Trabajo de Fin de Grado - ua

Trabajo de Fin de Grado

GRADO EN TURISMO

Facultad de Filosofía y Letras

Plan de marketing de empresas Turísticas

Alumno

Tutor

Joseph Thomas Metcalf

Eduardo Díaz Mas

Curso: 2019/2020

“Creación de un restaurante temático con zona de

ocio”.

Trabajo Fin de Grado 2020

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Facultad de Filosofía y Letras

Grado en Turismo

Datos

Autor: Joseph Thomas Metcalf NIE: Y0085814-S

Título: PLAN DE MARKETING DE EMPRESAS TURÍSTICAS PARA LA

CREACIÓN DE UN RESTAURANTE TEMÁTICO CON ZONA DE OCIO.

Tutor: Eduardo Díaz Mas

Resumen

Este trabajo de fin de grado consiste en la elaboración de un plan de marketing para la

creación de un restaurante temático con zona de ocio, Healthy Joe´s. Este

establecimiento pertenece al sector servicios y se decida a la comercialización de

alimentos saludables, así como la disponibilidad de una zona de ocio con múltiples

actividades de entretenimiento. Se realizará un estudio del entorno de la empresa, que

permitirá elaborar los objetivos y estrategias de marketing. A continuación, se

establecerán las acciones para el logro de los objetivos y una estimación del

presupuesto necesario para su realización. Por último, se definirán los instrumentos de

seguimiento y control, y como conclusión, las posibilidades de viabilidad del producto.

Palabras Clave

Palabras clave: plan de marketing, sector servicios, alimentación saludable, zona de

ocio, restaurante, temático


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Abstract

This Final Degree Project consists in the development of a marketing plan for the

creation of a themed restaurant with a leisure area, Healthy Joe´s. This establishment

belongs to the service sector and is dedicated to the commercialization of healthy food,

as well as the availability of a leisure area with multiple entertainment activities. A

study of the company´s environment will be carried out, which will allow the

development of marketing objectives and strategies. Next, the actions to achieve the

objectives will be established and an estimate of the budget needed to carry them out

will be made. Finally, the monitoring and control tools will be defined, and as a

conclusion, the possibilities of viability of the product.

Key Words

Key words: marketing plan, service sector, healthy eating, leisure area, restaurant,

themed


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Índice 1. RESUMEN EJECUTIVO ..................................................................................................... 9

1.1. Introducción ...................................................................................................................... 9

1.1.1 Misión ...................................................................................................................... 9

1.1.2. Visión ..................................................................................................................... 9

1.1.3. Valores .................................................................................................................. 10

1.1.4. Política de Calidad ................................................................................................. 11

2. ANÁLISIS DEL ENTORNO ............................................................................................. 13

2.1. Análisis externo ............................................................................................................... 13

2.1.1. Macroentorno (PESTEL) ....................................................................................... 13

A. Dimensión Político-Legal ......................................................................................... 13

B. Dimensión Económica ............................................................................................. 17

C. Dimensión Sociocultural .......................................................................................... 21

D. Dimensión Tecnológica............................................................................................ 29

E. Dimensión Medioambiental/Ecológica ..................................................................... 30

2.1.2. Microentorno (PORTER) ....................................................................................... 32

A. Mercado.................................................................................................................. 32

B. Clientes ................................................................................................................... 33

C. Competencia ........................................................................................................... 34

D. Productos Sustitutivos ............................................................................................ 37

E. Proveedores ............................................................................................................ 38

F. Grupos de interés .................................................................................................... 39

2.2 Análisis interno ................................................................................................................. 41

2.2.1 Ubicación de la empresa ......................................................................................... 41

2.2.2. Recursos de la organización .................................................................................. 42

A. Instalaciones. .......................................................................................................... 42

B. Recursos financieros ................................................................................................ 43

C. Recursos humanos .................................................................................................. 44

D. Imagen corporativa. ................................................................................................ 46

3. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN: DAFO ................................................................... 48

4.DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ........................................................................................... 49

4.1. Cualitativos ...................................................................................................................... 49

4.2 Cuantitativos ..................................................................................................................... 50

5. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS ..................................................................................... 51

5.1. Segmentación. Definición del Público Objetivo. ............................................................... 51


6

5.2. Estrategia de diferenciación. ............................................................................................. 53

5.3. Posicionamiento ............................................................................................................... 54

6. PLAN DE ACCIÓN (Marketing – Mix) .............................................................................. 54

6.1 Producto............................................................................................................................ 54

6.1.1 Restaurante ............................................................................................................. 55

6.1.2 Game Zone ............................................................................................................. 58

6.1.3 Tematización .......................................................................................................... 58

6.2 Precio................................................................................................................................ 59

6.3 Distribución ...................................................................................................................... 62

6.4 Comunicación ................................................................................................................... 63

6.4.1 Página web ............................................................................................................. 64

6.4.2 SEM / SEO ............................................................................................................. 65

6.4.3 Redes Sociales ........................................................................................................ 66

6.4.4 Influencers .............................................................................................................. 67

6.4.5 Relaciones Públicas ................................................................................................ 67

7. PRESUPUESTO ................................................................................................................. 68

7.1 Cuenta de Pérdidas y Ganancias ........................................................................................ 69

7.2 Costes de las acciones de marketing .................................................................................. 74

8. INSTRUMENTOS PARA SEGUIMIENTO Y CONTROL ................................................. 79

9. RESULTADOS Y CONCLUSIONES ................................................................................. 85

10. ANEXOS .......................................................................................................................... 88

Anexo 1: Gráficas de población española ................................................................................ 88

Anexo 2: PIB de la Comunidad Valenciana ............................................................................. 89

Anexo 3: Estado de Alarma ..................................................................................................... 90

Anexo 4: Legislación estatal y provincial de los restaurantes ................................................... 92

Anexo 5: Tramitación para la apertura de un restaurante .......................................................... 93

Anexo 6: Fotografías del local ................................................................................................. 95

Anexo 7: Escandallos .............................................................................................................. 96

Anexo 8: Cálculos de ingresos estimados mediante Excel...................................................... 118

11. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 119


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Índice de Ilustraciones Ilustración 1: Producción industrial Mundial. - Fuente: Redacción,2019 ................................. 18

Ilustración 2: Cifras de la OMT 2018. - Fuente: Morales,2019................................................. 18

Ilustración 3: Evolución del Paro. -Fuente: S.E.P.E., 2020 ....................................................... 19

Ilustración 4:Escenarios de la economía española. -Fuente: Rotellar, 2020 .............................. 21

Ilustración 5: Evolución de la población española. - Fuente: Demografía de España, s.f ........... 22

Ilustración 6: Piramide de la población española. - Fuente: Demografía de España, s.f ............ 22

Ilustración 7: Crecimiento de la población urbana. - Fuente: Moreno, 2019 ............................. 23

Ilustración 8: Evolución de la población rural por regiones. - Fuente: Moreno, 2019 ................ 23

Ilustración 9: Evolución del tiempo libre según edad. - Fuente: Quintana & Ortuzar, 2016 ...... 24

Ilustración 10: Población emancipada según edad. - Fuente: Quintana & Ortuzar, 2016 ........... 24

Ilustración 11: Evolución de la población total según edad. - Fuente: Herce, 2016 ................... 25

Ilustración 12: Evolución natural de la población; nacimientos menos defunciones. - Fuente:

Jorrín, 2018 ............................................................................................................................. 25

Ilustración 13: Puntuación sobre lo dispuesto a arriesgar por defender una causa. - Fuente:

Rubio, et al., 2019 ................................................................................................................... 26

Ilustración 14: Acciones para la defensa y protección del medio ambiente. - Fuente: Rubio, et

al., 2019 .................................................................................................................................. 27

Ilustración 15: Porcentaje que come fuera de casa según renta. - Fuente: Valera Moreiras, et al.,

2015 ....................................................................................................................................... 28

Ilustración 16: Establecimientos donde se come según grupos de edad. – Fuente: Valera

Moreiras, et al., 2015 .............................................................................................................. 28

Ilustración 17:Evolución de la diferencia de temperatura de 1850 a 1900. – Fuente: OMM,2020

............................................................................................................................................... 30

Ilustración 18:Aumento de la presencia del virus Aedes. – Fuente: OMM,2020 ....................... 31

Ilustración 19: Dirección del establecimiento. - Fuente: Google maps,2020 ............................. 42

Ilustración 20: Plantilla. – Fuente: elaboración propia ............................................................. 45

Ilustración 21: 4P´S. – Fuente: elaboración propia, McCarthy, 1960 ........................................ 54

Ilustración 22: Plantilla del apartado de la Carta. – Fuente: elaboración propia ........................ 57

Ilustración 23: Tarjeta de visitas. – Fuente: elaboración propia ................................................ 59

Ilustración 24: Diseño página web. – Fuente: elaboración propia ............................................. 64

Ilustración 25: Diseño web para móviles. – Fuente: elaboración propia ................................... 64

Ilustración 26: Fases del plan de control. – Fuente: Kotler & Keller, 2012 ............................... 79


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Índice de tablas

Tabla 1: PIB mundial. - Fuente: OCDE / EL PAÍS .................................................................. 20

Tabla 2: Análisis de marca. – Fuente: elaboración propia ........................................................ 47

Tabla 3: DAFO. - Fuente: Elaboración propia ........................................................................ 48

Tabla 4: Objetivos cualitativos. – Fuente: elaboración propia .................................................. 50

Tabla 5: Objetivos cuantitativos. – Fuente: elaboración propia ................................................ 51

Tabla 6: Productos de la Carta. – Fuente: elaboración propia ................................................... 55

Tabla 7: Precio medio restaurantes vegetarianos/veganos– Fuente: elaboración propia ............ 59

Tabla 8: Precio teórico, final y margen de beneficio. – Fuente: elaboración propia................... 60

Tabla 9: Precio de bebidas. – Fuente: elaboración propia ......................................................... 61

Tabla 10: Precios zona cardio. – Fuente: elaboración propia .................................................... 62

Tabla 11: Precios zona cirugía. – Fuente: elaboración propia ................................................... 62

Tabla 12: Precios zona tradicional. – Fuente: elaboración propia ............................................. 62

Tabla 13: Cuenta de pérdidas y ganancias. - Fuente: elaboración propia .................................. 69

Tabla 14: Amortización futbolín. - Fuente: elaboración propia ................................................ 70

Tabla 15: Amortización mesa de billar. - Fuente: elaboración propia ....................................... 70

Tabla 16: Amortización televisión. - Fuente: elaboración propia .............................................. 70

Tabla 17: Amortización consola Wii. - Fuente: elaboración propia .......................................... 70

Tabla 18: Amortización gafas realidad virtual. - Fuente: elaboración propia ............................ 71

Tabla 19: Coste de Salarios. – Fuente: elaboración propia ...................................................... 72

Tabla 20: Salarios netos. - Fuente: elaboración propia ............................................................. 72

Tabla 21: Coste materia prima. – Fuente: elaboración propia. .................................................. 73

Tabla 22: Amortización de Préstamo. – Fuente: elaboración propia ......................................... 73

Tabla 23: Costes zona tradicional. – Fuente: elaboración propia .............................................. 74

Tabla 24: Costes zona cardio. – Fuente: elaboración propia ..................................................... 74

Tabla 25: Costes zona cirugía. – Fuente: elaboración propia .................................................... 74

Tabla 26: Coste vestimenta. – Fuente: elaboración propia ........................................................ 75

Tabla 27: Coste acciones SEO. – Fuente: elaboración propia ................................................... 76

Tabla 28: Coste acciones SEM. – Fuente: elaboración propia .................................................. 76

Tabla 29: Coste anuncios Instagram. – Fuente: elaboración propia .......................................... 76

Tabla 30: Coste influencers. – Fuente: elaboración propia, influencermarketinghub.com ......... 77

Tabla 31: Asociarse al APEHA. – Fuente: elaboración propia ................................................. 77

Tabla 32: Coste total de acciones de marketing. – Fuente: elaboración propia .......................... 78

Tabla 33: Objetivos de marketing. – Fuente: elaboración propia. ............................................. 79

Tabla 34: Posibles escenarios y KPI. – Fuente: elaboración propia .......................................... 81

Tabla 35: Acciones correctoras. – Fuente: elaboración propia .................................................. 83


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1. RESUMEN EJECUTIVO

1.1. Introducción

A través del presente trabajo se pretende desarrollar un Plan de Marketing para un nuevo concepto

de negocio en el ámbito de la restauración basado en proporcionar experiencias de consumo

únicas a nuestros clientes, definidos con un determinado perfil, y donde el tema central o hilo

conductor lo constituye el concepto de “productos y hábitos alimenticios saludables”. Nuestro

Restaurante, además de su cuidada y estudiada oferta gastronómica, proporcionará sus servicios

en un entorno tematizado y ofrecerá actividades complementarias innovadoras para generar

momentos inolvidables de disfrute y felicidad en compañía.

Para ello, a lo largo de las próximas páginas se estudiará el entorno en el que se desarrollará la

empresa analizando todos aquellos factores, tanto externos como internos, que pudieran afectar

positiva o negativamente a la firma con el fin de conocer las amenazas y oportunidades que

pudieran derivarse de los mismos. Igualmente, se procederá a realizar un análisis de los recursos

internos de la entidad, tanto a nivel de infraestructuras, recursos humanos y financieros con el fin

de obtener sus puntos fuertes y débiles.

Seguidamente, y como aspecto fundamental, se plasmarán determinados objetivos cualitativos y

cuantitativos que se convertirán en reto constante que la organización deberá vigilar e intentar

logar.

Junto a ello, y como aspecto crucial de la estrategia de marketing, se definirá el público objetivo

al que se dirigirá este proyecto, así como los elementos diferenciales y el posicionamiento que se

pretende alcanzar, condicionando todo ello la estrategia de marketing que se desarrollará

(producto, precio, distribución y comunicación) en el siguiente punto.

Posteriormente, se confeccionará, el presupuesto para el año de constitución de la firma,

plasmando, a su vez, las acciones de seguimiento y control de los objetivos estratégicos aludidos

con anterioridad y las conclusiones sobre la viabilidad del proyecto.

1.1.1 Misión

Somos un restaurante temático basado en los hábitos saludables alimenticios y que, a través de

nuestra oferta culinaria, el entorno, las actividades paralelas y las oportunidades que nos ofrecen

las nuevas tecnologías y la concienciación social hacia la sostenibilidad de nuestro entorno

pretendemos conseguir experiencias de consumo diferenciadoras.

1.1.2. Visión

Ser un referente a nivel provincial y nacional como un restaurante basado en el concepto eco-

friendly para promover la vida saludable y respetuosa con el medio ambiente y donde la base

fundamental del mismo es tu salud, la felicidad y el compromiso con el medio ambiente.


10

1.1.3. Valores

En este punto mostramos los distintos valores de nuestra empresa, los cuales expresan la imagen

que queremos proyectar al público, y la cultura empresarial de la compañía y todo ello bajo unos

principios éticos en base al trabajador, al cliente y con el medio ambiente.

• Promover una alimentación saludable.

• Transparencia con el cliente, identificando el origen de nuestros productos alimentarios

para mostrar la importancia que otorgamos a su trazabilidad.

• Trabajo en equipo como pilar del restaurante, donde cada empleado es una pieza de la

maquina y todos son esenciales para que pueda funcionar.

• Compromiso con la Sostenibilidad Medioambiental, mediante la utilización de productos

y materiales biodegradables y eco-friendly, evitando el uso de plásticos y contribuyendo,

con ello, a la conservación del medio ambiente. Igualmente, se actuará en una segunda

vía, intentando concienciar al cliente a través de seminarios o charlas de concienciación

sostenible.

• Integridad en la gestión y en la conducta con todos los públicos de la empresa, tanto

internos como externos.

• Espíritu colaborativo, extendiéndolo también y de forma especial a nuestros proveedores,

entendiendo que el éxito de nuestro restaurante depende también de su contribución.

• Dinamismo y Entusiasmo, el cual se intentará impregnar a todo nuestro personal para

ofrecer un producto de alta calidad del que pueda beneficiarse nuestros clientes.

• Innovación constante, para estimular al cliente y darle argumentos para provocar su

fidelización, regresando al restaurante para probar nuevos productos o entretenerse con

nuevas actividades.

• Entretenimiento compartido. La diversión es un objetivo prioritario en nuestra “Game

Zone”, donde lo importante es que los clientes vivan experiencias gratificantes de

consumo y, además, lo hagan de forma colaborativa.


11

1.1.4. Política de Calidad

Healthy Joe´s es un restaurante que promueve una alimentación saludable. En base a ello es

necesario establecer una política de calidad que pueda mostrar de una manera adecuada las

intenciones ante los empleados, los clientes y el medio ambiente, mostrando de esta manera el

compromiso que tenemos en ofrecer un producto de calidad en todos sus ámbitos, tanto en lo

referido a los bienes (oferta culinaria) como servicios (entorno y actividades complementarias).

De este modo, nuestra política de calidad se basará en la normativa ISO 9001 en gestión de

calidad. Con la base de dicha normativa implementaremos otras intenciones que se relacionan

con nuestro producto y nuestros valores.

Normativa ISO 9001

El debido cumplimiento de los requisitos de

calidad de la normativa ISO 9001, donde los 3 primeros puntos de la norma indican las

referencias normativas, términos y

definiciones, así como su campo de aplicación. El resto de los puntos (4 al 10), son

los requisitos de la normativa indicados abajo:

1. Contexto de la organización; donde

muestra las acciones para garantizar el éxito del sistema de gestión de

calidad.

2. Liderazgo; muestra la implicación que debe tener la alta dirección y las

decisiones estratégicas.

3. Planificación; acciones de planificación para garantizar el éxito

del SGC como determinar

riesgos/oportunidades y objetivos de

calidad. 4. Apoyo; requisitos de los recursos

(personal, infraestructura, ambiente

de trabajo), competencia, comunicación e información

documentada.

5. Operación; requisitos de planificación y control, producción y

servicios.

6. Evaluación; seguimiento, medición,

análisis y evaluación. 7. Mejora; requisitos de mejora

continua.

Cliente

1. Lograr satisfacer las distintas

necesidades y expectativas de los

clientes.

2. Establecer el compromiso de fidelización y profesionalidad con

los clientes.


12

Empleados

1. Una implicación de los empleados en

el logro de los objetivos establecidos

mediante la posibilidad de sugerencia

de ideas, permitiendo la obtención de información de la persona que entra

en contacto directo con el cliente.

2. Velar por que el lugar de trabajo de los empleados sea seguro mediante

controles y evaluaciones de los

posibles riesgos en cada departamento. Para reducir o eliminar

tales riesgos.

3. Una coordinación adecuada entre los

distintos departamentos del local mediante el establecimiento de un

encargado para cada uno.

Proveedores

1. Una coordinación con los distintos proveedores, con la posibilidad de

recomendaciones de productos según

temporada o en base a los

conocimientos de este.

Medio ambiente

1. Un control continuo de los productos

utilizados en el restaurante en base al

compromiso con el medio ambiente.

2. Un seguimiento de los materiales utilizados en los distintos

procedimientos (tanto de los bienes

del restaurante como de los servicios), estableciendo el requisito de ser

reciclables y/o biodegradables.

3. Un fomento continuo de la importancia del cuidado del medio

ambiente y la salud mediante la

posibilidad de distintas charlas

ofrecidas por expertos en la materia. Dando a conocer los distintos puntos

clave para el logro de un buen cuidado

de la naturaleza y de uno mismo.

Mejora continua

1. Implementar la mejora continua como

parte imprescindible en todos los

procedimientos existentes en el restaurante y en la Game Zone.

2. El uso de nuevas tecnologías para

ofrecer nuevas experiencias de entretenimiento.

Tanto la dirección como los empleados de cada departamento del restaurante se comprometen al

fiel cumplimiento de tales intenciones. Permitiendo así mostrar nuestro compromiso con fomentar

una alimentación saludable y la importancia del cuidado del medio ambiente.


13

2. ANÁLISIS DEL ENTORNO

El análisis del entorno es una parte esencial para la elaboración de un producto, o crear una

empresa. Un buen análisis detallado de todos los aspectos tanto externos como internos va a

permitir una visión correcta y real de la situación actual en donde va a desenvolverse tu negocio.

Siendo tal la importancia de un buen análisis que,

El entorno en el cual se encuentran las empresas determina su funcionamiento interno y,

por lo tanto, inciden directamente en sus resultados. Por tal razón se hace necesario comprender

cómo funciona este entorno, detectar cuáles son las fuerzas que lo componen y cómo se relacionan

éstas con la forma en que la empresa opera.

(Baena, Sánchez & Suárez, 2003, p. 65)

Cada uno de los puntos que se analizarán a continuación se estructurarán de una manera que

permita entender ese factor o dimensión y como nos afecta directamente a nosotros en la

elaboración de nuestro producto.

2.1. Análisis externo

El análisis externo nos permite conocer la situación de aquello en lo que no tenemos control.

Debido a la falta de mando sobre estas distintas dimensiones y aspectos de nuestro entorno, hace

aun mayor la importancia de conocer con detalle lo que ocurre y como nos puede afectar a

nosotros. Para ello analizaremos tanto el macroentorno como el microentorno mediante el uso de

PESTEL y PORTER. Gracias a este análisis podremos obtener nuestras amenazas y

oportunidades que utilizaremos para realizar el DAFO más adelante.

2.1.1. Macroentorno (PESTEL)

En este punto vamos a analizar el macroentorno mediante el uso de PESTEL, una herramienta

que nos permite conocer las distintas dimensiones de nuestro entorno. Las dimensiones que se

estudian con PESTEL son las siguientes: la política, económica, sociocultural, tecnológico,

ecológico y legal. En nuestro caso juntaremos la política con la legal, siendo que ambas tienen

una gran relación entre sí.

A. Dimensión Político-Legal

Dentro de esta dimensión es importante distinguir entre los distintos elementos que lo engloban,

permitiendo al separarlo poder entender en qué medida puede afectarnos directamente a nuestra

empresa. Estos elementos se pueden agrupar en; nuevo gobierno de coalición, Covid-19 y las

distintas normativas y legislaciones existentes que afectan a nuestra empresa directa o

indirectamente.


14

Nuevo gobierno

Desde el 7 de enero de 2020, existe en España por primera vez un gobierno de coalición entre

PSOE y Unidas podemos. Ello implica una gran cantidad de cambios durante los próximos 4 años

y también incertidumbre ante algo nunca existente en España. Este gobierno se inició con una

gran fragmentación dentro del parlamento español, estando repartidos los escaños con múltiples

partidos de derechas, centro e izquierdas.

Todo nuevo gobierno elabora un programa electoral para las elecciones generales donde presenta

su ideología, valores, propuestas y planes de acción. Por ello, ante el primer gobierno de coalición

es necesario plasmar los puntos dentro de cada programa electoral para las elecciones del 10 de

noviembre 2019, relacionados con el sector del turismo.

PSOE

- Implementación de una estrategia de turismo sostenible para reducir la estacionalidad de

la oferta y la rehabilitación y regeneración de los destinos más maduros. Incentivar un

comportamiento responsable de las empresas tanto del sector de la hostelería como de la

restauración, que pueden contribuir a reducir la huella ecológica y mejorar las

condiciones laborales.

Unidas Podemos

- Sumarnos a la revolución tecnológica y digital para evitar el fracaso de continuar

utilizando los métodos tradicionales.

- Crear un sello de calidad turística. En colaboración con las comunidades autónomas, crear

un sello de reconocimiento de la calidad turística para establecimientos que respeten los

derechos laborales y cuiden su entorno.

- Poner coto a la expansión de pisos turísticos para recuperar la habitabilidad de barrios y

avanzar hacia un modelo de turismo sostenible.

El primer gobierno de coalición ha causado una diversidad de reacciones tanto a nivel

internacional como nacional.

La visión internacional del nuevo gobierno no se puede calificar de positiva, siendo como varios

medios recalcan las abstenciones de ERC para su victoria. The Washington Post expresa el pacto

de Pedro Sánchez con Unidas Podemos como un pacto de “extrema izquierda”, una calificación

dada también por la revista Le Monde. También se han mencionado la influencia sobre la situación

catalana, en la revista Berliner Morgenpost han elaborado sobre el procés y la importancia

adquirida de la ERC en la investidura.

La reacción nacional ha sido muy polarizada, con un 46,4% viendo positivo la nueva investidura

frente a un 42,4% negativa (El País, 2020). Esta división se refleja en la afinidad partidista, pero

mostrando un consenso en la creencia de que este nuevo gobierno estará dividido. Las cuestiones

como el futuro funcionamiento, la situación de Cataluña y los posibles desafíos muestran como

las anteriores una reacción fraccionada basada en su gran mayoría por la afinidad de izquierda o

de derechas del individuo. Para mostrar mayor claridad ante estas distintas reacciones de la

población española, se podrán encontrar en el Anexo 1 diversas gráficas aclaratorias.

Para el sector del turismo este nuevo gobierno de coalición tiene 3 objetivos clave: el

medioambiente, digitalización y los pisos turísticos. Pero con la reacción tan partida de la

población y los partidos políticos, dificulta tener una visión clara de si estos objetivos y las

distintas medidas presentadas se podrán llevar a cabo.


15

Ante este nuevo gobierno se realizaron una diversidad de peticiones y recomendaciones por parte

de Exceltur y hostelería española. Siendo varios de ellos puntos que afectan directamente a nuestra

empresa.

Exceltur Hostelería Española

-Dotar al turismo del mayor rango

administrativo en el Gobierno (mínimo una

Secretaria de Estado propia), con un presupuesto mucho más adecuado a su peso

sobre el PIB.

-Mayor dinamismo de la Comisión Interministerial de Turismo, que debería

reunirse al menos una vez al semestre, así

como del Consejo Español de Turismo para que al menos cada cuatro meses ejerza un

papel más proactivo

-Procurar una gestión mucho más eficiente de

los intereses turísticos españoles en la Unión Europea.

-Reestructurar Turespaña en su papel de

Dirección General de marketing turístico, revisando las estrategias de promoción con

nuevos modelos de gestión más enfocados en

el ámbito online, mayores recursos y gobernanza público-privada más

comprometida.

-Regular definitivamente la “descontrolada

eclosión” de las viviendas turísticas. -Estimular la renovación y reposicionamiento

del litoral español y en especial la de sus

destinos pioneros. -Poner en marcha un plan nacional de

estímulo a la digitalización de destinos y sus

pymes.

-Dar continuidad a las reformas estructurales que han probado su eficacia en estos últimos

años (laboral, fiscal, financiera, etc.) en

diversos sectores, en especial para el turístico. -No introducir nuevos impuestos o tasas que

graven de más al turismo en un entorno de

ralentización y adaptación al cambio de ciclo. -Desarrollar una nueva Ley de Haciendas

locales que contemple una financiación

adecuada y estable para los municipios

turísticos. Fuente: (Porras Núñez, 2020)

En temas de materia fiscal:

- Adoptar medidas para agilizar trámites administrativos.

- Mantener el IVA reducido en el

sector.

- Mantener el statu quo de fiscalidad

sobre cerveza, el vino y resto de

bebidas. Profesionalización del sector:

- Promover planes formativos.

- Implementación de la tarjeta

profesiones de la hostelería (THP).

Por la estrecha unión entre hostelería y

turismo:

- Asegurar la estabilidad.

- Formación especializada.

- Planes de desestacionalización.

Hostelería prevé un crecimiento del sector en

un 2,5%. Pero todo ello dependerá de la evolución de la situación política.

Fuente: (Hd, 2020)

https://www.hosteltur.com/tag/turespana


16

Dentro de estas medidas varias tienen una relación directa con nuestra empresa, siendo el no

introducir nuevos impuestos o tasas un punto importante para tener en cuenta. Al desconocer

todavía con detalles todas las medidas que este nuevo gobierno implementará crean una cierta

incertidumbre ante la posibilidad de subidas o no de impuestos de este tipo. Otra es la fiscalidad

de bebidas como la cerveza y el vino, siendo una parte crucial de cualquier restaurante o de la

mayoría de los locales turísticos. La subida de precio podría ser una posible amenaza a la hora de

establecer presupuestos de bebidas.

Otro punto importante de este nuevo gobierno son las discrepancias. Esto se debe a que en ciertas

CCAA son gobernadas por otro partido que no es el del gobierno, y dentro de ellas también. En

la Comunidad Valenciana es el caso de Alicante donde gobierna el PP, donde existen distintas

opiniones y puntos de vista entre Luis Barcala (alcalde de Alicante) y Ximo Puig (presidente de

la Generalitat). En esto el alcalde de Alicante dijo “Confío en que no, pero mucho me temo que

el virus de la voracidad recaudatoria del Gobierno Sánchez-Iglesias se extenderá al resto de

comunidades gobernadas por socialistas” (Barcala, 2020). Esto hace referencia a la petición de

no subir los impuestos y el evitar la creación de una tasa turística, donde expresa su preocupación

de los posibles daños de tales medidas.

Estas discrepancias crean una situación insegura donde la ideología de uno choca con la de otro

y no permite tener una visión clara del futuro que espera el sector turístico y muchos otros.

Covid-19

La pandemia actual del Covid-19 está impactando al mundo en todos los ámbitos, la dimensión

política no es una excepción. Por ello, es necesario explicar las distintas medidas implementadas

por el gobierno durante la pandemia, para poder entender en un mejor contexto el desarrollo de

este plan de marketing.

Antes de tratar los efectos políticos realizados en los últimos días con respecto al Covid-19 es

importante entender de manera general que es y su modo de propagación.

Primero es importante diferenciar que coronavirus y Covid-19 no son lo mismo. Coronavirus es

la familia de virus de donde proviene y Covid-19 es el virus que está en expansión hoy en día. Es

una enfermedad infecciosa causada por el coronavirus descubierto recientemente por su estallido

en Wuhan (China), (Organización Mundial de la Salud [OMS], s.f.).

Los síntomas de mayor frecuencia son cansancio, fiebre y tos seca, pero en algunos casos pueden

tener dolores, rinorrea, dolor de garganta, problemas de respirar o diarrea. Estas son más

frecuentes en personas mayores o que padezcan algún problema respiratorio. Alrededor del 2%

han fallecido al contraer la enfermedad (OMS, s.f.).

Ante el estallido de este virus, el presidente del gobierno Pedro Sánchez ha declarado del estado

de alarma durante los próximos 15 días. Este estado de alarma viene regulado en la Ley Orgánica

4/1981, de 1 de junio, de los estados de alarma, excepción y sitio. En concreto el capítulo II, el

cual se puede encontrar en su totalidad en el Anexo 3.

Los puntos más importantes que han salido de esta declaración de alarma fueron la limitación de

circulación y el cierre de espacios públicos y privados donde se realicen actividades culturales,

deportivas y de ocio. En la Comunidad Valenciana esto fue declarado a partir de las 00:00 del

14/03/2020.


17

Debido al continuo aumento de contagios en el país, se implementó una medida el pasado 29 de

marzo mediante decreto ley. “El presidente del Gobierno, Pedro Sánchez, anunció este sábado la

paralización de todas las actividades no esenciales desde el lunes 30 de marzo y hasta el jueves 9

de abril, aprobada después en un Consejo de Ministros extraordinario” (El Periódico,2020). A

partir del 10 de abril se volvieron a reanudar el resto de las actividades no esenciales, pero

siguiendo con la prohibición de actividades de la restauración y la hostelería.

Estas medidas implementadas durante la pandemia afectan directamente al producto elaborado en

este plan de marketing. Al no poder abrir hasta que culmine el estado de alarma y el gobierno

reanude las actividades de restauración y hostelería.

Normativa y legislación

Es importante aclarar que, en España, las comunidades autónomas son las que tienen la potestad

para legislar los establecimientos, generalmente se establecen en cuatro categorías, bares,

cafeterías, restaurantes y salones de banquetes. A pesar de ello, existen ciertas legislaciones

estatales a cumplir que se han ido modificando a lo largo del tiempo y luego las legislaciones

autonómicas que en nuestro caso implementaremos las relacionadas con la Comunidad

Valenciana (Anexo 4). También es importante tener claro cuáles son las distintas tramitaciones

administrativas obligatorios que se van a requerir para poder iniciar el negocio, que existen tanto

del propio ayuntamiento como de la comunidad autónoma (Anexo 5).

Todo esto deja en evidencia un grave problema de incertidumbre ante el gran desconocimiento

tanto del nuevo gobierno como la expansión del virus. Esto crea una importante amenaza al no

conocer hasta cuánto durará esta pandemia y también como se desarrollará el primer gobierno de

coalición de nuestra historia. Todo ello implica una inseguridad ante el desconocimiento de los

posibles cambios que se puedan implementar en nuestro sector y que nos vayan a afectar

directamente, siendo la única posible solución la espera a el desarrollo de la situación.

B. Dimensión Económica

La situación económica tanto mundial como nacional está paralizado por el coronavirus. Debido

a ello, la manera de interpretar la posible situación futura de la economía requiere realizarse

mediante distintos escenarios que varían según la longevidad y la severidad del Covid-19.

Antes de la explicación de los distintos escenarios tanto a nivel internacional como nacional, se

precisa de una cierta cantidad de contexto que nos permitirá tener una visión global de la economía

antes del inicio del Covid-19. Por ello a continuación se explicará brevemente la situación

económica a nivel mundial, nacional, autonómica y provincial.

Economía mundial

En medio de prolongadas disputas comerciales y de una gran incertidumbre política, en

el último año diversos aspectos de la economía mundial se han deteriorado considerablemente

(…) El crecimiento del producto mundial bruto se redujo al 2,3% en 2019 el nivel más bajo desde

la crisis financiera mundial de 2008-2009.

(Naciones Unidas, 2020, p.1)


18

Junto a esto se puede relacionar la caída de la producción industrial, sobre todo China y Alemania

con el mayor descenso en los últimos años. En relación con la producción, las exportaciones

descendieron drásticamente con el mayor descenso en China, que se relaciona directamente con

los aranceles impuestos por el presidente de Estados Unidos Donald Trump.

Ilustración 1: Producción industrial Mundial. - Fuente: Redacción,2019

Junto a esto sigue un aumento de personas en pobreza extrema en países de África Subsahariana

y diversos lugares de América Latina y Asia Occidental (Naciones Unidas,2019).

El sector del turismo es un contrate con la situación de caída en la economía mundial, con un

crecimiento continuo año tras año, generando un 20% del empleo mundial desde 2013 (Morales,

2019).

Ilustración 2: Cifras de la OMT 2018. - Fuente: Morales,2019

Nacional

En España primero es importante mencionar la situación del desempleo, donde a pesar de aun

tener un elevado número de parados, la cifra se iba reduciendo. “En febrero de 2019 el desempleo

subió en 3279 parados en relación al mes anterior. Por otra parte, respecto a febrero de 2019, el

paro se ha reducido en 42.993 personas (-1,31%).” (Servicio Público de Empleo Estatal [S.E.P.E],

2020, p.7).


19

Ilustración 3: Evolución del Paro. -Fuente: S.E.P.E., 2020

El PIB español creció un 2% en 2019, una desaceleración comparado con el año anterior y de las

menores desde 2014 (Agencias, 2020).

La situación de la economía española sigue la misma trayectoria desde hace varios años, con un

continuo descenso en el crecimiento del PIB, pero con una continua mejora en empleo. El empleo

como se puede observar en la gráfica superior, año tras año sigue un mismo ciclo con descenso

de desempleo en verano por temporada alta que vuelve a subir con la culminación de este.

Autonómica

La Comunidad Valenciana presenta una tasa de desempleo del 14,1% y se posiciona en el 12ª en

España, de menor a mayor, en paro. Pero en contraste, su PIB se posiciona en 4ª posición por

volumen de PIB (Expansión / Datosmacro.com, s. f.).

En el sector del turismo existe un contraste importante entre el gasto medio de turistas extranjeros

y residentes. El gasto medio extranjero ha mantenido un crecimiento constante desde el año 2018

en contraste con el gasto de residentes que sufre un descenso continuo desde 2018. En el anexo 2

se pueden encontrar las dos gráficas a lo que hace referencia este párrafo.


20

Provincial

La situación económica a nivel provincial era positiva, con un elevado crecimiento económico en

los últimos años. Según E.P.J., 2019 se debe a diversos motivos:

- Elevado peso del sector servicios, representando un 76% del VAB.

- Un elevado número de pymes.

- Quinta provincia con mayor número de empresas exportadoras de España.

- Agricultura muy competitiva en mercados internacionales.

- Aumento de matriculaciones de turismos, compraventa de viviendas, tráfico aéreo y el

tráfico de cruceros.

En todos los distintos escenarios posibles que se prevén para el futuro dependen en gran medida

de la duración de la pandemia y las medidas implementadas por cada gobierno respectivamente.

La OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico), prevé en el caso de

una superación del Covid-19 en este primer cuarto del año una bajada al 2,4% en el crecimiento

del PIB mundial (como se cita en Ayuso, 2020). Con una variación en esta bajada en casa país,

donde China notaria el mayor descenso.

2019 2020 2021

Economía mundial 2,9 2,4 3,3

G-20 3,1 2,7 3,5

OCDE

EE. UU. 2,3 1,9 2,1

Zona Euro 1,2 0,8 1,2

Japón 0,7 0,2 0,7

No OCDE

China 6,1 4,9 6,4

India 4,9 5,1 5,6

Brasil 1,1 1,7 1,8 Tabla 1: PIB mundial. - Fuente: OCDE / EL PAÍS

Otro escenario es donde existe una contención local de la propagación.

Se lograría junto con la toma de aquellas acciones, establecer un cierto suelo de mercado

desde el cual y con tiempo, poder reconstruir la situación. Si, por el contrario, la propagación

continuase o esas medidas no surgieran efecto, tanto la caída en marcha como la recuperación

futura, precisarían de mayor horizonte temporal.

(como se cita en A.S.S., 2020)

Dada la situación actual con el Covid-19, es necesario como a nivel mundial, establecer los

posibles escenarios para la economía de nuestro país. Todos ellos dependiendo de las

restricciones, la duración de la pandemia y las medidas implementadas a posteriori.


21

Ilustración 4:Escenarios de la economía española. -Fuente: Rotellar, 2020

La tabla muestra los distintos posibles escenarios para la economía de nuestro país, siendo que el

mayor impacto en todos los posibles escenarios lo recibe el comercio y la hostelería. El PIB se

muestra en millones de euros y los empleos en miles. Indicando la caída según el escenario

posible.

Donde el escenario 1 muestra el peor de los casos con una caída total de la actividad comercial

dando lugar a un aumento de 1,3 millones de desempleados, la gran mayoría en el sector del

turismo. El caso idóneo sería el escenario 4 donde, cae un 30% la actividad turística dando lugar

a 240 mil desempleados más.

Todo esto deja en evidencia un punto clave, la espera. Ante esta situación, todo depende de 3

puntos clave que resumiremos de todo lo mencionado: prolongación de la pandemia, medidas que

se implementarán y la efectividad tanto a c/p como a l/p de ellas.

Mis perspectivas económicas de antes y de ahora han cambiado debido al Covid-19. Antes de la

pandemia era el logro de unos beneficios positivos que permitan pagar sueldos, materia prima y

mantenimiento. Con un aumento gradual de los beneficios durante el primer año de actividad.

Ahora con la necesidad de esperar a poder iniciar el negocio mi perspectiva es lograr solamente

unos beneficios para solventar posibles deudas, salarios, materia prima, para poder mantener el

negocio abierto sabiendo que el inicio de la actividad será lento en comparación de haber iniciado

la actividad antes de la pandemia.

C. Dimensión Sociocultural

En esta dimensión es importante para facilitar su comprensión y lectura separarlo por puntos como

se realizó en el apartado de político-legal. Siendo esos puntos: demografía, el éxodo rural, tiempo

de ocio juvenil, envejecimiento de la población, concienciación medioambiental y hábitos

alimenticios. Siendo también un punto importante la importancia de la tecnología, pero

considerando mejor incluirlo en el apartado siguiente donde trataremos los puntos de la dimensión

tecnológica.

Demografía

Según la base de datos de INE la población total de España el 1 de julio de 2019 es de 47 millones

de habitantes, 23 millones de ellos hombres y 24 mujeres. Este total se prevé que descienda los

próximos años en base en gran parte a lo expuesto en los puntos siguientes.


22

Ilustración 5: Evolución de la población española. - Fuente: Demografía de España, s.f

Dentro de la población, el reparto entre las distintas edades también ha variado, con una mayor

cantidad a personas de 35 a 69 años. Esto va relacionado con los cambios que se explican más

adelante con el envejecimiento de la población.

Ilustración 6: Piramide de la población española. - Fuente: Demografía de España, s.f

Éxodo rural

Es un acontecimiento nada nuevo ni para España ni para el resto del mundo, siendo algo que lleva

pasando en gran medida desde los años 70. Hoy en día, esta tendencia va a menos en Europa,

pero continuara. Lugares como África y China tendrán el mayor aumento de migraciones a las

grandes ciudades. “Pero, los próximos hastags que inundarán las redes del mundo

serán #vietnamvaciada o #angolavaciada, porque, según el informe, los países del sudeste asiático

y África armarán en tiempo récord sus capitales de millones y millones de ciudadanos”. (Moreno,

2019).


23

Ilustración 7: Crecimiento de la población urbana. - Fuente: Moreno, 2019

Desde 2007 y por primera vez en la historia la población en zonas urbanas supera el 50% de la

población total. Todo ello se debe en gran medida por las grandes oportunidades que uno puede

encontrar en las grandes ciudades como trabajo o una vida más social. Actualmente la población

rural es del 47%, una cifra que los próximos años seguirá en descenso.

Ilustración 8: Evolución de la población rural por regiones. - Fuente: Moreno, 2019

Tiempo libre

El tiempo libre es algo que ha ido en aumento en los últimos años, donde en concreto en los

grupos de menor edad. Donde ellos muestran una tendencia a tener cada vez más tiempo y al cual

le dan una mayor importancia a lo largo de la semana.


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Ilustración 9: Evolución del tiempo libre según edad. - Fuente: Quintana & Ortuzar, 2016

Deja evidente el exponencial crecimiento de esta disponibilidad en concreto como se puede

observar, en esta población de 15 a 29 años. Pero un dato importante es la disponibilidad de este

tiempo de ocio aumenta con mayor edad, algo que podría verse contradictorio. “La explicación a

este hecho puede estar en las tasas de paro que sufre la juventud de estas edades, así como el

retraso en los procesos de emancipación y construcción de propias familias” (Quintana & Ortuzar,

2016, p. 48-49).

En concreto la población emancipada de España tiene una variación interanual negativa. “Permite

concluir que la juventud muestra una satisfacción muy alta con sus condiciones de vida y que

pospone la decisión de emanciparse” (Quintana & Ortuzar, 2016, p. 38).

Ilustración 10: Población emancipada según edad. - Fuente: Quintana & Ortuzar, 2016

Envejecimiento de la población

Es un tema en auge en los últimos años dado su aumento sobre todo en países avanzados. Este

creciente de población de avanzada edad “es el resultado de una mejora en las condiciones de

salud y vida de los individuos a lo largo de su ciclo vital” (Herce, 2016, p. 40). Todo ello deja

claro que tampoco se puede comparar los 65 años de antes a una persona de esa edad ahora.


25

Ilustración 11: Evolución de la población total según edad. - Fuente: Herce, 2016

La Organización Mundial de la Salud (OMS) reveló en 2016 que el envejecimiento de la

población en el mundo es cada vez más acelerado en comparación con años precedentes. En 2015

sumaban 600 millones las personas mayores de 65 años y se prevé que en 2050 sean 1 500

millones, es decir, más del 15 % de la población mundial.

(Como se cita en Berbes Villalón, Coronados Valladares, Semino García & Andrade González,

2018, p.1)

Ello también se debe relacionar con el descenso de natalidad que sufren los países desarrollados

como España. En España la edad media de las madres ha superado los 32 años (Jorrín, 2018).

Ello se debe en gran medida por motivos económicos y laborales, donde las mujeres desean tener

dos o más hijos, pero por estos motivos no lo hacen. Por otro lado, las defunciones siguen en

aumento por el envejecimiento de la población.

Ilustración 12: Evolución natural de la población; nacimientos menos defunciones. - Fuente: Jorrín, 2018


26

Concienciación Medioambiental

La preocupación por el medio ambiente y los efectos devastadores de su explotación aumentan

año tras año. Al igual que aumentan los efectos adversos, en la población y en concreto la

española, está en aumento la concienciación por su cuidado, así como una mayor participación en

este cuidado.

En la población española un 45% de la población remarca el calentamiento global como un

problema grave a nivel mundial (Europa Press, 2018). Pero dentro de esta concienciación

medioambiental se muestra un contraste en el punto de contaminación del agua. Un 13% de

españoles muestra preocupación por este asunto en comparación a países latinoamericanos que

supera el 40% en una gran parte de ellos (Europa Press, 2018). Esto muestra la variabilidad de las

preocupaciones medioambientales según el país de origen.

Entre la juventud española la concienciación por el medio ambiente es alta, con un 64,2% de

jóvenes poniendo la protección del medio ambiente en algo muy importante (Rubio, Sanmartín,

Tudela y Ballesteros, 2019). Además, en donde mayor riesgo merece la pena asumir es en el

medio ambiente con una media de 7,7/10, estando encima de la igualdad entre hombres y mujeres.

Ilustración 13: Puntuación sobre lo dispuesto a arriesgar por defender una causa. - Fuente: Rubio, et al., 2019

Indagando más en este estudio realizado por el Centro Reina Sofía, la participación en el medio

ambiente, así como su conservación se ha observado en jóvenes con estudios universitarios

(78,6%) y que son de izquierda o extrema izquierda (79,7%). Dentro de este activismo

medioambiental, las acciones más frecuentadas son: la separación de residuos y reducción del

consumo de agua. Ambas realizadas siempre o casi siempre por encima del 50%, pero con mayor

frecuencia entre mujeres.


27

Ilustración 14: Acciones para la defensa y protección del medio ambiente. - Fuente: Rubio, et al., 2019

Con este estudio muestra la alta concienciación medioambiental entre los jóvenes, en concreto

universitarios y de izquierdas. También se puede observar las diferencias en acciones frecuentadas

entre hombres y mujeres, con hombres frecuentando el uso de baterías recargables y las mujeres

reducir el consumo de energía.

Hábitos alimenticios

Los hábitos alimenticios han ido evolucionando desde sus inicios, y en la época en la que vivimos

no es una excepción. A la hora de abrir un establecimiento como el elaborado en este plan de

marketing, es importante conocer los distintos hábitos, o conocer que establecimientos se

frecuentan más para poder tener una mejor orientación con nuestro producto. El primero a

mencionar es como tiene una directa relación la renta mensual con el porcentaje de personas

comen fuera de casa. Con un 40,8% en días laborales de renta entre 500 a 1000 euros, y llegando

al 86,4% para hogares con una renta superior a 600 euros (Varela Moreiras, Serrano Iglesias,

Alonso Aperte, García González & Achón y Tuñón, 2015).


28

Ilustración 15: Porcentaje que come fuera de casa según renta. - Fuente: Valera Moreiras, et al., 2015

También existe una relación directa con la edad y que tipo de establecimiento se frecuenta. Por

una parte, a medida que aumenta la edad, los establecimientos tradicionales o caseros ganan un

mayor peso en comparación al resto. Justo a la inversa, a medida que disminuye la edad, los

establecimientos de comida rápida ganan un mayor peso, incluso superando a los tradicionales

con jóvenes entre 18 y 24 años (Valera Moreiras, et al., 2015).

Ilustración 16: Establecimientos donde se come según grupos de edad. – Fuente: Valera Moreiras, et al., 2015

Aparte de la relación directa de la edad y la renta con salir a comer y donde, la alimentación en

general de los españoles ha ido a peor en las últimas décadas. Con un tercio de los jóvenes entre

18 y 29 años, reconociendo una alimentación poco o nada saludable (Nieto, 2019). A esto

juntamos como el 53% de la población adulta tiene una prevalencia de obesidad y sobrepeso,

además de que menos del 50% de la población realiza la recomendación de tomar 5 frutas y

verduras diarias (Ministerio de sanidad, Agencia española de seguridad alimentaria y nutrición,

& Observatorio de la nutrición y de estudio de la obesidad (NAOS), 2019).

Para culminar este apartado de la dimensión sociocultural, se indicará que de modo afecta a

nuestro producto.


29

- El éxodo rural a pesar de ser un factor perjudicial para los lugares rurales, en nuestro caso

es un beneficio, al presenciar un aumento continuo en las grandes ciudades de su

población.

- Una gran oportunidad es el gran aumento de tiempo libre y prioridad que la juventud de

hoy da al ocio. Disponiendo de una zona de ocio que pueda satisfacer estas necesidades.

- Los jóvenes de hoy tienen un gran interés en el cuidado del medio ambiente. Por ello,

hace esencial que nuestra empresa se base en utilizar productos que no perjudiquen al

medio ambiente y mostrar nuestro compromiso con él.

- Los problemas alimentarios en España son cada vez mayores, esto da una mayor

importancia al mensaje de alimentación saludable que pretende mostrar nuestro producto.

Pudiendo ser uno de los puntos de referencia en Alicante para combatir este problema.

D. Dimensión Tecnológica

La tecnología una parte fundamental de nuestra sociedad del siglo XXI, donde prácticamente todo

lo que tenemos o usamos tiene algo de tecnología. La tecnología ha ido a tal punto que ya existe

una terminología para una persona adicta a ello, tecnofilia. Que son “las personas que dependen

en forma excesiva del uso de la tecnología, a tal punto que no pueden separarse de ella”

(Tecnofilia, s.f.).

La tecnología ha cambiado la manera en la que vemos al mundo, la manera en la que

interactuamos con otros e incluso nuestro pensamiento social (García & Pérez, 2019). La

tecnología tiene un impacto directo sobre nosotros y en concreto entre los jóvenes donde siempre

existe una necesidad de “estar actualizado” (Lemus, 2017), de estar constantemente al día de las

distintas innovaciones, o de nuevas aplicaciones, o de nuevas tecnologías. Ellas suelen estar más

enfocadas a tecnologías relacionadas con redes sociales, móviles y portátiles.

Pero la tecnología no trae todo ventajas, también se deben tener claro los efectos negativos que

existen y que aparecen cada vez más en estos últimos años. Según García & Pérez, 2019 son estos:

- Salud física afectada por el uso exagerado.

- Salud mental como la dependencia.

- Grupos sociales, anulación de la presencia física.

- Educación como la falta de control del conocimiento.

- Conducta delictiva como el ciberbulying.

- Medioambiente.

Todas ellas tienen un mayor impacto en las nuevas generaciones, siendo estas las que han nacido

en un mundo donde ya existía la tecnología y lo tienen como algo natural para ellos.

El sector del turismo y la tecnología van de la mano, habiendo ciertas tecnologías que tienen una

mayor relevancia. Como la tecnología móvil, el cual nos permite obtener información al momento

de un producto, opinar sobre el en una red social o comentar a los amigos la experiencia de este.

“Según TripAdvisor, un 45% de los usuarios emplean su Smartphone para todo lo relacionado

con sus vacaciones” (Vidal, 2019). Otra de ellas es la realidad virtual, permitiendo a una persona

experimentar algo sin tener que moverse del sitio, algo que nunca podrías hacer o visitar un lugar

donde nunca ha ido.


30

Todo ello deja en evidencia la importancia de estar “al día” de las cosas y de la importancia que

tiene la tecnología. Será un punto importante para tener en cuenta a la hora de elaborar nuestro

producto, siendo tal la dependencia y el uso en concreto en la juventud, se deberá estar al día y

tener un elevado uso de las redes como punto clave para tener una comunicación con el público.

E. Dimensión Medioambiental/Ecológica

En este apartado como en otros anteriores, creo que es importante dividir en distintos puntos clave

para poder entender mejor esta dimensión. Siendo estos puntos, el clima mundial y la situación

española.

Clima mundial

Para tratar la situación del clima mundial en el cual entra el medioambiente, es imprescindible

basarnos en el informe dado por la Organización Meteorológica Mundial [OMM]. Es un

organismo especializado de las Naciones Unidas, integrado por 193 Estados y Territorios

Miembros. “Los Servicios Meteorológicos e Hidrológicos Nacionales [SMHN] de los Miembros

de la OMM trabajan sin cesar para suministrar al mundo entero información meteorológica y

climática esencial.” (OMM, s.f.) Los datos e información expuesto a continuación sobre el clima

y medioambiente a nivel mundial están extraídos del comunicado de prensa de la OMM publicado

el 10 de marzo de 2020 titulado “Diversos organismos destacan en un informe las crecientes

señales y consecuencias del cambio climático en la atmósfera, la tierra y los océanos” (OMM,

2020).

En el comunicado de prensa hace referencia a los datos del informe anual de declaración de la

OMM sobre el estado del clima mundial en 2019. Muestra los impactos que causan los fenómenos

meteorológicos y climáticos a la salud de las personas, las migraciones, seguridad alimentaria,

ecosistemas y el desarrollo socioeconómico. Así como cambios en el nivel del mar, calentamiento

de los océanos y fusión de los hielos.

Lo primero a mencionar es la temperatura media mundial fue de 1,1 ºC superior a los esperados,

haciendo ver la lejanía de cumplir los posibles objetivos del Acuerdo de París.

Ilustración 17:Evolución de la diferencia de temperatura de 1850 a 1900. – Fuente: OMM,2020


31

En los océanos, al absorber más del 90% del exceso de energía causa una diversidad de problemas

en el ecosistema marino. Como el calentamiento de los océanos, el cual contribuye en un 30% a

la subida del mar, altera corrientes y modifica la trayectoria de tormentas. La acidificación de los

océanos, siendo que, aunque al absorber un 23% de las emisiones anuales, causa una alteración

del pH que socaba la capacidad de calcificación de organismos marinos, afectando a la vida y su

crecimiento. El aumento de temperaturas afecta en gran medida a los ecosistemas marinos, donde

con un calentamiento de 1,5ºC los arrecifes de coral ocuparían un 10 y un 30% de su cobertura

anterior.

En términos de hielo, existe una reducción a nivel mundial tanto en el Ártico, como en Antártida,

Groenlandia y los glaciares. Todos ellos presentan balances negativos, y en muchos casos tienen

durante años consecutivos sus valores más bajos de lo que se tiene datos.

Una sección importante del informe se basa en los distintos impactos que está causando y cansarán

a la salud de las personas, seguridad alimentaria, migraciones, ecosistemas y vida marina como

ya se mencionó.

La primera mencionada es la salud, el cual paga un grave precio por los calores extremos. Durante

el año de 2019, las altas temperaturas en distintas partes del mundo causaron un aumento de

víctimas mortales e ingresos de urgencias. Estos cambios en el clima también facilitan la

propagación del virus dengue1 el cual se ha multiplicado drásticamente en los últimos decenios.

Ilustración 18:Aumento de la presencia del virus Aedes. – Fuente: OMM,2020

El cambio climático y el aumento de los fenómenos meteorológicos propiciaron el aumento del

hambre en el mundo y también aumenta el número de personas desnutridas.

1 Es un virus de la familia de los flavivirus, la persona es le hospedador y el mosquito del género Aedes es

el vector. Con síntomas más frecuentes como fiebre, náuseas, erupciones de piel y dolor muscular

(CuidatePlus, 2019).


32

Otro punto importante son los incendios forestales, los cuales están por encima de la media en

diversidad de países y con la reciente devastación de Australia donde hubo 33 víctimas mortales

y 7 millones de hectáreas de superficie quemados.

Situación española

En España existen una gran cantidad de problemas relacionados con el clima y el medioambiente,

de los cuales solo se agravan debido al poco cumplimiento en materia de medio ambiente.

“España es el país de la Unión Europea que más incumple en materia comunitaria. Nuestro país

se sitúa a la cabeza de expedientes abiertos por infracciones en relación al medio ambiente (30 en

total) y triplica la media europea.” («Medio ambiente España es el país de la UE que más incumple

la legislación ambiental», 2018).

Los puntos más graves para el medio ambiente español son la desertificación y pocas medidas y

cumplimiento del gobierno.

El ministerio de Medio ambiente ha comentado como el 74% del suelo español está en un proceso

de desertización, el cual afectará directamente a los distintos ecosistemas existentes y a las

distintas actividades agropecuarias (National Geográphic,2017). También esto causa una reacción

en cadena, donde esto causa el éxodo rural lo cual motivará a una sobreexplotación de los recursos

de alrededor de esas ciudades obligadas a suministrar a una población urbana en aumento.

Existen diversas iniciativas del gobierno español para paliar con este cambio climático y

diversidad de empresas cumplen con la reducción. Como RENFE, que comentó que desde 1992

han logrado reducir sus emisiones en un 56%, mostrándose como un ejemplo y haciendo visible

que si es posible lograr reducir las emisiones.

Estos efectos climáticos son cada vez más evidentes, haciendo año tras año un aumento en la

necesidad de reducir las emisiones y crear más iniciativas para ayudar al medio ambiente. Pero si

las personas u empresas no cumplen se hace difícil de lograr.

Nuestra empresa, como cualquier otra va a tener un impacto en el medio ambiente. Por ello, con

una situación a nivel mundial que se agrava año tras año, debemos implementar medidas de ayuda

y compromiso con el medio ambiente. También implementar acciones de concienciación, para

hacer conocer la situación actual del planeta, y que medidas se pueden implementar para ayudar.

2.1.2. Microentorno (PORTER)

Porter es un análisis estratégico para analizar la competencia en una industria que permitirá crear

una estrategia de negocio. Estas fuerzas entran dentro del microentorno, para poder contrastarlas

con las de macroentorno. “Estas cinco fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una

organización, y afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus clientes, y obtener

rentabilidad” («Análisis Porter de las cinco fuerzas», s. f.).

A. Mercado

El mercado son los distintos consumidores, proveedores, competidores y grupos de interés que

afectan directamente sobre tu empresa. En el caso del producto siendo elaborado en este plan de

marketing, nos encontramos en el mercado de restauración y ocio. En la ciudad de Alicante,

donde se quiere abrir el negocio, existe una alta competencia con la gran cantidad de bares y

restaurantes que existen.


33

Dentro de esta gran competencia de bares y restaurantes, se puede centrar en la zona del puerto

de Alicante, “El Barrio” y la zona de tardeo / noche. Todas ellas se pueden encontrar cerca del

mercado central de Alicante que, a su vez, es en la zona donde se establecerá el establecimiento

elaborado en este plan de marketing. Cada una de estas zonas tiene una “función” principal a

destacar. El puerto tiene una gran parte de restaurantes y bares considerados “turísticos” con

precios elevados tanto por la zona como por la competitividad entre ellas. El Barrio es una zona

generalmente albergada por la juventud de la ciudad durante los fines de semana. En ella, se

albergan una gran cantidad de discotecas y bares centrados en cubatas y bebidas alcohólicas.

Generalmente, se podrá encontrar a la puerta de cada establecimiento una persona ofreciendo

promociones para incentivar a las personas a entrar para realizar una consumición. La zona de

“tardeo” es donde se podrán encontrar una gran cantidad de bares y restaurantes con precios más

centrados en personas de la ciudad y alrededor, al ser, el puerto donde se albergan la mayor

cantidad de turistas. Dentro de esta zona de “tardeo” se podrán encontrar lugares de todo tipo,

desde restaurantes italianos, a kebabs. En todas estas zonas, donde se centra la mayor cantidad de

juventud, no se aprecian una gran cantidad de restaurantes o establecimientos centrados en ofrecer

alimentos saludables. Se muestra una mayor facilidad de encontrar comida rápida como pizzas,

burguers, kebabs, que, generalmente no se relacionan con comida saludable.

A continuación, se mostrará la influencia que cada una de las fuerzas tiene directamente sobre

nosotros, donde la clave de ellos es la diferenciación que se pueda ofrecer en comparación al

resto. Siendo esta diferenciación el punto a favor de nuestra empresa, el cual nos permitirá tener

un mayor control sobre la influencia que tengan sobre nosotros.

En los puntos siguientes relacionados con nuestro mercado, se centrará en la ciudad de Alicante

y en la provincia, quitando el punto de competencia siendo importante mirar en otras provincias.

Esto es debido a que en rara ocasión una persona viajará una larga trayectoria para poder comer

a un restaurante o disfrutar de una tarde de ocio, además considerando importante centrarse en

los lugares más cercanos desde donde vendrá la mayor parte de los clientes.

B. Clientes

Este punto se refiere al poder de negociación que tienen los clientes ante nuestro producto. Este

poder es bajo, siendo la inexistencia de otro establecimiento igual en la ciudad o en la provincia.

La clave del bajo poder de negociación es debido a la diferenciación que ofrece el producto, el

cual ofrece una experiencia distinta en un restaurante, los valores que quiere transmitir y la

posibilidad de disfrutar de una zona de ocio en el mismo establecimiento.

Es importante mencionar que, al ser un producto combinado, restaurante y zona de ocio, se puede

ver este poder de negociación por separado, al poder visitar cualquiera de las dos por separado.

En cuanto al restaurante en sí, tienen un poder bajo. Esto es debido a la diferenciación por la

tematización que ofrece, dando una experiencia no solo la alimentación. Pero además los valores

que este ofrece, como la promoción de una alimentación saludable y la concienciación con el

medio ambiente. Todo ello junto hace al producto una diferenciación alta en la ciudad en

comparación al resto.

Viendo la zona de ocio, se tiene un poder bajo. Ello se debe a la tematización de la zona de ocio

y a las actividades ofertadas, las cuales son poco usuales. Como por ejemplo el juego de realidad

virtual en la zona de cirugía.


34

C. Competencia

Aquí se expondrán aquellos establecimientos que compiten con nuestro producto de una manera

directa o indirecta. Los competidores expuestos a continuación son bares y restaurantes donde la

diferenciación está en su tematización y restaurantes vegetarianos / veganos, al ser un punto clave

de nuestro producto, estos son los competidores más directos.

Tematizados

Restaurante Campico

Fuente: www.campico.es

Es un restaurante con una tematización basada en la fantasía. Este restaurante dispone de 3

ambientes, un restaurante, salón y jardín. Se

suele utilizar para eventos como bodas o bautizos o comidas de gran aforo.

- Precio: Varía según el menú elegido.

- Localización: Maximiliano García

Soriano N.º 62 03600 Elda

Restaurante La Birra de Brian

Fuente: labirradebrian.com

Bar-restaurante principalmente de tapas con

tematización basado en la era Románica. La

tematización se muestra tanto en la decoración como en la presentación de la carta y los

nombres de los productos ofrecidos.

- Precio: Comida de carta-cenas; desde 2€ a 15,50€. Bebidas; 1,20€ a 7€.

También existen menús de grupos con

variedad de precios de 12,5€ hasta 17,50€, con la opción de pagar 5,5€

extra para incluir café, postre y barra

libre.

- Localización: Gran Vía Germanías,

29, Valencia.

https://www.campico.es/

http://labirradebrian.com/


35

Restaurante Nº5 Burger Garage

Fuente: n5burgergarage.com

Hamburguesería con tematización basada en

un taller de coches. Con la tematización tanto en el restaurante como en la carta.

- Precios: de 7,20€ a 13,80€. Con un menú infantil de 8,90€.

- Localización: C/ cirilo Amorós, 71 46004 Valencia.

Restaurante Sahara

Fuente: www.sahararestaurantevalencia.com

Restaurante tematizado en base a la cultura

árabe, con cena-espectáculos y una sala

dedicada a fumar shisa2 de diferentes sabores en su salón estilo árabe.

- Precios: 1€ a 16€ en carta, con opción de menú cerrado de 18€ a 22€.

- Localización: Carrer del Mar, 52 46003, Valencia

Restaurante La FABrica

Fuente: lafabricarte.es

Restaurante mexicano con tematización en

base a una fábrica industrial. Una temática aleatoria que van cambiado de cuando en

cuando.

- Precio: de 5€ a 12€

- Localización: c/ Cristo del Grao, 14

46011 El Grao de Valencia

2 Más conocido como cachimba, es un dispositivo para fumar tabaco de distintos sabores (Narguile, s.f.)

https://n5burgergarage.com/

http://www.sahararestaurantevalencia.com/

http://lafabricarte.es/


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Vegetarianos / Veganos

BodhiGreen

Fuente: www.bodhigreen.es

Restaurante de base vegetariano de la

ciudad de Alicante que ofrece también

diversas opciones veganas.


- Localización: c/ San Fernando, 46

03001 Alicante.

Falafelmanía

Fuente: www.facebook.com/falafelmania

Restaurante vegetariano y vegano con una carta basada en la comida oriental.


- Localización: c/Perú, 13 Local 2E

Alicante.

Lluvia

Fuente: www.facebook.com/RestauranteLluvia

Restaurante vegetariano de carta variada con

buena oferta de quesos.

- Precio: alrededor de 12,50€

- Localización: c/ Poeta Quintana, 20

Alicante

http://www.bodhigreen.es/

https://www.facebook.com/falafelmania/

https://www.facebook.com/RestauranteLluvia/


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Natura Gourmet

Fuente: www.instagram.com/naturagourmet.restvegetariano/

Restaurante vegano de la ciudad de Alicante,

que quiere mostrar como siendo vegano no se renuncia al sabor. A fecha de 30/05/2020 no

se puede acceder a su página de Facebook ni

disponen de otras redes aparte de Instagram.

- Precio: en torno a los 15€

- Localización: c/ José Gutiérrez Petén, 4, 03004 Alicante

Observando nuestra competencia, se puede dividir en dos grupos: restaurantes tematizados y

restaurantes vegetarianos / veganos. Los primeros se basan en ofrecer una experiencia con la

temática en la que se basan, pero ninguna ofrece una temática similar ni una zona de ocio. Los

restaurantes vegetarianos y veganos hacen competencia directa en cuanto al restaurante en sí.

Pero, en ambos casos el producto desarrollado en este plan de marketing ofrece tres puntos clave

que ninguna ofrece en conjunto: restaurante, tematización y zona de ocio. Es importante

mencionar, que a pesar de que los restaurantes temáticos son pocos y la mayoría están alejados

de Alicante, siempre es necesario tenerlos presentes.

D. Productos Sustitutivos

Son bienes que tienen una demanda semejante y que el consumidor puede elegir entre ellas para

satisfacer sus necesidades. En nuestro caso hablamos de aquellos productos que o satisfacen las

necesidades alimentarias o aquellas que cubren necesidades de ocio. En estos aspectos se pueden

incluir take aways, así como las distintas zonas de ocio que se ofrecen en la ciudad de Alicante.

Estos take aways o comida a domicilio se consideran al satisfacer la necesidad alimentaria, donde

la comodidad de poder comer donde a uno le plazca o que te lleven la comida a casa es una

preferencia. Just Eat es una aplicación para comida a domicilio, uno de los más populares hoy en

día, el cual te permite elegir entre una gran variedad de opciones a elegir, desde italiano hasta

chino. Todo ello dependiendo de que los locales y restaurantes de alrededor quieran utilizarlo y

promocionar sus alimentos en él.

Si hablamos de zonas de ocio, un producto importante para mencionar es la Virtual Zone, un

escape room de realidad virtual disponible en la ciudad de Alicante. Se encuentra en la Plaza de

los Luceros, 17 1º planta, 03004 Alicante. Este producto ofrece un alto valor añadido por la

variedad de ofertas de actividades de realidad virtual a los que puedes jugar, desde zombies hasta

viajes en el tiempo. Además de que ahora ofrecen la posibilidad de entrada a niños, con ofertas

dirigidas a ellos. Los precios oscilan según número de jugadores (2 a 8) y del juego elegido, estos

precios pueden oscilar entre 65€ hasta los 290€.

El resto de escape rooms disponibles en la provincia no se pueden considerar producto sustitutivo

con nosotros al no ofrecer el mismo tipo de actividad de ocio. Siendo el nuestro una planta con

actividades de una escala menor. La razón de la mención del escape room Virtual Zone, es por la

utilización de la realidad virtual, algo que se usará para una de las actividades que se ofrecen en

la zona de ocio.

https://www.instagram.com/naturagourmet.restvegetariano/?hl=en


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Otra posibilidad son los salones recreativos que suelen encontrarse ligados a un centro comercial.

Donde se encuentran una variedad de actividades de ocio como recreativos, bolos, pinball. En

todas ellas a cambio de una cantidad de dinero, obtienes un tiempo de juego, en determinadas

maquinas obtienes tiques que se pueden canjear por los premios que estén a disposición en la sala.

Se considera en este caso un producto sustitutivo al ser una zona de ocio, como la que se ofrece

en el producto, siendo que la zona de ocio se puede acceder sin necesidad de comer o cenar el

restaurante.

El factor clave aquí (como se ha mencionado otras veces) es la diferenciación y el valor añadido

que ofrece nuestro producto. Siendo que se podría considerar un tipo de salón de recreativos,

nuestro producto ofrece ciertas actividades poco usuales en salones recreativos además de la

manera de presentar las distintas actividades. Además, la localización de nuestro producto es un

punto a favor al estar en una calle entre la rambla y castaños de Alicante. Con todo lo mencionado

la amenaza de los productos sustitutivos es bajo.

E. Proveedores

Es importante distinguir en este punto entre proveedores de alimentos y bebidas. No incluimos la

zona de ocio al no requerir una obtención de materia prima constante para su funcionamiento,

sino un seguimiento y mantenimiento de la zona.

Alimentos

Uno de los valores de la empresa es la colaboración y utilización de productos locales, esto hace

que el poder de negociación sea normal. Esto es debido por lo siguiente.

Al localizarse en ciudad, tenemos una gran variedad de proveedores de frutas y verduras, carnes,

pescados, etc. Además, que en la Vega Baja se encuentran una de las zonas de huerta más

importantes de España, dándonos un surtido de opciones manteniendo ese valor de utilización de

producto local. Pero al querer establecer una colaboración duradera con nuestros proveedores, es

importante tener a aquellos que tengan valores similares a los de nuestra empresa. Esto hace que

nos tengamos que limitar a una cierta cantidad de ellos, dándoles un mayor poder de negociación.

Otro punto importante es al ser un producto local, los precios están más abiertos. Esto quiere decir

que a diferencia de un proveedor de gran tamaño donde los precios varían poco, en estos casos el

proveedor tiene una mayor libertad de variar esos precios más a su favor o menos. Aquí entra la

importancia de la colaboración con el proveedor, haciendo ver esa fidelización con él,

posibilitando precios especiales a tener una relación continuada con el mismo proveedor.

Aquí la clave es establecer una relación duradera con un proveedor de alimentos que tenga unos

valores similares a los nuestros, dando lugar a la posibilidad de obtención de precios que sean un

beneficio mutuo.

Debido a todo lo expuesto anteriormente, nos centramos en utilizar un proveedor de la Marina

Alta y otro localizado en Madrid. El primero es “La cesta de la fruta”, agricultores alicantinos con

sus campos de cultivos de frutas y verduras en Sagra, un municipio de la provincia de Alicante.

Esto permitirá tener una proximidad a los productos que se utilizarán y evitar posibles pérdidas o

deterioros que pudieran ocurrir si fueran de una localidad más lejana.


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El segundo es, “Planeta Vegano”, localizado en Madrid. A pesar de ser un proveedor distanciado

en comparación al primero mencionado, existen ciertos productos que no se pueden obtener de

otro proveedor de Alicante que coincida en valores con los nuestros, como el queso y la mayonesa

vegana utilizado en diversos productos de la carta del restaurante. Con ambos proveedores

podremos ofrecer productos que realmente logren captar la importancia de utilizar productores

locales y aquellos que coincidan con nuestros valores y compromisos.

Bebidas

En este ámbito tienen un poder de negociación normal incluido en bebidas artesanales. Un

ejemplo son las cervezas Althaia, las cuales tienen un precio fijo de obtención establecido por

ellos en su página web. Cervezas como Mahou o Heineken, o refrescos como coca cola o Fanta

son otro ejemplo de alto poder de negociación donde los precios están establecidos. Todo se debe

a que estas bebidas populares son demandadas a nivel internacional y están disponibles en

prácticamente todos los establecimientos que existen en España. Pero un punto a favor es que al

ser tan generalizado el sector de bebidas populares como las mencionadas que la competencia

entre los distintos distribuidores es tal que podemos encontrar precios muy competitivos sin ser

precio de fábrica. Gracias a ello tenemos un gran abanico de opciones para elegir un distribuidor

que nos ofrezca precios a nuestro beneficio.

Ante lo expuesto tanto en alimentos y bebidas, el poder de negociación de los proveedores es

normal. Dependiendo de la relación que se establezca con los proveedores de alimentos se podrá

obtener unos precios de mutuo beneficio. En cuanto a las bebidas, las artesanales tienen precios

fijos y al no ser una producción a gran escala no son precios negociables. En cambio, bebidas

populares, por la competencia entre los distribuidores podemos obtener precios muy

competitivos.

F. Grupos de interés

Lo primero que debemos hacer en este punto es definir que son los grupos de interés. Que según

Freeman (1983), los grupos de interés son aquellos que son afectados directa o indirectamente

por el desarrollo de la actividad de la empresa y viceversa. Dentro de los grupos de interés se

diferencian los internos y externos. Los internos son aquellos que forman parte de la empresa y

los externos no forman parte. En este sentido, los grupos de interés van a variar según tu tipo de

actividad o sector en el que te desarrolles.

Por ello en base a nuestro producto, nuestros grupos de interés serían competidores, clientes,

proveedores que ya han sido mencionados en apartados anteriores; el ayuntamiento, tourist- info

alicante, los propios empleados del establecimiento, influencers y acreedores. De los grupos

mencionados, empleados es el único interno, con el resto siendo externos.

Empleados

Más adelante se hablará sobre la plantilla y distribución de empleados en el restaurante, pero no

cabe de más comentar la importancia de los empleados como grupo de interés. En caso de un

restaurante, los camareros y baristas, son aquellos que tendrán un contacto directo con el cliente.

Esto hace de vital importancia que la relación con ellos sea positiva, al tener un empleado en

buenas condiciones influirá en su actitud ante los clientes.


40

Según Barcelo (2018), existen 7 factores clave que afectan al rendimiento laboral: motivación,

clima laboral, comunicación, horarios, factores ambientales, desarrollo profesional y

herramientas. Esto deja evidente la necesidad de crear un puesto de trabajo adecuado para que los

empleados logren un rendimiento favorable para el desarrollo de la empresa. Siendo si los

empleados tienen un buen rendimiento, la empresa tendrá un buen rendimiento.

Ayuntamiento

Al referirnos al ayuntamiento nos referimos a todos los distintos ámbitos que alberga este, como

el departamento comercial, turístico, etc. En ello significa que las tramitaciones legales que sean

necesarias para la apertura del restaurante se realizarán por ellos, además de cualquier posible

modificación en un futuro requerirá permiso de este. Esto hace que el ayuntamiento sea un grupo

de interés prioritario para el establecimiento, al tener una relación adecuada con ellos puede

ayudar a facilitar los tratamientos legales que puedan ocurrir. Otra razón al ser un restaurante son

los distintos eventos gastronómicos que se celebran a lo largo del año, a destacar “Alicante

Gastronómica”, donde se realzan talleres, showcooking3 y otras actividades. Esto es un punto

idóneo para promocionar la alimentación saludable que se ofrecerá al restaurante, con este y los

otros eventos que se celebran a lo largo del año en la ciudad hace necesario una buena relación

para permitirnos poder participar en estos distintos eventos.

Aparte de lo mencionado, los ayuntamientos suelen realizar planes para impulsar la gastronomía

de su localidad, dando la posibilidad de poder como en los eventos promocionar los distintos

platos que se elaboran al restaurante.

Tourist-info

Es un grupo de interés olvidado por muchas empresas, el cual puede influenciar en aquellos

posibles clientes que vengan de fuera tanto nacionales como internacionales. Son puntos de vital

importancia dado que es donde un turista puede obtener una variedad de información de lo que

ofrece la localidad. Aunque no sea un punto de promoción que vayamos a utilizar, no está de más

tener una relación favorable con ellos para posibilitar una promoción en caso de búsqueda de

restaurantes diferentes o la simple posibilidad de dejar las tarjetas del restaurante para que las

personas que visiten el tourit-info tengan la opción de llevarse una.

Influencers

Son aquellas personas que por su presencia en redes sociales y su credibilidad en un tema pueden

llegar a influir en la decisión de personas en ciertos ámbitos. Como, por ejemplo, un actor de cine

representando una marca de zapatos.

Hoy en día son de gran importancia a la hora de promocionar un producto, sobre todo en el inicio

de un negocio. En el caso de Healthy Joe´s sería un gran beneficio poder utilizar un influencer

local de la ciudad de Alicante para dar notoriedad rápidamente en las primeras semanas de

apertura. Es importante utilizar influencers que tengan relación con nuestro producto, en este caso

personas relacionadas con la gastronomía, vida saludable o el medioambiente.

3Cuando la preparación del plato se realiza delante de los clientes.


41

También es importante que este influencer sea una persona local, para dar un punto de

familiaridad y tenga un mayor conocimiento sobre la ciudad. Por ello, las dos candidatas idóneas

para exponer nuestro producto son: “Lodiceisa” y “Patriciatedatiricia”. Ambas tienen una

importante influencia en alimentación y salud, siendo claves para la promoción del restaurante y

sus productos basados en alimentación saludable. Además, ambas cuentan con elevado número

de seguidores, dando la posibilidad de promoción a un mayor número de personas.

Acreedores

Son aquellos que nos suministran productos o servicios que son utilizados en el desarrollo de la

empresa, pero no tienen una relación directa con la actividad como tal. En el caso de un restaurante

un acreedor sería un servicio de limpieza, que es necesario para la empresa, pero no tiene una

relación con la actividad.

Se considera un grupo de interés al ser suministros de esenciales como la limpieza, posible

material de oficina, técnicos, fontaneros, etc. Ante ello una relación positiva, mostrando por

nuestra parte fidelidad con ellos (como mantener el mismo servicio de limpieza y de seguro), nos

aseguramos una relación duradera que nos beneficiará a l/p.

2.2 Análisis interno

El análisis interno a diferencia del externo es un estudio de los aspectos en los que tenemos un

control directo. Este análisis nos permite conocer nuestras fortalezas y debilidades que luego

implementaremos en un DAFO. Para ello se mostrará la ubicación, las instalaciones del local

donde se desarrollará la actividad, la manera de financiarnos, los recursos humanos y como ultimo

la imagen corporativa que nos define. Es un punto importante en el plan de marketing, siendo que

en base a las instalaciones y la distribución de empleados podremos elaborar el producto.

2.2.1 Ubicación de la empresa

La empresa se localizará en Calle Gerona,3, Alicante. Esta se encuentra ubicada en zona centro

de Alicante, entre la Rambla y Castaños, esto es la zona del “tardeo” y donde mayor actividad

suele tener la ciudad de Alicante los fines de semana. Es una zona que siempre está viva, en

concreto en los ámbitos juveniles, estando bastante cerca de la zona del Barrio que es donde existe

una concentración de pubs y discotecas. Es una localización idónea para un restaurante con el

continuo movimiento de personas y ambiente que se suele crear sobre todo los fines de semana.


42

Ilustración 19: Dirección del establecimiento. - Fuente: Google maps,2020

Es un punto idóneo para llegar, con aparcamiento cercanos como el Aparcamiento San Cristóbal,

además de estar a 5 minutos de la estación de Mercado. Esto es positivo debido a que ofrece

opciones de llegada tanto a pie (si vives cerca), tram, coche o en autobús (habiendo diversas

paradas en los alrededores).

2.2.2. Recursos de la organización

A. Instalaciones.

Es un local de 2 plantas reformado en el año 2018 que tiene una superficie total de 580m2

repartidos en ambas plantas.

- Planta baja: aquí podemos encontrar el restaurante, que como se ha indicado ha tenido

una reforma reciente permitiendo tener las instalaciones tanto del comedor como de

cocina seminuevos. Dentro de esta disponemos de zona de restaurante, con dos

comedores, uno principal con capacidad de 60 comensales y otro privado con la

capacidad de 40 comensales, además de la cocina totalmente equipada. A continuación,

se mostrará que se dispone en esta planta.

o Dispone de zona de recepción.

o Barra con fregadero y neveras de bebidas.

o Dispone de una nevera central de vinos con estilo de árbol.

o Ambos comedores incluyen las mesas y sillas que siguen la decoración de la

reforma.


43

o Cocina con, freidora, frytop4, cámara de frío, diversas cámaras de frío, horno de

leña, lavavajillas, microondas y cocina de gas.

o Dos aseos

- Primera planta: en esta planta es donde se elaborará la Game zone (la zona de ocio), con

las distintas actividades. Esta dispone de un área principal con capacidad para albergar

hasta 90 personas y otras 2 salas más pequeñas que pueden albergar hasta 40 personas

cada uno. Esto es idóneo, siendo que las actividades se repartirán por áreas, y esto facilita

su distribución. También dispone de escaleras en ambos lados para bajar a la planta baja.

o Dispone de 2 aseos.

o Varios cuartos de almacenes.

o Cuarto de máquinas.

Es importante mencionar que la primera planta requerirá una reforma para poder adaptarla a las

actividades que se realizarán.

El local dispone de aire acondicionado central en todo el establecimiento, gran fachada con

visibilidad a la calle. Cabe mencionar que los muebles van incluidos en el local, pudiendo tener

total libertad de utilizar o cambiar. Las fotos de las distintas zonas del local se pueden encontrar

en el anexo 6.

B. Recursos financieros

Aquí establecemos los métodos de financiación que utilizaremos para la apertura del negocio.

Para la financiación inicial se precisará de un préstamo bancario, al no tener los recursos propios

suficientes para poder invertir personalmente. Evidentemente, el caso idóneo es realizar esta

financiación inicial con recursos propios para no tener una dependencia alta con el banco. Pero al

no disponer de tales, la opción es de pedir un préstamo bancario que se pagaría mensual o

trimestralmente. Otra opción menos usual es buscar un copropietario, en este caso, se basaría en

buscar a una persona con la que abrir el local, siendo ellos quién pondría el dinero para poder

abrir el local. En este caso el que financia sería el dueño mientras que el otro propietario

simplemente sería la “idea”, con ello podría causar problemas de ideas cuando el propietario que

financia quizá quiera implementar ideas distintas.

Debido a todo ello, la mejor opción es un prestamos bancario que, aunque crea una dependencia

bancaria, nos permite mantener total control sobre las decisiones dentro del local. Este préstamo

será de 65.000 euros, que se realizará mediante ICO empresas y emprendedores, que ofrecen una

tasa fija anual junto a los plazos anuales a pagar.

4 Es un tipo de plancha para una cocina profesional, diferenciándose de una plancha convencional por la

superficie de utilidad («Fry-tops», s. f.).


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C. Recursos humanos

En este apartado se explicará cómo se ha distribuido la plantilla tanto para el restaurante como

para la zona de ocio. Todo ello se basa en la apertura del restaurante, sabiendo que más adelante

puede haber modificaciones. Con ello en mente, se ha distribuido de la siguiente manera

distribuido en Administración, sala, cocina y zona de ocio.

Administración

- El dueño será el administrador o gerente del local, siendo el que se encargará de dirigir

al negocio y gestionarlo. Además, será el responsable de la gestión de diversas medidas

de comunicación de la empresa.

Sala

- Este se compondrá por 3 camareros y un barista:

o Uno de ellos será el jefe de sala. Este es el que mantendrá la comunicación con

cocina, teniendo como prioridad la atención correcta de los clientes, la salida de

cocina de los pedidos correctos y según la necesidad gestión del personal

necesario para la sala. También es el responsable de atender a las llamadas para

realizar reservas al restaurante.

o Los otros dos serán los camareros de sala, encargados de servir, recoger y limpiar

las mesas de los comensales. Además de la limpieza de la sala al terminar la

jornada.

o Ayudante de camarero, los fines de semana generalmente es cuando mayor

movimiento tanto en bares como restaurantes existe. Por ello, sería una

contratación a posteriori, según las necesidades durante los fines de semana y en

base a la demanda en el negocio. Este ayudaría a los camareros de sala en lo que

ellos vieran necesario, siendo sobre todo el que limpie las mesas y atienda a ellas

cuando los de sala no pudieran.

o Barista, este sería el encargado detrás de la barra que serviría las bebidas para

que los camareros puedan llevarlas a la mesa correspondiente, además de los

cafés y licores que se pudieran pedir.

Cocina

- Se compondrá por 3 cocineros:

o Jefe de cocina que se encargará del funcionamiento de la cocina y la

comunicación con la sala y será el responsable de compras, el cual debe realizar

las compras intentando lograr el mejor precio para minimizar los costes. Este no

solo deberá tener en cuenta los precios sino además realizar estas compras con

proveedores con valores iguales o similares a los nuestros como se comentó en

su debido apartado. Además, es el que se encargará de la presentación de los

platos antes de su salida.


45

o Cocinero son los que prepararán los platos pedidos por los comensales. Serán 2.

o Ayudante de cocina es el que se encargará de apoyar a los cocineros en lo que

ellos vean necesarios.

o Ayudante de fin de semana este como en el caso de la sala dependerá del

desarrollo del negocio las primeras semanas.

Game Zone

- Aquí existirá un encargado el cual se ocupará de la gestión de los distintos puntos dentro

de la zona de ocio, así como su vigilancia. Este deberá explicar las “reglas” de cada juego

y ayudar en caso de cualquier duda que pudiera surgir. El ayudante de fin de semana

dependerá como en las anteriores del desarrollo las primeras semanas.

Todo lo establecido aquí muestra una plantilla inicial para el local, dando la posibilidad de

modificaciones en el futuro en base a como se desarrolla el negocio. Cada puesto tendrá unos

requisitos que se establecerán con antelación y durante la entrevista para la selección de personal.

Esta plantilla inicial se establecería con una contratación fija con el contrato de los extras de fin

de semana siendo por necesidad del negocio. En todos los contratos se establecerá el primer mes

de prueba para poder ver si se desarrolla correctamente en la empresa y si el empleado se siente

a gusto en el mismo. Este personal dispone de una alta experiencia en este tipo de actividades,

añadiendo la formación dada que permitirá tener los conocimientos necesarios para desarrollar

correctamente sus funciones en un negocio tan particular.

Ilustración 20: Plantilla. – Fuente: elaboración propia

Es importante mencionar que fuera de la plantilla se utilizarán servicios externos para tareas como

limpieza, mantenimiento, luz, etc. En estos casos no es recomendable tener como plantilla fija

sino como acreedores de la empresa. El mantener una plantilla fija, y tener gastos como luz, agua

y limpieza, causa que tengamos unos altos costes fijos.

Dueño/Gerente

Jefe de cocina

Cocineros

Ayudante de cocina

Ayudante de fin de semana

Jefe de sala

Camareros

Ayudante de camarero

BaristaEncargado de Game Zone

Extra de fin de semana


46

D. Imagen corporativa.

Esta es la imagen corporativa que representa a la empresa. En ella el color verde y la forma de

corazón representa la salud y el bienestar que queremos transmitir con la alimentación del

restaurante. La cuchara y el tenedor tienen la forma de un fonendoscopio mostrando la

tematización del restaurante de una manera sutil, además con la cuchara y el tenedor deja en

evidencia que se trata de un restaurante.

Entendiendo lo que significa la marca, conviene también analizar tanto el nombre como el

logotipo para saber si cumple en mayor o en menor medida los puntos para lograr una buena

marca de empresa.


47

Nombre Logotipo - Breve

- Fácil de recordar, con la posibilidad

de que se utilice simplemente “Joe´s”. Algo que múltiples personas al

escuchar el nombre comentaron.

- Fácil de pronunciar.

- Es evocador, ya que recuerda a

sensaciones agradables. La palabra

Healthy se identifica con “saludable”, por tanto, nos lleva a pensar que sus

productos son sanos.

- Es un nombre apropiado al indicar tanto un pilar de la empresa que es

Healthy y el nombre del propietario.

También muestra de manera directa que es un establecimiento saludable

tanto por el nombre como por el color.

Todo ello configura una sensación

amigable (ocio, diversión, alimentación y salud).

- El nombre se puede registrar al no existir ninguna marca a nivel nacional

con el mismo nombre.

- A la hora de interpretar el logotipo, la

forma de corazón, los cubiertos y el

color dejan en evidencia que se basa

en un establecimiento de comida sana.

- Es importante a la hora de crear un

logotipo es que se evite tener elementos decorativos innecesarios

para transmitir el mensaje. Por ello, se

utilizó una única forma de corazón con ciertos detalles para transmitir

diversos mensajes.

- Es evocador, ya que precisamente los elementos del logotipo, unos

cubiertos y un corazón en color verde,

hacen identificar el establecimiento con la comida, la salud y el

medioambiente. Por tanto, nos trae a

nuestro recuerdo sensaciones

agradables, saludables y sostenibles.

- Las claves del producto son

alimentación saludable con tematización y el cuidado del medio

ambiente. Por ello, un corazón verde

logra mostrar tanto la importancia de

la salud, como el medio ambiente.

- Al ser una marca mixta, no existe otra

marca con el mismo diseño y nombre.

Tabla 2: Análisis de marca. – Fuente: elaboración propia


48

3. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN: DAFO

Un análisis DAFO es una herramienta de síntesis de las características internas (Debilidades y

fortalezas) y externas (amenazas y oportunidades). En el caso de este plan de marketing

utilizaremos los datos obtenidos en el análisis externo e interno realizado en el punto anterior.

Tabla 3: DAFO. - Fuente: Elaboración propia

Amenazas

• Incertidumbre del primer gobierno de

coalición.

• Inseguridad de los posibles cambios

en el sector de hostelería.

• Covid-19

o Duración de la pandemia

o Extensión y severidad

o Impacto económico

• Repercusiones en el sector laboral al

culminar la pandemia.

• Subida del nivel de mar al estar en una

ciudad costera.

• Limitación de proveedores locales

con valores similares.

• Alto poder de negociación de algunos

proveedores.

Debilidades

• Primer piso requiere reforma.

• Inversión inicial alta.

• Dependencia de préstamos

bancarios.

• Altos costes fijos.

• Proyecto nuevo y marca

desconocida para el público.

• Nula experiencia del propietario en

el sector.

Fortalezas Oportunidades

• Éxodo rural, más del 50% de la

población vive en zona urbana.

• Crecimiento del tiempo de ocio en

población de 24-29 años.

• Uso de redes sociales como modo

principal de comunicación.

• Concienciación sobre el medio

ambiente.

• Pocos establecimientos con

tematización.

• Poder de decisión sobre

distribuidores de bebidas.

• Posibilidad de una mayor motivación

al ocio tras la pandemia.

• Empeoramiento de la alimentación.

• Ubicación en zona de alta actividad,

sobre todo fines de semana.

• Facilidad de acceso.

o Por tram.

o Aparcamiento cercano

• Local reformado en 2018.

• Maquinaria de cocina incluido.

• Mesas y sillas de comedor incluidas.

• Personal especializado y motivado.

• Ofrecer experiencias muy

satisfactorias y divertidas.

• Entorno temático atrayente y

motivador.

• Apuesta por la sostenibilidad

medioambiental.

• Producto único.


49

4.DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

Los objetivos son los resultados deseados que se quieren lograr en un periodo de tiempo

predeterminado mediante un proceso de planificación. Estos objetivos serán cuantitativos y/o

cualitativos. Los objetivos cuantitativos son aquellos que fácilmente se pueden medir

numéricamente, como beneficios, valor de mercado, costes, etc. En cambio, los objetivos

cualitativos son aquellos que tienen una mayor dificultad de medición numérica y suelen ser

objetivos de más largo plazo.

4.1. Cualitativos

Objetivo Acciones Responsable Plazo

Ser una imagen de

referencia de la

alimentación

saludable.

1. Ofrecer una

variedad de

platos saludables.

2. Dar charlas de

concienciación sobre la

importancia de

la

alimentación. 3. Disponer de

alta oferta de

comida vegetariana y

vegana.

Gerente y jefe de

cocina.

Es una política

estructural,

atemporal y duradera.

Satisfacer las

necesidades y

expectativas de los

clientes.

1. Control de

platos que salgan de

cocina.

2. Cuidar los detalles de

tematización

del restaurante.

3. Involucrar al

cliente en la

experiencia. 4. Encuestas de

satisfacción

Jefe de sala,

camareros

Es una política

estructural, atemporal y

duradera.

Mejorar la

motivación de los

empleados

1. Tener un puesto de

trabajo seguro.

2. Tener un

buzón de sugerencias.

3. Incentivos en

base al rendimiento.

Gerente, jefe de sala y de cocina.

Es una política estructural,

atemporal y

duradera.


50

4. Cursillos de

formación.

Mejorar la posición

online.

1. Uso adecuado de las

herramientas

SEM /SEO 2. Redes sociales

actualizadas.

Gerente Es una política estructural,

atemporal y

duradera.

Tabla 4: Objetivos cualitativos. – Fuente: elaboración propia

4.2 Cuantitativos

Objetivo Acciones Responsable Plazo

Minimizar los

costes.

1- Adaptar la plantilla según

demanda

(variar de entre semana a fin de

semana).

2- Comprar la

materia prima según

previsiones

acordadas con jefe de cocina y

barista.

3- Utilización de maquinaria e

infraestructura

de bajo

consumo.

Gerente, barista y jefe de cocina

Primer año desde apertura.

Reducir huella de

ecológica en un

50%

1- Utilización de

materiales

biodegradables. 2- No utilizar

plásticos.

3- Reciclar

adecuadamente.

Todos los

empleados

Dos primeros años

desde apertura.

Obtener un aforo

mínimo del 50%

durante los fines de

semana.

1- Mayor

promoción

durante fines de semana.

2- Doblar mesas

siempre que sea

posible.

Gerente, jefe de sala

y camareros.

Primeros 2 meses

desde apertura


51

Fidelización de

clientela superior

al 30%

1- Programas de

fidelización.

2- Promocionar

los beneficios de la Game

Zone al comer

al restaurante.

Camareros, barista y

encargado de Game

Zone.

Primeros 6 meses

desde apertura.

Aumento de ventas

de la Game Zone en

un 20% con

respecto al primer

mes de apertura.

1- Promoción por

redes sociales

enfocados en la

Game Zone. 2- Promoción de

los precios por

grupos.

Gerente y encargado

de la Game Zone

6 meses siguientes

desde el primer mes

de apertura.

Lograr un 30% de

respuesta a

encuestas de

satisfacción.

1- Ofrecer la

encuesta al

terminar la

comida.

Jefe de sala Dos primeros meses

de apertura.

Aumentar un 20%

cada mes el

porcentaje de

respuestas a las

encuestas de

satisfacción.

1- Indicar a la

llegada de la

existencia de las encuestas.

2- Elaborar un

cartel para el

restaurante.

Jefe de sala Los meses

siguientes al logro

de un 30% y hasta llegar al 100% de

respuesta.

Tabla 5: Objetivos cuantitativos. – Fuente: elaboración propia

5. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS

5.1. Segmentación. Definición del Público Objetivo.

En este apartado vamos a definir nuestro público objetivo, para ello se segmentará el mercado. Es

importante establecer el público objetivo, para posteriormente poder establecer que medios y

como promocionar el producto. En el caso de este producto nuestro público objetivo serán jóvenes

de entre 17 a 29 años, se explicarán las razones a continuación.

1- Como se explicó en el apartado sociocultura, los jóvenes de hoy tienen más tiempo libre

que nunca. Además, dentro de esa franja de 14 a 29 años, cuanto mayor eran más tiempo

libre tenían, esto era debido a como cada vez más se atrasa la edad de emancipación. Por

ello junto con el continuo éxodo rural, hace que exista una alta cantidad de jóvenes y que

además disponen de mayor tiempo libre para el ocio.


52

2- El medio ambiente es un tema cada vez más importante y que se debe tener en cuenta a

la hora de elaborar cualquier producto. La juventud de hoy se preocupa cada vez más por

el medio ambiente, “según un estudio reciente del Observatorio de la Juventud en España,

entre sus rasgos más definitorios están la tolerancia, la solidaridad… y el cuidado del

medio ambiente” (Revista Circle, 2018). También en base al estudio realizado por el

Centro Reina Sofía, la importancia de su cuidado y la utilización de productos

biodegradables entre los jóvenes españoles. Como en nuestro producto, una parte

fundamental es la concienciación sobre el medio ambiente, el uso de productos eco-

friendly, este público objetivo lo verá como un valor añadido de nuestro local.

3- Nuestra localización es un punto clave en la ciudad de Alicante, siendo el lugar como

hemos mencionado de “tardeo”. Esta zona de la ciudad es donde en concreto los fines de

semana alberga una gran cantidad de jóvenes, siendo clave si se abre un negocio por esas

zonas el deber tener ese público objetivo presente.

4- En la mayoría de los casos, los jóvenes después de comer o cenar les gusta hacer ese

“tardeo” o buscar actividades de ocio para disfrutar con los amigos. Teniendo en local un

restaurante con una zona de ocio, capta la atención tanto de aquellos que quieran comer,

como aquellos que quieran un lugar de entretenimiento.

5- El problema de la obesidad en España es cada vez mayor, con un alto porcentaje de la

población joven admitiendo que no se alimentan de manera saludable. Por ello, es

importante ofrecer un lugar donde puedan encontrar alimentos sanos, así como, un punto

para concienciar sobre la importancia de alimentarse adecuadamente.

6- Un punto destacable es el estímulo innato hacia el ocio, así como, la diversión típicamente

en este rango de edad se realiza en grupo. Es un punto idóneo para la Game Zone, donde

se ofrecen múltiples actividades que se pueden realizar en grupos.

7- Al no ofrecer un producto básico que sería la alimentación, sino, alimentos centrados en

la salud y la posibilidad de ocio, hace que nos enfoquemos en una clase social media y

media-alta. Esto se debe a que, en este grupo social, tienen sus necesidades básicas de

alimentación satisfechas, y por ello, buscan ya encontrar la posibilidad de que esos

alimentos sean un beneficio para la salud. Además, tengan disponibilidad del disfrute de

ocio mediante actividades en sus tiempos libres.

Por las razones expuestas el público objetivo seleccionado se centra en personas de 17 a 29,

urbano, perteneciente a grupos de referencia donde aprecian la comida saludable, o aspire a

formar parte de ellos, con formación o en periodo de formación, con cultura (incluida

tecnológica), que aprecie los valores de la sostenibilidad ambiental, con cierto poder adquisitivo

y estimulado por el ocio y el disfrute.


53

5.2. Estrategia de diferenciación.

Dentro de este punto se exponen los diferentes elementos que permitirán obtener la imagen que

se desarrollará en el punto siguiente. Dentro de estos elementos se pueden diferenciar en 3 puntos:

tematización, alimentación y zona de ocio.

• Tematización: aquí nos referimos tanto al diseño como a la experiencia que tendrá el

local, desde las tarjetas del restaurante hasta la vestimenta de los camareros. En este caso

esa tematización se basará en hospitales y en salud, permitiendo juntar esa alimentación

saludable con una tematización divertida y relacionada con el mismo para que todo tenga

un sentido general. Esta tematización como hemos indicado no solo se basará en la

decoración, aquí un ejemplo será a la entrada cuando entren los comensales. Ellos se

tendrán que poner una bata y un gorro de hospital, la razón de no extender o ampliar esta

vestimenta es para que el cliente no lo sienta como una obligación sino como una manera

de sentirse incluido en la experiencia.

• Alimentación: todos los platos ofrecidos serán saludables, esto se relaciona con la

tematización y es un punto importante dentro del restaurante. En general, la mayoría de

los restaurantes ofrecen opciones saludables, pero luego fallan al poder mantener ese

punto de saludable en temas como del postre. Pero en este restaurante todo es saludable,

desde los entrantes hasta los postres, eso nos dará ese punto de diferenciación al ofrecer

una carta completa de opciones que beneficien a salud de la persona.

• Zona de ocio: generalmente cuando un restaurante ofrece una zona de ocio es para que

los niños de la mesa puedan jugar al no poder estar tanto sentados en una mesa. Aquí es

distinto, al poder utilizar esta zona sin necesidad de comer o cenar al restaurante. Es un

factor diferencial por las actividades ofertadas, teniendo los tradicionales como el billar,

pero además ofreciendo innovadores como la realidad virtual. El toque extra es en además

el diseño y la manera de distribuir las actividades, que se explicará en mayor detalle en

el apartado de producto.

• Sostenibilidad medioambiental: muchas personas consideran que estamos en el tiempo

de mayo gravedad en cuanto al calentamiento global, y con los datos expuestos en la

dimensión medio ambiental se podría confirmar. Esto crea una importante necesidad de

colaboración y concienciación, donde al abrir un nuevo establecimiento es crucial tener

su cuidado en mente. Por ello, un pilar fundamental para la empresa es reducir el impacto

al más mínimo, así como, colaborar para concienciar sobre la necesidad de su cuidado.

Para lograr esto, se establecieron diversas medidas e incluso objetivos para mostrar el

compromiso de la empresa. Desde bombillas de bajo consumo, hasta la utilización de

solo productos biodegradables, todo ello, con el objetivo de preservar el medio en el que

vivimos.

• Tecnología: algo que no siempre se tiene en cuenta, son los beneficios que puede aportar

la tecnología, no solo a la empresa, sino para ayudar al cuidado del medio ambiente. En

nuestra empresa el uso de tecnología es algo frecuente, como la realidad virtual para una

actividad en la zona de ocio. También, para ayudar al cuidado del medio ambiente se

utilizan tablets como cartas del restaurante, en vez de cartas de papel, que dispondrán de

múltiples funciones.


54

5.3. Posicionamiento

En este punto se explicará la imagen con la que se quiere mostrar a la sociedad. Siendo que esta

imagen que se muestra es en base a esos puntos de diferenciación explicados en el apartado

anterior. Es importante tener claro que imagen se quiere transmitir a la sociedad, para en un modo

poder ver si en base a los objetivos establecidos, los valores estamos logrando esa imagen.

La imagen que se quiere transmitir es la de un establecimiento concienciado, que tiene como

principal objetivo ofrecer una alimentación saludable. Además de querer ofrecer esto mediante

una experiencia distinta, y mostrando como se puede disfrutar de la comida cuidándote al mismo

tiempo, con ese toque divertido de la tematización. Aparte se quiere transmitir un lugar de ocio

único, donde tienes actividades en función de la zona que has elegido. Como se indicó en la

imagen corporativa, se quiere mostrar concienciado con el medio ambiente, con ese color verde

y la forma del corazón, al ser hoy en día más importante que nunca el cuidado del ecosistema.

En definitiva, queremos mostrarnos como un lugar divertido, un lugar donde tu salud alimentaria,

así como la salud del medio ambiente es primordial.

6. PLAN DE ACCIÓN (Marketing – Mix) En este apartado del plan de marketing se desarrollarán los planes de acción mediante el marketing

– mix.

El marketing – mix como es conocido hoy por las 4p fue desarrollado en 1960 por E. Jerome

McCarthy. Simplificó el concepto inicial del marketing mix a sus 4 pilares de Price(precio),

producto(producto), place (distribución) y promotion (comunicación). Con esto se debe entender

que las 4p y el marketing – mix como tal no son lo mismo. Las 4p son las herramientas más

utilizadas para definir este marketing – mix, pero el marketing – mix describe las decisiones a

tomar en la apertura de una nueva empresa o en un nuevo mercado.

Ilustración 21: 4P´S. – Fuente: elaboración propia, McCarthy, 1960

6.1 Producto Aquí se desarrollarán los bienes y servicios que serán comercializados. El producto en este caso

se puede dividir en 3: restaurante, Game Zone y tematización. Dentro de estos se establecerá la

cartera de productos que se ofertan en cada uno de los puntos.

Producto Precio

Distribución Comunicación

Marketing

Mix


55

6.1.1 Restaurante

En Healthy Joe´s la base fundamental para el restaurante es una alimentación saludable con una

gran parte de los productos ofertados siendo vegetarianos o veganos. La carta dispondrá de 6

apartados: entrantes, pokes, burguers, platos, postres y bebidas.

Entrantes

- Muhammara: paté vegetal de

pimientos y nueces. Vegano.

- Champiñones rellenos: relleno de

ajo, cebolla y perejil. Vegano.

- Nachos con guacamole. Vegano.

- Patatas al ajillo. Vegano.

Pokes Base: arroz

- Poke Salmón: base, siracha mayo,

pepino, zanahoria, cebolla, edamame

y tomate.

- Poke Tofu: base, teriyaki, pimiento

rojo, zanahoria, pepino y aguacate.

Vegano.

- Poke Heura5: base, siracha mayo,

edamame, mango, pimiento rojo,

cebolla y brotes de soja. Vegano.

Burguers Carne: champiñones, pollo y tofu

Con guarnición de patatas horneadas.

- Clásica: lechuga, tomate, cebolla y

queso. Vegano.

- Hawaiana: rúcula, piña, tomate, queso Vegano.

- Green: aguacate, lechuga, pimiento verde y cebolla. Vegano.

- Joe´s: champiñones, lechuga, tomate,

aguacate y queso. Vegano.

Platos

- Risotto de Champiñones. Vegano.

- Curry con arroz: curry de patata,

tomates, garbanzos y especias. Vegano.

- Burritos: Champiñones, aguacate,

cebolla y heura. Vegano.

- Lasaña Vegetal: boniato, pimiento y

tofu. Vegano.

- Joe´s pizza: Champiñones, cebolla y

pimiento rojo. Vegano.

Postres - Macedonia: frutas de temporada.

- Postre del chef. Vegano

Bebidas

- Agua 50cl

- Refrescos 35cl

- Cervezas 33cl

o Althaia o Mahou

o Alhambra Tabla 6: Productos de la Carta. – Fuente: elaboración propia

5 Producto de origen vegetal que ofrece una textura y sabor similar al de pollo (Veganoporaccidentespain, 2019).


56

Como se ha mencionado, se dispondrán de tablets en el restaurante con diversas funciones:

1- Carta: en este apartado al seleccionar un plato le aparecerán 3 opciones: añadir al pedido,

vista previa del plato e ingredientes. Cuando se haya terminado de seleccionar todos los

platos deseados, simplemente tendrán que seleccionar la cesta que aparecerá en la parte

superior derecha, aparecerán todos los platos seleccionados y se confirmará el pedido.

Cuando se confirme el pedido, inmediatamente aparecerá en cocina para poder comenzar

a preparar los platos.

2- “Plato del mes”. En nuestra plataforma de contenidos que integre la Tablet, se resaltará

un apartado específico de “recomendaciones” donde se destacará un Plato específico,

ofreciendo información sobre sus ingredientes, receta, forma de elaboración, diseño y

datos nutritivos y calóricos.

3- Game Zone: dentro de la tablet existirá una opción de poder ver que actividades están

ofertadas en la zona de ocio.

4- Sobre nosotros: en este punto podrán conocer con mayor detalle nuestros valores y metas.

Todo ello va enlazado con el objetivo de contribuir al cuidado del medio ambiente, además,

optimizará el trabajo de los camareros, que solo tendrán que servir y cobrar. Los clientes podrán

mantener las tablets en caso de querer obtener información de la Game Zone o sobre nosotros.

Pero, solo hasta antes de que lleguen los platos, para evitar que se pudieran manchar o estropear

con posibles salpicaduras de la comida.


57

Ilustración 22: Plantilla del apartado de la Carta. – Fuente: elaboración propia


58

6.1.2 Game Zone

Se encuentra en la primera planta establecimiento con dos escaleras para acceder. La Game Zone

está disponible tanto para clientes del restaurante como para personas de la calle que meramente

quieren disfrutar de un tiempo de ocio.

La estructura del lugar se basa en división por zonas, donde cada zona tiene actividades

relacionadas con su nombre. Estas zonas son: zona cardio, zona cirugía y zona tradicional.

También contará con una pequeña zona en una esquina de recepción para aquellas personas que

vengan de fuera y no del restaurante para la tramitación de pago.

- Zona Cardio: dispondrán de diversas versiones del juego de consola Wii Just Dance, así

como el juego Wii Sports. Ambos juegos requieren uso del cuerpo y movimiento continuo

para jugar, por ello el nombre de cardio. El tiempo disponible será de un máximo de 20

minutos con un máximo de 4 personas jugando simultáneamente.

- Zona Cirugía: un único juego mediante realidad virtual. Consiste en después de ponerse

las gafas de realidad virtual, realizar la cirugía en una persona y salvarla. Se dispondrá de

15 minutos para salvar a la persona o morirá. Este juego es individual con 2

oportunidades, pero las demás personas del grupo podrán observar en la pantalla

disponible en la zona lo que ocurre dentro del juego.

- Zona tradicional: ofrecerá billar, futbolín y dardos.

Los clientes tendrán a su disposición la posibilidad de consumir, tanto en la zona Cardio, como la

Zona Cirugía. Pero, en la zona tradicional existirá un aforo limitado de 20 personas, siendo

obligatorio una consumición por persona para poder quedarse.

6.1.3 Tematización

Este punto alberga todo el establecimiento y se basa en el estilo de diseño del local, así como la

vestimenta de los empleados. La idea central es lograr un diseño mezclando la estética de

hospitales con la vida saludable. Para ello se basará principalmente en utilizar el blanco, naranja

y verde, colores representativos de diversión y salud, así como una estética minimalista. Se puede

dividir en 3 puntos: diseño del restaurante, vestimenta de los empleados y diseño de la Game

Zone.

- Restaurante: lo esencial aquí es lograr que el cliente sienta que está en un restaurante

fuera de lo común, enfocando en los pequeños detalles para realmente lograr una

experiencia plena. El diseño se basará en ciertos puntos de un hospital, como la visibilidad

de tubos por el techo o la utilización de inmobiliario blanco. Detalles que aparecerán

siguiendo la tematización son los siguientes.

o Utilización por parte de los clientes de gorro quirúrgico y bata de paciente.

o Bebida servida en probetas.

o Salsas servidas mediante jeringuillas.

o La carta se ofrecerá mediante portapapeles, simulando el utilizado en hospitales

por doctores.

o La tarjeta de visita tendrá un diseño inspirado por una tarjeta sanitaria.


59

Ilustración 23: Tarjeta de visitas. – Fuente: elaboración propia

- Vestimenta de los empleados: utilizarán una bata de doctor blanca. Esto se aplicará

solamente a los camareros de sala, barista y al responsable de la Game Zone.

- Game Zone: siguiendo el estilo general del establecimiento, aquí aparecerán diversas

diferencias que permitan con mayor facilidad diferenciar las distintas zonas ofertadas.

o La zona cardio se asemejará en mayor medida al diseño de un gimnasio para crear

un ambiente más deportivo por las actividades realizadas.

o La zona cirugía tendrá el diseño de una sala de cirugía de hospital.

o La zona tradicional mostrará el aspecto más “típico” de un bar español, pero

manteniendo siempre el toque temático del esto del establecimiento.

6.2 Precio

Para establecer los precios se pueden basar en diversos aspectos dependiendo de las necesidades

de la empresa. Una de las fórmulas es establecer el precio de los productos en base a la

competencia. Para la apertura de un nuevo local y en este caso un restaurante, es imprescindible

tener conocimiento de los precios de la competencia para evitar establecer precios desorbitados

tanto por arriba como por abajo. Tal y como se ha plasmado en el apartado de competencia, los

restaurantes temáticos son pocos y se encuentran alejados de Alicante. Por tanto, recurrimos a los

precios de los restaurantes vegetarianos y veganos de la ciudad de Alicante. Esto es debido a que

es una carta saludable con la mayoría de las opciones vegetarianas y veganas.

Precio medio BodhiGreen 11€ - 14€

Falafelmania 9€ - 15€

Lluvia 12,50€

Natura Gourmet 15€

Tabla 7: Precio medio restaurantes vegetarianos/veganos– Fuente: elaboración propia


60

El segundo método de establecer precios es en base a los costes medios de producción. Para ello,

se utilizará el escandallo que nos permitirá obtener el cálculo de los costes que se precisan para

elaborar un plato basado en una cantidad establecida de raciones. Al establecer el coste se dividirá

entre el porcentaje de coste de materias primas esperado para lograr un precio de venta teórico.

En base a ese precio se ajustará según convenga en cada caso. Es importante mencionar que los

precios establecidos a continuación se realizaron con un coste de materias primas del 30% y en

base a 40 raciones. En el anexo 7 se pueden encontrar todos los escandallos realizados para cada

plato visto en la tabla.

Precios de la Carta Precio Teórico Precio Final Marge de Bº

Entrantes

Muhammara 4,80€ 5,50€ 73,80%

Champiñones Rellenos

3,33€ 4,50€ 77,81%

Nachos 6,27€ 6,50€ 71,06%

Patatas al Ajillo 3,95€ 4,50€ 73,63%

Pokes

Salmón 4,65€ 9,50€ 85,33%

Tofu 4,55€ 9,00€ 84,85%

Heura 7,81€ 9,50€ 75,33%

Hamburguesa

Pollo 10,81€ 4,00€ 18,92%

Champiñones 6,22€ 2,50€ 25,41%

Tofu 9,60€ 3,50€ 17,68%

Burguer

Clásica 2,44€ 4,50€ 83,72%

Hawaiana 3,13€ 5,00€ 81,20%

Green 2,13€ 4,00€ 84,04%

Joe´s 2,57€ 4,50€ 82,84%

Platos

Risotto 14,04€ 14,90€ 71,73%

Curry 3,48€ 9,50€ 89,00%

Burritos 16,39€ 14,90€ 66,99%

Lasaña 7,54€ 9,50€ 76,19%

Joe´s Pizza 8,79€ 9,00€ 70,70%

Postres

Macedonia 1,37€ 4,50€ 90,84%

Postre del Chef 5,90€ 4,50€ 70,51%

Tabla 8: Precio teórico, final y margen de beneficio. – Fuente: elaboración propia

Para establecer unos precios adecuados se ha precisado de tanto los precios teóricos obtenidos en

los escandallos del anexo 7, así como los precios medios de la competencia de la ciudad de

Alicante.


61

Un valor fundamental de la empresa es utilizar proveedores locales, así como aquellos que tengan

valores semblantes a los nuestros. Por ello, el coste de los ingredientes se ha sacado en su gran

mayoría de 2 proveedores:

- La cesta de la fruta: un grupo de agricultores alicantinos que cultivan la gran mayoría de

sus frutas y verduras en sus campos de Sagra (Marina Alta). www.lacestadelafruta.com

- Planeta Vegano: una empresa localizada en Madrid que vende productos alimentarios, de

higiene personal como de limpieza del hogar. www.planetavegano.com/eshop

Los precios finales logran, tanto un margen de beneficio superior al 80% exceptuando diversos

casos, como precios competitivos dentro del mercado de restauración de Alicante.

Los casos de excepción son las hamburguesas. Las hamburguesas al ser una parte que funciona

en conjunto con las burguers, precisaron de escandallos separados al requerir una preparación de

antemano. La intención es ofrecer diversas opciones al cliente tanto de hamburguesa como de

Burger, proporcionando mayor variedad y ofreciendo tantas opciones carnívoras como veganas.

Por ello, se establecieron precios más cerca del teórico al requerir combinar la hamburguesa con

la burguer a la hora de tomar la comanda.

Los precios de las bebidas se establecen con mayor sencillez en base al precio de compra y a la

competencia. En la tabla x se puede observar los precios finales establecidos para cada bebida.

Precios de Bebidas Agua 50cl 1,60€

Refrescos 35cl 1,90€

Mahou 33cl 1,90€

Alhambra 33cl 2,50€

Althaia 33cl 3,00€

Tabla 9: Precio de bebidas. – Fuente: elaboración propia

Los refrescos en este caso nos referimos a Aquarius de naranja, Coca-Cola cero, Fanta naranja

cero y Nestea. Todas ellas son las más saludables dentro de las extensas opciones de las que

disponemos hoy, algo imprescindible para mantener el valor de saludable.

Para los precios de la Game Zone existen diversas opciones tanto de compra individual como

grupal. Esto permitirá dar un abanico de opciones a los clientes en caso de tener preferencias de

ocio individuales como en grupo.

http://www.lacestadelafruta.com/

https://www.planetavegano.com/eshop/


62

Precios de la Game Zone

Precios de la Zona Cardio Individual Grupal

2 4

Zona Cardio 8€ 12€ 28€

Tabla 10: Precios zona cardio. – Fuente: elaboración propia

Tabla 11: Precios zona cirugía. – Fuente: elaboración propia

Precios de la Zona Tradicional Futbolín 1€

Billar 1€

Dardos 1€

Tabla 12: Precios zona tradicional. – Fuente: elaboración propia

Existe además la opción de comprar tanto la zona cardio como la de cirugía como un pack por

14€, ahorrando 4 euros a si las compras individualmente. Es importante mencionar que los precios

tanto de la zona de cardio como la de cirugía son para clientes que no estén en el restaurante.

Las personas que vengan del restaurante a la Game Zone solo tendrán que pagar 1 euro por

actividad. Esto permite dar un valor añadido al restaurante por ofrecer beneficios al venir al

restaurante. La zona tradicional no entra en el pack ni en el precio de 1 euro por actividad, debido

a que, para poder jugar a cualquiera de las tres con independencia del número de personas cuesta

un euro. Para evitar aglomeraciones descontroladas de personas en la zona tradicional, se

requerirá una consumición, es decir, solo podrán permanecer clientes del establecimiento.

6.3 Distribución

Este proceso engloba todas aquellas actividades necesarias para que el producto llegue al

consumidor final. Dentro de estas actividades se debe distinguir entre venta directa e indirecta.

La venta directa implica como su nombre indica, la entrega del producto al consumidor final. A

diferencia de la indirecta, el cual implica la intervención de intermediarios para llegar al

consumidor final.

Precios de la Zona Cirugia Zona Cirugia 10€/pax


63

En este caso, se utilizarán tanto la venta directa como la indirecta. La venta directa se realizará

mediante el restaurante, la Game Zone y eventos gastronómicos. En caso de la indirecta, se

utilizará la plataforma DELIVERO para realizar pedidos a domicilio y la página web.

Venta directa

- Restaurante: este será el que mayor peso tenga, al ser donde casi la totalidad de ventas se

realizarán. Se realizará mediante las tablets ya mencionadas, que permitirán realizar los

pedidos directamente desde la mesa.

- Game Zone: en este se realiza la venta de las actividades de ocio mediante un encargado

que será el responsable de su comercialización.

- Eventos Gastronómicos: como se ha mencionado en otros puntos, existen diversos

eventos en la ciudad de Alicante y en los alrededores. A destacar en este punto la Alicante

Gastronómica celebrada en Elche, donde te permite tener un punto de venta para mostrar

tus productos. Estos eventos son esporádicos que requerirán una planificación para poder

reservar un puesto.

Venta Indirecta

- La plataforma DELIVEROO tiene más de 10 millones de descargas a nivel nacional con

una media de 4,3/5 de puntuación. Para utilizar esta plataforma se realiza una tasa de

activación, pero luego se compensará al restaurante. Un beneficio de la plataforma es

como se cobra el gasto de envío dependiendo de la distancia desde el restaurante hasta el

domicilio. Mediante esta plataforma se pretende lograr aumentar la cuota de mercado del

restaurante, y reducir los posibles efectos negativos de la pandemia.

- La página web: aunque generalmente se considera una herramienta para la venta directa,

en este caso se da la opción de servicio a domicilio enlazando con la plataforma

DELIVEROO.

Esto permite tener tres lugares distintos para realizar el servicio a domicilio: página web, página

web de DELIVEROO, aplicación de DELIVEROO.

A diferencia de la Game Zone, los productos del restaurante son perecederos. Por ello, se precisa

de un correcto uso de la venta directa e indirecta para evitar el desperdicio de materia prima y con

ello pérdidas.

6.4 Comunicación

En este último punto de las 4p´s de marketing se desarrollarán las distintas acciones de

comunicación y promoción del producto y la marca.

Las acciones de comunicación que se desarrollarán a continuación permitirán aumentar nuestra

notoriedad, así como aumentar las ventas directas de nuestro producto. Por ello, se dividirán en

los siguientes apartados.

Página web.

SEM / SEO.

Redes Sociales.

Influencers.

Relaciones Públicas.


64

6.4.1 Página web

Una página web es un punto de unión entre la empresa y el consumidor. Esta permitirá al cliente

conocer todo lo que necesite saber de nuestra empresa, como la carta, la Game Zone, así como un

apartado de contacto.

El diseño de la página web tendrá un aspecto minimalista, dando al cliente una mayor facilidad

de acceso a las distintas opciones que ofrece. Además, estando en la nueva era de la tecnología,

es imprescindible tener la página web adaptada a dispositivos móviles.

Ilustración 24: Diseño página web. – Fuente: elaboración propia

Ilustración 25: Diseño web para móviles. – Fuente: elaboración propia


65

Mediante esta página web el cliente dispondrá de toda la información de la empresa. Ahora se

desarrollarán los contenidos de cada pestaña disponible en la página web.

- Inicio: el punto introductorio de la página web, donde la imagen visible rotará con otras

mostrando posibles ofertas, nuevos platos o información de importancia.

- Nuestra visión: aquí la prioridad es que el cliente pueda conocernos, ver nuestros valores,

así como cuales son nuestras prioridades como empresa.

- Game Zone: al igual que la carta, ofrecerá al cliente la posibilidad de ver que actividades

puede realizar y a qué precio.

- Carta: en este punto el cliente podrá ver todos los platos y bebidas disponibles en la carta,

así como sus respectivos precios.

- Servicio a domicilio: dentro de esta sección se podrá realizar pedidos que serán enviados

mediante DELIVEROO, gracias a una nueva funcionalidad ofertada que permite enlazar

la página web con sus servicios.

- Blog: aquí se pretende mostrar diferentes puntos relacionados con comida saludable, su

importancia, el cuidado del medio ambiente, posibles recetas, etc.

- Contacto: aquí el cliente podrá encontrar toda la información para ponerse en contacto,

así como la dirección y métodos de acceso.

6.4.2 SEM / SEO

Para lograr que la página web tenga la mayor visibilidad posible se precia de acciones de ayuden

en el posicionamiento de la página web. Por ello, el gerente de la empresa será el responsable de

gestionar diariamente estas acciones.

- SEM (Search Engine Marketing): es la promoción de la página web en los buscadores

mediante anuncios de pago por plataformas como Google Adwords.

- SEO (Search Engine Optimization): se centra en las acciones de aumento de popularidad

de la página web, permitiendo facilitar su búsqueda y posicionarse de los primeros cuando

se realiza una búsqueda.

Para las acciones SEM, la empresa utilizará Google Adwords para crear anuncios que aparecerán

en la parte superior de la búsqueda cuando utilicen palabas clave. Las palabras clave son de vital

importancia dado a que pueden permitir a la empresa relacionarse con ciertos tipos de búsqueda.

Además, Google Adwords te permite establecer la relación de la búsqueda con tus palabras clave.

- Si se escriben entre comillas, estableces una conexión de relación entre las palabras

utilizadas. Como, por ejemplo, “restaurante vegano”.

- Utilizar corchetes hace que se relaciona con una búsqueda exacta de las palabras.

- No utilizar nada deja la palabra clave como genérica.

Unas palabras clave utilizadas son: “restaurante vegano”, “restaurante”; “restaurante saludable”;

“actividades para grupos”, “zona de ocio”, “restaurante zona centro”.


66

Dentro de las acciones de posicionamiento de SEO se diferencian de las internas y externas. Las

primeras son acciones llevadas en la misma página web, mientras que, las externas son para la

notoriedad en las redes.

Internas

- URL amigable. Es imprescindible a la hora de crear cualquier página web que el URL

sea sencillo y fácil de recordar, evitando posibles problemas de confusión de los clientes.

Por ello, la URL será: www.healthyjoes.com.

- Diseño web responsivo. Esto implica la capacidad de la página web para adaptarse

dependiendo de dispositivo que se utilice. Permitirá tener una experiencia agradable con

independencia del dispositivo utilizado.

- Contenido activo en la página web. El posicionamiento de la página web depende

también en gran medida de lo activo que uno esté dentro del mismo. Para ello, se utilizará

el blog de la página web semanalmente. Con ello, nos permitirá implementar contenido

de manera regular sobre tópicos relacionados con nuestra empresa.

- Optimización de la página web. Tener una página web fluida, que funcione a una

velocidad optima al pasar de pestaña en pestaña es vital para dar una experiencia

agradable al cliente.

Externas

- Perfiles sociales. Tener unas redes sociales actualizadas es necesario para poder

conseguir potenciales clientes que utilicen esas redes sociales. La empresa contará con 2

redes sociales: Facebook y Instagram.

- Retro enlaces. Para intensificar el posicionamiento, siempre se recomienda colaborar con

otras páginas web para aumentar los enlaces dirigidos hacía tu página web. Unos

ejemplos son: Instagram, Facebook, TripAdvisor, El Tenedor, guiavegana, vegaffinity,

ayuntamiento, alicanteturismo y alicanteout.

6.4.3 Redes Sociales

Una de las herramientas más utilizadas hoy son las redes sociales. Permiten tener un contacto

directo con los clientes e incluso hablar con ellos como por los mensajes directos de Instagram.

La empresa utilizará estas redes a diario para poder mostrar distintos platos del restaurante, así

como incentivar venir a la Game Zone. Con ello, se establecerá un ambiente familiar donde se

muestre la participación de la empresa con los clientes incluso fuera del establecimiento.

Con la gran cantidad de redes sociales disponibles hoy, la empresa utilizará las 2 más populares

y con reconocimiento global: Facebook y Instagram.

- Facebook: se dispondrá de una página de empresa donde se irán publicando cada cierto

tiempo los distintos platos que se ofrecen, así como que postre del chef se encuentra

disponible esta semana. También dispondrá de un enlace directo hacia la página web, la

dirección y número de contacto y el Messenger abierto para que puedan realizar cualquier

consulta.

http://www.healthyjoes.com/


67

- Instagram: se utilizará para mostrar una visión más “estética” de la empresa, donde se

podrán ver fotos de los platos, clientes disfrutando (con su previo permiso) y posibles

eventos que podamos tener. Aquí también entrarán los Influencers, con un objetivo de

lograr establecer contacto con personas de reconocimiento local de Alicante para dar una

mayor notoriedad a la empresa.

6.4.4 Influencers

Los Influencers cada día tiene mayor importancia a la hora de promocionar un producto, pudiendo

ganar cuota de mercado por una recomendación. La elección de quien o quienes queremos que

vengan a promocionar es importante, careciendo de sentido traer a un restaurante un Influencer

de tecnología. Además, lograr una persona local muestra una mayor familiaridad y entra dentro

de nuestro valor de colaboración local. Por ello, se han elegido dos candidatas idóneas para

nuestro producto.

• Lodiceisa: una Blogger de Alicante que centra su Instagram en la moda, salud y

alimentación. Es una usuaria activa y cuenta con más de 205 mil seguidores.

instagram.com/lodiceisa/

• Patriciatedatiricia: centra su Instagram en comida, moda y estética. Es una usuaria

activa que cuenta con más de 13mil seguidores. instagram.com/patriciatedatiricia/

Ambas Influencers cuentan con un elevado número de seguidores, además de ser conocidas por

promover alimentación. Tener a una de ellas sería un gran beneficio para la empresa por la alta

cantidad de personas que pueden ver sus publicaciones e InstaStories.

6.4.5 Relaciones Públicas

El público objetivo de este plan de marketing se orienta en gran medida por los medios online,

pero, siempre beneficia realizar diversas acciones de comunicación offline. Dentro de estas

acciones de relaciones públicas, existen tanto internas como externas. Se enfocarán estas acciones

a los siguientes: empleados, ayuntamiento de Alicante, Agencia de Desarrollo Local (ADL),

Tourist-info, Diputación provincial de Alicante, influencers y otras acciones.

- Empleados: dentro de la empresa, no es solo importante retribuir el trabajo de los

empleados, sino que, deben poder tener oportunidad de desarrollarse profesionalmente y

sentirse involucrados en el éxito de la empresa. Por ello, se realizarán diversos cursos de

formación, que permitirán ampliar sus conocimientos y habilidades dentro del sector de

servicios. También participarán en la feria Alicantina Gastronómica, para mostrar de

primera mano la importancia del trabajo en equipo y la involucración de todos los

empleados.

- Ayuntamiento de Alicante: como cualquier empresa, tener una relación favorable con el

ayuntamiento del lugar es imprescindible. Por ello, se invitará a participar en la

inauguración del establecimiento, así como, en visitar nuestro stand en las distintas ferias

que se realicen. También, realizar una invitación especial para que puedan disfrutar y

conocer las instalaciones del establecimiento.

https://www.instagram.com/lodiceisa/

https://www.instagram.com/patriciatedatiricia/


68

- Agencia de Desarrollo Local (ADL): esta agencia se decida a realizar promociones de los

distintos establecimientos que tiene que ofrecer un municipio. Debido a esto, es

imprescindible hacerles conocer el establecimiento. Por ello, se realizará una jornada con

la agencia (similar a un fam trip), donde se pretende mostrar tanto la oferta (tanto del

restaurante como de la Game Zone), como las instalaciones del establecimiento.

- Tourist-info de Alicante. Como se ha mencionado, es un grupo de interés poco utilizado

por los restaurantes, por ello, establecer una relación de beneficio mutuo es idóneo. Se

ofrecerán folletos y tarjetas de visita a la oficina, permitiendo exponer a un mayor número

de personas. También, como con otros grupos, se ofrecerá la posibilidad de que vengan

al establecimiento para conocer de primera mano sus instalaciones. Así, cuando personas

pregunten en la oficina sobre distintos restaurantes o lugares de ocio, tengan un

conocimiento exacto de las instalaciones para poder ofrecer nuestro producto con mayor

exactitud.

- Diputación provincial de Alicante: tienen a su disposición diversos instrumentos de

promoción de gastronomía, por ello, es necesario hacer conocer nuestro producto. Para

ello, se ofrecerá venir al stand del que dispondremos en la Alicante Gastronómica, así

como, invitar al propio establecimiento para conocer nuestras instalaciones.

- Influencers: como se ha mencionado, tener múltiples contactos con influencers

relacionados con nuestro producto puede beneficiarnos. Por ello, se invitará al

establecimiento donde pueda realizar posts sobre nuestro producto en sus redes sociales

(en concreto Instagram). También, se ofrecerá una invitación para venir al stand que se

tendrá en la Alicante Gastronómica, que, utilizaremos como mutuo beneficio al

promocionar al influencer en la feria también.

- Participar en la feria Alicante Gastronómica. Esto permitirá mostrar al público lo que

ofertamos al establecimiento, así como, dando la posibilidad de ampliar nuestros

contactos.

- Asociarse a la Asociación Provincial de Empresarios de Hostelería de Alicante (APEHA).

Esto se debe a los múltiples beneficios que te otorgan a unirte.

o Participar gratuitamente en grandes eventos.

o Regalar el curso de manipulador de alimentos para un trabajador.

o Descuentos en suministros y servicios.

o Aumento de la influencia en redes sociales.

7. PRESUPUESTO

A la hora de establecer el presupuesto se ha procedido a separar entre la cuenta de pérdidas y

ganancias inicial estimado, y los costes de las acciones de marketing. Obtenemos unos beneficios

netos estimados de 33.030,42 euros anuales. A ello, añadiremos los costes de las acciones de

marketing, que, suman a un total estimado de 27.734 euros. A continuación, procederemos a

desglosar cada parte de la cuenta de pérdidas y ganancias, y los costes de las acciones de

marketing.


69

7.1 Cuenta de Pérdidas y Ganancias

Como se ha mencionado, los beneficios netos estimados son de 33.030,42 euros. En la tabla a

continuación, se pueden observar desglosados tanto los ingresos como gastos estimados del

primer ejercicio de la actividad de la empresa. El impuesto sobre beneficios se ha calculado en

base al 15%, al ser una entidad de nueva creación, aumentando a un 25% en los ejercicios

siguientes. Para una comprensión de la cuenta de pérdidas y ganancias, se ha procedido a separar

los distintos puntos para mostrar cómo se logran esas cantidades.

Dentro de la amortización de inmovilizado, se muestran las cantidades en base a los productos

comprados para la Game Zone. Esto es debido a que, las instalaciones del establecimiento y todo

su inmovilizado viene incluido. Por ello, se presume incluido dentro del alquiler mensual del

local.

Los gastos de explotación incorporan los suministros (luz, agua, teléfono), reparación y

conservación, viajes, material de oficina, servicios externos (como asesores y consultores), tasa

de apertura en DELIVEROO y los suministros de vestimenta tanto de trabajadores como clientes.

Los gastos de comunicación son: el diseño de la página web, acciones SEO y SEM, las redes

sociales, los influencers y las relaciones públicas. Todos ellos se encuentran desglosados en

detalle en el apartado de costes de acciones de marketing.

Es importante mencionar que arrendamientos y cánones nos referimos al coste de alquiler, que en

este caso es de 5.000 euros mensuales. Tiene una fianza de 2 meses de alquiler que son 10.000

euros, estos no aparecen en la cuenta al ser un gasto puntual que ocurre al inicio de la apertura.

Tabla 13: Cuenta de pérdidas y ganancias. - Fuente: elaboración propia


70

Amortización del Inmovilizado

Es importante mencionar que, al haber 2 televisiones del mismo precio, se realiza la amortización

de solo 1 y se procede a multiplicar por 2 a la hora de sumar todos los gastos de amortización.

Futbolín

Valor Inicial: 200€

Coeficiente: 10%

Valor residual: 200*0,1 = 20€ Cuota de amortización:

180

20 𝑎ñ𝑜𝑠= 9€/𝑎ñ𝑜

Valor actualizado: 200-20 = 180€

Tabla 14: Amortización futbolín. - Fuente: elaboración propia

Mesa de Billar


Coeficiente: 10%


360



Tabla 15: Amortización mesa de billar. - Fuente: elaboración propia

Televisión


Coeficiente: 20%


160



Tabla 16: Amortización televisión. - Fuente: elaboración propia

Consola Wii


Coeficiente: 25%

Valor residual: 150*0,25 = 37,5€ Cuota de amortización:

112,5

8 𝑎ñ𝑜𝑠= 14,0625€/

𝑎ñ𝑜 Valor actualizado: 150-37,5 =

112,5€ Tabla 17: Amortización consola Wii. - Fuente: elaboración propia


71

Gafas de Realidad Virtual


Coeficiente: 25%

Valor residual: 45*0,25 = 11,25€

Cuota de amortización: 33,75

8 𝑎ñ𝑜𝑠= 4,22€/𝑎ñ𝑜 Valor actualizado: 45-11,25 =

33,75€ Tabla 18: Amortización gafas realidad virtual. - Fuente: elaboración propia

Ingresos estimados

Los ingresos se obtuvieron multiplicando el precio del producto por la cantidad esperada de ventas

de este en un día. Con ello, se procedió a multiplicar la totalidad de días de cada mes, menos 4 (al

cerrar el restaurante 1 día a la semana), por los ingresos totales de un día. Gracias a ello, se obtuvo

los ingresos estimados anuales.

En el anexo 8 aparecen los cálculos de los ingresos estimados, los cuales, procederemos a explicar

el razonamiento de las cifras utilizadas. En todas, se muestran las cantidades esperadas de venta

a lo largo de todo el día (tanto el turno de comida como de cena). Se estima alrededor de un

30%/40% de aforo entre semana y los fines de semana, como se ha mencionado en los objetivos,

se espera un mínimo del 50%.

Para los platos de la carta, generalmente, se piden los entrantes para compartir, por ello, se espera

vender una menor cantidad a diario. Al ser un restaurante con una base en alimentación saludable,

los pokes son un producto idóneo para cualquier persona, pero sabiendo que el heura, al ser menos

conocido, esperamos que se pida en menor cantidad. Las hamburguesas tienen una mayor

complicación de estimar cuanto se venderá al ser una combinación de tanto las hamburguesas

como las burguers. Pero se espera una venta equivalente de las tres hamburguesas, al ser

elaboradas con una base conocida por el público. En cuanto a los platos principales, se espera una

mayor demanda del curry al ser un producto en gran demanda por jóvenes en España. El risotto

y los burritos al tener un precio mayor, se espera vender en menor proporción. Para terminar, en

cuanto a los postres, se espera vender en mayor cantidad el postre del chef, al mostrar una mayor

intriga de conocer que puede ser, además de variar regularmente.

Para la bebida, se espera vender por cliente más de una, al ser frecuente, a groso modo, pedir al

menos 2. La Mahou, aparte de ser una de las más populares, es de las cervezas, la más económica.

Por ello, se espera por esta razón vender en mayor cantidad en comparación al resto de cervezas

en la carta.

La Game Zone tiene para la zona cardio múltiples precios según el número de personas. Al ser

generalmente una actividad sociable, se espera vender en mayor cantidad el pack de dos personas

y el de cuatro, además siendo más económicas a si se compra individualmente. Donde mayor

número de veces se espera vender, es en la zona tradicional. En ella con juegos conocidos a nivel

global como el futbolín, y con el precio de 1 euros, se espera que cada grupo de personas realice,

al menos, 2 o 3 partidas.


72

Recursos Humanos

A la hora de establecer los costes laborales, tenemos en cuenta el salario bruto, la seguridad social

a cargo de la empresa y como restante el salario neto. En este caso, la seguridad social ocupa un

30% del total y el salario neto un 60%. En la cuenta de pérdidas y ganancias tenemos en cuenta

el salario bruto y la seguridad social, por ello, procedemos a separar en 2 tablas los recursos

humanos. El primero son los costes de salarios, y el segundo, los salarios netos, que es la cantidad

que recibe el trabajador. El total de los costes de salarios se queda en 20.815,4€.

Coste de Salarios

S. Bruto S.S. (30%)

Cocina

Jefe de cocina 1.787€ 536,1€

Cocinero 1.634€ 490€

Cocinero 1.634€ 490€

Ayudante de cocina 1.410€ 423€

Sala Jefe de sala 1.787€ 536,1€

Camarero 1.410€ 423€

Camarero 1.410€ 423€

Barista 1.410€ 423€

Game Zone

Encargado 1.700€ 510€

Administración

Gerente 1.830€ 549,2€

TOTAL 16.012€ 4.803,4€

Tabla 19: Coste de Salarios. – Fuente: elaboración propia

Salarios Netos Cocina

Jefe de cocina 1.394€

Cocinero 1.275€

Cocinero 1275€

Ayudante de cocina 1.100€

Sala

Jefe de Sala 1.394€

Camarero 1.100€

Camarero 1.100€

Barista 1.100€

Game Zone

Encargado 1.326€

Administración

Gerente 1.428€

Total 12.492€

Tabla 20: Salarios netos. - Fuente: elaboración propia


73

Materia Prima

Para el coste de MP se ha utilizado un escandallo para cada plato de la carta. De este modo, se ha

podido calcular con una mayor exactitud el coste por persona de cada plato. Gracias a esto se ha

podido estimar el coste total necesario para producir un total de 40 raciones de cada plato. Este

coste exacto es de 1.392,62 euros, redondeando a los 1.400 euros. A estos 1.400 euros se añadirán

100 euros por posibles imprevistos que pudieran ocurrir. Todos los escandallos están en el anexo

7. Semanalmente se estima que se gastará un total de 3.000 euros en la compra de materia prima.

A esa cantidad se le multiplicará por cuatro, y después se multiplicará por el total de meses en el

año. Este resultado 144.000 euros, es el total estimado de coste de MP que aparece en la cuenta

de pérdidas y ganancias.

Coste de materia prima Coste Materia prima 1.400€

Imprevistos 100€

TOTAL 1.500€

Tabla 21: Coste materia prima. – Fuente: elaboración propia.

Amortización de Préstamo

Es importante a la hora de pedir un préstamo de tener claro qué tipo de tasa implementar y durante

cuánto tiempo amortizarlo. Por ello, se utilizará un préstamo de 65.000 euros mediante ICO

empresas y emprendedores, con una tasa fija anual del 4,37% y con 8 años de plazo. Como se

puede observar en la tabla inferior, los intereses acumulados durante los próximos años serán de

13.418,83 euros, y al final de los 8 años se habrá pagado en total 78.418,83 euros.

Tabla 22: Amortización de Préstamo. – Fuente: elaboración propia


74

7.2 Costes de las acciones de marketing

Producto

Para establecer un presupuesto adecuado del producto se ha separado en 2 puntos: Game Zone y

tematización. Con ello, permite tener un mejor control de las distintas partes que engloban el

producto y así poder establecer medidas oportunas en caso de necesitarlas. El total conjunto de

los 2 puntos se estima en 1.470 euros.

En la Game Zone cada zona precisa de diversos materiales que permitirán desarrollar en su

totalidad las distintas actividades ofertadas. La suma total de las distintas zonas es de 1.315 euros.

- En la zona tradicional se precisa de un futbolín, mesa de billar, diana y dardos.

Costes zona tradicional Futbolín 200€

Mesa de billar 400€

Diana y dardos 20€

TOTAL 620€

Tabla 23: Costes zona tradicional. – Fuente: elaboración propia

- En la zona cardio se precisa de una televisión, consola Wii y los juegos.

Costes zona cardio Televisión 200€

Consola Wii 150€

Videojuegos varios 100€

TOTAL 450€

Tabla 24: Costes zona cardio. – Fuente: elaboración propia

- En la zona cirugía se precisa de unas gafas de realidad virtual y una televisión.

Costes zona cirugía Gafas de realidad virtual 45€

Televisión 200€

TOTAL 245€

Tabla 25: Costes zona cirugía. – Fuente: elaboración propia


75

Para la tematización dentro del presupuesto nos centramos en los costes por vestimenta de los

camareros, así como la vestimenta para los clientes. Se comprarán 5 batas para los camareros, jefe

de sala y el barista. Para la vestimenta de los clientes se realizará una compra de 50 gorros y 50

batas para la apertura del local. El presupuesto total de tematización llega a 155 euros.

La bata extra del camarero, como en el caso de las materias primas es en caso de imprevistos que

pudieran ocurrir. La vestimenta de los clientes es desechable, haciendo necesario tener siempre

un stock continuo.

Coste vestimenta Bata empleados 5€ x 5 = 25€

Bata clientes 1,40€ x 50 = 70€

Gorro clientes 1,20€ x 50 = 60€

TOTAL 155€

Tabla 26: Coste vestimenta. – Fuente: elaboración propia

Dentro de la tabla x se puede observar el coste individual multiplicado por el número total a

comprar, con el total de cada prenda en la parte derecha.

Distribución

Como se ha comentado en apartados anteriores, se utilizará la plataforma DELIVEROO para

realizar el servicio a domicilio. Tiene una tasa de apertura de 324 euros más IVA, y para cada

pedido tiene una comisión del 35% más IVA.

Comunicación

Dentro del presupuesto de la comunicación encontramos el diseño de la página web, acciones

SEO y SEM, las redes sociales, los influencers y las relaciones públicas. El total del presupuesto

de comunicación se estima en 25.940 euros, que queda desglosado de la siguiente manera.

- Diseño de Página web

Para la creación de la página web, se utilizará un diseñador gráfico y web alicantino Anckla.

Tendrá un coste de 3.000 euros, que incluye la posibilidad de tener hasta 20 secciones dentro de

la página, adaptación a móviles, auto gestionable, un blog y una tienda online, que en nuestro

caso será pedidos a domicilio.


76

- SEO y SEM

Para mantener una posición favorable dentro de los buscadores con acciones SEO, precisa de una

persona con conocimientos y experiencia en marketing online. Por ello, se contará con la

colaboración de Anckla por un coste mensual de 400 euros. Incluirá una optimización SEO,

analíticas de Google, revisiones SEO dentro de la página web y gestión de intercambio de enlaces.

Coste acciones SEO Coste mensual Coste anual

400€ 4.800€

4.800€

Tabla 27: Coste acciones SEO. – Fuente: elaboración propia

Para las acciones SEM se utilizará Google Adwords. Como se ha comentado, mediante Google

Adwords nos permitirá establecer las palabras clave y en qué modo interaccionan. Se utilizará un

presupuesto de 1.000 euros mensuales. Con ello nos permitirá anunciarnos en los buscadores

cuando una persona introduzca las palabras clave elegidas, pero, además, permitirá aparecer en

funciones de Red Display, YouTube Ads e incluso aplicaciones móviles. Al ser un segmento de

mercado muy enlazado con las tecnologías, lograr una buena notoriedad con anuncios repartidos

por diversas plataformas es esencial.

Coste acciones SEM Coste mensual Coste anual

1.000€ 12.000€

12.000€

Tabla 28: Coste acciones SEM. – Fuente: elaboración propia

- Redes sociales

Dentro de las 2 redes sociales utilizadas, nos centraremos en Instagram para realizar anuncios de

promoción del establecimiento. Instagram te da una gran flexibilidad a la hora de crear los

anuncios y establecer tu presupuesto. Por ello, se ha establecido un presupuesto anual de 5.500

euros. Dentro de las opciones para la creación de los anuncios, se centrará en la provincia de

Alicante.

Coste anuncios Instagram Coste diario Coste anual

13,7€ 5.000€

5.000€

Tabla 29: Coste anuncios Instagram. – Fuente: elaboración propia


77

- Influencers

Como se ha mencionado, existen dos opciones de influencers de Alicante idóneos para nuestro

producto. Para su inicio se contará con solamente una de ellas por reducir costes iniciales. La

seleccionada es Patriciatedatirica con un coste estimado por post de 140 euros. Se buscará de

crear 6 posts a lo largo del primer año de actividad para generar una notoriedad continua.

Coste Influencers Coste por post Coste anual

140€ 840€

840€

Tabla 30: Coste influencers. – Fuente: elaboración propia, influencermarketinghub.com

- Relaciones Públicas (RRPP)

Dentro de las acciones de RRPP establecidas anteriormente, asociarse al APEHA tiene un coste

mensual de 25 euros.

Asociarse al APEHA Coste mensual Coste anual

25€ 300€

300€

Tabla 31: Asociarse al APEHA. – Fuente: elaboración propia

https://influencermarketinghub.com/micro-influencers-vs-celebrities/


78

Resumen

Para facilitar la comprensión de los diferentes costes de las acciones de marketing, se han

agrupado en esta tabla y se muestra su peso relativo al total.

Coste de acciones de marketing

Acciones Coste % Total

PRODUCTO

Game Zone 1.315€ 4,74%

Tematización 155€ 0,56%

COSTE

TOTAL 1.470€ 5,30%

DISTRIBUCIÓN

DELIVEROO 324€ 1,17%

COSTE

TOTAL 324€ 1,17%

COMUNICACIÓN

Y

PROMOCIÓN

Página web 3.000€ 10,82%

SEO 4.800€ 17,31%

SEM 12.000€ 43,27%

Publicaciones en redes

sociales 5.000€ 18,03%

Influencers 840€ 3,03%

RRPP 300€ 1,08%

COSTE

TOTAL 25.940€ 93,53%

COSTE TOTAL DE ACCIONES DE

MARKETING 27.734€ 100,00%

Tabla 32: Coste total de acciones de marketing. – Fuente: elaboración propia


79

8. INSTRUMENTOS PARA SEGUIMIENTO Y CONTROL

Para poder tener un buen seguimiento y control de las distintas acciones y objetivos, la empresa

establece un plan de control. Esto permitirá a la empresa detectar errores o desviaciones que

pudieran ocurrir y establecer acciones correctoras. El plan de control se dividirá en cuatro etapas

establecidas por Philip Kotler y Kevin Keller.

Establecimiento

de objetivos

Medición del

rendimiento

Diagnóstico del

rendimiento Acción correctiva

¿Qué queremos

lograr?

¿Qué está

sucediendo?

¿Por qué está

sucediendo?

¿Qué debemos hacer al

respecto?

Ilustración 26: Fases del plan de control. – Fuente: Kotler & Keller, 2012

Establecimiento de objetivos

En este punto se definen los objetivos en el plan de marketing, que se pueden diferenciar en 5

grupos: clientes, ventas, posicionamiento, costes, medioambiental y empleados.

Objetivos de marketing

Clientes

Satisfacer necesidades y expectativas.

Aumento de la fidelización.

Lograr un porcentaje de respuestas a la encuesta de satisfacción.

Aumentar las respuestas a la encuesta de satisfacción.

Ventas Aumento de ventas de la Game Zone respecto al primer mes.

Aforo mínimo en fines de semana

Posicionamiento Imagen de referencia en alimentación saludable.

Mejorar la posición online

Costes Reducir costes.

Empleados Mejorar la motivación de empleados.

Medioambiental Reducir huella ecológica.

Tabla 33: Objetivos de marketing. – Fuente: elaboración propia.


80

Medición del rendimiento

Para la adecuada medición del rendimiento de los objetivos definidos, se establecen indicadores

que permitan medir la evolución. Para ello, se utilizarán una serie de KPI (Key Performance

Indicator), que muestran la efectividad de las distintas acciones desarrolladas.

- Clientes: la medición se basará en el número de clientes utilizando el programa de

fidelización. Uno de los posibles programas sería las tarjetas para sellos, que al rellenar

te da una bebida o una comida gratis. También se utilizará el feedback obtenido en las

redes sociales, mediante comentarios en Facebook o en Instagram. Por último, las

encuestas rellenadas por parte de los clientes, mediante las tablets.

- Ventas: se medirá en base a las cuentas de pérdidas y ganancias anuales. También se

utilizará durante los fines de semana un registro de mesas, que permitirá conocer en cada

comida cuantas mesas han sido ocupadas, y cuantas han sido dobladas.

- Posicionamiento: se basará en los resultados obtenidos de la contratación de los servicios

de Anckla para el posicionamiento SEO. Se utilizará también el feedback de las redes

sociales, que permitirá conocer de primera mano del cliente que imagen tienen de la

empresa. Además, gracias al uso de Google Adwords, podremos conocer la incidencia de

personas que visitan nuestra página web mediante anuncios.

- Costes: su medición se basará en el registro de compra de materia prima, que nos permite

realizar previsiones de compras y no comprar en exceso. Además, mediante comparación

mensual del gasto de luz, agua y gas y resto de costes de explotación, amortización y

financieros.

- Empleados: se medirá mediante encuestas anónimas, la observación directa y entrevistas

voluntarias.

- Medioambiental: se basará su medición en el total reciclado mensualmente, el registro

de compras y el consumo mensual de luz, agua y gas. Con ello permitirá conocer si se

está reciclando adecuadamente, si las compras realizadas cumplen con los estándares

implementados y si nuestro consumo es excesivo o adecuado.

Es importante ser conscientes de que existen posibilidades tanto de éxito como de fracaso. Dentro

de esto se establecen 3 escenarios: uno pesimista, esperados y optimistas. Con ello, permite tener

una visión más global de los posibles escenarios.


81

KPI 2 años Objetivos Pesimista Esperado Optimista

Cliente

Satisfacer necesidades Sin lograr Logrado Superar

expectativas

Aumentar fidelización 10% 30% 50%

Porcentaje de

respuesta a encuestas 15% 30% 45% / 50%

Aumento de porcentaje

de respuestas. Sin aumentar 20% / mes 25% / mes

Ventas

Aumento ventas Game

Zone 5% 20% 25%

Aforo mínimo fin de

semana 30% 50% 70%

Posicionamiento Imagen de referencia Disminución Leve aumento Aumento

Mejora posición online Top 10 Top 3 Top 1

Costes Reducir costes Aumento 20% 40%

Empleados Mejora motivación

empleados Disminución Leve aumento Aumento

Medioambiente Reducir huella

ecológica 30% 50% 60%

Tabla 34: Posibles escenarios y KPI. – Fuente: elaboración propia

El escenario pesimista plantea unos resultados inferiores a los esperados. En los objetivos

relacionados con los clientes, se consideraría pesimista si no se lograse satisfacer las necesidades

de los clientes y tan solo lograr un 10% de fidelización de clientes. Además de solo lograr un 15%

de respuesta a las encuestas y no conseguir aumentarlo durante los meses siguientes. Dentro de

los objetivos de venta, solo lograr un 10% de aumento de ventas en la Game Zone y tan solo un

30% de aforo los fines de semana. En los objetivos de posicionamiento, disminuir nuestra imagen

como referencia de imagen saludable, así como, no estar dentro del top 5 en los buscadores sería

un escenario pesimista. Si aumentan los costes y la motivación de los empleados disminuye entra

dentro de un escenario negativo para la empresa. Como último, tan solo lograr reducir un 30% la

huella ecológica del establecimiento se consideraría el objetivo como no cumplido.

El escenario más realista para la empresa es la esperada. Esta, muestra el cumplimiento de los

objetivos con resultados que se esperan en los tiempos establecidos. Aquí, en los objetivos de

clientes se espera lograr satisfacer las necesidades y expectativas, así como, una fidelización del

30% de los clientes. Se consigue un 30% de respuesta a las encuestas con un 20% de aumento

cada mes, hasta llegar al 100% de respuesta. Para los objetivos de venta, se espera lograr un

aumento del 20% de ventas en la Game Zone y obtener un aforo del 50% durante los fines de

semana. Dentro de los objetivos de posicionamiento, se prevé lograr un aumento leve pero

continuado de la imagen y estar entre las tres primeras posiciones de búsqueda. Se espera lograr

reducir los costes un 20% y lograr un leve aumento de la motivación de los empleados. En el

objetivo relacionado con el medioambiente, se prevé lograr reducir la huella ecológica un 50%.


82

Un escenario opuesto al pesimista es el optimista, que refleja un logro total de las acciones de

marketing, superando las expectativas esperadas. En este escenario, dentro de los objetivos de

clientes, se supera las expectativas de los clientes y se logra una fidelización del 50%. El

porcentaje de respuesta a las encuestas llega al 45% o 50% y va aumentando mes a mes en un

25%. Se logra un aumento de ventas en la Game Zone del 25% y un aforo mínimo en fines de

semana del 70%. Para el posicionamiento, lograr ser una imagen de referencia a un modo

acelerado y ser el primero en búsqueda es un escenario idílico para la empresa. Dentro de este

escenario optimista, se logra reducir los costes en un 40% y aumentar en gran medida la

motivación de los empleados. Como último, la empresa logra reducir la huella ecológica en un

60%.

Diagnóstico del rendimiento

En este punto tiene como objetivo establecer medidas de revisión, que permitirán determinar la

causa de los resultados obtenidos.

- Reunión semanal de cada departamento de la empresa. Permitirá hacer una revisión de la

semana y los preparativos necesarios para la semana siguiente.

- Reunión mensual con los jefes de cada departamento, para la revisión de los datos

acumulados durante el mes. Con ello, se pretende realizar comparaciones con los

objetivos y las previsiones esperadas para observar si se van logrando o si nos vamos

desviando de ellos.

- Reunión trimestral permite en base a los resultados obtenidos establecer posibles medidas

de corrección o realizar cambios a las acciones establecidas.

Estas reuniones permiten adaptarse con mayor facilidad al entorno, gracias a la constante revisión

de los datos y resultados obtenidos. Para el logro adecuado de los objetivos, la involucración de

todos los trabajadores es esencial a la hora de realizar decisiones sobre ciertos temas estratégicos.

Facilita obtener distintos puntos de vista que posiblemente pasen desapercibidos por los jefes de

departamento o el gerente.


83

Acciones correctoras

Habiendo realizado el diagnóstico de los resultados, se deben definir las acciones correctoras para

los posibles escenarios pesimistas.

Acciones correctoras Objetivos Acciones para un escenario pesimista

Cliente

- Aumentar la promoción de programas de fidelización.

- Aumentar la comunicación con los

clientes.

- Mayor control de salida de platos y

tematización.

- Mayor claridad con los beneficios de realizar las encuestas.

- Modificar la encuesta.

Ventas

- Aumentar la promoción en fines de

semana.

- Aumentar la frecuencia de promoción.

Posicionamiento - Mejora de las acciones SEO/SEM

Costes - Registros de compras y consumo más

estrictos.

Empleados - Aumentar las reuniones de

departamentos.

Medioambiente

- Riguroso control de las compras.

- Aumentar las revisiones de consumo

de luz, agua y gas.

Tabla 35: Acciones correctoras. – Fuente: elaboración propia

Dentro de los objetivos de cliente, aumentar la promoción de programas de fidelización mediante

publicaciones directas en Instagram y Facebook de su existencia. Tener un mayor control

mediante un registro realizado por el jefe de sala del número de platos devueltos a cocina.

También una revisión semanal de las distintas partes de tematización para realizar medidas de

corrección en caso de fallos. Se precisará de una mayor aclaración de los beneficios al realizar las

encuestas y establecer la posibilidad de modificar la encuesta para favorecer su contestación.

Para lograr un aumento de ventas y posicionamiento, se precisaría aumentar el presupuesto de

comunicación. En concreto, aumentar la frecuencia de publicaciones en Instagram y Facebook,

con la posibilidad de también aumentar las publicaciones de influencers. Además, aumentar el

presupuesto de las acciones SEO/SEM para incrementar la notoriedad de buscadores.


84

Para reducir los costes, se precisa de un control más frecuente de las compras, así como, de un

control del consumo que permita una mayor precisión de su uso. La motivación de los empleados

precisará de mayor número de reuniones para conocer con mayor detalle los posibles problemas

que causan la desmotivación.

Reducir la huella ecológica requerirá un riguroso control de las compras realizadas, para evitar la

compra de cualquier producto no biodegradable. Por último, al igual que para reducir los costes,

un control del consumo de luz, agua y gas para poner regular su uso.


85

9. RESULTADOS Y CONCLUSIONES

Al haber finalizado el plan de marketing, es necesario detallar los aspectos más relevantes que se

han obtenido, así como, la viabilidad del producto.

Healthy Joe´s es un restaurante tematizado con zona de ocio. El objetivo principal de la empresa

es ofrecer una alimentación saludable y tener la opción de disfrute de la Game Zone con amigos.

Para lograr esto, se realiza un plan de marketing con objetivos concretos y un plan de control en

caso de desviaciones.

Dentro del análisis PESTEL, se obtuvieron una serie de conclusiones a destacar. Con la situación

de la actual pandemia, existe una gran inseguridad con un nuevo gobierno y la economía. En esta

última, a falta de conocer el punto final de esta situación, solo permite crear escenarios futuros de

la economía dependiendo de su longevidad y extensión. Pero cabe destacar el inicio en España de

la desescalada del desconfinamiento, tema que se explicará cuando se comente la viabilidad. Los

problemas de obesidad en España se dejan ver, duplicando el número en los últimos años. Otro

punto importante es la concienciación medioambiental de la juventud, haciendo necesario para la

apertura de cualquier empresa, la adaptación para su cuidado. La situación medioambiental, tanto

a nivel mundial como nacional, deja en evidencia la clara necesidad de no solo ser conscientes de

la situación, sino que se debe tener una participación en su cuidado.

El análisis PORTER permite conocer con mayor detalle el microentorno de la empresa. Destaca

la poca rivalidad en cuanto a restaurantes tematizados al no existir ninguna otra empresa en la

cercanía que ofrezca un producto similar. Pero, los restaurantes vegetarianos y veganos si suponen

una competencia directa en cuanto al restaurante en sí, por la relación de productos saludables.

Además, los productos sustitutivos existentes, tan solo permiten reemplazar a una parte y no su

totalidad. La necesidad de tener un proveedor que se relacione con los valores de la empresa,

causa que tengan un alto poder de negociación frente a nosotros.

El análisis interno da a conocer aspectos relativos a la propia empresa. La ubicación es idónea,

al encontrarse en el centro de la ciudad de Alicante. Con ello, se suma la proximidad de una

estación de tram y diversas paradas de autobús. Las instalaciones son otro punto a favor, teniendo

disponibles con su compra, la totalidad de la inmobiliaria dentro del establecimiento. Pero, la

inversión inicial causa una gran dependencia financiera con los bancos, al ser la única vía de

financiación, además, con unos altos costes fijos por los recursos humanos y los servicios externos

de la empresa.

Se establecieron una serie de objetivos que se pueden agrupar en cinco grupos: clientes, ventas,

posicionamiento, empleados y medioambiente. Al ser el inicio de la empresa, se precisa de

establecer su imagen en el mercado. Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes es

un punto crucial en la apertura de un negocio, al ser de una gran dificultad cambiar las primeras

impresiones. Para las ventas fue precio establecer un aforo mínimo para los fines de semana,

debido a la gran concentración de personas que se mueven por la ciudad esos días. Los objetivos

de posicionamiento se centran en lograr establecer la empresa como una imagen de referencia de

alimentación saludable y establecerse como mínimo en los Top tres dentro de los buscadores.

Para el logro de los objetivos, se necesita el apoyo de todos los empleados. Esto hace necesarios

conseguir un ambiente laboral favorable y que beneficie a la motivación de los trabajadores.

Además, con la situación del clima actual, la concienciación medioambiental debe ser un pilar

fundamental para la empresa.


86

Al haber realizado el análisis del entorno y el establecimiento de los objetivos, se establecen las

acciones para el logro de los objetivos mediante las 4P.

- Producto: restaurante, Game Zone y tematización.

- Precio: se establecieron en base a los costes de materia prima y la competencia.

- Distribución: se realiza tanto la venta directa como la indirecta, por medio del

restaurante, la Game Zone y DELIVEROO.

- Comunicación: se realizan diversas acciones enfocadas al público objetivo establecido.

o Creación de una página web.

o Acciones SEM / SEO, que permitirán mejorar la posición de la empresa en

buscadores y crear anuncios.

o Un uso constante de las redes sociales con publicaciones y permitiendo la

interacción directa con el cliente.

o Las publicaciones de Influencers que tengan relación con nuestro producto, que

permitirá llegar a un público más amplio.

o Se realizarán diversas acciones mediante relaciones públicas: con empleados,

ayuntamiento de Alicante, Agencia de Desarrollo Local (ADL), Diputación

provincial de Alicante, influencers, asociarse al APEHA, participación en la feria

Alicantina Gastronómica y colaboración directa con la oficina de turismo.

Al haber establecido las acciones a desarrollar, se establece un presupuesto mediante una cuenta

de pérdidas y ganancias, con unos beneficios netos de 33.030,42 euros para el primer ejercicio

con una fianza de 10.000 euros. Además, se desarrolla los distintos costes de las acciones de

marketing que se realizarán, con un presupuesto estimado de 27.734 euros.

Para culminar, se elabora un plan de control que permitirá tener un continuo seguimiento y

control de las acciones. Esto permitirá evaluar si se están logrando o no los objetivos establecidos

y poder implementar acciones correctoras donde sea necesario.

Antes de abordar la viabilidad del producto, es necesario entender la desescalada del

desconfinamiento. Esta desescalada se inició el 4 de mayo de 2020 y continuará hasta el 21 de

junio de 2020 para aquellos territorios que hayan ido cumpliendo los requisitos sanitarios. La

desescalada consiste en 4 fases, cada una con mayores libertades que el anterior hasta llegar a la

total apertura.

Con ello, se expondrán diversos puntos relacionados con la viabilidad del producto.

- La apertura del negocio se realizará al culminar las fases de desescalada del

desconfinamiento. Esto se debe a que antes de culminar las distintas fases, no se podría

abrir en su totalidad. Al ser un nuevo negocio, sería perjudicial abrir sin el 100% de

apertura.

- Dentro de la actividad en las redes sociales, se crearán publicaciones específicas para el

servicio a domicilio.

- Se implementarán nuevas medidas estipuladas por el ministerio de salud para el negocio.

Esto incluirá:

o Una mayor frecuencia de limpieza de todo el establecimiento.

o El uso de mascarilla y guantes por parte de los camareros y responsable de la

Game Zone.


87

El uso de mascarilla y guantes se mantendrá diversos meses después de culminar la desescalada.

Esto dará una seguridad a los clientes, hasta que se encuentre en una situación favorable para no

utilizarlos.

Healthy Joe´s ofrece un producto único que no existe en los alrededores de la ciudad de Alicante.

Sus valores de alimentación saludable, disfrute y cuidado del medioambiente, dan una imagen

favorable a la empresa en el mercado. Esto beneficia a la empresa en un mundo cada día más

concienciado y en un sector altamente saturado por productos similares. Es importante mencionar,

como en cualquier negocio, los primeros meses de apertura son los más importantes. Al ser estos

meses donde ocurrirán las primeras impresiones de la empresa y donde se precisa de obtener como

mínimo un beneficio para cubrir los costes.

La empresa está concienciada de las grandes dificultades que ocurrirán en los primeros meses

desde la apertura, pero siguiendo las acciones establecidas, implementando las medidas del plan

de control, se prevé una alta probabilidad de éxito.


88

10. ANEXOS

Anexo 1: Gráficas de población española Todas las gráficas mostradas a continuación son de 40dB para EL PAÍS, 2020


89

Anexo 2: PIB de la Comunidad Valenciana

Fuente: Conselleria d’Economia Sostenible, Sectors Productius, Comerç i Treball, Secretaria Autonòmica

d’Economia Sostenible, Sectors Productius, Comerç i Consum, & Direcció General d’Economia Sostenible, 2019

Fuente: Conselleria d’Economia Sostenible, et al., 2019


90

Anexo 3: Estado de Alarma

Extraído de Ley Orgánica 4/1981, de 1 de junio, de los estados de alarma, excepción y sitio.

CAPÍTULO II

El estado de alarma

Artículo 4

El Gobierno, en uso de las facultades que le otorga el art. 116, 2, de la Constitución, podrá declarar el estado de alarma, en todo o parte del territorio nacional, cuando se produzca alguna de las

siguientes alteraciones graves de la normalidad:

a) Catástrofes, calamidades o desgracias públicas, tales como terremotos, inundaciones, incendios

urbanos y forestales o accidentes de gran magnitud.

b) Crisis sanitarias, tales como epidemias y situaciones de contaminación graves.

c) Paralización de servicios públicos esenciales para la comunidad, cuando no se garantice lo

dispuesto en los arts. 28, 2 y 37, 2 de la Constitución, y concurra alguna de las demás circunstancias o situaciones contenidas en este artículo.

d) Situaciones de desabastecimiento de productos de primera necesidad.

Artículo 5

Cuando los supuestos a que se refiere el artículo anterior afecten exclusivamente a todo o parte del ámbito territorial de una Comunidad Autónoma, el presidente de la misma podrá solicitar del

Gobierno la declaración de estado de alarma.

Artículo 6

1. La declaración del estado de alarma se llevará a cabo mediante decreto acordado en Consejo

de Ministros.

2. En el decreto se determinará el ámbito territorial, la duración y los efectos del estado de alarma, que no podrá exceder de quince días. Sólo se podrá prorrogar con autorización expresa del

Congreso de los Diputados, que en este caso podrá establecer el alcance y las condiciones vigentes

durante la prórroga.

Artículo 7

A los efectos del estado de alarma la Autoridad competente será el Gobierno o, por delegación de

éste, el presidente de la Comunidad Autónoma cuando la declaración afecte exclusivamente a

todo o parte del territorio de una Comunidad.

Artículo 8

1. El Gobierno dará cuenta al Congreso de los Diputados de la declaración del estado de alarma

y le suministrará la información que le sea requerida.

2. El Gobierno también dará cuenta al Congreso de los Diputados de los decretos que dicte durante

la vigencia del estado de alarma en relación con éste.

http://noticias.juridicas.com/base_datos/Admin/constitucion.html


91

Artículo 9

1. Por la declaración del estado de alarma todas las Autoridades civiles de la Administración

Pública del territorio afectado por la declaración, los integrantes de los Cuerpos de Policía de las Comunidades Autónomas y de las Corporaciones Locales, y los demás funcionarios y

trabajadores al servicio de las mismas, quedarán bajo las órdenes directas de la Autoridad

competente en cuanto sea necesario para la protección de personas, bienes y lugares, pudiendo

imponerles servicios extraordinarios por su duración o por su naturaleza.

2. Cuando la Autoridad competente sea el presidente de una Comunidad Autónoma podrá requerir

la colaboración de los Cuerpos y Fuerzas de Seguridad del Estado, que actuarán bajo la dirección

de sus mandos naturales.

Artículo 10

1. El incumplimiento o la resistencia a las órdenes de la Autoridad competente en el estado de

alarma será sancionado con arreglo a lo dispuesto en las leyes.

2. Si estos actos fuesen cometidos por funcionarios, las Autoridades podrán suspenderlos de inmediato en el ejercicio de sus cargos, pasando, en su caso, el tanto de culpa al Juez, y se

notificará al superior jerárquico, a los efectos del oportuno expediente disciplinario.

3. Si fuesen cometidos por Autoridades, las facultades de éstas que fuesen necesarias para el cumplimiento de las medidas acordadas en ejecución de la declaración de estado de alarma podrán

ser asumidas por la Autoridad competente durante su vigencia.

Artículo 11

Con independencia de lo dispuesto en el artículo anterior, el decreto de declaración del estado de

alarma, o los sucesivos que durante su vigencia se dicten, podrán acordar las medidas siguientes:

a) Limitar la circulación o permanencia de personas o vehículos en horas y lugares determinados,

o condicionarlas al cumplimiento de ciertos requisitos.

b) Practicar requisas temporales de todo tipo de bienes e imponer prestaciones personales

obligatorias.

c) Intervenir y ocupar transitoriamente industrias, fábricas, talleres, explotaciones o locales de cualquier naturaleza, con excepción de domicilios privados, dando cuenta de ello a los Ministerios

interesados.

d) Limitar o racionar el uso de servicios o el consumo de artículos de primera necesidad.

e) Impartir las órdenes necesarias para asegurar el abastecimiento de los mercados y el

funcionamiento de los servicios y de los centros de producción afectados por el apartado d) del

artículo 4.º.

Artículo 12

1. En los supuestos previstos en los apartados a) y b) del art. 4.º, la Autoridad competente podrá

adoptar por sí, según los casos, además de las medidas previstas en los artículos anteriores, las establecidas en las normas para la lucha contra las enfermedades infecciosas, la protección del

medio ambiente, en materia de aguas y sobre incendios forestales.


92

2. En los casos previstos en los apartados c) y d) del art. 4.º el Gobierno podrá acordar la

intervención de empresas o servicios, así como la movilización de su personal, con el fin de

asegurar su funcionamiento. Será de aplicación al personal movilizado la normativa vigente sobre

movilización que, en todo caso, será supletoria respecto de lo dispuesto en el presente artículo.

Anexo 4: Legislación estatal y provincial de los restaurantes

Legislación

Estatal

- Orden de 17 de marzo de 1965 (BOE de 29 de marzo de 1965), de Ordenación Turística

de los Restaurantes, Ministerio de Información y Turismo.

- Orden de 18 de marzo del mismo año (BOE de 29 de marzo de 1965), de Ordenación

Turística de las Cafeterías, Ministerio de Información y Turismo.

Estas normas han sido modificadas por la Orden de 29 de julio de 1978 (BOE de 19 de julio de

1978), del Ministerio de Comercio y Turismo, por la que se modifican las normas sobre menús y

cartas de restaurantes y cafeterías. Además, posteriormente fueron derogadas por el Real Decreto

39/2010, de 15 de enero, por el que se derogan diversas normas estatales sobre acceso a

actividades turísticas y su ejercicio.

- El Real Decreto 3484/2000 de 29 de diciembre (BOE de 12 de enero de 2001) establece

las normas de higiene para la elaboración, distribución y comercio de comidas

preparadas.

Fuente: (Igea, s.f.)

Autonómico

- Decreto 7/2009, de 9 de enero, del Consell, regulador de los establecimientos de

restauración de la Comunitat Valenciana.

- Decreto 54/2010, de 31 de marzo, del Consell, por el que se modifica el Decreto 7/2009,

de 9 de enero, regulador de los establecimientos de restauración de la Comunitat

Valenciana (DOGV núm. 6239 de 06 abril 2010).

- Decreto 197/2008, regulador del derecho, la reserva y el servicio de admisión en los

establecimientos públicos destinados a la realización de espectáculos públicos y

actividades recreativas.

Fuente: www.dogv.gva.es

http://www.ceav.info/legislacion/restauracion/decreto-1972008.htm

http://www.dogv.gva.es/es/cerca-de-legislacio


93

Anexo 5: Tramitación para la apertura de un restaurante

Trámites legales con el Ayuntamiento

- Licencia de actividad municipal para locales de restauración. Antes de solicitar la licencia

debemos elaborar un proyecto técnico en el que se certifique que el local cumple con los

requisitos para desempeñar su actividad.

- La solicitud de licencia de actividad municipal debe incluir: informe técnico y visado de

proyecto aprobados para la actividad, medidas de insonorización, plan contra incendios,

NIF/CIF de la sociedad, abono de tasas de solicitud de licencia.

- El Ayuntamiento, informará a los vecinos sobre el trámite de la licencia de actividad

municipal y si se oponen pueden demorar la concesión de esta.

- Licencia de obras para realizar el acondicionamiento del local. Concluidas las obras y tras la inspección del Ayuntamiento, éste emitirá la licencia de apertura del local para

poder ejercer la actividad de restauración. Se deberá solicitar un permiso para utilizar la

vía pública en el caso de querer disponer terraza con mesas, sillas o toldos en exteriores.

Trámites legales con la Comunidad Autónoma

- Inscribir la empresa en el Registro de Empresas y Actividades Turísticas del

Departamento de industria y comercio de la comunidad autónoma. Una vez obtenida la placa identificativa de restaurante se debe colocar en un lugar visible fuera del

establecimiento.

- Por otro lado, las hojas de reclamaciones a disposición de los clientes. Debe estar visible un cartel avisando de ellas y tienen que estar disponibles para el consumidor y registradas

en el Área de Consumo de la Comunidad Autónoma.

- Lista de precios y cartas a la vista de los clientes. La carta debe de estar adaptada a los requerimientos del Real Decreto 126/2015, de 27 de febrero, por el que se aprueba la

norma relativa a la información alimentaria, etiquetado y alérgenos en los alimentos.

- El personal que trabaje en el local deberá disponer del certificado de manipulador de

alimentos.

- Autorización Sanitaria. Tramitada por el órgano competente de cada Comunidad Autónoma.

- Seguro de Responsabilidad Civil.

- Plan de análisis de peligros y puntos de control críticos. Debe contener un análisis de los

riesgos alimentarios potenciales y el establecimiento de medidas de control (APPCC).

Trámites legales con la Agencia Tributaria

- Modelo 036. Declaración de Alta de Inicio de Actividad.

Trámites legales con la Seguridad Social

- Alta de Empresa en la Seguridad Social (para la contratación de empleados).

- Alta en el Régimen Especial de Autónomos (RETA).

- Alta de Centro de Trabajo.

- Calendario Laboral.

- Evaluación de riesgos y plan de prevención de riesgos laborales.

- Libro de Visitas.

- Seguro de Accidentes (Obligatorio).


94

Trámites legales con la Agencia de Protección de Datos

- Declaración de datos personales de los trabajadores.

- Declaración de datos personales de proveedores y clientes.

- Documento de seguridad si los datos se almacenan en un ordenador propio.

Trámites legales con la Sociedad General de Autores y Editores (S.G.A.E)

- Alta en entidades que gestionen derecho de autor (TV, radio, música).

Carteles obligatorios en el local

- Horario legalmente establecido de apertura y cierre del local.

- Prohibición de consumo y venta de bebidas alcohólicas a menores.

- Prohibición de dispensar tabaco a menores.

- Prohibido fumar en todo el establecimiento.

- Derecho de admisión en el caso que se desee imponer otra distintas a las genéricas.

- Licencia de apertura del establecimiento que esté visible fuera.

- Aforo limitado del local.

Fuente: Rodrigo, 2018


95

Anexo 6: Fotografías del local


96

Anexo 7: Escandallos

97

Fecha

Raciones

Elabora:

INGREDIENTESCANTIDAD

BRUTAUNIDAD

PRECIO

COMPRA

UNIDAD

COMPRA

FACTOR

CAMBIO

COSTE

TOTAL

COSTE

POR PAX

EN €

COSTE

POR PAX

EN %

Pimientos 2.000,00 gramos 4,95 kilo 1.000,00 9,90€ 0,25€ 17,2%

Diente de Ajo 120,00 gramos 1,75 kilo 1.000,00 0,21€ 0,01€ 0,4%

Nueces 1.400,00 gramos 17,20 kilo 1.000,00 24,08€ 0,60€ 41,8%

Pan rallado 600,00 gramos 1,58 kilo 1.000,00 0,95€ 0,02€ 1,6%

Comino Molido 200,00 gramos 6,96 kilo 1.000,00 1,39€ 0,03€ 2,4%

Pimentón Verde 100,000 gramos 4,01 kilo 1.000,00 0,40€ 0,01€ 0,7%

Sal 100,00 gramos 0,75 kilo 1.000,00 0,08€ 0,00€ 0,1%

Zumo de Limón 600,00 mililitros 4,44 litro 1.000,00 2,66€ 0,07€ 4,6%

Aceite de Oliva 4.000,00 mililitros 4,49 litro 1.000,00 17,96€ 0,45€ 31,2%

57,63€

1,44€

4,80

3,36

30,00%

70,00%

3,33

5,50

4,06

26,20%

73,80%

3,82Fuente: adaptado de Borrego Olmedo, A.J. (2015): Costes y control de la gestión en hostelería. USALI.

% MARGEN BRUTO FINAL

TOTAL RECETA

COSTE POR RACION

PRECIO DE VENTA TEORICO

MARGEN BRUTO TEORICO

% FOOD COST TEORICO

% MARGEN BRUTO TEORICO

COEF. MULTIPLIC. FINAL

COEF. MULTIPLIC. TEORICO

PRECIO DE VENTA FINAL

MARGEN BRUTO FINAL

% FOOD COST FINAL

ENTRANTE

FICHA DE PRODUCCIÓN

Muhammara04/06/2020

40

98

Fecha

Raciones

Elabora:


BRUTAUNIDAD

PRECIO

COMPRA

UNIDAD

COMPRA

FACTOR

CAMBIO

COSTE

TOTAL

COSTE

POR PAX

EN €

COSTE

POR PAX

EN %

Champiñones 6.000,00 gramos 4,33 kilo 1.000,00 25,98€ 0,65€ 65,0%

Dientes de ajo 120,00 gramos 1,75 kilo 1.000,00 0,21€ 0,01€ 0,5%

Perejil 600,00 gramos 10,00 kilo 1.000,00 6,00€ 0,15€ 15,0%

Cebolla Roja 800,00 gramos 2,86 kilo 1.000,00 2,29€ 0,06€ 5,7%


Sal 100,000 gramos 0,75 kilo 1.000,00 0,08€ 0,00€ 0,2%

39,94€

1,00€

3,33

2,33

30,00%

70,00%

3,33

4,50

3,50

22,19%

77,81%



TOTAL RECETA

COSTE POR RACION



% FOOD COST TEORICO





MARGEN BRUTO FINAL

% FOOD COST FINAL

ENTRANTE


Champiñones Rellenos04/06/2020

40

99

Fecha

Raciones

Elabora:


BRUTAUNIDAD

PRECIO

COMPRA

UNIDAD

COMPRA

FACTOR

CAMBIO

COSTE

TOTAL

COSTE

POR PAX

EN €

COSTE

POR PAX

EN %

Nachos de Maíz 4.000,00 gramos 11,12 kilo 1.000,00 44,48€ 1,11€ 59,1%

Aguacate 660,00 gramos 7,37 kilo 1.000,00 4,86€ 0,12€ 6,5%

Tomate Pera 7.200,00 gramos 3,10 kilo 1.000,00 22,32€ 0,56€ 29,7%

Cebolla 600,00 gramos 2,86 kilo 1.000,00 1,72€ 0,04€ 2,3%

Zumo de Limón 400,00 mililitros 4,44 litro 1.000,00 1,78€ 0,04€ 2,4%

Sal 100,000 gramos 0,75 kilo 1.000,00 0,08€ 0,00€ 0,1%

75,23€

1,88€

6,27

4,39

30,00%

70,00%

3,33

6,50

4,62

28,94%

71,06%


% FOOD COST FINAL

ENTRANTE


Nachos con Guacamole04/06/2020

40


TOTAL RECETA

COSTE POR RACION



% FOOD COST TEORICO





MARGEN BRUTO FINAL

100

Fecha

Raciones

Elabora:


BRUTAUNIDAD

PRECIO

COMPRA

UNIDAD

COMPRA

FACTOR

CAMBIO

COSTE

TOTAL

COSTE

POR PAX

EN €

COSTE

POR PAX

EN %

Patata 14.400,00 gramos 2,68 kilo 1.000,00 38,59€ 0,96€ 81,3%

Ajo 400,00 gramos 1,75 kilo 1.000,00 0,70€ 0,02€ 1,5%

Sal 160,00 gramos 0,75 kilo 1.000,00 0,12€ 0,00€ 0,3%

Pimienta negra molida 160,00 gramos 5,39 kilo 1.000,00 0,86€ 0,02€ 1,8%


47,46€

1,19€

3,95

2,77

30,00%

70,00%

3,33

4,50

3,31

26,37%

73,63%

3,79


Fuente: adaptado de Borrego Olmedo, A.J. (2015): Costes y control de la gestión en hostelería. USALI.

TOTAL RECETA

COSTE POR RACION



% FOOD COST TEORICO





MARGEN BRUTO FINAL

% FOOD COST FINAL

ENTRANTE


Patatas al Ajillo04/06/2020

40

101

Fecha

Raciones

Elabora:


BRUTAUNIDAD

PRECIO

COMPRA

UNIDAD

COMPRA

FACTOR

CAMBIO

COSTE

TOTAL

COSTE

POR PAX

EN €

COSTE

POR PAX

EN %

Arroz Integral 4.000,00 gramos 1,73 kilo 1.000,00 6,92€ 0,17€ 12,4%

Siriacha Mayo 1.000,00 mililitros 8,68 litro 1.000,00 8,68€ 0,22€ 15,6%

Pepino 800,00 gramos 3,16 kilo 1.000,00 2,53€ 0,06€ 4,5%

Zanahoria 800,00 gramos 2,67 kilo 1.000,00 2,14€ 0,05€ 3,8%


Edamame 600,000 gramos 4,23 kilo 1.000,00 2,54€ 0,06€ 4,6%

Tomate 800,00 gramos 3,10 kilo 1.000,00 2,48€ 0,06€ 4,4%

Salmón 1.200,00 gramos 24,92 kilo 1.000,00 29,90€ 0,75€ 53,6%

55,76€

1,39€

4,65

3,25

30,00%

70,00%

3,33

9,50

8,11

14,67%

85,33%

6,82



TOTAL RECETA

COSTE POR RACION



% FOOD COST TEORICO





MARGEN BRUTO FINAL

% FOOD COST FINAL

POKE


Poke Salmón04/06/2020

40

102

Fecha

Raciones

Elabora:


BRUTAUNIDAD

PRECIO

COMPRA

UNIDAD

COMPRA

FACTOR

CAMBIO

COSTE

TOTAL

COSTE

POR PAX

EN €

COSTE

POR PAX

EN %


Tofu 2.400,00 gramos 6,87 kilo 1.000,00 16,49€ 0,41€ 30,2%

Teriyaki 1.000,00 mililitros 16,60 litro 1.000,00 16,60€ 0,42€ 30,4%

Pimiento Rojo 800,00 gramos 4,97 kilo 1.000,00 3,98€ 0,10€ 7,3%

Zanahoria 800,00 gramos 2,67 kilo 1.000,00 2,14€ 0,05€ 3,9%

Pepino 800,000 gramos 3,16 kilo 1.000,00 2,53€ 0,06€ 4,6%


54,54€

1,36€

4,55

3,18

30,00%

70,00%

3,33

9,00

7,64

15,15%

84,85%

6,60



TOTAL RECETA

COSTE POR RACION



% FOOD COST TEORICO





MARGEN BRUTO FINAL

% FOOD COST FINAL

POKE


Poke Tofu04/06/2020

40

103

Fecha

Raciones

Elabora:


BRUTAUNIDAD

PRECIO

COMPRA

UNIDAD

COMPRA

FACTOR

CAMBIO

COSTE

TOTAL

COSTE

POR PAX

EN €

COSTE

POR PAX

EN %


Siracha Mayo 1.000,00 mililitros 8,68 litro 1.000,00 8,68€ 0,22€ 9,3%

Edamame 600,00 gramos 4,23 kilo 1.000,00 2,54€ 0,06€ 2,7%

Mango 800,00 gramos 2,34 kilo 1.000,00 1,87€ 0,05€ 2,0%

Pimiento Rojo 800,00 gramos 4,97 kilo 1.000,00 3,98€ 0,10€ 4,2%


Brotes de Soja 400,00 gramos 7,95 kilo 1.000,00 3,18€ 0,08€ 3,4%

Heura 2.400,00 gramos 27,50 kilo 1.000,00 66,00€ 1,65€ 70,4%

93,74€

2,34€

7,81

5,47

30,00%

70,00%

3,33

9,50

7,16

24,67%

75,33%

4,05



TOTAL RECETA

COSTE POR RACION



% FOOD COST TEORICO





MARGEN BRUTO FINAL

% FOOD COST FINAL

POKE


Poke Heura04/06/2020

40

104

Fecha

Raciones

Elabora:


BRUTAUNIDAD

PRECIO

COMPRA

UNIDAD

COMPRA

FACTOR

CAMBIO

COSTE

TOTAL

COSTE

POR PAX

EN €

COSTE

POR PAX

EN %

Pollo 16.000,00 gramos 6,86 kilo 1.000,00 109,76€ 2,74€ 84,6%

Huevo 800,00 gramos 3,61 kilo 1.000,00 2,89€ 0,07€ 2,2%

Pan Rallado 2.400,00 gramos 1,58 kilo 1.000,00 3,79€ 0,09€ 2,9%

Leche 2.400,00 mililitros 0,70 litro 1.000,00 1,68€ 0,04€ 1,3%


Ajo 80,000 gramos 1,75 kilo 1.000,00 0,14€ 0,00€ 0,1%

Sal 100,00 gramos 0,75 kilo 1.000,00 0,08€ 0,00€ 0,1%


129,72€

3,24€

10,81

7,57

30,00%

70,00%

3,33

4,00

0,76

81,08%

18,92%

1,23



TOTAL RECETA

COSTE POR RACION



% FOOD COST TEORICO





MARGEN BRUTO FINAL

% FOOD COST FINAL

HAMBURGUESA


Hamburguesa de Pollo04/06/2020

40

105

Fecha

Raciones

Elabora:


BRUTAUNIDAD

PRECIO

COMPRA

UNIDAD

COMPRA

FACTOR

CAMBIO

COSTE

TOTAL

COSTE

POR PAX

EN €

COSTE

POR PAX

EN %


Cebolla 1.200,00 gramos 2,86 kilo 1.000,00 3,43€ 0,09€ 4,6%

Pan rallado 800,00 gramos 1,58 kilo 1.000,00 1,26€ 0,03€ 1,7%

Sal 100,00 gramos 0,75 kilo 1.000,00 0,08€ 0,00€ 0,1%

Pimienta 100,00 gramos 5,39 kilo 1.000,00 0,54€ 0,01€ 0,7%

74,59€

1,86€

6,22

4,35

30,00%

70,00%

3,33

2,50

0,64

74,59%

25,41%

1,34



TOTAL RECETA

COSTE POR RACION



% FOOD COST TEORICO





MARGEN BRUTO FINAL

% FOOD COST FINAL

HAMBURGUESA


Hamburguesa de Champiñones04/06/2020

40

106

Fecha

Raciones

Elabora:


BRUTAUNIDAD

PRECIO

COMPRA

UNIDAD

COMPRA

FACTOR

CAMBIO

COSTE

TOTAL

COSTE

POR PAX

EN €

COSTE

POR PAX

EN %

Tofu 11.000,00 gramos 6,87 kilo 1.000,00 75,57€ 1,89€ 65,6%

Semillas 3.000,00 gramos 4,90 kilo 1.000,00 14,70€ 0,37€ 12,8%

Levadura de Cerveza 1.800,00 gramos 9,40 kilo 1.000,00 16,92€ 0,42€ 14,7%

Ajo polvo 100,00 gramos 9,47 kilo 1.000,00 0,95€ 0,02€ 0,8%

Sal 100,00 gramos 0,75 kilo 1.000,00 0,08€ 0,00€ 0,1%

Falso huevo 400,000 gramos 17,60 kilo 1.000,00 7,04€ 0,18€ 6,1%

115,25€

2,88€

9,60

6,72

30,00%

70,00%

3,33

3,50

0,62

82,32%

17,68%

1,21



TOTAL RECETA

COSTE POR RACION



% FOOD COST TEORICO





MARGEN BRUTO FINAL

% FOOD COST FINAL

HAMBURGUESA


Hamburguesa Tofu04/06/2020

40

107

Fecha

Raciones

Elabora:


BRUTAUNIDAD

PRECIO

COMPRA

UNIDAD

COMPRA

FACTOR

CAMBIO

COSTE

TOTAL

COSTE

POR PAX

EN €

COSTE

POR PAX

EN %

Pan 3.000,00 gramos 2,63 kilo 1.000,00 7,89€ 0,20€ 26,9%

Lechuga 400,00 gramos 1,71 kilo 1.000,00 0,68€ 0,02€ 2,3%



Queso Vegano 680,00 gramos 16,00 kilo 1.000,00 10,88€ 0,27€ 37,1%


29,31€

0,73€

2,44

1,71

30,00%

70,00%

3,33

4,50

3,77

16,28%

83,72%

6,14



TOTAL RECETA

COSTE POR RACION



% FOOD COST TEORICO





MARGEN BRUTO FINAL

% FOOD COST FINAL

BURGUER


B. Clásica04/06/2020

40

108

Fecha

Raciones

Elabora:


BRUTAUNIDAD

PRECIO

COMPRA

UNIDAD

COMPRA

FACTOR

CAMBIO

COSTE

TOTAL

COSTE

POR PAX

EN €

COSTE

POR PAX

EN %

Pan 3.000,00 gramos 2,63 kilo 1.000,00 7,89€ 0,20€ 21,0%

Rúcula 400,00 gramos 16,50 kilo 1.000,00 6,60€ 0,17€ 17,6%

Piña 2.000,00 gramos 2,99 kilo 1.000,00 5,98€ 0,15€ 15,9%


Queso 680,00 gramos 2,86 kilo 1.000,00 1,94€ 0,05€ 5,2%


Patatas 3.000,00 gramos 2,68 kilo 1.000,00 8,04€ 0,20€ 21,4%

37,59€

0,94€

3,13

2,19

30,00%

70,00%

3,33

5,00

4,06

18,80%

81,20%

5,32



TOTAL RECETA

COSTE POR RACION



% FOOD COST TEORICO





MARGEN BRUTO FINAL

% FOOD COST FINAL

BURGUER


B. Hawaiana04/06/2020

40

109

Fecha

Raciones

Elabora:


BRUTAUNIDAD

PRECIO

COMPRA

UNIDAD

COMPRA

FACTOR

CAMBIO

COSTE

TOTAL

COSTE

POR PAX

EN €

COSTE

POR PAX

EN %

Pan 3.000,00 gramos 2,63 kilo 1.000,00 7,89€ 0,20€ 30,9%



Pimiento verde 600,00 gramos 4,01 kilo 1.000,00 2,41€ 0,06€ 9,4%



25,54€

0,64€

2,13

1,49

30,00%

70,00%

3,33

4,00

3,36

15,96%

84,04%

6,27



TOTAL RECETA

COSTE POR RACION



% FOOD COST TEORICO





MARGEN BRUTO FINAL

% FOOD COST FINAL

BURGUER


B. Green04/06/2020

40

110

Fecha

Raciones

Elabora:


BRUTAUNIDAD

PRECIO

COMPRA

UNIDAD

COMPRA

FACTOR

CAMBIO

COSTE

TOTAL

COSTE

POR PAX

EN €

COSTE

POR PAX

EN %

Pan 3.000,00 gramos 2,63 kilo 1.000,00 7,89€ 0,20€ 25,5%





Queso 680,000 gramos 2,86 kilo 1.000,00 1,94€ 0,05€ 6,3%

Patatas 3.000,00 gramos 2,68 kilo 1.000,00 8,04€ 0,20€ 26,0%

30,89€

0,77€

2,57

1,80

30,00%

70,00%

3,33

4,50

3,73

17,16%

82,84%

5,83



TOTAL RECETA

COSTE POR RACION



% FOOD COST TEORICO





MARGEN BRUTO FINAL

% FOOD COST FINAL

BURGUER


B. Joe`s04/06/2020

40

111

Fecha

Raciones

Elabora:


BRUTAUNIDAD

PRECIO

COMPRA

UNIDAD

COMPRA

FACTOR

CAMBIO

COSTE

TOTAL

COSTE

POR PAX

EN €

COSTE

POR PAX

EN %



Sal 120,00 gramos 0,75 kilo 1.000,00 0,09€ 0,00€ 0,1%

Pimienta negra 160,00 gramos 5,39 kilo 1.000,00 0,86€ 0,02€ 0,5%


Arroz integral 7.000,000 gramos 1,73 kilo 1.000,00 12,11€ 0,30€ 7,2%

Vino Blanco 1.800,00 mililitros 0,95 litro 1.000,00 1,71€ 0,04€ 1,0%

Caldo de Verduras 30.000,00 mililitros 3,59 litro 1.000,00 107,70€ 2,69€ 63,9%

Levadura de cerveza 800,00 gramos 9,40 kilo 1.000,00 7,52€ 0,19€ 4,5%

Tomate seco 4.000,00 gramos 9,00 kilo 1.000,00 36,00€ 0,90€ 21,4%


168,46€

4,21€

14,04

9,83

30,00%

70,00%

3,33

14,90

10,69

28,27%

71,73%

3,54

PLATO


Risotto de Champiñones04/06/2020

40



MARGEN BRUTO FINAL

% FOOD COST FINAL



TOTAL RECETA

COSTE POR RACION



% FOOD COST TEORICO



112

Fecha

Raciones

Elabora:


BRUTAUNIDAD

PRECIO

COMPRA

UNIDAD

COMPRA

FACTOR

CAMBIO

COSTE

TOTAL

COSTE

POR PAX

EN €

COSTE

POR PAX

EN %

Arros Integral 7.000,00 gramos 1,73 kilo 1.000,00 12,11€ 0,30€ 29,0%


Aceite de Oliva 600,00 mililitros 4,49 litro 1.000,00 2,69€ 0,07€ 6,4%

Ajo 240,00 gramos 1,75 kilo 1.000,00 0,42€ 0,01€ 1,0%


Curry Polvo 600,000 gramos 15,00 kilo 1.000,00 9,00€ 0,23€ 21,5%

Sal 80,00 gramos 0,75 kilo 1.000,00 0,06€ 0,00€ 0,1%


Leche de Soja 2.000,00 mililitros 0,94 litro 1.000,00 1,88€ 0,05€ 4,5%

Tomate 2.000,00 gramos 3,10 kilo 1.000,00 6,20€ 0,16€ 14,8%

Garbanzos 5.000,00 gramos 3,63 kilo 1.000,00 18,15€ 0,45€ 43,4%

41,82€

1,05€

3,48

2,44

30,00%

70,00%

3,33

9,50

8,45

11,01%

89,00%

9,09



TOTAL RECETA

COSTE POR RACION



% FOOD COST TEORICO





MARGEN BRUTO FINAL

% FOOD COST FINAL

PLATO


Curry 04/06/2020

40

113

Fecha

Raciones

Elabora:


BRUTAUNIDAD

PRECIO

COMPRA

UNIDAD

COMPRA

FACTOR

CAMBIO

COSTE

TOTAL

COSTE

POR PAX

EN €

COSTE

POR PAX

EN %

Tortilla Grande 4.000,00 gramos 3,72 kilo 1.000,00 14,88€ 0,37€ 7,6%

Espinacas 800,00 gramos 4,63 kilo 1.000,00 3,70€ 0,09€ 1,9%

Champiñones 800,00 gramos 4,33 kilo 1.000,00 3,46€ 0,09€ 1,8%

Aguacate 1.000,00 gramos 7,37 kilo 1.000,00 7,37€ 0,18€ 3,7%


Ajo 120,000 gramos 1,75 kilo 1.000,00 0,21€ 0,01€ 0,1%

Mayonesa Vegana 800,00 gramos 14,57 kilo 1.000,00 11,66€ 0,29€ 5,9%

Heura 4.000,00 gramos 37,50 kilo 1.000,00 150,00€ 3,75€ 76,2%

Aceite de Oliva 800,00 mililitros 4,49 litro 1.000,00 3,59€ 0,09€ 1,8%

196,74€

4,92€

16,39

11,48

30,00%

70,00%

3,33

14,90

9,98

33,01%

66,99%

3,03

PLATO


Burritos04/06/2020

40



MARGEN BRUTO FINAL

% FOOD COST FINAL



TOTAL RECETA

COSTE POR RACION



% FOOD COST TEORICO



114

Fecha

Raciones

Elabora:


BRUTAUNIDAD

PRECIO

COMPRA

UNIDAD

COMPRA

FACTOR

CAMBIO

COSTE

TOTAL

COSTE

POR PAX

EN €

COSTE

POR PAX

EN %

Boniato 8.000,00 gramos 3,30 kilo 1.000,00 26,40€ 0,66€ 29,2%


Pimiento rojo 4.000,00 gramos 4,97 kilo 1.000,00 19,88€ 0,50€ 22,0%

Tofu 3.000,00 gramos 6,87 kilo 1.000,00 20,61€ 0,52€ 22,8%

Leche de Soja 3.000,00 mililitros 0,94 litro 1.000,00 2,82€ 0,07€ 3,1%

Tomate frito 10.000,000 gramos 0,85 kilo 1.000,00 8,50€ 0,21€ 9,4%

Pimienta 1.200,00 gramos 5,39 kilo 1.000,00 6,47€ 0,16€ 7,1%


Sal 100,00 gramos 0,75 kilo 1.000,00 0,08€ 0,00€ 0,1%


Harina de Trigo 800,00 gramos 0,43 kilo 1.000,00 0,34€ 0,01€ 0,4%

Nuez 120,00 gramos 17,20 kilo 1.000,00 2,06€ 0,05€ 2,3%

90,47€

2,26€

7,54

5,28

30,00%

70,00%

3,33

9,50

7,24

23,81%

76,19%

4,20



TOTAL RECETA

COSTE POR RACION



% FOOD COST TEORICO





MARGEN BRUTO FINAL

% FOOD COST FINAL

PLATO


Lasaña Vegetal04/06/2020

40

115

Fecha

Raciones

Elabora:


BRUTAUNIDAD

PRECIO

COMPRA

UNIDAD

COMPRA

FACTOR

CAMBIO

COSTE

TOTAL

COSTE

POR PAX

EN €

COSTE

POR PAX

EN %


Cebolla 1.200,00 gramos 2,86 kilo 1.000,00 3,43€ 0,09€ 3,3%

Pimiento verde 1.000,00 gramos 4,01 kilo 1.000,00 4,01€ 0,10€ 3,8%

Tomate 4.000,00 gramos 3,10 kilo 1.000,00 12,40€ 0,31€ 11,8%


Masa de Pizza 8.000,000 gramos 8,04 kilo 1.000,00 64,32€ 1,61€ 61,0%

105,49€

2,64€

8,79

6,15

30,00%

70,00%

3,33

9,00

6,36

29,30%

70,70%

3,41



TOTAL RECETA

COSTE POR RACION



% FOOD COST TEORICO





MARGEN BRUTO FINAL

% FOOD COST FINAL

PLATO


Joe`s Pizza04/06/2020

40

116

Fecha

Raciones

Elabora:


BRUTAUNIDAD

PRECIO

COMPRA

UNIDAD

COMPRA

FACTOR

CAMBIO

COSTE

TOTAL

COSTE

POR PAX

EN €

COSTE

POR PAX

EN %

Melón 800,00 gramos 3,80 kilo 1.000,00 3,04€ 0,08€ 18,4%

Cereza 800,00 gramos 8,94 kilo 1.000,00 7,15€ 0,18€ 43,4%

Melocotón 800,00 gramos 3,93 kilo 1.000,00 3,14€ 0,08€ 19,1%

Pera 800,00 gramos 3,93 kilo 1.000,00 3,14€ 0,08€ 19,1%

16,48€

0,41€

1,37

0,96

30,00%

70,00%

3,33

4,50

4,09

9,16%

90,84%

10,92



TOTAL RECETA

COSTE POR RACION



% FOOD COST TEORICO





MARGEN BRUTO FINAL

% FOOD COST FINAL

POSTRE


Macedonia04/06/2020

40

117

Fecha

Raciones

Elabora:


BRUTAUNIDAD

PRECIO

COMPRA

UNIDAD

COMPRA

FACTOR

CAMBIO

COSTE

TOTAL

COSTE

POR PAX

EN €

COSTE

POR PAX

EN %

Plátano 9.200,00 gramos 0,90 kilo 1.000,00 8,28€ 0,21€ 11,7%

Sirope 600,00 mililitros 12,00 litro 1.000,00 7,20€ 0,18€ 10,2%

Cacao 800,00 gramos 14,57 kilo 350,00 33,30€ 0,83€ 47,0%

Leche de soja 4.000,00 mililitros 5,50 litro 1.000,00 22,00€ 0,55€ 31,1%

70,78€

1,77€

5,90

4,13

30,00%

70,00%

3,33

6,00

4,23

29,49%

70,51%

3,39



TOTAL RECETA

COSTE POR RACION



% FOOD COST TEORICO





MARGEN BRUTO FINAL

% FOOD COST FINAL

POSTRE


Helado de Choco04/06/2020

40


118

Anexo 8: Cálculos de ingresos estimados mediante Excel. Elaboración propia


119

11. BIBLIOGRAFÍA

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