Trabajo de riesgos horna

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

IMPLEMENTACION DE UNA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS Y SU CONTRIBUCIÓN EN LAS UTILIDADES DE LA EMPRESA INVERSIONES TERMOKAR E.I.R.L DE LA CIUDAD DE TRUJILLO

PERIODO 2012

AUTORES:

HORNA MIRANDA, JULIOPIZAN REYES, KITTYVILLAREAL MAURTUA, MIGUELVILCA BAUSTISTA, CYNTHIA

ASESOR:DOC. HIDALGO LAMA, JENRY

TRUJILLO, JUNIO DEL 2013

INDICE:

I. DATOS GENERALES.1.1. Información del Sector ……………………………………………………7

1.1.1. Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa…………1.1.1.1 Misión de la empresa………………………………………1.1.1.2 Visión de la empresa………………………………………1.1.1.3 Análisis FODA de la empresa…………………………………..

1.1.2. Entorno1.1.2.1. Principales competidores……………………………………1.1.2.2. Principales Proveedores……………………………………1.1.2.3. Mercado……………………………………………………….1.1.2.4. Clientes………………………………………………………1.1.2.5. Entorno económico (índices estadísticos)…………………

1.2. Descripción General de la Empresa.1.2.1. Breve descripción general de la Empresa…………………………….1.2.2. Organización de la Empresa (Organigrama)………………………….

1.3. Proceso Productivo1.3.1. Principales productos o servicios.……………………………..1.3.2. Materia prima que utiliza……………. ……………………….1.3.3. Diagrama de Flujo productivo de la Empresa………………….

II. TAREA ACADEMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN- Marco Referencial

o Marco Teórico…………………………………………………o Antecedentes…………………………………………………o Justificación…………………………………………………….

Enunciado del problema a investigar…………………………… Objetivos: General / Específicos………………………………… Hipótesis.…………………………………………………………… Resultados y Análisis……………………………………………… Conclusiones………………………………………………………… Recomendaciones………………………………………………….

Referencias Bibliográficas.

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1. DATOS GENERALES.

1.1 Información del Sector

1.1.1 Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa.

1.1.1.1 MISIÓN DE LA EMPRESA

Inversiones Termokar E.I.R.L. tiene como misión principal la fabricación de autopartes en fibra de vidrio para ómnibus, garantizando la calidad de las mismas desde su propia concepción mediante un diseño basado en los requerimientos del transporte terrestre nacional y necesidades de nuestros clientes, siempre en el marco de la legislación vigente.

FUENTE: Inversiones Termokar E.I.R.L.

1.1.1.2 VISIÓN DE LA EMPRESA

Inversiones Termokar E.I.R.L.”, espera alcanzar, a corto plazo, un posicionamiento de liderazgo y competitividad dentro del mercado de carrocerías de ómnibus para el transporte terrestre y autopartes en fibra de vidrio, para lograr así un primer lugar y excelencia en el mercado nacional; y a mediano plazo en el mercado latinoamericano,

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mejorando continuamente los procesos, así mismo, ofrecer productos terminados de óptima calidad.


1.1.1.3 Análisis FODA de la empresa

Fortalezas

Curva de la experiencia (personal y trabajadores altamente capacitados)

Calidad del producto (óptima)

Menor tiempo de entrega.

Maquinaria adecuada.

Menor peso de carrocerías vs. Competencia nacional

Competitividad en precio con el exterior.

Oportunidades

Prohibición de carrozado sobre chasis de camión.

Posicionamiento modelo de piso y de piso y medio.

Desarrollo de nuevo modelo de dos pisos.

Necesidad de renovación del parque automotor (Urbano e interprovincial)

Reducción de antigüedad máxima de vehículos quince (15)años

Debilidades

Presencia de informalidad con precios bajos

Carencia de soporte publicitario

Falta de Imagen de la empresa

Marca con un (4) años en el mercado

Ubicación distante de Lima (centralización)

Limitación en infraestructura para producción

Limitación en infraestructura post-venta

Sistema Tributario vigente (imposición de altos impuestos al sector industrial en el Perú)

Amenazas

Oferta de carrocerías extranjeras (importaciones)

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Política de reducción arancelaria

Presencia de carroceros informales

ANÁLISIS INTERNO

MATRIZ FODO

FORTALEZAS

Curva de la experiencia Calidad del producto Menor tiempo de entrega Maquinaria adecuada Menor peso de carrocerías

vs. Competencia nacional Competitividad en precio con

el exterior Líneas de financiamiento

DEBILIDADES




Marca con 1 año en el mercado

Ubicación distante de LimaLimitación en

infraestructura para producción


Sistema Tributario vigente

OPORTUNIDADES

Prohibición de carrozado sobre chasis de camión.

Posicionamiento modelo de piso y de piso y medio.

Desarrollo de nuevo modelo de dos pisos.

Necesidad de renovación del parque automotor

Reducción de antigüedad máxima de vehículos 15 años

ESTRATEGIAS (FO)

Los trabajadores tienen gran experiencia en modelo de piso y de piso y medio, por tanto van a producir las carrocerías de alta calidad y en un menor tiempo de entrega.

Tienen la maquinaria adecuada para poder reducir la antigüedad de vehículos hasta 15 años como máximo.

Gracias a la línea de financiamiento que poseen

ESTRATEGIAS (DO)

La gran demanda del modelo de piso y piso medio, permite que las empresas informales inviertan en ellos, y se presenten al mercado con precios más bajos.

El mercado exige nuevos modelos y para ello se necesita una infraestructura para producción y post venta más amplia.

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pueden invertir en nuevos modelos como el de dos pisos


ANÁLISIS EXTERNO

MATRIZ FADA

FORTALEZAS

Curva de la experiencia Calidad del producto Menor tiempo de

entrega Maquinaria adecuada Menor peso de

carrocerías vs. Competencia nacional

Competitividad en precio con el exterior

Líneas de financiamiento

DEBILIDADES




Marca con 1 año en el mercado

Ubicación distante de Lima

Limitación en infraestructura para producción


Sistema Tributario vigenteAMENAZAS

Oferta de carrocerías extranjeras

Política de reducción arancelaria

Presencia de carroceros informales

ESTRATEGIA (FA)Hay competencia nacional y

extranjera pero gracias a nuestra curva de aprendizaje, la calidad del producto, menor tiempo de entrega podemos competir y salir beneficiados.

Tenemos ventaja sobre empresas informales, ay que nosotros tenemos acceso a líneas de financiamiento y crédito, lo que no va tener una informal, ya que no se acoge a la ley

ESTRATEGIA (DA) La oferta de carrocerías

extranjeras comparado con continental que tiene un año en el mercado, ofrece mayor seguridad a los consumidores.

Las políticas de reducción arancelarias hacen que el mercado extranjero puede bajar sus precios, mientras que nuestra empresa esta acogida ala ley por lo que tiene un costo mas(tributos) en su producción , es decir precios mas altos.


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1.1.2 ENTORNO

1.1.2.1 PRINCIPALES COMPETIDORES.

ARMO S.A.C:

Es una fábrica construida con esfuerzo y capital peruano, inicio sus actividades en el año 1993, en la ciudad de Lima enfocados en el rubro de transporte como fabricantes de ventanas para buses urbanos e interprovinciales.

Después de un largo recorrido, en el año 2009 iniciamos un proyecto de elaboración de accesorios en PVC, con la experiencia que contábamos fusionada con nuestra creatividad y la calidad que nos caracteriza, ampliamos nuestra gama de accesorios de gran demanda en la actualidad.

Hoy en día somos una empresa consolidada en el rubro de transporte, proveedora a nivel nacional e internacional de empresas reconocidas, manteniéndonos siempre a la vanguardia del mercado.

http://www.ventanasarmo.com/

CARROCERÍA ALVA BALLENA S.A.C:

o Gerente General: Alva Polo Celso Leoncioo RUC: 20482169865o Razón Social: CARROCERIA ALVA BALLENA S.A.C.o Tipo Empresa: Sociedad Anónima Cerradao Dirección Legal: Sec. Villa Industrial Mza. 18 Lote. 05 C.P.el Milagro Distrito /

Ciudad: Huanchacoo Provincia: Trujilloo Departamento: La Libertado Perfil de Carrocería Alva Ballena S.A.C.:

o Empadronada en el Registro Nacional de Proveedores

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http://www.ventanasarmo.com/

1.1.2.2 PRINCIPALES PROVEEDORES.

Nº RUC RAZON SOCIAL PRINCIPALES PRODUCTOS20338570041 PRAXAIR PERÚ S.R.L.20354695911 CONSORCIO FERRETERO S.A.20417926632 MOTORES DIESEL ANDINO S.A.

20427712959 IINGENIERIA Y DESARROLLO DEL CAUCHO S.A.C.

20257226558 APPLE GLASS S.A.C.20445297772 DISTRIBUIDORA MOVIZA S.R.L.20473938929 INDURA S.A.20480921870 FABRICACIONES CJL S.A.C.20481268983 COLOR MOVIL DO2MIL S.A.C.20512681051 POLIURETANO INYECTADO S.A.C.10072269077 JORGE LUIS HIGA NISHIMURA

10433375896 JOSE LUIS MACA PINILLOS

20100083877 CORPORACION MIYASATO20101328784 TAPICERIA AUTOMOTRIZ ARICA S.A.C.20101461786 MOTOREX S.A.20131609290 COMERCIAL RC S.R.L.20175638742 REPUESTOS Y SERVICIOS ELECTRICOS ANGULO

1.1.2.3 MERCADO

COBERTURA GEOGRÁFICA DE MERCADO:

- Actualmente la posición en el mercado es

a nivel nacional, produciendo carrocerías

para empresas de transporte cuyas rutas

derivan de nuestra costa a la sierra y

selva peruana.

8 Rutas y provincias de empresas de transportes

(Nuestro clientes)

1.1.2.4 CLIENTES

Nº RUC RAZON SOCIAL

20481148066 METALBUS S.A.20354243777 FACTORIA BRUCE S.A.C.32392447 CORTEZ VILLAR ELMER SAUL10035957087 ALAMO ALVAREZ JOSE20100041953 RIMAC INT. CIA DE SEGUROS Y REASEGURADOS20100968470 TOLMOS ESPINOZA20114111342 AMERICA EXPRESS S.A.20119812161 EXPRESO TURISMO TACNA INTERNACIONAL20222862851 CIA. DE SERVICIO COSMOS S.A.20274095122 TURISMO EJECUTIVO S.R.L.20480921870 FABRICACIONES CJL S.A.C.20502797230 DIVEIMPORT S.A.20481643580 TITO BUS S.A.C.

FUENTE: INVERSIONES TERMOKAR

1.1.2.5 ENTORNO ECONÓMICO.

Empresas de Transportes Terrestre – La Libertad

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Rivalidad Entre Empresas Competidoras:En nuestra ciudad existen 5 empresas dedicadas a la fabricación de carrocerías para vehículos que ya están establecidas y que son competidores tanto por calidad y precio.• Armo S.A.C• Metalbus S.A. • Industrias Metálicas Pairazaman S.A.C.• Halcón S.A.• Factoría Bruce S.A.

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Capacidad De Negociación De Los Consumidores:

• Cartera de clientes relativamente óptima, los cuales muestran fidelización.• Mensualmente se les brinda servicios de reparación y mantenimiento de los

buses que les vendemos y otro que tengan en particular. • La relación que se tiene con ellos es bastante amplia, ya que el Gerente, el cual

está encargado del Área de Ventas, les brinda un trato amable y cumple con las expectativas de los usuarios

Ingreso Potencial De Nuevos Competidores

• Se plantea que existen diferentes factores que dificultan el acceso para que nuevos competidores se incorporen a la industria. Esto no significa que no participen en dicho mercado con nueva tecnología.

Desarrollo Potencial De Productos Sustitutos • No hay sustitutos a precios competitivos.• Las alternativas no tienen la calidad, desempeño y otros atributos

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Capacidad De Negociación De Los Proveedores

• El poder del proveedor es relativamente alto, puesto que no tiene sustitutos y los distribuidores son pocos en el mercado nacional.

1.2 Descripción General de la Empresa.

1.2.2 Breve descripción general de la Empresa.

Inversiones Termokar , empezó en el año 2009 con la instalaciones de sistemas de calefacción para buses , posteriormente en el 2010 debido a la necesidad de las empresas por el amplio sector de carrocerías , empezó a producir autopartes en fibra de vidrio convirtiéndose en el producto más requerido por las empresas del sector en el 2012 se inició con la fabricación de asientos para todo tipo de bus y transporte urbano Inversiones Termokar empezó como una mype, posteriormente en el 2013 paso a ser una

mediana empresa , debido al nivel de ventas en incremento, tiene como objetivo , la satisfacción de la calidad en nuestros productos por lo cliente

Termokar se inició con ventas en Trujillo y posteriormente amplio sus clientes en Lima y provincias, Piura, Tarapoto, Puno, y Cuzco.

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1.2.3 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

1.3 Proceso Productivo:

1.3.2 Principales productos o servicios.-o Fabricación de autopartes en fibra de verde para Carrocerías de

ómnibus de todo tipo, furgones, tolvas, carretas, cama - baja, cisternas, para vehículos Comerciales e Industriales.

o Fabricación è instalación de asientos ( personales , vip personales, interprovinciales y urbanos) para buses

o Fabricación è instalación de sistemas de calefacción para buses.

1.3.3 DIAGRAMA DE FLUJO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA.

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II. TAREA ACADEMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

2.1 MARCO REFERENCIAL

2.2 MARCO TEÓRICO.

2.2.1 NORMAS TÉCNICAS DE GESTIÓN DE RIESGOS:

Administración de riesgos es un término aplicado a un método lógico y sistemático de establecer el contexto, identificar, analizar, evaluar, tratar, monitorear y comunicar los riesgos asociados con una actividad, función o proceso de una forma que permita a las organizaciones minimizar pérdidas y maximizar oportunidades. Administración de riesgos es tanto identificar como evitar o mitigar pérdidas. La administración de riesgos es reconocida como una parte integral de las buenas prácticas gerenciales. Es un proceso iterativo que consta de pasos, los cuales, cuando son ejecutados en secuencia, posibilitan una mejora continua en el proceso de toma de decisiones.

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En la actualidad existen varias metodologías para el correcto tratamiento de los riesgos. Cada organización decide que metodología utilizar, dependiendo de factores como la actividad económica y el mercado. La metodología con que trabaja la empresa en donde se realizó la práctica empresarial, es el estándar australiano neozelandés (AS/NZS 4360:1999). La elección del estándar va ligada con la norma técnica colombiana NTC 5254. Esta norma técnica es fundamentalmente una homologación de la norma Australiana. El estándar australiano provee una guía genérica para el establecimiento e implantación del proceso de gestión integral de riesgos involucrando el establecimiento del contexto y la identificación, análisis, evaluación, tratamiento, comunicación y el monitoreo en curso de los riesgos. Este estándar puede ser aplicado a todas las etapas de la vida de una actividad, función, proyecto, producto o activo. El beneficio máximo se obtiene generalmente aplicando el proceso de administración de riesgos desde el principio.

2.2.2 POLÍTICA DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS

La organización define y documenta la política para administración de riesgos, incluyendo los objetivos y su compromiso con la administración de riesgos. La política de administración de riesgos debe ser relevante para el contexto estratégico de la organización y para las metas, objetivos y naturaleza del negocio. La gerencia asegurará que ésta política es comprendida, implementada y mantenida en todos los niveles de la organización

1.2 REQUERIMIENTOS DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS

1.3.1. Compromiso gerencial: La organización debe asegurar que:

• Se establecerá, implementará y mantendrá el sistema de administración de riesgos, de acuerdo con este estándar • Se reportará el desempeño del sistema de administración de riesgos a la gerencia de la organización para revisión y como base para su mejora.

1.3.2. Responsabilidad y autoridad: Deberá definirse y documentarse la responsabilidad, autoridad e interrelaciones del personal que realiza y verifica el trabajo que afecta la administración de riesgos, particularmente para los profesionales que necesitan la libertad y autoridad organizacional para realizar una o más de las siguientes acciones: • Iniciar acciones para prevenir o reducir los efectos adversos de los riesgos

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• Controlar el tratamiento posterior de los riesgos hasta que el nivel de riesgo se haga aceptable • Identificar y registrar cualquier problema relativo a la administración de riesgos • Iniciar, recomendar o proveer soluciones a través de los canales asignados. • Verificar la implementación de soluciones • Comunicar y consultar interna y externamente según corresponda.

1.3.3. Recursos: La organización debe identificar los requerimientos de recursos y proveer recursos adecuados, incluyendo la asignación de personal entrenado para las actividades de administración, desempeño del trabajo, y verificación incluyendo la revisión interna.

1.3.4. Revisión gerencial: El ejecutivo de la organización debe asegurar que se lleve a cabo una revisión del sistema de administración de riesgos a intervalos especificados, suficiente para asegurar su continua conformidad y efectividad para satisfacer los requerimientos de este estándar, y las políticas y objetivos de administración de riesgos establecidos en la organización. Deberá llevarse a cabo un registro de tales revisiones.

1.3 VISTA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS

1.4.1. General:

La administración de riesgos es una parte integral del proceso de administración. La administración de riesgos es un proceso multifacético, aspectos apropiados del cual son a menudo llevados a cabo mejor por un equipo multidisciplinario. Es un proceso iterativo de mejora continua.

1.4.2. Elementos principales: Los elementos principales del proceso de administración de riesgos son los siguientes:

• Establecer el contexto: establecer el contexto estratégico, organizacional y de administración de riesgos en el cual tendrá lugar el resto del proceso. Deberían establecerse criterios contra los cuales se evaluarán los riesgos y definirse la estructura del análisis

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• Identificar riesgos: Identificar qué, por qué y cómo pueden surgir las cosas como base para análisis posterior • Analizar riesgos: Determinar los controles existentes y analizar riesgos en términos de consecuencias y probabilidades en el contexto de esos controles. El análisis debería considerar el rango de consecuencias potenciales y cuán probable es que ocurran esas consecuencias. Consecuencias y probabilidades pueden ser combinadas para producir un nivel estimado de riesgo • Evaluar riesgos: Comparar niveles estimados de riesgos contra los criterios preestablecidos. Esto posibilita que los riesgos sean ordenados como para identificar las prioridades de administración. Si los niveles de riesgo establecidos son bajos, los riesgos podrían caer en una categoría aceptable y no se requeriría un tratamiento • Tratar riesgos: Aceptar y monitorear los riesgos de baja prioridad. Para otros riesgos, desarrollar e implementar un plan de administración específico que incluya consideraciones de fondeo • Monitorear y revisar: Monitorear y revisar el desempeño del sistema de administración de riesgos y los cambios que podrían afectarlo • Comunicar y consultar: Comunicar y consultar con interesados internos y externos según corresponda en cada etapa del proceso de administración de riesgos y concerniendo al proceso como un todo.

La administración de riesgos se puede aplicar en una organización a muchos niveles. Se lo puede aplicar a nivel estratégico y a niveles operativos. Se lo puede aplicar a proyectos específicos, para asistir con decisiones específicas o para administrar áreas específicas reconocidas de riesgo.

La administración de riesgos es un proceso iterativo que puede contribuir a la mejora organizacional. Con cada ciclo, los criterios de riesgos se pueden fortalecer para alcanzar progresivamente mejores niveles de administración de riesgos. Para cada etapa del proceso deberían llevarse registros adecuados, suficientes como para satisfacer a una auditoría independiente.

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1.5 PASOS EN EL DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS

Paso 1. Respaldo de alta gerencia:

Desarrollar una filosofía de administración de riesgos organizacional y toma de conciencia sobre ‘riesgos’ a nivel de la alta gerencia. Esto podría ser facilitado mediante entrenamiento, educación y síntesis a la gerencia ejecutiva. • Es necesario el apoyo permanentemente activo del Presidente (CEO) de la organización • Se necesita que patrocine la iniciativa un gerente ejecutivo principal o un “campeón” similar (o un grupo) • Todos los ejecutivos principales deben dar pleno apoyo.

Paso 2. Desarrollar la política organizacional:

Desarrollar y documentar una política y estructura corporativa para administrar los riesgos, a ser endosada por el ejecutivo de la organización e implementada en toda la organización. La política debe incluir información tal como: • Los objetivos de la política y explicación para administrar los riesgos • Los vínculos entre la política y el plan estratégico / corporativo de la organización • El alcance, o el rango de aspectos a los cuales se aplica la política • Guía de lo que puede ser considerado como riesgo aceptable • Quién es responsable por administrar riesgos

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• El apoyo / capacidad disponibles para asistir a los responsables de administrar riesgos • El nivel de documentación requerido • El plan para revisar el desempeño organizacional en relación con la política.

Paso 3. Comunicar la política:

Desarrollar, establecer e implementar una infraestructura o medidas para asegurar que la administración de riesgos se convierte en una parte integral de los procesos de planeamiento y administración y de la cultura general de la organización. Esto puede incluir: • Establecer un equipo que comprenda personal de alta gerencia para ser responsable por las comunicaciones internas acerca de la política • Procurar la toma de conciencia acerca de la administración de riesgos • Comunicación / diálogo en toda la organización acerca de administración de riesgos y la política de la organización • Adquirir pericia en administración de riesgos, ej.: consultores, y desarrollar destrezas en el personal a través de la educación y capacitación • Asegurar niveles apropiados de reconocimiento, recompensas y sanciones • Establecer procesos de administración de desempeño.

Paso 4. Administrar riesgos a nivel organizacional:

Desarrollar y establecer un programa para administrar riesgos a nivel organizacional a través de la aplicación del sistema de administración de riesgos. El proceso de la administración de riesgos debería estar integrado con los procesos de planeamiento estratégico y administración de la organización. Esto involucrará documentar: • El contexto de la organización y de la administración de riesgos • Los riesgos identificados para la organización • El análisis y evaluación de estos riesgos • Las estrategias de tratamiento • Los mecanismos para revisar el programa • Las estrategias para procurar la toma de conciencia, la adquisición de pericia, la capacitación y la educación.

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Paso 5. Administrar riesgos a nivel de programa, proyecto y equipo: Desarrollar y establecer un programa para administrar los riesgos para cada área sub-organizacional, programa, proyecto o actividad de equipo a través de la aplicación del proceso de administración de riesgos. El proceso para administrar riesgos debería estar integrado con otras actividades de planeamiento y administración. Debería documentarse el proceso seguido, las decisiones tomadas y las acciones planeadas.

Paso 6. Monitorear y revisar:

Desarrollar y aplicar mecanismos para asegurar revisiones de los riesgos sobre la marcha. Esto asegurará que la implementación y la política de administración de riesgos se mantengan relevantes, dado que las circunstancias cambian todo el tiempo y se hace vital la revisión de las decisiones anteriores. Los riesgos no son estáticos. También debería monitorearse y revisarse la efectividad del proceso de administración de riesgos.

3 ANTECEDENTES.

EL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL DE PREVENCIÓN DE RIESGOS EN ALTA

GESTIÓN- Autores: Antonio García Borge- Localización: Capital humano: revista para la integración y desarrollo de los

recursos humanos, ISSN 1130-8117, Año nº 15, Nº Extra 158, 2002 (Ejemplar dedicado a: Trabajo temporal) , págs. 42-44

- Resumen

En Alta Gestión la Prevención de Riesgos Laborales se ha hecho operativa a través de un sistema de gestión integral que destierra las políticas reactivas, basadas en la reacción a posteriori, y se compromete con las actividades preventivas dirigidas a facilitar la integración y participación de todos los trabajadores, tanto propios como en misión. Este posicionamiento responde al convencimiento de que sólo con estrategias amparadas en un compromiso continuo de mejora se pueden alcanzar altas cotas de eficacia en la gestión, especialmente en aspectos donde se exige una especial responsabilidad como es el de la prevención de los riesgos laborales.

http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=263885

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GESTIÓN DE RIESGOS CALITEL E-PROCESS LANZA UNA NUEVA VERSIÓN PARA ADMINISTRACIÓN LOCAL Y AÑADE UN NUEVO MÓDULO DE GESTIÓN DE RIESGOS

- Localización: Qualitas hodie: Excelencia, desarrollo sostenible e innovación, ISSN 1133-2417, Nº. 96, 2004 , pág. 74

- Resumen

El sistema Calitel e-Process es una herramienta de gestión de calidad que permite a los ayuntamientos la puesta en marcha y/o posterior gestión integral de sistemas de calidad, medio ambiente, prevención de riesgos laborales y recursos humano, encuadrándose en una filosofía de cero papeles y mejora contínua. Por su parte, su nuevo módulo e-Risk permite una gestión sin dificultades de los riesgos laborales.

EL PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS COMO COMPONENTE INTEGRAL DE LA

GESTIÓN EMPRESARIAL- Autores: María Isabel Martínez Torre-Enciso, Isabel Casares San José Martí- Localización: Boletín de estudios económicos, ISSN 0006-6249, Vol. 66, Nº 202,

2011 , págs. 73-93- Resumen

La gerencia de riesgos en un entorno global se está perfilando como una estrategia financiera y empresarial que proporciona una importante ventaja competitiva a las empresas que disponen de ella, así como un importante incremento en el mercado. En este sentido, la norma básica aplicada en el ámbito de las empresas cotizadas es COSO II, si bien, hasta ahora no existía una norma global y amplia que pudiese aplicarse a todo tipo de empresas, todo tipo de sectores, a lo largo de toda la vida de una organización, y a la práctica totalidad de sus actividades. Este artículo profundiza en los avances que la Norma ISO 31000:2009 hace sobre el documento COSO II (2004) analizando cómo esta Norma Internacional aporta principios y directrices genéricas sobre la gestión del riesgo que pueden ser utilizados por cualquier empresa, asociación (pública, privada o comunitaria) o personas a nivel de grupo o individualmente, siempre dentro de las Normas de Buen Gobierno Corporativo que exigen el establecimiento de una gerencia de riesgos que permita la toma de decisiones en éste ámbito.


3.2 JUSTIFICACIÓN:

El Presente trabajo de investigación gestión integral de riesgos y su contribución a las utilidades de la empresa inversiones Termokar E.I.R.L de la ciudad de trujillo periodo 2012 nos sirve para que nosotros como futuros administradores de empresas, tener en cuenta que los diversos riesgos que tenemos que estar consciente que pueden sucedernos a la hora que

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tengamos una empresa, de hecho que es unos de los factores importantes que debemos tener énfasis para el buen manejo y así pueda contribuir en las utilidades que podemos generar a través de un buen manejo de gestión integral de riesgos.

Va a tener una consecuencia muy importante para nosotros, ya que nos permitirá como evaluar y tener los conocimientos debidos para poder tener un buen manejo de las diversos riesgos que existen en un mundo globalizado como el de hoy.

Como empresarios, vamos a tener un provecho, un beneficio de como tenemos que manejar nuestras empresas a través de las diversas maneras de gestionar los riesgos que se puede generar durante el periodo que dure la empresa.

La Gestión de Riesgos puede realizar una enorme contribución ayudando a la organización a gestionar los riesgos para poder alcanzar sus objetivos.

La información encontrada, es importante, ya que tenemos que utilizar en la vida diaria como administradores y futuros negociantes en la localidad de Trujillo, tener en cuenta que riesgos, que medidas, como afectaría mi empresa si tomo una buen gestión de riesgos, de qué manera contribuiría con el manejo y así de esta manera tener las ganancias y utilidades que nos proyectamos a iniciar un negocio.Todo lo nuevo tiende a transformar las ideas que tenemos hoy, y que mañana van a tener relevancia en el manejo de nuestras empresas, de las cuales no sabíamos que era riesgo, como iba a contribuir en las utilidades de la empresa, de qué manera podemos evitar los riesgos más críticos que podemos controlarlos, analizarlos, y así poder combatir y contrarrestarlos para un buen manejo de nuestra empresa.

3.2.2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA A INVESTIGAR.

¿LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS PODRA CONTRIBUIR CON LAS UTILIDADES DE LA EMPRESA INVERSIONES TERMOKAR E.I.R.L DE LA CIUDAD DE TRUJILLO PERIODO 2013?

3.2.3 OBJETIVOS:

GENERAL:

LA IMPLEMENTAR UNA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS QUE CONTRIBUYA EN LAS UTILIDADES DE LA EMPRESA DE INVERSIONES TERMOKAR E.I.R.L. PERIODO 2013

ESPECÍFICOS.

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- ANALIZAR LOS PRINCIPALES RIESGO DE LA EMPRESA “INVESIONES TERMOKAR E.I.R.L.

- DIAGNOSTICAR LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA “INVESRIONES TERMOKAR E.I.R.L”

3.2.4 Hipótesis

Implementar políticas De acuerdo a una buena gestión de riesgos será factible tener una buena rentabilidad en el mercado.

Es atractivamente rentable la implementación de una gestión integral de riesgos para la contribución de utilidades en la empresa Inversiones Termokar E.I.R.L.

3.2.5 Resultados y Análisis.

-Los riesgos más importantes que afectarían la empresa seria en producción

1. Como percibe usted como trabajador el manejo de los riesgos dentro de la empresa

Excelente Muy bueno Bueno Malo

0

2

4

6

8

10

12

12

0

20

40

60

80

100

SI

NO

SINO

2. Esta de acuerdo a que se cree un sistema de gestion integral de riesgos (previamente diseñada para los trabajadores para que lo entiendan)

a) a) SI 29 96.5

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6b) B) NO 1 3.44c) Bueno 10d) Malo 0

3. Cree como trabajador que la implementacion de una nueva gestion de riesgos afecte su rendimiento

a) SI 0 0%b) NO 30 100%

1

2

0 5 10 15 20 25 30

NOSI

- El área de mayor riesgo es la de ensamblado de autopartes.

3.2.6 Conclusiones.

Como conclusiones más relevantes del estudio podemos que la empresa TERMOKAR tiene conciencia de que existen muchos riesgos alrededor de su actividad, pero no percibe todos ellos como amenazas potenciales, por lo que no ha adoptado especiales medidas de gestión o transferencia de los mismos. Así se observa, por ejemplo, con el riesgo de interrupción de negocio, la gestión de crisis y emergencias o la propia responsabilidad de los directivos.

3.2.7 RecomendacionesTener una política de gestión de riesgos en la empresa, más lo es procedimental y documentar cómo ha de ejecutarse esta política, de manera que todos los empleados actuales –y los que se incorporen en el futuro– sepan cómo actuar ante cada riesgo de igual manera y con el mismo procedimiento.

Referencias Bibliográficas.

https://na.theiia.org/translations/Spanish%20Documents/delaRosa_june07_artok2_spa__2_.pdf

http://www.pwc.com/ve/es/asesoria-gerencial/boletin/assets/boletin-advisory-edicion-12-2008.pdf

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http://www.inversionestermokar.com/

http://www.gloriamundi.org/ colección de artículos especializados en modelos de Valor al Riesgo.

http://www.defaultrisk.com/ colección de artículos especializados en modelos de riesgo de crédito


http://www.eumed.net/libros-gratis/2007b/283/82.htm

http://www.sbs.gob.pe/

http://definicion.de/contribucion/

ANEXOS

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http://definicion.de/contribucion/

http://www.sbs.gob.pe/repositorioaps/0/0/jer/REGUL_PROYIMP_BASIL_FUNSBS/Gestion_integral_de_riesgos-DCisneros.pdf

http://www.eumed.net/libros-gratis/2007b/283/82.htm



http://www.defaultrisk.com/

http://www.gloriamundi.org/

http://www.inversionestermokar.com/

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