes, las autoras
destacan la correspondencia que debe existir entre este elemento y la calidad o
características del producto o servicio que provee la organización. (Muriel y Rota, 1980)
Es evidente que el mensaje que proyecta la organización debe ser coherente con su
realidad, además de intentar que el mismo sea lo más atrayente posible para los
públicos a los que se destina. Con relación a lo anterior Baptista (citado en Collado,
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 73 ~
1997) sostiene que la confiabilidad de la información (término equivalente a veracidad)
garantiza seguridad y certidumbre, lo cual certifica una imagen favorable.
La base para la obtención de beneficios o ventajas rentables y consistentes reside,
entre otros aspectos, en la transmisión de mensajes que provean de una información
verídica y consecuente con el resto de los procesos y componentes que se desarrollan
en las organizaciones. Esto genera confianza en todos los públicos y motiva a
establecer relaciones con la entidad o a potenciarlas aun cuando esta no sea idónea
para la satisfacción de las necesidades y demandas de sus receptores.
En lo que respecta a la oportunidad, son disímiles los autores que se refieren a la
importancia de este componente. De manera general lo enmarcan como la pertinencia
del mensaje, o sea, que este se contextualice. El mensaje debe ser publicado en el
tiempo y lugar en que sea necesario e idóneo. Aunque el mensaje esté claramente
escrito, sea veraz, confiable etc.; si no es oportuno no tendrá el significado deseado.
Oportunidad se traduce en asertividad, por lo que se precisa de responsables que
gestionen la Comunicación Externa como una actividad diaria, no ocasional; con
herramientas que posibiliten reaccionar con rapidez y precisión ante cualquier evento
inesperado.
Por otro lado las autoras Muriel y Rota (1980) aluden que el mensaje es efectivo
cuando el público responde de la forma prevista por la fuente. Se considera correcta la
anterior acepción, por lo que resulta necesario identificar los objetivos que se persiguen
con determinado mensaje y conjugar los demás elementos tratados en aras de obtener
resultados lo más confiables posible.
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 74 ~
3. Públicos
3.1 Tipología
Variadas son las propuestas sobre las formas en que es posible enmarcar a los
públicos que se relacionan con las instituciones. Al respecto, la literatura especializada
recoge tantas clasificaciones como autores existen. Sin embargo, el consenso ha
estado encaminado al reconocimiento de diversos tipos de públicos dentro del marco de
las organizaciones. Las diferencias, por su parte, se encuentran dirigidas a los criterios
de segmentación de dichos públicos.
La postura más conocida es aquella que reconoce la existencia de un Público Interno y
otro Externo. Esta tipología trajo consigo numerosas divergencias, pues en opinión de
los especialistas en ocasiones el público interno (empleados y directivos) podían asumir
roles de consumidores, usuarios o clientes de los servicios o productos de la
organización (público externo). Razón por la cual a estas dos clasificaciones se
adicionó una tercera: el público mixto. Sin embargo, según esta nueva categoría todos
los públicos terminan siendo mixtos.
A partir de esta diferenciación básica han surgido muchas otras clasificaciones, que
proponen una estructura un poco más elaborada de los públicos de una organización.
Algunas de estas concepciones son las propuestas por Muriel y Rota (1984) Costa
(1995), Andrade, Arrieta (citados en Collado, 1997), Saló (2000) así como Nocedo
(2009). Cada una de estas propuestas toma en cuenta criterios disímiles para la
segmentación de los públicos, de lo cual se desprende que ninguna por sí misma es
superior a la otra, sino que responden a realidades diferentes.
Más contemporáneas resultan aquellas concepciones que coinciden en que estas
diferenciaciones de los públicos son demasiado esquemáticas y simplistas, y
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 75 ~
establecen la premisa de que “cada organización genera sus propios públicos”
(Capriotti, 2009, p. 175). Para los que defienden esta posición la distinción entre Público
Interno y Externo resulta obsoleta, ya que las organizaciones en dependencia de su
estructura, perfil, intereses y necesidades, realizarían su propia estructuración de
públicos sin circunscribirlos a un entorno específico, sino en calidad de las relaciones
funcionales con la organización en una situación determinada.
Estas clasificaciones no son concluyentes; la realidad organizacional demuestra ser
amplísima, por lo que las organizaciones deben ser capaces de establecer sus propios
criterios de segmentación y conducirse de acuerdo a los mismos. Por tal motivo, en la
investigación no se asume una posición determinada, ya que se considera que cada
organización debe segmentar sus públicos de acuerdo a su realidad.
Seguidamente al estudio de la segmentación de los públicos y los criterios que para ello
la organización tuvo en cuenta, es preciso además realizar un análisis del Mapa de
Públicos. Esta herramienta permite visualizar la disposición realizada, estableciendo
asimismo una escala de prioridades.
Numerosos autores han abordado la importancia que reviste este instrumento para la
coordinación y organización de la actividad de comunicación en las entidades.
Asimismo han incorporado definiciones y conceptualizaciones sobre el término; tal es el
caso de autores como Scheinsohn (1998), Villafañe (1999,), Saló (2005), así como
Capriotti (2009).
Haciendo a un lado los contrastes entre los diferentes autores, los puntos de
coincidencia en sus propuestas radican en asumir el Mapa de Públicos como un
documento que enuncia todos los públicos con los cuales la empresa se relaciona.
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 76 ~
De esta forma, el Mapa de Públicos permite definir cuantitativa y cualitativamente los
diferentes segmentos de públicos, al describirlos y establecer tipologías que permitan
elaborar análisis, accionar estrategias e instrumentar operaciones concretas, partiendo
de las particularidades que caracterizan a los distintos conjuntos de sujetos. Lo anterior
contribuye a facilitar la diferenciación entre las acciones o actividades de comunicación,
velando porque estas se encuentren en correspondencia con el público al cual se
dirigen.
3.2 Subindicadores
Una vez identificados los públicos a los cuales las organizaciones van a dirigir sus
esfuerzos de comunicación, es preciso conocer cuales son sus características,
expectativas, necesidades, grado de satisfacción, motivación y actitud hacia el mensaje.
En el caso concreto de organizaciones cuyo perfil se asocie a la venta de productos, es
preciso conocer de los Clientes y Proveedores el volumen de compra o venta, la
sistematicidad en el pago y realizar un análisis económico básico.
Este conocimiento constituye un factor considerable para el éxito de las
comunicaciones. En opinión de la Tajada (1994, p. 73) “la definición e identificación por
parte de las organizaciones de sus receptores (…) es una tarea difícil que exige
conocerlos individualmente, y conocerlos en términos de sus características propias
(perfil), que los diferencian de otros individuos a menudo muy próximos a ellos.”
Precisamente el “estudio del Perfil de los Públicos de la organización”, es uno de los
pasos enunciados por Capriotti (2009) para identificar y gestionar las relaciones entre la
organización y sus públicos.
Algunos de los aspectos que se precisan para el conocimiento a fondo del público de
una organización, hacen referencia a sus características cualitativas: “motivaciones y
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 77 ~
temas de comportamiento, la imagen percibida de la empresa y sus competidores, las
actitudes – positivas y negativas – y preferencias de los públicos.” (De la Tajada 1994,
p. 114). En este orden, Capriotti (2009, p. 237), plantea que “(…) se deberá establecer:
cuáles son sus expectativas e intereses con respecto a la organización, (…)”. Muriel y
Rota (1980) coinciden con lo anterior al alegar que “(…) debería estudiarse a estos
públicos determinando sus características, necesidades y expectativas con respecto a
la institución.” (p. 312)
Asimismo Nocedo (2009) sostiene:
“Debemos identificar necesidades específicas que nos permitan agrupar a las personas,
de forma que al emitir un mensaje se diseñe de acuerdo con las expectativas,
conocimientos y necesidades de cada subgrupo; es decir, se debe proceder a un rol
que las personas juegan de cara a la organización, y bajo esta perspectiva se pueden
agrupar a partir de necesidades o intereses comunes que los vinculan a ella.” (p. 46)
Los autores citados consideran elementos para el estudio de los públicos de gran valía
en la presente investigación. Dentro de ellos se encuentran las expectativas,
necesidades, deseos y grado de satisfacción que puede generar la entidad. Sin
embargo en la mayoría de los casos no define lo que significa cada uno de los
elementos.
Las expectativas constituyen aquello que espera el público de la institución ante
determinadas situaciones o razones según sus percepciones. Vinculado a esto, Muriel y
Rota (1980) afirman que el “determinar si las expectativas que la relación origina, se
satisfacen, tanto en la institución como en cada uno de sus públicos, requiere de un
análisis de la realidad.” (p. 115)
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 78 ~
Por otro lado, las necesidades son las razones primarias por las que los públicos se
acercan a la institución. Sin este elemento las organizaciones no existirían. Por tal
motivo resulta indispensable estudiarlas minuciosamente en función de perfeccionar los
servicios o productos ofrecidos y garantizar el éxito de las acciones de la organización.
Las motivaciones constituyen una cuestión más compleja del perfil de públicos pues es
un elemento eminentemente subjetivo que depende en gran medida de las
percepciones individuales de los públicos. Se refiere al estímulo que sienten los
públicos para asistir a esta y no a otra organización que ofrezca el mismo producto o
servicio.
El grado de satisfacción, por su parte, es básicamente el nivel de complacencia o
bienestar que alcanzan los públicos al establecer relación con la organización. Este
factor estará en dependencia de las necesidades, motivaciones y expectativas que
logre ofrecer la organización a sus públicos.
Las organizaciones, en su “hacer y decir” cotidianos, generan ciertas expectativas en
sus públicos. Dichas expectativas se encuentran estrechamente imbricadas con los
deseos, necesidades y demandas de estos últimos. De la concordancia que se
establezca entre estos componentes, dependerá en gran cuantía, el grado de
satisfacción con la organización y sus productos o servicios.
Es evidente la importancia del estudio de esta fusión para la identificación y mayor
conocimiento sobre los públicos externos de la institución así como para lograr la
fidelidad de los mismos.
El vínculo entre un público y una empresa será más armonioso cuanto más
determinadas tenga la empresa las motivaciones, características y necesidades de ese
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 79 ~
público. Por tanto, una vez que la organización haya identificado sus públicos de interés
y haya diseñado el Mapa de Públicos, deberá proceder a su jerarquización.
La jerarquización de los públicos, es otro de los elementos recogidos por la literatura
especializada. Al mismo, hacen alusión los autores Arrieta (citado en Collado, 1997, p.
147) y Muriel y Rota (1984) quienes consideran que el estudio de esta jerarquización es
de análisis obligatorio en las auditorías de comunicación. Al respecto, las últimas
destacan que la jerarquización consiste en la “enumeración y descripción en orden de
importancia de los públicos de la institución y del objeto de la relación de cada uno de
ellos con la institución.” (p. 177)
El implementar esta acción como parte de la estrategia de la empresa, resulta de un
incuestionable valor puesto que todos los públicos no se relacionan de igual forma con
la organización, ni poseen iguales intereses o motivaciones; lo cual se traduce, a su
vez, en que todos los públicos no tienen la misma importancia para la organización.
Motivos que exigen, en opinión de De la Tajada (1994) que las instituciones realicen
una jerarquización ponderada de los destinatarios de la comunicación atendiendo a la
“adecuación de cada objetivo planteado con cada segmento de destinatarios.” (p. 121)
Al respecto, autores plantean la existencia de diversas variables que posibilitan definir
la importancia que poseen los diversos públicos para una entidad, a partir de la
medición de su impacto. Aun cuando estas variables faciliten la identificación de los
públicos a priorizar por una organización, en ocasiones esta identificación solo requiere
una profunda observación de los públicos por parte de la entidad, así como de que esta
tenga claros sus objetivos y estrategias empresariales.
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 80 ~
En dependencia de las características y particularidades de los públicos de la
organización, se emitirán los mensajes por determinado canal o medio de
comunicación.
4. Canal
4.1 Tipología
Precisamente, uno de los aspectos más polémicos en relación a los canales o medios
de comunicación es el vinculado a su clasificación. En este sentido, las reflexiones
rondan en torno a tres enfoques esenciales.
El primero de ellos clasifica los canales de comunicación en masivos, púbicos e
interpersonales:
Los canales masivos hacen posible que una fuente alcance a muchos receptores,
casi siempre de manera simultánea -como los periódicos, las revistas, el cine, la
radio y la televisión-; los canales públicos permiten la comunicación entre una
fuente y un grupo de personas relativamente amplio; par ejemplo, los boletines y
revistas de una empresa, (…), los periódicos, murales, los discursos en un recinto,
etc.; los canales interpersonales implican un intercambio más directo entre fuente
y receptor a entre los miembros de un grupo pequeño: una conversación frente a
frente a por teléfono, la correspondencia entre dos personas, una discusión en un
grupo pequeño, etcétera. (Collado, 1997, p. 22)
El segundo de los puntos de vista considera que los medios o canales de comunicación
en una organización pueden ser divididos en dos categorías generales de difusión:
métodos software y métodos hardware. “Los últimos dependen de alguna fuerza
eléctrica o mecánica para funcionar; los primeros de la capacidad y de la habilidad
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 81 ~
individual (particularmente, pensar, escribir, hablar y escuchar) para comunicarse con
otros.” (Goldhaber, 2000, p. 19)
Por último, y no muy alejada de la anterior visión, Muriel y Rota (1984) proponen una
perspectiva diferente, la cual considera que los canales pueden subdividirse en: canales
directos y mediatizados.
Los medios o canales mediatizados: son los que requieren de algún tipo de
tecnología para la producción de mensajes y el contacto entre la fuente y el
receptor o receptores no es directo sino a través de algún vehículo físico externo.
Estos, a su vez se dividen en: impresos y electrónicos. (Muriel y Rota, 1980, p.
218)
Por su parte, los canales directos: son los que no requieren de ninguna clase de
tecnología para la producción de mensajes y el contacto entre la fuente y su receptor o
receptores es directo, cara a cara. (Muriel y Rota, 1980, p. 219)
En la presente investigación se asume esta tipología de canales como referente para el
estudio de los mismos, debido a la claridad de los términos que emplea en su
denominación (canales directos o mediatizados) y a la concordancia de la clasificación
con la realidad cubana.
Algunos de los canales mediatizados que las organizaciones pueden emplear son:
revistas y periódicos internos, folletos, publicaciones organizacionales, volantes, correo
postal, tableros informativos, carteles, buzón de opiniones, manuales, boletines (medios
impresos). Asimismo se encuentran el teléfono, el correo electrónico, télex, telegrama,
facsímil, teleconferencias, exhibiciones audiovisuales, sitios y páginas Web.
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 82 ~
Por otra parte, las organizaciones también poseen otro cúmulo de canales que
posibilitan una interacción directa e inmediata con sus públicos, entre los que se citan
las entrevistas, discursos, conferencias o charlas, juntas, reuniones, eventos, entre
otros.
En su función de mediadores entre las organizaciones y sus públicos, los canales de
comunicación presentan una importancia significativa. De ellos pende, en cierta medida,
el éxito o fracaso del proceso comunicativo. Por ello, los diferentes autores recurren a
una serie de elementos, en aras de viabilizar el estudio de este componente
comunicativo.
4.2 Subindicadores
En su acontecer diario, las instituciones envían numerosos mensajes a sus públicos. En
este proceso deben decidir cuáles son los medios más adecuados, y efectivos. Al
respecto, existen criterios que posibilitan discernir entre la utilización de unos y otros
medios de comunicación, los que se circunscriben a la rapidez del canal, su
accesibilidad, grado de credibilidad.
En opinión de Capriotti (2009):
La elección y la importancia de uno u otro canal a la hora de obtener información
se realizará en función de diferentes condicionantes, aunque los dos más
importantes, en función de la interrelación Persona-Canal, serían: la accesibilidad
del canal, en relación con la facilidad de acceso, a nivel físico y/o psicológico, a la
información y a la interacción con cada uno de los canales; y la credibilidad del
canal para el público, es decir, el grado de fiabilidad que el sujeto crea que tienen
cada uno de esos canales de comunicación, para satisfacer sus necesidades de
información. (p. 55)
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 83 ~
En este sentido, es primordial conocer la opinión o valoración que poseen los públicos
de los diferentes medios de comunicación de la organización. En el caso de la
credibilidad, autores como Singletary sitúan este elemento en relación con la fuente de
la comunicación.
Según Singletary (1976), la credibilidad del canal no debe ser considerada como
unidimensional, sino todo lo contrario. Este factor se conformaría por un gran
número de variables interrelacionadas, entre las cuales las más importantes
serían, el saber de la fuente, la atracción ejercida por ésta, la confianza en ella, la
articulación de los temas, la hostilidad hacia los temas o situaciones y la
estabilidad de la fuente. (Singletary, 1976, citado en Capriotti, P., 2009, p. 56).
Se considera, a partir de los elementos que ofrece Singletary (1976) para caracterizarla,
que la credibilidad es un elemento que depende del comportamiento de la fuente. Por
tal razón para la presente investigación este elemento es un sub-indicador conferido
únicamente a la fuente.
Muriel y Rota (1980), presentan un elemento reiterado por Capriotti (2009): la
accesibilidad de los canales. En este sentido plantean que:
(…) la información debe ser brindada a través (…) de medios que permitan la
retroinformación y sean de fácil acceso para el cliente, ya que el auténtico espíritu
de servicio implica el facilitar al máximo la interacción, sin pretender que el cliente
invierta en ella un mayor tiempo o esfuerzo que los que son absolutamente
indispensables. (pp. 312-313)
En esta idea hay dos elementos fundamentales que hacen los canales verdaderamente
útiles. El primero de ellos es que el medio permita la retroalimentación o
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 84 ~
retroinformación, como ellas la denominan, sin esta posibilidad los canales responden a
un modelo de comunicación unidireccional o bancario obsoleto en la actualidad.
La accesibilidad es el otro componente descrito muy acertadamente por las autoras a
partir del análisis de dos aspectos medulares para las organizaciones: la relación
constante con sus clientes y el ofrecerles a ellos facilidades de acceso a sus servicios.
Su análisis resulta muy importante sobre todo, tratándose de la Comunicación Externa,
pues es primordial que los canales que sean creados para estos públicos más distantes
físicamente de la organización, estén identificados por estos y sean una vía cómoda en
concordancia con lo que plantean la autoras de facilitar al máximo la interacción.
En este sentido, es necesario emplear aquellos canales a los que el público puede
acceder con facilidad y además que le confieran mayor rapidez al proceso, sin que se
lastre el mismo.
5. Espacios
5.1 Tipología
Uno de los elementos que constituyen centro potencial de cambios, es el referente a los
espacios en que se desarrolla la actividad humana. Consecuentemente, un elemento
esencial de la actividad humana es el referente a la comunicación. De ahí que también
los espacios destinados específicamente al desarrollo de esta actividad, en cualquiera
de las formas en que se manifieste, también constituye objeto de transformaciones.
Tal como se había mencionado en el Capítulo 1, los espacios de comunicación pueden
ser digitales o físicos, en dependencia del escenario donde se desarrolle este proceso.
El actual estudio asume el análisis del elemento espacios debido a la importancia que
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 85 ~
cobran en cada una de las organizaciones. Además defiende esta topología porque
agrupa los que en la práctica se pueden apreciar en las entidades.
Los espacios digitales son aquellos que están mediados por un componente
informatizado; dígase los chats, las redes sociales, las tele-conferencias, entre otros. El
elemento esencial estriba en establecer una comunicación de intercambio directo,
inmediato y constante, donde no se precisa que las personas involucradas compartan el
mismo lugar físico, aunque deben estar conectadas al mismo tiempo.
Por su parte, los espacios físicos son aquellos donde confluyen las personas e
igualmente intercambian opiniones; pero, a diferencia de los primeros son lugares
reales, materiales, sin que necesariamente medie algún soporte tecnológico. En este
caso, se pueden citar las reuniones, seminarios, talleres, conferencias, etc.
Los espacios de comunicación, en cualquiera de sus modalidades (físicas o digitales),
son escenarios que posibilitan y generan el intercambio entre los miembros de las
organizaciones y entre estos y el entorno externo. De esta forma viabilizan aspectos
como la toma de decisiones en conjunto, el establecimiento de un clima de trabajo
favorable, el fomento de las relaciones interpersonales, entre otros que, en sentido
general, condicionan el éxito de las organizaciones.
6. Retroalimentación
6.1 Tipología
Según las autoras (Muriel y Rota, 1980), existen dos tipos de retroalimentación o
retroinformación:
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 86 ~
a) Retroinformación positiva: informa a la fuente que el efecto pretendido del mensaje
fue logrado.
b) Retroinformación negativa: informa a la fuente que el efecto pretendido del mensaje
no fue logrado. (p. 198)
Collado (1997) armoniza con la clasificación trazada y afirma que “(…) La
retroalimentación negativa tiene más importancia que la positiva en una comunicación
efectiva.” (p. 23). Resulta fundamental el análisis de la retroalimentación teniendo en
cuenta que de esta forma, las organizaciones poseen un elemento que actúa como un
patrón, al posibilitarles conocer la realidad de sus comunicaciones y en este sentido
reestructurar sus mensajes.
Para la investigación esta tipología constituye un elemento importante precisamente,
porque establece una distinción entre las formas que puede adoptar la
retroalimentación.
6.2 Subindicadores
Una de las labores más afanosas con las que se enfrentan las organizaciones, es la
referida a proporcionar y recibir una retroalimentación efectiva. Para ello, existen
algunos elementos a considerar.
En los mensajes de retorno se definen los principales temas que los públicos externos
precisan para su relación con la organización, ofreciendo la medida en que estos deben
ser abordados y atendidos por la entidad.
Nocedo (2009) considera que gracias a la retroalimentación se conoce “si el mensaje
inicial cumplió su objetivo, si fue eficaz (…)” (p. 32).
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 87 ~
Coincidentemente, la eficacia se relaciona con la retroinformación positiva ya que
ambos elementos se cumplen cuando el mensaje logra el efecto esperado. En este
sentido, para la presente investigación se considera oportuno aclarar que, aunque la
autora denomina eficacia a este fenómeno, en realidad es posible sustituirlo por
efectividad ya que coincide con la definición aportada por Muriel y Rota (1980) con
relación al mensaje y a la comunicación en sentido general.
Otro de los elementos a tener en cuenta, según Goldhaber (citado en Trelles, 2001, p.
81) para el análisis de la difusión de los mensajes es el que se refiere al “feedback
(cantidad y frecuencia).”
La frecuencia, alude a la cantidad de retroalimentación que se produce en un intervalo
de tiempo determinado. A pesar de ser un elemento interesante para el análisis de la
retroalimentación, no se toma en cuenta para la presente investigación pues demanda
de un exhaustivo estudio y un amplio gasto de tiempo, lo que no resulta factible para el
alance del estudio.
Por otra parte, la misma autora (Trelles, 2001) cita algunos de los “principios a tener en
cuenta para lograr una comunicación de retorno eficaz, tanto por cauces formales como
informales.” Estos principios han sido concretados en: la prontitud, la objetividad, la
utilidad y la confianza.
“La pronta recepción del feedback aparece como un asunto crucial, pues el retraso
hace que pierda efectividad. (…). Lo importante es tener abiertos unos canales de
recepción, de manera que regularmente se consiga la oportuna comunicación de
retorno.” (Trelles, 2001, pp. 39-40)
En este sentido, en la investigación se considera acertado asumir prontitud como un
equivalente de “rapidez”, en concordancia con lo que expone Nocedo (2009): “La
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 88 ~
retroalimentación más rápida y directa ocurre cuando este proceso tiene lugar entre
personas directamente.” Más adelante Trelles (2001) continúa:
Hablar de la objetividad del feedback es referirse a un imposible, en todo traslado de
información, sea cual sea el sentido, hay una cierta carga subjetiva. La propuesta es
reducirla al mínimo. Para ello, es necesario especificar al máximo el tipo de
comunicación de retorno que se busca, intentando los planteamientos generales y
conseguir datos que ayuden a objetivar los problemas (…).
La utilidad del feedback en una organización se refiere a conseguir enfocarla no solo
sobre cosas específicas sino también en las que sea posible actuar para resolverlas.
Puede ser más útil obtener datos sobre aspectos muy concretos de la conducta del que
recibe la información, y en los que puede ayudársele, que recibir informaciones sobre
su personalidad general. A veces la sobreinformación en la comunicación de retorno es
tan nefasta como su ausencia.
El principio de confianza planteado por Trelles (2001) no se considera necesario tenerlo
en cuenta para el presente estudio. Resulta válido asumir una equivalencia entre este
aspecto y la credibilidad de la fuente.
La apropiación de los espacios físicos de comunicación es un término acuñado por la
autora Daniela Bruno. En tal orden, es necesario realizar un breve análisis de la
expresión aludida, ya que esta indica (en el contexto organizacional) no solo el
adueñarse o apoderarse de algo (en este caso, los espacios físicos de comunicación);
sino además, implica la adecuación y adaptación de esos espacios a las necesidades y
particularidades de los sujetos; relacionándose consecuentemente, con el
aprovechamiento que estos realizan de dichos espacios.
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 89 ~
Es por tal motivo que, para el actual estudio, se considera correcto hacer extensiva
dicha expresión a los espacios virtuales de comunicación y a los canales; debido a que
en los diagnósticos de comunicación se precisa el análisis no solo de los espacios
físicos como escenarios para la obtención de retroalimentación, sino también del resto
de los componentes del proceso de comunicación mencionados
7. Efectos
En opinión de las autoras Muriel y Rota (1980, pp.197-198) los efectos son el resultado
de cambios en tres áreas fundamentales:
a) en el conocimiento del receptor;
b) en la actitud del receptor; y
c) en la conducta manifiesta del receptor
Resulta evidente que la clasificación anteriormente expuesta establece una
diferenciación entre cada uno de los efectos expuestos en orden creciente de dificultad.
Los efectos meramente informativos se corresponden con el nivel más elemental y
básico, pues implican que los públicos han elevado su conocimiento respecto a cierto
objetivo deseado por determinada organización, aportándoles un cambio en su
conocimiento respecto a él.
Estos efectos son relativamente fáciles de provocar porque no buscan una
transformación de las actitudes o conductas profundamente enraizadas. Es por esto
que aquellos efectos que evidencian un cambio a nivel de las actitudes o conductas se
refieren al nivel más complejo, pues requieren no solamente informar a los públicos,
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 90 ~
sino conseguir que estos se comprometan a un acto concreto e incluso que lo lleven a
cabo.
De lo anterior se deriva que la obtención de un cambio comportamental implica influir en
el resto de los niveles de manera secuencial y sistemática; o por el contrario, impactar
de tal manera al público al punto de que este asuma una actitud aun sin estar correcta o
ampliamente informado, y aun sin que esta información forme parte de sus opiniones y
creencias, lo cual sería complejo en demasía. Es por ello que conviene que las
organizaciones se centren y establezcan de manera clara sus prioridades en términos
empresariales y comunicacionales, para que la comunicación con sus diversos públicos
desemboque en eficaz y eficiente.
En este orden, autores como Collado (1997) y Muriel y Rota (1980) son partícipes de
que una comunicación es efectiva cuando provoca en el comportamiento de los
receptores los cambios previstos por la fuente. De lo anterior se puede determinar que
este aspecto es equivalente a otros sub-indicadores como: la efectividad del mensaje y
de la retroalimentación, por lo que se considera innecesario y reiterativo su abordaje
para los fines del presente estudio.
8. Barreras
En opinión del autor Gutiérrez (citado en Collado, 1997, p. 85), algunas de las barreras
que aparecen con más frecuencia en las organizaciones son:
1. Distorsión semántica. Es la atribución de significados diferentes a palabras poco
usuales, ambiguas o cargadas de emotividad, así como a conceptos abstractos.
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 91 ~
2. Distorsión serial. Es la alteración -o deformación -del mensaje que viaja de una
persona a otra; crea malentendidos cuando cada uno de los receptores presenta una
idea diferente. (…)
3. Sobrecarga de información. Es el exceso de información recibida que un individuo ya
no puede procesar en forma racional, sistemática y precisa.
4. Escasez de información. En alguna forma, se trata de lo opuesto al punto anterior.
Ocurre cuando un miembro de la organización carece de la información necesaria para
desempeñar óptimamente sus funciones y/o para relacionarse con los demás.
Asimismo, adicionamos a las barreras antedichas, las enunciadas por Saló (citado en
Guevara, 2009); en opinión de la cual, las barreras pueden clasificarse en:
Distorsiones perceptivas y culturales
Problemas Semánticos: cuando personas de diferentes direcciones, áreas, etc.
organizacionales no dominan un mismo código para identificar el mismo
fenómeno.
Cognoscitivas: referidas al conocimiento de las personas sobre la organización,
muchas veces asociadas al proceso de socialización.
Humanas y sicológicas: se manejan prejuicios, desconfianza o estereotipos entre
el público interno que influyen decisivamente en la calidad de la comunicación.
Barreras físicas, distancias, canales mediatizados deficientes.
En aras de establecer algunos términos que no son definidos por la autora, es preciso
aclarar que las distorsiones culturales se asocian a las diferencias que emanan de la
cultura y la idiosincrasia de las sociedades, ya sea en cuanto a religión, territorio, etc.
Con relación a las distorsiones perceptivas, para el estudio, estas son equivalentes a
las distorsiones humanas y sicológicas.
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 92 ~
Por otra parte, las barreras físicas son los elementos presentes en el entorno físico,
tales como distancias espaciales, presencia de canales mediatizados deficientes, ruidos
del ambiente, entre otros que no permiten que el proceso comunicativo se desarrolle
convenientemente.
En este sentido, ambas proposiciones de clasificación de las barreras para la
comunicación, son complementarias; por lo que para los objetivos de la presente
investigación se reconocen todas, excepto las referidas a las distorsiones o problemas
semánticos, que en definitiva, poseen igual significado.
Aun cuando otros elementos teóricos son acertados y se encuentran en
correspondencia con las exigencias y requerimientos del procedimiento propuesto, no
fueron incluidos en el mismo; en algunos casos porque constituyen aspectos
sobradamente conocidos en las entidades por lo cual no se precisa su estudio, y en
otros, porque coinciden con componentes ya analizados. Dentro de estos elementos se
encuentran: Mensajes (Tipología y Frecuencia); Canal (Tipología, Efectividad,
Confiabilidad y Nivel de Impacto); Público (Tipología); Retroalimentación (Tipología,
Cantidad, Confianza y Objetividad) y Efectos.
Etapa 2. Diseño del procedimiento para el diagnóstico de la Comunicación
Externa
La segunda etapa de investigación estuvo dirigida a la conformación del procedimiento
a partir de la Investigación Bibliográfica y de las consideraciones reflejadas por
especialistas en Comunicación Organizacional.
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 93 ~
Entrevistas Semiestructurada a Especialistas en Comunicación Organizacional
Para ello, se realizaron entrevistas no estructuradas o abiertas con la finalidad de que
expusieran sus consideraciones sobre el procedimiento diseñado. De esta forma se
obtuvo un conjunto de críticas y señalamientos que, en muchos casos, fueron tomados
en cuenta para realizar modificaciones al procedimiento.
El 77, 7% de los entrevistados coincidió en que una de las principales fortalezas de la
propuesta residía en su acertado basamento teórico y metodológico; aunque reflejó que
era preciso profundizar en el componente práctico de la misma, producto a que esta no
hacia énfasis en algún tipo de organización en específico. Asimismo, recomendaron
insertar el procedimiento en una organización concreta, ajustándolo a sus
particularidades y requerimientos propios.
De igual forma, el 35,8% señaló elementos referentes a la redacción del procedimiento,
que en muchos casos fueron coincidentes. Tales señalamientos respondieron a la
omisión de palabras (mayormente preposiciones y conjunciones); la no explicitación de
siglas utilizadas, así como la falta de concordancia en algunas oraciones que impedía el
discernimiento con claridad de la intención comunicativa.
En lo referente a la redacción de los objetivos de cada sesión y etapa del
procedimiento, el 14,7% de los sujetos consultados acotó que era preciso valorar el
empleo de formas verbales en Infinitivo más acordes con la finalidad del enunciado,
aspecto que contribuiría además a la obtención de un carácter más objetivo del
procedimiento.
Por otra parte, se señaló que era necesario redactar los enlaces entre las diferentes
fases de forma tal que se evidenciara una continuidad y una lógica entre las mismas; en
concordancia con el propio carácter de los diagnósticos y procedimientos, los cuales
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 94 ~
constituyen procesos, no esquemas entrecortados de etapas, acciones, pasos, etc.
Este señalamiento fue realizado por el 9 % de los entrevistados.
Otras indicaciones, aportadas por el 66,3 % de las personas consultadas, se refirieron a
nutrir al procedimiento de un grado mayor de explicación y pormenorización. Este
aporte surgió debido a la finalidad del procedimiento de ser implementado en cualquier
tipo de organización, corriendo el riesgo de no contar con un personal capacitado en la
actividad de Comunicación Organizacional (específicamente en lo relacionado con la
implementación de diagnósticos de Comunicación Externa); e inclusive, previendo que
el procedimiento pudiera ser implementado sin ayuda profesional.
Otras recomendaciones, aportadas por el 56%, estuvieron abocadas a establecer la
diferencia entre los requisitos con que cumple la propuesta y sus características
(elementos contenidos en la presentación del procedimiento), además de velar porque
este realmente obedeciera a tales aspectos.
Conjuntamente, gran parte de los entrevistados (89%) hizo evidente la necesidad de
anexar a la propuesta un glosario de términos en aras de esclarecer el léxico utilizado,
aspecto que facilitaría su comprensión por todo tipo de personal. El glosario recogería
la significación de aspectos tales como los indicadores y sub-indicadores de la variable
a evaluar en el diagnóstico (en este caso la Comunicación Externa), los diferentes
instrumentos o técnicas a utilizar, así como la explicación de otros elementos a los que
se alude a lo largo de la dilucidación del procedimiento.
El 31% de los sujetos interpelados recomendó ilustrar los criterios y cualidades que se
deberían tomar en cuenta para la conformación del Grupo para la Gestión de
Comunicación, sus características, miembros, funciones y responsabilidades; aspecto
que se hizo extensivo al Grupo Asesor. Asimismo, se aludió a la posibilidad de
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 95 ~
rediseñar las tablas incluidas con el objetivo de detallar en profundidad su contenido.
Señalamiento que fue realizado a las sesiones y acciones propuestas, lo cual se
manifestó en verbalizaciones como las siguientes:
“Es necesario establecer los criterios o parámetros para el control de las acciones que
se proponen en cada una de las sesiones del procedimiento”.
“Las acciones deben responder a tres elementos fundamentales: por qué, para qué, y
cómo, sobre la base de propuestas que deben ser racionales, objetivas, medibles y
alcanzables”.
Con relación al Grupo para la Gestión de Comunicación, fue señalado por el 42,2% que
en todo momento se deberían explicitar los temas para la capacitación del mismo.
El 16% del personal entrevistado hizo patente la necesidad de precisar la inclusión de
algún acápite donde se declararan las técnicas o instrumentos de recogida de datos, el
modo de aplicación de estos y la manera para desarrollar el procesamiento de la
información obtenida. Asimismo se señaló la importancia de declarar la posición desde
la que estaba concebida el procedimiento, considerando la gran multiplicidad de
entidades y realidades existentes en el contexto empresarial cubano.
Otras observaciones (realizadas por el 91%) estuvieron dirigidas a la Fase I,
denominada Acercamiento a la organización, especialmente al establecimiento del
contrato. En este sentido, se planteó razonar desde otras perspectivas este objetivo,
debido a que en el escenario empresarial de nuestro país existen mecanismos para la
realización de diagnósticos del tipo que se plantea, donde el establecimiento o firma
contractual resulta una acción prácticamente protocolar. Los entrevistados adujeron que
las razones se deben a que no existen muchas organizaciones cuyos servicios se
dediquen de forma exclusiva a esta actividad, por lo que la misma se realiza
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 96 ~
generalmente a partir de asesoramientos y capacitaciones que brindan organismos
como las Asociaciones Cubanas de Comunicación Social (ACCS) y las distintas
facultades de las universidades del país, donde se estudia la carrera Comunicación
Social.
Por otra parte, un menor número de entrevistados (61%) hizo hincapié en flexibilizar
algunos componentes del procedimiento para, de esta manera, consolidar su carácter
universal; es decir, reforzar que fuera aplicable en cualquier tipo de entidad. Para el
procedimiento no debía ser tan categórico en algunas de sus propuestas y
aseveraciones, sino que debía proveer de un marco amplio de posibilidades, sobre todo
en lo que respecta la constitución del Grupo para la Gestión de Comunicación, la
selección muestral así como las técnicas a utilizar en la recogida de la información. Los
elementos aludidos se hicieron manifiestos en expresiones como:
“Para hacer las capacitaciones con el Grupo para la Gestión de Comunicación en la
primera fase del procedimiento, pueden tener en cuenta no solo conferencias sino otras
técnicas como talleres o seminarios, que son de un carácter menos formal y en mi
opinión, más acertados para el tipo de diagnóstico que ustedes proponen, donde la
participación y la implicación del personal son conceptos vitales.”
“¿A qué obedece la composición del Grupo para la Gestión de Comunicación que se
propone? Lo que se plantea es aleatorio y no me parece correcto para un Grupo Gestor
de Comunicación.”
“El Grupo para la Gestión de Comunicación dependerá de la complejidad de la
empresa.”
“¿Por qué se ajustan a determinada propuesta de segmentación de públicos, si
precisamente el procedimiento intenta ser lo más genérico y abarcador posible?”
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 97 ~
Precisamente, la inclusión de un Grupo para la Gestión de Comunicación, constituido
por personal de la propia organización y con la función de implementar el diagnóstico,
apoyándose en un Grupo Asesor externo a la entidad; fue uno de los puntos de análisis
más controversiales dentro de la evaluación del procedimiento. Al respecto, un
considerable número de especialistas (que representaron el 88%) recomendó
(aludiendo al Grupo para la Gestión de Comunicación) la posibilidad de no constituir un
grupo como tal, sino apoyarse en los propios responsables de la gestión de la
comunicación en la organización, debido a que la práctica ha demostrado la inviabilidad
de estos proyectos. Con relación al Grupo Asesor, se recomendó que no excediera a
una o dos personas. De esta forma, se precisó la importancia de vincular el
conocimiento teórico de los miembros de la Asociación de Comunicación Social de la
provincia, de profesionales de la Universidad o estudiantes que se encuentren en
grados terminales y posean una mayor preparación; a los conocimientos prácticos de la
empresa, para no deslindar ambas perspectivas de análisis.
Relacionado con la organización de las fases, etapas, sesiones y acciones reflejadas en
el procedimiento, un 58% recalcó valorar la opción de disminuir las sesiones de trabajo
en los casos donde era posible y recomendable, agrupando algunas acciones; así como
dividir algunas fases cuyo contenido de trabajo era muy vasto. Asimismo, se recomendó
reordenar algunas acciones que, en opinión de los especialistas, eran de una
importancia primaria para el diagnóstico de la Comunicación Externa.
El 24% de las personas interrogadas hizo alusión a otros aspectos como: el cambio de
los nombres de las fases en aras de hacerlas más adecuadas a su argumento; la
citación correcta de los autores que se incluyen de acuerdo al asentamiento
bibliográfico empleado; el estudio de redes y flujos para la Comunicación Externa; el
abordar solo elementos de este ámbito de la comunicación sin analizar elementos
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 98 ~
internos de la organización; así como se consideró positivo y muy acertado la
realización de capacitaciones al Grupo para la Gestión de Comunicación.
En sentido general, y a pesar del gran número de señalamientos realizados al
procedimiento, el 76% de los entrevistados lo consideró correcto, aunque destacó que
debían tomarse en cuenta las críticas efectuadas y someterlo a una nueva revisión. En
este orden, algunas de las intervenciones adujeron:
“Esos son detalles, no quiere decir que en sentido general esté mal, esos son
correcciones de un rato.”
“… metodológicamente no me parece que está mal, inclusive incluyen fórmulas que
facilitan el trabajo.”
“El procedimiento está bastante coherente y lo que más me gustó es que no es una
copia de cada uno de los esquemas de estrategias y procedimientos que se han visto,
es decir, se ve muy auténtico y muy original.”
Los resultados de la etapa presentada correspondieron al diseño del procedimiento
para el Diagnóstico de la Comunicación Externa en las organizaciones, aunque a partir
de los criterios emitidos por los entrevistados, se consideró acertada la adecuación del
procedimiento a un tipo específico de organización. En este caso, se procedió a trabajar
en las entidades del Banco de Crédito y Comercio (BANDEC) en la provincia de Villa
Clara.
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 99 ~
Etapa 3. Rediseño del procedimiento para el diagnóstico de la
Comunicación Externa ajustado a entidades del sector bancario,
específicamente en el Banco de Crédito y Comercio (BANDEC) de la
provincia de Villa Clara
Para dar cumplimiento a esta etapa de la investigación se procedió a la revisión y
análisis profundos de todo el material normativo y de difusión de la organización. Lo
anterior posibilitó conocer aspectos relevantes de la misma como: los antecedentes,
historia y evolución, la cartera de servicios, Misión, Visión y otros elementos del perfil
estratégico de la Dirección Provincial del Banco de Crédito y Comercio (BANDEC) de
Villa Clara.
Algunos de los documentos sometidos a análisis correspondieron a la Planeación
Estratégica 2010 – 2012; la Resolución No. 60/2011 sobre las normas del sistema del
control interno; el Manual de Instrucciones y Procedimiento; las Publicaciones en
Revistas de Banco Central de Cuba (BCC) y del Banco de Crédito y Comercio
(BANDEC) a nivel nacional; así como los plegables, sueltos y demás folletos de
promoción de la entidad.
El documento referente a la Planeación Estratégica 2010 – 2012, posibilitó, entre otros
aspectos, el estudio de la Misión y Visión de la Dirección Provincial del BANDEC en
Santa Clara (Ver Anexo 10). Lo anterior permitió definir al BANDEC como organización,
al concretar cuáles son las funciones que posee como entidad financiera y los
elementos que la distinguen dentro de este sector. Precisamente, este conocimiento
constituyó base fundamental para la comprensión del ejercicio profesional de la
organización a partir de su inserción en la sociedad. Asimismo, se pudo constatar la
naturaleza de la organización objeto de estudio, su razón social y la finalidad de su
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 100 ~
actividad, entre otros aspectos que posibilitaron la conformación de un conocimiento
global pero real sobre la institución. Entre estos elementos se encuentran los objetivos
estratégicos de la entidad, los que responden a:
Mantener los niveles de eficiencia del banco y los resultados obtenidos hasta el
presente en la gestión comercial y lograr un incremento anual de las utilidades
como mínimo del 1.25 % a partir de los resultados del 2009.
Perfeccionar los procesos contables del BANDEC e introducir la contabilidad
centralizada.
Potenciar las medidas encaminadas al enfrentamiento y prevención de
actividades ilícitas, fraudes u operaciones de lavado de dinero y otras de carácter
criminal.
Continuar trabajando por elevar la calidad de los servicios y procesos internos de
la institución.
Por su parte, el objeto social está encaminado a:
Desarrollar mecanismos para la captación de fondos denominados en moneda
nacional y divisas, a la vista y a término y otros servicios afines.
Abrir cuentas corrientes, presupuestarias, de ahorros y de otros depósitos tanto
en moneda nacional como en divisas.
Constituir fondos de inversión y otros fondos.
Abrir cuentas bancarias y mantener depósitos por cuenta de bancos extranjeros
y nacionales en moneda nacional y en divisas, actuando como agente
corresponsal de ellos y prestando los servicios que correspondan a solicitud de
los clientes.
Emitir, aceptar, avalar, endosar, descontar, comprar, vender y efectuar todas las
operaciones posibles con letras de cambio y otros documentos negociables,
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 101 ~
librados o aceptados por personas naturales o jurídicas, siempre que sean
efectos debidamente garantizados.
Obtener y conceder préstamos u otras modalidades de financiamiento a corto,
mediano y largo plazo tanto en moneda nacional como en divisas, exigiendo las
garantías cuando ello corresponda.
Abrir cuentas y mantener depósitos en bancos extranjeros en efectivo, valores u
otros documentos negociables denominados en divisas.
Emitir y operar medios de pago, tales como cheques, tarjetas de crédito, de
débito y cualesquiera otros con alcance nacional e internacional.
Realizar operaciones de arrendamiento financiero a nivel nacional e
internacional.
Requerir de las personas jurídicas y naturales que soliciten crédito u otro tipo de
financiamiento del Banco sus estados financieros y toda la información que el
banco precise.
Se pudo constatar la amplia correspondencia existente entre el objeto social y los
objetivos estratégicos, así como la correcta definición de la Misión y Visión
empresariales.
La estructura vigente del BANDEC de esta empresa (manifiesta en su Organigrama)
(Ver Anexo 11) expone no solo la forma en que se encuentran organizados los
diferentes departamentos, áreas y demás sistemas en la institución, sino también el
conjunto de sus componentes y la forma como se interrelacionan en el interior de la
misma, proyectando su actuación hacia el exterior. Esto posibilita reconocer el sistema
de funcionamiento formal de la entidad, además de los límites existentes entre esta y su
medio (interno y externo). De esta forma se pudo constatar la existencia de una
adecuada organización formal funcional y formal jerárquica en la institución.
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 102 ~
El examinar los antecedentes, historia y evolución del BANDEC (Ver Anexo 12) resultó
necesario para comprender no solo el devenir de la organización en el tiempo, sino
también de los procesos implícitos que forman parte de su cotidianidad, dígase los
procesos referentes a la comunicación de manera concreta, el enfoque de negocios que
sostiene, entre otros elementos que marcan puntos de inflexión en su gestión
empresarial, y específicamente, financiera.
Se comprobó que el 12 de noviembre de 1997 es constituido el BANDEC, como
institución financiera bancaria según acuerdo No. 3215 del Comité Ejecutivo del
Consejo de Ministros, al amparo del Decreto Ley No. 173 “Sobre los bancos e
instituciones no bancarias”. El mismo opera con Licencia General concedida por el
Banco Central de Cuba (BCC) mediante Resolución No.1 de 1997 y se rige por los
estatutos del BANDEC, aprobados mediante Acuerdo No.254 de Consejo de Dirección
del BCC, de fecha 5 de diciembre de 1998 y puestos en vigor mediante Resolución
No.36 del Presidente del BANDEC, de fecha 9 de diciembre de 1998.
La Dirección Provincial del BANDEC en Villa Clara, juega un papel decisivo dentro de la
institución bancaria. En la provincia existen actualmente 17 sucursales, una en cada
municipio y cinco en Santa Clara, además de radicar la Dirección Provincial, integrada
esta a su vez, por 13 departamentos. La fuerza laboral provincial la componen 697
trabajadores, de los cuales el 31,27% son universitarios y el 47,20%, técnicos medios.
La fuerza laboral en la sucursal la componen 59 trabajadores de los cuales 19 son
universitarios y 35 son técnicos medios, con un promedio de edad de 38 años. Los
directivos y trabajadores se capacitan de manera sistemática para incrementar su
profesionalidad y eficiencia en el servicio bancario en cada una de las sucursales del
BANDEC.
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 103 ~
Desde su surgimiento, el BANDEC se ha desarrollado de forma positiva, obteniendo un
considerable crecimiento en todas sus líneas de negocio, lo cual se refleja en el
significativo incremento de sus ingresos. Estos favorables resultados, que desde el
punto de vista financiero se han ido alcanzando, han sido acompañados de una
orientación a ofrecer un servicio con calidad, y una plena identificación y compromiso
del factor humano con su organización.
Por otro lado, la Resolución No. 60/2011, aprobada para la normación, supervisión y
evaluación de los sistemas de control interno, así como para la formulación de las
recomendaciones necesarias para su mejoramiento y perfeccionamiento continuo en
las organizaciones cubanas; permitió analizar lo pautado con respecto a uno de los
cinco componentes y normas de carácter general contendidos en el Capítulo II de dicho
documento.
De tal forma, la Sección Cuarta del Capítulo II facilitó la definición de los aspectos
relacionados con la Información y Comunicación en la entidad (Ver Anexo 13). En este
sentido, se abordan elementos como: la necesaria presencia, adecuación y flexibilidad
de los sistemas de Comunicación e Información en las distintas organizaciones del país;
la difusión de información oportuna, veraz y con calidad; la presencia de canales o
medios que provean a las empresas de mecanismos para la obtención de
retroalimentación; la existencia de flujos de comunicación en todos los sentidos; entre
otros aspectos que se precisan para la conformación de un correcto sistema de
Información y Comunicación empresarial.
El estudio de los aspectos aludidos con anterioridad posibilitó una mejor y más profunda
comprensión de la actividad empresarial y de comunicación desarrollada por el
BANDEC al amparo de esta resolución. Aun cuando esta entidad no se encuentre
inmersa en el proceso de Perfeccionamiento Empresarial, se desarrolla una ardua labor
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 104 ~
en aras del desarrollo eficiente y efectivo de los procesos comunicativos tanto internos
como externos.
El análisis del Manual de Instrucciones y Procedimientos aportó el diseño de todos los
procesos que ocurren dentro del banco, y estos son: procesos de servicios, de apoyo o
básico, de dirección y procesos claves.
En el caso de los servicios que el BANDEC ofrece a sus diferentes clientes, se
encuentran:
La tarjeta Débito Red en Moneda Libremente Convertible (MLC) para
colaboradores.
Apertura y cierre de cuentas para personas naturales.
El servicio Virtual BANDEC, mediante el cual el cliente empresarial se conecta
desde su oficina para acceder a los estadios de cuenta, hacer transferencias
bancarias, conocer los últimos diez movimientos de su cuenta, entre otros.
Los préstamos en Moneda Nacional y Moneda libremente Convertible al sector
empresarial, son utilizados para inversiones, capital de trabajo entre otros.
La realización de AVALUOS al sector empresarial, entre otros.
Precisamente, las principales publicaciones de la entidad objeto de estudio (Ver Anexo
14) están constituidas por sueltos, revistas y plegables; los cuales se encuentran
dirigidos, esencialmente, a la promoción de los servicios de la empresa y de valores
como: la eficiencia en el servicio, la rapidez, amabilidad, dominio del puesto de trabajo,
buena presencia personal, confianza en el servicio, la agilidad en el manejo de las
operaciones y la concentración en el trabajo.
Algunos de los servicios promocionados mediante esta vía, se refieren a las
transferencias bancarias, el manejo del cajero automático y las tarjetas de débito, los
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 105 ~
nuevos servicios de financiamiento a personas naturales y a trabajadores por cuenta
propia, el servicio de cuentas, entre otros que tienen como finalidad informar a la
población, facilitando su gestión económica.
Entrevista Semiestructurada a personal del BANDEC.
Para cumplimentar eta fase se realizaron entrevistas a trabajadores del BANDEC del
territorio de Santa Clara con el objetivo de conocer el funcionamiento de estas
instituciones y recoger información para el perfeccionamiento del procedimiento
propuesto.
En un primer momento se entrevistó a la especialista de marketing de la Dirección
Provincial del BANDEC de Villa Clara. La entrevista arrojó que el BANDEC en el
territorio de Villa Clara cuenta con 17 sucursales de ellas 5 se encuentran en la ciudad
de Santa Clara. Se pudo conocer los públicos que la organización tiene identificados
como objetivo. En este caso entre los clientes se encuentran las personas naturales con
cuentas bancarias, las empresas de la provincia, los colaboradores que han cumplido o
cumplen misión internacionalista y que poseen tarjeta magnética, jubilados y personas
que realizan operaciones aisladas (cambios de moneda, etc.).
Según el 100% de los entrevistados afirmó que las empresas son las que proporcionan
las mayores ganancias al BANDEC. Esto se debe, a que estas pagan interés por los
préstamos que reciben del banco. En relación al tema la especialista de marketing
afirmó: “el banco vive del interés de los créditos que otorga a las empresas.”
Por el contrario, el 95% de los entrevistados aluden que las personas naturales que
poseen cuentas bancarias , ofrecen pérdida a la organización pues en este caso, el
banco tiene que pagar interés por el dinero que guardan estos clientes en cuentas a
plazo fijo. Sin embargo, este público es muy significativo para ellos debido a que ese
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 106 ~
dinero es con el que cuenta el banco para hacer sus operaciones. Al respecto el Jefe
del Departamento de Mercadotecnia asevera que: “a pesar de representar las personas
naturales, en un sentido financiero, pérdida para el banco, es sumamente necesario
atraerlos porque ejercen la función de prestamistas para nuestro banco aun sin que
ellos lo perciban.”
El 98% de los trabajadores de las diferentes sucursales entrevistados, aportó como
resultado, que las empresas están distribuidas por cada una de ellas, así como los
colaboradores internacionalistas, en función del sector a que pertenecen ya sea salud,
educación, agricultura, INDER, etc.
En el caso de los jubilados es importante señalar que en el banco de forma general, se
dedican dos días del mes únicamente a la atención de estos clientes coincidentemente
con las jornadas de cobro de los mismos.
Los Proveedores, Intermediarios, la Comunidad, los Medios de Comunicación y las
Instituciones Políticas y de Masas; constituyen los demás públicos externos del banco.
El proveedor de mayor importancia para la entidad financiera es el propio Almacén
Central Nacional del BANDEC pues la Dirección Nacional se encarga de suministrar,
según las demandas y las posibilidades, de los materiales necesarios para el
funcionamiento del banco. Además se encuentran COPEXTEL que suministra material
ofimático principalmente. Asimismo cuentan con el servicio de un intermediario como
TRASVAL que se encarga de recoger y entregar dinero en las diferentes sucursales del
BANDEC.
La Comunidad varía según la ubicación de la sucursal que se estudie. Los Medios, por
su parte, constituyen un público importante para el BANDEC en Villa Clara debido a
su participación en las diferentes acciones de promoción que realiza la organización. En
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 107 ~
este sentido la Especialista de Marketing afirmó: “Tenemos excelentes relaciones con la
Radio, el Vanguardia y el Telecentro; son nuestros amigos e intercambiamos
beneficios.” Igual situación se presenta en cuanto a las Instituciones Políticas y de
Masas con las que poseen un estrecho vínculo.
En cuanto a los servicios que ofrece el BANDEC, los especialistas del Departamento de
Marketing de la Dirección Provincial afirmaron que, entre los más importantes, se
encuentran los préstamos u otorgamiento de créditos a empresas, el pago a jubilados
en efectivo y a través de tarjeta magnética, transacciones bancarias, cobro por tarjeta
magnética de los colaboradores, etc.
Entre los de más reciente implementación se hallan los créditos que se ofrecen a
cuentapropistas y a personas naturales para la construcción y reparación de viviendas.
Además cuentan con un servicio muy novedoso en el que median las nuevas
tecnologías llamado Virtual BANDEC que posibilita a los clientes empresariales
interactuar con el banco y realizar operaciones bancarias desde sus puestos de trabajo
por vía informática. Al respecto una de las responsables de la comunicación en el
BANDEC apunta: “Este servicio facilita considerablemente el trabajo de nuestros
clientes empresariales, además de ofrecerles comodidad y ahorro de tiempo. De igual
manera a nosotros también nos resulta beneficioso debido a que nos evitamos
aglomeraciones en las colas.”
Un 90% de las personas entrevistadas afirmó que las principales acciones de
comunicación que se realizan en la entidad para la promoción de sus servicios son
básicamente campañas de Relaciones Públicas, Estrategias y Plan de acciones. La
actividad a implementar depende por una parte de la demanda o motivo por que se
realiza y por otra de las posibilidades de tiempo y recursos que se posean. Ante esta
afirmación el Jefe del Departamento de Mercadotecnia comenta: “Para la realización de
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 108 ~
las actividades de promoción, se realizan esfuerzos propios y se cuenta con
organizaciones con las que tenemos magníficas relaciones y que son parte de nuestro
público externo como los Medios de Comunicación.”
Una de las cuestiones primordiales que resultó de las entrevistas fue la existencia de la
Resolución 60, recientemente puesta en vigor. Esta ley en su Sección 4ta, artículo 13
presenta la exigencia de realizar diagnósticos y acciones de comunicación lo que
contribuye en gran medida al desarrollo de la gestión de la comunicación en el
BANDEC. En opinión de los responsables de comunicación, este documento les ha
proporcionado una mayor cobertura para satisfacer las necesidades de Comunicación
Organizacional que se presentan en la entidad.
En función de efectuar el diagnóstico con la mayor calidad posible se presenta, como
una necesidad del Departamento de Mercadotecnia, la asesoría de especialistas en
comunicación que dominen la metodología y las cuestiones teóricas para la ejecución
del proyecto.
Culminado el estudio de la organización se procedió al rediseño del procedimiento
resultando de ello una propuesta adecuada a las características y particularidades del
BANDEC Villa Clara.
Etapa 4. Evaluación del procedimiento para el diagnóstico de la
Comunicación Externa en BANDEC Villa Clara
Con la finalidad de evaluar la propuesta de procedimiento, se realizaron entrevistas a
sujetos de la entidad definidos como expertos, estos correspondieron con el Jefe del
Departamento de Marketing de la entidad, la Especialista en Marketing y el Psicólogo
Organizacional.
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 109 ~
Entrevista No Estructurada realizada a los expertos radicados en la Dirección Provincial
del Banco de Crédito y Comercio (BANDEC) de la provincia de Villa Clara
La entrevista realizada a los expertos radicados en la Dirección Provincial del Banco de
Crédito y Comercio (BANDEC) de la provincia de Villa Clara, se realizó con el objetivo
de que estos evaluaran la propuesta del procedimiento diseñado para el diagnóstico de
la Comunicación Externa en entidades de este tipo. Para ello, se procedió a la
realización de una entrevista grupal con los expertos, es decir, con los responsables de
la gestión de la Comunicación Organizacional en la Dirección Provincial y las sucursales
del BANDEC, en aras de establecer un debate sobre la propuesta presentada.
Con respecto a la aplicabilidad de la propuesta, los entrevistados refirieron que el
procedimiento era acertado para su implementación en las entidades del BANDEC
debido a su generalidad y universalidad, haciéndolo extensible a otros organismos del
sector bancario, tales como el Banco Central de Cuba (BBC), el Banco de Ahorro
Popular (BPA) y el Banco Metropolitano (BM).
Asimismo, señalaron que la propuesta era favorable para su aplicación práctica ya que
los recursos requeridos para ello (humanos, financieros, materiales y de información) no
eran excesivos y se encontraban al alcance de la propia entidad.
La inclusión de un asesor en la concepción general del procedimiento fue considerada
idónea, debido a que existen elementos del procedimiento cuyo manejo resulta difícil
para los especialistas. Esto responde en algunos casos al desconocimiento del tema
(elaboración de los instrumentos de recogida de la información), y en otros, a la
escasez de tiempo (recogida de la información). En este caso, el asesor se encargaría
especialmente de apoyar la realización de los aspectos mencionados.
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 110 ~
La selección de los Indicadores y Sub-Indicadores para la evaluación de la
Comunicación Externa, así como de los instrumentos o técnicas de recogida de
información resultó atinada para los entrevistados. En el caso de los Indicadores y Sub-
Indicadores presentados se refirieron a la relevancia y novedad de los mismos, lo cual
redundaba en el desarrollo de un diagnóstico más detallado y preciso. Por otro lado,
hicieron hincapié en la necesidad de que el procedimiento aportara además el diseño
de los diferentes instrumentos a utilizar para la investigación. Sin embargo, aun cuando
se reconoció la pertinencia de tal señalamiento, se indicó la importancia de que los
instrumentos fueran diseñados por los propios miembros de la organización para que,
de esta forma, fueran contextualizados al escenario de investigación.
Igualmente, las personas consultadas señalaron que la selección muestral expuesta se
encontraba en correspondencia con los públicos externos de las entidades, así como
con la forma de proceder hacia los mismos, considerando la gran tipología y cantidad
de públicos externos existentes y las posibilidades de interacción con cada uno de
estos.
Respecto a la duración general del procedimiento, su redacción y las fases y acciones
contenidas en el mismo, se destacó la simplicidad y concreción de estos aspectos; que,
en opinión de los entrevistados, favorecen la comprensión del mismo y viabilizan su
ejecución al proveer de herramientas y pasos de fácil entendimiento. A partir del empleo
de un estilo sobrio, mesurado y de la terminología técnica adecuada, se concibió un
procedimiento que, en opinión de los entrevistados:
“(…) resulta muy adecuado, aplicable a las sucursales bancarias del BANDEC, ajustado
a la realidad cubana y con elementos prácticos que se pueden lograr.”
CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS
~ 111 ~
“Si bien el procedimiento no es conclusivo, representa un primer intento muy acertado
para el estudio del BANDEC.”
De esta manera, la investigación concluyó con valoraciones favorables sobre el
procedimiento propuesto, que avalan la pertinencia del mismo.
CONCLUSIONES
~ 111 ~
Existe una sobrevaloración del ámbito interno de la Comunicación
Organizacional, en detrimento del ámbito externo.
Resulta insuficiente la sistematización de procedimientos investigativos que
viabilicen el estudio, análisis y evaluación del ámbito externo de la comunicación
en las organizaciones.
Los indicadores comúnmente tratados en la bibliografía especializada para el
estudio de la Comunicación Externa son: Fuente, Público, Canal, Mensaje,
Barreras, Efectos y Retroalimentación. Dentro de estos existen componentes que
posibilitan detallar el estudio de los indicadores.
Los Espacios constituyen un indicador insuficientemente tratado en la literatura
debido a su carácter novedoso.
A partir de la sistematización teórica realizada y de las propias deducciones de
las investigadoras, en el diseño del procedimiento se asume una serie de
Indicadores y Sub-indicadores para el estudio de la Comunicación Externa.
La concepción general del procedimiento diseñado para el diagnóstico de la
Comunicación Externa en las entidades del Banco de Crédito y Comercio
(BANDEC) de la provincia de Villa Clara, responde a las demandas y
necesidades identificadas de estas empresas y a las sugerencias realizadas
durante el proceso investigativo.
Los expertos consultados reflejaron una valoración favorable sobre la
pertinencia, funcionalidad y aplicabilidad del procedimiento diseñado para el
diagnóstico de la Comunicación Externa en las entidades del BANDEC de la
provincia de Villa Clara.
RECOMENDACIONES
~ 112 ~
Proceder a la implementación del procedimiento diseñado para el diagnóstico de
la Comunicación Externa, en las entidades del Banco de Crédito y Comercio
(BANDEC) de la provincia de Villa Clara.
Hacer extensivo el procedimiento diseñado para el diagnóstico de la
Comunicación Externa, al resto de las entidades del país pertenecientes a este
sector bancario para su ejecución.
Difundir el procedimiento diseñado a otras entidades bancarias como el Banco
Central de Cuba (BCC), el Banco Popular de Ahorro (BPA) y el Banco
Metropolitano (BM).
Hacer extensiva la investigación para el diseño de propuestas semejantes en
otros sectores empresariales.
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ANEXOS
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Anexo 1. Modelos del Proceso de Comunicación
Figura 1. Modelo F-M-C-R
Fuente: Patricia Hayes Bradley y John E. Baird, Jr., Communication for
Business and the Professions, Wm. C. Brown, Dubuque, Iowa, 1980, p. 7.
ANEXOS
Figura 2. Esquema de la Comunicación (Efecto Bilateral)
ANEXOS
Anexo 2. Guía Temática de la Investigación Bibliográfica Documental
1) La comunicación en las organizaciones.
a) Definiciones más empleadas con respecto a la comunicación que se genera en
las organizaciones.
b) Definición de organización.
c) La empresa como tipo especial de organización.
d) Las entidades financieras: las entidades bancarias.
2) La Comunicación Organizacional.
a) Surgimiento y evolución.
b) Principales postulados teóricos asumidos por los estudios de Comunicación
Organizacional.
c) Vertientes de la Comunicación Organizacional: la Comunicación Comercial y la
Comunicación Institucional.
3) Comunicación Comercial y Comunicación Institucional: Definiciones, objetivos y
funciones.
4) Gestión Integral de la Comunicación: Principales modelos.
a) La Comunicación Integrada de Mercadotecnia (CIM).
b) Identidad, Cultura, Imagen y Comunicación en su integración.
5) La Comunicación Externa.
a) Surgimiento y evolución.
b) Principales definiciones.
c) Dimensiones de la Comunicación Externa.
6) La Comunicación Integrada de Mercadotecnia (CIM).
a) Las herramientas de mercadotecnia en la actividad de Comunicación Externa.
Principales definiciones.
7) Elementos técnicos de la Comunicación Externa.
ANEXOS
a) Modelos que representan el proceso de Comunicación Externa.
b) Indicadores y Sub-Indicadores de la Comunicación Externa: Fuente/Emisor,
Mensaje, Canal/Medio, Público/Receptor, Efecto, Retroalimentación,
Barreras/Ruido, Espacio.
8) Principales diferencias entre Metodología, Método y Procedimiento.
9) El Diagnóstico de Comunicación como procedimiento de investigación.
a) Diferencias entre diagnóstico y auditoria de comunicación.
b) Tipos de diagnóstico.
c) El Diagnóstico Participativo. Principales características.
d) El Diagnóstico de Comunicación Externa. Principales ventajas.
ANEXOS
Anexo 3. Guía de Entrevista Semiestructurada a Especialistas en Comunicación
Organizacional.
Fecha:
Hora de Inicio: Hora Final:
Objetivo:
Evaluar el procedimiento diseñado para el Diagnóstico de la Comunicación
Externa en las organizaciones cubanas.
Guía General de Contenido:
Aplicabilidad
Valor Metodológico
Valor Teórico
Posición teórica asumida
Aplicación práctica
Selección de indicadores y subindicadores de la Comunicación Externa
Selección de instrumentos de investigación
Duración
Estructura
Acciones propuestas
Orden de las etapas
Participación del Grupo para la Gestión de Comunicación (GGC)
Selección de la muestra
Redacción
ANEXOS
Significación de los contenidos mencionados anteriormente:
Aplicabilidad: puede ser aplicado en todo tipo de organización (empresa, corporación,
institución)
a) Empresa: alude a la estructura organizativa de naturaleza económica por
excelencia, organismo societario articulado en torno a una actividad lucrativa,
cualquiera que sea el carácter de su propiedad, pública o privada. (Chaves,
1990, pp.16-17)
b) Corporación: En el medio latino remite a formas organizativas más complejas y
nunca significa “empresa”. Por lo general se apela a ese término cuando se ha
de aludir a una a una agrupación de asociaciones que integra, por ejemplo, a
empresas privadas, organismos públicos y/o sectores de la comunidad a través
de sus entidades representativas. (Chaves, 1990, pp.16-17)
c) Institución: La primera acepción y la más corriente tiende a definirla por su
exclusión de las funciones de lucro y, por lo tanto, vinculada a los organismos no-
empresariales. Así, suelen ser consideradas “instituciones” todas las entidades
públicas o privadas que administran y gestionan actividades sin fines de lucro
directo. (Chaves, 1990, pp.16-17)
Valor metodológico: potencialidades del procedimiento como guía metodológica para el
diagnóstico de la comunicación externa.
Valor teórico: abordaje de los elementos teóricos necesarios para el diagnóstico de la
comunicación externa.
Posición teórica asumida: la perspectiva de comunicación que asume este proceso de
manera bidireccional es acertada para los fines del procedimiento diseñado.
Aplicación práctica: la concepción del procedimiento permite su implementación.
ANEXOS
Selección de indicadores y subindicadores: el procedimiento concibe todos los
indicadores y subindicadores necesarios para evaluar la comunicación externa.
Selección de instrumentos: los instrumentos propuestos son los adecuados para
evaluar cada indicador y sub-indicador de la comunicación externa.
Duración: el tiempo propuesto para la implementación del procedimiento es viable.
Estructura: el número de sesiones de trabajo por etapas, se corresponde con el tiempo
de duración de estas.
Acciones propuestas: la organización de las acciones que se proponen por etapas, son
pertinentes.
Orden de las etapas: se refiere a la correcta o incorrecta organización de las etapas de
trabajo.
Participación del Grupo de Gestión de la Comunicación (GGC): es acertada la inclusión
del GGC.
Selección de la muestra: los métodos de selección muestral son apropiados.
Redacción: el procedimiento está elaborado con un lenguaje de fácil comprensión.
ANEXOS
Anexo 4. Procedimiento para el diagnóstico de la Comunicación Externa
Procedimiento para el Diagnóstico de Comunicación Externa
La siguiente propuesta se encuentra en correspondencia con proposiciones como las
referidas por las especialistas Nuria Saló, Yarmila Martínez Nocedo y Magda Rivero. El
procedimiento que se presenta responde a un fin determinado por y para la acción
misma. Asimismo, se compromete con el sujeto del proceso en el momento mismo que
busca conocer y determinar sus intereses y necesidades. Por último, comprende
ámbitos hasta ahora segregados de las prácticas investigativas y de comunicación,
como es el vinculado al entorno externo de la organización.
La implementación del procedimiento está concebida en cuatro fases, cada una de las
cuales contiene objetivos particulares y distintivos a desarrollar; que en su totalidad
tributan al cumplimiento del resto de las fases de investigación.
Metodológicamente es preciso concebir el diagnóstico como un ejercicio activo que en
sí mismo se constituye en un proceso de producción de conocimientos orientados a la
transformación de la realidad. En este caso, el procedimiento diseñado cumple con los
siguientes requisitos:
1. Consistencia lógica: por su estructura, secuencia, e interrelación de aspectos
internos.
2. Contextualizable: puede adaptarse a otras entidades con rasgos no
necesariamente idénticos a la seleccionada y por la potencialidad de
incorporación de modificaciones y ajustes en las diferentes fases y acciones.
3. Parsimonia: tiene la capacidad de actuar en un complicado proceso de análisis y
solución de modo relativamente sencillo y transparente.
ANEXOS
4. Perspectiva: posibilidad de extender su aplicación a otras organizaciones, por su
capacidad de adecuación y consistencia metodológica.
5. Trascendencia: las acciones y consecuencias de su proceder, influyen
significativamente en los restantes subsistemas de gestión en una organización.
(Guevara, 2011, p. 41)
De igual forma, el procedimiento cumple con las características que a continuación se
describen:
1. Integral: puede abarcar la organización en su conjunto, ya que su objetivo es
contemplar la planeación de todos los procesos para la adecuada gestión de la
comunicación. No obstante también puede aplicarse de manera específica a un
área determinada o a un determinando proceso en cuestión.
2. Participativo: su aplicación lleva implícita la participación de los integrantes de la
organización para la consecución de su objetivo.
3. Retributivo: el personal debe conocer que la aplicación redundará en el beneficio
de la organización y en el suyo propio.
4. Permanente: debe entenderse dentro de la filosofía de la mejora continua. Con
su aplicación se genera en la organización una capacidad de cambio
permanente en lo referido a la gestión de la comunicación.
5. Universal: podría adecuarse para su aplicación en otras organizaciones en
general. (Guevara, 2011, pp. 41- 42)
2.2. Descripción del procedimiento
Fase I. Acercamiento a la organización
La primera fase de acercamiento a la organización tiene como objetivos fundamentales:
ANEXOS
Establecer contrato con la organización.
Familiarizar al equipo asesor con la organización.
Capacitar al Consejo de Dirección (CD) en los elementos esenciales de la
Comunicación Organizacional.
Formar el Grupo Gestor de Comunicación (GGC).
Capacitar al GGC.
Los contactos iniciales del Grupo Asesor (GA) con la organización son sencillos y se
efectúan a través de una entrevista breve con alguno de los principales directivos de la
empresa que puede incluso, ser por teléfono. En este primer encuentro los asesores
deben recoger la mayor cantidad de información posible en función de conocer de quién
proviene la demanda, cómo se hace, qué se dice, cómo se dice, etc. El mismo es
necesario además, para hacer efectiva la demanda y coordinar, en caso de ser
contratado el GA, otra reunión con el propósito de efectuar el contrato y pautar las
principales demandas de la organización así como las condiciones de trabajo del GA.
Posteriormente en otras entrevistas es necesario que el GA presente el proyecto de lo
que pretende hacer en la organización. Este consiste en la exposición de una
propuesta del plan de trabajo así como de los objetivos de la investigación y el alcance
de la misma. De igual forma es fundamental que todos los trabajadores conozcan de la
presencia del asesor en la institución, con qué fin se encuentra allí y qué pretende con
el trabajo. Este elemento tributa a la organización del proceso y estimula la participación
y cooperación de las personas en el mismo.
En esta fase de acercamiento a la organización es importante capacitar al Consejo de
Dirección (CD), en función de que conozcan los principales basamentos de cómo se
mueve la comunicación externa en las organizaciones. El cumplimiento de este objetivo
es fundamental en la comprensión, por parte de los directivos, del trabajo que realiza el
ANEXOS
GA y de las acciones que lleva a cabo. Este elemento contribuye al apoyo que le
confiere la dirección al GA y su aporte al proceso, así como a la toma de conciencia de
los mismos en lo que respecta a su accionar diario en cuanto a comunicación.
Para el logro de este objetivo se propone la utilización de conferencia-taller pues esta
técnica permite la exposición de los temas esenciales de la materia y el debate
correspondiente. Las conferencias deben estar enfocadas a eliminar, mediante
elementos teóricos básicos, el desconocimiento acerca de cuestiones esenciales de la
comunicación externa como la utilización y ventajas de las Relaciones Públicas, la
Publicidad y demás herramientas de la comunicación así como resaltar la importancia
de las relaciones de la institución con proveedores, clientes, comunidad etc. En
consonancia el GA debe enviar algunos materiales de apoyo para la revisión individual
que contribuyan al debate y profundización del conocimiento. La información se puede
registrar en soportes como: plegables, sueltos, manuales (no más de 5 páginas) etc.
De esta forma los talleres estarán programados para estimular la elaboración conjunta
de los participantes en busca de una reflexión y ejemplificación de los temas abordados
en aras de modificar actitudes que tributen al propio proceso de gestión de
comunicación. Además se trabaja en función de encontrar entre GA y directivos
alternativas de trabajo viables para llevar a cabo el diagnóstico.
Por otro lado la creación de un Grupo Gestor de Comunicación (GGC) es de vital
importancia para el GA. El GGC debe ser heterogéneo, compuesto por 3 directivos, 6
subordinados entre técnicos profesionales y obreros, 2 trabajadores de servicio y 1
adiestrado. Este elemento contribuirá a la integración de las fuerzas en aras del logro
de los objetivos. Además de esta forma se cuenta con personal de todas las aéreas lo
que facilita el trabajo por cada una de ellas y la accesibilidad a las mismas, sus recursos
y documentos.
ANEXOS
De igual forma este grupo puede brindar un apoyo inestimable en la aplicación de los
instrumentos de recogida de datos debido a su condición de trabajadores de la
institución. Por tales motivos es elemental la capacitación a este grupo no solo
teóricamente sino que debe abarcar una preparación metodológica en cuanto al modo
de aplicación de los instrumentos.
Tabla 1. Distribución de sesiones y técnicas
TÉCNICAS CANTIDAD DE SESIONES
Conferencias-talleres
Observaciones
Entrevistas grupales
4 (2 con el CD, 2 conjunta con el GGC)
Fuente: Elaboración propia
El cuadro anterior refleja la relación de sesiones y técnicas a utilizar en la primera fase
del procedimiento. La planificación de objetivos específicos para cada una de ellas se
hace necesaria para la organización del trabajo.
Objetivos por sesiones
1ra Sesión
Establecer contrato con la organización.
2da Sesión
ANEXOS
Introducir los principales elementos teóricos para la comprensión de la
comunicación externa: indicadores más utilizados para su medición y herramientas
o acciones que se emplean para su desarrollo.
Explorar el funcionamiento del CD.
3ra Sesión
Estimular la comprensión de los elementos principales sobre el diagnóstico de
comunicación externa.
Coordinar los esfuerzos para el desarrollo del diagnóstico de comunicación externa
en la organización.
4ta Sesión
Capacitar al GGC en los aspectos fundamentales de la comunicación externa.
Acciones a realizar
Dentro de las acciones que se pudieran llevar a cabo en esta primera fase se
encuentran:
Crear el contrato con directivos de la organización para hacer efectiva la demanda.
El GA debe concertar la entrevista a través de una primera inmediación ya sea por
teléfono, correo o cara a cara. En el encuentro deben debatirse las principales
características de la demanda y las condiciones del asesor.
Implicar a los directivos y demás trabajadores en el proceso de diagnóstico de
comunicación externa.
Realizar una reunión con los directivos en un primer momento y luego con el resto
de los trabajadores, para dar a conocer los objetivos del diagnóstico, su alcance y
ANEXOS
los posibles resultados que a obtener. En este sentido debe hacerse énfasis en los
beneficios que puede traer consigo este proceso para el desarrollo de la entidad.
El GA debe mantener una relación de intercambio constante con los integrantes de
la institución. Esta acción garantiza una afluencia de información muy valiosa.
Asimismo tributa al respaldo de los trabajadores para la aplicación de los
instrumentos y la entrega de documentos. Es importante priorizar el intercambio con
personas de cierta responsabilidad, aquellos que posean determinada experiencia o
los que demuestren cualidades comunicativas y de cooperación.
Planificar encuentros para la capacitación del CD y del GGC.
En un primer momento debe realizarse un encuentro con el CD para exponer los
elementos necesarios sobre comunicación externa para llevar a cabo el proceso. A
continuación el CD, con apoyo del GA, debe ofrecer la capacitación al GGC.
Planificar el tiempo y los recursos requeridos para llevar a cabo el diagnóstico.
Confeccionar un cronograma de actividades con la fecha de cumplimiento.
Hacer una relación de los recursos humanos y materiales necesarios para el
diagnóstico.
Fase II. Generalidades sobre la organización
Una vez creadas las debidas relaciones con la organización, se procede al segundo
momento de la investigación, el cual posee como objetivos esenciales:
Conocer los antecedentes de la organización.
Identificar las principales características de la organización.
En ocasiones se le concede una importancia menor a esta fase de investigación; sin
embargo, de la información que emerja dependerá en gran medida los resultados
ulteriores que se obtengan. En este sentido es preciso definir la naturaleza de la
ANEXOS
organización objeto de estudio, cuál es su razón social y la finalidad de su actividad,
entre otros aspectos que posibiliten la conformación de un conocimiento global pero
real sobre la institución. Precisamente este conocimiento constituirá base fundamental
para la comprensión del ejercicio profesional de la organización en su desarrollo como
ente comunicativo a partir de su inserción y desarrollo en la sociedad.
Como uno de los elementos esenciales a tener en cuenta se destaca la historia de la
institución. La misma resulta necesaria para comprender no solo el devenir de esta en
el tiempo, sino también de los procesos implícitos que forman parte de su cotidianidad,
dígase los procesos referentes a la comunicación de manera concreta. Asimismo, es
necesario puntualizar sobre aquellos sucesos que, aunque no formen parte explícita de
la gestión comunicativa de la organización, han marcado puntos de inflexión en la
misma y donde la comunicación no ha quedado al margen de ellos.
Indisolublemente ligado a la historia de la organización, se encuentra su perfil de
producción, es decir, su especialización como proveedora de servicios o productos, y en
el caso a que se refiera: las principales características, ventajas, especificidades y
demás elementos diferenciadores del servicio y/o producto en cuestión. Vinculado a lo
anterior, es necesario conocer el lugar que en el mercado ocupa la organización con
respecto a la competencia, así como los resultados, de manera general, que en el
sector financiero ha obtenido en un periodo de tiempo relevante.
En el ámbito empresarial, resulta frecuente la aplicación de técnicas de auditoría
circunscritas especialmente a la función financiera, a partir del análisis de la
contabilidad. Contrario a esto, lo que se pretende es ampliar el espectro hacia el
análisis y evaluación de la filosofía, fines, objetivos, estructura organizativa, recursos
humanos, técnicos y financieros, y el desarrollo de la actividad en la práctica y de los
ANEXOS
resultados obtenidos de ello. Lo anterior facilitaría el análisis sobre la manera en que se
gestiona la comunicación en la organización o las tentativas existentes al respecto.
Por otra parte, el tamaño de la organización proveerá información vinculada no solo a la
cantidad de personal con que cuenta la misma, sino también a la escala de sus
recursos técnicos, financieros y tecnológicos. Es preciso incluir en los diagnósticos de
comunicación el estudio del tamaño de la organización como un presupuesto relevante,
ya que existen organizaciones que por su tamaño no están posibilitadas de contar con
un departamento de comunicación en su interior. Igualmente, a medida que las
organizaciones aumentan de tamaño se complejizan y la coordinación y control de
todas sus actividades, entre ellas las de comunicación, se dificultan, haciéndose esta
última más ardua y necesaria.
En el caso de la estructura y organización interna de la institución, es factible señalar
que aun cuando estas hacen referencia a elementos constitutivos internos, normalizan
la gestión de la comunicación en todos sus ámbitos. La estructura vigente de la
organización, manifiesta en el organigrama, expone no solo la forma en que se
encuentran organizados los diferentes departamentos, áreas y demás sistemas en la
institución, sino también el conjunto de sus componentes y la forma como se
interrelacionan en el interior de la organización, afectando por tanto las relaciones al
exterior. De igual forma, la estructura organizacional posibilita reconocer los límites
existentes entre la organización y su medio.
Considerando que para este momento la experiencia y capacidad de trabajo individual
del GGC es aún incipiente, se propone el desarrollo de sesiones grupales entre este y
el Grupo Asesor, específicamente para la conformación de la historia de la
organización, en caso de que esta no se encuentre reflejada en alguno de los
ANEXOS
documentos oficiales de la institución, a los que también se accederá para indagar
sobre el resto de la información requerida.
De esta manera, la segunda fase de investigación se conformaría de la siguiente forma:
Tabla 2. Distribución de sesiones y técnicas
TÉCNICAS CANTIDAD DE SESIONES
Entrevistas grupales
Revisión documental
3 (1 con el CD, 2 conjunta, con
el GGC)
Fuente: Elaboración propia
Cada una de las sesiones contenidas en la anterior tabla cuenta con objetivos
particulares que las diferencian e individualizan. Los objetivos por sesiones de esta fase
responden a:
1ra Sesión
Indagar sobre la historia de la organización, productos o servicios que ofrece,
principales resultados financieros en los últimos tres años, y su posición con
respecto a la competencia.
En esta sesión se recomienda la realización una entrevista grupal con miembros del
CD. En el caso de que la entrevista sea insuficiente para recopilar la información
necesaria, se puede optar por la revisión de la planeación estratégica de la empresa o
de investigaciones anteriores. De no estar recogida en los documentos mencionados,
se puede acudir a los fundadores, pues son la primera fuente de la cultura e historia de
una organización.
ANEXOS
2da y 3ra Sesiones
Conocer sobre los aspectos referidos al tamaño de la organización y estructura
organizativa.
Acciones a realizar
Algunas acciones a realizar dentro de estas sesiones pudieran ser:
- Detallar la estructura jerárquica
Al respecto, como reflejo de la estructura desde el punto de vista jerárquico, pueden
utilizarse como fuentes documentales el organigrama y como no documentales, el
personal de dirección.
- Desarrollo de entrevistas grupales con el GGC
Esencialmente estas entrevistas estarán dirigidas a aunar información sobre las
debilidades, amenazas, fortalezas u oportunidades que presenta la organización. Como
otra alternativa, se propone la revisión de la planeación estratégica de la empresa, de
investigaciones anteriores donde se definan las debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades de la entidad, o de los documentos oficiales de la organización.
- Revisión de fuentes documentales de la organización
En este caso, se procederá al empleo de esta técnica para conocer datos concernientes
al tamaño de la organización.
Una vez ejecutadas las acciones anteriormente descritas, se está en condiciones de
proseguir con el diagnóstico de comunicación, específicamente con la fase destinada a
ANEXOS
evaluar los elementos organizacionales asociados directamente a la comunicación
externa.
Fase III. Aplicación del Diagnóstico de Comunicación
Como se mencionaba inicialmente, el diagnóstico de comunicación contribuirá al
análisis de la comunicación al exterior de la organización. No obstante, para ello se
precisa estudiar elementos de carácter interno, debido a que es del interior de la
organización que se organiza y coordina la comunicación dirigida al entorno externo. De
tal forma, los objetivos que persigue esta tercera fase corresponden a:
Capacitar al GGC en cuanto a las técnicas de recogida de información.
Explorar las representaciones y regularidades en cuanto a la comunicación en la
organización.
Implementar el Diagnóstico de comunicación (aplicación de técnicas e
instrumentos).
Analizar la información obtenida.
Lógicamente, el centro neurálgico de esta fase está constituido por el diagnóstico de
comunicación. Lo expuesto confirma la importancia y necesidad de conformar un GGC
capacitado y facultado para afrontar cuestiones vinculadas al proceso de comunicación
externa en la organización, aun cuando el peso fundamental recaiga sobre el
asesoramiento externo, sobre todo en lo que respecta a los aspectos metodológicos-
instrumentales y teóricos.
ANEXOS
Tabla 3. Distribución de sesiones en la fase diagnóstica
TÉCNICAS CANTIDAD DE SESIONES
Entrevistas semiestructuradas a
público interno y externo
(individuales y grupales)
Cuestionario a público externo
Observaciones participantes
Grupos de discusión (GGC y Grupo
Asesores)
Revisión Documental
10 (Puede variar en
función del grado de
independencia que
alcance el GGC)
Fuente: Elaboración propia
Un elemento a considerar en todo el proceso de investigación es el concerniente al
grado de familiaridad y confianza que se logre establecer con GGC. Puesto que
constituye el Grupo Gestor parte del sostén y apoyo de la investigación, es preciso que
este alcance un elevado nivel de independencia y autosuficiencia. Lo anterior estará
condicionado, entre otros aspectos, por:
- Nivel de compromiso de los miembros del GGC con el trabajo.
- Apoyo que brinde la dirección de la organización al trabajo del GGC.
- Conocimientos previos que tengan los miembros del grupo específicamente sobre
la comunicación externa.
- Nivel de escolaridad, grado de especialización, etc.
ANEXOS
En aras de obtener resultados más sólidos, se considera necesario que el GGC
conforme su propio espacio de intercambio e interacción. De esta forma, resultaría
válido que se realizara al menos una sesión independiente entre los miembros del GGC
por cada una de las que se hacen con el Grupo Asesor. En estas sesiones el GGC
formularía sus resultados a partir de las acciones desarrolladas. Dichos resultados se
valorarían entonces en las sesiones conjuntas con el GA, cuyos miembros realizarían
algún ajuste en el orden teórico y metodológico, de ser necesario.
Es importante destacar que algunas de las primeras sesiones se deben dedicar al
adiestramiento del GGC en la aplicación de las diferentes técnicas a emplear para la
recogida de información. Asimismo, es preciso instruir al GGC en la construcción de
estas técnicas, para (de ser preciso), adecuar las propuestas del Grupo Asesor al
contexto de investigación. En este sentido se propone:
1ra Sesión
Instruir al GGC en el desarrollo de destrezas elementales para la aplicación de las
técnicas (Fundamentalmente las entrevistas. Estas se realizan mediante
modelación con los miembros del GGC).
Evaluar el grado de compañía especializada que necesita el GGC en la recogida de
información.
2da Sesión
Proveer al GGC de los instrumentos para su posterior aplicación.
Ajustar los instrumentos propuestos por el Grupo Asesor a las características del
contexto.
ANEXOS
Esto se puede llevar a propósito a través de la realización de diferentes conferencias-
talleres entre el Grupo Asesor y el GGC, encaminadas a proveer información sobre la
aplicación de técnicas de recogida de información, a valorar el grado de evolución que
ha ido alcanzando el GGC, así como a la construcción conjunta de los instrumentos a
aplicar como parte de la investigación.
El resto de las sesiones
Se orientan a la aplicación de las diferentes técnicas de recogida de información, así
como al análisis, corrección, e integración de los resultados parciales. Se busca analizar
los aspectos estratégicos de la organización, tales como su misión, visión, valores,
objetivos empresariales, objetivos de comunicación (de existir), la relación existente
entre la estrategia de comunicación (de existir) y la estrategia comercial, principales
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades detectadas por la organización, así
como la visión sobre la comunicación existente en la misma y el apoyo que se le brinda.
Existen tres preguntas esenciales que deben contemplar los resultados de un
diagnóstico. Estas preguntas aluden a: ¿Qué hace la organización?, ¿Cómo lo hace? y
¿Adónde quiere llegar? Precisamente cuando se hace referencia a estas cuestiones, se
está haciendo referencia paralelamente a la misión, visión y valores de la organización
respectivamente.
Dichos aspectos resultan estratégicos en cualquier institución ya que reconocen la
especificidad de la organización dentro del entorno competitivo y social en la que se
encuentra inmersa, además de que establecen el marco de referencia de su actuación
para lograr los objetivos empresariales. Lo antedicho es posible ya que estos elementos
determinan cuáles son los públicos estratégicos de la organización, qué tipo de
productos y/o servicios puede y debe ofrecer, cuáles son los competidores estratégicos
ANEXOS
en el ámbito su actividad, así como los valores que la organización respalda ante los
diferentes públicos. De lo anterior se deduce la interconexión que debe existir entre esta
tríada.
Las instituciones son concebidas para la consecución de un objetivo o conjunto de
objetivos, es por ello que resulta de tanta importancia el estudio de los mismos en los
diagnósticos de comunicación. Los objetivos pautados por las organizaciones justifican
la existencia de las mismas, además de que constituyen la guía para la consecución de
los fines propuestos. De tal manera, cada uno de los componentes individuales de la
organización debe tributar al logro de los objetivos empresariales, así como se debe
lograr una armonización entre los requerimientos propios de la organización y aquellos
que responden directamente a necesidades sociales, expresados ambos en los
objetivos empresariales.
Resulta relevante destacar que los objetivos de comunicación pueden o no existir como
parte de los elementos estratégicos de una organización. En caso de que se
encuentren oficialmente instituidos, se procederá a su identificación y al esclarecimiento
del nivel de correspondencia existente entre estos y los objetivos empresariales.
Aunque los objetivos específicos de la institución modelan, por lo general, los objetivos
de la comunicación, en última instancia, tanto los fines de la institución como los de su
sistema de comunicación, se encuentran al servicio del equilibrio y bienestar del
sistema social y de la organización en sí.
Muy vinculado a lo anterior, se encuentra la existencia de estrategias en la
organización. Al respecto será necesario examinar el grado de correlación presente
entre la estrategia de comunicación (de existir) y la estrategia comercial. En este caso
se indagará sobre las acciones o herramientas de comunicación externa (Relaciones
Públicas, Publicidad, Marketing Directo, Merchandising y Cybermarketing) que la
ANEXOS
organización lleva a cabo como parte de sus estrategias, ya sean de comunicación o
comerciales.
Toda organización se encuentra expuesta a determinadas amenazas y oportunidades,
así como también posee determinadas debilidades y fortalezas que debe saber manejar
en aras de contribuir a su propio beneficio. La identificación constante de los elementos
mencionados con anterioridad resulta de una relevancia incuestionable, puesto que el
entorno en que se desarrollan las organizaciones resulta por lo general dinámico y
convulso; lo que conlleva a una adaptación y reacción ante los cambios de forma rápida
y efectiva. En este sentido, las instituciones deben, por una parte, minimizar al máximo
las debilidades y posibilidades de amenazas que puedan afectar su normal
desenvolvimiento y por otra, potenciar aquellos aspectos que constituyan una fortaleza
u oportunidad.
Un aspecto esencial para comprender el porqué de la manera en que se gestiona la
comunicación en las organizaciones, es el asociado a la visión que sobre este proceso
se posee en la institución. Una vez que se identifiquen las principales concepciones que
se poseen sobre la comunicación externa, se entenderá el grado de apoyo que se le
brinda al desarrollo de esta actividad. En este sentido, se debe precisar la importancia y
funciones que se le concede, si constituye un soporte permanente u ocasional, así
como si se atiende como parte del resto de los procesos de la organización.
Para la obtención de esta información, es conveniente desarrollar entrevistas con el CD
y el GGC además de acceder a los documentos oficiales de la organización, tales como
los relativos a la planeación estratégica de la empresa y las investigaciones
desarrolladas con anterioridad.
ANEXOS
Asimismo, es necesario examinar los elementos estructurales de la comunicación en la
organización, tales como: la existencia de un responsable y/o área o departamento que
gestione la comunicación; la posición que ocupa en el organigrama; el presupuesto que
se le destina a la gestión de la comunicación; así como la definición de funciones,
responsabilidades y autoridad.
En las organizaciones, al desarrollarse actividades de comunicación necesariamente
habrá procesos de comunicación que surgirán, existan o no estructuras
específicamente diseñadas para realizarlos. Sin embargo, en ausencia de estructuras
especializadas, los procesos de comunicación se darán azarosa e ineficientemente;
esto es, sin mayor posibilidad de prevención y manejo de conflictos y con alto costo,
dejando así de cumplir muchos objetivos esenciales para la organización. Por ello, toda
institución precisa de la creación de estructuras de comunicación que respalden su
accionar. Es decir, toda institución, para la consecución de un objetivo o conjunto de
objetivos, necesita de un sistema de comunicación que organice, ordene, coordine y
haga eficientes los procesos de comunicación, posibilitando así a la institución el
realizar sus propósitos.
Por tal motivo, se debe comprobar la existencia de un área, responsable o
departamento encargado de la gestión de la comunicación. De existir dicha espacio
formalizado, es necesario conocer el modo en que opera, es decir, si se trabaja de
manera proactiva o reactiva, si son capaces de integrar su actividad profesional al resto
de los procesos organizacionales.
De igual forma, resulta esencial evaluar la manera en que su posición en el
organigrama incide sobre su accionar, y en este sentido se impone conocer el grado de
acceso y participación que posee en los Consejos de Dirección y demás espacios de
intercambio y socialización necesarios para la organización.
ANEXOS
En el caso de las funciones, responsabilidad y autoridad, se debe comprobar que estas
se encuentren claramente definidas y sean reconocidas como tal por el resto de la
institución. En este sentido, es preciso señalar aquellos aspectos relacionados
específicamente con la gestión de la comunicación externa. Igualmente se requiere
conocer el presupuesto (recursos humanos, materiales, financieros y de información)
que se le concede al responsable de la comunicación para el cabal ejercicio de su
actividad.
Otro de los aspectos a considerar es el que atañe al nivel de competencias
comunicativas y profesionales de los responsables del área de comunicación. Lo
anterior se debe a que en la actualidad empresarial, resulta cotidiano suplir plazas de
creación reciente con personal que en algunas ocasiones no se encuentra capacitado
para ejercer estas funciones, de esto se deriva parte de los resultados que en materia
de comunicación se obtiene en las organizaciones.
En sentido general, para la ejecución de esta acción se precisa un análisis del
organigrama de la institución, la realización de entrevistas con el CD, el GGC y los
profesionales responsables de gestionar la comunicación en la organización, además
de proceder a la revisión de la planeación estratégica u otros documentos que
contengan lo relativo al presupuesto y a las funciones o contenido de trabajo del área,
departamento o responsable de la gestión de la comunicación en la organización.
También se debe estudiar la presencia de normativas de comunicación, es decir, la
presencia de políticas, instrucciones y procedimientos así como responsabilidades
definidas hacia el exterior de la organización. Esto se refiere a que es necesario normar
y regular la actividad de comunicación en toda organización, puesto que esta sobrepasa
la voluntad de sus públicos (tanto internos como externos). Así como el entorno interno
se regula, en las entidades también se establecen políticas de actuación externa que
ANEXOS
les confieren consistencia y armonía. Por ello, estas reglas o políticas deben quedar
reflejadas por escrito en documentos que regulen y respeten lo acordado, debido a que
los responsables de la comunicación pueden variar, pero ellas perduran por tiempo
indefinido.
Dos de estos instrumentos normativos que no deben faltar en una institución, son el
Manual de Identidad Visual y el Manual de Gestión de la Comunicación. Por tal motivo,
como parte esencial del diagnóstico de comunicación externa, se debe indagar por la
existencia de los mismos y de otros, como el Manual de Crisis, de Bienvenida, de
Atención a Clientes, etc.
Una vez identificadas las políticas y normas organizacionales tocantes a la
comunicación, se debe proseguir con el análisis de en qué medida se encuentran estas
integradas al resto de las políticas, y si han sido aprobadas en consenso general. Para
ello, se propone la revisión de los documentos oficiales de la organización, la
realización de entrevistas con el CD y el GGC, así como la inclusión de algunos de
estas interrogantes en los cuestionarios a aplicar.
Como parte del trabajo de los asesores, se deben desarrollar las siguientes acciones:
Acciones a realizar
- Construir los instrumentos a aplicar.
- Determinar los indicadores y sub-indicadores a evaluar de la variable a medir en
el proceso.
- Definir la población y la muestra de la investigación.
En el proceso de construcción de los instrumentos, las preguntas que contengan los
mismos deben corresponderse con las variables a medir en el proceso, específicamente
ANEXOS
sobre Comunicación Externa. Se deben elaborar instrumentos que respondan a cada
tipo de público y a objetivos individuales de cada uno, pero considerando que las
preguntas no pierdan su capacidad de generalización, y por tanto posibiliten la
triangulación de contenido.
El resultado de la acción dirigida a determinar los indicadores y sub-indicadores a
evaluar de la variable a medir en el proceso se expresa en el siguiente cuadro:
Tabla 4. Operacionalización de la variable del diagnóstico
Indicadores Sub-indicadoresInstrumento (s) de medición
Fuente CredibilidadCuestionarioObservación
Públicos
Segmentación de públicosExpectativasNecesidadesSatisfacciónMotivación
Análisis documentalEntrevistaCuestionario
Canales
TipologíaRapidezEfectividadAccesibilidadCalidad
Cuestionario Entrevista
Mensajes
TipologíaPropósito del flujo /funcionesCantidadEfectividadFrecuenciaCalidadSuficiencia de InformaciónObjetividad
Cuestionario EntrevistaAnálisis de contenido
ANEXOS
ClaridadRedundanciaPrincipales temas
Retroalimentación
TipologíaRapidezProntitudObjetividadUtilidadConfianza
FrecuenciaAccesibilidad
Cuestionario Entrevista
Barreras TipologíaCuestionario Entrevista
Espacios de comunicación
TipologíaCuestionario Entrevista
Fuente: Elaboración propia
Por otra parte, a la hora de definir la población y la muestra se especificará esta
selección en dependencia de los públicos hacia los que vayan dirigidos los instrumentos
y los objetivos que se quieran alcanzar con ellos. Dicha selección se expresa de la
siguiente manera:
Hacia lo interno de la organización, la población está compuesta por el total de recursos
humanos (de todas las categorías ocupacionales) que en ella trabajan y hacia lo
externo por los diversos públicos con los que la organización se relaciona. La selección
muestral se establece con respecto a cada tipo de público.
Público Interno
El muestreo hacia lo interno debe ser intencional o no probabilístico, ya que lo que se
requiere es acceder a sujetos de investigación puntuales para el estudio, que puedan
proveer información profunda y con calidad. Nos referimos en este caso a aquellos
ANEXOS
trabajadores que ocupan posiciones claves dentro de la organización, tales como
directivos o especialistas en el área de la comunicación.
Público Externo
En el caso del público externo, el muestreo debe constituir una asociación entre el
muestreo probabilístico y el no probabilístico, lo que proporcionaría mayor solidez al
estudio. De tal forma, el muestreo probabilístico sería por estratos, para así agrupar en
poblaciones independientes y distintivas a los diferentes públicos externos de la
organización, en correspondencia con la clasificación propuesta por Yarmila Martínez
Nocedo, quien los agrupa en:
Primer grupo: Background de la compañía
Proveedores
Finanzas
Reguladores (estado, comunidad)
Segundo grupo: Clientes
Intermediarios (canales de distribución: mayoristas, minoristas, etc.)
Finales (comprador-usuario-prescriptor).
Tercer grupo: los medios de comunicación e información
(Rol: generadores de opinión). (Martínez, 2009, p.48)
De esta manera, cada público externo (proveedores, finanzas, clientes intermediaros o
finales, medios de comunicación masiva, etc.) constituiría un estrato a analizar por
ANEXOS
separado, debido a que resulta preciso identificar y contrastar las particularidades del
proceso de comunicación externa en cada uno de estos sectores.
Para la selección de la muestra probabilística estratificada, se procedería en primera
instancia al cálculo del tamaño de la muestra. Para ello se utilizaría la fórmula propuesta
por Kish (1995, citado en Sampieri, 2006, p. 243-245), según la cual:
n' = s²/ v² = Tamaño provisional de la muestra = Varianza de la muestra/Varianza de la
población
Luego: n = n'/ (1+ n'/N)
Donde:
N= tamaño de la población
n = muestra
y¯ = valor promedio de una variable
se = error estándar = 0.015 (determinado por el investigador)
v² = varianza de la población al cuadrado. Su definición se²: cuadrado del error
estándar.
s² = varianza de la muestra expresada como la probabilidad de ocurrencia de y¯
s²= p (1-p)
p = porcentaje estimado de la muestra, probabilidad de ocurrencia el fenómeno. De
aquí se deriva 1-p.
ANEXOS
Una vez calculado el tamaño de la muestra general, se procederá a la selección de una
muestra por cada estrato. Para ello, se empleará la fórmula ofrecida por el propio autor
(Kish, 1995, citado en Sampieri, 2006, p. 248), según la cual:
Ksh= n/N
De manera que el total de la subpoblación (o población por estratos), se multiplicará por
esta fracción constante para obtener el tamaño de la muestra por estratos
(Nh)(fh)=nh
Donde:
Nh y nh son población y muestra de cada estrato
Lo anterior resulta factible para el caso de clientes, proveedores, finanzas u otro tipo de
público externo, cuya cantidad se encuentre recogida en alguna lista y sea conocida por
la organización. En correspondencia con esto, el método de selección de la muestra se
realizaría mediante la utilización de periodos registrados, es decir, de listados o bases
de datos que contengan el tamaño de la población. De lo contario resultaría muy
complejo establecer un número muestral por estrato.
Precisamente, el muestreo no probabilístico contribuiría a menguar las dificultades
existentes para la selección muestral de poblaciones considerablemente mayores que
en la práctica sería inmanejable, como la población constituida por la Comunidad, el
Estado, Medios de Comunicación e Información, entre otros segmentos de público
externo. La aplicación de un muestreo de este tipo, proporcionaría un sentido de
comprensión profunda del ambiente y el problema de investigación, al inquirir sobre
ANEXOS
sujetos claves sin determinar la cantidad de los mismos, sino priorizando la cualidad de
la información a obtener.
Los criterios de selección de la muestra para Clientes y Proveedores responderán a:
Clientes
Volumen de ventas.
Sistematicidad en las relaciones comerciales con la empresa.
Proveedores
Volumen de compras.
Sistematicidad en las relaciones comerciales con la empresa.
Como parte del proceso de investigación, el análisis de los resultados emergentes debe
realizarse con un carácter sistemático. Lo anterior implica el estudio de todos los datos
e información obtenidos de forma consecuente y constante.
Fase IV. Análisis y presentación de resultados
La cuarta fase de la investigación está dedicada al análisis y presentación de los
resultados a los trabajadores y directivos de la organización y tiene como objetivos
fundamentales:
Analizar de los resultados obtenidos.
Elaborar informe de investigación
Presentar resultados al Consejo de Dirección y al resto de la organización
ANEXOS
Tabla 5. Distribución de sesiones y acciones
TÉCNICAS CANTIDAD DE SESIONES
Grupos de discusión (GGC y asesores)
Conferencia-taller con el CD
Conferencia con el resto de los
trabajadores
3 (Una con el GGC, otra
con el CD y otra con el
resto de los trabajadores)
Fuente: Elaboración propia
1ra Sesión
Evaluar los resultados obtenidos
Concluir el informe final
2da Sesión
Presentar los resultados al CD
3ra Sesión
Presentar los resultados al resto de los trabajadores
Acciones a realizar
Algunas acciones a realizar en esta última fase pudieran ser:
- Realizar un debate final con el GGC en grupos de discusión para verificar y valorar
los resultados finales. El asesor debe mediar este intercambio en función de que el
ANEXOS
análisis grupal se oriente sobre bases objetivas y constructivas, y no prevalezca una
visión individualista. Además debe recoger opiniones finales para enriquecer el
informe.
- Terminar de confeccionar el informe. Debe incluirse lo más relevante de la última
discusión.
- Realizar una reunión con el CD para exponer los resultados del diagnóstico. Esta
acción debe llevarse a cabo por el GGC con asesoría del investigador.
- Efectuar un matutino especial para la exposición de los resultados más relevantes
al resto de los trabajadores por parte del CD.
ANEXOS
Anexo 5. Guía Temática para la revisión de documentos oficiales de la
organización.
Objetivos:
Conocer los antecedentes, historia y evolución de la entidad.
Identificar los elementos del perfil estratégico (Misión, Visión, Objetivos
Estratégicos, logotipo, valores, políticas, etc.).
Definir los principales servicios que brinda el Banco de Crédito y Comercio
(BANDEC) a sus públicos.
Documentos Normativos:
Planeación Estratégica 2011-2012.
Resolución 60/2011 sobre las normas del sistema del control interno.
Manual de Instrucciones y Procedimientos.
Publicaciones en revistas del Banco Central de Cuba (BCC) y del Banco Central
de Crédito y Comercio (BANDEC) a nivel nacional.
Folletos de promoción de la entidad.
ANEXOS
Anexo 6. Guía de Entrevista Semiestructurada a personal del Banco de Crédito y
Comercio (BANDEC) (Dirección Provincial de Villa Clara)
Fecha:
Hora de Inicio: Hora Final:
Objetivos:
Caracterizar la organización.
Definir las demandas de Comunicación Externa.
Guía General de Contenido:
Características y funcionamiento de la organización.
Servicios que ofrece la entidad.
Públicos externos objetivo.
Acciones de comunicación que realizan.
Necesidades de comunicación.
ANEXOS
Anexo 7. Procedimiento para el diagnóstico de la Comunicación Externa en el
Banco de Crédito y Comercio (BANDEC) Villa Clara
Procedimiento para el Diagnóstico de Comunicación Externa en el Banco de
Crédito y Comercio (BANDEC) Villa Clara
A continuación se expondrá la propuesta de procedimiento para la evaluación de la
Comunicación Externa en el BANDEC de la provincia de Villa Clara. La misma se
encuentra en correspondencia con proposiciones como las referidas por las
especialistas Nuria Saló (2000), Ángel R. Hernández Gómez (2009), Yarmila Martínez
Nocedo (2009) y Magda Rivero (2010). El procedimiento que se presenta responde a
un fin determinado por y para la acción misma. Asimismo, se compromete con el sujeto
del proceso en el momento mismo que busca conocer y determinar sus intereses y
necesidades. Por último, comprende ámbitos hasta ahora segregados de las prácticas
investigativas y de comunicación, como es el vinculado al entorno externo de la
organización.
La implementación del procedimiento está concebida en cuatro fases, cada una de las
cuales contiene objetivos particulares y distintivos a desarrollar; que en su totalidad
tributan al cumplimiento del resto de las fases de investigación.
Metodológicamente es preciso concebir el diagnóstico como un ejercicio activo que en
sí mismo se constituye en un proceso de producción de conocimientos orientados a la
transformación de la realidad. En este caso, el procedimiento diseñado cumple con las
siguientes características:
Integral: puede abarcar la organización en su conjunto, ya que su objetivo es
contemplar la planeación de todos los procesos para la adecuada gestión de la
ANEXOS
comunicación. No obstante también puede aplicarse de manera específica a un
área determinada o a un determinando proceso en cuestión.
Participativo: su aplicación lleva implícita la participación de los integrantes de la
organización para la consecución de su objetivo.
Retributivo: el personal debe conocer que la aplicación redundará en el beneficio
de la organización y en el suyo propio.
Permanente: debe entenderse dentro de la filosofía de la mejora continua. Con
su aplicación se genera en la organización una capacidad de cambio
permanente en lo referido a la gestión de la comunicación. (Guevara, 2011, pp.
41- 42)
Los requisitos necesarios para la implementación del procedimiento que se propone
son:
Existencia en la empresa de, al menos, una persona responsable de la gestión
de comunicación.
Apoyo de un asesor especialista en comunicación Organizacional para el
proceso de construcción de instrumentos y el procesamiento y análisis de los
datos.
Existencia de personal disponible para contribuir al proceso investigativo.
2.2. Descripción del procedimiento
Fase I: Preparación del proyecto
Elaborar el proyecto para el diagnóstico de Comunicación Externa.
Para la materialización de este objetivo se divide el trabajo en tareas de necesario
cumplimiento para la gestación del mismo.
ANEXOS
Identificación de los problemas, necesidades o situaciones por las que se
implementa el diagnóstico.
Definición del alcance territorial del proyecto.
Definición de la muestra a utilizar.
Determinación de los recursos materiales, humanos y de información con que se
cuenta para el desarrollo del diagnóstico.
Estimación del presupuesto.
Elaboración del cronograma.
Discusión y aprobación del proyecto.
A continuación, se explicitarán cada una de las tareas aludidas con antelación:
Identificación de los problemas, necesidades o situaciones por las que se
implementa el diagnóstico:
Identificar los problemas, necesidades o situaciones por las que se implementa el
diagnóstico es una tarea dirigida a determinar el por qué del proyecto. En este sentido
es necesario realizar un análisis previo con los principales directivos de las oficinas
bancarias para definir las razones del diagnóstico. Puede ser que el mismo sea
necesario a partir de una situación que se suceda en el centro con respecto,
específicamente a su relación con los públicos externos, que responda a una demanda
de algunos de los niveles superiores del BANDEC o a una acción de control y
sistematización. Esta tarea debe realizarse a través de entrevistas semiestructuradas
con los directivos de las sucursales.
ANEXOS
Definición del alcance territorial del proyecto:
Es fundamental definir el alcance territorial que va a tener el diagnóstico, es decir,
cuantas sucursales va a abarcar. Esta decisión se toma en función de los motivos por
los que se implementa el proyecto y los recursos disponibles a emplear en el mismo.
Determinación de los recursos materiales, humanos y de información con que se
cuenta para el desarrollo del diagnóstico:
La ubicación del responsable de la comunicación en la entidad en cuanto a los
recursos (humanos, materiales y de información) de los que puede disponer, es
fundamental. Este elemento posibilita la concreción del diagnóstico y la planeación
objetiva de las acciones en función de lo que realmente es posible ejecutar. Para este
propósito es esencial que el especialista haga un listado con los recursos con que
cuenta y otro con los que debe solicitar a la institución. A partir de este análisis, el
responsable de comunicación puede elaborar un listado final de recursos reales
disponibles.
Definición de la muestra a utilizar.
La selección muestral que se propone para el público externo Clientes, es de tipo no
probabilístico, específicamente el incidental-casual; seleccionándolos a partir de su
asistencia en el banco en un período de tiempo determinado y en un horario específico.
Respecto a los Jubilados, se aplicarán los instrumentos en la etapa en que estos
demandan el servicio del banco. El ciclo de cobro, que oscila entre los días finales del
mes para los que reciben hasta $200.00 de pensión y los primeros días del próximo
mes para los que cobran más de $200.00.
ANEXOS
En el caso de los clientes Empresariales, Personas Naturales con cuentas bancaria o
que realicen operaciones aisladas así como los Colaboradores, los estudios se
ubicarán en el horario de más afluencia de estos públicos externos. En este sentido se
puede definir un rango de 9.00 am a 11.30 am y de 2.00 pm a 3.00 pm.
Los Proveedores, la Comunidad, las Instituciones Políticas y de Masas y los Medios de
Comunicación Masiva son otros públicos externos relacionados con esta entidad
financiera. La muestra propuesta es de tipo no probabilística por conveniencia a partir
de que el objetivo práctico es contactar con las personas o entidades a las que tiene
acceso el BANDEC.
Estimación del presupuesto:
A continuación debe estimarse el costo de la investigación de forma general y por
fases, en aras de aprobar un presupuesto para la misma. Este elemento está en
correspondencia con los recursos a emplear, en especial, con los de tipo material.
Elaboración del cronograma de fases del proyecto:
La elaboración del cronograma tributa en gran medida a la organización del tiempo y a
la distribución de los recursos de que dispone. Está concebido a partir de la segunda
fase del diagnóstico y se compone por las diferentes tareas propuestas, objetivo (s), el
tiempo estimado de duración, el responsable, y las sucursales implicadas.
Tareas Objetivo (s) Tiempo de
Duración
Responsable Sucursales
Tabla 1. Fuente: Elaboración de las autoras
ANEXOS
Discusión y aprobación del proyecto.
La última tarea para la materialización del proyecto es la discusión y aprobación del
mismo por parte del Consejo de Dirección. En este momento se realiza una
presentación con los aspectos básicos de los elementos tratados anteriormente, se
llevan a discusión, se cometen los cambios pertinentes en el caso de señalamientos y
se aprueba.
Fase II. Trabajo de Campo
Una vez elaborado y aprobado el proyecto, se está en condiciones de proceder a la
segunda etapa del procedimiento; la cual posee como objetivo esencial:
Recopilar toda la información que se precisa para la evaluación de la
Comunicación Externa.
En tal sentido, las tareas previstas para esta fase se encuentran orientadas a la:
Selección y capacitación del personal de apoyo.
Recogida de la información.
Supervisión de la información colectada.
A continuación, se explicitarán cada una de las tareas aludidas con antelación:
Selección y capacitación del personal de apoyo.
Debido a la magnitud de esta fase se considera acertado disponer de personal de
apoyo para la realización del trabajo de campo. Se recomienda realizar un convenio con
el departamento de Comunicación Social de la Universidad Central “Marta Abreu” de
ANEXOS
Las Villas para establecer una colaboración, a partir de la vinculación de estudiantes de
la Carrera a esta actividad.
Resulta imprescindible recurrir a los estudiantes que cursen del tercer año en adelante,
producto a que poseen los conocimientos adecuados sobre Metodología de la
Investigación y Comunicación Organizacional.
La capacitación se restringiría a proveer a estos estudiantes de un conocimiento
general sobre los principales elementos de BANDEC. Por otro lado, sería satisfactorio
para la carrera ya que favorecería la preparación de parte de su alumnado, así como se
fortalecerían los lazos y relaciones entre ambas instituciones.
La preparación estará dirigida al tratamiento de aspectos como: la historia,
antecedentes y evolución del BANDEC; estructura organizativa; tamaño; Misión, Visión
y valores empresariales; cartera de servicios; elementos visuales de la identidad; así
como los principales públicos y sus características.
No obstante, de no poder llevar a cabo el acuerdo propuesto, se propone acudir a los
propios miembros de la organización. Teniendo en cuenta las características con que
opera el BANDEC y el considerable número de sucursales que posee en el territorio, se
considera acertado acudir a los directivos de las distintas sucursales para que estos se
encarguen de la selección del personal de apoyo al proceso de diagnóstico.
En el caso de que el personal seleccionado no posea los conocimientos requeridos
para la implementación del diagnóstico, se realizarán diferentes acciones en aras de
capacitarlo. Las mismas tendrán por finalidad la preparación de los sujetos
involucrados, en temas como: los principales conceptos, teorías y elementos a abordar
como parte del diagnóstico; la aplicación de los diferentes instrumentos o técnicas de
investigación.
ANEXOS
En ambos casos, para la consecución exitosa de esta tarea se propone la utilización de
las técnicas siguientes: seminarios y talleres. La anterior proposición responde al propio
carácter de las técnicas mencionadas, las cuales permiten la exposición de los temas
esenciales de la materia y el debate correspondiente. Por tal motivo, deben estar
enfocadas a eliminar, mediante elementos teóricos básicos, el desconocimiento acerca
de las cuestiones referidas anteriormente. En consonancia con lo antedicho, se debe
disponer de materiales que contribuyan con la profundización de los temas tratados, a
partir del estudio individual que realicen los sujetos declarados.
Las técnicas señaladas estarán programadas para estimular la elaboración conjunta de
los participantes en busca de una reflexión y ejemplificación de los temas tratados, en
aras de modificar actitudes que tributen al propio proceso de diagnóstico de la
Comunicación Externa.
Recogida de la información.
La recogida de la información se realizará en base a los indicadores y sub-indicadores
de la siguiente tabla:
1. Elementos estratégicos generales sobre la
organización
2. Componentes del proceso de Comunicación Externa
(Continuación)
Trayectoria de la organizaciónMisiónVisiónValoresObjetivos empresarialesCartera de serviciosPosición en el mercado
Canales TipologíaAccesibilidad
Mensajes FuncionesContenidoObjetividad
ClaridadRedundanciaEfectividad
OportunidadVeracidad
ANEXOS
Barreras Tipología
Espacios de
comunicaciónTipología
2. Componentes del proceso de Comunicación Externa
Retroalimentación Efectividad ProntitudUtilidad
FrecuenciaApropiación de los
canales y espacios de comunicación
Fuente CredibilidadReputaciónNotoriedad
3. Acciones o herramientas de Comunicación Externa
Públicos
SatisfacciónNecesidadesMotivacionesExpectativas
Efectividad de las acciones o herramientas de Comunicación Externa:
PublicidadRR.PPMerchandisingMarketing directo
Tabla 2. Fuente: Elaboración de las autoras
Para el estudio de cada uno de los indicadores y sub-indicadores aludidos, se propone
el empleo de los siguientes instrumentos de investigación:
1. Elementos estratégicos generales sobre la organización
Instrumentos de Medición
Indicadores y
Sub-Indicadores
Tipo Objetivo Objeto de análisis
Trayectoria de la organización
Determinar el conocimiento
Público Externo:Clientes
ANEXOS
Misión Encuesta 1 sobre los elementos estratégicos generales del BANDEC
Proveedores ComunidadMedios masivos de comunicaciónInstituciones políticas y de masas
Visión
Valores
Objetivos empresariales
Cartera de servicios
Posición en el mercado
2. Componentes del proceso de Comunicación Externa
Indicadores y
Sub-Indicadores
Instrumentos de Medición
FUENTE Tipo Objetivo Destinatario
Credibilidad Encuesta 2
Entrevista Abierta
Esclarecer el nivel de confianza hacia la entidad
Público ExternoReputación Observación
Participante 1
Encuesta 2
Identificar el prestigio de la entidad
Notoriedad Encuesta 2 Definir el nivel de conocimiento sobre la entidad
PÙBLICOS Tipo Objetivo Destinatario
Satisfacción
Encuesta 2Caracterizar el Perfil del público Público ExternoNecesidades
Motivaciones
Expectativas
CANALES Tipo Objetivo Destinatario
ANEXOS
Tipología
Encuesta 2
Definir el nivel de conocimiento de los canales disponibles
Público ExternoAccesibilidad Identificar los canales de fácil acceso
MENSAJES Tipo Objetivo Objeto de análisis
y Destinatario
Funciones
Análisis de Contenido
Definir cuál (es)de las funciones implementa la
entidad.
Mensajes Verbales y no Verbales
Contenido Identificar los principales temas
Objetividad Determinar la coherencia entre el argumento del y la realidad de la
entidad
Claridad Definir el grado de entendimiento
Redundancia Observación Participante 2
Esclarecer la cantidad de
canales que se emplean para la difusión de una
misma información
Canales de Comunicación
Efectividad Observación Participante 2
Determinar si se obtuvo el efecto
esperado
Público Externo
Oportunidad Encuesta 2 Determinar la pertinencia
Público Externo
Veracidad Encuesta 2 Identificar la autenticidad
Público Externo
ANEXOS
ESPACIOS DE COMUNICACIÓN
Tipo Objetivo Objeto de análisis
y Destinatario
Tipología
Observación Participante 2
Identificar los espacios
disponibles
Espacios físicos y virtuales
Encuesta 2 Identificar los espacios utilizados
Público Externo
BARRERAS Tipo Objetivo Destinatario
Tipología Encuesta 2 Identificar los tipos de barreras
Público Externo
RETROALIMENTACION Tipo Objetivo Objeto de análisisy Destinatario
Prontitud Observación Participante 3
Definir la rapidez del mensaje de
retorno
Mensajes Verbales y No Verbales de
retorno
Efectividad Entrevista Abierta
Estructurada 1
Determinar si se cumplió el objetivo
esperado
Público Externo
Utilidad Observación Participante 3
Identificar los beneficios de la
retroalimentación para la entidad
Mensajes Verbales y No Verbales de
retorno
Frecuencia Observación Participante 3
Esclarecer la periodicidad de los mensajes de
retorno
Canales de comunicación
Apropiación de los espacios y canales de comunicación
Observación Participante 3
Definir el nivel de aprovechamiento
Espacios y canales
3. Acciones o herramientas de Comunicación Externa
Indicadores y Sub-Indicadores
Instrumentos de Medición
Tipo Objetivo Objeto de análisis
ANEXOS
Efectividad Observación Participante 4
Identificar el grado de eficiencia de las
herramientas
Acciones o herramientas
Tabla 3. Fuente: Elaboración de las autoras
Supervisión de la información colectada.
En la fase que se presenta, la supervisión de la información colectada constituye una
tarea de carácter permanente y constante. La misma, incluye el control en la entrega de
la información, garantizando el desarrollo del diagnóstico en el periodo de tiempo
previsto.
Al respecto, se recomienda la entrega inmediata de la información aunada para evitar
inconvenientes que puedan lastrar el proceso investigativo, tales como: la pérdida de
documentos, la desactualización o descontextualización de la información, entre otros.
Fase III: Procesamiento y análisis de la información
Analizar la información recogida
En función de llevar a cabo este objetivo se propone las siguientes tareas:
Codificación de instrumentos.
Procesamiento computarizado.
Análisis integral de datos.
En función de una mejor comprensión a continuación se explicitan cada una de las fases:
ANEXOS
Codificación de instrumentos:
La codificación de los instrumentos va encaminada a que el especialista, interprete la
información previamente recogida en función de los objetivos trazados en cada
instrumento. De esta forma se concreta la información y se traduce a los códigos
comunicativos conocidos por el investigador (a) en aras de describir los fenómenos
comunicológicos que se aprecian en el diagnóstico y definirlos por su denominación
técnica.
Procesamiento computarizado
Por otro lado el procesamiento computarizado consiste en la utilización de tecnología
informatizada para el tratamiento de los datos obtenidos a través de los instrumentos.
En este caso específicamente se emplea en el proceso de las encuestas y para ello es
preciso recurrir al Sistema Procesador Estadístico SPSS (Statistical Processor for
Social Science) versión 11.5 para Windows. Lo anterior permite organizar la información
mediante la estadística descriptiva, para así realizar el análisis porcentual (a partir de
tablas de distribución de frecuencia), la elaboración de gráficos, así como incluir
medidas de tendencia central como: la mediana, la media, la moda y otros.
Análisis integral de datos
Una vez terminadas estas tareas es necesario la integración de los datos en aras de
acotar los resultados. En primera instancia, resulta factible la ordenación de los datos
procesados, tomando como partida el establecimiento de un nivel de jerarquización o
priorización de los mismos en función de los objetivos propuestos a partir de la primera
fase. Lo anterior redundará en una mejor organización y coherencia para la
determinación de las acciones o medidas a desarrollar, evitando el gasto innecesario de
recursos a partir de la distribución correcta y equilibrada de los mismos. En
ANEXOS
consecuencia se analiza la información recogida a través de cada uno de los
instrumentos y se procede a la triangulación de la misma.
Fase IV. Redacción y Presentación del informe final
La fase conclusiva del diagnóstico posee como objetivo primordial:
Exponer los resultados derivados del diagnóstico de Comunicación Externa.
Para ello se precisa la redacción final del informe y su consecuente presentación,
discusión y análisis. En tal sentido, las tareas a desempeñar en la presente fase,
responden a la:
Elaboración de resultados.
Elaboración de conclusiones y recomendaciones.
Presentación del informe.
Con la finalidad de facilitar la comprensión de la fase que se presenta, se explicará por
separado el propósito de cada una de las tareas sugeridas:
Elaboración de resultados.
A partir del procesamiento de datos llevado a cabo en la fase anterior, resulta
aconsejable disponer los resultados emergidos de forma tal que se dote al informe final,
del carácter global e integral que se precisa. Para ello es necesario exponer los
resultados según la información arrojada por cada instrumento así como de manera
integral.
ANEXOS
Elaboración de conclusiones y recomendaciones.
Las conclusiones se elaborarán atendiendo a los objetivos expuestos en cada fase y su
correspondiente cumplimiento. Respecto a las recomendaciones, estas responderán a
las conclusiones a las que se arribó, de lo cual se deriva la estrecha coherencia y
consistencia que deben permear ambos elementos.
Se aconseja, en la redacción de estos elementos, el empleo de un lenguaje sencillo y
preciso, así como la utilización de viñetas en cada caso, para facilitar la comprensión y
agilizar el entendimiento de los sujetos a quienes van a exponer los aspectos
mencionados.
Presentación del informe.
Por último, la presentación del informe se realizará con el objetivo de hacer extensivo a
todos los miembros de la entidad y demás sucursales los resultados obtenidos del
diagnóstico de Comunicación Externa.
Se precisa, en este sentido, que se encuentren presentes al menos un directivo de cada
departamento o área de trabajo, en aras de que sean estos quienes difundan la
información a sus subordinados.
La presentación del informe final posibilitará, además, el análisis grupal con la finalidad
de que este se oriente sobre bases objetivas y constructivas, y no prevalezca una visión
individualista. Perspectiva que debe predominar para la toma de decisiones, la
definición conjunta de acciones correctivas y la potenciación de determinado aspecto.
ANEXOS
Para la exposición de estos resultados se proponen espacios como: los Consejos de
Dirección y reuniones de trabajo que se desarrollen tanto en la Dirección Provincial del
BANDEC y las sucursales implicadas en el proceso.
ANEXOS
Anexo 8. Guía de Entrevista no Estructurada a Expertos del Banco de Crédito y
Comercio (BANDEC) (Dirección Provincial de Villa Clara)
Fecha:
Hora de Inicio: Hora Final:
Objetivo:
Evaluar el procedimiento diseñado para el Diagnóstico de la Comunicación
Externa en las entidades del Banco de Crédito y Comercio (BANDEC) de la
provincia de Villa Clara.
Guía General de Contenido:
Aplicabilidad
Aplicación práctica
Inclusión de Asesor
Selección de indicadores y subindicadores de la Comunicación Externa
Selección de instrumentos de investigación
Selección de la muestra
Duración
Fases propuestas
Acciones propuestas
Redacción
Significación de los contenidos mencionados anteriormente:
Aplicabilidad: puede ser aplicado en todas las entidades pertenecientes a BANDEC.
ANEXOS
Aplicación práctica: la concepción del procedimiento permite su implementación.
Inclusión de Asesor: se refiere a la inclusión de una persona y calificada para asesorar
en el diseño y aplicación de instrumentos de recogida de información y el
procesamiento de la información obtenida.
Selección de indicadores y subindicadores: el procedimiento concibe todos los
indicadores y subindicadores necesarios para evaluar la comunicación externa.
Selección de instrumentos: los instrumentos propuestos son los adecuados para
evaluar cada indicador y sub-indicador de la comunicación externa.
Selección de la muestra: los métodos de selección muestral son apropiados.
Duración: el tiempo propuesto para la implementación del procedimiento es viable.
Fases propuestas: el número de fases que se proponen son adecuadas y están en
correspondencia con el tiempo de duración del procedimiento.
Acciones propuestas: la organización de las acciones que se proponen por fases, son
pertinentes.
Redacción: el procedimiento está elaborado con un lenguaje de fácil comprensión.
ANEXOS
Anexo 9. Glosario de Términos
Glosario de Términos
Variable
Comunicación Externa: constituye el conjunto de mensajes emitidos por cualquier
organización hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o
mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus
productos o servicios.
Indicadores y Sub-Indicadores
Indicador 1. Fuente: constituye el origen de la idea que se intenta transmitir a los
públicos de las organizaciones y sobre ella recae la responsabilidad de la preparación
del mensaje, pudiendo ser un individuo o varios, una organización.
Sub-Indicador 1.1 Credibilidad: constituye el grado de fiabilidad que los públicos crean
que tiene la organización para satisfacer sus diferentes necesidades.
Sub-Indicador 1.2 Reputación o Prestigio: es una representación colectiva del
comportamiento concreto de una organización, consolidado a través del tiempo, que
describe cómo los públicos interpretan las iniciativas de una entidad y evalúan su
capacidad de entregar resultados valorados.
Sub-Indicador 1.3 Notoriedad: grado de conocimiento que tienen los públicos acerca de
una organización.
Indicador 2. Públicos: son todos aquellos individuos o sistemas sociales que están
vinculados en mayor o menor grado a la organización dado que la afectan, son
ANEXOS
afectados por ella, o esta afectación es mutua, en función del logro de los objetivos de
ambos.
Sub-Indicador 2.1 Segmentación de Públicos: operación que consiste en identificar los
diferentes segmentos en los que se divide una población determinada, de acuerdo con
criterios precisos, como por ejemplo edad, sexo, zona geográfica, nivel de ingresos,
preferencias, expectativas, etc.
Mapa de Públicos: está compuesto por el conjunto específico de públicos con los cuales
una entidad en particular tiene una relación concreta. Es un instrumento de gran
eficacia porque permite la definición – cuantitativa y cualitativa – de los públicos
objetivos de una organización.
Públicos internos: los que están unidos por su integración a la organización y
están bajo el control administrativo de su equipo directivo.
Públicos externos: aquellos que se relacionan con la institución por intereses que
lo movilizan a ello pero están fuera del control de la organización.
Sub-Indicador 2.2 Perfil de Público: se refiere a las características particulares que
identifican a cada uno de los públicos de la organización.
Expectativas: señalan lo que los públicos esperan de los productos o servicios de
la organización, o de la organización como tal.
Necesidades: carencias presentes en los diferentes públicos, que deberían ser
atendidas y evacuadas por la organización.
Satisfacción: constituye una respuesta de los públicos relacionada con un
aspecto determinado de la organización (producto, experiencia de consumo,
expectativas, etc. y que se origina en un tiempo específico – después del
consumo, después de la elección, basado en la experiencia acumulada, etc.
ANEXOS
Motivación: causa o elemento de interés que propicia que los públicos acudan o
se relacionen con determinada organización.
Indicador 3. Canal o Medio de Comunicación: conducto por el cual fluye el mensaje de
la fuente al público.
Sub-Indicador 3.1 Tipología:
Los medios o canales mediatizados: son los que requieren de algún tipo de tecnología
para la producción de mensajes y el contacto entre la fuente y el receptor o receptores
no es directo sino a través de algún vehículo físico externo. Estos, a su vez se dividen
en: impresos y electrónicos.
Por su parte, los medios o canales directos: son los que no requieren de ninguna clase
de tecnología para la producción de mensajes y el contacto entre la fuente y su receptor
o receptores es directo, cara a cara
Sub-Indicador 3.2 Accesibilidad: se refiere a la facilidad de acceso de los públicos, a
nivel físico y/o psicológico, a la información y a la interacción con cada uno de los
canales.
Indicador 4. Mensaje: es aquello que se comunica; constituye las informaciones que se
envían.
Sub-Indicador 4.1 Tipología:
Mensajes verbales (lingüísticos): se refiere a aquellos mensajes que se
transmiten por vía oral o escrita.
Mensajes no verbales (no lingüísticos): se refiere a aquellos mensajes que no se
transmiten por vía oral o escrita, sino a través del lenguaje corporal,
ANEXOS
características físicas, comportamientos, espacio personal, medio ambiente,
entre otros.
Sub-Indicador 4.2 Funciones: se refiere a los motivos por los que se envía y se recibe
un mensaje en la organización, así como a los objetivos que se pretenden cumplir con
ello.
Sub-Indicador 4.3 Contenido: constituye el argumento de la comunicación, por lo que
permite determinar el propósito u objetivo por el que es difundida determinada
información.
Sub-Indicador 4.4 Objetividad: se refiere a que el mensaje se encuentre exento (en su
mayoría) de parcialidades o subjetividades que lastren el proceso comunicativo.
Sub-Indicador 4.5 Claridad: se refiere al empleo en la elaboración del mensaje, de un
lenguaje sencillo a partir del uso de frases asequibles que permitan el encadenamiento
comprensible de palabras; de un tono o manera propios para otorgar expresividad a las
frases; de fácil visibilidad; así como de la palabra exacta para expresar las ideas de
forma correcta.
Sub-Indicador 4.6 Redundancia: significa enviar el mensaje en distintas formas y a
través de diferentes medios o canales.
Indicador 5. Retroalimentación: Es la respuesta del público al mensaje emitido por la
organización.
Sub-Indicador 5.1 Tipología:
a) Retroinformación positiva: informa a la fuente que el efecto pretendido del
mensaje fue logrado.
ANEXOS
b) Retroinformación negativa: informa a la fuente que el efecto pretendido del
mensaje no fue logrado.
Sub-Indicador 5.2 Prontitud: término equivalente a rapidez, por tanto, se considera que
la retroalimentación es rápida o pronta cuando se invierte la mínima cantidad de
energía y tiempo en el proceso de dar respuesta a la comunicación generada.
Sub-Indicador 5.3 Utilidad: se refiere a conseguir enfocar a la retroalimentación no solo
sobre cosas específicas, sino también en las que sea posible actuar para resolverlas.
Sub-Indicador 5.4 Frecuencia: se refiere a la cantidad de retroalimentación que se
produce en un intervalo de tiempo determinado.
Sub-Indicador 5.5 Apropiación de los canales y espacios de comunicación: se refiere al
aprovechamiento, uso y empleo adecuados de los diferentes canales y espacios de
comunicación que provee la organización para establecer con esta, relaciones de
intercambio.
Indicador 6. Barreras: constituyen deficiencias en el proceso de comunicación,
causantes de que surjan interferencias que limiten o impidan el entendimiento por
alguno de los implicados.
Sub-Indicador 6.1 Tipología:
1. Distorsión semántica: es la atribución de significados diferentes a palabras
poco usuales, ambiguas o cargadas de emotividad, así como a conceptos
abstractos. Ocurren cuando personas de diferentes direcciones, áreas, etc.
organizacionales no dominan un mismo código para identificar el mismo
fenómeno.
ANEXOS
2. Distorsión serial: es la alteración -o deformación -del mensaje que viaja de
una persona a otra; crea malentendidos cuando cada uno de los receptores
presenta una idea diferente.
3. Sobrecarga de información: es el exceso de información recibida que un
individuo ya no puede procesar en forma racional, sistemática y precisa.
4. Escasez de información. Ocurre cuando un miembro de la organización
carece de la información necesaria para desempeñar óptimamente sus
funciones y/o para relacionarse con los demás.
5. Distorsiones perceptivas y culturales:
6. Cognoscitivas: referidas al conocimiento de las personas sobre la
organización, muchas veces asociadas al proceso de socialización.
7. Humanas y sicológicas: se manejan prejuicios, desconfianza o estereotipos
entre el público interno que influyen decisivamente en la calidad de la
comunicación con el público externo.
8. Barreras físicas: elementos presentes en el entorno físico, tales como
distancias espaciales, presencia de canales mediatizados deficientes, ruidos
del ambiente, entre otros que no permiten que el proceso comunicativo se
desarrolle convenientemente.
Indicador 7. Espacios de comunicación: se refiere a los escenarios, físicos o virtuales,
de intercambio abierto de información entre una o más personas u organizaciones.
Sub-Indicador 7.1 Tipología:
Espacios de Comunicación Físicos: son aquellos donde confluyen las personas e
igualmente intercambian opiniones; pero, a diferencia de los primeros son lugares
reales, materiales, sin que necesariamente medie algún soporte tecnológico.
ANEXOS
Espacios de Comunicación Virtuales: Los espacios digitales o virtuales son aquellos
que están mediados por un componente informatizado; dígase los chats, las redes
sociales, las tele-conferencias, entre otros.
ANEXOS
Anexo 10. Misión y visión de la Sucursal 4331 del Banco de Crédito y Comercio
(BANDEC) de la provincia de Villa Clara.
MISION
BANDEC Villa Clara es una institución financiera con funciones de banca universal,
orientada a proporcionar a sus clientes, seguridad, asesoramiento y rentabilidad en la
gestión de sus recursos financieros, en beneficio de la economía nacional, apoyada en
la red de sucursales del territorio villaclareño.
VISION
Somos una Banca Comercial que nos distinguimos por la Excelencia, sustentada en la
experiencia compartida, la profesionalidad y el compromiso de su Capital Humano, lo
que permite mantener y satisfacer de manera creciente clientes de alto impacto
económico social del territorio.
ANEXOS
Anexo 11. Organigrama de la Sucursal 4331 del Banco de Crédito y Comercio
(BANDEC) en la provincia de Villa Clara
ANEXOS
Anexo 12. Antecedentes, historia y evolución del Banco de Crédito y Comercio
(BANDEC).
No puede concebirse la supervivencia de la Revolución sin el control de sus recursos
financieros, es por eso que desde 1960 fue nacionalizada la Banca y se creó el Banco
Nacional de Cuba, que concentraba toda la actividad nacional e internacional y fue
dirigido por Ernesto Che Guevara. Aunque las funciones y procesos a desarrollar y
sistemas de trabajo se mantuvieron según la disciplina de esta actividad, su
condicionamiento político implicó transformación y adición de nuevas responsabilidades
y funciones, con el consiguiente compromiso de su capital humano.
En el Banco Estatal de la sociedad socialista cubana radica una gran responsabilidad
estatal y también social, ya que no sólo se encarga del adecuado manejo de las
finanzas de la macroeconomía sino que decide e impacta en el desarrollo de la
economía interna y en la calidad de vida de la población.
Al llegar el Periodo Especial se hizo necesario reordenar la función bancaria
anteriormente monopolizada por el Banco Nacional de Cuba (BNC), de manera que
pudiera lograrse un sistema más coherente con las transformaciones que tenían lugar
en la economía, y desarrollar nuevas funciones que le eran inherentes en las
condiciones de reforzamiento de la actividad monetario-crediticia de país.
De esta forma se propuso un sistema de dos niveles, integrado uno por un Banco
Central y un grupo de bancos e instituciones financieras no bancarias, capaces de dar
respuesta a la necesidad que surgía de desarrollo de nuevas formas de estructurar las
relaciones económicas internas y externas del país. Así se separaron las funciones de
Banca Central y Banca Comercial, creándose un nuevo Banco Central como autoridad
rectora del sistema bancario nacional.
ANEXOS
El BNC continuaría manteniendo sólo el registro, control, servicio y atención de la
deuda externa. La necesidad de fortalecer las actividades financieras relacionadas con
los sectores comerciales, agrícola e industrial, motivó el surgimiento de un nuevo Banco
de Crédito y Comercio. El 12 de noviembre de 1997 es constituido BANDEC, como
institución financiera bancaria según acuerdo No.3215 del Comité Ejecutivo del Consejo
de Ministros, al amparo del Decreto Ley No. 173 “Sobre los bancos e instituciones no
bancarias”.
BANDEC opera con Licencia General concedida por el Banco Central de Cuba
mediante Resolución No.1 de 1997 y se rige por los estatutos del Banco de Crédito y
Comercio, aprobados mediante Acuerdo No.254 de Consejo de Dirección del Banco
Central de Cuba, de fecha 5 de diciembre de 1998 y puestos en vigor mediante
Resolución No.36 del Presidente de BANDEC, de fecha 9 de diciembre de 1998.
La Licencia General concedida por el Banco Central de Cuba, autoriza a BANDEC a
realizar todo tipo de negocio de intermediación financiera en moneda nacional y en
divisas en el territorio nacional y en el extranjero, por lo que está facultado a desarrollar
funciones de banca universal, gestionando los recursos financieros que requiera y
utilizándolos eficientemente. El mismo tiene carácter autónomo, personalidad jurídica
independiente, patrimonio propio y adopta una distribución territorial.
A partir de la misión expresada, dicha institución se orienta sobre la siguiente visión: Ser
el mejor banco comercial de Cuba, que se distingue por operar con estándares
internacionales de eficiencia en su gestión, alta confiabilidad, excelencia de sus
servicios y profesionalidad de sus empleados, una institución con estructura sencillas y
ágiles, promotora de la innovación financiera y tecnológica, de avanzada
automatización, que aplique un enfoque de negocios basado en la atención integral de
las necesidades de los clientes.
ANEXOS
De esta manera, BANDEC se constituye como el banco líder en el país en el segmento
de clientes corporativos, lo que abarca ministerios, empresas, sociedades mercantiles,
unidades presupuestadas, cooperativas campesinas, unidades básicas de producción
cooperativa y otros tipos de asociaciones, las que en total suman más de 30 mil de
clientes; además de fortalecer durante estos años la captación de clientes particulares,
expresado en un crecimiento estable.
Cuenta además con 220 sucursales que prestan servicios y abarcan los municipios del
país. Lo más preciado del BANDEC son sus 9100 trabajadores, las 2/3partes de los
cuales son universitarios y técnicos medios.
La Dirección Provincial de BANDEC en Villa Clara, juega un papel decisivo dentro de
esta institución bancaria. En esta provincia existen actualmente 17 sucursales, una en
cada municipio y cinco en Santa Clara, además de radicar la Dirección Provincial,
integrada esta, a su vez, por 13 departamentos.
La fuerza laboral provincial la componen 697 trabajadores, de los cuales el 31,27% son
universitarios y el 47,20% técnicos medios. Los directivos y trabajadores se capacitan
de manera sistemática para incrementar su profesionalidad y eficiencia.
Desde creado, el BANDEC ha evolucionado muy positivamente, alcanzando altas tasas
de crecimiento en todas las líneas de negocio, reflejadas en el significativo incremento
de sus ingresos. Estos favorables resultados, que desde el punto de vista financiero se
han ido logrando, se han acompañado de una orientación a ofrecer un servicio con
calidad, y una plena identificación y compromiso del factor humano con su institución.
ANEXOS
Anexo 13. Fragmento de la Resolución No. 60/11
Resolución No. 60/11
POR CUANTO: Por la Ley No. 107, aprobada el 1ro. de agosto de 2009 por la
Asamblea Nacional del Poder Popular, se crea la Contraloría General de la República,
la que tiene entre sus funciones específicas, según lo establecido en el Artículo 31
inciso l), normar, supervisar y evaluar los sistemas de control interno y formular las
recomendaciones necesarias para su mejoramiento y perfeccionamiento continuo.
POR CUANTO: La necesidad de continuar perfeccionando el control interno, aconsejan
dejar sin efectos legales las Resoluciones No. 297, de 23 de septiembre de 2003,
dictada por la Ministra de Finanzas y Precios y No. 13, de 18 de enero de 2006, dictada
por la Ministra de Auditoría y Control, y emitir una nueva norma atemperada a las
disposiciones que regulan esta actividad y a los requerimientos del desarrollo
económico-administrativo del país.
POR CUANTO: Por Acuerdo de la Asamblea Nacional del Poder Popular, de 1ro de
agosto de 2009, la que suscribe fue elegida para ocupar el cargo de Contralora General
de la República.
POR TANTO: En el ejercicio de las facultades que me han sido conferidas,
RESUELVO:
PRIMERO: Aprobar las:
NORMAS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
CAPÍTULO II
ANEXOS
DE LOS COMPONENTES Y NORMAS DE CARÁCTER GENERAL
ARTÍCULO 9. El Sistema de Control Interno está formado por cinco componentes
interrelacionados entre si, en el marco de los principios básicos y las características
generales; estos son los siguientes: Ambiente de Control, Gestión y Prevención de
Riesgos, Actividades de Control, Información y Comunicación y Supervisión y
Monitoreo, los que se encuentran estructurados en normas.
Sección cuarta
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
ARTÍCULO 13. El componente Información y Comunicación precisa que los órganos,
organismos, organizaciones y demás entidades deben disponer de información
oportuna, fiable y definir su sistema de información adecuado a sus características; que
genera datos, documentos y reportes que sustentan los resultados de las actividades
operativas, financieras y relacionadas con el cumplimiento de los objetivos, metas y
estrategias, con mecanismos de retroalimentación y la rendición transparente de
cuentas. La información debe protegerse y conservarse según las disposiciones legales
vigentes. Se estructura en las siguientes normas:
a) sistema de información, flujo y canales de comunicación: el sistema de
información se diseña en concordancia con las características, necesidades y
naturalezas de los órganos, organismos, organizaciones y demás entidades, así como
de acuerdo con los requerimientos establecidos para la información oficial contable y
estadística que corresponda; es flexible al cambio, puede estar total o parcialmente
automatizado, provee información para la toma de decisiones, cuenta con mecanismos
de retroalimentación y de seguridad para la entrada, procesamiento, almacenamiento y
salida de la información, facilitando y garantizando su transparencia.
ANEXOS
El flujo informativo circula en todos los sentidos y niveles de la organización:
ascendente, descendente, transversal y horizontal, su diseño debe contribuir a ofrecer
información oportuna, clara y veraz para la toma de decisiones.
Se establecen y funcionan adecuados canales y medios de comunicación, que permitan
trasladar la información de manera transparente, ágil, segura, correcta y oportuna, a los
destinatarios (externos e internos).
Con el objetivo de generalizar las medidas que por su importancia o significación lo
requieran, a partir de la investigación, estudio y análisis realizado acerca de los
principales problemas, la máxima dirección decide las acciones de divulgación a
desarrollar.
b) contenido, calidad y responsabilidad: la información contribuye al cumplimiento de
las responsabilidades individuales y a la coordinación del conjunto de actividades que
desarrollan los órganos, organismos, organizaciones y demás entidades para el logro
de sus objetivos, debe transmitir la situación existente en un determinado momento, de
forma confiable, oportuna, suficiente, pertinente y con la calidad requerida.
El sistema de información debe incluir un procedimiento que indique el emisor y
receptor de cada dato significativo, así como la responsabilidad por su actuación y
comunicación a quien lo utilice.
c) rendición de cuentas: Los directivos superiores, directivos, ejecutivos y
funcionarios, tienen el deber legal y ético de responder e informar acerca de su gestión,
administración, manejo y rendimiento de fondos, bienes o recursos públicos asignados
y los resultados en el cumplimiento del mandato que le ha sido conferido, así como
otros aspectos de interés que resulten necesarios, ante sus órganos superiores,
consejo de dirección y colectivo de trabajadores.
ANEXOS
El sistema de rendición de cuentas diseñado por los órganos, organismos,
organizaciones y demás entidades debe incluir todos los elementos que permitan
conocer el destino de los recursos y les garanticen el mejor uso posible de estos para
satisfacer las necesidades públicas. Con la rendición de cuentas debe lograrse que toda
persona asuma con plena responsabilidad sus actos, informando no sólo de los
objetivos a que se destinaron los recursos que le fueron confiados, sino también de la
forma y resultado de su aplicación, sin olvidar la importancia del componente ético en
su actuación y conducta.
ARCHÍVESE el original en la Dirección Jurídica de este Órgano.
PUBLÍQUESE en la Gaceta Oficial de la República de Cuba.
Dada en La Habana, el día 1 del mes de marzo de 2011.
Gladys María Bejerano Portela
Contralora General de la República
ANEXOS
Anexo 14. Publicaciones para la promoción de la entidad.