1GERENCIA PROSPECTIVA Y ESTRATGICA

STARBUCKSHISTORIA DE STARBUCKSEn 1971, en el mercado dePike Placeen Seattle, abre sus puertas la primera tienda Starbucks. Su nombre deriva de la mtica novelaMobby Dickde Herman Melville, que evocaba el aspecto romntico del mar y la tradicin marinera. Starbucks era el nombre perfecto para una tienda que importaba los ms refinados cafs del mundo para la gente de Seattle, tal como lo hacan los antiguos comerciantes de caf. En sus iniciosStarbucks Coffee Tea and Spices, solo venda caf en grano, t y especias; es en los aos ochenta cuando el concepto de Starbucks Coffee cambia, para convertirse en lo que es hoy.

Howard Schultz, actual presiente de la Corporacin y su verdadero gestor, se incorpora a Starbucks en 1982. Gracias a un viaje a Italia, conoce la cultura del Espresso y queda fascinado con la popularidad de los Espresso Bars, percibiendo su potencial en Seattle. El tiempo le dio la razn. Despus de probar los Lattes y Mochas, Seattle se enamora del caf.Durante los noventas, Starbucks comienza su crecimiento. Primero se expande a otras ciudades de los Estados Unidos; luego al resto del mundo. Cuando sale a Bolsa, Starbucks se caracteriza por ser una de las primeras compaas en darstock options"a sus partners, tanto con contratos indefinidos como a tiempo parcial.

A partir de 2000, el fenmeno Starbucks continu. Actualmente, Starbucks cuenta con ms de12,500 establecimientos en ms de 50 pases. Adems de excelentes cafs y bebidas Espresso, nuestros clientes disfrutan de los ya famosos Frappuccino Blended Bevarage.

ESTRATEGIAS:Desde la iluminacin hasta los counters donde se hace el pedido, todo en la tienda de Starbucks tiene un propsito especfico.Los locales de Starbucks estn meticulosamente diseados para hacer que sus clientes se queden ms tiempo, compren ms, y vuelvan otra vez, segn inform Business Insider.Desde la iluminacin hasta los counters donde se hace el pedido, todo en la tienda tiene un propsito especfico.Sam Grobart de Bloomberg anota las cinco estrategias ms comunes que Starbucks emplea.1. Starbucks a menudo anuncia nuevos productos en sus puertas. A los diseadores les gusta llamar a esto el apretn de manos entre el cliente y la tienda, dice Grobart, refirindose a la puerta principal de una tienda. En la mayora de los casos, las tiendas de Starbucks tienen anuncios a nivel de la vista sobre el vidrio exterior. Adems, la manija de la puerta cuenta tambin con publicidad sutilmente inscrita.2. Starbucks pone su mostrador o counter de pedidos en el centro o en la parte posterior de la tienda para asegurarse que los clientes pasen por la zona de sillas de la tienda. Esto permite a los clientes ver si hay asientos libres, animndolos a quedarse y disfrutar de sus bebidas en la tienda. Mientras ms tiempo se queden, hay ms posibilidades de que regresen al mostrador para comprar otro producto.3. Starbucks utiliza la iluminacin para guiar a los clientes en la tienda. En el local que Grobart visit, el counter de pedidos est al fondo del saln. Por lo general, Starbucks coloca un conjunto bien iluminado de estantes en la parte trasera de la tienda para guiar a los clientes de forma natural hacia esa direccin. La iluminacin tambin sirve para atraer la atencin de los clientes hacia los productos de Starbucks, fomentando una compra impulsiva. 4. En el counter, Starbucks tiene una delgada franja entre los clientes y sus mquinas de caf, lo que hace el proceso de pedido ms atractivo. Todo esto es parte del plan de Starbucks para mantener una conexin con la gente que trabaja ah, dice Grobart. Si esto no estuviera aqu, lo primero que encontrara despus de hacer tu pedido seran estas mquinas de caf bien altas que puedan separarte del mostrador.5. Starbucks pone publicidad entre el counter de pedidos y el mostrador donde recoges tu caf y dems. Con ello se pretende animar a los clientes a pensar en lo que podran comprar cuando regresan en otro momento.ESTRATEGIAS ACTUALES: Las estrategias actuales de Starbucks estn centradas en darle un valor superior al cliente, con el cual se logra diferencia y lealtad del consumidor.

Starbucks ha venido adoptando una estrategia orientada al mercado desde la dcada de 1990, fecha hasta la cual el enfoque haba tenido un impacto limitado en los directivos como base para dirigir un negocio.

Sin embargo el negocio del caf tomo un rumbo inesperado superando todas las expectativas, creciendo a un ritmo acelerado gracias al espritu soador de su actual director.

La estrategia de marketing que utilizan hoy en da para recopilar informacin permite definir las necesidades del consumidor, como por ejemplo hay dpticos en cada tienda, que consiste en un tipo de encuesta opcional, donde se pregunta al cliente, acerca de la calidad del servicio entregado, la calidad del producto, la limpieza, su experiencia en la tienda, etc.

El marzo de 2011 Starbucks anunci un acuerdo en el que Green Mountain Coffee Roasters Inc. vendera el caf Starbucks para sus mquinas Keurig de una sola taza, y Starbucks vendera las mquinas Keurig.

Con este acuerdo se logra potenciar an ms la marca y ganar mayor mercado con lo que aumentas sus ventas. En septiembre de 2011, Starbucks pone a la venta en Estados Unidos y Canad una marca de caf instantneo propia, esta estrategia est pensada con el nimo de hacerse un hueco en un mercado que se promete como la mayor oportunidad en la historia de la primera cadena de cafeteras del mundo.

Desde su estrategia del dos la marca es admirable. Esa opcin de no abrir un local sino dos, uno cerca del otro es el primer paso de su xito en branding. As, el consumidor al ver la primera tienda se antoja de un buen caf y al seguir caminando y llegar al siguiente local, toma la decisin de compra.

A. DECISIONES ESTRATGICAS DE STARBUCKSESTRATEGIAS CORPORATIVAS: MISION :

En Starbucks nuestra misin es inspirar y nutrir el espritu humano: una persona, una taza de caf y una comunidad a la vez. Siempre hemoscredoen hacer negocios de manera diferente y responsable.Por lo que estamos comprometidos en contribuir positivamente a nuestras comunidades desde la manera en la que compramos el caf y disminuimos el impacto en nuestro ambiente, hasta la forma en la que nos involucramos con nuestras comunidades.

Nuestro Caf siempre ha sido y ser una cuestin de calidad. Nos apasiona saber que tenemos un compromiso socialmente responsable con los proveedores de los mejores granos de caf, esmerarnos en tostar los granos y mejorar la vida de la gente que los cultiva. Nuestro profundo inters en todos estos aspectos hace que nuestro trabajo jams termine.

VISION :Cada tienda forma parte de una comunidad, y tomamos en serio nuestra responsabilidad como buenos vecinos. Queremos ser bienvenidos dondequiera que hagamos negocios. Somos capaces de contribuir positivamente por que trabajamos para conseguir una unin entre partners, clientes y comunidad para cooperar cada da a da. Ahora nos damos cuenta de que la dimensin de nuestra responsabilidad y nuestro potencial para hacer el bien son an mayores que antes. Una vez ms, el mundo espera que Starbucks dicte la nueva pauta. Seremos lderes.Sabemos que cuando cumplimos con estas reas, cosecharemos el mismo xito que recompensa a nuestros accionistas. Responderemos ntegramente por la perfeccin de cada uno de estos elementos, para que Starbucks, y todos los que se relacionan con nosotros, podamos perdurar y prosperar.

OBJETIVOS: Su objetivo a largo plazo es llegar a las 40.000 cafeteras en todo el mundo, 10.000 ms de las contempladas en su anterior plan y tres veces ms de lo que tiene en la actualidad. La mitad de esos futuros locales estarn situados fuera de los Estados Unidos. Si este objetivo se cumple, la cadena tendr ms locales por el mundo que McDonalds, que dispone de 31.000 hamburgueseras en 119 pases. Starbucks tiene actualmente 12.440 cafeteras, 8.814 en Estados Unidos y 3.626 en otros pases. En Espaa tiene 43 locales, situados en Madrid, Barcelona y Sevilla. Slo en el ao 2005, Starbucks abri 1.672 locales. En el presente ao, espera inaugurar 2.000 cafeteras. Adems, pretende llegar a mercados como Brasil, Rusia, India y Egipto.

ESTRATEGIAS COMPETITIVA: La Taza de Caf PerfectaComo tal la taza de caf perfecta no existe, pero Starbucks se ha encargado de presentarla al pblico como tal. Esto lo hacen a travs de un nfasis en la calidad de los productos que emplean.Pese a que utilizan un caf costos sus precios son ms altos de lo que las bebidas parecen, sin embargo hay muchos consumidores y expertos en caf que aseguran que su sabor y aroma lo vale. El Tercer LugarDesde un principio como estrategia de mercado se ha enfocado en crear y ser el tercer lugar, es el tercer lugar al que todos van despus de la casa y el trabajo.Lograr ser el tercer lugar, ha sido al crear una experiencia de relajacin con una atmsfera nica. Para las personas esto ha sido uno de los principales atractivos que tienen lascafeteras de starbucksy que los hacen acudir a una cafetera de este tipo.

Clientes SatisfechosSatisfacer al cliente es de lo ms importante para esta compaa. Desde que el cliente entra a la cafetera hasta que prueba la ltima gota de su caf, el cliente debe de sentir que est teniendo una experiencia nica y que no obtendr en ningn otro lugar. Comunidad StarbucksLas estrategias de mercado se han expandido hasta crear toda una comunidad que gira en torno a la marca. Por ejemplo, en la pgina oficial de Starbucks los clientes tienen toda una seccin dedicada para que compartan sus historias y experiencias en las cafeteras.Adems de que tambin los clientes pueden entablar conversaciones virtuales para dar su opinin sobre el servicio, las bebidas, etc. Esta estrategia de mercadoha sido clave para ellos ya que as han podido conocer las opiniones de sus clientes y detectar sus necesidades.

InnovacinA travs de los aos Starbucks ha buscadoinnovar en sus bebidas, productos y cafeteras. Desde renovaciones exteriores hasta el interior de cada taza de caf.Parte de sus estrategias es que han aadido distintos sabores a su men, bebidas de temporada adems de crear postres especiales para acompaar; todo esto sin incluir, que han sido de las primeras cafeteras en integrar el servicio de internet gratis.De hecho la innovacin de Starbucks en cuanto a men, es decir, barismo y maridaje, es tan grande que cuentan con unmen secretoque solo sus principales cafeteras manejan y que los clientes ms selectos pueden pedir.

Marketing de la MarcaStarbucks siempre ha enfocado su mercadeo en que su publicidad hable por si sola, es decir, que exprese lo que tiene que expresar sin buscarle otro sentido o que necesite un amplio contexto.Este punto es clave para ellos, ya que paralos clienteso las personas familiarizadas con la marca saben distinguir su publicidad de cualquier otra cafetera.Claramente son muchas cosas las que han sido claves para que esta marca de haya logrado expandir en el mundo y alcanzar el xito que tiene y seguir teniendo en mucho tiempo.Incluso hay personas que han comenzado a escribir libros basados en las estrategias de mercado de sta empresa para aplicarlas al xito de otras. Quizs de entrada le puedan parecer un poco abstractas pero al familiarizarse con la marca se vuelve ms claras.ESTRATEGIAS FUNCIONALES: Presentacin general de la empresa, dndole a conocer sus metas y los objetivos que esta empresa tiene marcados.En la cultura de Starbucks los lderes de la empresa crean para los empleados una cultura nica en la cual la capacitacin, el espritu de empresa, la calidad y el servicio definen los valores de la misma.

Esta regla de Starbucks, ya empieza desde los superiores, los cuales tienen como objetivo tratar con respeto y por igual a sus empleados; de esta manera trabajan mejor y estn ms a gusto en sus puestos de trabajo. Tambin hacen esto para que esta cultura se pase de los socios a los clientes, de esta manera estos ven una manera distinta a Starbucks, es decir, no la ven como una empresa que quiere maximizar sus beneficios, sino como una empresa que se preocupapara que sus clientes se sientan bien y a gusto.

Compaerismo InteligenteA lo largo de los aos la marca ha aumentado sus ventas con esta estrategia en especfico. La cual demuestra que el compaerismo en la compaa y en las cafeteras es lo principal y por eso lo han llamado compaerismo inteligente, ya que se enfoca en el bienestar de todos dentro de la compaa y en las cafeteras. Buen trato de sus empleadosYa que esta empresa ofrece a sus empleados la seguridad social, un sueldo competitivo y todas las polticas humanas, provocando una rotacin de personal en los puestos de trabajo que ha hecho que los empleados no se desmotiven por hacer siempre la misma tarea.

B. EL LIDERAZGO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL SE CONSIDERAN FACTORES CLAVES DE XITO PARA UN PRIOCESO ESTRATGICO.

. NESTL

a) LIDERAZGO ESTRATGICO: Los ejecutivos de Nestl, en todos los niveles jerrquicos, estn ms preocupados en aadir constantemente valor a la Compaa que en ejercer una autoridad formal. Esto slo puede materializarse con un alto involucramiento por parte de cada empleado y un pensamiento comn enfocado hacia los resultados. La contribucin a los resultados mediante proyectos y tareas especiales es cada vez ms frecuente, dejando de lado los lmites convencionales con el fin de participar ms ampliamente en los resultados del Grupo."Todo miembro que forma parte de la empresa tiene como responsabilidad conocer las normas, creencias, valores, hbitos, costumbres, que forman parte de la cultura organizacional del grupo Nestl, as como de su cumplimento e implantacin de las mismas para el logro de objetivos organizacionales, de tal modo que la empresa logre ciertos aspectos que le permitan una mejora continua".b) CULTURA ORGANIZACIONAL Adems de su compromiso en lo que se refiere a la seguridad y la calidad, as como su respeto por la diversidad, Nestl est comprometida con una serie de valores culturales. Dichos valores vienen en parte de sus races suizas y han ido desarrollndose a lo largo de su historia. Estn igualmente en constante evolucin para garantizar la reorganizacin de la Compaa. Dichos valores pueden describirse como sigue: Compromiso con una fuerte tica en el trabajo, la integracin, la honestidad y la calidad. Relaciones personales basadas en la confianza y el respeto mutuo, lo que implica una actitud sociable hacia los dems, junto con la habilidad de comunicar abierta y sinceramente. Una manera personalizada y directa de relacionarse entre s, lo que implica un alto nivel de tolerancia frente a las ideas y opiniones de los dems, as como un fuerte compromiso para la cooperacin activa con ellos. Un enfoque ms pragmtico de los negocios, lo que supone ser realista y basar las decisiones en hechos. Apertura y curiosidad frente a futuras tendencias tecnolgicas dinmicas, cambios en los hbitos de los consumidores, nuevas ideas y oportunidades de negocios, manteniendo al mismo tiempo el respeto por los valores bsicos, las actitudes y los comportamientos humanos. Orgullo de contribuir a la reputacin y a los resultados de la Compaa, lo que significa un alto sentido de la calidad y de los logros a largo plazo en el trabajo diario, por encima de la forma y de la ganancia rpida. Lealtad a la Compaa e identificacin con ella.. DISNEY

a) LIDERAZGO ESTRATGICO:El liderazgo en Disney pone nfasis en un sistema de reconocimiento de las buenas prcticas. Ellos saben que lo que ms consolida su cultura es el reforzamiento positivo de las conductas que le han dado xito a la empresa. Disney se caracteriza por: Genera confianza en su equipo Transmite y ensea su visin a su gente Se enfrenta a los problemas

b) CULTURA ORGANIZACIONAL:La cultura organizacional de Disney est conformada por todas las conductas que han sido definidas y por lo que se espera que la gente haga como parte crucial de la empresa.Por ejemplo, los nuevos empleados pasan por una capacitacin llamada Tradiciones, con la cual se busca transmitir las creencias prcticas y las tradiciones que tienen los parques desde sus orgenes. Reconocimiento es invertir ms tiempo en descubrir a la gente practicando la cultura Disney, para expresarle aprecio y gratitud por su esfuerzo e iniciativa. Reconocer explcitamente lo que la gente hace bien, fortalece ms la cultura que se desea promover, que solamente sealar los errores o equivocaciones.

. KOLA REAL

a) LIDERAZGO ESTRATGICO:La estrategia general de Grupo Bimbo est basada en su misin corporativa, esto es, en el desarrollo del valor de sus marcas y, fundamentalmente, en el compromiso de ser una compaa altamente productiva y plenamente humana, as como innovadora, competitiva y orientada a la satisfaccin total de sus clientes y consumidores, lder a nivel internacional en la industria de la panificacin y con visin de largo plazo. Para fortalecer la misin y estrategia general de Grupo Bimbo existen estrategias particulares, las cuales se describen a continuacin: Calidad y precio; Servicio a clientes; Aprovechamiento de sinergias y consolidacin operativa; Desarrollo del valor de las marcas; Apoyo a los insumos estratgicos; Crecimiento y consolidacin de operaciones internacionales; Diversificacin de productos; Certificacin, mejora e innovacin de procesos; y Estrategia social

b) CULTURA ORGANIZACIONALLa respuesta es simple: elevados salarios, prestaciones muy por encima de la media; posibilidad de acceder a la compra de acciones y un ambiente de trabajo sano, bajo el cobijo de 10 premisas: respeto, confianza, libertad, justicia, honestidad, austeridad, productividad, calidad, solidaridad y subsidiaridad.

. KIMBERLY CLARK

a) LIDERAZGO ESTRATGICONuestra cultura es muy consistente y se refleja en grandes y pequeas acciones conectadas, que abarcan los diferentes componentes de un buen clima laboral. Sin embargo, en KC Per creemos profundamente que nuestros lderes son la base fundamental para fortalecer nuestra cultura, construir un excelente ambiente laboral y llevar a la compaa a un siguiente nivel. Bajo este contexto, una de nuestras prcticas ms valoradas por los lderes y por todos los otros colaboradores al sentir el impacto en cascada, son los planes especficos que tenemos para desarrollar competencias de liderazgo en 3 foros: Plan de Lderes, DHL (Desarrollo de habilidades de liderazgo para mandos medios) y plan de supervisores. Estamos atentos a proporcionar los espacios necesarios donde se les brinda herramientas que les permitan desarrollar sus habilidades de liderazgo, incrementar sus conocimientos tcnicos, conocer las nuevas tendencias, reforzar nuestra cultura, fortalecer los vnculos de confianza entre ellos; pero principalmente se crean momentos de reflexin y crecimiento que los inspiran no solo a ser mejores lderes, sino en convertirse en role Model y verdaderos referentes de nuestra cultura.Para nuestra compaa el tema de gente no es un tema solo del rea de LCO (Liderazgo y cultura organizacional), sino es transversal a toda la compaa, siendo cada lder responsable de cuidar, motivar y hacer crecer a la gente. Adems de este principio, nuestra compaa si tiene un presupuesto asignado para actividades especficas como capacitacin, eventos, programas de bienestar, entre otros; pero lo importante es entender que lo concebimos siempre como una inversin que retorna en tener gente feliz y comprometida con la compaa.

b) CULTURA ORGANIZACIONALDesde sus prcticas integrales de contratacin e ingreso, como las canastas de obsequio que brinda a sus empleados que han tenido hijos, hasta un intercambio de ideas globales para compartir puntos de vista sobre el negocio, la compaa nunca pierde de vista lo que define como la Kultura Kimberley-Klark. Y sus empleados aprecian el foco puesto sobre su bienestar, que incluye el tema fundamental de ofrecerles condiciones seguras de trabajo en fbrica. La seguridad industrial es una prioridad, dice uno de sus empleados. Se preocupan por m, para que no me lastime.Esa atencin a la cultura del lugar de trabajo y el medio ambiente, ha propulsado a Kimberly-Clark al tope de la lista de las Mejores Multinacionales para Trabajar en Amrica Latina este ao.Un empleado describe el clima en Kimberly-Clark de esta manera: Todos nos conocemos, estamos orientados hacia el mismo objetivo y nos apoyamos mutuamente.

. PARDOS CHICKEN

5. LIDERAZGO ESTRATGICOLiderazgo Transnacional: Cada jefe de rea gua y motiva a sus empleados que tiene a su cargo. Si cumplen se les otorga un recompensa.

Liderazgo Carismtico: Los lderes tienen la habilidad de comunicar la visin propuesta por la organizacin la cual posteriormente ser comunicada a travs de la atencin a los comensales asistentes al restaurante.

Liderazgo Treansformacional: Se centra en ayudarse mutuamente a mirar por los demas, a estar alentando y mirar hacia afuera de la organizacin como un todo.

Liderazgo Visionario: Se da mayormente en los altos cargos de la organizacin de Pardos los gerentes tienen las caracteristicas de crear y proponer objetivos que comuniquen una vision realista creible y atractiva del futuro.

5. CULTURA ORGANIZACIONAL:

Cuentan con el manual de cultura Pardos el cual es repartido por todas las franquicias cuyo objetivo es crear felicidad en el ambiente de trabajo para que as los empleados puedan brindar la misma a los clientes generando una atmosfera y experiencia de calidad y felicidad como si estuvieran comiendo en familia. Existe tambin un ambiente de respeto, amistad y camarera entre los empleados que es impulsado por los jefes y supervisores

La personas obtienen una recompensa como refuerzo de una buena accin que quieren lograr que se repita, por ejemplo: Cada fin de mes se elige al empleado del mes, logrando que el empleado premiado repita su buena conducta deseada.

Equipos: Se realizan equipos para cubrir todo el establecimiento(salones), estos equipos estn formados segn las habilidades y compatibilidad que existan entre los mozos anfitrionas y corredores